UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL CARMEN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ADMINISTRATIVAS
LIC. EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MATERIA:
ADMINISTRACIÓN GENERAL
ACTIVIDAD:
ANTOLOGIA.
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

ALUMNO:
LUIS FERNANDO PECH SÁNCHEZ

DOCENTE:
ANTONIA MARGARITA CARRILLO MARÍN

22 DE OCTUBRE DE 2020

1
INTRODUCCION................................................................................................................3
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN..................................................................................4
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN........................................................................7
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN....................................................................9
ORIGENES Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN...............................................13
¿CÓMO ENTENDER LA ADMINISTRACIÓN?.................................................................16
EL ADMINISTRADOR Y SU NUEVO ROL: COMPETENCIAS GENRENCIALES............18
PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA ACTUALIDAD..........................................21
TEORIA DE LA DESICIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL.................................23
TEORIA DE LA CONTIGENCIA.......................................................................................25
LIDERAZGO SITUACIONAL............................................................................................29
LIDERAZGO DISRUPTIVO..............................................................................................31
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Y MEJORAMIENTO CONTINUO..............34
BENCHMARKING............................................................................................................ 52
Tipos de benchmarking................................................................................................52
Etapas del Benchmarking.............................................................................................53
Ejemplos de benchmarking..........................................................................................54
REINGENERIA DE PROCESOS......................................................................................57
Entender la Reingeniería.................................................................................................57
Qué es y qué no es la Reingeniería de Procesos.................................................................58
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO...............................................................................61
GESTION DE PROYECTOS............................................................................................65
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DEL CAPITAL INTELECTUAL................................72
ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE..........................................................................75
¿Por qué es para nosotros? ¿Qué pasos son necesarios para crear una cultura
que apoya una organización de aprendizaje?...........................................................77
Cómo alcanzar los principios de una organización de aprendizaje........................78
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES.............................................1
REFERENCIAS..................................................................................................................2

2
INTRODUCCION
La presente antología es una recopilación la investigación de temas que permitan
la inmersión a la Administración para que el alumno pueda hacer conocimiento de
la amplia historia de esta, así podrá entender la extensa historia de la
administración y poder comprender como esta ha evolucionado con el tiempo, así
como su contexto y la implementación de esta profesión en la actualidad.
El contenido temático que se aborda en esta antología está divida en capítulos,
los cuales se describen brevemente a continuación:
Capítulo 1.” Concepto de Administración”, donde se profundiza el amplio concepto
que existe de este, dando así la introducción correcta y amplia que define a la
profesión. El objeto de este tema es comprender de manera más objetiva el
concepto como palabra y como disciplina para que sea más fácil entender otros
conceptos que van de la mano con el principal y el por qué.
Capítulo 2. “Importancia de la Administración”, en este tema se explica lo
fundamental que es esta práctica para el ser humano, con este se regula y se
divide sus labores siendo así de manera organizada. Para una empresa este
factor es de vitalidad ya que bajo esta se rigen sus trabajadores y el rendimiento
de ellos, para así mostrar una amplia elevación en su desarrollo.
Capítulo 3. “Antecedentes de la Administración”, se contextualiza que atreves de
los años, la administración ha estado presente desde entonces, un antecedente
que tiene una extensa mención es sobre cómo se rigió la ciudad de Roma, en la
antigua Grecia. Así como este ha existido más de estos registrados en la historia.
Capítulo 4. “Orígenes y desarrollo de la administración”, en este tema se explica
cómo la Administración obtuvo un cuerpo sistemático en la revolución industrial
del siglo XIX, cuando las nuevas empresas requerían de una nueva organización
y por ende, nuevas prácticas administrativas. También se mencionan la influencia
de la milicia y la Iglesia católica en su desarrollo.
Capítulo 5.” ¿Cómo entender la administración?”, aquí se recopila cómo dar el
entendimiento para la administración, siendo está la ciencia social que se encarga
de la organización, planificación y control de los recursos humanos y materiales.
Capítulo 6. “El administrador y su nuevo rol: competencias gerenciales”, se
recopila cómo el administrador desarrolla las competencias de la empresa, para
así cumplir con el rendimiento esperado por este.
Capítulo 7 “Práctica de la Administración en la actualidad”, en este tema se
explica cómo hoy en día la administración se hace presente en las empresas y en
la vida cotidiana, es un principio que ha estado y estará ya que con este se
organiza nuestra vida.

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CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Para lograr una mejor comprensión a mayor escala de la profesión que se busca
estudiar es necesario conocer los conceptos que a lo largo del tiempo, diversos
personajes le han atribuido al nombre que lleva esta carrera, esto con el fin de
tener una concepción más acertada sobre lo que implica su estudio, así como
conocer las capacidades, aptitudes, valores y conocimientos que se requieren y
que se desarrollaran en el trayecto como estudiantes para alcanzar un buen
desempeño como profesionistas.

Wilburg Jiménez Castro en su libro “Introducción al estudio de la teoría de la

administración” publicado en 1963 define a la administración como
“Ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a
conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos
comunes que no se pueden lograr individualmente en los organismos
sociales.”

Por su parte Idalberto Chiavenato en 1976 define la administración desde sus

principios etimológicos donde menciona que el término “administración” proviene
del latín administrare, palabra formada por el prefijo ad-, que significa, orientado,
dirigido, acción, y ministrare, que significa servir, cuidar, concluyendo en que
“La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
uso de los recursos para lograr los objetivos organizaciones”

Diez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez Cristóbal han
definido a la administración como
“El conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar,
dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten
de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la
organización.”

Para Robbins y Carter en su libro “Administración” se define como la

“Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de
manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.”

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 “La Administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la
máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo
social.”
- Agustín Reyes Ponce

“La Administración es el empleo de la autoridad para organizar, dirigir y

controlar a subordinados responsables (y consiguiente, a los grupos que
ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean
debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa.”
- Frank Tannenbaum

Sergio Hernández y Rodríguez menciona que “la administración como disciplina

profesional se dedica al estudio y formación de especialistas en dirigir el trabajo
humano en equipo con el fin de elevar la competitividad de los organismos
sociales productivos del sector público y privado.”
Muchos de los autores integran en su concepto palabras como eficiencia y
eficacia, al igual que planear, organizar, dirigir, controlar pues son estas las
habilidades que un administrador debe poseer.
La eficiencia es el uso correcto de los métodos (procedimientos administrativos)
estable dos para lograr los resultados preestablecidos.
La eficacia se mide por los resultados, sin importar los medios ni los métodos con
que se lograron. La efectividad es la habilidad administrativa de "hacer las cosas
correctas"; implica la elección de los objetivos más apropiados, los métodos
adecuados para alcanzarlos los resultados.
La efectividad administrativa es el grado en el cual la administración aleara los
objetivos de la organización. Para garantizar la efectividad de los resultados es
necesario que el administrador desarrolle su trabajo dentro de dos dimensiones
básicas: la eficiencia y la eficacia
La planificación consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de
la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de acción futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipación
lo que se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr.
La organización consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las
hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las
decisiones.

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La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor
del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que
ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.
El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional
para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del
desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto
de las normas y la contribución a la corrección de éstas.

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IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Reconocer la importancia de la administración en la vida personal como en la vida
laboral como medio para alcanzar objetivos es indispensable para el buen manejo
de los recursos con los que contamos y para poder darles el mejor
aprovechamiento a estos.
Por lo que si para el desarrollo de un individuo es necesario contar con una buena
administración mayor será el nivel de importancia que le debe dar un organismo
que consta de mayores cantidades de recursos y de variedad de estos. Ya
definido el término de administración en el capítulo anterior es más fácil
comprender la relevancia de esta.
La importancia de la administración radica en que hace posible que sean
optimizadas la diversidad de recursos que tiene una sociedad, como lo son
materiales, humanos tecnológicos, financieros e intangibles con la oportunidad de
darle un desarrollo sustentable al individuo.
La administración es importante de igual manera para el inicio, desarrollo,
evolución y permanencia de una organización en el mundo actual o como lo
conocemos, el mundo globalizado, pues esta busca la productividad y efectividad.
Como muchos autores mencionan dentro de sus conceptos la eficacia y la
eficiencia son rasgos que caracterizan ampliamente a la administración, por lo que
su implementación da seguridad a obtener buenos frutos de esta.
Gracias a la administración las organizaciones pueden enfrentar a la
globalización, es decir, mediante la aplicación de técnicas y herramientas permite
que las organizaciones desarrollen ventajas competitivas para permanecer y
desarrollarse en el mercado globalizado ya que brinda los elementos a la empresa
para ser competitiva, la desarrolla, la expande. Una adecuada administración
garantiza la permanencia de la empresa en el mercado.
Su implementación ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad. La administración busca el avance.

Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administración como:

1. La administración se da donde quiera que existe un organismo social,
aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea
éste.

2. El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su

buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales,
humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
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3. Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad,
simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración
sumamente técnica.

4. Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única

posibilidad de competir con otras es el mejoramiento de su administración,
o sea, obtener una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria,
mercado, calificación de mano de obra, etc.

5. La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor

importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo
dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que, si cada
célula de esa vida económico-social es eficiente y productiva, la sociedad
misma, formada por ellas, tendrá que serlo.

6. En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque,
para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y
trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la
más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene
a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.

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ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN
Todo lo que hoy conocemos proviene de otras épocas, son conocimientos que se
han desarrollad, evolucionado o se han mantenido a la largo de la historia gracias
a su necesidad de implementación y subsistencia, siendo la administración una de
ellas. Robbin y DeCenzo (2009) afirman que “Conocer la historia de la
administración puede ayudar a entender la teoría y el ejercicio de la
administración actual” por lo que en este capítulo se darán breves explicaciones
del uso de la administración en el pasado y como se fue desarrollando hasta ser
lo que es en la actualidad.

Época primitiva
Desde la época primitiva el hombre ha trabajado para satisfacer sus necesidades,
y a partir de ello buscó la manera de organizarse en grupos, es decir, en
sociedades donde cada uno de sus integrantes cumplía funciones específicas.
Durante este tiempo el hombre empezó a trabajar en actividades de caza, pezca y
recolección. En función de la edad y el sexo los miembros de una asociación
empezaron a distribuirse el trabajo, así, los hombres más fuertes desempeñaban
tareas que requerían de gran esfuerzo físico, mientras que los jefes de familia
tomaban las decisiones más importantes de su grupo. Desde este momento
sobresalen dos elementos de la administración: la división del trabajo y la toma de
decisiones.
Con el descubrimiento de la agricultura el hombre tuvo la necesidad de coordinar
mejor sus esfuerzos para los trabajos de cosecha, almacenamiento y comercio,
para lo que aplicó distintas formas de administración en esta actividad.

Grandes civilizaciones
El hombre empieza a dejar los pequeños asentamientos para iniciar con la vida
urbana. Surgen las civilizaciones de Mesopotamia y Egipto, las cuales empiezan
con el uso de la escritura, y son las primeras en establecer formas de
organización política dando paso al surgimiento del Estado.
El crecimiento de los asentamientos generó la necesidad de nuevas formas de
administración provocando el surgimiento de leyes y el pago de tributos. La
producción aumenta y surgen nuevos oficios.
Egipto. Civilización reconocida por sus majestuosas pirámides las cuales
requirieron para su edificación un gran número de personas. En el diseño y
construcción de este tipo de obras queda de manifiesto la división y
especialización del trabajo.
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Sumerios. Se han encontrado antecedentes del pensamiento administrativo
desde el siglo X a.C. cuando el legislador bíblico Salomón estableció acuerdos
comerciales, de construcción y formo tratados de paz, además de repartir los
recursos equitativamente entre la población, así también en el año 5000 a.C. los
sumerios lograron la invención de la escritura y la conservación de registros para
un control administrativo tributario.
Babilonia. Hammurabi rey de Babilonia elaboro leyes de carácter mercantil,
tratando temas como ventas, préstamos, contratos, sociedades, acuerdos y
pagarés, además sus transacciones eran registradas en tablillas como un medio
de control, por otra parte, aquí inicio la no delegación de responsabilidades, ya
que por ejemplo se castigaba al supervisor de obras y no a los subordinados por
el incumplimiento de estas.
China. En los 500 A.C., los escritos de Mencius y Chow denotan que los chinos
estudiaban principios de comportamiento sobre organización, planificación,
dirección y control, además de conocimiento de conceptos como; organización,
funciones, cooperación, procedimientos para mejorar la eficiencia y técnicas de
control mismas que se encontraban en la constitución de Chow que era un
directorio de todos los sirvientes del emperador.
Grecia. En Grecia lograron tener la capacidad para administrar las operaciones
de compañías comerciales, desarrollaron un gobierno democrático que contenía
un proceso administrativo, es en esta civilización donde se encuentra el origen
del método científico[2], ya que descubrieron los criterios de investigación e
introdujeron la ciencia y la educación en muchos aspectos a la administración.
Fue en este segmento de la historia que Platón aporto la primera teoría sobre la
especialización y división del trabajo, donde entre algunas ideas mencionaba que
un trabajador debía enfocarse en realizar las tareas para las cuales tenía la
habilidad de hacerlo. Sócrates por su parte mencionaba que un buen
administrador lograría que sus subordinados obedecieran y cumplieran,
seleccionando a los ideales para cada puesto, sin importar el tipo de comercio que
estuvieran administrando.
India. Alrededor de 321 a. C. el Arthasastra de Kautilya, aportación que define a
la ciencia de la política, social y económica del estado, donde se detallaban las
obligaciones del rey, sus ministros y consejeros, sobre reuniones del consejo,
temas de guerra y paz, donde además hacía referencia a la organización de los
negocios, leyes, tribunales, gobierno municipal, costumbre sociales, matrimonio,
divorcio, derechos de las mujeres, ingresos, impuestos, minas y factorías,
mercados, entre otros, agrupa todos estos aspectos con el fin de lograr el éxito de
la política aunque fue señalado como un elemento que no tenía compasión
humana y mucho menos moralidad.

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Roma. La mayor aportación que se les conoce es el de administrar una población
de aproximadamente 50 millones de personas, por medio de estrategias de
control y administración como la que se aplicó en el año 284 d. C. por Diocleciano
que consistía en la delegación de autoridad, por medio de la división de su
territorio en provincias, diócesis y divisiones geográficas.

Antigüedad grecolatina
Esta época se caracteriza por el surgimiento del esclavismo: la administración se
basa exclusivamente en la supervisión del trabajo y el castigo corporal como
forma de disciplina. El esclavo carecía de derechos y estaba obligado a realizar
cualquier actividad de producción. Existió un bajo rendimiento en la producción
debido al descontento y trato inhumano al que eran sometidos los esclavos con
estas medidas administrativas.

Edad media
Durante este periodo el modo de producción esclavista deja su lugar al modo de
producción feudal. La administración del feudo está sujeta al criterio del señor
feudal, quien administraba la justicia y ejercía un control sobre la producción del
siervo.
El señor feudal posee grandes extensiones de terreno y en conjunto con los
miembros del clero concentra el poder económico y político. Se construyen
grandes Castillos para protegerse de los ataques, ya que a través de las guerras
el vencedor se hacía d nuevas extensiones de terreno y más siervos. Para
algunos autores, durante este periodo no se acaba con la esclavitud, solo surge
una nueva variante ya que en casos como el antes mencionado, el siervo solo
cambia de dueño.
Se presenta una clara distinción de clases sociales integrada por la Nobleza, el
Clero y los Siervos, limitándose la movilidad de clase. Se concentra el poder en
los señores feudales y los miembros del clero.
Surgen talleres artesanales y se desarrolla el comercio como actividad elemental
entre productores y consumidores.
Al finalizar esta esta etapa un gran número de siervos se convirtieron en
trabajadores independientes, surgiendo así un sistema de oficios con nuevas
estructuras de autoridad en la administración. Como antecedente a los sindicatos
se crean los gremios como una forma de organización del trabajo especializado
para comercializar productos.

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Revolución industrial
Un hecho que sin duda marca un parteaguas en la historia de la administración es
la Revolución Industrial, la cual inició en Inglaterra a finales del siglo XVIII y se
puede dividir en dos épocas distintas con características específicas. (Burns,
citado por Chiavenato, p. 27).
1780-1860: Primera Revolución Industrial o revolución del carbón y hierro.
1860-1914: Segunda Revolución Industrial, o del acero y la electricidad.
Con la creación de la máquina de vapor y otros inventos se intensificó la
producción y el requerimiento de mano de obra. Surge la producción masiva y la
necesidad de planear y controlar importantes procesos. Se intensifica la
urbanización con el abandono de la actividad agrícola y la concentración en los
empleos que demandan las fábricas. El poder de las máquinas vuelve más
económico manufacturar los productos. Se presentan cambios que dan lugar a un
importante desarrollo económico, tecnológico e industrial. Durante este periodo
los medios de transporte y comunicación se desarrollan a gran velocidad.
Pero con esto, también se desarrollan nuevas necesidades, como las de alguien
que previera la demanda, que garantizara la disponibilidad de los materiales que
se necesitaban para el proceso de fabricación, asignar las tareas que cada
persona realizaría, dirigiera las actividades, entre otras cosas. Es así como surgen
los gerentes, personas que se encargan precisamente de que todo esté en
óptimas condiciones para el desarrollo de dichas tareas.

Antecedentes en México.
Es importante recordad las grandes culturas que existieron en nuestro país, como
lo fueron la Tolteca, la Maya, la Mixteca, la Zapoteca, la Náhuatl, entre otras.
Estas culturas indudablemente tuvieron que administrarse para poder realizar el
almacenamiento de sus cosechas, prever la alimentación para el mal tiempo,
tener estructuras jerárquicas bien definidas, organizarse, asignando funciones
mediante la división de trabajo, seguir a sus líderes, etc.
Posteriormente, pensamos en la Conquista y la Colonia, donde las formas de
administración traídas de la España fueron impuestas en la Nueva España;
después, los años de lucha por la Independencia y la Revolución y así
sucesivamente hasta nuestros días.

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ORIGENES Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN
El ser humano por naturaleza buscará siempre desarrollarse y no solo en el
aspecto físico y mental también lo hará de manera social, lo que implica que
adopte aptitudes que le permitan supervivir en el medio en el que se encuentre;
los individuos en sociedad somos entrenados para buscar el éxito en cada uno de
sus ámbitos y en base a las necesidades y prioridades de cada persona. La
administración es una cualidad que el ser humano ha desarrollado desde su
existencia y esta, la ha utilizado para poder desenvolverse en sociedad.
La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad.
El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia
en la historia social en pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva,
o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la administración
desde principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una
institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administración
que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean
productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico,
refleja el espíritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto
explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez.
La administración nace con el hombre, pues vemos al hombre primitivo como se
administra en forma empírica, divide y coordina el trabajo, surgen líderes o jefes
de tribus, almacenan y controlan sus alimentos para subsistir, etc., conforme se
van desarrollando los medios de producción, la administración también va
evolucionando mediante la aplicación de técnicas y métodos específicos para
administrar. Van surgiendo organizaciones y autores que se preocupan por
alcanzar objetivos maximizando sus recursos.
Nace de las necesidades del hombre y conforme a las civilizaciones, los medios
de producción, la tecnología y las relaciones económicas evolucionan, la
administración se tiene que desarrollar buscando mejores teorías, métodos o
técnicas, que faciliten la producción de bienes y servicios, mediante la
optimización de los recursos y la satisfacción de necesidades que le permitan a la
empresa ser competitiva y permanecer en el mercado.
El autor Garza Treviño en su libro Administración Contemporánea presenta el
desarrollo de la administración.

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GRANDES CIVILIZACIONES
Grecia, Egipto, Babilonia, China y Persia, desarrollaron formas de organización
para producir y comerciar. Grecia inventó el término de “ocio y noocio” (negocio),
fue la primera civilización que intentó la democracia, reconocieron el valor de la
especialización y división del trabajo, reconocieron el efecto de la música en la
productividad.
El imperio Romano dominó la estrategia y la organización militar, es muy
importante su concepción del derecho como fórmula de administración en lo
público y en lo privado.
China, sobresalió por el comercio y por la especialización del trabajo para lograr
una mayor efectividad. Una excelente administración permitió la construcción de
la Muralla China.
Egipto, sobresale por la forma de organizar su agricultura, y los sistemas de
navegación. Sus pirámides son una obra maestra de arquitectura y de
administración, la planeación del proyecto, la organización de recursos y
personas, la coordinación, la dirección y el control que se tuvo que llevar a cabo
hablan de la aplicación de la administración.
LA IGLESIA CATÓLICA
Aporta a las empresas la forma de organización (estructuración jerárquica), la
comunicación, la asignación de responsabilidades, diseño de estrategias para la
acción y disciplina para la acción. También aporta los principios de obediencia y
lealtad, así como la necesidad de delegar autoridad y responsabilidad.
EL EJÉRCITO
La planeación estratégica del ejército, la estructura jerárquica, la estricta autoridad
lineal, y la disciplina en el acatamiento de las órdenes, la logística, las
operaciones y el reclutamiento, son algunas de las aportaciones del ejército a la
administración.
PERÍODO MEDIEVAL Y MODERNO
La caída del Imperio Romano modificó la estructura social, política, económica y
administrativa, se forman los feudos, el comercio cobra relevancia, y se descubre
el Nuevo Mundo. En la Edad Media se desarrolló el comercio y la necesidad de
controlar los costos e inventarios y de crear mejores vías para intercambiar bienes
y servicios.
ÉTICA DE MERCADO
Los intercambios comerciales hacen posible no solo la creación de empresas
marítimas, sino de las instituciones bancarias que apoyan o financien las
empresas comerciales La oferta y demanda entre los países producen riqueza
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entre los pobladores. Inglaterra y España crean sus imperios coloniales y
aprovechan los recursos humanos y materiales de los países dominados.
ÉTICA PROTESTANTE
La separación de Calvino de la Iglesia provocó la creación del espíritu del
capitalismo, ya que Calvino sostuvo que la riqueza era una bendición de Dios.
Ahorrar e invertir se interpretaba de un favor divino. En síntesis, la ética calvinista
da origen al capitalismo moderno: autodisciplina, autocontrol, trabajo arduo y
ahorro.
LA LIBERTAD
La idea de libertad pone en tela de juicio el poder absoluto de los reyes, la gente
nace libre sin esclavitud e incertidumbre, todos los hombres son creados iguales.
La Revolución Francesa modificó política, social y económica de Francia y
posteriormente del mundo.
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Dentro del ambiente de la ética del mercado, calvinista y de libertad, surge un
movimiento que modifica el estilo de vida de las naciones: la Revolución Industrial.
 Se da a las facilidades particulares para fomentar la libre empresa.
 Se crean formas más sencillas de producir y generar ingresos.
 Se desarrolla la mentalidad capitalista, en función de ganar, invertir, prestar
dinero. La utilidad es socialmente aceptable.
 La acumulación de capital es un hecho irreversible

La administración se ve grandemente influenciada por:

 La evolución de la tecnificación de las industrias incipientes
 La explotación de nuevas fuentes de materia prima
 El crecimiento de la población y el aumento del comercio en gran escala
 El individuo es el que desarrolla las oportunidades y no el Estado
 El desarrollo de innovaciones tecnológicas
 La producción masiva
 Se busca incrementar la productividad de la empresa
 Aumento en la demanda de satisfactores
 El crecimiento de un potencial financiero
 La banca apoya a las nacientes industrias.

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¿CÓMO ENTENDER LA ADMINISTRACIÓN?
La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que
se ocupa de la administración de las organizaciones, por lo tanto, quienes se
dedican a investigar sobre como de la administración organizacional enriquecen
este campo disciplinar con aportaciones teóricas.
Asimismo, es importante para quienes desean ser practicantes adecuados dentro
de este campo disciplinar, conocer, entender y asimilar en acción los fundamentos
teóricos que se convertirán en habilidades y valores. Es decir, conocimiento que
no se transforma en acción coherente con el aprendizaje teórico solo se queda en
dicho pero no en hecho, situación que implica que no hubo un cambio verdadero.
Los estudiantes de administración deben tomar conciencia de lo que implica
decirse estudiantes de este campo disciplinar, es decir, su aprendizaje conlleva a
la acción, es decir, a ser capaces de operar los conceptos teóricos que se dicen
aprendidos. A medida que se estudia las diversas perspectivas teóricas se
comprende el fenómeno organizacional.
Esta comprensión conlleva a los verdaderos aprendices a estar en posibilidades
de diseñar estrategias acordes a la realidad. Es decir, quien se compromete con
su desarrollo profesional se encontrará interesado en entender la realidad de
la organización tanto interna como externa.
El estudio concienzudo del devenir histórico de la disciplina administrativa permite
al aprendiz adquirir conciencia histórica y social de este campo disciplinar.
Asimismo, entender porque en el siglo XXI se requiere de estudiantes que
entiendan que la comprensión del fenómeno organizacional requiere de personas
con distintas perspectivas teóricas, por lo tanto, comprender el fenómeno
organizacional demanda interdisciplinariedad.
La administración desde la perspectiva de la TGA es un conjunto de
conocimientos sobre cómo lograr resultados en las organizaciones. En
las empresas lucrativas, cómo conseguir mayores beneficios; en las
organizaciones asistenciales, cómo proporcionar una mejor ayuda; en un club
social, cómo conseguir que las personas participen; en un partido político, cómo
lograr mayor número de afiliados. Meditar sobre estos cuestionamientos conlleva
al estudioso de la administración entender que la búsqueda de alternativas para la
solución de estos planteamientos requiere de reflexiones hechas a la luz de la
teoría y la experiencia. Por lo tanto, conocer como han comprendido otras
personas la organización ayudará y facilitará el entendimiento del fenómeno
organizacional.
La teoría administrativa es un conjunto de conocimientos dirigidos a dar respuesta
a múltiples preguntas tales como: qué significa delegar; cómo se formula
una estrategia; qué diferencia existe entre poder, autoridad e influencia; cómo
desarrollar las habilidades administrativas; para qué sirve formular la misión de la
empresa y muchas otros cuestionamientos que han dado origen
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a investigaciones causantes de la formulación de teorías y principios encaminados
a arrojar mayor luz sobre el fenómeno organizacional.
La administración es un proceso operacional compuesto de funciones tales como:
planear, organizar, dirigir y controlar, estas fases del proceso administrativo se
aplican a cualquier esfuerzo humano que busca alcanzar un objetivo.
A su vez, dado que la administración abarca una variedad de situaciones
organizacionales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y
predictivo que han de ser investigados con el fin de verificar su validez, así como,
mejorar su aplicabilidad. De acuerdo a lo mencionado el papel del alguien
conocedor de la teoría administrativa dentro de las organizaciones es cuidar que
las actividades se realicen dentro de los preceptos enmarcados por las diversas
corrientes de pensamiento administrativo así como buscar innovaciones acordes a
la realidad a través de reflexionar desde la teoría y los hechos reales.

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EL ADMINISTRADOR Y SU NUEVO ROL: COMPETENCIAS
GENRENCIALES
El diccionario de la Real Academia Española define administrador como "Oficio
dedicado al servicio a una comunidad, ya sea empresa, gobierno, iglesia, etc.". El
término es muy amplio y es sinónimo de director, gerente y gobernante. Hoy, se
requieren estudios de licenciatura o posgrado para llevar a cabo correctamente
los asuntos complejos que enfrenta, independientemente de la profesión:
administrador, contador, ingeniero, médico, químico, etcétera.
La dirección de las organizaciones sociales contemporáneas requiere atender
tanto variables internas como externas. Las variables internas son la
productividad, la motivación, la eficiencia y la eficacia de los procesos productivos.
Las variables externas son la economía, las finanzas, el mercado, la política la
competitividad que se requiere para acceder a mercados internacionales.
Los administradores profesionales deben poseer las habilidades (competencias
laborales) que se listan a continuación:
1. Capacidad para el manejo y dirección global de las empresas, así como para
crear, desarrollar y dirigir grupos humanos altamente eficientes, y para planificar,
organizar y controlar los procesos productivos que permitan optimizar sus
recursos económicos, materiales y humanos; en resumen, para lograr los
objetivos y misiones que constituyen la razón de su existencia con
responsabilidad social, es decir, sin dañar el medio ambiente en que operan.
2. Capacidad para dirigir las áreas o funciones principales en que se divide el
trabajo en las grandes empresas: producción, comercialización (ventas,
mercadotecnia, etc.), personal o recursos humanos, y finanzas o sus equivalentes
en las diferentes organizaciones del sector público y privado.
3. Habilidad para aplicar el proceso administrativo1 en cualquier tipo de
organización y área de trabajo, y para generar sistemas de información básicos
con indicadores de desempeño acordes al tamaño y recursos de la empresa, y al
grado de competitividad en el que operan, así como para producir mecanismos de
control, por ejemplo, políticas, normas y acciones correctivas, que garanticen los
niveles de eficiencia y eficacia preestablecidos.
El administrador profesional debe estar capacitado para utilizar técnicas generales
y universales, y debe, además, tener la creatividad para adaptar el conocimiento
técnico aprendido durante su formación a situaciones concretas muy diversas,
pues ninguna organización social productiva es igual a otra. Son muchos los
factores que hacen que las empresas difieran: no todas tienen la misma
capacidad tecnológica, no todas operan en medios con el mismo nivel económico;
por tanto, cada empresa tiene que desarrollar su estrategia.

18
El término administrador profesional genera en la comunidad la expectativa de
que quien tiene conocimientos en administración desempeña funciones sociales
específicas, de los cuales los más significativos son: experto en productividad y
calidad, experto-ejecutivo, y equilibrador de las fuerzas sociales.

Habilidades del administrador

El término líder significa guía, autoridad moral. Aunque no todos los seres
humanos son líderes natos con un instinto especial que les permita influir sobre
otro, todo administrador debe cultivar sus habilidades para dirigir si desea
alcanzar objetivos
Logro de objetivos. Lo que más fortalece el liderazgo del administrador son los
resultados, sus logros, su coherencia, no sólo sus promesas y sus planes.
Tornar decisiones es elegir entre dos o más opciones. Al tomar decisiones el
administrador corre riesgos, pues no existe la solución perfecta a los problemas,
así que tiene que evaluar muy bien los pros y los contras de cada opción.
Ejecutividad. Es la capacidad de respuesta inmediata para desahogar las tareas
que se delegaron y cumplir a tiempo las órdenes superiores, o bien, los
compromisos adquiridos en juntas de trabajo.
Previsión, planeación y control del trabajo. Todo administrador debe
anticiparse al futuro. La organización puede ver a largo plazo a través de
proyecciones y tendencias económico-sociales.
Mantener y generar sistemas de información. No toda la información se puede
retener en la cabeza, se deben usar archivos, de preferencia electrónicos y
sistematizados, para contar con los datos técnicos y administrativos relacionados
con las operaciones.
Rastreabilidad es un principio de administración de la calidad, esto quiere decir
que, gracias a un sistema de información, cuando hay un problema se puede
conocer la causa por los rastros que quedan en el sistema.
Selección de personal. El administrador debe seleccionar personal, es decir,
elegir a persona adecuada para el puesto adecuado, y debe ser un creador de
equipos de trabajo.
Capacitación. Es la actualización permanente. El administrador continuamente
capacita a personas en las empresas, por lo que debe desarrollar esta importante
habilidad.
Promotor de la participación. Lograr que los colaboradores participen y
encauzar participación a la solución de problemas es uno de los más grandes
desafíos que enfrenta s administrador.
19
Uso efectivo de la autoridad. El administrador debe ser firme en sus decisiones
cuando la situación lo amerite; sin embargo, la firmeza debe ejercerse
excepcionalmente.
Motivador entusiasta. El administrador tiene una función de carácter psicológico
muy importante: debe ser un agente motivador, es decir, debe mantener en sus
colaboradores un ánimo positivo en lugar de sembrar pesimismo en ellos.
Reconocer el cambio. El administrador debe estar capacitado para administrar
cambios profundos de pensamiento por la renovación continua de tecnologías y
estrategias.
Competencias del administrador.
Pensamiento crítico y resolución de problemas. La capacidad de tomar
decisiones, resolver problemas y tomar medidas adecuadas;
Comunicación efectiva. Habilidad para sintetizar y transmitir sus ideas, tanto en
forma escrita como oral;
Colaboración y trabajo en equipo. La capacidad de trabajar de manera efectiva
con los demás, incluidos los de grupos diversos y con puntos de vista opuestos;
Creatividad e innovación. La capacidad de ver lo que no está ahí y hacer que
algo suceda.
"Al administrador se le ha considerado un experto en maximizar la eficiencia y la
eficacia de las organizaciones, sobre todo en lo que se refiere a la rentabilidad de
los negocios. Si bien estudia todo lo que concierne a estos elementos, lo hace con
una conciencia social, ecológica y moral."

20
PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA ACTUALIDAD.
En las condiciones actuales de la industria y del proceso de globalización de los
estados, y donde los sistemas de información y producción están caracterizados
por una creciente automatización, las condiciones que imponen el mercado y el
comercio internacional se traducen en la necesidad de lograr mejoras en los
estándares de productividad y en la calidad y el diseño de productos. Esto ha
traído como consecuencia que los procesos administrativos hayan rebasado el
ámbito meramente operativo de la empresa y estén, ahora más que nunca,
vinculados estrechamente con la estrategia de expansión de esta; donde el
aumento de la productividad, eficacia y eficiencia es determinante en la definición
de metas y en la posición de la empresa en el mercado. Esta nueva forma de
concebir la "estrategia de negocios" comprende todo lo relacionado con la
orientación y filosofía de la empresa, la que va más allá del desarrollo de nuevas
tecnologías y de los avances en ingeniería de producto, y está vinculada al
perfeccionamiento de los procedimientos administrativos.
La innovación en los procesos administrativos, además de perseguir el adecuado
manejo de los recursos humanos, técnicos y financieros de la empresa tiene como
meta la búsqueda de la información que permita al administrador o al empresario
realizar una evaluación de los puntos débiles y de los puntos fuertes de la
empresa, derivados de las condiciones tanto internas como externas a la misma.
El conocimiento de esos problemas permite establecer la estrategia y los cursos
de acción a seguir para que la empresa pueda expandirse en el mercado y
consolidar su posición en el mismo.
Dentro de las nuevas prácticas administrativas el área de la administración de
personal es de las que más se han transformado. Esta área funcional ya no sólo
se ocupa de la descripción de puestos y la contratación de personal, sino que
trata de identificar los factores esenciales de los que surgen los conflictos entre el
personal. Una vez realizado lo anterior, y con el objetivo de reducir la rotación de
personal y para que el trabajo se desarrolle dentro de un contexto de seguridad y
tranquilidad, se encarga de proponer soluciones alternativas y adecuadas a esos
conflictos. Además, trabaja en estrecha colaboración con las áreas de relaciones
industriales y de capacitación y adiestramiento del personal, porque el eficiente
funcionamiento de la empresa no sólo depende del uso de mejores técnicas
productivas sino también de contar con personal de mayores niveles de
calificación.
Por otra parte, y aunque los avances en el uso de redes y sistemas de
información computarizada han impactado positivamente a todas las áreas
funcionales de la empresa, es dentro del área financiera donde han tenido un
mayor impacto. Volviendo más rápidas y eficientes las actividades desarrolladas
en esta área funcional. 

21
Adicionalmente, con las modernas prácticas de planeación y administración
financiera se puede realizar de manera más adecuada la oportuna evaluación de
las alternativas de inversión en los mercados financieros y del posible riesgo y
rendimiento de estas. Cabe señalar que el nuevo enfoque administrativo que
como se puede observar vincula las condiciones internas de la empresa con las
necesidades de clientes y proveedores, da especial atención al cuidado que la
empresa debe al entorno ecológico. Lo que hace necesario que, desde el ámbito
administrativo, y en cooperación con las áreas de producción y de ingeniería de
productos, se esté buscando desarrollar procesos productivos que así como
generen ganancias para la empresa permitan la protección del medio ambiente. O
bien que el impacto que sufra, derivado de la actividad de la empresa, sea el
menor posible.
La administración moderna es enfocarse a reseñas nuevas y vigentes que ayuden
a la sociedad humanista, buscando un desarrollo favorable de nuevas
tácticas aplicándose en diversos contextos tales como: empresa, sociedad,
sistema educativo, religión etc. Debido a que su campo de estudio es amplio y
complejo. Sin embargo, es importante señalar que los métodos o teorías del ayer
son trascendentes para una administración moderna, ya que estas teorías juegan
un papel importante para que la administración moderna logre alcanzar el éxito
esperado. Sin dejar a un lado los nuevos acontecimientos que han sucedió en la
actualidad.

22
TEORIA DE LA DESICIÓN Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
La teoría de la decisión es un área interdisciplinaria de estudio, relacionada
con casi todos los participantes en ramas de la ciencia, la ingeniería y,
principalmente, la psicología del consumidor (basados en perspectivas
cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio del comportamiento
y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las decisiones (reales o
ficticios), así como las condiciones por las que deben ser tomadas las
decisiones óptimas.
Tipos de decisión
1. Existen tipos de decisión que son interesantes desde el punto de vista del
desarrollo de una teoría, estos son:
2. Decisión sin riesgo entre mercancías inconmensurables (mercancías que
no pueden ser medidas bajo las mismas unidades)
3. Elección bajo impredecibilidad
4. Elección Inter temporal – estudio del valor relativo que la gente asigna a
dos o más bienes en diferentes momentos del tiempo
5. Decisiones sociales: decisiones tomadas en grupo o bajo una estructura
organizativa
Miedo a la toma de decisiones
La decidofobia es el miedo a tomar decisiones, más que nada es el miedo a
equivocarnos cuando ya habíamos tomado una decisión ya sea buena o mala
y siempre tendremos la duda de saber si estamos bien o mal la cual es una
fobia, este tipo de situación es donde tenemos que hacer el uso de nuestras
habilidades y capacidades emocionales, en momentos de crisis el cual hace
más difícil la toma de decisiones en nuestra vida cotidiana, laboral y personal.
Sin darnos cuenta nosotros mismos provocamos esta fobia a las decisiones, a
veces nosotros dejamos que otras personas decidan por uno mismo, pareciera
ser una acción de lo más simple pero el miedo de saber si estamos bien o
equivocarnos siempre la tendremos.
Una buena toma de decisiones que tengamos sin ninguna duda nos otorgara
el control de nuestra vida sin equivocaciones, dudas o frustraciones que
siempre nos llevara a una mala toma de decisiones, retomando puntos
importantes en la decisión esta consta de tres etapas:
1. El reconocimiento de la necesidad: sensación de insatisfacción con uno
mismo
2. La decisión de cambiar, para llenar el vacío o la necesidad
3. La dedicación consciente para implementar la decisión

23
La decidofobia en el desarrollo organizacional en este tema una buena toma
de decisión nos llevara al éxito porque se lograría el objetivo deseado, el
desarrollo organizacional consta de cuatro fases las cuales deben de tener una
buena decisión para que puedan desarrollarse.
 La primera es el diagnostico en el cual trata de detectar los problemas
que puedan afectar el desarrollo de una empresa y tomar decisiones
correctas para solucionarlas
 La segunda es la planificación como su nombre lo dice son los planes
para seguir para desarrollar estructuras que fortalezcan a la empresa
sin miedo a tomar decisiones equivocas
 La tercera es la implementación y ejecución en esta fase hay que
implementar decisiones para lograr lo deseado y ejecutarlas
plenamente para lograr un buen desarrollo empresarial
 La cuarta es la evaluación del cambio en esta fase la empresa como su
nombre lo dice va evaluando las decisiones que se tomaron para lograr
la productividad eficaz de la empresa y su buena toma de decisiones.
 Implementar estrategias de cambio en la estructura organizacional, se
implementarán decisiones variadas y dar puntos de vistas para que se
puedan llevar a cabo las decisiones y dar las a conocer en una lluvia de
ideas para aplicarlas en la estructura organizacional.

24
TEORIA DE LA CONTIGENCIA
El Modelo de Contingencia de Fiedler, también llamado teoría de la efectividad
del liderazgo, es un modelo que encontramos dentro de la psicología social y
de las organizaciones. Su creador fue Fred E. Fiedler, un importante
investigador de la psicología social y organizacional en el siglo XX nacido en
Viena (Austria).
Este modelo habla del liderazgo dentro de las organizaciones, y propone que
la productividad grupal depende de dos variables: del estilo de liderazgo del
líder y del control situacional.
El control situacional hace referencia a un líder seguro y confiado en que la
tarea puede realizarse. Se basa en tres dimensiones, que veremos más
adelante: las relaciones fiables del líder con los miembros, que la tarea sea
estructurada y la supervisión y capacidad de refuerzo/castigo por parte del
líder (es decir, el poder).
Características
A grandes rasgos, ¿qué es lo que propone el modelo de Fiedler y en qué
consiste?
El Modelo de Contingencia de Fiedler se propone describir cómo se obtiene
una alta productividad grupal (esto es, resultados), a través del liderazgo (la
manera en la que el líder “dirige”), de las características del líder y de la
situación en cuestión.
En su modelo, Fiedler propone dos tipos de liderazgo, como veremos más
adelante: uno más orientado a las personas (socioemocional) y otro más
orientado a la productividad (tarea). El modelo sostiene, además, que la
capacidad del líder para influir en sus seguidores dependerá, entre otros, de lo
favorable que sea la situación en cuestión.
Objetivo
El objetivo de este modelo era predecir la efectividad de los diferentes tipos de
liderazgo. Para ello primero era necesario identificar correctamente el estilo de
liderazgo del líder y la situación dentro de la organización. Si se hacían
coincidir correctamente estas dos variables, según Fiedler, los resultados
estaban asegurados.
Fiedler opinaba que el estilo de liderazgo de una persona era algo bastante
fijo, difícilmente modificable, aunque no imposible. Este pensamiento lo llevó a
plantearse lo ya mencionado, y es que quizás era buena idea hacer coincidir
25
los diferentes estilos de liderazgo con las situaciones más favorable para la
obtención de resultados (efectividad del líder), y es lo que plantea el Modelo de
Contingencia de Fiedler.
Componentes
El Modelo de Contingencia de Fiedler propone dos componentes que
interactúan entre sí, para dar como resultado final la productividad del grupo.
Esta productividad tiene que ver con los resultados obtenidos por el grupo
dentro de la organización.
Así, los componentes a los que hace referencia el Modelo de contingencia de
Fiedler son los siguientes.
1. Estilo de liderazgo del líder
El estilo de liderazgo hace referencia a la manera que tiene el líder de
conseguir sus propósitos y los propósitos del grupo. Se relaciona con su
manera de tratar a los trabajadores (o seguidores) y con cómo consigue (o no)
lo que se propone.
Fiedler, en su modelo de contingencia, habla de dos tipos de líderes o
liderazgo: el líder motivado hacia la tarea (líder de tarea) y el líder motivado
hacia las relaciones interpersonales (líder socioemocional).
El líder de tarea se centrará, como su propio nombre indica, en las tareas del
grupo, es decir, en el rendimiento y en los resultados obtenidos por el mismo.
Este líder tiene como objetivo aumentar la productividad grupal, trabajando
directamente a través de ella.
En cambio, el líder socioemocional se centrará en potenciar que las relaciones
entre los trabajadores sean satisfactorias, a fin de aumentar el rendimiento del
grupo. Más adelante veremos qué relación tiene el tipo de líder con el control
situacional (el segundo componente del Modelo de Contingencia de Fiedler).
2. Control situacional
Como ya adelantábamos, el segundo componente del Modelo de Contingencia
de Fiedler es el control situacional, que tiene que ver con el grado de control
de la situación. Esta variable tiene dos polos dentro de un continuo: el polo
“bajo” y el polo “alto”. En medio del contínuum aparece la etiqueta de
“moderado”.
A mayor control situacional, mayor seguridad por parte del líder de que la tarea
en cuestión se realice correctamente.
El control situacional depende, a su vez, de otras tres variables o dimensiones
(necesarias para analizar el control situacional):
2.1. Relaciones fiables con los miembros
26
Esta variable hace referencia a cómo se relaciona el líder con los miembros
del grupo. Está relacionada con la lealtad, el apoyo mutuo y, en definitiva, con
la calidad de las relaciones entre el líder y sus seguidores. Si estas relaciones
son buenas, ello repercutirá positivamente en la efectividad y el poder del líder.
2.2. Grado de estructuración de la tarea
Para que el control situacional sea alto, la tarea debe estar bien estructurada.
En concreto, esta variable hace referencia a si las tareas están o no bien
definidas; también tiene que ver con los objetivos y los procedimientos de
trabajo.
2.3. Supervisión y capacidad de refuerzo/castigo
Finalmente, debe existir una supervisión por parte del líder hacia los miembros
del grupo, y además éste debe tener una buena capacidad de ofrecer
refuerzos (premios) y castigos en función de los resultados (productividad
grupal).
Esta tercera dimensión también alude al poder que tiene el líder en su
posición. Este poder es legítimo. Se ha encontrado, además, la siguiente
relación: el poder de los cargos altos facilita la tarea de influencia del líder,
pero el poder de los cargos bajos la dificulta.
Relación entre los componentes
Pero ¿cómo influye que el líder sea de tarea o socioemocional, y que el control
situacional sea bajo, moderado o alto, en la efectividad del líder? Vamos a
explicar estas interacciones.
El Modelo de contingencia de Fiedler propone una especie de gráfico, que
explica las posibilidades de relación entre los dos componentes anteriores. Se
plantean 6 posibilidades, que nacen de los dos tipos de liderazgo.
1. Líder socioemocional
Cuando el líder es socioemocional (centrado en las relaciones
interpersonales), pueden ocurrir tres situaciones:
 Que el control situacional sea bajo: entonces la efectividad será mínima.
 Que el control situacional sea moderado: entonces la efectividad será
máxima.
 Que el control situacional sea alto: entonces la efectividad será mínima.

27
2. Líder de tarea
Por contra, cuando el líder es de tarea (centrado en la producción), también
pueden ocurrir otras tres situaciones:
 Que el control situacional sea bajo: entonces la efectividad será máxima.
 Que el control situacional sea moderado: entonces la efectividad será
mínima.
 Que el control situacional sea alto: entonces la efectividad será máxima.

28
LIDERAZGO SITUACIONAL
La teoría del liderazgo situacional hace referencia a aquellos líderes que adoptan
distintos estilos de liderazgo en función de la situación y el nivel de desarrollo de
los miembros de su equipo. Es un liderazgo eficaz porque atiende a las
necesidades y diferentes situaciones del equipo, y consigue establecer un
equilibrio beneficioso para toda la organización.
El modelo de liderazgo situacional más conocido en el campo de la psicología y
los RRHH es el establecido por Paul Hersey y Ken Blanchard. Estos dos
expertos establecen dos niveles básicos de comportamiento del líder:
1. Dirección: El comportamiento directivo del líder está centrado en la
definición de las tareas, se establece qué, cuándo y cómo se realizan.
2. Apoyo: El comportamiento de apoyo está centrado en el desarrollo del
equipo, haciendo hincapié en la participación de todos sus miembros. Da
cohesión y motiva a las personas.
Según el líder vaya jugando con estos comportamientos, encontramos cuatro
niveles de liderazgo:
1. El líder dirige
La función principal que se le pide a un líder es la de dirigir y tomar decisiones.
Para hacerlo de forma exitosa y que suponga un estímulo para nuestro equipo, es
fundamental que las instrucciones que das a tus compañeros sean claras y
concisas.
El líder debe asegurarse que, desde el principio, los miembros de su equipo
saben lo que tienen que hacer. Sólo así serán capaces de dar pequeños pasos y
cosechar un éxito tras otro, que mantenga la motivación de todo el grupo.
2. El líder supervisa
En este segundo nivel, el líder permanece en continua supervisión con su
equipo, ofreciendo feedback constante. También es durante esta etapa cuando
el líder pregunta y solicita información a sus compañeros para recopilar
sugerencias, mejoras y nuevas ideas que aporten al proyecto.
La decisión final es cosa del líder, pero gracias a sus preguntas, hace partícipe a
todo el equipo y enseña a pensar y reflexionar a todos.

29
3. El líder asesora
Como líder, debemos estimular a nuestros compañeros. Sólo así podremos
esperar de ellos lo mejor, porque han sido guiados y motivados hacia un mismo
objetivo.
Cuando se alcanza esta etapa, el liderazgo ofrece oportunidades a todo el equipo
para conversar e intercambiar opiniones y diferentes puntos de vista,
enriqueciendo el proceso de colaboración.
4. El líder delega
Es fundamental que los líderes quieran y sepan delegar tareas en su equipo. En
este nivel de liderazgo situacional, los individuos son maduros, saben cómo
comportarse, cuál es su papel y qué se espera de ellos, porque su líder ha sabido
explicarlo con claridad.
Por este motivo, el líder es capaz de delegar responsabilidades en sus
compañeros y respetar su modo de llevar a cabo las tareas que les encomiendan
y las decisiones que toman.
¿Qué extraemos de las enseñanzas de Hersey y Blanchard y de la teoría del
liderazgo situacional? Una valiosa lección: los líderes no deben serlo de forma
estática. Para liderar con éxito, en cualquier ámbito de la vida, hay que saber
adaptarse a las circunstancias y, más aún, a las personas con las que
convivimos y trabajamos cada día.

30
LIDERAZGO DISRUPTIVO
El liderazgo disruptivo se trata de interrumpir los comportamientos “normales”
de los líderes a fin de practicar métodos innovadores, diversos y nuevos. Como
resultado, se crean líderes originales y dinámicos. 

¿Qué es el liderazgo disruptivo?

“Disruptivo”, ha sido un término de tendencia en los últimos años. En su nivel más

básico, el término significa cambiar la manera en que las personas piensan, o la
forma en que se hacen las cosas, generalmente en un entorno comercial.

La innovación está estrechamente vinculada a la interrupción, pero no son lo

mismo. Los startups están revolucionando las industrias, las mentes innovadoras
están alterando la forma en que hacemos las cosas, y casi todos están de
acuerdo en que la disrupción bien ejecutada es algo bueno.

En pocas palabras, un liderazgo disruptivo describe a alguien en un puesto de

liderazgo que siempre está buscando mejores soluciones y formas de mejorar los
procesos y el negocio en general, alguien que no tiene miedo de sacudir las cosas
para obtener los resultados necesarios.

Steve Jobs es un disruptor famoso, y su estilo de liderazgo y visión creativa fue en

gran parte responsable del éxito abrumador de Apple. Jobs era conocido por ser
brutalmente honesto en sus críticas, una práctica que defendió con los resultados
de su equipo.

¿Por qué es necesario?

Porque es una innovación que crea una nueva red de mercado, de valor y,
finalmente, interrumpe una red de mercado y valor existente, desplazando a las
alianzas y los líderes del mercado establecidos.

Las innovaciones disruptivas son parte de nuestra vida cotidiana y crean

innovaciones que invaden el mercado, propician el cambio y crean nuevos
sectores de la industria. Esto puede tener enormes repercusiones si estás
desorganizado, pero beneficios incalculables si eres el disruptor.

La innovación disruptiva describe un proceso por el que un producto o servicio se

arraiga inicialmente en aplicaciones simples en el fondo de un mercado y luego se
mueve indeteniblemente hacia arriba, desplazando eventualmente a los
competidores establecidos. Es una forma poderosa de pensar sobre el
crecimiento liderado por la innovación.

31
Estos disruptores pueden sacudir las cosas un poco, lo que les obliga a pensar y
actuar de manera diferente, y esto a su vez puede tener grandes beneficios para
su negocio. Generalmente trabajan para mejorar sus productos o servicios para
que sus clientes más rentables superen sus necesidades a un precio más bajo, es
decir pueden los cambios en las expectativas del consumidor.

Poniendo en práctica el liderazgo disruptivo

Muchas personas que han implementado con éxito el liderazgo disruptivo han
descubierto cómo usarlo a través del ensayo y error y también gracias a su
autenticidad.

Es importante que aquellos que quieren dar un intento de liderazgo disruptivo no

solo tomen decisiones por capricho y pierdan de vista sus metas globales. Esto
conduce a una implementación deficiente y falta de confianza por parte del
equipo: nadie siente que tiene la seguridad que necesita o la fe en el liderazgo
para orientar al equipo en la dirección correcta.

Los líderes disruptivos constantemente buscan y dicen la verdad

La verdad es que el éxito continuo está en manos de todos en el negocio. Los

líderes disruptivos incluyen e informan a todos los integrantes de su equipo acerca
de la verdad, para que juntos puedan abordar cualquier inquietud.

Además, buscan continuamente descubrir si las estrategias comerciales actuales

son efectivas y hablarán cuando no lo sean. La verdad puede no ser siempre
deseable, pero es obligatorio tomar las medidas adecuadas y tomar decisiones
imprescindibles.

El liderazgo disruptivo es decisivo y hace que el líder guíe a otros 

Mientras otros están contemplando algo, el líder se hará cargo y tomará las
decisiones que sean necesarias. Aquellos que poseen los rasgos del liderazgo
disruptivo son intuitivos, y no tienen dificultad para informar al equipo sobre lo que
quieren, cuándo y porqué. Más importante aún, ellos participarán en la acción
necesaria para que el cambio suceda.

Para cualquier tipo de líder, necesitan sentirse cómodos en todas las situaciones,
ya sean positivas o negativas; necesitan poder manejar la realidad del
cambio. Las cosas pueden ser muy impredecibles dentro de la industria comercial,
y esto puede enviar a la gente a un frenesí caótico.

Los líderes disruptivos no sólo saben cómo manejar situaciones difíciles y

estresantes, sino que también guiarán a su equipo a través de ellos, con
confianza. Un rasgo clave de esta clase de liderazgo es la capacidad de explicar
en términos prácticos y sencillos cómo los cambios afectarán a la empresa y lo
que van a hacer al respecto en equipo.
32
Nunca se sienten amenazados por la incertidumbre

Con lo mencionado anteriormente, tiene sentido que los líderes disruptivos

esperan lo inesperado y prosperan incluso con los niveles más altos de
incertidumbre. Este es un componente importante del liderazgo disruptivo, ya que
no siempre se sabe si algo funciona o cómo lo hará hasta que se ponga en
acción.

Tener un líder en el equipo que permanecerá equilibrado a pesar de tener que

modificar sus planes como resultado de las discrepancias es clave, porque
siempre tienen un método para lidiar con el caos que muchos otros no logran
visualizar y manejar.

Romperán las reglas para ser mejores

“Normal” no suele estar en las cartas de los líderes disruptivos. Romperán las

reglas, pero solo para crear mejores y más efectivas. Este es un gran beneficio
porque el mercado siempre está cambiando, y como tal, las prácticas comerciales
también deben serlo. Los líderes disruptivos crearán una nueva “normalidad” que
se ajuste a la hora actual, hasta que sea el momento de romperla, rehacerla y así
sucesivamente.

Al igual que con cualquier cosa, hay un camino equivocado y una forma correcta
de ejercer un liderazgo disruptivo, y esta línea puede ser muy delgada. No se
puede cruzar demasiado hacia un lado o hacia otro, porque si no te encontrarás
caracterizado como el jefe malo. Mantente complaciente y tu equipo también lo
hará. Como con la mayoría de los aspectos de ser un líder, hacerlo bien no es
fácil, pero las recompensas por el éxito pueden ser excelentes.

33
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Y
MEJORAMIENTO CONTINUO
Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de
producir artículos de alta calidad.
1. Concepto del control y del mejoramiento de la calidad
La calidad es un concepto que esta con relación a diferentes criterios según
su papel individual en la cadena de producción y de comercialización, la cual
depende de la perspectiva a partir de lo que se visualiza como calidad, que
puede ser basado en el juicio de los consumidores, en el criterio basado en
el producto o en el criterio basado en el usuario
La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos
los niveles y áreas de responsabilidad. Combina técnicas fundamentales
de administración, esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas
técnicas especializadas. Es un proceso de mejora continua que esta dirigido a
satisfacer conceptos amplios, tales como metas de costos, calidad, entrega y
el incremento de la satisfacción del cliente, esto último como objetivo
primordial.
El alcance tradicional de las actividades de calidad está sufriendo un
cambio radical e inesperado del énfasis histórico sobre la calidad de los
productos y de los servicios, la cual se presente ahora con un enfoque
de mejora continua, donde la calidad esta relacionada con
la productividad y la competitividad, esta enfocada al cliente, esta
enfocada al proceso, es sistémica y se mide en base a resultados.
2. Principios filosóficos del control y del mejoramiento de la calidad
Los principios filosóficos de la calidad indican la forma de cómo se hace el
trabajo en las empresa; Crosby al igual que el de Deming consideran los
principios de la productividad y de la competitividad, que apoyar la premisa de
la “economía de la calidad” y dice “los productos y servicios deben de hacerse
bien desde la primera vez” y con “ cero defectos” lo que significa concentrarse
en evitar defectos, y en prevenirlos, más que en localizarlos y corregirlos, para
lo cual se necesita la evaluación y la medición de los defectos.
Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones
correctivas y preventivas, que busquen la eliminación de las causas de los
problemas, para evitar que esos defectos se vuelvan a presentar.

34
Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales, que son
conocidos como la trilogía de la calidad:
1.- Planeación de la calidad; que considera al proceso de preparación de un
plan de calidad, para cumplir con las metas establecidas de calidad.
2.- Control de la calidad; que indica las actividades que se deben de hacer
para buscar el cumplimiento las metas de calidad en el proceso de productivo.
3.-Mejora de la calidad; que se refiere a los niveles de rendimiento y de
superación de los estándares actuales de calidad de los procesos productivos.
El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen,
para refinar el proceso y lograr un mejor desempeño del proceso productivo,
que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones en una meta
propuesta de productividad.
Juran enfatizó la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad
siguiendo un sentido común de descubrimiento, organización, diagnóstico,
acción correctiva y control, en la cual en la etapa de diagnóstico considera
instrumentos de recolección de datos, herramientas estadísticas,
herramientas de solución de problemas, implementaciones de acciones de
remedios y sostener los beneficios por medios controlables.
3. Definición de Control de la Calidad
El control de la calidad consiste en un conjunto de métodos y actividades de
carácter operativo, que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los
requisitos de calidad que se han establecido.
El control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de
variación y para señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva
cuando sea apropiado. El proceso se considera fuera de control cuando están
presentes causas especiales.
3.1 El control de la calidad y el control estadístico de procesos
El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso
muy extendido, para asegurar que los procesos cumplen con los estándares.
Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal
motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por
causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para
separarlas: el gráfico de control.
Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de
un proceso. Se dice que un proceso está funcionando bajo control estadístico,
cuando las únicas causas de variación son causa comunes (naturales). El
proceso, en primer lugar, debe controlarse estadísticamente, detectando y
eliminando las causas especiales (imputables) de variación.
35
Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su
capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores.
El control estadístico de la calidad del proceso; utiliza técnicas estadísticas
para medir y mejorar la calidad de los procesos, utiliza herramientas de
diagnosis, planes de muestreo, técnicas de solución de problemas y técnicas
de propuestas de mejoras.
3.2 Control del proceso y el ciclo de mejora continua
El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricación y/o
los de instalación que afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleve
a cabo en condiciones controladas.
El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección, Este enfoque
falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos, es decir,
detecta, pero no previene. Para conseguir una significativa y una duradera
reducción de defectos se requiere, un proceso estructurado de ataque a las
principales causas de los defectos, o sea a llevar a cabo mejoras importantes
en el proceso de producción.
El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificación de
defectos para lograr o mantener un objetivo específico en un tiempo
determinado, lo más eficiente y económicamente posible.
El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnóstico de fallas que
implica la obtención de datos, hechos, para el establecimiento de metas y
logro de los objetivos.
Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone
de un estudio de los síntomas, que son teorías sobre las causas que se
analizan y se comprueban para establecerse las soluciones respectivas
Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora, la cual fue introducida
a Japón por Deming en 1951, en sus conferencias sobre control estadístico de
la calidad del año 1950. Este ciclo es un proceso para aprender a mejorar.
Las etapas han sido llamadas: planear, hacer, controlar y actuar, por los
japoneses.

36
Circulo Shewart
De acuerdo con Shewart y Deming, un proceso debe ser estable antes de que
pueda ser mejorado. Sin un control estadístico no hay proceso
consistentemente reproducible. Para obtener resultados estables se requiere
un buche de retroinformación que controle el proceso.
En la etapa de planificación se planteará un ciclo PHACA, que indicará que la
planificación para el control y la mejora también requiere una serie de
actividades, tales como identificar proveedores y consumidores que puedan
formar equipos para trabajar en el control y mejora del proceso.
Para controlar el proceso es indispensable hacer un análisis del proceso, para
lo cual es conveniente utilizar las herramientas de los diagramas de flujo y de
mapeos de procesos, que son herramientas que sirven para visualizar los
pasos y funciones de los procesos productivos y ver la manera en que estas
se relacionan dentro de la organización.
En los diagramas de flujo se identifican las etapas claves potencialmente
problema ticas, las cuales se miden y se obtienen datos para determinar si el
proceso se apega a los requerimientos del cliente.
Después de obtener los datos se deberá establecer las metas para la mejora
de la calidad, las cuales deberán estar bien especificadas, para que se
puedan llevar a cabo con facilidad.
Las mejoras introducidas deben de ser consideradas como punto de partida
para introducir nuevas mejoras en la cual deben de establecerse nuevos
estándares de calidad, con el propósito de que éstos vuelvan a ser revisados
y reemplazados por estándares mejores.
Enseguida hay que institucionalizar las mejoras y estandarizarlas en toda la
organización buscando involucrar en la mejora a todos los demás
departamentos que forman parte de la empresa.

37
4. El método japones del Kaizen como sistema de control y mejora
continua de la calidad
Los puntos considerados para poner en marcha de cinco sistemas
fundamentales del método Kaisen son los siguientes:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños
4.1. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los
consumidores”. La innovación técnica se propone corregir el producto desde
el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.
( Imai,1992 ).
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad
total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del
proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que
abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia
de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar
constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área
funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de
capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias,
como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el
crecimiento.
La gestión de calidad total es una filosofía, así como un conjunto de principios
rectores que representa el fundamento de una organización en constante
mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la
respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La
gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales
con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en
un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos
da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad
japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control
38
de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para
lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar
todos los aspectos del negocio.
Un programa de gestión de calidad requiere:
1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más
provechosos.
Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas
herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:
1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al
resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el
resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige
que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera.
Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de
calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles
gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una
cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender,
demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad,
antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de
cascada también debe alcanzar a los proveedores.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un
firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La
disminución de los costes, la conformidad con los programas, la
satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge
de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una demostración
de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias
para hacer posible los cambios.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo
de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento
39
 sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las
trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional
entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y
objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de
toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se
dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y
externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el
mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo
se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de
perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto
en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de
problemas y de resolución de estos.
6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de
principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera
que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de
él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.
7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente
interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente.
Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades,
aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos.
Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe
una empresa.
8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda
empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente
esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la
formación de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son
elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados
puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al
crecimiento de la empresa en escala progresiva.
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario
capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente
promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o
escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las
habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.
10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de
calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en
práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola
entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen
o dirigen la tarea.

40
11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás
deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas,
como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad,
estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y
círculos de calidad.
“La calidad es primero, no las utilidades”. Este refrán quizá revele la
naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que
cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la
calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como
seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los
programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en
todas las áreas.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto
también se aplica al control de calidad en el proceso de producción,
haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de
“cero defectos” tiene por objeto identificar las raíces de una producción
inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los
“círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar
canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los
trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y
los procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el
control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las
labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de
estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al
final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades.
4.2. El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida
mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta
a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de
un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las
empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los
que se enumeran a continuación:
 almacenes elevados;
 plazos excesivos;
41
 retrasos;
 falta de agilidad, de rapidez de reacción;
 emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
 tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
 proveedores no fiables (plazos, calidad);
 averías;
 problemas de calidad;
 montones de desechos, desorden;
 errores, faltas de piezas;
 despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estas falencias son el producto de:
1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados
largos.
2. La duración de los cambios de herramienta.
3. Las averías.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son: (Imai,1992).
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos.
2. Duración de los cambios de herramientas.
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos.
4. Falta de calidad suficiente.
5. Dificultades debidas a los proveedores.
Por lo tanto, la práctica del Just in Time implica la supresión de tales
anomalías.
Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como
tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de
estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de
mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo
42
(gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo
referencia anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de
los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:
(Imai,1992).
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y
funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para
conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos
productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos
de producción.
4.3. Mantenimiento Productivo Total (MPT)
El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la
efectividad del equipo durante toda la vida de este. El MPT involucra a todos
los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las
personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y
actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de
un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico,
habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las
interrupciones. (Imai,1992).
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las
plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es
pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de
mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los
equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados,
se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los
departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas
cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha
posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al
pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados.
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los
sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes
con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la
maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero
averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo
regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción

43
libre de defectos, la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada
de las operaciones.
El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de
equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las
inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema
productivo.
4.4. Despliegue de políticas
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para
Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La
dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a
cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades
kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear
una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y
estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar
la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia
hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada
hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y
actividades cada vez más específicas. (Imai,1992).
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base
de metas de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que
los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una
consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes
divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. (Imai,1992).
Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El
establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto,
con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad y
este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Debido
a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se
asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una
lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los
niveles inferiores de la administración.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la
política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más
específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores
cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que
el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.

4.5. Sistema de sugerencias

44
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen
orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de
ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y
supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias,
sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es
desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. (Imai,1992).
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al
individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para
asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.
Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en
orden de importancia: (Imai,1992).
 Mejoramientos en el trabajo propio.
 Ahorros en energía, material y otros recursos.
 Mejoramientos en el entorno de trabajo.
 Mejoramientos en las máquinas y procesos.
 Mejoramientos en artefactos y herramientas.
 Mejoramientos en el trabajo de oficina.
 Mejoramientos en la calidad del producto.
 Ideas para los nuevos productos.
 Servicios para y relaciones con el cliente.
 Otros.
Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de
sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus
supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la
oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los
problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para
la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del
trabajador.
4.6. Actividades de grupos pequeños
Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos
pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo
persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a
costos, seguridad y productividad. (Imai,1992)
Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

45
1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan
tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar
problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de
equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya
misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y
sistemas de trabajo.
3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o
una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o
los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y
encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección.
4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su
esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.
4.7 El Kaizen y su meta estratégica
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el
óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios
terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con
dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye
diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega
significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se
cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están
plenamente satisfechos. (Imai,1992).
4.8. La esencia del Kaizen
La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente
japonesas” ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades
para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre
otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de
una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que, dentro
de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la
organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen
a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se
encuentran: (Imai,1992).
1. Orientación al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Robótica
4. Círculos de Control de Calidad
46
5. Sistemas de sugerencias
6. Automatización
7. Disciplina en el lugar de trabajo
8. Inteligencia colectiva
9. Mantenimiento Productivo Total
10. Kanban
11. Mejoramiento de la calidad
12. Just in Time
13. Cero Defectos
14. Función de Pérdida de Taguchi
15. Actividades en grupos pequeños
16. Relaciones cooperativas trabajadores – administración
17. Mejoramiento de la Productividad
18. Control Estadístico de Procesos
19.  Benchmarking
20.  Herramientas de gestión de calidad
21. Análisis e ingeniería de valor
22. Coste objetivo
23. Costeo Basado en Actividades
24. Seis Sigma
25. Sistema Matricial de Control Interno
26. Cuadro de Mando Integral
27. Presupuesto Base Cero
28. Organización de Rápido Aprendizaje
29. Curva de Experiencia
30. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
31. Despliegue de la Función de Calidad
32. AMFE

47
33. Automatización (Jidohka)
34. Ciclo de Deming (PREA – EREA) *
35. Las 5 S
* PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actual”, en tanto que
EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”.
Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos
que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones
japonesas, como así también aquellos nuevos instrumentos que generados en
occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de
forma continua la performance de las empresas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares
de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar,
dirigir, controlar, evaluar constituyen la razón de ser del kaizen. “Cuanto más
simple y sencillo mejor”.
Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez
hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en
procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero
sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este
modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables
para la mayoría de los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por
pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean
más competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio
dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día
y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el
mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la
conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una
filosofía de trabajo y de vida.
4.9. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el
enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de
mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo
conforma la innovación de procesos, llamado también reingeniería de
procesos. (Imai,1992).
En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la
introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos, el Kaizen es
48
menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades
destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la
empresa.
Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o
tecnologías avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas
sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.
Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no
requiere una inversión necesariamente grande para implantarse, sí requiere
una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. La diferencia entre los
dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa.
La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una
progresión de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso
gradual.
4.10. El Kaizen y el Control Total de Calidad
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios,
pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC).
La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad
de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal está a medio
camino de producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las
personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el
entorno del trabajo abundan los problemas de los más diversos tipos y
naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para
lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de
herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a la toma
de decisiones. (Imai,1992).
Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y
sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de
Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta
metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible.
El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las
siguientes: (Imai,1992).
1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los
empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o
productos.
2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.

49
3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta
fundamental.
4. Hace uso de la Auditoría del CTC.
5. Aplicación de los métodos estadísticos.
6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.
Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero
deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del
personal de ventas y mercadotecnia, como así también por el personal de
atención del consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuación,
estos datos se pasan a los departamentos de diseño, ingeniería y producción.
El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda
por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de
comunicaciones.
4.11. Las 5 S
Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de
calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S
derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar
para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y
efectiva. (Imai,1992).
1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del
gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems
necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una
mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un
número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o
sólo se necesitarán en un futuro distante. El gemba está lleno de máquinas
sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en
proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores,
escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes,
tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar
cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan
después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos
como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo.
Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un
volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también
el número máximo de ítems que se permite en el gemba.
3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de
50
 trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una
máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la
máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier
problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la
máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que
se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice
que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de
partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase
inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.
4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de
ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así
como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica
continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los
días.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en
las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden
considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo
diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza
por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen
todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de
manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres
pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

51
BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender

que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole
mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que
queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para
posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos
alcanzar un nivel alto de competitividad.

Tipos de benchmarking
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El
objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia
fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o
hacia otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

Competitivo

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y

funciones de los principales competidores para realizar una comparación con
nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el
análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales
competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los
casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran
no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la
52
recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por
tanto será mucho más costosa.

Interno

El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele

llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o
también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En
el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por
sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás
departamentos internos de la compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto

tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a
cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.

Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que

sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta
empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que

no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se
suele ofrecer la información necesaria para el estudio.

Etapas del Benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,
recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos,
análisis, acción y seguimiento.

1.Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va

a realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

1. -¿Qué quiero medir? Toda investigación debe tener un porqué, y éste

debe estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos
mejorar.
53
 2. -¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos
de plantearnos que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo,
interno o funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos
compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro
o fuera del sector.

3. -¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un

equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la
dirección del mismo.

2.Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello

dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos
obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o
investigaciones propias entre otras.

3.Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los

elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de

proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

4.Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado

los aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de
adaptarlos a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los

mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como
puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre
añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros
clientes.
54
5.Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información

destacada del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos
posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido
en el tiempo para adoptar una mejora continua.

Ejemplos de benchmarking
Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por
potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como
McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de
benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales
para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como
hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para
implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante
automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la
optimización del tiempo de fabricación de sus productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés

de Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse,
andar o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los
benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la optimización de los
procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con
una nueva disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la
preparación de sus productos. Aspectos aparentemente tan simples como
acercar y mejorar la disposición de los ingredientes más utilizados en sus cafés,
hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus
productos.

55
La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el
benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o
Canon entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y
de la gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho
más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema
era evidente.

Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos,

materiales y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico
que existía un gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo
reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar el
seguimiento adecuado.  En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking
como estrategia de mejora continua.

56
REINGENERIA DE PROCESOS
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste
en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos. De este modo se
alcanzarán mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y
James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the
Corporation.
Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el
rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño radical de
sus procesos.
Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura. Se asume
que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y han de
reemplazarse.

Entender la Reingeniería
Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué surgieron
los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que,
sencillamente, el proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo largo del
tiempo se añadieron actividades y usos como consecuencia de decisiones
agregadas. Estas combinaron hasta configurar el proceso tal y como se encuentra
en un momento determinado. No surge como consecuencia de ningún tipo de
planificación.
Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del proceso
para responder a una situación dada. Situación en que existían una o más
premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan
perdido validez. Consiguientemente, las actuaciones derivadas de ellas se hayan
tornado, en gran medida, ineficaces e ineficientes.
En este sentido, la ausencia de una tecnología concreta, en un tiempo
determinado, puede ser la responsable de un proceso anticuado. Proceso que hoy
se diseñaría de otro modo, al estar disponibles soluciones tecnológicas
avanzadas.

57
El hecho es que si los procesos no se han rediseñado racionalmente como
producto de una cuidadosa planificación; o lo fueron partiendo de premisas falsas
o actualmente obsoletas, el potencial para alcanzar mejoras significativas, incluso
espectaculares, es enorme. Tanto mediante proyectos de mejora de procesos,
como de rediseño radical de los mismos. Siempre atendiendo a un análisis
exhaustivo y a las posibilidades de las tecnologías disponibles.
Este enfoque selecciona procesos complejos que han de coordinarse
adecuadamente.

Qué es y qué no es la Reingeniería de Procesos

En el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre la

mejora de procesos y la reingeniería de procesos. Es conveniente, por tanto,
contrastar ambos conceptos.

La Gestión de la Calidad se refiere a programas que inciden en la mejora de los

procesos de trabajo. En esta línea se situarían los proyectos de mejora de
procesos. Se trataría, entonces, de mejoras incrementales conseguidas a
través del ciclo de mejora continua (PDCA).

La reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden

rediseños radicales de los procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata tanto
de mejorar procesos ineficaces y/o ineficientes, como de transformarlos
totalmente.

La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este

proceso no existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de una hoja de
papel en blanco. La premisa es que no hay nada que cambiar, sino empezar de
nuevo. No sería mejora, sería innovación.

58
Diferencias entre Reingeniería y Gestión de la Calidad Total
Pero reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan. La BPR
debe ha de combinarse con programas de mejora continua. De esta manera, se
rediseñaría un proceso totalmente. El objetivo es mejorar su calidad, eficacia y
eficiencia. Después se iniciaría un programa de mejora continua y optimizar así el
proceso. La BPR se aplica en casos en que la organización está en crisis; o se ha
decidido transformarla profundamente por razones estratégicas.

Reingeniería de Procesos. Errores de concepto

Respecto a la concepción de la reingeniería, a veces se producen confusiones

con otros términos.

59
Por ejemplo, se asimila reingeniería de procesos con «reorganización». Esto no
es correcto. La BPR se centra en cómo se realiza el trabajo, no en la estructura
organizativa. Esta solamente se redefine tras el diseño de los procesos
necesarios para producir productos o servicios que satisfagan las necesidades y
expectativas de los clientes. Solamente entonces la estructura se modifica al
objeto de soportar los nuevos procesos diseñados.

Otro error es identificar reingeniería de procesos con «reestructuración». Esta

última instrumenta la reducción de plantillas con el fin de reducir costes. La
reingeniería centra sus esfuerzos en los procesos de trabajo. Prescinde de
aquellas actividades que no son necesarias e implanta formas más efectivas de
realizar el trabajo. La consecuencia puede ser que no sea ya preciso mantener
operativo a todo el personal que trabaja.

No obstante, esto sería la consecuencia de que el trabajo se hace mejor que

antes. La reestructuración reduce personal, aunque los procesos sean los mismos
y el trabajo no se lleve a cabo mejor.

La reingeniería no significa únicamente hacer a la organización más eficiente. Se

puede ser eficiente e ineficaz al mismo tiempo. La BPR debe crear valor para el
cliente. Éste es su objetivo.

Metodología de la Reingeniería de Procesos

La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios

dramáticos y mejoras espectaculares. Debe aplicarse en un marco flexible que
asegure la transición entre el entorno actual y la situación futura. Esta flexibilidad
debe hacer posible que la metodología se ajuste a las características de cada
organización.

Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que capte la

secuencia de actuaciones más habituales. Ello considerando que los métodos no
son fines en sí mismos, sino herramientas para alcanzar un objetivo. En este caso
no es otro que orientar la organización y sus actividades hacia sus clientes,
persiguiendo la máxima eficacia y la mayor eficiencia.

El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas. Es

la planificación estratégica la referencia obligada de la reingeniería de procesos.

El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas que han de expresarse

en términos de necesidades de los clientes. El plan estratégico debe definir lo que
la empresa quiere ser. Igualmente, dónde ha de estar situada en el futuro, así
como a quienes presta sus servicios, qué necesidades debe satisfacer y cuáles
habrán de ser los valores y creencias para incorporar. La estrategia la define la
alta dirección, que se comprometerá activamente con ella, impulsándola
permanentemente.

60
Las políticas para desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el
plan estratégico. Y han de contar con una definición de los objetivos a alcanzar y
de los medios necesarios para su ejecución.

Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases esenciales de la

metodología de la reingeniería de procesos. Esto teniendo en cuenta que no
existe un plan universalmente aceptado. Éste dependerá de la realidad de la
organización, su relación con el medio, el estado de sus procesos. Y, lógicamente,
del plan estratégico con que se cuente.

Atributos Comunes a ambos Enfoques

No obstante, sí existen ciertos atributos comunes a los métodos que usualmente

se aplican en los proyectos de reingeniería:

 Se lleva a cabo una definición del proyecto antes de comenzar su

realización.

 Se incluye una fase de rediseño en la que se desarrolla la “nueva idea”.

 Las actuaciones se completan con un análisis coste/beneficio.

 Las fases de planificación y de implementación de la solución están

separadas.

 Se miden los cambios operados en los resultados del proceso.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

LAS COMPETENCIAS QUE HACEN A UN EQUIPO EFECTIVO SON:
1. Empatía o comprensión interpersonal
2. Cooperación y unificación de los esfuerzos
3. Comunicación abierta, explicación de las normas y las expectativas y
comparación entre los miembros del equipo de bajo rendimiento
4. Adecuada motivación de logro que impulsa al equipo a prestar atención al
feedback de sus resultados y a desear hacer mejor las cosas

61
 5. Autoconciencia en el sentido de evaluar sus puntos fuertes y débiles como
equipo
6. Estimulación de la iniciativa y mantenimiento de una actitud activa que
aliente la resolución de problemas
7. Confianza en el equipo
8. Flexibilidad en el modo de afrontar las tareas colectivas
9. Conciencia de la organización, tanto desde el punto de vista de la
evaluación acertada de las necesidades de otros grupos clave dentro de la
empresa como del aprovechamiento adecuado de los recursos de los que
dispone la organización
10. Establecimiento de vínculos con otros equipos
UN GRUPO DE PROFESIONALES PUEDEN COMPARTIR UN ESPACIO
FÍSICO SIN TRABAJAR NETAMENTE COMO UN EQUIPO. EL TRABAJO EN
EQUIPO DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE CARACTERÍSTICAS:
1. Debe estar constituido por un grupo de personas
2. Deben tener un objetivo en común
3. Deben de trabajar mancomunadamente
4. Deben ser perfiles complementarios
5. Deben tener un líder
6. Deben tener una relación basada en la confianza
Un Equipo de Alto Rendimiento (EAR) es un equipo que cumple con las premisas
anteriores pero que es capaz de optimizar los recursos de los que dispone
(materiales o humanos) para elaborar bienes o servicios por encima de la media
producida por un equipo similar.
LAS CARACTERÍSTICAS TÍPICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
SON:
1. Tener un propósito claro
2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera
3. Voluntad de aprender de los demás
4. Participación en el grupo
5. Orientación a la solución de problemas
6. Búsqueda de la excelencia

62
 7. Celebración de los logros
8. Involucrar a todas las personas relevantes
9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios
10. Búsqueda de la innovación
11. Descontento con el status quo
12. Compromiso
UN EQUIPO ESTÁ EN LA FRANJA DEL ALTO RENDIMIENTO CUANDO:
1. Es productivo aun con menos recursos
2. Todos los miembros del equipo son imprescindibles
3. El equipo mejora los posicionamientos estandarizados para tener mejores
resultados, incluso, con menos esfuerzos
4. Está en un proceso de innovación permanentemente revisando los
procedimientos establecidos
5. Se proponen nuevas soluciones a problemas viejos
Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por estar perfectamente
cohesionados.
CICLO DE LA DIRECCIÓN:
1. Integración
2. Evaluación y análisis
3. Definición de objetivos
4. Planificación
5. Control
6. Corrección/formación
LA DELEGACIÓN PARA EL ALTO RENDIMIENTO
La delegación es un aspecto del liderato que delinea el curso a seguir, se
relaciona con la distribución de tareas.
¿QUÉ CONCEPTOS HAY QUE CONSIDERAR AL DELEGAR?
1. Responsabilidad: aunque delegue usted a otra persona, usted es
responsable de la tarea
2. Autoridad: la cantidad de autoridad depende de quien la otorgue

63
¿QUÉ VENTAJAS PROMUEVE LA DELEGACIÓN?
1. Promueve la eficiencia
2. Aumenta la motivación
3. Desarrolla las destrezas de equipo
4. Mayor distribución del trabajo a través del grupo
¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEBE TENER UN BUEN LÍDER DELEGADOR?
1. Ofrecer instrucciones claras, así como fechas
2. Estructurar la tarea, pero con cierta independencia
3. Escoger con cuidado los equipos balanceando las destrezas y actitudes de
sus miembros
4. Comunicarse con frecuencia y monitorear de acuerdo con el nivel
necesario
5. No delegar el trabajo gerencial que le corresponde
6. Fomentar la creatividad y la iniciativa
CUANDO EXISTE UNA POBRE DELEGACIÓN…
1. Disminuye la motivación
2. El equipo se confunde y hay tensión
3. Se hacen preguntas constantemente por falta de dirección
4. No se logra el objetivo o la meta deseada

¿CUÁLES SON LOS PASOS PARA DAR PARA DELEGAR CORRECTAMENTE

POR PARTE DEL LÍDER?
1. Identificar a una persona confiable para realizar una tarea
2. Preparar a la persona: explicarle claramente la tarea asegurándose que el
colaborador entendió lo solicitado
3. Asegurarse de que la persona tiene la autoridad necesaria para realizar el
trabajo adecuadamente
4. Mantenerse en contacto con la persona para apoyarla y monitorear el
progreso
64
 5. Reconocer los esfuerzos

GESTION DE PROYECTOS
La gestión de proyectos es un conjunto de metodologías para planificar y dirigir
los procesos de un proyecto. Un proyecto comprende un cúmulo específico de
operaciones diseñadas para lograr un objetivo con un alcance, recursos, inicio
y final establecidos. Los objetivos de la gestión de proyectos son:
 Gestionar el inicio y la evolución de un proyecto;
 Controlar y responder ante problemas que surjan durante un proyecto;
 Facilitar la finalización y aprobación del proyecto.

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Los proyectos son independientes de la actividad diaria empresarial, por lo que se
requiere que se organicen una serie de reuniones para ver cuáles son los
objetivos específicos del proyecto. Para que el proyecto tenga éxito es esencial
que se realice un trabajo en equipo eficiente. La manera en la que la gestión de
proyectos dirigirá el trabajo depende de varios factores, entre ellos: la
escalabilidad (la posibilidad de que el proyecto crezca), la importancia y la
complejidad de las tareas.
La gestión del proyecto está esencialmente dirigida a conseguir los objetivos
preestablecidos para proporcionar un beneficio a la organización. Los objetivos
pueden expresarse en términos de: resultados (como la creación de una nueva
sede central); consecuencias (como la reubicación de los empleados a nueva
sede); beneficios (reducción de costes de cheques de comida, del mantenimiento
de las máquinas o instalaciones) u objetivos estratégicos (como duplicar el
rendimiento corporativo en tres años).
Hay muchas restricciones a la hora de desarrollar un proyecto. Sin embargo, las
tres más comunes son el tiempo, el coste y el alcance. Estas restricciones forman
parte de todos los proyectos y juntas forman el Triángulo de Gestión de
Proyectos. El alcance es importante para especificar todos los pasos del
desarrollo del proyecto. Por otra parte, el tiempo es un recurso invaluable. Si bien
podemos controlar los procesos, no podemos controlar el tiempo. Por lo que es un
verdadero desafío poder utilizar el tiempo de manera eficiente, mantener el
proyecto dentro del cronograma y alcanzar los objetivos deseados. Sin embargo,
el coste está compuesto por un presupuesto establecido en la etapa inicial del
proyecto. Después, éste se compara con la cifra que se propuso inicialmente. Las
tres restricciones están interconectadas y dependen mucho la una de la otra.
Una vez que se reduce el tiempo asignado para el proyecto, el costo aumenta.
Además, el alcance del proyecto dicta el ritmo y una serie de recursos necesarios
para realizar y completar con éxito el proyecto.

66
La norma ISO que establece unos estándares para la dirección y gestión de
proyectos es la norma ISO 21500. Esta normativa tiene como objetivo principal
conseguir dar una orientación a las organizaciones en su gestión. En ella se
describen los diferentes conceptos y procesos dentro de una compañía para
estabilizar y sistematizar las tareas, así como la homogeneización de las
actividades. Es decir, pretende que el resultado de un proceso sea el mismo
independientemente de la persona que lo realiza. La estructura de la norma ISO
21500 continúa con las directrices del PMBOK, uno de los certificados del Project
Management Institute (PMI) o instituto de gestión de proyectos.
«Las operaciones mantienen las luces encendidas, la estrategia proporciona una
luz al final del túnel, pero la gestión del proyecto es el motor del tren que hace
avanzar a la organización.» – Joy Gumz, especialista TIC que trabaja para ISAO
Standards Organization y NASA Appel.
Las 5 fases de la gestión de proyectos
El PMI es una organización que ofrece formación sobre gestión de proyectos.
Para acreditar el conocimiento de gestión de proyectos, esta organización tiene
ocho tipos de certificados. El PMI divide los proyectos en 5 fases:

67
1. Análisis de viabilidad del proyecto (feasibility study)
Es la primera fase de un proyecto y se basa en analizar si este sigue adelante.
Este paso se realiza porque, a menudo, el beneficio que la empresa obtendría al
implementar el proyecto es mayor que la inversión. Para investigar las
posibilidades del proyecto, hay que tener en cuenta factores como el tiempo, los
recursos y el coste. El análisis de viabilidad del proyecto debe incluir:
 Creación del registro de seguimiento del proyecto en un
software empresarial;
 Análisis previo del alcance del proyecto (se plantea qué alcance debe tener
el proyecto, qué metodología se va a llevar a cabo, qué departamentos
deben estar involucrados, etc.);
 Análisis de los riesgos de ejecución del proyecto;
 Análisis del beneficio y el coste previsto, la viabilidad de los plazos
pactados y la calidad que se pretende.
Si el balance del análisis de viabilidad es positivo, se puede proceder a la
segunda fase.
2. Planificación detallada del trabajo a realizar
El objetivo de esta fase es detallar todas aquellas tareas a realizar y los
recursos necesarios. Si no se define con claridad, esto puede repercutir (muy)
negativamente en la empresa. Para establecer estas tareas y recursos con la
mayor precisión se debe:
 Revisar el análisis del alcance del proyecto;
 Realizar estimaciones de esfuerzo, costes y recursos;
 Definir el plan de proyecto.
Si el proyecto sigue adelante, se debe redactar toda esta información en los
términos de acuerdo.
3. Ejecución del proyecto
Durante esta fase las empresas despliegan todo su know how. El know how es el
conjunto de técnicas, formas de administrar los recursos y de gestionar los
procesos. Algunos softwares de gestión de proyectos te permiten crear
automáticamente un informe. En esta fase suelen surgir los problemas. Las
acciones que se realizan durante esta etapa son las de:
 Establecer el entorno de trabajo (grupos y flujos de trabajo);
 Asignar las tareas planificadas a los recursos disponibles;

68
  Ejecutar las tareas planificadas;
 Gestionar las peticiones de cambio.

4. Seguimiento y control del trabajo

Esta fase, junto con la anterior, supone una de las más importantes para el
proyecto. En esta etapa se comprueba si se está cumpliendo toda la
planificación y si se están superando todas las expectativas de calidad. De
esta forma se puede responder de manera rápida y eficiente ante los problemas
que surjan. Con un módulo de gestión de proyectos se puede realizar un
seguimiento actualizado de los procesos, incluyendo el avance, los tiempos y los
costes. En esta fase se realizan esencialmente cuatro tipos de actividades:
 Seguimiento de tareas e hitos planificados;
 Gestión de entregables (incluido control de la calidad);
 Gestión de incidencias que han surgido y que pueden surgir durante el
proceso (como por ejemplo, que un flujo de trabajo no esté bien
relacionado o conectado);
 Generación de informes de seguimiento (informes para los directores o
jefes de proyecto informando sobre si el proyecto va según lo planificado).
5. Cierre del proyecto
Esta última fase consiste en evaluar y verificar que todo esté como debiera antes
de cerrar el proyecto. El análisis de fallos del proyecto hará que en el futuro se
tomen decisiones más realistas y seguras. Para llevar esta evaluación a cabo, se
suele usar una checklist (o lista de control en español). Las tareas de esta etapa
son:
 Cierre formal del proyecto por parte de todos los involucrados
(stakeholders);
 Realización del backup (copia de seguridad) del proyecto;
 Análisis de los resultados con respecto a las estimaciones iniciales;
 Actualización de la base de conocimiento con todo lo aprendido.
¿Cuáles son las metodologías más utilizadas en la gestión de proyectos?
Dentro de todas las diferentes metodologías que existen para llevar a cabo un
proyecto, se pueden establecer seis categorías diferentes. Estas categorías son:
la metodología secuencial tradicional, PMI/PMBOK; Agile; de gestión de cambio;
basada en el proceso; y, otras metodologías.

69
La metodología secuencial tradicional
Las metodologías tradicionales se basan en etapas secuenciales en las que se
tiene que terminar una fase antes de pasar a la siguiente. Esto da lugar a
documentos que permiten comprobar el correcto desarrollo y finalización de cada
fase. Este tipo de desarrollo tiene la ventaja de que permite un control de cada
fase por parte de todos los responsables y sus superiores. Sin embargo, esto
provoca que los proyectos sean muy ‘estáticos’, es decir, que si se necesita
cambiar cualquier cosa dentro del proyecto, haya que volver al inicio, y comenzar
otra vez casi desde cero. Las metodologías más conocidas dentro de esta
categoría son las de Waterfall, Critical Path Method (CPM) y Critical Chain Project
Management (CCPM).
PMI/PMBOK
Esta categoría está compuesta por la metodología establecida por el Project
Management Institute. Ésta sigue las cinco fases de la gestión de proyectos
descritas en la Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
en español Guía del cuerpo de conocimiento de la gestión de proyectos. Sin
embargo, hay muchos jefes de proyectos que niegan que esta sea una
metodología, sino una serie de pautas y convenciones para dirigir proyectos.
Agile
La categoría Agile se llama así ya que está compuesta por la metodología del
mismo nombre, y de ella surgieron otras metodologías: Scrum, Kanban, Extreme
Programming (XP) y Adaptive Project Framework (APF). En el Manifesto Agile se
valoran algunos elementos por encima de otros:
 Los trabajadores y las interacciones sobre procesos y herramientas;
 Un software funcional sobre una documentación general;
 Una colaboración con el cliente sobre la negociación de un contrato;
 La capacidad de responder sobre la habilidad para seguir un plan
establecido.
Gestión de cambio (change management)
Existen las metodologías que se ocupan de la gestión de proyectos, pero
enfocándose en la gestión del cambio, especialmente en la planificación de los
riesgos y tomando el control del cambio cuando se produce. Los métodos más
conocidos son: Event Chain Methodology, cuya idea subyacente es que existen
riesgos potenciales que a menudo se encuentran fuera del alcance del proyecto;
y, Extreme Project Management, siendo lo contrario de Waterfall, ya que te
ofrece una forma de gestionar el cambio masivo y avanzar hacia la finalización del
proyecto.

70
Metodologías basadas en el proceso
En esta categoría, las metodologías están dirigidas hacia las áreas de gestión de
procesos de negocio (Business Process Management, BPM), donde cada método
enfoca el trabajo como un conjunto de procesos. Las metodologías dentro de esta
categoría son: Lean manufacturing (centrado en la simplificación y reducción de
los desperdicios); Six Sigma (basada en estadísticas para mejorar la calidad de
un proceso al medir los defectos o errores presentes y reducirlo hasta que esté lo
más cerca posible a cero); Lean Six Sigma (combina el enfoque minimalista de
Lean -“sin desperdicio» y la mejora de la calidad de Six Sigma «cero defectos»);
y Process-Based Project Management o gestión de proyectos basado en
procesos (alinea todos los objetivos del proyecto con la misión y los valores
corporativos de una empresa).
Otras metodologías
En esta categoría se encuentran aquellas metodologías que, aun siendo
importantes, no encajan dentro de las categorías anteriores. Estas metodologías
son: PRINCE2 y PRISM. La primera, PRINCE2 (Projects In Controlled
Environments o Proyectos en Ambientes Controlados, en español) administra
proyectos y se caracteriza por un enfoque de planificación basado en productos.
La metodología PRISM (Projects Integrating Sustainable Methods o Proyectos
Integración de métodos sostenibles en español) tiene como objetivo gestionar el
cambio a la vez que incorpora sostenibilidad ambiental en sus procesos.
Costes de un sistema de gestión de proyectos
El sistema de gestión de proyectos se suele encontrar como un módulo dentro del
ERP o, incluso, como un módulo independiente especializado. Un sistema de
gestión de proyectos independiente se puede integrar con el software ERP y
comparar automáticamente la estimación del proyecto con los datos obtenidos del
ERP.
El coste depende de varios factores: las licencias, el alojamiento, la cantidad de
funcionalidades, el proveedor, y hasta se distribuye de manera diferente
dependiendo de si se compra o si se “alquila” (con el modelo de software como
servicio, SaaS). Otro factor que influye en el precio de un software sería el tamaño
de la empresa y sus características específicas. Durante las negociaciones con el
proveedor es muy importante redactar un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS)
para ver qué condiciones, precio y duración se establecen y qué servicios del
proveedor han de pagarse aparte.
Otra cosa que la empresa ha de tener en cuenta es el número de licencias y la
cantidad de usuarios completos y usuarios limitados que va a tener, y analizar
hasta qué punto tendrá alcance la autorización de cada usuario.

71
Una decisión importante que la empresa tiene que tomar es si la solución estará
alojada en local (on-premise), en la nube o de forma híbrida. Algunas empresas
tienen datos sensibles y se sienten más seguras almacenando sus datos en
local, aunque esto suponga un desembolso inicial mayor que si se hace de tipo
SaaS. La nube también ofrece seguridad, sin embargo, algunas empresas tienen
algunas dudas debido a la incertidumbre por la pérdida de control de sus datos o
por ejemplo, por tener que asegurarse de que su proveedor cumple con todos los
aspectos legales.
Las funcionalidades también suponen una buena parte del coste de la
implementación de este sistema. Para reducir gastos, hay que tener en cuenta
qué funcionalidades son las que realmente requiere. Por ejemplo, es posible que
una empresa necesite una herramienta de gestión calidad, pero, sin embargo, no
requiera que el sistema esté disponible en varios idiomas o para diferentes
divisas.

72
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DEL CAPITAL
INTELECTUAL
El presente capítulo resume, en primer lugar, las principales aportaciones en torno
al aprendizaje organizacional –íntimamente relacionado con el conocimiento y su
gestión– realizadas por Senge en su obra “La Quinta Disciplina” y, en segundo
lugar, las efectuadas por Ikujiro Nonaka en base a su Teoría de Creación de
Conocimiento Organizacional. Estas teorías tienen muchas afinidades entre sí.
Por ejemplo, los conceptos de aprendizaje 1 y 2 (aprendizaje de bucle sencillo y
doble) de Senge se corresponden con los desarrollos que efectúa Nonaka. La
creación de conocimiento implica, ciertamente, una interacción entre ambos tipos
de aprendizaje, interacción que conforma en cierto modo el concepto de espiral
dinámica de la teoría de Nonaka. Así mismo, los términos “modelos mentales”,
“visión compartida” o “aprendizaje en equipo” conceptualizados por Senge son
afines con las propuestas de Nonaka atendiendo a las directrices que plantea
para implementar la creación de conocimiento en las organizaciones y generar
una visión del conocimiento compartida por toda la organización. Pero entre las
grandes aportaciones de Nonaka se sitúan la enfatización del conocimiento tácito
y los modos de conversión del conocimiento –tácito y explícito– que generan
nuevos contenidos y una espiral de conocimiento en las organizaciones. Como se
verá, hay muchas conexiones entre estas y otras teorías presentadas y todas
ellas responden al hecho de que no existen formulaciones concluyentes sobre las
organizaciones: se trata de un cuerpo teórico-práctico en continua transformación.
¿Cómo impulsar el aprendizaje en las organizaciones? Peter Senge, en su obra
“La Quinta Disciplina”, aborda esta cuestión haciendo un recorrido por el conjunto
de disciplinas que aplican las “organizaciones inteligentes”. Bajo este termino –
que se mantiene al objeto de no trastocar su autoría y por el reconocimiento
alcanzado– se está haciendo referencia a las organizaciones con auténtica
capacidad de aprendizaje. El significado básico de la “organización inteligente” es
el de una organización que expande continuamente su capacidad de aprender
para crear su futuro. Es un tipo de organización que no se conforma Las grandes
aportaciones de Nonaka se sitúan en la enfatización del conocimiento tácito y los
modos de conversión del conocimiento –tacíto y explícito– que generan nuevos
contenidos y una espiral de conocimiento en las organizaciones 26 con sobrevivir.
Si bien el aprendizaje para la supervivencia “aprendizaje adaptativo” resulta
necesario e importante, en las organizaciones inteligentes se conjuga el
“aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que
aumenta la capacidad creativa. Como señala Peter Senge, se trata también de
cambiar la forma de pensar la gestión de las empresas construyendo nuevos
conceptos del aprendizaje organizativo, gestión y cambio. Apunta, así mismo, que
lo que le impulsó a escribir “La Quinta Disciplina” era el temor de que el
aprendizaje organizativo se convirtiera en una moda pasajera de gestión
defendiendo que una materia tan extensa nunca tiene un enunciado final, ni

73
debería tenerlo, porque debe evolucionar constantemente. Las organizaciones
que aprenden pueden definirse, en su nivel más básico, como grupos de personas
que colaboran para potenciar colectivamente sus capacidades y conseguir unos
resultados que valoran como verdaderamente importantes. Esta sencilla definición
se basa en lo que es más esencial del aprendizaje: “mejorar las capacidades de
una persona para conseguir algo que verdaderamente valora como importante”.
Cuando se reflexiona sobre las organizaciones (que, como ha quedado señalado
en su formulación básica, son comunidades o grupos humanos) y sobre la
naturaleza de las comunidades que aprenden se llega inevitablemente a la
siguiente cuestión: ¿Cuál es la naturaleza del conocimiento? Y se constata que el
conocimiento es polifacético. Por tanto, las comunidades que aprenden son
diversas y polifacéticas y representan el concepto más amplio posible de creación
de conocimiento. Por otro lado, nuestra sociedad tiene importantes déficits a la
hora de generar conocimiento sobre sus problemas más acuciantes: la carrera
armamentista, el estancamiento del tercer mundo, las crisis... Situaciones que dan
testimonio de una sociedad en las que los problemas son cada vez más
complejos y están estrechamente interconectados. Podemos preguntarnos por
qué no somos capaces de reunir el mejor pensamiento teórico y práctico, por qué
no aprendemos o no podemos aprender mejor. La cuestión es tan importante
como simple y exige conocer cómo nos organizamos para aprender y cuáles son
las capacidades que debe desarrollar una organización.
A partir de aquí se resumen las principales aportaciones que Ikujiro Nonaka
desarrolla en el libro “La empresa creadora de conocimiento: cómo las empresas
japonesas crean la dinámica de la innovación” (1995), en el cual Hirotaka
Takeuchi también participa como coautor. Se trata de una teoría sobre la creación
de conocimiento en las organizaciones que es una necesaria referencia para
abordar la gestión en base al conocimiento. Los desarrollos de Ikujiro Nonaka
tienen la virtualidad de ofrecer un soporte teórico sobre la creación y gestión del
conocimiento en las organizaciones. 2.2.1. Concepto y Elementos Concepto Por
creación de conocimiento organizacional se entiende la capacidad de una
organización, considerada en su totalidad, para: • Crear conocimiento •
Diseminarlo en el conjunto de la organización • Materializarlo en procesos,
productos y servicios La creación de conocimiento organizacional se asienta en el
discurso teórico sobre los orígenes y las fuentes de la innovación continúa
considerándola como fuente de ventaja competitiva para cualquier tipo de
organización. La creación de conocimiento es el combustible para la innovación
continua, la cual a su vez constituye una potente fuente de ventaja competitiva.
Por tanto, se trata de una teoría contextualizada que aborda la creación de
conocimiento en un contexto y con una finalidad determinada.
La teoría se estructura y se plantea en dos dimensiones: Dimensión
epistemológica: establece y hace referencia a la distinción entre conocimiento
tácito y conocimiento explícito. Dimensión ontológica: establece y hace referencia

74
a los niveles de las entidades creadoras de conocimiento: individuo, grupo,
organización, inter-organización.
El propósito viene definido como la aspiración de una organización a la
consecución de sus metas. Normalmente, los esfuerzos para alcanzar el propósito
toman cuerpo en una estrategia. Desde el punto de vista de la creación de
conocimiento organizacional, la esencia de la estrategia descansa en desarrollar
la capacidad organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el
conocimiento. El elemento más crítico de la estrategia corporativa reside, por
tanto, en la conceptualización de una visión sobre cuál es el tipo de conocimiento
que se debería desarrollar resultando igualmente crítico conseguir que dicha
conceptualización sea operativa dentro del sistema de gestión. La importancia del
propósito dentro del proceso de creación de conocimiento organizacional es
trascendental, puesto que: • El propósito conduce y guía la espiral de creación de
conocimiento. • El propósito es el criterio más importante para juzgar la validez o
veracidad de una determinada parte de conocimiento dada. Si no existiera un
propósito, resultaría imposible juzgar el valor de la información o del conocimiento
existente o creado.

75
ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE
Las organizaciones de aprendizaje no son solamente una tendencia de
moda, sino que pueden proporcionar entornos de trabajo abiertos al
pensamiento creativo, así como adoptar el concepto de que las soluciones
a los actuales problemas relacionados con el trabajo están en el interior de
todos y cada uno de nosotros. Todo lo que debemos hacer es aprovechar
la base de conocimiento, que nos da la capacidad de "pensar de manera
crítica y creativa, la capacidad de comunicar ideas y conceptos, y la
capacidad de cooperar con otros seres humanos en el proceso de
investigación y acción (Navran Associates Newsletter 1993).

Una organización que aprende es aquella que busca crear su

propio futuro, que supone que el aprendizaje es un proceso
continuo y creativo para sus miembros, y que se desarrolla, se
adapta y se transforma en respuesta a las necesidades y
aspiraciones de las personas, tanto dentro como fuera de sí
mismo ((Navran Associates Newsletter 1993).

Lo que las organizaciones que aprenden hacen es liberarnos, porque los

empleados ya no tienen que ser actores pasivos en la ecuación, sino
que aprenden a expresar sus ideas y desafiarse a sí mismos para
contribuir a un mejor ambiente de trabajo, participando en un cambio de
paradigma que nos lleva desde la filosofía tradicional del trabajo autoritario
hacia uno donde se rompen las jerarquías, y donde se proclama el
potencial humano. Las organizaciones que aprenden fomentar un
ambiente en donde la gente puede "crear los resultados que realmente
desea", y donde pueden aprender a aprender juntos para el mejoramiento
del conjunto (Rheem 1995,10).

Peter Senge es un escritor líder en el ámbito de las organizaciones que

aprenden, cuyas obras fundamentales “La Quinta Disciplina: El Arte y
76
 la Práctica de la Organización de Aprendizaje”, y “La Quinta Disciplina
en la Práctica: Estrategias y herramientas para la construcción de una
organización de Aprendizaje” explican que hay cinco disciplinas, las
que deben ser dominadas en dichas organizaciones:

1. Pensamiento Sistémico - la capacidad de ver el panorama

general, y de distinguir los patrones en lugar de concebir el cambio
como un conjunto de hechos aislados. El pensamiento sistémico
necesita de las otras cuatro disciplinas para que una organización
de aprendizaje se concrete. Debe haber un cambio de paradigma -
de estar desconectados y ajenos a estar interconectados con el
todo-, y de culpar por nuestros problemas a factores externoa en
lugar de comprender que es nuestra forma de actuar y nuestras
propias acciones las que pueden crear problemas (Senge 1990,10).

Dominio personal - se inicia "al convertirse en un compromiso con el

aprendizaje permanente..." y es la piedra angular espiritual de una
organización de aprendizaje. Dominio personal implica ser más realista, estar
enfocado en convertirse en la mejor persona posible, luchar por un sentido de
compromiso, y tener entusiasmo en nuestras carreras por facilitar la
realización de nuestro potencial (Senge 1990,11).

2. Modelos mentales – los que deben ser administrados, ya que

impiden que nuevas y poderosas ideas y prácticas organizacionales
sean implementadas. El proceso comienza con la auto reflexión,
sacando a la superficie creencias y generalizaciones profundamente
arraigadas, y comprendiendo de qué manera éstas influyen
drásticamente en la forma en que manejamos nuestras propias
vidas. Hasta que no haya un enfoque hacia la apertura, el verdadero
cambio no puede ser aplicado (Senge 1990,12).

3. Construcción de visiones compartidas – la visión no puede ser

dictada por otros ya que comienza con las visiones personales
de los empleados, las que pueden no coincidir con la visión del
líder. Lo que se necesita es una visión genuina que provoque el
compromiso tanto en las buenas como en las malas, y que tenga
el poder de mantener unida a la organización. Como sostiene
Peter Senge "construir una visión compartida promueve el
compromiso con el largo plazo" (Senge 1990,12).

4. Aprendizaje en equipo - es importante ya que en la actualidad las

organizaciones modernas funcionan sobre la base del trabajo en
equipo, lo que significa que las organizaciones no pueden aprender
si los miembros del equipo no aprenden juntos. Se trata de un
proceso de desarrollo de la capacidad de crear los resultados
77
 deseados, tener un objetivo en mente y trabajar juntos para
alcanzarlo (Senge 1990,13).

En resumen, una organización de aprendizaje acaba con la mentalidad de

que sólo la alta dirección es la que puede pensar en toda la corporación.
Desafía a todos los empleados a aprovechar sus recursos internos y
potenciales, con la esperanza de que puedan construir su propia
comunidad basada en los principios de la libertad, la humanidad, y la
voluntad colectiva para aprender.

¿Por qué es para nosotros? ¿Qué pasos son necesarios para

crear una cultura que apoya una organización de aprendizaje?

Para competir en este entorno saturado de información en el que vivimos

actualmente, es necesario tratar de mantener la dinámica, la
competitividad, y seguir buscando maneras de mejorar la organización.
Como dice David Garvin de la Universidad de Harvard, "la mejora continua
requiere un compromiso con el aprendizaje" (Garvin 1994,19). El cambio
es la única
constante que debemos esperar en el lugar de trabajo, y, por lo tanto, debemos
deshacernos de las estructuras jerárquicas tradicionales de la organización que a
menudo tienen "aversión al cambio", o se modifican sólo como una reacción a los
acontecimientos externos (Johnson 1993). Las organizaciones que aprenden
aceptan el cambio y crean constantemente los puntos de referencia para
conseguir una estructura en constante evolución con visión de futuro dentro de
ellas. Según Richard Karash las organizaciones aprendizaje son los lugares más
saludables para trabajar, ya que:
 Tienen pensamiento independiente:
 Aumentan nuestra capacidad para gestionar el cambio.
 Mejoran la calidad.
 Desarrollan una fuerza laboral más comprometida.
 Dan a las personas la esperanza de que las cosas pueden mejorar.
 Amplía los límites percibidos.
 Están en contacto con una parte fundamental de nuestra humanidad
- la necesidad de aprender para mejorar nuestro medio ambiente, y
ser actores activos, y no receptores pasivos receptores (Karash
1995).

Lo primero que se necesita para crear una organización de aprendizaje es

un liderazgo efectivo, que no esté basado en la jerarquía tradicional, sino
que sea una combinación de diferentes personas en todos los niveles del
sistema para poder guiar de diferentes maneras (Senge, 1996). En
78
 segundo lugar, debe existir la conciencia de que todos tenemos el poder
de encontrar soluciones a los problemas que enfrentamos, y que podemos
y vamos a imaginar un futuro y así lo haremos. Como Gephart señala en
Learning Organizations Come Alive, “la cultura es el pegamento que
mantiene unida a una organización". La cultura de una organización de
aprendizaje se basa en la apertura y la confianza, en donde los
empleados son apoyados y recompensados por aprender e innovar, y que
promueve la experimentación, la asunción de riesgos, y "valora el
bienestar de todos los empleados” (Gephart 1996,39).

En general, para crear la cultura y el medio ambiente que será la base

para una organización de aprendizaje, la gente debe darse cuenta de que
se parte de "un cambio de mentalidad - de vernos a nosotros mismos
como algo separado del mundo, a vernos conectados al mundo" (Senge
1996,37); de vernos a nosotros mismos en el lugar de trabajo como
componentes integrales, y no como separados y sin importancia, o como
robots. Por último, uno de los mayores desafíos que deben superarse en
cualquier organización, es identificar y modificar la tendencia de la gente a
actuar defensivamente. Hasta que no lo logremos, el cambio sólo será
algo pasajero (Argyris 1991,106). Todos deben saber que las formas que
utilizan para definir y resolver los problemas pueden ser una fuente de
problemas adicionales para la organización (Argyris 1991,100).

Cómo alcanzar los principios de una organización de aprendizaje

El primer paso consiste en establecer cronológicamente las etapas para

indicar los tipos de cambios que son necesarios para alcanzar los
principios de una organización de aprendizaje.

Etapas en orden de aparición

 La primera etapa consiste en crear un sistema de

comunicaciones que facilite el intercambio de información, lo que
constituye la base sobre la cual se construye una organización de
aprendizaje (Gephart 1996,40). El uso de la tecnología ha
modificado y continuará modificando el lugar de trabajo, de
manera de permitir que la información fluya libremente, y para
"facilitar el acceso universal a la información de negocios y
estratégica" (Gephart 1996,41). También este sistema de
comunicación es importante para esclarecer los conceptos más
complejos, convirtiéndolos en un lenguaje más preciso que sea
comprensible en todos los departamentos (Kaplan 1996,24).

 La segunda etapa consiste en organizar un "cuestionario de

preparación”, es decir, una herramienta que evalúa la distancia entre
el lugar en que se encuentra una organización y el lugar en donde le

79
 gustaría estar, en términos de las siguientes siete dimensiones.
“provisión de aprendizaje continuo, provisión de liderazgo estratégico,
promoción de la investigación y el diálogo, fomento de la colaboración
y el aprendizaje en equipo, creación de estructuras que sirvan para
para capturar y compartir el aprendizaje, encausamiento de las
personas hacia una visión compartida, y construcción de sistemas
conectados" (Gephart 1996,43). Esto se aplica a todos los empleados
o a una parte de ellos, y desarrolla un perfil de evaluación que se
utiliza para el diseño de la iniciativa de la organización de aprendizaje
(Gephart 1996,43).

 La tercera etapa es comprometerse con el desarrollo, mantenimiento, y

facilitación de un ambiente de acumulación de aprendizaje.

 La cuarta etapa, con la ayuda de todos los empleados, consiste en

crear una visión de la organización y escribir una declaración de su
misión (Gephart 1996,44).

 La quinta etapa es, a través de programas de capacitación y

sensibilización, tratar de ampliar los comportamientos de los
empleados para desarrollar las habilidades y actitudes de comprensión
que se necesitan para alcanzar los objetivos de la misión, incluyendo la
capacidad de trabajar bien con los demás, ser más comunicativo
verbalmente, y establecer contactos con personas de todos los
departamentos de la organización (Navran 1993).

 La sexta etapa es la de "comunicar un cambio en la cultura de la

empresa mediante la integración de los sistemas humanos y técnicos"
(Gephart 1996,44).

 La séptima etapa es la de iniciar las nuevas prácticas haciendo

hincapié en el aprendizaje en equipo y las contribuciones, ya que se
interesarán más en la autoregulación y la gestión, y estarán más
preparados para afrontar los retos de un lugar de trabajo en constante
cambio (Gephart 1996,44).

 La octava etapa es permitir a los empleados cuestionar las prácticas y

supuestos de los negocios clave de la organización.

 La novena etapa consiste en el desarrollo de las expectativas viables

para las acciones futuras (Navran 1993).

 La décima etapa es recordar que convertirse en una organización de

aprendizaje es un proceso largo durante el cual deben esperarse
pequeños contratiempos. Es el viaje lo más importante, porque reúne
a todos para trabajar como un gran equipo.

80
81
REFERENCIAS.
Hernández, S. (2006). Introducción a la administración. Teoría general
administrativa: origen, evolución y vanguardia. Cuarta edición. Corea. Editorial
McGraw-Hill Interamericana.
Robbins, P., Coulter, M.(2010). Administración. Décima edición. México. Editorial
Pearson Educación.
Ramírez, K. (2004). Administración moderna y el rol del nuevo administrador.
Gestiopolis. https://www.gestiopolis.com/administracion-moderna-rol-nuevo-
administrador/
Thompson, I.(2008). Definición de Administración. Recuperado de:
https://www.promonegocios.net/administracion/definicion-administracion.html
Senge, P. (1992). La Quinta Disciplina.
Círculo de Empresarios. (1999). La Gestión del Conocimiento como Ventaja
Competitiva.
Munoz-Seca, B. Riverola, J.(1997). Gestión del Conocimiento.