Revista 12 CASO METRICS PROVEEDORES

Universidad de Chile
Uejecutivos.cl
Planiﬁcación Tributaria
Duracion: 180 hrs.
Auditoría de
Sistemas y TICs
Duración: 100 hrs.
Control de Gestión
Gerencial
Duración: 140 hrs.
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Control de Gestión, Tributación, Tecnologías de Información, Procesos y Operaciones, Auditoría y Contabilidad
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Facultad de Economía y Negocios: Diagonal Paraguay 257, Piso 6, Santiago.
Sede Oriente: Av. Andrés Bello 2365, Providencia / Av. Nueva Los Leones 0222, Providencia.
2
Editorial
Christian Cancino del Castillo
Director Revista Contabilidad y Sistemas.
Representante Legal
4 Palabras de la Directora del DCS

Liliana Neriz
Directora DCS.
Ph.D. Manuel Agosín, Decano Facultad de
Economía y Negocios. Universidad de Chile.
Director Responsable
6
Entrevista Doctor Christian Cancino del Castillo,
Mathias Kirchmer Universidad de Chile, Chile.
Director General y Co- CEO, BPM-D
Comité Editorial
10
Opinión Doctor Jaime Miranda Pino, Universidad de
Chile, Chile; Ms. Aldo Caprile, Universidad
La nueva era de las Tecnologías de Chile, Chile; Ms. Esteban Olivares,
en la Fiscalización Ambiental Universidad de Chile, Chile; Ms. Luis Jara
Patricio Cofre Torres Sarrúa, Universidad de Chile, Chile.
CEO Metric Arts
Sebastián Elgueta Alarcón Coordinador
Siomar Pérez Barra,
Jefe del Dpto. de Gestión de la Información en Superintendencia
Universidad de Chile, Chile.
del Medio Ambiente
16
Opinión Comité Científico
Doctor Alejandro Cataldo Cataldo,
Generación de Modelos de Riesgo para Universidad de Talca, Chile; Ph.D. Freddy
el Sistema de Compras Públicas Chileno Coronado Martínez, Universidad de
Chile, Chile; Doctor José Guimón de Ros,
Jaime Caiceo Duque
Universidad Autónoma de Madrid, España;
Executive Director - Metric Arts
Doctor Julio Hernández, Universidad de
Miguel Jorquera Viguera Piura, Perú; Ph.D. Ariel La Paz, Universidad
Consultor - Metric Arts de Chile, Chile; Doctor Sigifredo Laengle,
24
Artículo Universidad de Chile, Chile; Doctor Darío
Milesi, Universidad Nacional del General
Sistema de Localización para Apoyar la Sarmiento, Argentina; Doctora Liliana Neriz
Planificación y el Control Estratégico: Jara, Universidad de Chile, Chile; Ph.D. Alicia
El Caso de una Corredora de Propiedades Núñez Mondaca, Universidad de Chile,
Chile; Doctor Juan Carlos Salazar Elena,
Christian Cancino del Castilo Universidad Autónoma de Madrid, España.
Profesor Asistente, Universidad de Chile
Gustavo Zurita Alarcón Equipo de Apoyo Revista
Profesor Asociado, Universidad de Chile Marcela López, Relacionadora Pública DCS,
36
Universidad de Chile; Evelyn La Paz, Editora
Artículo de Contenidos y Coordinadora de Visiting
Sistemas de Planificación y Control Estratégico: Researcher, Universidad de Chile; José
Caso Ilustre Municipalidad de Colina Moya, Jefe de TI e Inteligencia de Clientes
DCS, Universidad de Chile; Sandra Vacca,
Jorge Román Coordinadora de Comunicaciones.
Ph.D © in Management, Universitat de Lleida.
Bárbara Espinoza La “Revista Contabilidad y Sistemas” es
Ingeniera en Información y Control de Gestión, Universidad de Chile editada por el Departamento de Control
49
de Gestión y Sistemas de Información
Artículo de la Facultad de Economía y Negocios
Consistencia Teórica y Práctica de la Universidad de Chile. La Revista es
de la Optimización de Procesos de Negocios de publicación semestral y su objetivo
es divulgar artículos académicos y
Sigifredo Laengle profesionales en las áreas de interés
Profesor Asociado, Universidad de Chile. del Departamento, esto es Sistemas
66
de Información, Contabilidad, Control
Volver a lo Básico de Gestión, Auditoría y Tributación. La
¿Qué es Business Process Management? publicación de la revista fue autorizada por
Agilidad y Precisión la Universidad de Chile por Decreto Exento
N° 0043027 de 16 de noviembre de 2004
Sigifredo Laengle y por Decreto Exento Nº 0014798
Profesor Asociado, Universidad de Chile. de 28 de abril de 2015.
Editorial

Director Responsable
Revista Contabilidad y Sistemas
Los académicos del Departamento de Control de Ges- Es así como en este nuevo
tión y Sistemas de Información (DCS), de la Facultad de
Economía y Negocios de la Universidad de Chile, estamos número de la Revista se presenta
muy contentos de poderles presentar el volumen 12 de la estructura tradicional en
nuestra Revista Contabilidad y Sistemas. Este es un número
particularmente importante, pues su contenido representa el cuanto a entrevistas, opiniones
esfuerzo y trabajo de una red de profesionales y académicos
a través de casos y artículos de
vinculados con el Centro de Gestión de Información para
los Negocio (www.cgin.uchile.cl), quienes bajo la dirección investigación, pero enfocándonos
del Doctor Sigifredo Laengle trabajan e investigan distintas
temáticas relacionadas con los Sistemas de Información,
particularmente en la aplicación
la Gestión de Procesos de Negocios, el uso de Tecnologías de sistemas de información
de Información y Comunicación en las organizaciones, así
como la aplicación efectiva de herramientas de análisis
y su apoyo a la gestión de las
de datos y de predicción. organizaciones.
contabilidadysistemas.cl 2 Primer semestre 2018

En la primera sección de este número presentamos una
entrevista a Mathias Kirchmer, Doctor en Sistemas de
Información de la Universidad de Saarbrücken, Alemania,
destacado experto internacional en gestión de procesos de
negocios. En la entrevista aborda la importancia de desarrollar
estrategias para integrar los procesos de negocios en un modelo
que los combine con las tecnologías y responde a la pregunta
sobre ¿Cuál es el rol de la Gestión de Procesos de Negocios (BPM)
en la era de la digitalización?
Es así como en este nuevo número de la Revista se presenta Control de Gestión y Sistemas de Información de la Facultad
la estructura tradicional en cuanto a entrevistas, opiniones a de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. El artículo
través de casos y artículos de investigación, pero enfocándonos aborda la problemática de los sistemas y servicios basados en
particularmente en la aplicación de sistemas de información y localización. De forma particular, identifca oportunidades para
su apoyo a la gestión de las organizaciones. relacionar estos sistemas con el control estratégico en el ámbito
de empresas de corretaje de propiedades. El segundo trabajo,
En la primera sección de este número presentamos una entre- presentado por Jorge Román y Barbara Espinoza, Director y Con-
vista a Mathias Kirchmer, Doctor en Sistemas de Información sultor Business Excellence Chile, respectivamente, nos explica
de la Universidad de Saarbrücken, Alemania, destacado experto sobre la importancia de tener un Sistema de Planificación y
internacional en gestión de procesos de negocios. En la entrevista Control Estratégico en el análisis y evaluación del cumplimiento
aborda la importancia de desarrollar estrategias para integrar de objetivos estratégicos para cualquier organización. En este
los procesos de negocios en un modelo que los combine con trabajo se describen los principales elementos del sistema
las tecnologías y responde a la pregunta sobre ¿Cuál es el rol de planificación en la IIustre Municipalidad de Colina. En el
de la Gestión de Procesos de Negocios (BPM) en la era de la tercer artículo, el profesor del DCS, Doctor Sigifredo Laengle,
digitalización? nos presenta su trabajo Consistencia Teórica y Práctica de la
Optimización de Procesos de Negocios. En este artículo se
En la segunda sección se presentan dos casos. El primero de propone un método de análisis y optimización de procesos de
estos casos, preparado por Patricio Cofre Torres, CEO Metric negocio, deducido de una teoría de la organización.
Arts, y Sebastián Elgueta Alarcón, Jefe del Departamento de
Gestión de la Información en la Superintendencia del Medio Una cuarta sección de este número, elaborada por el mismo
Ambiente, guarda relación con la nueva era de las tecnologías profesor Sigifredo Laengle, nos explica qué es Business Process
en la fiscalización ambiental impulsada por la Superintendencia Management (BPM), y cómo a través de esta disciplina se busca
del Medio Ambiente en Chile. El segundo de los casos, prepa- dar agilidad organizacional a la empresa.
rado por Jaime Caiceo Duque, Executive Director – Metric Arts,
y Miguel Jorquera Viguera, Consultor – Metric Arts, nos explica Una vez más, agradecemos a todos los académicos y profe-
sobre la Generación de Modelos de Riesgo para el Sistema de sionales que nos apoyaron en los contenidos de este volumen
Compras Públicas Chileno. 12 de nuestra Revista Contabilidad y Sistemas. Nuevamente,
agradecemos las felicitaciones que nos envían por la calidad
En la tercera sección, presentamos tres artículos académicos. de los artículos, casos y opiniones que publicamos, los que son
El primer artículo lo presentan los profesores Gustavo Zurita exclusiva responsabilidad de los autores de cada trabajo. Nuestra
y Christian Cancino, ambos profesores del Departamento de enorme gratitud hacia todos ellos.

Palabras de la
Directora del DCS
Los últimos números de nuestra Revista Contabilidad
y Sistemas son el fiel reflejo de la investigación que se
genera en algunas de las áreas especializadas de nuestro
Departamento de Control de Gestión y Sistemas de In-
formación (DCS) perteneciente a la Facultad de Economía y
Negocios de la Universidad de Chile. Por ejemplo, el volumen
10 de la Revista trató principalmente temáticas de Control de
Gestión. Este número fue organizado por el Centro de Control
de Gestión del DCS (www.managementcontrol.cl). Asimismo, el Liliana Neriz
volumen 11, recientemente publicado, trató temas de Conta-
Directora del Departamento Control de Gestión
bilidad Internacional e Informes Financieros. Este número fue y Sistemas de Información (DCS)
organizado por el Centro de Contabilidad y Transparencia Infor-
mativa (www.cti.uchile.cl). En ambos casos, estos dos Centros
especializados en investigación, extención y docencia reúnen
a académicos y profesionales expertos y líderes en el país en En este nuevo número, El Centro
sus respectivas disciplinas. de Gestión de Información para los
En este nuevo número, el Centro de Gestión de Información Negocios (CGIN) (www.cgin.uchile.
para los Negocios (CGIN) (www.cgin.uchile.cl) ha organizado
cl) ha organizado un número especial
un número especial que aborda temáticas de Sistemas de
Información y Gestión de Procesos de Negocio. El CGIN se que aborda temáticas de Sistemas de
ha destacado tanto por el aporte al desarrollo científico en
nuestro país, como por la generación de actividades de interés
Información y Gestión de Procesos
en el ámbito profesional y de la práctica de la disciplina. Mis de Negocio. El CGIN ha destacado
felicitaciones por ello.
tanto por el aporte al desarrollo
Es así, como cada nuevo número de la Revista Contabilidad y científico en nuestro país, como
Sistemas nos llena de orgullo y enfatiza el rol de nuestro De-
partamento, Facultad y Universidad, en la generación y difusión
por la generación de actividades de
de conocimiento en nuestras áreas de interés, lo que representa interés en el ámbito profesional y
la misión y propósito de la Universidad de Chile en su aporte al
país y a la región.
de la práctica de la disciplina. Mis
felicitaciones por ello.
Espero que este nuevo volumen de la Revista Contabilidad y
Sistemas sea de su completo interés, complemente sus cono-
cimientos, y le permita, de forma particular a aquellos profe- Prontamente, aparecerán nuevos números, donde se conocerán
sionales ligados a los Sistemas de Información, conocer sobre más opiniones, entrevistas y artículos académicos, en cada una de
nuevas aplicaciones y sistemas que están apoyando la gestión las áreas prioritarias de nuestro Departamento, que son: Control
de las organizaciones. Todo esto desde una mirada integrada de Gestión, Contabilidad, Procesos de Negocios, Sistemas de
de las tecnologías, los procesos y los sistemas de información. Información, Auditoría y Tributación.

Entrevista
Mathias Kirchmer
Director General y Co-CEO, BPM-D
Organizational Dynamics professor at University of Pennsylvania
El Desarrollo cambia el rol del BPM de un

Controlador de Operaciones Eficientes
a un Habilitador de Ventaja Competitiva
y Crecimiento Empresarial
¿Cuál es la situación de la Gestión de Procesos de Negocios ¿Cuál es el rol de la Gestión de Procesos de Negocios (BPM)
(BPM en inglés) en el mundo? en la era de la digitalización?
BPM solía centrarse en objetivos de eficiencia, principalmente redu- La digitalización es sobre conectar productos físicos, personas y
ciendo los costos y el tiempo de trabajo en los procesos o ciclos. Si procesos a través del “internet de las cosas”. Tu puedes acceder
bien la eficiencia sigue siendo importante, otros objetivos comienzan a tu auto por medio de una aplicación o por tu Smartphone para
a dominar: lograr agilidad, cumplir con las regulaciones legales, me- cambiar el aire acondicionado y así poder ingresar a tu vehículo
jorar la experiencia del cliente o impulsar la innovación. El desarrollo con la temperatura perfecta. Esto significa que la digitalización no
cambia el rol del BPM de un controlador de operaciones eficientes es sólo sobre conectar personas y productos a través de Internet.
a un habilitador de ventaja competitiva y crecimiento empresarial. Si no está claro cómo obtener valor de esta conexión, no sirve de
nada. Si conectas una máquina a Internet, esto solo proporciona
Además del cambio de objetivos, también deben ajustarse valor si tiene un proceso en uso que utiliza esta conexión para
enfoques, métodos y herramientas. Hoy en día, BPM no se trata tener, por ejemplo, un cliente que individualice un producto y
solo de Lean o Six Sigma (metodología de mejora de procesos), obtenga, por lo tanto, más valor.
se trata más de planificar el viaje del cliente, estandarizando
procesos basados en requisitos de cumplimiento o habilitando De acuerdo con investigaciones y análisis de la industria, sólo un
la innovación de procesos. BPM debe identificar las prioridades 1% de las organizaciones tiene sus procesos suficientemente bajo
correctas basadas en nuevos modelos de negocios y estrategias control para darse cuenta de todo el potencial de la digitalización.
relacionadas. Se convierte en la disciplina o la ejecución de la La Gestión de Procesos de Negocio se ha convertido en el “cambio
estrategia en un mundo digital. La disciplina BPM mueve la es- de valor” para la digitalización. Esto ayuda para ajustar las correctas
trategia hacia la gente y la ejecución basada en la tecnología, prioridades y identificar los procesos de la organización donde
de forma rápida y con un riesgo mínimo. la digitalización puede proveer más valor. Esto proporciona los

métodos y herramientas apropiados para mejorar a través de la ejecución. Deben comprender la gestión del proceso y los nuevos
digitalización y a través de los límites organizacionales. Además, roles emergentes, como el Director de Procesos (CPO).
proporciona el proceso y la gobernanza de datos para sostener
las mejoras logradas. No se logrará una digitalización totalmente En combinación con la educación sobre la disciplina BPM, los es-
exitosa sin un nivel de madurez apropiado de la disciplina BPM. tudiantes deben aprender sobre nuevas herramientas y métodos
digitales para impulsar la innovación, mejorar la experiencia y el
¿Cuál es el futuro para la Gestión de Procesos de Negocios (BPM)? crecimiento de los clientes. Los estudiantes deben comprender el
impacto de la automatización de procesos robóticos (RPA), Blockchain
BPM avanza hacia una disciplina de gestión que transfiera nuevos o la nube en general. Asimismo, deberían poder desarrollar un lienzo
modelos de negocio disruptivos y estrategias relacionadas desde de modelo de negocio o un mapa de viaje del cliente. Necesitan
un plan a la ejecución. La disciplina BPM sirve como “cambio de modelar decisiones completas y estructuras de datos que construyan
valor” para transformaciones en la organización, por lo tanto, se procesos. Los métodos y herramientas con los que los estudiantes
convierte en un componente crucial para el mundo digital. BPM están capacitados necesitan ajustarse a las necesidades del mundo
conduce a nuevas ideas a través de la gestión de procesos mo- digital en el que vivimos. Este incluye enfoques apropiados para la
dernos y brinda innovación a los procesos. habilitación de personas que se han vuelto cruciales para el éxito
o las iniciativas digitales. La gestión del cambio de las personas
Esto significa que BPM se mueve a nuevos métodos y herramientas debería ser otro componente importante de la educación de BPM.
innovadoras, adecuadas al mundo digital. Pero BPM no solo permite
la digitalización. Se digitaliza a sí mismo. La digitalización del “pro- ¿Cuál es su opinión sobre las compañías chilenas en relación
ceso de gestión de procesos” comenzó hace un tiempo, ofreciendo con el desarrollo de la Gestión de Procesos de Negocios?
nuevas tecnologías en procesos centrales como repositorios de
procesos, automatización clásica de procesos y soluciones de Comparando la situación actual con lo que vi 16 años atrás, cuan-
nueva generación como Automatización de Procesos Robóticos do vine por primera vez a Chile, creo que las compañías chilenas
(RPA) o Blockchain. Pero todavía hay mucho espacio para nuevas han dado un gran paso adelante en la gestión del rendimiento en
soluciones emergentes, por ejemplo, para respaldar la priorización general, con respecto a sus capacidades de gestión de procesos
de procesos, o la gestión de la cartera de proyectos orientada a en específico. Ahora es importante que las empresas chilenas
procesos, y la realización de valor de los elementos de mejora. encuentren una forma adecuada de alcanzar el próximo nivel de
BPM permite la digitalización e innovación y los beneficios de BPM en el mundo digital. No se trata solo de lidiar con lo que ocurre
ambos para pasar al siguiente nivel de madurez. en otros países, sino de identificar un enfoque que funcione en
Chile, con su realidad actual en relación con factores como el nivel
¿Cómo prepararemos a los estudiantes universitarios para educativo, las tecnologías disponibles y la ubicación geográfica.
este nuevo contexto?
Las empresas chilenas y sus ejecutivos son ambiciosos y han au-
Considero que es bueno que haya más y más universidades, mentado significativamente el rendimiento mediante la gestión de
particularmente como la Universidad de Chile, que ofrezcan en- procesos. Ahora necesitan trabajar para establecer una disciplina
trenamiento y educación sobre la gestión de procesos. Esto va a BPM más amplia para permitir la innovación, la experiencia del
ayudar a generar capacidades de procesos y construir un impacto cliente y el crecimiento, desde una perspectiva chilena, respaldada
significativo en la práctica. Hay un sinfín de historias de éxito donde por una educación adecuada, como lo proporciona, por ejemplo,
la gestión de procesos ha reducido los costos operacionales por la Universidad de Chile.
más del 50%, ha acortado el lanzamiento de nuevos productos
en las compañías de telecomunicaciones en más del 80%, o ha
duplicado las tasas de satisfacción del cliente, entre otros. BPM avanza hacia una disciplina
Sin embargo, ahora la educación de BPM debe reflejar la dirección
de gestión que transfiera nuevos
hacia la cual se dirige la gestión de procesos. Los estudiantes modelos de negocio disruptivos y
necesitan conocer cómo funciona BPM como disciplina de ges-
tión, cómo establecer y ejecutar una organización de gestión de
estrategias relacionadas desde un
procesos que crea un valor significativo al poner la estrategia en plan a la ejecución.

Opinión
La nueva era de
las Tecnologías en la
Fiscalización Ambiental
Impulsada por la
Superintendencia del
Medio Ambiente
Introducción
Hoy, la problemática ambiental ha alcanzado dimensiones

globales en nuestra vida cotidiana y en las actividades que rea-
lizamos, ya sean éstas políticas, económicas, sociales o culturales.
En Chile, según el Ministerio del Medio Ambiente, se presentan
alrededor de 4.000 muertes prematuras por enfermedades car-
diopulmonares a causa de la contaminación atmosférica, generando
costos de productividad al país de USD$ 590 millones anuales.
En este contexto, las normativas ambientales están cobrando cada

vez más relevancia a nivel mundial, lo que se ha traducido en un
Patricio Cofre Torres explosivo crecimiento de la cantidad de entidades o empresas
CEO Metric Arts cuyo efecto en el medio ambiente se debe fiscalizar. En Chile, la
Master of Engineering Management, Northwestern Superintendencia del Medio Ambiente (SMA) es la entidad encar-
University gada del seguimiento y la fiscalización de la normativa ambiental,
la cual aplica a más de 12.000 establecimientos. Justamente, para
Sebastián Elgueta Alarcón llevar a cabo sus funciones de forma eficiente, la SMA ha impul-
Jefe del Departamento de Gestión de la Información sado una estrategia de transformación digital, que consiste en la
en Superintendencia del Medio Ambiente implementación de diversas iniciativas integradas para modernizar
Máster en Ingeniería Ambiental, Pontificia Universidad los procesos de la institución y promover el cumplimiento de la
Católica de Chile
normativa ambiental.

Autoridad Medioambiental en Chile la Superintendencia. Esta institución, además posee la facultad
técnica de establecer criterios de fiscalización que deben adoptar
En 2010 se creó el Ministerio de Medio Ambiente de mano de los organismos con funciones de fiscalización.
la Ley 20.417, con modificaciones sustanciales en la orgánica
ambiental chilena. Este Ministerio tiene a cargo el diseño e im- Internet de las cosas y Fiscalización Ambiental
plementación de políticas y planes medioambientales. Además,
se creó el Consejo de Ministros para la Sustentabilidad, como Actualmente, el Ministerio del Medio Ambiente cuenta con una red
órgano de deliberación pública, el Servicio de Evaluación Am- de calidad del aire que incluye distintas ciudades de Chile (http://
biental, a cargo del Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental sinca.mma.gob.cl/), conformada por sensores e instrumentos de
y la Superintendencia del Medio Ambiente (SMA) con funciones alto costo, que requieren de procesos prolongados y costosos de
de fiscalización y sanción. calibración y mantención, lo que dificulta aumentar su cobertura.
Sin embargo, gracias a los avances en las tecnologías del Internet
A la SMA le corresponde de forma exclusiva ejecutar, organizar de las Cosas (IoT), hoy se puede contar con sensores de gama
y coordinar el seguimiento y fiscalización de las Resoluciones media, a bajo costo, que permiten complementar la cobertura
de Calificación Ambiental, junto con otros instrumentos de ca- de las estaciones y equipos de monitoreo oficiales, con objeto de
rácter ambiental que establezca la ley. Para llevar a cabo estas percibir cambios en el ambiente y activar alertas de fiscalización
funciones, la Superintendencia puede realizar tres modalidades oportunas. Justamente, la Agencia Ambiental de los Estados Uni-
de fiscalización. La primera, una modalidad directa por medio dos (EPA) clasifica los sensores en cinco niveles, de acuerdo con
de sus funcionarios. La segunda, a través de los organismos su costo y alcance. Si bien los desarrollos se han concentrado en
sectoriales, dándoles responsabilidades de fiscalización sobre sensores relacionados con emisiones atmosféricas y calidad del
la base de los programas realizados en conjunto. La tercera, a aire, existen dispositivos para distintas aplicaciones, incluyendo
través de organismos externos acreditados y autorizados por calidad del agua, olores, ruidos, etc.
Figura 1. Clasificación de sensores de la EPA, según costo y alcance
Tier Cost Range (instrument only) Anticipated User
Tier V (most sophisticated) $10 – 50 K Regulators (supplement existing monitoring –ambient and source)
Tier IV $5 - 10 K Regulators (supplement existing monitoring –ambient and source)
Community groups and regulators (supplement existing monitoring – am-

Tier III $2 - 5 K
bient and source)
Tier II $100 - 2 K Community Groups
Tier I (more limited) Less than $100 Citizens (educational and personal health purposes)
Actualmente, el Ministerio del Medio Ambiente cuenta con una red de

calidad del aire que incluye distintas ciudades de Chile (http://sinca.
mma.gob.cl/), conformada por sensores e instrumentos de alto costo,
que requieren de procesos prolongados y costosos de calibración y
mantención, lo que dificulta aumentar su cobertura.

La nueva era de la Fiscalización SNIFA proporciona
La SMA está promoviendo el uso de tecnologías para promover el información a la
cumplimiento de la normativa ambiental, a través de su estrategia
denominada “Cumplimiento Ambiental 2.0”, la cual está inspirada
ciudadanía sobre los
en el concepto de “Next Generation Compliance” desarrollado por procesos de fiscalización y
la EPA. Se trata de distintos componentes integrados que permiten
una fiscalización más inteligente, ahorrando tiempo y recursos.
sancionatorios realizados
Recientemente, se lanzó una publicación que relata este proceso por la SMA, junto a
de transformación digital en la SMA: http://www.sma.gob.cl/index.
php/documentos/publicacion. Una de las primeras iniciativas im-
dictámenes y sentencias de
plementadas en este contexto fue la actualización del Sistema autoridades, relacionadas
Nacional de Información de Fiscalización Ambiental (SNIFA), para lo
cual fue necesario integrar los distintos sistemas que conforman con materiales ambientales,
su plataforma electrónica, a través de un Catastro de Unidades entre otros temas.
Fiscalizables (CUF), tal como se aprecia en la siguiente figura.
Figura 2: Plataforma electrónica integrada de la SMA
SISTEMAS INTERNOS
SIF SIDEN
SISFA
SIPROS
ETFA ENTIDADES TÉCNICAS

REPORTE
OS
ORGANISMOS SECTORIALES
ETCA
SMA-OS
FUNDI S-RCA
CIONES
SICTER RILES
IMP. RCA
VERDE
PDC
REPORTE REGULADOS
SNIFA proporciona información a la ciudadanía sobre los procesos normas por parte de empresas. La solución implementada,
de fiscalización y sancionatorios realizados por la SMA, junto a permite generar una red escalable de alerta y fiscalización
dictámenes y sentencias de autoridades, relacionadas con ma- ambiental, sentando bases tecnológicas para una creciente
teriales ambientales, entre otros temas. regulación, que permita orientar las labores de los fiscaliza-
dores en terreno. Por otro lado, para incorporar la capacidad
Posteriormente, en conjunto con la empresa Metric Arts, se de estimar y predecir mediciones, se consideró la creación de
abordó, en primera instancia, la necesidad de un monitoreo modelos de inteligencia artificial, utilizando las mediciones de
avanzado en tiempo real, y luego, la mirada predictiva, de los sensores de alta gama como referencia para el tratamiento
manera de anticiparse a escenarios de incumplimiento de las de estos modelos.

El problema de la Calidad del Aire dades cardiovasculares, como infartos agudos al miocardio,
hipertensión y accidentes cerebrovasculares aumentan con
La tercera encuesta nacional del medio ambiente, publica- la contaminación ambiental.
da en abril de 2017, muestra la contaminación ambiental
como el principal problema ambiental percibido por la po- Considerando esta situación y contando con buenas mediciones
blación. En Chile, el año 2015 se registraron 5.900 muertes del material particulado en Chile, es posible generar alertas pre-
atribuibles directamente al material particulado de 2,5 dictoras de alta calidad, por ejemplo, con respecto a los ingresos
micrones, aumentando un 13% respecto al 2010, mayor en hospitales con complejidades asociadas a eventos de mala
que el aumento global producido en ese periodo. Enferme- calidad del aire.
Figura 3: Principales problemas ambientales percibidos por la población en Chile
38,3%
20,7%
7,4% 6,6%
4,2% 4% 3,5% 2,7% 1,8% 1,1% 0,8%
Contaminación Basura y Perros Congestión Cambio Contaminación Contaminación Malos Plantar Sequía Polen de los
del aire suciedad en vagos vehicular Climático acústica de agua olores árboles, crear árboles que
la sociedad áreas verdes causan alergia
Caso de Estudio
El modelo ARMAX es una
A modo de ejemplo, contando con datos de admisión de casos
de neumonía en un hospital del Sur de Chile, además de la herramienta para entender
disponibilidad de datos que existen de presencia de material y, aún más, para predecir
particulado en Chile, es posible construir un modelo de predicción
bastante simple y preciso, capaz de anticipar el número de casos futuros valores de una
totales a recibir en un horizonte de dos semanas. Para esto, serie de datos temporales.
se utilizó un modelo de tipo ARMAX descrito a continuación.
El modelo está formado
Modelo ARMAX por tres partes; la primera
El modelo ARMAX es una herramienta para entender y, aún más, autorregresiva (AR), otra de
para predecir futuros valores de una serie de datos temporales. El
media móvil (MA), y un grupo
modelo está formado por tres partes; la primera autorregresiva (AR),
otra de media móvil (MA), y un grupo de variables exógenas (X). El de variables exógenas (X).

modelo se conoce con por ARMAX (p,q,b), donde p es el orden de
la parte auto-regresiva, q es el orden de la parte de media móvil, Figura 4: Correlación de datos de admisión de casos de
y b es el número de atributos exógenos. neumonía en un hospital del Sur con datos de material
particulado
Cada una de estos componentes aporta en la estimación de for-
ma distinta, mejorando sucesivamente los índices de calidad del
ajuste. Se utilizó un p=7, dado que, de acuerdo con el análisis de 0.3
autocorrelación parcial de la siguiente figura, donde se muestra
que la máxima correlación ocurre entre el número de ingresos,
0.2
viene dado por el valor registrado justo una semana antes.
Partial ACF
La media móvil (MA) quedó en un orden de q=2, después de 0.1
varias pruebas realizadas. Recordar que MA permite ir corri-
giendo errores anteriores de estimación, mejorando así la 0
calidad de ajuste.
Finalmente, la componente X fue compuesta por la variable -0.1

exógena de material particulado, donde se utilizaron 3 versiones 5 10 15 20
de esta serie de tiempo, con 3 rezagos diferentes (t-1, t-2 y t-7).
Lag
Un ejemplo de predicción a 15 días se muestra a continuación,

donde se utilizó el modelo ARMAX recién explicado:
Figura 5: Aplicación del modelo ARMAX
50
40
30
20
10
0
Apr 2017 May 2017 Jun 2017 Jul 2017
Neumo Predicción

Discusión final sobre impacto esperado »» Servidores públicos
Los beneficios de contar con una red granular de medición am- La solución permite mejorar la efectividad de los fiscalizadores, al
biental es posible analizarla desde distintas perspectivas: poder contar con alertas calificadas y oportunas de las amenazas
percibidas dentro de la red, dando la posibilidad de gatillar los pro-
»» Crecimiento Económico cedimientos requeridos por la ley, pero de manera más efectiva. Por
otro lado, la solución genera una importante reducción de costos
El crecimiento sostenido de la economía chilena se ha traduci- para la SMA. En este ámbito, la solución basada en IoT reduce el
do en más actividad productiva y, por consiguiente, una mayor costo con respecto a una solución tradicional de fiscalización.
demanda por recursos naturales, en especial agua y energía. En
este contexto, este tipo de soluciones generan un impacto rele- »» Ciudadanos
vante en el control y seguimiento para un desarrollo sustentable,
especialmente considerando los grandes desafíos ambientales La solución genera un impacto altamente positivo en la ciudadanía,
de los próximos años, tales como el cambio climático, la escasez al disminuir en el mediano y largo plazo las amenazas al ambiente
de agua, la contaminación y la calidad de vida en las ciudades. por los cuales pueden verse afectados, entre las que destacan en-
fermedades respiratorias, intoxicaciones, degradación del territorio,
»» Inclusión Ciudadana entre otras. En este sentido, es interesante el siguiente principio
definido por la Organización Mundial de la Salud: “Cuanto menor
Motivación adicional para que la ciudadanía genere y cuente con sea la contaminación atmosférica de una ciudad, mejor será la salud
mayor información, contribuyendo a disminuir los tiempos para respiratoria -a corto y largo plazo- y cardiovascular de su población”.
el procesamiento de denuncias y fortaleciendo la conciencia
ambiental en la comunidad. Recientemente, el Superintendente del Medio Ambiente, Cristián
Franz, mencionó lo siguiente en el contexto de los proyectos que
»» Sustentabilidad se han implementado con el apoyo de Microsoft y Metric Arts: “Con
esta tecnología ahorramos tiempo y recursos, porque sabemos a
El uso de sensores permitirá identificar peligros ambientales de dónde tenemos que dirigirnos a fiscalizar, y pasamos de un enfoque
forma más rápida, lo que ayudará a resolver y prevenir aquellas reactivo a uno más proactivo. Esto nos permite tener un control
amenazas que causan mayor daño al medio ambiente. más claro de dónde están las zonas a las que debemos apuntar en
nuestro programa de fiscalización. Es una fiscalización 2.0”.
»» Mejor Gobernanza Ambiental

Esta solución permite apoyar el concepto de gobernabilidad “Con esta tecnología ahorramos
ambiental, enfocada en alcanzar los objetivos de un desarrollo
sustentable e inclusivo. Una red de monitoreo recalca la importancia tiempo y recursos, porque sabemos
de entender la gestión ambiental como una actividad integral. a dónde tenemos que dirigirnos a
Los siguientes son los principales beneficios de la solución desde fiscalizar, y pasamos de un enfoque
el punto de vista de diversos grupos de interés: reactivo a uno más proactivo. Esto
»» Gobierno nos permite tener un control más
claro de dónde están las zonas a las
El uso de la red de monitoreo tendrá un impacto positivo en la
reducción de la contaminación en el país en el mediano y largo que debemos apuntar en nuestro
plazo, generando un efecto disuasivo sobre las empresas y contri- programa de fiscalización. Es una
buyendo a la imagen del país en el ámbito del cuidado del medio
ambiente y su importancia dentro de la gestión pública. fiscalización 2.0”.

Opinión
Generación de Modelos
de Riesgo para el
Sistema de Compras
Públicas Chileno
Introducción
Una de las necesidades constantes en las instituciones públicas es

el control y seguimiento a los gastos presupuestarios. A comienzos
del 2013 entra en operación el Observatorio ChileCompra, iniciativa
creada por la Dirección de Compras y Contratación Pública con el
objeto de aumentar los niveles de transparencia y eficiencia en
compras públicas. Esta institución monitorea el comportamiento
de los usuarios por analistas, revisando los procesos de compra
publicados por los organismos públicos.
Es necesario detectar sistemáticamente procesos que muestren,

una alta probabilidad de presentar algún tipo de error o anomalía,
por lo que se construyen modelos de riesgo para los principales
procesos de compra pública, principalmente en licitaciones públicas
y privadas, grandes compras y órdenes de compra. Para generar
Jaime Caiceo Duque
dichos modelos, se propuso utilizar métodos de aprendizaje no
supervisado para descubrir patrones significativos en los datos. Executive Director – Metric Arts
Magíster en Ciencias de la Ingeniería de la
Estos métodos se utilizan para agrupar datos en conjuntos de
Computación, Pontificia Universidad Católica
casos similares.
Miguel Jorquera Viguera
Los analistas del Observatorio ChileCompra están utilizando los
Consultor – Metric Arts
modelos de riesgo, para facilitar su trabajo cotidiano. Actual- Magíster en Estadística, Pontificia
mente, una de las actividades fundamentales que lleva a cabo Universidad Católica

el Observatorio es monitorear los procesos de compra pública, Es importante entender que el
para lo cual diariamente un equipo de analistas realiza lectura
de una serie de procesos de compra, antes seleccionados por fraude es un delito adaptativo,
indicadores definidos por la Dirección ChileCompra. Los hallazgos por lo que se requieren métodos
detectados son registrados en una plataforma, diseñada para
llevar registro y seguimiento al proceso monitoreado. Luego se especiales de análisis de datos
gestionan los hallazgos encontrados, informando sobre posibles
para detectarlo y prevenirlo. Las
riesgos y oportunidades de mejora a la institución compradora.
técnicas más utilizadas para la
Los analistas revisan distintos parámetros de los procesos de
compra pública, entre los que destacan las bases de licitación y sus
detección de fraudes se dividen
anexos, el foro de consultas, la existencia de reclamos, entre otros, en técnicas estadísticas y de
con la finalidad de detectar oportunidades de mejora o eventuales
anomalías. Para hacer más eficiente los esfuerzos del Observatorio,
inteligencia artificial.
este requiere detectar procesos, que dadas sus características,
muestren alta probabilidad de presentar algún tipo de error. Así es
como se construyen modelos de riesgo de los procesos de compra
pública para ser utilizados por los analistas del Observatorio. Esto expertos en proceso, en este caso los analistas de Observatorio.
con el fin de priorizar el trabajo de revisión realizado a diario, y Sin embargo, las reglas de negocio generalmente sólo permitirán
además, obtener información adicional que agregue valor al trabajo detectar esquemas simples y errores en el ingreso de datos propios
de análisis como tal. En este sentido, considerando los principales del negocio. Para ir más allá, es necesario incorporar conceptos
procesos de compra pública a través de Mercado Público (órdenes de Analytics, para así detectar anomalías y comportamientos
de compra públicas y privadas), se van generando o cambiando de inusuales. Dentro de este contexto, es importante analizar los
estado alrededor de 5.000 procesos a diario. cambios en el comportamiento a lo largo del tiempo y agrupar
procesos en tipos similares, para así facilitar la identificación de
comportamientos que son muy diferentes a lo que se espera de
Definiciones conceptuales ese tipo de compra pública. Así, si un proceso se encuentra a va-
rias desviaciones estándar de lo usual, el proceso será por ende
riesgosos y debe ser gestionado por el analista.
Tal como indica la OECD, los contratos gubernamentales pueden dar
lugar a errores, anomalías, fraude y apropiación indebida de fondos Es por ello que se hace necesario trabajar con conceptos de
públicos o casos de corrupción, por lo que es fundamental prevenir Machine Learning para crear modelos que identifiquen atributos
o detectar estas situaciones. Tanto detección como prevención o patrones que estén altamente correlacionados con potenciales
deben estar orientadas a los compradores públicos como a los errores y fraudes.
proveedores de productos y servicios. En este contexto, de acuerdo
con Pricewaterhouse Cooper, el 24% de las empresas cree que es Se utilizó la metodología CRISP-DM (CRoss Industry Standard
probable experimentar en su entorno situaciones de soborno y co- Process for Data Mining), haciendo especial énfasis en la selección
rrupción (PwC, 2016), lo cual, en el caso de instituciones del Estado, de las variables a utilizar a través de técnicas de reducción de
daña y sofoca la confianza de los ciudadanos hacia las instituciones. dimensionalidad y de transformación de variables, de manera de
prepararlas para ser aprovechadas por los modelos de riesgo y ser
Es importante entender que el fraude es un delito adaptativo, representativas de fenómenos de distinta profundidad y plazos. Esta
por lo que se requieren métodos especiales de análisis de datos es una de las metodologías más utilizadas para proyectos de minería
para detectarlo y prevenirlo. Las técnicas más utilizadas para la de datos y permitió incorporar fuertemente en las primeras fases
detección de fraudes se dividen en técnicas estadísticas y de el conocimiento experto con el cual cuenta la institución, ya que
inteligencia artificial. como puede observarse en el esquema general de la metodología
presentado en la Figura 1, las fases de comprensión del negocio y
Para detectar potenciales errores es importante iniciar el análi- comprensión de los datos facilitan la inclusión del conocimiento
sis con la generación de reglas de negocio en conjunto con los de los analistas del Observatorio de Compras.

hipótesis preliminares acerca de la información almacenada. Dentro
Figura 1. Flujo de la metodologia empleada del contexto del presente proyecto, esta etapa es fundamental
desde el punto de vista que el objetivo esencial del proyecto es
descubrir patrones o comportamientos anómalos, para lo cual
la comprensión del negocio y de los datos es esencial.
Compresión Compresión III. Preparación de los datos

del negocio de los datos
La fase de preparación de datos cubre todas las actividades ne-

cesarias para construir el conjunto de datos que serán utilizados
Preparación
de los datos en las tareas de modelación propiamente tales. Las tareas que se
realizan en esta fase incluyen la selección de atributos, así como
Explotación DATOS las transformaciones y limpieza de datos en función de las técnicas
y herramientas a utilizar. Dentro de este contexto, es importante
Modelación
en la creación de nuevas variables considerar la opinión de los
expertos del Observatorio de Compras, ya que estas variables
pueden mejorar los resultados de los modelos, pero podrían
generar reglas incomprensibles para los analistas de negocio.
Evaluación
IV. Modelación
Es esta fase se construye el modelo, incluyendo las iteraciones

necesarias para alcanzar los resultados buscados. En esta fase
se seleccionan las técnicas de modelado y se aplican sobre el
Tal como se puede apreciar en el flujo de la metodología presentada conjunto de datos a analizar. Algunas técnicas de minería de
en la Figura 1, ésta se divide en 6 fases, cada una de las cuales es datos tienen requerimientos específicos sobre la estructura o
descrita brevemente a continuación en el contexto del proyecto. el formato de los datos, por lo cual es frecuente la iteración
de esta fase con la fase previa de preparación de los datos.
I. Comprensión del negocio
VI. Evaluación
Esta fase inicial se centra en la comprensión de los objetivos y
requerimientos del proyecto desde una perspectiva analítica, En esta etapa del proyecto, se evalúan y revisan los pasos ejecutados
convertiendo este conocimiento en una definición del proble- para crear el modelo, esto con el fin de asegurar que éste último
ma a abordar y un plan preliminar diseñado para alcanzar los logra satisfacer los objetivos de negocio definidos inicialmente. Un
objetivos definidos. Adicionalmente, dadas las características objetivo clave es determinar si hay algún problema de negocios
del proyecto en cuestión, es en esta fase en la cual se debe importante que no se ha considerado en forma suficiente.
levantar el conocimiento previo existente en el Observatorio
con respecto a la detección de anomalías en compras públicas. VII.Explotación
II. Comprensión de los datos A pesar que el propósito de los modelos es detectar anomalías
en los procesos de compras públicas, es importante organizar y
La fase de comprensión de datos se inicia con la recolección de presentar los resultados de una manera que los usuarios internos
los mismos y continúa con las actividades que le permiten al de la Dirección ChileCompra y, en particular, los analistas del Ob-
equipo consultor familiarizarse con los datos, identificando los servatorio de Compras puedan utilizar el conocimiento adquirido.
potenciales problemas de calidad de datos, generando una visión Es por ello que en esta fase se decide y se implementa la forma
preliminar de éstos (a travès del análisis de comportamientos en la cual los usuarios explotarán en la práctica los modelos
históricos, análisis de tendencias y correlaciones) y detectando generados y la manera en la cual se realizará el monitoreo con
variables o comportamientos interesantes que permiten generar respecto al uso y utilización de los mismos.

los datos considerados como normales y excluye a los que se con-
Método
sideran como atípicos (outliers). La Figura 2 muestra un ejemplo de
representación de detección de outliers en un conjunto de datos
simulados con 100 registros de los cuales 20 son outliers, todo esto
Para la detección de anomalías en procesos de compra pública se
mediante el algoritmo One class classification SVM.
utilizó un algoritmo de Machine Learning basado en Support Vector
Machine (desde ahora SVM), llamado One-class classification SVM.
Tradicionalmente el método SVM es utilizado dentro del contexto
de clasificación, en aquellos casos en los cuales se cuenta con un
conjunto de datos (training data) bien clasificados para entrenar el Tradicionalmente el método SVM
modelo y luego medir su desempeño en la clasificación de nuevas
es utilizado dentro del contexto
observaciones. Sin embargo, en el contexto de trabajo del Observatorio
ChileCompra, no se cuenta con una definición inequívoca y precisa de clasificación, en aquellos casos
de lo que se entiende como un proceso de compra anómalo y, por
ende, no es posible entrenar un modelo de aprendizaje supervisado
en los cuales se cuenta con un
como es el caso de un algoritmo SVM tradicional. conjunto de datos (training data)
Ante esta situación, los procesos de compra anómalos son entendidos
bien clasificados para entrenar el
como datos atípicos (outliers) dentro del universo total de procesos modelo y luego medir su desempeño
de compra disponibles. El método One-class classification SVM se
presenta como una alternativa no supervisada que, en términos
en la clasificación de nuevas
simples, genera una frontera de decisión esférica que “contiene” observaciones.
Figura 2: Representación gráfica del algoritmo de detección de outliers

Data simulada proveniente
de una distribución normal
multivariada 100 observaciones
de entrenamiento y predicción
20 nuevas observaciones.
nu=0.001
Normal degree=3
Atípico gamma=0.08
Nueva Pred. Atípica X Y
kernel=radial
Nueva Pred. Normal

Dado que los procesos de compra pública que analiza el Obser- b. Análisis de Plazos: En el proceso de compra pública se defi-
vatorio tienen diferencias sustantivas entre sí, se decidió generar nen distintos hitos, tales como la fecha de publicación, fecha
modelos de riesgo a la medida para licitaciones, grandes compras de cierre de preguntas, fecha de adjudicación, entre otras. A
y órdenes de compra. Particularmente, en el caso de las licita- partir de ello, se torna relevante analizar los plazos entre estos
ciones se propuso generar un modelo para cada fase del ciclo de distintos hitos. Por ejemplo, una baja cantidad de días entre la
vida de una licitación, dado que son distintas las variables que fecha de publicación de respuestas a consultas con respecto
van incidiendo en potenciales errores o anomalías a medida que al proceso de compra y la fecha de cierre de recepción de
la licitación avanza desde su publicación hasta su adjudicación, ofertas, podría indicar algún tipo de anomalía, ya que no se está
por lo que puede ir presentando distintos niveles de riesgo en entregando tiempo suficiente a los proveedores para ajustar y
cada uno de los estados del proceso tal como se presenta en la mejorar su oferta en función de las respuestas recibidas frente
Figura 3. Para cada uno de estos casos se generó un modelo de a sus dudas o consultas.
riesgo basado en la detección de outliers utilizando el método
One-class classification SVM. c. Ratio de Adjudicaciones entre el Proveedor y el Compra-
dor: Cantidad de adjudicaciones realizadas entre el comprador
y el proveedor adjudicado en el proceso de compra analizado
Figura 3: Niveles de riesgo de los distintos Estados de un durante los últimos 12 meses. En este sentido, un alto ratio de
proceso de licitación adjudicaciones del proveedor en cuestión con la misma institución
podría interpretarse como un comportamiento anómalo.
d. Fragmentación Ponderada: Porcentaje que representa una

licitación en cuanto a cantidad de items sobre el total de las
licitaciones por el mismo producto o servicio que ha realizado
35% 12% 82% el organismo público durante el último mes. En este sentido, se
detectó que ciertos organismos realizaban una gran cantidad
Post- de licitaciones por el mismo producto en periodos de tiempo
Publicación Adjudicación
Publicación muy cortos, siendo que lo más adecuado sería realizar una
única licitación por el total de los productos o servicios que
se requerían, pero esto implicaría realizar una licitación por
un monto mayor. Evitar licitaciones por altos montos puede
interpretarse como un comportamiento anómalo, que se puede
Tal como ya se ha indicado, al no contar con una variable ob- detectar a través de esta variable de fragmentación.
jetivo que indique a priori si un proceso es o no anómalo, la
información aportada por los expertos del equipo del Obser- e. Presencia de Palabras Clave en Preguntas realizadas por
vatorio ChileCompra tomó un rol fundamental en la generación los Proveedores: Se detectan palabras clave en las preguntas
de las variables que alimentan los modelos propuestos. Cabe formuladas por los proveedores. En particular, para este tema se
mencionar que algunas de las variables sugeridas por el equipo procedió a realizar análisis de Text Mining sobre los textos de
del Observatorio fueron descartadas por estar altamente co- preguntas y respuestas, detectando conceptos y relaciones entre
rrelacionadas entre ellas. A continuación, se describen algunas ciertas palabras que podrían indicar algún tipo de anomalía en
de las variables creadas y que finalmente se utilizaron en los el proceso de compra pública, entre estas palabras destacan:
modelos de riesgo.
»» Anomalía
a. Tasa de Respuesta a Preguntas: Tasa de respuesta por parte »» Colusión
del comprador público a las preguntas realizadas por los pro- »» Corrupción
veedores participantes de un proceso de compra pública. Se »» Flagrante
detectó que existen procesos en los cuales no se responden
»» Fraude
la totalidad de las preguntas realizadas, lo que podría indicar
algún tipo de anomalía. »» Igualdad

Es importante señalar que fue necesario detectar estas palabras De acuerdo con lo anterior, el Score de Riesgo se definió de la
buscando distintas formas de escribirlas, ya que en los textos siguiente manera, generando así un puntaje entre 0 y 1.
ingresados por los usuarios del sistema de compras públicas se
detectan gran cantidad de faltas ortográficas. Por ejemplo, es Score de Riesgo = Valor de decisión-Min(Valor de decisión)
necesario buscar “Colusión” de las siguientes maneras: Colusión/
Max(Valor de decisión)-Min(Valor de decisión)
Colusion/Colución/Colucion.
A partir del enfoque propuesto es posible generar un score o puntaje

que apoyará la administración y gestión de los casos catalogados Resultados
como irregulares, entregando de esta manera a los analistas del
Observatorio listados priorizados en función de este puntaje. De esta Luego de las iteraciones realizadas con distintos conjuntos de
manera, será posible optimizar el uso de los tiempos que el equipo variables fue posible crear modelos de riesgo o detección de
del Observatorio dedica a las labores de análisis de casos. Para en- anomalías para los principales objetos de negocio monitoreados
tender cómo se generó el Score de Riesgo es necesario entender por el Observatorio Chilecompra, es decir, licitaciones, grandes
algunas especificaciones del algoritmo One Class classification SVM. compras y órdenes de compra. Para facilitar la comunicación de los
Este modelo permite decidir qué porcentaje de la muestra debe ser resultados del modelo con toda la institución, se decidió generar
clasificado como anómalo. Esto significa que, en términos gráficos, es una escala con cuatro categorías de riesgo:
posible controlar la distancia que habrá entre un proceso anómalo
y el centro de la masa de procesos considerados normales. En este
caso, el algoritmo fue implementado a modo de catalogar un 10% Figura 5: Categorías de clasificación de los procesos.
de los procesos como anómalos, esto como una recomendación del
equipo consultor a partir de la experiencia en proyectos similares.
Score de riesgo
Una vez implementado el SVM para la detección de anomalías
se reporta un “valor de decisión”, el cual puede ser interpretado
como la “distancia” (no en el sentido estricto de su definición) a
la que está un dato de ser considerado anómalo. Este valor de
D C B A
decisión tiene la siguiente propiedad: Valores negativos indican
procesos (de licitación, por ejemplo) que se encuentra fuera de Bajo Moderado Alto Prioritario
la masa de procesos “normales”, y por tanto son considerados
atípicos, mientras que valores positivos indican procesos con-
siderados normales, tal como se indica la Figura 4, en la cual se La categorización del Score de Riesgo se realizó sobre la base de
observa que a mayor distancia del origen en sentido positivo, su distribución y considerando como punto de corte entre procesos
menos riesgoso es el proceso, mientras que a mayor distancia del “Anómalos” y “Normales” un Valor de Decisión igual a cero. De este
origen en sentido negativo, el proceso es considerado anómalo y modo, las cuatro categorías se clasificaron de la siguiente manera:
por tanto más riesgoso.
Figura 4: Escala de riesgo y Valor de decisión Figura 6: Categorías de clasificación y relación con el
Score de Riesgo.
Prioritario Alto Moderado Bajo Normal Atípico
Bajo Moderado Alto Prioritario
- 0 +
0 P C Q 1

final, tendrá que centrarse inicialmente en estudiar los procesos
Donde, catalogados como Prioritarios y los de Alto Riesgo.
1
C= Para facilitar el uso de los modelos de riesgo por parte del personal
1- Max (Valor de decisión)
del Observatorio, se desarrolló adicionalmente una plataforma
Min (Valor de decisión)
Web de monitoreo y revisión de procesos de compra, cuya función
es apoyar las labores operativas y de gestión del personal del
Observatorio. En la Figura 7 se presenta una de las principales
La categorización del Score de Riesgo se fundamenta en la pantallas del sistema, en la cual es posible acceder a la infor-
necesidad de que el equipo de analistas del Observatorio tiene mación de riesgo de un proceso en particular y a las variables de
en cuanto a la priorización de los distintos procesos, ya sean de interés que el analista debería considerar a la hora de realizar su
Licitaciones o de Órdenes de Compra. De este modo, el usuario análisis del caso.
Figura 7: Sistema de Monitoreo y revisión de Procesos
Asignaciones $ Procesos Metas Cerrar Sesión
ID Proceso
Tipo Proceso Licitación
Nombre Proceso
Estado Publicado
Nombre Organismo
MEI Sí
Analista Asignado
Encargado
Ver Licitación
Enlaces
Ver Reclamos (0)
Proceso Destacado
Publicado No aplica 02/02/2017
Riesgo Variables de interés Score
A 73,0
Fragmentación
Ratio Publicación / Preguntas
% Precio
Preguntas en Fin de Semana
Comenzar Revisión

Gracias a la incorporación de los modelos de riesgo, actualmente En este sentido, el trabajo realizado es completamente esca-
los analistas del Observatorio ven facilitado su trabajo diario. lable a flujos con un mayor nivel de volumen de transacciones,
A partir de listados priorizados pueden realizar sus análisis y, por lo que permitirá asegurar la sostenibilidad de las labores
cada vez que detectan un hallazgo en alguno de los procesos del Observatorio a través del tiempo. Del mismo modo, la
de compra revisados, inician un trabajo de gestión activa en metodología de trabajo utilizada también hace posible apli-
el cual toman comunicación directa con los responsables del car el conocimiento generado a otros países en los cuales
proceso de compra para recomendar acciones a seguir. Junto sea relevante apoyar las labores de monitoreo de procesos
a ello, en el sistema presentado en la Figura 7 se registra la de compra con herramientas y metodologías de inteligencia
detección realizada, facilitando la revisión histórica de los ha- operacional y Analytics.
llazgos detectados y con ello facilitando la retroalimentación
de los modelos generados.
Conclusiones
El volumen de transacciones realizadas a través de la plataforma

de licitaciones del Estado de Chile crece cada año, lo cual está
generando una enorme cantidad de datos históricos con un gran
valor potencial y, al mismo tiempo, aumenta enormemente el
desafío de monitorear todos los procesos de compra pública
efectuados a través de dicha plataforma. El análisis y clasificación
de todos estos procesos no es humanamente posible, por lo cual
soluciones basadas en Machine Learning cobran una relevancia
fundamental en este tipo de escenarios, al brindar la posibilidad
de convertir enormes volúmenes de datos en un valor agregado
para la organización.
La aplicación de este tipo de soluciones comienza a ser impres-

cindible en una realidad social y tecnológica donde el aumento
en las tasas de creación de más y nuevos datos no cesa, aumen-
tando las posibilidades de perder la oportunidad de analizarlos
rigurosamente y extraer variables de estudio realmente útiles
y valiosas para aplicar en un ámbito como el de la detección de
errores y anomalías. Dados los positivos resultados obtenidos Tradicionalmente el método
con la creación de los modelos de riesgo para el Observatorio
Chilecompra, es posible concluir que este es el enfoque más SVM es utilizado dentro del
apropiado para este tipo de problemática, incluso en un esquema contexto de clasificación, en
de trabajo tan complejo y cambiante como lo es un sistema de
compras públicas. aquellos casos en los cuales se
El método de trabajo propuesto para el desarrollo de los modelos
cuenta con un conjunto de datos
de riesgo facilita incorporar al motor de detección de anomalías los (training data) bien clasificados
resultados anteriores y las nuevas evidencias que surgen a través
del tiempo, esto con la finalidad de hacerlo cada vez más preciso.
para entrenar el modelo y
Cuando los modelos pueden aprender y adaptarse al cambio, el luego medir su desempeño
sistema de detección de anomalías mejora continuamente y
produce cada vez menos falsos positivos y falsos negativos a lo
en la clasificación de nuevas
largo del tiempo. observaciones.

Sistemas
de Localización para Artículo
Apoyar la Planificación
y el Control Estratégico:
El Caso de una Corredora
de Propiedades *
Resumen
Cada vez más empresas apoyan sus estrategias y propuestas de

valor que ofrecen a sus clientes sobre la base de tareas o acti-
vidades que requieran movilidad de su personal. En este artículo
se propone un tipo de servicios basados en Servicios Basados en
Localización (LBS) llamado Geomanagement, que apoya el cumpli-
miento de la estrategia de negocios, y el trabajo colaborativo, para
una corredora de propiedades. Esta aplicación (Geomanagement)
actua como un soporte valioso para explorar las propiedades
inmobiliarias y la información de clientes potenciales, además
de transferir información entre los agentes y ayudar a los nuevos
y antiguos ejecutivos en el desarrollo de su trabajo. Los mismos
usuarios valoran el gran aporte de Geomanagement con respecto
a la colaboración entre colegas (agentes). El fortalecimiento del
vínculo entre Geomanagement, la colaboración y la gestión de los
sistemas de control resulta ser crucial en la estrategia de negocio Profesor Asistente, Universidad de Chile.
Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales,
de seguimiento y monitoreo. Este estudio demuestra la eficacia
Universidad Autónoma de Madrid, España.
de Geomanagement en un nuevo campo de acción, generando Ingeniero en Información y Control de Gestión,
valor en la organización. Universidad de Chile.
Ingeniero Comercial, Universidad de Chile.
Palabras clave: Sistemas basados en la localización, la colabo-
ración, sistemas de control de gestión. Gustavo Zurita Alarcón
Profesor Asociado, Universidad de Chile.
Doctor en Ingeniería Civil, mención Ciencia de la
* Una versión de este trabajo fue presentado en la Conferencia UCAml Computación, Pontificia Universidad Católica de Chile.
2017, Philadelphia, USA, publicándose en el Libro Ubiquitous Computing Licenciado en Informática,
and Ambient Intelligence. Universidad Mayor de San Simón, Bolivia.

en carretera; misiones de búsqueda y salvamento; promociones de
Introducción
marketing y notificación del cliente, e identificación en la tienda
de barrio (Almomani, 2011; Zheng et al., 2010; Chow, Mokbel y Liu,
2011; Rehrl, Häusler y Leitinger, 2010; Sarjakoski et al., 2012; Yang
Cada vez más compañías sustentan su valor agregado o propuesta de
y Fang, 2013; Rahdar, Stracener y Olinick, 2011; Chen, 2012; Zhou
valor que ofrecen a sus clientes, sobre la base dejar: la ejecución de
y Wang, 2014; Wilson, 2012).
procesos o tareas que requieren la movilidad por su personal (Petrova
y Wang, 2011); la gestión de la información de ubicación física (Dhar
Por otra parte, la investigación en torno a LBS puede ser vista
y Varshney, 2011); el intercambio y transferencia de información en
desde diferentes perspectivas, incluidas las tecnologías basadas
tiempo real (Chen y Lin, 2011); y los procesos de colaboración y el
en la localización, dispositivos móviles, aplicaciones de software, o
apoyo de las tareas de su personal (Maurya et al., 2012). Algunas de
estas compañías ofrecen servicios de instalación o reparación de estudios de casos, etc.; aunque es menos frecuente de un negocio
productos diversos para el hogar (muebles, TV de cable, tuberías, o punto de vista estratégico. En este sentido, los escenarios de uso
etc.), que son necesarios para gestionar con eficacia y eficiencia los de LBS también deben centrarse en el apoyo a la implantación
procesos basados e n ubicaciones físicas donde ayudan a sus clientes; y gestión administrativa y estratégica de las organizaciones, a
y gestionar los flujos de información que el personal necesita para través de indicadores que miden el rendimiento de la ejecución
llevar a cabo de una manera colaborativa y en tiempo real. de los procesos que requieren ser realizados por sus empleados
con el fin de cumplir con las necesidades del cliente y lograr la
En este artículo se propone un tipo de sistema de Servicios Ba- satisfacción; que, de acuerdo con la revisión de la literatura que
sados en la Localización (LBS), que apoya el cumplimiento de la hemos realizado, ha sido poco estudiada. Por lo tanto, este artículo
estrategia de negocio, y el trabajo colaborativo, a una empresa de describe nuestros esfuerzos para explorar la influencia y beneficio
corretaje de propiedades que requiere: (1) mostrar las propiedades que el LBS tiene en la estrategia de negocios de una empresa, con
a sus clientes a través de sus agentes; (2) el registro, la gestión el objetivo de generar valor añadido específicamente para sus
y la asignación de citas que muestran dónde se encuentran las clientes y gestionar el rendimiento de sus empleados. En concreto,
propiedades inmobiliarias en determinadas zonas geográficas; (3) este tipo de Sistema LBS propuesto, denominado en adelante
el apoyo a la creación colaborativa y la gestión del flujo de infor- Geomanagement, tiene como objetivo dar soporte colaborativo
mación generada por sus agentes, de acuerdo con las propiedades a personal de la corredora de propiedades, dedicada a la venta y
a la venta, y la implementación de la estrategia por parte de la alquiler de propiedades, cuya estrategia de negocio empresarial
agencia de bienes raíces. establece una propuesta de valor a sus clientes sobre la base
de: a) “servicio personalizado” y b) “información de calidad”. Esto
En general, los propósitos del LBS se definen ampliamente como implica que los recursos deben asignarse de manera que toda
aplicaciones que proporcionan un servicio de información relacio- la información sobre el estado del contrato de arrendamiento o
nado con la ubicación del usuario móvil. Es evidente el potencial venta de una propiedad pueda gestionarse en tiempo real entre
de LBS, de acuerdo con la creciente popularidad de los dispositivos los diferentes actores de la organización - ejecutivos de negocios,
móviles e inalámbricas potentes y omnipresentes. Los escenarios jefes de departamento y el director general - mejorarando los
más communes de LBS que se encuentran en la literatura son: tiempos de respuesta de la empresa, no sólo para responder a
identificación de localización de llamadas, gestión de flotas de sus clientes, sino también para aumentar la rotación de ventas y
vehículos, páginas amarillas móviles, la búsqueda de rutas; asistencia arrendamiento de propiedades.
Cada vez más compañías sustentan su valor agregado o propuesta de valor

que ofrecen a sus clientes, sobre la base de: la ejecución de procesos o tareas
que requieren la movilidad por su personal; la gestión de la información de
ubicación física; el intercambio y transferencia de información en tiempo
real; y los procesos de colaboración y el apoyo de las tareas de su personal.

Nuestra hipótesis de investigación es que el uso de Geomanage-
ment en una pequeña agencia corredora de bienes raíces, genera Marco teórico
efectos positivos en el cumplimiento del “servicio personalizado”
e “información de calidad” que se ofrece a los clientes, donde
la colaboración, la información de localización y gestión de la El término LBS apareció a fines de la década de los 90’, y se utiliza
para aplicaciones que aprovechan la ubicación física del usuario
movilidad forman parte del modelo de negocios de la empresa.
para proporcionar un servicio o experiencia mejorada (Kosta et
al., 2008). Desde entonces, han aparecido distintas definiciones y
Por lo tanto, Geomanagement fue diseñada, implementada y puesta
escenarios de uso que son importantes de destacar.
en marcha como un tipo de aplicación LBS que apoya las actividades
y tareas del personal de la empresa indicada; y cuya utilidad se evaluó
Existen varias definiciones de LBS: a) LBS son aplicaciones que de-
sobre la base de cuestionarios y entrevistas en profundidad aplicadas
penden de la ubicación del dispositivo del usuario; b) LBS se refiere
a su personal y jefaturas, en términos de cuánto Geomanagement
a cualquier servicio que tenga en cuenta la ubicación geográfica de
apoya la propuesta de valor que ofrece a los clientes.
una entidad, y c) LBS es un servicio para los usuarios móviles, donde
el conocimiento de la ubicación actual, pasado o futuro forma parte
Los resultados encontrados sugieren que Geomanagement puede
integrante del servicio (Liang et al., 2007; Liang et al., 2008; Junglas y
soportar doblemente una estrategia de negocio. Por un lado, es
Watson, 2008; Kühn, 2004; Giaglis et al., 2003; Zeimpekis et al., 2002;
compatible con el cumplimiento y seguimiento de la estrategia
Heinonen y Pura, 2006, Schumann y Narzt, 2013)
comercial de la empresa a través de la gestión de la información de
geolocalización, lo que beneficia a los jefes de división y gerentes
Por otro lado, el uso que se ha dado a diferentes LBS en
mediante la reducción de la asimetría de información con respecto
el contexto de negocios es variado. Una serie de estudios
a las actividades de los agentes. Por otro lado, Geomanagement
suportan una taxonomía de aplicaciones dependiendo de la
también es compatible con el intercambio y transferencia de infor-
orientación que los servicios entregados. En el cuadro 1 se
mación, el apoyo a las actividades de colaboración que requieren
han caracterizado los tipos de aplicaciones LBS, de acuerdo
personal de campo, con el objetivo de entregar la información del
con sus escenarios de uso.
cliente y la calidad en tiempo real.
Tabla 1. Tipos de LBS, sus entornos de uso y las características principales.
Tipos de LBS Escenario de uso Propósitos y características principales

Proporcionar una amplia gama de información localizada: puntos de referencia,
Servicios de Páginas amarillas dinámicas.
restaurantes, gasolineras, cajeros automáticos.
información y
directorio Recomendación personalizada para los lugares en los Los usuarios pueden consultar su ubicación en las inmediaciones de
servicios de red social en línea basados e n la localización. información dependiendo de dónde se encuentren.
Seguimiento de los niños, adultos mayores o mascotas Ayuda a evitar ancianos, niños o mascotas se pierdan, LBS proporciona una
perdidas. asistencia de seguimiento a los usuarios.
Servicios de Ayuda a realizar un seguimiento de las cosas que los usuarios quieren. Los
El seguimiento de vehículos robados o de seguimiento de
seguimiento y usuarios también pueden realizar un seguimiento de sus propiedades, bienes, o
activos.
navegación los coches en cualquier momento y lugar
La guía de ruta basada en servicios de mapas que ayudan a los usuarios saber
Descripción de la ruta por medio de voz
dónde están ubicados.
Tiempo de asistencia en carretera puede reducirse en gran medida por un
Asistencia en carretera.
servicio de seguimiento.
Servicios de Guía de los equipos de rescate en la localización de un destino eficiente y
Misiones de búsqueda y rescate.
emergencia preciso; especialmente en el caso de los servicios de alerta de emergencia.
Respuesta a policía e incendios; ambulancia médica de LBS puede guiar a policías y bomberos para identificar la ubicación en el caso
emergencia. de las llamadas de emergencia.
La presentación de cupones inalámbricos; Notificación a Los clientes potenciales pueden recibir cupones, información de ventas o
La publicidad los clientes y la identificación de tienda de barrio. anuncios de tiendas cercanas.
basada en la
localización Promociones y alertas de marketing, dirigidas y anuncios Promover los productos o servicios, debido a la naturaleza participativa,
personalizados. interactiva, abierta y transparente de los medios sociales.

A nivel individual, se afirma En el segundo grupo de aplicaciones, servicios de localización
y navegación, los estudios revelan que personas perdidas, adultos
que a través de ciertos LBS es mayores y los sistemas de ubicación de mascotas con las capa-
posible fomentar la colaboración cidades del GPS pueden generar comunicación por medio de un
computador o un teléfono. Estos sistemas de localización incluyen
y transferencia de conocimientos el acceso a la interfaz de usuario a través de un computador de
la red informática común o a través de una red de telecomunica-
entre las personas que comparten
ciones (Soper, 2012; Zickuhr y Madden, 2012; Thomas et al., 2013).
algunos intereses comunes, ya sea
En el tercer grupo de aplicaciones, servicios de emergencia, la
que viven dentro de ciertas regiones literatura muestra alertas móviles, las notificaciones y los sistemas
o que tengan gustos similares en de alerta de emergencia basados en la localización que son ahora,
por ejemplo, una parte establecida de estrategias de gobierno
algunos bienes y servicios que en un número creciente de países en todo el mundo. Pasando
desean consumir. de servicios tradicionales de mensajes cortos y notificaciones
(SMS) y la difusión celular para servicios más avanzados basados
en la localización, la sociedad está avanzando hacia la era de la
tecnología en la palma de la mano (Aloudat y Michael, 2010).
La Tabla 1 muestra una taxonomía definida por cuatro tipos Por último, con el grupo de aplicaciones de publicidad basados
de servicios en los que es posible agrupar los LBS: Servicios de en la localización, las empresas pueden llegar rápidamente a
información o de directorio; Servicios de seguimiento y nave- los clientes potenciales. La realidad aumentada junto con el LBS
gación; Servicios de emergencia; y, la publicidad basada en la tienen un inmenso potencial para el marketing móvil en escenarios
ubicación. Todos estos servicios han sido ampliamente estudiados de redes sociales (Shiode et al., 2002).
en la literatura, no sólo en términos de los beneficios a nivel de
personas involucradas con LBS, sino también para las empresas En cuanto a la taxonomía, es importante destacar que es difícil
que lo apoyan. encontrar empresas que utilizan LBS para apoyar el seguimiento
y control de sus estrategias de negocios en la serie de estudios
A nivel individual, se afirma que a través de ciertos LBS es posible analizados. También es difícil identificar los casos que explican la
fomentar la colaboración y transferencia de conocimientos entre colaboración entre las personas que trabajan en la misma empresa,
las personas que comparten algunos intereses comunes, ya sea que pero no juntos, ya sea por no compartir la misma ubicación geográ-
viven dentro de ciertas regiones o que tengan gustos similares en fica o por hacerlo de forma asincrónica. En este contexto, creemos
algunos bienes y servicios que desean consumir. En el caso de las que es posible extender la clasificación de las aplicaciones que
prestaciones existentes para las empresas, se explica que un LBS se muestran en la Tabla 1, que es el objetivo de nuestro trabajo.
puede dar a conocer sus productos con mayor facilidad, dando
una mejor información y respuestas a los clientes cuando los Las nuevas aplicaciones LBS se pueden desarrollar con el fin de
servicios que ofrecen dependen en gran medida de la ubicación aumentar la colaboración entre el personal dentro de las organi-
geográfica de las mercancías transportadas o incluso, cuando zaciones, y también para aumentar el control estratégico de los
las empresas desear ser una opción para los clientes potenciales gerentes y jefes de áreas con respecto a su personal.
para que aparezcan en servicios de directorio o los medios de
comunicación social. Un ejemplo que demuestra la utilidad de los LBS apoyando el control
de las estrategias de negocio, reside en las empresas que deben
En el primer grupo de servicios de aplicaciones, información y garantizar el cumplimiento de los atributos por los cuales los clientes
directorios, un estudio muestra que, mediante el uso de los datos eligen sus productos en entornos de movilidad. Esto, conocida como
de localización basada en GPS y los comentarios de los usuarios "propuesta de valor", es la mayor preocupación de los directivos de
en varios lugares, es posible descubrir lugares interesantes y posi- la empresa, debido a que es la clave para el cumplimiento de la
bles actividades que se pueden realizar allí por recomendaciones estrategia, lo cual es difícil de evaluar, especialmente en entornos
(Zheng et al., 2010). donde la movilidad es parte del modelo de negocio. ¿Un LBS puede

apoyar el cumplimiento de la propuesta de valor de negocio y así en ocho ejecutivos de negocios que trabajan permanentemente
mejorar el control estratégico en una organización? en movimiento y en el campo, más el jefe del equipo de ventas
que se mantiene en la sucursal evaluando los procesos de
Con el fin de responder a esta pregunta, en esta investigación seguimiento de ventas y arriendo de propiedades, incluyendo
vamos a desarrollar una aplicación LBS para apoyar el seguimiento ofertas comerciales (front office). Tanto el jefe del equipo co-
y control de la estrategia de una empresa que ofrece servicios de mercial y el jefe de operaciones reportan al Gerente General
bienes raíces. En este contexto, es necesario contar con la coope- de la empresa (su propietario), que a su vez se encarga también
ración de los trabajadores que participan en entornos móviles, para de las directrices y la estrategia de la empresa.
poder cumplir con una propuesta de valor claramente definida.
Cuestionarios y entrevistas en profundidad con los trabajadores, Con el fin de explicar su estrategia de negocio y de supervisar el
el equipo directivo de la empresa y sus clientes, se aplican para cumplimiento de sus objetivos, la empresa utiliza el cuadro de
identificar los resultados de su implementación. mando integral (BSC, por sus siglas en inglés, Balanced Scorecard)
como una herramienta de control estratégico, que permite eva-
La agencia de corredores de bienes raíces luar el cumplimiento de sus objetivos mensuales. En la Figura 1
y su propuesta de valor se observa el Mapa Estratégico de la empresa, que se desarrolló
en el año 2012 y actualmente aún es válido. En este Mapa Estra-
Como se mencionó anteriormente, el escenario de curso co- tégico la perspectiva financiera muestra que la compañía espera
rresponde a una pequeña empresa, fundada en 2008, que está maximizar un objetivo económico final, expresado como ingreso
implicada en el negocio de ventas y arriendo de bienes raíces mensual de la empresa. Para ello, se genera una serie de medi-
y propiedades en Chile. Actualmente, opera con una sucursal ciones a nivel del sistema, las perspectivas de recursos, procesos
ubicada en Santiago, y en su estructura organizativa, su fun- y clientes, con los que espera para inducir resultados positivos a
cionamiento con poco personal es notable, que a su vez exige nivel general. Desde la perspectiva del cliente, se puede observar
una gran colaboración entre ellos y soporte tecnológico para que la propuesta de valor busca ofrecer servicios con “servicio
mantener sus operaciones. El personal de la empresa consiste personalizado” con “información de calidad”.
Figura 1. Mapa Estratégico Agencia inmobiliaria

Maximizar
Utilidad
Perspectiva
Financiera Aumento de ingresos Aumento de ingresos
por ventas por arriendo
Perspectiva Atenciòn Información de

Cientes personalizada calidad
Procesos Gestión Gestión

Internos de ventas de arriendo
Perspectiva Personal Sistemas de

Recursos Propiedades comprometido información

Al igual que en todos los BSC, las cuatro perspectivas que se ser posible el cumplimiento de los objetivos establecidos
presentan en el Mapa Estratégico se pueden medir a través por cada indicador. El BSC de la empresa requiere incorporar
de una serie de indicadores de rendimiento asociados a los información diaria de los diferentes agentes comerciales, a
objetivos perseguidos por la empresa. En la Tabla 2, es posible fin de garantizar la rápida rotación de propiedades en venta
ver el BSC de la empresa. Para entender la Tabla 2, vamos a y arreindo (ver procesos de evaluación candidato, la gestión
analizar un par de objetivos y sus indicadores pertinentes. Uno de arrendamiento y ventas, las visitas a las propiedades, etc.,
de los objetivos de los procesos es generar citas de visitas a como se muestra en Tabla 2).
las propiedades, ya sea para alquiler o venta de propiedades.
La compañía estableció una meta de 5 visitas efectivas por Con el fin de cumplir con los indicadores presentes en la Tabla
día para mostrar las propiedades. La Tabla 2 muestra que en el 2, según este escenario de uso bajo estudio, se requiere que la
caso de las visitas a propiedades el objetivo de 5 visitas, se está aplicación Geomanagement sea capaz de soportar: (a) la movilidad
cumpliendo. Por lo tanto, el BSC se asocia con un signo positivo de sus ejecutivos de negocios para presentar propiedades in situ
de la consecución de metas. Por otro lado, con respecto a un que están en venta o arrendamiento - cumpliendo con el valor
segundo objetivo importante, las visitas efectivas de arrenda- añadido de la información personalizada y atención de calidad
miento no cumplen con la meta diaria. Todos los indicadores para los clientes; y (b) la gestión de la información requerida por
del BSC en la Tabla 2 se representan de la misma manera, a jefaturas, personal comercial y de operaciones de la empresa.
Tabla 2. Cuadro de Mando de la agencia inmobiliaria
Objetivos Estratégicos Indicadores de gestión Meta Actual Evaluación Responsable
Maximizar Utilidad EBITDA 2.5MM 1.5MM mensual Gerente General
Financiera Ingresos por comisiones de Venta de Propiedades 100% 90% mensual Jefe Equipo Comercial
Aumentar los Ingresos por
cada negocio Ingresos por comisiones de Arriendo de
100% 100% mensual Jefe Equipo Comercial
Propiedades
Dar Atención personalizada Nivel de satisfacción de clientes 100% 90% semanal Agente Comercial
Clientes
Clientes que reciben informe de Administración /
Dar Información de calidad 100% 100% semanal Agente Comercial
Total clientes
Nº de ofertas recibidas para la compra de
Evaluación Candidatos 2 1 diario Jefe Equipo Comercial
propiedades en cartera
Nº de visitas efectivas por día para Propiedades
Procesos Generar Órdenes de Visitas 5 5 diario Agente Comercial
en Venta
Nº de visitas efectivas por día para Propiedades
Generar Órdenes de Visitas 5 1 diario Agente Comercial
en Arriendo
Nº de propiedades en cartera para ventas y
Propiedades 20 15 mensual Jefe de Operaciones
arriendo
Recursos Personal Comprometido Nº de charlas semanales de articulación 2 2 mensual Jefe de Operaciones
Disponibilidad de Sistema de Administración de
Sistemas de Información 100% 100% mensual Jefe de Operaciones
Propiedades
El BSC de la empresa requiere incorporar información diaria de los diferentes

agentes comerciales, a fin de garantizar la rápida rotación de propiedades
en venta y arreindo (ver procesos de evaluación candidato, la gestión de
arrendamiento y ventas, las visitas a las propiedades, etc.

En muchas situaciones los jefes tienen dudas con respecto a la asistencia
del personal y puntualidad; que se resuelve mediante la validación de la
asistencia de un ejecutivo, mediante el seguimiento de los dispositivos
móviles que utilizan los ejecutivos de negocios a través de GPS y que se
muestra en Geomanagement.
Diseño y descripción de los requisitos de Geomanagement R1. La reducción de asimetría de información entre jefe y
ejecutivos comerciales. Teniendo en cuenta los problemas de
Específicamente, Geomanagement (ver interfaz principal en la Figura debilidad en el control de los esfuerzos genuinos de los ejecutivos
1) es compatible con los objetivos de los procesos descritos en la de ventas, con respecto a lo observado por el jefe de ventas y
Tabla 2: visitas por venta de propiedad programada y arriendo, es operaciones, es necesario controlar la asistencia de ejecutivos
decir, los procesos para los que los indicadores deben operar con en cada visita de un contrato de arrendamiento potencial o
una frecuencia de seguimiento diario. Geomanagement funciona venta de una propiedad. En muchas situaciones los jefes tienen
en cualquier navegador con acceso a Internet y, por tanto, puede dudas con respecto a la asistencia del personal y puntualidad;
funcionar en computadores de sobremesa o dispositivos móviles. que se resuelve mediante la validación de la asistencia de un
ejecutivo, mediante el seguimiento de los dispositivos móviles
En una serie de reuniones con el gerente de la empresa, líder del que utilizan los ejecutivos de negocios a través de GPS y que se
equipo de negocios, jefe de operaciones y 8 ejecutivos de negocios, se muestra en Geomanagement.
identificaron y se definieron cinco requisitos para Geomanagement .
Figura 2.Interfaz principal de Geo-

magement en vista de todas las
propiedades que están disponibles
para programar visitas. Los iconos
indican el tipo de propiedad (casa,
apartamento, terreno, etc.), su valor,
si es para la venta o arrendamiento,
y el nivel de interés generado por la
propiedad. En el lado izquierdo las
opciones de propiedades de filtro
son: tipo, probabilidad de venta, etc.;
y más abajo puede ver una opción que
muestra un reporte detallado de las
propiedades

R2. Responder en tiempo real a consultas de los clientes. De R4. Generación de informes periódicos para evaluar la
acuerdo con la propuesta de valor de la compañía, para ofrecer gestión empresarial. A través de Geomanagement, gerentes
un servicio personalizado y una información de calidad, el sis- de negocios y operaciones pueden generar informes periódicos
tema gestiona el registro, seguimiento y respuestas a todas las que evalúan entre otras cosas: número de propiedades en venta,
preguntas y preocupaciones que un cliente pueda tener sobre una alquiler, número de operaciones exitosas, número de ofertas por
propiedad para alquiler o venta. A través de Geomanagement, los agente, por ‘comuna’, por tipo de propiedad, por el monto de las
ejecutivos pueden colaborar de forma conjunta, ya que las visitas operaciones, etc.
que tienen los interesados a la propiedad, las realizan con distintas
percepciones, y por lo tanto maximizan el servicio personalizado R5. Localizar la ubicación de bienes raíces y las caracterís-
de futuras visitas de los clientes mediante el mantenimiento de ticas en un mapa. En Geomanagement, agentes comerciales
un registro único que se puede acceder en tiempo real, incluso pueden observar toda la información que les permita conocer
si otro ejecutivo está atendiendo al cliente. En adición, a través la ubicación de las propiedades para poder mostrarlas en un
de la aplicación de los ejecutivos pueden retransmitir consultas mapa, sus características principales, la historia de las inves-
de los clientes en tiempo real. Con esta funcionalidad los ejecu- tigaciones llevadas a cabo por los diferentes clientes sobre un
tivos pueden cumplir con la propuesta de valor de la empresa: establecimiento concreto, así como la historia de preguntas y
información de calidad cuando lo necesitan, y no causar espera respuestas dadas a un cliente por diferentes ejecutivos comer-
innecesaria a de los clientes. ciales, si está disponible.
R3. La notificación oportuna para acelerar negociaciones. A Metodología de evaluación del cumplimiento
través del sistema, gestores comerciales y de operaciones deben de los requisitos
conocer la ubicación de cada propiedad en términos de la proba-
bilidad de éxito de cerrar un acuerdo de negocios después de cada En esta sección se describe la medición del rendimiento de Geoma-
visita del cliente. Geomanagement registra esta información y es nagement como un mecanismo de gestión y control estratégico, y
accesible para cualquier ejecutivo comercial que reanuda negocios también en ayudar a facilitar el suministro de información confiable
con un cliente. Teniendo en cuenta esta información, las jefaturas y oportuna a los diferentes actores de la compañía.
pueden contactar directamente con los clientes potenciales, con
el fin de reducir la duración de los acuerdos comerciales; y por lo Prueba y uso de Geomanagement
tanto, se centran los esfuerzos del personal en otras propiedades
identificadas como prioridades de la empresa. Las pruebas a Geomanagement abarcaron un período de seis
meses, de enero a junio de 2016, en la que había ochenta visitas
concentrados en catorce de las propiedades disponibles. El proceso
A través de Geomanagement, comenzó con una explicación y demostración para ejecutivos y
jefes de departamentos de la empresa con respecto a los princi-
gerentes de negocios y
pales aspectos del sistema, su funcionamiento y la información
operaciones pueden generar que se podría obtener de su uso. Posteriormente, los perfiles de
usuario se han creado para cada gerente y ejecutivo, que se su-
informes periódicos que evalúan ministra con un manual, orientado a la utilización del Cuadro de
entre otras cosas: número de Mando Integral o BSC. Después de esto, entramos en los datos de
la propiedad; identificación del propietario, agente responsable,
propiedades en venta, alquiler, tipo de propiedad, la venta o arrendamiento, metros cuadrados, el
número de operaciones exitosas, valor, el detalle y la dirección. Este último elemento se considera
indispensable para la geolocalización.
número de ofertas laborales por
agente, por ‘comuna’, por tipo de Cada lunes los agentes ven un programa que muestra las citas
para el resto de la semana. Después de que las presentaciones de
propiedad, por el monto de las datos se registraron en el sistema, los administradores pueden ver
operaciones, etc. propiedades en el cuadro de mando que habían sido visitadas y el

interés del cliente por su compra o arriendo. Además, pudieron ver Resultados de la evaluación de Geo-management
los detalles de cada visita, que mostró la fecha y hora de inicio y
al final de la visita, el agente responsable, cliente, si se presentó A través de la utilización de encuestas estructuradas aplicadas
o no, las dudas del cliente y las respuestas que el agente le dio. a los usuarios del sistema (ejecutivos de negocios o personal de
campo) y los jefes de departamento (gerentes, líder del equipo de
Por último, el director tiene la posibilidad de generar un informe negocios y director oficer de funcionamiento), vamos a analizar
de acuerdo con diferentes filtros. Por ejemplo, por número de si la demanda Geomanagement proporciona un mejor soporte
propiedad, ‘comuna’ (barrio), la disponibilidad de la propiedad, la para las actividades con respecto a las propiedades inmobiliarias
probabilidad de venta o alquiler, tipo de propiedad, si está amueblada, venta y alquiler.
si está en oferta, y por el agente. El informe generado muestra los
datos de todas las propiedades que cumplen las características En el caso de los dos estudios desarrollados (para el personal de
que el Administrador ha seleccionado, entre los que puede estar campo y los administradores) se utilizó una escala Likert (véase
el número de visitas que la propiedad ha obtenido y la percepción la Tabla 3), con valores entre 1 y 5, para definir una valoración de
de la venta o arrendamiento por parte de los agentes comerciales. las respuestas a las siguientes preguntas:
Tabla 3. Cuestionario sobre el sistema Geomanagement
Preguntas líderes de negocios * Puntuación media

a) ¿Cómo valora el uso del sistema Geomanagement en apoyar los atributos de “un servicio personalizado y de calidad”
4,1
en la empresa?
a1) ¿Cómo cree que los clientes valoran el trabajo de su equipo con Geomanagement? 4,4
a2) ¿Cuánto colabora su la fuerza de ventas con Geomanagement? 3,8
a3) ¿Cómo mejoran los procesos operativos con Geomanagement? 4,0
a4) ¿Cuánto valora los LBS para el control estratégico? 4,2
Preguntas agentes de negocios * Puntuación media
b) ¿Cómo valora el uso del sistema Geomanagement para el apoyo a sus actividades comerciales de venta o de alquiler en la empresa? 4,65
b1) ¿Cómo mejora LBS la relación con los clientes? 4,6
b2) ¿Utilizando LBS permite mejorar la colaboración con otros agentes? 5,0
b3) ¿Cómo LBS mejora la calidad de la información para los clientes? 4,8
b4) ¿Cómo mejora la LBS la atención personalizada a los clientes? 4,2
* Las respuestas a las preguntas a los líderes empresariales son los datos promedio de la respuesta dada por cinco altos ejecutivos de la empresa que
manejan la organización bajo un punto de vista estratégico. Además, las respuestas a las preguntas a los agentes comerciales son los datos promedio
de la respondidas por ocho agentes de ventas que desarrollan su actividad de apoyar directamente a los clientes.
El informe generado muestra los datos de todas las propiedades que cumplen
las características que el Administrador ha seleccionado, entre los que puede
estar el número de visitas que la propiedad ha obtenido y la percepción de la
venta o arrendamiento por parte de los agentes comerciales.

Tabla 4. Cuadro de Mando de la agencia de bienes raíces después de la LBS
Objetivos de Estrategia Iindicadores De Gestión Gol Corriente Evaluación Responsable
Maximizar Utilidades EBITDA 2.5MM 2.6mm mensual Gerente general

Perspectiva
Comisión para propiedades vendidas 100% 95% mensual Empresas líder del equipo
financiera Aumentar los ingresos por
operación
Comisión de propiedades de alquiler 100% 95% mensual Empresas líder del equipo
Dar servicio personalizado Nivel de satisfacción del cliente 100% 60% mensual Ejecutivo de negocios
Perspectiva
clientes Los clientes que recibir informe de la
Dar información de calidad 100% 96% semanal Ejecutivo de negocios
administración / clientes totales
Nº de ofertas por día para la compra de
4 3 semanal Empresas líder del equipo
propiedades disponibles
Evaluación candidato
Nº de ofertas por día para el alquiler de
8 7 semanal Empresas líder del equipo
propiedades disponibles
Perspectiva
Generar visitas y mostrar Nº de visitas efectivas por día por propiedades
procesos 12 11 semanal Ejecutivo de negocios
propiedades en venta / alquiler
Nº de acuerdos de visitas por día para las
Visitas 2 2 diario Ejecutivo de negocios
ventas de propiedades / alquiler
Nº de propiedades disponibles para la venta o
Bienes raíces 20 15 mensual Director de Operaciones
arrendamiento
Perspectiva
Personal involucrado Nº de ‘conversaciones’ semanales 2 2 mensual Director de Operaciones
recursos
Disponibilidad del sistema de administración de
Sistema de información 100% 100% mensual Director de Operaciones
bienes raíces
Los directivos de la empresa indicaron que casi siempre hay

Conclusiones
problemas para identificar las propiedades más atractivas
para los clientes. Sin embargo, Geomanagement permitió a
los encuestados la obtención de información en tiempo real
Específicamente, los resultados de este artículo muestran que
acerca de los clientes potenciales y les proporciona un “servicio
Geomanagement, tal como fue aplicado en este estudio, puede ser
personalizado”. El 100% de los encuestados estuvo de acuerdo
una herramienta útil para el seguimiento estratégico y el control
completamente con que el sistema puede ayudar a los nuevos
en una empresa de corretaje de propiedadess. El Geomanagement
administradores que no eran capaces de gestionar las caracte-
implementado actúa como un recurso valioso para ver los datos de
rísticas de las propiedades inmobiliarias. Por otra parte, todos los
propiedades y de clientes potenciales, analisis de citas y rendimientos
gerentes reconocieron estar de acuerdo en que la información
por agentes, y para ayudar a los nuevos y antiguos ejecutivos en el
proporcionada por Geomanagement sería útil para realizar un
desarrollo de su trabajo. Los mismos usuarios valoran el gran aporte
seguimiento de sus ejecutivos y proporcionar una mejor infor-
de Geomanagement a la colaboración entre colegas.
mación a los grupos de interés, cumpliendo así el atributo de la
propuesta de valor sobre “información de calidad”.
A nuestro entender la contribución de este estudio está relacionada
con el identificar un nuevo uso para los sistemas LBS, usos en contex-
En general, después del uso de Geomanagement, fue posible
tos distintos al de gestión de flotas de vehículos, páginas amarillas
observar (Tabla 4) una mejora en el cumplimiento de las metas
móviles, la búsqueda de rutas, asistencia en carretera, misiones de
y objetivos propuestos en el panel de control de la empresa. El
búsqueda y rescate, entre otros, los cuales son tradicionalmente
Geomanagement propuesto cumple con ser una herramienta que
estudiados en la literatura. De forma particular, mostramos un caso
no sólo es compatible con la gestión operativa de la empresa,
de cómo un LBS apoya al seguimiento y control de la estrategia de
sino también el control estratégico, apoyando el cumplimiento
un negocio, y, asimismo, apoya a la colaboración entre colegas para
de su propuesta de valor.
cumplir con la propuesta de valor hacia los clientes.

Las limitaciones de este estudio están relacionadas con la ampliación
Liang, C.W., et al., Open location-based services: LBS toolbar
del uso de Geomanagement, idealmente para ser implementada en
as example. ICL Technical Journal 123 (,2008).
organizaciones más grandes, evaluando así si se consiguen todos
los beneficios esperados del sistema. Además, otra limitación es Liang, T.-P., et al., Adoption of mobile technology in business: a
fit-viability model. Industrial management & data systems 107(8),
una evaluación a más largo plazo, a fin de considerar las mejoras
1154-1169 (2007).
potenciales en el sistema que pueden derivarse de la utilización
permanente de Geomanagement por diferentes usuarios. Maurya, K., M. Singh, and N. Jain, Real Time Vehicle Tracking
System using GSM and GPS Technology-An Anti-theft Tracking
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Artículo
Sistemas de Planificación
y Control Estratégico: Caso Ilustre
Municipalidad de Colina
Resumen
La importancia de tener un Sistema de Planificación y Control

Estratégico (SPCE) radica en que es una poderosa herramienta de
análisis y evaluación del cumplimiento de objetivos estratégicos
para cualquier organización. En este trabajo se describen los
principales elementos del SPCE de la I. Municipalidad de Colina,
donde se observan sus objetivos, indicadores y el sistema de in-
formación que permite el seguimiento y control de la estrategia
de la Municipalidad de Colina por parte de Directores y del propio
Alcalde. La experiencia vivida en la Municipalidad con su SPCE es
de mucho valor, pues se observa una mayor coherencia y cola-
boración entre distintas direcciones y sus funcionarios, donde las
personas pueden saber cómo aportan en la consecución de los
objetivos de la Municipalidad, lo que mejora el desempeño de la
organización y por ende se puede lograr lo esperado.
Palabras claves: Sistemas de Planificación y Control, Cuadro de

Mando Integral, Indicadores, Municipalidad. La experiencia vivida en la
Municipalidad con su SPCE es de
Jorge Román mucho valor, pues se observa una
Ph.D © in Management, Universitat de Lleida. mayor coherencia y colaboración entre
Master in Business Administration, Northeastern State University.
Socio Director, Business Excellence Chile distintas direcciones y sus funcionarios,
Bárbara Espinoza
donde las personas pueden saber
Ingeniera en Información y Control de Gestión, Universidad de Chile.
cómo aportan en la consecución de los
Consultora, Business Excellence Chile objetivos de la Municipalidad.

Los excelentes resultados vistos hasta hoy, se pueden vincular
Introducción
a dos elementos fundamentales. Primero, el SPCE cuenta con el
interés y apoyo del propio Alcalde de la Municipalidad, quien es
La importancia de tener un Sistema de Planificación y Control Estra-
el encargado de motivar e involucrar a sus Directores y colabo-
tégico (SPCE) radica en que es una poderosa herramienta de análisis
radores. Segundo, dado que este proceso constituye un conjunto
para cualquier organización, que sirve para la toma de decisiones
de acciones que comprometen al personal de la Municipalidad,
y para responder a preguntas como ¿Dónde estamos hoy? ¿Dónde
ha sido fundamental el compromiso de todos los Directores de la
queremos estar? y ¿Cómo llegamos allá? (Anthony y Govindarajan,
organización en el diseño de los objetivos e indicadores de gestión
2008). A través de un SPCE una organización tiene la posibilidad de
que se revisan de forma periódica en la reuniones de seguimiento
adaptarse a medios exigentes, cambiantes y dinámicos, logrando el
estratégico en la Municipalidad.
máximo de eficiencia y calidad en la prestación de sus servicios (Marr
et al., 2003). Así también, permite formular un buen presupuesto de
A continuación, el trabajo se divide en las siguientes secciones. Luego
operación, puesto que se enfocan los recursos de manera óptima
de la presente Introducción, se muestra el contexto donde opera
para desarrollar aquellos programas estratégicos que permitirán a
la I. Municipalidad de Colina. Después, se presenta una descripción
la organización lograr sus objetivos (Berry et al., 2009).
del Sistema de Planificación y Control Estratégico (SPCE) propuesto.
Posteriormente, en la sección Resultados de la Implementación se
Tomando en cuenta lo anterior, la Ilustre Municipalidad de Colina
presenta un Sistema de Información que permite el seguimiento
está trabajando desde hace un par de años en la implementación
y control de los indicadores. Finalmente, presentamos una sección
de un SPCE que le permita responder a los desafíos que surgen a
de Discusión y Conclusiones de nuestro trabajo.
partir de las diversas necesidades de sus vecinos. En este sentido,
el SPCE en implementación le está permitiendo priorizar acciones
Contexto de la I. Municipalidad de Colina
y tomar decisiones dirigidas a lograr el futuro deseado, tanto para
la comunidad como para la misma Municipalidad.
Es necesario comprender algunos elementos claves que han
servido de base para el desarrollo del SPCE de la Municipa-
En este trabajo se describen los principales elementos del SPCE de la I.
lidad de Colina. En este apartado se aborda brevemente el
Municipalidad de Colina, desde ahora Municipalidad, donde se observan
rol de los Gobiernos Locales en Chile y se señala la historia
sus objetivos, indicadores y el sistema de información que permite el
de la comuna.
seguimiento y control por parte de Directores y del propio Alcalde.
El rol de los Gobiernos Locales en Chile
La experiencia vivida en la Municipalidad con su SPCE es de mu-
cho valor. La definición de objetivos y seguimiento a través de
Según la Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades (Ley
un sistema de información que informa el cumplimiento de los
N°18.695), la administración local de cada comuna reside en una
indicadores, va empujando una mayor coherencia y colaboración
Municipalidad. Ésta corresponde a una corporación autónoma de
entre distintas direcciones y sus funcionarios. Adicionalmente,
derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio,
mejora los niveles de motivación interna ya que, conociendo los
cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la comunidad lo-
objetivos centrales y sus indicadores, las personas pueden saber
cal y asegurar su participación en el progreso económico, social
cómo aportan en la consecución de los objetivos de la Municipa-
y cultural. Está constituida por el Alcalde, quién es la máxima
lidad, lo que mejora el desempeño de la organización y por ende
autoridad, y por su Concejo.
se puede lograr lo esperado.
La importancia de tener un Sistema de Planificación y Control Estratégico

(SPCE) radica en que es una poderosa herramienta de análisis para cualquier
organización, que sirve para la toma de decisiones y para responder a
preguntas como ¿Dónde estamos hoy? ¿Dónde queremos estar? y ¿Cómo
llegamos allá? (Anthony y Govindarajan, 2008).

Cada Municipalidad tiene labores privativas, es decir, que sólo En cuanto al origen del nombre Colina, según Vicuña Mackenna, se
pueden ser cumplidas y desarrolladas por la institución. Entre deriva del nombre “Collin”, palabra peruana que quiere decir perdíz.
estas laborales encontramos la elaboración, aprobación y Pero el mismo autor entrega otra versión sobre el nombre Colina,
modificación del plan comunal de desarrollo, la planificación según él este nombre se derivaría del cacique Colín que vivía en
y regulación de la comuna y la confección del plan regulador Chacabuco. También existe otra versión que dice que pertenece al
comunal. Adicionalmente, la Municipalidad debe promover el nombre de un jefe mapuche, que proviene de la palabra Mapuche
desarrollo comunitario, aplicar las disposiciones sobre transporte Kolgnag (ponerse café, tomar color tostado o quemarse al sol).
y tránsito público, construcción y urbanización y preocuparse del
aseo y ornato de la comuna. Estado de desarrollo de Colina
Historia de Colina La administración local de cada comuna reside en una Munici-

palidad. Ésta cuenta con un Alcalde, quien representa la máxima
Los antecedentes históricos de la Comuna de Colina se remontan autoridad. En el caso de la Municipalidad de Colina, esta labor
al año 1599 cuando Pedro de Vizcarra le otorgó a don Pedro de recae en el Sr. Mario Olavarría Rodríguez.
la Barrera la Hacienda de Chacabuco en premio a sus servicios
prestados. Un siglo después (1730), los Jesuitas adquirieron estas La Comuna de Colina es la capital de la Provincia de Chacabuco y
tierras, que sumaban 28.869 hectáreas, para construir casas e está localizada en el sector noreste de la Región Metropolitana,
iglesias. Más tarde, la casa patronal ocuparía un lugar histórico a 14 kms. al norte de Santiago (centro). Esta comuna posee una
al convertirse en albergue de los vencedores de la Batalla de superficie total de 971,2 km2, de los cuales el 1% equivale a
Chacabuco. Colina fue, desde siempre, el fin de la primera jornada suelo urbano y el 99% a suelo rural, por lo que tiene un rol mixto:
en el viaje de Santiago a Mendoza. En el año 1653 se forma la habitacional y productivo agrícola. Por lo anterior, su principal
Hacienda Chicureo, en donde se realizaban faenas ganaderas de oferta, frente a una ciudad colapsada, es una buena calidad de
vacas, cabras, bueyes y ovejas. vida, con adecuada dotación de servicios urbanos, orientada a
estratos medio-bajos, medio y medio-alto.
En Santiago, el 22 de diciembre de 1891 se decretó la creación de la
Municipalidad de Colina, y su territorio comprendía la subdelegación Según los datos del Instituto Nacional de Estadísticas, la comuna
18, Cañada de Colina, subdelegación 19, Colina, subdelegación 20, tiene 117.573 habitantes al año 2014, lo que significa que en 13
Baños de Colina y subdelegación 21, Chacabuco. Adicionalmente, años la población ha crecido un 34% en comparación con los 77.815
dadas las características demográficas de la comuna, se asentaron habitantes que había en el año 2002. La población comunal está
destacamentos de fuerzas especiales del Ejército de Chile, una compuesta por un 46,9% de mujeres y un 53,1% de hombres, y se
base de la Fuerza Aérea de Chile, y tal vez uno de los íconos de la encuentra concentrada mayormente en su centro urbano, además
comuna, la Cárcel de Colina. de otros subcentros como Esmeralda, Chicureo y Las Canteras.
En cuanto a las principales localidades rurales, estas corresponden

a: San José, Peldehue, La Reina, Chacabuco, Lo Alcayaga, Santa Marta
En Santiago, el 22 de diciembre de Liray, Los Ingleses, Camino a Coquimbo, Manuel Rodríguez, Las
de 1891 se decretó la creación Canteras, Chicureo, Santa Luisa, Santa Filomena y San Luis.
de la Municipalidad de Colina, Al ser una comuna antigua y rural, Colina aún conserva muchas
y su territorio comprendía tradiciones campesinas. La más popular y conocida es la cele-
bración del Cuasimodo, en la cual más de dos mil fieles a caballo
la subdelegación 18, Cañada recorren el centro de la comuna para acompañar al sacerdote a
darles la comunión a los enfermos y ancianos. Colina es el único
de Colina, subdelegación 19,
lugar donde todos los cuasimodistas realizan el recorrido montados
Colina, subdelegación 20, Baños a caballo y con sus atuendos típicos religiosos. Además de esta
actividad, se practican los deportes y actividades tradicionales
de Colina y subdelegación 21, del campo chileno, tales como el Rodeo, Carreras a la chilena,
Chacabuco. Rayuela y Carreras de Galgos.

A pesar de las fuertes tradiciones, Figura 1. Principales elementos del SPCE propuesto
la cultura de campo de Colina
se ha ido transformando con el Formulación de
la Estrategia
desarrollo de la zona urbana. (Misión, Visión
y Valores)
Es por esto que muchos de los
objetos utilizados en los campos Monitoreo y
Seguimiento de la
se encuentran hoy en el Museo Control (Reuniones
de Seguimiento Estrategia (Mapa
y Sistema de Estratégico y CMI)
Campesino ubicado en el sector Información)
de Santa Marta de Liray.
A pesar de las fuertes tradiciones, la cultura de campo de Colina

Acción desde
se ha ido transformando con el desarrollo de la zona urbana. Es Ejecución de la las Direcciones
por esto que muchos de los objetos utilizados en los campos se actividades (Indicadores
por áreas)
encuentran hoy en el Museo Campesino ubicado en el sector de
Santa Marta de Liray.
Actualmente, gran parte de la actividad cultural que se realiza en la

Comuna se concentra en la Casa de la Cultura de la Municipalidad,
ubicada en la antigua Iglesia de Avenida Concepción. En ella se
realizan exposiciones abiertas a la comunidad, conciertos, ciclos
de teatro, cortometrajes y talleres artísticos. La Figura 1 muestra que el primer paso consiste en desarrollar la
estrategia, lo que incluye la definición de conceptos tales como
Descripción del Spce Propuesto Misión, Visión y Valores de la Municipalidad. En esta etapa, también
se lleva a cabo un análisis de contexto para conocer el entorno y
Un SPCE requiere comenzar con un proceso de planifica- la situación actual de la organización, con el objetivo de definir
ción estratégica a través del cual una organización define los objetivos estratégicos. Una segunda etapa consiste en pla-
su visión, misión y objetivos a mediano y largo plazo. Así nificar la estrategia, lo cual se basa en el desarrollo de un Mapa
también, se establecen las estrategias correspondientes Estratégico, Cuadro de Mando Integral e Iniciativas Estratégicas.
sobre la base de un análisis de su entorno y se desarrollan Teniendo lo anterior, se puede alinear a las diversas Direcciones
programas para ejecutarlas (Marr et al., 2003). Las estrategias de la Municipalidad a través de la definición de indicadores y
deben estar basadas en el aprovechamiento de los recursos metas propias. Posterior a la ejecución, es necesario controlar
y capacidades de la organización, de acuerdo con las forta- el cumplimiento de las metas a través de monitoreo y flujos de
lezas, debilidades, oportunidades y amenazas detectadas. En información, lo que permitirá evaluar los primeros elementos
otras palabras, un plan estratégico muestra una idea clara mencionados (Anthony y Govindarajan, 2008). Cabe destacar
del rumbo de la organización en los próximos años, lo que que cada uno de los conceptos anteriormente nombrados, serán
resulta fundamental si ésta enfrenta un ambiente complejo explicados en detalle en los apartados próximos.
y cambiante (Simons, 2000).
La Formulación Estratégica como primer paso del SPCE
Para desarrollar el SPCE en la I. Municipalidad de Colina y obtener
los beneficios anteriormente mencionados, es necesario com- El desarrollo de una estrategia de la I. Municipalidad de Colina,
prender cuáles son los elementos que lo conforman y cómo se correspondiente al período 2016-2018, comprendió la realiza-
relacionan entre ellos, lo que se muestra en la siguiente Figura 1. ción de un conjunto de reuniones, procesos de análisis y toma de

decisiones. En este sentido, se llevaron a cabo jornadas de pla- »» Vocación de Servicio: Trabajamos día a día por nuestros
nificación estratégica en las que fue necesaria una participación vecinos, entregando no sólo servicios de calidad, sino
activa de los representantes de cada una de las direcciones del también con el deseo de ayudar y dar respuesta a sus
municipio. A continuación, se detallan los principales elementos necesidades.
para formular la estrategia de la I. Municipalidad de Colina, los que
»» Junto con lo anterior, en esta etapa de formulación de la
corresponden a Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos
estrategia se han definido cinco temas estratégicos para la
(Thompson y Strickland, 2003).
Municipalidad. La finalidad es ofrecer directrices o pautas
de actuación encaminadas a la mejora de las actividades
La declaración de una Misión corresponde a “la razón de ser de
y del rendimiento de la organización.
una entidad”. En ese marco, esta declaración constituye el propó-
sito de una organización, lo que permite responder a la pregunta
Tema estratégico 1. Trabajar en la entrega constante de
¿Dónde estamos hoy? En el caso de la Municipalidad de Colina, la
servicios de calidad: Un elemento fundamental consiste en
Misión fue definida de la siguiente manera: Fortalecer el progreso
entregarle a los vecinos servicios de calidad. Para lograr esto, se
económico, social y cultural de la Comuna, orientando nuestros
deben agilizar los servicios y trámites municipales. Además, se
esfuerzos para tener servicios públicos y privados que mejoren la
debe considerar que el término “calidad” va a depender del tipo de
calidad de vida de nuestros vecinos e inversionistas, respetando
vecino. Se deben atender las necesidades de vecinos vulnerables,
el medio ambiente, la historia y nuestras tradiciones.
agrícola, urbanos, suburbanos e inversionistas.
La declaración de Visión es una manifestación que indica hacia

Tema estratégico 2. Enfocar recursos según las distintas ne-
dónde se dirige una organización o qué es aquello en lo que
cesidades de nuestros vecinos: Colina es una de las comunas
pretende convertirse en el largo plazo, por lo que equivale a dar
que posee una marcada multiculturalidad, en ella habitan vecinos
respuesta a la interrogante “¿Dónde queremos estar?”. En este
vulnerables, agrícolas, urbanos, suburbanos e inversionistas. De aquí
sentido, la Visión de la Municipalidad de Colina se ha expresado
surge la importancia de enfocar los recursos según las distintas
de la siguiente forma: Al 2025 ser el referente de la Región Me-
necesidades, por ejemplo, entregando diversos subsidios para
tropolitana como comuna sustentable, a través de una completa
las personas de sectores más vulnerables y brindando apoyo a
entrega de servicios de calidad a nuestros vecinos.
vecinos que desarrollan actividades agrícolas.
Los Valores de una organización se definen como los enunciados

acerca de las concepciones de lo deseable, constituyen la filosofía
institucional y el soporte de la cultura organizacional (Thompson
y Strickland, 2003). El objetivo básico de la definición de valores En el caso de la Municipalidad de
corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire
y regule la vida dentro de la organización. De esta forma, fiel Colina, la Misión fue definida de
a su vocación pública, la Municipalidad actuará conforme a los la siguiente manera: Fortalecer
siguientes Valores:
el progreso económico, social
»» Confianza: En nuestras relaciones laborales creemos en y cultural de la Comuna,
que confiar resulta ser un factor clave para dar respuesta
a la misión institucional encomendada y cumplir con los orientando nuestros esfuerzos
objetivos que nos hemos propuesto. para tener servicios públicos y
»» Respeto: En cada una de nuestras relaciones, ya sea con
privados que mejoren la calidad
nuestros vecinos o con compañeros de trabajo, debemos
fortalecer un actuar basado en el respeto, independiente de vida de nuestros vecinos e
de los cargos y responsabilidades asignadas
inversionistas, respetando el
»» Liderazgo: Creemos en que cada colaborador debe tener
claras sus responsabilidades y debe actuar diligentemente
medio ambiente, la historia y
para responder a los requerimientos de su función. nuestras tradiciones.

Tema estratégico 3. Fomentar una cultura municipal de eficiencia posee la zona, a través de diversas actividades culturales con el
en los procesos: Un factor que puede determinar el éxito de una objetivo de conservar la identidad que la caracteriza.
organización es la eficiencia en los procesos. Esta corresponde al
uso óptimo de los recursos, ya sean humanos, financieros o tecno- Seguimiento de la Estrategia a través de una Mapa
lógicos. En la Municipalidad de Colina es necesario fomentar este Estratégico y su CMI
ámbito, ya que se deben identificar aquellos factores que dificultan
o retrasan la realización de los procesos claves de la organización. El seguimiento de la estrategia es una etapa fundamental, ya que
en ella se relacionan los objetivos estratégicos con los objetivos
Tema estratégico 4. Establecer acciones para lograr una comu- de resultados (Simons, 2000). Para presentar todos estos obje-
na segura y ordenada: En un entorno en el que la percepción de tivos, utilizaremos la herramienta de gestión de Kaplan y Norton
inseguridad de las personas ha aumentado, es necesario trabajar (1996, 2004), conocida como Mapa Estratégico y Cuadro de Mando
por lograr una comuna segura. Esto se va a traducir en vehículos de Integral (CMI). El CMI es quizás el más conocido y ampliamente
seguridad ciudadana, alarmas comunitarias, cámaras de televigi- estudiado de los SPCE (Marr et al., 2003).
lancia, prevención de eventos que puedan afectar el bienestar de
los vecinos, demarcaciones de señaléticas, entre otros elementos. El Mapa Estratégico corresponde a la representación visual de la
Asimismo, es importante trabajar por una comuna ordenada, con estrategia, que proporciona una visión más amplia de ella y sirve
recuperación de espacios para áreas verdes y retiro de escombros. para ilustrar de qué forma se vinculan recursos con los procesos
de creación de valor para generar los resultados deseados por los
Tema estratégico 5. Promover actividades que difundan las vecinos de la Municipalidad. Esta herramienta está compuesta por
tradiciones e historia de la comuna: Colina es una de las comunas distintos objetivos ordenados en relaciones causales entre cuatro
que aún conserva muchas tradiciones campesinas. Por lo tanto, perspectivas. En la Figura 2 se muestra el Mapa Estratégico desarro-
es necesario promover y fortalecer las tradiciones e historia que llado para la I. Municipalidad de Colina por todo el equipo directivo.
Figura 2. Pantallazo Mapa Estratégico de la I. Municipalidad de Colina

En la parte superior del Mapa Estratégico se muestran los prin- que los vecinos realicen trámites en línea que les permita agilizar
cipales objetivos de resultados definidos en la Misión: “Cuidado el proceso. Además, las “Licitaciones, planes y fondos” resultan
Medio Ambiental”, “Desarrollo Económico” y “Progreso Social y fundamentales para obtener los recursos necesarios, así como
Cultural”. El cumplimiento de estos tres objetivos permitirá lograr también trabajar en “Clima Laboral” es importante a la hora de
un “Crecimiento sustentable en la comuna”, aspecto que responde mejorar los servicios entregados a la comunidad.
a la Visión de la Municipalidad de Colina.
Por último, un cuarto objetivo de la Municipalidad es la “Promoción
Como se puede ver en la Figura 2, la “Perspectiva Nuestros Veci- de tradiciones y cultura de la comuna”. Para obtener este resultado,
nos” corresponde a los resultados obtenidos por la organización, es imprescindible que se realice una “Gestión de actividades socia-
que surgen de la combinación entre Procesos Claves y Recursos les y de colaboración”. Para esto se debe “Apoyar las prácticas de
Críticos. De esta manera, el Mapa Estratégico muestra la rela- RSE y a asociaciones vecinales” y contar con inversiones públicas
ción causal que hay entre las diversas perspectivas. Un primer y privadas. Asimismo, es necesario poseer un recurso fundamental
objetivo corresponde a “Comuna segura y ordenada”. Para lograr que corresponde a “Personal competente y comprometido”. El
este resultado es necesario que la Municipalidad lleve a cabo una “Clima laboral” es un factor que influye en las competencias de
“Gestión de Inspección Municipal” y se encargue de “Fortalecer un los colaboradores de la Municipalidad.
plan de seguridad y cobertura”. Para lo anterior, necesita recursos
como “Infraestructura Municipal” y “Disponibilidad Informática”. El Mapa Estratégico ha sido complementado con un Cuadro de
Mando Integral (CMI), el cual muestra cada uno de los objetivos
Un segundo y tercer objetivo, consisten en brindar “Soluciones definidos en el Mapa, agrupados por perspectivas, y los principales
según cada necesidad” y “Servicios transversales de calidad”, indicadores con los cuales se mide su cumplimiento. Este CMI
respectivamente. Para lograr esto, se debe trabajar en la “Entrega contiene el período de la medición, métrica, meta, Dirección/
de trámites y servicios municipales ágiles”, para lo cual requiere Unidad y medio de validación utilizado. En la siguiente Tabla 1
“Optimizar el uso de recursos municipales” y “Facilitar inversión presentamos, aquellos indicadores exclusivos de la Perspectiva
pública y privada”. Para desarrollar estos tres procesos es nece- Misión. Los siguientes indicadores correspondientes a las demás
sario contar con “Disponibilidad Informática”, por ejemplo, para perspectivas pueden encontrarse en el Anexo de este trabajo.
Tabla 1. Cuadro de Mando Integral de la Municipalidad de Colina
Objetivo Estratégico Indicadores Métrica Validación
ICVU Ranking Nacional Posición en el ranking Reporte ICVU, Instituto de Estudios Urbanos
Crecimiento Sustentable
de La Comuna
ICVU Ranking RM Posición en el ranking Reporte ICVU, Instituto de Estudios Urbanos
Cuidado Medio
Ranking ICVU Salud y Medio Ambiente Posición en el ranking Reporte ICVU, Instituto de Estudios Urbanos
Ambiental
Reportes Estadísticos Comunales, Biblioteca del
Tasa de desocupación %
Congreso Nacional
Observatorio Urbano, Ministerio de Vivienda y
Inversión municipal por habitante M$ / Habitante
Urbanismo
Desarrollo % de personas en situación de pobreza % Reporte Comunal, Min. de Desarrollo Social
Económico
Total de áreas verdes con mantenimiento por Observatorio Urbano, Ministerio de Vivienda y
M2 / Habitante
habitante Urbanismo
Tasa de casos policiales por delitos de mayor
% Reporte Comunal, Ministerio de Desarrollo Social
connotación social por cada 100.000 habitantes
Reportes Estadísticos Comunales, Biblioteca del
Número de organizaciones sociales y comunitarias N° de organizaciones
Congreso Nacional
Promedio SIMCE 4º básico Matemática % Reporte Comunal, Min. de Desarrollo Social
Progreso Social
y Cultural
Promedio SIMCE 4º básico Lenguaje % Reporte Comunal, Min. de Desarrollo Social
Puntaje PSU promedio % Reporte Comunal, Min. de Desarrollo Social

Resultados del Sistema de Información de los indicadores de forma más eficiente y oportuna por parte
para el SPCE de los Directores de la Municipalidad.
El CMI que se explicó en el apartado anterior, se implementó en En este sistema, no solo se llevan los indicadores del CMI, sino
una plataforma informática, de desarrollo propio en la Munici- también los indicadores por cada Dirección, las que se hacen
palidad a cargo del equipo de SECPLAN (Secretaría Comunal de responsables de los distintos objetivos vistos en el Mapa
Planificación) lo que ha permitido apoyar un seguimiento y control Estratégico.
Figura 3. Pantallazo Presentación de Inicio del Sistema
El CMI que se explicó en el apartado anterior, se implementó en una

plataforma informática, de desarrollo propio en la Municipalidad a cargo del
equipo de SECPLAN (Secretaría Comunal de Planificación) lo que ha permitido
apoyar un seguimiento y control de los indicadores de forma más eficiente y
oportuna por parte de los Directores de la Municipalidad.

Por ejemplo, en la siguiente Figura 4 es posible ver un screenshot del sistema con alguno de los indicadores de responsabilidad de la
Dirección de Tránsito y Transporte Público.
Figura 4. Pantallazo Ejemplo del Sistema con indicadores de Dirección de Tránsito y Transporte Público
Se puede notar que el sistema permite ver un cumplimiento de los para los Directores de la Municipalidad y las personas responsables en
objetivos y metas de forma trimestral, semestral y anual, con informa- cada unidad de la carga de los datos. Un segundo ejemplo se puede
ción de la persona responsable, y la perspectiva del Mapa Estratégico ver en la siguiente Figura 5, donde se observan los indicadores de la
donde está apoyando la Dirección. El acceso al sistema es exclusivo Dirección de Administración y Finanzas de la Municipalidad.
Figura 5. Pantallazo Ejemplo del Sistema con indicadores de Dirección de Finanzas

En la Figura 5 se pueden ver dos de los 12 indicadores que actualmente anterior, pues al comienzo del desafío de implementación del SCPE
se revisan de forma periódica en la Dirección de Administración y Finan- propuesto, las acciones de Seguridad eran vistas como una función
zas. Estos indicadores son revisados de forma periódica por la unidad y más de la Dirección de Desarrollo Comunitario de la Municipalidad.
monitoreados también por las unidades SECPLAN y Dirección de Control, En la medida que adquirieron mayor importancia las acciones pla-
áreas de la Municipalidad que están comprometidas con el desarrollo nificadas de Seguridad en la Comuna, el Alcalde, los Directores y los
de la estrategia municipal y cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Concejales comunales, decidieron formar la Dirección de Seguridad
Pública Comunal. Esta nueva Dirección, también tiene indicadores
Un tercer y último ejemplo, que nos parece relevante mencionar en asociados y un espacio en el Sistema de Información que permite
este trabajo, es el de la Dirección de Seguridad Pública Comunal. Lo el seguimiento y monitoreo de sus indicadores (ver Figura 6).
Figura 6. Pantallazo Ejemplo del Sistema con indicadores de Dirección de Seguridad
Discusión y Conclusiones definidos. Teniendo claro los desempeños claves, se hace más sim-
ple definir los indicadores y las metas que permitirán monitorear
En este trabajo se muestra un caso de implementación de un y controlar la implementación de la estrategia.
Sistema de Planificación y Control Estratégico (SPCE) en la Ilustre
Municipalidad de Colina. En este sentido, es posible ver cómo una Lo más interesante de este caso de implementación de un SPCE
organización que explicita su estrategia y define indicadores y es el compromiso del Alcalde y de los Directores por una revisión
objetivos prioritarios de acción permite generar foco en el actuar constante del cumplimiento de objetivos e indicadores, lo que se
de Directores y colaboradores de la institución. lleva a cabo a través de reuniones periódicas de seguimiento a la
estrategia Municipal, y con la implementación de un Sistema de
El Mapa Estratégico propuesto ha permitido llevar a cabo un pro- Información que permite el monitoreo en todo momento y lugar
ceso de desdoblamiento estratégico enfocado en los desempeños de los avances y alcances de los objetivos por Dirección, y de la
relevantes de las distintas Direcciones para alcanzar los objetivos Municipalidad en general.

Referencias
Anthony, R. y Govindarajan, V. (2008). Management Control Systems. 12 ed: Kaplan, R. y Norton, D. (2004). Mapas estratégicos: convirtiendo activos
Irwin/McGraw-Hill, USA. intangibles en resultados tangibles. Grupo Planeta.
Berry, A.J., Coad, A.F., Harris, E.P., Otley, D.T. & Stringer, C. (2009). Emerging Thompson, A. y Strickland, A. (2003). Strategic management: concepts
themes in management control: A review of recent literatura. The British and cases. Irwin/McGraw-Hill.
Accounting Review, 41, 2-20.
Simons, R. (2000). Performance Measurement and Control Systems
Kaplan, R. y Norton, D. (1996). The balanced scorecard. Harvard Business for Implementing Strategy: Text & Cases. Upper Saddle River, NJ:
School Press. Boston. Prentice Hall.
Marr, B., Gray, D. y Neely, A. (2003). Why do firms measure their intellectual
capital? Journal of Intellectual Capital, 4(4), 441-464.
Anexo
Cuadro de Mando de las Perspectivas: Nuestros Vecinos, Nuestros Procesos Internos y Nuestros Recursos Críticos
Porcentaje de Juntas de Vecinos con alarmas comunitarias

% DIDECO/ Seguridad Ciudadana
en el cuadrante 38 (DMCS)
Metros
Metros cuadrados totales de paisajismo DOM/ ITO
cuadrados
Comuna Segura
y Ordenada Dirección de Medio Ambiente,
Total metros lineales barridos Metros
Aseo y Ornato / Aseo
Porcentaje de pasos peatonales, signos y símbolos de

Dirección de Tránsito y Transporte
tránsito a los que se les realiza mantenimiento según %
Público
programación (cuasimodo, señalética en zonas escolares)
Número de personas atendidas por profesionales del

Nº de Personas DIDECO/ Asistencia Social
Departamento Social
Perspectiva
de Nuestros
Soluciones según cada Número de personas atendidas para el programa Nº de Secplan/ Unidad de Fomento
Vecinos
Necesidad PRODESAL beneficiados Productivo Agrícola
Metros lineales totales de pavimentación

Metros lineales ITO
de caminos rurales
% de aceptación
Nivel de satisfacción de los beneficiados por subsidios y de cada DIDECO/ Asistencia Social, OMIL,
programas sociales (aplicación de encuesta) programa por los OO.CC.
Servicios Transversales vecinos
de Calidad
Dirección de Tránsito y Transporte
Número de procesos certificados Nº de procesos Público/ Licencias de Conducir y
Permisos de Circulación
Promoción de Tradiciones Número de instancias desarrolladas semestralmente para

Nº de instancias DIDECO/ Relaciones Públicas
e Historia de la Comuna fomentar la cultura en la comunidad

Cuadro de Mando de las Perspectivas: Nuestros Vecinos, Nuestros Procesos Internos y Nuestros Recursos Críticos
Número de fiscalizaciones a obras (pavimentos, letreros, Nº
DOM/ Inspección
construcciones, etc.). de fiscalizaciones
Gestión de Inspección Porcentaje de cumplimiento de contrato en materias de Dirección de Medio Ambiente, Aseo
%
Municipal aseo y ornato (barredora, aseo) y Ornato/ Ornato
Dirección de Operaciones/
Número de monitoreos al estado del alumbrado público Nº de monitoreos
Alumbrado Público y Emergencias
Número de visitas o reuniones de coordinación de Nº de Visitas o
DIDECO/ Seguridad Ciudadana
Fortalecer Plan de seguridad Reuniones
Seguridad y Cobertura Porcentaje de cumplimiento de plan preventivo (limpieza
% Dirección de Operaciones
de canaletas, sifones, acequias, etc.)
Número de personas inscritas (presencialmente en Mun. DIDECO/ OMIL (Oficina Municipal
Nº de Personas
Colina) en la Bolsa Nacional de Empleo de Información Laboral)
Porcentaje de cumplimiento para el Programa de DIDECO/ OMIL (Oficina Municipal
%
Entrega de Trámites y Fortalecimiento OMIL de Información Laboral)
Perspectiva Servicios Municipales Número de insumos o ayudas entregadas a los vecinos Nº de Insumos DIDECO/ Asistencia Social
de Procesos Ágiles Monto en pesos de los insumos o ayudas entregadas a los
Claves $ DIDECO/ Asistencia Social
vecinos
Dirección de Tránsito / Permisos
Número de permisos de circulación emitidos Nº de permisos
de circulación
Optimizar el Uso de
Porcentaje de cumplimiento presupuestario global % Dirección de Control
Recursos Municipales
Secplan/ Unidad de Fomento
Facilitar la Inversión Número de reuniones con Microemp. de la comunidad Nº de reuniones
Productivo Microemp.
Pública y Privada
Número de audiencias registradas por Ley de Lobby Nº de audiencias DOM
Número de programas de actividades sociales DIDECO/ OO.CC. y Programas
Gestión de Actividades Nº de programas
desarrolladas Sociales
Sociales y de
Colaboración Nº de DIDECO/ OO.CC. y Programas
Número de beneficiados por las actividades comunitarias
benefi-ciados Sociales
Número de charlas educativas acerca de diversos temas
Apoyar Prácticas de RSE y Dirección de Medio Ambiente,
(contaminación, medio ambiente ) realizadas en colegios, Nº de charlas
Asociaciones Vecinales Aseo y Ornato
juntas vecinales, etc.
Número de proyectos vigentes para mejoramiento de la
Infra-Estructura Municipal Nº de proyectos DOM/ ITO
infraestructura municipal
Porcentaje de disponibilidad trimestral de servicios
Disponi- Bilidad % Secplan/ Informática
municipales y trámites en línea
Informática
Porcentaje disponibilidad de servidores % Secplan/ Informática
Porcentaje de proyectos postulados que cuentan con
% Secplan/ Proyectos
admisibilidad de organismos financiero
Ingresos generados por la Dirección de Obras Municipales $ DOM

Licitaciones, Planes y
Perspectiva Fondos Ingreso total por concepto licencias de conducir $ Dirección de Tránsito y Trans. Púb./
de Recursos Dirección de Tránsito y Transp.
Críticos Ingreso total por concepto de permisos de circulación $
Púb. / Perm
Dirección de Adm. y Finanzas/
Ingreso por concepto de patentes municipales $
Patentes
Número de talleres de difusión de Gestión de Excelencia

Clima Laboral Nº de talleres DIDECO
en servicio público: Trabajando en Clima Laboral
Porcentaje de cumplimiento de solicitud de capacitación Dirección de Adm. y Finanzas/

%
Personal Competente y por parte de los directores RRHH
Comprome-Tido Jornadas de capacitación a unidades que requieran Dirección de Adm. y Finanzas/
Nº de jornadas
servicios de adquisiciones menores a 100 UTM Adquis.

Artículo
Consistencia
Teórica y Práctica
de la Optimización
de Procesos de Sigifredo Laengle
Negocios Profesor Asociado, Universidad de Chile.

Doktor Rerum Politicarum (Ph.D.),
Universidad Konstanz, Alemania.
Magíster en Ciencias de la Ingeniería,
Universidad de Chile.
Resumen Introducción
El artículo propone un método de análisis y optimización de La literatura de Gestión de Procesos de Negocios ofrece una vasta
Procesos de Negocios que se deduce explícitamente de una cantidad de métodos de análisis y optimización. Sin embargo,
teoría de la organización y que cumple con algunas condiciones no se encuentran artículos que deriven de manera explícita y
de utilización práctica. El método, de esta forma consistente deductiva un método de mejoramiento1 a partir de una teoría de
con la teoría de la organización, permite que el diseño del la organización. Ha habido, en cambio, esfuerzos importantes por
Proceso sea parte de un esfuerzo amplio de diseño organiza- inducir enfoques teóricos subyacentes de los métodos o prácticas
cional y asegura que las variables de diseño del Proceso sean existentes. Por ejemplo Melao y Pidd (2000) interpretan la existencia
pertinentes. Desde el punto de vista práctico, se hacen los de enfoques teóricos en las diversas formas de representación
siguientes aportes: por un lado, el método propuesto distingue y de procesos; Hirschheim y Klein (1989) argumentan la influencia
ordena con precisión los instrumentos de análisis y las técnicas de paradigmas teóricos en las distintas formas de desarrollo de
de modelado, aspecto que la literatura ha mostrado mucha sistemas de información, mientras que Biazzo (2000) busca co-
diversidad; por otro lado, la secuencia de pasos del método rrespondencia entre perspectivas teóricas subyacentes con las
asegura que el diseño de la Tecnología de la Información sea fases de la Business Process Reengineering (BPR).
económicamente eficiente, es decir optimiza la relación entre
el mejoramiento del desempeño del Proceso de Negocio y el
esfuerzo económico/humano que la implementación implica. 1 En la literatura ha habido alguna confusión en el uso de los términos re-engineering,
process improvement y redesign. En el contexto de este artículo re-ingeniería es
Keywords: Business process management, business process mo- sinónimo con iniciativas de cambios radicales y process improvement sinónimo
de cambios incrementales. Tanto re-engineering como process improvement
deling, business process re-engineering, business processes, ARIS.
están incluidos en la definición de redesing o improvement method.

Por otra parte, también se encuentra autores que proponen la nece- lación dinámica apoya la fase de Capacity Planning. Las técnicas de
sidad de dar una visión más holística a los métodos de mejoramiento modelado en cambio apoyan todas las fases del método.
para incluir aspectos como la gestión del cambio, la organización
o la estructura. Valiris (1999), por ejemplo, distingue los métodos Este artículo muestra que el método SIPaC es consistente con la teoría
de mejoramiento influidos por el management accounting de de la organización por dos razones. La primera es que cada una de las
aquellos influidos por los Information Systems y busca integrar fases del método corresponde a un tipo de decisión como establece la
un método distinto a partir de ambos enfoques. Sin embargo, los teoría de la organización basada en la teoría de decisiones: decisiones
métodos influidos por el management accounting estudiados por objeto, decisiones de organización y decisiones de comunicación.
Valiris tampoco se derivan explícitamente a partir una teoría de la
organización. De manera similar a Valiris, los autores Cao, Clarke y Por una parte, desde el punto de vista de la teoría, verificamos que el
Lehany (2001) inducen la existencia de distintos tipos de cambios diseño del Proceso de Negocio basado en el método SIPaC corresponde
de la organización subyacentes en la BPR (cambio en procesos, en al instrumento o variable de diseño de la organización, conocida como
la estructura, en la cultura o en la distribución del poder) y descri- programación de actividades ( Hill, Fehlbaum y Ulrich, 1994; Arnold
ben cómo la BPR puede enfrentar exitosamente el cambio en los y Picot, 1997; Mintzberg, 1983; Laux y Liermann, 1997, entre otros).
procesos, pero no dicen nada de los demás tipos de cambio. Por esta razón, se puede considerar que el método SIPaC precisa una
forma detallada y práctica de la programación de actividades en el
En este artículo se propone un método de mejoramiento que se contexto del diseño de la organizaciión.
deduce explícitamente de la teoría de la organización. Un método
práctico de re-diseño con fundamentos explícitos en una teoría de Por otra parte, desde el punto de vista práctico, la literatura de Gestión
la organización, y que se deduzca a partir de ella, ofrece la ventaja de Procesos de Negocios carece de correspondencia precisa entre los
de asegurar que el conjunto de variables de diseño del Proceso de pasos de un método de optimización de Procesos y las respectivas
Negocio forma parte de un número más amplio de instrumentos técnicas de análisis que apoyan dichos pasos. Muchos de los métodos
consistentes con el diseño de la organización. Tales variables no de optimización proponen un conjunto de técnicas de análisis como
provienen del azar, sino que se sustentan en un contexto de diseño (ver por ejemplo Kettinger, Teng y Guha, 1997; Archer y Bowker, 1995;
de la organización amplio. Con un enfoque deductivo es posible Grover, 1999; Grover, Jeung, Kettinger y Teng, 1995; Guha, Kettinger y
enfrentar mejor la complejidad de las variables de diseño del Teng, 1993; Klein, 1994; Vakola y Rezgui, 2000; Harrington, 1991) que
Proceso, porque se puede escoger aquellas que sean relevantes y no son ordenadas en correspondencia precisa a pasos delre-diseño.
considerarlas adecuadamente, o discriminar, por ejemplo, variables El método SIPaC propone una correspondencia precisa entre las fases
que no son parte del diseño de los Procesos de Negocios, pero que sí del análisis y la optimización y los métodos de análisis.
lo son en otras fases o componentes del diseño de la organización.
Tampoco es fácil distinguir, de la literatura, la diferencia entre las técnicas
El método que se propone en este artículo tiene cuatro fases: Stan- de análisis y las técnicas de modelado. Una técnica de modelado es el
dardization, Information Design, Parallelization y Capacity Planning lenguaje en que se especifica y describe la Tecnología de la Información
(SIPaC). Cada una de estas fases se puede interpretar como una que apoya el Proceso de Negocio y se usa en todas las fases del análisis
decisión en el contexto del diseño de la organización basada en la y la optimización. Una técnica de análisis, en cambio, es un algoritmo
teoría de decisiones. La Standardization consiste en definir y unificar para calcular teóricamente el desempeño del Proceso de Negocio en
los procedimientos y sus inputs/outputs de información y materiales. términos de tiempo de ciclo, costos de procesamiento y calidad del
La fase de Information Design consiste en decidir cómo se transmite output. En este artículo se propone un método de análisis y optimización
y cómo se almacena la información estandarizada en la fase anterior. de Procesos y una correspondencia precisa entre los pasos o fases del
En esta fase se decide cómo transportar, almacenar y procesar in- método y las técnicas de análisis de apoyo. Consistente con las técni-
formación con ayuda de la Tecnología de la Información. Finalmente, cas de análisis, abordamos el modelado de Procesos usando el marco
las fases Parallelization y Capacity Planning consisten en determinar ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) para describir
la cantidad de recursos humanos, materiales y técnicos que se re- las Tecnologías de la Información desde el nivel de la especificación
quieren para asegurar la obtención del output en las características de los requerimientos del negocio hasta el nivel de la implementación
exigidas. Cada una de estas fases del método SIPaC es apoyada con práctica. Además de apoyar la descripción de la Tecnología de la Infor-
las siguientes técnicas de análisis: la técnica de simulación estática mación en distintos niveles, tal marco permite reducir la complejidad
apoya el cálculo de indicadores de las primeras tres fases, el análisis al dividir los métodos de modelado en cinco vistas: la vista función, la
de quiebres de medio apoya la tercera fase, mientras que la simu- vista organización, la vista datos, la vista input/output y la vista control.

Finalmente, SIPaC propone la implementación de Tecnología de El método ha mostrado ser útil en aplicaciones prácticas.
la Información sólo si se ha demostrado la conveniencia teórica Se ha utilizado en más de treinta proyectos realizados por
en el mejoramiento de los indicadores de desempeño. En este alumnos undergraduates y graduates y en una decena de
sentido, el problema que se quiere enfrentar con el método proyectos de consultoría. El método ha mostrado ser fácil de
SIPaC es el siguiente: es posible que, en términos generales, la aprender y usar; y varias unidades de gestión de procesos de
introducción de Tecnología de la Información aporte mejoras diversas compañías lo han adoptado como método estándar
muy relevantes en los indicadores de tiempo de ciclo, costos de re-diseño.
de procesamiento y aseguramiento de la calidad del output.
Sin embargo, la introducción de Tecnología de la Información La Teoría de la Organización Basada en la Teoría
también exige asumir costos de inversión y riesgos asociados a de las Decisiones
la implementación2. Por esta razón, el método SIPaC considera un
paso previo al diseño de la Tecnología de la Información que se Las teorías de la organización tienen como objetivos aclarar
basa en la estandarización de los procedimientos y de sus inputs/ y comprender las organizaciones. Ellas parten de supuestos y
outputs. En este primer paso, los procedimientos, los inputs y los concepciones de lo que la organización es, qué puntos de vistas
outputs estandarizados pueden ser apoyados por herramientas de parecen particularmente interesantes y qué preguntas deben
transmisión y almacenamiento de información no necesariamente ser respondidas a través de la investigación científica. Lo que
basadas en Tecnología de la Información ni tampoco complejas las teorías de la organización distinguen y elaboran son, en
ni avanzadas desde punto de vista tecnológico, sin embargo tal gran medida, determinadas por los supuestos de partida y las
diseño puede ser un aporte relevante desde el punto de vista del relaciones causales de sus propias afirmaciones (Kieser, 1998
negocio con la ventaja adicional de no asumir costos ni riesgos a y Picot, Dietl y Franck, 1997). Sin embargo, las características
causa de la introducción de tecnología. El método propone en- y relaciones entre los elementos de la organización son muy
tonces estandarizar primero, luego diseñar formas de transportar complejas, por lo tanto no permiten el planteamiento de una
y almacenar información sin Tecnología de la Información (si es única teoría. Es decir no existe la teoría de la organización. Más
posible) y, posteriormente, evaluar la introducción de Tecnología bien, hay varias teorías de la organización cuyos orígenes se
de la Información a través del impacto en los indicadores de remontan a diversas disciplinas científicas como la economía,
desempeño del Proceso. Esta forma de proceder tiene además ciencias de la ingeniería, psicología, sociología, pedagogía y
la ventaja que el diseño estandarizado de procedimientos y de de las ciencias políticas. La Figura siguiente muestra una cro-
sus inputs/outputs son la base del diseño de la Tecnología de la nología de las distintas teorías de la organización, en que el
Información, de modo que la secuencia de pasos del método es ordenamiento temporal que se muestra no debe considerarse
consistente: primero se estandariza y luego, a partir de la estan- en el sentido estricto, sino más bien una aproximación del orden
darización, se diseñan sistemas tecnológicos como herramientas en que se originaron tales planteamientos (Staehle, 1991).
de apoyo al Proceso de Negocio.
Figura 1. Teorías de la Organización

Enfoques de Teoría Enfoque
de Sistemas Situacional
Enfoque de Teorías Enfoque

de comportamiento Económico
Enfoque Enfoque de Teoría

Clásicos de decisiones
1900 1920 1940 1960 1980 2000
2 En un contexto amplio, este problema ha sido tratado en la literatura como la paradoja de la productividad de las Tecnologías de la Información (ver
por ejemplo Tallon, Kraemer y Gurbaxani, 2000; Brynjolfsson y Hitt, 1996; Brynjolfsson, 1993; Lucas, 1999).

A uno de los enfoques se le denomina teoría de la organización la actividad de implementación de ellas. Las decisiones objeto son
basada en la teoría de decisiones. Tal teoría se ocupa tanto de la aquellas que eligen variables objetos (ver Laux y Liermann, 1997), tales
solución de problemas de diseño de la organización a partir de los como volumen de producción, mezcla de productos, localizaciones
fundamentos de la teoría de decisiones, como también de la in- de plantas y de bodegas, etc. Las decisiones de organización tomadas
fluencia de la estructura de la misma en el comportamiento de los por un miembro de la misma, son aquellas que influyen en el com-
tomadores de decisión. Particularmente importante son los aportes portamiento de los subordinados de la misma instancia. Por ejemplo,
de teoría de juegos, la teoría de equipos y la teoría de precios de decisiones acerca de las normas de comportamiento, la información
transferencia (Frese, 1992, Grochla, 1983, Laux, 1992). El enfoque de acerca del estado de variables del entorno, las habilidades o conoci-
la teoría de decisiones plantea modelos matemáticos o modelos mientos del tomador de decisión, etc. Finalmente las decisiones de
de decisión verbales para tomar decisiones entre distintas alter- comunicación son aquellas decisiones relativas a la elección de quién
nativas de diseño de la organización (por ejemplo scope of control, envía qué información y a quién, en situaciones tales que el receptor
división óptima del trabajo y de las unidades y número de niveles de la información no es un subordinado. En el caso que el receptor de
jerárquicos). La teoría de las decisiones establece que el tomador la información sea un subordinado, entonces se entiende como una
de decisión cuenta con un conjunto de alternativas de decisión, un decisión de organización. Cada tipo de decisión, así como la actividad
conjunto descripciones precisas del entorno (típicamente variables de implementación varía en cantidad e intensidad dependiendo del
aleatorias) que no dependen del tomador de decisión y una función nivel jerárquico a que se encuentre. Por ejemplo, las decisiones de
objetivo a optimizar que depende de la decisión y de las variables de organización son más numerosas en el primer nivel de la jerarquía que
información acerca del entorno. La alternativa de decisión se elige en el último, puesto que a niveles operativos no se toman decisiones
de acuerdo a aquella que optimiza el valor de la función objetivo. relativas al diseño de una organización.
Esta teoría, que también se puede llamar escuela de comportamiento La Figura 2 representa la intensidad de las decisiones según el
de decisiones, considera a las organizaciones como sistemas en tipo de decisiones y jerarquía. Según la Figura 2, observemos que
los que se deben coordinar las decisiones para alcanzar los obje- el primer nivel no toma decisiones de comunicación, sin embargo
tivos de la organización. Los elementos de diseño son, por tanto, es altamente intensivo en decisiones de objeto y de organización,
las decisiones (y las implementaciones de tales decisiones) de mientras que sólo una parte de sus actividades corresponde a la
individuos o grupos. El análisis de gestión de las decisiones arroja implementación de las decisiones de objeto. El segundo nivel es
fundamentos de qué alternativas de diseño de la organización y menos intensivo en decisiones objeto y de organización que el
de los Procesos elegir para que influyan a su vez en las decisiones primer nivel, pero surgen las decisiones de comunicación.
racionales de individuos o de grupos miembros de la organización
(Kieser y Kubicek, 1992). Finalmente en el último nivel, que corresponde al nivel de los
Procesos de Negocios, no se toman decisiones de organización
Aunque el enfoque cuantitativo puede hacer esta teoría poco y las decisiones objeto son implementadas ıntegramente por el
practicable, ayuda a indicar qué diseños alternativos tienen qué mismo tomador de decisión. La actividad de diseño de un Proceso
efectos en el comportamiento decisional de los individuos o gru- de Negocio corresponde a una decisión de segundo nivel que, como
pos. La dificultad básica de esta teoría de decisiones prescriptiva, se observa en la Figura 2 toma decisiones objeto, de organización
basada en la teoría de decisiones, es que se pueden considerar y de comunicación. El método de análisis y optimización que se
sólo pocas variables o elementos y se debe por tanto reducir la propone en este artículo debe contener por tanto tales decisiones,
complejidad de la realidad de la organización. aspecto que se discute en detalle en la Sección 4.
Por esta razón, la aplicabilidad en problemas prácticos se concentra ¿Cuáles son las decisiones de organización? ¿Qué alternativas
en ámbitos de manufactura y gestión logística (Laux y Liermann, de diseño propone la teoría? La sistematización que se presenta
1997, Schüler, 1992 ; Staehle, 1991) y nosotros deseamos aplicarla aquí se debe a Hill, Fehlbaum y Ulrich (1994) quienes distinguen
al diseño de Procesos de Negocios. cuatro variables de diseño de la estructura de la organización:
distribución de tareas, distribución de derechos de autoridad,
La teoría de la organización basada en la teoría de decisiones, pro- distribución de derechos de decisión y programación. Los aspec-
puesta por Laux y Liermann (1997) distingue tres tipos básicos de tos de la información, comunicación y poder juegan un rol muy
decisiones: decisiones objeto, decisiones de organización y decisiones relevante en el diseño de las cuatro variables. Las primeras tres
de comunicación. Además de estas decisiones, distingue también variables se concentran en el diseño de las unidades organización

Figura 2. Decisiones de objeto, de organización y de comunicación en una jerarquía.
Primer Nivel Decisiones Decisiones de

Implementación Objeto Organización
Nivel Intermedio
Decisiones Decisiones de Decisiones de

Implementación Objeto Organización Comunicación
Último Nivel
Decisiones Decisiones de Decisiones Decisiones de

Implementación Objeto Comunicación Implementación Objeto Comunicación
y se orientan al diseño de la estructura jerárquica de la misma. que realiza un cliente (rush-order, standard-order, etc.). Los sistemas de
La variable programación en cambio influye sobre aspectos del apoyo semi-automatizados son apropiados para este tipo de procesos.
proceso o secuencia de actividades o tareas. Si las tareas no son estructuradas, sino que cambian frecuentemente y
la secuencia de actividades no está precisamente definida (p.e. la con-
La programación también ha sido usada como sinónimo de estan- tratación de personal o la consulta de servicios profesionales), entonces
darización3. Según Picot, los objetos de estandarización son las no es posible estandarizar con precisión la secuencia de actividades
tareas, el marco de trabajo, los resultados, y los aspectos culturales. para realizar una tarea y en este caso se pueden considerar dos formas
La forma de estandarización más extendida es la estandarización de programación: por un lado la programación a través del marco de
de tareas (Hill, Fehlbaum y Ulrich, 1994), es decir la unificación del condiciones de trabajo, por ejemplo a través de indicaciones genera-
proceso de transformación de inputs en outputs. les acerca de interacciones entre áreas de la empresa, decisiones de
inversión o desarrollo de personal. Otra forma de enfrentar actividades
Los mismos autores distinguen dos tipos de tareas a estandarizar que no son altamente estructuradas y cambiantes es a través de la
según el grado de estructuración y variabilidad. Si las característi- estandarización de las calificaciones o competencias del personal, con
cas y cantidades del output, en términos de tiempo y calidad, son ello se asegura que obtendrá determinada calidad de los resultados y
conocidas, entonces se puede diseñar una estandarización rígida, se seguirá la secuencia de actividades adecuada.
por ejemplo el otorgar un servicio de acuerdo a un conjunto de
reglas de comportamiento claramente definidas o el montaje de La estandarización de las tareas, del marco de condiciones o de
una máquina según indicaciones pre-establecidas. las habilidades de los empleados puede ser aún insuficiente si los
procesos de trabajo son aún más complejos, no estructurados y de
Este tipo de tareas pueden ser realizadas completamente o en gran variabilidad, entonces se requiere estandarizar el output. Esta
gran medida por sistemas automatizados como procesadores de forma de programación supone que las personas que realizan las
datos o robots. Por otra parte, también se distingue la programación tareas tienen un marco de acción amplio y recursos disponibles para
flexible si la tarea es altamente estructurada, pero depende de la lograr los estándares exigidos. En la práctica, la estandarización del
situación en que debe ser realizada. output es relevante en unidades de la organización relativamente
autónomas como Cost-Center, Profit-Center o Investment-Center,
En este tipo de tareas presenta decisiones relativamente más complejas puesto que la gestión basada en el control de resultados requiere
que depende de la situación, por ejemplo la decisión del tipo de pedido menos esfuerzos que los derivados de la gestión del input o la
estandarización de la las actividades, las cuales exigen mayores
3 Ver por ejemplo Picot, Dietl y Frank, (1997), Mintzberg, (1983). costos de transacción y coordinación (Picot, Dietl y Frank, (1997)).

The SIPaC Method cuando se debe implementar, por lo tanto es plausible considerarla en
el diseño sólo después que se hayan diseñado tales medidas simples.
La literatura de mejoramiento de Procesos de Negocios propone una serie Tales medidas no hacen uso de tecnologías, pero satisfacen o mejoran
de pasos desde el planteamiento de objetivos hasta el monitoring regular razonablemente los objetivos de desempeño del Proceso de Negocio.
del desempeño del proceso. Entre estos pasos se incluye la implemen- El impacto en el desempeño del Proceso de Negocio que proporcionan
tación de la propuesta de rediseño. Por ejemplo Scheer (1998) propone las medidas simples es comparativamente menor, pero también lo son
los siguientes pasos básicos, coincidentes básicamente con la literatura: sus costos y riesgos de implementación. En este artículo se argumenta
que tales medidas simples son consistentes con la standardization o
1. Estudio estratégico del Proceso de Negocio. programación de tareas. La standardization es un instrumento de diseño
2. Estudio As-is. de la organización basada en teoría de decisiones. Nosotros buscamos
profundizar su significado y detallar su aplicación práctica al diseño y
3. Estudio To-be.
optimización de Procesos de Negocios.
4. Implementación.
5. Monitoring regular de desempeño del Proceso. Además de la condición de eficiencia del diseño de la Tecnología de
la Información, imponemos que cada fase del método sea apoyada
Según Scheer (1998), el estudio estratégico del proyecto debe por técnicas de análisis y modelado precisas. La literatura de Gestión
determinar (1) la justificación del esfuerzo de mejora basado en la de Procesos de Negocios muestra un conjunto numeroso de técni-
estrategia, (2) los productos, los clientes y la manera de satisfacerlos y cas de análisis y tampoco los distingue claramente de los métodos
(3) la identificación de los Procesos de Negocios involucrados con una de modelado. Nosotros entendemos como técnicas de apoyo a un
adecuada prioridad. El criterio de prioridad de los Procesos de Nego- conjunto de algoritmos que ayudan al cálculo teórico de indicadores
cios se basa en los objetivos estratégicos que la compañía persigue. de desempeño del Proceso de Negocio una vez que este ha sido
modelado. Las técnicas que nosotros consideramos aquí son: simu-
Además de la identificación de los clientes y una especificación de la lación estática, análisis de quiebres de soportes de información y la
manera de satisfacerlos, se espera que el estudio estratégico determine simulación dinámica. A cada fase de la optimización le corresponde
con precisión los objetivos de la mejora en términos de tiempo de una o más técnicas de análisis como se muestra en el Cuadro 1.
ciclo, costo de procesamiento y/o optimización calidad del producto
o servicio. El ejemplo que usamos para explicar el método SIPaC en De manera similar, la literatura propone un número importante de
esta Sección es el tiempo de ciclo, aunque también pueden plantearse métodos de modelado de Procesos de Negocio. Nosotros adop-
objetivos4 de costo de procesamiento y de aseguramiento de la calidad. tamos el concepto ARIS (Architecture of Integrated Information
Systems) que fue desarrollado por Scheer (ver Scheer, 1998, 1999
En este artículo se busca establecer un procedimiento de optimización y 1994) como marco de modelado y descripción de los Procesos y
que se caracterice por cumplir las siguientes condiciones: (1) que de la Tecnología de la información. El software de apoyo del marco
asegure un diseño eficiente de Tecnología de la Información y (2) que a ARIS (también llamado ARIS) ha tenido amplia aceptación entre los
cada fase le corresponda técnicas de análisis y de modelado precisas. profesionales dedicados a la gestión de Procesos de Negocios y ha
sido adoptado por SAP A.G. como la herramienta de modelado5.
Un método eficiente de diseño de la Tecnología de la Información significa
que debe ser capaz de adaptar o ajustar los recursos tecnológicos a las Con ayuda del Marco ARIS (ver Figura 3) es posible describir un
necesidades del proceso evitando proponer diseños cuya implementación Proceso de Negocio y la Tecnología de Información de apoyo en-
no aporten a los objetivos del mejoramiento o cuyo aporte sea poco fatizando todos los aspectos del mismo tales como funcionalidad,
relevante. La razón para exigir un método de mejoramiento eficiente es organización, documentación y productos (o servicios). La descrip-
la siguiente: las mejoras en el tiempo de ciclo, los costos de procesa- ción se realiza en cinco vistas y tres niveles. Las primeras cuatro
miento o el aseguramiento de la calidad que proporciona la Tecnología vistas: la Vista Función, la Vista Organización, la Vista Datos y la Vista
de la Información pueden muy relevantes, sin embargo requiere mayor Output permiten modelar aspectos del Proceso de Negocio de
esfuerzo financiero y humano que otras medidas simples que surgen manera independiente, es decir los métodos de modelado usados
por estas cuatro vistas no comparten objetos, clases ni relaciones.
4 Para analizar el costo de procesamiento del proceso pueden usarse técnicas como
el ABC Costing, mientras que el problema de calidad del proceso generalmente 5 Ver https://www.softwareag.com/corporate/products/aris_alfabet/bpa/
se puede medir por el número o fracción de situaciones no estándares. aris_sap/default.

Cuadro 1: Técnicas del Método SIPaC
Paso Técnica
Standardization Simulación estática
Information Design Simulación estática
Parallelization Simulación estática y Análisis de quiebres de medio
Capacity Planning Simulación dinámica
Figura 3. Marco ARIS

Requirements Definition Orga
niza
tion
Design Specification
Implementation Description
Requirements Definition Requirements Definition Requirements Definition
Design Specification Design Specification Design Specification
Implementation Description Implementation Description Implementation Description

Data Control Fuction
Requirements Definition
Design Specification
Implementation Description
Output
Esto permite reducir con la complejidad de la descripción. Por su información, se continúa con la fase de diseño de la Tecnología de la
parte, la quinta vista, llamada Vista Control, modela las relaciones Información. A esta segunda fase del método le llamamos Informa-
entre todas las otras vistas asegurando la integridad las mismas. tion Design, que consiste en decidir cómo se transmitirá, almacenará
y procesará de información. Una vez que se ha completado la fase
El marco ARIS también describe los Procesos de Negocios y las de Information Design, continuamos con la fase de Parallelization
Tecnologías de la Información en tres niveles para cada vista, desde en la que se debe verificar si dos tareas pueden hacerse en forma
el nivel del negocio hasta el nivel de implementación de tales tec- paralela. Dos tareas se pueden hacer en forma paralela si el output
nologías. El concepto busca describir relaciones complejas múltiples de la antecesora no es input de la tarea sucesora. Puesto que diseñar
de la realidad de manera integrada, lo que no es posible hacerlo con un Proceso de Negocio con tareas en paralelo requiere, en principio,
métodos individuales de modelado como el Entity Relationship Mo- introducir recursos técnicos, materiales y humanos adicionales que
del (ERM). Por otra parte, puesto que cada vista busca describir una permitan el trabajo en paralelo, entonces se debe determinar en la
realidad altamente compleja, tampoco es posible usar un lenguaje última etapa la cantidad de recursos mínimos que se requieren para
de descripción único como Unified Modeling Language (UML) sino lograr los objetivos de desempeño del Proceso de Negocio establecido
que se usan diferentes métodos de modelado especializados en previamente. La Figura 4 muestra la secuencia de pasos del método.
cada vista y en cada nivel. Ejemplos de métodos usados por ARIS son
los modelos de datos (como el Entity Relationship Model de la vista La secuencia de pasos de SIPaC puede ser considerada también
Datos), los organigramas (de la Vista Organización), el árbol de función como un Proceso de Negocio que transforma un modelo As-is en
(de la Vista Función), el árbol de objetivos (de la Vista Función), etc. otro To-be con ayuda de un software de modelado y la utilización
de técnicas de análisis. El Cuadro 2 muestra los inputs y outputs del
El método SIPaC sugiere adoptar medidas simples en la primera fase. método. Observemos que el diseño de la Tecnología de la Información
Tal fase la llamamos standardization de las tareas y de la información de de apoyo queda finalizado en la fase Information Design, mientras
input y output que usan tales tareas y corresponde a la programación que la cantidad de recursos humanos, materiales y técnicos se de-
de tareas propuesta por la teoría de la organización como instrumento finen al finalizar el último paso del método, después del diseño de
de diseño. Una vez que se han estandarizado los procedimientos y la la Tecnología de la Información.

Cuadro 2: Pasos del Método SIPaC
Paso Modelo Input Modelo Output
Standardization As-is To-be estandarizado
Information Design To-be estandarizado To-be information designed
Parallelization To-be information designed To-be paralelizado
Capacity Planning To-be paralelizado To-be optimizado
Figura 4. Pasos del Método SIPaC
Standardization Information Design Parallelization Capacity Planning

(S) (I) (Pa) (C)
El ejemplo a estudiar en esta Sección es el Procesamiento de la el resultado es Consulta Posible, entonces Alejandro Parra prepara
Orden6 de un cliente. El proceso actual (As-is) Procesar la Orden la oferta tentativa y le envía un e-mail a la persona competente
se muestra en detalle en la Figura 5. Cada tarea toma un tiempo de la empresa. Si el resultado del análisis de factibilidad es Con-
de preparación de la misma, un tiempo de procesamiento y un sulta Imposible, entonces Alejandro Parra envía una carta por
tiempo de espera que se muestra en el Cuadro 3. Por ejemplo, la correo al cliente con la declinación de la solicitud. Finalmente, si
tarea Intentar Clarificar la Consulta tiene un tiempo de prepara- el resultado es La Consulta Puede Ser Posible, entonces Alejandro
ción de 10 minutos, de procesamiento de 5 minutos y de espera Parra efectúa una llamada telefónica al cliente para aclararla. Esta
de 8 horas. Nos interesa estudiar el proceso desde que el cliente llamada puede tener dos resultados como se muestra en la Figura
desea hacer la solicitud hasta que la empresa confecciona un 5. Observemos que cada función tiene documentado el input,
oferta tentativa como se muestra en la Figura 5. Las reglas de el output, el sistema computacional de apoyo y quién ejecuta
decisión (representadas por el símbolo ) muestran la probabilidad la tarea. Todas estas especificaciones corresponden a las cinco
de ocurrencia de los respectivos eventos. Por ejemplo, la función vistas y al primer nivel de descripción del Marco ARIS. Una vez
Intentar Clarificar la Consulta tiene dos resultados posibles: que el realizado el análisis y la optimización del Proceso, la descripción
pedido es imposible de satisfacer (Aclaración Imposible) con una de la Tecnología se completa hasta el tercer nivel de descripción
probabilidad de ocurrencia de un 20% o que se pueda satisfacer según el marco ARIS.
(Aclaración Posible) con una probabilidad de un 80%.
Los indicadores de desempeño, que se han calculado a base de los
A continuación describimos el Proceso de Negocio usando el datos del Cuadro 3, son los que se muestran en el Cuadro 4 para cada
método extended Event-driven Process Chain7. uno de los caminos posibles.
El evento Cliente Desea Hacer una Solicitud gatilla la función La standardization es la primera fase del proceso de mejora. En
Confeccionar Solicitud. Para ello, el mismo cliente llena un for- términos generales, es simple, no requiere inversión y tiene varios
mulario de solicitud y lo completa con la información que allí efectos positivos en el desempeño del Proceso de Negocio. Con-
se le solicita. Luego, el empleado Alejandro Parra, con apoyo sideremos la función Confeccionar Solicitud que realiza el cliente
del software MS Excel PC 341, registra los datos en el archivo como se muestra en la Figura 5. El Cliente llena un formulario que
electrónico Consultas de Cliente. se muestra en la parte izquierda de la Figura 6. En la misma figura
también se muestra el Modelo de Términos Técnicos del documento
Posteriormente, el mismo Alejandro Parra analiza la factibilidad respectivo9. Como puede verse en la Figura 6, la documentación
de la consulta del cliente a partir de los datos almacenados en el de la solicitud relativa al producto es imprecisa y la información
computador y registra el resultado de la consulta en su memoria. Si respecto de los datos del cliente también es vaga. Esto causará
problemas posteriores en el Proceso. Lo que hacemos es modificar
el formulario: simplificarlo y estandarizarlo. El resultado se muestra
6 En adelante usaremos el formato mostrado para denotar un objeto o en la Figura 7 junto al modelo de Términos Técnicos respectivo8.
clase de modelado.
7 El Event-driven Process Chain (EPC) es un método de modelado de
Procesos de Negocios desarrollado por Scheer (1999). 8 Para detalle del método Términos Técnicos, ver Scheer, (1999)

Cuadro 3: Tablas de Tiempos
Función Tiempo de Preparación 8 Tiempo de Procesamiento Tiempo de Espera
Confeccionar Solicitud 00:00:10:00 00:00:15:00 00:00:00:00
Agregar Consulta de Cliente 00:00:05:00 00:00:05:00 01:00:00:00
Analizar Factibilidad de la Consulta 00:00:10:00 00:00:15:00 00:04:00:00
Intentar Aclarar la Consulta 00:00:10:00 00:00:05:00 01:00:00:00
Preparar Oferta Tentativa 00:00:10:00 00:00:05:00 01:00:00:00
Declinar Servicio Solicitado 00:00:10:00 00:00:05:00 01:00:00:00
Cuadro 4: Cálculo de tiempos de ciclo esperados As-is

Camino Probabilidad Tiempo de Cielo
Con aclaración imposible 0,2 x 0,2 2:13:40:00
Con aclaración posible 0,2 x 0,8 2:13:35:00
Sin aclaración posible 0,6 2:05:25:00
Sin aclaración imposible 0,2 2:05:20:00
Total 1,0
Figura 5. Proceso As-is del Procesamiento de la orden Resultado de Análisis

de Factibilidad
MS Excel
Nr. 341
Consultas
de Clientes
Declinación de
la solicitud
Cliente es Declinar
informado de Servicio Alejandro
declinación Solicitado Parra
Consulta Aclaración
Imposible Imposible
Aclaración de la
solicitud MS Excel
Nr. 341
MS Excel Consultas MS Excel Consultas
Nr. 341 de Clientes Nr. 341 de Clientes
Formulario Formulario
de solicitud de solicitud
completa
Resultado de Análisis
de Factibilidad
0,20 0,20
Cliente Confeccionar Solicitud Agregar Analizar Consulta Intentar
Consulta factibilidad clarificar la
desea hacer solicitud de cliente consulta aceptada puede ser
solicitud recibida de cliente de la consulta 0,20 posible consulta
0,80
0,60
Alejandro Alejandro Alejandro

Client Parra Parra Parra
Consulta es Aclaración
posible Posible
Legenda Oferta Preparar

Tentativa oferta Alejandro
confeccionada tentativa Parra
Function Event
Regla "XOR" Carta
Lista de MS Excel
precios Nr. 341
Document
Electronic Expertise Teléfono

Document Consultas
de Clientes
Oferta tentativa
Sistema
Person de
aplicación
E-mail Internet Resultado de Análisis
de Factibilidad

Figura 6. Documentación de la solicitud As - is.
Request
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Figura 7. Documentación de la solicitud To-be (Luego de la standardization)
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La estandarización trae aparejada algunos beneficios que son intui- Tales funciones, que controlan la calidad del output de funciones
tivamente comprensibles, pero difíciles de representar gráficamente, previas, podrán, en principio, beneficiarse de la standardization
como por ejemplo, las mejoras de calidad del proceso. Las mejoras disminuyendo tiempos de ciclo y costos de reprocesamiento. Otro
de calidad se ven reflejadas en los cambios en las frecuencias de las cambio que provoca la estandarización en el ejemplo ha sido la
que se muestran en las reglas de la Figura 5. En la Figura 9 que se eliminación del Resultado del Análisis de Factibilidad que, en el
muestra más adelante, mostramos cambios en las frecuencias de modelo As-is, se transmite con un objeto Expertise. En la situación
las reglas XOR. Por ejemplo, en la función Analizar la Factibilidad de As-is, el resultado del análisis se registra en la memoria, mientras
la Consulta observamos que, por efecto de la estandarización del que en la situación To-be el resultado del análisis de factibilidad
documento, la probabilidad de captar una buena solicitud al comienzo se registra en el archivo Excel Consultas Analizadas. De manera
del proceso se elevará de un 0,6 a un 0,9, puesto que la información parecida a la mejora debida a la estandarización del formulario,
que se recibe en el formulario es más precisa. Del mismo modo, es la estandarización del registro implícito de la información en la
posible intuir que el proceso se realiza en un menor tiempo de ciclo memoria del empleado, causa mejoras que se repre sentan en
y menor costo de procesamiento. Este tipo de mejora por standardi- la variación de frecuencias de las reglas. Es decir, aumenta la
zation se puede extender a reglas de tipo OR exclusivo ( ) y de tipo probabilidad de reconocer un pedido como posible de satisfacer.
OR inclusivo ( ). En términos generales, las funciones de control de El Cuadro 5 muestra el cálculo de los tiempos de ciclo para cada
calidad por ejemplo, le siguen reglas de este tipo: que gatillan los camino posible entre eventos iniciales y eventos finales.
eventos Calidad Aceptable XOR Calidad no Aceptable.

Cuadro 5: Cálculo de tiempos de ciclo esperados standardized To-be
Camino Probabilidad Tiempo de Cielo
Con aclaración imposible 0,05 x 0,1 2:13:40:00
Con aclaración posible 0,05 x 0,9 2:13:35:00
Sin aclaración posible 0,9 2:05:25:00
Sin aclaración imposible 0,05 2:05:20:00
Total 1,0
La segunda fase la llamamos Information Design. Este paso probablemente Para contestar ambas preguntas, se debe elegir además el grado de
causa más impacto en los objetivos de desempeño de un Proceso de automatización de las funciones que procesan la información. Por
Negocio que la fase anterior y busca responder las siguientes preguntas: ejemplo, un Information Carrier de tipo formulario apoya el transporte
de información manualmente, mientras que un E-Mail lo hace elec-
»» ¿Cómo transmitir información y con apoyo de qué Infor- trónicamente. De modo similar, los Database Management Systems
mation Carriers? son medios de almacenamiento electrónicos de datos. Scheer (1999)
»» ¿Cómo se almacena la información? propone algunos Information Carriers que se muestran en la Figura 8.
Figura 8. Information Carriers según Sheer
Documentación Manual Comunicación Medios Electrónicos
8:00___
12:00___
Card file Internet Bar code

Folder Diskette
Time planner Intranet PDA
Document
Documento Carpeta electrónica

Book Fax File
electrónico
Extranet LAN
Log
CD-ROM DVD
File cabinet Notepad Hard disk
EDI
Teléfono móvil
Printer Letter Teléfono Magnetic tape Microfiche E-mail
Medios
Implícitos
Archivador Expertise
Expertise
El diseño de los medios de transporte y medios de almacenamiento de la ha determinado el diseño primario de la información, el diseño secundario
información puede exigir reemplazar funciones manuales por funciones resulta necesario para satisfacer el primario. Por otra parte, puesto que es
automatizadas o semi-automatizadas. Por esta razón nosotros distinguimos probable que la automatización de una tarea automatiza por defecto otra
dos sub-fases en la fase de Information Design. La primera sub-fase, que tarea, decimos que tales tareas se des-intermedian. Este es el caso de la
llamamos diseño primario de la información, tiene que ver con la manera tarea de Confeccionar la Solicitud que realiza el cliente en el ejemplo que
de transmitir y almacenar la información, mientras que la segunda tiene des-intermedia otras tareas realizadas por la empresa. Por esta razón, se
que ver cómo ésta se procesa y le llamamos diseño secundario de la in- puede hablar también de integración en vez de automatización. La auto-
formación porque está determinada por la primera. Es decir, una vez que se matización connota el reemplazo de un procesamiento manual por otro

automático y tiene carácter local, válido sólo para esa tarea. La integración, se requiere previamente estandarizar la información, puesto que no es
en cambio, es la automatización de una o más tareas individualmente. En posible hacerlo sobre procedimientos e información no standard. Al aplicar
nuestra metodología este paso es también consistente con el paso an- la fase Information Design en el ejemplo de procesamiento de la orden, se
terior de standardization, puesto que para automatizar (des-intermediar) obtiene el modelo que se muestra en la Figura 9.
Figura 9. Proceso To-be (Information Designed) Alejandro

Parra
Sistema de
procesamiento de Declinación de
consulta la solicitud
Declinar Cliente es
DB Procesamiento Servicio informado de
de consulta Solicitado declinación
Consulta Aclaración
Imposible Imposible
DB Procesamiento
de consulta
Sistema de
procesamiento de DB Procesamiento
consulta de consulta
Sistema de
procesamiento de Aclaración de
consulta la solicitud
Confección de
la solicitud
0,05 0,10
Cliente Confeccionar Consulta Intentar
desea hacer solicitud puede ser clarificar la
solicitud 0,05 posible consulta
0,90
0,90
Alejandro
Cliente Parra
Legenda Consulta es Aclaración

posible Posible
Function Event
Regla "XOR" Carta
DB Procesamiento
de consulta
Document Oferta tentativa
Electronic Preparar Oferta

Expertise Teléfono oferta tentativa
Document
tentativa confeccionada
Sistema
Person de Sistema de
aplicación procesamiento de
E-mail Internet consulta
Alejandro
Parra
Estudiemos más en detalle la fase de Information Design con Consulta de Cliente y Analizar Factibilidad de la Consulta. El resto
ayuda del modelo To-be propuesto en la Figura 9. Consideremos del proceso se mantiene esencialmente igual. Las mejoras en el
la tarea Confeccionar la Solicitud que la ejecuta el Cliente. El di- tiempo de ciclo causadas por la introducción de Tecnología de la
seño primario de la fase Information Design consiste en construir Información son muy importantes y se muestran en el Cuadro 6.
un portal de Internet mediante el cual se transmite un catálogo
electrónico al Cliente, quien accede a información almacenada Cuadro 6: Cálculo de tiempos de ciclo To-be (Information Designed)
en un cluster de datos llamado DB Procesamiento de Consulta. Camino Probabilidad Tiempo de Cielo
Con ello diseñamos la manera de transmitir y almacenar infor- Con aclaración imposible 0,05 x 0,1 1:08:15:00
mación. El diseño secundario consiste en proporcionar un Sistema Con aclaración posible 0,05 x 0,9 1:08:30:00
de Procesamiento de Consulta, es decir diseñamos la manera de Sin aclaración posible 0,9 1:00:15:00
procesar información. También se automatizan (des-interme- Sin aclaración imposible 0,1 0:00:00:00
Total 1,0
dian) las tareas que ejecutaba Alejandro Parra que eran Agregar

La tercera fase consiste paralelizar tareas. Una tarea se puede realizar La fase de Capacity Planning es el proceso de ajuste de los recursos
en paralelo a otra cuando el output de la tarea precedente no es humanos, técnicos y materiales para producir el producto o servicio
input de la tarea siguiente. Tanto el input como el output pueden con las características pre-establecidas. La Capacity Planning es un
ser recursos de información o recursos materiales. En el caso de problema clásico de la gestión de las operaciones y se puede resolver
recursos de información, éstos se transmiten en Information Carriers con diversas técnicas, desde modelos de cálculo simples hasta la
como los que se muestran en la Figura 8. Se puede verificar que el programación dinámica, la simulación de Montecarlo u otra técnica
ejemplo de Procesamiento de una Orden que detallamos en este estocástica. Para efectos ilustrativos, utilizamos aquí la Teoría de Colas
artículo no tiene tareas posibles de paralelizar, porque los outputs (ver Gross y Harris, 1998). No pretendemos en este artículo detallar
de cada tarea son inputs de la tarea siguiente. Cuando un Proceso las técnicas disponibles que existen para resolver este problema,
de Negocio posee esta propiedad o característica, se dice que no sino que deseamos aclarar en qué consiste el problema de Capacity
presenta Media Breaks, es decir el medio de transmisión continúa Planning de un Proceso de Negocio e identificar las variables que
el flujo, no se produce un quiebre. deben ser consideradas. Con este fin, supongamos que, en el ejemplo
de Procesamiento de la Orden, se reciben 240 órdenes diarias en
Para explicar mejor, consideremos el ejemplo de tareas no para- un periodo de 10 horas, esto significa un promedio de 24 órdenes
lelizables mostrado en la Figura 10. Allí observamos que la docu- por hora. En la Teoría de Colas, a este parámetro se le llama tasa de
mentación fluye entre las tareas, no existe un quiebre en el flujo, llegada y se le acostumbra a denotar por la letra griega λ. Por otra
puesto que el documento B es transportado entre las funciones parte, supongamos que el empleado (Alejandro Parra) atiende esta
consecutivas F1 y F2. tarea a una razón de 30 órdenes por hora, es decir, la suma de los
tiempos promedio de preparación y procesamiento, dan un tiempo
La Figura 11, en cambio, muestra tareas paralelizables. Puesto de promedio de 1/30 horas ó 2 minutos. A este parámetro se le lla-
que el flujo de información se quiebra (documento A) entre las ma tasa de servicio, que normalmente se le acostumbra a denotar
funciones F1 y F2, entonces se dice que el proceso contiene tareas por μ. Este caso simplificado se puede representar en la Figura 12.
que son paralelizables.
Figura 12. Macro-proceso procesar solicitud
Figura 10. Tareas no Paralelizables
Customer
is informed
about
A B decline
Customer
desires to Order
place an Processing
order
E1 F1 E2 F2 E3
Order Tentative
Clerk offer
completed
Figura 11. Tareas Paralelizables

El tiempo entre llegadas es normalmente aleatorio así como
también lo es el tiempo de servicio, entonces la Teoría de Colas
A C
nos indica que, en estado estacionario, se observa una cola con
un tiempo de espera promedio mayor que cero.
E1 F1 E2 F2 E3 Con este ejemplo simplificado, ilustramos los principales desafíos

que se busca enfrentar en la fase Capacity Planning:
Por esto, decimos que la determinación de los Media Breaks nos permite »» ¿Cuánto se demora una orden en ser procesada9 considerando
identificar tareas candidatas a ser paralelizadas. Si entre todos los el tiempo de espera en la cola más el tiempo de atención?
pares de tareas de un Proceso de Negocio hay pares que tienen Media
Breaks, entonces aquellas tareas son candidatas a la paralelización.
9 Para responder a esta pregunta se debe analizar el proceso completo,
Por el contrario, si no existen Media Breaks entre todos los pares de sin embargo, el objetivo de esta sección es ilustrar los desafíos que se
tareas consecutivas, entonces tales tareas no se pueden paralelizar. deben enfrentar por lo que no resolvemos todo el problema.

»» ¿Cuánto tiempo efectivo está el recurso (Alejandro Parra) Finalmente el método SIPaC ha sido aplicado en más de treinta
realizando la tarea de procesar la orden? proyectos de diversa envergadura en actividades profesionales
de Procesos de Negocios. Más del 80% de los proyectos han te-
»» Si se debe atender a más de un tipo de solicitud que requiere
nido como objetivo minimizar los tiempos de ciclo y el resto han
otro tiempo de servicio, entonces cómo responder a las
buscado minimizar los costos de procesamiento. Alrededor del
preguntas anteriores considerando que el mismo recurso
90% de las aplicaciones han sido de procesos administrativos, es
atiende distintos tipos de clientes.
decir no consideran la gestión de recursos materiales o técnicos.
Bajo supuestos estocásticos de comportamiento generales de los
El método ha sido fácil de transmitir y enseñar en cursos under-
tiempos de llegada y servicio puede ser complejo calcular el tamaño
graduates y graduates de la Universidad de Chile. Del mismo modo,
de la cola y el tiempo de espera de los clientes que llegan a ésta en
los conocimientos han sido traspasados a profesionales de las
estado estacionario. Sin embargo, cuando las distribuciones de proba-
unidades de Procesos o de informática de las respectivas empresas.
bilidades de los tiempos entre llegadas y de los tiempos de servicios
son exponenciales10 (con parámetros λ y μ respectivamente), entonces
podemos fácilmente calcular el tiempo de espera de cada orden en Consistencia del Método SIPaC con la Teoría
el sistema, el número de órdenes promedio en el sistema en estado de la Organización
estacionario y la tasa de utilización de los recursos. Las fórmulas
que proporciona la Teoría de Cola son las mostradas en la Cuadro 7: La primera afirmación que deseamos probar, se refiere a la con-
sistencia del método SIPaC con los tipos de decisiones propuestas
Cuadro 7: Fórmulas de la Teoría de Colas por la teoría de la organización: decisiones objeto, decisiones
Parámetro Fórmula organización y decisiones de comunicación. Otro aspecto que
Tiempo de espera por orden en el sistema W = 1 ( μ - λ) queremos abordar simultáneamente es que el diseño del Proceso
Número de órdenes promedio en el sistema L = λ ( μ - λ) de Negocio constituye en sí mismo una decisión. Ambos aspectos
Tasa de utilización del recurso U=λ/μ son establecidos en la teoría y buscamos verificarlos a continuación.
Calculemos el tiempo de espera de la orden en el sistema con λ El método en sí puede ser considerado como un problema de
= 24 y μ = 30 decisión o, más bien, como una secuencia de problemas de de-
cisión. El primer paso, Standardization, se puede plantear como
1 1 un problema de decisión de la siguiente forma: para cada función
W= = 0,3 horas
μ-λ 30 - 24 del modelo As-is, elegir alternativas de estandarización de los
procedimientos y de los inputs/outputs de información y recursos
el número de órdenes promedio en el sistema materiales. La standardization corresponde a una decisión de
organización puesto que influye en el comportamiento de los
tomadores de decisión involucrados en el proceso. En el ejemplo
λ 24
L= = =4 discutido en este artículo, la estandarización de la documentación,
μ-λ 30 - 24 influyó en el comportamiento de las decisiones acerca de decidir
y la tasa de utilización del recurso la factibilidad de satisfacer la orden. Además, la estandarización
mejora el tiempo de procesamiento de las tareas, así como también
la calidad del proceso si se mide como la frecuencia en que los
λ 24 = 0.8
U= = productos o servicios que satisfacen un estándar pre-determinado.
μ 30
El segundo paso del método SIPaC corresponde al Information
Lamentablemente, si las distribuciones de tiempo no son del Design que consiste de definir cómo transmitir y almacenar
tipo exponencial, entonces no es posible obtener fácilmente los información (elementos de diseño primarios), lo que a su vez
indicadores de desempeño calculados y generalmente se debe define qué tareas automatizar o desintermediar (elementos de
recurrir a la técnica de simulación dinámica. diseño secundarios). El problema de decisión en este caso se
puede plantear en varias subfases. La primera fase consiste en
10 Además de otros supuestos de comportamiento que se pueden encontrar decidir qué datos serán compartidos y almacenados de manera
en Gross, (1998).

integrada en un sistema de administración de bases de datos (u El Cuadro 8 resume la correspondencia entre el método y los tipos
otro dispositivo de almacenamiento central de datos) y que son de decisiones. La segunda afirmación, que buscamos demostrar,
usados por cuáles funciones. La segunda subfase de Information es que el método es consistente con el instrumento de diseño
Design consiste en determinar qué funciones pueden ser automa- de programación.
tizadas o semiautomatizadas, dado que usan determinados datos
integrados. La fase de Information design es consistente con las Como establecimos en la Sección 2, la programación es un ins-
decisiones de comunicación, puesto que se está determinando trumento del diseño de la organización. El método SIPaC detalla
quién transmite qué información y a quién. cómo hacer la estandarización (programación) a un micronivel,
por esta razón, es consistente con los instrumentos de diseño
El paso siguiente de Parallelization se puede plantear como el de la organización. En este punto debemos hacer una aclaración
problema de decisión siguiente: determinar qué funciones pueden respecto de la estandarización de los inputs y outputs que se
ser paralelizadas de entre ellas en que se verifique un quiebre de propone con el método SIPaC en relación al diseño de marco de
medios. En términos estrictos, esta no es una decisión, puesto que trabajo y habilidades y outputs que propone la teoría de la orga-
no es una elección de entre alternativas mutuamente exclusivas. La nización. La teoría de la organización propone los instrumentos
Parallelization está estrechamente relacionada con la fase de Capacity mencionados para el diseño a un nivel macro, mientras que nuestra
Planning, puesto que, como hemos dicho, la Parallelization de tareas propuesta está desarrollada para el diseño a un nivel micro. Lo
exigirá probablemente más cantidad de recursos humanos, técnicos y mismo ocurre con las decisiones objeto propuesta los pasos de
materiales. El problema de Capacity Planning se puede plantear como Parallelization y Capacity Planning que están a un nivel micro,
un problema de decisión como: determinar la cantidad de recursos mientras que decisiones como niveles de producción, mezcla de
humanos, materiales y técnicos que minimice el tiempo de ciclo de producto, localizaciones de plantas, etc. se toman a un nivel macro.
un camino de un proceso o el tiempo ponderado de varios de ellos
sujeto a una utilización máxima de los recursos. En nuestro ejemplo de
la Sección 3, el problema puede plantearse como minimizar el tiempo Conclusiones
de ciclo entre que el cliente pone una orden y se prepara una oferta
tentativa, sujeto a que los recursos tengan una utilización efectiva no El método SIPaC (Standardization, Information Design, Paralle-
superior a un 70%. En este caso, tanto las fases de Parallelization como lization y Capacity Planning) que se propone en este artículo es
Capacity Planning relativas a los recursos humanos son decisiones de consistente con la teoría de la organización basada en la teoría
organización, mientras que las relativas a los recursos materiales y de las decisiones. Probamos esta consistencia verificando, por
técnicos corresponden a decisiones objeto. una parte, que el método se ajusta al instrumento de diseño de
la organización llamada programación de tareas. Por otra parte, el
Cuadro 8: Consistencia del Método SIPaC con los tipos de decisiones
método también se ajusta a las decisiones objeto, de organización
Tipo de Decisión
y de comunicación propuestas por la teoría de la organización.
Obj Org. Com
Standardization (S)
La consistencia de un método práctico de diseño de Procesos de
Estandarizar Procedimientos
Negocios con la Teoría de la Organización permite asegurar que
Estandarizar Inputs y Outputs
las variables de diseño del Proceso de Negocio se ordenan en un
Recursos de Información esfuerzo de diseño amplio favoreciendo, ponderando o postergando
Recursos Materiales adecuadamente un conjunto amplio de instrumentos de diseño
Information Design (I) que provienen de la teoría de la organización.
Cómo transmitir información
Cómo almacenar información Desde el punto de vista práctico, el método SIPaC distingue los pasos
Cómo procesar información del diseño de las técnicas de apoyo. Entendemos por técnicas de apoyo
Paralelization (Pa) a un conjunto de algoritmos de cálculo teórico de los indicadores de
desempeño claves de los procesos que se hace a partir del modelado
Capacity Planning (C)
del Proceso. Las técnicas propuestas aquí son la simulación estática
Recursos Humanos
(de apoyo a los tres primeros pasos de SIPaC), el análisis de quiebres
Recursos Materiales
de medio (de apoyo al tercer paso) y la simulación dinámica (para
Recursos Técnicos el último paso). La literatura propone una cantidad considerable de

métodos de análisis de los cuales hemos elegido los mencionados
Guha, S., Kettinger, W. J., y Teng, J. T. C. (1993) Business process
para asegurar un método simple, pero al mismo tiempo efectivo. reengineering: building a comprehensive methodology. Information
Systems Management, 10(3):13–22, 1993.
El método también distingue los métodos de modelado de las técnicas H.J. Harrington. (1991) Business Process Improvement: The
de análisis. Un método de modelado es una representación de la des- Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and
cripción del Proceso de Negocio y de la Tecnología de Información de Competitiveness. McGraw-Hill, 1991.
apoyo. Nosotros hemos elegido el marco de modelado ARIS (Architec- Hill, W., Fehlbaum, R., y Ulrich, P. (1994) Organisationslehre. 1994.
ture of Integrated Information Systems) por la capacidad de capturar Hirschheim, R. y Klein, H.K. (1989) Four paradigms of information
la complejidad del Proceso y de las tecnologías en diversas vistas systems development. Communications of the ACM, 32:1199–1216, 1989.
integradas y en distintos niveles de especificación de la tecnología. Kettinger,W.J., Teng, J.T.C, y Guha, S. (1997) Business Process Change:
Los métodos de modelado apoyan todas las fases del método SIPaC. A Study of Methodologies, Techniques, and Tools. MIS Quaterly,
21(1):55–80, 1997.
Finalmente, hemos buscado que la secuencia de pasos del método A. Kieser. (1998) Oganisationstheorien. third edition, 1998.
asegure que la Tecnología de la Información sea un instrumento Kieser, A. y Kubicek, H. (1992) Organisation. 1992.
de diseño eficiente desde el punto de vista del uso de recursos M.M. Klein. (1994) Reengineering methodologies and tools. Information
Systems Management, 11(2):30–35, 1994.
de Tecnología de la Información. Es decir, el método busca, por
una parte, que el esfuerzo económico y humano, casi siempre muy H. Laux. (1992) Handw rterbuch der Organisation, chapter
Organisationstheorie, entscheidungslogisch orientiert, pages 1733–1745.
relevante, de la implementación de Tecnología de la Información, Frese, E., third edition, 1992.
sea acorde a los beneficios o mejoras de los indicadores de des-
Laux, H. y Liermann, F. (1997) Grundlagen der Organisation. 1997.
empeño del Proceso de Negocio. Por otra parte, también se busca
H.C. Lucas. (1999) Information Technology and the Productivity
que el diseño de la Tecnología de la Información se realice y se Paradox: Assessing the Value of Investing in IT. Oxford University
evalúe sólo después del diseño de medidas de standardization de Press, 1999.
mejora de los indicadores de desempeño, pero que, en comparación Melao, N. y Pidd, M. (2000) A conceptual framework for understanding
con la implementación de la tecnología, no requiere esfuerzos business processes and business process modelling. Information System
económicos y humanos, ni riesgos relevantes. Journal, 10:105–129, 2000.
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a lo Básico
¿Qué es Business
Process Management?
Agilidad y Precisión
Sigifredo Laengle Business Process Management (BPM) o Gestión de Procesos de

Negocio es una disciplina administrativa que intenta darle agilidad
Profesor Asociado, Universidad de Chile. organizacional a la organización. Consiste en diseñar, especificar,
Doktor Rerum Politicarum (Ph.D.), implementar y monitorear procesos de negocio. Un proceso de
Universidad Konstanz, Alemania. negocio es un conjunto de tareas organizadas lógicamente para
Magíster en Ciencias de la Ingeniería,
obtener un resultado que es valioso para el cliente.
Universidad de Chile.
Supongamos el proceso de otorgamiento de un crédito. Este
proceso consiste en un conjunto de tareas que comienza con la
solicitud, continúa con la evaluación y termina con la aceptación del
crédito de parte del cliente. La organización que otorga el crédito
Business Process Management no sólo compite por la tasa, sino que también por la velocidad de
(BPM) o Gestión de Procesos otorgamiento del mismo. Puesto que la velocidad de otorgamiento
de Negocio es una disciplina del crédito es importante para el cliente, el aumento de velocidad
es entonces una ventaja. Sin embargo, es más fácil hablar de los
administrativa que intenta cambios de velocidad que hacer realidad tales cambios. De hecho,
darle agilidad organizacional lo complejo es cambiar los procesos y las estructuras velozmente.
a la organización. Consiste ¿Cómo pasar de 30 días a 15 días y luego de 15 a 7 días? ¿Cómo
pasar sistemáticamente de una velocidad de otorgamiento a
en diseñar, especificar,
otra menor? En la práctica la organización debe pensar en dos
implementar y monitorear velocidades: la velocidad de otorgamiento y en la velocidad de
procesos de negocio. cambio de velocidad.

La velocidad de cambio de velocidad es el verdadero desafío: software más relevantes. Es práctico, simple, expresivo y potente.
¿Cómo gestionar velozmente el proceso de Gestión de Procesos? En segundo lugar, la proliferación de herramientas de software ca-
La figura 1 muestra el ciclo completo de BPM. ¿Cómo hacerlo a alta paces de coordinar automáticamente tareas y asignarlas a recursos
velocidad y con precisión? ¿Cómo diseñar, especificar, implementar humanos y computacionales para que sean ejecutadas. Se le llaman
y monitorear procesos de negocio a alta velocidad? Workflow Systems y están pensadas para construir sistemas de
información con mínima programación que luego son inmedia-
Hoy disponemos de una serie de herramientas metodológicas para tamente ejecutados. Finalmente se disponen de herramientas de
gestionar los procesos a alta velocidad. Mencionamos sólo tres de Process Mining que nos permiten obtener modelos de procesos a
estos métodos por ser hoy los más relevantes. Primero, el estándar partir de los registros de las bases de datos de manera automática
BPMN 2.0 que ha sido aceptado de facto por las compañías de minimizando los tiempos de diseño y documentación.
Figura 1. Business Process Management (BPM) o Gestión de Procesos de Negocio es una disciplina administrativa que intenta
darle agilidad organizacional a la organización. Consiste en diseñar, especificar, implementar y monitorear procesos de negocio.
Fuente: A.-W. Scheer, F. Abolhassan, W. Jost y M. Kirchmer, Business Process Change Management: ARIS in Practice, Springer, 2003, pág. 2.
Finalmente se disponen de herramientas de Process Mining que nos permiten

obtener modelos de procesos a partir de los registros de las bases de datos de
manera automática minimizando los tiempos de diseño y documentación.

Normas
de Presentación
de los Artículos.
1. Los artículos deberán ser originales e inéditos y podrán b) Se presentarán, configurados a espacio sencillo y con
ser elaborados por autores individuales o por equipos de márgenes de 2,5 cm tanto el superior como el inferior y de 3
investigación chilenos o extranjeros, y deberán ser escritos en cm los laterales izquierdo y derecho, por un solo lado de la hoja.
español, inglés o portugués. Si son seleccionados, se publicarán
c) Se sugiere considerar como máximo tres niveles de
en el idioma en el que fueron originalmente presentados.
subtítulos, distinguiéndolos en orden de subordinación
2. No podrán presentarse trabajos que simultáneamente se hayan mediante la notación I, A, a, correspondiente a los
enviado para su publicación en otras revistas. conceptos de principal, intermedio y secundario.
d) Las referencias bibliográficas en el texto deberán indicarse,
3. Todos los trabajos irán acompañados de una hoja separada, al final del artículo, en numeración correlativa, el primer
en la que se indicarán los siguientes datos: apellido del autor, texto, año de publicación y páginas
de referencia.
a) El título del trabajo.
e) Las notas al pie de página han de restringirse al mínimo
b) El nombre y apellidos del autor/es, indicando a posible y enumerarse correlativamente, con la referencia
continuación lo siguiente:Grado/s académico y Universidad “Notas”, escritas a espacio sencillo, en lo posible sin
donde lo obtuvo; Título/s profesional y Universidad donde fórmulas matemáticas.
lo obtuvo; Jerarquía académica y actividad universitaria.
f) Los anexos se numerarán correlativamente.
c) La dirección para la correspondencia (correo electrónico),
en el caso de más de un autor, ésta deberá ser la del primer g) Las fórmulas matemáticas deberán ser numeradas en
firmante del trabajo. forma secuencial, con números árabes entre paréntesis y
alineados con el margen derecho. Si es necesario, podrá
d) La fecha de elaboración del trabajo.
presentarse en un anexo aparte la derivación detallada
e) Un resumen del trabajo en un máximo de 20 líneas de una fórmula.
con espaciado simple, que deberá escribirse en español.
h) Los cuadros y gráficos se presentarán numerados
Este resumen deberá referirse al objeto y fines del trabajo,
correlativamente, con inclusión de fuente de datos e
los antecedentes y el planteamiento; la metodología y las
información necesaria.
conclusiones generales.
4. El artículo deberá remitirse a la coordinación de la revista, 6. La bibliografía o lista de referencias deberá incluir todos
al correo electrónico [email protected], los trabajos citados, y seguirá el orden alfabético por
acompañado de una carta dirigida a la dirección autorizando apellido del autor y nombre completo, sin omitir ningún
la publicación del artículo. El Director de la revista confirmará dato bibliográfico. En el caso específico de las citas
por escrito la recepción del artículo y posteriormente deberá de trabajos aparecidos en publicaciones periódicas, se
confirmarse la aceptación y publicación del artículo. Los artículos encarece indicar volumen, número (entre paréntesis)
serán sometidos a la consideración del Comité Editorial. período o mes, según corresponda. Los libros y obras
asimilables a tal condición (tesis, actas, informes) se
5. Los trabajos deberán ceñirse a la siguiente presentación: citarán indicando, además, número de la edición, ciudad
de edición, institución o casa editora. Al citar trabajos
a) Se enviarán en formato carta, escritos en Microsoft Word incluidos en obras colectivas o recopilaciones, se deberá
actualizado y con una extensión máxima, incluidos los resúmenes incluir adicionalmente nombre (s) del editor (es), así como
iniciales, cuadros, anexos y bibliografía, de 8.000 palabras. el título de la obra global.

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