UNIDAD DE APRENDIZAJE III

Herramientas de mejora continua

OBJETIVO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

El alumno evaluará resultados de los procesos para proponer acciones de mejora
continua.

Tema 1: Optimización de la mejora continúa

Uno de los máximos compromisos de cualquier empresa es obtener los mejores

resultados, a través de la implementación de procesos eficientes, la mejora de tiempos de
desarrollo de proyectos, la eliminación de actividades innecesarias y de aquellas que no
le aportan algún valor a los procesos o productos.

Para lograr estas metas pueden recurrir a la mejora continua, un proceso de trabajo que
se basa en las personas y sus actividades, además de su forma de trabajar en equipo
para obtener los resultados planteados en la estrategia de la empresa. Son los equipos
los que estarán encargados de resolver los problemas que se presenten durante los
procesos, sus capacidades serán determinantes para resolverlos de la mejor forma.

Por ello, a través del proceso de mejora continua, la organización les da las herramientas
para enfrentar cualquier escenario adverso que se presente. Para implementar un plan de
mejora continua, los requisitos básicos que debes considerar son:

 Tener resultados medibles

 Estimular la retroalimentación
 Contar con el apoyo de la alta dirección
 Definir claramente las funciones y responsabilidades del equipo
 Tener acceso a herramientas y recursos tecnológicos adecuados
 Impulsar la cultura de la transparencia
Además, para impulsar tu plan de mejora, puedes comenzar con los siguientes pasos:

 Establecer los objetivos

 Definir tiempos específicos
 Desarrollar un proceso de estudio, investigación y capacitación
 Compara este proceso con otros parecidos para perfeccionarlo
 Simplifica los procesos de mejora continua
 Involucra a los equipos en los procesos creativos
 Evalúa periódicamente el plan de mejora y analiza los resultados durante un tiempo
definido

Recuerda que la mejora continua trae grandes beneficios a las empresas, ya que les
ayuda a incrementar el rendimiento de sus equipos, reducir costos, evitar errores en los
procesos e impulsar acciones enfocadas a mejorar la cadena de trabajo. De esta forma,
las organizaciones pueden ofrecer a sus clientes finales la mejor experiencia y servicio.

Herramientas para la Optimización de la mejora continúa

5S

Las 5S es una de las metodologías de origen japonés para aumentar la productividad que
cada vez están teniendo más impacto en las empresas europeas. Es por ello que vamos a
dedicar este artículo a hablar de qué son las “5 eses” y cómo implantarlo en tu compañía.

¿Qué son las 5S?

Al igual que muchas otras metodologías de planificación y mejora, las 5S es una

herramienta creada por empresas japonesas a mitad del siglo XX y que más tarde se
extendió su uso a EEUU, Europa y el resto del mundo.

Se ideó en entornos industriales para eliminar las ineficiencias en los procesos sobre todo
en actividades repetitivas o en cadena. La metodología se centran en estudiar qué
consumos de materiales y tiempos se pueden reducir, cómo simplificar las actividades de
los operarios para evitar errores, reducir riesgos, asegurar la calidad y, en definitiva,
aumentar la eficiencia de los procesos reduciendo costes al mismo tiempo.

El nombre de la metodología viene de las iniciales de sus cinco etapas:

Seiri – Clasificar, identificar y eliminar ítems y actividades innecesarias.

Seiton – Ordenar y priorizar.

Seisō – Mantener la limpieza.

Seiketsu – Señalizar y estandarizar.

Shitsuke – Mejora continúa.

Además, las 5S se pueden aplicar de forma conjunta con otras herramientas de mejora
continua que veremos más adelante.

Las 5 etapas de la implantación

1º) Seiri – Clasificar, identificar y eliminar materiales y actividades innecesarias

Para implantar las 5S el primer paso es inspeccionar las zonas de trabajo y eliminar los
materiales que no son necesarios para la realización del trabajo. Del mismo modo, se
deben analizar las actividades y eliminar de ellas las tareas innecesarias que no producen
resultados. De esta forma nos enfocaremos en obtener objetivos, relegando a un segundo
plano todo lo superfluo.
2º) Seiton – Ordenar y priorizar

Una vez eliminados los materiales (y tareas) innecesarios, hay que ordenar lo que
necesitemos para trabajar. Cada herramienta, materia prima, etc., debe tener un lugar
asignado y único. Haciendo esto se consigue evitar la pérdida o extravío de material y
ahorrar tiempos muertos buscando cosas que utilizamos frecuentemente. Del mismo
modo, aplicando esta forma de pensar a las actividades repetitivas, conviene tener un
flujograma de cada proceso importante con el orden óptimo de las tareas, evitando olvidos
y que se queden cosas sin hacer.

En cuanto a la priorización, los materiales y herramientas más utilizadas deben estar al

alcance del operario, dejando en los lugares menos accesibles los materiales menos
usados. Para ello se puede usar el Análisis ABC.

3º) Seisō – Mantener la limpieza.

Adicionalmente a lo realizado anteriormente, Seisō habla de limpiar y mantener la

limpieza en los lugares de trabajo. Para ello se recomienda fijar tareas de limpieza
periódicas que consigan que las zonas queden despejadas y solamente con los
materiales necesarios para realizar las tareas, sin ningún otro tipo de material que pueda
entorpecer las actividades.

4º) Seiketsu – Señalizar y estandarizar.

En este paso se debe concretar y fijar cómo se deben hacer las cosas. A partir de lo
aprendido en los pasos anteriores, analizando los procesos, cuáles son los materiales
necesarios, cuál es el orden de las actividades optimo, cómo se pueden simplificar las
tareas y cuáles se pueden eliminar sin afectar al resultado, etc… a partir de todo esto se
puede hacer un manual de “buenas prácticas”, o una guía simplificada con el diagrama de
las actividades clave. Una vez establecida la mejor forma de hacer las cosas, deberá
quedar fijada para que todos los trabajadores implicados en ese proceso la conozcan y la
sigan.

Para este paso de estandarización es bueno crear grupos de trabajo con el personal,
conocer su opinión y sugerencias para así poder fijar la forma ideal de realizar cada
proceso. A partir de ahí se debe documentar, además se pueden repartir guías, colocar
posters con los flujogramas simplificados y principios de cultura de seguridad, señalizar
zonas y materiales para facilitar su identificación, usar poka-yoke…

5º) Shitsuke – Mejora continua

Por último queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada en el conocido
ciclo PDCA (Planificar -> Hacer -> Controlar -> Actuar) que dice que “dado que nada es
perfecto, siempre queda margen para mejorar”. Debemos estar abiertos a los cambios y
realizar periódicamente evaluaciones del estado actual de cada proceso clave para
encontrar posibles deficiencias y subsanarlas, y también para buscar posibles áreas de
mejora donde poder optimizar las actividades para conseguir mejores resultados.
CIRCULO DE DEMING

El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora

continua. A continuación vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su
estrecha relación con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos
de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece mencionado como un principio
fundamental para la mejora continua de la calidad.

¿Qué es el Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA)?

El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora
continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología
describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática
para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la
calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas,
previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4
etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y
repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente
para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada
principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

Ciclo PDCA
PDCA Cycle: Plan, Do, Check, Act.
 Ciclo PHVA: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los

objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que
se están usando ahora, etc.

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los
cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de

prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas
iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.

4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma
definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o
si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente
para estudiar nuevas mejoras a implantar.

Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”. Para
saber más puedes leer este artículo sobre cómo implantar Programas de Acciones
(Correctivas, Preventivas y de Mejora).
Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA

Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de aluminio.
Suponemos que en la empresa se introduce la sistemática de la mejora continua, y para
ello se basan en el Ciclo. Aplicando la mejora continua pasaría lo siguiente:

1º) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los
trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el
mercado han salido máquinas más eficientes que permiten ahorrar costes, etc.

2º) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a
funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.

3º) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y
dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se
modifican para que funcionen conforme a lo esperado.

4º) Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la línea
de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las
actividades en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más eficientemente. No
obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a
aplicar el círculo de Deming de nuevo.
SIX SIGMA

Seis Sigma es un método de mejora de procesos que se basa en la reducción de la

variabilidad de los mismos, lo que se busca es reducir o eliminar defectos en la entrega de
un servicio o producto, tratándose de un proceso. El objetivo de Seis Sigma es reducir al
mínimo los errores que se producen en un proceso, para ello es necesario comprender
este proceso y profundizar en él hasta desgranar cada una de sus piezas.

Los principios del 6σ son: liderazgo comprometido de arriba abajo, orientación al cliente y
enfocada a los procesos, dirigida con datos, metodología estricta, se generan ahorros y
aumentas ventas, planificación de proyectos a largo plazo y la comunicación a todos los
niveles.

Esta metodología tiene 5 etapas: Definir el problema o defecto, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar (D-M-A-M-C)

En la primera de las fases se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, evaluados por
la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Se pueden crear grupos de
trabajo. en esta fase se crea una carta donde se explica que se va a realizar en el
proyecto, nombre del proyecto, objetivo, voz de cliente (lo que el cliente reclama y
necesita en lo referente al proceso con el que tratamos), al responsable del proyecto y a
un supervisor que se encargarán de que el proyecto llegue a sus hitos y finalice en el
plazo delimitado.

En la segunda de las etapas consiste en la caracterización de los procesos afectados, se

hace un análisis de su funcionamiento actual y se determinan los requisitos clave de los
clientes de dichos procesos, así como las características de calidad del producto o
servicio críticas para el cliente, conocidos como CTQ’s (Critical To Quality´s). La segunda
parte de la medición se centra en identificar las variables que regulan el funcionamiento
del proceso y condicionan su resultado. A partir de esta caracterización, se define el
método para recoger datos sobre el funcionamiento actual del proceso, se recolectan
dichos datos y se mide la capacidad del proceso en su situación actual, punto de partida
para evaluar las posteriores mejoras conseguidas. Así, el equipo identifica oportunidades
de mejora centradas en actividades que, sin añadir valor al resultado, consumen tiempo y
recursos.

La tercera (Analizar y Mejorar) de las etapas consiste en el análisis de los datos obtenidos
sobre el funcionamiento del proceso, aquí se pasa del problema real al problema
estadístico. Para ello el equipo desarrolla y comprueba hipótesis sobre posibles causas de
variabilidad de las variables de respuesta y relaciones causa-efecto entre las variables de
respuesta y las variables clave de funcionamiento, utilizando las herramientas gráficas y
estadísticas pertinentes; Este punto es clave, se necesita comprender que herramienta o
tipo de gráfica se va a usar, pues definirá el modo de comprender los datos del estudio.
Además dependiendo del tipo de datos de los que dispongamos estaremos restringidos a
un tipo de gráfico u otro, de este modo podremos extraer un razonamiento lógico de cómo
influyen unos parámetros frente a otros, aportando valor al proyecto.

A continuación, el equipo comienza a buscar la solución al problema, determinando las

relaciones causa-efecto, lo que se pretende en esta fase es mediante el ingenio y la
imaginación, teniendo como base el conocimiento del proceso, es conseguir acciones que
al implantarlas de consiga optimizar el proceso y que den un resultado cuantificable
positivo, aquí sirve de ayuda el brainstorming, árbol de ideas…se puede juntar un grupo
de personas relacionadas con el proyecto y obtener una serie de ideas que

La última etapa de esta fase se centra en la implantación de las soluciones para mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de
los parámetros o variables de funcionamiento en que debía funcionar el proceso, en su
régimen habitual, para asegurar los objetivos de mejora.

La última etapa de control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios

para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga, una vez
que se hayan implantado los cambios, y el equipo deje de prestar al proceso la atención
que le estuvo prestando durante el proyecto.
Una vez implantadas las acciones de mejora y hacer un control en el tiempo, el suficiente
para confirmar que las acciones mantienen el proceso en los rangos deseados. Pasado
un tiempo se puede retomar el proyecto y redefinirlo de nuevo pues Lean Six Sigma se
basa en una mejora continua de los procesos basándose en las bases del ciclo PDCA.

KAISEN

El método Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofía japonesa que

busca una mejora continua de todos aspectos de la organización, incluyendo a las
personas que forman parte de ella. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar
al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y
sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores
niveles de satisfacción.

El Método Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:

– Sistema Producción “Justo a Tiempo” (Just in time o Sistema de Producción Toyota),

que se basa en la búsqueda y eliminación de los diversos tipos de sobrecostes (stock que
no se usa, material que caduca por no poder venderlo…), con el objetivo de producir en la
medida y momento justos, y en las condiciones requeridas por los clientes. Así se evitan
costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De tal forma se
logran altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente mayores niveles de
rentabilidad.

– TQM (Gestión de Calidad Total), tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de
todos los productos / servicios y procesos de la empresa.

– TPM (Mantenimiento Productivo Total / SMED), contribuye a la disponibilidad de las

máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando los
objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el
personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir
el tiempo de preparación o de cambio de herramientas, evitando con ello la producción en
series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo más fluido el
traspaso de los insumos y productos en proceso.

– Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad, permiten la

participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de
soluciones para el logro de los objetivos.

– Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a utilizar

sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de los
trabajadores.

– Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas

de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y evaluación.

– Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste

Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática de los
costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas,
desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto de los procesos y
actividades, como de los productos y servicios generados.
 Tema 2: Gestión de la mejora continúa

Herramientas para la Gestión de la mejora continúa

ANALISIS DE VALOR

Es una herramienta de mejora continua enfocada a ser un método ordenado y creativo

para aumentar el valor de un producto o servicio, también se denomina “análisis
funcional”. El valor de un producto/servicio es el resultado de observar cómo logra su
función entre el costo del mismo.

Para comenzar el proceso hay que localizar donde se encuentran las oportunidades
posibles reducciones de costos, determinando cuál de ellas tiene el mayor potencial, pues
siempre es posible encontrar medios menos caros para realizar las mismas funciones, lo
que hace esencial conocer la definición más clara y sencilla de las funciones que deben
ser realizadas.

Para llevar a cabo este proceso se necesita buscar la función principal, el análisis de valor
debe ser razonable y crítico, se deben tratar hechos ya pasados y plantearse preguntas
como quien, como, cuando, donde y porque. Hay que tratar de averiguar cuál es el costo
de cada proceso y reunir especificaciones. Con toda esta información se deben plantear
en que puntos del proceso se pueden ahorrar costes en el proceso.

Se pueden establecer cuatro tipos de funciones relativas:

– Al usuario: se podría definir como la acción y el efecto del producto para satisfacer las
necesidades de los clientes, este crear un valor hacia afuera.
– Al producto: en este caso son acciones y efectos que generan cada componente del
producto asegurando las funciones relativas al usuario.

– De uso: se suelen designar a las más habituales, son aquellas que se van a esperar de
ese producto y se encargan de dar seguridad.

– De estima: se refieren a aquellas funciones que sobrepasan las necesidades del cliente,
en este caso estaríamos hablando de confort, imagen, moda…aun así este tipo de
funciones son demandadas por el cliente.

Una vez fijados los puntos de actuación se deberán hacer seguimientos y evaluación de
los mismos, se puede realizar mediante estadística, plantearse si se logró el fin buscado,
tomar registro de datos y compararlos con los anteriores y sobre todo comprobar que está
acorde a los beneficios de la empresa.

5 PORQUES

¿Qué son “los cinco por qué”?

La técnica de “los 5 por qué” (también llamada “escalera de porqués” o “los 5 porqués”)
es un método de análisis basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de
causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 porqués es
determinar la causa raíz de un defecto o problema para poder solucionarlo de forma
eficaz.

Esta metodología se basa en un proceso de trazabilidad, donde se hacen preguntas para

analizar las posibles causas del problema, caminando hacia atrás, hasta llegar a la última
causa que originó el problema. Ten en cuenta que no tienen por qué ser exactamente 5
preguntas, sino que esto va a depender de la longitud y complejidad del proceso causal
del problema.

De esta forma, con cada pregunta “¿por qué?” y su respectiva respuesta, iremos
profundizando más en el problema y sus causas, hasta llegar a la causa origen o causa
raíz.

El objetivo de esta técnica es ayudarnos a descubrir información vital de una forma

sistemática, analizar las causas ocultas y desarrollar soluciones a las preguntas
planteadas. Este análisis se puede aplicar tanto para la resolución de un conflicto, para
realizar un diagnóstico de un problema o para la toma de decisiones.

Ejemplo de los 5 porqués

Ejemplo de un producto defectuoso que pesa más de lo permitido en las especificaciones.

1. ¿Por qué ha ocurrido el defecto en el producto? -> Porque la báscula no pesaba bien.

2. ¿Y por qué no pesaba bien? -> Porque la báscula no estaba calibrada.

3. ¿Y por qué no estaba calibrada? -> Porque no se siguió el calendario de calibración.

4. ¿Y por qué no se siguió el calendario de calibración? -> Porque la persona responsable

estaba de vacaciones.
5. ¿Y por qué no había una persona de sustituto? o bien ¿Por qué no se calibró antes de
irse de vacaciones? -> Etc…

A partir de ahí podemos establecer conclusiones y poner soluciones. En este caso la

solución podría ser poner un suplente a la persona que realiza las calibraciones durante
su periodo de vacaciones, o bien modificar el calendario de calibraciones para que no
coincida con las vacaciones.

LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing se crea como una herramienta de calidad para facilitar el trabajo, con
esto lo que se pretende conseguir es aumentar la eficacia en el trabajo, su filosofía es
conseguir más con menos.

Los principios de Lean son 4:

 Mejora de la calidad, conociendo las expectativas y las necesidades de los clientes.

 Eliminar el despilfarro, respuesta inmediata al cliente (just in time).
 Reducir el LEAD time, consiste en reducir el tiempo del ciclo de trabajo, de espera
de inventarios y de proceso.
 Reducir el coste total.

Para ello lo que se crea es un flujo o pasos básicos para conseguir que los principios de
esta herramienta se lleven a la práctica.

Comenzaremos especificando el valor de nuestro producto o servicio, para ello debemos

saber con exactitud lo que el cliente quiere, el valor lo define el cliente y lo crea el
producto, esto se obtiene mediante: definir el valor en términos de totalidad del producto,
desafiar las definiciones tradicionales de valor y por ultimo creando un coste objetivo
(Precio – Beneficio = Coste).

El siguiente paso es identificar el flujo de las actividades, que conectadas entregan valor
al cliente, se basa en conseguir datos para realizar un análisis que permita detectar
aquellos procesos que deterioran la producción (defectos, sobreproducción, acumulación
de producto, sobre proceso, esperas, transportes…) denominados Muda.

Una vez identificado esto conseguiremos que el proceso fluya, mediante la eliminación o
la modificación de los muda, se pueden usar herramientas como 5S, Poka Yoke o 6
Sigma entre otros.

En este punto dejamos “tirar” al cliente, lo que significa que no se producirá nada hasta
que el consumidor lo haya solicitado (filosofía Lean), es lo que se denomina sistema Just
in Time de Toyota.

Por último, el método Lean busca el perseguir la perfección, mediante una mejora
continua y estandarización del sistema de producción.

DIAGRAMA DE AFINIDAD

Los diagramas de afinidad sirven para agrupar visualmente ideas o asuntos, de esta
forma podemos organizar ideas afines para comprender la esencia de un problema de
forma más sencilla y hallar soluciones.

El uso de un diagrama de afinidad es un proceso creativo que se crea por consenso, por
medio de una clasificación que se elabora habitualmente en equipos de trabajo.
Este método se usa cuando el problema…

– Es complejo o difícil de entender,

– tiende a estar desorganizado,

– requiere la participación y soporte de todo el equipo

– o cuando se quiere determinar los temas claves de un gran número de ideas y

problemas.

¿Cómo elaborar un diagrama de afinidad?

El modo de elaboración de estos diagramas se lleva a cabo por medio de esta

metodología:

1) Identificar el problema: se debe determinar cuál es el problema a solucionar, se

puede realizar mediante preguntas.

2) Reunir datos sobre posibles causas, estos se pueden agrupar mediante lluvia de
ideas, entrevistas, grupos de trabajo…

3) Estudiar los datos, se desglosan en frases independientes con un solo significado

evidente.
4) Unir datos por afinidad, una vez expuestas todas las ideas se van agrupando por
temas “afinidad mutua”.

5) Nombrar los grupos: En cada grupo de ideas se pone un título en común mediante
una discusión en grupo.

6) Elaborar el diagrama: Se dibuja el diagrama de afinidad.

7) Confirmar los datos: Por último, se discute como han quedado los grupos y los
elementos correspondientes al problema.

Ejemplo de diagrama de afinidad:

MODELO KI WO TSUKAU

Ki Wo Tsukau es una metodología de mejora continua con origen en México, si bien su

nombre proviene del japonés “Uso de la energía o Preocuparse por…”. Y cuenta con la
ventaja de ser una de las más prácticas que podemos encontrar.

Gracias a este carácter práctico, en los últimos años ha ganado un gran número de
adeptos en todo el mundo, aunque principalmente en el país de origen de su creador
Alejandro Kasuga Sakai, México.

Se trata de una metodología que se basa en la gestión de las ideas e iniciativas para la
mejora continua en la organización. Ideas que deben proceder de todos los niveles
jerárquicos para que la diversidad de puntos de vista aporte un enfoque más productivo.

Aunque originalmente se desarrolló orientada únicamente a los sistemas de calidad, ha

ganado protagonismo otros ámbitos relacionados con la gestión por procesos, gracias
precisamente a la participación de personas de distintos departamentos y con variedad de
funciones.

Como hemos visto en otras metodologías de mejora continua o planificación estratégica,

es necesario que todo el personal de la organización esté implicado y participe, con el fin
de que la orientación de la organización y sus objetivos sean compartidos por todos. Cada
persona debe conocer perfectamente el “para qué” de su trabajo. Solo así el conjunto del
trabajo de todos será mayor que la suma del trabajo individual de cada persona.
Cambios en la organización para la implementación de la mejora continúa

Para la implementación de este tipo de metodologías es necesario una serie de cambios

en la forma de entender la organización tradicional:

La dirección ha de estar altamente implicada: Este tipo de metodologías suponen

compartir la estrategia y dejar que todo el equipo participe, en la definición, en el
establecimiento de objetivos y en la determinación de las líneas de acción, para obtener
un planteamiento más completo, que tenga en cuenta más puntos de vista.

Liderazgo compartido: el papel de la dirección se difumina, pasando de ejercer una

función meramente dictatorial a centrarse en implicar, alinear y cohesionar al equipo, así
como de promover la mejora y el desarrollo de cada miembro del equipo.

Mejora continua aplicando Ki Wo Tsukau

Se trata de un Ciclo Dinámico de Mejora de Procesos, basado el tradicional ciclo PDCA.

La diferencia está en la participación e implicación del cliente interno y externo y la toma
en consideración de sus puntos de vista e ideas para la mejora sistemática de los
procesos.

Para su implantación se consideran varios tipos de variables:

K1: todas aquellas funciones básicas de cada persona de la organización. Es aquello que
compone la dimensión básica de lo que aporta en la cadena de valor. El mínimo que se le
exige.

K2: se trata de un indicador de proactividad. Aquellas iniciativas que el empleado pone en

práctica para mejorar su función básica y aportar cada día algo más (o mejor) a la
organización, ya sea directamente relacionada con su función o con funciones anexas y
complementarias que impliquen otras personas o departamentos.

K3: es el resultado final de esta multiplicación para obtener un resultado cada vez mejor.

¿Quiénes deben participar en su implantación?

En función de la dimensión de la organización, lo más probable es que se tenga que
distribuir en grupos de trabajo, habitualmente diferenciados por departamentos o similitud
de funciones para que los aportes de unas personas retroalimenten a otras con funciones
parecidas o complementarias.

A su vez, a fin de recopilar, organizar y evaluar, ha de existir un comité técnico que

conozca bien la metodología y tenga clara la finalidad de la misma para asegurarse de
que los aportes tienen el carácter apropiado.

Si es posible también debería existir un grupo de personas encargadas de la medición de

las mejoras implementadas a fin de que sea completamente objetivo e independiente. En
caso de no existir, será el comité técnico o los líderes del proceso de mejora continua de
la organización quienes deberán ejercer esta función, apoyados por cada uno de los
participantes en el suministro de datos.

¿Cómo implementar el modelo de mejora continua Ki Wo Tsukau?

Este proceso variará mucho en función del tipo de industria, tareas, responsabilidades y
partes implicadas. En cualquier caso, se deberá establecer una metodología de trabajo
que permita:

Un aporte de iniciativas e ideas constante y sistemático por parte de cada persona.

Un sistema de medición e indicadores con el que evaluar las iniciativas de mejora

propuestas que se han implementado.

Un adecuado feedback de los resultados de esta medición a las personas relacionadas

con la mejora implementada, a fin de que conozcan el aporte que esta mejora ha tenido y
se decida si es mejorable.

En este tipo de procesos de mejora continua, las primeras iniciativas estarán orientadas a
la dimensión básica de cada persona como es normal, y una vez esa dimensión básica
esté optimizada se comenzará a aportar en otras áreas que permitan una eficiencia mayor
y de carácter transversal que impacte en mayor medida en la organización.
DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (QFD)

El despliegue de la función de calidad es comúnmente conocido con el acrónimo inglés

QFD (Quality Function Deployment). En 1966, Yoji Akao introdujo la idea de que el
aseguramiento de la calidad contemplara como punto crítico, además de la fabricación, el
diseño. El primer libro (en japonés) sobre este método no se publica hasta 1978, siendo
traducido al inglés en 1994.

El Dr. Mizuno define el QFD como: “el despliegue paso a paso con el mayor detalle de las
funciones que conforman sistemáticamente la calidad, con procedimientos objetivos, más
que subjetivos” [1]

Con la acepción actual del término Calidad, como satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente, la calidad de diseño, entendida como las características que ha
de poseer un producto para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, adquiere
una dimensión especialmente significativa.

El Diseño como factor de Calidad

La importancia del diseño es, por tanto, fundamental para el éxito. Este diseño debe
traducir las demandas, expresadas y latentes del cliente, a las especificaciones del
producto/servicio.
Así que ya no basta con producir de acuerdo a las especificaciones. Éstas han de partir
del conocimiento sobre qué demanda el cliente e integrar demandas, necesidades y
expectativas desde la fase de diseño de un producto o un servicio (Mizuno y Akao, 1994).

Son tres los objetivos que persigue el QFD:

 Dar prioridad a las necesidades expresadas y latentes de los clientes con respecto
a un producto.
 Traducir esas necesidades en términos de características y especificaciones
técnicas.
 Diseñar, producir y entregar un producto o servicio de calidad, centrándose en la
satisfacción de los clientes.

Por consiguiente, el QFD puede contemplarse como un sistema estructurado que facilita
el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes y traducirlas al
lenguaje de la organización. Esto es, a requerimientos de calidad, desplegándolas en la
etapa de planificación, con la participación de todas las funciones que intervienen en el
diseño y desarrollo del producto o servicio.

En definitiva, el Despliegue de la Función de Calidad integra las necesidades del cliente

en el diseño. Esto lo hace mediante su conversión en características de calidad, a través
del despliegue sistemático de las relaciones entre necesidades y características.

Despliegue de la Función de Calidad: La «Casa de la Calidad»

El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) se pregunta por la calidad verdadera, es

decir, por «QUÉ» necesitan y esperan los clientes. También se interroga por «CÓMO»
conseguir satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya
ante la cuestión de cómo diseñar el producto, o servicio, para que responda a la calidad
esperada.

Un primer despliegue es el denominado “gráfico de la calidad”, en el que se presenta la

relación entre calidad verdadera (aquella demandada por el cliente) y las características
de calidad.

En cuanto al esquema de despliegue, un elemento básico es la casa de la calidad (House

of Quality- HOQ). Es la matriz de la que derivarán las demás. Este enfoque matricial lo
característico del QFD. Así, el despliegue de la calidad utilizará un amplio número de
matrices y de tablas relacionadas entre sí.

Despliegue de la Función de Calidad: «Casa de la Calidad»

La casa de la calidad (HOQ) tiene definidas distintas áreas:

1. Requerimientos de Calidad.
2. Tabla de Planificación de la Calidad.
3. Características de Calidad.
4. Matriz de Relaciones.
5. Tabla de Planificación de estándares.
6. Matriz de Correlación.
Por otra parte, el QFD es un despliegue que se lleva a cabo en todas las funciones de la
organización. Así, la HOQ representa el punto de partida del despliegue. No obstante,
existen numerosos tipos de matrices de interrelación.

Cada proyecto utilizará la combinación de matrices que se considere oportuna,

dependiendo de las características de la organización, del servicio y de los objetivos
formulados.

Las Matrices de la Casa de la Calidad

La casa de la calidad representa el primer paso del QFD desde la perspectiva de la

planificación de la calidad. A partir de ahí se conocerán las necesidades prioritarias así
como las características de calidad que es preciso potenciar (ver: Diagrama de Matriz). Y
todo ello teniendo como eje central las opiniones de los clientes (voz del cliente) y la
comparación competitiva, en su caso, respecto a otras organizaciones del sector.
 QFD: Imagen completa de la «Casa de la Calidad»

Pero el análisis debe ir más allá e involucrar a aquellas áreas de la organización

implicadas en el servicio. Se trata de un proceso de despliegue en la organización, por lo
que será necesario continuar con ese despliegue a través de una ruta de matrices que
satisfaga los objetivos y extensión del proyecto.

En este sentido, traer a colación de nuevo la matriz de matrices que señala diversas
estrategias que pueden ser utilizadas para un desarrollo más preciso del método.

Fases para el Desarrollo de la «Casa de la Calidad»

Expuestas brevemente, las fases para elaborar la casa de la calidad son:

 Identificación de clientes y de sus necesidades y expectativas.

 Determinación de la importancia de las necesidades de los clientes y elaboración
de la tabla de planificación de la calidad.
 Establecimiento de las características de calidad.
 Construcción de la matriz de relaciones.
 Elaboración de la tabla de planificación de estándares.
 Matriz de correlaciones entre indicadores.

El análisis puede complementarse con otros despliegues como:

Requerimientos de calidad – costes.

Objetivos – competencias.

Requerimientos de calidad – fallos.

Características de calidad – fallos

Requerimientos de calidad – funciones.

Indicadores – funciones.

Características de calidad – procesos.

RESULTADO DE APRENDIZAJE ESPERADO

A partir de un caso práctico de un sistema de gestión de calidad en una organización,
realizar un reporte que contenga:
- Introducción
- Desarrollar una herramienta de optimización de la mejora continua y su justificación.
- Desarrollar una herramienta de gestión de la mejora continua y su justificación
- Conclusiones