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Caso práctico. El Balanced Scorecard: mediciones

que impulsan el desempeño

1. ¿Qué hace que el BSC permita operacionalizar las estrategias?

Lo que permite que el BSC operacionalice las estrategias es la facilidad que tiene
enlazar estrategias y alinear a las organización alrededor de los objetivos clave con
desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas de la organización:
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y
aprendizaje y crecimiento. , y nos ayuda a tener un método de medición y control
para que estos se vayan cumpliendo en el tiempo generando la menor cantidad de
problemas. Cuando se utiliza el BSC en una organización se identifica que su utilidad
traduce: Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella, Comunicar la
estrategia a toda la organización, alinear los objetivos personales y departamentales
con la estrategia, traducción de la visión y de la estrategia en acción, orientación
hacia la creación de valor, Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a
largo plazo y los presupuestos anuales, identificar y alinear las iniciativas
estratégicas y obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Los procesos de gestión alrededor del BCS permiten que la organización se centre
en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo

2. ¿Cómo se seleccionan los indicadores clave en un BSC?

Los indicadores
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de La Rioja (UNIR) una parte muy importante del BSC, ya que esta
herramienta se apoya en una serie de ellos para poder ligar los objetivos de la
empresa con planes de acción concretos. A través de los indicadores, los BSC
consiguen controlar y monitorizar tanto los objetivos de las empresas como las
diferentes áreas de negocio.

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Para tener una adecuada selección de indicadores, se debe tener claro los objetivos
que se desean alcanzar para el cumplimiento de las metas planteadas, se deben
elegir los planes de acción que se van a tomar. Todos los indicadores que se
seleccionen deben estar alineados con las iniciativas, los objetivos y estrategias. Se
construye una lista de posibles indicadores, estos indicadores deben basarse en
puntos clave a medir de la organización.
La principal característica del BSC es que es capaz de ofrecer una visión global de las
empresa. Dicha visión integral y de gran alcance afecta también a los indicadores
utilizados, los cuales van más allá de los aspectos exclusivamente cuantitativos o
tangibles, como por ejemplo el número de ventas o la rentabilidad, valorando
también aspectos intangibles, pero igualmente importantes en el medio y largo
plazo como: la satisfacción de los clientes, la gestión ambiental o el bienestar de los
empleados.

Esto significa que, al menos potencialmente, existe un número increíblemente alto

de indicadores. Si utilizamos una clasificación basada en el tipo de perspectiva
utilizada por cada organización, podríamos diferenciar entre tres grandes clases de
indicadores:

Indicadores de productividad: Dentro de este punto de vista se analizan todos

los procesos internos de la organización para obtener el rendimiento esperado y la
satisfacción de los clientes. En este grupo se incluye aquellos indicadores que tienen
que ver con la calidad del proceso

Indicadores de la perspectiva del cliente: Aquí entraría en juego cualquier

indicador que diera solución a satisfacer las necesidades de los clientes, así como
mejorar
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de La cuota
Rioja (UNIR) de mercado

Indicadores de la perspectiva financiera: En este grupo se incluirían todos aquellos

indicadores que tienen que ver con la contabilidad y las finanzas, en especial
aquellos factores que reflejan la situación económica de la empresa en un momento
determinado

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En conclusión, las claves para seleccionar los indicadores: La primera y más

importante regla es que no se deben empezar a desarrollar los indicadores hasta
que los objetivos estratégicos no estén claramente definidos en el mapa estratégico
y validados por el equipo de líderes.

En el momento en que cada objetivo haya sido decidido y claramente entendido por
todos los actores implicados, la organización habrá logrado establecer el alcance y
los límites de lo que necesita medir, y será cuando procederá a identificar y
seleccionar los indicadores.

Una buena estrategia puede ser la siguiente:

 Realizar un brainstorming (comparación) de los indicadores potenciales. Por

lo general, hay entre 2 y 5 indicadores posibles para cada objetivo y de cada
indicador se deben revisar diversos aspectos y realizarse las siguientes
preguntas: ¿Ayuda el indicador a entender el desempeño estratégico y
comunicar los resultados a los empleados? ¿El indicador es cuantificable y
repetible? ¿Puede actualizarse con la frecuencia suficiente como para ser
significativo, por ejemplo, mensual o trimestralmente? ¿Pueden
establecerse metas de mejoras cuantificables? o ¿Alienta y codifica las
responsabilidades?

 En función del análisis anterior, seleccionar un listado final con los

indicadores que, de forma consensuada entre todas las personas que lideren
el BSC, se consideren óptimos.

 Relacionar cada indicar con su objetivo correspondiente.

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3. ¿Cómo se diseñan las estrategias en un mapa estratégico?
Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción de la
estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los objetivos e
indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento, inicia con la definición de la visión, misión y valores de la organización

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y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se representa a través del mapa

estratégico.
Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se relacionan a
través de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los
objetivos estratégicos y la estrategia de la organización.
La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la estrategia en
términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la
inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios,
entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la organización en el
mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposición de valor
para los clientes objetivo los indicadores considerados en esta perspectiva son: la
satisfacción y retención del cliente, así como la adquisición de nuevos clientes,
rentabilidad del cliente y la participación del mercado en donde la organización
participa.
La perspectiva del proceso interno identifica los procesos internos que impactaran
en mayor medida en la satisfacción del cliente, algunos indicadores de esta
perspectiva son: productividad, calidad e innovación de productos y servicios. La
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formación y crecimiento de una
organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos.
La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de
éxito en las organizaciones para lograr la estrategia. los objetivos de esta
perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional
requerido para apoyar los procesos de creación de valor. Las cuatro perspectivas
mencionadas y definidas anteriormente son las básicas, sin embargo, se pueden
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modificar dependiendo de las circunstancias particulares de cada organización

El procedimiento para elaborar el mapa estratégico

1. Definir la visión y misión colegiadamente.

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2. Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los clientes

están satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva financiera.
3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas y
fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente)
4. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente.
(perspectiva interna)
5. Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima
organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los
fundamentos de la estrategia.
Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas entre sí y con la misión, es la clave
de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente
consistente.

4. Buscar una empresa que le ofrezca la accesibilidad a la información para diseñar

un tablero de mando o BSC.
La empresa seleccionada para el tablero de BSC es PROFAMILIA, entidad
presentadora de servicios de salud sexual y reproductiva.

Misión
Profamilia es una organización privada sin ánimo de lucro que promueve el respeto
y el ejercicio de los derechos sexuales y reproductivos de toda la población
colombiana. A través de una gestión empresarial exitosa e innovación permanente,
Profamilia garantiza altos niveles de calidad en su operación para contribuir al
bienestar y desarrollo de los colombianos y ser un referente nacional e
internacional.
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Visión

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En el 2022 seremos una empresa moderna, innovadora generadora de

conocimiento, con altos estándares de calidad, reconocida como el referente en
sexualidad, derechos sexuales y derechos reproductivos, creadora de soluciones
para el desarrollo del país.
Valores

5. Realice un mapa estratégico para la empresa seleccionada.

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6. Diseñe las estrategias y sustente su respuesta.

Las estrategias que apuntan a misión y visión de la empresa Profamilia están con
enfoque a las perspectivas básicas y adiciona una de innovación, asi:

Talento con propósito: Profamilia tiene la convicción de que es a través de un

talento
humano idóneo, profesional y comprometido como se logran los buenos resultados.
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El sentido de (UNIR)
pertenencia y la mística de las personas que hacen parte de la
Organización ejercen un gran impacto en el desarrollo de la estrategia; por lo tanto,
generar y mantener condiciones de bienestar, balance vida-trabajo, crecimiento
profesional y personal se convierte en un reto importante.

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Innovación activa: Para Profamilia la innovación es un valor fundamental y uno de

los pilares de gestión que impulsa su crecimiento y desarrollo de manera integral.
Atrevernos a pensar diferente nos exige romper paradigmas, desafiar posiciones y
crear nuevas oportunidades para continuar abanderando la promoción y defensa de
los derechos sexuales y reproductivos.

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Mercadeo con sentido social: Estamos convencidos que fortalecer el portafolio de

productos y servicios de las líneas de acción con propuestas innovadoras y de última
generación, ampliando nuestros canales de ventas, permitirá un crecimiento
sostenible, mayor cercanía con los clientes y usuarios y un mejor posicionamiento
de
mercado para continuar ampliando nuestro marco de acción, incluso cruzando las
fronteras del país.

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Impacto sostenido: Apoyados en nuestra misión y como pioneros en la defensa y

promoción de los derechos sexuales y reproductivos en el país, trabajamos
incansablemente por garantizar nuestra participación activa en los diferentes
escenarios donde se discuten y toman decisiones que afecten el empoderamiento
de la población en Colombia.

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Operación Ágil: Trabajaremos para tener una estructura de procesos simples,

eficientes y flexibles que agreguen valor a la operación. El mundo cambiante de hoy
requiere de organizaciones ágiles y dinámicas que se ajusten rápidamente a los

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cambios y a los entornos de alta incertidumbre.

Finanzas Dinámicas: Trabajar por el crecimiento sostenible de la organización, la

búsqueda y movilización de nuevos recursos y la optimización del portafolio de
productos y servicios siempre ha sido una prioridad. De unas finanzas sanas
depende la permanencia de Profamilia en el tiempo, así como la inversión que
logremos hacer para prestar el mejor servicio a la población y aportar también a los
grupos más vulnerables que así lo requieren.

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Objetivos

Bibliografía

 Correa, Maria Emilia; Van Hoof, Bernhardus y Núñez, Georgina. Cambio y

Oportunidad: La Responsabilidad Social Corporativa Como Fuente de
Competitividad en Pequeñas y Medianas Empresas en América Latina y el
Caribe. United Nations Publications, 2010.
 Guerrero Cuadrado, Manuel. Gestión de la calidad total en los
ayuntamientos españoles: modelos y experiencias. INAP, 2011.
 Kaplan, Robert S. y Norton, David P. El Cuadro de Mando Integral. Gestión
2000, 2009.
 https://co.search.yahoo.com/search?
fr=mcafee&type=E210CO91215G0&p=mision+y+vision+de+profamilia
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 https://www.gestiopolis.com/que-es-el-balanced-scorecard-y-para-que-
sirve/

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