UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN, C-I

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

Unidad de Competencia:
Teorías y Sistemas de Aseguramiento de la Calidad
5°. Semestre.

Ciclo Escolar: Agosto - diciembre 2020

Compendio de lecturas
Subcompetencia 2. Modelos de calidad

Docente: Prof. Manuel de Jesús Moguel Liévano

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, agosto de 2020

Descripción:
Subcompetencia 2.
Identifica los distintos modelos de calidad existentes y más reconocidos.

Propósito de la Subcompetencia:
El estudiante será competente para identificar los modelos de calidad de Deming, Juran,
Crosby, Ishikawa, Masaki Imai, Feigenbaum, Shigeo Shingo, Genichi Taguchi y Mizuno, con
capacidad de análisis y autopercepción desarrollando Iniciativa, compromiso, equilibrio,
justicia, objetividad y respetuoso.

Contenidos temáticos:
2. Modelos de calidad.
2.1. Edwards Deming
2.2. Joseph Juran
2.3. Philip Crosby
2.4. Kaoru Ishikawa
2.5. Masaki Imai
2.6. Armand Feigenbaum
2.7. Shigeo Shingo
2.8. Genichi Taguchi.
2.9. Shigeru Mizuno

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Presentación
La teoría y sistemas de aseguramiento de la calidad configuran un cuerpo de conocimientos o
corpus bibliográfico que se constituye de las aportaciones de los grandes pensadores o gurús
de la calidad derivado de sus participaciones en diversas organizaciones principalmente en
Estados Unidos, Japón y los países europeos Alemania, Inglaterra y Francia, en una primera
instancia; pocos años después emergen como grandes competidores en el ámbito de la
calidad países como Corea del Sur, China, Rusia, India, Brasil e Italia, entre otros. Los modelos
de calidad se refieren a las metodologías, técnicas y sistemas que los estudiosos llevaron a la
práctica con eficientes resultados, que posteriormente son llamados las “mejores prácticas
organizacionales”.
Las premisas fundamentales prevalecientes en los modelos de calidad tienen que ver con
asuntos tales como liderazgo, personal competitivo, mejora continua, revisión de los procesos,
satisfacción del cliente, costos reducidos, cultura de calidad, retroalimentación del mercado, y
humildad para aprender. En esta actividad revisaremos las aportaciones de autores íconos de
la calidad como Edwards Deming, Joseph Juran, Phil Crosby, Kaoru Ishikawa, Armand
Feigenbaum, Masaki Imai, Shigeo Shingo y Genichi Taguchi.
Muchos son los consultores del área de la calidad que al documentar sus eficientes prácticas
en las organizaciones se convierten en autores de vanguardia contribuyendo al fortalecimiento
del cuerpo de conocimientos o teoría, convirtiendo su pensamiento de trabajo en verdaderas
filosofías que inspiran a los demás practicantes a buscar la mejora continua y la excelencia.
Los modelos de calidad de los autores que vamos a estudiar en seguida son con seguridad
los de mayor impacto, por tal motivo son adoptados por las organizaciones privadas y públicas
en sus esfuerzos por implementar programas de calidad.
Sin embargo, no podemos soslayar que también existen autores de otros países como Corea
del Sur, China, Alemania, Inglaterra, Francia, entre otros, que han diseñado modelos de
calidad altamente eficientes, pero carecen del reconocimiento mundial a su trabajo.

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 2. MODELOS DE CALIDAD.
Extracto de las páginas 49 a 65 del libro de Evan, James y William Lindsay (2015) Administración y
control de la calidad, 9ª. ed,, Ed. Cengaje Learning, México, D.F.

2.1. Edwards Deming

(Nace el 14 de octubre de 1900, en Sioux city, Iowa, Estados Unidos; fallece el 20 de diciembre
de 1993, en Washington D.C., Estados Unidos).
Ninguna persona ha ejercido más influencia sobre la administración de la calidad que el doctor
W. Edwards Deming (1900–1993). Obtuvo un doctorado en física y se formó como experto en
estadística, por lo que buena parte de su filosofía se remonta a estas raíces. Trabajó para la
Western Electric durante su época pionera en el control de calidad estadístico en las décadas
1920 y 1930. Deming reconoció la importancia de ver los procesos administrativos desde el
punto de vista estadístico. Durante la Segunda Guerra Mundial impartió cursos de control de
calidad como parte del esfuerzo de defensa nacional de Estados Unidos, pero se dio cuenta
de que enseñar estadística solamente a ingenieros y trabajadores fabriles nunca resolvería los
problemas de calidad fundamentales que la manufactura necesitaba abordar. Pese a sus
numerosos esfuerzos, sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los directivos de
las empresas en Estados Unidos se ignoraron.
Poco después de la Segunda Guerra Mundial, se le invitó a Japón para ayudar a ese país a
realizar un censo. Los japoneses habían escuchado sobre sus teorías y la utilidad de éstas
para las empresas estadounidenses durante la guerra. En consecuencia, pronto empezó a
enseñarles control de calidad estadístico. Sin embargo, su pensamiento iba más allá de la
mera estadística. Deming predicaba la importancia del liderazgo de la alta dirección, de las
asociaciones entre cliente y proveedor y el mejoramiento continuo en el desarrollo de los
productos y los procesos de manufactura. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas y el
resto, como se dice, es historia. La influencia de Deming sobre la industria japonesa fue tan
grande que la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses estableció el Premio Deming a la
Aplicación en 1951 para reconocer a las compañías que mostraban un grado elevado de logro
en las prácticas de calidad.
Deming también recibió el mayor honor de Japón, la Orden Real del Tesoro Sagrado, de
manos del emperador. El ex presidente del consejo de NEC Electronics dijo una vez: “No hay
día en que no piense en lo que el doctor Deming significa para nosotros”.
Aunque Deming vivía en Washington, D.C., permaneció casi desconocido en Estados Unidos
hasta 1980, cuando la NBC transmitió un programa titulado “Si Japón puede… ¿por qué
nosotros no?”. En el documental se hacía hincapié en las aportaciones de Deming a Japón y

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su labor posterior con Nashua Corporation. Poco después, su nombre se encontró con
frecuencia en boca de los ejecutivos de las corporaciones estadounidenses. Compañías como
Ford, GM y Procter & Gamble lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad. Para su
sorpresa, Deming no diseñó “un programa de mejoramiento de la calidad” para estas
empresas. Su meta era sembrar las semillas del conocimiento sobre la calidad para que a
partir de éste gerentes y ejecutivos pudieran aprender y así desarrollar sistemas de
administración de calidad eficaces. Deming trabajó con pasión hasta su muerte en diciembre
de 1993 a los 93 años de edad, sabiendo que le quedaba poco tiempo para marcar la diferencia
en su tierra natal. Cuando se le preguntó cómo le gustaría que se le recordara, Deming
respondió, “Probablemente ni me recuerden”. Luego, después de una larga pausa, agregó,
“Bueno, quizá… como alguien que pasó su vida tratando de impedir que Estados Unidos se
suicidara”.
A diferencia de otros expertos y consultores de la administración, Deming nunca definió o
describió con precisión la calidad. En su último libro afirmó: “Un producto o un servicio posee
calidad si ayuda a alguien y si goza de un mercado bueno y sostenible”. Desde su perspectiva,
la variación es la principal responsable de la mala calidad. En los ensamblajes mecánicos, por
ejemplo, las variaciones de las especificaciones en lo que respecta a las dimensiones de las
piezas generan un rendimiento inconsistente, así como un desgaste y una falla prematuros.
De igual modo, las inconsistencias en el comportamiento humano en el servicio frustran a los
clientes y perjudican la reputación de las compañías. Para reducir la variación, Deming
abogaba por el interminable ciclo del mejoramiento continuo basado en el análisis estadístico.
La filosofía de Deming se concentra en las mejoras continuas en la calidad de los productos y
servicios al reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseño, la manufactura y los procesos
de servicio bajo el liderazgo de la alta dirección de la empresa. Deming también proponía que
la calidad superior genera una productividad más elevada, lo que a su vez conduce a la
fortaleza competitiva en el largo plazo. La teoría de Deming sobre la reacción en cadena
(véase la figura 1) resume este planteamiento. Consiste en que las mejoras en la calidad
generan costos más bajos porque producen menos revisiones, escasos errores y pocas
demoras e inconvenientes, así como un mejor aprovechamiento del tiempo y los materiales.
Las reducciones en los costos, a su vez, resultan en incrementos en la productividad. Con una
mejor calidad y precios más bajos una empresa puede lograr una mayor participación de
mercado y, por tanto, permanecer en el negocio, proporcionando así cada vez más empleos.
Deming hacía hincapié en que la alta dirección de las empresas debía asumir la
responsabilidad absoluta de mejorar la calidad.

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 Figura 2.1. Reacción en cadena.

Los 14 principios de Deming

En su trabajo inicial en Estados Unidos, Deming promovió 14 principios que representaban
una desviación radical respecto al pensamiento y la práctica de la administración. En ese
tiempo (las décadas de 1960 y 1970), la manufactura se regía por cuotas y una estricta
medición del trabajo, con relaciones de confrontación entre los trabajadores y la gerencia.
Muchas organizaciones eran administradas por directivos autocráticos a quienes interesaba
muy poco escuchar a los clientes, hacer participar a su fuerza de trabajo o mejorar la calidad.
Deming consideraba que las empresas no podían prosperar y crecer con ese tipo de gestión,
y propuso 14 principios para lograr la excelencia en la calidad. Aunque las prácticas
gerenciales en la actualidad son muy distintas de las que había cuando Deming promovió su
filosofía, los 14 principios aún transmiten ideas importantes y brindan orientación para
administrar a las organizaciones eficaces. Consideremos brevemente las lecciones medulares
de cada uno de estos principios.
Principio 1: Crear una visión y demostrar compromiso. Una organización debe definir sus
valores, misión y visión del futuro para dar rumbo en el largo plazo a su cuerpo directivo y de
empleados. Deming consideraba que los negocios no debían existir simplemente para obtener
ganancias; son entidades sociales cuyo propósito fundamental es servir a sus clientes y
empleados. Para cumplir con este propósito, deben adoptar una visión de largo plazo, invertir
en innovación, educación y capacitación, y asumir la responsabilidad de proporcionar empleo
y mejorar la posición competitiva de una empresa. Esta responsabilidad corresponde a la alta

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gerencia. El liderazgo eficaz comienza con el compromiso, pero establecer un compromiso
con la excelencia en la calidad y el desempeño aún es difícil para los gerentes y directivos.
Aun cuando éstos hayan realizado una evaluación concienzuda de su organización y sepan lo
que necesitan modificar, es posible que no aprovechen en forma eficaz las oportunidades. Las
razones de esto van desde la negación (“¡No podemos estar tan mal!”) hasta las excusas
(“Tenemos varias cosas entre manos justo ahora”).
Principio 2: Aprender la nueva filosofía. Las formas históricas de administrar construidas sobre
prácticas anticuadas del siglo XX como las cuotas numéricas o los eslóganes motivacionales
no funcionarán en el ambiente de negocios global de la actualidad. No obstante, algunas
organizaciones, como los centros de atención al cliente, aún se manejan así. Para sobrevivir
en el ambiente competitivo actual, las compañías deben adoptar un método de calidad
orientado hacia el cliente. Para lograrlo, todos, desde la sala de juntas hasta el almacén, deben
aprender y entender los principios de la excelencia en la calidad y el desempeño. Sin embargo,
las personas cambian de trabajo y las organizaciones por lo general tienen memoria de corto
plazo; ambas necesitan renovarse continuamente para aprender nuevos métodos y
reaprender otros viejos. A esto se le llama “aprendizaje organizacional” y se abordará en un
capítulo posterior.
Principio 3: Entender la inspección. En el siglo XX, la inspección era el medio principal de
control de calidad; las compañías empleaban a docenas o hasta cientos de inspectores, a
veces tantos como trabajadores de producción regulares. La inspección rutinaria reconoce que
hay defectos, alienta una falta de atención hacia la calidad por parte de los trabajadores de
producción y no agrega valor al producto. La reelaboración y la disposición del material
defectuoso mengua la productividad e incrementa los costos. Deming alentaba a los
trabajadores a asumir la responsabilidad por su trabajo, en lugar de dejar los problemas para
alguien más en la línea de producción. Defendía una mayor inspección intermedia en el
proceso y el uso de instrumentos estadísticos que coadyuvaran a eliminar la inspección
posterior a la producción. Por tanto, la inspección debe utilizarse como una herramienta de
recopilación de información para mejorar, no como un medio para “garantizar” la calidad. En
la actualidad, esta nueva función de la inspección se ha integrado en las prácticas de la
administración de la calidad en la mayoría de las empresas. Con todo, pocos gerentes en
verdad entienden las variaciones en la producción y cómo aprovechar los datos intermedios
del proceso para mejorar. Al entender y tratar de reducir la variación, los gerentes eliminan
muchas fuentes de inspección innecesarias, aminorando con ello los costos que no agregan
valor, asociados con las operaciones.

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Principio 4: Dejar de tomar decisiones sólo con base en el costo. Los departamentos de
compras se han regido desde hace mucho por la reducción de los costos al nivel mínimo y la
competencia entre los proveedores sin considerar la calidad. En 1931, Walter Shewhart señaló
que el precio no tiene sentido si no hay calidad. Sin embargo, a los gerentes de compras se
les ha evaluado comúnmente en función de la cantidad de dinero que gastan. Deming
reconocía que los costos directos asociados con los materiales de calidad deficiente que
surgen durante la producción o durante los periodos de garantía, lo mismo que la pérdida de
la buena voluntad del cliente, pueden rebasar con mucho los “ahorros” en costos percibidos
por el departamento de Compras.
Por tanto, dicho departamento debe entender su función como proveedor para la producción
y su impacto en el sistema. Deming también exhortaba a las empresas para que establecieran
relaciones más duraderas con menos proveedores, lo que generaba lealtad y oportunidades
de mejoramiento mutuo. Los directivos anteriormente justificaban la existencia de múltiples
proveedores por razones de protección contra huelgas o desastres naturales, pero al mismo
tiempo ignoraban los costos “ocultos”, como el número elevado de viajes para visitar
proveedores, la pérdida de descuentos por volumen, los mayores cargos iniciales que dan por
resultado altos costos unitarios y un enorme gasto de inventario y administrativo. Lo que es
más importante, el cambio constante de proveedores sólo por razones de precio aumenta la
variación en el material que se proporciona a producción, pues el proceso de cada proveedor
es diferente. En comparación, una base reducida de proveedores disminuye la variación en el
interior del proceso, con lo que reduce el desperdicio, la reelaboración y la necesidad de ajuste
para adecuarse a ella. Una relación de largo plazo fortalece el vínculo entre proveedor y
cliente, permite que el proveedor produzca en mayor cantidad, mejora la comunicación con el
cliente y, por ende, aumenta las oportunidades de mejoramiento del proceso. El énfasis actual
en la administración de la cadena de suministro (ACS) refleja el logro del principio 4. La ACS
se concentra en una visión sistémica de la cadena de suministro que tiene por objetivo reducir
al mínimo los costos totales de dicha cadena y desarrollar relaciones más sólidas con los
proveedores.
Principio 5: Mejorar constantemente y siempre. Tanto en el diseño como en las operaciones
es necesario hacer mejoras. Un mejor diseño de los bienes y servicios deriva de la
comprensión de las necesidades de los clientes, encuestas de mercado continuas y otras
fuentes de retroalimentación, así como del entendimiento de los procesos de manufactura y
entrega. Las mejoras en las operaciones se logran al reducir las causas y los impactos de la
variación, y haciendo que todos los empleados se comprometan a innovar y buscar formas de

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realizar sus labores con mayor eficacia y efectividad. Cuando la calidad mejora, la
productividad aumenta y los costos disminuyen, como señala la Reacción en cadena de
Deming. En la actualidad, la mejora continua se reconoce como un recurso de supervivencia
necesario en un ambiente de negocios sumamente competitivo y global. Las herramientas
para el mejoramiento evolucionan de manera constante, y las organizaciones necesitan
asegurarse de que sus empleados las entiendan y apliquen en forma efectiva, lo cual exige
capacitación, que es el enfoque del siguiente principio.
Principio 6: Establecer la capacitación. Las personas son el recurso más valioso de una
organización; desean realizar un buen trabajo y requieren capacitación para hacerlo en forma
correcta. La capacitación no sólo mejora la calidad y la productividad, sino que aumenta la
moral del trabajador y demuestra a los empleados que la compañía se compromete con la
inversión en su futuro. Es preciso que trascienda las habilidades laborales básicas como
manejar una máquina o seguir un guion cuando se habla con los clientes. Debe incluir
herramientas de diagnóstico, análisis y resolución de problemas de calidad e identificar
oportunidades de crecimiento. En la actualidad, muchas empresas cuentan con excelentes
programas de capacitación tecnológica relacionados con la producción directa, pero aún no
logran enriquecer las habilidades secundarias de su fuerza laboral. Aquí es donde existen
algunas de las oportunidades más rentables para generar un impacto en los resultados de los
negocios más importantes.
Principio 7: Instituir el liderazgo. Deming reconocía que uno de los mayores impedimentos para
el mejoramiento era la falta de liderazgo. La labor del director o el gerente es el liderazgo, no
la supervisión. La supervisión es simplemente vigilar y dirigir el trabajo; el liderazgo significa
proporcionar orientación para ayudar a los empleados a desempeñarse mejor. Puede suprimir
el elemento de miedo del puesto y fomentar el trabajo en equipo. El liderazgo era, es y seguirá
siendo todo un desafío en cada organización, sobre todo a medida que las nuevas
generaciones de directivos y gerentes sustituyan a quienes ya han aprendido a dirigir. Por
tanto, este principio de Deming siempre será pertinente para las organizaciones.
Principio 8: Eliminar el miedo. El miedo se manifiesta de muchas formas: a las represalias o al
fracaso, desconfianza ante lo desconocido, duda sobre ceder el control y temor al cambio. No
hay sistema que funcione sin el respeto mutuo de directivos y trabajadores. Los trabajadores
a menudo temen informar sobre los problemas de la calidad porque podrían no cumplir con
sus cuotas, sus incentivos salariales podrían reducirse o se les culparía por los problemas en
el sistema. Los gerentes también dudan en cooperar con otros departamentos, pues los demás
gerentes podrían recibir calificaciones de desempeño y bonificaciones superiores o porque les

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preocupan las fusiones o reorganizaciones. La creación de una cultura sin miedo es un
proceso lento, pero puede destruirse en un instante sin una transición del liderazgo y un
cambio en las políticas corporativas. Por consiguiente, los gerentes actuales necesitan seguir
siendo sensibles al impacto que el miedo ejerce en sus organizaciones.
Principio 9: Optimizar los esfuerzos de los equipos. El trabajo en equipo ayuda a echar por
tierra las barreras entre departamentos e individuos. Las defensas entre las áreas funcionales
aparecen cuando los gerentes temen perder poder. La competencia interna por los aumentos
y las calificaciones de desempeño inhibe el trabajo en equipo y la cooperación. Esto genera
una calidad deficiente porque los otros departamentos no entienden lo que quieren sus clientes
internos y no consiguen lo que necesitan de sus proveedores internos. La capacitación y la
participación del empleado son recursos importantes para eliminar tales barreras.
Principio 10: Eliminar las exhortaciones. Muchos de los primeros intentos por mejorar la calidad
se concentraban de modo exclusivo en el cambio conductual. Sin embargo, los carteles, los
eslóganes y los programas motivacionales se dirigen hacia las personas incorrectas. Suponen
que todos los problemas en cuanto a la calidad se deben a la fuerza laboral y pasan por alto
la fuente principal del problema: los sistemas que la gerencia diseña. Un plan debidamente
diseñado que brinda a los trabajadores las herramientas y el entorno correctos generará
niveles más elevados de confianza y motivación que los lemas y las metas.
Principio 11: Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos (APO). Muchas
organizaciones se lideran en función de metas y objetivos arbitrarios. Las normas y las cuotas
no fomentan el mejoramiento, en particular si las recompensas o las evaluaciones del
desempeño están ligadas al cumplimiento de las cuotas. Los trabajadores reducen la calidad
para alcanzar la meta, y esto sucede incluso con mayor frecuencia de lo que uno podría
imaginarse. Luego, una vez que el objetivo se ha alcanzado, a los trabajadores les quedan
pocos incentivos para continuar; y con frecuencia no harán más de lo que se les pida que
hagan. Las metas arbitrarias, como incrementar las ventas en 5% para el año entrante o
reducir los costos el próximo trimestre en 10%, no tienen sentido sin un método para lograrlas.
Deming reconocía que los limites son útiles, pero las metas numéricas que se establecen para
otros sin incorporar una técnica para alcanzarlas generan frustración y resentimiento. La
dirección debe entender el sistema y tratar de mejorarlo de manera continua, en lugar de
enfocarse en las metas de corto plazo.
Principio 12: Eliminar las barreras que impiden que la gente se sienta orgullosa de su trabajo.
A los empleados fabriles e incluso a los administrativos se les trataba, en palabras de Deming,
como “mercancía”. A los trabajadores de las fábricas a menudo se les asignaban labores

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monótonas; se les proporcionaban máquinas, herramientas o materiales inferiores; se les
pedía que manejaran artículos defectuosos para cumplir con las presiones de ventas, y que
rindieran cuentas a los supervisores que poco sabían sobre el trabajo —y luego se les culpaba
cuando había problemas. Las organizaciones eficaces necesitan comprender los factores que
motivan y hacen participar a los trabajadores, así como crear un ambiente en el que éstos se
sientan orgullosos de lo que hacen, entiendan el significado de su trabajo y se les recompense
por sus logros.
Principio 13: Fomentar la educación y el mejoramiento personal. La diferencia entre este
principio y el 6 es sutil. El principio 6 alude a la capacitación en determinadas habilidades
laborales; el principio 13 se refiere a la educación continua general para el desarrollo personal.
Las organizaciones deben invertir en su personal en todos los niveles para garantizar el éxito
en el largo plazo. Una misión fundamental de los negocios, como se planteó en el principio 1,
es proporcionar empleo, pero las empresas y la sociedad también tienen la responsabilidad
de mejorar el valor del individuo.
El desarrollo de dicho valor es un método motivacional poderoso. En la actualidad, muchas
compañías entienden que el aumento de la base de conocimiento general de su fuerza laboral
—fuera de las habilidades específicas del trabajo— genera a cambio muchos beneficios. Sin
embargo, otros aún perciben esta labor como un costo que puede recortarse fácilmente
cuando es preciso hacer balances financieros.
Principio 14: Emprender acciones. Cualquier cambio cultural comienza con la alta dirección e
incluye a todos. La modificación de una cultura organizacional es algo que por lo general se
topa con el escepticismo y la resistencia, y que a muchas empresas les resulta difícil enfrentar,
sobre todo cuando numerosas prácticas administrativas tradicionales, que Deming
consideraba que debían eliminarse, están arraigadas profundamente en la cultura de la
organización. Diversas compañías han recurrido a los principios de Deming y en torno a su
filosofía han organizado sus métodos de control de calidad. Algunas empresas, como la
ganadora del Premio Baldrige en 1991, Zytec Corporation, ahora parte de Artesyn
Technologies, y Hillerich & Bradsby, los utilizaron con gran éxito.
Muchos criticaron a Deming porque su filosofía es sólo eso: una filosofía. Carecía de
instrucciones y métodos concretos que indicaran a los directivos “cómo hacerlo”, y no
correspondía a la cultura de negocios tradicional estadounidense. Pero como él decía: “No hay
pudines instantáneos”. La excelencia en la calidad requiere aprendizaje, trabajo arduo y
dedicación, y muchas personas no están dispuestas a comprometerse.

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El Ciclo Deming
El ciclo Deming es una metodología sencilla para mejorar lo que promovió Edwards Deming.
En un principio, se llamó el ciclo Shewhart por su fundador original, Walter Shewhart, pero en
1950 los japoneses cambiaron su nombre por el de ciclo Deming. El ciclo Deming está
integrado por cuatro etapas: planear, hacer, estudiar y actuar (PDSA, por sus siglas en inglés).
La tercera etapa, estudiar, antes se llamaba revisar, y el ciclo Deming se conocía como el ciclo
PDCA. Deming hizo el cambio en 1990. “Estudiar” es más apropiado, porque con una “revisión”
solamente podríamos pasar algo por alto. Sin embargo, muchas personas siguen utilizando el
término “revisar”.

Figura 2.2. El Ciclo Deming

El ciclo Deming se enfoca tanto a la mejora continua a corto plazo como hacia el aprendizaje
organizacional a largo plazo.

Conocimiento profundo
Los 14 principios generaron cierta confusión y malentendidos entre los empresarios porque
Deming no proporcionó un soporte claro para ellos. Sin embargo, casi al final de su vida,
sintetizó los fundamentos subyacentes de los 14 principios en cuatro elementos simples que
denominó Sistema de Conocimiento Profundo:
1) Reconocimiento de un sistema
2) Comprensión de la variación

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3) Teoría del conocimiento
4) Psicología
Sistemas. Un sistema es un conjunto de funciones o actividades en una organización que
operan de manera conjunta en su beneficio. Está compuesto por muchos subsistemas más
pequeños que interactúan entre sí. De igual modo, cada organización está compuesta por
muchas funciones individuales, que en un organigrama se ven como unidades aisladas. No
obstante, la mayor parte de los procesos son interfuncionales. Por tanto, los gerentes deben
enfocarse en las interacciones de las partes y del sistema con otros sistemas y no en las
acciones de las diferentes partes tomadas en forma aislada.
Variación. La segunda parte del Conocimiento Profundo es una comprensión básica de la
teoría estadística y la variación, herramientas de una invaluable utilidad en los procesos de
mejora continua. En todas partes vemos variaciones, desde los golpes a las pelotas de golf
hasta las comidas y el servicio en un restaurante, y es trascedente su reconocimiento.
Teoría del conocimiento. Es la rama de la filosofía que estudia la naturaleza y el alcance del
conocimiento, sus premisas y fundamentos, y la confiabilidad general de sus afirmaciones.
Básicamente, los gerentes necesitan entender cómo funcionan las cosas y por qué deben ser
efectivas las decisiones que influyen en el futuro. Cualquier plan racional, por más simple que
sea, exige una predicción concerniente a las condiciones, el comportamiento y la comparación
del desempeño, y tales pronósticos deben fundamentarse en una teoría.
Psicología. La psicología nos ayuda a entender a la gente, las interacciones entre las personas
y las circunstancias, y entre líderes y empleados, así como cualquier sistema gerencial. Es
crucial diseñar un ambiente de trabajo que promueva la satisfacción y el bienestar del
empleado. Buena parte de la filosofía de Deming se basa en entender el comportamiento
humano y tratar con justicia a las personas. La mayoría de los gerentes opera bajo la premisa
de que todas se parecen; sin embargo, son diferentes unas de otras. Un líder eficaz debe ser
consciente de estas diferencias y tratar de optimizar las capacidades y preferencias de todos.

2.2. Joseph Juran

(Nace el 24 de diciembre de 1904 en Bräila, Rumania; fallece el 28 de febrero de 2008, en
Rye, Nueva York, Estados Unidos).
Emigró a Estados Unidos desde niño con sus padres, estudió ingeniería eléctrica obteniendo
su título en 1924. Se unió a la Western Electric en la década de 1920 cuando ésta era pionera
en el desarrollo de métodos estadísticos de control de calidad. Pasó buena parte de su tiempo
como ingeniero industrial corporativo y en 1951 realizó la mayor parte de la redacción, edición

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y publicación del Manual de control de la calidad. Este libro, uno de los manuales de control
de calidad más completos que se hayan escrito, se ha revisado varias veces y sigue siendo
una referencia popular.
Como Deming, Juran enseñó los principios de la calidad a los japoneses en el decenio de 1950
y fue una fuerza fundamental en su organización de la calidad. Entre las medidas emprendidas
por las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran se hallan:
- Dirigir la calidad desde la alta dirección
- Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la calidad
- Esforzarse por mejorar la calidad a una velocidad revolucionaria
- Informar sobre el progreso en las metas de calidad a los niveles ejecutivos
- Hacer que la fuerza laboral participe en el esfuerzo por la calidad
- Revisar la estructura de recompensas y reconocimientos para que ésta incluyera la calidad.
Durante la revolución de la calidad en la segunda mitad del siglo XX, Juran hizo eco de la
conclusión a la que llegó Deming en el sentido de que las empresas estadounidenses
enfrentaban una crisis importante en la calidad debido a los enormes costos por la falta de
ésta y a la pérdida de ventas por causa de la competencia extranjera. Ambos hombres
consideraban que la solución a esta crisis dependía de un nuevo razonamiento sobre la calidad
que incluyera a todos los niveles de la jerarquía administrativa. La alta dirección, en particular,
necesita capacitación y experiencia en la administración de la calidad. Incluso en este siglo,
Juran siguió advirtiendo a Estados Unidos que enfrentará la pérdida de su condición como
superpotencia económica si no mejora sus bienes y servicios.
Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran no propuso un gran cambio cultural en las
organizaciones, sino que más bien buscó mejorar la calidad trabajando dentro del sistema que
era familiar a los directivos y gerentes. En consecuencia, sus programas se diseñaron para
adaptarse al proceso de planeación de negocios estratégicos de las compañías y tuvieran un
riesgo mínimo de rechazo. Afirmó que los empleados de los diferentes niveles de una
organización hablan en su propio “lenguaje”. (Deming, por otra parte, consideraba que la
estadística debía ser el lenguaje común.) Juran estableció que la alta dirección habla en el
idioma de los dólares; los trabajadores en el de las cosas, y los mandos gerenciales
intermedios deben ser capaces de dominar ambos y traducir entre dólares y cosas.
Por tanto, para llamar la atención de los altos ejecutivos, los temas relacionados con la calidad
deben proyectarse en el lenguaje que entienden: el del dinero. De esta manera, Juran defendía
el uso de la contabilidad y el análisis de los costos de la calidad para concentrar la atención
en los problemas de la calidad. En el nivel operativo, Juran se enfocaba en aumentar la

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observancia de las especificaciones por medio de la eliminación de defectos, apoyándose
ampliamente en instrumentos de análisis estadísticos. Por ende, su filosofía se adapta bien a
los sistemas gerenciales existentes.
Juran propuso que la calidad debía observarse desde las perspectivas externa e interna; esto
quiere decir que se relaciona con:
1) El rendimiento del producto que da por resultado la satisfacción del cliente, y
2) La ausencia de deficiencias en el producto, con lo que se evita la insatisfacción del cliente.
También propuso la definición común de calidad como la “adecuación al uso”. La forma en que
se diseñan, fabrican y entregan los productos y la manera en que se prestan los servicios en
el campo contribuyen a la adecuación al uso. Por tanto, la búsqueda de la calidad se percibe
en dos niveles:
1) La misión de la empresa en su conjunto es lograr una calidad de alto diseño; y
2) La tarea de cada departamento en la empresa es lograr una calidad con un grado elevado
de conformidad.
Como Deming, Juran defendía una espiral interminable de actividades que comprende
investigación de mercado, desarrollo de productos, diseño, planificación de la manufactura,
compras, control de procesos de producción, inspección y evaluación, y ventas, seguidos de
la retroalimentación del cliente. La interdependencia de estas funciones subraya la necesidad
de una administración de la calidad competente en toda la empresa. La alta dirección debe
ejercer una función de liderazgo activo y entusiasta en el proceso de administración de la
calidad.
Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos principales de control de
calidad, denominados Trilogía de la calidad:
1) Planificación de la calidad: prepararse para cumplir con las metas de la calidad;
2) Control de la calidad: el proceso de cumplimiento de las metas de la calidad durante las
operaciones; y
3) Mejoramiento de la calidad: el proceso de avance a través de niveles de desempeño sin
precedentes.

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 Figura 2.3. Diagrama de la Trilogía de Juran

En la época en que propuso esta estructura, pocas empresas realizaban actividades

significativas de planificación o mejoramiento. Por tanto, Juran promovió un cambio cultural
importante en el pensamiento de la administración.
La planificación de la calidad comienza por identificar a los clientes, externos e internos,
determinar sus necesidades, traducirlas en especificaciones, desarrollar las características de
los productos que respondan a esas necesidades y crear el proceso capaz de generar el
producto o prestar el servicio. Por tanto, al igual que Deming, Juran quería que los empleados
supieran quién utiliza sus productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra
organización. Luego, se establecen las metas de la calidad basadas en la satisfacción de los
clientes y proveedores por igual a un costo combinado mínimo.
Después, debe diseñarse el proceso que genere el producto que satisfaga los deseos de los
clientes y cumpla con las metas de calidad en las condiciones de operación que se han
determinado.
La planificación estratégica de la calidad —similar al proceso de planificación financiera de la
empresa— determina las metas de corto y largo plazos, establece las prioridades, compara
los resultados con los planes previos y combina los planes con otros objetivos estratégicos de
la corporación.
Como un paralelismo del énfasis que hacía Deming en la identificación y la reducción de las
fuentes de variación, Juran sugirió que el control de calidad consiste en:

16
1) Determinar qué controlar,
2) Establecer unidades de medición para evaluar objetivamente los datos,
3) Fijar normas de desempeño,
4) Medir el desempeño real,
5) Interpretar la diferencia entre éste último y la norma, y
6) Emprender acciones sobre la diferencia.
Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran estableció un programa detallado de
mejoramiento de la calidad. Según su opinión, todos los grandes avances (breakthroughs)
siguen una secuencia común de descubrimiento, organización, diagnóstico, acciones
correctivas y control, que formalizó como la secuencia del progreso (breakthrough sequence)
y se resume de la siguiente manera:
- Prueba de la necesidad: directores y gerentes, sobre todo en el nivel más alto, necesitan
convencerse de que las mejoras en la calidad son sencillamente factores económicos
positivos.
Por medio de los esfuerzos de recopilación de datos, la información sobre la mala calidad, la
baja productividad o el servicio inadecuado puede traducirse en el lenguaje del dinero —el
idioma universal de la alta gerencia— para justificar una solicitud de recursos a fin de
instrumentar un programa de mejoramiento de la calidad.
- Identificación de proyecto: todos los progresos se logran proyecto por proyecto y no de otra
forma. Al adoptar un método por proyecto, la dirección proporciona un foro para convertir una
atmósfera defensiva o de culpa en una de acción constructiva. La colaboración en un proyecto
aumenta las probabilidades de que el participante incida en los resultados.
- Organización para el progreso: la organización para el progreso exige un claro compromiso
para orientar el proyecto. La responsabilidad del proyecto puede ser tan amplia como toda una
división con estructuras de comités formales o tan estrecha como un pequeño grupo de
trabajadores en una operación de producción. Estos grupos definen y acuerdan los objetivos
específicos del proyecto, la autoridad para realizar experimentos y las estrategias de
instrumentación. La ruta desde el problema hasta la solución consiste en dos trayectorias: una,
del síntoma a la causa (la trayectoria del diagnóstico); y la otra, de la causa al remedio (la de
saneamiento), que deben realizar diferentes individuos con las habilidades apropiadas.
- Trayectoria del diagnóstico: en esta etapa, se necesitan expertos en elaboración de
diagnósticos y conocedores de métodos de recopilación de datos, estadísticos y de resolución
de problemas. Algunos proyectos requerirán expertos de tiempo completo (como los “cintas
negras” Six Sigma) mientras que la fuerza laboral puede realizar otros. Los problemas

17
controlables por la gerencia y los que son manejables por el operador exigen diferentes
métodos de diagnóstico y saneamiento.
- Trayectoria del saneamiento: consiste en varias fases entre las que se encuentran elegir una
opción que optimice el costo total (similar a uno de los principios de Deming), instrumentar una
acción de limpieza y enfrentar la resistencia al cambio.
- Mantener los beneficios: esta última etapa supone establecer normas y procedimientos
nuevos, capacitar a la fuerza laboral e instituir controles para asegurarse de que el progreso
no se anule con el tiempo.
Los métodos de Juran se reflejan en las prácticas de diversas organizaciones actuales.
Muchos aspectos de las filosofías de Juran y Deming son similares. El enfoque en el
compromiso por parte de la alta dirección, la necesidad de mejoramiento, el uso de técnicas
de control de calidad y la importancia de la capacitación son fundamentales para ambas
filosofías. Sin embargo, no coinciden en todos los aspectos.
Por ejemplo, Juran consideraba que Deming se equivocaba al decir a la dirección de las
empresas que eliminara el miedo; a este respecto apuntó: “El miedo puede sacar lo mejor de
la gente”.

2.3. Philip Crosby

(Nace el 18 de junio de 1926, en Wheeling, Virginia, Estados Unidos; fallece el 18 de agosto
de 2001, en Winter Park, Florida, Estados Unidos).
Philip B. Crosby fue vicepresidente corporativo de calidad en la empresa International
Telephone and Telegraph (ITT) durante 14 años luego de abrirse camino en dirección
ascendente desde el puesto de inspector de línea. Después de abandonar ITT, en 1979
estableció Philip Crosby Associates para desarrollar e impartir programas de capacitación.
También fue autor de varios libros populares. Su primera obra, Quality is free (La calidad no
cuesta), vendió cerca de un millón de ejemplares y fue responsable en gran medida de hacer
que la calidad llamara la atención de los directivos de las corporaciones en Estados Unidos.
La esencia de su filosofía sobre la calidad está incorporada en lo que él denominó los absolutos
de la administración de la calidad y los elementos básicos del mejoramiento.
Los absolutos de la administración de la calidad propuestos por Crosby comprenden los
siguientes aspectos:
- La calidad significa cumplimiento de los requisitos, no elegancia. La definición de Crosby es
similar a la perspectiva sobre la manufactura que se analizó en el capítulo 1. La calidad se
juzga de manera exclusiva de acuerdo con el grado en que se han cumplido los requisitos; el

18
incumplimiento es la falta de calidad. Los requisitos son incuestionables y deben establecerse
con toda claridad para que no se malentiendan. Actúan como instrumentos de comunicación;
establecerlos es responsabilidad de la dirección. Una vez definidos, la persona puede tomar
medidas para determinar su cumplimiento.
- No existe lo que se denomina problema de la calidad. Los problemas se originan en los
departamentos funcionales. Por tanto, una empresa puede experimentar problemas contables,
de manufactura, de diseño, de soporte tecnológico, entre otros. Según el punto de vista de
Crosby, todos estos son problemas de calidad, pero la carga de la responsabilidad para
resolverlos recae en estos departamentos funcionales y no en el de control de calidad. La
función de este departamento debe ser medir el cumplimiento, informar sobre los resultados y
proporcionar liderazgo y apoyo para conducir el mejoramiento en la calidad. Este absoluto es
similar al tercer principio de Deming.
- No existe lo que se denomina economía de la calidad; realizar correctamente el trabajo desde
el principio siempre es más barato. Crosby respalda la premisa de que la “economía de la
calidad” no tiene sentido. La calidad no cuesta; lo que cuesta son todas las acciones que
supone el hecho de no hacer correctamente el trabajo desde la primera vez. La reacción en
cadena de Deming transmite un mensaje similar.
- La única medición del desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto del
incumplimiento. Crosby señaló que la mayor parte de las empresas gastan entre 15 y 20% de
su dinero, producto de las ventas, en los costos de calidad. Una empresa con un programa de
administración de la calidad debidamente dirigido puede lograr un costo en este rubro menor
a 2.5% de las ventas, principalmente en las categorías de prevención y valoración. Crosby
propuso que las organizaciones midieran y publicaran el costo de la mala calidad. Esto ayuda
a que los problemas llamen la atención de la dirección, se busquen oportunidades de acción
correctiva y se dé seguimiento a la mejora de la calidad en el tiempo. Juran también apoyaba
este concepto.
- La única norma de desempeño es que haya “cero defectos (CD)”. La explicó de la siguiente
forma: Cero defectos (CD) es una norma de desempeño. Es la norma del artesano
independientemente de su tarea […] El tema de CD es hacerlo bien desde la primera vez. Eso
significa concentrarse en prevenir los defectos en lugar de sólo hallarlos y corregirlos.
Las personas están condicionadas a creer que los errores son inevitables; por tanto, no sólo
los aceptan, sino que los anticipan. No nos molesta cometer algunos errores en nuestro trabajo
[…] errar es de humanos. Todos tenemos nuestras propias normas en los negocios o la vida

19
académica —nuestros propios límites en los cuales los errores comienzan a molestarnos. Es
bueno sacar una A en la escuela, pero también lo es si pasamos con una C.
Sin embargo, no mantenemos las mismas normas cuando se trata de nuestra vida personal.
Si lo hiciéramos, esperaríamos que de vez en cuando nos dieran menos al cobrar nuestro
cheque de sueldo; esperaríamos que las enfermeras en los hospitales dejaran caer un
porcentaje constante de bebés recién nacidos […] Nosotros como individuos no toleramos
estas cosas. Tenemos una norma doble: una para nosotros y otra para nuestro trabajo.
La mayor parte de los errores humanos se deben al descuido y no a una falta de
conocimientos. La desatención se presenta cuando suponemos que los errores son
inevitables. Si consideramos con cuidado esta condición y nos prometemos hacer un
constante esfuerzo consciente por realizar nuestras labores correctamente desde la primera
vez, daremos un paso gigantesco hacia la eliminación del desperdicio de la reelaboración, los
residuos y las reparaciones que incrementan los costos y reducen las oportunidades
individuales.
Juran y Deming, por otra parte, señalarían que, pese a las buenas intenciones de los
trabajadores, la mayoría de los problemas de calidad no se derivan de errores humanos, sino
de sistemas diseñados en forma deficiente que son responsabilidad de la dirección.

Extracto del libro de Sainz Barajas, Ma. Teresa (S/A) Personajes de la Calidad. Universidad
Veracruzana, Facultad de Contaduría y Administración, págs. 9 a 12.

Concepto Cero Defectos

Philip B. Crosby menciona que para establecer un programa de calidad total es estrictamente
necesario entender que la alta gerencia comete comúnmente cinco errores fundamentales que
son la causa de la mayoría de los problemas de comunicación entre los que quieren la calidad
y quienes se supone que la realizan, estos errores son los siguientes:
1) El primer error es pensar que la calidad quiere decir bondad, lujo, brillo o peso.
2) El segundo error es suponer que la calidad es intangible y por lo tanto no susceptible a
medición.
3) El tercer error supone que existe una economía de calidad.
4) El cuarto error es el pensar que todos los problemas de calidad son originados por los
trabajadores.
5) El quinto error es suponer que la calidad se origina en el Departamento de Calidad.
Hay un par de lemas que pregona el autor al reflexionar sobre su concepto de calidad: "La
calidad es gratis" y "Cero defectos". Crosby afirma que si bien la calidad no es un regalo, esta

20
puede llegar a ser gratis porque lo que hace incrementar los costos son todas aquellas
acciones en las que está involucrado no hacer las cosas bien a la primera vez.
Para Crosby la administración por calidad se basa en cuatro principios fundamentales:
1. Calidad es cumplir con requisitos. El mejoramiento de la calidad se alcanza haciendo que
todo el mundo haga las cosas bien desde la primera vez. Los directivos tienen tres tareas que
realizar: a) establecer los requisitos que deben cumplir los empleados; b) suministrar los
medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos; c) dedicar todo su tiempo
a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos requisitos.
2. El sistema para asegurar la calidad es la prevención. El concepto de prevención se basa en
la comprensión del proceso que requiere de la acción preventiva. El secreto de la prevención
estriba en observar el proceso y determinar las posibles causas de error. Estas causas pueden
ser controladas. Cada producto o servicio está formado por un gran número de componentes,
cada uno de los cuales debe tratarse por separado, con el fin de eliminar las causas del
problema.

3. El estándar de desempeño: cero defectos. El estándar de realización es cero defectos. El

no cumplir totalmente con los requisitos de un estándar de realización, puede provocar
cualquier trastorno.
4. El sistema de medición: los costos de calidad. Lo que cuesta el incumplimiento con los
requisitos. El costo de la calidad se divide en dos áreas: a) el precio del incumplimiento de los
requisitos lo constituyen todos los gastos realizados en hacer las cosas mal; y b) el precio del
cumplimiento con los requisitos es lo que hay que gastar para que las cosas resulten bien.
Los 14 pasos para implementar un programa de mejora de calidad en la organización y que
permitirán la aplicación de los cuatro principios fundamentales son:
1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una política de
mejora de calidad.
2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada
equipo.
3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y problemas de la
organización.
4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no calidad para de
esta manera evitarlo.
6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles desviaciones.

21
7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la prevención de
errores que puedan llegar a suceder.
8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre cómo elaborar y como
se llevará a cabo el programa de mejora.
9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la
organización.
10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento óptimo del
programa de cero defectos.
12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.
13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicación.
14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un
cambio continuo.
Establece también las seis C para alcanzar la calidad, estas son:
a) Comprensión. La comprensión comienza con la identificación total de los 4 principios
fundamentales de la administración por la calidad, y termina con la comprensión de todo el
personal.
b) Competencia. En el compromiso, la organización liderada por la administración establece
un compromiso con la calidad y con sus 4 principios fundamentales.
c) Competencia. Para lograrla, se define un método o plan en la organización, que garantice
que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad.
d) Comunicación. La organización debe contar con un plan de comunicación que ayude a
documentar y difundir las historias de éxito.
e) Corrección. La corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos los
departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento.
f) Continuidad. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad número uno
entre los aspectos importantes del negocio.

Crosby y su filosofía de Cero Defectos.

Crosby define la calidad como conformidad en los requisitos y asegura que las empresas
despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos. Así llega a afirmar
que “en las empresas de servicios una de cada tres personas está dedicada a tiempo completo
a rehacer las cosas, verificar las cifras o pedir disculpas a alguien”. De ahí que su teoría se
apoye en el “cero defectos” y en “hacerlo bien a la primera”.

22
El “cero defectos” se consigue estableciendo una política de prevención para lograr trabajar
sin errores. Justifica los costes de prevención argumentando que los efectos negativos de los
costes de no calidad para la organización serían mayores. Evitar los defectos es esencial en
cualquier actividad o parte de la empresa, ya que cuando algo sale mal en un área, repercuten
en toda la organización. Para eliminarlos totalmente se debe suprimir cualquier nivel aceptable
de errores, así como dar importancia tanto a los problemas “numerosos pero triviales” como a
los “escasos pero vitales”.
Los elementos básicos de mejoramiento de Crosby eran determinación, educación e
implementación. La determinación significa que la alta dirección debe tomar con seriedad el
mejoramiento de la calidad. Todos deben entender los absolutos, que pueden lograrse sólo
por medio de la educación. Por último, cada integrante del equipo gerencial debe conocer el
proceso de implementación.
La aproximación de Crosby hacia la calidad fue principalmente conductual y hacía hincapié en
los procesos gerenciales y organizacionales para modificar la cultura y las actitudes
corporativas en lugar de enfatizar las técnicas estadísticas y las metodologías de
mejoramiento. Como el de Juran, su método se adapta bien a las estructuras organizacionales
existentes.

2.4. Kaoru Ishikawa

(Nace Tokio, Japón, el 13 de julio de 1915; fallece en Tokio, Japón el 16 de abril de 1989).
Ishikawa, fue la figura más notable en la calidad japonesa hasta su muerte en 1989. Fue
esencial en el desarrollo de los lineamientos generales de la estrategia de calidad japonesa, y
sin su liderazgo el movimiento por la calidad japonés no disfrutaría del reconocimiento y el
éxito mundiales que posee en la actualidad. El doctor Ishikawa fue profesor de ingeniería en
la Universidad de Tokio durante muchos años. Como integrante del consejo de revisión
editorial de la revista japonesa Quality Control for Foremen, fundada en 1962, y posteriormente
como director ejecutivo de las Oficinas Centrales de Control de Calidad (CC) en la Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses, el doctor Ishikawa influyó sobre el desarrollo de una visión
ascendente y participativa de la calidad, que se convirtió en el sello distintivo de la
aproximación japonesa a la administración de la calidad.
Sin embargo, Ishikawa también fue capaz de llamar la atención de los altos directivos de las
empresas y convencerlos de que se necesitaba un método de control de calidad a nivel integral
en las empresas para lograr un éxito total.

23
Ishikawa hizo suyo el concepto de calidad total de Feigenbaum y promovió una mayor
participación de todos los empleados, desde la alta dirección hasta el personal de primera
línea, reduciendo la dependencia en los profesionales de la calidad y los departamentos de
control de calidad. Propugnaba porque la recopilación y el análisis de datos reales con ayuda
de herramientas visuales simples, técnicas estadísticas y trabajo en equipo se convirtieran en
los fundamentos para implementar la calidad total. Como otros, Ishikawa consideraba que la
calidad comienza con el cliente y, por tanto, el entendimiento de sus necesidades es la base
para el mejoramiento, señalaba que los motivos de queja de los clientes deben identificarse
en forma activa.
Aquí se resumen algunos elementos fundamentales de su filosofía.
1. La calidad comienza y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer los requisitos de los clientes.
3. El estado ideal del control de la calidad se alcanza cuando la inspección ya no es necesaria.
4. Eliminar la causa de raíz, no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y todas las divisiones.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Anteponer la calidad y colocar la mirada en las ganancias a largo plazo.
8. El marketing es la puerta de entrada y salida de la calidad.
9. La alta dirección no debe mostrar ira cuando los subordinados le presentan hechos.
10. Noventa y cinco por ciento de las dificultades en una compañía pueden resolverse con
herramientas simples de análisis y resolución de problemas.
11. Los datos que carecen de información sobre la dispersión (es decir, la variabilidad) son
falsos.

De Sainz Barajas, Ma. Teresa (S/A) Personajes de la Calidad. Universidad Veracruzana, Facultad de
Contaduría y Administración, págs. 29 a 31.

Ishikawa propone cuatro puntos clave para el control de calidad:

1) El control de calidad es con el fin de producir artículos que satisfagan los requisitos de los
consumidores. El control de calidad no se trata de cumplir normas, o especificaciones porque
las normas no son perfectas y su cumplimiento no garantiza la satisfacción de los
consumidores.
2) Se debe hacer hincapié en la orientación hacia el consumidor. Muchas organizaciones
tienen la mentalidad de que al producir y vender están haciéndole un favor a los consumidores,
no hay que olvidar que el consumidor es el rey y que tiene el derecho a escoger, es en ese

24
punto donde entran las comparaciones, si el producto no está orientado hacia el consumidor,
siempre va a llevar las de perder.
3) Es importante la interpretación de calidad. El pensamiento de que la calidad es un atributo
único del producto es errónea, la calidad significa: calidad de trabajo, del servicio, de la
información, del proceso, de la división, de las personas, los trabajadores, ingenieros, gerentes
ejecutivos, calidad en los sistemas, en la empresa y en los mismos objetivos.
“El enfoque básico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones”
4) Por muy buena que sea la calidad, el producto no podrá satisfacer al cliente si el precio es
excesivo. No puede haber un control de calidad que haga caso omiso al precio, utilidades y
control de costos. “La calidad se planea y se diseña”
Principios básicos de la calidad según Ishikawa.
- La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
- Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
- El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
- El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
- Elimine la causa raíz y no los síntomas.
- El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
- No confunda los medios con los objetivos.
- Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
- La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
- La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los
hechos.
- El 95 por ciento de los problemas de una empresa se pueden resolver con herramientas
simples de análisis.
Al doctor Ishikawa se le conoce más por haber desarrollado una herramienta popular para el
mejoramiento de la calidad denominada Diagrama de causa y efecto, que lleva su nombre.
Diagrama de Ishikawa o Diagrama de espina de pescado. El siguiente es un ejemplo:

25
 Figura 2.4. Diagrama de causa y efecto

La segunda aportación más importante de Ishikawa fue la creación de los círculos de calidad,
que son pequeños grupos con no más de 10 personas, que de forma voluntaria se agrupan,
para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia área de trabajo.
Esta segunda aportación contribuye al logro de su principal ideología: La calidad debe
incorporarse dentro de cada diseño y proceso.
La visión de Ishikawa se apoya en el control y el aseguramiento de la calidad, por lo que podría
considerarse tradicionalista y básica. Sin embargo, es interesante y necesario conocer sus
tesis, que en su momento fueron vanguardistas y constituyeron la base para los sistemas de
calidad actuales. Algunos de los principios de Ishikawa en relación con la calidad total son los
siguientes:
1. En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se debe.
2. El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control de calidad. Realizar
actividades de control de calidad genera tanto dinero para la empresa ¡que no sabrá qué hacer
con él!
3. El control de calidad empieza y termina con la capacitación.
4. Para poner en práctica la TQM, es necesario capacitar de manera continua a todo el
personal, desde el presidente hasta los trabajadores de línea.
5. El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en práctica,
desaparece la falsedad de la empresa.

26
6. Con el propósito de alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y supervisores, se
deberán formar círculos de control de calidad (CCC) como parte de TQM.
7. Existen muchas diferencias entre las actividades del control de calidad japonés y las de
Estados Unidos y Europa occidental, debido en parte a las diferencias estructurales entre las
naciones. Las diferencias principales radican en los siguientes factores presentes en Japón:
Administrativos
- El nivel de especialización profesional.
- Es una sociedad vertical.
- La aplicación de los métodos de trabajo propuestos por Taylor y su relación con el
ausentismo.
- El elitismo y la conciencia de clase.
- Los sindicatos no son entidades opuestas a la administración.
- La homogeneidad racial.
- La rotación en los puestos de trabajo.
- Los sistemas de educación.
- Las políticas de despido y el sistema de empleo vitalicio.
- Las diferencias en los sistemas de escritura.
- El sistema de pagos.
- La religión.
- La relación con los subcontratistas.
Socioculturales
- La democratización del capital.
- El papel que desempeña el gobierno en la eliminación de regulaciones.
8. Los primeros pasos del control de calidad deben estar orientados a conocer los
requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar.
9. Anticipar problemas potenciales y quejas.
10. Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad que
carece de acción es simple esparcimiento.
11. El estado ideal del control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita
más inspección.
12. La calidad tiene que ser construida en cada diseño y cada proceso. No se puede crear por
medio de inspección.
13. La noción básica detrás del control es prevenir la repetición de errores.

27
14. La esencia de la TQM reside en el control de la calidad y el aseguramiento de la calidad
de productos nuevos.
15. Se debe eliminar la causa básica, no los síntomas. De igual forma, no se deben confundir
los objetivos con los medios para lograrlos.
16. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la
empresa.
17. La TQM es una actividad de grupo que no pueden realizar individuos aislados, sino que
invariablemente requiere el trabajo en equipo. Se tendrá éxito si todos los miembros de la
organización cooperan, desde el presidente hasta los trabajadores de línea y el personal de
ventas.
18. Cuando la TQM se pone en práctica en toda la compañía, contribuye a mejorar la salud
corporativa y financiera e incrementa la satisfacción de los empleados en el trabajo.
19. El control de calidad es uno de los objetivos fundamentales de la empresa y una filosofía
para la administración. Es necesario fijar metas que sean benéficas a largo plazo y asignar a
la calidad la más alta prioridad en todas las decisiones.
20. La TQM es un concepto administrativo que se basa en estos principios básicos: eliminación
de la división de funciones, administración basada en hechos y respeto por la condición de los
individuos.
21. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.
22. Si no hay liderazgo desde la alta administración, se deberá suspender la implantación de
la TQM.
23. El control de calidad no podrá progresar si no existe una política clara. La organización
requiere una responsabilidad y autoridad claras.
24. El control de calidad no podrá progresar si no tiene en cuenta la importancia de la
administración media.
25. Es necesario establecer un sistema de administración matricial interfuncional.
26. Las actividades de los círculos de control de calidad congruentes con la naturaleza humana
pueden ser exitosas en cualquier parte del mundo.
27. Es necesario contar con políticas básicas eficaces para la subcontratación y los
procedimientos de compra.
28. La responsabilidad del aseguramiento de la calidad reside en la relación comprador-
vendedor. En principio, las compras se deben aceptar sin inspección.
29. La comercialización es la entrada y salida del control de calidad. A su vez, el departamento
de mercadotecnia desempeña papeles clave en este proceso.

28
30. Las auditorías de control de calidad se efectúan para auditar la práctica del programa de
TQM, ya que proporcionan un diagnóstico apropiado y muestran la forma de corregir
desviaciones. Esta auditoría puede ser externa.
31. Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso. La TQM debe
incluirlos para mejorar y controlar las operaciones.

2.5. Masaaki Imai

(Nace en Tokio, Japón, en 1930 - )
Extracto de las páginas 61 a 63 del libro de Sainz Barajas, Ma. Teresa (S/A) Personajes de la Calidad.
Universidad Veracruzana, Facultad de Contaduría y Administración, Veracruz, México.

Masaaki Imai es un teórico de la organización japonesa y consultor de gestión conocido por

su trabajo en la gestión de calidad, así como ser el Fundador de Kaizen Institute, establecido
en Suiza en 1985 para ayudar a las empresas en la implementación de la práctica de kaizen
y los distintos sistemas y herramientas conocidas hoy de Gestión Lean. Hoy Kaizen Institute
Consulting Group (KICG) es la consultora global líder en excelencia operacional con alrededor
de 400 profesionales repartidos en oficinas a lo largo de 30 países.
Kaizen es la práctica de la mejora continua; en él ‘kai’ significa, en japonés, cambio y ‘zen’
para mejor. De esta conjunción, nació una estrategia minuciosa de mejorías graduales
implementadas continuamente, que los japoneses consideran como el fundamento de su
‘milagro’ industrial de la posguerra.
Imai es responsable de traer el kaizen a Occidente mediante el libro Kaizen: The Key to
Japann´s Competitive Success (1986)”, además fue el primero en escribir sobre los notables
principios de liderazgo conocidos como el "Toyota Production System" (Sistema de Producción
Toyota), lo que hoy se llama pensamiento Lean.
El ‘kaizen’ concentra prácticas gerenciales que vienen desde los años 50, como el ‘Just in
time” iniciado en la Toyota por Taiichi Ohno, o el control de la calidad total, esquematizado por
gurús japoneses, como Kaoru Ishikawa, que bebió en la fuente de los conceptos de la calidad
importados al Japón por los americanos Deming y Juran en los años 60.
Hoy la metodología Kaizen es reconocida a nivel mundial como un importante pilar de la
estrategia competitiva a largo plazo de las organizaciones. Kaizen es mejora continua, que se
basa en los siguientes principios:
- Buenos procesos dan lugar a buenos resultados
- Análisis de la situación actual.
- Hablar con datos, gestionar con hechos

29
- Corregir la causa raíz y tomar medidas de contención
- Trabajar en equipo
- Kaizen debe ser parte de todo y de todos.
Una de las características más notables de kaizen es que los grandes resultados provienen
de muchos pequeños cambios acumulados en el tiempo. Sin embargo, se ha malinterpretado
el significado de que kaizen es lo mismo que pequeños cambios. De hecho, kaizen significa
que todo el mundo se involucre en llevar a cabo las mejoras. Mientras la mayoría de los
cambios pueden ser pequeños, el mayor impacto se genera cuando Kaizen es dirigido por la
alta dirección, como proyectos de transformación o por equipos multifuncionales como
eventos Kaizen.
Los 10 mandamientos del ‘Kaizen’
- El desperdicio (‘muda’ en japonés) es el enemigo público número uno; para eliminarlo es
preciso ensuciarse las manos.
- Mejoras graduales hechas continuamente, no una ruptura puntual.
- Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros
intermedios, sea personal de base, no es elitista.
- Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones
significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores.
- Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
- Se apoya en una “gestión visual”, en una total transparencia de los procedimientos, procesos,
valores, hace que los problemas y los desperdicios seas visibles a los ojos de todos.
- Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor, se orienta hacia los procesos.
- Da prioridad a las personas, al “humanware”; cree que el esfuerzo principal de mejoría debe
venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para
la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, autodisciplina,
círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).
- El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

Extracto del libro de Imai Masaaki (1989) Kaizen: la clave de la ventaja competitiva japonesa. CECSA,
libro digital www.FreeLibros.com, México.

El concepto KAIZEN explica por qué en Japón las compañías no pueden seguir siendo las
mismas durante mucho tiempo. Además, después de muchos años de estudiar las prácticas
comerciales occidentales, he llegado a la conclusión de que este concepto no existe, o por lo
menos es muy débil, en la mayoría de las compañías de Occidente de hoy. Peor aún, lo

30
rechazan sin saber lo que entraña en realidad. Es el viejo síndrome de “no se inventó aquí”. Y
esta falta de KAIZEN explica por qué una fábrica de los EUA o de Europa puede seguir siendo
exactamente la misma durante un cuarto de siglo.
La esencia de KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN significa mejoramiento. Más aún, KAIZEN
significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a
trabajadores. La filosofía de KAIZEN supone que nuestra forma de vida —sea nuestra vida de
trabajo, vida social o vida familiar— merece ser mejorada de manera constante.
Al tratar de comprender el “milagro económico” japonés de la posguerra, los intelectuales,
periodistas y gente de negocios por igual han estudiado debidamente factores como el
movimiento de la productividad, control total de la calidad (CTC), actividades de los grupos
pequeños, sistemas de sugerencias, automatización, robots industriales y relaciones
laborales. Han prestado mucha atención a algunas de las prácticas administrativas únicas del
Japón, entre ellas el sistema de empleo de por vida, salarios basados en la antigüedad y
sindicatos de empresa. Pero creo que han fracasado al no entender la verdad tan simple que
se encuentra detrás de los muchos mitos relativos a la administración japonesa.
La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas” —ya sean de
mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de la Calidad),
círculos de CC (Control de Calidad) o relaciones laborales— puede reducirse a una palabra:
KAIZEN. Usando el término KAIZEN en vez de palabras como, CD (Cero Defectos), Kambran*
y el sistema de sugerencias, se pinta una imagen mucho más clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa. KAIZEN es el concepto de una sombrilla que cubre esas
prácticas “exclusivamente japonesas” que hace poco alcanzaron fama mundial.

Figura 2.5. El paraguas del Kaizen.

31
Las implicaciones del CTC o CCTC (Control de la Calidad en Toda la Compañía) en Japón,
han sido que estos conceptos han ayudado a las compañías japonesas a generar una forma
de pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que aseguren un mejoramiento
continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la jerarquía organizacional. El
mensaje de la estrategia de KAIZEN es que no debe pasar un día sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
La creencia de que debe haber mejoramientos interminables está hondamente arraigada en
la mentalidad japonesa. Como dice un viejo refrán japonés, “Si un hombre no ha sido visto
durante tres días, sus amigos deben mirarlo bien para ver los cambios que haya sufrido”. La
implicación es que debe haber cambiado en tres días, así que sus amigos deben estar lo
bastante atentos para notar los cambios.
Después de la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de las compañías japonesas tuvieron que
comenzar literalmente desde el principio. Cada día presentaba nuevos retos a los gerentes y
a los trabajadores por igual, y cada día significaba progreso. El sólo permanecer en el negocio
requería un progreso sin fin, y KAIZEN se había convertido en una forma de vida. También fue
afortunado que las varias herramientas que ayudaron a elevar el concepto KAIZEN a nuevas
alturas fueran introducidas en Japón a finales de la década de 1950 y principios de la de 1960
por expertos como W. E. Deming y J. M. Juran. Sin embargo, la mayoría de los nuevos
conceptos, sistemas y herramientas que hoy son muy utilizadas en Japón, posteriormente han
sido desarrolladas en ese país y representan mejoramientos cualitativos sobre el control de
calidad estadístico y el control total de la calidad de la década de 1960.
KAIZEN y la administración
Como se indicó, la administración, desde la visión del kaizen, tiene dos componentes
principales: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades
dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación; el
mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes.
Bajo sus funciones de mantenimiento, la administración desempeña sus tareas asignadas de
manera que todos en la compañía puedan seguir el PEO establecido (Procedimiento Estándar
de Operación). Esto significa que la administración primero debe establecer políticas, reglas,
directivas y procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan
el PEO. Si la gente es capaz de seguir el estándar pero no lo hace, la administración debe
aplicar la disciplina. Si la gente es incapaz de seguir el estándar, la administración debe
proporcionar entrenamiento o revisar el estándar de modo que la gente pueda seguirlo.

32
En cada negocio, el trabajo de un empleado está basado en los estándares existentes, ya sea
explícitos o implícitos, impuestos por la administración. El mantenimiento se refiere a mantener
tales estándares mediante entrenamiento y disciplina. Por contraste, el mejoramiento se refiere
a mejorar los estándares. La percepción japonesa de la administración se reduce a un
precepto: mantener y mejorar los estándares.
Mientras más alto esté un gerente, más preocupado está por la administración. En el nivel
inferior, un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede dedicar todo su
tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser más eficiente en su trabajo,
comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer
su trabajo, ya sea a través de las sugerencias individuales o a través de las sugerencias del
grupo. Pregunte a cualquier gerente de una compañía japonesa de éxito qué es por lo que
más presiona la alta administración y la respuesta será, KA IZEN (mejoramiento).
Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el
trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los
nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para
estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido
en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses.

Figura 2.6. Percepción japonesa de las funciones del puesto.

¿Qué es el mejoramiento? El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN e innovación. KAIZEN

significa mejoras pequeñas realizadas en el statu quo como resultado de los esfuerzos
progresivos. La innovación implica una mejora drástica en el statu quo como resultado de una
inversión más grande en nueva tecnología y/o equipo. La Fig. 1-3 muestra la subdivisión entre
mantenimiento, KAIZEN e innovación según lo percibe la administración japonesa.

33
Figura 2.7. Percepción japonesa de las funciones del puesto con Kaizen.

Figura 2.8. Jerarquía del compromiso de Kaizen

34
2.6. Armand Feigenbaum
(Nace el 6 de abril de 1920, en Nueva York, Estados Unidos; fallece el 13 de noviembre de
2014, en Pittsfield, Massachusettes, Estados Unidos).
Feigenbaum inicio su trayectoria en el camino de la calidad hace más de medio siglo. Durante
10 años fue gerente de control de calidad y manufactura a nivel mundial en General Electric.
En 1968 fundó General Systems Company en Pittsfield, Massachusetts, y aún se desempeña
como presidente del consejo y director general de esta empresa. Con los años, Feigenbaum
ha viajado e impartido conferencias a diversos auditorios y grupos alrededor del mundo. Fue
electo presidente fundador del consejo de la Academia Internacional de la Calidad, que ha
atraído la participación activa de la Organización Europea para el Control de la Calidad, la
Unión de Científicos e Ingenieros Japonenses (JUSE), lo mismo que de la American Society
for Quality.
A Feigenbaum se le conoce más por acuñar la frase control de la calidad total, que definió
como “un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de una organización para que sea posible
que la producción y el servicio se lleven a cabo en los niveles más económicos y se genere
así la satisfacción total del cliente”; explicado en su libro Control de la calidad total, publicado
inicialmente en 1951 con el título Quality Control: Principles, Practice, and Administration
(Control de la calidad: principios, práctica y administración).
Feigenbaum concebía la calidad como un instrumento de negocios estratégico que exige la
participación de todos en la organización y promovió el uso de los costos de la calidad como
una herramienta de medición y evaluación.
La filosofía de Feigenbaum se resume en sus tres pasos para la calidad:
1. Liderazgo por la calidad: el énfasis continuo de la administración se coloca en una
planificación sólida y no en reaccionar ante las fallas. La dirección debe mantener un enfoque
constante y encauzar el esfuerzo por el control de la calidad.
2. Tecnología moderna para la calidad: el departamento tradicional de control de calidad no
puede resolver de 80 a 90% de los problemas de calidad. Esta labor exige la integración del
personal administrativo lo mismo que de ingenieros y trabajadores de piso en el taller para que
evalúen e instrumenten en forma continua nuevas técnicas para satisfacer a los clientes en el
futuro.
3. Compromiso organizacional: la capacitación y la motivación continuas de toda la fuerza
laboral lo mismo que la integración de la calidad en la planeación de negocios indican la

35
importancia de la calidad y constituyen un medio para incluirla en todos los aspectos de las
actividades de la empresa.
Feigenbaum también popularizó el término fábrica oculta, con el que describía el monto de la
capacidad de una planta que se desperdicia por una mala calidad. Muchas de sus ideas siguen
arraigadas en el pensamiento contemporáneo y se han vuelto elementos importantes en los
criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Estos aspectos comprenden los
principios de que el cliente es el juez de la calidad; la calidad y la innovación se interrelacionan
y son mutuamente benéficas; la administración de la calidad es lo mismo que la dirección de
la empresa; la excelencia es un proceso continuo de mejoramiento; y los clientes y
proveedores deben participar en el proceso. En 2008, recibió la prestigiosa Medalla Nacional
a la Tecnología y la Innovación.
Las tres grandes contribuciones de Feigenbaum al campo de la calidad son las siguientes:
1. Control total de calidad. Es un concepto que abarca toda organización e involucra la
puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente. Para que el control de calidad
sea efectivo, afirma, se debe de iniciar con el diseño del producto y terminar sólo cuando se
encuentre en manos de un consumidor satisfecho. La alta administración, es la responsable
de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin embargo, todos los departamentos
intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de participación que tengan en el proceso.
Define la calidad como: “Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo,
mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organización realizan para
poder proporcionar un producto o servicio en los niveles más económicos para la satisfacción
de las necesidades del usuario.”
2. Ética en la calidad. La calidad responde a una ética de la gestión y del trabajo y es que
los directivos eligen libremente entre hacer bien las cosas (sus actividades, procesos y,
productos o servicios) o hacerlas mal. Hacerlas bien implica como recompensa: aumentar sus
ventas, reducir sus costos, mejorar la calidad de vida en la empresa, y hacer factible su
supervivencia en el mediano y largo plazo. Hacer las cosas mal o más o menos bien significa:
crear problemas en materia de satisfacción de los consumidores o usuarios, pérdida de
competitividad y consecuentemente pérdida de cuota de mercado, pérdida de preferencia y
lealtad de los clientes y consumidores, y por supuesto, graves problemas financieros.
Los problemas financieros son el efecto de una mala gestión, y esa mala gestión es el reflejo
de la falta de calidad en materia de producción, de servicios, de contratación y capacitación
de personal, de diseño, y gestión crediticia entre otras.

36
3. Costos de la calidad de un producto. Se definen como aquellos costos incurridos por una
industria para dar al cliente un producto de calidad. Se dividen de acuerdo a su origen: a)
costos de prevención, de las actividades tendientes específicamente a evitar una calidad
deficiente de productos o servicios, Ingenieros de calidad y empleados para la calidad; b)
costos evitables, tales como costos de fallas internas y costos de fallas externas; y c) costos
inevitables, se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
producción como: Inspección de materias primas, reevaluación de inventarios, inspección y
pruebas del proceso y producto.

Armand Feigenbaum es considerado el fundador del movimiento de la calidad total. El doctor

Feigenbaum definió el concepto de calidad con base en la experiencia real de los clientes
respecto de un producto o servicio. Su obra más memorable, Total Quality Control, publicado
por primera vez en 1951 y actualizada de manera regular a partir de entonces, ha influido
significativamente en las prácticas industriales. En el texto original, Feigenbaum predijo que la
calidad se convertiría en un tema de gran relevancia para la satisfacción del cliente,
sobrepasando incluso la importancia del precio en el proceso de toma de decisiones. Tal como
este autor presagió, los consumidores se han acostumbrado a considerar la calidad como una
dimensión esencial del producto o servicio que adquieren.
En su texto, el doctor Feigenbaum define la calidad en los términos siguientes: “una
determinación del cliente, basada en la comparación entre su experiencia real con el producto
o servicio y sus requerimientos —sean éstos explícitos o implícitos, conscientes o apenas
detectados, técnicamente operativos o completamente subjetivos—, que representa siempre
un blanco móvil en los mercados competitivos".
Observe que la definición de calidad que ofrece el doctor Feigenbaum tiene un alcance muy
amplio. Afirma que la calidad es una determinación del cliente; es decir, sólo el cliente puede
decidir si un producto o servicio satisface sus necesidades, requerimientos y expectativas (y
qué tan bien lo hace). Dichas necesidades, requerimientos y expectativas pueden ser
explícitos o implícitos, conscientes o apenas detectados, técnicamente operativos o
completamente subjetivos. La calidad también se basa en la experiencia real que el cliente
tiene con el producto o servicio a lo largo de la vida útil del mismo, desde su adquisición hasta
su eliminación. La definición del doctor Feigenbaum reconoce que la calidad, y por lo tanto la
satisfacción del cliente, es un blanco móvil en los mercados competitivos. Su complejidad es,
precisamente, lo que hace de ésta una excelente definición de calidad desde el punto de vista
del cliente. Para poder complacer a sus clientes de forma permanente, las organizaciones

37
eficientes deben determinar cuáles son sus necesidades, requerimientos y expectativas
implícitos o explícitos, conscientes o apenas detectados, técnicamente operativos o
completamente subjetivos. En el capítulo 4 se analizará con más detalle cómo logran lo
anterior las organizaciones eficientes.
Más que un mero tema técnico, para el doctor Feigenbaum la calidad es una práctica de
negocios mediante la que se logra que la organización sea más eficiente. A lo largo de su
existencia, el doctor Feigenbaum ha reafirmado su recomendación de considerar la calidad
como un elemento fundamental de la estrategia de negocios. En su artículo “Changing
Concepts and Management of Quality Worldwide”, publicado por la revista Quality Progress
en diciembre de 1977, sostiene que la calidad no es factor administrable, sino un método para
“administrar, operar e integrar las áreas de marketing, tecnología, producción, información y
finanzas a lo largo de la cadena de valor de calidad de la empresa, con el consiguiente impacto
sobre la efectividad de sus funciones de producción y servicio”.
De acuerdo con el doctor Feigenbaum, la administración es responsable de reconocer cómo
evoluciona la definición de calidad del cliente respecto de los productos y servicios de la
organización. Los sistemas de calidad constituyen un método para administrar la organización
de manera que pueda lograr la más alta satisfacción del cliente, reducir sus costos generales,
obtener mayores utilidades, e incrementar la eficiencia y la satisfacción de sus empleados. Los
líderes de la empresa están comprometidos a crear una atmósfera que permita que sus
empleados generen el producto o servicio correctos la primera vez y todas las veces.
El doctor Feigenbaum alienta a las compañías a eliminar el desperdicio —el cual menoscaba
la rentabilidad— mediante la determinación de los costos asociados con no generar productos
de calidad. Los costos relacionados con la calidad se cubren con más detalle en el capítulo 8.
Para favorecer los esfuerzos en pro de la calidad es preciso aumentar el número de
experiencias que satisfacen a los clientes y reducir aquellos factores que resultan en su
detrimento. Los métodos estadísticos y las técnicas para resolución de problemas deben
utilizarse para apoyar de manera efectiva las estrategias de negocio propuestas con el objetivo
de lograr la satisfacción del cliente.
Observe que las definiciones y filosofías del doctor Feigenbaum aluden a todos los aspectos
del negocio, desde los clientes y empleados, hasta los productos y procesos. La edición más
reciente de su texto sirve como un manual de uso para el establecimiento de sistemas de
calidad.

38
2.7. Shigeo Shingo
(Nace en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909; fallece el 14 de noviembre de 1990, en Tokio,
Japón).
Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick
Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo". En
1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a
trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la
obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las
plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del
estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del
Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de
operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de
los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.

Extracto de las páginas 19 a 26 del libro de Cantú Delgado Humberto (2011) Desarrollo de una cultura
de calidad, 4ª ed., Ed. Mc Graw Hill, México, D.F.

Dicho autor quizá sea más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la
producción que a la calidad total; sin embargo, el argumento cardinal de su filosofía es que
una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de
calidad. Su método SMED (cambio rápido de instrumental) funcionará de manera óptima si se
cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual Shingo propone la creación del sistema
poka yoke (a prueba de errores).
El sistema poka yoke consiste en crear elementos que detecten los defectos de producción y
lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir;
esto es, se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores. Mediante este
procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error
derive en un producto defectuoso. Para reducir defectos en las actividades de producción, el
concepto más importante consiste en reconocer que aquéllos se originan en el proceso y que
las inspecciones sólo pueden descubrirlos, mas no prevenirlos. El “cero defectos” no se logrará
si se olvida este concepto.
Por otro lado, Shingo subraya que se debe reconocer que los trabajadores son seres humanos
y que, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos. Es necesario incluir un poka yoke
(lista de chequeo o mecanismo) durante la fase operativa, de tal forma que, si la persona olvida

39
algo, el accesorio se lo señale y así se prevenga la ocurrencia de errores. Un sistema de
chequeos sucesivos, en lugar de la inspección realizada por una sola persona, asegura la
calidad del producto en el origen y es más efectivo para lograr cero defectos.
El chequeo sucesivo consiste en que el siguiente operario revisa la calidad del producto del
proceso anterior. Este sistema de inspección a 100% es incluso más rápido y efectivo que las
inspecciones por muestreo realizadas al final del proceso. A su vez, los sistemas de control de
calidad total consisten en que todo el personal de la organización participe en la prevención
de errores por medio del ciclo de calidad y el control de calidad cero (poka yoke e inspección
en la fuente).
Según Shingo, el proceso de dirección de una empresa se basa en acciones individuales y la
conjunción de éstas en actividades de grupo dentro de cada categoría de dirección ejecutiva
(tecnológica, financiera, de producción, de mercado y de recursos humanos).
Las fases de la acción individual son: la voluntad de los individuos, políticas que rigen el
comportamiento de éstos, programación, ejecución y control de las acciones mediante la
verificación, y satisfacción de los estándares establecidos. Existen diferencias socioculturales
y de organización del trabajo muy importantes entre Japón y Occidente. Las áreas donde estas
diferencias resultan más notorias son los sistemas de empleo y salario, el sindicalismo, el
trabajo en grupo, las políticas de comunicación de las empresas, el manejo y entendimiento
de los inventarios, así como los métodos de programación y control de la producción.
En una de sus muchas publicaciones, Shingo proporciona amplias recomendaciones para
mejorar la calidad de las operaciones en plantas manufactureras (1985). Entre otras cosas,
propone diversas técnicas de ingeniería industrial para el óptimo funcionamiento del proceso
productivo y una metodología para solucionar los problemas que típicamente se presentan en
un círculo de calidad.

Extracto de las páginas 61 a 63 del libro de Sainz Barajas, Ma. Teresa (S/A) Personajes de la Calidad.
Universidad Veracruzana, Facultad de Contaduría y Administración, Veracruz, México.

Filosofía de Shigeo Shingo

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de
calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se
cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka
– Yoke (a prueba de errores). Participa también en la creación del sistema de producción de
Toyota y el justo a tiempo; en el programa de cero inventarios, y propone el concepto del
sistema de jalar en lugar de empujar.

40
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: 1) hacer la inspección al 100%. de las partes
producidas; y 2) si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva.
Está constituido por: a) un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a
controlar y en función del cual se suelen clasificar, y b) un sistema de alarma: (visual y sonora
comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.
Sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a abatir
sus costos en un 60 y hasta un 80%, y se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio
a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de
manufactura van en sentido contrario a las tradicionales.
Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar: el sistema justo a tiempo, el sistema de
jalar vs. Empujar, el Poka yoke, y el sistema de control visual.
Su definición de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que no
agrega valor al servicio.
Shingeo Shingo, es tal vez uno de los menos conocidos autores menos conocidos en el área
de la calidad, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido
muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “el
sistema de producción de Toyota”
El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo. Este sistema tiene una filosofía de
“cero inventarios en proceso”. Representa un conjunto de sistemas que permiten llegar a un
determinado nivel de producción para cumplir el “justo a tiempo”.
Las ventajas del sistema “cero inventarios” son las siguientes: 1) los defectos de la producción
se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta
eliminar sus causas; 2) al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los
desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros; 3) el espacio de las
fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos
defectuosos ni materiales desviados; 4) este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo
a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.
La filosofía del justo a tiempo.
Taiichí Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota,
desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeñas
cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de producir
completamente diferente a la utilizada en los EE.UU. donde se hace grandes cantidades de
automóviles del mismo modelo. Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la
cantidad exacta de unidades requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las

41
sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creación e implantación de sistemas Justo a
Tiempo trajo como consecuencia una dramática reducción del inventario y disminución de los
ciclos de producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para
la aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos de
tradicionales de producción.
Conceptos básicos del Justo a Tiempo. El Justo a Tiempo (JIT, Just In Time) es una filosofía
industrial que se concentra en eliminar los costos que se originan de todas las actividades
internas y externas y que no añaden valor al producto o servicio en una organización. El JIT
se define actualmente como un sistema de manufactura donde todas las actividades se
desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de
producción están en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.
Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de
manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras,
reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificación de los
procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplina donde tiene amplias aplicaciones los
sistemas Justo a Tiempo, como es el caso de la selección y capacitación de personal de
ventas, desarrollo de campañas de publicidad, programas de telemercadeo, etc.
Objetivos del sistema Justo a tiempo. Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen
el de producir a la medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar
desperdicios de todo tipo. Tiene cuatro objetivos esenciales que son: a) atacar los problemas
fundamentales que se originan por el mal control, manejo y distribución de mercancías; así
como las barreras para la flexibilidad y cambio de un ambiente de calidad; b) eliminar los costos
que se originan por el manejo, mantenimiento y todo que no agregue valor al producto o
servicio que se originan dentro de las operaciones de la empresa; c) buscar la simplicidad de
los procesos y productos; y d) diseñar sistemas para identificar problemas así como las
técnicas y procedimientos que nos lleven a implantar sistemas que están encaminadas al
control total de la calidad.
El sistema Justo a tiempo implica las siguientes actividades asociadas:
- Formación de las personas.
- Racionalización de los puestos y flujos de producción
- Fabricación en flujo.
- Relación de asociación con proveedores y clientes.
- Eliminación de defectos.
- Minimización de averías.

42
- Empleo de técnicas de cambio rápido para reducir los tiempos de cambio.
Las ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas JIT son las siguientes: reducción
de la cantidad de productos en curso, reducción de los niveles de existencias, reducción de
los plazos de fabricación, reducción gradual de la cantidad de productos en curso,
identificación de las zonas que crean cuellos de botella, identificación de los problemas de
calidad, y gestión más simple, entre otras.
El Sistema SMED. En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single-minute
exchange of die, que significa “cambio de herramienta en un solo dígito de minutos”. Este
concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de
proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por
cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida
de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no
únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes: ajustes / tiempos internos, corresponde a operaciones que
se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en
inglés IED); ajustes / tiempos externos, corresponde a operaciones que se realizan (o pueden
realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por
las siglas en inglés OED).
El método SMED se desarrolla en las siguientes cuatro etapas: ajustes internos y externos,
separación de los ajustes internos y externos, transformación de ajustes internos en externos,
y racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste.
El concepto de Cero controles de la calidad. Se basa en la premisa de que los defectos se dan
porque ocurren errores en el proceso, si existe la adecuada inspección y si se toman las
acciones necesarias en el lugar donde se pueden dar errores, entonces no habrá defectos
para ello se deben utilizar inspecciones en la fuente, auto chequeos y chequeos sucesivos
como técnicas de inspección. La idea principal de este concepto es la interrupción del proceso
cuando ocurre un defecto, la definición de la causa y su corrección, bajo el principio de justo a
tiempo en lo que se refiere a calidad. No es necesario realizar muestreos y aplicar control
estadístico de la calidad para conseguir la ausencia de defectos. La aplicación práctica de este
enfoque se basa en investigar minuciosamente la ingeniería de los productos y los procesos.

2.8. Genichi Taguchi

(Nace el 1 de enero de 1924 en Tokamachi, Japón; fallece el 2 de junio de 2012 en Tokio,
Japón).

43
Extracto de las páginas 19 a 26 del libro de Cantú Delgado Humberto (2011) Desarrollo de una cultura
de calidad, 4ª ed., Ed. Mc Graw Hill, México, D.F.

Taguchi propuso interesantes y efectivas metodologías para reducir la variabilidad y el

incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la consecuente disminución en el
porcentaje de artículos defectuosos. En los últimos años, sus propuestas, a pesar de que aún
las usan algunas empresas, han sido rebasadas ampliamente por la metodología Seis Sigma,
Sin embargo, el pensamiento de Taguchi aporta conceptos fundamentales a la calidad total
que conviene tener presentes.
Taguchi hacía hincapié en que, como los clientes desean comprar productos que atraigan su
atención y que realicen la función para la cual se diseñaron, las organizaciones deben ofrecer
productos que superen los de la competencia en cuanto a diseño y precio, que sean atractivos
para el cliente y que tengan un mínimo de variación entre sí, además de ser resistentes al
deterioro y a factores externos a su operación.
Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes:
1. Función de pérdida. La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la función de
pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor
nominal, mayor (exponencialmente) será la pérdida monetaria transferida al consumidor.
2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad
son indispensables para subsistir hoy en día. Ambos factores se relacionan estrechamente.
3. Variabilidad. Que puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad del
funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario, la cual puede medirse como el
cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo.
4. Diseño del producto. En esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
5. Optimización del diseño del producto. Se puede diseñar un producto con base en la parte
no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
6. Optimización del diseño del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del diseño
de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en la
manufactura del producto.
7. Ingeniería de calidad. Taguchi desarrolló también una metodología que denominó ingeniería
de calidad, la cual se divide en línea y fuera de línea, como se describe a continuación:
- Ingeniería de calidad en línea: sus actividades respectivas son la manufactura, el control y la
corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas auxiliares
es la gráfica de control.

44
- Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de optimizar el diseño de productos y
procesos.
Para su aplicación se sirve del diseño de experimentos. A partir de este esquema, Taguchi
pretende diferenciar el control de calidad con propósitos de control de procesos (en línea) del
aseguramiento de calidad desde el diseño del producto y el proceso, ya que en muchos casos
se utilizan las mismas técnicas estadísticas, pero con distinto propósito.
Extracto de las páginas 14 a 16 del libro de Sainz Barajas, Ma. Teresa (S/A) Personajes de la Calidad.
Universidad Veracruzana, Facultad de Contaduría y Administración, Veracruz, México.

Taguchi nació en Japón en 1924. Estudió Ingeniería mecánica en la universidad de Kiryu,

donde también obtuvo un doctorado es estadística matemática. Su principal aportación es el
desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad, que inicialmente puso en práctica
en empresas japonesas. Ha escrito 29 libros y cientos de artículos científicos. Ha ganado 4
veces el premio Deming por su contribución a la calidad, principalmente a través del concepto
de función de perdida. Aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y
entender la reducción de la variabilidad, concepto que da origen al interés por la calidad, pero
que debido a la evolución de esta podría parecer que ha dejado de ser importante.
La filosofía de Genichi Taguchi. Su filosofía empieza con un concepto un tanto extraño y de
sentido negativo: “Calidad es la pérdida económica producida a la sociedad desde que el
producto es lanzado al mercado”.
Esta definición puede parecer ingenua, pues para muchos la finalidad de una empresa es
ganar dinero antes que servir a la sociedad. Pero la sociedad son los clientes, los clientes del
cliente, los clientes potenciales, la administración, los perjudicados por el impacto ambiental
que provoque el producto, etc. Y las pérdidas van a “regresar” al fabricante en forma de
reclamaciones en garantía, devoluciones, desprestigio, sanciones y pérdidas de ventas.
Los costos podrían detallarse de la siguiente manera: 1) materia prima, energía, trabajo y
cargas de estructura, correspondiente a la producción útil o correcta; 2) recursos análogos al
caso anterior, pero malgastados en la parte de la producción inútil; y 3) efectos secundarios
perjudiciales provocados durante la fabricación, el uso y la vida del producto
El primer tipo de coste se reduce empleando tecnología y prácticas directivas, el coste para la
sociedad se reduce disminuyendo los recursos malgastados, y los efectos secundarios que
llamamos pérdidas se pueden detallar en: 1) pérdidas debidas a los efectos secundarios
perjudiciales del producto que degradan valor; 2) pérdidas debidas a la variación en las
prestaciones o características de calidad del producto.

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Taguchi fue contratado por el General MacArthur para reconstruir el sistema telefónico de su
Japón durante la postguerra.
De acuerdo con Taguchi un producto será tanto mejor cuando menos costos ocasionen,
debiendo garantizarse el nivel de la calidad percibida por el consumidor. Por ello, a la hora de
reducir costos, asigna prioridades no a la búsqueda de las causas de la no calidad, sino a
minimizar los efectos de estas causas.

2.9. Shigeru Mizuno

(Nace en Japón en 1910; fallece en Japón en 1989)
Extracto del artículo “Shigeru Mizuno, el gurú olvidado de la calidad – calidad total”, en el sitio
ctcalidad.blogspot.com, marzo de 2018.

Uno de los mayores exponentes del movimiento japonés por el Control de la Calidad Total
fue Shigeru Mizuno. Poco reconocido popularmente, pero con grandes aportes, fue miembro
activo de la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y ferviente colaborador
de Kaoru Ishikawa. Su principal legado fue el desarrollo del método de Función de Despliegue
de la Calidad (QFD), aún vigente, y de amplia utilización durante la etapa de diseño de
productos. Si bien Yoji Akao fue el encargado de introducir la idea de la importancia de la etapa
de diseño, por su criticidad, y de difundir la técnica QFD masivamente a mediados de los
sesenta, Mizuno fue el verdadero creador. Juntos fundaron el Quality Function Deployment
Institute (QFDI), un instituto sin fines de lucro cuyo objetivo es promover el uso de la
herramienta y su aplicación en diferentes campos. Dicho organismo aún sigue en actividad.
Mizuno también fue promotor, junto a Ishikawa, del concepto de Círculos de Calidad. Se trata
de una técnica en la cual, voluntariamente, un grupo de personas de una organización se une
para llevar adelante algún proyecto de mejora.
Muchas veces ignorado, es considerado también un gurú ya que cambió la manera de ver a
la calidad. Los conceptos de calidad debían aplicarse en la etapa de concepción de un
producto, antes de que fuera fabricado. Hasta el momento, el foco se encontraba en los
controles que se realizaban durante el proceso de manufactura, o luego de la fabricación. A
esta altura, ya era tarde o costoso revertir una no conformidad. ¿Por qué no buscar la
satisfacción del cliente al momento de diseñar el producto?. La probabilidad de cometer errores
en el cumplimiento de requisitos o expectativas posteriormente se reducía drásticamente.
Trabajó sobre la idea del funcionamiento de la organización como una matriz interfuncional,
en donde las responsabilidades deben ser claras y concretas. Afirmaba que "El trabajo de la
administración para promover la calidad reside en establecer y delegar las políticas de
calidad. Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional. La calidad total

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necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y
alta administración y la formación de un comité de control de calidad total".
Estamos acostumbrados a hablar de personalidades destacadas en el campo de la calidad,
como Deming, Crosby, Ishikawa, Taguchi, Feigenbaum, entre otros. Pero muchas veces
olvidamos a quienes, por uno u otro motivo, no se conocieron de manera masiva pero hicieron
aportes relevantes. Poca prensa o perfil bajo, quizás. O quedaron opacados por otras
personas, quienes se llevaron los laureles y el reconocimiento a lo largo de la historia.

Extracto de las páginas 52 a 56 del libro de Sainz Barajas, Ma. Teresa (S/A) Personajes de la Calidad.
Universidad Veracruzana, Facultad de Contaduría y Administración, Veracruz, México.
Quality Function Deployment
La filosofía del Quality Function Deployment (QFD) fue iniciada por Shigeru Mizuno y Yoji Akao
en 1966. Apunta a diseñar los productos que aseguran la satisfacción de cliente y la valoran -
la primera vez, cada vez. Mizuno propuso desarrollar un método de la garantía de calidad que
lograría la satisfacción de cliente en un producto antes de que fuera manufacturado.
Tiene dos propósitos: 1) asegurar que el producto/servicio responderá a las expectativas y
necesidades del cliente2) acortar el tiempo que transcurre desde la concepción del producto
(o de las modificaciones a realizar) hasta su lanzamiento.
La Función de Calidad (QFD).
El despliegue, paso a paso, con el mayor detalle, de las funciones u operaciones que
conforman sistemáticamente la calidad, con procedimientos objetivos, más que subjetivos. En
definitiva, se trata de convertir las demandas de los consumidores en características concretas
de calidad, para proceder a desarrollar una calidad de diseño mediante el despliegue
sistemático de relaciones entre demandas y características, comenzando por la calidad
década componente funcional y extendiendo el despliegue a cada parte y proceso.
Metodología del QFD:
Se lleva a cabo en cuatro etapas básicas:
- Etapa de organización y planeación: Se establecen objetivos y se elige el proyecto teniendo
en cuenta los beneficios que se esperan.
- Etapa descriptiva: Se definen necesidades del cliente y las características del producto
/proceso, así como las diversas maneras de fabricar el producto y las tecnologías disponibles.
- Etapa de progreso: Aquí se reúnen los datos, se realizan las pruebas y se construyen
prototipos, buscando obtener mejoras significativas.
- Etapa de Implantación: Se elabora un plan de acción detallado para poner en práctica las
ideas propuestas y desarrolladas en las etapas anteriores.

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Las Siete Nuevas Herramientas de Calidad Total
Las siete herramientas propuestas completan los pasos de planeación mencionados en el ciclo
TQC (Control Total de la Calidad) en PDCA “planear, hacer, evaluar, actuar”.
1. Diagrama de afinidad. Este diagrama fue creado en base al “Método JK” desarrollado por
Jiro Kawakita y es esencialmente un método de intuición, el cual implica generar ideas por
inspiración súbita y luego agruparlas por temas afines. El diagrama de afinidad se utiliza en
los siguientes casos: aclarar el estado o situación que debe ser (el deber ser), identificar y
definir el problema básico, organizar el pensamiento de un grupo y aclarar su tendencia,
“alumbrar” el futuro, y organizar y dirigir la experiencia de un grupo hacia la solución de un
problema específico.
2. Diagrama de relaciones. El diagrama de relaciones es básicamente un método de inducción
lógica que permite aclarar las causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar
las causas originales más importantes que afectan a un problema en análisis. Se utiliza para
resolver problemas complicados, principalmente, estableciendo y aclarando las interrelaciones
entre diferentes causas (factores) que afectan a un mismo resultado.
3. Diagrama matricial. El diagrama matricial es un método para organizar datos verbales con
la finalidad de establecer conclusiones para resolver o prevenir problemas, a través de
relacionar diferentes factores o elementos de ciertos eventos. Específicamente este diagrama
es una tabla de datos que muestran la relación entre los diferentes elementos de dos eventos
o aspectos, arreglándolos en renglones y columnas en forma de matriz. Esto permite analizar
la relación y tipo que existe entre dichos elementos con el fin de establecer conclusiones en
función de sus intersecciones. En las intersecciones se analiza la relación, dependencia, o
grado de ésta. Es claro que las ideas o “pistas” para resolver el problema pueden ser
fácilmente establecidas en función de las conclusiones.
4. Diagrama de árbol. El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener
una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un
problema. Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa
gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este
mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta
general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las
sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero,
a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias
a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de
concreción suficiente sobre los medios a emplear.

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5. Carta matricial de análisis de datos. Su propósito es representar a las correlaciones en
ambos ejes. Compara conceptos múltiples para dos conjuntos de criterios conflictivos. Usada
en la “Casa de la Calidad “para representar la segmentación del mercado, ayuda a identificar
el mercado en que una empresa debería estar, y como se relaciona una empresa con su
competencia.
6. El método PDPC. Mejor llamado diagrama de contingencias, esta técnica permite determinar
cuáles son los procesos que debemos emplear para obtener los resultados deseados,
evaluando el progreso de los eventos y la variedad de resultados concebibles. Ayuda a
anticipar problemas y preparar acciones que lo contrarresten. Ideal para poner en marcha en
sistemas administrativos, acelerar planes de desarrollo de tecnología y establecer políticas de
calidad.
7. Método del diagrama de flechas. Esta técnica establece el plan diario más adecuado y
monitoreo adecuadamente su progreso. Este método es un diagrama en red de los planes
diarios. Ilustra la red de líneas que conecta todos los elementos relacionados con la ejecución
de un plan. Este método tiene las siguientes ventajas: 1) establece un plan fino, 2) establece
el plan diario más adecuado, desde el cual los cambios pueden realizarse durante las primeras
etapas de la planeación, 3) permite superar fácilmente mediante cambios que ocurren en una
situación dada o durante la ejecución del plan, 4) expide acciones adecuadas para dar
información rápidamente sobre el impacto que representa un retraso que en ciertas subpartes
tendrán en la operación, 5) su utilidad crece en proporción el tamaño de los planes, 6) control
eficiente de los procesos porque los lineamientos de progreso son fácilmente discernibles.

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Figura 2.9. Las Siete Nuevas herramientas de la Calidad.

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Recursos didácticos
De la Subunidad de Competencia 2. Modelos de calidad.
1) Extracto de las páginas 49 a 65 del libro de Evan, James y William Lindsay (2015)
Administración y control de la calidad, 9ª. ed,, Ed. Cengaje Learning, México, D.F.
2.1. Edwards Deming
2.2. Joseph Juran
2.3. Philip Crosby
Concepto de Cero Defectos
2) Extracto de las páginas 9 a 12 del libro de Sainz Barajas, Ma. Teresa (S/A) Personajes de
la Calidad. Universidad Veracruzana, Facultad de Contaduría y Administración, Veracruz,
M´wxico.
2.4. Kaoru Ishikawa
1) Extracto de las páginas 49 a 65 del libro de Evan, James y William Lindsay (2015)
Administración y control de la calidad, 9ª. ed,, Ed. Cengaje Learning, México, D.F.
3) Extracto de las páginas 29 a 31 del libro de Sainz Barajas, Ma. Teresa (S/A) Personajes de
la Calidad. Universidad Veracruzana, Facultad de Contaduría y Administración, Veracruz,
México.
2.5. Massaki Imai
4) Extracto de las páginas 61 a 63 del libro de Sainz Barajas, Ma. Teresa (S/A) Personajes de
la Calidad. Universidad Veracruzana, Facultad de Contaduría y Administración, Veracruz,
México.
5) Extracto del libro de Imai Masaaki (1989) Kaizen: la clave de la ventaja competitiva
japonesa. CECSA, libro digital www.FreeLibros.com, México.
2.6. Armand Feigenbaum
1) Extracto de las páginas 49 a 65 del libro de Evan, James y William Lindsay (2015)
Administración y control de la calidad, 9ª. ed,, Ed. Cengaje Learning, México, D.F.
2.7. Shigeo Shingo
6) Extracto de las páginas 19 a 26 del libro de Cantú Delgado Humberto (2011) Desarrollo de
una cultura de calidad, 4ª ed., Ed. Mc Graw Hill, México, D.F.
Filosofía de Shigeo Shingo
4) Extracto de las páginas 61 a 63 del libro de Sainz Barajas, Ma. Teresa (S/A) Personajes de
la Calidad. Universidad Veracruzana, Facultad de Contaduría y Administración, Veracruz,
México.
2.8. Genichi Taguchi
6) Extracto de las páginas 19 a 26 del libro de Cantú Delgado Humberto (2011) Desarrollo de
una cultura de calidad, 4ª ed., Ed. Mc Graw Hill, México, D.F.
2.9. Shigeru Mizuno
7) Extracto del artículo “Shigeru Mizuno, el gurú olvidado de la calidad – calidad total”, en el
sitio ctcalidad.blogspot.com, marzo de 2018.
8) Extracto de las páginas 52 a 56 del libro de Sainz Barajas, Ma. Teresa (S/A) Personajes de
la Calidad. Universidad Veracruzana, Facultad de Contaduría y Administración, Veracruz,
México.

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