CARRERA: INGENIERÍA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

ACTIVIDAD: U4 INVESTIGACIÓN: ORGANIZACIÓN.

Axel Alejandro Cabello Carranza.

INTEGRANTES: Mauricio Sebastian Arizmendi Pelaez.
Oscar Iván Martínez Gómez

MATERIA: Cultura Empresarial

MAESTRA: Lupita Monserrat Agatón Catalán

 ÍNDICE Pagina

TEMA 4: ORGANIZACIÓN 3
4.1 Estructura organizacional 3
4.1.1 Constitución de la empresa 6
4.1.2 Organigrama de la empresa 9
4.2 Capital humano 11
4.2.1 Identificación de necesidades 11
4.2.2 Estrategias de cambio 14
4.2.3 Reclutamiento y contratación 15
4.2.4 Políticas operativas 18
4.2.5 Capacitación 19
4.2.6 Cultura corporativa 19
4.2.7 Mentoría 23
4.2.8 Liderazgo 23
4.2.9 Coaching 26
4.2.10 Perfil de puestos 27
Bibliografía 28

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 TEMA 4: ORGANIZACIÓN
Definición técnica: Una organización es una asociación de personas que se
relacionan entre sí y utilizan recursos de diversa índole con el fin de lograr
determinados objetivos o metas.
Una organización es una estructura ordenada donde coexisten e interactúan
personas con diversos roles, responsabilidades o cargos que buscan alcanzar un
objetivo particular.
En un plan de negocios, la organización es la forma en que se dispone y asigna el
trabajo entre el personal de la empresa, para alcanzar los objetivos propuestos por
la misma.
Algunos de los temas que se tocan en la organización de un plan de negocios son:
• Objetivos del área de organización.
• Estructura organizacional.
• Funciones específicas por puesto.
• Capacitación de personal.
• Desarrollo del personal.
• Administración de sueldos y salarios.
• Evaluación del desempeño.
• Relaciones del trabajo.
• Marco legal de la organización.

4.1 Estructura organizacional

La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organización, es un
concepto fundamentalmente jerárquico de subordinación dentro de las entidades
que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo común. Una organización puede
estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el
entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización determinará los
modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar.
Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u organización la que
permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y
procesos a diferentes personas, departamentos o filiales.
Cuando una empresa realiza su estructura organizacional persigue alcanzar lo
siguiente:
• Determinar los distintos departamentos y áreas de funcionamiento que
integran la organización.
• Crear el sistema jerárquico entre los diferentes puestos de trabajo y áreas de
responsabilidad.

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 • Delinear los perfiles de puestos para definir las tareas y responsabilidades
de cada miembro de la organización.
Sin duda, todo esto facilita que se dé una correcta división de tareas, las cuáles se
desarrollan con eficiencia y esto permite evitar el surgimiento de confusiones y de
conflictos.
Entre los modelos de estructura organizacional más comunes que una empresa
puede aplicar, tenemos los siguientes:
• Lineal. Sobre todo, la estructura lineal se basa fundamentalmente en los
niveles de autoridad y se maneja un sistema de decisión centralizada. Esta
se estructura de forma piramidal, mientras más alta es la jerarquía
disminuyen los puestos, pero aumenta en cada cargo el número de
responsabilidades.
• Horizontal. Mientras que, en esta estructura existen pocos mandos medios
de autoridad, por lo que las personas que ocupan los niveles más altos de
autoridad entran en contacto directo con todos los trabajadores de primera
línea.
• Funcional. En cambio, el sistema funcional agrupa y ordena a las personas
que ocupan puestos similares dentro de la empresa. Se basa
fundamentalmente en las tareas que tiene que desarrollar cada jefe y su
grupo de trabajo. No obstante, todos los empleados dependen de un
supervisor y cada equipo de trabajo se organiza en departamentos
especializados. Por ejemplo, departamento de marketing, de ventas, de
producción, de contabilidad, entre algunos que se pueden mencionar
• Divisional. Por otra parte, el sistema divisional organiza a los trabajadores
por un tipo de producto o de servicio específico que se ofrece al mercado.
Cada grupo de trabajo es responsable del flujo de tareas en esa división en
particular.
• Matricial. Del mismo modo, en el sistema matricial la organización divide el
esquema de trabajo tanto por cada área de funciones como por los tipos de
proyecto que se desarrollan. Funciona como una matriz en la que cada
empleado reporta a dos jefes inmediatos; un supervisor de proyecto y un
supervisor de funciones.
• Central. Finalmente, la estructura central se usa más en empresas que son
muy grandes y por lo tanto su forma de trabajo es más compleja. Por eso
cada empleado debe responder a muchos supervisores que se encuentran
en diferentes áreas o en diferentes localizaciones.

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Veamos algunos ejemplos de estructura organizacional:

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 4.1.1 Constitución de la empresa
Una de las primeras etapas de una empresa es su constitución legal, la cual se
traduce en los documentos validados ante instancias públicas, por los cuales, las
partes involucradas, en su mayoría, -emprendedores, accionistas o empresarios-,
cuentan con obligaciones y derechos formalizados con personalidad independiente
y con plena capacidad para actuar y contratar con base en sus bienes y patrimonios.
En ese sentido, los integrantes deben de contemplar la posibilidad de implementar
una forma jurídica empresarial que es la modalidad legal que un profesional o
sociedad escoge para llevar a cabo una actividad económica o en su caso,
comercial. Al decidirse por una forma jurídica, una organización adquiere derechos
y obligaciones, así como responsabilidades frente a terceros y demás involucrados.
Este punto es medular al momento de desarrollar una actividad económica de forma
legal.
La clasificación de las empresas desde un punto de vista jurídico se refiere a su
responsabilidad. A lo que, de manera general, se pueden citar las siguientes
categorías:
Autónomo o independiente.
Se refiere a un empresario individual o trabajador por cuenta propia. Una de las
características del autónomo es que, al trabajar por cuenta propia, es la misma
persona responsable de la aportación a la seguridad social. Este tipo de clasificación
contempla las siguientes figuras:
• Trabajadores autónomos: Son pequeños empresarios que tienen un
negocio con el que ofrecen productos y servicios especializados. También
pueden ser profesionistas que trabajen por proyectos, como servicios de
contabilidad, reparación de equipos, construcción, etcétera. En esta
categoría entran freelancers, socios de comunidades de bienes y
sociedades civiles, socios trabajadores de cooperativas que coticen en el
régimen de autónomos, entre otros.
Cooperativas
La legislación de las cooperativas está íntimamente relacionada con los
lineamientos que establezca cada Estado; una cooperativa, generalmente se
compone de personas que realizan una asociación bajo un régimen de libre
adhesión y baja voluntaria, con el fin de realizar actividades empresariales,
enfocadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, contando con
una estructura y funcionamiento de manera mayoritaria. Algunos tipos de
cooperativas son las siguientes:

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 • De trabajo asociado: Son aquellas que se establecen por personas físicas
que mediante su trabajo personal realizan cualquier actividad económica
para otros.
• De consumo: Sirven para la entrega de bienes o prestación de servicios
para el consumo y uso de los socios.
• Agrarias: Su principal función es comercializar, proporcionar suministros,
equipos productivos, así como distintas operaciones encaminadas a la
mejora de la explotación de los bienes de sus socios.
• Financieras: Tienen como objetivo, servir y responder a las necesidades
de financiamiento de sus socios con el apoyo de terceros. También
existen cooperativas de servicios profesionales, empresariales o
institucionales, formadas por profesionales o empresarios para la
prestación de determinados servicios de sus socios.
Sociedad Limitada
Este tipo de asociación tiene un carácter mercantil en el que la responsabilidad,
frente a terceros, se encuentra limitada al dinero que el socio aportó desde su
integración. El capital de la empresa de una sociedad limitada está integrado por las
aportaciones de los socios, que a su vez se dividen en participaciones indivisibles y
acumulables. Un aspecto importante es que las aportaciones de los socios se
representan en un valor económico, por lo que en ningún caso puede ser en
especie, por servicio o trabajo y tienen las siguientes características:
• Denominación Social: La denominación social o razón social es,
jurídicamente, el nombre con el que se va a conocer a la empresa u
organización, el cual debe de ser único y ser expresado en el acta
constitutiva de la empresa.
• Responsabilidad de socios: La responsabilidad se limita al capital
aportado y es solidaria entre cada uno de ellos, lo que permite que los
socios no respondan ante las deudas con su patrimonio personal.
Sociedad Anónima
Se refiere a un tipo de sociedad mercantil en la que varias personas se unen con el
objetivo de adquirir acciones y relacionarse como socios de una empresa o negocio
para compartir una ganancia. Por ser sociedades comerciales, su capital se divide
en acciones o partes para cada uno de los socios. Una de las peculiaridades de la
sociedad anónima es que no importa quiénes son los socios, sino el patrimonio y el
capital de la misma, por lo que la obligación patrimonial de los socios solo llega
hasta pagar el capital que representan sus acciones, es decir que no están
obligados por las deudas que adquiera. Existen dos tipos de Sociedades Anónimas:
• De capital abierto (S.A.A.). Son aquellas que tienen la capacidad de
integrar a múltiples accionistas, los cuales gozan de mayores libertades
mercantiles con respecto a sus títulos.

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 • De capital cerrado (S.A.C.). Estas sociedades tienen un número
determinado de accionistas, tiene ciertas restricciones, como es el hecho
de que no pueden transmitir sus acciones.
Usualmente una Sociedad Anónima se compone de una junta general de
accionistas, en la cual se eligen los encargados de la administración de la sociedad,
a partir de la participación de sus accionistas, así como un administrador de la
sociedad que ejercerá las funciones ejecutivas y representativas de la sociedad, y
que será elegido por la junta general de accionistas.
Sociedad civil
Es la colaboración que se plasma dentro de un contrato privado, en la que una o
más personas realizan una actividad que debe de ser lucrativo para los
participantes. De acuerdo con expertos, es un tipo de sociedad sencilla que está
especialmente indicada para proyectos empresariales o relaciones comerciales.
Al ser un pacto privado y secreto entre las partes, y no una sociedad mercantil como
la sociedad anónima, las actuaciones de los socios son individuales frente a terceros
y no cuentan con personalidad jurídica. Entre las características más
representativas de una sociedad civil, se encuentran las siguientes: tiene que estar
constituida por dos o más personas y surge a partir de la firma de un contrato en el
que se establezca que los socios participan en las pérdidas y ganancias. Existen
diversos tipos de sociedad civil como son:
• Sociedad civil particular: Tienen objetivos en específico como es el ejercicio
de una profesión.
• Sociedad universal de todos los bienes presentes: Los bienes presentes se
convierten en propiedad de todos los socios, pero no las donaciones o
similares.
• Sociedad universal de todas las ganancias: Los resultados se reparten entre
todos los socios, así como los bienes actuales y futuros.
También, la sociedad civil se puede clasificar según su formalización como son:
• Sociedades civiles públicas: Se constituyen mediante documento legal, lo
que le otorga personalidad jurídica.
• Sociedades civiles privadas: No cuentan con personalidad jurídica, son
acuerdos entre los socios privados y secretos.
Comunidad de bienes
Se trata de una forma sencilla de asociación entre varios autónomos, se constituye
cuando la propiedad de un bien o derecho pertenece a varias personas y forma
parte de una actividad empresarial o un proyecto en común. En otras palabras, es
la asociación entre dos o más autónomos, también llamados socios comuneros que

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tienen una cosa o derecho en común y por la que obtienen un beneficio. Esta opción
no requiere una elevada inversión.
Existen dos principales tipos de comunidades de bienes, que son:
• Comunidades voluntarias: que se constituyen por la voluntad de varias
personas de adquirir o explotar un bien o derecho conjuntamente.
• Comunidades incidentales: surge no por la voluntad de los comuneros, sino
es circunstancial o por imposición, como por ejemplo en el caso de una
sucesión o herencia.
Para crear una comunidad de bienes se requiere un contrato privado, mínimo dos
socios, capital social mínimo, responsabilidad de los socios comuneros, ya que las
deudas frente a terceros son ilimitada y solidaria. Es decir, los socios responden con
sus bienes presentes y futuros y se respaldan el uno al otro.

4.1.2 Organigrama de la empresa

El organigrama en la empresa permite estructurar las diferentes responsabilidades
y relaciones dentro de esta. Un organigrama presenta de forma gráfica diferentes
aspectos dentro de la empresa. El más conocido es el general, pero luego cada
área, o según el criterio, esto puede variar.
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o
cualquier otra organización, incluyen las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones
jerárquicas y competenciales de vigor.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea
uniforme y sintética de la estructura formal de una organización:
• Desempeña un papel informativo.
• Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la
relación entre ellos.
• En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer
cómo es la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:
• Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
• Debe contener únicamente los elementos indispensables.
¿Para qué sirve un organigrama?
• Asignación de responsabilidades: el organigrama requiere para su
realización un esquema donde se listen las tareas a realizar y a quién le
compete.

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 • Establecer relaciones de autoridad y coordinación: este esquema también
favorece marcar los canales de comunicación y la jerarquía a la hora de
establecer centros de control.
Tipos de organigrama:
• Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.
• Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
• Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
• Circular: La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman
círculos concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
• Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la
sangría, menor es la autoridad de ese cargo.
• Tabular: Es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que
unen los mandos de autoridad.
Es importante tener en cuenta que ningún organigrama puede ser fijo o invariable.
Es decir, un organigrama es una especie de fotografía de la estructura de una
organización en un momento determinado.
Ejemplo:

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 4.2 Capital humano
Entendido tanto como término económico y como sociológico, el concepto de
capital humano hace referencia a la riqueza que se puede tener en una fábrica,
empresa o institución en relación con la cualificación del personal que allí trabaja,
es decir el grado de formación que disponen, la experiencia que cada uno reúne
en su haber, la cantidad de empleados y la productividad que de ellos resulta.
En ese sentido, el término capital humano representa el valor que el número de
empleados (de todos los niveles) de una institución supone de acuerdo a sus
estudios, conocimientos, capacidades y habilidades y puesto en términos más
sencillos y simples, el capital humano es el conjunto de recursos humanos que
integran una empresa o compañía.
El capital humano de una empresa es sin duda alguna uno de los elementos más
importantes a la hora de evaluar los rendimientos generales de la misma y
también de proyectar sus posibilidades a futuro, porque si el plantel de empleados
es capaz de producir conforme y de maximizar los resultados de la empresa,
entonces, se podrán planear desafíos a corto y mediano plazo porque es casi
seguro que serán capaces de enfrentarlos efectiva y satisfactoriamente.

4.2.1 Identificación de necesidades

La detección de Necesidades de Capacitación o el Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación, es el proceso orientado a la estructuración y desarrollo, de planes y
programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades
o actitudes en los participantes de una organización, con la finalidad de contribuir
en el logro de los objetivos corporativos y personales.
Las necesidades de capacitación existen cuando se genera una brecha entre los
requerimientos de una persona para desarrollar sus tareas y labores
competentemente, y sus competencias actuales e idealmente futuras. La DNC es el
método para determinar si se requiere una capacitación o entrenamiento para llenar
esta brecha.
La determinación de necesidades de capacitación es indispensable para el
mejoramiento de cada organización. Esta permitirá detectar las áreas de
oportunidad y trabajar en estas, permitiendo que el capital humano de la
organización se convierta en el gestor de ventajas competitivas. Recordemos que
la capacitación del talento humano le permitirá a todo colaborador lograr sus
objetivos individuales y los que el puesto requiere; al cumplirse, se cumplirán los
objetivos de la unidad y finalmente los de la organización. El otorgar al colaborador
los conocimientos, las herramientas necesarias e impulsar sus actitudes para
realizar adecuadamente su trabajo, genera en él y ella, por añadidura mayor
motivación, al elevar sus competencias para trabajar mejor y más rápida y
eficientemente.

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La determinación de las necesidades de capacitación, es una responsabilidad del
área de recursos humanos, quien coordina con los jefes de las unidades
administrativas para determinar y priorizar estas necesidades, por otra parte tiene
la responsabilidad de utilizar diversos medios, como contar con la asesoría de
especialistas para tener una mejor percepción de los problemas provocados por la
carencia de capacitación
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de
capacitación son:
• Evaluación del desempeño: Mediante la evaluación del desempeño es
posible descubrir los aciertos y desaciertos en la realización de las tareas y
responsabilidades de los colaboradores allí se determinará el nivel
satisfactorio, o no del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se
determinará el reforzamiento en sus conocimientos; también sirve para
averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de
los responsables de la capacitación.
• Observación: La observación permite apreciar los puntos débiles de los
colaboradores, verificando, donde haya evidencia de trabajo ineficiente,
como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida
excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios,
alto índice de ausentismo, etc. Durante la observación del cumplimiento de
las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende
completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o
deficientemente o da información incorrecta. La observación es una las
técnicas más utilizadas para el diagnóstico de las necesidades de
capacitación, antes que la evaluación y calificación de los certificados y
diplomas de capacitación, que muchas veces se extienden de “favor”.
• Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación
que pongan en evidencia las necesidades de capacitación.
Dentro de estas tenemos:
A. Encuestas al personal. Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace
al colaborador, para conocer las necesidades de capacitación. Las encuestas deben
tener espacio que permitan al encuestado escribir sus criterios, vivencias,
dificultades y posibilidades, así como las respuestas concretas acerca de las áreas
de conocimientos que desea y necesita ser capacitado. Es conveniente preguntar
al personal si tiene necesidades de capacitación. Esto puede establecerse mediante
entrevistas o a través de encuestas que determinen con precisión diferentes tipos
de necesidades.
B. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes: Es una de las formas muy aceptadas,
por cuanto el jefe o supervisor, conocen en forma muy específica cuando el personal
necesita capacitación, por los continuos aciertos y errores que cometen los

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colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa
realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar
capacitación para su personal
C. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes: Tener contactos directos con
supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante
la capacitación, es una buena medida, ya que ellos son conocedores del desarrollo
y aplicación de los conocimientos, destrezas y habilidades de los colaboradores en
el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Los jefes inmediatos por lo
general saben quién o no necesitan ser capacitados
D. Análisis de cargos: Mediante esta técnica nos permite tener el conocimiento y la
definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad,
hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para
desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas,
además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar
métodos didácticos. Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar
las habilidades críticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún
colaborador no tiene los conocimientos necesarios para su posición, éstos deben
incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe
asistir a los módulos correspondientes del curso.
E. Indicadores a priori: Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían
necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori
son:
• Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisión de nuevos
colaboradores.
• Reducción del número de colaboradores.
• Cambio de métodos y procesos de trabajo.
• Sustituciones o movimiento de personal.
• Faltas, licencias y vacaciones del personal.
• Expansión de los servicios.
• Modernización de maquinarias y equipos.
• Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
F. Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de
capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con
la producción o con el personal y sirven como diagnóstico de capacitación.

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 4.2.2 Estrategias de cambio
Los cambios organizacionales son procesos específicos para transformar
individuos, equipos y organizaciones de su estado actual para otro, así como el
ambiente y las rutinas. En algunos contextos, el cambio organizacional se refiere a
un proyecto corporativo en el cual procedimientos y tecnologías son usados para
controlar múltiples esfuerzos hacia un modelo de negocio.
Los procesos de cambio son necesarios para mantener la competitividad de la
empresa. Para mantenerse en el juego, los gerentes deben comprender los
problemas más comunes en este desafío. Aquí están los principios “obligatorios”
para liderar el cambio organizacional:
• Defina un plan con un proceso de trabajo claro que incluya informaciones
sobre cómo las cosas serán mejores después de la implementación.
• Evite discursos formales y converse abiertamente sobre la visión de la
empresa y garantice que las iniciativas de cambio involucren a todos los
niveles de la organización.
• Capacite a las personas para que puedan apoyar y defender cambios
complejos por medio de tareas líderes, conectando a equipos, organizando
y divulgando noticias.
• La capacitación y el intercambio de ideas ayudan a los funcionarios a pasar
por ciclos de cambio, esparciendo sus conocimientos individualmente para
otros.
• Los líderes deben responsabilizarse por el equipo, comunicando las
expectativas de la empresa, realizando feedbacks y ayudando a todas las
partes interesadas.
Tipos de cambio organizacional
• Reinicio. Este tipo es enfocado en la reformulación de procedimientos, flujos
de trabajo y procesos. Eso puede ser hecho usando herramientas digitales,
técnicas nuevas o hasta antiguas para optimizar los resultados.
Definitivamente el mayor desafío de todos, pues exige que los equipos
repiensen cómo las actividades están siendo ejecutadas, cómo los flujos de
trabajo están conectados y cómo los resultados están conectados. El
proceso de “reinicio” enfatiza la visión holística de los objetivos de negocios,
como un mapa de procesos corporativos con entregas y resultados
esperados.
• Incremental. Un método que usa pequeños ajustes para obtener mejores
resultados. En ese proceso, no hay grandes cambios en las estructuras o
estándares existentes. Es usado principalmente para aumentar o introducir
pequeñas alteraciones (no planificadas) en un proyecto, proceso y/o
procedimiento. Eso sustituye el alto riesgo de un gran cambio (generalmente
planificado). La experimentación de componentes extra en un producto

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 puede ser vista como un cambio incremental, en donde nuevos componentes
son incluidos sobre el producto principal para buscar nuevos resultados o
percepciones de los clientes, por ejemplo.
En ese cambio organizacional, los resultados pueden ser evaluados con más
precisión, simplemente separando cada mejora y haciendo los ajustes
necesarios. Este modelo es recomendado para reducir costos y tiempo,
aumentando la eficiencia a través de pequeñas mejoras.
• Tecnológico. Este tipo de cambio involucra innovaciones y mejoras,
mezclando o descubriendo recursos tecnológicos que, inclusive, pueden ser
explotados de manera comercial. Es básicamente una mejora de las
tecnologías utilizadas, generalmente destinada a reducir costos o atender a
un determinado grupo de clientes. Esa nueva tecnología puede impulsar e
integrar la estructura de negocios actual con nuevos conceptos, procesos o
hasta otros negocios.
Ejemplos de cambios organizacionales:
• Competencia: Sus rivales pueden estar desarrollando nuevos servicios
locales, por lo tanto, es una buena práctica evaluar si esta es una
transformación buena o mala para mantenerse competitivo en el mercado.
• Reducción de costos: Esos cambios pueden afectar emocionalmente al
equipo, cuando la organización identifica y cambia actividades duplicadas o
costosas por flujos automatizados.
• Sistema: El uso de varios métodos como Lean Manufacturing System,
Kanban, Six Sigma puede eliminar procesos innecesarios y mejorar los
resultados de los equipos de la empresa.

4.2.3 Reclutamiento y contratación

Uno de los aspectos fundamentales de la función de administración de recursos
humanos se relaciona con el proceso de integración, es decir, aquello que atañe al
reclutamiento, selección, contratación inducción y capacitación del personal, de las
técnicas, medios, instrumentos, costos, beneficios y enfoques para incorporar al
nuevo empleado a la organización.
Si el factor humano es, por excelencia, complejo y versátil, este proceso demanda
conocimientos muy específicos y el auxilio de otras disciplinas para alcanzar su
objetivo: incorporar de manera oportuna al factor humano para lograr la óptima
administración de los demás recursos de la organización y de los objetivos globales.
Reclutamiento. Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y

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ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende
llenar.
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. La capacidad de la empresa
para atraer buenos candidatos depende de la reputación de la misma, el atractivo
de su ubicación, el tipo de trabajo que ofrece, el sueldo, prestaciones, etc.
Proceso de Reclutamiento de Personal
1.Identificación de la (s) vacantes (s) mediante la planeación de recursos humanos
o por otros medios. Algunos motivos por los que se dan las vacantes son:
• Renuncia
• Puesto de nueva creación
• Transferencia Interna
• Jubilación
• Por ventas estacionales
• Despido
• Ascensos
• Fallecimiento
• Enfermedad profesional
• Maternidad
• Permisos
• Incremento de ventas
• Entre otras
2.Recepción de la requisición de personal: Es la solicitud de suministro de personal
para cubrir una vacante.
3.Buscar e identificar candidatos a través del empleo de fuentes y medios de
reclutamiento.
4.Atraer y captar candidatos utilizando dichas fuentes y medios de reclutamiento.
5.Recepción de solicitudes de empleo
Medios de Reclutamiento: Son las formas o conductos a través de los cuales
llegamos a los candidatos para atraerlos.
Fuentes de Reclutamiento: Son aquellos lugares físicos donde se encuentra (n) el
(o los) candidatos (s) potencial (es).
Selección. La selección de recursos humanos es el proceso por el cual se
descubre, mediante una serie de técnicas y pruebas, al candidato adecuado para
ser ubicado en un puesto determinado. Su importancia radica en el hecho de ser un
proceso que suministra los recursos humanos adecuados en tiempo oportuno,

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asegurando su calidad, permanencia, desarrollo y favorecer así, la efectividad de
los procesos productivos de la organización.
Algunos aspectos que se revisan en esta etapa, y que ayudan a decidir cuál es la
persona que se debe de seleccionar son:
• Solicitud de empleo. Es un formulario, que tiene la finalidad de conocer o
presentar la experiencia del individuo que la llena. En las solicitudes de
empleo se deberán establecer los datos personales, antecedentes de
trabajo, escolaridad y otros datos personales, para determinar las
características, habilidades y rendimiento del aspirante. En esta etapa, se
deberán seleccionar cuidadosamente los datos de aprovechamiento de la
persona en sus puestos anteriores: rapidez de promoción, experiencia
adquirida, frecuencia y razones por las que dejo otros empleos así como su
historial de salarios.
• Currículum Vitae. El curriculum vitae es una recopilación de todos los datos
académicos y experiencia de una persona a lo largo de su vida
independientemente del puesto de trabajo al cual se opta en el proceso de
selección. Los profesionales dedicados a la contratación esperan que el
curriculum vitae sea la expresión clara y concisa de información sobre los
datos personales, la formación y la experiencia profesional de quien aspira a
ocupar el empleo.
• Entrevista de Personal. Es una forma de comunicación interpersonal que
tiene por objeto proporcionar o recabar información, modificar actitudes, en
virtud de las cuales se toman determinadas decisiones.
La decisión final de selección. La toma de decisión, para incorporar al candidato
idóneo, se basa en elegir al que mejor calificó en las dimensiones de características
personales, intereses, conocimientos y experiencia. La decisión final no le
corresponde al seleccionador, ésta deberá tomarla quien fungirá como futuro jefe.
El seleccionador sólo propone y presenta al mejor o mejores de los candidatos
reclutados, y asesora, con base en las pruebas realizadas.
Contratación. Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para
garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la
empresa. Lo anterior, se hará mediante un contrato de trabajo en el cual, se
establecen las obligaciones, responsabilidades y las condiciones bajo las cuales se
prestará la actividad a desempeñar; además se especificarán las prestaciones a las
que tendrá derecho el nuevo colaborador como son: sueldo, jornada laboral,
vacaciones, prima vacacional, aguinaldo, demás remuneraciones, beneficios, y
otros.

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 4.2.4 Políticas operativas
Las políticas son declaraciones generales, adoptadas por una empresa, que
establecen lo que representa la empresa y cuáles son sus objetivos. Los
procedimientos se suelen implementar para apoyar a cada política explicando cómo
aplicar la directiva a los clientes de la empresa, empleados y productos y las
instrucciones necesarias para seguir la política. Algunos ejemplos de áreas en que
las empresas suelen establecer políticas institucionales son la ética, recursos
humanos, contabilidad y servicio al cliente.
POLITICAS. Son aquellas disposiciones que definen las guías generales de acción
del Banco, tanto en los aspectos operativos como administrativos y de personal.
POLITICAS OPERATIVAS. Son aquellas disposiciones generales que tienen por
objeto regular la asistencia que el Banco proporciona a sus prestatarios, definir
estrategias de desarrollo y proporcionar una guía de alto nivel para la toma de
decisiones operativas. Según su naturaleza, éstas se agrupan en:
• POLITICAS OPERATIVAS GENERALES son aquellas que regulan los
términos y condiciones comunes a todas las actividades operativas del
Banco.
• POLITICAS OPERATIVAS FINANCIERAS son aquellas que establecen las
fuentes de financiamiento de los préstamos, propósito y aplicación de cada
uno de los fondos existentes y sus correspondientes términos y condiciones
para las operaciones.
• POLITICAS OPERATIVAS SECTORIALES son aquellas que contribuyen al
desarrollo de un sector específico de la actividad económica y que ofrecen
un marco estratégico para la programación de sus operaciones a nivel
nacional y regional.
• POLITICAS MULTISECTORIALES son aquellas que contribuyen al
desarrollo de varios sectores económicos y son aplicables a diversos campos
de la actividad económica.
• DOCUMENTO DE POLITICA es el informe preparado durante la fase de
elaboración de una política que se somete a los diferentes órganos de la
Institución para su aprobación y autorización.
Ejemplo de una política operativa:
El horario de trabajo será de ocho horas, sin embargo, se dará una hora para comer
entre las 14:00 y las 15:00 horas. Así pues, el horario laboral será de 9:00 a 14:00
horas y de 15:00 a 18:00 horas, esto entre semana. También se laborará el sábado
medio turno, esto es, de 10:00 a 14:00 horas.

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 4.2.5 Capacitación
Básicamente la Capacitación está considerada como un proceso educativo a corto
plazo el cual utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado a través
del cual el personal administrativo de una empresa u organización, por ejemplo,
adquirirá los conocimientos y las habilidades técnicas necesarias para acrecentar
su eficacia en el logro de las metas que se haya propuesto la organización en la
cual se desempeña.
La capacitación del personal de una empresa se obtendrá sobre dos pilares
fundamentales, por un lado, el adiestramiento y conocimientos del propio oficio y
labor y por el otro a través de la satisfacción del trabajador por aquello que hace,
esto es muy importante, porque jamás se podrá exigir ni pretender eficacia y
eficiencia de parte de alguien que en definitivas cuentas no se encuentra satisfecho
con el trato o con la recompensa que obtiene.
Una empresa que brinda constante capacitación a sus empleados jamás caerá en
la obsolescencia de los conocimientos de éstos y por supuesto ganará en el hecho
que siempre estarán actualizados y se mantendrán en competencia frente a la
competencia, impactando ambas cuestiones de manera positiva en el rendimiento
de la empresa. Empleados que saben cómo actuar, qué hacer y cómo conseguir el
éxito de su empresa son imprescindibles y ello se logra en gran medida gracias a la
capacitación y sumado por supuesto a las disposiciones naturales que cada
individuo tiene.
Existen dos tipos de capacitación, la inmanente y la inducida. La primera se origina
propiamente dentro del grupo, es el producto del intercambio de las experiencias o
fruto de la creatividad de alguno de los integrantes que luego será transmitida por
este al resto de sus compañeros. Y en el caso de la inducida, la enseñanza proviene
de alguien ajeno al grupo, por ejemplo, los cursos que se dictan en las empresas.
Entre los principales objetivos que se buscan lograr a través de la capacitación se
cuentan los siguientes: productividad, calidad, planeación de los recursos humanos,
prestaciones indirectas, salud y seguridad, desarrollo personal, entre otros.

4.2.6 Cultura corporativa

La cultura en la empresa define las actitudes y comportamientos necesarios para
alcanzar el Propósito de la organización. Su poder es enorme, al alinear intereses
personales, valores empresariales y estrategia se multiplican las capacidades de la
organización.
Pero la cultura no es algo estático, puede y debe evolucionar con los cambios del
entorno, las nuevas oportunidades, las demandas del mercado.

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Es muy importante que al definir nuestra cultura corporativa tengamos presentes
estos cinco puntos:
1. Asimilada: hay que intentar hacerla tangible, esto implica definir, alinear y
premiar comportamientos, procesos y prácticas, para ello se puede hacer uso
de estrategias como la gamificación y herramientas como Hakapp.
2. Duradera: la cultura se refuerza con el paso del tiempo, es el fruto de un
proceso de transformación y de atracción de talento con actitudes alineadas
con la cultura de la organización.
3. Global: debe aplicar a todos los miembros de la organización, no sirve de
nada definir una cultura hacia la organización si el equipo directivo tiene
comportamientos no alineados con la misma. Desde el comité de dirección
se debe estar vigilante a las actitudes y comportamientos.
4. Adaptada: aunque común, debe ser capaz adaptarse a los diferentes
entornos geográficos, debe tenerse en cuenta la diversidad y definir los
comportamientos adecuados a cada entorno.
5. Compartida: el concepto implica la existencia del grupo, no podemos hablar
de cultura individual, los valores y comportamientos deben ser comunicados
y experimentados por todos los miembros de la organización.
Las dos variables principales que definen el estilo de una organización son la
capacidad de respuesta a los cambios y el modelo de relación entre las personas,
su combinación nos ayuda a describir el modelo de liderazgo y el comportamiento
de los equipos.
Si por ejemplo en la empresa se prioriza el mantenimiento de las estructuras
jerárquicas fuertes, la previsibilidad y la estabilidad, castigando el error, estaremos
en un modelo opuesto a una organización flexible, en la que las jerarquías están
diluidas, se permite a las personas desarrollarse y cambiar, priorizando el
intraemprendimiento y la diversidad.
El primer modelo, el fuertemente jerárquico, no tiene por qué verse como algo
negativo, hay estructuras como el Ejército que no funcionarían con un modelo
basado en la flexibilidad y en organizaciones líquidas. De nuevo esta variable está
muy unida a la estrategia empresarial.
Si nuestra organización tiene los mecanismos para generar interacciones entre las
personas y los equipos, formando parte de nuestra cultura la coordinación y la
gestión de relaciones, nos encontraremos con organizaciones que verán el éxito
como consecuencia del trabajo en equipo. Si por el contrario priorizamos la
competición y la autonomía individual tendremos un modelo de personas
independientes, no de equipos.
Lo habitual es tener una combinación de todas estas variables en mayor o menor
grado, esto nos ayudará a entender el comportamiento de las personas y el modelo
de liderazgo existente.

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Niveles de la Cultura Corporativa
Nivel 1(Producciones): es el más visible e incluirá el espacio físico, capacidad
tecnológica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organización,
producciones artísticas y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos
captar con los sentidos.
Nivel 2: es el de los valores, es decir, los que la organización y sus miembros
piensan que deben ser, en función de lo cual actúan de una u otra manera.
Nivel 3: está formado por una serie de presunciones básicas, invisibles y
preconscientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas
por el personal, piensan que determinadas cosas son así porque no pueden ser de
otro modo. Toda organización trata de vender su imagen y de transmitir al exterior,
para ello, se valen de los siguientes elementos:
• Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando
imágenes, movimientos, colores, etc.
• Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de sí
misma.
• La distribución del espacio en los edificios: su decoración y mobiliaria,
pueden transmitir la ideología de una institución, si es conservadora o no,
moderna, tradicional, etc.
Factores que la distinguen:
• Error al crear miniatura: El tema de cultura corporativa, es tan amplio y
complejo que resulta difícil elaborar una relación completa de los elementos
que la componen. En sentido restringido, se hablaría de todo el conjunto de
normas, estructuras, creencias, valores, símbolos, costumbres, etc., que la
conforman pero resultaría un estudio muy parcial de ahí que se distingan
valores internos o externos.
• Factores externos: No forman parte de la organización, sino de su entorno,
entre ellos destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones,
ciudadanos, gobierno, sociedad en general y accionistas.
• Fundadores: la primera persona/as de las que surgió la idea de crear la
empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de cómo debe ser su
organización y con sus propios y personales paradigmas culturales
proporcionando los principios básicos y objetivos de la organización, su
mentalidad y experiencia, etc.
• Valores: son las convicciones de la organización que se sustenta en una base
moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que
están tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa
(Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que
constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organización

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 sirven de elementos de integración del grupo, dándole una cierta coherencia
a todos los modelos, estructuras y acciones de la organización.
• Creencias: constituyen un elemento ideológico que no puede ser
contrastados con la realidad, careciendo de base empírica, aunque tengan
valor de realidad para el cliente, por ejemplo: Planteamientos básicos e
indiscutibles que componen la gran mayoría de sus miembros.
• Tabúes: carecen de contrastación empírica, se trata también de un elemento
ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el
no llevar corbata, etc. Su principal función es la de actuar como barrera,
sancionando comportamientos y con un papel controlador.
• Elementos cognitivos: es el conjunto de conocimientos compartidos por los
miembros de la organización, respecto del mundo que le rodea y de su propia
labor y gestión. Son ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderían
todos los conocimientos y prácticas técnicas y de dirección, información del
entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas
establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.
• Normas: se pueden considerar como la aplicación práctica de los valores y
definen lo que debe ser. Es difícil distinguir entre normas, usos, costumbres,
hábitos y reglas o leyes.
• El uso: práctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no
obligatoria.
• La costumbre: cala más en la sociedad, acarreando desaprobación e incluso
una acción sancionadora sobre la persona que no la cumple.
• Los hábitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradición.
• Leyes y reglas: emanan de órganos formales.
• Símbolos y signos: los símbolos, están formados por un elemento material y
otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de
significaciones que pueden encerrar. Los signos son un significante carente
de afectividad, con un solo significado que se identifica sensorialmente, por
ejemplo, el humo como signo de fuego, distribución del espacio, decoración,
mobiliario, etc. Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias.
• Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la
empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos
se les denomina rituales.
• Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectáculos y
celebraciones para festejar los éxitos alcanzados por la empresa o
simplemente para unir a los empleados.
• Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabiduría popular de la
organización, revelando los principios básicos de ésta.
• Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y
transformaciones de la organización.

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 • Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazañas de los héroes de la
organización.
• La leyenda: narración de una serie de sucesos transmitidos de generación a
generación, pero adornada con algunos detalles fantásticos.
• La historia: narración basada en hechos verídicos que han tenido lugar en la
empresa.
• Elementos humanos: contribuyen a la formación de la cultura, así como a su
transmisión entre los distintos miembros que integran la empresa. Cabe citar
los siguientes; héroes, líderes, narradores, espías, los que tocan el pito,
soplones, sacerdotes.
• Subsistemas culturales.

4.2.7 Mentoría
La mentoría es una relación de desarrollo personal en la cual una persona más
experimentada o con mayor conocimiento ayuda a otra menos experimentada o
con menor conocimiento. La persona que recibe la mentoría ha sido llamada
tradicionalmente como protegido, discípulo o aprendiz.
En la literatura existen diversas definiciones de la mentoría. No obstante, el
aspecto central es que la mentoría involucra la comunicación y está basada en
una relación. En un ambiente organizacional, la mentoría puede tomar varias
formas. Bozeman y Feeney definieron la mentoría como "un proceso para la
transmisión informal del conocimiento, el capital social y el apoyo psico-social,
percibidos por el recipiente como relevante para el trabajo, la carrera o el
desarrollo profesional; la mentoría envuelve la comunicación informal, usualmente
cara a cara y durante un período de tiempo sostenible entre una persona que se
percibe poseedor de más conocimiento relevante, sabiduría o experiencia (el
mentor) y una persona que se percibe con menos (el protegido).

4.2.8 Liderazgo
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.
Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.
El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta
común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien
dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que
desarrolle su posición de forma eficiente.
La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte
de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en

23
los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u
organización, pero también lo es en otros ámbitos, como los deportes (saber dirigir
un equipo a la victoria), la educación (profesores que consiguen que sus alumnos
se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos
mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por
ejemplo).
Tipos de líder:
1. Liderazgo autocrático. El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo
transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o
equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar
sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización.
Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo
el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal.
Para algunas tareas y trabajos sin calificación, el estilo autocrático puede ser
efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrático. Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”.
Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus
seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar
cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria,
sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando están en juego largas sumas de
dinero.
3. Liderazgo carismático. Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo
transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus
equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes
carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el
líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la
presencia del líder carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático. A pesar de que el líder democrático es el
que toma la última decisión, los líderes participativos o democráticos invitan a otros
miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no
solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades.
Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están
motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica. Ya que la
participación democrática lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo
pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse
cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que
la velocidad o la productividad.

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5. Liderazgo ‘Laissez-faire’. Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es
utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su
cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo
comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo
cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los mandos
no ejercen el suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones. Es el
opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas,
los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y
a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan
tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural. Este término describe al líder que no está reconocido
formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera
simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder
natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de
liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del
proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural
dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada
vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los
líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de
liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea. Los líderes altamente orientados a la tarea, se
focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos.
Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar
estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el
bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus
colaboradores.
9. Liderazgo transaccional. Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los
miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan
el trabajo. La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las
tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que
su trabajo no está como él desea. El liderazgo transaccional es un tipo de
management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la
ejecución de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional. Los líderes transformacionales son considerados
los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus
equipos en forma permanente y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez
estos líderes necesitan sentirse apoyados sólo por ciertos empleados. Es un ida y
vuelta emocional.

25
 4.2.9 Coaching
El coaching empresarial es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo
humano de una empresa u organización según Gestiopolis (s. f.). Su objetivo es
lograr la eficiencia en los resultados, la motivación y la satisfacción personal de los
trabajadores, independientemente de su nivel.
Huebner (s. f.) sostiene que el coaching “no es una consultoría y no es una terapia”.
Al contrario, el coach es un entrenador de negocios. Se trata de alguien que tiene
la perspectiva necesaria para poder diagnosticar problemas específicos y
sistémicos en la organización.
Este entrenador puede alinear los planes operativos para hacerlos más eficientes,
pero también puede aconsejarte sobre los tipos de inversión que le convienen a la
empresa.
Los siguientes son las ventajas más importantes del coaching empresarial:
• Puede aumentar la productividad en un 70 %, según la WABC (2016).
• Refuerza las capacidades de los trabajadores.
• Fortalece el liderazgo y el trabajo en equipo.
• Ayuda a resolver conflictos internos.
• Proporciona entrenamiento y herramientas para una mejor planeación
estratégica de una empresa.
Pasos para implementar el coaching empresarial
1. Establece tus objetivos.
Así como no existe una única respuesta a qué es coaching empresarial, tampoco
hay un estándar de implementación de coaching para todas las empresas. De
hecho, Eskandanian-Yee (2019) recomienda tomarse un tiempo para pensar en lo
que realmente se quiere lograr con la relación de coaching.
2. Selección del coach.
Es necesario determinar las habilidades y competencias que requerirá el
entrenador. Además, se debe definir su estructura de costos.
3. Elaboración de los planes de desarrollo individual para los participantes.
El plan debe centrarse en lograr el impacto comercial deseado.
4. Evaluación y retroalimentación.
Selecciona las herramientas que permitan la recopilación de datos previos y
posteriores al compromiso de coaching.

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Consejos para encontrar un buen coach:
• Asegúrate de que el coach tenga buena voluntad hacia ti y tu empresa.
Cualquier miembro de la asociación empresarial a la que perteneces puede
darte un consejo. Pero un buen coach responde a qué es coaching
empresarial con un interés genuino en el éxito de tu empresa.
• Busca un mentor honesto. Tu entrenador debe comprender que no lo sabes
todo. Pero también debe advertirte cuando estás a punto de cometer un error.
• Selecciona un mentor, no un entrenador. Miles de entrenadores ejecutivos
profesionales se gradúan todos los años, pero algunos no cuentan con la
experiencia práctica. Un mentor con experiencia demostrable en
emprendimientos o asesoramiento de negocios puede proporcionar ideas
basadas en los problemas reales que ha encontrado y superado.
• Ahora que conoces qué es coaching empresarial, cuáles son sus ventajas y
cómo implementarlo correctamente, estás mejor preparado para contratar la
modalidad de coaching que necesita tu empresa.

4.2.10 Perfil de puestos

Un Perfil de Puesto, también llamado perfil ocupacional de puesto vacante, es un
método de recopilación de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para
el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institución:
nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de instrucción y
conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad requeridas.
Además, el perfil de puesto se ha convertido en una herramienta sumamente útil en
la administración y plantación exitosa de los Recursos Humanos de la Instituciones
de cualquier nivel.
Los perfiles de puesto sirven para definir e identificar las funciones y actividades de
cada empleado según su cargo en una institución. Con ello, se logra definir
claramente lo que la empresa espera del empleado o cualquier persona que
pretenda ocupar su puesto. De esta forma, se pueden desarrollar planes de
capacitación para el empleado, enfocados a fortalecer sus áreas débiles de acuerdo
al puesto que ocupa. La intención es que tras cumplir con el mencionado plan de
capacitación, el empleado haya logrado incrementar el desarrollo de las
cualificaciones requeridas para desempeñar su puesto de manera óptima.
Los perfiles de puesto representan una base para el desarrollo de manuales de
operación y procedimientos que permite estandarizar o normalizar las actividades
de los empleados. Es una especie de parámetro que resulta muy útil en el proceso
de reclutamiento y selección de personal, ya que, usando como base un perfil de
puesto se puede seleccionar al candidato ideal para ocuparlo. Con la persona
adecuada en el puesto adecuado, los propósitos y objetivos de la organización
tienen mayor posibilidad de ser cumplidos.

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Bibliografía
• https://economipedia.com/definiciones/organizacion.html
• https://economipedia.com/definiciones/estructura-organizacional.html
• https://quickbooks.intuit.com/mx/recursos/crece-tu-negocio/tramites-para-
legalizar-tu-negocio/
• https://pdfcoffee.com/cultura-empresarial-unidad-4-5-pdf-free.html
• https://blog.softexpert.com/es/estrategias-cambio-organizacional/
• https://gamepaths.com/que-es-la-cultura-corporativa/
• https://definicion.de/liderazgo/
• https://www.bancofinandina.com/finanblog/noticias/2020/02/28/que-es-
coaching-empresarial
• https://es.wikipedia.org/wiki/Perfil_de_puesto

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