Unidad 4.

Presupuestos

Concepto y estructura general. Presupuesto maestro: fases de construcción

Presupuesto nanciero

Presupuesto estático y presupuesto exible. Variaciones: cantidad, precio y e ciencia. Análisis.

Referencias
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Concepto y estructura general. Presupuesto maestro: fases de construcción

Según Horngren, Datar y Foster (2012):

... la presupuestación es una herramienta contable común que utilizan las compañías para implementar su estrategia. Es también una
herramienta útil en la planeación y el control de las acciones que deben emprender las compañías para satisfacer a sus clientes y
prosperar en el mercado (P.182).

Una plani cación cuidadosa es de signi cativa importancia para el futuro de cualquier organización. Los responsables de la gestión de la
empresa, ya sean pequeñas o grandes, deben reconocer sus capacidades respecto de sus recursos y de nir un plan que re eje el uso e ciente
de estos.

La construcción de presupuestos juega un rol preponderante para la gestión administrativa de plani cación y control de toda organización.
En los planes se identi can los objetivos y los caminos por transitar para cumplirlos, es decir, las acciones precisas para alcanzarlos. La
expresión cuantitativa de los planes son los presupuestos, los que pueden ser expresados en términos físicos o nancieros, o de ambas
maneras. 

Es importante que los presupuestos sean comunicados a toda la organización. De esta manera se asegura que todos conozcan los objetivos a
cumplir.

Los presupuestos permiten a la dirección de la empresa evaluar los riesgos y las oportunidades de negocios al brindarles retroalimentación
acerca de los efectos probables de sus estrategias y sus planes. 

Figura 1. Finalidad de la presupuestación

 Fuente: elaboración propia.

Clasi cación de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasi carse de la siguiente manera.

Figura 2. Clasi cación de presupuestos

 Fuente: elaboración propia con base en Horngren, Datar y Foster (2012).

Control presupuestario

Podemos decir que el control presupuestario es el mecanismo a través del cual se determinan y analizan las variaciones producidas entre los
resultados reales ocurridos por las actividades de la empresa y lo planeado. De esta forma, al comparar las cifras reales y las presupuestadas,
aquel permite analizar los desvíos ocurridos, y de esta manera se re eja un preliminar aprendizaje de la propia realidad de la empresa. Luego,
analizando las medidas gerenciales y operativas que se deberán aplicar, es preciso corregir el rumbo y orientarlo nuevamente hacia los
objetivos establecidos.

Es por ello que, a partir de este análisis de las variaciones entre los valores presupuestados y los reales, aparecen discrepancias que pueden
tener diferente origen. Por tratarse de números, podrán o deberán identi carse las variaciones debidas tanto a valores en los precios
(unidades monetarias) como a las cantidades (unidades físicas).

Los recursos siempre son escasos. Sin embargo, las PYME cuentan con una gran ventaja al momento de diseñar y ejecutar un sistema de
gestión: su exibilidad. 
Video 1. ¿Cómo crear un sistema de gestión con pocos recursos?

YOUTUBE

Cómo crear un sistema de control de gestión con pocos(...)

Cómo crear un sistema de control de gestión con pocos(...)

Competencias, Herramientas, y Técnicas de Gestión aplicada para el desarrollo de proyectos
empresariales - Cómo crear un sistema de control de gestión con pocos recursos Serie de píldoras
sobre emprendimiento y gestión empresarial de pymes. Vídeo disponible en:
http://tv.uvigo.es/gl/video/mm/17241.html

VER EN YOUTUBE 

Fuente: Universidad de Vigo [Usuario]. (8 de marzo de 2013). Cómo crear un sistema de control de gestión con pocos recursos [Video de Youtube]

Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=pWmrFBPltf4 

El presupuesto y el ciclo presupuestal: de nición conceptual

Como se explicó con anterioridad: un presupuesto es un plan de recursos de una empresa. Este se transforma en un elemento que nos
permite analizar la realidad de aquella y su contexto, de modo de lograr plani car los diferentes cursos de acción, en un determinado periodo
de tiempo, para el cumplimiento de los objetivos propuestos, así como para el control de las acciones realizadas de acuerdo a lo pronosticado.

Estrategia, planeación y presupuesto

Consideremos el siguiente cuadro como la necesidad de generar planes de largo plazo (estrategias) y, a partir de ellos, planes de corto plazo
(tácticas), y, para cada uno de ellos, los correspondientes presupuestos:

Figura 3. Estrategia, planeación y presupuesto

 Fuente: Horngren, Datar y Foster, 2012, p. 184

Es decir, el presupuesto es una expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la gerencia para un periodo especí co. Este le
permitirá coordinar la implementación del plan, ya que incluye aspectos nancieros y no nancieros. 

Un presupuesto sirve como una herramienta de control para proporcionar criterios para evaluar el desempeño.

Al armar un presupuesto, es posible hacerlo para diferentes periodos de tiempo, por ejemplo: anual, bimestral, para cinco o diez años,
etcétera.

Téngase presente que los presupuestos pueden ser nancieros, pero también se desarrollan presupuestos que permiten respaldar a los
anteriores y que no son nancieros, tales como la cantidad de nuevos productos que se introducen en el mercado, la cantidad de productos
fabricados por un periodo o vendidos. 

Para la construcción de presupuestos, se incluyen indicadores, los cuales pueden ser nancieros o no nancieros. Como ejemplos de ellos,
podemos ver los siguientes:

Figura 4. Indicadores nancieros y no nancieros

F IN AN C IE R OS N O F IN AN C IE R OS

Presupuesto de ingresos y gastos. 

Presupuesto de capital. 

Balance presupuestado. 

Estado presupuestado de ujo de efectivo.

F IN AN C IE R OS N O F IN AN C IE R OS

Presupuesto de mano de obra. 

 Presupuesto de materiales. 

Presupuesto de volumen de ventas. 

Presupuesto de unidad de producción. 

 Fuente:  elaboración propia. 

La presupuestación deberá estar alineada a los planes estratégicos de la empresa, y para ello se deben responder preguntas tales como:
¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Qué impacto tiene la macroeconomía o la microeconomía en nuestra organización? ¿Cómo afectan las
nuevas tendencias de consumo? ¿Cuáles son los planes alternativos frente a un fracaso del plan original? 

Todas las organizaciones cuentan con sistemas de información. A su vez las organizaciones están divididas en distintos niveles. Cada nivel
jerárquico hace uso y colabora con el sistema de información de acuerdo a sus tareas y objetivos de su función. 

Figura 5. Planeación y niveles jerárquicos

Fuente: Adaptado de Laudon y Laudon, 2016, p. 19.

Ahora bien, si la organización es gestionada adecuadamente, cumplirá con ciclos durante el curso del ejercicio económico. De esta manera,
seguirá los siguientes pasos:

1 Se inicia con un análisis, en forma coordinada y conjunta, de departamentos (sus gerentes, contadores, ingenieros) o de áreas, de modo de
lograr de nir hacia dónde pretende llegar, es decir, sus propósitos u objetivos, y el rumbo de la organización en un lapso de tiempo.

2 Se establece un marco de referencia (estándares) a partir del cual se podrán comparar los resultados reales.

3 Posteriormente, se indagarán posibles modi caciones en los escenarios por variables no controlables, como la reducción en el consumo; el
cambio de variables económicas, como la in ación, el tipo de cambio, y hasta factores sociales, de modo de poder analizar potenciales
 respuestas frente a estas situaciones y prevenir consecuencias indeseables a través de acciones correctivas.

4 Se naliza con estudios retrospectivos y de retroalimentación.

A partir de estos pasos se podrá construir el presupuesto integral o maestro. De esta manera, este presupuesto se convierte en una
herramienta muy potente del proceso de plani cación de la organización en su conjunto, ya que con uyen todas las áreas de la empresa
coordinando entre sí para una mejor cuanti cación de lo plani cado. Vemos involucrados los departamentos de comercialización,
producción, recursos humanos, nanzas y administración, entre otros. 

Figura 6. Cadena presupuestaria

Fuente: elaboración propia con base en Horngren, Datar y Foster, 2012. 

La construcción correcta de los presupuestos trae ventajas en la gestión de una empresa, ya que permitirán:

pronosticar los resultados de la empresa en volúmenes y valores;                                

supervisar la administración de ingresos y egresos de la empresa;

coordinar y controlar las actividades de la empresa;

conocer los resultados de las operaciones periódicas;

incentivar a los directores, gerentes y empleados.

Figura 7. Fases o etapas del desarrollo de un presupuesto integral o maestro 

 Fuente: elaboración propia con base en Horngren, Datar y Foster, 2012. 

Presupuesto operativo o económico: 

La siguiente es la estructura del presupuesto operativo de una empresa industrial:

Cuadro 1. Presupuesto operativo

Fuente: elaboración propia.

El presupuesto económico u operativo posibilita tener una visión global de los costos y utilidades respecto de las actividades de la empresa. De
esta manera, permite determinar el resultado esperado para un periodo determinado.
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Presupuesto nanciero

Se puede de nir al presupuesto nanciero como un instrumento de administración de la liquidez de la empresa, ya que permite gestionar los
ingresos y egresos de efectivo, de manera de administrar los posibles faltantes con el propósito de disminuir los costos, y posibilitar el
aprovechamiento de las oportunidades que pudieran surgir por excesivas inmovilizaciones de fondos, o las necesidades de efectivo por los
potenciales faltantes. Este presupuesto constituye un complemento que integra a la presupuestación económico-patrimonial (márgenes
brutos, contribución marginal, rentabilidad, resultados operativos, crecimiento, etc.), ya que considera solo los ingresos y egresos
efectivamente obtenidos o realizados, o los que se de nan al momento de plani car. Enfatiza el impacto que las operaciones y los gastos de
inversión pronosticados tienen sobre el efectivo. Con el presupuesto económico y el nanciero es posible preparar otros dos estados
nancieros, como son el balance general presupuestado y el estado de cambios en el efectivo presupuestado.

A continuación se transcribe un ejemplo de un presupuesto de efectivo. Esta herramienta es clave en la preparación de los estados
presupuestados. En el presupuesto de efectivo se resumen los efectos de todos los presupuestos en la situación de caja de la empresa. Permite
conocer si la estrategia elegida es sustentable con los fondos propios de la empresa.

Cuadro 2. Ejemplo de presupuesto de efectivo 

Fuente: elaboración propia.

Por lo tanto, la culminación del plan integral ocurre cuando se construyen los estados presupuestados. El presupuesto nanciero, junto a
ciertos datos del estado de resultados presupuestado, muestra el estado de situación patrimonial presupuestado. De esta manera, como nos
referimos con anterioridad, completa la construcción del plan anual o plan maestro de la empresa. Este análisis global promueve la
justi cación hacia una exitosa toma de decisiones frente a la elección de las mejores alternativas analizadas.
Presupuesto basado en actividades

La presupuestación basada en actividades aparece ante la necesidad de un nuevo sistema de costo que responda a los mecanismos
innovadores que demanda el análisis estratégico de administración, como parte de las herramientas fundamentales del gerenciamiento
estratégico de costos. Aquí se pone de relieve que las actividades de todas las áreas funcionales productivas son las que consumen recursos, y
los productos consumen las actividades, enfocando la necesidad de discernir entre las actividades que incrementan valor y las que no lo
hacen hacia a los productos. La presupuestación basada en actividades responde adicionalmente a las signi cativas estrategias de cambios en
la identi cación y cálculo de los costos que, en conjunto con la losofía just in time y de mejora continua, buscan y destacan la excelencia
empresarial.

A partir de este análisis, es posible mejorar los procesos por los cuales se llevan a cabo los productos, o la entrega y comunicación con los
clientes o con los proveedores, o los volúmenes de materias primas necesarias; de esta manera, se pueden liberar capacidades en la empresa
que permitirán incrementar los bene cios solo si logran vender más o gastar menos. El escenario ideal sería que la empresa pueda aumentar
las ventas aprovechando su capacidad excedente.

La elaboración de presupuestos basados en actividades elimina buena parte de las negociaciones y regateos asociados al proceso
tradicional de elaboración de presupuestos detallados. Sustituye las negociaciones por un modelo analítico riguroso, defendible y
transparente según el cual los directivos autorizan el gasto en recursos de personal y equipos para que el suministro de capacidad en
toda la empresa sea acorde al trabajo necesario para cumplir los pronósticos de ventas y producción (Kaplan y Norton, 2009, p. 5). 

Presupuesto por área de responsabilidad

Este tipo de presupuestación por áreas de responsabilidad cobra suma importancia como instrumento de plani cación y control para una
toma de decisiones exitosa. Forma parte de la administración y la contabilidad nanciera ya que permite anticipar, coordinar y organizar las
diferentes áreas de la empresa considerando los aspectos nancieros de las operaciones y los resultados de las mismas. De esta manera,
logra medir el desempeño de los responsables y cuanti carlo. Se transforma así, no solamente en una medida de e ciencia y elemento de
autocontrol sino también en una fuente de motivación, ya incentiva que cada responsable participe en la jación de sus objetivos, se abran los
pasos para la elaboración del presupuesto de su área especí ca, cooperando de esta manera en la construcción del presupuesto integral.

Cada centro de responsabilidad estará a cargo de un gerente, quien se hará cargo de sus actividades. Esto sucede con cualquier gerente, sea
cual fuere su rango dentro de la organización. A más alto nivel gerencial, mayor alcance tendrá su centro de responsabilidad y mayor
seguramente la cantidad de personal a su cargo.

Así podemos mencionar que existen diferentes tipos de centros de responsabilidad con un gerente o encargado al frente cada uno de ellos.
Así está el centro de costos, el de ingresos, el de utilidades y el de inversión. 

Un centro de responsabilidad normalmente es armado para promover una mejor alineación de las metas individuales y generales de la
empresa.

Presupuesto de base cero

Es una metodología de plani cación y presupuestación que evalúa anualmente todos los programas y gastos de una organización. 

El presupuesto base cero que se aplica a la gestión presupuestal de la administración en el ámbito tanto privado como público exige a cada
responsable justi car en detalle la totalidad de sus requerimientos presupuestarios y lo obliga a explicar la necesidad de cada importe que se
gastará. Se realiza sin tener en cuenta los resultados o prácticas anteriores, es decir, parte de cero. 

Este tipo de presupuestación demanda una mayor y más detallada justi cación de todo lo relacionado con los costos, gastos y toda otra
partida que se quiera solicitar y aplicar en el periodo presupuestal. Esto necesita de profesionales su cientemente capacitados que sepa
elaborarlos. 

Además, favorece el control porque posibilita una rápida detección de aquellos fondos requeridos por cada área, en función de la necesidad y
los objetivos establecidos. De esta manera se mejora la evaluación de desempeño y a su vez incentiva a los empleados ya que los empuja a
tomar sus propias decisiones y hacerse responsables de las mismas.

 Para abordar este tema con mayor profundidad debe dirigirse a: Horngren, C. T., Datar, S. M., y Foster, G. (2012).
Contabilidad de Costos. Un enfoque gerencial, páginas 182-210. Puede acceder desde aquí.
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Presupuesto estático y presupuesto exible. Variaciones: cantidad, precio y e ciencia.

Análisis.

Presupuesto estático y exible

Una desventaja de los presupuestos estáticos es que estos no se ajustan a los cambios en la actividad. Por eso surge la gura del presupuesto
exible. Este último es el presupuesto maestro, integral o estático ajustado a distintos niveles de actividad, teniendo en cuenta los costes y
cantidades unitarios de los insumos variables del presupuesto inicial o estático, y manteniendo los costes jos.

Una variación es la diferencia entre los resultados reales y el desempeño esperado. Este último también se denomina desempeño
presupuestado y es un punto de referencia para efectuar comparaciones.

Las variaciones se sitúan en un punto donde las funciones de planeación y control de la administración se conjuntan entre sí. Ayudan a
los gerentes en la implementación de sus estrategias haciendo posible la administración por excepción. (Horngren, C. T., Datar, S. M.,
y Foster, G, 2012, p. 227).

Se denomina variación del presupuesto estático a la diferencia entre el resultado real del periodo y el importe presupuestado que se de nió en el
presupuesto estático.

Como característica esencial de un presupuesto exible, podemos establecer la necesidad de de nir alguna norma (estándar) de erogaciones
para un volumen dado de negocios, la cual debe ser conocida de modo anticipado para proporcionar una pauta a las erogaciones reales. Tener
en cuenta esta de nición es admitir la situación de que cada empresa es un ente dinámico y siempre cambiante.

Es decir que el presupuesto exible calcula los ingresos y los costos presupuestados con base en la producción real acontecida en el periodo
establecido.

Variaciones: cantidad, precio y e ciencia

Los administradores deben ser capaces de conocer cuando una variación del presupuesto estático se debe a que se realizó en forma imprecisa
la estimación de las unidades producidas, o si la causa se debe al desempeño en alguna de las áreas de la empresa.

 Aquí se sugiere leer el artículo: “Presupuesto exibles, variaciones de los costos directos y control administrativo” (Isidro
Chambergo, 2011). Haga clic aquí.
En la siguiente gura, se aprecia cómo podemos lograr una presentación más detallada de las variaciones presupuestales, de modo de poder
entender las causas de las desviaciones a través de cada uno de sus cálculos y, de esa manera, realizar las correcciones correspondientes para
una mejor toma de decisiones.

Figura 8. Variaciones del presupuesto exible

Fuente: elaboración propia.

Podemos profundizar esta determinación realizando un cálculo más analítico, desdoblando el importe en subvariaciones. Es decir, la variación
del presupuesto estático se puede dividir en variación del presupuesto exible y variación del volumen de ventas. A su vez, la variación del
presupuesto exible la podemos informar a través de la variación del precio del producto, de los insumos (materia prima, mano de obra
directa y gastos indirectos de fabricación) y resolviendo la variación e ciencia, también llamada variación uso o cantidad de los insumos. 

Figura 9. Cálculo de las variaciones del presupuesto exible

 Fuente: elaboración propia.

Análisis de variaciones

Para este análisis, lo importante es poder considerar cuál es o cuáles son las causas de las desviaciones una vez calculadas, es decir, las
variaciones que se determinen entre lo presupuestado y lo realmente ejecutado en términos numéricos. Determinar el origen de esas
variaciones es fundamental para poder de nir nuevas estrategias que reorienten la toma de decisiones, de modo de permitir a los directivos
de la empresa tener información oportuna y de calidad para conseguir los objetivos estratégicos establecidos.

 Para abordar este tema con mayor profundidad debe dirigirse a: Horngren, C. T., Datar, S. M., y Foster, G. (2012).
Contabilidad de Costos. Un enfoque gerencial. Páginas 226-246. Puede acceder desde aquí.
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Referencias

Horngren, C. T., Datar, S. M., y Foster, G. (2012). Contabilidad de Costos. Un enfoque gerencial (14.da ed.). México: Prentice Hall.

Isidro Chambergo, G. (noviembre, 2011). Presupuestos exibles, variaciones de los costos directos y control administrativo. Actualidad
Empresarial (242), 1-5. Recuperado de http://www.aempresarial.com/web/revitem/5_13067_87769.pdf

Kaplan, R. S., y Norton, D. P. (2009). Los presupuestos basados en actividades. Barcelona: Ediciones Deusto.

Laudon, K. C., y Laudon, J. P. (2016) Sistemas de Información gerencial (14a ed.). México: Pearson Educación. 

Universidad de Vigo [Uvigo]. (8 de marzo de 2013). Cómo crear un sistema de control de gestión con pocos recursos [Video de Youtube] Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=pWmrFBPltf4