UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA

AMAZONIA
PERUANA FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS Y DE
NEGOCIOS

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA Y
RENTABILIDAD COMERCIAL

MONOGRAFÍA

ASIGNATURA: GERENCIA DE VENTAS

DOCENTE: Lic. Adm. JAIME RENGIFO PEÑA

AUTOR (es):
LEISLI ANAIS SANCHEZ VASQUEZ
MATUSALEN ENOC SANTILLAN ISHUIZA

IQUITOS 8 DE FEBRERO DEL 2022

 AGRADECIMIENTOS:

Quiero agradecer profundamente con estas pequeñas líneas a las personas que han hecho posible
la realización de este trabajo monográfico.
ÍNDICE

Introducción

Capítulo I EVALUACION ESTRATÉGICA

1 La Necesidad de medición

2 Control Estratégico

3 Tipos de Control

4 Análisis y Evaluación

5 Evaluación Estratégica

Capítulo II RENTABILIDAD COMERCIAL

1. Rentabilidad de una Empresa

2. Utilidad de la Rentabilidad Comercial

3. Mejoramiento de la Rentabilidad Comercial

Capítulo III EVALUACION ESTRATÉGICA Y

RENTABILIDAD COMERCIAL

Conclusiones

Anexos

Bibliografía
Título:

Evaluación estratégica y Rentabilidad

comercial.

Objetivos:

Mostrar y explicar La evaluación estratégica y la rentabilidad comercial,

identificar sus características, su objetivo u objetivos y las tareas que

desarrollaran y cómo estas influyen en el ámbito económico de una

organización.
 Introducción
Evaluar el desempeño a lo largo de su ejecución y cotejar los resultados de la organización
constituye una tarea sumamente agradable cuando el éxito está garantizado y los objetivos
esperados son alcanzados en su totalidad. O puede constituir una tarea correctiva indispensable,
cuando no se ha conseguido llegar ahí, lo cual, en la práctica, ocurre con una frecuencia y es
preocupante. La evaluación de la estrategia se refiere a la fase del proceso de la administración
en la que los ejecutivos de la alta gerencia estudian y evalúan si la estrategia elegida, tal como
fue implementada y ejecutada, alcanza los objetivos propuestos y produce los resultados
esperados. Por medio de este proceso se comparan los objetivos planeados los medios con los
resultados logrados por la estrategia o los fines. Cuando se diseña la estrategia también se
establecen los criterios, los indicadores y las mediciones para evaluar sus resultados. Por otro
lado, La rentabilidad comercial es una proporción con el que se puede evaluar la utilidad de una
empresa. Esta razón evalúa la calidad comercial de una empresa siendo el cociente de los
resultados obtenidos en el departamento comercial con los recursos empleados en el mismo
departamento. Así mismo, Evaluación estratégica y rentabilidad comercial es la denominación
dada para determinar las herramientas o medios y analizar las magnitudes que se expresa en
términos relativos o porcentuales, el beneficio o ingreso obtenido respecto de una magnitud
económica tal como los recursos financieros. En esta monografía expondremos las
características, las tareas que se desarrollan, la metodología que se emplea en la Evaluación
estratégica y rentabilidad comercial y concluiremos esquematizando el tema en general.
CAPITULO 1. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGICA
1.1. Evaluación de la estrategia Organizacional
La evaluación de la estrategia se refiere a la fase del proceso de la administración estratégica en
la que los ejecutivos de la alta gerencia estudian y evalúan si la estrategia elegida, tal como fue
implementada y ejecutada, alcanza los objetivos propuestos y produce los resultados esperados.
Por medio de este proceso se comparan los objetivos planeados los medios con los resultados
logrados por la estrategia o los fines. Cuando se diseña la estrategia también se establecen los
criterios, los indicadores y las mediciones para evaluar sus resultados. Lo importante es vigilar
el desempeño y los resultados, con el propósito de adoptar las medidas correctivas necesarias
para que la estrategia alcance los objetivos deseados que cada situación estratégica es singular y
única, ¿cuáles serían los criterios que pueden definir una buena estrategia? El hecho es que
valorar la estrategia una vez que se llevó a cabo no constituye un criterio de juicio suficiente de
evaluación.

Sería lo mismo que preguntarse si la estrategia de Jerjes fue mejor que la de Leónidas, en la
antigua Grecia, o si la estrategia de Napoleón fue mejor que la de Wellington. Muchos factores,
como la suerte, los recursos excepcionales, la ejecución espectacular, los casos fortuitos o los
errores de la competencia, pueden determinar los resultados. En la fase de diseño de la
estrategia tampoco se puede preestablecer el criterio del éxito final, porque los resultados y las
consecuencias todavía son dudosos o poco claros, pues están ubicados en el futuro remoto. Sin
embargo, todas esas dificultades no significan que no se puedan definir las líneas generales de
una estrategia eficaz.

1.2. Criterios de evaluación de la estrategia organizacional

Existen tres tipos de criterios genéricos para evaluar la estrategia de la organización:

1.2.1. Consistencia interna: la estrategia organizacional debe ser consistente con los
objetivos que la empresa pretende alcanzar. La estrategia tiene que identificarse con las
normas internas de la organización, sus valores, su cultura, revelados por sus objetivos
globales. Debe también involucrar la estructura organizacional, que necesariamente
tiene que ser flexible y orgánica, y el estilo de administración que va a ser adoptado, el
cual debe dar impulso y apalancamiento.

1.2.2. Consistencia con el entorno: la estrategia organizacional debe ser consistente con
las condiciones ambientales existentes para garantizar la competitividad, la
sostenibilidad y la responsabilidad social y ambiental. El que la estrategia no se ajuste al
entorno externo puede costarle caro a la organización, o puede conducir al fracaso de
sus operaciones.
 1.2.3. Adecuación a las capacidades y recursos disponibles: la estrategia organizacional
debe ser consistente con los recursos y competencias que la empresa ya tiene o necesita
obtener. Los recursos son los activos tangibles que nunca organización posee, y que la
ayudan a lograr los objetivos propuestos. Las competencias o capacidades representan
los activos intangibles, y la inteligencia humana disponible para saber aplicar en forma
rentable los recursos de la organización.

1.3. La necesidad de medición

Medir forma parte integral de la naturaleza humana. Realizamos evaluaciones de todo tipo: de
nuestra salud, finanzas, inversiones, disponibilidad de tiempo, y utilizamos índices de todas las
clases para mediciones, cantidades, tiempo, etc. Si el hecho de medir los índices de grasa,
colesterol, presión arterial y otros es esencial para vigilar la salud personal, considere entonces
el negocio de la empresa. ¿Cuál es la medición que estamos utilizando? Lo que garantiza el
éxito de la estrategia son las acciones basadas en información concreta y en índices firmes y
adecuados. La evaluación de la estrategia requiere el uso de una matriz de indicadores y
métricas que permitan tener la objetividad y la precisión que dé soporte a las decisiones
principales.

La función básica de los indicadores está en:

a) Caracterizar: establecer una referencia para hacer posibles las evaluaciones.
b) Predecir: apoyar la elaboración de planes.
c) Evaluar: permitir el progreso en cuanto a planes y objetivos.
d) Identificar causas de atrasos, obstáculos, ineficiencias y oportunidad de mejoría en los
procesos y productos.
1.4. Control estratégico
El control es algo universal: todas las actividades humanas, cualesquiera que sean, siempre
utilizan alguna forma de control, consciente o inconsciente. El control es, básicamente, un
proceso que guía la actividad desempeñada hacia un fin establecido con anterioridad. La esencia
del control es comprobar si la actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados.
La función de control, como etapa del proceso de la planeación estratégica, consiste en asegurar
que el desempeño real obtenga los resultados previamente deseados y planeados.

Cuando se habla de resultados esperados se supone que estos son conocidos y han sido
previstos. Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el concepto de
“planeación”. Por tanto, los controles requieren planes. Así, el control es la función
administrativa que vigila y evalúa las actividades y los resultados alcanzados a fin de asegurar
que la planeación, la organización y la dirección tengan éxito.

El control comprueba si la ejecución está de acuerdo con lo que fue planeado: cuanto más
completos, definidos y coordinados fueran los planes, tanto más fácil será el control. Cuanto
más compleja sea la planeación y cuanto más largo fuera su horizonte de planeación, tanto más
complejo será el control. Casi todos los esquemas de planeación traen consigo su propio sistema
de control. Por medio de la función del control, el directivo asegura que la organización y sus
planes siguen el camino correcto.

El control estratégico funciona en el nivel corporativo, los controles tácticos en el nivel

intermedio y los controles operacionales en la base de la organización, cada uno dentro de su
área de competencia. Los tres niveles se ligan y entrelazan estrechamente. No obstante, el
proceso es exactamente el mismo en todos los niveles: vigilar y evaluar permanentemente las
actividades y las operaciones que contienen los planes de la organización.

1.5. El proceso de control

El control consiste básicamente en un proceso de guía para la actividad ejercida, con un fin
previamente determinado. El proceso de control consta de cuatro etapas o fases, como muestra.
 a) Establecimiento de los objetivos o estándares de desempeño

b) Evaluación o medición del desempeño actual

c) Comparación del desempeño actual con los objetivos o estándares establecidos.

d) Toma de acción correctiva para enmendar posibles desvíos o irregularidades

El proceso de control se caracteriza por ser cíclico y repetitivo. En realidad, el control debe
considerarse como un proceso sistémico, donde cada etapa influye en las demás y es influida
por ellas.

1.5.1. Establecimiento de los objetivos o estándares de desempeño: el primer paso del

proceso de control consiste en establecer previamente los objetivos o los
estándares que se desean alcanzar o mantener. Los objetivos han sido
estudiados antes, y sirven como puntos de referencia para el desempeño o los
resultados de una organización, unidad de negocios o actividad individual. Un
estándar se entiende como un nivel de realización o de desempeño que se
pretende emplear como referencia. Los estándares dependen directamente de
los objetivos y proporcionan los parámetros para calificar el funcionamiento del
sistema. Los estándares son la base para comparar los resultados deseados, y
pueden ser tangibles o intangibles, pero siempre tienen como unidad
representativa la cantidad, la calidad y el tiempo.

Figura 1
Para evaluar y controlar los diferentes recursos de la organización se utilizan varios tipos de
estándares:

a. Estándares de cantidad: número de empleados, volumen de producción, total de

ventas, porcentaje de rotación de inventarios, índice de accidentes, índice de
ausentismo, etcétera.

b. Estándares de calidad: normas de calidad de la producción, índice de

mantenimiento de máquinas y equipo, calidad de productos y los servicios ofrecidos
por la organización, asistencia técnica, atención al cliente, etcétera.

c. Estándares de tiempo: permanencia media del empleado en la organización, tiempo

estándar de producción, tiempo de procesamiento de los pedidos de los clientes, ciclo
financiero de las operaciones, etcétera.

d. Estándares de costo: costo de inventarios de materias primas, costo de

procesamiento de un pedido, costo de una requisición de material, costo de una orden
de servicio, relación costo-beneficio de un equipamiento, costos directos e indirectos
de producción, etcétera.

Los estándares definen lo que se debe medir en términos de cantidad, calidad, tiempo
y costos dentro de una organización y cuáles son los instrumentos adecuados para
medirlos. Una organización puede decidir, por ejemplo, que es necesario medir la
calidad de sus productos y que la medida de una buena calidad es un número bajo de
rechazos en la producción. ¿Pero cuál es el porcentaje aceptable de rechazos: 1%, 5%
o 10%? ¿Es realista esperar cero rechazos? Las organizaciones se plantean esas
preguntas y sus respuestas se obtienen por medio de muchas investigaciones y de
trabajo para la mejora continua. Cada organización tiene su propia respuesta.

1.5.2. Evaluación del desempeño: es la segunda etapa del proceso de control. Para
evaluar el desempeño se debe saber algo respecto de él y de su pasado. Todo sistema
de control depende de la información inmediata respecto del desempeño, así como de
la unidad de medida que se utilizará. Esta debe ser expresada de modo que facilite la
comparación entre el desempeño y el objetivo o el estándar previamente establecido.

El propósito de la evaluación del desempeño es comprobar si se están alcanzando

resultados y saber qué correcciones se deben hacer. La medición puede ser tanto un
motivador como una amenaza para las personas. Cuando se enfoca en las fallas o
errores impide ver el éxito. Las personas prestan atención a lo que se mide. El sistema
de medición del desempeño debe ser más bien un refuerzo del buen desempeño que
un simple intento por corregir el mal desempeño.

1.5.3. Comparación del desempeño con el objetivo o el estándar: la comparación se

puede dar en dos situaciones:

a. Resultados: cuando la comparación entre el estándar y la variable tiene lugar

después de terminar la operación. La medida se aplica en algún punto y acaba al final
de la línea, pero tiene el inconveniente de que muestra las fallas y los aciertos de una
operación que ha terminado. Es una especie de testigo de algo que ha pasado. Es el
control sobre los fines.

b. Desempeño: cuando la comparación entre el estándar y la variable tiene lugar al

mismo tiempo que la operación, o sea cuando sigue y vigila la ejecución de la
operación. La medición es afín con el proceso de la operación. Dado que se hace en
paralelo al tiempo y, por tanto, al presente, esta medición se realiza sobre una
operación en proceso que aún no está terminada. Corresponde a una especie de
vigilancia del desempeño y puede interferir en su resultado o en su consecución. Es el
control sobre los medios.

Toda la actividad provoca alguna suerte de variación y es importante establecer los

límites dentro de los cuales se puede ver tal variación como normal o aceptable. Así,
las variaciones que ocurren dentro de esos límites de normalidad no necesitan
correcciones. Tan solo las variaciones que sobrepasan los límites de los estándares se
llaman errores, desviaciones, alejamiento o anomalías. El control procura separar lo
que es normal de lo que es excepcional, para que la corrección se concentre en las
excepciones, al tenor de los criterios siguientes:

a. Conformidad o aceptación: el resultado o el desempeño está totalmente de acuerdo

con el estándar y, por tanto, es aceptado.

b. Zona de aceptación: el resultado o desempeño presenta una leve desviación del

estándar, pero están dentro de la zona de aceptación, o sea, dentro de la tolerancia
permitida y, por tanto, es aceptado, aun cuando la conformidad no sea total.
c. Rechazo o no aceptación: el resultado o el desempeño presenta una desviación,
alejamiento o discrepancia, mayor o menor, en relación con el estándar, más allá de la
tolerancia permitida y, por tanto, es rechazado y está sujeto a una acción correctiva.

La comparación de los resultados o del desempeño con los resultados o el desempeño

planeados, por lo general se hace a través de medios de presentación, como gráficas,
informes, índices, porcentajes, medidas, estadísticas, etcétera. Esos medios de
presentación implican técnicas que están a disposición del control, para que este
pueda incluir el mayor volumen de información posible sobre lo que se desea evaluar.

1.5.4. Acción correctiva: el objetivo del control es mantener las operaciones dentro de
los estándares establecidos, con el fin de que se alcancen los objetivos de la mejor
manera posible. Así, las variaciones, los errores o las desviaciones se deben corregir
para que las operaciones se normalicen. La acción correctiva es una acción
administrativa que busca mantener el desempeño dentro del nivel de los estándares
establecidos. Busca asegurar que todo se haga exactamente de acuerdo con lo que se
pretende hacer. El control eficaz debe indicar cuándo el desempeño o los resultados
no están de acuerdo con los objetivos y los estándares establecidos y qué medida
correctiva se adoptará. El objetivo del control consiste precisamente en indicar
cuándo, cuánto, dónde y cómo se debe ejecutar la corrección requerida. En realidad,
el control busca alcanzar dos fines:

a. Corregir las fallas o los errores existentes. El control sirve para detectar las fallas,
las desviaciones o los errores, sea en la planeación o en la ejecución, y señalar las
medidas adecuadas para corregirlo o enmendarlos.

b. Prevención de nuevas fallas o errores. Al corregir las fallas o los errores existentes,
el control señala los medios necesarios para evitarlos en el futuro.

Las medidas correctivas son instrumentos que ayudan a mejorar el desempeño. En

este sentido es importante saber lo que se debe medir y cómo medirlo y,
principalmente, qué se hará con los resultados. La medida correctiva se toma en razón
de los datos cuantitativos generados en las tres fases anteriores del proceso de
control. Las decisiones respecto de las correcciones necesarias representan la
conclusión del proceso de control. Así, a partir de los resultados o del desempeño, los
pasos siguientes son:

a. Determinar las variaciones que se presentan, es decir, qué resultados están muy por
encima o por debajo de los estándares esperados.

b. Comunicar la información a las personas que producen los resultados.

c. Utilizar la información para reforzar el buen desempeño y para corregir el
desempeño pobre. Si los resultados excedieran las expectativas es sumamente
deseable comunicar el éxito a las personas y motivarlas para que lo mantengan. Si los
resultados no cumpliesen las expectativas, se debe buscar el motivo, enfocándose en
el problema en sí y no en la búsqueda de los culpables. El objetivo del control no es
castigar a las personas, sino resolver los problemas que existen en la organización.

El control administrativo es básicamente un proceso cibernético que también se

encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Los sistemas cibernéticos se
controlan a sí mismos por medio de un “recontrol” de la las desviaciones para poder
alcanzar los objetivos, y efectúa las correcciones necesarias para eliminarlos. Así, los
sistemas utilizan una parte de su energía para “reencontrar” información que se
confronta con algún estándar de desempeño. Todos los sistemas cibernéticos están
dotados de retroacción y homeostasis. Por tanto, la teoría del control se funda en esos
dos importantes conceptos información (retroalimentación) que revela los errores o
las desviaciones para poder alcanzar los objetivos, y efectúa las correcciones
necesarias para eliminarlos. Así, los sistemas utilizan una parte de su energía para
“reencontrar” información que se confronta con algún estándar de desempeño. Todos
los sistemas cibernéticos están dotados de retroacción y homeostasis. Por tanto, la
teoría del control se funda en esos dos importantes conceptos.

a. Retroacción o retroinformación, o también, retroalimentación. Es el mecanismo

que suministra información relativa al desempeño pasado o presente, con
capacidad para influir en las actividades futuras o en los objetivos futuros del
sistema. La retroalimentación es un ingrediente esencial para cualquier proceso de
control, y proporciona la información necesaria para las decisiones que
propiciarán los ajustes del sistema.

b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y las organizaciones tienen

hacia la autorregulación; es decir, para regresar a un estado de equilibrio estable,
toda vez que fueron sometidos a alguna perturbación en razón de algún estímulo
externo. Siempre que el estímulo no sea demasiado fuerte, los órganos tienden a
volver a su estado normal cuando se desvían de él. La llamada autorregulación es
lo que garantiza el equilibrio dinámico en todo proceso vivo. Aun cuando no
exista una analogía exacta con los organismos vivos, las organizaciones poseen
estándares de comportamiento relativamente programables que les permiten la
estabilidad a lo largo del tiempo, sin que se necesite la intervención de los niveles
más altos de la organización.
1.6. Tipos de control

Cada organización requiere un sistema básico de control para emplear sus recursos financieros,
desarrollar a las personas, analizar el desempeño financiero y evaluar la productividad
operacional, dentro de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

1.6.1. Controles estratégicos: se denominan controles organizacionales y constituyen

el sistema de decisiones de la alta gerencia que controla el desempeño y los
resultados de la organización como un todo, basándose en la información externa,
que llega del entorno externo, y la información interna, que fluye por los diversos
niveles de la organización. Existen varios tipos de controles estratégicos, como los
balances contables, los informes financieros, como el estado de pérdidas y ganancias,
los cuales casi siempre permiten la transposición de las proyecciones de ventas y las
proyecciones de gastos que serán erogados, para proporcionar el balance proyectado
o una especie de proyección de las ganancias y las pérdidas; son una herramienta
muy importante para el proceso de decisión de la organización.

1.6.2. Controles tácticos: se aplican en el nivel intermedio y se refieren a cada una de

las unidades organizacionales, sean departamentos, divisiones o equipos. Por lo
general, están orientados al mediano plazo, es decir, al ejercicio anual. Los tipos de
controles tácticos más importantes son el control del presupuesto y la contabilidad de
costos.

1.6.3. Controles operacionales. se aplican en el nivel operacional de la organización y

se proyectan al corto plazo. Buena parte de las medidas correctivas en este nivel se
aplican a las personas o a su desempeño.

Figura 2
1.7. Desempeño global de la empresa
Las organizaciones utilizan varios sistemas de control para medir y evaluar su desempeño
global. Estos son necesarios casi siempre, para evaluar el desempeño de una o de todas las
unidades de la organización, departamentos o divisiones, o de las unidades estratégicas de
negocios o de los proyectos considerados prioritarios. Existen tres razones básicas para la
existencia de alguna forma de control sobre el desempeño global de la organización:

1.7.1. Adecuación a la planeación estratégica: la planeación estratégica es aplicable a la

empresa como un todo porque se busca alcanzar los objetivos empresariales globales.
Para vigilarla y medirla se requieren controles igual de globales y amplios, que permitan
a la dirección de la empresa aplicar medidas correctivas.

1.7.2. La autonomía requiere control global: en la medida en que se realiza una

delegación o descentralización de la autoridad, en especial en los departamentos por
producto o por ubicación geográfica, las unidades se vuelven semiautónomas o
totalmente autónomas en sus operaciones y en sus decisiones locales, lo cual exige
controles globales que puedan medir sus resultados y evaluar su desempeño. La
descentralización de las operaciones casi siempre va acompañada de una fuerte
centralización de los controles. Se presenta una autonomía y relativa libertad en las
operaciones, pero con un intenso monitoreo de los resultados y la consecución de los
objetivos previamente fijados.

1.7.3. Controles globales: permiten medir el esfuerzo total de la organización como un

todo o de un área integrada, en lugar de medir simplemente las partes que la componen.
Lo importante es medir el sistema y no cada uno de sus subsistemas.

En la mayoría de los casos, y eso representa un reduccionismo, los controles globales

son principalmente de carácter financiero. Aun cuando la existencia de los negocios esté
justificada en términos de generación de utilidades, y que el dinero sea cada vez más un
recurso importante, escaso y caro, la evaluación del desempeño global de la
organización, cuando solo se mide en dinero, no siempre es completa ni correcta.
Existen otros aspectos de la misma importancia para la evaluación del desempeño
global de la empresa: la satisfacción de las necesidades de los clientes y de los grupos
de interés, la imagen en el mercado, las competencias y los talentos, la ética y la
responsabilidad social, el potencial de desarrollo e innovación, etcétera, que no son
medidos de manera correcta cuando se aplican índices financieros.
 No obstante, los controles financieros son los más importantes para medir el desempeño
global de las empresas. Las medidas financieras permiten un común denominador el
dinero capaz de indicar cuáles han sido los gastos totales contraídos para alcanzar los
objetivos de la empresa. Sin embargo, su énfasis recae de manera exclusiva en los
recursos financieros y visualiza los demás recursos y las competencias de la empresa
humanos, materiales, mercadológicos, tecnológicos, etc. Con un enfoque estrictamente
financiero.

1.8. Balance contable y estados financieros

En general, el control del desempeño global de la empresa adopta la forma de informes

contables que relacionan los hechos más relevantes de la empresa, como los volúmenes de
ventas y de producción, los egresos en general, los costos, las utilidades, la utilización del
capital y el rendimiento sobre la inversión, en un informe que varía de una empresa a otra. El
balance contable y los informes financieros permiten saber si la empresa está teniendo éxito o
no en el terreno de su desempeño financiero. Muchas veces se incluyen las proyecciones de
ventas y cómo se traducen estas en términos de gastos que serán reducidos, para dar una idea de
los costos, lo cual produce una especie de balance proyectado o una proyección de pérdidas y
ganancias. Con esta información, la dirección puede ponderar el efecto que las actividades de
los departamentos tendrán en la empresa como un todo o tomar las medidas correctivas
necesarias con antelación.

La contabilidad es un lenguaje sistemático especializado que se utiliza para medir las

consecuencias de las acciones empresariales y para comunicar esa información a los ejecutivos
y a otras partes interesadas. La información que inicialmente entra al proceso contable pasa por
una serie de registros y asientos, sujetos a la codificación que establezca el catálogo de cuentas
de la empresa. Los cambios y las modificaciones que registran el activo, el pasivo y el ingreso
líquido como resultado de los negocios de la empresa se registran en cuentas de débito y crédito.
Cada asiento implica un debe y un haber que representan las mismas cantidades, de modo que el
balance de los dos lados de una cuenta o un estado de cuentas siempre debe coincidir. Esta
información se presenta a la dirección y a otras partes interesadas en forma de estados
financieros y de otros informes, mediante un estado de cuentas que establece la forma de tabular
la información que se deriva de los asientos referentes a las operaciones, y permite mostrar los
costos y las utilidades.

1.9. Estado de pérdidas y ganancias

El estado de pérdidas y ganancias (EPG) ofrece una visión resumida de la posición de las
pérdidas o las ganancias de la empresa dentro de un periodo determinado. La comparación de
los estados de los periodos anteriores permite comprobar las variaciones y detectar las áreas
(como gastos de ventas o utilidad bruta sobre ventas, etcétera) que necesitan de una mayor
atención y cuidado. Como la supervivencia del negocio depende básicamente de la rentabilidad,
la utilidad se convierte en un importante estándar para medir el éxito, sea de la organización
como un todo, sea de sus unidades, como departamentos o divisiones. El control de las pérdidas
y las ganancias, cuando se aplica a los departamentos o las divisiones de la empresa, se basa en
la premisa de que el objetivo del negocio como un todo es generar ganancias, y que cada parte
de la empresa debe contribuir a ese objetivo. La capacidad de cada parte para obtener la
ganancia determinada que se espera, se convierta en el estándar para medir su desempeño.

El análisis de las pérdidas y las ganancias se hace por medio de diferentes métodos. Uno de
ellos consiste en comparar el estado de pérdidas y ganancias presupuestadas (de la empresa
como un todo o de una unidad en particular) para un periodo determinado contra los datos reales
del mismo en un periodo anterior. Se determinan, identifican y explican las diferencias entre lo
que fue presupuestado y la realidad. En caso necesario, se corrigen las desviaciones registradas.
Otro método para analizar las pérdidas y las ganancias utiliza el análisis basado en porcentajes o
índices contables o financieros para comparar lo planeado (lo presupuestado) y lo real.

1.10. Análisis del rendimiento de la inversión (ROI)

Es una técnica de control global que se emplea para medir el éxito absoluto o relativo de la
empresa, o de una unidad departamental, con base en las ganancias relacionadas con la
inversión de capital. Este enfoque fue creado por DuPont Company como parte importante de su
sistema de control estratégico global.

El sistema parte de la idea de que la mejor medida del esfuerzo y el desempeño de una empresa
que tiene gran inversión de capital es la tasa de rendimiento sobre la inversión efectuada (return
on investment – ROI). El sistema utilizado por DuPont implica que se consideren muchos
factores de forma simultánea. El rendimiento sobre la inversión se computa con base en el
capital invertido, multiplicado por el porcentaje de las utilidades sobre las ventas. Este cálculo
reconoce que un departamento con mucho capital invertido y con bajo porcentaje de utilidad
sobre las ventas puede ser más lucrativo en términos de rendimiento sobre la inversión que otro
que mantiene un elevado porcentaje de utilidad sobre las ventas y poco capital invertido. El
capital invertido se computa con base en el total de ventas, dividido entre la inversión total (que
no solo incluye la inversión permanente, sino también el activo circulante de la unidad). La
evaluación por medio del ROI utiliza la gráfica tradicional de DuPont que presenta la

El análisis del ROI permite evaluar sus diferentes líneas de productos y comprobar dónde se
está empleando el capital de forma más eficiente, además de que hace posible definir una
aplicación equilibrada del capital para obtener una utilidad global mayor. Esto ayuda a
identificar los productos más rentables, así como a mejorar otros que tienen un peso negativo en
el balance de las utilidades. También permite analizar la forma en que los objetivos
departamentales colaboran para alcanzar los objetivos de la organización.

Figura 3

Figura 4

1.11. Auditoría de recursos y competencias

Otra área de aplicación del proceso de control y evaluación se refiere a la auditoría de los
recursos disponibles para la implementación del plan estratégico. La auditoría de recursos se
divide en auditoría de recursos y auditoría de marketing. También se puede hacer una
evaluación de la aplicación efectiva de los recursos disponibles, de la aplicación de los recursos
de marketing y una evaluación de la operatividad de la cadena de valor de la organización.

1.11.1. Auditoria de recursos disponibles

Para comprender las competencias corporativas y la visión basada en los recursos de la

organización, es posible evaluar sus puntos fuertes y débiles. La evaluación de las
capacidades organizacionales en términos de sus puntos fuertes y débiles específicos
inicia con una auditoría completa de los recursos que la organización puede utilizar para
sostenerse en el mercado. La evaluación debe ir más allá de una simple lista de recursos
e identificar cuáles son los recursos que hacen que la organización sea estratégicamente
distinta de sus competidores. Para ello, se ha sugerido que la auditoría de los recursos
fuera un enfoque sistemático para evaluar sus recursos y sus usos en el interior de la
organización. Existen puntos fuertes y débiles, pero solo en relación con las tareas que
la organización está tratando de desempeñar, las prioridades de los clientes y las
capacidades de los competidores. Los tipos de recursos y capacidades antes citados se
pueden simplificar de la siguiente manera:

a) Competencias organizacionales: a partir del aprendizaje organizacional y del

conocimiento corporativo, incluyen las competencias construidas por la organización,
sean globales o competitivas lato sensu, o más específicas, como las competencias
funcionales, las administrativas o las individuales.

b) Recursos tecnológicos organizacionales: incluyen la tecnología que ha evolucionado

de forma cada vez más rápida y la aptitud técnica que implica la capacidad para innovar
y desarrollar nuevos procesos y productos por medio de la investigación y el desarrollo.
Los recursos organizacionales comprenden también las instalaciones, el equipo, los
procesos y los métodos de trabajo.

c) Situación financiera: un recurso importante de la organización es su solidez

financiera, que permitirá que se desarrolle la acción y la capacidad para poner en acción
sus estrategias. Una situación financiera sólida permite obtener, con más facilidad,
capital externo para financiar sus proyectos. Al diseñar la estrategia, es importante
determinar el volumen de recursos financieros que se deben presupuestar y asignar a los
planes de acción.

d) Estilo de administración: la capacidad administrativa, en su sentido más amplio, que

implica liderazgo, coaching y mentoring, es un poderoso recurso de la organización. La
experiencia técnica y la experiencia diaria de los directivos y la forma en que cumplen
con sus atribuciones y motivan a sus equipos tienen un efecto muy importante en el
desempeño de la organización.

e) Organización: la estructura organizacional es un activo o un recurso valioso cuando

permite ordenar, integrar, articular y conectar la acción de múltiples áreas y personas de
modo que converjan para alcanzar los objetivos organizacionales complejos. Para ello,
la estructura debe servir de plataforma, base, apoyo y sostén de la estrategia
organizacional. Esto implica flexibilidad, docilidad, agilidad y rapidez para facilitar la
aplicación de las competencias de la organización.

f) Cultura organizacional: la cultura corporativa define el clima organizacional y el

ambiente de trabajo necesarios para la conducción de la estrategia de la organización.
Está fundamentada en la delegación de atribuciones (empowerment). Casi siempre
 identifica las mejores empresas para trabajar en ellas y produce la motivación, el
compromiso, la dedicación, el entusiasmo, la vibración y la emoción que son tan
importantes para el desarrollo de la estrategia de la empresa.

g) Sistemas de información: las organizaciones que cuentan con buenos sistemas de

información, que sirven de apoyo y soporte para el proceso de decisión, son las que
muestran mayor rapidez en la investigación y el diagnóstico de situaciones, agilidad y
adaptación de las decisiones y velocidad en las respuestas de la organización ante las
oportunidades o las amenazas externas, así como el mejor aprovechamiento posible de
sus habilidades y competencias en relación con los competidores.

1.12. Reevaluación estratégica

La reevaluación estratégica mide lo que ha sido implementado y ejecutado para decidir los
nuevos cursos del proceso; así, mantiene lo que ha tenido éxito y revisa lo que no funciona. En
realidad, el proceso estratégico funciona como un ciclo en el cual se revisan y reevalúa los
asuntos que no han sido resueltos en las primeras etapas del ciclo o que han surgido durante la
implementación.

Bryson presenta los caminos orientados a tres situaciones para reevaluar las estrategias: el
mantenimiento, el cambio y la conclusión. En todos ellos, la reevaluación de las estrategias se
presenta como resultado de un proceso de medición de los grupos de interés asociados a cada
estrategia.

a) Reevaluación de mantenimiento: la participación de los grupos de interés lleva a

reforzar y fortalecer la misión y la visión de los negocios que alimenta la estrategia que
se debe mantener.

b) Reevaluación del cambio: se trata de satisfacer las aspiraciones de los grupos de

interés que no fueron consideradas o de la revisión de la misión, para incluir nuevas
ideas o conceptos, lo cual exige nuevas direcciones para las estrategias implementadas.

c) Reevaluación de la conclusión: es un caso extremo de lo anterior, pues ya no se trata

de corregir la dirección de las actividades, sino de eliminar esa dirección porque no es
sostenible, dado que su implementación no ha tenido éxito.  

Perfil de un análisis organizacional Figura 5

Capitulo 2 : Rentabilidad Comercial