Administración de la capacidad

M.I. Fausto Manuel Ibinarriaga Celis

Ciclo 22-1
Semana 05

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Planeación, pronóstico y resurtido en colaboración (CPFR , Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment), 1995

Evolucionó hasta convertirse en una herramienta de Internet usada para coordinar el pronóstico de la demanda, la
planeación de la producción y las compras y el resurtido de inventarios entre socios comerciales de la cadena.

La CPFR se usa como medio de integrar a todos los miembros de una cadena de n puntos, incluyendo fabricantes,
distribuidores y vendedores minoristas. El punto ideal de colaboración mediante CPFR es el pronóstico de la demanda
en el nivel del menudeo, que luego se usa para sincronizar pronósticos y planes de producción y resurtido hacia los
segmentos anteriores de la cadena

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El objetivo de CPFR es intercambiar información interna selecta en un servidor de la red compartido, con el fin de
ofrecer panorámicas confiables y de largo plazo sobre la demanda futura en la cadena. CPFR usa un enfoque cíclico e
iterativo para derivar pronósticos consensuados en la cadena.

Consiste en los siguientes cinco pasos:

Paso 1. Creación de un acuerdo de asociación del lado del cliente.

Este acuerdo especifica

1) Objetivos (como reducción de inventarios, eliminación de ventas perdidas, menor obsolescencia de los productos)
que se pretende alcanzar mediante colaboración

2) Necesidades de recursos para la colaboración (por ejemplo, hardware, software, medidas de desempeño)

3) Expectativas de confidencialidad sobre la confianza imprescindible como requisito para compartir la información
delicada de la compañía, que representa un obstáculo importante a la implantación.

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Paso 2. Planeación conjunta de negocios.

Normalmente, los socios crean estrategias de asociación, diseñan un calendario conjunto en el que se identifica la
secuencia y frecuencia de las actividades de planeación que se siguen para influir en los ritmos de producción y se
especifican los criterios de excepción para manejar las variaciones planeadas entre los pronósticos de la demanda de
los socios comerciales.

Paso 3. Desarrollo de pronósticos de demanda.

El desarrollo de pronósticos puede apegarse a los procedimientos establecidos en la compañía. Las tiendas deben
desempeñar un papel crucial, porque compartir los datos de los puntos de venta permite desarrollar expectativas más
acertadas y oportunas (a diferencia de extrapolar retiros de almacén o acumular pedidos en tiendas) tanto para
vendedores minoristas como para proveedores.

Dada la frecuencia con que se generan pronósticos y la posibilidad de que muchos artículos requieran que se preparen
pronósticos, por lo regular se usa en CPFR algún procedimiento de pronóstico simple, como el promedio de
movimiento. Es fácil usar técnicas simples junto con los conocimientos expertos de eventos de promoción o rebaja
para modificar los valores pronosticados en consecuencia.

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Paso 4. Difundir los pronósticos.

A continuación, vendedores minoristas (pronósticos de pedidos) y proveedores (pronósticos de ventas) publican

electrónicamente sus últimos pronósticos de una lista de productos en un servidor compartido dedicado.

El servidor examina pares de pronósticos correspondientes y expide una nota de excepción sobre cualquier par de
pronósticos cuando la diferencia supera un margen de seguridad establecido con antelación (por ejemplo, de 5%).

Si se excede el margen de seguridad, los planificadores de las dos empresas colaboran por vía electrónica para llegar a
un pronóstico de consenso.

Paso 5. Resurtido de inventario.

Cuando coinciden los pronósticos correspondientes, el pronóstico de pedidos se convierte en pronóstico real, lo que
activa el proceso de resurtido.

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Cada uno de estos pasos se repite iterativamente en un ciclo continuo en el que se varían los tiempos, por productos
individuales y según calendario de sucesos establecido entre los socios comerciales.

Por ejemplo, los socios pueden revisar el acuerdo de asociación del lado del cliente cada año, evaluar cada trimestre
los planes comerciales conjuntos, desarrollar pronósticos de la demanda semanales o mensuales y resurtir a diario.

El intercambio oportuno de información entre los socios comerciales ofrece impresiones confiables y de más largo
plazo sobre el futuro de la demanda en la cadena.

La visibilidad hacia adelante, basada en compartir la información, trae diversos beneficios a las asociaciones en las
cadenas.

Uno de los escollos más grandes que estorban la colaboración es la falta de confianza sobre lo completo de la
información que se comparte entre socios de la cadena de suministro.

El objetivo contradictorio entre un proveedor que quiere maximizar sus utilidades y un cliente que quiere minimizar
sus costos da lugar a relaciones contrarias en la cadena de suministro.

Compartir datos operativos delicados puede permitir a un socio comercial sacar ventaja del otro. Del mismo modo, una
barrera a la ejecución es el potencial de perder el control.

Algunas compañías se sienten justamente preocupadas por la idea de colocar en línea datos estratégicos, como
informes financieros, programas de manufactura e inventarios.

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Las compañías quedan expuestas a las fracturas de seguridad. Los acuerdos de asociación del lado del cliente, acuerdos
de secreto y acceso limitado a la información ayudan a superar estos miedos.
El almacén de datos de Wal-Mart (hace 10 años)

El tamaño de Wal-Mart y su poder en la industria al menudeo ejercen una gran influencia en la industria de las bases
de datos. Wal-Mart maneja uno de los almacenes de datos más grandes del mundo con más de 35 terabytes de
información.

La fórmula de Wal-Mart para lograr el éxito (tener el producto apropiado en el anaquel correcto al precio más bajo) se
debe en gran parte a la inversión multimillonaria de la compañía en almacenamiento de datos. Wal-Mart ofrece más
detalles que sus competidores en cuanto a lo que sucede con cada producto, en cada tienda y todos los días.

Los sistemas registran los datos de los puntos de venta en cada tienda, los niveles de inventario por tienda, los
productos en tránsito, las estadísticas de mercado, las características demográficas de los clientes, las finanzas, las
devoluciones de productos y el desempeño de los proveedores. La información se utiliza para las tres extensas áreas
de apoyo a las decisiones: analizar las tendencias, manejar inventarios y entender a los clientes. Lo que surgen son los
“rasgos de la personalidad” de cada una de las aproximadamente 3 000 tiendas de Wal-Mart, mismos que los gerentes
de la compañía utilizan para determinar la mezcla de productos y la presentación de cada almacén.

La minería de datos es lo que sigue. Wal-Mart creó una aplicación de pronóstico de la demanda que toma en cuenta
los artículos para cada tienda con el fin de decidir su perfil de ventas por temporada. El sistema conserva la información
correspondiente a 1 año sobre las ventas de 100 000 productos y proyecta qué artículos se van a necesitar en cada
tienda
.

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Ahora, Wal-Mart realiza un análisis de la canasta básica. Recopila información sobre los artículos que constituyen la
compra total de un cliente de modo que la compañía
puede analizar las relaciones y los patrones en las compras de sus clientes. El almacén de datos está disponible en
Internet para los gerentes de tienda y proveedores. AMAZON

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1.4 Acumulación de inventarios

Inventario son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización.

Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles del inventario y determinan
aquellos a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y qué tan grandes deben ser los pedidos.

Inventario de manufactura se refiere a las piezas que contribuyen o se vuelven parte de la producción de una empresa.

materia prima
productos terminados
Inventario de manufactura partes componentes
suministros
trabajo en proceso

bienes tangibles a vender

Inventario en los servicios
suministros necesarios para administrar el servicio.

El propósito básico del análisis del inventario en la manufactura y los servicios es especificar

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1) cuándo es necesario pedir más piezas
2) qué tan grandes deben ser los pedidos

Muchas empresas suelen establecer relaciones con los proveedores a más largo plazo para cubrir sus necesidades quizá
de todo un año. Esto cambia “cuándo” y “cuántos pedir” por “cuanto” y “cuántos entregar”.

Pronósticos de la demanda ➔ requerimientos de producción

Los programas de producción se arman de acuerdo al pronóstico de demanda de un producto. En una línea de
producción se aspira a que la demanda cada centro de trabajo este provocada por la demanda en el siguiente.

Esto impide que el inventario se acumule, mejora la calidad y reduce el tiempo de paro, debido a que las líneas de
producción no se detienen en espera de las piezas.

Por lo general eso no sucede en las plantas que utilizan un sistema de programación central; en esas plantas, las
órdenes de producción provienen de una computadora central, no del área o la línea de producción que utiliza las
piezas. Otras cosas que se deben buscar una comunicación verbal y visual entre los operadores en la misma línea; la
acumulación de inventario en un centro de trabajo indica una falta de coordinación

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Los requerimientos de producción, deben tomar en cuenta los estimados del inventario de seguridad. Estos
requerimientos suponen en forma implícita que el inventario de seguridad nunca se va a utilizar realmente, de modo
que el inventario final de cada mes es igual al inventario de seguridad para ese mes.

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1.5 No satisfacción de la demanda.

La consecuencia de no satisfacer la demanda al fallar un programa de producción consiste en experimentar la escasez de los
productos a manufacturar perdiendo ventas y clientes potenciales. Es probable que se busque en los competidores (aun
internos, diferentes plantas) para encontrar lo que se necesita.

1.6 Programación de insumos vinculados a la capacidad de proveedores.

Los proveedores también son importantes para el proceso de la planeación de la producción creando sistemas esbeltos.
Si una empresa comparte sus requerimientos futuros de uso con sus proveedores, éstos tienen un panorama a largo
plazo de las demandas en sus sistemas de producción y distribución.

Algunos proveedores están vinculados en línea con un cliente para compartir el programa de producción y la
información sobre las necesidades de insumos. Esto les permite poner en práctica sistemas de producción nivelados.

La confianza en el compromiso de entrega del proveedor permite reducciones en los inventarios de seguridad.
Mantener las existencias en un nivel esbelto requiere de entregas frecuentes. Algunos proveedores incluso entregan
en la línea de producción y no en un puerto de recepción. Cuando los proveedores adoptan prácticas de calidad, es
posible eliminarlas inspecciones de recepción de sus productos.

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1.7 Especificación de la capacidad de producción.

Consideraciones

• Crear o conservar un sistema equilibrado

El producto de la etapa 1 es la cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 2.

➔ El producto de la etapa 2 es la cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 3

(imposible, no deseado)

Eficiencias diferentes en las etapas en rangos diferentes

Tomando medidas temporales

Horas extra, arrendando equipo o adquiriendo capacidad
adicional por medio de subcontrataciones

Sumar capacidad a los cuellos de botellas

Inventarios que sirvan de amortiguador

Asegurar que siempre haya material para trabajar

Duplicar instalaciones

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• Contemplar cambios en la capacidad aumentos o disminuciones

Frecuencia de los aumentos de capacidad Cuando se suma capacidad se deben considerar dos tipos de costos:
el costo de escalar la capacidad con demasiada frecuencia y el costo de hacerlo con poca frecuencia.

Demasiada frecuencia ➔ muy costoso. Retirar y sustituir el equipamiento viejo y capacitar a los empleados

Poca frecuencia también ➔ muy costoso. La capacidad se adquiere en bloques más grandes.

• Fuentes externas de capacidad

En algunos casos tal vez resulte más barato recurrir a alguna fuente externa de capacidad ya existente.

Subcontratación

Capacidad compartida

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Especificación de la capacidad
Para determinar la capacidad que se requerirá, se deben abordar las demandas de líneas de productos individuales,
capacidades de plantas individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho de la red de la planta.

Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:

1. Usar técnicas de pronóstico para prever la demanda de los productos individuales dentro de cada línea de
productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los pronósticos de las líneas de
productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el horizonte del plan.
4. Colchón de la capacidad

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2. Un poco de Historia (Reflexión de la oferta a la demanda)

En la década de 1980, la manufactura impulsó a la economía de los sistemas de procesamiento de datos por lotes a
los sistemas de procesamiento de transacciones en línea.

El centro era MRP (primero, “planeación de requerimiento de materiales”, material requirement planning, y luego
“planeación de recursos de manufactura”, manufacturing resource planning)

EVOLUCIONÓ en planeación de recursos de la empresa (enterprise resource planning, ERP).

modelo de negocios cambiante

acumulación de existencias a uno de acumulación de pedidos.

El eslabón débil del modelo de acumulación de existencias es la administración de inventarios, la cual puede
remontarse a un eslabón todavía más frágil: la dependencia en los pronósticos de ventas.

Un modelo de acumulación de pedidos comienza con el pedido, no con el pronóstico. Persiste el viejo problema de
coordinar la adquisición de piezas y elaborar y embarcar el producto.

Ahora se usa el término administración de flujos para describir los sistemas de planeación híbrida que combinan la
integración de la información y la capacidad de planeación de MRP con la respuesta de un sistema kanban JIT.

Los principales proveedores de software para ERP, como Oracle, SAP e i2 Technologies venden estos sistemas.

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Básicamente, el concepto de la administración de flujos es generar una mezcla cambiante de productos, basada
en los pedidos del momento, realizada con un tránsito continuo de piezas que se suministran justo a tiempo.

Los flujos de manufactura combinan cosas que se han usado durante años. En este caso, la combinación de la lógica
kanban de JIT, la lógica de MRP para la planeación de requerimiento de materiales y el sistema ERP de servidor y
cliente.

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2.1 Aplicaciones del plan de requerimiento de los recursos.

MRP tiene más provecho en las industrias donde varios productos se hacen en lotes con el mismo equipo de
producción. En la lista se incluyen ejemplos de industrias y beneficios esperados de MRP.

MRP aprovecha más a las compañías dedicadas a las operaciones de ensamble y menos a las de fabricación.

MRP no funciona bien en compañías que producen pocas unidades al año. Especialmente en las compañías que fabrican
productos caros y complicados que requieren investigación y diseño avanzados, los márgenes de tiempo son muy
tardados e inseguros y la configuración de los productos es demasiado compleja. Estas compañías requieren las
características de control que ofrecen las técnicas de programación en red.

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Funcionamiento del MRP.
1. El programa maestro de producción señala el número de piezas que se van a producir en tiempos específicos.

2. En un archivo con la lista de materiales se especifican los materiales que se usan para hacer cada pieza y las
cantidades correctas de cada uno.

3. El archivo con el registro de inventarios contiene datos como el número de unidades disponibles y pedidas.

Estas tres fuentes (programa maestro de producción, archivo con la lista de materiales y archivo de registros de
inventarios) se convierten en las fuentes de datos para el programa de requerimiento de materiales, que despliega el
programa de producción en un detallado plan de programación de pedidos para toda la secuencia de la producción.

Demanda de productos.

Clientes específicos, existe fecha de entrega (ventas o transacciones entre departamentos)

Demanda de productos
(Base del Programa Maestro) Demanda pronosticada

Reservas (refacciones y reposiciones)

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Lista de materiales.
El archivo con la lista de materiales (BOM) contiene la descripción completa de los productos y anota materiales, piezas
y componentes, además de la secuencia en que se elaboran los productos.

Esta BOM es uno de los principales elementos del programa MRP (los otros dos son el programa maestro y el archivo
con los registros de inventarios).

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El archivo con la BOM se llama también archivo de estructura del producto o árbol del producto, porque muestra cómo
se arma un producto.

Contiene la información para identificar cada artículo y la cantidad usada por unidad de la pieza de la que es parte.

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Una lista de materiales modular se refiere a piezas que pueden producirse y almacenarse como partes de un ensamble.

También es una pieza estándar de un módulo, sin opciones. Muchas piezas finales que son grandes y caras se
programan y se controlan mejor como módulos o subensambles.

Es particularmente ventajoso programar módulos de subensambles idénticos que aparecen en varias piezas distintas.
Piensen en autos que combinan transmisiones y motores de diversas maneras para satisfacer las necesidades de los
clientes.

Usar una lista de materiales modular simplifica la programación y el control y también facilita el pronóstico del uso de
distintos módulos. Otro beneficio de las listas modulares es que, si la misma pieza se usa en varios productos, la
inversión total en inventarios se minimiza.
.

Una superlista de materiales incluye piezas con opciones fraccionales (por ejemplo, una superlista especifica 0.3 de
una pieza, lo que significa que 30% de las unidades producidas contienen esa pieza y 70% no).

Las superlistas y las modulares se conocen también como listas de planeación de materiales, puesto que simplifican el
proceso de planeación.

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Codificación de nivel inferior.

Si todas las piezas idénticas están en el mismo nivel de todos los productos finales, se calcula fácilmente el número
total de piezas y materiales necesarios para un producto. Considérese el producto L. Observe que, la pieza N aparece
como insumo de L y como insumo de M. Por tanto, la pieza N tiene que ser inferior al nivel 2 para que todas las N estén
en el mismo nivel. Si todas las piezas idénticas se colocan en el mismo nivel, se vuelve mera cuestión de inspeccionar
los niveles y resumir el número de unidades que se requieren de cada pieza.

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Registros de inventario.
El archivo de registros de inventarios puede ser muy grande. El programa MRP abre el segmento de estado del registro
de acuerdo con periodos específicos (llamados racimos de tiempos). Estos registros se consultan según se necesite
durante la ejecución del programa.

El programa MRP realiza su análisis de la estructura del producto en forma descendente y calcula las necesidades nivel
por nivel. Sin embargo, hay ocasiones en que es deseable identificar la pieza antecesora que generó la necesidad
material.

El programa MRP permite la creación de registros indexados, ya independientes, y como parte del archivo de registros
de inventarios. Indexar las necesidades permite rastrearlas en la estructura de productos por cada nivel ascendente e
identificar las piezas antecesoras que generaron la demanda.

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Archivo de transacciones de inventario.

El archivo de estado del inventario se mantiene actualizado asentando las transacciones del inventario conforme
ocurren. Estos cambios se deben a entradas y salidas de existencias, pérdidas por desperdicio, piezas equivocadas,
pedidos cancelados, etcétera.

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Proceso de Explosión de un MRP.

El programa de planeación de requerimiento de materiales opera con la información de los registros de inventarios,
el programa maestro y la lista de materiales. El proceso de calcular las necesidades exactas de cada pieza que maneja
el sistema se conoce como proceso de “explosión”. Continuando en sentido descendente por la lista de materiales,
las necesidades de piezas antecedentes se usan para calcular las necesidades de componentes. Se pone atención a
los saldos actuales y pedidos que están programados para recibirse en el futuro.

1. Se toman del programa maestro las necesidades de piezas del nivel 0, las llamadas “piezas finales”. Estas
necesidades se conocen como “necesidades brutas” en el programa MRP. Lo normales que las necesidades
brutas se programen en grupos semanales.

2. A continuación, el programa toma los saldos actuales junto con el programa de pedidos que se van a recibir
para calcular las “necesidades netas”. Las necesidades netas son los montos que se necesitan cada semana
además de lo que se tiene ahora o se consiguió a través de un pedido puesto y programado.

3. Con las necesidades netas, el programa calcula cuándo deben recibirse los pedidos para satisfacerlas. Puede
ser un proceso simple de programar los pedidos para que lleguen según las necesidades netas exactas o un
proceso más complicado en el que se combinan las necesidades de varios periodos. Este programa de cuándo
deben llegar los pedidos se conoce como “entradas de pedidos planeados”.

27
4. Como cada pedido tiene un tiempo de espera, el siguiente paso es calcular un programa para cuando los
pedidos se expidan. Esto se consigue compensando las “entradas de pedidos planeados” por los márgenes de
tiempo necesarios. Este programa se llama “expedición de pedidos planeados”.

5. Al terminar estos cuatro pasos con todas las piezas de nivel cero, el programa pasa a las piezas del nivel 1.

6. Las necesidades brutas de las piezas del nivel 1 se calculan a partir del programa de expedición de pedidos
planeados para las antecesoras de las piezas del nivel 1. Cualquier demanda adicional independiente también
tiene que incluirse en las necesidades brutas. Registro del estado de una pieza inventariada

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2.2 Cálculo del plan de requerimientos de recursos.

Ejemplo:

IUSA, Inc., produce una línea de medidores de electricidad que instalan en edificios residenciales compañías de
servicios de electricidad para medir el consumo. Los medidores usados en casas unifamiliares son de dos tipos
básicos para diferentes gamas de voltaje y amperaje. Además de medidores completos, algunos subensambles se
venden por separado para reparación o para cambios de voltaje o de carga de corriente. El problema del sistema
MRP es determinar un programa de producción para identificar cada pieza, el periodo que se necesita y las
cantidades apropiadas. Indicar si el programa es viable. En caso de no serlo modificarlo.

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1. Pronóstico de la demanda
La demanda de medidores y componentes se origina de dos fuentes: clientes normales que hacen pedidos en firme
y clientes desconocidos que hacen una demanda normal aleatoria de estos artículos. Las necesidades aleatorias se
pronosticaron con datos de la demanda anterior. Los requisitos de los medidores A y B y el subensamble D, para un
periodo de 3 meses (meses tres a cinco).

30
2. Desarrollo de un programa maestro de producción

Para las necesidades de los medidores y componentes especificados, suponga que deben tenerse los volúmenes para
satisfacer la demanda conocida y la aleatoria durante la primera semana del mes. Esta suposición es razonable, puesto
que la gerencia prefiere producir medidores en un lote único cada mes y no varios lotes a lo largo del mes.

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3. Lista de materiales
Se muestra la estructura de los medidores A y B a la manera usual de codificación de nivel bajo, en la que cada pieza
se sitúa en el nivel más bajo al que aparece en la jerarquía estructural.

Los medidores A y B constan de un subensamble común, C, y algunas piezas, entre las que se cuenta la pieza D. Para
que todo sea simple, el ejemplo se enfoca en sólo una pieza, D, que es un transformador.

Observe en la estructura de productos que la pieza D (el transformador) se usa en el subensamble C (que se utiliza en
los medidores A y B). En el caso del medidor A, se necesita una pieza D adicional (transformador).

El 2 entre paréntesis junto a D cuando se usa para hacer C indica que se requieren dos D por cada C fabricado.

La estructura del producto, así como la lista escalonada, indican cómo se hacen los medidores. En primer lugar, se hace
el subensamble C y, potencialmente, se pasa al inventario. En el proceso final de ensamblado, los medidores A y B se
juntan y, en el caso del medidor A, se usa una pieza D adicional.

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4.Registro de inventarios

Los datos incluyen las existencias al comienzo de la ejecución del programa, las necesidades de existencias de seguridad
y el estado actual de los pedidos que ya se terminaron. Las existencias de seguridad es el inventario mínimo que se
quiere tener siempre de una pieza.

Del subensamble C nunca se quiere que el inventario baje de cinco unidades y los pedidos se hacen en millares. También
se ve que hay un pedido de 10 unidades del medidor B que está programado entrada a comienzos de la semana 5. Otro
pedido de 100 unidades de la pieza D (el transformador) está programado para llegar a comienzos de la semana 4.

33
 4. Cálculo de la planeación de los requerimientos de materiales

Así se dan las condiciones para realizar los cálculos de MRP: en el programa maestro de producción se presentaron
las necesidades de piezas finales, al tiempo que se cuenta con el estatus del inventario y los márgenes de tiempo.

También se tienen los datos pertinentes sobre la estructura de los productos. Los cálculos de MRP (que se conocen
como “explosión”) se hacen nivel por nivel, junto con los datos del inventario y los datos del programa maestro.

El análisis se limita al problema de satisfacer las necesidades brutas de 1 250 unidades del medidor A, 470 unidades
del medidor B y 270 unidades del transformador D, todo en la semana 9.

Se lleva un registro MRP de cada pieza que se maneja en el sistema. El registro contiene necesidades brutas, entradas
programadas, saldo disponible proyectado, necesidades netas, entradas de pedidos planeados y datos sobre
expedición de pedidos planeados.

Necesidades brutas son el volumen total necesario para una pieza en particular. Estos requisitos pueden venir de la
demanda de clientes externos y también de la demanda calculada por las necesidades de manufactura.

Entradas programadas representan pedidos que ya se hicieron y que está previsto que lleguen a comienzos del
periodo.

Cuando se libera la papelería de un pedido, lo que antes era un pedido “planeado” se convierte en una entrada
programada.

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Saldo disponible proyectado es el monto del inventario que se espera tener a finales del periodo. Se calcula como:

Saldo Saldo Necesidades Entradas Entradas Existencias

Disponible = Disponible - brutas + planeadas + de pedidos - de seguridad
Proyectadot proyectadot – 1 planeados

Necesidad neta es el monto que se requiere cuando el saldo disponible proyectado más las entradas programadas en
un periodo no son suficientes para cubrir las necesidades brutas.

Pedidos planeados es el monto de un pedido que se requiere para satisfacer una necesidad neta en el periodo.

Expedición de pedidos planeados es la entrada de pedidos planeados compensada por el tiempo de espera

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36
Si se comienza con el medidor A, el saldo disponible proyectado es de 50 unidades y no hay necesidades netas hasta la
semana 9. En esa semana 9 se necesitan 1 200 unidades para cubrir la demanda de 1 250 generada por el pedido
programado en el programa maestro.

La cantidad de pedidos se designa “por lote”, lo que significa que se puede ordenar la cantidad exacta para satisfacer
las necesidades netas. Por tanto, un pedido se planea para entradas de 1 200 unidades a comienzos de la semana 9.

Como el tiempo de espera es de dos semanas, este pedido debe expedirse a comienzos de la semana 7.

El medidor B es semejante a A, aunque un pedido de 10 unidades está programado para entrada en la semana 5.
Se proyecta que se tendrán 70 unidades al final de la semana 5 (60+10). Hay una necesidad neta de 400 unidades
adicionales para satisfacer la necesidad neta de 470 unidades en la semana 9. Este requisito se satisface con un pedido
de 400 unidades que debe expedirse a comienzos de la semana 7.

La pieza C es un subensamble usado en los medidores A y B. Sólo se necesitan C si se hacen A o B.

En el análisis de A se indica que un pedido de 1 200 se enviará en la semana 7. Un pedido de 400 unidades de B también
se entregará esa semana 7, así que la demanda total de C es de 1 600 unidades en la semana 7.

El saldo disponible proyectado es de 40 unidades menos la reserva de seguridad de cinco que se especificó, da 35
unidades.

En la semana 7, las necesidades netas son de 1 565 unidades = 1600 – 40 + 5. La política de pedidos de C indica un
volumen de pedido de 2 000 unidades, así que se planea una entrada de pedidos de 2 000 para la semana 7.
Este pedido tiene que hacerse en la semana 6, debido al tiempo de espera de una semana.

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Suponiendo que el pedido se procesa, de hecho, en el futuro, el saldo proyectado es de 435 unidades en las semanas
7, 8 y 9.

La pieza D, el transformador, tiene una demanda de tres fuentes:

La demanda de la semana 6 se debe a la necesidad de poner piezas D en el subensamble C.

En este caso, se requieren dos D por cada C, o sea 4 000 unidades (la estructura del producto indica que es una relación
de dos a uno).

En la séptima semana, se necesitan 1 200 D para el pedido de 1 200 A (lleva un D extra) que está programado para la
semana 7.

Hacen falta otras 270 unidades en la semana 9, para satisfacer la demanda independiente establecida en el programa
maestro.

El saldo disponible proyectado al final de la semana 4 es de 280 unidades (200 en existencias más la entrada proyectada
de 100 unidades menos las existencias de seguridad de 20 unidades) y 280 unidades en la semana 5.

Hay una necesidad neta de 5200 unidades para la semana 6, así que se planea recibir un pedido de 5 000 unidades (el
volumen del pedido).

Esto da por resultado un saldo proyectado de 80 en la semana 7, (5000 +280 - 5200 = 80 )

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Debido a la demanda de 270 unidades en la semana 9, una necesidad neta de 190 (270-80= 190) unidades en la semana
9 lleva a la planeación de la entrada de otro pedido de 5 000 unidades en la semana 9.

¿Qué opinan? ¿Va o no va?

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