Guía Didáctica Optimización de Operaciones y Procesos 2021 B

GUIA DIDÁCTICA DE METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
FACULTAD DE INDUSTRIAS AGROPECUARIAS Y CIENCIAS

AMBIENTALES
OPTIMIZACIÓN DE
OPERACIONES Y PROCESOS
GUÍA DIDÁCTICA
144 HORAS
Nivel Octavo
Carrera Alimentos
Código 0721BOOP8UP
TIPO Profesional
Noviembre 2021 - marzo 2022

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GUIA DIDÁCTICA DE OPTIMIZACIÓN DE OPERACIONES Y PROCESOS
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA ESTATAL DEL CARCHI

Educamos para transformar el mundo
FACULTAD DE INDUSTRIAS AGROPECUARIAS Y CIENCIAS AMBIENTALES
CARRERA: Alimentos
Optimización de Operaciones y Procesos

Guía Didáctica
144 horas
Datos informativos
Autor: Ana Lucía Rodríguez Machado

Email: [email protected]
Celular: 0995007068
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-7348-6094
www.upec.edu.ec
Noviembre 2021 – marzo 2022

OPTIMIZACIÓN DE OPERACIONES Y PROCESOS

Guía didáctica
Ana Lucía Rodríguez Machado
Diagramación, diseño e impresión

Vicerrectorado - O. Teresa Sánchez M., PhD
Comisión de Publicaciones: Fernando Pazmiño / Jairo Chávez
www.upec.edu.ec
Tulcán - Ecuador
Segunda edición
ISBN:
DOI:
Queda prohibida la reproducción total o parcial de la obra por

cualquier medio sin la respectiva autorización del autor o sus
autoridades.
Noviembre, 2021
Índice
1. DATOS DE LA ASIGNATURA ............................................................................................................. 5

2. DATOS DEL DOCENTE ........................................................................................................................ 5
3. METODOLOGÍA .................................................................................................................................... 5
4. EVALUACIÓN ........................................................................................................................................ 6
5. ORGANIZACIÓN DEL APRENDIZAJE ............................................................................................ 7
2. INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................... 8
3. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 10
3.1. Básica ................................................................................................................................................. 10
3.2. Complementaria ............................................................................................................................. 11
3.3. Motores de búsqueda y meta buscadores ............................................................................ 14
3.4. Bases de datos: ............................................................................................................................... 14
4. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO .............................................................................. 15
5. PROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE PARA EL LOGRO DE RESULTADOS DE
APRENDIZAJE ................................................................................................................................................ 19
Unidad No.1:................................................................................................................................................. 19
Fundamentos de la administración de operaciones ...................................................................... 19
1.1 Introducción a la administración de operaciones. Definiciones. ............................. 19
1.2 Historia del desarrollo de la administración de operaciones. .................................... 26
1.3 Las cinco P de la administración de operaciones. Estrategia de operaciones. ...... 30
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD No. 1 .................................................................... 31
5.1 Actividades de aprendizaje en contacto con el profesor: ............................................. 32
5.2 Actividades de aprendizaje autónomo: ............................................................................... 32
Actividad de aprendizaje No. 1 ..................................................................................................... 33
Autoevaluación No. 1 ...................................................................................................................... 33
Unidad 2: ..................................................................................................................................... 37
Procesos ........................................................................................................................................................ 37
2.1 Definición de procesos, procesos de manufactura y de servicios. Representación de
procesos en diagramas........................................................................................................................ 37
2.2 Capacidad de producción, carga y cuellos de botella. .................................................... 46
2.3 Administración estratégica de la capacidad. ....................................................................... 49
2.4 Análisis de procesos. ...................................................................................................................... 53
2.5 Medición del desempeño de los procesos. Indicadores de gestión. ............................. 55

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD No.2 ................................................................. 57
5.1 Actividades de aprendizaje en contacto con el profesor: ............................................. 57
5.2 Actividades de aprendizaje autónomo: ........................................................................... 58
Actividad de Aprendizaje No. 2..................................................................................................... 58
Autoevaluación No. 2 ....................................................................................................................... 59
Unidad 3: ..................................................................................................................................... 62
Optimización de procesos....................................................................................................................... 62
3.1 Conceptos de optimización. ........................................................................................................ 62
3.2 Métodos y herramientas para optimización. .......................................................................... 63
3.3 Métodos numéricos: Programación lineal, método gráfico. .............................................. 64
3.4 Programación lineal utilizando Solver de Excel. .................................................................... 71
3.5 Método Simplex. .............................................................................................................................. 72
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD No.3 ................................................................. 82
5.1Actividades de aprendizaje en contacto con el profesor: .............................................. 82
5.2 Actividades de aprendizaje autónomo: ............................................................................... 82
Actividad de Aprendizaje No. 3..................................................................................................... 83
Autoevaluación No. 3 ....................................................................................................................... 84
Unidad No. 4 .................................................................................................................................. 87
Otras herramientas de .............................................................................................................................. 87
optimización ................................................................................................................................................ 87
4.1 Sistema Just in Time, Lean Manufacturing, Kanban. Calidad Six sigma. ........................ 87
4.2 Reingeniería de operaciones....................................................................................................... 94
4.3. Simulación de procesos. .............................................................................................................. 95
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD No.4 ................................................................... 101
5.1Actividades de aprendizaje en contacto con el profesor: ............................................ 101
5.2Actividades de aprendizaje autónomo: .............................................................................. 102
Actividad de Aprendizaje No. 4................................................................................................... 102
Autoevaluación No. 4 .................................................................................................................... 103
6. SOLUCIONARIO ..................................................................................................................................... 107
7. GLOSARIO ............................................................................................................................................... 107
8. ANEXOS ................................................................................................................................................... 109
1. SÍLABO

PLANIFICACIÓN MICRO CURRICULAR
SÍLABO
Versión 1.0
1. DATOS DE LA ASIGNATURA
Facultad FACULTAD DE INDUSTRIAS AGROPECUARIAS Y CIENCIAS AMBIENTALES
Carrera ALIMENTOS
Nivel OCTAVO
Unidad de organización curricular PROFESIONAL
Asignatura OPTIMIZACIÓN DE OPERACIONES Y PROCESOS
Código 0721BOOP8UP HORAS (PAO)
CD AP AA TOTAL
Componentes de Organización de los Aprendizajes
48 0 96 144
Asignaturas pre-requisitos Diseño experimental Código 0721BDE5UP
Asignaturas co-requisitos Ingeniería de procesos de alimentos Código 0721BIPA8UP
2. DATOS DEL DOCENTE

Nombre Ana Lucía Rodríguez Machado
Correo electrónico [email protected]
N° de registro
Título de tercer nivel Ingeniera Química 1005-02-255220
SENESCYT
Magister en Gestión de la Producción N° de registro
Título de cuarto nivel 1005-09-686315
Industrial SENESCYT
Número telefónico 0995007068 Número de cédula 1711116895
Código ORCID https://orcid.org/0000-0002-7348-6094
Logros académicos y
profesionales
3. METODOLOGÍA
Aprendizaje en Contacto con el Docente (CD)
Exposición oral (clase
x Estudio de casos Lecturas dentro de clase x
magistral)
Ejercicios dentro de clase x Foros/Debates x Proyecto en aula
Conferencias/Seminarios Exposición audiovisual x Talleres x
Otras
Aprendizaje Práctico-Experimental (AP)
Aplicación de contenidos Resolución de problemas
Aplicación de procedimientos x
conceptuales prácticos
Experimentación Contrastación Replicación de casos o métodos x

Otras
Aprendizaje Autónomo (AA)
Lectura crítica x Investigación documental x Escritura académica
Escritura científica Elaboración de informes Elaboración de portafolios x
Elaboración de proyectos Elaboración de planes Elaboración de presentaciones x
Otras x
4. EVALUACIÓN
Aprendizaje basado en proyectos x Aprendizaje basado en diseño experimental
Aprendizaje basado en solución de problemas x Aprendizaje basado en Investigación – Acción
Aprendizaje basado en estudio de casos reales o
x Aprendizaje basado en trabajo autónomo x
simulados
Aprendizaje basado en simulaciones
5. ORGANIZACIÓN DEL APRENDIZAJE
N° de la unidad 1 Nombre de la unidad Fundamentos de la administración de operaciones Total horas unidad 27
Establece las características principales de la Escenarios de aprendizaje
administración de operaciones en la industria y Seleccionar el escenario pertinente:
describe las operaciones en términos de
Resultado de aprendizaje
insumos, procesos, productos, proveedores y Aula x Laboratorio Centros de informática
clientes.
Bibliotecas Evento académico Aula virtual x
Horas Distribución de Horas Actividades de aprendizaje en

Folio Contenido Actividades autónomas (AA) Actividades de evaluación (AE)
clase CD AP AA contacto con el docente (CD)
Clase magistral.
1.1 Introducción a la Lectura complementaria sobre Análisis y comprensión de material
Análisis material audiovisual.
1 9 3 0 6 administración de la administración de bibliográfico.
Actividad 1: Trabajo
operaciones. Definiciones. operaciones. Revisión del trabajo autónomo.
colaborativo análisis de caso.
1.2 Historia del desarrollo Clase magistral.
Quiz sobre los principales
de la administración de Análisis de ejemplos Resumen de la evolución
2 9 3 0 6 conceptos de la historia del
operaciones. histórica.
desarrollo de la AOS.
1.3 Las cinco P de la
Clase magistral.
administración de
Análisis de ejemplos Actividad aprendizaje
3 9 3 0 6 operaciones. Estrategia de Revisión del trabajo autónomo.
Actividad 2: Foro de discusión autónomo No. 1.
operaciones.
Chase, R.; Jacobs, F., Aquilano, N., (2009) Administración de Operaciones Producción y Cadena de Suministros (12ava Ed.) México: Mc.
Bibliografía básica
Graw-Hill.
Krajewski, L.; Ritzman, L., Malhortra, M. (2008) Administración de Operaciones Procesos y cadenas de valor (8va. Ed.) México: Pearson.
Bibliografía complementaria
Cruelles, J.A., (2012), Stocks, procesos y dirección de operaciones (1ª edición) Barcelona: Marcombo S.A.
N° de la unidad 2 Nombre de la unidad Procesos Total horas unidad 45
Escenarios de aprendizaje
Establece los procesos en un sistema Seleccionar el escenario pertinente:
productivo, determina su capacidad, la
medición de su desempeño y la manera de Aula x Laboratorio Centros de informática
administrarlos.

2.1 Definición de
Clase magistral.
procesos, procesos de Análisis y comprensión de
Actividad 3: análisis de Lectura crítica sobre la
4 9 3 0 6 manufactura y de material bibliográfico.
ejemplos. capacidad de producción.
servicios. Representación Revisión del trabajo autónomo.
de procesos en diagramas
Clase magistral.
2.2 Capacidad de
Actividad 4: Trabajo Lectura crítica sobre la Análisis y comprensión de
producción, carga y
5 9 3 0 6 colaborativo: Resolución de administración de la material bibliográfico.
cuellos de botella.
ejercicios. capacidad. Revisión del trabajo autónomo.
Clase magistral.
2.3 Administración
Actividad 5: Análisis de casos Análisis de ejemplo de cálculo Análisis y comprensión de
estratégica de la
6 9 3 0 6 prácticos. de la capacidad indicado en la material bibliográfico.
capacidad.
guía didáctica. Revisión del trabajo autónomo.
Investigación documental Análisis y comprensión de

2.4 Análisis de procesos. Clase magistral.
7 9 3 0 6 sobre KPI y ejemplos de material bibliográfico.
Presentación de ejemplos.
aplicación. Revisión del trabajo autónomo.
2.5 Medición del Análisis de ejemplo de
Clase magistral.
desempeño de los medición de desempeño Análisis y comprensión de
Lecturas dentro de clase.
8 9 3 0 6 procesos. Indicadores de indicado en la guía didáctica. material bibliográfico.
Actividad 6: Foro de discusión
gestión. Actividad de Aprendizaje Revisión del trabajo autónomo.
sobre aplicación del KPI.
autónomo No. 2
Graw-Hill.
N° de la unidad 3 Nombre de la unidad Optimización de procesos Total horas unidad 45
Seleccionar el escenario pertinente:
Desarrolla y resuelve balances de materia en
procesos del sector alimentario. Aula x Laboratorio Centros de informática

Clase magistral.
3.1 Conceptos de Trabajo colaborativo análisis Lectura crítica sobre el tema Análisis y comprensión de
9 9 3 0 6 optimización. de artículo científico. tratado. material bibliográfico.
Foro de discusión. Revisión del trabajo autónomo
3.2 Métodos y
Clase magistral. Resumen sobre los métodos de Análisis y comprensión de
herramientas para
10 9 3 0 6 Ejercicios en clase. optimización y las material bibliográfico
optimización.
herramientas. Revisión del trabajo autónomo
Clase magistral.
3.3 Métodos numéricos: Resolución de ejercicios.
Análisis y comprensión de
Programación lineal, Actividad 7: Desarrollo de Resolución de ejercicios.
11 9 3 0 6 material bibliográfico.
método gráfico. taller sobre resolución de
Revisión del trabajo autónomo
ejercicios.
3.4 Programación lineal

Clase magistral. Análisis y comprensión de
utilizando Solver de
12 9 3 0 6 Ejercicios en clase. Resolución de ejercicios material bibliográfico.
Excel.
Clase magistral.
Ejercicios en clase.
3.5 Método Simplex. Actividad 8: Desarrollo de
13 9 3 0 6 Actividad de aprendizaje No.3 Revisión del trabajo autónomo
taller sobre resolución de
ejercicios con el método
Solver.
Graw-Hill.
N° de la unidad 4 Nombre de la unidad Otras herramientas de optimización Total horas unidad 27
Aplica distintas herramientas administrativas Seleccionar el escenario pertinente:
Resultado de aprendizaje para lograr la eficiencia de los procesos en la
empresa. Aula x Laboratorio Centros de informática

Clase magistral.
4.1 Sistema Just in Time,
Actividad 9: Análisis de casos Análisis y comprensión de
Lean Manufacturing, Resumen de los conceptos
14 9 3 0 6 prácticos material bibliográfico.
Kanban. Calidad Six analizados en clase.
sigma.
Clase magistral. Lectura de un artículo
4.2 Reingeniería de Análisis y comprensión de
Presentación de casos de científico indicado
15 9 3 0 6 operaciones. material bibliográfico.
aplicación práctica. previamente.
Revisión del trabajo autónomo.
Clase magistral.
Actividad 10: Trabajo
4.3. Simulación de Leer sobre las ventajas y Análisis y comprensión de
colaborativo de análisis del
16 9 3 0 6 procesos. desventajas de la simulación. material bibliográfico.
artículo científico.
Actividad de aprendizaje No.4 Revisión del trabajo autónomo.
Graw-Hill.
6. GIRA ACADÉMICA
Nombre de la gira:
País:
Destino Provincia o su Equivalente:
Institución u Organización:
Duración:
Responsables:
Fecha:
7. RECURSOS
Aula de clase, pizarrón, marcadores, biblioteca, material bibliográfico, computadora,
Recursos físicos
proyector.
Entorno de aprendizaje virtual, paquetes informáticos, biblioteca virtual, aula virtual,

Recursos tecnológicos
material audiovisual.
8. REVISIÓN Y APROBACIÓN
ELABORADO APROBADO SEGUIMIENTO
NOMBRE: MSc. Ana Lucía Rodríguez NOMBRE: MSc. Freddy Torres NOMBRE: MSc. Jonathan Mora
FECHA: Noviembre 2021 FECHA: Noviembre 2021 FECHA: Noviembre 2021
FIRMA:
FIRMA: FIRMA:
DOCENTE DIRECTOR DE CARRERA DIRECTOR ACADÉMICO
7
GUIA DIDÁCTICA OPTIMIZACIÓN DE OPERACIONES Y PROCESOS
2. INTRODUCCIÓN
La asignatura de “Optimización de operaciones y

procesos”, se dicta en el Octavo ciclo de la Carrera de
Alimentos, tiene un total de 144 horas de dedicación, se
encuentra incluida dentro de la Unidad de formación
Profesional de la malla curricular.
El principal propósito de la asignatura es el estudio de las operaciones de

producción en la planta, así como de los procesos que integran el sistema
productivo. El conocimiento de varias herramientas matemáticas y
administrativas permiten optimizar el uso de los recursos y gestionar las
operaciones de manera eficiente.
Los resultados que se esperan son que los estudiantes conozcan los
fundamentos de la producción en la industria y se encuentren en
capacidad de diseñar un sistema de gestión de producción basado en
procesos; aplicando herramientas matemáticas, métodos administrativos
de planificación y control de operaciones y procesos para resolver
problemas de la industria alimentaria que permitan optimizar los recursos
y la eficiente toma de decisiones en las actividades de la empresa.
Los contenidos de la asignatura abarcan unidades temáticas integradas,

a continuación, se detalla una breve presentación de las mismas: En la
primera unidad se tratará sobre los fundamentos de la administración de
operaciones donde se introducirá en este ámbito de conocimiento y se
revisará su evolución histórica, la segunda unidad aborda el tema de los
procesos, sus tipos, representación, análisis, administración y medición. En
la unidad tres se abordan distintos métodos y herramientas para la
optimización de procesos, principalmente se enfoca al uso de varios
métodos numéricos. En la cuarta y última unidad se trata sobre otras
herramientas de optimización, de tipo administrativo y muy actuales hoy
en día en la industria y se termina analizando de manera general el
ámbito de la simulación.
8
Es importante para el desarrollo de su curso, que considere el texto

básico: Chase, R.; Jacobs, F., Aquilano, N., (2009) Administración de
Operaciones Producción y Cadena de Suministros (12ava Ed.) México:
Mc. Graw-Hill como un libro que detalla las unidades que contiene esta
asignatura.
Tome en cuenta que en esta asignatura no se consideran todos los temas

del libro básico y existe otro tipo de bibliografía complementaria, que se
indica más adelante y que será apoyo para el desarrollo del curso.
Estimado/a estudiante espero que el estudio de esta asignatura les

permita construir y adquirir un aprendizaje útil y valioso que contribuya en
su formación personal y profesional que es el objetivo final de nuestra
titulación.
¡Éxitos querido/a estudiante y mucha suerte!
9
3. BIBLIOGRAFÍA
3.1. Básica
Chase, R.; Jacobs, F., Aquilano, N., (2009) Administración de Operaciones

Producción y Cadena de Suministros (12ava Ed.) México: Mc. Graw-Hill.
La administración de operaciones es un elemento modular para el
incremento de la productividad en las empresas. Para crear una ventaja
competitiva con las operaciones es preciso comprender cómo la función
de operaciones contribuye a incrementar la productividad.
Este libro refiere los métodos que utiliza una empresa para producir y
distribuir con eficacia sus recursos. El libro está dividido en cinco secciones
generales que tratan sobre estrategia, procesos, diseño de la cadena de
suministro, planeación y control de la cadena de suministro y
programación.
Los autores a través de los distintos capítulos del texto, presentan
información acerca de la solución de problemas relacionados con las
operaciones, se encuentran explicaciones concisas de las múltiples
decisiones que deben tomarse al gestionar las operaciones de una
empresa.
Se cubren las cuestiones más importantes que se afrontan en la

administración de operaciones, los instrumentos y las técnicas básicas
que se emplean, se presentan diversos ejemplos de compañías y casos
reales.
Varios de los capítulos de este libro serán un apoyo para el desarrollo de

este curso.
10
3.2. Complementaria
Krajewski, L.; Ritzman, L., Malhortra, M. (2008) Administración de
Operaciones Procesos y cadenas de valor (8va. Ed.) México: Pearson.
En este texto, que es la octava edición, se incorpora otro autor con una
visión nueva de los conceptos de la administración de operaciones.
Los autores presentan como temas principales, los procesos y las cadenas
de valor y las relaciones que se establecen entre sí.
El libro consta de tres partes, las operaciones como arma competitiva, la

estrategia de procesos y la estrategia de la cadena de suministro y en
cada parte los capítulos que se desarrollan aportarán de manera
importante en los contenidos a tratar en esta asignatura.
Como elementos importantes para el aprendizaje de estos temas a tratar,

el texto presenta algunos casos administrativos para ilustrar el contenido
de los distintos capítulos
Cruelles, J.A., (2012), Stocks, procesos y dirección de operaciones (1ª

edición) Barcelona: Marcombo S.A.
Este es un libro en formato virtual, que se ha incluido como bibliografía

complementaria de este curso, por considerarlo muy didáctico y claro
para entender los conceptos de la administración de operaciones y la
optimización de procesos.
La gestión de la producción es un término muy genérico, que no precisa

con claridad que abarca, dónde empieza y dónde termina, es casi
equivalente a la gestión de la empresa misma debido a que la
producción está relacionada con todos los departamentos.
El objetivo de este libro es formar de manera práctica en el ciclo de

gestión de la producción, desde las decisiones a largo plazo hasta el
control y corrección diario, y en la gestión de stocks, diseño y mejora de
procesos, según su autor. Los problemas que se presentan también se han
basado en casos reales y se desarrolla su solución de manera clara y
simple.
11
Se utilizará también tres artículos científicos que serán entregados a los

estudiantes, las portadas de los mismos se presentan a continuación:
12
13
3.3. Motores de búsqueda y meta buscadores
https://es.scribd.com/read/404458325/Stock-procesos-y-
direccion-de-operaciones-Conoce-y-gestiona-tu-fabrica
Este texto virtual complementa los conceptos que se revisarán en el curso.

Es didáctico, claro y permite entender los conceptos de la administración
de operaciones y la optimización de procesos. Presenta de manera
práctica el ciclo de gestión de la producción, desde las decisiones a
largo plazo hasta el control y corrección diario, y en la gestión de stocks,
diseño y mejora de procesos, según su autor.
3.4. Bases de datos:
ISOC
Unidad de base de datos de Ciencias Sociales y Humanas elaborada por
el Centro de Información y Documentación Científica (CINDOC) del CSIC
http://cchs.csic.es/es/service-unit/unidad-bases-datos-isoc
REDINET
Red Estatal de Bases de Datos de Información Educativa, sistema
documental automatizado cuya cobertura temática son las
investigaciones, innovaciones y
• Sitios de Psicología e investigación
• American Psychological Association http://www.apa.org/
• Sitio oficial de la Sociedad Americana de Psicología que nos
permite visualizar información sobre investigaciones y
publicaciones que pueden ser de nuestro interés, entre ellas revistas
especializadas.
14
REDALYC
Es una de las bases de datos con mayor prestigio en materia académica.
Es una importante fuente de información del mundo de habla hispana y
portuguesa. Es muy útil para el trabajo en aula. Incluye artículos en
español, portugués e inglés.
https://www.redalyc.org/
SCIELO
Al igual que la anterior, SCIELO es una base de datos de acceso libre a
revistas con texto de: Ciencias Agrícolas, Biológicas, Jurídicas, Sociales,
Humanidades e Ingeniería.
https://scielo.org
4. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO
E Estimada y estimado estudiante, incorporar la

“educación no presencial”, y “educación virtual”
para garantizar el acceso, la permanencia y acreditación, como una
estrategia educativa para enfrentar esta emergencia global, es un
proceso que requiere organización y disciplina por parte del estudiante,
por tal motivo, la planificación, dedicación y tiempo es fundamental
para llevar a cabo las actividades de estudio de manera responsable,
sistemática y secuencial.
Esta guía didáctica pretende convertirse en un material de apoyo en el

proceso de enseñanza aprendizaje, facilitando la interpretación y
comprensión de los contenidos del texto básico que se pone a su
disposición, para lo cual, es necesario que revise primero las indicaciones
de esta y continúe con la lectura comprensiva de su texto de estudio
estableciendo análisis y relaciones entre los contenidos.
Para el estudio de la asignatura, usted dispone de dos materiales

fundamentales que constituyen la bibliografía básica: la guía didáctica y
el texto básico. Tenga presente que la tarea y las evaluaciones
presenciales (cuando retornemos a las aulas) se realizarán en base a esta
información. De igual forma dispone de la plataforma virtual de la UPEC
15
(Entorno Virtual de aprendizaje) donde podrá interactuar con sus

docentes y compañeros.
Si usted no dispone de conectividad, en esta guía encontrará todas las

indicaciones y orientaciones para que pueda acceder al estudio y
alcanzar los resultados de aprendizaje deseados.
Es importante recordar que:
✓ Texto básico: La función de este texto, es ser la principal fuente de

consulta para el estudio de esta asignatura.
✓ Guía didáctica: Usted encontrará los contenidos más relevantes de

cada capítulo y los ejercicios, ejemplos, preguntas, y actividades
diseñadas para que su aprendizaje sea activo.
✓ Plataforma virtual de la UPEC: Es una herramienta de aprendizaje que

consiste en una plataforma virtual, en la cual el docente , coloca
anuncios que le ayudarán a direccionar su estudio, además encontrará
recursos educativos abiertos que complementan los contenidos de la
materia y otras actividades planteadas.
 Plataforma virtual Teams: En ella se impartirán de manera virtual las

clases en forma sincrónica; además se programarán tareas que el
docente calificará y de acuerdo a la pertinencia inclusive las
puede elevar al programa Turnitin para validar su originalidad. Al
pertenecer a Microsoft Office 365 puede anclar su orientación con
los diversos programas que posee y sincronizarlos acorde al
calendario virtual que posee.
✓ Biblioteca virtual
✓ Comunicación directa vía whats app con su profesor y grupo de clase.
Le motivo a que haga uso de cada uno de estos recursos que han sido
diseñados exclusivamente para usted.
Para que aproveche al máximo los contenidos de la materia y ayudarle

a desempeñarse mejor en esta modalidad de estudio le propongo las
siguientes recomendaciones y orientaciones de estudio:
• Organice su tiempo y establezca un espacio exclusivo para

estudiar e interactuar en el Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA).
16
• Diseñe un horario y cronograma de estudio que le permita avanzar

semanalmente con los contenidos que se detallan en el plan
docente, la guía didáctica y el texto básico de la asignatura.
Constará un cronograma sugerido como anexo en la guía.
• Ingrese al menos dos veces por semana al Entorno Virtual del

Aprendizaje, con la finalidad de recibir por parte de sus
profesores(as) instrucciones, anuncios e información
complementaria, que le servirán de guía para el desarrollo de sus
actividades. También se enviarán vía whats app.
• Empiece a leer la guía didáctica y esta le conducirá a los capítulos

que debe revisar en el texto básico, tome en cuenta que no todo
el contenido de su texto se ha considerado para esta asignatura,
a lo largo de la guía encontrará recomendaciones sobre algunos
ejercicios que deberá resolverlos para la adquisición de los
resultados de aprendizaje esperados.
• Participe activamente de las actividades en contacto con el

docente síncronas y asíncronas planteadas por sus profesores(as)
para cada unidad, esto le permitirá afianzar conocimientos y
despejar posibles dudas, recuerde que son actividades evaluadas
con registro de calificación señalada en esta guía. Sin embargo si
usted no puede acceder a la plataforma, se enviarán también vía
whats app, sus respuestas también serán valoradas por este medio.
• Desarrolle las actividades autónomas que constan en cada una

de las unidades de estudio, estas son obligatorias y son parte de las
evaluaciones del parcial correspondiente.
• Las autoevaluaciones no representan ningún tipo de calificación,

son actividades exclusivamente de refuerzo, han sido diseñadas
para profundizar la comprensión y asimilación de contenidos,
aclarando, completando y profundizando aquello que debe
interiorizar y soportan sus resultados de aprendizaje,
• Encontrará también otro tipo de actividades de práctica y

experimentación que son evaluadas, cada una según
corresponda será explicada al detalle para que pueda cumplirlas.
• Para su estudio utilice organizadores gráficos, esquemas,

resúmenes y otras técnicas de estudio para comprender de mejor
manera los contenidos presentados. Lea, subraye, analice y
sintetice la información previa a realizar las diferentes evaluaciones
que están planificadas.
17
• Recuerde que la entrega de sus tareas deberá cumplirse en los

plazos establecidos, no se receptarán fuera de las fechas
determinadas por la Universidad, en esta guía se indican si son de
carácter individual o grupal; por tal motivo le invito a desarrollar sus
tareas de manera progresiva semanalmente. (Subir al aula virtual,
o en caso de no conectividad comprobada, INFORMAR de manera
inmediata para recibir sus trabajos de manera física o por whats
app)
• Al término de cada unidad revise nuevamente sus apuntes,

esquemas, resúmenes y el contenido del texto básico con el
objetivo de prepararse para rendir las evaluaciones planificadas.
• La asistencia a clases sincrónicas y tutorías son obligatorias, si usted

presenta dificultades debidamente comprobadas relacionadas a
conectividad o causas fortuitas, debe informar de manera
inmediata.
• Finalmente, le recomiendo revisar el sílabo de la asignatura, que

consta en la primera parte de esta guía, allí consta la planificación
específica junto con los resultados de aprendizaje esperados; de
igual forma encontrará las actividades semanales que debe
realizar y el tiempo sugerido para dedicarlo al análisis de cada
unidad.
• RECUERDE: que en mi calidad de profesor/a de la asignatura

dedicaré un tiempo exclusivo por semana a las actividades de
TUTORÍAS, para atender sus inquietudes con relación al tema de
estudio, retroalimentar las actividades desarrolladas y facilitar el
logro de los resultados de aprendizaje esperados, mantenga
contacto permanente, las tutorías serán virtuales, por email o vía
telefónica en los horarios establecidos en esta guía didáctica,
estaré siempre dispuesto a apoyarle. Si usted posee algún tipo de
requerimiento o necesidad educativa especial (asociada o no a la
discapacidad), debe reportar de forma directa a Bienestar
Universitario e informarme para apoyar su proceso educativo.
18
5. PROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE PARA EL

LOGRO DE RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Unidad No.1:
Fundamentos de la
administración de operaciones
Estimado/a estudiante, antes de iniciar con el abordaje del tema de

Administración de operaciones, sus fundamentos y conceptos
principales, es necesario hacer una lectura previa sobre este tema, que
le permitirá entender de mejor manera lo que se desarrolla en esta
unidad.
Les invito a iniciar nuestro estudio tomando en cuenta para ello los
contenidos del texto básico, la guía didáctica, los recursos educativos
abiertos y actividades recomendadas que se plantean.
Los contenidos de esta unidad, usted los puede encontrar en el capítulo

uno del texto básico, en el capítulo uno del texto complementario de
Krajewski y en el capítulo uno del libro virtual del siguiente enlace:
https://es.scribd.com/read/404458325/Stock-procesos-y-direccion-de-
operaciones-Conoce-y-gestiona-tu-fabrica.
FOLIO 1
1.1 Introducción a la administración de operaciones. Definiciones.
1.1.1 Administración de operaciones y suministro
En su nivel más básico, la administración de operaciones y suministro

(AOS) trata de cómo desempeñar el trabajo de forma expedita, eficente,
19
sin errores y a bajo costo. Los términos “operaciones” y “suministro”

adquieren un significado especial. “Operaciones” se refiere a los
procesos que se emplean para transformar los recursos que utiliza una
empresa en los productos y servicios que desean los clientes. “Suministro”
se refiere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que entran
y salen de los procesos de transformación de la empresa (Chase, et. al.,
2009).
Considere el caso de una fábrica que produce pelotas de golf. Los

proveedores proporcionan a la fábrica caucho, corcho y otros materiales
y ésta, por medio de una serie de procesos de transformación, produce
pelotas de golf. Estas pelotas pasan por un sistema de distribución
diseñado para suministrarlas a los establecimientos detallistas, donde se
les venden a los clientes.
Luego entonces, cuando se utiliza el término “administración de

operaciones y suministro” se trata de este sistema integral que, en un
extremo coordina la compra de materiales a los proveedores y, en el otro
suministra las pelotas de golf a los establecimientos minoristas donde
serán compradas por los clientes (Chase, et. al., 2009).
El término administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y

control sistemáticos de los procesos que transforman los insumos en
servicios y productos para los clientes internos y externos. En términos
generales, la administración de operaciones está presente en todos los
departamentos de una empresa porque en ellos se llevan a cabo
muchos procesos (Krajewski, et. al., 2008).
20
Figura 1.
Administración de Operaciones
Tomado de "Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros", p.8,

Chase, Jacobs, Aquilano, 2009.
En los procesos de la industria de alimentos, se pueden identificar algunas

etapas que por lo general se repiten en la elaboración de los productos
alimenticios.
Las etapas principales se pueden apreciar en la figura 2. Estas etapas son:
- Acondicionamiento de la materia prima.

- Operaciones de transformación.
- Operaciones de separación.
- Empaque y embalaje del producto.
- Distribución y transporte.
21
Figura 2.
Etapas principales en los procesos de alimentos
Comprender los principios básicos que rigen el diseño de los procesos de

transformación, lo cual incluye comprender cómo se organizan diferentes
tipos de procesos, cómo se determina la capacidad de un proceso,
cuánto tiempo debe tardar un proceso en fabricar una unidad y cómo
se vigila la calidad de un proceso.
Las refinerías de petróleo, las fábricas de automóviles, los fabricantes de

computadoras y de productos alimenticios usan distintos tipos de
procesos de producción. Por otra parte, los servicios, como los que
brindan las compañías de seguros, los restaurantes de comida rápida y
los centros de llamadas, están organizados de formas particulares.
Además de comprender cómo se organizan los procesos dentro de estas

operaciones, otra serie importante de temas se refiere a cómo estas
operaciones son abastecidas. Los componentes y las materias primas
deben entrar y salir de estas operaciones. Del lado de las entradas es
preciso coordinar a los proveedores de modo que las cantidades
correctas de materiales y otros bienes estén disponibles. Del lado de las
salidas, o el lado del cliente, los productos terminados suelen ser
distribuidos por medio de una compleja red de centros de distribución y
detallistas. Algunas de las actividades del suministro son decidir dónde
ubicar las instalaciones, el abastecimiento y la subcontratación
(outsourcing) estratégicos de los materiales y los servicios y la
administración de los inventarios de los suministros (Chase, et. al., 2009).
22
Figura 3.
Procesos de transformación
INPUTS OUTPUTS
INSUMOS OPERACIONES DE PRODUCTO

TRANSFORMACIÓN
La administración de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el

diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los
productos y los servicios primarios de una empresa. La AOS, al igual que
el marketing y las finanzas, es un campo funcional de la empresa que
tiene una clara línea de responsabilidades administrativas.
Este punto es importante porque la administración de operaciones y

suministro muchas veces se confunde con la investigación de
operaciones y la ciencia de la administración (IO/CA) y la ingeniería
industrial (II). La diferencia esencial es que la AOS es un campo de la
administración, mientras que la IO/CA representa la aplicación de
métodos cuantitativos para la toma de decisiones en todos los campos y
la II es una disciplina de la ingeniería. Por lo tanto, si bien los
administradores de operaciones y suministro utilizan los instrumentos de la
IO/CA para la toma de decisiones (como la programación de una ruta
crítica) y se ocupan de muchos de los mismos temas que la II (como la
automatización de la fábrica), la función administrativa de la AOS aclara
la diferencia de otras disciplinas (Chase, et. al., 2009).
1.1.2 Agregar valor: Cadena de valor
El conjunto de actividades o procesos que se relacionan entre sí para

transformar una materia prima o insumos en un producto terminado o
servicio, se denomina cadena de valor o cadena productiva. Cada
etapa constituye un eslabón en la cadena y aporta valor en la
transformación.
23
El concepto de cadenas de valor refuerza el vínculo entre procesos y

desempeño, que incluye los procesos internos de la empresa, así como
sus clientes y proveedores externos. Una necesidad registrada por un
cliente interno o externo inicia una cadena de valor. El concepto de
cadenas de valor también centra la atención en los tipos de procesos de
la cadena de valor:
- Proceso central
- Procesos de apoyo
- Proceso de relaciones con los clientes
- Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos
- Proceso de surtido de pedidos
- Proceso de relaciones con los proveedores
Figura 4.
Eslabones de la cadena de valor
Tomado de "Administración de operaciones. Procesos y cadenas de valor", p.9,

Krajewski, et. al., 2008.
Proceso central: Cadena de actividades que entrega valor a los clientes

externos.
Proceso de apoyo: Proceso que proporciona recursos vitales e insumos a
los procesos centrales y, por lo tanto, es esencial para la administración
de la empresa.
Proceso de relaciones con los clientes: Proceso que identifica, atrae y
entabla relaciones con los clientes externos, y facilita la colocación de
pedidos de los clientes; en ocasiones llamado administración de
relaciones con los clientes.
24
Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos: Es el proceso en

el que se diseñan y desarrollan nuevos servicios o productos de acuerdo
con las especificaciones de clientes externos o a partir de información
recibida del mercado en general mediante el proceso de relaciones con
los clientes.
Proceso de surtido de pedidos: Proceso que incluye las actividades
requeridas para producir y entregar el servicio o producto al cliente
externo.
Proceso de relaciones con los proveedores: Es el proceso en el que se
selecciona a los proveedores de los servicios, materiales e información y
se facilita el flujo oportuno y eficiente de estos artículos hacia la empresa
(Krajewski, et. al., 2008).
PROCESO: Cualquier actividad o grupo de

actividades en las que se transforman uno o
más insumos para obtener uno o más productos
para los clientes.
1.1.3 Eficiencia, eficacia y valor
El objetivo del estudio de la administración de operaciones y la

aplicación de distintas herramientas es crear operaciones eficientes y
eficaces, que realmente aporten valor, una administración inteligente
puede alcanzar grados muy altos de valor.
Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo posible, la meta de un

proceso eficiente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la
menor cantidad posible de insumos.
Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo

posible para la compañía. Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia
al mismo tiempo muchas veces surgen conflictos entre las dos metas. En
la vida, se encuentran estos retos todos los días.
Valor, este concepto está ligado a la eficiencia y la eficacia, se puede

definir como la calidad dividida entre el precio. Si se puede ofrecer al
25
cliente un mejor producto sin cambiar el precio, habrá un aumento de

valor (Chase, et. al., 2009).
ADMINISTRACIÓN OPERACIONES: Es hablar de

gestión de la producción. La gestión de la
producción es la disciplina cuyo fin es el de coordinar
a los distintos agentes y recursos disponibles
implicados en la empresa y entorno para poder servir
a los clientes en función de los acuerdos adoptados
con estos al menor coste posible. También abarca la
calidad, prevención de riesgos laborales, medio
ambiente, etc.
FOLIO 2
1.2 Historia del desarrollo de la administración de operaciones.
La administración de operaciones es un área dinámica y los desafíos de

la empresa global presentan temas nuevos con retos permanentes.
A lo largo de la historia, el desarrollo de distintos métodos ha sentado las

bases de lo que hoy es la administración de operaciones. Desde la
revolución industrial, los conceptos desarrollados por Henry Ford en 1913
con la línea de montaje del modelo T, Taylor, Toyota y otras áreas
importantes como la ingeniería industrial, la investigación operativa con
sus métodos numéricos, conceptos de calidad, conceptos
administrativos como Lean Manufacturing, entre otros han aportado en
la evolución histórica de lo hoy se entiende como administración de
operaciones.
En la figura 5 se puede ver un resumen de los hitos principales de esta

evolución.
26
Figura 5.
Resumen de la historia de la Administración de Operaciones
Tomado de "Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros", p. 15,

27
A finales de la década de 1950 y principios de la de 1960 se empezó a

abordar específicamente la administración de operaciones, en lugar de
la ingeniería industrial o la investigación de operaciones.
Algunos autores, como Edward Bowman y Robert Fetter (Analysis for

Production and Operations Management, 1957) y Elwood S. Buffa
(Modern Production Management, 1961), advirtieron los problemas que
afrontaban en común todos los sistemas de producción y subrayaron la
importancia de ver las operaciones de producción como un sistema. La
utilidad de aplicar la teoría de la fila de espera, la simulación y la
programación lineal hoy en día, son temas normales dentro de este
campo (Chase, et. al., 2009).
A continuación, se describen de manera general algunos de los

principales conceptos actuales, útiles en el campo de la administración
de operaciones y procesos. Estos temas se ampliarán más adelante en
este curso.
PRODUCCIÓN ESBELTA: JIT Y TQC
En la década de 1980, las filosofías de la administración y las tecnologías

para la producción pasaron por una revolución. La producción Justo-a-
Tiempo (JIT) fue el mayor avance en la filosofía de la manufactura. El JIT,
introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral de
actividades que tiene por objeto la producción de grandes volúmenes
utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de
trabajo justo cuando se necesitan.
El control de la calidad total (TQC), opera activamente para eliminar las

causas de los defectos en los productos, es un pilar fundamental de las
prácticas de producción de muchos fabricantes y el término
“producción esbelta” se utiliza para abarcar este conjunto de conceptos.
EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, investigadores

de Harvard Business School crearon el paradigma de la estrategia de
producción. El trabajo giraba en torno a la manera en que los ejecutivos
de producción podían utilizar las capacidades de sus fábricas como
armas estratégicas para la competencia, enfocándose en formular una
estrategia, creando una fábrica enfocada que desempeñe un conjunto
limitado de tareas extremadamente bien. Esto requiere superar retos
entre las medidas del desempeño, como costos bajos, gran calidad y
enorme flexibilidad a la hora de diseñar y administrar las fábricas. Al
28
parecer, Ford se dio cuenta de esto unos 60 años antes que los profesores
de Harvard.
ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Otro avance importante fue el enfoque en la administración por calidad

total (TQM) surgido a finales de la década de 1980 y principios de la de
1990. Todos los ejecutivos de operaciones conocen el mensaje de la
calidad planteado por los llamados gurús de la calidad: W. Edwards
Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Es interesante señalar que ellos
fueron alumnos de Shewhart, Dodge y Romig en la década de 1930. El
Baldrige National Quality Award, que se empezó a entregar en 1987,
tutelado por el National Institute of Standards and Technology, también
ayuda al movimiento de la calidad. Cada Año, el Premio Baldrige
entrega un reconocimiento a las compañías por tener sistemas
extraordinarios para la administración de la calidad. La certificación
sujeta a las normas ISO 9000 tiene un papel central tratando de
establecer normas de calidad para los fabricantes globales. Muchas
compañías europeas imponen a sus proveedores la condición de cumplir
con estas normas para poder obtener un contrato.
REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesión

económica mundial de la década de 1990 llevó a las compañías a
buscar innovaciones en los procesos que utilizan para sus operaciones. El
título del influyente artículo de Michael Hammer: “Aplique la reingeniería
al trabajo: no automatice, elimine”, publicado en Harvard Business
Review, transmite el sabor de la reingeniería de los procesos de la
compañía (RPC). El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios,
en lugar de cambios evolutivos (que por lo habitual postula la TQM). Lo
consigue con una concepción nueva de lo que la organización está
tratando de hacer con todos los procesos de la compañía y, a
continuación, eliminando los pasos que no agregan valor y
computarizando los que quedan para así poder alcanzar el resultado
deseado.
CALIDAD SIX-SIGMA
Formulada originalmente en la década de 1980 como parte de la

administración por calidad total, la calidad Six-Sigma registró una enorme
expansión en la década de 1990 cuando se creó un amplio conjunto de
instrumentos de diagnóstico. Muchas compañías han enseñado estos
instrumentos a sus administradores como parte de los “Green and Black
Belt Programs” (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la
29
actualidad, los instrumentos no sólo se utilizan para aplicaciones de la

producción de manufactura, sino también a procesos que no son fabriles,
como las cuentas por cobrar, las ventas, y la investigación y desarrollo.
Las compañías han aplicado el Six-Sigma para cuestiones ambientales,
de salud y servicios de seguridad y ahora también lo aplican a la
investigación y desarrollo, las finanzas, los sistemas de información, los
asuntos legales, el marketing, los asuntos públicos y los procesos de
recursos humanos (Chase, et. al., 2009).
FOLIO 3
1.3 Las cinco P de la administración de operaciones. Estrategia de

operaciones.
1.3.1 Las 5 P de la administración de operaciones.
Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan

con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan.
Los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las 5 P:
Planeación
Personas Planta
Productos Procesos
Planeación: Establecer un curso de acción y decidir lo que se debe

hacer, cuándo y cómo. Con ello se sientan las bases para tomar acciones
efectivas para alcanzar los objetivos organizacionales.
Personas: Son las encargadas de llevar a cabo los avances, logros y

errores de las organizaciones. El personal cuando mejor se lo administre
mejor será su rendimiento, productividad.
Planta: La propiedad planta y equipos son los activos tangibles que posee
una empresa para su uso en la provisión o suministro de bienes o servicios.
Productos: Es el resultado de la transformación de diferentes flujos de

materiales. El objetivo del producto es satisfacer las necesidades de los
30
clientes y es el principal agente de recolección de utilidades de una

empresa.
Procesos: Es la transformación de recursos o factores productivos en

bienes o servicios mediante la aplicación de una tecnología.
1.3.2 Estrategia de operaciones
La estrategia global de la empresa está enlazada con la estrategia de

operaciones y suministro.
Se debe establecer las políticas y los planes generales para utilizar los
recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más
conveniente su estrategia competitiva a largo plazo.
La estrategia de operaciones y suministro de una empresa es global

porque está integrada a la estrategia corporativa. La estrategia implica
un proceso de largo plazo que debe fomentar un cambio inevitable. Una
estrategia de operaciones y suministro involucra decisiones relativas al
diseño de un proceso y a la infraestructura que se necesita para
apoyarlo. El diseño del proceso incluye elegir la tecnología adecuada,
determinar el tamaño del proceso a lo largo del tiempo, la función del
inventario dentro del proceso y la ubicación del proceso.
Las decisiones relativas a la infraestructura incluyen la lógica asociada a

los sistemas de planeación y control, los enfoques para controlar y
asegurar la calidad, las estructuras para remunerar el trabajo y la
organización de la función de operaciones.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD No. 1
E stimado estudiante, antes de realizar las actividades de aprendizaje

planteadas le sugiero:
31
5.1 Actividades de aprendizaje en contacto con el profesor:
Actividad 1: Análisis del caso Hard Rock.

Luego de ver un video sobre este caso, se hará un análisis del mismo a
través de un trabajo colaborativo en la clase y se discutirá las opiniones
expresadas sobre el tema. Actividad evaluada sobre 10 puntos.
Actividad 2: Foro de discusión sobre la estrategia de operaciones.

A través de distintos ejemplos presentados en la clase, se realizará un foro
de discusión sobre las distintas estrategias de operaciones que utilizan las
empresas. Actividad evaluada sobre 10 puntos.
5.2 Actividades de aprendizaje autónomo:
L as actividades de aprendizaje autónomo, estimado estudiante, le

sirven de refuerzo de los aprendizajes, constan de dos tipos de
actividades:
a) Las actividades de trabajo autónomo que pueden ser grupales o

individuales, y son las que realiza sin acompañamiento del
profesor. Es asignada calificación.
b) Autoevaluación, que es un instrumento a manera de cuestionario
que le sirve para reforzar sus aprendizajes, NO tiene asignada
ninguna calificación.
32
Directrices para el desarrollo de las actividades de aprendizaje

autónomo:
a) Revisar la unidad No. 1, el mapa de contenidos.

b) Leer y revisar el documento base del tema Fundamentos
de la administración de operaciones, folios 1,2 y 3. Lecturas
del texto básico, y de la bibliografía complementaria.
c) Realizar las actividades sugeridas.
d) Recordar los ejemplos y revisar las presentaciones utilizadas en las
clases sincrónicas.
e) Elaborar esquemas, resúmenes, apoyos previos para desarrollar las
actividades propuestas.
f) Enviar la tarea en los plazos establecidos.
Una vez que realizó la revisión de los contenidos de esta unidad le invito
a desarrollar las siguientes actividades sobre los temas planteados en
esta semana, el cumplimiento de las mismas le servirán como refuerzo de
los conocimientos más importantes a considerar en la presente unidad.
Por favor no se limite a realizar una copia textual, exprésese con sus
propias ideas y palabras.
Actividad de aprendizaje No. 1

Esta actividad se debe realizar de forma individual.
Resolución de ejercicios sobre el cálculo de la productividad. Libro de
Chase, página 32, ejercicios del 1 al 5.
Autoevaluación No. 1
• Lea atentamente cada uno de los enunciados que se presentan.
• Seleccione la alternativa que usted crea correcta según cada

enunciado.
• Una vez que ha terminado la autoevaluación usted puede verificar sus

respuestas con las que constan en el solucionario, el cual se encuentra al
final de la presente guía didáctica.
• Si ha tenido dificultad en alguna de las preguntas no olvide afianzar

sus conocimientos con la revisión del texto básico, recuerde que en el
33
mismo podrá encontrar un resumen de cada unidad y ejercicios

prácticos.
A continuación, seleccione la respuesta correcta según corresponda.
1. La definición de administración de operaciones es:
 A) Conjunto de métodos numéricos que permiten optimizar los

procesos.
 B) Conjunto de métodos que permiten optimizar los procesos en la
planta
 C) El diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y
entregan los productos y los servicios primarios de una empresa.
 D) Es una disciplina de la ingeniería.
2. Los sistemas productivos pueden generar bienes tangibles como los

productos y bienes intangibles como los servicios.
 A) Verdadero
 B) Falso
3. En el mostrador de servicios al cliente de un banco, minimizar la

cantidad de tiempo que los clientes deben esperar en las filas
significa ser:
 A) Eficiente
 B) Eficaz
4. El conjunto integral de actividades que tiene por objeto la

producción de grandes volúmenes utilizando inventarios mínimos
de partes que llegan a la estación de trabajo justo cuando se
necesitan, es la definición de:
 A) Calidad Six sigma

 B) Lean Manufacturing
 C) Just in Time
5. La reingeniería de procesos implica:
 A) Realizar cambios evolutivos en los procesos de la organización.

 B) Realizar cambios radicales en los procesos de la organización.
 C) Implementar sistemas de control con la ayuda de tarjetas.
34
6. La razón de la calidad con respecto al precio pagado se

denomina:
 A) Demanda
 B) Productividad
 C) Valor
7. La gestión de la producción además de buscar optimizar el uso de

los recursos de la planta, involucra también áreas como:
 A) Gestión de marketing
 B) Manejo ambiental y seguridad industrial eficiente
 C) Investigación y desarrollo de nuevos productos
8. El mejor uso de los recursos disponibles de la empresa, es el

concepto de:
 A) Optimización
 B) Reingeniería
 C) Manufactura esbelta
9. La administración de operaciones gestiona la relación de procesos

de apoyo, procesos centrales, procesos con los proveedores,
procesos con los clientes:
 A) Falso
 B) Verdadero
10. Las etapas principales de un proceso en la industria alimentaria son;

Preparación de la materia prima, operaciones de transformación,
separación del producto, empaque, distribución.
 A) Verdadero
 B) Falso
Estimado estudiante ha concluido el estudio de la primera unidad, sin

duda los contenidos planteados le han servido en la adquisición de
nuevos conocimientos, gracias por su dedicación y esfuerzo.
¡Éxitos en su evaluación!
Pinta el número de aciertos obtenidos

35
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
¿Cómo se siente?
¿Por qué?
______________________________________________________________________
____________________________________________________________________
¿A qué se compromete?
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
36
Unidad 2:
Procesos
Estimado/a estudiante, antes de iniciar con el abordaje del tema sobre

los distintos procesos que hay en una empresa y cómo gestionarlos les
invito a iniciar nuestro estudio tomando en cuenta para ello los
Los contenidos de esta unidad, usted los puede encontrar en la sección

dos del texto básico de Chase, Jacobs y Aquilano, en la bibliografía
complementaria del texto de Krajewski, Ritzman, Malhotra y en el enlace:
https://es.scribd.com/read/404458325/Stock-procesos-y-direccion-de-
operaciones-Conoce-y-gestiona-tu-fabrica.
FOLIO 4
2.1 Definición de procesos, procesos de manufactura y de

servicios. Representación de procesos en diagramas.
2.1.1 Definición de procesos.
En forma general se entiende como proceso al conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que, al interactuar juntas en los elementos
de entrada, los convierten en resultados.
Si se enfoca el concepto en el ámbito productivo, se puede decir que es

el conjunto de operaciones planificadas de transformación de unos
determinados factores o insumos en bienes o servicios mediante la
aplicación de un procedimiento tecnológico. En la figura 6 se puede ver
un ejemplo de proceso productivo.
37
Conjunto de actividades u operaciones industriales que tienden a

modificar las propiedades de las materias primas, con el fin de obtener
productos que sirvan para cubrir las necesidades de la sociedad (Ibarz,
2005).
Figura 6.
Proceso productivo
La producción es la adición de valor a un bien, por efecto de una

transformación.
Cada unidad de proceso lleva asociadas una serie de entradas y salidas

de las corrientes del proceso. Las corrientes de proceso consisten en los
materiales que entran y salen de la unidad.
Como se mencionó en la unidad anterior, en una empresa se pueden

encontrar diferentes tipos de procesos, en este punto del curso se hará
énfasis en el proceso productivo, o proceso central en una empresa
manufacturera.
La producción se considera uno de los principales procesos económicos

mediante el cual el trabajo humano crea riqueza.
38
La palabra producción no se asocia sólo con fabricación, sino con el

conjunto de varias actividades a lo que se denomina sistema productivo.
En la figura 7 se puede ver la interacción en un sistema productivo.
Figura 7.
Sistema productivo
Se entiende como sistema de productivo al conjunto de operaciones que

sirven para incrementar la utilidad o el valor de un bien.
La administración de la producción consiste en la administración de

operaciones y suministros, se trata de cómo desempeñar el trabajo de
forma eficiente, sin errores y a bajo costo.
Desarrollo de proceso productivo
El tipo de proceso a seleccionar depende del producto a elaborar, la

elección del proceso se refiere a la decisión estratégica de escoger el
tipo de proceso de producción que se utilizará para fabricar un producto
o para brindar un servicio.
Si el volumen es muy bajo, se podría decidir que pocos trabajadores

elaboren los productos, pero si el volumen es más grande, lo aconsejable
sería establecer una línea de ensamble.
El patrón general del flujo del trabajo define los formatos que se usarán
para la distribución dentro de una instalación, considerando que hay
39
cinco estructuras básicas (proyecto, centro de trabajo, celda de

manufactura, línea de ensamble y proceso continuo).
En el caso de la distribución por proyecto, el producto (en razón de su

volumen o peso) permanece en un lugar fijo y el equipo de producción
va hasta el producto y no al contrario. Los predios de obras (casas y
caminos) y los escenarios donde se filman películas son ejemplo de este
formato. Habrá ciertas áreas del lugar designadas para distintos
propósitos, construcción de subensambles, acceso para la maquinaria
pesada y una para la administración.
Un centro de trabajo es un lugar donde se agrupan equipos o funciones

similares, como todas las perforadoras en un área y todas las
troqueladoras en otra. Así, la pieza que se está produciendo pasa,
siguiendo una secuencia establecida de operaciones, de un centro de
trabajo a otro, donde se encuentran las máquinas necesarias para cada
operación. En ocasiones, este tipo de distribución se conoce como taller.
Una celda de manufactura se refiere a un área dedicada a la fabricación

de productos que requieren procesamientos similares. Estas células son
diseñadas para desempeñar un conjunto específico de procesos y se
dedican a una variedad limitada de productos. Una empresa puede
tener muchas células diferentes en un área de producción y cada una
de ellas estará preparada para producir con eficiencia un solo producto
o un grupo de productos similares. Por lo general, las células están
programadas para producir “conforme se necesita” para responder a la
demanda actual de los clientes.
40
La línea de ensamble se refiere a un lugar donde los procesos de trabajo

están ordenados en razón de los pasos sucesivos que sigue la producción
de un producto. De hecho, la ruta que sigue cada pieza es una línea
recta. Para la fabricación de un producto, las piezas separadas pasan de
una estación de trabajo a otra a un ritmo controlado y siguiendo la
secuencia necesaria para fabricarlo. Algunos ejemplos son las líneas de
ensamble de juguetes, aparatos eléctricos y automóviles.
Un proceso continuo se parece a una línea de ensamble porque la

producción sigue una secuencia de puntos predeterminados donde se
detiene, pero el flujo es continuo en lugar de mesurado. Estas estructuras
suelen estar muy automatizadas y, de hecho, constituyen una “máquina”
integral que podría estar funcionando las 24 horas del día para no tener
que apagarla y arrancarla cada vez, porque ello resulta muy costoso. La
conversión y el procesamiento de materiales no diferenciados, como el
petróleo, los productos químicos y los fármacos son un buen ejemplo.
41
2.1.2 Procesos de manufactura y de servicios.
En los sistemas productivos el producto obtenido puede ser de carácter

tangible o intangible, es decir puede ser un bien o un servicio.
Un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir,

mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene
dimensiones físicas. Existen implicaciones importantes en la gestión de los
procesos de acuerdo al tipo de producto que genere una empresa. A
continuación, se mencionan algunas diferencias:
- Una innovación en los servicios, a diferencia de una innovación en

un producto, no se puede patentar. Por lo tanto, la compañía que
tiene un nuevo concepto se debe expandir con rapidez antes de
que los competidores copien sus procedimientos.
- La intangibilidad de los servicios también representa un problema

para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un
producto material, ellos no lo pueden probar antes de la compra.
- Un servicio requiere de alguna medida de interacción con el

cliente para ser un servicio. La interacción puede ser breve, pero
debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde se requiere
de un servicio frente a frente, las instalaciones del servicio deben
estar diseñadas de modo que se pueda tratar con el cliente. Por
otro lado, los bienes suelen producirse en unas instalaciones donde
42
no entra el cliente. Se pueden fabricar conforme a un programa

de producción que sea eficiente para la compañía.
- Los servicios pueden tener una variación frecuente en función de

las actitudes del cliente y de los servidores. En cambio, los bienes se
pueden producir de modo que se sujeten a especificaciones muy
estrictas, día tras día, con una variación prácticamente nula. En
caso que se produzca un bien defectuoso, éste puede ser
reparado o desechado.
- Los servicios, tomados como proceso, son perecederos y

dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden
almacenar.
En las economías de todo el mundo se puede ver el incremento de las

empresas de servicios debido a las comunicaciones globales, el
crecimiento de los negocios y la tecnología, la urbanización, entre otras
(Chase et. al., 2009).
2.1.3 Representación de procesos en diagramas.
2.1.3.1 Procesos industriales
Los procesos industriales se representan en diagramas, es una forma

rápida de conocer las etapas que los conforman y permiten obtener
información de sus variables o condiciones.
En los diagramas de flujo se dibujan los equipos mayores de un proceso,

y las corrientes que entran y salen de estos equipos.
A veces los equipos se representan por rectángulos sobre los que se

indica el nombre del equipo que simbolizan. Estos diagramas se conocen
como diagramas de bloques. Ejemplo en la figura 8 (Norma ISO 10628).
En otros casos se emplea un dibujo que representa la forma del equipo.

Los símbolos o representaciones del equipo real no son universales, pero
guardan cierta similitud de un libro a otro de una compañía de diseño a
otra. Estos diagramas se denominan PFD (Process Flow Diagram). Ejemplo
en la figura 9 (Norma ISO 10628).
43
Para estandarizar los símbolos utilizados se han desarrollado normas para

la diagramación, siendo una de las más utilizadas las normas ISO 10628.
Figura 8.
Diagrama de bloques de un proceso
44
Figura 9.
Process Flow Diagram
2.1.3.2 Mapa de procesos
Para representar los distintos procesos que se desarrollan en la empresa y

sus interrelaciones, se utiliza lo que se denomina mapa de procesos, que
es una herramienta práctica que permite visualizar los distintos procesos
que ya se han definido anteriormente. En la figura 10 se puede ver un
ejemplo del mapa de procesos de una empresa.
45
Figura 10.
Mapa de procesos
Tomado de A. Miguel and S. Huamaní, “Propuesta de un proceso de gestión de

seguridad y salud ocupacional para una agrupación de panaderías Mype de Lima
Metropolitana,” Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), 2017.
FOLIO 5
2.2 Capacidad de producción, carga y cuellos de botella.
2.2.1 Capacidad de producción
Es el número de unidades producidas en un lapso de tiempo

determinado. Se evidencian dos términos cantidad y tiempo.
Indica la cantidad de producción que puede producir el sistema en un
periodo determinado. Ejemplo: Número de barriles por día en una
refinería, cantidad de producto por semana, etc.
Máxima cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido

durante un cierto periodo de tiempo en un sistema productivo.
La cantidad de unidades que se pueden obtener por unidad de tiempo
en el proceso utilizando al máximo los recursos disponibles.
46
En el capítulo 5 del libro base, se puede revisar más información sobre la

administración de la capacidad.
Capacidad instalada, proyectada, teórica
Potencial de producción o volumen máximo de producción que una

empresa puede lograr durante un periodo de tiempo determinado
teniendo en cuenta TODOS los recursos que tiene disponibles. Máxima
producción teórica si se supone el aprovechamiento de todos los
recursos.
Cuando el volumen de producción es inferior a la capacidad instalada,

se dice que existe un desempleo de factores de producción (CAPACIDAD
OCIOSA O REMANENTE).
Capacidad real o efectiva
Volumen de producción que se obtiene efectivamente, tomando en

cuenta los recursos mal utilizados (Limitaciones operativas, tiempos
improductivos).
Capacidad disponible – Tiempos actividades - Tiempos improductivos

Capacidad Efectiva = ----------------------------------------------------------------------------------------------
Tiempo de fabricación por unidad
Producción estimada
Es un cálculo que puede obtenerse con la siguiente relación:
Producción estimada = Capacidad teórica * Utilización * Eficiencia
Capacidad del proceso
La capacidad de producción del proceso depende de la capacidad de

las líneas de producción.
47
La LÍNEA MÁS LENTA define la CAPACIDAD TOTAL DEL PROCESO de

producción de una planta.
Es la capacidad de la línea más lenta que tiene un proceso. Esta

capacidad es una capacidad real, medida con valores generados en el
proceso. Para determinar la capacidad se debe balancear las líneas de
producción. En la figura 11 se observa un ejemplo de las líneas y
capacidad.
Figura 11
Capacidad de producción
ACTIVIDAD DE ACTIVIDAD DE
PRODUCCIÓN 1 PRODUCCIÓN 2
250 u/h 150 u/h
CUELLO DE
BOTELLA
LÍNEAS NO BALANCEADAS
Otro concepto importante que se debe tomar en cuenta en las líneas de

producción es la carga.
2.2.2 Carga:
Cantidad de producto por unidad de tiempo que se le exige a un
proceso en un momento determinado.
Las sobrecargas generan CUELLOS DE BOTELLA.
En un sistema de productivo, las líneas deben encontrarse balanceadas.

El balance de las líneas significa que la carga este acorde a la
capacidad, de lo contrario se produce sobrecarga.
Sobrecarga:
Si la carga es superior a la capacidad, el proceso no puede operar según
lo deseado y aparecen los inventarios (stock de productos en proceso
por lo general).
48
2.2.3 Cuellos de botella:
Se denominan así a los recursos que limitan la capacidad y por lo tanto

originan la sobrecarga. Aquellos factores que detienen el flujo de
producción y generan acumulaciones en las líneas, que pueden ser
máquinas, equipos, personas, etc.
Es necesario gestionar los cuellos de botella ya que disminuyen la

productividad de la planta.
Para resolver los cuellos de botella se pueden aplicar algunas estrategias,

a continuación se presentan algunas ideas:
- Cambio del diseño del producto o del proceso.

- Incrementar infraestructura y/o maquinaria.
- Incrementar personal, horas de trabajo.
- Supeditar todo el proceso de producción a la actividad o línea más
lenta.
FOLIO 6
2.3 Administración estratégica de la capacidad.
Cuando se administran las operaciones se piensa en la capacidad, se

deben considerar los insumos de recursos y los productos fabricados. Para
efectos de planeación, la capacidad real (o efectiva) depende de lo
que se piense producir.
El punto de vista de la administración de operaciones también hace

hincapié en la dimensión de la capacidad referente al tiempo. Es decir,
la capacidad también se debe plantear con relación a un periodo dado.
Horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad
Largo plazo: Más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para

adquirir o deshacerse de los recursos para la producción.
49
Mediano plazo: Planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los

próximos 6 a 18 meses. En este caso se pueden aplicar estrategias que
mejoren la capacidad.
Corto plazo: Menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas
diarios o semanales e implica realizar ajustes para evitar la variación entre
la producción planeada y la real.
La planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para

las personas que están en distintos niveles de la jerarquía administrativa
de las operaciones. El vicepresidente de producción está interesado en
la capacidad agregada de todas las fábricas de la empresa. Su interés
se refiere principalmente a los recursos financieros que se necesitan para
sostener a las fábricas. Si bien no existe el puesto de “gerente de
capacidad”, sí hay varios puestos administrativos que se encargan de
que la capacidad se utilice de forma efectiva. Capacidad es un término
relativo y, en el contexto de la administración de operaciones, se podría
definir como la cantidad de recursos disponibles que se requerirán para
la producción, dentro de un periodo concreto (Chase et. al., 2009).
“El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un

enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos
de capital intensivo (el tamaño de las instalaciones, el equipamiento
y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia
competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad que se
elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la empresa,
la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores
y personal de apoyo que requiere.
Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en

razón de un servicio lento o de que permite que los competidores entren
al mercado. Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería
obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a subutilizar su
fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a buscar productos
adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios” (Chase
et. al., 2009).
50
Las instalaciones, el equipo, los métodos de producción, la mano de obra

y los suministros afectan la capacidad de producción.
2.3.1 Mejor nivel de operación
Se refiere al volumen de producción en el cual se minimiza el costo

promedio por unidad. Se trata del nivel de capacidad para el que se ha
diseñado el proceso. Es difícil determinar este mínimo porque implica un
complejo análisis entre la asignación de los costos para gastos fijos y el
costo de las horas extra, el desgaste del equipamiento, los índices de
defectos y otros costos.
2.3.2 Índice de utilización de la capacidad
Revela qué tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de

operación. Se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y
el denominador estén medidos en unidades y periodos iguales (como
horas máquina/día, barriles de petróleo/día, dólares de producto/día).
51
2.3.3 Eficiencia
Se refiere al rendimiento de la línea de producción. Es la relación entre la

capacidad real y la capacidad efectiva o la capacidad disponible y el
tiempo de fabricación por unidad.
Capacidad Real
Eficiencia = -----------------------------------
Capacidad efectiva
2.3.4 Productividad
Es la relación entre la cantidad de los productos obtenidos y los recursos

utilizados. Se puede hablar de una productividad total, parcial o de
multifactorial, dependiendo de los recursos que se consideran para el
cálculo.
El objetivo de la optimización es incrementar la productividad de la

planta.
2.3.5 Cómo determinar la capacidad que se requiere
Para determinar la capacidad que se requiere, se deben considerar la

demanda de líneas de productos individuales, capacidades de plantas
individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho de la red
de la planta.
Algunos datos necesarios que se deben conocer o estimar son:
- La determinación de la demanda de los productos es esencial,

para esto se puede realizar un pronóstico de ventas, existen
algunas técnicas que permiten calcularla.
- Calcular el equipamiento, maquinaria y la mano de obra que se
necesitará.
“En algunas ocasiones, la empresa decide tener un colchón de

capacidad que se mantendrá entre los requerimientos proyectados y la
capacidad real. Un colchón de capacidad se refiere a la cantidad de
52
capacidad que excede a la demanda esperada. Por ejemplo, si la

demanda anual esperada de una instalación es de 10 millones de dólares
en productos al año y si la capacidad del diseño es de 12 millones de
dólares al año, ésta tendrá un colchón de capacidad de 20%. Un
colchón de capacidad de 20% es igual a un índice de utilización de 83%
(100%/120%).
Cuando la capacidad del diseño de la empresa es menor que la
capacidad requerida para satisfacer su demanda, se dice que tiene un
colchón de capacidad negativo. Por ejemplo, si una empresa tiene una
demanda de 12 millones de dólares en productos por año, pero sólo
puede producir 10 millones de dólares por año, tiene un colchón de
capacidad negativo de 16.7% “(Chase et. al., 2009).
Ejemplo de cálculo de capacidad que se requiere ver en el texto básico

el ejemplo desarrollado 5.1 p.128.
Algunos de los factores que se deben tomar en cuenta para decidir si se

aumenta la capacidad:
- Los efectos probables de las economías de escala.

- Los efectos de las curvas de aprendizaje.
- Las repercusiones de cambiar el enfoque de las instalaciones y el
equilibrio entre las etapas de producción.
- El grado de flexibilidad de las instalaciones y de la fuerza de
trabajo.
FOLIO 7
2.4 Análisis de procesos.
Es esencial comprender cómo funcionan los procesos para poder

asegurar la competitividad de una compañía. Un proceso que no
embona con las necesidades de la empresa, le impondrá una sanción
por cada uno de los minutos que esté operando. Cabe recordar que un
proceso puede generar bienes o servicios.
El análisis del proceso permite definir datos importantes para la gestión

de la empresa como:
- El número de productos por hora que se puede generar.
53
- El tiempo que se tardará en generar los productos.

- El costo del proceso.
- Cambios que se deban hacer para incrementar la capacidad.
“Es fundamental comprender con claridad el propósito del análisis para

poder definir el grado de detalle del modelo del proceso durante su
preparación. El análisis debe ser tan sencillo como sea posible” “(Chase
et. al., 2009).
Para facilitar el análisis de un proceso es práctico en muchas ocasiones

utilizar un diagrama de flujo que represente las actividades del mismo. Las
actividades asociadas a un proceso con frecuencia se afectan unas a
otras, por lo cual es importante considerar el desempeño simultáneo de
una serie de actividades que operan todas al mismo tiempo.
Los elementos básicos de un proceso, se representan las tareas en forma

de rectángulos, los flujos como flechas y el almacenamiento de bienes o
de otros artículos como triángulos invertidos. A veces, los flujos que pasan
por un proceso se dirigen en distintos sentidos, dependiendo de ciertas
condiciones. Los puntos de decisión son representados como un
diamante con diferentes flujos que salen de las puntas del diamante.
En la figura 12 se presentan los símbolos para la representación de un

proceso para su análisis.
Figura 12.
Símbolos para la representación del proceso
Tomado de "Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros", p.

163, Chase, Jacobs, Aquilano, 2009.
54
FOLIO 8
2.5 Medición del desempeño de los procesos. Indicadores de

gestión.
Las formas en que se calculan las medidas del desempeño en la práctica

son muy variables. Las medidas muchas veces se calculan en el contexto
de un proceso particular. Es necesario conocer cómo se han realizado los
cálculos antes de entender lo que representan los resultados.
Las medidas del desempeño de los procesos brindan una ponderación

de qué tan productivamente está operando un proceso y de cómo la
productividad va cambiando con el transcurso del tiempo.
El objetivo de realizar estas mediciones, es siempre mejorar el desempeño

o medir cambios propuestos.
Generalmente las medidas relacionan el uso de recursos y diversos

tiempos. A continuación, se puede ver en la figura 13, distintas medidas
de desempeño utilizadas y lo que relacionan.
Revisar el ejemplo 6.1 del texto básico, en la página 170.
2.5.1 Indicadores de gestión
Además de las medidas de gestión indicadas, hay un indicador de

gestión o indicador de desempeño Key Performance Indicator (KPI, por
sus siglas en inglés) es una forma de medir si una organización, unidad,
proyecto o persona está logrando sus metas y objetivos estratégicos.
Las organizaciones utilizan indicadores de gestión en múltiples niveles

para evaluar su éxito al alcanzar las metas. Los indicadores de gestión de
alto nivel pueden enfocarse en el desempeño general de la empresa,
mientras que los KPI de bajo nivel pueden enfocarse en los procesos o los
empleados en cada departamento como puede ser: ventas, mercadeo
o un centro de soporte al cliente.
55
Figura 13.
Medidas de desempeño
Tomado de "Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros", p. 3,

En su sentido más amplio, los KPI proporcionan la información sobre el

desempeño más significativa que permite a las organizaciones (o sus
stake holders) comprender si la organización está o no en el rumbo
correcto hacia las metas definidas. De esta manera, unos indicadores de
desempeño bien diseñados son instrumentos vitales de navegación, que
ofrecen una imagen clara de los niveles actuales de desempeño y si la
empresa está donde debería estar.
Por otra parte, los indicadores de gestión también son herramientas

esenciales para la toma de decisiones. Gracias a que ayudan a reducir
complejidad del desempeño organizacional a un número pequeño de
indicadores clave, los KPI facilitan la toma de decisiones y, en última
instancia, ayudan a mejorar el desempeño organizacional.
56
CAPACIDAD: Cantidad de productos que el sistema

productivo puede generar en un tiempo determinado.
CARGA: Cantidad de productos que el sistema

productivo debe generar en un tiempo determinado.
CUELLO DE BOTELLA: Carga mayor que la capacidad.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD No.2
E stimado estudiante, antes de realizar las actividades

de aprendizaje planteadas le sugiero:
5.1 Actividades de aprendizaje en contacto con el profesor:
Actividad 3: Análisis de ejemplos. Sin evaluación.
Actividad 4: Trabajo colaborativo, trabajo grupal. Ejercicios de

determinación de la capacidad. Evaluada sobre 10 puntos.
Actividad 5: Análisis de casos prácticos. Trabajo grupal. Evaluada sobre

10 puntos.
57
Actividad 6: Foro de discusión sobre aplicación del KPI. Evaluada sobre

10 puntos.

actividades:
individuales, y son las que realiza sin acompañamiento del
profesor. Es asignada calificación.
que le sirve para reforzar sus aprendizajes, NO tiene asignada
ninguna calificación.

autónomo:
a) Revisar la unidad 2 el mapa de contenidos.

b) Leer y revisar el documento base del tema sobre Procesos/folios
del 4 al 8. Lecturas del texto básico y bibliografía complementaria.
Actividad de Aprendizaje No. 2

Ver el video del libro: La Meta de Eliyahu Goldratt.
1. Elaborar un resumen breve sobre el video.
2. Analizar e identificar cuatro puntos importantes relacionados con
la administración de la capacidad.
58
Esta tarea debe ser entregada para su revisión a través de la

plataforma Teams. Evaluación sobre 10 puntos.
• Lea atentamente cada uno de los enunciados que se

presentan.

enunciado.

• Si ha tenido dificultad en alguna de las preguntas no olvide afianzar

sus conocimientos con la revisión del texto básico, recuerde que en el
mismo podrá encontrar un resumen de cada unidad y ejercicios
prácticos.
1. La capacidad de un proceso está definida por:
 A) La sumatoria de la capacidad de cada etapa.

 B) La capacidad de la línea o actividad más rápida.
 C) La capacidad de la línea o actividad más lenta.
2. Se define como carga a la cantidad de productos que un sistema

productivo puede generar en un periodo de tiempo determinado.
 A) Verdadero
 B) Falso
3. En las plantas de alimentos el tipo de sistema productivo más

común es:
 A) Producción continua o batch

 B) Taller o job shop
59
 C) Producción por proyecto
4. Para medir los procesos se utilizan distintos indicadores como el

porcentaje de utilización que es:
 A) La relación entre la cantidad de productos obtenidos y la

cantidad de recursos utilizados.
 B) La relación de la capacidad disponible menos los tiempos
improductivos.
 C) La relación entre la capacidad utilizada y el mejor desempeño
del proceso.
5. Para representar un proceso de manera gráfica se cuenta con

algunos diagramas. Seleccione la relación correcta entre el
diagrama y su aplicación:
1) PFD a) Procesos que integran el sistema
productivo
2) Mapa de procesos b) Etapas de un proceso de producción
3) Símbolos geométricos c) Medición de procesos
 A) 1a, 2b, 3c
 B) 1b, 2a, 3c
 C) 1c, 2b, 3a
6. Se considera un cuello de botella a un recurso que limita el flujo del

sistema productivo y por lo tanto debe ser gestionado puesto que
disminuye la productividad del proceso.
 A) Verdadero
 B) Falso
7. La relación entre la cantidad de productos obtenidos y los recursos

utilizados se denomina:
 A) Sobrecarga
 B) Eficiencia
 C) Productividad
8. Para administrar de manera eficiente la capacidad de una

empresa se debe conocer algunos datos importantes como:
 A) La demanda, mano de obra, materia prima, equipos

 B) Capital disponible, datos económicos y financieros
 C) Las políticas y estrategias de la empresa
60
9. Balancear las líneas de producción para evitar los cuellos de

botella significa equilibrar las capacidades de las tareas o líneas
del proceso:
 A) Falso
 B) Verdadero
10. Los KPI proporcionan la información sobre el desempeño más

significativo que permite a los stake holders comprender si la
organización está o no en el rumbo correcto hacia las metas
definidas:
 A) Verdadero
 B) Falso
Estimado estudiante ha concluido el estudio de la segunda unidad, sin


10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
¿Cómo se siente?
¿Por qué?
______________________________________________________________________
____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
61
Unidad 3:
Optimización de procesos

la optimización de procesos, es necesario indicar que el objetivo de
esta área, es el uso eficiente de los recursos de la empresa, para lograr la
mayor productividad al costo más bajo posible, sin dejar de lado la
calidad de los procesos y productos.
Les invito a iniciar nuestro estudio tomando en cuenta para ello los
Los contenidos de esta unidad, usted los puede encontrar en el texto

básico Chase, Jacobs, Aquilano, 2009 y en la bibliografía
complementaria.
FOLIO 9
3.1 Conceptos de optimización.
La clave de las operaciones rentables consiste en aprovechar al máximo

los recursos disponibles de personas, materiales, planta, equipo y dinero.
Lograr mayores beneficios con una mínima inversión de recursos,

encontrar la mejor manera de realizar una actividad es a lo que se
enfoca la optimización.
Cuando se habla de cadenas de valor eficientes se refiere a cadenas

que emplean estrategias dirigidas a crear la eficiencia de costos más
alta. Para lograr estas eficiencias, es necesario eliminar las actividades
que no agregan valor, buscar economías de escala, manejar técnicas
62
de optimización para aprovechar al máximo la producción y la

distribución.
La optimización implica utilizar procedimientos para determinar la

“mejor” solución; generalmente estos métodos utilizan visiones
simplificadas y menos realistas de un problema. Sin embargo los
beneficios pueden ser sustanciales (Krajewski, et. al. 2008).
FOLIO 10
3.2 Métodos y herramientas para optimización.
Cuando se trata de realizar la optimización de un proceso, el objetivo es

utilizar la menor cantidad de recursos disponibles, para generar la mayor
cantidad de productos, es decir hacer un uso eficiente de los recursos,
sean estos: materia prima, mano de obra, maquinaria, equipos, capital,
etc. La optimización es útil para la toma de decisiones.
En la empresa se deben tomar decisiones a diferentes niveles teniendo

en cuenta su impacto en el tiempo. En concreto, se distinguen las
siguientes:
•Decisiones estratégicas o de diseño: Tienen un impacto a largo plazo

dentro de la organización (entre 3 y 5 años).
•Decisiones tácticas: Tienen un impacto en el medio plazo (entre 12 y 18

meses) para la empresa.
•Decisiones operativas: Su impacto para la empresa se centra en el

ámbito del corto plazo y muy corto plazo (en los próximos meses, días y
horas).
Las decisiones tácticas y operativas también son llamadas “decisiones de

gestión”, pues hacen referencia al desarrollo y seguimiento de la
estrategia establecida en las decisiones de diseño. Por tanto, siguiendo
el enfoque jerárquico, las decisiones estratégicas condicionarán las
tácticas, y estas, a su vez, las operativas. Este proceso será seguido tanto
63
por las decisiones que afecten a la organización en su conjunto como a

cada una de las áreas empresariales.
Los problemas relacionados con la calidad y la productividad (fallos,

pueden ser solucionados mediante el uso de herramientas). Permiten
mantener e incrementar el estándar de trabajo mediante mejoras
pequeñas y graduales, cuyo objetivo final es la MEJORA de los procesos
para conseguir OPTIMIZAR todos los recursos de que dispone una
empresa.
Para lograr la optimización, existen diversas técnicas que se pueden

agrupar en dos tipos de herramientas de manera general:
1. Herramientas basadas en mediciones y aplicación de métodos

numéricos con el uso de la programación lineal.
2. Herramientas de tipo administrativo, basadas en estrategias y

aplicación de conceptos que buscan reducir los costos y maximizar
las ganancias.
FOLIO 11
3.3 Métodos numéricos: Programación lineal, método gráfico.
La programación lineal (o PL) se refiere a varias técnicas matemáticas

utilizadas para asignar, en forma óptima, los recursos limitados a distintas
demandas que compiten por ellos. La PL es el más popular de los
enfoques que caben dentro del título general de técnicas matemáticas
para la optimización y se ha aplicado a muchos problemas de la
administración de operaciones.
64
Según Taha (2012), el Modelo de Programación Lineal (M.P.L.) es un

procedimiento matemático que ayuda a asignar de manera óptima los
recursos escasos, consta de una o más funciones objetivo, un conjunto
de restricciones y una restricción de no negatividad. Es una técnica de
modelado matemático diseñada para optimizar el empleo de los
recursos limitados. Se aplica con éxito en el ejército, la agricultura, la
industria, el transporte, la economía, los sistemas de salud e, incluso, en
las ciencias conductuales y sociales.
"La programación lineal es una técnica poderosa para tratar problemas

de asignación de recursos escasos entre actividades que compiten, al
igual que otros problemas cuya formulación matemática es parecida"
(Hillier y Liberman, 2015).
La programación lineal es muy útil para resolver problemas como:

- Planeación de operaciones y ventas agregadas.
- Análisis de la productividad en la producción/servicios.
- Planeación de los productos.
- Rutas de los productos.
- Programación de vehículos/cuadrillas.
- Control de procesos.
- Control de inventarios.
- Programación de la distribución.
- Estudios para ubicar la planta.
- Manejo de materiales.
-
Para resolver un problema con un planteamiento de programación lineal,
se deben considerar que cumpla con cinco condiciones:
1. Debe tener recursos limitados (como una cantidad limitada de
trabajadores, equipamiento, dinero y materiales), porque de lo
contrario no habría problema.
2. Debe tener un objetivo explícito (como maximizar la utilidad o
minimizar el costo).
3. Debe existir linearidad (dos es el doble de uno; es decir, si se
necesitan tres horas para hacer una pieza, entonces dos piezas
tomarían seis horas y tres piezas, nueve).
4. Debe existir homogeneidad (los productos fabricados en una
máquina son idénticos o todas las horas que trabaja un obrero son
igual de productivas).
65
5. Debe existir divisibilidad, la programación lineal normal presupone

que los productos y los recursos se pueden subdividir en fracciones.
Si la subdivisión no es posible (se puede utilizar una modificación de
la programación lineal llamada programación entera.
3.3.1 Modelo de la programación lineal
Todos los modelos de P.L., constan de tres componentes básicos:

1. Las variables de decisión que pretendemos determinar.
2. La función objetivo (la meta) que necesitamos optimizar (maximizar
o minimizar).
3. Las restricciones que la solución debe satisfacer.
La definición correcta de las variables de decisión es un primer paso

esencial en el desarrollo del modelo, luego construir la función objetivo y
establecer las restricciones.
La meta es maximizar (es decir, incrementar en la mayor cantidad

posible) la utilidad o minimizar (es decir, disminuir en la mayor cantidad
posible) los costos.
De acuerdo con Muñoz et al. (2011), los modelos de programación lineal

son normativos y poseen tres conjuntos básicos de elementos:
• Variables de decisión: Son las cantidades que se desconocen y que

deben determinarse en la solución de un problema cuyo modelo se
plantea.
Un ejemplo para definir una variable de decisión podría ser la cantidad

de productos que deben fabricarse en una misma producción a partir de
un mismo recurso básico.
• Conjunto de restricciones: Son las limitaciones que restringen las

variables de decisión que consumirán valores permisibles en el modelo
planteado. Se expresan como inecuaciones.
Por ejemplo, supongamos que se tiene disponible un número

determinado de horas de trabajo, cantidad de materias primas,
cantidad de trabajadores, etc.
66
• La Función Objetivo define la eficacia del modelo en función de las

variables de decisión. Se expresa como una igualdad.
Por ejemplo, si el objetivo debe definir en términos de las variables de

decisión, la maximización de las utilidades que genera la fabricación de
determinado producto.
Estructura general de un modelo de programación lineal
Todos los elementos o componentes indicados, se deben expresar en

forma matemática, presentando la siguiente estructura general:
Variables de decisión –-► x1, x2,…,xn

Función objetivo → Optimizar Z = c1 x1 + c2 x2 +…+ cn xn
Sujeta a las siguientes restricciones:

a11 x1 + a12 x2 + … + a1n xn <, =,> b1
a21 x1 + a22 x2 + … + a2n xn <, =,> b2
. . .
. . .
. . .
am1x1 + am2 x2 + … + amn Xn <, =,> bm
x1, x2, … , xn >= 0 restricción de no
negatividad
Los pasos para plantear un problema en términos de un Modelo de

Programación Lineal (M.P.L.) son los siguientes:
1. Identificar las variables importantes del problema (variables de

decisión) y seleccionar una notación adecuada para ellas.
2. Plantear la función objetivo en términos de las variables de
decisión.
3. Identificar los recursos limitantes para, de esta manera, plantear
cada una de las restricciones.
4. Formular el modelo de acuerdo con la estructura general.
67
Para entender de mejor manera el planteamiento de un modelo de PL,

revisaremos el ejemplo 2A.1 presentado en el texto básico
(Chase, et. al., 2009) en la p.38.
3.3.2 Método gráfico de solución de programación lineal
La aplicación de la programación lineal de forma gráfica se limita a

problemas que incluyen dos variables en la decisión (o tres variables en
el caso de gráficas tridimensionales), la programación lineal gráfica
proporciona una visión inmediata de la índole de la programación lineal.
Para la aplicación de este método se deben seguir los siguientes pasos,

en forma general:
1. Plantee el problema en términos matemáticos.

Las ecuaciones para el problema presentadas antes, es decir construya
el modelo matemático con variables de decisión, función objetivo y
restricciones con los datos del problema.
2. Trace las ecuaciones de las restricciones.

En un plano cartesiano se deben trazar las rectas de las restricciones, las
ecuaciones de las restricciones se pueden trazar fácilmente si se deja que
una variable sea igual a cero y se resuelve la intersección del eje de la
otra. (En este paso no se consideran las fracciones de desigualdad de las
restricciones).
3. Determine el área de factibilidad.

La dirección de los signos de desigualdad de cada restricción determina
el área donde se encuentra una solución factible. En este caso, todas las
desigualdades son de tipo menor o igual que, lo que significa que no sería
posible producir una combinación de productos que se ubicara a la
derecha de alguna de las líneas de las restricciones de la gráfica. La zona
de las soluciones factibles está sombreada en la gráfica y forma un
polígono convexo. Un polígono convexo se presenta cuando una línea
trazada entre dos puntos cualesquiera del polígono permanece dentro
de las fronteras del mismo. Si esta condición de convexidad no existe,
entonces el problema está mal planteado o no es apto para la
programación lineal.
68
4. Trace la función objetivo.

La función objetivo se puede trazar suponiendo una cifra arbitraria para
la utilidad total y, a continuación, resolviendo la ecuación con el fi n de
conocer las coordenadas del eje, como se hizo en el caso de las
restricciones. Otros términos de la función objetivo cuando se usan en
este contexto son la isoutilidad o línea de contribución igual, porque
muestra todas las combinaciones posibles de la producción para una
cifra de utilidad dada.
5. Encuentre el punto óptimo.

Se puede demostrar, en términos matemáticos, que la combinación
óptima de las variables de decisión siempre está en el punto extremo
(esquina) del polígono convexo. En un gráfico pueden existir varios puntos
de solución factible, pero se debe encontrar aquel punto que satisface
la función objetivo cumpliendo las restricciones, ese es el punto óptimo.
A continuación, se presenta un ejemplo de aplicación de este método:
Se plantea el modelo matemático de acuerdo a lo indicado:
Se aplica los pasos del método gráfico para resolver el problema

planteado:
69
Se encuentran los puntos factibles:
Finalmente se encuentra el punto óptimo o solución óptima:
70
FOLIO 12
3.4 Programación lineal utilizando Solver de Excel.
Los problemas de programación lineal se pueden resolver utilizando hojas

de cálculo. Excel de Microsoft cuenta con un instrumento relacionado
con la optimización que se llama Solver.
La estrategia básica es primero definir el problema dentro de la hoja de

cálculo. A continuación, se abre Solver y se le alimenta la información
requerida.
Por último, se ejecuta Solver y se interpretan los resultados de los informes
que presenta el programa.
Los pasos que se deben seguir para resolver el problema con Solver son:
Paso 1: Defina las celdas cambiantes: Un punto conveniente para iniciar

es identificar las celdas que se utilizarán para las variables de la decisión
del problema.
Paso 2: Calcule la utilidad total (o el costo): Ésta es la función objetivo y
se calcula multiplicando la utilidad asociada a cada producto por el
número de unidades producidas. Solver se refiere a ella como celda
objetivo y corresponde a la función objetivo de un problema.
Paso 3: Defina las restricciones: Se debe indicar las celdas que calculan
los requerimientos del problema, los valores deben ser mayores que o
menores que.
Paso 4: Seleccionar parámetros en el cuadro de Solver: los parámetros
con los que se quiere calcular el problema lineal.
Paso 5: Resuelva el problema: Haga clic en Resolver. De inmediato se
presenta un reconocimiento de Resultados de Solver.
Solver reconoce que se encontró una solución que parece la óptima. Del
lado derecho del cuadro aparecen opciones para tres informes:
Respuestas, Sensibilidad y Límites.
En función de lo que se desee calcular, se generan los informes para su

interpretación. Estos datos que resuelven el problema permiten tomar las
mejores decisiones con el fin de optimizar el proceso.
71
La aplicación de este método se realizará paso a paso con ejemplos en

clase.
La P.L. involucra la planeación de actividades

para obtener un resultado óptimo; esto es, el
resultado que mejor alcance la meta
especificada -de acuerdo con el modelo
matemático- entre todas las alternativas
factibles.
FOLIO 13
3.5 Método Simplex.
El método Simplex, un procedimiento general para resolver problemas de

programación lineal. Desarrollado por George Dantzig en 1947, se ha
comprobado su extraordinaria eficiencia, y se usa en forma rutinaria para
resolver problemas grandes en las computadoras de hoy en día. También
se usan extensiones y variaciones del método Simplex para realizar análisis
postóptimo (que incluye el análisis de sensibilidad) del modelo(Muñoz
et. al., 2011).
El método simplex es un procedimiento algebraico, sin embargo, sus

conceptos fundamentales son geométricos. La comprensión de estos
conceptos geométricos proporciona una fuerte intuición sobre la forma
en que opera el método simplex y las razones de su elevada eficiencia
(Hillier & Lieberman, 2010)
Preparación para el método Simplex:

Lo común es que este algoritmo se trabaje en una computadora que sólo
puede seguir instrucciones algebraicas. Por lo tanto, es necesario
transformar el procedimiento geométrico conceptual que se acaba de
describir en un procedimiento algebraico que se pueda usar. El
procedimiento algebraico se basa en la solución de sistemas de
ecuaciones.
72
El primer paso para preparar el método simplex es convertir las

restricciones funcionales de desigualdad en restricciones de igualdad
equivalentes. (Las restricciones de no negatividad se dejan como
desigualdades porque se manejan por separado). Esta conversión se
logra mediante la introducción de variables de holgura.
Solución artificial inicial
La forma tabular del método simplex registra sólo la información esencial:

1. Los coeficientes de las variables,
2. Las constantes del lado derecho de las ecuaciones y
3. La variable básica, que aparece en cada ecuación.
Esta forma evita tener que escribir los símbolos de las variables en cada
ecuación, pero es más importante el hecho de que permite hacer
hincapié en los números que se usan en los cálculos aritméticos y
registrarlos en forma muy compacta.
Considerando el modelo lineal en la forma conocida, el cual después de

añadir variables de holgura puede llevarse a la forma estándar, deben
ponerse tantas variables de holgura como restricciones existan en cada
problema, y se asigna una variable de holgura denominada Sn en cada
restricción:
Max Z = Cxi + Cxj
Sujeto a: x i + x j ≥ b1
xi + xj ≤ b2
x i, x j ≥ 0
Max Z = - Cxi - Cxj
Sujeto a: xi + xj - S1 = b1
xi + x j + S2 = b2 S = variables de
xi , xj , S1, S2 ≥ 0 holgura
73
EJERCICIO RESUELTO: Suponga que usted produce galletas y que gana

$6.00 por cada galleta cuadrada y $5.00 por cada galleta redonda. El
modelo del problema se resume a continuación:
X1 es el número de galletas cuadradas y X2 de galletas redondas unido

a la ganancia de cada galleta.
Max Z = 6X1 + 5X2
Sujeto a: X1 + X2 ≤ 9
X1 – X2 ≥ 1
X1, X2 ≥ 0
Para resolver este problema, debemos convertir la función objetivo a la

forma estándar.
La función objetivo Max Z = 6X1 + 5X2 deberá cambiar de signo; es decir,

si son valores negativos, la función tomará valores positivos; y si son valores
positivos, la función asumirá valores negativos, según sea el caso.
Forma Original Forma Estándar

Cambiar los signos de
Max Z = - 6x1 -
Max Z = 6x1 + 5x2 los coeficientes de la
5x2
función objetivo
Sujeto Quitar desigualdad agregando variable

a: de holgura.
Si ≤, variable de holgura
1) X1 + X2 ≤ 9 X1 + X2 + S1 = 9
toma un signo positivo
Si ≥, variable de holgura
2) X1 – X2 ≥ 1 X1 – X2 - S2 = 1
toma un signo negativo
3) X1, X2 ≥ 0 X1, X2, S1, S2 ≥ 0
Luego se introduce los valores del modelo de la forma estándar a la tabla

simplex (tomando sólo los coeficientes de cada restricción y de Z).
74
X1 X2 S1 S2 Solución
S1 1 1 1 0 9
S2 1 -1 0 -1 1
Z -6 -5 0 0 0
Paso 1. Elegir el valor de Z más negativo. El valor elegido indicará la

columna que se llamará columna pivote o columna de entrada (los
demás valores de la misma columna se llaman semipivote). X1, será la
variable de entrada.
Paso 2. Se divide la columna solución de las restricciones para la columna

pivote o de entrada (se determina la variable de salida). Este
procedimiento sólo se aplica a las restricciones, no a la función objetivo
Z.
75
Éste es el cálculo indicado para determinar la variable de salida

(resultado más bajo).
La variable que debe salir es S2 (menor resultado entre 9 y 1)
Paso 3. La intersección entre la columna de entrada y la fila de salida se

llama pivote.
Paso 4. El número que corresponde al pivote debe tener el valor 1; si eso

no ocurre es necesario convertirlo a 1, dividiendo todo el renglón para el
valor del pivote.
En este caso, el pivote es 1; por tanto, todos los valores del renglón
quedan igual en la nueva tabla que vamos a crear.
Paso 5. Convertir en ceros los demás valores de la columna de entrada o
pivote cambiado solo el nombre de la restricción de S2 a X1.
S1 1 Convertir en ceros
X1 (nueva fila
1 -1 0 -1 1
pivote)
Z -6 Convertir en ceros
Convertir en ceros fila S1:

(-) Inverso de semipivote -(1) -(1) -(1) -(1) -(1)
(x) Nueva fila pivote 1 -1 0 -1 1
(+) Fila que se desea reemplazar 1 1 1 0 9
(=) Valor nueva fila 0 2 1 1 8
76
Convertir en ceros fila Z:

(-) Inverso de semipivote -(-6) -(-6) -(-6) -(-6) -(-6)
(x) Fila pivote 1 -1 0 -1 1
(+) Fila que se desea reemplazar -6 -5 0 0 0
(=) Valor nueva fila 0 -11 0 -6 6
Nueva tabla:
S1 0 2 1 1 8
→ X1 1 -1 0 -1 1
Z 0 -11 0 -6 6
Paso 6. Si en el renglón Z aún existen valores negativos, regrese al paso 1,

hasta que no existan valores negativos.
En este caso existen el -11 y -6, por tanto, regresamos al paso 1 y elegimos
el mayor negativo –11. La nueva columna entrante es X2 y la fila que sale
S1:
Debemos realizar nuevamente las operaciones correspondientes y hacer

que el renglón pivote tenga un valor de 1 y los demás valores de la
columna de entrada o pivote tengan valores de 0.
Debe convertirse el renglón pivote en 1, para ello, se divide todo el
renglón para 2.
77
Nueva tabla:
X2 (nueva fila
0 1 1/2 1/2 4
pivote)
X1 -1 Convertir en ceros
Z -11 Convertir en ceros
Convertir en ceros fila X1:

(x) Nueva fila pivote 0 1 1/2 1/2 4
(+) Fila que se desea reemplazar 1 -1 0 -1 1
(=) Valor nueva fila 1 0 1/2 -1/2 5

(x) Fila pivote 0 1 1/2 1/2 4
(+) Fila que se desea reemplazar 0 -11 0 -6 6
(=) Valor nueva fila 0 0 11/2 -1/2 50
78
Nueva tabla:
→ X2 0 1 1/2 1/2 4
X1 1 0 1/2 -1/2 5
Z 0 0 11/2 -1/2 50
Aún tenemos valores negativos en el renglón Z; por lo tanto, tenemos que

realizar de nueva cuenta las operaciones correspondientes hasta lograr
que en el renglón Z no exista ningún valor negativo.
Debemos ubicar las variables de entrada, en este caso, es S2, que tiene
el valor de -1/2; este es el único valor negativo que queda en el renglón
Z.
El renglón de salida es X2 y el pivote es 1/2. Con base en el reglón pivote,

debemos hacer que el pivote tenga el valor 1 y los demás valores que
componen la columna de entrada o pivote (semipivotes) obtengan
valores de 0.
Para convertir el renglón pivote en 1 es necesario dividir todos sus valores

para 1/2.
79
Nueva tabla:
S2 (nueva fila
0 2 1 1 8
pivote)
X1 Convertir en ceros -1/2
Z Convertir en ceros -1/2
Convertir en ceros fila X1:

(-) Inverso de semipivote -(-1/2) -(-1/2) -(-1/2) -(-1/2) -(-1/2)
(x) Nueva fila pivote 0 2 1 1 8
(+) Fila que se desea
1 0 ½ -1/2 5
reemplazar

(-) Inverso de semipivote -(-1/2) -(-1/2) -(-1/2) -(-1/2) -(-1/2)
(x) Fila pivote 0 2 1 1 8
(+) Fila que se desea
0 0 11/2 -1/2 50
reemplazar
80
Nueva tabla:
→ S2 0 2 1 1 8
X1 1 1 1 0 9
Z 0 1 6 0 54
En la tabla final no incluye valores negativos en la fila Z, lo que indica que

el problema ha sido resuelto.
Cuando no aparece una de las variables básicas X1 y X2 en la primera

columna izquierda de la tabla simplex final, se supone que es igual a cero.
X1 = 9; X2 = 0; Z = 54
Como conclusión, deben fabricarse 9 galletas de tipo cuadrada y 0 de

tipo redonda, para generan una utilidad máxima de $54.
Para verificar que la respuesta es correcta, puede hacerse una

comprobación en cualquiera de las ecuaciones del problema, en la
función objetivo original.
Max Z = 6x1 + 5x2
54 = 6*9 + 5*0
54 = 54
Método Simplex:
Método analítico de solución de problemas
de programación lineal, permite resolver
modelos más complejos a través de
iteraciones que permiten ir mejorando la
solución.
81
E stimado estudiante, antes de realizar las actividades de aprendizaje

planteadas le sugiero:
5.1Actividades de aprendizaje en contacto con el profesor:

Actividad 7: Desarrollo de taller grupal sobre resolución de ejercicios
utilizando el método gráfico y utilizando Solver.
Actividad 8: Desarrollo de taller grupas sobre resolución de ejercicios
utilizando el método Simplex.

actividades:

individuales, y son las que realiza sin acompañamiento del profesor. Es
asignada calificación.
82

que le sirve para reforzar sus aprendizajes, NO tiene asignada ninguna
calificación.

autónomo:
a) Revisar la unidad 3, el mapa de contenidos.

b) Leer y revisar el documento base del tema sobre Optimización de
procesos/folios del 9 al 13. Lecturas del texto básico y bibliografía
complementaria.

Análisis y resolución de un caso de aplicación práctica aplicando los
métodos de PL. La tarea se realizará de forma grupal. Evaluación sobre
10 puntos.
1. Para ello se asignará un caso para el análisis y resolución en grupo.

2. Se presentará la resolución del caso en una exposición en clase.
83
• Lea atentamente cada uno de los enunciados que se presentan.

enunciado.

• Si ha tenido dificultad en alguna de las preguntas no olvide afianzar sus

conocimientos con la revisión del texto básico, recuerde que en el mismo
podrá encontrar un resumen de cada unidad y ejercicios prácticos.
1. El enfoque de la optimización es:
 A) Dar solución a un problema

 B) Lograr mayores beneficios con una mínima inversión de recursos.
 C) Aplicar métodos analíticos
 D) Utilizar modelos matemáticos
2. Los componentes de un modelo son:
 A) Análisis, abstracción, representación

 B) Algoritmos, iteración, optimización
 C) Variables, función objetivo, restricciones
3. Una ventaja de la utilización de los modelos matemáticos es:
 A) Suministran una base cuantitativa para la toma de decisiones.

 B) Generan simplificaciones excesivas de la realidad.
4. El método simplex es un método analítico de solución de problemas

de programación lineal, permite resolver modelos más complejos a
través de iteraciones que permiten ir mejorando la solución.
 A) Verdadero
84
 B) Falso
5. El método simplex permite resolver un problema lineal sin necesidad

de analizar, a profundidad, el valor de la función objetivo en cada
punto extremo.
 A) Falso
 B) Verdadero
6. La programación lineal es una técnica de modelado matemático

diseñada para optimizar el empleo de los recursos limitados.
 A) Verdadero
 B) Falso
7. En un modelo de P.L. los valores que describen la relación entre las

variables de decisión y que permanecen constantes en cada
problema, pero varían en problemas distintos, se denominan:
 A) Restricciones
 B) Parámetros
8. El método gráfico de la programación lineal se aplica para

problemas que tienen:
 A) Más de dos variables.

 B) Dos variables.
9. Se considera solución óptima de un modelo a aquella solución que

además de cumplir con todas las restricciones establecidas, es la
mejor solución posible que se obtiene.
 A) Verdadero
 B) Falso
10. La función objetivo no define la eficacia del modelo en función de

las variables de decisión.
 A) Verdadero
 B) Falso
Estimado estudiante ha concluido el estudio de la primera unidad, sin
85

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
¿Cómo se siente?
¿Por qué?
______________________________________________________________________
____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
86
Unidad No. 4
Otras herramientas de
optimización

otras herramientas de optimización, les invito a iniciar nuestro estudio
tomando en cuenta para ello los contenidos del texto básico, la guía
didáctica, los recursos educativos abiertos y actividades recomendadas
que se plantean.
Los contenidos de esta unidad, usted los puede encontrar en los capítulos
12 y 13 del texto básico de Chase, Jacobs, Aquilano, 2009.
FOLIO 14
4.1 Sistema Just in Time, Lean Manufacturing, Kanban. Calidad Six

sigma.
El método de administración de la producción más importante de los

últimos 50 años es el Lean Manufacturing, Producción Esbelta o Justo a
Tiempo (JIT).
En el contexto de las cadenas de suministro, la producción esbelta se

refiere al enfoque en eliminar la mayor cantidad posible de desperdicios.
Los movimientos innecesarios, pasos de producción que no hacen falta y
el exceso de inventarios en la cadena son objetivos para mejorar en el
proceso de esbeltez.
En la industria, el término cadena de valor se utiliza para referirse al énfasis

que cada paso del proceso de la cadena de suministro que lleva
productos o servicios a los clientes, debe generar un valor. Si un paso no
genera valor, debe suprimirse del proceso.
87
Figura 14.
Esquema de la cadena de valor

El esquema de la cadena de valor se utiliza con mucha frecuencia como

un medio para eliminar el desperdicio en un proceso de la cadena de
suministro.
La cadena de valor es una red de pasos de principio a fin que da un

resultado para el cliente. Algunas actividades agregan valor al resultado,
otras no le agregan valor y, en ocasiones, el proceso se detiene y no hay
ninguna actividad.
Principios de la cadena de valor:

1. Mantener la cadena de valor en movimiento a máxima velocidad.
2. Eliminar el desperdicio que detiene, vuelve más lenta o distrae la
cadena de valor.
3. Concentrarse en eliminar el desperdicio, en lugar de acelerar las
operaciones que agregan valor.
4. Buscar el desperdicio en la fábrica, la oficina y las operaciones físicas,
de procedimientos y técnicas.
88
El término producción esbelta evolucionó del

concepto de producción JIT ideado por Toyota en
Japón.
Los sistemas JIT ganaron preponderancia mundial

en la década de 1970, pero parte de sus doctrinas
se remontan a Estados Unidos, a comienzos del
siglo XX. Henry Ford aplicó conceptos de producción JIT cuando
modernizó sus líneas móviles de montaje de automóviles. Por ejemplo,
para eliminar los desperdicios, usó el fondo de los cajones de embalaje
de los asientos como piso de los autos.
Aunque elementos de producción JIT se han usado en Japón ya desde

la década de 1930, no se perfeccionó hasta la década de 1970, cuando
Tai-ichi Ohno, de Toyota Motors, aplicó dicha producción JIT y llevó los
autos de Toyota a la vanguardia en tiempos de entrega y calidad.
En la década de 1990, muchas compañías adoptaron el término esbelta

en lugar de JIT para resaltar la meta de eliminar sistemáticamente los
desperdicios de su cadena de suministro. La producción JIT se ha
enfocado en revisar principalmente los aspectos de la producción, como
los sistemas basados en empujar la demanda, que forman la base de la
doctrina esbelta (Chase, et. al., 2009).
La producción esbelta es un conjunto integrado de actividades diseñado

para lograr la producción utilizando inventarios mínimos de materia
prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la
siguiente estación de trabajo “justo a tiempo”, se terminan y se mueven
por todo el proceso con rapidez.
La producción esbelta se basa también en la lógica de que no se va a

producir nada hasta que se necesite. La necesidad de producción se
crea con base en la demanda real del producto.
89
En teoría, cuando un artículo se vende, el mercado jala un reemplazo de

la última posición en el sistema; el ensamblado final, en este caso. Esto
da lugar a una orden en la línea de producción de la fábrica, donde un
obrero jala otra unidad de una estación hacia arriba en el flujo para
reemplazar la unidad tomada. Esta estación hacia arriba jala a su vez de
la siguiente estación más arriba y así sucesivamente, hasta la liberación
de la materia prima.
Figura 15.
Lógica de la manufactura esbelta

Para que este proceso funcione sin problemas, la producción esbelta

requiere de altos niveles de calidad en cada etapa del proceso, fuertes
relaciones con los proveedores y una demanda predecible del producto
final. En la figura 16 se puede ver la estructura de Lean.
La producción esbelta creada en Japón fue integrada en el Sistema de

Producción de Toyota, que se creó para mejorar la calidad y la
productividad, y se basa en dos filosofías centrales para la cultura
japonesa: la eliminación del desperdicio y el respeto por la gente.
Eliminación del desperdicio:
El desperdicio, según lo define el ex presidente de Toyota, Fujio Cho, es

“cualquier cosa que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales,
90
piezas y obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial para la

producción”.
Una definición amplificada de la producción esbelta dada por Fujio Cho
identifica siete tipos principales de desperdicio a eliminar de la cadena
de suministro:
1) El desperdicio de la sobreproducción
2) El desperdicio del tiempo de espera
3) El desperdicio del transporte
4) El desperdicio del inventario
5) El desperdicio del procesamiento
6) El desperdicio del movimiento
7) El desperdicio de los defectos en los productos.
Figura 16.
Estructura LEAN
Respeto por la gente:
El respeto por la gente es fundamental en el Sistema de Producción de

Toyota. Por tradición, la compañía ha buscado asegurar un empleo de
por vida para los puestos permanentes, así como mantener nóminas
niveladas aun cuando las condiciones del negocio estén deterioradas.
91
Los trabajadores permanentes tienen una seguridad laboral y suelen ser

más flexibles, permanecer en una compañía y hacer todo lo posible para
ayudar a una empresa a lograr sus metas (la recesión en Japón provocó
que muchas empresas de ese país abandonaran este ideal).
Los empleados saben que, si la compañía tiene un buen desempeño,
recibirán un bono. Esto motiva a los trabajadores a mejorar la
productividad.
Toyota depende en gran medida de las redes de subcontratistas. Las
empresas tienen convenios a largo plazo con sus proveedores y clientes.
Los proveedores se consideran a sí mismos parte de la familia de sus
clientes.
Calidad Six Sigma
La calidad Six-Sigma y Six-Sigma esbelta surgió en la teoría y en la

práctica, es la práctica de crear calidad en el proceso, en lugar de
depender de la inspección. De igual manera, se refiere a la teoría de que
los empleados asumen la responsabilidad por la calidad de su propio
trabajo.
Cuando los empleados son responsables de la calidad, la producción
esbelta funciona mejor porque por el sistema sólo pasan productos de
buena calidad. Por lo tanto, las organizaciones pueden lograr una alta
calidad y una alta productividad.
Mediante el uso de métodos de control estadístico de la calidad y la

capacitación de los trabajadores para mantener la calidad, es posible
reducir las inspecciones a las primeras y las últimas unidades producidas.
Si son perfectas, se puede suponer que las otras unidades entre estos
puntos también lo son.
Six-Sigma se refiere a la filosofía y los métodos que usan compañías como

General Electric y Motorola para eliminar defectos en sus productos y
procesos. Un defecto simplemente es cualquier componente que no se
encuentra dentro de las especificaciones de los clientes. Cada paso o
actividad de una compañía representa una posibilidad de que ocurran
defectos y con los programas de Six-Sigma se trata de reducir la variación
de los procesos que generan estos efectos. De hecho, Six-Sigma propone
que se consideren las variaciones como el enemigo de la calidad y gran
92
parte de la teoría en que se basa Six-Sigma se dedica a abordar este

problema.
Un proceso que está en control de Six-Sigma producirá no más de dos

defectos por millón de unidades. Muchas veces se indica como cuatro
defectos por millón de unidades, que es cierto si el proceso transcurre a
menos de un sigma de la especificación deseada. Una comparación se
puede ver en la figura 17.
Una de las ventajas del pensamiento de Six-Sigma es que los gerentes

pueden describir fácilmente el desempeño de un proceso en términos de
su variabilidad y comparar varios procesos usando una Six-Sigma medida
común. Esta medida es: defectos por millón de oportunidades (DPMO). El
cálculo requiere tres datos:
1. Unidad. El artículo producido o el servicio prestado.

2. Defecto. Cualquier artículo o suceso que no cumpla con los requisitos
del cliente.
3. Oportunidad. Posibilidad de que ocurra un defecto.
Figura 17.
Gráfica Calidad Six Sigma
93
FOLIO 15
4.2 Reingeniería de operaciones.
Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento

de reingeniería, define la reingeniería como “el acto de volver a pensar
en los fundamentos y el rediseño radical de los procesos de negocios, con
el fin de lograr mejoras considerables en las medidas críticas
contemporáneas del desempeño, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez”.
Utiliza muchas de las herramientas que se acaban de mencionar para

lograr esas metas.
El concepto de reingeniería existe desde hace casi dos décadas y se

implantó en forma gradual en las organizaciones. Las organizaciones
productoras han ido a la vanguardia sin saberlo. Han iniciado la
reingeniería implantando sistemas concurrentes de ingeniería,
producción esbelta, fabricación celular, tecnología de grupo y sistemas
de tipo jalar la producción. Todo eso representa el nuevo pensamiento
fundamental del proceso de fabricación.
La reingeniería se compara a menudo con la administración de la

calidad total (TQM, por sus siglas en inglés, algunas personas han dicho
que, de hecho, las dos son iguales, mientras que otras incluso han
argumentado que son incompatibles.
Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en
realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran
en un enfoque al cliente. Los conceptos de trabajo de equipo,
participación del empleado y delegación del poder en él
(empowerment), interfuncionalidad, análisis y medición del proceso,
participación del proveedor y procesos de comparación son
contribuciones significativas de la administración de la calidad. Además,
la administración de la calidad ha vuelto a hacer hincapié en la
necesidad de una perspectiva “total” de la organización, en una era de
funcionalización extensiva de los negocios.
94
La administración de la calidad también ha influido en la cultura y los

valores de la compañía, al exponer a las organizaciones a la necesidad
de un cambio. La diferencia básica entre las dos es que la administración
de la calidad ha hecho hincapié en el mejoramiento continuo y gradual
de los procesos que están bajo control, mientras que la reingeniería se
interesa en el cambio discontinuo radical mediante la innovación del
proceso. Por consiguiente, TQM mejora un proceso determinado hasta
que termina su vida útil, en cuyo punto se somete a una reingeniería.
Después se reanuda el mejoramiento y vuelve a empezar todo el ciclo.
Hammer señala que esto no es una empresa de toda la vida. A medida
que cambian las circunstancias del negocio, también deben cambiar los
diseños del proceso (Chase, et. al., 2009).
Principios de la Reingeniería
La reingeniería se refiere a lograr un mejoramiento significativo en los

procesos, de manera que se cumpla con los requerimientos
contemporáneos del cliente en lo que concierne a calidad, rapidez,
innovación, ajuste a las necesidades del cliente y servicio.
Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniería y la

integración, estas reglas son:
1. Organizarse por resultados, no por tareas.
2. Hacer que quienes utilizan la salida del proceso desempeñen el
proceso.
3. Combinar el trabajo de procesamiento de la información con el
trabajo real que produce la información.
4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
5. Vincular las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados.
6. Situar la toma de decisiones en donde se desempeña el trabajo e incluir
el control en el proceso.
7. Capturar la información una sola vez, en la fuente.
FOLIO 16
4.3. Simulación de procesos.

La simulación se ha convertido en una herramienta útil para determinar
los programas de producción, niveles de inventario y procedimientos de
95
mantenimiento; planear la capacidad, requisitos de recursos y procesos;

y más. En servicios, se emplea ampliamente para el análisis de líneas de
espera y programación de operaciones. Muchas veces, cuando falla
una técnica matemática, se recurre a la simulación.
La simulación se refiere al uso de una computadora para llevar a cabo

experimentos en un modelo de un sistema real.
Los experimentos de simulación se efectúan antes de que el sistema real

entre en operación a fi n de ayudar en su diseño, ver cómo reaccionaría
el sistema a los cambios en sus reglas operativas o evaluar la respuesta
del sistema a los cambios en su estructura. La simulación es adecuada
especialmente en situaciones en las que el tamaño o la complejidad del
problema dificulta o hace imposible el uso de técnicas de optimización.
La metodología de la simulación necesita realizar varias etapas que

considera factores clave para su cumplimiento. Estas etapas se presentan
en la figura 18.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

La definición del problema para efectos de simulación difiere un poco de
la definición del problema para cualquier otra herramienta de análisis.
Básicamente, implica la especificación de objetivos e identificación de
las variables relevantes controlables e incontrolables del sistema que se
va a estudiar. Un ejemplo es el mercado del pescado. El objetivo del
propietario de la pescadería es maximizar la ganancia sobre la venta del
pescado. La variable relevante controlable (es decir, bajo el control de
quien toma las decisiones) es la regla que rige el pedido, mientras las
variables relevantes incontrolables son los niveles de demanda diarios de
pescado y la cantidad vendida del mismo. También se podría especificar
otro objetivo posible, como maximizar las ganancias por la venta de
langosta o maximizar el ingreso de las ventas.
96
Figura 18
Fases principales de un estudio de simulación
ELABORACIÓN DE UN MODELO DE SIMULACIÓN
Una característica que distingue a la simulación de las técnicas como la

programación lineal o la teoría de colas es el que un modelo de
simulación debe elaborarse conforme a las necesidades de cada
situación de problema (contrariamente, un modelo de programación
lineal se usa en varias situaciones con sólo restablecer los valores de la
función objetivo y las restricciones).
97
Sin embargo, existen lenguajes de simulación que facilitan la elaboración

del modelo.
La naturaleza única de cada modelo de simulación significa que los

procedimientos analizados en adelante para la elaboración y ejecución
de un modelo representan una síntesis de varios enfoques para la
simulación y que son lineamientos en vez de las reglas rígidas.
Especificación de las variables y parámetros:

El primer paso en la elaboración de un modelo de simulación es
determinar las propiedades del sistema real que deben ser fijas
(denominadas parámetros) y a cuáles se les debe permitir que varíen
durante la ejecución de la simulación (llamadas variables).
En la mayoría de las simulaciones, el enfoque está en la condición de las
variables en diferentes puntos de tiempo.
Especificación de las reglas de decisión:

Las reglas de decisión (o reglas operativas) son conjuntos de condiciones
bajo los que se observa el comportamiento del modelo de simulación.
Estas reglas son el enfoque directo o indirecto de casi todos los estudios
de simulación. En muchas simulaciones, las reglas de decisión son
prioritarias (por ejemplo, a qué cliente atender primero, qué trabajo
procesar primero).
En ciertas situaciones pueden estar involucradas si se toma en cuenta la
cantidad grande de variables en el sistema. Por ejemplo, se podría
establecer una regla de pedidos de inventario de tal modo que la
cantidad a pedir dependiera de la cantidad en inventario, la cantidad
anteriormente pedida mas no recibida, la cantidad de pedidos
acumulados atrasados y las existencias de seguridad deseadas.
Especificación de las distribuciones de probabilidad:

Se pueden usar dos categorías de distribución para la simulación: las
distribuciones empíricas de frecuencia y las distribuciones estándar
matemáticas. Una distribución empírica se deriva de observar las
frecuencias relativas de cierto evento, como la llegada en una línea o la
demanda de un producto. Es decir que se trata de una distribución de
demanda elaborada según las necesidades que sólo es relevante para
una situación en particular.
98
Especificación del procedimiento para incrementar el tiempo

En un modelo de simulación, el tiempo se puede avanzar con uno de dos
métodos: 1) incrementos fijos o 2) incrementos variables.
En el método de incremento de tiempo fijo, se especifican los

incrementos uniformes de tiempo del reloj (como minutos, horas o días) y
la simulación continúa por intervalos fijos de un periodo al siguiente.
En cada punto de tiempo de reloj, se rastrea el sistema para determinar
si ocurría algún evento. De ser así, se simulan los eventos y avanza el
tiempo; de lo contrario, el tiempo de todas maneras avanza una unidad.
En el método de incremento de tiempo variable, el tiempo del reloj

avanza por la cantidad requerida para iniciar el siguiente evento.
algún evento.
CÓMO ESPECIFICAR VALORES DE VARIABLES Y PARÁMETROS

Por definición, el valor de una variable cambia conforme avanza la
simulación, aunque se le debe dar un valor inicial. Cabe recordar que el
valor de un parámetro permanece constante; sin embargo, puede
cambiar conforme se estudian diferentes alternativas en otras
simulaciones.
Determinación de condiciones iniciales

La determinación de condiciones iniciales para las variables es una
decisión táctica importante en la simulación. Se debe a que el modelo
se sesga por una serie de valores iniciales hasta que el modelo llega a un
estado estable. Se debe tener una idea del margen de datos de salida
esperado.
Determinación de duración de la ejecución

La duración de la ejecución de simulación o tiempo de ejecución
depende del propósito de la simulación. Quizás el planteamiento más
común sea continuar la simulación hasta lograr un equilibrio.
Otro planteamiento es ejecutar la simulación durante un periodo
establecido y ver si las condiciones al final del periodo son razonables.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

Desde luego que las conclusiones que se pueden obtener de una
simulación dependen del grado en que el modelo refleja el sistema real,
99
aunque también depende del diseño de la simulación en un sentido

estadístico. Los procedimientos estadísticos que normalmente se usan en
la evaluación de resultados de simulación incluyen el análisis de varianza,
análisis de regresión y pruebas t.
En la mayoría de las situaciones, el análisis tiene más información

disponible con la cual comparar los resultados de simulación: datos
operativos antiguos del sistema real, datos operativos del desempeño de
sistemas semejantes y la percepción del analista de la operación del
sistema real.
VALIDACIÓN
En este contexto, validación se refiere a probar el programa de
computación para garantizar que la simulación está bien.
Específicamente, es una verificación para corroborar si el código de la
computadora es una traslación válida del modelo de diagrama de flujo
y si la simulación representa adecuadamente al sistema real.
PROPOSICIÓN DE UN NUEVO EXPERIMENTO

Con base en los resultados de simulación, es posible que se tenga un
nuevo experimento de simulación.
Se podrían cambiar muchos factores: parámetros, variables, reglas de
decisión, condiciones de inicio y duración de la ejecución.
Respecto a los parámetros, quizá sea interesante repetir la simulación con

varios costos o precios diferentes de un producto para ver qué cambios
se generarían.
Obviamente lo conveniente sería intentar diferentes reglas de decisión si

las reglas iniciales arrojan malos resultados o si estas ejecuciones
produjeron nuevas perspectivas al problema. Además, los valores del
experimento anterior también podrían ser condiciones iniciales útiles para
las simulaciones subsecuentes (Chase, et. al., 2009).
100
SIMULACIÓN: Acto de reproducir el

comportamiento de un sistema, utilizando un
modelo que describa los procesos de dicho
sistema.
E stimado estudiante, antes de realizar las actividades

de aprendizaje planteadas le sugiero:
5.1Actividades de aprendizaje en contacto con el profesor:
Actividad 9: Análisis de casos prácticos. Actividad grupal. Evaluada

sobre 10 puntos.
Actividad 10: Análisis de un artículo científico.

Previa la lectura del artículo, se realizará como trabajo colaborativo el
análisis del artículo en clase.
101
5.2Actividades de aprendizaje autónomo:

actividades:

individuales, y son las que realiza sin acompañamiento del profesor. Es
asignada calificación.
que le sirve para reforzar sus aprendizajes, NO tiene asignada ninguna
calificación.

autónomo:
1. Revisar la unidad 4, el mapa de contenidos.

2. Leer y revisar el documento base del tema sobre otras
herramientas de optimización/folios del 14 al 16. Lecturas del texto
básico y de la bibliografía complementaria.
3. Realizar las actividades sugeridas.
4. Recordar los ejemplos y revisar las presentaciones utilizadas en las
5. Elaborar esquemas, resúmenes, apoyos previos para desarrollar las
6. Enviar la tarea en los plazos establecidos.
Análisis de optimización de la cadena de valor:

Seleccionar un proceso o producto y consultar sobre su cadena de valor
con cada una de las etapas que la conforman.
102
Plantee opciones de mejora con cualquiera de las herramientas de

optimización revisadas en esta unidad.
Actividad grupal. Evaluada sobre 10 puntos.
• Lea atentamente cada uno de los enunciados que se

presentan.

enunciado.

• Si ha tenido dificultad en alguna de las preguntas no olvide afianzar sus

conocimientos con la revisión del texto básico, recuerde que en el mismo
podrá encontrar un resumen de cada unidad y ejercicios prácticos.
1. Si en un proceso se manejan muchas variables, muchas de ellas no

lineales y no se desea perturbar el funcionamiento real del sistema,
la herramienta más adecuada para optimizarlo es:
 A) Just in Time
 B) Administración de la calidad total
 C) Simulación
2. El enfoque en eliminar la mayor cantidad posible de desperdicios.

Los movimientos innecesarios, pasos de producción que no hacen
falta y el exceso de inventarios en la cadena, pertenece al
concepto:
 A) Mejora continua
 B) 5 S
 C) Administración por procesos
103
 D) Manufactura esbelta
3. El concepto de calidad Six-Sigma significa que un proceso

producirá:
 A) 305537 defectos por millón de oportunidades

 B) 3,4 defectos por millón de oportunidades
 C) 697700 defectos por millón de oportunidades
4. La aplicación de estrategias administrativas para obtener la mayor

cantidad de productos posibles, minimizando el uso de los recursos
para maximizar las ganancias, es el objetivo de:
 A) Planeación estratégica
 B) Cadena de valor
 C) Optimización de procesos
 D) Evaluación de proyectos
5. La clave de la integración de Lean Manufacturing al sistema de

calidad japonés de Toyota para llegar al éxito consiste en dos
pilares que son: la eliminación del desperdicio y el respeto por la
gente.
 A) Verdadero
 B) Falso
6. Eliminar el desperdicio no es una parte vital de la producción

esbelta. Este enunciado es:
 A) Incorrecto
 B) Correcto
7. De acuerdo a la lógica de la producción esbelta, para que este

proceso funcione sin problemas se requiere:
 A) Una buena planeación estratégica

 B) Una cadena de valor ineficiente
 C) Altos niveles de calidad en cada etapa
 D) Una evaluación de proyectos completa
8. El acto de volver a pensar en los fundamentos y el rediseño radical

de los procesos de negocios, con el fin de lograr mejoras
considerables en las medidas críticas del desempeño, como costo,
calidad, servicio y rapidez, es la definición de:
104
 A) Filosofía Just in Time

 B) Producción esbelta
 C) Calidad total
 D) Reingeniería
9. En la metodología Six Sigma una medida útil para realizar el análisis

es defectos por millón de oportunidades (DPMO), para el cálculo
se requiere tres datos:
 A) Unidad, defectos, oportunidades

 B) Variables de decisión, función objetivo, restricciones
10. Las herramientas y métodos de optimización pueden ser muy

diversas: numéricas o administrativas, sin embargo el objetivo
siempre es minimizar la producción sin importar los recursos y costos.
 A) Verdadero
 B) Falso
Estimado estudiante ha concluido el estudio de la cuarta unidad, sin


10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
¿Cómo se siente?
¿Por qué?
______________________________________________________________________
____________________________________________________________________
105
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
106
6. SOLUCIONARIO
Autoevaluación 1 Autoevaluación 3
Página 34 Página 84
Pregunta Respuesta Pregunta Respuesta

1 C 1 B
2 A 2 C
3 B 3 A
4 C 4 A
5 B 5 B
6 C 6 A
7 B 7 B
8 A 8 B
9 B 9 A
10 A 10 B
Autoevaluación 2 Autoevaluación 4
Página 59 Página 103
Pregunta Respuesta Pregunta Respuesta

1 C 1 C
2 B 2 D
3 A 3 B
4 C 4 C
5 B 5 A
6 A 6 A
7 C 7 C
8 A 8 D
9 B 9 A
10 A 10 B
107
7. GLOSARIO
• C
- Cadena de valor: Forma gráfica de analizar dónde hay valor o dónde
no se agrega valor mientras el material fluye a través de un proceso.
-Capacidad: Cantidad de productos que el sistema productivo puede

generar en un tiempo determinado.
-Carga: Cantidad de productos que el sistema productivo debe

generar en un tiempo determinado.
- Celda de manufactura: Área donde se producen bienes simples que

tienen requerimientos similares para su procesamiento.
- Colchón de capacidad: Capacidad que excede a la demanda

esperada, factor de seguridad.
- Cuello de botella: Recursos que limitan el flujo y eficiencia del proceso.
• E
-Empresa: Es el mejor método para hacer equivalentes los grupos (más
preciso y confiable). El emparejamiento no la sustituye por completo.
• I
- Índice de utilización de la capacidad: mide qué tanto se acerca la
empresa a su mejor nivel de operación.
107
• J
- Just in time (JIT): Herramienta que busca eliminar los desperdicios del
sistema de producción. Uso justo y eficiente de los recursos.
• K
-Kanban: Sistema de control de inventario o producción que utiliza un
dispositivo señalador para regular los flujos.
- Kaizen: Herramienta de mejoramiento continuo de los procesos, elimina

actividades que no agregan valor en la cadena de valor.
• M
- Matriz de procesos y productos: Muestra las relaciones que existen entre
diferentes unidades de producción y la forma en que se usan
dependiendo del volumen que se produzca y del grado de
estandarización de los productos.
- Mejor nivel de operación: El nivel de capacidad para el que se diseñó

el proceso y el volumen de producción con el cual se minimiza el costo
promedio por unidad.
• P
-Producción esbelta: Actividades integradas, diseñadas para lograr un

volumen alto, una producción de alta calidad con el uso de inventarios
mínimos de materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados.
-Programación lineal: Planeación de actividades para obtener un

resultado óptimo; esto es, el resultado que mejor alcance la meta
especificada -de acuerdo con el modelo matemático- entre todas las
alternativas factibles.
• S
-Sistema productivo: Conjunto de actividades interdependientes, que
sustentan los procesos de producción, cuyos elementos son los insumos,
las operaciones de transformación y los productos.
108
8. ANEXOS
Cronograma de evaluaciones
ACTIVIDADES DE PRIMER SEGUNDO TERCER

APRENDIZAJE PARCIAL PARCIAL PARCIAL
1. En contacto
con el Actividades Actividades Actividades
docente evaluadas evaluadas evaluadas
2. Autónomo hasta hasta hasta
3. Evaluación 08/07/2021 12/09/2021 09/09/2021
parcial
109

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FACULTAD DE INDUSTRIAS AGROPECUARIAS Y CIENCIAS AMBIENTALES

Optimización de Operaciones y Procesos

Autor: Ana Lucía Rodríguez Machado

Noviembre 2021 – marzo 2022

OPTIMIZACIÓN DE OPERACIONES Y PROCESOS

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA ESTATAL DEL CARCHI

Diagramación, diseño e impresión

Queda prohibida la reproducción total o parcial de la obra por

1. DATOS DE LA ASIGNATURA ............................................................................................................. 5

2.5 Medición del desempeño de los procesos. Indicadores de gestión. ............................. 55

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA ESTATAL DEL CARCHI

Asignaturas co-requisitos Ingeniería de procesos de alimentos Código 0721BIPA8UP

2. DATOS DEL DOCENTE

Experimentación Contrastación Replicación de casos o métodos x

Horas Distribución de Horas Actividades de aprendizaje en

Horas Distribución de Horas Actividades de aprendizaje en

Investigación documental Análisis y comprensión de

Horas Distribución de Horas Actividades de aprendizaje en

3.4 Programación lineal

N° de la unidad 4 Nombre de la unidad Otras herramientas de optimización Total horas unidad 27

Horas Distribución de Horas Actividades de aprendizaje en

Entorno de aprendizaje virtual, paquetes informáticos, biblioteca virtual, aula virtual,

ELABORADO APROBADO SEGUIMIENTO

FECHA: Noviembre 2021 FECHA: Noviembre 2021 FECHA: Noviembre 2021

DOCENTE DIRECTOR DE CARRERA DIRECTOR ACADÉMICO

La asignatura de “Optimización de operaciones y

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3.3. Motores de búsqueda y meta buscadores

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3.4. Bases de datos:

4. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO

E Estimada y estimado estudiante, incorporar la

Esta guía didáctica pretende convertirse en un material de apoyo en el

Para el estudio de la asignatura, usted dispone de dos materiales

(Entorno Virtual de aprendizaje) donde podrá interactuar con sus

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Es importante recordar que:

✓ Texto básico: La función de este texto, es ser la principal fuente de

✓ Guía didáctica: Usted encontrará los contenidos más relevantes de

✓ Plataforma virtual de la UPEC: Es una herramienta de aprendizaje que