Schaffer, R., Thomson, H. (2000). Los programas de cambio de éxito comienzan con resultados.

En
Harvard Business Review (Comp.) Gestión del cambio (pp.235-264)(277p.). Barcelona : Deusto. (C28739)

Idos programas de cawhio

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ue , •t o comienzan
.
con resultados
ROBERT H. SCHAFFER Y
HARVEY A. THOMSON

Resymen

lA IV\AYOR PARTE DE LOS PRO GRAIV\AS DE MEJORA EMPRESARIAL

tienen una repercusión insignificante sobre los resultados
de explotación y los financieros, porque la dirección sue-
le centrar su atención en las actividades, no en los resulta-
dos. Al poner en marcha programas centrados en las ac-
tividades, como, por ejemplo, la resolución de problemas
en siete etapas, el control estadístico de los procesos, y la
formación en gestión de la calidad total, los directivos su-
ponen, equivocadamente, que . algún día se materializa-
rán los resultados . Sin embargo, como no existe conexión
ex plícita alguna entre la acción y el resultado, las mejoras
raramente se materializan. Los autores propugnan otro
método alternativo: programas de mejora impulsados ha-
cia los resultados, que centran su atención en la obten-
ción de mejoras operativas concretas y susceptibles de
medición en un plazo de unos cuantos meses.
Aunque tanto los programas centrados en las activi-
dades como los impulsados por ros resultados tienen el
236 Schaffer y Thomson

propósito de reforzar la competitividad esencial de la

empresa, los enfoques que proponen difi.eren de mane-
ra notable. Los programas centrados en las actividades
se basan en políticas amplias y prestan mucha más
atención a unos preparativos, que consumen mucho
tiempo, que a las ventajas susceptibles de medición.
Por su parte, los programas dirigidos hacia los resulta-
dos se basan en un método progresivo de cambio, in-
corporando lo que da resultado y descartando lo que
no. Como consecuencia , los éxitos llegan rápidamente
y los directivos van adquiriendo su propia pericia y
consiguen el respa ldo de los empleados para futuros
cambios .
Si tenemos en cuenta que las mejoras impulsadas
por los resultados requieren una inversión . mínima, no
hay excusa para demorar la actuación. De hecho, den-
tro de la organización, siempre existe una gran canti-
dad de capacidad mal aprovechada y de recursos des-
perdiciados· que la dirección puede utilizar para
conseguir la· puesta en marcha de los programas. Los
autores hacen unas cuantas indicaciones de lo que se
puede hacer para e mpezar: convertir la visión a largo
plazo en unos objetivos a corto plazo factibles , pero, al
mismo tiempo, ambiciosos; revisar periódicamente la es-
trategia, aprendiendo tanto de los éx itos como de los
fracasos; e institucionalizar los cambios que funcionan,
deshaciéndose del resto.

Los PROYECTOS DE MEJORA DE LOS RESULTADOS de

muchas empresas tienen la misma repercusión sobre los
resultados financieros y de explotación que el ritual de la
danza de la lluvia sobre la meteorología. Aunque algunas
empresas mejoran constantemente los resultados suscep-
tibles de medición, en otras muchas, los directivos si-
 Los programas de cambio de éxito comienzan con resultados 23 7

guen bailando incesantemente alrededor de la hoguera:

rezumando fe y derrochando energía.
Esta «danza de la lluvia» es la búsqueda vehemente de
actividades que suenan bien, que tienen buena pinta, y que
permiten que los directivos se sientan bien, pero que, en
realidad, contribuyen más bien poco, o nada, a la cuenta
de resultados. Estas actividades, muchas de las cuales pue-
den englobarse bajo el
La mayoría de los proyectos rótulo de «calidad total»
de mejora tienen la misma . .
o «meJora continua»,
reprercusión sobre los
suelen proponer una fi-
resultados de la empresa que
el ritual de la danza de la losofía o estilo empresa-
lluvia sobre la meteorología. rial, basados, por ejem-
plo, en la colaboración
interdepartamental, en la concesión de autonomía a los di-
rectivos medios o en la participación de los empleados. Al-
gunas centran su atención en la medición de los resultados,
como, por ejemplo, la medición comparativa respecto a
los competidores, la evaluación de la satisfacción de los
clientes o los controles estadísticos de los procesos. Otras
actividades pretenden incluso formar a los empleados en
materia de resolución de problemas u otras técnicas .
. Las empresas introducen esos programas en la erró-
nea suposición de que, si llevan a cabo una cantidad su-
ficiente de actividades de mejora «correctas», inevitable-
mente se materializarán mejoras en los resultados reales.
En la esencia de estos programas, que nosotros describi-
mos como «centrados en las actividades», hay un razona-
miento fundamentalmente incorrecto que confunde los
fines con los medios, los procesos con los resultados.
Este razonamiento se basa en ia creencia de que, cuando
los directivos comparen sus resultados con los de la com-
petencia, evalúen las expectativas de sus clientes y pro-
porcionen formación a los empleados sobre la resolución
 238 Schaffer y Thomson

de problemas en siete etapas, las ventas aumentarán, las

existencias se reducirán y la calidad mejorará. Los exper-
tos de la sede central y los asesores dicen a los directivos
que no necesitan -en realidad, que no deben- centrar
directamente su atención en la mejora de los resultados,
porque al final los resultados llegan ellos solos.
El impulso de los programas centrados en las activi-
dades se sigue acelerando, a pesar de que apenas existen
pruebas que justifiquen la abundancia de inversión. De
haber algo, hay pruebas de lo contrario: hay bastantes
pruebas de que los beneficios de estas actividades son
ilusorios.
Por ejemplo, en 1988, una de las mayores institucio-
, nes financieras estadounidenses emprendió un programa
de «calidad total» con el fin de mejorar la eficacia de las
actividades de explotación y ganarse la fidelidad de los
clientes. La empresa formó a varios cientos de personas y
transmitió el propósito del programa a varios miles. Tras
dos años de denodado esfuerzo, los asesores del progra-
ma resumieron. del siguiente modo sus progresos: «Cua-
renta y ocho equipos muy activos. Dos casos de mejora
de la calidad completados. Hasta el momento, la actitud
· del personal hacia el proceso es muy positiva». En su in-
forme no aparecía mejora alguna de los resultados, por-
que no la había habido.
El vicepresidente ejecutivo de una gran empresa mi-
nera describió del siguiente modo los resultados de un
programa de calidad total que había durado tres años:
«En cuanto a formación, hemos alcanzado casi el 50 por
ciento de nuestros objetivos, y en cuanto a participación
de los empleados casi el 50 por ciento; sin embargo, en
cuanto resultados sólo hemos alcanzado el 5 por ciento
de nuestros objetivos». Y encima estaba orgulloso de es-
tos resultados.
 Los prqgramas de cambio de éxito comienzan con resultados 239

No se trata de casos aislados. En una encuesta llevada

a cabo por la American Electronics Association en 1991
entre más de 300 empresas del sector de la electrónica, el
73 por ciento de las empresas afirmó que tenía en mar-
cha programas de calidad total; sin embargo, el 63 por
ciento de ellas no había conseguido una mejora ni si-
quiera del 10 por ciento en los defectos de calidad. En
nuestra opinión, esta encuesta subestima la dimensión
del fracaso de los programas-centrados-en -las-activida-
des, no sólo en el sector de los productos electrónicos,
que presta gran atención a la calidad, sino en todas las
empresas.
Estos indicios demuestran que nos encontramos en
una situación crítica: si seguimos así, las empresas no lo-
grarán grandes progresos en materia de competitividad
integral. Seguirán empleando gran cantidad de recursos
en diversas actividades, y lo único que conseguirán es fo-
mentar el escepticismo de sus trabajadores. Además, la
dirección dejará a un lado proyectos de mejora con gran-
des posibilidades, simplemente, porque las expectativas
que se tenían eran excesivas y los resultados no estaban a
la altura.
Teniendo en cuenta que los programas centrados en
las actividades han generado unos rendimientos de in-
versión tan insignificantes, ¿por qué tantas empresas si-
guen invirtiendo en ellos dinero y energía? El motivo es
el mismo que· movió a las generaciones anteriores de di-
rectivos a invertir en la elaboración de presupuestos de
base cero, en la teoría Z y en los círculos de calidad.
Cuando los directivos llevan varios años tratando, sin
éxito, de mantener el ritmo de sus competidores más
ágiles, se aferran prácticamente a cualquier método pre-
suntamente útil. Por otra parte, el hecho de que cientos
de asociaciones, colegios profesionales y empresas de
240 Schaffer y Thomson

consultoría promuevan proyectos centrados-en-las-acti-

,vidades les confiere una mayor popularidad y legitimi-
dad. Como consecuencia, muchos altos directivos han
llegado al convencimiento de que todas estas actividades
acabarán por dar resultados algún día, y de que no existe
ninguna otra solución viable.
Están equivocados en ambas cosas. En el mejor de
los casos, los resultados de la introducción de estas acti-
vidades serán escasos. Por otra parte, de hecho, sí existe
otra alternativa: los proyectos de mejora orientados a los
resultados, que centran su atención en conseguir mejoras
operativas concretas y susceptibles de medición en el pla-
zo de unos pocos meses. Esto significa mejores rendi-
mientos, plazos de entrega más breves, mayor rotación
de existencias, mejora en la satisfacción de los clientes, y
reducción del tiempo medio de desarrollo de nuevos
productos. Al seguir la política que impulsa la mejora de
los result~dos, la empresa únicamente introducirá las in-
novaciones de gestión y de procesos empresariales que
contribuyan a la consecución de objetivos concretos.
(Véase en la página siguiente «Comparación de los pro-
yectos de mejora».)
Una fábrica de piezas de automóvil, que estaba per-
diendo a sus clientes debido a sus deficiencias de calidad
y a sus retrasos en las entregas, sirve para ilustrar la dife-
rencia que existe entre ambos enfoques. Con el fin de re-
solver los problemas de la empresa, la dirección organizó
reuniones semanales de equipos, en las cuales participa-
ban los empleados, y que centraban su atención en la
mejora de la calidad. Después de seis meses, los equipos
habían sugerido centenares de ideas y habían logrado
una actitud muy positiva en la fábrica, pero apenas ha-
bían conseguido mejora alguna respecto a la calidad o a
la reducción de los plazos de entrega.
 Los programas de cambio de éxito comienzan con resultados 241

Comparación ele los proyectos ele mejora

Aunq~ los programas centrados-en-las-activitituks y los programas orientados-hacia-los-resultados
comparten algunas metodologías comunes para el inicio de un cambio, difieren notablemente en
varios aspectos.

Programas centrados-en-las-actividades Programas orientados-hacia-los-resultados

l. El proyecto de mejora se define princi- l. Existen objetivos de mejora de los re-
palmente desde un punto de vista global y a sultados a corto plazo susceptibles de medi-
largo plazo. («Vamos a ser considerados el ción, aun cuando se trate de un proyecto
número uno en calidad de nuestro sector») continuado y a largo plazo. («Dentro de se-
senta días, conseguiremos pagar el 95 por
2. La dirección adopta medidas de actua-
ciento de las reclamaciones en un plazo infe-
ción, porque son «correctas» y encajan con la
rior a diez días desde su formulación»)
filosofía del programa («Quiero que todos
los directivos de la división participen en una 2. La dirección de la empresa adopta me-
acción») didas de actuación, porque parecen conducir
directamente hacia una mejora de los resulta-
3. El(los) valedor(es) del programa reco-
dos. («Vamos a reunir un reducido grupo
miend.a(n) paciencia y fortaleza. («No pense-
mos en obtener resultados este año, ni el que para que colabore con usted para resolver el
problema de inactividad de esta máquina»)
viene. Se trata de un proceso a largo plazo,
no de un asunto puntual») 3. La actitud de la impaciencia. La direc-
ción desea ver resultados inmediatamente,
4. El personal especializado de la sede
aunque el proceso de cambio sea un compro-
central y los consultores adoctrinan a todas
las personas en la filosofía y el vocabulario miso a largo plazo («Si no somos capaces de
eliminar al menos la mitad de la desventaja
del programa. («Esto se convertirá en una
que cenemos en costes durante los próximos
T ocre de Babel, si tratamos de resolver estos
tres meses, nos plantearemos el cierre de la
problemas antes de que todo el mundo, tan-
to directivos como empleados, haya recibido fábrica»)
una formación en materia de calidad y com- 4. El personal especializado de la sede
parta un vocabulario y un conjunto de herra- central.y los consultores ayudan a los directi-
mientas comunes») vos a conseguir resultados. («Probablemente,
5. El personal especializado de la sede podremos hallar una forma de medir las acti-
tudes de los clientes respecto al servicio de
central y los consultores urgen a directivos y
entrega al cabo de una o dos semanas, para
empleados a tener fe en el método y a apo-
que puedan ustedes empezar a mejorarlo»)
yarlo. («La auténtica participación de los em-
pleados requerirá mucho tiempo y mucho 5. Se anima a los directivos y empleados
esfuerzo y, aunque a los directivos les pueda a asegurarse por sí m ismos de que el sistema
parecer una verdadera lucha, tienen que realmente produce resultados. («¿Por qué no
comprender que es esencial para implantar la envía usted a algunos de sus empleados al
calidad total en la empresa>>) curso de calidad para comprobar si realmen-
te les ayuda a conseguir sus objetivos de me-
6. El proceso exige que la dirección efec-
jora durante los próximos meses?»)
túe cuantiosas inversiones de antemano, an-
tes de que se hayan demostrado los resulta- 6. Se necesita una inversión relativamen-
dos. («Durante el primer año, nuestra idea es te pequeña para poner en mar~a el proceso;
concentrar la atención en conseguir una con- el convencimiento aumenta a medida que se
cienciación y en formar a las personas. Poste- materializan los resultados. («Veamos si este
riormente, mientras los directivos empiezan sistema puede ayudarnos a aumentar las ven-
a diagnosticar problemas y oportunidades en tas de productos de gama alta en un par de
sus áreas, un consultor encuestará a todos sucursales. Si nos ayuda, podemos incorpo-
nuestros clientes para conocer su punto de rar el método en las demás sucursales»)
vista sobre las catorce dimensiones esenciales
del servicio. Y, entonces, .. .. »)
242 Schaffer y Thomson

Se _cambió de sistema y se optó por uno orientado-

hacia-los-resultados, y la dirección centró su atención
en una línea de producción. El gerente de la fábrica pi-
dió al encargado de esa línea que colaborase con sus em-
pleados y con el departamento de ingeniería a fin de re-
ducir en un 30 por ciento, en menos de dos meses, la
frecuencia de su fallo más habitual. Esta meta tan con- ·
creta se logró dentro de ese plazo límite. Posteriormen-
te, el supervisor y su equipo decidieron reducir la fre-
cuencia de ese mismo fallo en un 50 por ciento más.
Además, ampliaron el campo de mejoras incluyendo
otro tipo de fallos que surgían en esa misma línea de
producción. Después, la dirección de la fábrica aplicó
esta misma política de mejora a otras líneas de produc-
ción, y en menos de cuatro meses la tasa de piezas y ele-
mentos rechazados por defectuosos estaba por debajo de
los límites aceptables planificados.
Tanto las estrategias centradas-en-las-actividades
como las orientadas-hacia-los-resultados tratan de for-
talecer la competitividad fundamental de la empresa.
Sin embargo, como muestra el ejemplo de la fábrica de
piezas de automóvil, los enfoques son notablemente di-
ferentes. La senda de las actividades está repleta de las
secuelas dejadas previamente por innumerables inver-
siones iniciales, que fracasaron en sus objetivos de ge-
nerar los resultados deseados. La senda-orientada-a-los-
resultados define y apuesta por unas metas concretas, y
también, consecuentemente, organiza los recursos, herra-
mientas, y planes de actuación necesarios para alcanzar
estas metas. Por consiguiente, los directivos saben lo
que están tratando de conseguir, de qué forma y en qué
momento ha de hacerse, y cómo puede medirse y valo-
rarse todo ello.
 Los programas de cambio de éxito comienzan con resultados 243

La falacia de centrarse en las actividades

Hay seis motivos que explican la inconveniencia de
los programas de mejora centrados en las actividades:

l. No se conectan a resultados concretos. En los progra-

mas que se centran en las actividades, los directivos modifi-
can la forma de colaborar entre sí y con los empleados; for-
man al personal; desarrollan nuevos sistemas de medición;
aumentan el conocimiento de los empleados respecto a las
actitudes de los clientes, a la calidad, etcétera. La expectati-
va está en que estas medidas van a generar una mejora de
los resultados de la empresa. Sin embargo, los directivos no
suelen explicar con claridad de qué forma las diversas acti-
vidades contempladas van-a mejorar los resultados.
Por ejemplo, la alta dirección de una gran empresa
dedicada a los equipos de telecomunicaciones envió, con
el propósito de mejorar la calidad, a varios de los direc-
tores de sus unidades de explotación a unos seminarios de
formación práctica sobre la calidad. Cuando regresaron,
los directores ordena-
En el caso de una . .
ron que se Impartieran
determinada empresa, se
unas sesiones de orien-
identificaron tantas -
tación para los directi-
actividades que fue necesario
diseñar un complejo vos de nivel medio.
diagrama para representarlas Asimismo, también se-
convenientemente. leccionaron y formaron
.
a unos monitores para
que, a su vez, adiestraran a cientos de supervisores y ope-
rarios en el control estadístico de los procesos. Sin embar-
go, la alta dirección no había concretado los parámetros
de rendimiento y eficacia que deseaba mejorar: costes,
porcentajes de rechazo, puntualidad de las entregas. Du-
rante el año siguiente, algunas unidades de explotación
 244 Schaffer y Thomson

experimentaron una mejora de los resultados en ciertos

aspectos, otras .mejoraron en unos aspectos distintos, y
otras no consiguieron mejora alguna. La dirección no te-
nía forma alguna de evaluar la conexión existente entre la
inversión en formación y los resultados concretos.

2. Un alcance demasiado amplio e impreciso. La difi-

cultad de conectar las actividades de la empresa con el
umbral de rentabilidad de la misma se complica por el
hecho de que la mayoría de las empresas decide lanzar al
mismo tiempo una vasta gama de actividades relaciona-
das con todo el ámbito de la organización. Es lo mismo
que si, cuando estamos tratando de encontrar el remedio
· para una enfermedad, damos a los pacientes diez medi-
camentos nuevos al mismo tiempo.
En cierta ocasión, una gran empresa fabricante inter-
nacional identificó cincuenta actividades que deseaba in-
cluir en su proyecto de calidad total. En la lista realizada,
había tal cantidad de programas a aplicar en tal cantidad
de destinos que para describirlos hizo falta realizar un
complejo diagrama de flujos y actividades. No obstante,
una vez realizados la inversión y el compromiso público,
los directivos «demostraron» su capacitación y eficiencia
profesionales atribuyendo a estos programas el mérito de
casi todas las mejoras competitivas que había logrado la
empresa. Sin embargo, en realidad, nadie sabía con cer-
teza qué actividades, de las 50 incluidas en el programa,
estaban realmente teniendo éxito.

3. La palabra «resultados» está mal vista. Cuando los

programas centrados en las actividades no consiguen me-
joras en los resultados financieros y de explotación, los di-
rectivos raramente se quejan por temor a ser acusados de
preocuparse por el corto plazo en detrimento del largo
 Los programas de cambio de éxito comienzan con resultados 245

plazo; el mismo pecado que ha llevado a varias empresas a

diferir la inversión en capital y en recursos humanos y,
por consiguiente, a perder su ventaja competitiva. Hay
que ser un directivo muy valiente para insistir en la nece-
sidad de ver una conexión demostrable entre la inversión
propuesta y los resultados tangibles a corto plazo.
Cuando una empresa tuvo que justificar los escasos re-
sultados de su millonaria inversión en actividades de mejo-
ra, el director de explotación lo explicó del siguiente
modo: «no se puede esperar que en un par de años seamos
capaces de darle la vuelta a una cultura. de cincuenta». E
instó a su equipo directivo a perseverar en sus actividades.
Este hombre no es el único que confiaba en que, con
el tiempo necesario, los proyectos centrados en las activi-
dades darían sus frutos. La empresa que hemos mencio-
nado anteriormente, la que tenía en marcha al mismo
tiempo 50 actividades de mejora, hizo público con orgu-
llo el calendario del programa, según el cual transcurri-
rían tres años de preparativos y reformas antes de que se
pudieran observar sus principales resultados, que estaban
previstos para el cuarto año. En una gran empresa de
productos electrónicos, el manual que explicaba su pro-
ceso combinado de gestión-potenciación, advertía que la
puesta en práctica de dicho proceso podría ser «difícil» y
que no había que esperar resultados tangibles hasta pasa-
do «Un largo tiempo».

4. Mediciones engañosas. Después de transmitir la falsa

idea de que las actividades inevitablemente van a produ-
cir resultados, los promotores de estas actividades agravan
aún más la cuestión al equiparar las mediciones de las ac-
tividades con las mejoras de los resultados reales. Las em-
presas proclaman sus programas de calidad con el mismo
orgullo con el que proclamarían las mejoras reales de
246 Schaffer y Thomson

sus resultados, sin prestar atención a la diferencia que

existe o quizás sin darse cuenta de la trascendencia de
esa diferencia.
En una empresa, el éxito En una destacada
consistía en.lograr que el
empresa estadouniden-
100% de los empleados de
cada unidad de explotación se, descubrimos que
asistiera a un programa de un grupo de promoto-
formación en materia de res de la calidad no era
calidad. capaz de enumerar los
objetivos críticos de
negocio de sus respectivas unidades de explotación.
Asombrados, les preguntamos cómo podían entonces
determinar si habían tenido éxito o no. Su respuesta fue
la siguiente: el éxito consistía en lograr que el 100 por
cien de los directivos y los empleados de cada unidad de
explotación asistiera a los programas prescritos de forma-
ción en materia de calidad; éste era el elemento esencial
del programa de calidad total de la empresa.
El Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige
fomenta este tipo de comportamientos, ya que única-
mente otorga 180 puntos, de los 1.000 puntos posibles,
a los resultados de la calidad. El premio concede una ele-
vada puntuación a las empresas que demuestran unos
procedimientos destacables para el logro de la calidad,
pero no siempre exige que los productos y servicios en
cuestión sean igualmente destacables.

5. Estdn impulsadas por personal asesor de plantilla

perteneciente a las sedes centrales y por consultores externos.
Otro inconveniente de centrar la atención en las activi-
dades como si se trataran de fines en sí mismas es que los
programas de mejora suelen estar diseñados por personal
asesor de plantilla perteneciente a las sedes centrales, por
consultores externos, o por otros expertos, y no por los
 Los programas de cambio de éxito comienzan con resultados 247

directivos ejecutivos de línea. En muchos casos, los di-

rectivos buscan la ayuda externa porque se han quedado
sin ideas de mejora. Por ese motivo, cuando intervienen
los asesores expertos pertenecientes _a las sedes centrales
de la organización y aparecen los gurus especializados en
mejoras con su entusiasmo evangelizador y unas brillan-
tes promesas de calidad total y de mejora continua, y pi-
diendo únicamente fe y fondos, los directivos los reciben
con los brazos abiertos.
Sin embargo, la mayoría de estos expertos en mejoras
sólo consiguen implantar grupos aislados de actividades,
con frecuencia paquetes genéricos de actividades, que ra-
ramente van orientados directamente a obtener resulta-
dos concretos. Diseñan cursos de formación; lanzan
equipos autogestionados; crean nuevos sistemas de medi-
ción de la calidad; organizan campañas para ganar el Pre-
mio Baldrige. Los altos directivos se lanzan con entusias-
mo a estas actividades y relegan a un segundo plano, al
menos de forma momentánea, la tarea de mejorar real-
mente el rendimiento y los resultados.
La fábrica de piezas de automóvil, que antes hemos
mencionado, es un ejemplo de este patrón de comporta-
miento. Esos altos directivos sintieron una gran frustra-
ción cuando una serie de soluci~·nes técnicas no lograron
resolver los problemas de la fábrica. Cuando un grupo
de expertos de la sede central aseguró entonces que la
participación activa de los empleados podría dar buenos
resultados, la dirección aceptó rápidamente la sugerencia
de los asesores de la sede central en el sentido de progra-
mar reuniones de equipos con la intervención de los em-
pleados: reuniones que fracasaron a la hora de concretar
resultados.
Un estudio llevado a cabo por un equipo de la Har-
vard Business School, liderado por Michael Beer, puso
248 Schaffir y Thomson

de relieve la inutilidad de los programas impulsados por

el personal de «staff>> -es decir, de asesores expertos-
de las sedes centrales a la hora de mejorar los resultados .
. Este estudio analizó una serie de programas de cambio
empresarial a gran escala, de los cuales unos habían teni-
do éxito y otros fracasado. El estudio reveló que los pro-
gramas de cambio generalizado en toda la empresa, im-
plantados por grupos de asesores expertos del «staff>> de
las sedes centrales, no servían para conseguir una trans-
formación útil. Dicho con las expresivas palabras de los
autores, «el paisaje se vio .inundado por oleada tras olea-
da de programas, con escasa repercusión positiva». 1

6. Predisposición hacia la ortodoxia, no hacia al prag-

matismo. Como no existen principios y finales clara-
mente definidos y además resulta imposible establecer
una conexión causa-efecto, los programas de mejora cen-
trados en las actividades no ofrecen apenas oportunidad
alguna de extraer lecciones útiles para aplicarlas en· futu-
ros programas. Corno ocurre en todos los métodos que
se basan en la fe, y no en los datos, sus defensores, con-.
vencidos de que conocen todas las respuestas, propugnan
una mayor perseverancia en las medidas «correctas».
Por ejemplo, una empresa de fabricación puso en
marcha casi cien equipos de mejora de la calidad para
«conseguir que el personal se involucrara». Estos equipos
generaron un gran número de sugerencias de cambio de
procesos. Resultado: en los departamentos de manteni-
miento, de ingeniería de producción y de sistemas se
acumularon las órdenes de trabajo en un volumen supe-
rior al que estos grupos eran capaces de absorber. No
obstante, los altos directivos opinaron que la gran canti-
dad de sugerencias reforzaba su convicción inicial de que
la participación sería un éxito. Haciendo caso omiso de
 Los programas de cambio de éxito comienzan con resultados 249

una realidad cada vez más palpable en el sentido de que

el proceso era realmente contraproducente, los directivos
decidieron crear aún un número mayor de equipos~

La transformación impulsada
por los resultados

Al contrario de lo que sucede en los programas cen-

t.r ados en las actividades, las mejoras orientadas hacia
los resultados evitan los preparativos prolongados y tie-
nen como objetivo la rápida consecución de unos resul-
tados positivos susceptibles · de medición. Piénsese, por
ejemplo, en el caso del Morgan Bank. Cuando se deter-
minó que las unidades internas tenían que competir en
igualdad de condiciones con los proveedores externos,
el subdirector principal de servicios administrativos del
banco (que era responsable de veinte departamentos de
servicios, entre los cuales se incluía los de imprenta, co-
midas y compras) se dio cuenta de que la clave para la
supervivencia consistía en ofrecer mejor servicio y redu-
cir los costes. Con el fin de preparar una respuesta, pi-
dió a los jefes de cada uno de los departamentos de ser-
vicios que seleccionaran uno o dos objetivos de mejora
del servicio, que resultasen importantes para los «clien-
tes» internos, y que se pudieran lograr rápidamente. Los
jefes de los departamentos participaron en diversos se-
minarios y colaboraron con asesores, pero en todo mo-
mento mantuvieron su atención centrada en el lanza-
miento de programas de mejora que les permitieran
alcanzar sus objetivos.
Por ejemplo, en el departamento de microfilmación
del banco, el principal objetivo consistió en cumplir en
todos los casos el plazo de entrega máximo de 24 horas
250 Schajfer y Thomson

para el trabajo del departamento de transferencia de ac-

ciones. El departamento de microfilmación había in-
cumplido en numerosas ocasiones este plazo, a veces in-
cluso en varios días. Los tres supervisores de los turnos y
su responsable elabora-
Los programas orientados ron un plan de cinco se-
hacia los resultados evitan los
manas de duración para
preparativos prolongados y
tienen como objetivo la lograr el objetivo. In-
rápida consecución de unos trodujeron una serie de
resultados positivos innovaciones en el pr~­
susceptibles de medición en el cedimien.to de trabajo,
plazo de unos pocos meses. todas ellas selecciona-
das pensando en su ca-
pacidad para contribuir a lograr el objetivo del cumpli~
miento del plazo máximo de 24 horas, y realizaron un
seguimiento diario de las mejoras de los resultados.
Este proyecto, junto con otros proyectos similares
orientados hacia los resultados, se llevó a cabo simultá-
neamente en las otras diecinueve unidades, consiguiendo
una notable mejora del -servicio y un ahorro .de costes de
varios millones de dólares durante el primer año de la
iniciativa, lo· que equivale más o inenos al tiempo que
normalmente se tarda en diseñar los programas · de for-
mación y en conseguir que ·todos los empleados se inte-
gren en .el típico proyecto centrado en las actividades. El
ejemplo del Morgan Bank sirve para ilustrar cuatro ven-
tajas esenciales del sistema orientado hacia los resultados,
que normalmente los programas centrados en las activi-
dades·no comparten: .

1 . Las empresas introducen innovaciones de gestión y de

procesos únicamente cuando son necesarias. En los proyec-
tos orientados hacia los resultados, es necesario que los
directivos establezcan claramente la prioridad de las in-
 Los programas de cambio de éxito comienzan con resultados 2 51

novaciones que desean utilizar para alcanzar los objetivos

fijados. Los directivos introducen modificaciones en el
estilo de gestión, en los métodos de trabajo, en la deter-
minación de los objetivos, en los sistemas de informa-
ción y en las relaciones al momento con los clientes,
cuando se considera que el cambio puede servir para ace-
lerar el progreso hacia los objetivos susceptibles de medi-
ción. Esto contrasta con los programas centrados-en-las-
actividades en los que se envía sistemáticamente a todos
los empleados a recibir determinados programas de for-
mación, simplemente porque eso es lo «correcto».
En el proyecto del departamento de microfilmación
de Morgan Bank, los tres supervisores de los turnos cola-
boraron formando un equipo unificado: no con el propó-
sito de mejorar el trabajo en equipo, sino con el fin de
conseguir la reducción del plazo de entrega a los clientes.
Por primera vez, crearon conjuntamente un plan porme-
norizado de ·trabajo .y unos objetivos parciales semanales.
A continuación, hicieron público este plan de trabajo jun-
to con un diagrama de realizaciones y progreso que repre-
. sentaba los avances y rendimientos diarios. Los empleados
de los tres turnos participaron activamente en el proyecto,
ofreciendo sugerencias sobre cambios en el proceso, reci-
biendo una formación esencial, que pusieron en práctica
inmediatamente, y asumiendo la responsabilidad de la
puesta en práctica de todos los avances que conseguían.
Por lo tanto, en lugar de invertir cantidades ingentes
de dinero para introducir una combinación de activida-
des de mejora, tanto el departamento de microfilmación
como los demás departamentos administrativos fueron
introduciendo sucesivamente los avances e innovaciones
a medida que iban surgiendo, y que sirvieron de apoyo
para la consecución de unos objetivos de rendimientos
concretos establecidos.
25 2 Schaffer y Thomson

2. Las pruebas de verificación prdcticas ponen de mani-

fiesto lo que da resultado. Como la dirección introduce de
forma sucesiva cada innovación en la gestión y en los
procesos, y la pone en conexión con unos objetivos a
corto plazo, se puede averiguar con bastante rapidez has-
ta qué punto es eficaz cada programa. Por ejemplo, en el
departamento de microfilmación de Margan Bank, la
creación de un plan de trabajo pormenorizado y el esta-
blecimiento de unos objetivos parciales semanales -in-
troducidos durante las primeras dos semanas del progra-
ma- capacitó a la dirección para valorar de manera
exacta y rápida la repercusión de sus medidas sobre la
consecución del objetivo de entrega en un plazo máximo
de 24 horas.
Los nuevos procedimientos de comunicación entre
los turnos permitieron a la dirección prever las sobrecar-
gas de trabajo y redistribuir al personal entre los turnos.
Esta innovación contribuyó al cumplimiento de los pla-
zos. Un nuevo sistema de numeración para identificar
los contenedores de los trabajos realizados por los distin-
tos . departamentos no aportó nada, así que la dirección
optó por abandonar inmediatamente esta innovación. Al
realizar una evaluación continua de la aportación de
cada medida de mejora al cumplimiento de los plazos, la
dirección hizo que la mejora de los resultados fuera más
un acto de adopció~ lógica de decisiones basadas en las
pruebas que un acto de fe.

3. El reforzamiento .frecuente infonde energía al proceso

de mejora. No hay mejor motivación que los éxitos fre-
cuentes. Si reemplazamos unos objetivos genéricos de
mejora a gran escala por unos proyectos secuenciales y
progresivos a corto plazo, que generen rápidamente re-
sultados tangibles, se podrá conseguir que tanto los di-
 Los programas de cambio de éxito comienzan con resultados 2 53

rectivos como los empleados disfruten de las ventajas

psicológicas del éxito. El hecho de demostrarse a sí mis-
mo su capacidad para tener éxito no sólo les proporciona
un plus de fortalecimiento necesario, sino que, además,
provoca que los directivos aumenten su confianza, así
como su capacidad para la consecución de mejoras pro-
. .
gres1vas continuas.
Por ejemplo, la directora del departamento de micro-
filmación del banco, nunca había tenido la experiencia
de liderar una mejora significativa de los resultados.
Pero, debido al escepticismo de los empleados, no le re-
sultó fácil lanzar el proceso. No obstante, unas semanas
más tarde, cuando el diagrama gráfico que mostraba el
progreso del plan de trabajo, y que para la visión y con-
trol de todos colgaba de la pared, «mostró» que la tasa de
incumplimiento de plazos de entrega había disminuido,
a todo el mundo le encantó comprobarlo y le sirvió para
emprender el trabajo con un renovado vigor. Con ello,
aumentó la confianza de la directora, así como el apoyo
que recibió de sus empleados en los siguientes cambios
que decidió introducir.
Otro caso interesante es el de una división de Moto-
rola que deseaba acelerar el desarrollo de nuevos produc-
tos. Para empezar, un equipo directivo seleccionó el plan
de desarrollo de dos radiotransmisores-receptores móvi-
les, que se encontraba muy retrasado y centró su aten-
ción en lanzar estos productos al mercado en un plazo de
noventa días. El equipo creó para cada producto un plan
de trabajo unificado multifuncional; nombró a un direc-
tor para que supervisara el proceso completo de desarro-
llo mientras el producto pasaba de un departamento a
otro; y organizó un equipo multidisciplinar para que
controlara el progreso de todo el proceso. Gracias a estas
y a otras innovaciones, los dos aparatos de radio se lanza-
254 Schaffer y Thomson

ron a tiempo. Este éxito animó a los directivos a intro-

ducir las innovaciones en otros proyectos de nuevos pro-
ductos y, con el tiempo, en la totalidad del proceso de
desarrollo de productos.

4. La dirección crea un proceso de aprendizaje continuo

al basarse en las lecciones extraídas de las etapas anteriores
para el diseño de la etapa siguiente del programa. En últi-
ma instancia, tanto los programas centrados en las activi-
dades como los programas orientados hacia los resulta-
dos pretenden provocar cambios fundamentales en los
resultados de la empresa. Sin embargo, a diferencia de lo
que ocurre en los programas centrados en las actividades
-que se concentran en cambios culturales espectacula-
res, en procesos de formación a gran escala y en la inno-
vación generalizada de procesos- los programas impul-
sados por los resultados empiezan por identificar cuáles
son las mejoras de rendimientos y resultados más urgen-
tes que conviene introducir y por fijar unos objetivos in-
crementales progresivos .que se puedan conseguir rápida-
mente.
Al utilizar cada proyecto incremental progresivo como
campo de pruebas para nuevas maneras de gestionar, me-
dir y organizar en función de los resultados, la dirección
va creando poco a poco una sólida base de experiencia so-
bre la cual se puede construir un proceso de mejora de los
resultados, que abarque a toda la organización. Cuando la
directora del departamento de microfilmación de Morgan
consiguió el objetivo de entrega en un plazo máximo de
24 horas a un determinado departamento considerado
como cliente interno, extendió al proceso a otros departa-
mentos considerados también como clientes.
En las otras 19 unidades de servicio, se produjo la
misma expansión. Los directores responsables de cada
 Los programas de cambio de éxito comienzan con resultados 255

unidad compartieron sus experiencias en reuniones for-

males de análisis, para que todo el mundo pudiera bene-
ficiarse de las prácticas idóneas. Seis meses más tarde,
cada director y cada supervisor de los servicios adminis-
trativos ya estaban liderando activamente uno o varios
proyectos de mejora~ Partiendo de una base de resultados
reales, los directivos fueron capaces de promover la difu-
sión de un proyecto de mejora continua, e introdujeron
diversas innovaciones de gestión al tiempo que conseguían
notables mejoras de los resultados.

Puesta en práctica de las ideas

Para aprovechar las ventajas de las mejoras impulsadas

por los resultados se necesita un cambio de mentalidad
sutil, pero profundo: la dirección empieza por identificar
las mejoras de los resultados que más urgentemente se
necesitan y después, en lugar de analizar, preparar, orga-
nizar y retrasar, se pone en marcha rápidarnen te para
conseguir algún progreso susceptible de medición a cor-
to plazo~
La Eddystone Generating Station, de Philadelphia
Electric, que, en otra época, fue la planta generadora de
energía más eficiente del mundo utilizando combustibles
fósiles, sirve de ejemplo para ilustrar el éxito por abando-
no del método de mejora centrado en las actividades y
apostando por los programas de mejora basados en los
resultados. Cuando Eddystone se aproximaba a su trigé-
simo aniversario, su rendimiento térmico -la cantidad
de electricidad producida por cada tonelada de carbón
quemada- había descendido ostensiblemente. El pro-
blema era lo bastante serio corno para que la alta direc-
ción empezara a plantearse la continuidad de la planta~
256 Schaffir y Thomson

Los ingenieros de la planta habían puesto en mar-

cha numerosas medidas correctoras, entre las cuales
cabe mencionar la instalación de un avanzado sistema
informático para controlar el rendimiento del horno,
la modernización de los equipos y materiales de la
planta, y el desarrollo de procedimientos escritos para .
ayudar a los operarios a explotar la planta más eficaz-
mente. No obstante, como esas innovaciones no se in-
corporaron a la rutina del programa operativo diario
de la planta, en cuanto· los ingenieros centraban su
atención en otro aspecto, descendía el rendimiento
, .
termico.
En setiembre de 1990, el jefe de explotación decidió
utilizar para la mejora del rendimiento térmico un méto-
do basado en los resultados. Él y su equipo directivo se
. . . .
comprometieron a conseguir una meJora progresiva con-
creta del rendimiento térmico valorada en unos 500.000
dólares anuales, y ello sin realizar inversión adicional al-
guna en la planta. Para empezar, identificaron unas
cuantas mejoras que se podían conseguir en el plazo de
tres meses y organizaron equipos encargados de introdu-
cir cada una de esas .mejoras.
Un equipo de cinco personas, formado por operarios
y empleados de mantenimiento y un supervisor, se en-
cargó de reducir las pérdidas de vapor de cientos de vál-
vulas distribuidas por toda la planta. Los miembros del
equipo empezaron por eliminar todas las fugas existentes
en una área de la planta. A continuación, pasaron a otras
áreas. Durante el proceso, idearon mejoras en los modos
de hacer estancas las juntas de las válvulas y desarrollaron
nuevos métodos para informar de las fugas.
Otro equipo de empleados asumió la tarea de reducir
el calor que se escapaba a través de las aberturas de los
enormes hornos. Para su primer subproyecto, el grupo se
 Los programas de cambio de éxito comienzan con resultados 2 57

aseguró de que las 96 puertas de inspección situadas en

las paredes del horno funcionaban correctamente y per-
manecían cerradas cuan-
En una planta generadora de
do no se estaban utili-
energía~ dos toneladas de
zando. Otro equipo,
carbón apiladas en el
aparcamiento reservado a los encargado de reducir la
directivos sirvieron para cantidad de carbón no
poner crudamente de relieve quemado que pasaba
el deficiente rendimiento por el horno, empezó
, .
termtco. por mejorar la eficacia
operativa de los moli-
nos pulverizadores de carbón, con el fin de mejorar el
coeficiente de combustión del carbón.
La dirección encargó a cada uno de estos equipos
multidisciplinares no sólo el análisis y la elaboración de
sugerencias, sino también la obtención de resultados sus-
ceptibles de medición de manera metódica y progresiva.
Un comité directivo formado por directivos de la planta
se reunía cada dos semanas para examinar los progresos y
ayudar a superar los obstáculos. Asimismo, .se utilizaron
diversos mecanismos de comunicación para divulgar el
proyecto y sus progresos. Por ejemplo, para lanzar el pro-
ceso, el comité directivo apiló dos toneladas de carbón
en el aparcamiento reservado a· los directivos, con el fin
de expresar de manera llamativa el coste por hora del de-
ficiente rendimiento térmico. En una serie de «reuniones
locales» con todos los empleados, los directivos explica-
ron el motivo del proyecto y su funcionamiento. Los bo-
letines informativos de la empresa se hacían eco de los
progresos de los proyectos, sin olvidar los ahorros conse-
guidos, y atribuían el mérito a los empleados que habían
colaborado en el proyecto.
Cuando cada uno de los equipos alcanzaba su objeti-
vo, el comité directivo, tras consultar con supervisores y
258 Schaffer y Thomson

empleados, identificaba el siguiente conjunto de objetivos

de mejora de los resultados, como, por ejemplo, la reduc-
ción del propio consumo energético de la planta, y encar-
gaba a diversos equipos y personas la puesta en práctica
de un nuevo grupo de proyectos. Al final del primer año,
las mejoras del rendimiento estaban sirviendo para que la
empresa ahorrase más de un millón de dólares al año, es
decir, habían duplicado su objetivo inicial.
Aparte de los beneficios económicos -beneficios ob-
tenidos con una inversión mínima- la estructura orga-
nizativa de Eddystone empezó a cambiar profundamen-
te. La que había sido una organización de carácter
jerárquico y muy ligada a la tradición se convirtió en una
organización más flexible y abierta al cambio. La fijación
y consecución de ambiciosos objetivos a corto plazo pasó
a formar parte del funcionamiento cotidiano de la plan-
ta, a medida que los directivos delegaron la adopción de
decisiones a niveles jerárquicamente cada vez más infe-
riores de la organización. Al final, el director de la cen-
tral desmanteló el comité directivo y, en la actualidad,
todas las personas que gestionan proyectos de mejora in-
forman·directamente al equipo de alta dirección.
Los directivos y trabajadores de todos los niveles de
Eddystone siguen realizando experimentos y han ideado
diversos procesos de mejora de la eficacia muy creativos.
Un cambio tan profundo nunca se habría producido en.-
viando a todos los empleados a cursos de formación para
equipos y diciéndoles después: «ya les hemos concedido
autonomía; ahora, manos a la obra».
Mientras conseguía sus resultados, la dirección de
Eddystone introdujo muchas de las técnicas que los de-
fensores de programas centrados-en-las actividades insis-
ten en que deben ser inculcadas en la organización du-
rante meses o años antes de que quepa prever ventaja
 Los programas de cambio de éxito comienzan con resultados 259

alguna: los empleados recibieron formación sobre diver-

sas técnicas analíticas; los ejercicios de creación de equi-
pos ayudaron a los equipos a conseguir sus objetivos más
rápidamente; los equipos introdujeron nuevas medicio-
nes de los resultados cuando las necesitaron; y los direc-
tivos analizaron y rediseñaron los procesos de trabajo.
Sin embargo, a diferencia de los programas centrados-
en-las-actividades, los equipos de trabajo orientados-ha-
cia-los-resultados únicamente introdujeron innovaciones
que podían ayudarles a conseguir .los objetivos a corto
plazo. No introdujeron innovaciones indiscriminadas con
la esperanza de que, de alguna manera, generasen mejores
resultados. Siempre estuvo claro que la responsabilidad de
los resultados correspondía a los respectivos directivos
responsables de los mismos.
Philadelphia Electric - y también muchas otras em-
presas-lanzó su proceso de mejora orientado.-hacia-los-
resultados con unos cuantos proyectos piloto de carácter
modesto. No obstante, las empresas que desean lanzar
un cambio a gran escala pueden utilizar un método
orientado-hacia-los-resultados de forma generalizada. En
1988, el presidente, John F. Welch, J r., lanzó el proceso
«Work-Out» (funcionalidad) de General Electric en toda
la empresa. La finalidad era superar los obstáculos admi-
nistrativos y eliminar los procedimientos empresariales
que suponían un obstáculo para la capacidad de reacción
ante los clientes. La respuesta de Lighting Business, de
GE, con un volumen de negocio de 3.000 millones de
dólares, sirve para demostrar que en un proceso de mejo-
ra a gran escala puede también ser aplicable el sistema
orientado hacia los resultados.
En las sesiones de trabajo a las que asistía un amplio y
variado espectro representativo de los empleados de Ligh-
ting, se identificaron varias «ganadoras rápidas» en las
260 Schaffer y Thomson

áreas seleccionadas como meta: ésta es una característica

esencial del proceso de «funcionalidad». Se trataba de ini-
ciativas que los empleados podían poner en práctica in-
mediatamente para generar mejoras susceptibles de medi-
ción a corto plazo. Por ejemplo, para acelerar el desarrollo
de nuevos productos, los participantes en el proceso de
«funcionalidad» recomendaron que cinco sesiones de re-
visión funcional independientes fueran combinadas en
una sola sesión, sugerencia que se adoptó con gran entu-
siasmo. Para lograr que los productos llegaran a los clien-
tes más rápidamente, un equipo hizo la prueba ·de cola-
borar con los clientes y con una empresa de transporte
para concertar, con antelación, los días de entrega perió-
dica regular para determinados clientes. Los resultados
del primer programa piloto tuvieron tanto éxito que GE
Lighting amplió este sistema de programación a cientos
de clientes.
Otro equipo se esforzó por reducir la rotura durante el
transporte de productos frágiles: un problema de gran
trascendencia, tanto desde el punto de vista del coste eco-
nómico directo como del de la insatisfacción de los clien-
tes. Unos subequipos, creados para analizar el diseño de
los embalajes y la construcción de las bandejas para estibar
los productos durante el transporte, hicieron un segui-
miento de los envíos de prueba desde el principio /hasta el
final y pidieron sugerencias a los clientes. Transcurridas
unas semanas, los miembros del equipo disponían de in-
formación suficiente para tomar medidas correctoras. Pro-
baron muchas innovaciones en el diseño del embalaje;
modificaron los procesos de trabajo en áreas de gran ries-
go; redujeron el número de veces que era manipulado
cada producto; colaboraron con sus transportistas, provee-
dores y clientes. La recompensa fue una notable reducción
de las roturas al cabo de unos cuantos meses.
 Los programas de cambio de éxito comienzan con resultados 261

Lighting Business ha lanzado rápidame~te a varios

proyectos de este tipo orientados hacia los resultados y, a
medida que los proyectos han ido logrando resultados, la
dirección ha ido lanzando proyectos nuevos, incluso ha
extendido el proceso a sus instalaciones europeas.

Oportunidades de cambio

No hay motivo alguno para que los altos directivos se

resignen cuando sus empleados alegan que ya están con-
siguiendo todo lo que se puede conseguir o que factores
que escapan a su control -como, por ejemplo, la políti-
ca de la empresa, la falta de tecnología o la falta de recur-
sos- les están impidiendo conseg~ir una rápida mejora
de los resultados. Este tipo de ideas autolimitadoras está
muy generalizado. La dirección ha de ser consciente de
que existe en la empresa gran cantidad de capacidad in-
frautilizada y de recursos desperdiciados.
Esta actitud libera las manos a los directivos para em-
prender la materialización del potencial en resultados y
para evitar el callejón sin salida que supone retocar y
modificar la organización con el fin de prepararla para
un futuro progreso. He aquí lo que puede hacer la direc-
ción para poner en marcha programas orientados hacia
los resultados:

l. Pedir a cada unidad que fije y consiga unos cuantos ob-

jetivos de resultados ambiciosos y a corto plazo. No existe or-
ganización en la cual la dirección no pueda empezar a me-
jorar los resultados rápidamente con los recursos que tiene
en sus manos: incluso cuando tiene que enfrentarse a de-
ficienci~ de actitud y de capacidades, limitaciones de per-
sonal y de otros recursos, condiciones inestables de merca-
262 Schajfer y Thomson

do o a cualquier otro obstáculo imaginable. Para empezar,

los directivos pueden pedir a los jefes de unidad que se
comprometan a conseguir a corto plazo algunos objetivos
de mejora, como, por ejemplo, un ciclo completo más rá-
pido de respuesta a los clientes, unos costes más bajos, unas
ventas mayores o un aumento de la tesorería. Asimismo, se
les debe pedir que pongan a prueba algunas innovaciones
relacionadas con la gestión, con los procesos o con la técni-
ca, que puedan ayudarles a alcanzar sus objetivos.

2. Analizar periódicamente los progresos, captar el

aprendizaje esencial y reformular la estrategia. La mejora
impulsada por los resultados es un proceso empírico en
el cual los directivos utilizan la experiencia de· cada fase
como dato de referencia para configurar la fase siguien-
te. En sesiones de trabajo concertadas, la alta dirección
debe analizar y evaluar los progresos en los distintos
proyectos centrados en.los resultados que estén en mar-
cha y descubrir tanto lo que está como lo que no está
dando resultado.
Con estos primeros experimentos, se consigue nuev:_a
información: a qué velocidad son capaces los equipos de
proyecto de conseguir avances posi~ivos; qué tipo de apoyo
necesitan; qué cambios en los métodos de trabajo pueden
poner en práctica rápidamente; qué tipo de obstáculos hay
que eliminar en los niveles más altos de la organización.
Los directivos y empleados adquieren confianza en su ca-
pacidad para conseguir que se haga el trabajo y para poner
en tela de juicio y eliminar prácticas obsoletas.
Con todos estos descubrimientos, la alta dirección
puede perfeccionar las estrategias y calendarios y, tras
consultar con su personal, preparar la siguiente ronda de
objetivos empresariales. El ciclo se repite y se amplia a
medida que crecen la confianza y el impulso.
 Los programas de cambio de éxito comienzan con resultados 263

3. Institucionalizar los cambios que .funcionan:~ y des-

cartar los demds. A medida que la di~ección consigue ex-
periencia, puede adoptar medidas para institucionalizar
las prácticas y tecnologías que más aportan a la mejora
de los resultados e incorporarlas a la infraestructura de la
empresa. Así, en el caso de la división Mobile de Moto-
rola, y, por ejemplo, en su proyecto de desarrollo de nue-
vos productos, se asignó a un único directivo la respon-
sabilidad de trasladar cada nuevo producto de ingeniería
a producción, y de producción a expediciones y envíos,
·en lugar de que esta responsabilidad se trasladase de un
departamento funcional a otro. Dio tan buenos resulta-
dos que se convirtió en una práctica normal.
Este tipo de cambio también puede producirse en el
ámbito de las políticas. Por ejemplo, una empresa petro-
lera puso a prueba-una retribución por incentivos en dos
regiones de ventas. Cuando las pruebas generaron un ma-
yor incremento de las ventas, la alta dirección decidió im-
plantar en todo el departamento de márketing un plan de
retribución basado en los resultados, reflejo de las. conclu-
siones extraídas ·de las pruebas. De esta forma, una ·em-
presa puede incorporar poco a poco innovaciones satis-
factorias a sus actividades y descartar innovaciones
insatisfactorias antes de que provoquen excesivos daños.

4. Crear el contexto e identificar los retos empresariales

cruciales. La alta dirección debe establecer el marco más
amplio para orientar la .m ejora continua de los resultados
en forma de orientaciones estratégicas para la empresa y
de una «visión» de cómo funcionará la empresa en el fu-
turo. Una visión creativa puede servir de fuente de inspi-
ración y motivación para los directivos y empleados a los
que se les pide que colaboren en la introducción del
cambio. Sin embargo, independientemente de lo imagi-
264 Schaffer y Thomson

nativa que pueda ser la visión, para que ésta contribuya a

un progreso acelerado, los directivos deben traducirla en
forma de expectativas claras y convincentes de lograr re-
sultados a corto plazo. Por ejemplo, en Philadelphia
Electric, el t{abajo de mejora de Eddystone respondía a
la insistente petición de mejora de resultados y reduc-
ción de costes por parte de la alta dirección.
Un proceso de mejora orientado hacia los resultados
no libera a la alta dirección de la responsabilidad de
adoptar las decisiones estratégicas difíciles necesarias
para la supervivencia y prosperidad de la empresa. El
proceso «funcionalidad» de General Electric sirvió para
aumentar, pero en ningún caso para sustituir, las especta-
culares maniobras de reestructuración y reducción de
plantilla de Jack Welch. No obstante, al ligar unos obje-
tivos estratégicos a largo plazo con unos proyectos de
mejora a corto plazo los directivos pueden convertir en
realidad el rumbo estratégico y resistirse a la tentación de
inculcar la danza de la lluvia de los programas centrados
en las actividades.

Notgs
1
Véase Michael Beer, Russell A. Eisenstat y Bert Spec-
tor, «Why change programs don't produce change»,
Harvard Business Review, noviembre-diciembre de
1990, pág. 158.

«Successful change programs begin with results»

Publicado originalm.ente en enero-febrero de 1992