UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

DIPLOMATURA DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

TRABAJO FINAL

ANALISIS GESTION DE COMPRAS EN AEROTRANSPORTE S.A

PRESENTADO POR:

GRUPO DE ESTUDIO:

Grupo Nro. 2
 INDICE

1. Nombre del proyecto de Mejora

2. Objetivo:
3. Antecedentes: Explicación de la empresa, rubro, ventas, Misión de la empresa.
4. Identificación del Área de Mejora
4.1. Situación actual
4.2. Identificar las causas del problema.
4.3. Formulación del objetivo
5. Plan de mejora
5.1. ¿Que se busca mejorar?
5.2. Áreas que impacta la iniciativa.
5.3. Identificación del impacto: Ahorros que se busca.
5.4. Impacto financiero, cuanto se estima ahorrar con esta iniciativa.
5.5. Tiempo de implementación.
5.6. Riesgos, factibilidad de la implementación.
5.7. Seguimiento.
1. Nombre del proyecto de Mejora
Analisis Gestion de Compras en Aerotransporte S.A

2. Objetivo:
•
•

3. Antecedentes: Explicación de la empresa, rubro, ventas, Misión de la empresa.

Aerotransporte S.A es una empresa peruana perteneciente al Grupo Romero , con
mas de 40 años en el mercado, especializada en la prestación de servicios
Aeronauticos Integrales de alta calidad para el transporte Aéreo Privado y
Comercial, vuelos VIP , vuelos charter de pasajeros y carga , evacuación
aeromedica asistida , servicio de operaciones de base fija (FBO) y taller de
mantenimineto aeronautico (TMA) con calidad eficiencia y altos estandares de
seguridad .
Amplia experiencia como operadores permitiendo identificar necesidades , creando
un servicio integral que permite que los clientes se enfoquen en sus actividades .
Los servicios estan garantizados por una larga trayectoria y amplia experiencia en el
sector , siempre comprometidos con la seguridad de las operdiones y en afianzar la
posicion de liderazgo y competitividad en el mercado con el fin de posicionarse a
nivel nacional e internacional como la organización lider en brindar servicios
aeronauticos .
En el 2017, nuestra amplia flota y nuestra capacidad de gestión en la aeronáutica
civil a través de los años nos permitieron incursionar en la línea de negocio de
vuelos comerciales, bajo el nombre de ATSA AIRLINES. Apostamos en destinos en
el Perú que han surgido como sólidos atractivos turísticos que fomentan el
desarrollo del país y, por los cuales, ATSA AIRLINES busca aportar al ofrecer una
alternativa segura y confiable de transporte aéreo.
Tienen establecidido las siguientes caracteriticas de la cultura corporativa , que estan
presentes en cada una de las operaciones con el fin de lograr la mejora continua de
los sistemas :
ORIENTADOS AL CLIENTE: Nuestros Clientes son nuestra razón de ser por eso
los atendemos de manera individualizada, ágil y efectiva, con personal competente y
cortés, manteniendo comunicaciones abiertas y capacidad de respuesta acorde a sus
requerimientos y superando continuamente sus expectativas.
CUMPLIMOS CON LA NORMATIVIDAD: Cumplimos fielmente la legislación
relativa a nuestros Servicios, a la Salud del Trabajador, a la Seguridad y el Medio
Ambiente, procurando en todo momento cumplir con los requisitos del cliente e
incrementado su satisfacción.
QUEREMOS SER CADA VEZ MEJORES: Proveemos los recursos para la
implementación de esta política, promovemos la mejora continua de los procesos, la
eficacia y eficiencia de los Sistemas de Gestión, con la finalidad de incrementar la
satisfacción de nuestros clientes y superar sus expectativas, haciendo que esta
política sea de conocimiento de todo el personal de ATSA y se proyecte a nuestros
clientes.
PROMOCIÓN Y FORMACIÓN: Promoción y formación continua de nuestro
equipo humano, asegurando la efectividad de los mecanismos de participación,
desarrollando acciones de promoción y formación continua de nuestros
colaboradores, fortaleciendo e incrementado sus capacidades.
CUIDAMOS LA SALUD Y SEGURIDAD DE NUESTRA GENTE: Identificamos
Peligros, Evaluamos los riesgos laborales, con el fin de crear mecanismos de
prevención y controles adecuados, minimizando los riesgos en el desarrollo de
nuestras actividades, velando por la salud ocupacional de nuestros colaboradores y
manteniendo condiciones de seguridad adecuados en todas nuestras actividades.
PROTEGEMOS EL MEDIO AMBIENTE: Usamos en forma responsable los
recursos, con el propósito de prevenir riesgos de impacto, considerando los aspectos
significativos y contaminación ambiental en la prestación de nuestros servicios.
Cuenta con una de las mas importantes certificaciones internacionales del rubro
aeronautico en seguridad operacional : Basic Aviation Risk Standars (BARS) asi
como ISO 9001:2015 .

Misión
Brindar servicios aeronáuticos integrales con los más altos estándares de seguridad y
calidad con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes superando sus
expectativas.
Visión
Posicionarnos a nivel nacional e internacional como la organización líder en brindar
soluciones aeronáuticas integrales.
Reseña Histórica

Fuente : Pagina web

Flotas de Aviones :
- Piper Cheyenne
- Beechcraft 200
- Beechcraft 1900
- Antonov
- Fokker 50
- Q400
- Astra
- Gulfstram 200
 Principales Clientes :
- Pacifico
- Rimac
- Essalud
- Saludpol
- Repsol
- Mineras
- Marsa
- BCP

4. Identificación del Área de Mejora

4.1. Situación actual
Actualmente el área de Logistica presenta deficiencias en el, compras y despacho de
Organizaciones de Mantenimiento Aprobadas (OMA) y Medevac (Evacuaciones
Aeromedicas ) , debido a que esta ultima al ser un área que ha teniedo un gran
crcimiento en estos dos últimos años , no se logra establecer procedimientos para un
adecudo flujo de atención , compra y despacho a tiempo de los requerimientos
La falta de integración logística hace que las operaciones dentro de la empresa y la
interacción con las diferentes áreas se haga muy compleja y poco dinámica, creando
muchas restricciones y/o cuellos de botella en el flujo de información y procesos

I.1 Breve análisis del sector.

El sector de la logística, es un mercado que crece progresivamente en Perú y del que

cada vez más se reconoce su importancia, porque ofrece una oferta de servicios que
garantizan el desarrollo eficiente de los negocios.
En los últimos años se ha observado un mayor crecimiento en el sector logístico por la
capacidad de consumo y poder adquisitivo en provincias. Las compañías logísticas
deben ofrecer servicios que complementen su cadena de valor, almacenamiento,
distribución y manipulación, tanto para pequeñas, medianas y grandes empresas que
requieran espacios para un acopio seguro de mercancía.

I.2 Empresas competidoras principales.

ATSA, tiene 40 años en el mercado, pero viene creciendo junto al Grupo Romero en un
20% anual, apuntando a llegar a ser uno de los líderes en el mercado aeronautico en
servicio de vuelos nacionales e internacionles, carga y Medevac , pero por el momento
las siguientes empresas son los principales competidores:

• AEROLÍNEA DEL CARIBE – PERÚ SAC – "AER CARIBE - PERÚ SAC",es

una sociedad constituida como aerolínea en el año 2011, con Permiso de Operaciones de
Febrero de 2012 y Certificado AOC número 086 del 4 de Enero de 2013 expedidos por
la Dirección General de Aeronáutica Civil del Perú, para prestar el servicio de
transporte aéreo no regular de carga y correo, de acuerdo a nuestro Objeto Social
principal "Aviación comercial de transporte aéreo de pasajeros y carga, regular y no
regular nacional e internacional".
Imagen 5: Logo de la empresa Aer Caribe SAC

Fuente: web de la empresa

• AirMajoro : Está organizada para satisfacer un segmento del mercado turístico

receptivo y clientes corporativos. Cubriendo 90% territorio Nacional, además de vuelos
charters ejecutivos, carga y emergencias médicas.
Imagen 6: Logo de la empresa AirMajoto

Fuente: web de la empresa

Proveedores:
Los principales proveedores de ATSA refieren a empresas de carga y vuelos comerciales .
La facilidad de encontrar empresas que tengan aeronaves disponibles para operar es vital
para la empresa, para cubrir las necesidades de pedidos de sus clientes.

Empresa:
ATSA establece horarios de operaciones para los vuelos de carga y comerciales . Maneja
excepciones fuera del rango de horarios para temas de emergencia y son canalizados a
través del área de Marketing .

Clientes:
Repsol es el principal cliente en la empresa . Concentra el 50% de vuelos de carga .
Seguido de CMH, MINSUR , ESSALUD que representan el 25% , 15% y 10
%respectivamente, LA PODEROSA lleva el 5% de la demanda de los vuelos tanto carga ,
como de pasajeros .

I.3 Análisis cualitativo de la Cadena de Suministro

Para realizar el análisis cualitativo de la Cadena de Suministro de MAP, se empleará un

FODA y un Pest con la finalidad de analizar cualitativamente a la empresa y su
desempeño actual.
Podemos determinar que el Core Businnes actual de la empresa es brindar servicios de
carga, vuelos comerciales y Medevac , teniendo operador de car marcas del Grupo
Corpol, pero en el presente trabajo nos enfocaremos en el proceso en específico de
demora en la atencion de la solicitud de pedidos por el area de MEDEVAC y
Organizaciones de Mantenimiento Aprobadas (OMA), para poder mejorar el proceso de
compras, generando ahorro en la empresa.

FODA

Tabla 2: FODA de la empresa

Fuente: Propia

Como podemos analizar una de las grandes debilidades de la empresa es que el área de
compras y sus procesos son básicos, no claros y se debe proponer mejorar en las
funciones, mediante indicadores que también son escasos y no aplicativos a la realidad.

Fuerza de Porter:

Imagen 11: Fuerza de Porter

 Fuente: Propia

Según el análisis se infiere que se tiene que realizar mejoras urgentes en la empresa,
para mejorar el nivel de servicio, generando ganancias y ahorro para la compañía y
cumplir así con sus objetivos y lineamientos. Por lo tanto, luego de este análisis
cualitativo, podemos tener mayores luces de los problemas generales que se deben ir
abordando a lo largo del presente trabajo

I.4 Gestión de compras de la cadena de suministro de la empresa

Está más que comprobado que el área de Compras tiene o debería tener la “sartén por el
mango” para poder reducir los costos de una Empresa y que a su vez es traducida con
mayor competitividad de una empresa sobre otra. Dentro del estudio de la segunda parte
del presente TAF se revisará los análisis cualitativos del área de compras, su estructura
organizacional, sus funciones, sus proveedores, los principales problemas e
identificación de causas para que de esta forma se realice las mejoras respectivas y se
logre los objetivos de la empresa ATSA.

II. ANALISIS CUALITATIVO DEL AREA DE COMPRAS

II.1 Organigrama funcional.

 En Aerotransporte S.A , la gerencia de Cadena de suministro de empresa está alineada y
regulada el buen Gobierno Corporativo, las cuales resultan fundamentales para el logro
de los objetivos planteados, así como para la creación de valor.

Imagen 12: Organigrama de Aerotransporte S.A

Aerotransporte S.A

Gerencia de Logistica

Jefe de Almacén

Encargado de
Almacén

Compras Aeronauticas
Compras Locales , Imp Coordinador de
Facturaciones ,
y Comunicaciones Compras
y Exportaciones Importaciones Registro
Internacionales

Practicante

Fuente: Elaboración Propia

En el organigrama de la gestión de compras es ejecutada por la de Gerencia de Logistica

a través de los encargados tanto local y de importaciones, estos a su vez con el soporte
de un analista para ambos y apoyo de asistentes, con la finalidad de un mejor control en
el proceso.

II.2 Principales roles, funciones y políticas del Área.

En Multialmacenes del Perú SAC. (MAP), las gestiones de adquisición, compras,

estudio, selección y negociación con proveedores está a cargo de la Jefatura de
Operaciones y abastecimiento.
La política general de MAP en la gestión de abastecimiento se rige bajo prácticas de
transparencia y ética, asegurando el suministro de materia prima de calidad, mientras la
Gestión de Operaciones vela por el servicio de distribución y almacenaje, orientada a
prácticas que permitan el ahorro de la utilidad de la empresa, conservando así la
rentabilidad.

La función principal de las jefaturas en conjunto es asegurar una eficiente gestión de las
negociaciones y adquisiciones, con la finalidad de mantener los indicadores del área en
positivo, con margen de utilidades ahorradas para la empresa, asegurando la
rentabilidad de la operación, la empresa y la corporación.

Tabla 3: Rol de funciones de la Gerencia de CS.

COMPRAS

Su política es asegurar y supervisar los pasos que componen el proceso: la

planificación, desarrollo, fabricación, logística y distribución aplicando prácticas de
transparencia y ética que permitan asegurar el ahorro sustancial de gastos.

PUESTO FUNCIONES ALCANCE INTEGRANTES

GERENCIA DE -Administrar y Asegurar una eficiente Coordinador

CADENA DE controlar los recursos cadena de de
SUMINISTRO logísticos asignados en suministros. Planificación,
función del servicio y compras
bienestar del cliente locales e
tanto interno como importación
externo.
y Jefe de
-Velar por el
Almacén
mejoramiento continuo
de los procesos y
capacidades del
personal bajo su
mando.

Fuente: Propia.

Tabla 4: Rol de funciones de jefaturas de Compras

COMPRAS

Su política es asegurar la gestiona de manera eficiente y oportuna los procesos de

la cadena de suministro. Abastecimiento de insumos interno, almacenaje y la
distribución, con prácticas de transparencia y ética que permitan asegurar el
ahorro y satisfacción del cliente.

PUESTO FUNCIONES ALCANCE INTEGRANTES

COORDINADOR -Mantener y Necesario asegurar la 1 coordinador de

DE fortalecer el planificación anual, planeamiento, 1
PLANIFICACION Y sistema de mensual, semanal y analista, 2
ABASTECIMIENT información para diaria de la practicantes.
O la gestión que producción.
permita medir y
monitorear el
cumplimiento de
compromisos.

-Liderar el
proceso de
formulación de
las definiciones
estratégicas.

-Efectuar las
cubicaciones y
requerimientos
de materias
primas, insumos,
productos y otros
necesarios para
la producción.

-Control de la Necesario mantener la

exactitud de sus continuidad del
existencias. abastecimiento.

-Mantenimiento -Alcance hasta la

de la seguridad. gestión y colocación
de pedido con el
-Conservación proveedor.
de los
materiales.

--
Abastecimiento
nacional y
importaciones.
 JEFE DE OPERACIONES - Control de -Necesario manejar el 1 jefe de
(Vacante) almacén al presupuesto de Almacén,1
100%. operaciones Coordinador de
determinando el Almacén,1
-Manejo de ingreso y salida para coordinador de
distribución y determinar lo que se transformación,
almacenaje. debe adquirir en el 1 Coordinador
futuro. de SAC, 1
-Manejo de la coordinador de
logística. Distribución.

Fuente: Propia.
Objetivos Estratégicos 2019:
1. Desarrollar e implementar un modelo de planificación integrada de Demanda,
Inventarios y Operación, incorporando procesos de Cadena de Suministro.
2. Garantizar la continuidad del abastecimiento manteniendo un nivel adecuado de
inventarios, con plazos de entrega previsibles y menos capital de trabajo invertido.
4. Adecuar el modelo de gestión de almacenes a las necesidades actuales y futuras de la
operación.
5. Desarrollar el modelo de Gestión de transporte de la empresa mejorando la
productividad y asegurando la calidad del servicio a nuestros clientes.
6. Implementar un Sistema Integrado de Gestión de Distribución que nos permita
garantizar el cumplimiento de nuestra oferta de servicio.
7. Mejorar el proceso de compras y el servicio a los clientes internos.
II.3 Principales usuarios de Compra.

En la empresa Multialmacenes los usuarios que solicitan artículos para su posterior

compra son los clientes internos. Estos están divididos según el Core del Negocio y las
áreas de soporte.
Para el Core del negocio que es el almacenamiento y distribución, los pedidos son
solicitados por el área de almacén y distribución, siendo los principales artículos
productos que estén vinculados directamente con las diferentes operaciones como por
ejemplo son: las guías de salida y entrada, cintas de embalaje, carretillas, cajas frio
pack, palets, strech film, escalera de aluminio, racks, estantes, etiquetas, etc. Así mismo
en el área de distribución los principales artículos son algunos repuestos para el
mantenimiento de las unidades, como, por ejemplo: reparación de llantas, regulación y
revisión de frenos, juego de pastillas y jebes, filtros, aceites, bujías, repuestos en
general.
Para las áreas de soporte las cuales son áreas administrativas, comercial, infraestructura,
mantenimiento, seguridad, los artículos a solicitar son artículos de oficina, limpieza,
epps, extintores, etc.

II.4 Análisis de la Centralización / Descentralización del Área de Compras.

La coordinación de todas las actividades de compra es a través de una ubicación central

en el área de compras. Esta área está conformada por 4 personas, un comprador realiza
las compras locales y otro las importaciones ambos cuentan con 3 asistentes personales.

Se pueden destacar interesantes ventajas:

 Se elimina la multiplicación de esfuerzos incidiendo en un costo menor y en una

mayor eficiencia.
 Mayor volumen de información y transparencia de datos de proveedores y
transacciones de compra.
 Permite compras de productos mediante protocolos estandarizados.
 Permite desarrollar y mantener buenas relaciones con los proveedores. Además,
facilita al proveedor mantener relaciones con pocos compradores potenciando la
confianza y beneficiándose de los favores de la misma (descuentos, tolerancia,
etc.).
 En Map se cuenta con los dos modelos, los cuales eran explicados en el
desarrollo del presente trabajo.

II.5 Análisis del portafolio de proveedores.

MAP cuenta con un portafolio de 379 proveedores. Están divididos en 4 grupos según
su destino de los cuales Logística y Operaciones representan el 63% del total de
proveedores.

Tabla 5: Análisis del Portafolio de proveedores

 Grupos de Proveedores
300 240
200 132
100
5 2
0
Total

Fuente: La empresa

Tabla 6: Análisis de Pareto de Proveedores

Código Proveedor 2019 %
20536699563 INMOBILIARIA CORPOL S.A.C. S/. 762,601 37%
20545078369 LEONARDO EXPRESS EIRL S/. 272,939 13%
20503840121 REPSOL COMERCIAL SAC S/. 129,465 6%
20101614523 AGENCIA DE TRANSPORTES CHUNG S R LTDA S/. 98,792 5%
20521218097 INMOBILIARIA ALQUIFE S.A.C. S/. 98,061 5%
07936482 VARGAS GAMARRA JULIO BALTAZAR S/. 81,827 4%
20100412366 SAVAR AGENTES DE ADUANA S A S/. 70,816 3%
20331898008 LUZ DEL SUR S.A.A. S/. 52,252 3%
42233880 LOYOLA YATACO JOHANA S/. 46,917 2%
20498101641 G & C IMPERIAL CARGO SRL S/. 35,475 2%
20100210909 LA POSITIVA SEGUROS Y REASEGUROS S/. 31,411 2%
10290967771 BAUTISTA JANAMPA VIRGILIO S/. 24,510 1%
20555901179 MOVIL BUS S.A.C S/. 20,656 1%
20523621212 LINEA AMARILLA S.A.C. S/. 15,460 1%
20511995028 GAZEL PERU SOCIEDAD ANONIMA CERRADA - GAZEL PERU S.A.C S/. 12,368 1%
20104582428 PAPELERA DEL SUR S A S/. 12,356 1%
20508775319 MARA EXPRESS S.R.L S/. 12,223 1%
20514803090 P&S GROWTH BUSINESS CONSULTING SOCIEDAD ANONIMA CERRADA S/. 10,009 0%

Fuente: La empresa

En el cuadro se muestra el nivel de participación de los 18 principales proveedores del

primer semestre del 2019, según el monto en soles que representa para la compañía.

II.6 Análisis del proceso de homologación de proveedores

MAP no cuenta con un proceso de homologación de proveedores por lo que ninguno de

ellos se encuentra homologado. En el desarrollo del presente análisis de la Gestión de
Compras de la empresa, detallaremos todos los inconvenientes de no tener proveedores
certificados y/o homologados, pues en muchos casos se están incurriendo en gastos
innecesarios.
Por lo tanto se sugiere con urgencia realizar una homologación de los diferentes
proveedores ya que la evaluación constante a los proveedores puede derivar en un
mayor ahorro de costos, disminución de riesgos y ventajas en la contratación para
productos y servicios.

En el proceso de compras la evaluación de proveedores no solo debe ser al inicio sino

constante y en todo el proceso, Buscar un proveedor de manera constante y con una
inversión rentable en un mercado competitivo, en donde los precios siempre varían
junto con la oferta y la demanda. Por ello, es fundamental contar con ciertos criterios
para dicha evaluación, entre los cuales están:

 Los precios. Sirve para analizar si existen sobrecostos en los productos o

servicios brindados, así como para comparar las tarifas que otorgan la
competencia a comparación del proveedor actual.
 La reputación. Esto brindará confianza y credibilidad en cuanto a los precios,
procesos logísticos y materias primas.
 La localización. Considera aspectos como los tiempos de desplazamiento, los
posibles retrasos, la flexibilidad en las entregas, etc.
 La calidad de lo suministrado. Es un aspecto que varía según el tiempo, aún
más cuando se trata de productos tecnológicos.
 La calidad del servicio del proveedor. Si presentan dificultades de logística,
por ejemplo, puede aumentar los costos de transporte para la empresa. Por ello,
buscar un proveedor con un servicio más óptimo supondrá mayor rentabilidad.

Las relaciones con los proveedores deben plasmarse a largo plazo y se debe trabajar con
los mejores y para esto existe la homologación, ya que debemos buscar trabajar siempre
con los mejores, siendo esto un criterio primordial en la evaluación. Es un proceso
integral orientado que realizamos junto al proveedor. En el caso de Map, dada las
características del producto que distribuye y almacena, debe mantener a los mejores
proveedores en su cartera, ya que la fiabilidad de plazos, capacidad de adaptación debe
ser alta. Los medicamentos son productos muy sensibles, cualquier falla puede causar
grandes pérdidas a la empresa, como penalidad y hasta juicios por no cumplimiento.
Siendo un sector altamente sensible, por lo tanto un método podría ser el Scouting de
proveedores para mejorar la selección. Aumentando así la competitividad y mejora de
información de parte de nuestros proveedores.

La fiabilidad de plazos, la flexibilidad y capacidad de adaptación a las necesidades del

cliente, entre otros detalles, también son factores importantes. Muchos proveedores
ofrecen información transparente acerca de su suministro, lo que aumenta su
competitividad frente a las demás empresas.
 2.7 Mapeo de los procesos principales del ciclo de compras.

A continuación, se muestra el esquema de procesos realizados en el ciclo de compras de la Gerencia de Cadena de Suministro

Grafico 2: Esquema de Gestión de Contratos Proveedor

Fue
nte: La empresa
Grafico 3: Esquema de Gestión de Contratos Proveedor de Transporte

Fuente: La empresa
Se separa los diagramas de flujo, dado que en MAP se llevan a cabo estos 2 procesos de
forma aislada. Para el caso del prime diagrama refiere, a los requerimientos de
suministros indirectos que no forman parte del Core del negocio, esto se lleva de
manera centralizada por el área de Compras.
En el segundo diagrama, muestra el flujo de atenciones de pedidos a clientes en el que
se puede observar prácticamente la nula intervención del área de compras, no participa
ni en la elección de unidades, sus contratos, vistos buenos de transportes, etc.
2.8 Análisis de la tecnología de soporte para el área de compras.

La empresa Multialmacenes utiliza el ERP DATCORP siendo los módulos de compras

e importaciones los que se utilizan para realizar los procesos de compras.

Imagen 13: Módulos del ERP DATCORP

Fuente: web de la empresa

A continuación, se presenta un análisis de cada módulo:

Módulo de compras:

• Libre definición de los tipos de compra relacionándolos con la moneda de la compra,

la modalidad (local, importación, servicios), la condición de pago y el tipo de
movimiento en Almacén.
• Manejo de niveles de aprobación para requisiciones y órdenes de compra.
• Registro de requisiciones de compra directamente por el usuario y departamento
solicitante.
• Emisión de solicitudes de cotización a proveedores y generación del cuadro
comparativo.
• La emisión de órdenes de compra pueden realizarse a partir de la cotización del
proveedor aprobada, de una requisición o directamente.
• Envío de órdenes de Compra por E-mail directamente desde el Sistema.
• La atención de órdenes de compra puede generar automáticamente notas de ingreso en
los almacenes o no generar movimientos en el Almacén (servicios).
• Atención de órdenes de Compra a nivel de Item total o parcial.
• Consultas y reportes de órdenes de compra según situación: emitidas, pendientes, en
atención y con atención parcial.
• Consultas y reportes por fechas de requisiciones de compra, fecha de requerimientos,
fecha de órdenes de Compra, etc.
• Consulta y reportes de órdenes de compra según ítems atendidos, sin atención o con
atención parcial.

Módulo de importaciones:

• Libre definición de los tipos de compra relacionados con la moneda de la compra, la

modalidad (local, importación, servicios), la condición de pago y el tipo de movimiento
de almacén que generará al atenderse la orden de compra.
• Permite libre elegir el almacén en que se recepcionarán los bienes en el momento de la
atención de la orden de compra.
• Genera e imprime automáticamente la orden de compra a partir de las solicitudes
pendientes este es un proceso muy amigable, basta marcar la solicitud y se incluirá en la
orden.
• Emite solicitudes de cotización a proveedores y genera el cuadro comparativo de las
cotizaciones registradas. Una vez seleccionada la cotización, permite generar
directamente la orden de compra.
• A la recepción de la mercadería se realiza la atención de la orden de compra
actualizando en línea las existencias en los inventarios.
• Lleva control del departamento del cual surge la necesidad de compra, así como las
fechas en que se originan y para la cual se requieren los artículos.
• Lleva control sobre el estado de las solicitudes de compra a nivel de items en
cantidades atendidas, parcialmente atendidas o canceladas.
• Lleva control sobre el estado de las órdenes de compras a nivel de cada ítem y sus
cantidades atendidas, ordenes retrasadas, ordenes por artículo, por área solicitante, etc.
• En la orden de compra permite detallar descuentos a nivel de ítem o sobre el total,
considerar items inafectos a impuestos, agregar otros cargos.
• EL sistema permite asociar fechas de entrega para las órdenes inclusive a nivel de cada
ítem. Asimismo, indicar el lugar de entrega y para el caso de observaciones especiales
en los documentos pueden incluirse amplios textos explicativos para incluirse en la
impresión de la orden.

2.9 Análisis e identificación de los principales problemas del área de compras

- Falta de políticas en el área de compras:
Según el análisis de procesos como principales problemas se puede detectar que no
existen políticas claras respecto a las condiciones de costo, elección de proveedores,
tiempos de entrega a los usuarios de sus requerimientos, se realiza sin planificación
previa y sin revisar stock en el sistema.
Se tiene control de los insumos de mayor importancia, para el proceso de distribución,
pero se tiene serios problemas con los proveedores de transporte.
- Mínima estandarización de proveedores:
No se cuenta con el desarrollo sostenible y completo de perfiles de proveedores, lo que
no permite medir la capacidad en el manejo de información de respuesta, disponibilidad
y confiabilidad en los tiempos de entrega. Se tiene a proveedores que trabajan con la
Familia Olortegui, desde inicio de sus operaciones y esto hace que dichos proveedores
no tengan mucha visión global y su nivel de servicio será limitado, pero con el ingreso
de la nueva Gerencia de Cadena de Suministro se busca cambiar todos estos aspectos y
al estar trabajando en parámetros desiguales existe un alto grado de exposición al riesgo
sobre la calidad y el servicio. Es por esto por lo que es de urgencia que se realice el
perfil necesario.
- Evaluación de desempeño de Proveedores escasa:
A partir de este año recién se está realizando una evaluación cuantitativa de los
proveedores por cada abastecimiento, se toma consideraciones como cantidades
atendidas, calidad, tiempos. Adicional que no se cuenta con un intercambio aún de
información o feedback también como buenos compradores o solicitantes del servicio.
- Proceso de Abastecimiento sin seguimiento:
El comprador asignado a las compras locales indica a los usuarios que la orden de
compra ya había sido generada y que se tiene que esperar la atención del proveedor,
pero muchas veces esta no ha sido atendida y no tenemos visibilidad del status de la
misma, siendo de importancia monitorear el cumplimiento de los acuerdos establecidos
en la orden de compra.
- Gestión sin indicadores:
No se cuenta con indicadores reales del área solo una medición mensual, pero con el
ingreso de la nueva Gerencia y proyectos de mejora se estima que para inicio del 2020
se debe contar con indicadores y objetivos establecidos claros y concisos, pues sin este
cualquier otro punto no podrá ser realmente identificado y el desorden seguirá en el
proceso de compra y abastecimiento.
- Error en administrar todos los artículos por igual:
En compras no existe una categorización por tipos de productos y su utilidad, para
categorizar los artículos se pueden emplear herramientas primarias como la clasificación
de Pareto y los índices de rotación que nos servirán de fuentes de información para la
toma de decisiones en el abastecimiento, también podemos subcategorizarlos a partir de
la función que cumplen en la empresa.
- Nivel de servicio:
La empresa muchas veces quiere atender todos los pedidos que solicitan, no hay una
correcta gestión de compras, frecuentemente la empresa entra en el facilismo de realizar
una sola compra sin considerar la rotación y las subcategorías de los artículos, que nos
enfrentará a posibles inmovilizaciones de inventario con baja rotación, acrecentándose
las incidencias por obsolescencias.
- Comprar sólo por precio:
En el área de compras al realizar los comparativos y al evaluar las diferentes propuestas,
miran sólo el precio la cual es una parte para analizar. Al final, puede terminar costando
caro. Es importante un análisis completo que incluya, además del precio, el plazo y la
forma de pago, el flete, aspectos técnicos del producto y también relacionados al
servicio. En resumen, es necesario analizar el costo total pagado.
 2.10 Análisis y definición de las relaciones causa-efecto

Imagen 14: Análisis causa y efecto

Personal Materiales

Bajo nivel de Sistema de pedidos

servicio del Personal no capacitado inadecuados
personal
Personal no
Falta de experiencia
calificado
DEFICIENTE
PROCESO DE
COMPRAS
Falta de políticas del área de
Evaluación de
compras
desempeño de
proveedores Proceso de abastecimiento sin seguimiento
escaso
Mínima estandarización Gestión sin
de Proveedores
indicadores

Mediciones Procedimientos

Fuente: Propia

Como podemos observar las causas mencionados han generado como efecto un
deficiente proceso de compra.

Personal: La empresa tiene un nivel bajo de servicio debido a la falta de personal

calificado y capacitado.
Materiales: No existe un sistema adecuado de pedido, están en proyecto implementar,
pero en la actualidad se sienta de la deficiencia.
Mediciones: No hay evaluación de desempeño tanto de proveedores y personal interno,
falta aplicar indicadores.
Procedimientos: La empresa no tiene una correcta aplicación de políticas, el personal no
hace un riguroso seguimiento de los procesos y también le falta establecer más
estandarización en sus proveedores.
En general se observa un deficiente proceso de compras, falta implementar muchos
procedimientos, protocolos, indicadores y otros para lograr un óptimo proceso.

2.11 Indicadores principales que utiliza la empresa.

El área de compras de MAP a lo largo del presente análisis, se ha podido evidenciar la

falta de indicadores, en este caso cuentan con uno general, por el cual se puede revisar
en Soles la rotación de inventarios de los productos de manera mensual, en la última
presentación que realizo la empresa se puede verificar que el producto ha rotado cada 3
meses, excepto el mes de Setiembre siendo de 6 meses.
También podemos apreciar la rotura de stock y con esto el área de compras va
planificando las necesidades que se puedan presentar en insumos y otros.

Abastecimiento

Imagen 15: Indicador de abastecimiento de junio - Setiembre

34,000,000 9
8
8
33,000,000
7

32,000,000 6

5
31,000,000 4 PERFIL DE
4 INVEN-
3 3 TARIO
30,000,000 3 3 3 3 SOLES (%)
2 2
29,000,000 30,623,985 33,428,220 30,005,931 30,739,707
1

28,000,000 0
J J Ag Setie...

Fuente: Información de la empresa

Como se puede apreciar la empresa adolece de un control bajo indicadores y como se

dice siempre, lo que no se mide no se controla, es por esto que se propone en primera
instancia el uso de los siguientes indicadores que toda área de compras debe manejar, o
si es descentralizada los usuarios que realizan la compra o la solicitud de servicio:

1. % Compras sobre Ventas: En este trabajo se ha realizado este análisis que más
adelante se desarrolla, pero la empresa debe tenerlo como un indicador mensual,
para el control adecuado, ya que esta métrica claramente nos permite ver la
importancia de las compras, al percibir el impacto en el costo.
2. Gastos por Proveedor: De la misma manera se ha realizado un análisis de este
indicador y que la empresa debe mantener para identificar a sus principales
proveedores respecto al gasto. Llevándolos a reorientar la estrategia de manejo
de volumen del proveedor y el nivel de riesgo en el que podemos estar
incurriendo.
3. Ciclo de compras en días: Les permitirá medir el tiempo desde que se genera la
necesidad y se recibe el producto o servicios.
4. Reducción de costos: Es el indicador para muchos el más importante ya que
tiene impacto directo en el Estado de Resultados. Objetivo definido por el nivel
de madurez de la base de proveedores y la gestión de compras perse.
5. Desempeño de entregas: Es una métrica que evalúa el cumplimiento del
proveedor con respecto a las fechas de entrega prometidas.
2.12 Conclusiones

- MAP es una empresa en crecimiento que ha pasado de ser familiar y Mype a una
mediana empresa con más de 98 empleados, por lo tanto la necesidad en el 2019 se dio
de pasar de una Gerencia de Operaciones a una Gerencia de Cadena de Suministro, para
poder de esta manera integrar la operación y poder afrontar al mercado actual, que viene
en crecimiento constate, dado que Grupo Corpol sigue ganando licitaciones y clientes a
nivel nacional, por sus contactos estratégicos con laboratorios internacionales y
nacionales.

- Los servicios de MAP, están bien definidos, pero debe realizarse un cambio de 360
grados para que se puedan adaptar a los nuevos cambios y la empresa no perezca,
cambio de mentalidad del personal, instaurar proceso, manuales hasta llegar a la
reestructuración física del almacén.
- Las empresas que son nuestra competencia, tiene la principal fortaleza de tener años
en el mercado y una infraestructura más establecida, por lo tanto, el cambio debe darse
en el momento y empezar un 2020, con cara a la modernidad y tecnología en sus
operaciones.

- Al realizar el análisis cualitativo de la empresa podemos determinar que las

debilidades superan en un 70% aprox. A las fortalezas, pero se cuenta con grandes
oportunidades y el apoyo de los dueños, que están encaminados a que las mejorar se
realicen y el nivel de servicio a los clientes sea lo primordial, dando alternativas de
solución al momento.

- Se debe generar indicadores de gestión en el área de compras con urgencia para poder
realmente determinar el nivel de servicio que nos están brindando como usuarios de
compra. Existe una problemática de falta de información sobre el abastecimiento tardío
de insumos y si lo vemos por el lado de Distribución el problema es latente al no tener
perfiles de proveedores homologados y con el nivel de servicio claro.

- La empresa no cuenta con un proceso de homologación de proveedores. Se

recomienda implementarlo para que este de acorde a las estrategias de reducción de
gastos.

- Los proveedores de alquiler y de transportes representan el 77% del total de costo del
producto (no incluye costo por planilla)

-El flujo de compras presenta actualmente reprocesos en cuanto a la revisión y

aprobación de solpeds y órdenes de compra/servicio.
III. ANALISIS CUANTITATIVO DEL AREA DE COMPRAS

3.1 Análisis de la volumetría de la Compras

Tabla 7: Volumetría de Compras vs Ventas

Fuente: Información de la empresa

Esta tabla muestra la representación de gastos vs ventas de los últimos 3 años. Para el
acumulado 2019 a setiembre la empresa ha sabido manejar mejor el control de sus
gastos aun cuando las ventas han aumentado respecto a años anteriores. Como Se puede
apreciar cada año la empresa crece en ventas en general de Grupo está creciendo de una
manera bastaste sostenida, pero este año en particular está poniendo foco en sus gastos,
pero a la par no quieren afectar sus niveles de servicio al cliente, por lo tanto para
controlar mejor este punto la empresa en general ha tenido reestructuraciones. Desde el
ingreso de un Gerente General corporativo hasta la creación y acertada decisión de
generar la formación de la Cadena de Suministro que viene operando desde el mes de
Mayo al mando de Alfonso Silva. Se estima una mejora considerable para el año 2020
con un crecimiento sostenible y dinámico.
3.2 Pareto de compras

Tabla 8: Análisis de Pareto de tipo de Compras

GASTOS Acum Set 2019 % Pareto

Alquiler de local S/. 1,464,775 51% 51%
Transporte de mercadería S/. 879,908 30% 81%
Gastos Diversos S/. 119,632 4% 85%
Mantenimiento S/. 81,411 3% 88%
Servicios básicos S/. 73,540 3% 90%
Seguros S/. 72,093 2% 93%
Combustible S/. 51,262 2% 95%
Mantenimiento S/. 28,607 1% 96%
Compra y mantenimiento de equipos S/. 28,108 1% 97%
Gastos reparables S/. 24,101 1% 97%
Suministros de oficina S/. 22,889 1% 98%
Movilidad S/. 11,329 0% 99%
Registros sanitarios y análisis S/. 11,311 0% 99%
Material de embalaje S/. 10,185 0% 99%
Servicios legales S/. 6,201 0% 100%
Suscripciones y membresías S/. 5,852 0% 100%
Gastos financieros S/. 3,770 0% 100%
Soporte tecnológico S/. 1,432 0% 100%
Courrier S/. 0 0% 100%
Consumo interno S/. 0 0% 100%
TOTAL S/. 2,896,406 100%

Fuente: Información de la empresa

Del Cuadro se desprende que solo el alquiler con el costo de transporte de Alquiler de
almacenamiento y de Transporte representan el 80% del total de costo (No incluye el
costo de Planilla).

Imagen 16: Pareto de compras

 Pareto de Compras
100%
0% %
Pareto
%

Gastos acumulados a setiembre 2019

Fuente: Elaboración propia

3.3 Identificación de principales 12 proveedores por nivel de compra.

Luego de realizar el pareto a los proveedores, se segmentaron a 18 proveedores según la

compra en soles en el año 2019

A continuación mencionaremos a los 12 principales proveedores:

Tabla 9: 12 principales proveedores

Fuente: Elaboración propia

3.4 Elaborar la matriz costo riesgo

Tabla 10: Matriz de Kraljic para MULTIALMACENES

Fuente: Elaboración propia

3.5 Para los principales productos/servicios que la empresa compra, analizar si

son productos Estratégicos o Apalancados.

Tabla 11: Análisis de productos estratégicos / apalancados

PRODUCTO / PRODUCTO PRODUCTO

SERVICIO ESTRATEGICO APALANCADO ANALISIS
Tiene un costo muy
alto, siendo el gasto
principal según el
pareto, no existe un
Alquiler de local X
riesgo pues los
contratos de
alquiler son a largo
  plazo
contienen
aproximadamente
el 6% del gasto,
estando en el
Mantenimiento del
  X cuarto lugar según
local y servicios
el pareto, también
existen contratos y
no hay riesgo del
servicio
 contiene el 30% del
gasto, el riesgo de
proveedor es alto
pues son
medicamentos y su
Transporte de
X traslado es de
mercadería
manera especial,
son pocos
proveedores y los
costos de envío son
  altos

Fuente: Elaboración propia

3.6 Análisis de los métodos de Selección de Ofertas de estos productos/servicios

principales.

MAP utiliza como criterio de selección de selección la puntuación de factores, aquí

calificamos a cada postor con una ponderación “Factor -Postor”.

Tabla 12: Puntuación de valores

PUNTUACIÓN DE VALORES : UNIDADES DE DISTRIBUCIÓN (TRANSPORTE)
Peso LEONARDO EXPRESS EIRL AGENCIA DE TRANSPORTES CHUNG CONSORCIO LAURA S.A.C
# Nombre de factor ponderado % Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado
1 Costo de flete X TN 8.11 40 3.24 60 4.87 45 3.65
2 Capacidad de la unidad 11.00 90 9.90 90 9.90 70 7.70
3 Garantia y seguridad 9.10 45 4.10 50 4.55 40 3.64
4 Tiempo de entrega x pedido 11.23 95 10.67 100 11.23 85 9.55
5 Experiencia de la empresa 9.00 50 4.50 60 5.40 50 4.50
6 Antigüedad y kilometraje 9.73 60 5.84 60 5.84 50 4.87
7 Sistema de monitoreo de unidades 8.00 70 5.60 60 4.80 60 4.80
8 Certificado de buenas practicas 10.43 95 9.91 95 9.91 85 8.86
9 Personal capacitado 12.17 100 12.17 100 12.17 85 10.34
10 Mantenimiento de la linea de frio 11.23 100 11.23 100 11.23 85 9.55
Total de puntaje ponderado % 100.00 77.15 79.89 67.45

Fuente: Elaboración propia

En la evaluación de puntuación, el mayor puntaje es de la Agencia de Transporte Chung
con un 79.89%, siendo los factores importantes para MAP los siguientes: Personal
capacitado, mantenimiento de la línea de frio, certificado de buenas prácticas y
tiempo de entrega.
Tabla 13: Puntuación de valores
 PUNTUACIÓN DE VALORES : PROVEEDORES DE ABASTECIMIENTO DE MATERIALES
STRECH FILM CAJAS
Peso INVERSIONES MADELIMP SAVAR AGENTES DE ADUANA S A BAUTISTA JANAMPA I Z FAINGOLD S.A.C.
# Nombre de factor ponderado % Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado
1 Precio 20.00 100 20.00 80 16.00 100 20.00 70 14.00
2 Calidad 17.00 60 10.20 50 8.50 95 16.15 80 13.60
3 Tiempo de entrega 16.00 80 12.80 60 9.60 90 14.40 70 11.20
4 Tiempo de garantia 12.00 65 7.80 60 7.20 100 12.00 90 10.80
5 Nivel de servicio 11.50 60 6.90 70 8.05 100 11.50 80 9.20
6 Años de servicio en el mercado 12.00 70 8.40 100 12.00 50 6.00 50 6.00
7 Capacidad financiera 11.50 70 8.05 70 8.05 60 6.90 60 6.90
Total de puntaje ponderado % 100.00 74.15 69.40 86.95 71.70

Fuente: Elaboración propia

En la evaluación de puntuación para los importantes proveedores de MAP,
mencionamos a los proveedores del strech film, el seleccionado fue Inversiones
Madelimp SAC con 74.15 % siendo los factores importantes el precio y tiempo de
entrega. Con respecto a los proveedores de Cajas, el seleccionado fue Bautista Janampa
Virgilio con un 86.95% teniendo como prioridad el precio, tiempo de garantía y nivel de
servicio.
Modo de selección:
El modo es negociación directa, aquí ambas partes llevan la negociación hablando por sí
mismas, no existe intermediarios.

3.7 Análisis de los 05 principales contratos de suministro que tiene la Empresa.

En la actualidad MAP solo tiene un contrato básico con sus principales transportistas, le
falta implementar los correctos términos en sus contratos para todos sus proveedores.
El contrato que manejan en la actualidad es más tarifario (Fletes) y con una tabla de
penalidades por el no cumplimiento a tiempo en la entrega, pero falta poner más énfasis
en obligaciones, riesgos y responsabilidades. Es por ello que a corto plazo se proyecta
implementar.
Tabla 14: costo de fletes
 Ámbito De 0- 5 kg
LIMA URBANO S/ 10.20
LIMA PERIFERICO S/ 13.20
NORTE Y SUR CHICO URBANO S/ 13.80
NORTE Y SUR CHICO PERIFERICO S/ 17.40
NORTE Y SUR URBANO S/ 16.20
NORTE Y SUR PERIFERICO S/ 19.80
EXTREMO URBANO S/ 20.40
EXTREMO PERIFERICO S/ 24.00
RURAL S/ 30.00

Fuente: Elaboración propia

3.8 Identificación de las oportunidades de ahorro en las compras.

Se ha identificado los siguientes productos y servicios para oportunidad de ahorro:

Alquiler del local: Este punto es una importante oportunidad, dado que los almacenes
solo ocupan un sector de la empresa, el cálculo debería ser por m3, además de una
revisión de contratos, que por el tiempo de alquiler debería mejorar los precios.
Servicio de transportes: Se debe realizar un Scouting de proveedores con niveles de
servicio más óptimo y mejores tiempos, ya que el gasto es importante dentro del Pareto
de compras analizado. Podemos realizar contratos corporativos mejorando los precios,
tiempos y servicios en general. Realmente es un punto muy importante y rápido de
realizar que puede traer beneficios a la empresa.
Servicios de Mantenimiento: Actualmente cualquier mantenimiento a camiones
montacargas o algún activo de la empresa se realiza en su casa matriz, lo que eleva los
costos considerablemente. En este punto se puede realizar convenios con un par de
empresas que brinden estos servicios y por la carga de equipos podrían darnos mejores
tiempos y precios que con los que actualmente trabaja la empresa.

3.9 Conclusiones de esta parte

La empresa tiene crecimiento sostenido y con visión a seguir creciendo y con esto sus
compras, para brindar un buen servicio, así que las oportunidades de ahorro, están
básicamente en comenzar a controlar mediantes indicadores y otros métodos, a los
proveedores y se debería buscar centralizar toda la operación para un mejor control.
La homologación de los proveedores de transportes es de importancia para poder
obtener mayores ahorros y mejor nivel de servicio. Evitando perder el poder de
negociación con estos.
 Se debe tener contratos de suministro para los diferentes servicios y compras, sin esto la
empresa puede estar en riesgo al momento de negociar a largo plazo que es lo ideal.
Los gastos representan entre el 30 y 40% respecto a las Ventas.
El alquiler de local y los gastos de transportes representan el 80% de los gastos de
compras.

IV. PLANTEAMIENTO DE MEJORAS

4.1. Identificar los principales proyectos de mejora

 Proyecto 1: Implementación de Indicadores del área de compras

Como se puede apreciar, uno de los problemas es que no se cuenta con un control para
poder medir o identificar cuellos de botellas, demoras u otros problemas donde se debe
buscar mejoras para el correcto abastecimiento. Por lo tanto se debe decidir cuanto antes
trabajar en indicadores OTIF, tiempos de entrega y todos los indicadores propuestos en
el presente análisis.
 Proyecto 2: Homologación de proveedores de Transportes

Es evidente y sorprendente, como dentro del Pareto de proveedores se ha encontrado

que 2 empresas de transportes son las que realizar casi la carga total de los envíos,
produciendo que el proceso de negociación sea limitado, al no tener mayores ofertantes.

Es por ello, que se necesita homologar y agrupar a los proveedores según cliente,
conseguir mejores precios corporativos y a su vez tener un contrato donde estipule
claramente los niveles de servicio, flexibilidad entre otros. Para que todo quede
claramente estipulado y se puede realizar mejores negociaciones.

Principales Proveedores para Provincia: Leonardo Express, Transportes Chung, Movil

Tours, Serviss Piura, Mara exprés, entre otros.

Imagen 17: Proceso de homologación de proveedores

Fuente: referencial de internet

 Proyecto 3: Reestructurar la segmentación de las compras

Se aprecia la segmentación de funciones de compradores y se plantea reestructurarla a

fin de tener una compra centralizada en la empresa y así el usuario final no esté
realizando funciones que ya debería venir directamente de compras, por ejemplo el
servicios de transportes, ya las empresas deben estar homologadas, precios bases, rutas
ya determinadas, para solo solicitar el envío y no que este sea revisado a diario,
ocasionando sobre costos por envíos urgentes al producirse demoras en tomar la
decisión de escoger a la mejor para realizar el envío.

 Proyecto 4: Difusión de comunicados internos con las políticas de gestión de

compras

Se plantea esta acción, con el fin de capacitar y hacer de su conocimiento a los usuarios
de compras, los procedimientos a seguir, las políticas que se tienen y la magnitud de las
familias de solped a generar. De esta forma buscar la erradicación de Solpeds de
regularización y Solpeds urgentes que incrementan los gastos de abastecimiento por la
no intervención del área de compras, o por reducir el tiempo para la captación de un
proveedor y su negociación.
 Proyecto 5: Implementación de Compras Online

Se busca esta implementación, con la finalidad de estandarizar a los proveedores de

transporte, pudiendo tener proveedores con seguimiento y nivel de servicio más alto,
centros que cuenten con infraestructura que pueda almacenar producto refrigerado. De
esta forma poder negociar el precio con el volumen de envíos realizados. Además de las
compras de útiles de oficina y de almacén.

4.2. Análisis de priorización de proyectos identificando los proyectos “Quick Wins”.

Alineamiento con el negocio

 Grado de adherencia con la estrategia. (A)

 Indicadores de abastecimiento. (B)
 Beneficios esperados. (C)
 Alineamiento con la tecnología disponible (D)

Esfuerzo de Implementación

 Inversión necesaria. (E)

 Áreas involucradas. (F)
 Riesgos del proyecto. (G)
 Esfuerzo Días/Hombre. (H)
 Recursos Externos necesarios. (I)

Tabla 15: Análisis empleando Matriz de Priorización

  A B C D PONDERACION

A - 0 0 1 33%
B 1 - 1 1 17%
C 1 1 1 0 33%
D 0 0 0 - 17%
P 2 1 2 1 6

Fuente: Elaboración propia

Tabla 16: Matriz de Priorización – Alineamiento con el negocio.

  E F G H I PONDERACION
E - 1 1 0 1 20%
F 1 - 0 1 0 30%
G 0 0 - 0 0 20%
H 1 1 1 - 0 20%
I 0 0 1 1 - 10%
P 2 3 2 2 1 10
Fuente: Elaboración propia
Comparación de proyectos

Calificación para cada criterio postulado será de 1 a 5.

Tabla 17: Análisis del Proyecto 1.

Proyecto 1 Implementación de Indicadores del área de compras

Criterio Variable Puntaje Peso Pond
Grado de Adherencia a la estrategia 5 33% 1.7
Indicadores de Abastecimiento 5 17% 0.8
Alineamiento con
Beneficios deseados 4 33% 1.3
el negocio
Alineamiento con la Tecnologia Disp. 3 17% 0.5
Total 100% 4.3
Inversion Necesaria 4 20% 0.8
Areas Involucradas 5 30% 1.5
Esfuerzo de
Riesgos del Proyecto 3 20% 0.6
implementacion
Esfuerzo dias/Hombre 4 20% 0.8
Recursos externos necesarios 1 10% 0.1
Total 100% 3.8
Fuente: Elaboración propia
Tabla 18: Análisis del Proyecto 2.

Proyecto 2 Homologación de proveedores de Transportes

Criterio Variable Puntaje Peso Pond
Grado de Adherencia a la estrategia 5 33% 1.7
Indicadores de Abastecimiento 4 17% 0.7
Alineamiento con
Beneficios deseados 5 33% 1.7
el negocio
Alineamiento con la Tecnologia Disp. 3 17% 0.5
Total 100% 4.5
Inversion Necesaria 4 20% 0.8
Areas Involucradas 5 30% 1.5
Esfuerzo de
Riesgos del Proyecto 3 20% 0.6
implementacion
Esfuerzo dias/Hombre 4 20% 0.8
Recursos externos necesarios 2 10% 0.2
Total 100% 3.9
Fuente: Elaboración propia
Tabla 19: Análisis del Proyecto 3.
 Proyecto 3 Reestructurar la segmentación de las compras
Criterio Variable Puntaje Peso Pond
Grado de Adherencia a la estrategia 3 33% 1.0
Indicadores de Abastecimiento 4 17% 0.7
Alineamiento con
Beneficios deseados 4 33% 1.3
el negocio
Alineamiento con la Tecnologia Disp. 1 17% 0.2
Total 100% 3.2
Inversion Necesaria 4 20% 0.8
Areas Involucradas 5 30% 1.5
Esfuerzo de
Riesgos del Proyecto 5 20% 1.0
implementacion
Esfuerzo dias/Hombre 5 20% 1.0
Recursos externos necesarios 1 10% 0.1
Total 100% 4.4
Fuente: Elaboración propia

Tabla 20: Análisis del Proyecto 4.

Difusión de comunicados internos con las políticas de gestión de

Proyecto 4 compras
Criterio Variable Puntaje Peso Pond
Grado de Adherencia a la estrategia 3 33% 1.0
Indicadores de Abastecimiento 4 17% 0.7
Alineamiento con
Beneficios deseados 5 33% 1.7
el negocio
Alineamiento con la Tecnologia Disp. 3 17% 0.5
Total 100% 3.8
Inversion Necesaria 4 20% 0.8
Areas Involucradas 5 30% 1.5
Esfuerzo de
Riesgos del Proyecto 4 20% 0.8
implementacion
Esfuerzo dias/Hombre 4 20% 0.8
Recursos externos necesarios 1 10% 0.1
Total 100% 4.0

Fuente: Elaboración propia

Tabla 21: Análisis del Proyecto 5.

 Proyecto 5    Implementación de Compras Online
Criterio Variable Puntaje Peso Pond
Grado de Adherencia a la estrategia 4 33% 1.3
Indicadores de Abastecimiento 2 17% 0.3
Alineamiento con
Beneficios deseados 4 33% 1.3
el negocio
Alineamiento con la Tecnologia Disp. 5 17% 0.8
Total 100% 3.8
Inversion Necesaria 4 20% 0.8
Areas Involucradas 3 30% 0.9
Esfuerzo de
Riesgos del Proyecto 5 20% 1.0
implementacion
Esfuerzo dias/Hombre 4 20% 0.8
Recursos externos necesarios 5 10% 0.5
Total 100% 4.0

Fuente: Elaboración propia

Como resultado de realizar un análisis de priorización de proyectos mediante

metodología Quick Wins, considerando todos los proyectos están alineados a la
estrategia de Compras, podemos decir que este sería el orden de implementación de los
proyectos, por su rapidez y resultados que se obtendrán.

1. Proyecto 1
2. Proyecto 2
3. Proyecto 5
4. Proyecto 4
5. Proyecto 3
4.3. Cronograma de implementación de cada proyecto “Quick Win”
Tabla 22: Gant de implementación

GANT DE IMPLEMENTACION “Quick Win”

Avance Dia actual 1 Plan Real % completado

DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

Lider /
ACTIVIDAD Responsable
PLAN PLAN PORCENTAJE Status 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
INICIO DURACIÓN COMPLETADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

1 Proyecto 1: Implementación de Indicadores del área de compras

Induccion y levantamiento de información del área y sus proceso 1 5 50%
Coordinador de
Formulacion de Indicadores 3 2 20%
compras
Prueba y creación de tableros de control 5 3 0%
2 Proyecto 2: Homologación de proveedores de Transportes 0%
Reuniones y capacitacion a los proveedores (abordar acuerdos y levantar
Coordinador de 6 2 0%
informacion )
Compras y
Creacion de grupos de proveedores en sistema Coordinadora 8 3 0%
Distribucion
Integracion del grupo de proveedores según ruta y precio 9 2 0%
3 Proyecto 5: Implementación de Compras Online

Selección de modelo de subasta o software Coordinador de 10 2 0%

compras 12 0%
Semana de pruebas de la plataforma 3
Proyecto 4: Difusión de comunicados internos con las políticas de gestión de
4
compras
Implementacion de las comunicaciones internas 14 1 0%
Asistentes de
Retroalimentacion de los usuarios internos 15 1 0%
compras
Seguimiento de resultados 16 1 0%
5 Proyecto 3: Reestructurar la segmentación de las compras

Concertacion con compradores y definicion de roles Coordinador de 18 1 0%

Compras y
Redistribucion de roles y funciones 19 1 0%
Coordinadora
Seguimiento de resultados Distribucion 20 1 0%

Fuente: Elaboración propia

4.4. Aplicación de nuevos indicadores de la función compras
Tabla 23: Nuevos indicadores
NOMBRE DE FORMA DE META DEL
OBJETIVO
INDICADOR MEDICION KPI
permite conocer cuánto
dinero puede gastar la
Ventas sobre gasto ventas/ gasto 40%
empresa por cada sol
que genera
controlar la calidad de
Proveedores
Certificación de proveedores y el nivel de
certificados/ total de 75%
Proveedores integración con ellos
proveedores
mismos
controlar el crecimiento valor de compras/
volumen de compras 18%
de las compras total de ventas
controlar la calidad de
pedidos rechazados/
Entregas perfectas los productos recibidos y
total de órdenes de 6%
recibidas puntualidad de las
compra
entregas

Este indicador ofrece

información sobre el
tiempo en el que se
recuperará la inversión
Retorno de inversión (Ingresos-
después de realizar un 150%
(ROI) gastos)/gastos
gasto destinado a
procesos o proyectos de
ahorro, optimización o
racionalización.

Fuente: Elaboración propia

4.5. Conclusiones y recomendaciones finales.
Conclusiones
 El presente trabajo ha sido orientado a analizar el proceso de compras actual de la
empresa Multialmacenes del Perú y poder identificar mejoras con resultados rápidos
y sin mucha inversión. Se analizó la cadena de suministro en primera instancia y el
área de compras.
 La empresa necesita con urgencia una reestructuración del área de compras y de
poder revisar la importancia de centralizar las mismas. Además de negociar
nuevamente con los proveedores top, homologar a dichos proveedores, creación e
implementación de indicadores de gestión a este nivel, buscando obtener mayor
ahorro en el transporte y alquiler de instalaciones.
 Los proyectos han sido calificados según importancia y que no tiene mayores
problemas de implementación y poder tener resultados rápidos.
 Dado la importancia estratégica de la toma de decisiones en la gestión de compras de
las empresas es necesario utilizar diferentes herramientas de evaluación de
proveedores cada vez más eficaces y eficientes para el proceso de selección de
proveedores
Recomendaciones
 Levantamiento del proceso de compras en su totalidad, funciones, procedimientos e
instructivos, de manera más detallada.
 La empresa Map debe entender el valor estratégico de la gestión de compras
 El área de compras debe mantenerse informado sobre los movimientos del mercado,
nuevos productos, comportamiento de los proveedores, y un constante feedback de
los clientes. Tratar de utilizar herramientas tecnológicas para recibir dicha
retroalimentación.
 Escoger con inteligencia a nuestros proveedores y gestionar los plazos de entrega de
requerimientos con un correcto flujo.
 Formar un equipo de trabajo comprometido en levantar la información e indicadores
que ayuden a la reestructuración del área.
 Se recomienda que la Gestión de Compras se realice de manera CENTRALIZADA.
 Se recomienda a corto plazo, ejecutar los proyectos Quick Wins para obtener alto
impacto en el menor tiempo posible. Ejm: Homologación de proveedores,
implementación de indicadores, etc.
 4.2. Identificar las causas del problema.
Los procesos críticos en Ilender Peru se encuentran en las áreas de operaciones.
El cumplimiento o funcionamiento de estos, es necesario y de vital importancia para que
la compañía pueda seguir operando.

Comprometidos con el Futuro

Evaluación proceso Crítico / participación por área

ÁREAS %
PLANEAMIENTO 35
COMPRAS 25
PRODUCCIÓN 20
CALIDAD 15
ALMACÉN 5
Total 100

Si alguna de las áreas no cumple con sus funciones la empresa no podrá cumplir con sus
obligaciones comerciales.
Por ejemplo, si COMPRAS no realiza las compras, no habrá producto para abastecer a
producción, Producción no podrá fabricar y almacén no tendrá productos para despachar
a los clientes finales.
Los cuellos de botella que se generan en Ilender Peru se encuentran en el área de
operaciones (Producción, Compras y almacenes), en estas áreas es donde se invierten
tiempos que no generan valor a la compañía.
Análisis Oferta y Demanda
La sincronización entre la oferta y demanda se realiza en la reunión del consenso.
En esta reunión, el área comercial y logística/Planeamiento se ponen de acuerdo en las
necesidades de ventas que presenta el área comercial, esto con un horizonte de 6 meses;
planeamiento alinea con ellos los futuros aprovisionamientos, y en la reunión se evalúa
el impacto de las futuras compras y se decide y aprueba el forecast final.
Ilender Peru desde el punto de vista de demanda, analiza la incertidumbre como una
variable normal del mercado, ya que el sector donde se mueve es de rotación rápida, y
los cambios o alteraciones en el consumo o venta de los productos que pueden estar
consumiendo los clientes finales, solo es respuesta a los cambios o alteraciones por
necesidad de los seres vivos que los están consumiendo (normalmente aves).
En el caso de la oferta, Ilender Peru se protege con altos inventarios en los productos
que tienen incertidumbre, ya que la política que tiene es tener un 100% de nivel de
servicio.
 Diagnóstico con relación causa efecto

Una mala planificación o la alta variabilidad en la demanda de los productos, puede

generar como resultados negativos, el incremento de inventarios valorizados (USD), la
obsolescencia de los mismo, la disminución del capital de trabajo, las rupturas de stocks
y los reabastecimientos costosos para poder atender los pedidos no atendidos, lo cual
genera también perdidas en márgenes brutos o de contribución.

4.3. Formulación del objetivo

Ilender Peru tiene como objetivo el planeamiento y diseño de sus procesos, obtener
productos que superen las expectativas de los clientes, esto en el menor tiempo posible
y utilizando la menor cantidad de recursos y costo.
En ese sentido, la planta que se ha construido desde su diseño está hecha pensando en la
distribución adecuada de sus instalaciones (layout); esto para maximizar el
aprovechamiento de las mismas.
Diagnóstico de los procesos críticos

FRUGALIZACIÓN PROCESOS CRITICOS

Necesidad del cliente

Planeamiento Compras Alamcén Calidad

Producción Calidad Almacén

Salida al cliente

1 Planeamiento (Admistrativo)
2 Compras (Admisitrativo)
3 Almacén (recepción/ operativo)
4 Calidad (Operativo)
5 Producción (operativo)
6 Calidad (Operativo)
7 Almacén (Distribución/ operativo)
El flujo de actividades de las áreas relacionadas y que también comprende los procesos
críticos, han diseñado con la finalidad de hacer fluir los procesos y actividades con la
intención de reducir y ahorrar el mayor tiempo posible.
Así mismo, la clave en Ilender Peru y que añaden valor para el cliente generando
satisfacción o insatisfacción en ellos, son los que componen la cadena de valor en la
empresa y claramente están identificadas:
 Calidad
 Producción
 Almacén
 Visitas técnicas (Comercial)
En el rubro donde se encuentra Ilender, se aprecia mucho la calidad, es por este motivo
que calidad es parte de la cadena de valor con su proceso clave.

5. Plan de mejora
5.1. ¿Que se busca mejorar?
El proyecto de mejora afecta a la cadena de aprovisionamiento del material de empaque,
la compra de los materiales de empaque se concentra en el mercado local interno (Perú);
así mismo también involucrará dentro de la cadena interna de la compañía en la sección
de producción, directamente al consumo en tiempos de mano de obra (MO).
 5.2. Áreas que impacta la iniciativa.
La implementación debe iniciar en las áreas de planeamiento, compras, producción y
almacenes.
Todo ello debido al cambio que se dará en los productos terminados que son
despachados a las filiales.

5.3. Identificación del impacto: Ahorros que se busca.

En base a la información del PPTO de ventas 2021 por cada filial, se hace la evaluación
y análisis del comparativo de costos en la cadena de aprovisionamiento en el proyecto
de mejora.
Donde se evalúa el consumo mensual en USD del producto Bolsa Plástica para el 2021.
Como resultado, se obtiene un ahorro del 100% en consumo anual del material que
consideramos es un exceso de calidad.

5.4. Impacto financiero, cuanto se estima ahorrar con esta iniciativa.

Flujos de Ahorro de bolsas plásticas

AHORRO ene 17 feb 17 mar 17 abr 17 may 17 jun 17 jul 17 ago 17 sep 17 oct 17 nov 17 dic 17 Total USD
BOLSA USD 975 665 816 1,218 655 1,599 1,153 1,661 1,798 1,746 1,085 1,443 14,812

Este ahorro debe impactar inmediatamente en el margen positivo del producto

terminado.

5.5. Tiempo de implementación.

El proyecto se desea implementar desde 2021 con un horizonte estimado de 10 años
Esta mejora inicia con la evaluación de las ventas históricas de Ilender Peru hacia sus
filiales, y es sustentada en su último presupuesto de ventas aprobado por cada filial en el
2020 para todo el 2021.
Se ha considera un crecimiento vegetativo de 5%, al igual que el sector donde se
encuentra la compañía.

5.6. Riesgos, factibilidad de la implementación.

Dentro del análisis que se ha hecho para el proyecto de mejora, no se han encontrado o
presentado problemas o alguna complejidad para realizar la evaluación ya que la
información revisada y evaluada se encuentra a disposición de la compañía para la toma
de decisiones.
Se realizó el análisis de los tiempos reales que son consumidos por el acondicionado
adicional que solicitan las filiales, versus la producción estándar de Perú (mercado
interno) y se llegó a la conclusión que el consumo de mano de obra en tiempo y USD
para el mercado de filiales es de un adicional de 91% sobre el lote estándar de Perú.

FLUJO DE TIEMPO DE MO Y COSTO USD POR ACONDICIONADO ADICIONAL

Comparativo: Tiempo estándar de
producción vs inclusión Bolsa adicional
Envasado Batch Cantidad Total Total Min x MO en Costo USD X Costo USD X
Cantidad kg
estándar Bolsas Minutos unid horas Batch Unidad
Bolsa normal 1,000 40 40 1.0 0.67 6.68 0.17
Bolsa con plástica 1,000 40 77 1.9 1.28 12.81 0.32
Total diferencias 36.67 0.92 0.61 6.13 0.15

Tiempo adicional x bolsa plástica

Cantidad Minutos Total Min x MO en Costo USD X Costo USD X
Acondicionado Cantidad kg
bolsas adicionales unid horas Batch Unidad
Colocar BP en BN 1,000 40 27 0.44 4.46 0.11
Coser BP con BN 1,000 40 10 0.17 1.67 0.04
Total diferencias USD 0.61 6.13 0.15

Tiempo estandar adicional x bolsa plástica

Colocar bolsa plástica 40 segundos
coser bolsa plástica 15 segundos
Total segundos x bolsa 55 segundos

Flujo de tiempo de MO y costo USD por acondicionado adicional

En base a la información real mencionada, PPTO de ventas 2021 por cada filial, se hace
la evaluación y análisis del comparativo de costos.
Donde se evalúa el consumo mensual en USD de la MO del 2021 y se compara y se
lleva a tiempos y costos estándar de una producción sin bolsas plásticas
Como resultado, se obtiene una mejor performance del tiempo consumido de la MO en
el año, la cual representa una reducción de un 48%, tiempo que será empleado para
elevar la productividad y mejorar el costo promedio unitario en la matriz y en las
filiales.

Costo MO mensual USD

Comparativo real/mejorado

COMP. DE COSTOS ene 17 feb 17 mar 17 abr 17 may 17 jun 17 jul 17 ago 17 sep 17 oct 17 nov 17 dic 17 Total USD
REAL 780 532 652 974 524 1,279 922 1,328 1,438 1,397 868 1,154 11,849
MEJORADO 407 278 340 508 273 668 481 693 751 729 453 602 6,184

En la evaluación final, se obtiene como resultado flujos de ahorros por los siguientes
conceptos mes a mes para el periodo real 2021.
Ahorro mensual USD por concepto

Flujo de Ahorro total

AHORRO ene 17 feb 17 mar 17 abr 17 may 17 jun 17 jul 17 ago 17 sep 17 oct 17 nov 17 dic 17 Total USD
MO USD 373 254 312 466 250 612 441 635 688 668 415 552 5,665
BOLSA USD 975 665 816 1,218 655 1,599 1,153 1,661 1,798 1,746 1,085 1,443 14,812
TOTAL USD 1,348 919 1,128 1,683 905 2,210 1,594 2,296 2,485 2,414 1,499 1,995 20,477

La reducción de costos de la MO y el retiro de la producción de las bolsas plásticas que

se encuentran en exceso debe generar una mejora en los ratios de margen de
contribución y mejorará también en la utilización de los activos.

5.7. Seguimiento.
Los nuevos indicadores de gestión resultantes de la implementación del proyecto de
mejora deben estar netamente ligados a la medición y evaluación del desempeño
productivo.
En el proyecto de mejora proponemos que la productividad, se incremente
aproximadamente en un 48%, cifra que debe reflejarse en los ratios de cumplimiento o
uso de capacidad de la planta.

Capacidad producción Línea medicada

120%
100% 100% 100%
100%
89%
82%
80% 75%
Total
60% Real

40%

20%

0%
Agosto Septiembre Octubre
6. Conclusiones y Recomendaciones
6.1. Conclusiones
• Se concluye que, el cambio de empaque es necesario y que este cambio causará
mayor impacto y mejorará el ratio de productividad en la matriz Ilender Peru.
• Se concluye que el impacto monetario que se genera en el ahorro no es
cuantioso, pero lo que se aprecia en este punto es, la eliminación de desperdicios
(mudas) y el exceso de calidad.
• También se concluye que no se necesita ningún tipo de permiso de las
autoridades sanitarias en las filiales para proceder inmediatamente con este
cambio.
6.2. Recomendaciones
• Se recomienda realizar el proyecto de mejora en el mínimo tiempo posible para
mejorar los tiempos de producción.
• Se recomienda informar a las filiales que el proceso de embalaje está cambiando
para comuniquen a sus clientes finales.
• Se recomienda realzar el proyecto, porque no generará ningún mínimo de
inversión.