OkMetodos de Diseño Nigel Cross

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e-mail: [email protected] .mx

111 111
78968 1 853020 www.noriega.com.mx
Temas que trata la obra:
• Descripción de la naturaleza del diseño en ingeniería
• Introducción de modelos y métodos de enfoque

creativos y lógicos
• Exposición en detalle de siete poderosos métodos

sistemáticos para diseño
Árbol de objetivos
Análisis de funciones
Especificación del desempeño
Despliegue de la función de calidad
Diagrama morfológico
Objetivos ponderados
Ingeniería del valor
• Conclusión con una muestra de la forma de combinar

estos métodos en un enfoque estratégico para
emplearlos con éxito en el diseño de productos.
Métodos de Diseño
Métodos de Diseño
Estrategias para el diseño de productos
Nigel Cross
The Open University, Milton Keynes, Reino Unido
~LIMUSA WILEY~
Cross, Nigel
Métodos de diseño : Estrategias para el diseño de productos =Engineering
design methods / Nigel Cross ; Femando Roberto Pérez Vázquez, tr.
México: Limusa Wiley, 2003.
190p. il.; 15 cm.
ISBN: 968-18-5302-4
l. lngenierla - Diseño
LC: TA174 Dewev: 745.'2 c1c21
VERSIÓN AUTORIZADA EN ESPAlilOL DE LA OBRA

PUBLICADA EN INGLéS CON EL TÍTULO:
ENGINEERING DESIGN METHODS
e JOHN WILEY & Soos, INC.' New YORK, CHICHESTER,
6RISBANE, SINGAPORE, TORONTO ANO WEINHEIM.
COLABORADOR EN LA TRADUCCIÓN:
FERNANDO ROBERTO PÉREZ VÁZQUEZ
INGENIERO MECÁNICO POR LA ESCUELA SUPERIOR DE INGE·
NIERÍA MECÁNICA Y ELECTRICA DEL INSTITUTO Pou~CNICO
NACIONAL. PROFESOR DE INGENIERiA INOUSTRIAL YTECNOLO-
GfA INFORMATICA EN UPllCSA. PROFESOR DE LA MAESTRfA
EN CALIDAD EN LA UNIVERSIDAD LA SALLE, México.
LA PRESENTACIÓN Y DISPOSICIÓN EN CONJUNTO DE
MÉTODOS DE DISEÑO
ESTRATEGIA$ PARA fu. DISEÑO DE PROOVCTOS
SON PROPIEDAD DEL ECITOR. NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA

PUEDE SEA REPRODUCIDA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGÚN
SISTEMA O MÉTODO, ELECTRÓNICO O MECÁNICO (INCLUYENDO
EL FOTOCOPIADO, LA GRABACIÓN O CUALQUIER SISTEMA DE
RECUPERACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN), SIN
CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR.
DERECHOS RESERVADOS:
© 2003, EDITORIAL LIMUSA, S.A. DE C.V.

GRUPO NORIEGA EDITORES
BALDEAAS 95, M8<1co, D.F.
C.P. 06040
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CANIEM NúM. 121
TERCERA REIMPRESIÓN
HECHO EN México
ISBN 968-18-5302-4
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Contenido
Reconocimientos 7
Introducción 9
1 La naturaleza del diseño 11

Actividades de diseño 11
Problemas de diseño 20
Habilidad de diseño 26
2 El proceso de diseño 29
Modelos descriptivos 29
Modelos prescriptivos 34
Procedimientos sistemáticos 41
3 Métodos de diseño 43
lQué son los métodos de diseño? 43
Métodos creativos 47
Métodos con marco de referencia lógico 54
4 Clarificación de objetivos 59
El método del árbol de objetivos 60
Procedimiento 60
Resumen 64
Ejemplos 64
5 Establecimiento de funciones 75
El método del análisis de funciones 76
Procedimiento 76
Resumen 79
Ejemplos 79
6 Fijación de requerimientos 87
El método de la especificación del rendimiento 88
Procedimiento 88
6 Contenido
Resumen 91
Ejemplos 92
7 Determinación de características 101

El método del despliegue de la función de calidad 102
Procedimiento 102
Resumen 107
Ejemplos 108
8 Generación de alternativas 115

El método del diagrama morfológico 116
Procedimiento 116
Resumen 118
Ejemplos 119
9 Evaluación de alternativas 131

El método de objetivos ponderados 132
Procedimiento 132
Resumen 139
Ejemplos 140
10 Mejora de detalles 155

El método de la ingeniería del valor 156
Procedimiento 156
Resumen 161
Ejemplos 162
11 Estrategias de diseño 175

lQué es una estrategia de diseño? 175
Marcos de trabajo para la acción 179
Control de estrategias 181
Ejercicios: Selección de estrategias y tácticas 182
Lecturas recomendadas y fuentes de consulta 185

Índice 187
Reconocimientos
El autor y el editor desean expresar su agradecimiento a las siguien-

tes personas, editoriales, organizaciones e instituciones por permí-
tir la reproducción de las figuras: Figura 1: T.A. Thomas, Technical
Illustration, McGraw-Hill. Figura 2: J. Fenton, Vehicle Body Layout
and Analysis, Mechanical Engineering Publications. Figura 3: C.
Moore y Van Nostrand Reinhold. Figura 4: A. Howarth. Figura 8:
M. J . French, Conceptual Design for Engineers, The Design Council.
Figuras 9, 10, 11: B. Hawkes y R. Abinett, The Engineering Process,
Longman. Figuras 14, 23, 32, 33, 37, 40, 41, 50, 61, 62, 63: G. Pahl y
W. Beitz, Engineering Design, The Design Council/ Springer-Verlag.
Figuras 15, 16: VDI-Verlag. Figura 17: L. March, TheArchitecture of
Form, Cambridge University Press. Figura 21: J. C. Jones, Design
Methods, John Wiley/ David Fulton. Figura 24: E. Tjalve, A Short
Course in Industrial Design, Butterworth. Figura 25: S. Pugh., Total
Design, Addison Wesley. Figuras 30, 31: E. Krick, An Introduction to
Engineering, John Wiley. Figuras 34, 35, 36: V. Hubka, M. M. An-
dreasen y W. E. Eder, Practical Studies in Systematic Design, Butter-
worth. Figura 42: S. Love, Planning and Creating Successful
Engineered Designs, Advanced Professional Development. Figuras
43, 66: U. Pighini, Design Studies, Butterworth. Figuras 44, 67: D.G.
Ullman, The Mechanical Design Process, McGraw-Hill. Figuras 45,
46: R. Ramaswamy y K. Ulrich, Design Theory and Methodology,
ASME. Figuras 47, 48:J.R. Hauser y D. Clausing, Harvard Business
Review. Figura 49: K. W. Norris, Conference on Design Methods,
Pergamon. Figuras 51, 52: V. Hubka., Principies of Engineering Design,
Butterworth. Figuras 53, 54: K. Ehrlenspiel, ICED 87. Figuras 55, 56:M.
Tovey/ S. Woodward., Design Studies, Butterworth. Figuras 64, 65: M.
Shahin, Design Studies, Butterworth. Figuras 68, 69: T. C. Fowler, Value
Analysis in Design, Van Nostrand Reinhold. Figuras 70, 71: Engineering
Industry Training Board. Figura 72: A. H. Redford, Design Studies,
Butterworth. Figuras 73, 74, 75: The Open University.
Introducción
Este libro ofrece un enfoque estratégico para el diseño de produc-

tos. Está dirigido principalmente a profesores y estudiantes de
diseño de ingeniería y diseño industrial. Su principal énfasis está
en el diseño de productos con un contenido de ingeniería, aunque
la mayoría de los principios y enfoques que enseña se aplican al
diseño de toda clase de productos. Trata principalmente de la
formulación de problemas y del diseño conceptual y físico, más que
del diseño detallado, que es el tema de la mayoría de los textos de
ingeniería. El libro puede utilizarse eficazmente en proyectos y
ejercicios que requieren el análisis y clarificación de problemas de
diseño, así como Ja generación y evaluación de soluciones de diseño.
Esta edición ha sido revisada y actualizada completamente. Se
ha agregado un capítulo sobre el diseño a satisfacción del cliente,
el cual está basado en torno al método del despliegue de la función
de calidad, capítulo 7, "Determinación de características". También
se han introducido muchos ejemplos nuevos sobre la aplicación de
los métodos de diseño en la práctica.
La obra se divide en tres partes. Los capítulos del 1 al 3 presentan
un panorama acerca de la naturaleza de la actividad de diseño, el
proceso de diseño y los métodos de diseño en general; el capítulo
1 introduce a los estudiantes a las clases de actividades que nor-
malmente emprenden los diseñadores y describe la naturaleza
particular de los problemas de diset\o y las habilidades que se
requieren para atacarlos. En el capítulo 2 se repasan varios de los
modelos del proceso de diseño que se han desarrollado para ayu-
dar a los diseñadores a estructurar el enfoque que utilicen para el
diseño; se sugiere un nuevo modelo híbrido de procedimientos y
de estructura; y plantea la necesidad general de nuevos procedi-
mientos en el diseño. El capítulo 3 está enfocado al campo de los
métodos de diseño; describe varios métodos que ayudan a estimular
el pensamiento creativo en el diseño y ofrece una introducción a los
métodos racionales que se presentan en la siguiente parte del libro.
10 Introducción
Los capítulos del 4 al 10 constituyen un manual de métodos de

diseño (la táctica del diseño), que se presentan en un formato para
un aprendizaje independiente; es decir, se busca que los estudiantes
aprendan los métodos directamente del libro. Los siete capítulos
siguen una secuencia estratégica de procedimientos para el proceso
del diseño, instruyendo sobre el empleo de los métodos apropiados
dentro de esta estrategia. Cada capítulo presenta un método dis-
tinto, en un formato estándar de procedimiento paso a paso, un
resumen de los pasos y un conjunto de ejemplos prácticos, conclu-
yendo con un ejemplo totalmente desarrollado. Los siete métodos
incluidos son:
Árbol de objetivos
Especificación del desempeño
Despliegue de la función de calidad
Ingeniería del valor
Finalmente, el capítulo 11 describe los enfoques estratégicos

para el proceso de diseño, utilizando la combinación más apropia-
da de métodos creativos y racionales que convengan al diseñador
y al proyecto de diseño. Como un reflejo del enfoque que está
implícito en todo el libro, se hace hincapié en una respuesta de
diseño flexible al problema y en el aseguramiento de un resultado
con éxito en términos del diseño de un buen producto.
Aunque está dirigido principalmente a estudiantes, el libro tam-
bién es útil como una introducción al diseño para aquellos maestros
y practicantes de la ingeniería que han descubierto con tristeza la
carencia de este tema en su formación profesional, y como una guía
general en el campo de los métodos de diseño.
1 La naturaleza del diseña
Actividades de Los seres humanos siempre han diseñado cosas. Una de sus carac-
diseño terísticas básicas es que elaboran una amplia gama de herramientas
y otros artefactos para que se adapten a sus propios propósitos. A
medida que cambian dichos propósitos y a medida que las perso-
nas reflexionan sobre los aparatos de que disponen, realizan mejo-
ras e idean y fabrican clases completamente nuevas de artefactos.
El deseo de diseñar cosas es, por lo tanto, inherente a los seres
11
humanos, y diseñar'' no es algo que siempre se haya considerado
que necesite o requiera habilidades especiales. En las sociedades
11
tradicionales, basadas en la artesanía, diseñar" no está separado
realmente de" fabricat' ¡es decir, generalmente no hay una actividad previa
de dibujo o elaboración de mcxielos antes de la actividad de fabricación
del artefacto. Por ejemplo, un alfarero hará una olla trabajando
directamente con la arcilla, sin hacer ningún bosquejo o dibujo de
la olla.
En las sociedades industriales modernas, sin embargo, las acti-
vidades de diseño y fabricación de los artefactos generalmente
están bastante separadas. El proceso de fabricar algo no puede
iniciarse antes de que se haya completado el proceso de diseño. En
algunos casos - por ejemplo, en la industria de la electrónica- el
período de diseño puede requerir varios años, en tanto que el
tiempo promedio para la fabricación de cada artefacto individual
podría medirse sólo en horas o minutos.
Quizás una forma de entender esta actividad moderna de diseño
consiste en comenzar desde el final. Trabajar hacia atrás desde el
punto en el que el diseño se ha concluido y la fabricación puede
comenzar. Si la fabricación no puede comenzar antes de que el
diseño se haya concluido, entonces por lo menos queda claro lo que
el proceso de diseño tiene que lograr. nene que proporcionar una
descripción del artefacto que se va a fabricar. En esta descripción
del diseño, casi nada se deja a la discreción de quienes participan
en el proceso de fabricación del artefacto -se especifican hasta las
12 La naturaleza del diseño
dimensiones más detalladas, las clases de acabados superficiales,

los materiales, sus colores, etc.-.
En cierto sentido, quizás no importe cómo trabaje el diseñador,
siempre y cuando produzca la descripción final del artefacto pro-
puesto. Cuando un cliente pide "un diseño", lo que desea es
precisamente la descripción. El núcleo de todas las actividades de
diseño es llegar a ese punto.
Comunicación de La actividad esencial del diseño, por lo tanto, es la producción de

los diseños una descripción final del artefacto. Ésta debe estar en una forma
que sea comprensible para aquéllos que fabricarán el producto. Por
esta razón, la forma de comunicación más ampliamente utilizada
es el dibujo. En el caso de un artículo sencillo, como la perilla de
una puerta, probablemente sea suficiente un solo dibujo, pero en
el caso de un proyecto más grande y complicado, como un edificio
completo, la cantidad de dibujos puede muy bien llegar a cientos,
y para construcciones más complejas, como plantas de procesos
quúnicos, aviones o grandes puentes, entonces son necesarios mi-
les de dibujos.
Estos dibujos abarcarán desde descripciones generales -como
planos, elevaciones y dibujos de arreglo general- que dan una
"visión general" del artefacto, hasta las más específicas -como
secciones y detalles- que proporcionan instrucciones precisas
acerca de cómo se va a fabricar el artefacto. Debido a que deben
comunicar instrucciones precisas, con poca probabilidad de equi-
vocación, todos los dibujos están sujetos a reglas, códigos y conven-
ciones. Estos códigos cubren aspectos como la forma de distribuir en
un dibujo las vistas diferentes de un artefacto relativas entre ellas,
cómo indicar diferentes clases de materiales y cómo especificar
dimensiones. A prender a leer y a elaborar estos dibujos es una parte
importante de la formación en el diseño.
Los dibujos contienen anotaciones de información adicional. Las
dimensiones son una clase de dichas anotaciones. También pueden
agregarse a los dibujos instrucciones escritas, como notas acerca de
los materiales a utilizar (figura 1).
También podrían requerirse otras clases de especificaciones,
junto con los dibujos. Por ejemplo, a menudo se requiere que el
diseñador elabore listas de todas las distintas partes y componentes
que conformarán un artefacto completo, y que determine con
exactitud las cantidades de cada componente a utilizar. También
pueden ser necesarias especificaciones escritas de las normas de
trabajo o calidad de manufactura. En ocasiones, si se trata de un
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artefacto complejo o extraño, el diseñador elabora una maqueta

tridimensional, o un prototipo, a fin de comunicar el diseño.
No obstante, sin duda los dibujos son la forma más útil de
comunicar la descripción de un artefacto que aún no se ha fabrica-
do. Los dibujos son muy buenos para dar una idea de cómo tiene
que ser el artefacto final, y dicha idea es esencial para la persona
que tiene que fabricarlo.
En la actualidad, no siempre es una persona la que fabrica el
artefacto; algunos artículos son hechos por máquinas sin interven-
ción directa de un operario. Estas máquinas pueden ser robots
bastante complejos, o simplemente máquinas más sencillas de
control numérico, como tomos o fresadoras. En estos casos, por lo
tanto, la especificación final de un diseño antes de su manufactura
podría no estar en forma de dibujos, sino bajo la forma de una
cadena de números representados en cinta magnética, o un progra-
ma de computadora que controle las acciones de la máquina.
Es posible, por lo tanto, imaginar un proceso de diseño en el cual
no se elaboren dibujos para una comunicación final. El diseñador
podría ser capaz de elaborar un modelo a escala o al tamaño real
del artefacto, y luego podrían tomarse las medidas directamente y
transmitirse a máquinas controladas numéricamente.
Evaluación de los En el futuro cercano, sin embargo, todavía se utilizarán dibujos de

diseños varias clases en alguna parte del proceso de diseño. Incluso si la
descripción final está en forma de una cadena de números, el
diseñador probablemente elaborará dibujos para otros propósitos.
Uno de los más importantes de esos propósitos es la verificación
o evaluación de las propuestas de diseño antes de decidir sobre una
versión final para manufactura. La razón principal de que el pro-
ceso de diseño esté separado del proceso de fabricación es que las
propuestas de nuevos artefactos puedan verificarse antes de en-
viailas a producción. En su forma más sencilla, el procedimiento
de verificación podría consistir simplemente en asegurarse, por
ejemplo, de que los diferentes componentes ajusten entre ellos en el
diseño final; éste es un intento de prever errores posibles y asegurar
que el diseño final pueda trabajarse. Algunos procedimientos de
verificación más complicados podrían consistir en analizar, por
ejemplo, las fuerzas de un diseño propuesto para asegurar que cada
componente esté diseñado para resistir las cargas sobre él (figura
2); esto implica un proceso de mejora de un diseno para que
satisfaga criterios de resistencia máxima, peso o costo mínimo.
Este proceso de refinación suele ser muy complicado y tal vez
sea la parte que consuma más tiempo en el proceso de diseño.
Suspensión Suspensión
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• 1
Figura 2 Imagine, por ejemplo, el diseño de un puente. El diseñador debe

Evaluación: cálculo de las proponer primeramente la forma del puente y los materiales de que
fuerzas de corte y
momentos flexionantes en
estará hecho. Para verificar que el puente sea lo suficientemente
la carrocería de un fuerte y rígido para las cargas que soportará, el diseñador debe
automóvil pequeño analizar la estructura para determinar las formas en que se sopor-
tarán las cargas, cuáles serán las cargas en cada miembro de la

estructura, qué deformaciones ocurrirán, etc. Después de un pri-
mer análisis, el diseñador podría darse cuenta -o por lo menos,
sospechar- que cambiando las ubicaciones o ángulos de algunos
miembros del puente se obtendrá una distribución más eficiente de
cargas a lo largo de toda la estructura. Pero estos cambios signifi-
carán que toda la estructura tendrá que ser analizada nuevamente
y que las cargas deberán recalcularse.
En estas situaciones, puede ser fácil que el diseñador quede
atrapado en un ciclo iterativo de toma de decisiones, en el que las
mejoras en una parte del diseño conduzcan a ajustes en otras
partes, que a su vez conduzcan a problemas en otra parte más.
Estos problemas podrían significar que la primera mejora no sea
factible. Esta iteración es una característica común en el diseño. No
obstante, a pesar de estas frustraciones potenciales, este proceso de
refinación es una parte clave del diseño. Consiste, en primer lugar,
en analizar un diseño propuesto, y para esto, el diseñador necesita
aplicar una amplia gama de conocimientos de ingeniería u otros
conocimientos. En muchos casos, para realizar estos análisis se
recurre a especialistas con un conocimiento más experto. Luego, en
segundo lugar, se evalúan los resultados del análisis contra los
criterios de diseño-lestá el diseño dentro de los límites de costos?,
ltiene suficiente espacio dentro de él?, ¿satisface Jos requisitos
mínimos de resistencia?, lutiliza demasiado combustible?, etc.-.
En algunos casos, dichos criterios están fijados por reglamentacio-
nes gubernamentales o por normas industriales; otros criterios los
establece e1 cliente.
Muchos de los análisis corresponden a cálculos numéricos y, por
lo tanto, es posible imaginarse que no lleguen a necesitarse dibujos.
Sin embargo, los especialistas a los que se recurre para analizar
ciertos aspectos del diseño con toda seguridad solicitarán un
dibujo -u otro modelo del diseño- antes de que puedan comen-
zar a trabajar. Una visualización del diseño propuesto también
puede ser importante para que el cliente y el diseñador puedan
evaluar aspectos como apariencia, forma y color.
Generación de Por supuesto, antes de poder llevar a cabo estos análisis y evaluaciones,
diseños el diseñador debe generar primeramente una propuesta de diseño. Esto
se considera como la parte misteriosa y creativa del diseño -el cliente
hace lo que muy bien podría ser un planteamiento muy breve de
requerimientos, y el diseñador responde (después de un tiempo
adecuado) con una propuesta de diseño, como si la sacara de la
nada-. En realidad, el proceso es menos "mágico" de lo que parece.
En la mayoría de los casos, por ejemplo, se le pide al diseñador

que trabaje sobre algo similar a lo que ya ha hecho antes y, en
consecuencia, cuenta con un repertorio de ideas previas de diseño
a las cuales puede recurrir. En algunos casos, sólo se requieren
modificaciones menores a un diseño previo.
No obstante, hay algo misterioso en la habilidad de proponer un
diseño para un artefacto nuevo -o incluso simplemente para
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11'º
Figura 3
Generación:
bosquejos iniciales
del diseño de una
casa pequeña
por el arquitecto
Charles Moore
modificarlo-. Quizás es tan misterioso como la habilidad humana

para expresar una nueva frase, ya sea completamente nueva, o
simplemente una modificación de una que se ha escuchado, leído
o dicho con anterioridad.
Esta habilidad para diseñar depende, en parte, de ser capaz de
visualizar algo internamente, "en la imaginación", pero quizás
depende aún más de ser capaz de hacer visualizaciones externas.
Como ya se anotó, los dibujos son una característica clave del
proceso de diseño. En esta etapa temprana del proceso, los dibujos
que hace el diseñador generalmente no pretenden ser una comuni-
cación para nadie. En esencia, son comunicaciones para uno mismo
-una especie de pensamientos en voz alta-. Como lo muestra el
ejemplo de los primeros busqueju!) conceptuales para el diseño de
una casa (figura 3), en esta etapa el diseñador está pensando en
muchos aspectos juntos, como el plano, la elevación, sección, es-
tructura, dimensiones modulares, materiales, apariencia, forma
general y función.
Exploración de los Al inicio del proceso de diseño, el diseñador generalmente se

diseños enfrenta a un problema definido en forma muy deficiente; aun así,
tiene que llegar a una solución bien definida. Si uno piensa en el
problema como un territorio, entonces es un territorio en gran
medida inexplorado y del que no existen mapas, iy quizás en
ciertos lugares es imaginario! Como lo ha sugerido J. C. Jones, y
como se examinará en el capítulo 11, es entonces apropiado pensar
en el diseñador como un explorador, quien busca el "tesoro ente-
rrado" de un concepto satisfactorio de solución.
De la misma manera, si uno piensa en todas las soluciones
potenciales como si ocuparan una especie de espacio de solu-
ciones, entonces dicho espacio, también, está relativamente
indefinido - y tal vez sea infinito- . Las dificultades del dise-
ñador son, por lo tanto, de dos tipos: entender el problema x
encontrar una solución.
Estos dos aspectos complementarios del diseño -problema y
solución tienen que desarrollarse simultáneamente. El diseñador
hace una propuesta de solución y la utiliza para que Je ayude a
entender cuál es "realmente" el problema y cómo podrían ser las
soluciones apropiadas. Las mismas primeras conceptualizaciones
y representaciones del problema y su solución son, por lo tanto,
críticas para las clases de búsquedas y de otros procedimientos que
seguirán y, en consecuencia, para la solución final que se diseñará.
La exploración del problema y la solución de diseño también se
realiza mediante un primer bosquejo de ideas tentativas. Esto es
Figura 4 necesario debido a que normalmente no existe una forma de gene-

Exploración: ejemplo rar en forma directa una solución" óptima" a partir de la informa-
de problema y ción proporcionada en el planteamiento del diseno. A parte del
solución explorados
conjuntamente para
hecho de que el planteamiento del cliente suele ser bastante vago,
el "Africar", un existirá una amplia gama de criterios a satisfacer, y probablemente
automóvil sencillo, no exista un objetivo único que deba satisfacerse por encima de
pero robusto, todos los demás (figura 4).
adecuado para las
condiciones de los
países en desarrollo
Problemas de Los problemas de diseño normalmente se originan como alguna

diseño forma de planteamiento que alguien -el cliente o la gerencia de la
compañía-presenta al diseñador. Estos planteamientos de proble-
mas -que normalmente se denominan "resumen" o "plantea-
miento" del diseño- pueden variar ampliamente en forma y
contenido. En un extremo, podrían ser algo parecido a las declara-
ciones hechas por el presidente Kennedy en 1961, que fijaban una
meta para los Estados Unidos, "antes de que termine la década,
aterrizar un hombre en la Luna y traerlo de regreso sano y salvo".
En este caso, la meta se había fijado, pero los medios para alcanzarla
eran muy inciertos. La única restricción en el "planteamiento" era
una que tenía que ver con el tiempo -"antes de que termine la
década"- . A los diseñadores se les dio un problema completa-
mente nuevo, una meta fija, una sola restricción, y enormes recur-
sos de dinero, materiales y personal. iÉsta es una situación muy
poco usual para los diseñadores!
En el otro extremo se tiene el ejemplo del planteamiento presen-
tado al diseñador industrial Eric Taylor, para desarrollar un par
mejorado de tenazas que se utilizaban en un cuarto oscuro. Según
Taylor, el planteamiento se originó en una conversación casual con
el director administrativo de la compañía, quien le dijo, "Eric,
anoche estaba utilizando estas tenazas. Todo el tiempo se me
resbalaban a la bandeja. Creo que podríamos hacer algo mejor". En
este caso, el planteamiento implicaba una modificación del diseño
de un producto existente, la meta era bastante vaga _!'que no se
resbalen a la bandeja" -y los recursos a disposición del diseñador
debieron haber sido muy limitados para un producto de tan bajo
costo.
La clase normal de planteamientos de diseño caerá en alguna
parte entre estos dos extremos. Un ejemplo típico podría ser el
planteamiento que el departamento de planeación presenta al
departamento de diseño de una compañía fabricante de accesorios
de plomería, el cual se muestra en la siguiente página. Se refiere a
w1a llave mezcladora, de tipo doméstico, para agua caliente y fría
que pueda operarse con una mano.
Lo que tienen en común estos tres ejemplos de problemas de
diseño, es que establecen una meta, algunas restricciones dentro de
las cuales debe alcanzarse la meta y algunos criterios con Los cuales
pueda reconocerse una solución óptima. No se especifica cuál será
la solución y, con base en el planteamiento del problema, no hay
una forma segura de proceder hacia un planteamiento de la solu-
ción-excepto" diseñando"-. A diferencia de algunas otras clases
de problemas, la persona que plantea el problema no conoce cuál
es "la respuesta" - pero la reconocerá cuando la vea-.
Llave mezcladora de agua operada con una mano

Requerimiento: llave doméstica mezcladora de agua, operada con
una mano, con las siguientes características:
Capacidad 10 V min
Presión máxima 6 bar
Presión normal 2 bar
Temperatura del agua caliente 60°C
Tamaño de la conexión lOmm
Debe ponerse atención a la apariencia. La marca comercial de la
compañía debe exhibirse de manera que resalte. El producto ter-
minado debe comercializarse en dos años. Los costos de fabrica-
ción no deben ser superiores a 30 marcos alemanes por pieza, a
una tasa de producción de 3000 llaves al mes.
Incluso esta última afirmación no siempre es cierta; en -Ocasiones,

los clientes no" reconocen" la solución de diseño cuando la ven. Un
ejemplo famoso de los principios de la arquitectura moderna es el
de la "Casa Tugendhat" en Alemania, diseñada en la década de
1920 por Mies van der Rohe. Aparentemente, el cliente se había
dirigido al arquitecto después de ver algunas de las casas relativa-
mente más convencionales que él había diseñado. Según van der
Rohe, cuando mostró el sorprendente y nuevo diseño al cliente,
"éste no estaba muy contento al principio. Pero después fumamos
unos buenos puros, ... tomamos algunos vasos de buen vino del
Rhin, .. . y luego empezó a gustarle mucho".
En consecuencia, la solución que genera el diseñador puede ser
algo que el cliente "nunca haya imaginado que pudiera ser posi-
ble", o tal vez, "nunca se había dado cuenta de lo que quer.ía".
Incluso un planteamiento bastante preciso de un problema no da
idea acerca de cuál debe ser una solución. Es esta incertidumbre la
que hace del diseño una actividad desafiante.
Problemas mal Las clases de problemas que enfrentan los diseñadores se conside-
definidos ran "mal definidos" o "mal estructurados", a diferencia de los
problemas bien definidos o bien estructurados como los de un
juego de ajedrez, los crucigramas o cálculos normales. Los proble-
mas bien definidos tienen una meta clara, una respuesta correcta y
reglas o formas conocidas de proceder que generarán una respues-
ta. Las características de los .eroblemas mal definidos pueden resu-
mirse como sigue:
1. No existe una formulación definitiva del problema

Cuando el problema se plantea inicialmente, las metas general-
mente son vagas y se desconocen muchas restricciones y criterios.
El contexto del problema es complejo y confuso y no se entiende
bien. En el curso de la solución del problema, pueden establecerse
formulaciones temporales del problema, pero éstas son inestables
y pueden cambiar a medida que se dispone de más información.
2. Cualquier formulación de un problema puede contener inconsistencias

Es poco probable que el problema sea internamente consisten-
te; en la solución deberán resolverse muchos conflictos e incon-
sistencias. Es frecuente que las inconsistencias surjan sólo en
el proceso de solución del problema.
3. Las formulaciones del problema dependen de la solución

Algunas formas de formulación del problema dependen de las
formas de resolverlo; es difícil formular un planteamiento de
un problema sin hacer referencia implícita o explícitamente a
un concepto de solución. La forma en que se concibe la solución
influye en la forma en que se concibe el problema.
4. La propuesta de soluciones es una forma de entender el problema

Muchas suposiciones acerca del problema y áreas de incertidumbre
específicas, pueden saltar a la vista sólo mediante la propuesta de
conceptos de solución. Muchas restricciones y criterios surgen
como resultado de la evaluación de propuestas de solución.
5. No existe una solución definitiva, al problema

Diferentes soluciones pueden ser respuestas igualmente válidas al
problema inicial. No existe una evaluación objetiva de verdadero
o falso de una solución; más bien, las soluciones se evalúan como
buenas o malas, apropiadas o inapropiadas.
Se reconoce ampliamente que los problemas de diseño son

problemas mal definidos. Generalmente es posible dar algunos
pasos para mejorar la definición inicial del problema, cuestionanClo
al cliente, recopilando datos, realizando investigación, etc. Tam-
bién existen algunos procedimientos y técnicas racionales que
pueden aplicarse para ayudar a resolver problemas mal definidos.
Sin embargo, el enfoque tradicional del diseñador, como se sugirió
en algunos de los planteamientos acerca de problemas mal defini-
dos que se presentaron anteriormente, consiste en tratar de mover-
se con bastante rapidez hacia una solución potencial, o un conjunto
de soluciones potenciales, y utilizarlas como un medio pata definir
y entender aún más el problema.
Estructura del Sin embargo, aun cuando el diseñador haya avanzado bastante en
problema la definición de una solución, todavía pueden aparecer dificultades
en la estructura del problema. En particular, puede encontrarse que
algunas soluciones secundarias están interconectadas, en formas
que imylican una estructura "perjudicial" para el problema; por
ejemplo, una solución secundaria que resuelve un problema secun-
dario particular puede crear conflictos irreconciliables con otros
problemas secundarios.
/1
Un ejemplo de esta estructura perjudicial" del problema se encon-
tró en un estudio de diseño de viviendas realizado por Luckman. Los
arquitectos identificaron cinco áreas--de decisión, o problemas se-
cundarios, relacionados con las direcciones del claro de las vigas
del techo y del primer piso, y la provisión de muros de contención
y de no contención y muros divisorios o tabiques en los niveles de
la planta baja y el primer piso. Tomar una decisión en una área (por
ejemplo, dirección del claro del techo) tenía implicaciones para los
tabiques del primer piso y, en consecuencia, para los muros diviso-
rios de la planta baja, lo cual tenía implicaciones para la dirección
del claro de las vigas del primer piso y, en consecuencia, sobre cuáles
de los muros exteriores tenían que diseñarse para ser de contención.
Esto tenía implicaciones no sólo para el diseño de las elevaciones
de los muros exteriores, sino también para la dirección del claro del
techo; debido a esto, daban vuelta en círculo hasta la primer área
Drenaje
Techo
(materiales de
revestimiento)
Techo
(dirección del claro)
Tabiques de la parte
central Primer piso
Tabiques de la parte
central Planta baja
Primer piso
Figura 5 (dirección del claro)
Estructura de un
problema en un Primer piso
diseño habitacional (materiales)
de decisión. La estructura de este problema se muestra mediante

un diagrama en la figura 5, que ilustra la naturaleza áclica que con
cierta frecuencia se encuentra en los problemas de diseño.
Como parte del estudio de investigación, se separaron las opcio-
nes individuales de soluciones secundarias en cada área de deci-
sión y se identificaron los pares de opciones incompatibles. Con
este enfoque, fue posible enumerar todas las soluciones factibles
(es decir, conjuntos de opciones que no contenían pares incompa-
tibles). Se encontró que había ocho soluciones factibles, y los costos
relativos de cada una de ellas podrían indicar cuál sería la solución
más barata.
Este ejemplo muestra que a veces puede aplicarse un enfo-
que riguroso aun cuando el problema parezca estar mal defi-
nido y la estructura del problema sea perjudicial. Esto apoya en
cierta forma a quienes afirman que los problemas de diseño no
siempre están tan mal definidos o mal estructurados como pu-
dieran parecer. En particular, Simon ha afirmado que no existe
un límite muy claro entre problemas "mal estructurados" y
"bien estructurados", y que los problemas que han sido con-
/1
siderados como mal estructurados" pueden, en ocasiones,
mediante una investigación y análisis, reformularse como pro-
blemas "bien estructurados". Sin embargo, la investigación
acerca del comportamiento de los diseñadores ha demostrado
que éstos tratan a un problema dado como si estuviera mal
estructurado, incluso cuando se presenta como un problema bien
estructurado, con la finalidad de poder crear algo innovador.
Estrategias para la La investigación también ha demostrado que los diseñadores

solución de tratan de evitar dar vueltas en torno a los ciclos perjudiciales de
problemas decisión de los problemas de diseño, con la toma de decisiones
estratégicas de alto nivel acerca de las opciones de solución.
Habiendo identificado un número de opciones, el diseñador
selecciona la que parece ser la mejor para investigarla a un nivel
más detallado; como ya se mencionó, por lo general son evidentes
varias opciones, y nuevamente se elige la mejor. Este resultado es
/1
lo que se conoce como un árbol de decisiones", en donde se abren
más y más ramas a partir de cada punto de decisión. En la figura 6
se muestra un ejemplo, basado en un estudio realizado por Mar-
ples, de un problema del diseño de una válvula para un reactor
nuclear. De los diez arreglos diferentes identificados para la válvu-
la, uno fue seleccionado para un mayor desarrollo. Esto generó
varios problemas secundarios, cada uno de los cuales tenía posibili-
dades de solución alternativas; se seleccionó la mejor, y así se continuó.
'"'O
ac:;r
Arreglo de a>
la válvula 3
!»
(/)
o.
«>
o.
v;·
«>
::JI
o
Cuerpo Sellados111
que se pegue
Desarrollo Calentamiento Mecanismo Arreglo Diseño de

local de operación de detalles la vál\/ua
de la válvula
JK A\
Sello hermético
Tamaño 1 Mecanismo
\ "'~· de reserva
Mantenimiento
Expansión
diferencial
CorroslÓll Rodamientos Métodos de
labricacioo
Tiempo
dedesanollo
CoSto
\
~
\,
11empo
de entrega
/\/\/\ Materiales de
la carcasa
Matenales de
los rodamientos
Fígura 6 Parte de la estructura del problema de diseño de una válvula para un reactor nuclear
~
/1
Este enfoque jerárquico de arriba hacia abajo" en el diseño es
bastante común, aunque a veces se utiliza un enfoque "de abajo
hacia arriba", comenzando con los detalles del nivel más bajo y
avanzando hasta un concepto de solución global completo. El
enfoque del árbol de decisiones implica quizás que el resultado es
el mejor diseño posible, ya que se seleccionan las mejores opciones
en cada nivel. Sin embargo, una decisión en cualquier nivel
particular puede muy bien resultar ser subóptima a la luz de
opciones subsecuentes disponibles en los otros niveles. Por esta
razón, es necesario regresar con cierta frecuencia hacia arriba y
hacia abajo en los niveles de jerarquía del árbol de decisiones.
Habilidad de El mundo está lleno de herramientas, utensilios, máquinas, edifi-

diseño cios, muebles, vestidos y muchas otras cosas que los seres humanos
aparentemente necesitan o desean para tener una vida mejor. De
hecho, cada cosa que está alrededor que no es una pieza sencilla de la
naturaleza, ha sido diseñada por alguien. Incluso una hoja de papel
en blanco ha sido objeto de decisiones de diseño en cuanto a su
tamaño, color, densidad, opacidad, absorbencia, etc.
Aun cuando se llevan a cabo muchas actividades de diseño en
el mundo, la forma en que las personas diseñan no es muy bien
comprendida realmente. Hasta hace poco, la habilidad de diseño
había sido considerada como algo que mucha gente posee, y para
lo cual pocas personas tienen un talento particular. Sin embargo,
ahora existe un creciente conjunto de conocimientos acerca de la
naturaleza del diseño, de la habilidad para el diseño y cómo
desarrollarla, así como del proceso de diseño y cómo mejorarlo.
Cuando se les pide a los diseñadores que describan sus habili-
dades y que expliquen cómo trabajan, surgen algunos temas comu-
nes. Uno de éstos es la importancia de la creatividad y la" intuición"
en el diseño -incluso en el diseño de ingeniería-. Por ejemplo, el
diseñador de ingeniería Jack Howe ha dicho:
Creo en la intuición. Considero que es la diferencia entre un
diseñador y un ingeniero ... Yo distingo entre los ingenieros y los
diseñadores de ingeniería ... Un diseñador de ingeniería es sen-
cillamente tan creativo como cualquier otro tipo de diseñador.
Comentarios muy similares han sido hechos por el diseñador

industrial Richard Stevens:
Una gran cantidad del diseño de ingeniería es intuitivo, basado
en el pensamiento subjetivo. Sin embargo, un ingeniero no se
conforma con esto. Un ingeniero desea probar; probar y medir.
Así es como ha sido formado y no está contento si no puede
Habilidad de diseño 27
probar algo. Por otra parte, un diseñador industrial, con su
formación en la escuela de artes, está totalmente conforme ha-
ciendo juicios que son intuitivos.
Otro tema que surge delos comentarios de los propios diseñadores
se basa en el reconocimiento de que los problemas y las soluciones
en el diseño están estrechamente entretejidos; que "la solución" no
es siempre una respuesta directa al "p roblema". Por ejemplo, el
diseñador de muebles Geoffrey Harcourt hizo el siguiente comen-
tario acerca de sus diseños creativos:
De hecho, la solución a la que llegué no era en absoluto una
solución al problema. Nunca la vi como tal... Pero cuando la silla
fue ensamblada, resolvió el problema en una forma bastante
aceptable, pero desde otro ángulo y desde un punto de vista
completamente diferente.
Un tercer tema común que surge es la necesidad de emplear
bosquejos, dibujos o modelos de varias clases como una forma de
explorar el problema y la solución de manera conjunta, y simple-
mente avanzar cuando uno se enfrenta con la complejidad del
diseño. Por ejemplo, Jack Howe ha dicho que cuando no está seguro
de cómo proceder:
Dibujo algo. incluso si es" alocado", lo dibujo. El acto de dibujar
parece clarificar mis pensamientos.
Dadas estas ideas acerca de la naturaleza del diseño, no es sorpren-
dente que el diseñador de ingeniería Ted Happold comente:
Yo tengo, tal vez, un talento real; y es que no me importa en
absoluto vivir en el área de la total incertidumbre.
Las citas anteriores están tomadas de entrevistas realizadas por
Davies a varios diseñadores eminentes. Sus comentarios apoyan
algunas de las hipótesis que han surgido de estudios más objetivos
de la observación de diseñadores trabajando, y otras investigacio-
nes que han sido realizadas sobre la naturaleza del diseño.
Algunas de estas investigaciones apoyan el punto de vista de
que los diseñadores tienen una forma de pensar y trabajar de
na tu raleza "diseñadora".
Pensamiento en el Una investigación realizada por Lawson comparó las formas en que
diseño los diseñadores (en este caso, arquitectos) y los científicos resolvie-
ron el mismo problema. Los científicos tendían a utilizar la estrate-
gia de tratar sistemáticamente de entender el problema, a fin de
buscar reglas subyacentes que les permitieran generar una solución
óptima. En contraste, los diseñadores tendían a hacer exploraciones
iniciales y sugerir luego una variedad de soluciones posibles hasta
encontrar una buena o satisfactoria. La evidencia de los experimen-

tos sugirió que los científicos resuelven los problemas mediante
análisis, en tanto que los diseñadores resuelven los problemas
/1
mediante síntesis; los científicos emplean estrategias enfocadas al
problema" y los diseñadores utilizan estrategias /1 enfocadas a la
solución" .
Las estrategias para solución de problemas utilizadas por los
diseñadores, probablemente reflejan la naturaleza de los proble-
mas que enfrentan por lo regular. Estos problemas no se pue-
den plantear de manera suficientemente explícita para que se
puedan plantear soluciones a partir de ellos. El diseñador debe
tomar la iniciativa para encontrar un punto de inicio y sugerir áreas
/1 /1
tentativas de solución. La solución" y el problema" se desarro-
llan entonces en paralelo, conduciendo a una redefinición creativa
del problema, o a una solución que se encuentra fuera de los límites
de lo que se suponía era posible.
Las estrategias enfocadas a la solución de los diseñadores son
quizás la mejor forma de abordar los problemas de diseño, que por
naturaleza son mal definidos. A fin de resolver la incertidumbre de
los problemas mal definidos, el diseñador debe tener la autocon~
fianza para definir, redefinir y cambiar el problema como se da, a
la luz de las soluciones que surgen en el mismo proceso del diseño.
La persona que busca la certidumbre de problemas estructurados
y bien definidos ino tiene alma de diseñador!
2 El proceso de diseño
Modelos Ha habido muchos intentos de elaborar mapas o modelos del

descriptivos proceso de diseño. Algunos de estos modelos simplemente descri-
ben las secuencias de actividades que ocurren típicamente en el
diseño; otros modelos intentan prescribir un patrón mejor o más
apropiado de actividades.
Los modelos descriptivos del proceso de diseño generalmente
hacen énfasis en la importancia de generar un concepto de solución
en una etapa temprana del proceso, reflejando de esta manera la
naturaleza "enfocada a la solución" del pensamiento en el díseño.
Esta "conjetura" de solución inicial se somete después a análisis,
evaluación, refinamiento y desarrollo. En ocasiones, por supuesto,
el análisis y la evaluación muestran fallas fundamentales en la conje-
tura inicial y ésta tiene que abandonarse, generarse un nuevo concepto
y volver a comenzar el ciclo. El proceso es heurístico: emplear la
experiencia previa, guías generales y "reglas prácticas" que llevan a
Jo que el diseñador espera que sea la dirección correcta, pero sin
ninguna garantía absoluta de éxito.
En el capítulo 1, se desarrolló un modelo descriptivo sencillo
para el proceso de diseño, basado en las actividades esenciales que
realiza el diseñador. El punto culminante del proceso es la comuni-
cación de un diseño, listo para su fabricación. Previamente a esto,
la propuesta de diseño se somete a una evaluación comparándola
con las metas, las restricciones y los criterios del planteamiento del
diseño. La propuesta misma surge de la generación de un concepto
por parte del diseñador, generalmente después de alguna explora-
ción inicial del espacio del problema mal definido. Al colocar estos
cuatro tipos de actividades en su secuencia natural, se tiene un
modelo sencillo de cuatro etapas del proceso de diseño: explora-
ción, generación, evaluación, comunicación.
Este sencillo modelo se muestra en el diagrama de la figura 7. Si
se supone que la etapa de evaluación no siempre conduce directa-
mente a la comunicación de un diseño final, sino que, en ocasiones,
30 Modelos descriptivos
EXPLORACIÓN
GENERACIÓN
EVALUACIÓN
Figura 7 COMUNICACIÓN
Un modelo sencillo
de cuatro etapas del
proceso de diseño
debe elegirse un concepto nuevo y más satisfactorio, se muestra un

ciclo iterativo de retroalimentación desde la etapa de evaluación
hasta la etapa de generación.
Los modelos del proceso de diseño se elaboran bajo esta forma
de diagrama de flujo, con el desarrollo del diseño procediendo de una
etapa a la siguiente, pero con ciclos de retroalimentación que muestren
las vueltas iterati vas a etapas previas que frecuentemente son necesa-
rias. Por ejemplo, French desarrolló un modelo más detallado del
proceso de diseño, que se muestra en la figura 8, basado en las
siguientes actividades:
Análisis del problema

Diseño conceptual
Dar forma a los esquemas
Desarrollo de detalles
En el diagrama, los círculos representan las etapas o resultados
alcanzados y los rectángulos representan actividades o trabajo en
curso.
El proceso comienza con un planteamiento inicial de una" nece-
sidad", y la primera actividad de diseño es el" análisis del proble-
ma". French sugiere que:
El análisis del problema es una parte pequeña pero importante
del proceso global. El resultado es un planteamiento del proble-
ma, y éste puede tener tres elementos,
El proceso de diseño 31
Figura 8
Modelo de French del
proceso de diseño
1. Un planteamiento del propio problema de diseño.

2. Las limitaciones que se imponen a la solución, por ejemplo,
códigos de práctica, requisitos estatutarios, normas de los clien-
tes, fecha de terminación, etc.
3. El criterio de exce"lencia hacia el que se va a trabájar.
Estos tres elementos corresponden a las metas, restricciones y

criterios del planteamiento del diseño.
Las actividades que siguen, según French, son entonces:
Diseño conceptual
Esta fase ... toma e] planteamiento del problema y genera solucio-
nes amplias, en forma de esquemas. Es la fase que impone
mayores demandas a1 diseñador y donde existe el mayor campo
para mejoras espectaculares. Es la fase donde necesitan conjun-
tarse la ciencia de la ingeniería, el conocimiento práctico, los
métodos de producción y los aspectos comerciales, y donde se
toman las decisiones más importantes.
32 Modelos descriptivos
Dar forma a los esquemas

En esta fase los esquemas se trabajan con mayor detalle y, si existe
más de uno, se hace una elección final de entre ellos. El producto
final es generalmente un conjunto de dibujos del arreglo general.
Hay (o debería haber) una buena cantidad de retroalimentación
desde esta fase a la fase del diseño conceptual.
Desarrollo de detalles
Ésta es la última fase, en la que quedan por decidir un número
muy grande de puntos pequeños pero esenciales. La calidad de
este trabajo debe ser buena, pues de lo contrario se incurrirá en
demoras y gastos, o incluso en un fracaso; las computadoras están
cubriendo cada vez más los aspectos monótonos de este trabajo,
que demanda habilidad y paciencia, al mismo tiempo que redu-
cen la posibilidad de errores.
Estas actividades son típicas de los diseños convencionales de
ingeniería. Las figuras 9, 10 y 11 ilustran el tipo de trabajo que se
da en cada etapa. Las ilustraciones son ejemplos del diseño de una
pequeñ.a mezcladora de concreto. El diseño conceptual se muestra en
la figura 9, donde se proponen tres alternativas para la transmisión
desde el motor hasta el tambor mezclador. El diseño para dar forma
se muestra en la figura 10, en donde se desarrolla el concepto (c) en
términos de la forma para soportar y ensamblar el motor, el tambor,
Figura 9
Diseño conceptual:
las poleas, etc. La figura 11 muestra un pequeño ejemplo del diseño
alternativas para la de detalles, en el que la placa de montaje del motor se rediseña de
transmisión en un una forma en T soldada a una sección en canal en forma de U,
mezclador pequeño después de que una serie de pruebas de un prototipo mostraron
de concreto que ocurría vibración excesiva con la primera.
/l'ldédCJ
U:s<a ¿ la .fe.Ce/QK 1
.,;oM "' 4 µ .,,. 1
)
Figura 10 Diseño para dar forma: un concepto desarrollado con mayor detalle
8a~e rle hl'M2 rielhl'tJtór Bate le fl(Ql(o/fa le!fl(dtd~

- 01~etro ortitíro.f - Rui!~eíio Br-ido;.,)
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_J
Figura 11 Diseño de detalles: rediseño de una base de montaje para resistir la vibración
34 Modelos prescriptivos
Modelos Al igual que los modelos que describen simplemente un proceso de

prescriptivos diseño más o menos convencional y heurístico, ha habido varios inten-
tos de elaborar modelos prescriptivos del modelo de diseño. Estos
últimos modelos tratan de persuadir o motivar a los diseñadores a
adoptar mejores formas de trabajar. Generalmente ofrecen un procedi-
miento sistemático a seguir, más algorítmico, y se considera que
proporcionan una metodología de diseño particular.
Muchos de estos modelos prescriptivos han enfatizado la necesi-
dad de un trabajo más analítico que preceda a la generación de
conceptos de solución. La intención es tratar de asegurar que el
problema de diseño se entienda completamente, que no se pasen por
alto elementos importantes del mismo y que se identifique el proble-
ma real. Existen infinidad de ejemplos de isoluciones excelent~ al
problema incorrecto!
En consecuencia, estos modelos han tendido a sugerir una es-
tructura básica para el proceso de diseño de análisis-síntesis-eva-
luación. Estas etapas fueron definidas por Janes en un primer
ejemplo de una metodología sistemática de diseño, como sigue:
Análisis. Elaborar una lista de todos los requisitos de diseño y la

reducción de éstos a un conjunto completo de especificaciones de
rendimiento lógicamente relacionadas.
Síntesis. Encontrar soluciones posibles para cada especificación

de rendimiento individual y desarrollar diseños completos a
parlir de éstos con el mínimo compromiso posible.
Evaluación. Evaluar la exactitud con la cual los diseños alternati-

vos satisfacen los requisitos de rendimiento para la operación,
manufactura y ventas antes de seleccionar el diseño final.
Esto puede sonar muy similar al proceso convencional de diseño,

pero el énfasis aquí está en las especificaciones de rendimiento,
derivadas lógicamente a partir del problema de diseño, generando
varios conceptos de diseño alternativos, desarrollando las mejores
soluciones secundarias y haciendo una elección racional del mejor
de los disenos alternativos. Dichos procedimientos aparentemente
sensatos y racionales no siempre se siguen en la práctica conven-
cional de diseño.
Archer desarrolló un modelo prescriptivo más detallado, el cual
se resume en la figura 12. Éste incluye interacciones con el mundo
exterior del proceso de diseño, como información del cliente, la
capacitación y experiencia del diseñador, otras fuentes de infor-
mación, etc. El resultado es, por supuesto, la comunicación de una
solución específica. Esta información de entrada y los resultados
se muestran como algo externo al proceso de diseño en el diag:ra-
Capacitación
Plantea-
miento Programació
RecopiJción de
datos i
Análisis
i
Síntesis
¡
Desarrollo
Figura 12
Modelo de Archer del
¡
Solución Comunicación
proceso de diseño
rna de flujo, el cual también tiene como característica muchos ciclos

de retroalimentación .
Dentro del proceso de diseño, Archer identificó seis tipos de
actividad:
Programaci6n~tablecer aspectos cruciales; proponer un curso de
acción
Recopilación de datos-recopilar, clasificar y almacenar datos.
Análisis-identificar problemas secundarios; preparar especifica-
ciones de rendimiento (o de diseño); reevaluar eJ programa pro-
puesto y las estimaciones.
Síntesis-preparar bosquejos de las propuestas de diseño.
Desarrollo-desarrollar un diseño o diseños prototipo; preparar y
realizar estudios de validación.
Comunicación- preparar la documentación de manufactura.
Programación Observación
Medición
, .
Fase anallt1ca + 1
Razonamiento
Recopilación de datos inductivo
i
Evaluación
Juicio
Fase creativa Razonamiento
deductivo
Figura 13 Decisión
Modelo de Archer del
proceso de diseño, Descripción
resumido en tres
fases
Fase ejecutiva
______ Traducción
..__ Comunicación _. Transmisión
Archer resumió a éste como un proceso de tres amplias fases:

analítica, creativa y ejecutiva (figura 13). Sugirió que:
Una de las características especiales del proceso de diseño es que
la fase analítica con la que comienza requiere una observación
objetiva y un razonamiento inductivo, en tanto que la fase crea-
tiva, que está en el corazón de la misma, requiere participación,
juicio subjetivo y razonamiento deductivo. Una vez que se toman
las decisiones cruciales, el proceso de diseño continúa con la
ejecución de los dibujos de trabajo, programas, etc., en una forma
objetiva y descriptiva, como ya se mencionó. El proceso de diseño
es, de esta forma, un emparedado creativo. El pan del objetivo y
del análisis sis temático puede ser grueso o delgado, pero el hecho
creativo siempre está ahí en medio.
Se han propuesto algunos modelos mucho más complejos, pero

éstos tienden a oscurecer la estructura general del proceso de
diseño, sumergiéndolo en el detalle de las numerosas tareas y
actividades que son necesarias en todo trabajo práctico de diseño.
Un modelo razonablemente completo que aún retiene claridad es
el que ofrecen Pahl y Beitz (figura 14). Se basa en las siguientes
etapas de diseño:
Clarificación de la tarea
Recopilar información acerca de los requerimientos que deben
incorporarse en la solución y también acerca de las restricciones.
Diseño conceptual
Establecer estructuras funcionales; buscar principios de solución
apropiados; combinarlos en variantes de conceptos.
Diseño para dar forma
Partiendo del concepto, el diseñador determina el arreglo y las
formas, y desarrolla un producto técnico o sistema de acuerdo
con las consideraciones técnicas y económicas.
Diseño de detalles
Finalmente se plantean o se desarrollan el arreglo, la forma, las
dimensiones y las propiedades superficiales de todas las partes
individuales; se especifican los materiales; se vuelven a verificar
los aspectos técnicos y la factibilidad económica; se preparan
todos los d ibujos y otros documentos para producción.
En Alemania se ha hecho un trabajo considerable sobre estas

clases de modelos y sobre los otros aspectos del marco de referencia
lógico del proceso de diseño. El cuerpo profesional de ingenieros,
Verein Deutscher Ingenieure (VDI}, ha producido un buen número
de "guías VDI" en esta área, incluyendo la VDI 2221, "Enfoque
sistemático para el diseño de sistemas técnicos y productos" . Esta
guía sugiere un enfoque sistemático en el que" el proceso de diseño,
como parte de la creación de un producto, se subdivide en etapas
de trabajo generales, haciendo que el enfoque de diseño sea trans-
Tarea
1
e:
:Q <O
o<O Q)
Clarificar la tarea
Elaborar la especificación
o
·-
'= - ~
<O
<O
~;
üu
Especificación t
(ij
:>
a.
Q)
Identificar los problemas esenciales o o
e: ·a.
Establecer las estructuras de las funciones 8 ·5
Buscar principios de solución o e:
IC:
Q)
·g_
Combinar y confirmar en variantes de conceptos IJl
Q5
Evaluar contra los criterios técnicos y económicos i:5 u
e:
-o
·5
e: <O
N
'º
·¡:; Concepto .E
<O
,g a
o
·13
Q)
c..
IJl
Q)
Desarrollar arreglos preliminares y diseños de forma
.!!!
g Seleccionar los mejores arreglos preliminares
~
~
.,,
IJl
e .Ee
l
<O
Refinar y evaluar contra los criterios técnicos y económicos o
g. 1 "iii
u E .E IJl
<O >- (ij .!!!
e: (¡; u >-
'º
·¡:; .~
(ij
!!!
.-a
..Q
O)
<O
e
.E
Arreglo preliminar 3
o
<(
c..
o
•C:
~
.-a
Q)
e: IJl Q5
i:5 u
e:
Optimizar y completar los diseños de forma -o
·5
Verificar si hay errores y la eficacia en costos <O
N
Preparar la lista de partes preliminar y documentos .E
de producción ao
Arreglo definitivo
Finalizar los detalles

Completar los dibujos de detalles y los
documentos de producción
Verificar todos los documentos
Documentación
Solución
Figura 14 Modelo de Pahl y Beitz del proceso de diseño

parente, lógicamente ordenado e independiente de una rama espe-

cífica de la industria".
La estructura de este enfoque general del diseño se basa en siete
etapas y se muestra en la figura 15, cada una de ellas con un
resultado particular. El resultado de la primera etapa, la especifica-
ción es de particular importancia y constantemente se revisa y se
mantiene actualizada; se utiliza como una referencia en todas las
etapas subsecuentes.
Figura 15
El modelo VOi 2221 La segunda etapa del proceso consiste en determinar las funcio-
del proceso de diseño nes requeridas del diseño, y producir una estructura de funciones
Resultados
Tarea
1 Clarificar y definir la tarea
Especificación
Determinar las funciones - ------l

y sus estructuras
~ Estructura de funciones /
Buscar principios de
solución y sus
combinaciones
Dividir en módulos
.,)
7
Solución principal
1
realizables
Desarrollar arreglos
~ Estructura del modelo
1
de los módulos claves
7~' 1
Arreglos preliminares
Completar el arreglo
general
7~' 1
Arreglo definitivo
. . . . _ - - - - - - - ----------Documentos del producto
Realización adicional
diagramática. En la etapa número 3 se hace una búsqueda de
principios de solución para todas las funciones secundarias, y éstas
se combinan de acuerdo con la estructura global de funciones en
una solución principal. Esta se divide, en la etapa 4, en módulos
realizables y una estructura de módulos que representan la des-
composición de la solución en ensambles fundamentales. En la
etapa 5 se desarrollan módulos claves en un conjunto de arreglos
preliminares. Éstos se refinan y desarrollan en la etapa 6 para llegar
a un arreglo definitivo; y en la etapa 7 se generan los documentos
del producto final.
En la guía mencionada se hace hincapié en que deben analizarse
y evaluarse en cada etapa diversas variantes de solución, y que
existe mucho más detalle en cada etapa de lo que se muestra en el
diagrama. También se presentan las siguientes palabras de adver-
tencia acerca del enfoque:
Es importante hacer notar que .las etapas no necesariamente se
cumplen de manera rígida una después de la otra. Es frecuente
que se lleven a cabo de manera iterativa, regresando a las ante--
riores, y logrando de esta forma una optimización paso a paso.
La guía VDJ sigue un procedimiento sistemático general en el que

primero se analiza y entiende el problema lo más completa-
mente posible, luego se descompone en problemas secunda-
rios, se encuentran soluciones secundarias apropiadas y éstas
se combinan en una solución general. El procedimiento se
muestra en el diagrama de la figura 16.
Esta clase de procedimiento ha sido criticada en el mundo del
diseño debido a que parece que se basa en un enfoque en el problema,
más que en un enfoque en la solución. En consecuencia, va en contra
de las formas tradicionales de pensar del diseñador.
Un modelo más radical del proceso de diseño, que reconoce la
naturaleza con enfoque en la solución del pensamiento de diseño,
ha sido sugerido por March (figura 17). Afirma que las dos formas
de razonamiento convencionalmente entendidas -inductiva y de-
ductiva- sólo se aplican lógicamente a los tipos de actividad
evaluativa y analítica en el diseño. Pero el tipo de actividad que
más particularmente se asocia con el diseño es el de la síntesis, para
la cual no existe una forma de razonamiento comúnmente recono-
cida. March se apoyó en el trabajo del filósofo C. S. Peirce para
identificar este concepto faltante de razonamiento "abductivo".
Según Peirce,
La deducción prueba que algo debe ser; la inducción muestra
que algo realmente es operativo; la abducción simplemente
sugiere que algo puede ser.
Problema general
Problemas
secundáños
Problemas
individuales
Soluciones
indrviduales
Soluciones
secundarías
Figura 16
El modelo VDI 2221 Solución general
del desarrollo desde
el problema hasta la
solución
Figura 17
Modelo de March del
proceso de diseño Deducción
Es esta actividad de elaboración de la hipótesis de lo que podría ser

-el acto de la síntesis- la que es central para el diseño. Debido a
que es la clase de pensamiento mediante el cual se generan o
producen los diseños, March prefiere denominarlo razonamiento
11
productivo". Por lo tanto, su modelo para un proceso de diseño
/1 11
racional es un modelo PDI Producción-Deducción- Induc-
:
ción.
En este modelo, la primera fase, de razonamiento productivo, se
basa en el planteamiento preliminar de requerimientos, y algunas
suposiciones prevías acerca de los tipos de solución a fin de produ-
cir, o describir, una propuesta de diseño. A partir de esta propuesta
y la teoría establecida (por ejemplo, ciencia de la ingeniería), es
posible analizar deductivamente, o predecir, el rendimiento del dise-
ño. A partir de estas características predichas del rendimiento es
posible evaluar inductivamente suposiciones o posibilidades adicio-
nales, conduciendo a cambios o refinamientos en la propuesta de
diseño.
Ciertamente parece que, en la mayoría de las situaciones, no es
posible, o pertinente, intentar analizar "el problema" ab initio y en
aislamiento abstracto de los conceptos de solución; el diseñador
necesita explorar y desarrollar el problema y la solución en forma
conjunta. Aun cuando pudiera haber alguna progresión lógica del
problema a problemas secundarios y de soluciones secundarias a
la solución, existe una relación simétrica y conmutativa entre el
problema y la solución, y entre los problemas secundarios y las
soluciones secundarias, como se ilustra en la figura 18. La dirección
general del movimiento en este modelo es en el sentido contrario
al de las manecillas del reloj, pero existen períodos sustanciales de
actividad iterativa, que van de uno a otro entre el problema y la
solución.
Figura 18
Las relaciones simétricas
en el diseño entre el
(Problema genera0 <i===> (Solución general)
problema. los problemas

secundarios, las
.G
Problemas <i===)
D
Soluciones
soluciones secundarias y secundarios secundarias
-~ ~~
la solución
Procedimientos Puede que haya diferencias en sus modelos preferidos, pero quienes
sistemáticos proponen los procedimientos sistemáticos, todos ellos concuerdan
que existe una necesidad urgente de mejorar las formas tradiciona-
les de trabajo en el diseño.
Existen varias razones en esta preocupación por desarrollar
nuevos procedimientos de diseño. Una de ellas es la creciente
42 Procedimientos sistemáticos
complejidad del diseño moderno. Una gran variedad de nuevas

demandas se están planteando cada vez más al diseñador, como
los nuevos materiales y dispositivos (electrónicos, por ejemplo)
que ya están disponibles y los nuevos problemas que se presen-
tan a los diseñadores. Muchos de los productos y máquinas que
se van a diseñar nunca han existido y, en consecuencia, la experiencia
previa del diseñador puede ser irrelevante e inadecuada para estas
tareas. En consecuencia, se argumenta, se requiere un nuevo enfoque
sistemático.
Una parte relacionada con la complejidad del diseño moderno
es la necesidad de desarrollar trabajo en equipo, con muchos
especialistas colaborando y contribuyendo en el diseño. Para coor-
dinar el equipo, es necesario tener un enfog__ue claro y sistemático
hacia el diseño, de manera que las contribuciones de los especialistas
se hagan en el punto correcto en el proceso. Dividir el problema global
en pro'blemas secundarios de forma sistemática, también significa que
el trabajo de diseño puede subdividirse y asignarse a miembros
apropiados del equipo.
A la vez que es más complejo, el trabajo de diseño.moderno tiene
riesgos y costos asociados muy elevados. Por ejemplo, muchos
productos se diseñan para una fabricación masiva, y los costos de
instalar la planta de fabricación, compra de materias primas, etc.,
son tan elevados que el diseñador no puede pernútirse el lujo de
cometer errores: el diseño debe ser totalmente correcto antes de que
pase a producción. Esto significa que cualquier nuevo producto
debe haber pasado por un cuidadoso proceso de diseño. Otras
clases de diseños úrucos y grandes, como plantas de procesos
químicos o productos complejos como aviones, también deben
tener un proceso de diseño muy riguroso para tratar de asegurar
su operación segura y evitar las consecuencias catastróficas de un
fracaso.
Finalmente, existe una preocupación más general de tratar de mejo-
rar la eficiencia del proceso de diseño. En algunas industrias existe una
apremiante necesidad de asegurar que el tiempo de entrega necesario
para el diseño de un nuevo producto se mantenga al rrúnimo. En todos
los casos, es deseable tratar de evitar los errores y las demoras que
ocurren con cierta frecuencia en los procesos convencionales de diseño.
La introducción de las computadoras ya ofrece una forma para mejorar
la eficiencia del proceso de diseño, y también es, por sí núsma, una
influencia hacia formas más sistemáticas de trabajo.
3 Métodos de diseño
¿Qué son los En cierto sentido, cualquier forma identificable de trabajar, en el

métodos de contexto del diseño, puede considerarse como un método de dise-
diseño? ño. El método más común puede ser el de" diseñar dibujando". Es
decir, la mayoría de los diseñadores dependen extensamente del
dibujo como su principal ayuda en el diseño.
Los métodos de diseño son todos y cada uno de los procedimien-
tos, técnicas, ayudas o "herramientas" para diseñar. Representan un
número de clases distintas de actividades que el diseñador utiliza
y combina en un proceso general de diseño. Aunque algunos de los
métodos de diseño pueden ser los procedimientos convencionales
y normales de diseño, como el dibujo, en años recientes ha habido
un crecimiento sustancial de nuevos procedimientos no convencio-
nales que se agrupan de manera más general bajo el rubro de
"métodos de diseño".
La principal intención de estos nuevos métodos es que tratan de
introducir procedimientos con un marco lógico en el proceso de diseño.
Algunos de estos métodos son por ellos mismos nuevas invencio-
nes, algunos se han adaptado de la investigación de operaciones,
la teoría de las decisiones, las ciencias administrativas u otras
fuentes, y algunos son simplemente extensiones o formalizaciones
de las técnicas informales que siempre han usado los diseñadores.
Por ejemplo, los métodos .informales de revisar los catálogos de los
fabricantes o buscar asesoría l:Oll wlegas podría formalizarse en un
método de "búsqueda de información"; o los procedimientos in-
formales para ahorrar costos mediante el rediseño detallado de un
componente pueden formalizarse en un método "de análisis del
valor".
Parece que algunos de estos nuevos métodos pueden volverse
excesivamente formalizados, o pueden ser simplemente nombres
llamativos para técnicas antiguas y de sentido común. También
puede parecer que son demasiado sistemáticos para ser útiles en el
mundo confuso y frecuentemente apresurado de la oficina de
diseño. Por estas razones, muchos diseñadores todavía desconfían

de la idea general de "métodos de diseño" .
Los argumentos en contra de dicho punto de vista se basan en
las razones para adoptar los procedimientos sistemáticos que se
describieron en el capítulo 2. Por ejemplo, muchos proyectos mo-
dernos de diseño son demasiado complejos para resolverse de
manera satisfactoria mediante métodos antiguos y convencionales.
Con las formas tradicionales de trabajar también se cometen mu-
chos errores y no son muy útiles donde se requiere trabajo en
equipo. Los métodos de diseño tratan de superar estas clases de
problemas y, sobre todo, de asegurar que se obtenga un mejor produc-
to del nuevo proceso de diseño.
¿Qué clases de Se han desarrollado muchos nuevos métodos para ayudar a supe-
métodos de diseño rar las dificultades de los problemas modernos de diseño. Por
existen? ejemplo, el libro de texto Métodos de Diseño de Janes contiene la
descripción de 35 métodos, incluyendo los siguientes:
Métodos para Método Objetivo

explorar Planteamiento de objetivos Identificar condiciones exter-
situaciones de nas con las que el diseño debe
diseño ser c:_ompatible
Búsqueda en publicaciones Encontrar información publica-

da que pueda influir favorable-
mente en el resultado de los
diseñadores y pueda obtenerse
sin costos y demoras inaceptables
Búsqueda de inconsistencias Encontrar guías que lleven a
visuales mejoras de diseño
Entrevistas a usuarios Obtener información que sólo
conocen los usuarios del pro-
ducto o sistema
Cuestionarios Recopilar información útil con
los miembros de una gran po-
blación
Investigación del comporta- Explorar los patrones de com-
miento del usuario portamiento de los usuarios
potenciales de un nuevo dise-
ño y predecir sus límites de
rendimiento
Registro de datos y reducción Inferir y hacer visibles los pa-
de datos trones de comportamiento de
los cuales dependen algunas
decisiones críticas de diseño
¿Qué son los métodos de diseño? 45
Métodos de Método Objetivo

búsqueda de ideas Lluvia de ideas Estimular a un grupo de perso-
nas para que presenten
muchas ideas rápidamente
Sinéctica Dirigir la actividad espontá-
nea del cerebro y del sistema
nervioso hacia la exploración
y transformación de proble-
mas de diseño
Eliminación de bloqueos Encontrar nuevas direcciones
mentales de búsqueda cuando el espa-
cio de búsqueda aparente no
ha producido una solución to-
talmente aceptable
Diagramas morfológicos Ampliar el área de búsqueda
de soluciones a un problema
de diseño

exploración de la Matriz de interacciones Permitir una búsqueda siste-
estructura del mática de conexiones entre los
problema elementos de un problema
Red de interacciones Exhibir el patrón de conexio-

nes entre los elementos de un
problema de diseño
Análisis de áreas de decisión Identificar y evaluar todos los
interconectadas (AIDA) conjuntos compatibles de solu-
ciones secundarias a un proble-
ma de diseño
Transformación del sistema Encontrar formas de transfor-
mar un sistema insatisfactorio
de manera que se eliminen sus
fallas inherentes
Innovación funcional Encontrar un diseño radical-
mente nuevo capaz de crear
nuevos patrones de comporta-
miento y demanda
Método de Alexander para Encontrar los componentes fí-
la determinación de compo- sicos correctos de una estructu-
nentes ra física, de tal manera que
cada componente pueda alte-
rarse de forma independiente
para adaptarse a cambios futu-
ros en el ambiente
Clasificación de la informa- Dividir un problema de dise-
ción de diseño ño en partes manejables

evaluación Listas de verificación Permitir a los diseñadores utili-
zar el conocimiento de los
requerimientos que se ha en-
contrado que son relevantes
en situaciones similares
Selección de criterios Decidir cómo se va a recono-
cer un diseño aceptable
Clasificación y ponderación Comparar un conjunto de dise-
ños alternativos empleando
una escala común de medición
Escritura de especificaciones Describir un resultado acep-
table del diseño que está por
hacerse
Como puede verse en la lista, algunos métodos son versiones
formales de procedimientos convencionales (por ejemplo, búsque-
da en publicaciones, entrevistas a usuarios), algunos son aplicaciones
de métodos que se desarrollaron primeramente en otros campos, (el
registro de datos que se tomó del área científica; el de lluvia de ideas
que se tomó de la publicidad) y algunos son nuevas invenciones
(el método de Alexander, AIDA). La lista también muestra que
diferentes métodos de diseño tienen diferentes propósitos y son
relevantes para diferentes aspectos y etapas del proceso de diseño.
En la lista anterior se incluyen versiones de varios de los méto-
dos que se describen en detalle en este libro en los capítulos 4
al 10: planteamiento de objetivos (árbol de objetivos), diagra-
mas morfológicos, clasificación y ponderación (objetivos pon-
derados) y escritura de especificaciones (especificación del
rendimiento). Otros métodos, que también se describirán en
detalle, son el análisis de funciones, el despliegue de la función
de calidad y la ingeniería del valor. Algunos de los métodos
creativos -lluvia de ideas, sinéctica y eliminación de bloqueos
mentales- se describen de manera breve en este capítulo.
¿Qué tienen en Al examinar todos los métodos de la lista anterior, surgen dos
común los características comunes principales. Una es que los métodos de diseño
diferentes métodos formalizan ciertos procedimientos del diseño; la otra es que los méto-
de diseño? dos de diseño exteriorizan el pensamiento del diseño. La formaliza-
ción es una característica común de los métodos de diseño debido
a que buscan evitar aspectos omitidos, factores que se pasan por
alto en el problema de diseño y las clases de errores que ocurren
con los métodos informales. El proceso de formalizar un procedi-
miento también tiende a ampliar tanto el enfoque que se da a un
problema de diseño como la búsqueda de soluciones apropiadas
-estimula y permite pensar más allá de la primera solución que

viene a la mente-.
Esto también está relacionado con el otro aspecto general de los
métodos de diseño, que se refiere a que exteriorizan el pensamiento
del diseño, es decir, tratan de sacar los pensamientos y procesos
mentales de la cabeza para ponerlos en gráficas y diagramas, que
son una característica común de los métodos de diseño. Esta exte-
riorización es un auxiliar significativo cuando se manejan proble-
mas complejos, pero también es una parte necesaria del trabajo en
equipo, es decir, proporcionar medios a través de los cuales todos
los miembros puedan ver lo que está pasando y puedan contribuir
en el proceso de diseño. Sacar de la cabeza una gran parte de trabajo
sistemático y ponerlo en papel también significa que la mente está
más libre para ocuparse de la clase de pensamiento para el que es
mejor: el pensamiento imaginativo e intuitivo.
Los métodos de diseño, por lo tanto, no son el enemigo de la
creatividad, la imaginación y la intuición. Por el contrario: es más
probable que conduzcan a soluciones novedosas de diseño que
los procedimientos informales, internos y de pensamiento in-
coherente del proceso de diseño convencional. Algunos méto-
dos de diseño son, en realidad, técnicas específicas para auxiliar
al pensamiento creativo. De hecho, el cuerpo general de los
métodos de diseño puede clasificarse en dos grandes grupos:
métodos creativos y métodos racionales.
Métodos Existen varios métodos de diseño que ayudan a estimular el pen-

creativos samiento creativo. En general, tratan de incrementar el flujo de
ideas, eliminando Jos bloqueos mentales que inhiben la creativi-
dad, o ampliando el área en la cual se buscan las soluciones.
Lluvia de ideas El método creativo más ampliamente conocido es la lluvia de ideas.

Es un método para generar un gran número de ideas, la mayoría
de las cuales se descartarán posteriormente, pero en donde tal vez
se identifiquen unas cuantas ideas novedosas a las cuales vale la
pena darles seguimiento. Normalmente se conduce en una sesión
de un grupo de cuatro a ocho personas.
Las personas seleccionadas para intervenir en la sesión de lluvia
de ideas debe ser diverso. No sólo debe haber expertos o aquéllos
que conocen e] área del problema, sino que deberá incluir a una
amplia gama de talento experto e incluso personas sin conocimien-
tos (laicos o ajenos) siempre y cuando tengan alguna familiaridad
con el área del problema. El grupo no debe ser jerárquico, aunque
es necesario que una persona asuma el liderazgo organizacional.
La función del líder del grupo en una sesión de lluvia de ideas

es que se siga el formato del método y que no degenere en una
discusión de mesa redonda. Una tarea previa e importante del líder
es formular el planteamiento del problema, que se utilizará como
punto de partida. Si el problema se plantea de una manera muy
estrecha, entonces las ideas generadas en la sesión pueden ser más
bien limitadas. Por otra parte, un planteamiento muy vago del
problema conduce igualmente a ideas vagas, que podrían no tener
un uso práctico. El problema puede ser formulado de manera útil
en forma de pregunta: "LCómo podemos mejorar en X?".
En respuesta al planteamiento inicial del problema, se les pide
a los miembros del grupo que dediquen algunos minutos a pensar
en el problema y que anoten las primeras ideas que les vengan a la
mente. Es una buena idea que cada miembro cuente con un paquete
de tarjetas de registro en las cuales escribirán sus primeras ideas y
las subsecuentes. Las ideas deben escribirse de manera concisa en
cada tarjeta.
La siguiente parte de la sesión, y la principal, es que cada
miembro del grupo, a su vez, lea en voz alta una idea del conjunto
que anotó. La regla más importante es que no se permiten críticas de
. ningún miembro del grupo. Las respuestas usuales a las ideas no
convencionales como 11 eso es muy tonto", o '1 nunca va a fun-
cionar', matan la espontaneidad y la creatividad. En esta etapa, la
factibilidad u otro aspecto de cualquier idea no es importante -la
evaluación y la selección vendrán posteriormente-.
Lo que cada miembro del grupo deberá hacer en respuesta a la
idea de cada una de las personas es tratar de construir a partir
de ella, llevarla una etapa más adelante, utilizarla como
estímulo para otras ideas, o combinarla con sus propias ideas.
Por esta razón, debe haber una pausa breve después de la
lectura de cada tarjeta, para permitir un momento de reflexión y
anotar ideas adicionales. Sin embargo, la sesión no debe volverse
demasiado formal; la atmósfera debe ser relajada y avanzar libre-
mente. Una sesión de lluvia de ideas también debe ser divertida: el
humor es un ingrediente esencial de la creatividad.
Este tipo de sesión debe durar de 20 a 30 minutos aproximada-
mente, o concluir cuando ya no se presenten nuevas ideas. El líder
del grupo, u otro miembro, recopila después todas las tarjetas y
dedica un tiempo a evaluar las ideas. Un auxiliar útil para esta
evaluación consiste en clasificar las ideas en grupos relacionados;
esto, por sí mismo, sugiere ideas adicionales, o indica los tipos
principales de ideas que se presentan. Si de una sesión surgen áreas
de solución principal y una o dos ideas novedosas, la sesión
habrá valido la pena.
La intervención en una sesión de lluvia de ideas es como parti-
cipar en un juego de una fiesta; y al igual que un juego de este tipo,
sólo funciona bien cuando todo mundo se apega a las reglas. De
hecho, todos los métodos de diseño funcionan mejor sólo cuando
se siguen con cierto rigor, y no de una manera descuidada o
indiferente. Las reglas esenciales de la lluvia de ideas son:
No se permiten críticas durante la sesión.

Se busca tener una gran cantidad de ideas.
Las ideas aparentemente locas son bienvenidas.
Todas las ideas deben presentarse en forma breve y vivaz.
Tratar de mejorar y combinar las ideas de los otros.
Ejemplo: Este ejemplo muestra cómo la lluvia de ideas puede aplicarse a la

Cerrojo de tarea de crear una nueva solución a un antiguo problema-el cierre
contenedores seguro de contenedores de mercancías transportados en remol-
ques. La solución convencional es un candado, pero entonces la
llave para el candado también tiene que llevarse con el contenedor
(lo cual presenta un problema obvio de seguridad) o enviarse de
manera separada al consignatario (con la posíbilidad de perderse).
En la práctica, parece que la mayoría de los candados de contene-
dores se "abren" con un martillo y cincel porque inadie encuentra
la llave!
Se llevó a cabo una breve sesión de lluvia de ideas para encontrar
solución a este problema. El problema se planteó como: "Propor-
cionar un medio para cerrar los contenedores, que sea a prueba de
alteración, pero fácil de abrir". A los pocos minutos, se generaron
las siguientes ideas:
Incorporar un código electrónico- enviar mediante fax el código

al consignatario
Cerradura de combinación
Cerradura de tiempo
Abrazaderas soldadas
Un perno cerrojo que se corte fácilmente para abrirlo
Candados con llaves maestras en poder de los clientes regulares
Engrapadora gigante y quitagrapas gigante
Perno de cerámica que pueda romperse
Perno de vidrio que haga sonar una alarma cuando se rompa
Que el conductor del transporte del remolque se trague la llave
Una cerradura de combinación que pueda ser abierta por una
persona capacitada
/1
Algunas de estas ideas son bastante obvias", pero cuando salen
de la cabeza, parece que se libera espacio en la mente para que
surjan otras ideas. Otras son ideas "locas", como la que sugiere que
el conductor se trague la llave; en tal caso, todo mundo sabría dónde
está la llave, pero se tendría que esperar un par de días iantes de

que pudiera ser recuperada! (Es otra clase de "cerradura de tiem-
po", como lo explicó quien lo propuso). En la lista también hay un
ejemplo de una idea que se elabora a partir de otra: el "perno de
vidrio que hace que suene una alarma cuando se rompe" fue una
respuesta a la idea del "perno de cerámica", pero que se basaba
también en los botones de alarma contra incendio que se activan al
romperse la cubierta de vidrio.
Al revisar esta lista de ideas, vienen a la mente algunos concep-
tos novedosos, pero quizás lo que más atrae es la simplicidad de
adaptar lo que ya es la solución no oficial, pero convencional -un
perno que se corte. Podría diseñarse un perno tal para que fuera
cortado. Hecho de dos secciones, las partes del perno se colocarían
una contra la otra para asegurar al contenedor, y sólo pueda abrirse
cortándolo. Una codificación en colores y la numeración de cada
perno impediría que se pudiera reemplazar durante el trayecto, y
si se cortara para abrirlo, esto sería obvio. Dichos pernos sencillos,
pero seguros, serían más baratos que los candados convencionales.
La cerradura desechable" Oneseal" está diseñada con estos prin-
cipios.
Sínéctíca El pensamiento creativo recurre al pensamiento analógico -la

habilidad para ver paralelos o conexiones entre tópicos aparente-
mente disímiles. Como ya se mencionó, el papel del humor es
relevante, ya que la mayoría de los chistes dependen de su efecto
sobre la transferencia inesperada o yuxtaposición de conceptos de
un contexto a otro, o lo que Koestler denomina la "disociación'' de
ideas. La disociación desempeña un papel fundamental en la crea-
tividad.
El empleo del pensamiento analógico ha sido formalizado en un
método de diseño creativo conocido como" sinéctica". Al igual que
la lluvia de ideas, la sinéctica es una actividad en grupo en la que
se elimina la crítica, y los miembros del grupo tratan ae construir,
combinar y desarrollar ideas para una solución creativa del proble-
ma propuesto. La sinéctica es diferente de la lluvia u~ ideas en que
el grupo trata de encontrar conjuntamente una solución particular,
en vez de generar un gran número de ideas. Una sesión de sinéctica
es mucho más larga que una de lluvia de ideas y exige mucho más.
En una sesión de sinéctica, se motiva al grupo para que emplee
tipos particulares de analogías, como sigue:
Analogías directas. Éstas generalmente se encuentran buscando la
solución dada por la naturaleza a un problema similar. Por
ejemplo, la observación de Brunei del gusano conocido como
tiñuela, que forma un tubo cuando perfora la madera, se dice que
lo llevó a la idea de un cajón neumático para construcciones bajo
el agua; el cierre "Velero" se diseñó por analogía con Jos abrojos.
Analogías personales. Los miembros del equipo se imaginan lo que

sería utilizarse a uno mismo como el sistema o componente que
está siendo diseñado. Por ejemplo, qué se sentiría ser una unidad
de suspensión de un automóvil; lcómo operaría yo si fuera un
sistema de archivo computarizado?
Analogías simbólicas. En este caso, se emplean metáforas y símiles
poéticos para relacionar aspectos de una cosa con aspectos de
otra. Por ejemplo, la" amabilidad" de una computadora, la" ca-
beza" y "uñas" de un martillo, un" árbol" de objetivos, el" patrón
de estilo griego" de la distribución de un conjunto habitacional.
Analogías con fa11fasías. Éstos son deseos "imposibles" de cosas
que se obtendrían de forma "mágica" . Por ejemplo: "Lo que
realmente deseamos es un portero que reconozca a cada usuario
del sistema"¡ "Necesitamos que los topes en el camino desapa-
rezcan debajo de las ruedas".
Una sesión de sinéctica comienza con " el problema como se da" -el
planteamiento del problema tal como lo presenta el cliente o la gerencia
de la compañía- . A continuación se buscan analogías que ayuden a
"hacer familiar lo extraño", es decir, expresar el problema en términos
de alguna analogía más familiar (pero quizás más distante). Esto con-
duce a una conceptualización de "el problema como se entiende" -el
factor o elementos claves del problema que necesita resolverse, o quizás
una reformulación completa del problema- . El problema como se
entiende se emplea nuevamente para guiar el uso de analogías, pero
esta vez para "hacer extraño lo familiar''. Se buscan analogías inusua-
les y creativas, que puedan conducir a conceptos novedosos de
solución. El grupo utiliza las analogías para abrir líneas de desa-
rrollo y buscar alcanzarlas con tanto empeño y tan imaginativa-
mente como sea posible.
Ejemplo: Un equipo de diseño que buscaba nuevas versiones de montacar-

Montacargas gas de una compañía se concentró en el área del problema que
representaba emplear dichos vehículos en almacenes para el apila-
do y traslado de artículos en tarimas. Los montacargas convencio-
nales tienen que estar de frente a las pilas para que coloquen y
levanten las tarimas, y luego maniobrar nuevamente en el pasillo
entre las pilas a fin de moverse a otra ubicación o salir del almacén.
Esto significa que los pasillos deben ser bastante amplios, lo cual
consume espacio de almacenamiento.
Este ejemplo muestra cómo el pensamiento en sinéctica puede
utilizarse en el enfoque del problema. Se utilizan analogías directas
para "hacer familiar lo extraño", es decir, familiarizar al equipo con
el nuevo problema. Por ejemplo, se podrían explorar analogías del
/1
movimiento de las víboras, haciendo que el problema como se
entiende" se convierta en la necesidad de un camión que tuerza
/1
sinuosa mente en su maniobra. Para hacér extraño lo familiar" el
equipo podría utilizar analogías personales y de fantasía del tipo:

"Si yo estuviera sosteniendo la tarima en mis brazos extendidos,
yendo a lo largo del pasillo, me gustaría poder girar el tronco 90
grados, sin mover los pies, para colocar la tarima en la pila". Las
analogías simbólicas de torretas giratorias y esqueletos articulados
condujeron finalmente a un nuevo concepto de diseño de un
vehículo articulado con horquillas montadas en una sección frontal
que giraba 90 grados.
El montacargas "Benditruck" se diseñó con estos principios.
Agrandare/ Una forma común de bloqueo mental en el pensamiento creativo

espacio de es suponer límites estrechos dentro de los cuales se busca la solu-
búsqueda ción. Muchas técnicas creativas son ayudas para agrandar el "es-
pacio de búsqueda".
Transformación Una de estas técnicas intenta" transformar" 1.a bús-
queda de una solución de una área a otra. Esto implica aplicar
verbos que transformen el problema de alguna forma, tal como
magnificar, minimizar, modificar, unificar, someter, restar, sumar,
dividir, multiplicar, repetir, reemplazar, relajar, resolver, engrosar,
suavizar, endurecer, hacer áspero, aplanar, girar, reordenar, inver-
tir, combinar, separar, sustituir, eliminar.
Entrada aleatoria La creatividad puede ser liberada mediante entra-
das aleatorias provenientes de cualquier tipo de fuente; esto se
aplica como una técnica deliberada. Por ejemplo, abrir un diccio-
nario u otro libro y seleccionar una palabra al azar y utilizarla para
estimular el pensamiento sobre el problema en cuestión, o encender
un aparato de televisión y utilizar la primera imagen como estímu-
lo de entrada aleatoria.
¿Por qué ... ? ¿Por qué ... ? ¿Por qué ... ? Otra forma de extender el
espacio de búsqueda consiste en hacer una serie de preguntas" lpor
/1
qué?" acerca del problema, tal como lpor qué es necesario este
dispositivo?"," lpor qué no puede eliminarse?", etc. Cada respues-
/1
ta va seguida, como sucede con un niño persistente, de otro lpor
qué?" hasta que se llega a un punlo final o i.:uando una respuesta
inesperada genera una idea de una solución. Puede haber varias
respuestas a cualquiera de los cuestionamientos "lpor qué ...?" y
éstas pueden diagramarse como una red de cadenas de pregunta y
respuesta.
Planeación contraria Este método se basa en el concepto de la dia-
léctica, es decir, enfrentar una idea (la tesis) contra su opuesto (la
antítesis) a fin de generar una nueva idea (la síntesis). Se puede
utilizar para desafiar una solución convencional a un problema,
proponiendo su opuesto deliberado, y buscando una conciliación
o punto medio. De manera alternativa, se pueden generar en forma
deliberada dos soluciones completamente diferentes con la inten-

ción de combinar las mejores características de cada una en una
nueva síntesis.
El proceso creativo Los métodos anteriores son algunas técnicas que han resultado ser
útiles cuando es necesario que un diseñador o un equipo de diseño
11
enciendan" su pensamiento creativo. Sin embargo, las ideas
creativas y originales también ocurren de una manera espon-
tánea, sin el empleo de ningún auxiliar para el pensamiento
creativo. Por lo tanto, lexiste un proceso más general de pen-
samiento creativo que pueda desarrollarse?
Los psicólogos han estudiado varios casos de pensamiento crea-
tivo proveniente de una amplia gama de científicos, artistas y
diseñadores. De hecho, como la mayoría de la gente también lo ha
experimentado, los individuos altamente creativos generalmente
dicen que experimentan una idea creativa muy repentina, la cual
sugiere una solución al problema sobre el cual han estado trabajan-
do. Existe una repentina "iluminación" -como el foco que se
prende en la caricaturas para sugerir que el personaje está teniendo
una idea brillante-.
La experiencia creativa que hace exclamar" iajá!", con frecuencia
ocurre cuando el individuo no la está esperando y después de un
período en el que ha estado pensando en alguna otra cosa. Esto se
parece mucho al fenómeno común de recordar repentinamente un
nombre o una palabra que no podía recordarse cuando se deseaba.
Sin embargo, la iluminación repentina de w1a idea brillante
generalmente no ocurre sin una buena cantidad de trabajo previo
sobre un problema. 1.a iluminación o la idea clave también es
generalmente sólo el germen de una idea que necesita de mayor
trabajo adicional para poder convertirla en una solución adecuada
y completa al problema.
En el pensamiento creativo se presentan con bastante frecuencia
clases similares de secuencia de pensamiento, por lo que los psicó-
logos sugieren que en éste existe un patrón general. Este patrón
general es la secuencia: Reconocimiento - Prcparación-Incuba-
ción-íluminación- Verificación.
Reconocimiento es el primer paso que se da para aceptar qµe
/1
existe un problema".
Preparación es la aplicación de un esfuerzo deliberado para
entender el problema.
Incubación es un período durante el cual se le deja "rumiar' en la
mente, permitiendo que empiece a trabajar el subconsciente.
Iluminación es la percepción (casi siempre repentina) o la

formulación de la idea clave.
Verificación es el difícil trabajo de desarrollar y probar la idea.
Éste es esencialmente un proceso de trabajo-relajamiento-tra-
bajo, en el que (si uno ti.ene suerte) la idea creativa ocurre en un
período de relajamiento. El difícil trabajo de preparación y verifi-
cación es esencial. Al igual que la mayoría de las actividades
creativas, el diseño creativo es 1 % inspiración y i99% transpiración!
Métodos con Los métodos con marco de referencia lógico quf> motivan a un
marco de enfoque sistemático en el diseño se conocen comúnmente como
11
referencia métodos de diseño", a diferencia de las técnicas creativas. No
lógico obstante, estos métodos tienen objetivos similares a los de los
métodos creativos, como ampliar el espacio de búsqueda de solu-
ciones potenciales o facilitar el trabajo en equipo y la toma de
decisiones en grupo. En consecuencia, no es necesariamente cierto
que dichos métodos sean en cierta forma algo totalmente opuesto
a los métodos creativos.
Muchos diseñadores ven con sospecha a estos métodos, temien-
do que sean una "camisa de fuerza" o que asfixien la creatividad.
Éste es un malentendido de la intención del diseño sistemático, el
cual pretende mejorar la calidad de las decisiones de diseño y, en
consecuencia, del producto final. Los métodos creativos y los mé-
todos con marco de referencia lógico son aspectos complementa-
rios de un enfoque sistemático hacia el diseño. Más que una
11
camisa de fuerza", es un "chaleco salvavidas" que le ayuda al
diseñador a mantenerse a flote.
Tal vez el tipo más sencillo de método con marco de referencia
lógico es la lista de verificación. Todo mundo utiliza este método
en la vida diaria -por ejemplo, en la forma de una lista de compras,
o una lista de las cosas que uno debe recordar hacer-. La lista
exterioriza lo que se tiene que hacer, de manera que no sea necesario
recordar todo mentalmente y para que no se pase por alto alguna
cosa. La lista formaliza el proceso haciendo un registro de puntos,
los cuales pueden tacharse a medida que se recopilan o se logran,
hasta que todo esté completo. Las listas también permiten el trabajo
en equipo o la participación de un grupo más amplio; por ejemplo,
toda la familia puede hacer sugerencias para la lista de compras.
También permiten la subdivisión de la tarea (es decir, mejorar la
eficiencia del proceso), como la asignación de distintas secciones
de la lista a diferentes miembros del equipo. En estos sentidos, la lista
es un modelo para la mayoría de los métodos de diseño con marco de

referencia lógico. En términos de diseño, una lista de verificación puede
ser una lista de preguntas que deben hacerse en las primeras etapas del
diseño, una lista de características que deben incorporarse en el diseño,
o una lista de criterios, nonnas, etc., que debe satisfacer el diseño final.
Existe una amplia gama de este tipo de métodos de diseño,
como se mostró en la larga lista anterior, que cubre todos los
aspectos del proceso de diseño, desde la clarificación del problema
hasta el diseño de detalles. Los siguientes siete capítulos presentan
una selección de los métodos más relevantes y más ampliamente
utilizados, cubriendo también todo el proceso de diseño. El conjun-
to seleccionado es el siguiente:
Etapa en el proceso de diseño Método pertinente para esta

etapa
Clarificación de objetivos Árbol de objetivos
Finalidad:
Clarificar los objetivos de
diseño y los subobjetivos, así
como las relaciones entre ellos.
Establecimiento de funciones Análisis de funciones
Finalidad:
Establecer las funciones
requeridas y los límites del
sistema de un nuevo diseño.
Fijación de requerimientos Especificación del rendimiento
Finalidad:
Hacer una especificación
exacta del rendimiento requeri-
do en una solución de diseño.
Determinación de características Despliegue de la función de
calidad
Finalidad:
Fijar las metas a alcanzar de
las características de ingenie-
ría de un producto, de manera
que satisfagan los requerimien-
tos del cliente.
Generación de alternativas Diagrama morfológico
Finalidad:
Generar la gama completa de
soluciones alternativas de dise-
ño de un producto y, por lo
tanto, ampliar la búsqueda de
nuevas soluciones potenciales.
Etapa en el proceso de diseño Método pertinente para esta

etapa
Evaluación de alternativas Objetivos ponderados
Finalidad:
Comparar los valores de
utilidad de las propuestas al-
ternativas de diseño, con base
en la comparación del rendi-
miento contra los objetivos di-
ferencialmente ponderados.
Mejora de detalles Ingeniería del valor
Finalidad:
A u mentar o mantener el valor
di:! un pruuucto para su com-
prador, reduciendo al mismo
tiempo el costo para su pro-
ductor.
Como se verá posteriormente en el capítulo 11, no debe supo-
nerse que estas siete etapas del diseño, y sus métodos de diseño
adjuntos, constituyen un proceso invariable para el diseño. Sin
embargo, la figura 19 sugiere cómo se relacionan una con otra y
Figura 19 cómo se relacionan con el modelo simétrico de problema y solución
Siete etapas del que se desarrolló en el capítulo 2. Por ejemplo, la clarificación de
proceso de diseño
colocadas dentro del objetivos (que utiliza el método del árbol de objetivos) es apropiada
modelo simétrico de tanto para comprender la relación entre el problema y su solución así
problema/solución como para pasar del problema general a los problemas secundarios.
Problema Solución
general general
Clarificación Mejora de
de objetivos detalles
Evaluación
de alternativas
Fijación de Determinación Generación

equerímientos de características de alternativas
Problemas Soluciones
secundarios secundarias
Este modelo de diseño integra los aspectos de procedimiento del

diseño con los aspectos estructurales de los problemas de diseño.
Los aspectos de procedimiento se representan mediante la secuen-
cia de métodos (en el sentido contrario a las manecillas del reloj,
partiendo de la parte superior izquierda) y los aspectos estructura-
les se representan mediante las flechas que muestran la relación
conmutativa entre el problema y la solución y las relaciones jerár-
quicas entre el problema y los problemas secundarios, así como
entre las soluciones secundarias y la solución.
En los siguientes siete capítulos, cada uno de los siete métodos
incluidos en el modelo se presentarán bajo la foima de un procedi-
miento paso a paso, seguido por varios ejemplos breves y prácticos,
así como un ejemplo ron desarrollo más completo. Los ejemplos
muestran que estos métodos se adaptan para adecuarse a los
requerimientos particulares de la tarea en cuestión. Aunque es
importante no seguir ningún método en una forma rutinaria y de
poca imaginación, también es importante que se haga el esfuerzo
de seguir con rigor los principios del método. No pueden esperarse
resultados positivos de intentos descuidados o negligentes en la
aplicación del método.
4 Clarificación de objetivos
Cuando un diente, un patrocinador o un gerente de una compañía

se acerca por primera vez a un disP.ñador para exponer la necesidad
de contar con un producto, es poco probable que tal necesidad sea
expresada con toda claridad. El cliente quizás sólo conoce el tipo
de producto que desea y tiene muy poca idea de los detalles, o de
las variantes que podrían ser posibles. O bien, la descripción de la
necesidad podría ser aún más vaga: simplemente un "problema"
que necesita una solución.
Por lo tanto, el punto inicial de un diseño es casi siempre un
problema mal definido, o un requerimiento relativamente vago.
Sería bastante raro que a un d iseñador se le hiciera un planteamien-
to completo y claro de lo que debe satisfacer el objeto a diseñar.
En consecuencia, un importante primer paso en el diseño es
tratar de clarificar los objetivos del diseño. De hecho, en todas la
etapas es muy útil buscar alcanzar un fin. Dicho fin es e] conjunto
de objetivos que la pieza diseñada debe satisfacer, aun cuando
dichos objetivos puedan cambiar a medida que avanza el trabajo
de diseño. Los objetivos iniciales e intermedios pueden cambiar,
expandirse o contraerse, o verse alterados completamente a
medida que el problema se entiende mejor y se desarrollan ideas
de solución.
Así, es muy probable que tanto los "fines" como los "medios"
cambien durante el proceso de diseño. Sin embargo, como un auxiliar
para controlar y manejar el proceso de diseño, es importante tener en
todo momento un planteamiento de objetivos tan claro como sea
posible. Este planteamiento deberá estar en una forma que se entienda
fácilmente y acorde con lo que pretende lograr el cliente y el diseñador,
o los diversos miembros del equipo de diseño. (iEs sorprendente la
frecuencia con la que ocurre que miembros de un mismo equipo
tengan objetivos diferentes!).
El método del árbol de objetivos ofrece un formato claro y útil para
el planteamiento. Muestra los objetivos y los medios generales para
alcanzarlos; mediante un diagrama las formas se puede ver que

los diferentes objetivos se relacionan entre ellos, con el patrón
jerárquico de los objetivos y con los objetivos secundarios. El
procedimiento para llegar a un árbol de objetivos ayuda a
clarificar los objetivos y a que se llegue a un acuerdo entre el
cliente, el gerente y los miembros del equipo de diseño.
El método del
árbol de
objetivos
Procedimiento
Preparar una lista Se dice muy apropiadamente que el" planteamiento" de un proble-
de los objetivos de ma de diseño siempre se hace con el mínimo de palabras. Tal
diseño brevedad puede deberse a que el cliente no está muy seguro de lo
que desea, o a que supone que el diseñador entiende perfectamente
lo que se desea. Otra posible razón es que el cliente desee dar al
diseñador tanta hbertad como sea posible. Esto podría sonar como
una clara ventaja para el diseñador, pero puede dar lugar a una
gran frustración cuando el cliente decide que la propuesta del
diseño final idefinitivamente no es lo que se quería! En todos los
casos, casi con seguridad, el diseñador necesita transformar el
planteamiento inicial en un planteamiento claro de objetivos de
diseño.
Los objetivos de diseño también se denominan requerimientos
del cliente, necesidades del usuario o propósito del producto.
Cualquiera que sea el nombre que se les dé, son la mezcla de fines
abstractos y concretos que el diseño debe tratar de satisfacer o
alcanzar.
Algunos objetivos del diseño están contenidos dentro del plan-
teamiento del diseño; otros deben obtenerse mediante una consulta
con el cliente, o mediante una reunión con el equipo de diseño.
Normalmente, el planteamiento inicial de los objetivos es breve y
relativamente vago, como "el producto debe ser seguro y confiable".
Para presentar objetivos más precisos, se necesita ampliar y clarificar
dicho planteamiento.
Una forma de comenzar a cambiar un planteamiento vago en
uno más específico es, literalmente, tratar de especificar lo que
significa. Se debe preguntar: lQué se quiere dar a entender con dicho
planteamiento? Por ejemplo, el objetivo de que una máquina-he-
rramienta debe ser" segura", podría ampliarse para que significara:
l. Bajo riesgo de lesión al operador

2. Bajo riesgo de errores del operador
3. Bajo riesgo de daño a la pieza de trabajo o a la herramienta
4. Corte automático de la operación en caso de una sobrecarga
Esta clase de lista se puede generar simplemente al azar a medida

que se piensa en el objetivo, o en un intercambio de ideas del equipo
de diseño. Al cliente quizás también se le deba pedir que sea más
específico acerca de los objetivos incluidos en el planteamiento del
diseño.
Las preguntas que son útiles para ampliar y clarificar los objeti-
vos son del tipo sencillo: "lPor qué?", "lcómo'' y "lqué?". Por
ejemplo: "lPor qué queremos alcanzar este objetivo?", "lcómo lo
alcanzaremos?" y" lqué objetivos implícitos están detrás de los que
se han planteado?" o" ¿cuál es realmente el problema?".
Ordenar la lista en A medida que se amplía la lista de objetivos, deberá quedar claro
conjuntos de que algunos se encuentran a mayores niveles de importancia que
objetivos de nivel otros. También pueden surgir objetivos secundarios para satisfacer
superior y de nivel objetivos de mayor nivel, y algunos de los planteamientos serán
interior
medios para alcanzar ciertos objetivos. Esto se debe a que algunas
de las preguntas que se hacen acerca de los objetivos generales
implican una relación" medios/ fin", es decir, un objetivo de menor
nivel es un medio para alcanzar uno de mayor nivel.
Un ejemplo es el planteamiento de "corte automático de la
operación en caso de una sobrecarga" de la lista anterior. Éste no
es realmente un objetivo en sí mismo, sino un medio para lograr
un objetivo -en este caso, el objetivo de "bajo riesgo de daño a la
pieza de trabajo o a la herramienta"- . A su vez, este objetivo de
"bajo riesgo de daño" es en sí mismo un objetivo de menor nivel
con respecto al objetivo general de" seguridad".
Por lo tanto, la lista ampliada de objetivos inevitablemente
contendrá planteamientos en varios niveles de especificación. A fin
de clarificar Jos diversos niveles que están surgiendo, se vuelve a
escribir la lista general de objetivos agrupados en conjuntos orde-
nados. Es decir, conjuntos de objetivos, cada uno relacionado con
un objetivo de mayor nivel. Por ejemplo, un conjunto podría tener
que ver con la "seguridad", otro con la "confiabilidad", etc. Dentro
de cada conjunto, se cuenta con una lista de los objetivos secunda-
rios en orden jerárquico, de tal manera que los de menor nivel estén
claramente separados como medios para alcanzar aquéllos de ma-
yor nivel. De esta forma, por ejemplo, la lista de" seguridad" podría
quedar de la siguiente manera:
La máquina debe ser segura

Bajo riesgo de lesión al operador
Bajo riesgo de errores del operador
Bajo riesgo de daño a la pieza de trabajo o a la herramienta
Corte automático de la operación en caso de una sobrecarga
La lista está ahora ordenada en tres niveles jerárquicos. Habrá
ocasiones en las que puede ser difícil diferenciar entre los niveles
de objetivos, o bien, las diferentes personas en el equipo de diseño
podrían no estar de acuerdo acerca de los niveles relativos de
importancia de algunos objetivos. Sin embargo, no es importante
la precisión exacta de los niveles relativos, además de que sólo se desea
tener nnos cuantos niveles, en los que la mayoría de las personas puedan
estar de acuerdo. En la lista anterior, por ejemplo, "bajo riesgo de daño"
podría ser considerado más importante que "bajo riesgo de errores",
aunque todos los tres objetivos de "bajo riesgo" bien pueden agruparse
en aproximadamente el mismo nivel.
El aspecto valioso de esta clasificación burda en niveles es que
motivan a pensar con mayor claridad acerca de los objetivos y
acerca de las relaciones entre los medios y los fines. Anotar las listas
por niveles jerárquicos, probablemente también signifique conti-
nuar ampliándolos, a medida que se piense en medios adicionales
para los objetivos secundarios que vengan a satisfacer objetivos
primarios, etc.
Una vez que se tiene una buena cantidad de planteamientos de
objetivos, es más fácil clasificarlos en conjuntos ordenados si cada
planteamiento está escrito en una hoja de papel separada o en una
pequeña tarjeta. De esta forma se pueden distribuir más fácilmente
en grupos y niveles.
Dibujar el diagrama A medida que se anotan y distribuyen las listas, probablemente se

de un árbol de vea que algunos de los objetivos secundarios se relacionan con más
objetivos que de un objetivo de mayor nivel, o son los medios para alcanzarlo.
muestre las Por ejemplo, el objetivo secundario de "bajo riesgo de daño a la
relaciones
pieza de trabajo o a la herramienta" podría no sólo ser un medio
jerárquicas y las
interconexiones para lograr la seguridad, sino también un medio para lograr con-
fiabilidad.
De esta forma, un diagrama de las relaciones jerárquicas de estos
objetivos primarios y secundarios se vería como el de la figura 20.
Este diagrama es el comienzo de un" árbol" que muestra el patrón
completo de relaciones e interconexiones. No es necesariamente
una estructura sencilla de" árbol" de ramas, ramitas y hojas, ya que
algunas de las interconexiones forman ciclos o rejillas. También el
"árbol se dibuja" al revés, es decir, generalmente tiene mayores
La máquina
debe ser segura
''
' 1
Bajo riesgo de
lesión para
el operador
Bajo riesgo de
errores del
operador
Bajo riesgo de
daño a la pieza
de trabajo o a
~
la herramienta
Corte automá-
Figura 20 tico de la
Diagrama jerárquico operación ante
de relaciones una sobrecarga
"ramas" en los niveles inferiores, por lo que sería mejor pensar en

los objetivos secundarios como "raíces" más que como ramas".JI
En ocasiones resulta más conveniente dibujar el árbol" de lado;

JI
es decir, con las ramas o raíces extendiéndose horizontalmente. A

fin de organizar con más facilidad las relaciones e interconexiones
entre Jos objetivos principales y Jos objetivos secundarios, se dibuja
un diagrama completo de "árbol", basado en los conjuntos orde-
nados de objetivos. Cada eslabón conector que se dibuja indica que
un objetivo de nivel inferior es un medio para alcanzar el objetivo de
mayor nivel con el cual está conectado. Por lo tanto, trabajando hacia
abajo, un eslabón indica cómo podría alcanzarse un objetivo de mayor
nivel; trabajando hacia arriba, un eslabón indica por qué se incluye
un objetivo de nivel inferior.
Diferentes personas pueden dibujar diferentes árboles de obje-
tivos para el mismo problema, o incluso a partir del mismo con-
junto de planteamientos d.e objetivos. Este diagrama de árbol
simplemente representa una percepción de la estructura del pro-
blema. El diagrama de árbol ayuda a agudizar y mejorar la propia
percepción del problema, o a que un equipo de trabajo alcance un
consenso sobre los objetivos. También es solamente un arreglo
temporal, que probablemente cambiará a medida que avance el
proceso de diseño.
Igual que en muchos otros métodos de diseño, el producto final
del método (en este caso, el diagrama de árbol) no es tanto en sí
mismo lo que tiene mayor valor, sino el proceso de trabajo a través
del método. El método del árbol de objetivos obliga a hacer pregun-
tas acerca de los objetivos, corno "lQué quiere decir el cliente con
esto?". Tales cuestiones ayudan a hacer más explícitos los objetivos
del diseño, y a presentarlos abiertamente para su discusión. La

preparación de las listas y la elaboración del árbol también comien-
zan el proceso de sugerencia de los medios para alcanzar los
objetivos del diseño y, por lo tanto, para comenzar el proceso de
idear soluciones potenciales de diseño.
A lo largo de un proyecto, los objetivos de diseño deben plan-
tearse tan claramente como lo permita la irúormación disponible;
el árbol de objetivos facilita esto.
Resumen
Finalidad Oarificar los objetivos y los objetivos secundarios del diseño, así
como las relaciones entre ellos.
Procedimiento 1. Preparar una lista de objetivos de diseño.

Éstos setoman del planteamiento del diseño, a partir de preguntas
al cliente y de una reunión con el equipo de diseño.
2. Ordenar la lista en conjuntos de objetivos de mayor y menor
nivel.
Los objetivos principales y los objetivos secundarios de la lista
ampliada se agrupan aproximadamente en niveles jerárquicos.
3. Dibujar un diagrama del árbol de objetivos que muestre las
relaciones jerárquicas e interconexiones.
Las ramas (o raíces) del árbol representan las relaciones que sugie-
ren medios para alcanzar objetivos.
Ejemplos
Ejemplo 1: Sistema Éste es un ejemplo de ampliación y clarificación de objetivos de

de transporte diseño a partir de un planteamiento inicialmente vago. Una auto-
urbano ridad a cargo de la planeación urbana solicitó a un equipo de diseño
de transporte que presentara propuestas para "un sistema moder-
no, como un monorriel, que pudiera evitar que el congestionamien-
to de tránsito en la ciudad empeorara y, de preferencia, lo eliminara
completamente".
El único objetivo claro en este planteamiento es "evitar que el
congestionamiento de tránsito empeorara". Pero, lcuáles son los
objetivos implícitos en el deseo de'' un sistema moderno, como un
monorriel"? El congestionamiento de tránsito podría mantenerse
a su mismo nivel o reducirse con otros medios.
Al cuestionar a los clientes, el equipo de diseño descubrió otros

objetivos, como el deseo de generar prestigio para la ciudad y
reflejar una imagen progresista de las autoridades municipales.
También se tenía simplemente el deseo de reducir las quejas de los
ciudadanos con respecto al sistema de transporte existente. Asimis-
mo, se descubrió que sólo ciertos tipos de nuevos sistemas califica-
ban para obtener subsidio del gobierno central.
El equipo de diseño pudo así elaborar un conjunto de objetivos,
ampliado y ordenado jerárquicamente, como se muestra en la
figura 21. En particular, identificaron varios" objetivos esenciales"
Figura 21 de alto nivel que no se indicaron explícitamente en el planteamien-
Conjunto ampliado de to original. Mediante la identificación de estos objetivos, los dise-
objetivos para un
nuevo sistema de ñadores clarificaron el proyecto y las limitaciones que podría haber
transporte urbano en la gama de soluciones alternativa:;. (Fuente: Jones)
Que las autoridades 'Tlunicipales

lo consideren aceptable
~ OBJETIVOS ESENCIALES
~ 1 . - - -.........- - - - .
~ Asegurar que Asegurar que el Asegurar que el
servicio de Asegurar que los
las autoridades servicio de
municipales transporte en la transporte sea ciudadanos
- ,.._ obtengan el ciudad no un factor de paguen los
crédito para el ocasione que¡as orgullo para la impuestos
sistema importantes mayorta de los necesarios
ciudadanos
~ PlANTEil MIENTO ~
~----~ ~ ORIGINAL ~
Que se localice
en áreas
1 Impedir que
~ empeore el ~
1 Que no cueste
más que la
cantidad
actualmente ~ congestionam1ento ~ establecida en
congestionadas ~ de tráns1t9 y, de ~ los impuestos
~ preferencia, que ~
locafP.s
~ se elimine ~
1
~ t m
~
~----~ 1
~
1~
~ ~
~ 1---'"'---~ Que califique para
_
Quesea una
empresa pública
y no privada
+~
~
Desarrollar un
sistema similar
a un rnonorriel
~ obtener un 50%
~~---------i de subsidio del
~ gobierno central
~ ~
~ ~
~
~
~
¡§¡
i ~
O)
O)
Baja Políticas Respuesta Bajo riesgol

de lesione Bajo
1
1
probabilidad! de precios rápida de riesgo de
de demoras apropiadas los servidos por accidentes
médicos en accidente
caso de Gran
accidentes campo
visual
Poca
frecuenci~ interferencia Baja . . Baia . . .
o
1
,-- ··· --- -- , de serv1c10 lcon otro tipo probab1hdadllsusceptíb1hdadi Si)°

de tránsito 11de fallas al clima 1
a
o·
Figura 22 Árbol de objetivos para un nuevo sistema de transporte "cómodo, seguro y atractivo" ~
5:
::l
a.
<1>
o
S!.
$!?.
~-
<J>
Ejemplo 2: Sistema Otro ejemplo de un diseño de transporte para un sistema regional
regional de más grande se muestra en la siguiente página. Los diseñadores
transporte /1
partieron de una definición vaga de los clientes de un sistema
cómodo, seguro y atractivo", y ampliaron cada objetivo a su vez.
/1
Por ejemplo, la" comodidad" se definió en términos de tiempos
breves de trayecto" y" costos bajos" para los usuarios. Este objetivo
puede satisfacerse mediante políticas adecuadas de fijación de
precios; los tiempos breves de trayecto se logran mediante una
diversidad de objetivos secundarios, como se muestra del lado
izquierdo del árbol de objetivos en la figura 22.
Se definieron dos aspectos del objetivo "atractivo": aspectos
relacionados con los usuarios y aspectos no relacionados con ellos.
El aspecto relacionado con los usuarios se subdividió en ambiente
agradable, campo visual y ruido interior, en tanto que los aspectos
no relacionados con los usuarios fueron el ruido exterior y la
obstrucción visual.
El objetivo de "seguridad" se definió de manera que incluyera
fallecimientos, lesiones y daños a propiedades. Los objetivos se-
cundarios para éstos muestran cómo los primeros pueden con-
tribuir a más de un objetivo de nivel superior. Un objetivo de
"bajo riesgo de accidentes" contribuye a alcanzar los tres objeti-
vos de nivel superior. Si ocurren accidentes, un objetivo" de bajo
riesgo de lesión por accidente" puede contribuir a mantener
bajas tanto las lesiones como las muertes.
Ejemplo3: El siguiente ejemplo se refiere a la aplicación del método del árbol

Dispositivo de de objetivos en el diseño de ingeniería. El problema era diseñar una
prueba de cargas máquina para probar conexiones de ejes mecánicos sometidos a
por impulsos cargas por impulsos.
Como ya se mencionó, un requerimiento vago típico de un
"dispositivo de prueba confiable y sencillo" puede ampliarse a un
conjunto mucho más detallado de objetivos (figura 23). La" confia-
bilidad" se amplía a" operación confiable" y" seguridad elevada".
El objetivo "sencillo" se amplía a" producción sencilla" y "buenas
características de operación"¡ éste último se define aún más como
"facilidad de mantenimiento" y "facilidad de manejo", etc.
En un caso como éste, los primeros intentos de ampliación de la
lista de objetivos probablemente producirán planteamientos en
todos los niveles de generalidad. Por ejemplo, la pregunta" ¿qué se
quiere dar a entender por 'sencillo'?", probablemente producirá
planteamientos al azar como" facilidad de mantenimiento"," redu-
cido número de componentes", "ensamble sencillo", etc. Al colo-
carlos en una estructura jerárquica de árbol, se muestra la forma en
Bajo desgaste
de partes móviles
Reproducción
buena de la curva Baja susceptibilidad
par de IE----t a las vibraciones
torsión-tiempo
Operación Pocos factores
confiable que lo alteren
Tolerancia a
la sobrecarga
Alta seguridad
mecánica
Alta
seguridad
Pocos errores
posibles del
operador
Dispositivo
de prueba
confiable t---_, Número pequeño
y sencillo de componentes
Producción
sencilla de
componentes
Producción Muchas piezas
sencilla estandarizadas
y compradas
Ensamble
sencillo
Facilidad de
mantenimiento
Buenas
característica Intercambio rápido
de operación de conexiones de
Facilidad prueba
de maneJO
Figura 23 Buena accesibilidad
Árbol de objetivos de los sistemas de
medición
para un dispositivo de
prueba de cargas por
impulsos
!:!!
3<tl·
oa..
o
a..
~
ll>·
a-
Q.
a..
<l>
o
.Q'.
!!?.
L~ FUNCIONES ~-
Elaboración automática de té
1 1 MEDIOS
Proceso del té Proceso normal del té Proceso del té

con extracto de té con perfusión
Calentar Combinar el agua Controlar el tiempo Separar el té'

agua y las hojas de té de preparación de las hojas
Pasar por la superficie Sacar el té 11 Sacar las hojasl 1Remover ambos

de calentamiento Agua-.Té Té-.Agua
Agua--.....-Té
Llevar la energía Llevar el agua
al elemento de al elemento de Medir el Medir la Medir en el proceso el estado
calentamiento calentamiento tiempo concentración del té que depende del tiempo
Figura 24 Árbol de funciones y medios para una tetera automática

~
que se relacionan todos y cada uno de los objetivos. (Fuente: Pahl

y Beitz).
Ejemplo 4: Tetera El método del árbol de objetivos también puede utilizarse en el

automática diseño de un p roducto relativamente sencillo como el de una tetera
automática. En este ejemplo se hace una distinción entre "funcio-
/1
nes" y "medios". Cada función" es un objetivo que puede alcan-
zarse mediante un número de diferentes "medios" u objetivos
secundarios. Por lo tanto, la función "combinar el agua y las hojas
de té" podría alcanzarse agregando el agua al té, agregando el té al
agua, o colocando ambos en un recipiente (figura 24).
Ésta es una variante del árbol de objetivos descrito anteriormen-
te y que se demostró en los otros ejemplos; bien podría denominar-
/1
se más exactamente un árbol de funciones". Sin embargo, se
aplican los mismos principios para Ja descomposición de objetivos
en objetivos secundarios, o de las funciones en medios, y de su
ordenamiento en un árbol jerárquico. Esta aplicación del enfo-
que de la estructura de árbol ayuda a asegurar que el diseñador
considere todos los medios posibles para alcanzar una función (u
objetivo). (Fuente: Tjalve).
Ejemplo 5: Puerta Éste es otro ejemplo de un "árbol de funciones". Para considerar

para automóvil los requerimientos que se demandan en una puerta de un automó-
vil, los diseñadores establecieron un árbol de funciones (figura 25).
El árbol comienza a partir de los requerimientos funcionales de al to
nivel (a la izquierda de la figura) y se va trabajando hacia las
funciones detalladas de nivel inferior que se pueden implementar
efectivamente en términos de decisiones de diseño de ingeniería.
(Fuente: Pugh).
Ejemplo Este ejemplo se basa en el diseño de una bomba para fluidos a alta
desarrollado: p resión y alta temperatura. Los fabricantes que comisionaron el
Bomba de alta diseño ya estaban fabricando una variedad de bombas similares,
presión pero deseaban aplicar un marco de referencia lógico a su gama de
bombas a fin de reducir los costos de manufactura. También desea-
ban mejorar la confiabilidad de las bombas y ofrecer un producto
que fuera adecuado para las necesidades cambiantes y variadas de
sus clientes.
Al cuestionar al cliente sobre los objetivos de tener un producto
"confiable" y" adecuado", surgió un aspecto común: que la bomba
/1
debería ser robusta" -es decir, que no debía fallar fácilmente- .
Proporcionar
apertura
Abrir Puerta
puerta con pivote
Puerta de
empujar/jalar
Cerrar
Protección puerta
contra el clima Proporcionar
sellado Dírección
segura
Cuando Cantidad
esté abierta correcta
Proporcionar Fuerza
protección segura
Contra
Al cerrar Resista
lesiones
el impacto
Interior
Cuando esté seguro
Proporcionar cerrada Tenga
seguridad cerrojo
Manija
de seguro
Cerrojo
!Kilometraje Contra fuerte
robos Cerradura
!silencioso inaccesible
Figura 25 !Resistente a la corrosiód
Árbol de funciones jBuena apariencia
para la puerta de un
automóvil 1Buen espacio interior l¿Por qué?4-- - - - - - - - - -- - - -
Así pues, la lista inicial de objetivos hasta este momento podría

verse de la siguiente forma en orden jerárquico:
Confiable
Adecuada
Robusta
Gama estandarizada
Estos objetivos siguen siendo de tipo general y de aito nivel, por lo

que es necesario investigar los planteamientos aún más. En este caso,
fue posible investigar los problemas que se habían experimentado con
las bombas actuales. Se descubrió que éstas fallaban por fracturas y
fugas debidas a los esfuerzos provocados por la expansión térmica
de las tuberías a las que se conectaban. Este parecía ser el principal
problema hacia el cual se dirigían las solicitudes de "robustez'' y
"confiabilidad" .
Resistente a
esfuerzos
mecánicos
externos
No se vea Base
afectada por pequeña
la expansión
térmica de
lms lUUl::HÍél:S
Figura 26
Árbol de objetivos Se instale en Rango modular
linea con
para la bomba las tuberías de tamaños
Figura 27 Bombas danesas Grundfos diseñadas con principios similares a los objetivos
desarrollados en este ejemplo
/1
De manera similar, Ja investigación del objetivo adecuada"
reveló dos objetivos secundarios adicionales; en primer lugar, que
las bombas debían ser fáciles de instalar y reemplazar y, en segundo
lugar, que deberían ocupar el mínimo espacio. Se dieron cuenta que
la estandarización de Jos tamaños y las dimensiones en la gama de
capacidades nominales podría ser un medio para ayudar a alcanzar
estos objetivos, así como para reducir los costos de fabricación.
La lista ampliada de objetivos, en consecuencia, se veía de la
siguiente manera:
Confiable
Robusta Adecuada
Resistente a esfuerzos mecáni- Fácil de instalar y reemplazar
cos externos
Que no se vea afectada por la ex- Que ocupe un espacio mínimo
pansión térmica de las tuberías
Gama de tamaños estandarizada
Un principio clave del diseño que surgió de la consideración de

los medios para alcanzar estos objetivos fue que los puertos de
entrada y de salida siempre deberían estar en línea, para evitar los
problemas de expansión térmica. Tal sistema, junto con una base
pequeña y un dimensionamiento modular de componentes alter-
nativos, también facilitaría la instalación y el reemplazo de la
bomba. El árbol de objetivos, en consecuencia, se veía como el de
la figura 26.
En Dinamarca se ha diseñado una bomba de alta presión con
principios similares (vea la figura 27). De acuerdo con lo expresado
/1
por el Consejo de diseño de ese país, la bomba es casi un diagrama
del planteamiento de su problema: la entrada y la descarga están
alineadas; el motor, el acoplamiento y las fases integradas en la
bomba están alineadas sobre un eje en ángulo recto con Ja super-
ficie de instalación; y la presión de la bomba se incrementa
agregando el número de etapas, es decir, un cambio en elevación.
La bomba se instala directamente en la tubería, ocupando un
mínimo de espacio".
5 Establecimiento de funciones
En el método del árbol de objetivos se estudió que los problemas

de diseño pueden tener mud1u~ niveles de generalidad o detalle.
Obviamente, es crucial el nivel de definición del problema por
parte del diseñador o del interesado. Hay una gran diferencia entre
diseñar un aparato telefónico y diseñar un sistema de telecomuni-
caciones.
En un problema de diseño siempre es posible subir o bajar por
los niveles de generalidad. El caso clásico es el problema de " diseñar
una perilla de una puerta". El diseñador puede moverse varios niveles
hacia arriba hasta el de diseñar la puerta o, incluso, el de diseñar" un
medio para entrar y salir'' y encontrar soluciones que no necesiten
ninguna perilla en absoluto, ipero esto no tiene ninguna utilidad para
un cliente que fabrica perillas para puerta! Por otra parte, el
diseñador podría moverse varios niveles hacia abajo, investigando
la ergonomía de las manijas y la cí nemática de los mecanismos de
cierre -produciendo también soluciones que no utilicen perillas
de puerta y que sean mejoras funcionales, pero que no son lo que
el cliente desea- .
No obstante, hay ocasiones en que es conveniente cuestionar el
nivel en el cual se plantea el problema de diseño. Un cliente puede
estar enfocando de manera muy restringida la definición del
problema en un nivel, cuando sería mejor buscar la solución en otro
nivel. Reconsiderar el nivel de la definición del problema es un
estímulo para que el diseñador proponga soluciones radicales e
innovadoras.
Por lo tanto, conviene contar con un medio para considerar el nivel
del problema en el que va a trabajar un diseñador o un equipo
de diseño. También es muy útil si esto puede hacerse en una forma que
no considere el tipo de solución potencial, sino las funciones esenciales
que un tipo de solución debe satisfacer. Esto le da libertad al
diseñador para desarrollar propuestas de solución alternativas
que satisfagan los requerimientos funcionales.
El método de /1 análisis de funciones" ofrece un medio para

considerar las funciones esenciales y el,. nivel en el que el problema
debe abordarse. Las funciones esenciales son aquéllas que de}Je
satisfacer el dispositivo, el producto o el sistema a diseñar, inde-
pendientemente de los componentes físicos que pudieran utilizarse.
El nivel del probfema se decide estableciendo "límites" alrededor
de un subconjunto coherente de funciones.
El método del
análisis de
funciones
Procedimiento
Expresar la función El punto de partida en este método consiste en concentrarse en lo
global del diseño q_ue el nuevo diseño debe lograr y no en cómo se va a lograr. La
en términos de la forma básica más sencilla de expresar esto consiste en representar
conversión de el producto o dispositivo a diseñar en una forma tan simple como
entradas en salidas
una "caja negra" que convierte ciertas "entradas" en" salidas" de-
seadas. La" caja negra" contiene todas las funciones que son nece-
sarias para convertir las entradas en las salidas (figura 28).
Figura 28
El modelo de
sistemas de la "caja
negra" Entradas Función Salidas
Al principio es preferible tratar de hacer esta función global tan

amplia como sea posible -posteriormente puede reducirse si es
necesario-. Sería incorrecto comenzar con una función general
innecesariamente limitada que restrinja la gama de soluciones
posibles. En esta etapa del proceso de diseño el diseñador Euede
hacer una contribución clara solicitando a los clientes o a los
usuarios definiciones del propósito fundamental del producto o
d ispositivo y preguntando acerca de las entradas y las salidas
requeridas - lde dónde vienen las entradas?, lpara qué son fas
salidas?, lcuál es la siguiente etapa de conversión?, etc.-.
Esta clase de cuestionamientos se conoce como" ampliación de
Los límites del sistema". Los "límites del sistema" son los límites
conceptuales que se emplean para definir la función del producto
o del dispositivo. Estos límites casi siempre se definen de manera
muy reducida, con el resultado de que sólo se pueden hacer cam-
bios menores, en vez de generar una reconsideración radical.
Es importante tratar de asegurar que se anoten todas las en-

tradas y salidas relevantes. Todas ellas, por lo general, se pueden
clasificar como flujos ya sea de materiales, energía o información,
y estas mismas clasificaciones pueden utilizarse para verificar si se
ha omitido algún tipo de entrada o de salida.
Descomponer la T.:a conversión del conjunto de entradas en un conjunto de salidas

función global en es una tarea compleja dentro de la "caja negra", por lo que es
un conjunto de necesario descomponerla en tareas o funciones secundarias. En
funciones realidad, no existe una forma objetiva y sistemática para esto: el
secundarias análisis en funciones secundarias puede depender de factores tales
esenciales como las clases de componentes disponibles para las tareas específi-
cas, la asignación necesaria o preferida de las funciones a las
máquinas o a los operadores hwnanos, la t::xperiencia del diseñador,
etc.
Cuando se especifican las funciones secundarias, conviene asegu-
rarse de que todas ellas se expresen de la misma manera . Cada una
deberá plantearse con un verbo y un sustantivo -por ejemplo,
/1
"amplificar señal", "contar artículos", separar el desperdicio",
"reducir el volumen- .
Como cada función secunüaria tiene sus propias entradas y
salidas, debe verificarse la compatibilidad de las mismas. También
puede haber "funciones secundarias auxiliares" que deban agre-
garse, pero que no contribuyan directamente a la función general,
como "eliminar el desperdicio".
Dibujar un Un diagrama de bloques se compone de todas las funciones secun-

diagrama de darias, que se identifican por separado encerrándolas en cuadros
bloques que y enlazándolas mediante sus entradas y salidas, de tal manera que
muestre las satisfagan la función general del producto o el dispositivo que
interacciones está siendo diseñado. En otras palabras, la" caja negra" original
entre la funciones de la función general se vu~lve a dibujar como una" caja trans-
secundarias parente" en la que puedan verse las funciones secundarias nece-
sarias y sus enlaces (figura 29).
"CAJA TRANSPARENTE"
Figura 29
El modelo de la "caja
transparente" Entradas Función Salida
El dibujo de este diagrama sirve para decidir la forma en que

se enlazan las entradas y las salidas de las funciones secundarias,
de manera que conformen un sistema factible y funcional. Se
puede descubrir que se tiene que hacer malabares con las en-
tradas y salidas, y que quizás algunas de las funciones secundarias
deban redefinirse manera que todo quede conectado. Es útil em-
plear diferentes convenciones, como diferentes tipos de líneas, por
ejemplo, para mostrar los diferentes tipos de entradas y salidas, es
decir, flujos de materiales, energía o información.
Dibujar los límites El diagrama de bloques dibujado también debe mostrar las deci-
del sistema siones tomadas acerca de la extensión precisa y la ubicación de los
límites del sistema. Por ejemplo, en el diagrama no puede haber
11
entradas o salidas sueltas", excepto aquéllas que provienen de los
límites del sistema o van hacia afuera.
Podría resultar que los límites tengan que reducirse nuevamente,
después de la primera ampliación hecha durante la consideración
de las entradas, las salidas y la función general. Los límites tienen
q ue dibujarse en torno a un subconjunto de funciones ya identifi-
cadas a fin de definir un producto factible. También es probable que
en este dibujo de los límites del sistema, el diseñador no tenga
completa libertad-esto dependerá de la política gerencial o de los
requerimientos del cliente. Generalmente, se pueden dibujar
muchos límites diferentes del sistema, para definir diferentes pro-
ductos o tipos de solución.
Buscar Si las funciones secundarias se han identificado adecuadamente y

componentes en un nivel apropiado, entonces debe ser posible identificar un
apropiados para componente adecuado para cada función secundaria. Esta iden-
realizar las tificación de componentes dependerá de la naturaleza del pro-
funciones ducto, del dispositivo, o del sistema que se está diseñando. Por
secundarias y sus 11
ejemplo, un componente" podría ser una persona que realiza
interacciones cierta tarea, un componente mecánico, o un dispositivo elec-
trónico. Una de las posibilidades interesantes de diseño que han
abierto los dispositivos electrónicos, como los microprocesadores,
es que éstos ahora pueden ser sustituidos por componentes que
anteriormente eran dispositivos mecánicos o cuya función quizás
sólo podía hacerse por operadores humanos. El método de análisis
de funciones es un auxiliar útil en estas circunstancias debido a que
se enfoca en las funciones, y deja para esta última etapa del proceso
de diseño la selección de los medios físicos para realizar dichas
funciones.
Resumen
Finalidad Establecer las funciones requeridas y los límites del sistema de un

nuevo diseño.
Procedimiento l. Expresar la función general deJ diseño en términos de la conver-

sión de entradas en salidas.
11
La función global de la "caja negra no deberá ser limitada - para
que amplíe los límites del sistema.
2. Descomponer la función general en un conjunto de funciones

secundarias esenciales.
Estas funciones secundarias comprenden todas las tareas que tienen
/1 11
que realizarse dentro de la caja negra •
3. Dibujar un diagrama de bloques que muestre las interacciones

entre las funciones secundarias.
/1 11 /1
La caja negra se hace transparente", de tal manera que se
clarifiquen las funciones secundarias y sus interconexiones.
4. Dibujar los límites del sistema.

Los límites del sistema definen los límites funcionales para el
producto o dispositivo a diseñar.
5. Buscar componentes apropiados para realizar las funciones

secundarias y sus interacciones.
Muchos componentes alternativos pueden ser capaces de realizar
las funciones identificadas.
Ejemplos
Ejemplo 1: Un El método del análisis de funciones es particularmente apropiado

sistema de entrega en el diseilo <le sistemas de procesos de flujo, como el que se
de alimentos muestra en el diagrama de la figura 30. Éste representa una fábrica
balanceados en donde se empaca alimento para animales.
La compañía desea reducir los costos relativamente elevados de
manejo y almacenamiento del alimento. Un diseñador podría ata-
car esta tarea buscando formas muy directas en las que cada parte
del proceso existente pudiera hacerse de una manera más efectiva
en costos. Sin embargo, una formulación más amplia del problema
-la función genera - se representó en las siguientes etapas:
Pilas del
almacén
El trabajador C dobla y cose la parte

CD Pila de costales para ser llenados
® superior del costal
o¡ El trabajador A levanta costal vacío de la

pila y lo coloca bajo la boquilla para llenado 4> El trabajador D toma el costal y
lo carga en el vagón
0
El trabajador A llena el costal de 100 libras
mediante alimentación por gravedad,
controlando manualmente la tasa de ftujo
cV FI v::ioón cargado se lleva al almacén
cv El trabajador A entrega el
costal al trabajador B
El trabajador B verifica el peso y
~ Los trabajadores E y F apilan los costales
GJ agrega o quita alimento balanceado,

según sea necesario.para ajustar
el peso a 100 libras aproximadamente
w Los costales se almacenan para su venta
Los costales se cargan en el camión,

cV El trabajador B entrega el
costal al trabajador e u) dos o tres a la vez, para posterior
entrega al cliente
Figura 30 El método existente de llenado, almacenamiento y despacho de costales de

alimento para animales
l. Transferencia del alimento de la tolva mezcladora a los

costales para ser almacenados en una bodega.
2. Transferencia del alimento de la tolva mezcladora a los
costales para ser cargados en camión.
3. Transferencia del alimento de la tolva mezcladora a las
tolvas de almacenamiento de los clientes.
4. Transferencia de los ingredientes del alimento desde la
fuente a las tolvas de almacenamiento de los clientes.
Esta ampliación de la formulación del problema se muestra en el
diagrama de la figura 31.
Cada formulación sugiere diferentes clases de soluciones, en que
la formulación más amplia conduce quizás a la eliminación com-
pleta de lt1s funciones secundt1rias de manejo, almacenamiento y
carga. (Fuente: Krick).
Ejemplo2: Este ejemplo muestra otro proceso de flujo -el empaque de

Empaque de cuadros de alfombra en lotes-. Los diseñadores primero descom-
cuadros de pusieron la función general en una serie de funciones secundarias
alfombra principales (figura 32).
Después de esto se aclararon algunas funciones auxiliares. Por
Figura 31 ejemplo, la entrada desde la máquina separada de estampado
Formulaciones incluye recortes que deben removerse; los cuadros rechazados
alternativas del también deben removerse; los materiales deben ser llevados para
problema de
su empaque. La función secundaria "contar cuadros" también
distribución de
alimento para podría utilizarse como señal para el empaque de lotes de un número
animales específico (vea la figura 33). (Fuente: Pahl y Beitz).
Figura 32
Cuadros sueltos Cuadros de alfombra
Análisis de las de alfombra empacados
funciones principales marcados con en lotes
para el empaque de su longitud
cuadros de alfombra
Verificar Combinar Despachar

Material calidad en lotes
~ Flujo de material CJ Función principal Límites del sistema
, - - -- --- -
'
[~;;;,-¡~¡: - -:-::-:--1-:::i
1para combinarL., Suministrar 11
1
ran cuadros en 1 , material de
1
1 : ~U_'.1.!_?t: __ _ ~ : ~ ~íl2_P~QU~ _ _,,
1 1
1
Combinar
Material en lotes
Figura 33
Análisis de la __ J
ampliación de
funciones para el ._. Flujo de material
empaque de cuadros - -- Flujo de señales
de alfombra - · - Limites del sistema
Ejemplo 3: Tetera Este ejemplo es un desarrollo adicional del proyecto para el diseño
automática de una máquina automática para preparar el té, el cual se inició en
el método del árbol de objetivos (figura 24). El proceso fundamental
que se va a realizar mediante Ja máquina es convertir agua fría y
hojas de té en té caliente (también será necesario sacar las hojas de
desperdicio de té después del proceso de infusión). Esta función
general se muestra en la figura 34 en forma de" caja negra".
Agua fría Té caliente

(cantidad medida)
Té
PREPARANDOSE
Ho·as de té
Figura 34
(cantidad medida) Hojas de té
Modelo de caja negra
para el proceso de (desperdicio)
preparación del té
Agua
> Elagua El agua y el Té en El té y el agua
Energía > se calienta té se mezclan infusión se separan
Hojas de té Hojas
Agua
,. Elagua Las hojas de
Energía ,. se calienta té se sumergen
Hojas de té Hojas
Las hojas de
Agua té se mo¡·an
,. El agua El concentrado y
Energía ,. se calienta .....___________ el agua se mezclan
Figura 35 Después de considerar varios procesos alternativos mediante los

Tres modelos alternativos cuales podría realizarse la función general, el diseñador se quedó
para el proceso con el proceso que se muestra en la figura 35(a) como un diagrama
de preparación del té
de flujo de funciones secundarias. De esta forma, resultaron evi-
dentes varias funciones auxiliares necesarias, particularmente las
Figura 36 que tenían que ver con el control de los procesos de calentamiento
Análisis .de funciones e infusión. El diagrama de análisis de funciones resultante se
de la tetera automática muestra en la figura 36. (Fuente: Hubka et al.)
MEZCLAR PERMITIR
el té y el agua la infusión
Energía (eléctrica)
Formulación del problema Estructura de funciones
Función general:
Medir e indicar
Medir e indicar
continuamente el cambio
en la cantidad de liquido cantidadesde líquid ---->-
Subfunciones primarias:
Recibir, canalizar e indicar
señal Recibir
señal ------------------- Canalizar
señal
Indicar
señal ..
Puede requerirse una
·señal de cambio" como
una subfunción adicional Recibir
señal
Cambiar
señal --------- Canalizar
señal
Indicar
señal
..
Requerimientos:
r A/u-síar -, '
.
1
Medir e indicar
-~señal : 1
continuamente el cambio --- --
en la cantidad de líquido
en tanques de forma y
tamaño no especificados
Rec.ibir
señal
Cambiar
señal
r--"---
>-' Co!regir ~ _
~ §~n31! - - '
Canalizar
señal
Indicar
señal
Requerimientos:
Medir e indicar r Ajustar-·
continuamente el cambio - -..._ §~ñaJ __:
.en la cantidad de liquido
en tanques de forma y
tamaño no especificados y
r--"'---
,.., Co!regir ~ _
~ §e_n_?! - _,
Canalizar
señal
Indicar
seflal
suministrar energía exterior
Limites del sistema: 1- - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - -1

Cuando la señal de salida _!_.; /..justar-:
ya es eléctrica (y se ¡ '- §~ñal __, 1
utilizan los instrumentos
indicadores existentes) r--"- --
,.., cosregir ~ Canalizar Indicar
~ §~n_a! __ , señal señal
1
, ______ - ___ __________ J
;süminiSfrar- - -,
~ 1_e:i~r~í~ ~~~~o!,
Cambio de Jos límites del r--------------- ---~-----------------1
cfotoma:
_ ~ AJl[siar -: , 1
Límites del sistema cuando '- §~nal __, ,
la estructura de funciones
es el caso mas general de
la formulación del problema
1
r--"---
)1>:' Co!regir ~ _ Canalizar Indicar ,.
________~ §e_n31l __ , señal
____________________ I~ ,
""""'s""°'e_ñ_a_
,
:Süminfsírar- - -,
~ ~e~~~í~ ~~~~o~:
Figura 37 Análisis de funciones de un medidor de combustible

Ejemplo 4: Medidor El análisis de funciones también puede aplicarse al diseño de

de combustible productos o dispositivos que sean más pequeños. La figura 37
muestra el desarrollo paso a paso de un análisis de funciones de un
medidor de combustible. Se puede observar cómo se introducen
funciones auxiliares a fin de enfrentar una formulación de
problema gradualmente más amplia para considerar tanques de
combustible de diferentes tamaños y formas, etc. La figura tam-
bién muestra cómo pueden dibujarse los límites del sistema en
diferentes lugares, dependiendo en este caso de si la señal de salida
debe ser hacia instrumentos que ya existen o si debe incluirse un
instrumento tal como parte integral del diseño. (Fuente: Pahl y
Beitz).
Ejemplo Un ejemplo relativamente sencillo de la aplicación del método del

desarrollado: análisis de funciones se basa en la máquina lavadora doméstica.
Máquina lavadora La función general de una lavadora consiste en convertir una
entrada de ropa sucia en una salida de ropa limpia, como se
muestra en la figura 38.
Ropa
Ropa .limpia
Figura 38
sucia , Lavadora .-Mugre
Modelo de caja negra
de una máquina
lavadora Entradas Función Salidas
Dentro de la" caja negra" debe haber un proceso que desprenda

la mugre de la ropa y, en consecuencia, la mugre misma debe ser
también una salida separada. Sabemos que en el proceso conven-
cional se incorpora agua como medio para lograr esta separación,
y que una etapa adicional debe ser, en consecuencia, la conversión
de ropa limpia (mojada) en ropa limpia (seca). Otras etapas adi-
cionales comprenden también el planchado y la clasificación de la
ropa. Así, la lista de las entradas y las salidas podría ser la siguiente:
Entradas Salidas
Ropa sucia (Etapa 1) Ropa limpia
Mugre
(Etapa 2) Ropa seca
Agua
(Etapa 3) Ropa planchada
Por lo tanto, las funciones secundarias esenciales para convertir

la ropa sucia en ropa limpia, junto con los medios convencionales
Agua Agua Aire
sucia húmedo
¡--------------- --r------¡--- ----¡--- ·--- ·--:
Ropa
1
1 Aflojar esprende Quitar
1
Sacar i1 Exprimir 1
: Planchar
•
: Ropa
1 mugre ugre mugre agua ropa 1 ropa : limpia
sucia 1
~---'--l 1----~
1
1
(agregar
agua y
agitar) (enjuagar) 1 (girar} i (centrifugar} ,
1 detergente ...._____,¡1 1
,._____,
1 .........- - . - - ' 1 1
1
- _ l - - - - - - _I_ - - - --- J .---.---
Agua Detergente Agua Aire caliente
Límites
Máquina lavadora sencilla
Máquina lavadora moderna convencional
Lavadora-secadora
¿Lavadora-secadora-planchadora futura?
Figura 39 para realizarlas, serían las siguientes:

de la máquina Funciones secundarias esenciales Medios para lograr las funciones
lavadora secundarias
Aflojar la mugre Agregar agua y detergente
Desprender la mugre de Ja Agitar
ropa
Quitar la mugre Enjuagar
Sacar el agua Exprimir
Secar la ropa Soplar con aire caliente
Quitar arrugas Planchar
Un diagrama de bloques, con entradas y salidas principales y
secundarias, podría verse como el de la figura 39. Los avances en el
funcionamiento de las máquinas lavadoras, como se muestra en la
figura, ha requerido una ampliación progresiva de los límites del
sistema. Las primeras máquinas lavadoras simplemente
desprendían la mugre de la ropa, pero no hacían nada para remover
el agua en exceso de la ropa¡ el exprimido manual o mecánico se
dejaba como una tarea para quien las operaba. La indusión de la
función de exprimir-secar eliminaba el agua en exceso, pero aún
faltaba un proceso de secado. Este proceso está incorporado ahora
en máquinas lavadoras y secadoras. Quizás el planchado de la ropa
se incorporará de alguna manera en las máquinas futuras, aunque esta
necesidad se ha visto reducida por el empleo de telas artificiales.
6 Fijación de requerimientos
Los problemas de diseño siempre se plantean dentro de ciertos

limites. Uno de los límües más importantes, por ejemplo, es el
correspondiente al costo: lo que el cliente está preparado para
gastar en una nueva máquina, o lo que puede esperarse que paguen
los consumidores finales como precio de compra por un producto.
Otros límites comunes pueden ser el tamaño o peso aceptable de
una máquina; algunos otros serán requerimientos de rendimiento,
como la potencia de un motor; algunos más podrían ser estableci-
dos por aspectos legales o de seguridad.
Este conjunto de requerimientos comprende la especificación
del rendimiento del producto o la máquina. Los planteamientos de
los objetivos de diseño o funciones (como aquéllos que se derivan
del método del árbol de objetivos o del de análisis de funciones) se
consideran como especificaciones de rendimiento, aunque esto en
realidad no es correcto. Los objetivos y las funciones son plan-
teamientos de lo que debe Lograr o hacer un diseño, pero normal-
mente no se establecen en términos de límites precisos, que es lo
que hace una especificación de rendimiento.
Al fijar límites acerca de lo que debe lograrse con un diseño, la
especificación de rendimiento limita la gama de soluciones aceptables.
En consecuencia, debido a que establece la gama de objetivos del
diseñador, no deberá definirse de manera muy estrecha. Si es así,
podrían eliminarse innecesariamente muchas soluciones que de
otra manera serían aceptables. Por otra parte, una especificación
demasiado amplia o vaga puede dejar al diseñador con muy poca
idea de la dirección que debe tomar. Los límites de especificaciones
establecidas de manera muy amplia también conducen a solucio-
nes inapropiadas que tendrán que cambiarse o modificarse cuando
se descubra que caen fuera de límites aceptables.
Por lo tanto, hay buenas razones para dedicar cierto esfuerzo
para establecer una especificación exacta del rendimiento en los
primeros momentos del proceso de disefto. Inicialmente, esta espe-
cificación fija ciertos límites al 11 espacio de soluciones" dentro del

cual el diseñador debe buscar. Posteriormente, en el proceso de
diseño, la especificación del rendimiento puede utilizarse al evaluar
las soluciones propuestas para verificar que queden dentro de
límites aceptables.
El método de especificación del rendimiento pretende ayudar a
definir el problema de diseño, dejando suficiente libertad para que
el diseñador tenga espacio de maniobra en las formas y medios
para obtener una solución de diséño satisfactoria. Una especifica-
ción define el rendimiento requerido y no el producto requerido.
El método, por lo tanto, hace énfasis en el rendimiento que debe
alcanzar una solución de diseño y no en un componente físico
en particular como medio para alcanzar dicho rendimiento.
El método de la
especificación
del rendimiento
Procedimiento
Considerar los Es importante que una especificación se plantee en un nivel apro-

diferentes niveles piado de generalidad para el tipo de solución que se va a conside-
de generalidad de rar. Una especificación en un nivel demasiado elevado de generalidad
solución que podría dar lugar a que se sugirieran soluciones inapropiadas, en tanto
pueden aplicarse
que un nivel demasiado bajo (una especificación muy definida)
puede quitarle al diseñador casi toda la libertad para generar una
gama de soluciones aceptables.
El primer paso, por lo tanto, consiste en considerar los diferentes
niveles de generalidad. Una clasificación sencilla de los tipos de
niveles de un producto, desde los más generales a los menos
generales, podría ser:
alternativas del producto
tipos del producto
características del producto
Como ejemplo para ilustrar estos niveles, suponga que el pro-
ducto en cuestión es un aparato doméstico de calefacción. En el
nivel más alto de generalidad, el diseñador tiene la libertad dé
proponer formas alternativas de calefacción de una casa, como
aparatos móviles, aparatos fijos, calefacción central con radiadores,
aire caliente a través de duetos, etc. Incluso puede tener la libertad
de apartarse del concepto de un "aparato" y considerar formas

alternativas de calefacción tales como invernaderos que capten el
calor solar; o formas de retención del calor, como aislamiento. En
el nivel intermedio, la libertad del diseñador sería mucho más
limitada, y quizás sólo podría considerar diferentes tipos de apa-
ratos, es decir, diferentes tipos de calefactores, como radiadores o
convectores, por ejemplo, o diferentes tipos de combustible. En el
nivel más bajo, el diseñador queda restringido a considerar sólo
diferentes características dentro de un tipo particular de aparato,
como su elemento calefactor, interruptores, carcasa, soportes, etc.
Determinar el nivel La consideración de los diferentes niveles de generalidad podría

de generalidad en conducir a una ampliación o a una reducción de los conceptos
el que se va a iniciales del producto o del planteamiento del diseño. Por lo tanto,
trabajar el segundo paso del método es tomar una decisión acerca del nivel
apropiado.
Normalmente, el cliente, la gerencia de la compañía, o el consu-
midor final deciden el nivel en el que trabajará el diseñador. Por
ejemplo, en el caso de aparatos de calefacción domésticos, sólo se
consideraría el mayor nivel de generalidad ("alternativas") si un
fabricante de aparatos buscara diversificar o ampliar sus activi-
dades en otros aspectos de la calefacción doméstica. Los niveles
intermedios ("tipos") normalmente se considerarían cuando se
fuera a diseñar un nuevo producto, para agregarlo a la gama
existente de aparatos o para sustituir los obsoletos. El nivel más
bajo(" características") se consideraría cuando se hicieran modifi-
caciones a productos existentes.
Entre mayor sea el nivel de generalidad que pueda considerarse,
mayor será la libertad del diseñador en términos de la gama de
soluciones aceptables. Por supuesto, los niveles mayores también
incluyen a los niveles inieriores de especificación -es decir, la
especificación de características es parte de la especificación de los
tipos, Ja cual es parte de la especificación de alternativas-.
Identificar los Una vez que se ha decidido el nivel en el cual va a efectuar el

atributos de diseño, empieza el trabajo sobre la especificación apropiada del
rendimiento rendimiento. Cualquier producto o máquina tendrá un conjunto de
requeridos atributos, y éstos serán los que se planteen en la especificación del
rendimiento. Entre los atributos se incluyen comodidad, portabili-
dad y durabilidad, así como características claves, como son velo-
cidad, costo y seguridad.
Los atributos del rendimiento generalmente son similares a los
objetivos y funciones del diseño, o se derivan de ellos. Por lo tanto,
si ya se preparó un árbol de objetivos o un análisis de funciones,

éstos probablemente serán la fuente de la lista inicial de atributos
de rendimiento.
Un aspecto de suma importancia que debe tenerse en mente al
hacer la lista de los atributos de rendimiento es que éstos deben
plantearse en una forma que sea independiente de cualquier solu-
ción particular. Los planteamientos que los clientes hacen de los
atributos casi siempre están expresados en términos de soluciones,
debido a que valoran algún aspecto del rendimiento que está
incorporado en la solución, pero no han separado al atributo de una
forma física particular. Dichos planteamientos, basados preferen-
temente en la solución y no en el rendimiento, por lo general
restringen de manera innecesaria los conc~ptu~ U.e solución.
Por ejemplo, un cliente podría sugerir que el material para una
superficie particular fuera de azulejos de cerámica, debido a que
esa característica es satisfactoria en una aplicación existente. Pero
el requerimiento esencial de rendimiento podría ser que la super-
ficie no fuera porosa, que fuera fácil de limpiar y que tuviera una
textura suave o dura, o simplemente que tuviera una apariencia
brillante. Las alternativas aceptables podrían ser plástico, metal o
mármol.
Detrás de la especificación de una característica particular de
solución hecha por el cliente puede haber todo un conjunto de
razones. Este conjunto podría ser toda la gama de atributos de una
superficie cerámica, como se acaba de mencionar, además de la
masa que proporcionan los azulejos de cerámica, a lo que se suma
la variedad de colores, además de algún estado percibido u otro
valor que no sea inmediatamente obvio. Una lista completa y
confiable de atributos de rendimiento puede, por lo tanto, requerir
un esfuerzo considerable para su compilación, y puede muy bien
requerir una cuidadosa investigación de los requerimientos del
cliente y quizás del fabricante.
La lista final de atributos del rendimiento contiene todas las
condiciones que deberá satisfacer una propuesta de diseño. Sin
embargo, dentro de esta lista podría ser necesario distinguir entre
los atributos o requerimientos que son "demandas" y los que son
"deseos". Las "demandas" son requerimientos que deben satisfa-
cerse, en tanto que los "deseos" son aquéllos que el cliente o el
diseñador desearía satisfacer en caso de ser posible. Por ejemplo,
el requerimiento de una superficie no porosa podría ser una
"demanda" funcional, pero su disponibilidad en una variedad de
colores podría ser un "deseo" que dependa del material que efecti-
vamente se elija.
Establecer Una vez que se ha compilado una lista confiable de atributos, para
requerimientos de cada uno se escribe una especificación de rendimiento. Una espe-
rendimiento breves cificación dice lo que debe hacer un producto, no lo que debe ser.
y precisos para Como ya se mencionó, esto muy bien podría requerir alguna
cada atributo
investigación cuidadosa - no es adecuado adivinar simpJemente
requerimientos de rendimiento, ni tampoco tomarlos sólo a partir
de un tipo de solución existente-.
Siempre que sea posible, una especificación de rendimiento
deberá expresarse en términos cuantificables. Así, por ejemplo,
deberá especificarse un peso máximo, más que un planteamiento
vago como "peso ligero". Una especificación de seguridad - por
ejemplo, para saJir de un vehículo- deberá establecer el tiempo
máximo permisible para salir en una emergencia, más que emplear
términos cómo" r~pidamente" o" prontamente". Asimismo, siem-
pre que sea posible y apropiado, una especificación deberá fijar un
rango de límites dentro de los cuales se encuentre el rendimiento
aceptable. Por lo tanto, una especificación no debe decir" aJtura del
asiento: 425 mm" cuando sea aceptable un rango entre 400 mm y
450 mm. Por otra parte, también deberá evitarse una "precisión"
falsa: no especifique" un contenedor con un volumen de 21.2 litros"
si a lo que se está refiriendo es a un cesto para papeles de" aproxi-
madamente 300 mm de diámetro y 300 mm de alto".
Resumen
Finalidad Hacer una especificación exacta del rendimiento requerido en una

solución de diseño.
Procedimiento 1. Considerar los diferentes niveles de generalidad de solución

que puedan aplicarse.
Podría haber una elección entre
alternativas del producto
tipos del producto
características del producto
2. Determinar el nivel de generaJidad en el cual se va a trabajar.
Esta decisión generalmente la hace el cliente. Entre mayor sea el
nivel de generalidad, mayor libertad tendrá el disef\ador.
3. Identificar los atributos de rendimiento requeridos.
Los atributos deberán plantearse en términos que sean independientes
de cualquier solución particular.
4. Establecer requerimientos de rendimiento breves y precisos
para cada atributo.
Siempre que sea posible, las especificaciones deberán estar en tér-

minos cuantificables, además de identificar rangos entre los límites.
Ejemplos
Ejemplo 1: Llave Este ejemplo es una especificación de una llave mezcladora de

mezcladora agua, de tipo doméstico, que pueda operarse con una mano (figura
operada con una 40). En el capítulo 1 (página 11) se presentó el planteamiento inicial
mano del diseño para este proyecto. Como se observa, el planteamiento
se ha ampliado considerablemente a medida que el equipo de
diseño investiga el problema. Algunos detalles del planteamiento
han cambiado (por ejemplo, la presión máxima) como resultado
del establecimiento de las normas nacionales que se aplican a tales
productos. También se ha considerado el rango de usuarios (re-
querimiento 11 - operación ligera para niños- ), así como las
consideraciones de seguridad (requerimientos 18 a 20). La escala
de tiempo del proyecto también se ha incluido enla especificación.
La columna "Do d" que se encuentra del lado izquierdo distingue
entre demandas (D) y deseos (d) en la especificación. (Fuente: Pahl
y Beitz).
Ejemplo 2: Medidor El cliente formuló este problema en su nivel más bajo de generali-
de combustible dad: el diseño de un tipo particular de medidor de combustible
para utilizarse en vehículos con motor. La formulación general e
inicial del planteamiento del problema fue:
Un medidor para tener una lectura continua del cambio en la
cantidad de líquido en tanques de tamaño y forma no especifi-
cados, y para indicar la medición a varias distancias de los
tanques.
Después se desarrolló la siguiente lista de atributos:
Apropiado para tanques de combustible de
varios volúmenes
varias formas
varias alturas
varios materiales
Conexión en la parte superior o lateral del tanque
Que opere a varias distancias del tanque
Que mida gasolina o diesel
Señal exacta
Operación confiable
El equipo de diseño procedió a desarrollar una especificación
completa del rendimiento, como se muestra en la figura 41. Como
Especificación
P~glna 1
para Llave mezcladora operada con una mano
o
Cambios y Requerimientos Responsable
d
D 1 capacidad (flujo mezclado) máx. 10 Vmin a 2 bars

D 2 Presión máx. 10 bars (presión de prueba 15 bars según DIN 2401)
D 3 Temp. del agua: 60 C estlndar 100 c (tiempo breve)
O 4 Ajaclón de la temperatura independiente de la capacidad y presión
d 5 Auctuación permisible de temp. z 5"C a una dif. de presón de z 5 bars entre

el suministro de agua caliente y fria
o 6 Conexión: 2 tubos de cobre 1O x 1 mm I =400 mm
D 7 Conexión de un solo orificio 0 3S:~ mm espesor de rec~iente o- 18 mm
(Cumplir con las dimensiones del recipiente DIN EN 31 DIN EN 32 DIN 1368)
O 8 Descarga por encima del borde superior del recipiente: rn mm

O 9 Adaptarse a recipiente doméstico
d 1o Convertible a accesorios en la pared
O 11 Operación fácil (ninos)
O 12 Ausencia de energfa externa
O 13 Suministro de agua dura (agua potable)
O 14 Identificación clara del ajuste de temperatura
O 15 Marta comercial en lugar prominente
O 16 Ausencia de conexión de los dos suministros cuando eslé cerrada
O 17 Ausencia de conexión cuando se extraiga agua
d 18 Oue la manija no se caliente por arriba de 35"C
O 19 Que no queme al tocar los accesorios
20 Colocar protección contra quemaduras si el costo extra es pequefto
d 21 Operación obvia manejo sencillo y conveniente
o 22 Contornos suaves y de fácil limpieza sin bordes afilados
O 23 Operación sílenclosa (E 20 dB segOn DIN 52218)
o 24 Vida de servicio de 1Oaños con 300 000 operaciones aproXlmadamente
25 Fácil mantenimiento y reparación sencilla.
O 26 Usar refacciones esléndar
O 27 Costos máx. de labr. 30 marcos alemanes (3000 unidades al mes)
O 28 Programas desde el comienzo del desarrollo
Diseno Diseno de DiStno de la Prototipo

conceptual detalles forma
después de 4 6 9 meses
Figura 40 Especificación para una llave mezcladora operada con una mano
Especificación
Pbglna 1
para Medidor de combustible
o
Cambios y RBQuerlmientos Responsable
d
1 Contenedor, conexión, distancia

o Volumen: 20 • 160 1
Forma fila o no especificada (rlglda)
o Material: acero o plástico
Conexión al contenedor. Jt-~j
~i~
d Conexión de la brida
o Conexión superior
o Conexión lateral
H= 150 • 600 mm
d d=071 mm,ll a20mm
o Distancia del tanque al indicador:
"º m, 3-4 m
d 1-20m
2 Contenido, ran~o de temperatura, material

Líquido Rango de operación Ambiente de almacenamiento
o Gasolina o diesel O·25 a +65ªC -40 a +100"C
3 Señal, energla
d Salida del transmisor: señal eléctrica (cambio de voltaje con cambio en cantidad)
o Fuente disponible de energía· e.e. a 6, 12, 24 V
Variación de volla¡e -15 a +25%
o Exactitud de seftal de salida a max :t3%
d t2%
(junto con error del Indicador± 5%)
bajo condiciones normales, nivel horizontal, v = constante;
capaz de resist11 sacudidas de un mane¡o normal
o Sensibilidad de respuesta: 1'lo de máxima señal de salida
d 0.5% de máxima señal de salida
o Señal no afectada por et ángulo je la superficie del líquido
o Posibilidad de calibración de señal
Figura 41 Especificación para el medidor de combustible

Especificación
PAglna 2
para Llave mezcladora operada con una mano
D
Cambios y Responsa bis
Requsrirrientos
d
d Posibilidad de calibración de sena! con tanque lleno

o Contenido mínimo a medir: 3% del valor máximo
d Contenido del tanque de reserva mediante sena1 especial
4. Condiciones de operación
o Aceleración hacia adelante~ 10 m/s2
o Aceleración lateral~ 10 mis2
o Aceleración hacia arriba (vibración) hasta 30 mls2
d Sacudidas en dirección hacia adelante srn dallo hasta 30 mls 2
o Inclinación hacia adelante hasta ~ 30
o Inclinación lateral máx. 45°
o Tanque no presurizado (venttlado)
5. Requerimientos de erueba
o Pruebas con roclo de sal para componentes internos y externos según los requerimlenlos del
cliente
o Prueba de presión para el ianque 30 kNlm
6. Exeectatlva de vida, durabilidad del contenedor

Expectativa de vida 5 ai\os con relación a Ja corrosión causada por el contenido y la condensación
Debe conformarae a los requerimientos de vehículos pesados
7 Producción
- --
d Modificación sencilla para adaptaise a diferentes tamallos de contenedor
8. oeeraclón, mantenimiento
d Instalación por operario no especializado
o Debe poder reemplazarse y no requerir mantenimient~
9. Cantidad
10 000/dla del tipo ajustable, 5000/dla del tipo más popular
10. Costos
Costos de fabricación ~ 3.00 marcos alemanes cada uno
en el caso anterior, también distinguieron entre demandas (D) y

deseos (d). (Fuente: Pahl y Beitz).
Ejemplo 3: Cepillo Este ejemplo muestra el desarrollo de una especificación de rendimiento

de dientes eléctrico para un producto de consumo: un cepillo de dientes eléctrico. El
problema se plantea en su nivel intermedio de generalidad, es
decir, un nuevo tipo de cepillo de dientes, pero con características
novedosas que requieren especificaciones de rendimiento precisas.
Los diseñadores agruparon en una lista Jos atributos del nuevo
producto principalmente en términos de un conjunto de "necesi-
dades del usuario":
Necesidades del usuario en la fase con~eptual

Necesidades fisiológicas Limpiar los dientes mejor que un
cepillo manual, dar masaje a las
encías, reducir las caries, con-
tribuir a la higiene familiar, seguri-
dad eléctrica y mecánica, etc.
Necesidades sociales Aliento dulce y dientes blancos
(necesidades simbólicas de acep-
tación social); mango de colores
para que haga juego con el cuarto
de baño, etc.
Necesidades psicológicas Autonomía para decidir cuándo y
cómo deberán cuidarse los dientes
de uno, autoestima gracias al cui-
dado de los dientes, elogiar el es-
fuerzo, placer de dar o recibir un
regalo, etc.
Necesidades técnicas Diámetro, longitud, tamaño del
cepillo, amplitud, frecuencia, peso,
tiempo de funcionamiento, confia-
bilidad, vida útil, etc.
Necesidades de tiempo Requerido para las ventas de la
temporada navideña
Recursos invertidos $1 dólar por persona es la alterna-
tiva de menor costo, pero las rasu-
radoras eléctricas se venden a un
precio 20 veces roayor que el de
una rasuradora manual, por lo que
probablemente el consumidor
estará dispuesto a pagar $20 dólares
por un cepillo de dientes eléctrico
La especificación del rendimiento se elaboró posteriormente como
un conjunto de objetivos de diseño, con criterios correspondientes,
como se muestra en la figura 42. (Fuente: Love).
Obietivos Criterios
1. Que sea atractivo, adecuado para su venta 1a. Más del 75% del panel representahvo de
pnnc1palmente como regalo y en segundo consumidores debe juzgar que el atractivo
lugar como una compra personal. del diseño general y el empaque son
mejores que los de las marcas X y Y.
1b. Los colores de decoración deben ser los
mismos que los de nuestros productos
regulares.
te. El paquete de 75 x 100 mm debe poder
exhibirse en el área de cajas.
2. Las funciones técnicas deben ser por lo 2a. El consultor dental Dr. J. P. debe juzgar
menos tan buenas como las de los anteri· que las funciones técnicas son por lo
ores modelos "familiares• de la ma1Cél X. menos tan ouenas como las del amenor
modelo "familiar" de la marca X.
2b. La amplitud debe estar entre 2 y 3 mm.
2c. La frecuencia debe estar entre 15 ±5
ciclos/s.
2d. La vida de ta batería debe ser mínimo de
SO m1n. cuando se pruebe de acuerdo con
la norma XYZ.
2e. etc., para otros aspectos técnicos como
:>eso, resistencia al impacto, frecuencia de
reparación, dimensiones ...
3. Para venderse en Estados Unidos y Ca· 3. Debe cumplir las normas UL y CSA de
nadá. seguridad (un criterio crucial).
4. El objetivo de tiempo es que el producto 4. Las lechas importantes, partiendo hacia
eslé lisio para su venta en la temporada atrás de la producción de octubre deben
navideña más próxima posible.
.
ser:
aprobación del modelo a escala - 2
..meses
liberación del herramental - 6 meses
..
o
pro101ipo de producción - 1 meses
o
corrida piloto - 1 meses
corrida da producción - 13 meses
!Octubre)
5. El precio de venta no debe e xceder en 5. El precio de venta deberá estar entre
10% al de los modelos actuales comunes. S12.50 y $17.50 dólares, dependiendo de
las caracterishcas que se ofrezcan, para
una cornda de producción de 100 000
unidades
Figura 42 Especificación del rendimiento para un cepillo de dientes eléctrico
Ejemplo 4: En este ejemplo, un equipo de diseño emprendió un estudio del

Automóvil urbano concepto de "automóvil urbano", es decir, un automóvil ligero y
pequeño para utilizarse en ciudades o con otros propósitos de
LTayecto limitado. Para este problema se han desarrollado muchas
soluciones diferentes, con diversos grados de éxito.
Características
Requeridas Deseadas
Características generales
Automóvil para la ciudad o para una área delimitada {aeropuerto, puerto, estación de
trenes. industria, etc.) X
Número de asientos: 2(4) X
Número de ruedas: 4 X X
Utill:zación de espacio: máximo en relación a las dimensiones externas X
El vehículo debe ser económico X
Rango > 100 km
2 Condiciones de trabajo
Las mismas que las relativas al uso de todo automóvil en la ciudad o para una área de-
limitada X
3 Dimensiones
Longitud 2.Sm X
Ancho 1.5m X
Altura 1.6m X
4 Peso
Peso neto máximo 400kg X
Capacidad disponible de carga 200 kg (300 kg) X
Peso bruto 600 kg (700 kg) X
5 Capacidad para equipaje
3
Volumen mínimo 150 dm X
Con los asientos traseros abatidos 350 dm3 X
Posibilidad de carga exterior {en el techo) X
6 Velocidad
Velocidad promedio 50 km/h X
Velocidad máxima 70 km/h X
7 Tipo de motor
Ténmico (combustión Interna, etc.) X
Eléctrico
Termoeléctrico
Tenmoh1dráulico
Aire comprimido
8 Características del motor
Potencia: 2 kW X
Consumo de combustible 1 litro por 25 km X
(motor ténmico)
9 Mantenimiento
Minirno y sencillo X
Posibilidad de encontrar refacciones: fácil X
10 Utilización, uso
Utilización: sencilla X
Uso: !recuente X
Confiabilidad: alta X
11 Durabilidad
Al menos 50 000 km o 5 a/los X
12 Seguridad
Tan alta como sea posible (activo y pasivo) X
13 Contaminación
Que no sea superior al mínimo legal X
Cero X
14 Fonma y estética
Agradable y, por lo tanto, factible de comercializarse X
Convertible X
15 Producción
En series pequeñas (500 vehlculos/ano) X
16 Precio
de $2000 a $2500 dólares 1213 Fíat 126) X
Figura 43 Especrticacíón para un automóvil urbano pequeño

El estudio del diseño incluyó un análisis de las características de

muchos ejemplos de diseños anteriores de automóviles urbanos,
así como una investigación del mercado, planeación de ciudades y
criterios de ingeniería, etc. Como resultado, se elaboró una especi-
ficación de las características generales requeridas o deseadas en
un automóvil urbano, que se muestran en la figura 43. Las carac-
/1
terísticas se clasifican ya sea como requeridas" o" deseadas" -de
manera similar a las "demandas" y "deseos" de otros ejemplos.
(Fuente: Pighini et al.)
Ejemplo Las computadoras personales se han convertido en un aspecto

desarrollado: fundamental de muchas actividades. Algunas personas no sólo
Computadora necesitan tener una en la oficina y una en el hogar, sino también
portátil una que pueda utilizarse en otros lugares y que, por lo tanto, viaje
con ellos. Este ejemplo se basa en el diseño de una de estas compu-
tadoras portátiles.
Obviamente, el nivel de generalidad para este problema ha sido
fijado por la solicitud del cliente de un nuevo diseño de computadora
portátil: es un tipo de producto particular, con la libertad de los
diseñadores, por lo tanto, restringida a características del producto.
Existen muchos atributos especializados que tendrán que inves-
tigarse y especificarse, como el tipo de microprocesador a incorporar,
el tipo de pantalla, teclado, etc. El ejemplo se concentrará solamente
en el atributo clave "portátil". lQué significa exactamente esto? Se
/1
necesita conocer qué características de portabilidad" podrían ser
importantes para los compradores potenciales de la computadora.
Por lo tanto, se hicieron entrevistas a una variedad de usuarios
de computadoras para conocer sus necesidades. De estas entrevis-
tas resultó que existen dos aspectos distintos de" portabilidad". El
primero es, de manera muy sencilla, que la máquina pueda ser
llevada de manera cómoda y fácil -en contraste con algunos
de los primeros modelos, que fueron conocidos como i"para
/1
llevarse en maletas" más que portátiles"! El segundo aspecto
es que el propósito de una máquina portátil es que pueda ser
utilizada en una amplia variedad de lugares. Para desarrollar
especificaciones de rendimiento es necesario una investigación adi-
cional de ambos atributos con los usuarios. Por ejemplo, para especi-
ficar el atributo de rendimiento "portátil", no es adecuado sugerir
simplemente un asa para transportar. Tampoco es adecuado simple-
mente pesar un producto rival y especificarlo como peso máximo.
Necesitamos conocer la gama de usuarios de la computadora y las
distancias típicas o tiempos que podría llevarse o transportarse. Los
experimentos con unos cuantos usuarios representativos, y no los
más fuertes, y los máximos trayectos esperados podrían entonces

establecer un límite de peso apropiado.
También se necesita investigar más los lugares en que se desea
utilizar la computadora. llncluye esto también el regazo de una
persona en un tren o en un avión? En tal caso, la máquina debe ser
pequeña pero estable. llncluye su empleo el procesamiento de
palabras en reuniones, conferencias o presentaciones? En tal caso,
su operación debe ser silenciosa. llncluye uso exterior a la intem-
perie? En tal caso, podrían existir requerimientos para que fuera a
prueba de intemperie o de que el usuario pudiera llevar guantes.
Obviamente, en muchos lugares no existe una fuente de energía
y, en consecuencia, una computadora portátil debe tener sus
prupias bat1::rías. Puede suceder que los agentes de ventas y otras
personas utilicen la computadora en su automóvil, quizás conjun-
tamente con una máquina de fax y un teléfono y, por lo tanto, la
batería del automóvil podría ser utilizada a través del encendedor
de cigarrillos. Otro aspecto que surge con relación al rendimiento
es que los usuarios desean que la computadora portátil pueda
conectarse a dispositivos convencionales como unidades de video
e impresoras en diferentes lugares, para poder presentar una ex-
hibición a un grupo de personas o dejar un documento impreso.
Esto significa que es importante que el hardware sea compatible
con tales dispositivos.
Por lo tanto, una especificación de rendimiento para el atributo
de "portabilidad" se desarrolla de la siguiente manera:
Especificación del rendimiento Computadora portátil

Portabilidad
Pueda llevarse en una mano
Peso no mayor de 5 kg
Estuche opcional para transporte, con bolsas para disquetes
Cuando esté cerrada, debe ser a prueba de lluvia en la intem-
perie
Dimensiones máximas de la base en uso: 450 mm x 450 mm
Teclado casi silencioso
Fuentes de poder:
corriente al terna
batería
contacto en el encendedor de cigarrillos del automóvil
Compatible con unidades de video e impresoras estándar
7 Determinación de
características
Determinar la especificación de un producto puede ser origen

de corúlictos y malentendidos entre los miembros de mercadotec-
nia e ingeniería del equipo de diseño. Esto por lo general se debe
a que se concentran en diferentes interpretaciones acerca de lo
que debe especificarse. Los gerentes y los investigadores de
mercado tienden a concentrarse más en la especificación de los
atributos deseables de un nuevo producto (casi siempre desde
el punto de vista de los requerimientos del cliente), en tanto que los
diseñadores y los ingenieros se concentran más en las carac-
terísticas de ingeniería de un producto (generalmente en térmi-
nos de sus propiedades físicas).
La relación entre las características y los atributos es de hecho
muy estrecha, por lo gue se pueden evitar confusiones si se en-
tiende con claridad esta relación. Los diseñadores toman las deci-
siones correspondientes a las propiedades físicas del producto,
determinando de esta manera sus características de ingeniería;
pero dichas características determinan entonces los atributos del
producto, los cuales, a su vez, satisfacen las necesidades y re-
querimientos del cliente. Por ejemplo, el diseñador de ingeniería
puede seleccionar una cubierta particular de metal para un pro-
ducto, de un cierto calibre y acabado superficial, determinando de
esta forma características como peso, rigidez y textura; estas
características fijan los atributos del producto como portabili-
dad, durabilidad y apariencia.
Con la creciente competencia en los mercados de todos los
productos, ha sido necesario asegurar que se entienda adecuada-
mente la relación entre las características de ingeniería y los atribu-
tos del producto. En particular, es necesario entender exactamente
qué desean los dientes en términos de atributos del producto y
asegurar que éstos se traduzcan cuidadosamente en especificacio-
nes apropiadas de las características de ingeniería. Esta actitud
102 Determinación de características
hacia el diseño del producto se basa en Ja filosofía de "escuchar Ja

voz del cliente", y se refleja en una creciente concentración en la
calidad del producto. El diseño que tiene siempre en mente la calidad
se reconoce como un factor principal en la determinación del éxito
comercial de un producto.
Un método completo para lograr la correspondencia entre los
requerimientos del cliente con las características de ingeniería es el
método del despliegue de la función de calidad. Esta frase es una
traducción de los caracteres japoneses Hin Shitsu, Ki No, Ten Kai. La
frase significa el arreglo (despliegue) estratégico en todos los aspec-
tos de un producto (funciones) de características (cualidades) apro-
piadas de acuerdo a las demandas del cliente.
Este método reconoce que la persona que compra (o quien
más influye en la decisión de compra) un producto es la persona más
importante en la determinación del éxito comercial de un producto.
Si los clientes no lo compran, entonces el producto -no importa qué
tan "bien diseñado" pueda estar- será un fracaso comercial.
Por lo tanto, "la voz del cliente" tiene prioridad en la determi-
nación de los atributos del producto. Esto significa que debe tenerse
cuidado en identificar quiénes son los clientes, escuchar cui-
dadosamente lo que dicen y determinar las características de ingeniería
del producto a la luz de esto.
El despliegue de la función de calidad se ocupa esencial-
mente de traducir los requerimientos del cliente en característi-
cas de ingeniería, y se presenta aquí en la parte central del proceso de
diseño. Sin embargo, ya que es un método completo, algunos de sus
aspectos pueden utilizarse en varias etapas del proceso de diseño;
también se apoya en características de algunos otros métodos de
diseño.
El método del
despliegue de
la función de
calidad
Procedimiento
Identificar los El método comienza con la identificación de los clientes y de sus
requerimientos del puntos de vista de los requerimientos y los atributos deseados en
cliente en términos el producto. Existen varias técnicas de investigación de mercado
de los atributos del que pueden utilizarse para recopilar información acerca de los
producto
requerimientos y preferencias de los clientes. Estos métodos in-
cluyen" clínicas" del producto, en donde a los clientes se les hacen
preguntas a fondo acerca de lo que les gusta y disgusta de produc-
tos particulares, y "pruebas de corredor" en donde se acomodan

varios productos competidores en exhibición en una sala o corredor
y se les solicita a los clientes que inspeccionen los productos y den
sus opiniones y reacciones.
Por supuesto, los clientes generalmente hablarán de los produc-
tos en términos tanto de sus atributos generales como de sus
características específicas -observaciones que van desde" es fácil
de usar'' hasta "no me gusta el color''-. Como en el método de la
especificación del rendimiento, es necesario interpretar los plan-
teamientos más generales en planteamientos de requerimientos
más precisos, aunque es más importante identificar y conservar los
deseos y preferencias de los clientes, que reinterpretar las obser-
vaciones en la percepción del diseñador de lo que los clientes
realmenle quieren decir". Por esta ra:.:.ón, en lus planteamientos
11
de los atributos del producto se retienen las palabras y las frases

que los clientes utilizan efectivamente, aun cuando pudieran
parecer vagas e imprecisas.
Determinar la Por supuesto, no todos los atributos del producto que se identifican
importancia tienen la misma importancia para los clientes. Por ejemplo, "fácil
relativa de los de usar" puede ser más importante que "fácil de darle man-
atributos tenimiento". De la misma manera, algunos requerimientos (como
se indicó en el método de especificación del rendimiento) podrían
ser" demandas" o requerimientos absolutos (1' seguro de usar'', por
ejemplo), más que preferencias relativas.
El equipo de diseño debe conocer cuáles atributos del diseño de
su producto son los que afectan más fuertemente la percepción que
los clientes tienen del mismo; por lo tanto, es necesario establecer
la importancia relativa que los clientes asignan a dichos atributos.
Como ya se mencionó, los métodos de investigación de mercado
pueden ayudar a establecer estas preferencias relativas y confirmar
si lo que los clientes dicen que desean se ve reflejado realmente en
lo que compran.
También pueden utilizarse algunas técnicas relativamente sen-
cillas para evaluar la importancia relativa de los atributos identifi-
cados. Por ejemplo, a los clientes se les puede solicitar que hagan
una clasificación ordenada de sus requerimientos, o que asignen
"puntos" a los diversos atributos (preferiblemente desde una asig-
nación fija de puntos máximos). (Las técnicas correspondientes se
estudian en el método de objetivos ponderados, capítulo 9).
El resultado de esta etapa del procedimiento es la asignación de
"pesos" .relativos al conjunto de atributos del producto que los
clienteshan especificado. A cada.atributo normalmente se le asigna
un valor porcentual, es decir, los pesos para el conjunto completo

de atributos dan un total de 100.
Evaluar los Los clientes juzgan los atributos de] producto comparándolo con
atributos de otros productos. Por ejemplo, un comprador de un automóvil
productos podría decir que el automóvil A "parece que responde más que el
competidores automóvil B". Este empleo de comparaciones es perféctamente
comprensible, dado que los clientes en su mayoría no son expertos
y sólo pueden hacer conjeturas acerca de lo que es posible en el
diseño de un producto mediante la observación de lo que efecti-
vamente logran algunos productos. La información de investi-
gación de mercado también se recopila mediante métodos de
comparación entre prutluctu~.
En un mercado competitivo, por lo tanto, el equipo de diseño
debe tratar de asegurar que su producto satisfaga los requerimien-
tos de los clientes en una mejor forma que los productos competi-
dores. En consecuencia, el rendimiento de la competencia se analiza
particularmente con respecto a los atributos del producto que
tienen una elevada ponderación en importancia relativa. Algunas
de estas medidas de rendimiento serán objetivas y cuantitativas, en
tanto que otras serán comparaciones subjetivas hechas por los
clientes. De cualquier modo, aun cuando puedan hacerse medicio-
nes objetivas, éstas deben verificarse contra las percepciones de
los clientes, las cuales podrían no corresponder con las medidas
objetivas.
Al momento de diseñar un nuevo producto, puede darse el caso
de que no existan muchos productos competidores, pero eso es
poco usual; la mayoría de los diseños de productos tienen que
competir contra productos que ya se encuentran en el mercado. En
el caso en que un equipo de diseño esté rediseñando o mejorando
un producto existente, este paso del procedimiento no sólo resalta
Jos puntos donde pueden ser necesarias mejoras al producto del
equipo de diseño, sino también en qué puntos el producto tiene
ventajas sobre la competencia, y que deberán conservarse. Las
calificaciones de rendimiento del propio producto y el de la com-
petencia deberán acomodarse en forma de lista frente al conjunto
de atributos del producto.
Elaborar una matriz Como se sugirió anteriormente, los clientes no son expertos y, por
de atributos del lo tanto, generalmente no pueden especificar sus requerimientos
producto contra las en términos de las características de ingeniería del producto que
características de influyen en los requerimientos. Por ejemplo, el comprador de un
ingeniería /1
automóvil podría saber lo que se siente con el atributo capacidad
de respuesta" pero es poco probable que pueda referirse a éste en
términos del par de torsión del motor. Por lo tanto, es necesario que
el equipo de diseño identifique las características de ingeniería de
su producto que satisfacen o influyen de alguna forma en los
requerimientos del cliente. Por ejemplo, el peso global de un
automóvil, así como el par de torsión del motor, influirán en su
"capacidad de respuesta".
Las características de ingeniería deben ser reales y factibles de
medirse para que el diseñador de ingeniería tenga algún control
sobre ellas. Es comprensible que los clientes sean más bien vagos en
sus requerimientos, o que los expresen en términos desafortunada-
mente subjetivos, pero el diseñador de ingeniería sólo puede traba-
jar con los parámetros cuantitativos de características de ingeniería
identificables. Es a través del ajuste de los parámetros de dichas
características que el diseñador influye en el rendimienlo, a~í t.:umu
en la percepción que el cliente tiene del producto. Por lo tanto, es
necesario hacer un esfuerzo considerable para identificar las carac-
terísticas de ingeniería apropiadas y asegurar que cada una de éstas
se pueda expresar en unidades que puedan ser medidas.
Por supuesto, no todas las características de ingeniería afectan a
todos los atributos del producto; en consecuencia, Ja elaboración
de una matriz le permitirá al equipo identificar qué características
afectan a qué atributos. Es usual hacer una lista de los atributos en
forma vertical, junto con sus pesos relativos, en el borde izquierdo de la
matriz y las características de manera horizontal, a lo largo del borde
superior. De esta forma, los abibutos forman las filas de la mabiz, y las
características forman las columnas. Cada celda de la mabiz representa
una interacción potencial o relación entre una característica de ingeniería
y un requerimiento del cliente.
En el borde derecho de la matriz se puede hacer una lista de los
resultados de la evaluación de los productos competidores, con las
calificaciones por los atributos de los productos competidores y el
propio producto. A lo largo del borde inferior de la matriz está el
lugar usual para anotar las unidades de medición de las carac-
terísticas de ingeniería. Si ya existe un producto y se está re-
diseñando, entonces también pueden insPrtarse aquí los propios
va 1ores del producto para es tas características, junto con los va lores
obtenidos por los productos competidores.
Identificar las La verificación de las celdas de la matriz hace posible identificar en

relaciones entre qué parte influyen algunas características de ingeniería en deter-
las caracterfsticas minado atributo del producto. No todas las relaciones entre
de ingeniería y los características y abibutos son de igual valor. Es decir, algunas carac-
atributos del
terísticas tienen una fuerte influencia sobre algunos atributos, en
producto
tanto que otras sólo ejercen una influencia débil.
Por lo tanto, el equipo de diseño trabaja en forma metódica en

toda la matriz, haciendo un registro en las celdas cuando se
presenta una relación, junto con la fuerza de dicha relación.
Para representar la fuerza de la relación a veces se utilizan números
(por ejemplo, 6 para una relación fuerte, 3 para una relación de mediana
fuerza, 1 para una relación débil), o pueden emplearse símbolos. Cuando
se utilizan números es posible introducir un segundo valor en cada
celda, que es el peso relativo del atributo multiplicado por la
fuerza de la relación. Las calificaciones más altas de estos valores
permiten identificar fácilmente en dónde hacer el ajuste de carac-
terísticas de ingeniería para tener una gran influencia en la percep-
ción global que los clientes tienen del producto. Sin embargo, a
menos que se puedan establecer medidas exactas de la fuerza de
estas relaciones, deberá recordarse que los números implican una
exactitud falsa.
Identificar las Es común que exista una interacción entre las características de
interacciones ingeniería, particularmente en términos de su influencia sobre la
relevantes entre percepción que los clientes tienen del producto. Por ejemplo, un
las características motor de gran potencia probablemente también será más pesado,
de ingeniería incrementando de esta forma el peso del vehículo, sin que aumente
necesariamente la" capacidad de respuesta'' percibida. Estas inter-
acciones pueden ser positivas o negativas.
Una forma sencilla de verificar estas interacciones consiste en
agregar otra sección a la matriz correspondiente. Esta nueva sec-
ción generalmente se agrega en la parte superior de la matriz.
Como proporciona a la matriz un "techo" en forma triangular, al
diagrama resultante se le conoce como la "casa de la calidad" (vea
el ejemplo desarrollado, figura 48).
Con esta matriz se puede hacer una verificación sistemática de
las interacciones entre las características de ingeniería y deter-
minar si estas interacciones son negativas o positivas. Sin
embargo, para completar la matriz con" techo" deben hacerse
muchas suposiciones acerca del diseño final y recordarse que los
cambios en el concepto del diseño pueden dar por resultado cambios
en estas interacciones.
Establecer las El equipo de diseño tiene ya en este punto del método una muy buena
cifras meta que idea del diseño de su producto, incluyendo las percepciones de los
deben alcanzarse clientes y las que se tienen de los productos competidores, así como
en las de la forma en que las características de ingeniería del producto se
características de relacionan con los requerimientos del cliente. En este paso del
ingeniería
procedimiento el equipo determina las metas que pueden fijarse
para los parámetros que se pueden medir de las características de

ingeniería a fin de satisfacer los requerimientos del cliente o me-
jorar el producto sobre el de sus competidores.
Por supuesto, en una situación competitiva es importante saber
los logros de los competidores en las características de sus produc-
tos, por lo que sería necesaria una investigación detallada de dichos
productos. El equipo de diseño puede entonces fijar sus metas,
que deben ser mejores que las de la competencia. A veces será
necesario realizar pruebas con los clientes para determinar las
cifras aceptables para las metas. Esto es similar a la determi-
nación de valores en una especificación del rendimiento.
Resumen
Finalidad Establecer las metas que deben alcanzarse en las características de

ingeniería de un producto, de manera que satisfagan los requerimien-
tos del cliente.
Procedimiento l. Identificar los requerimientos del cliente en términos de los

atributos del producto.
Es importante reconocer "la voz del cliente" y que los requerimien-
tos expresados no estén sujetos a una "reinterpretación" por parte
del equipo de diseño.
2. Determinar la importancia relativa de los atributos.
Se pueden emplear técnicas de clasificación o de asignación de
puntos para determinar los pesos relativos de los diversos atribu-
tos. Normalmente se emplean pesos porcentuales.
3. Evaluar los atributos de los productos de la competencia.
Las calificaciones de rendimiento de los productos de la competen-
cia y del propio producto (si ya existe una versión de éste) deberán
acomodarse en una lista para compararse contra el conjunto de los
requerimientos del cliente.
4. Dibujar una matriz de los atributos del producto contra las
características de ingeniería.
Incluir todas las características de ingeniería que influyan en al-
guno de los atributos del producto y asegurarse de que se expresen
en unidades que se pueden medir.
5. Identificar las relaciones entre las características de ingeniería y
los atributos del producto.
La fuerza de las relaciones puede indicarse mediante símbolos o
números; el empleo de números tiene ciertas ventajas, pero puede
introducir una "exactitud" espuria.
6. Identificar las interacciones relevantes entre las características

de ingeniería.
La matriz con "techo" de la "casa de la calidad" proporciona esta
verificación, pero puede depender de los cambios en el concepto
del diseño.
7. Fijar las cifras meta que deben alcanzarse en las características
de ingeniería.
Utilizar información de los productos de la competencia o de
pruebas con los clientes.
Ejemplos
Ejemplo 1: Este ejemplo es de un producto relativamente sencillo, pero ilustra

Salpicadera para la gran cantidad de esfuerzo que es necesario en el diseño para
bicicleta satisfacer los requerimientos del cliente, incluso en productos sen-
cillos. Se trata de un diseño para un nuevo tipo de producto-una
salpicadera desmontable para la rueda trasera de bicicletas de
montaña-. Normalmente dichas bicicletas no tienen salpicad eras,
pero se consideró que una salpicadera desmontable sería un pro-
ducto potencialmente deseable en aquellos casos en que el ciclista
no desea que se ensucie su ropa con el agua y lodo lanzados por la
rueda posterior.
La figura 44 muestra la matriz de interacciones de despliegue de
la función de calidad preparada para este problema de diseño. El
equipo de diseño entrevistó a ciclistas de montafia y les preguntó
qué características les gustaría ver incorporadas en una salpicadera
desmontable, y luego organizaron esta información (conservando
"la voz del cliente" tanto como fue posible) en atributos del pro-
ducto. También se agregaron requerimientos adicionales del pa-
trocinador del proyecto, como costos, tiempo y requerimientos de
fabricación. Todos se agruparon en listas en el borde izquierdo de
la matriz.
Algunos de los requerimientos eran "ineludibles", es decir, de-
berían satisfacerse de manera absoluta, en tanto que otros podían
ponderarse relativamente entre ellos. Estos pesos relativos se aco-
modan en una lista junto con los requerimientos; los requerimien-
tos absolutos se indican con un asterisco.
Debido a que aún no existían en el mercado productos compara-
bles, el equipo no podía evaluar los atributos de productos de la
competencia. Sin embargo, decidieron hacer comparaciones con
otros dos medios posibles para evitar que el lodo salpicara al ciclista
-un guardafangos fijo y un impermeable-. Las evaluaciones de
esas alternativas se indican en el borde derecho de la matriz.
P1.in:O!'>dc
REQUERIMIENTOS DE INGENIERÍA
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Salpicadera ª i"
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Figura 44 Matriz de interacciones de requerimientos para la salpicadera de bicicleta

A continuación se establecieron las características de ingeniería

para el diseño de una salpicadera, relacionándolas con los atributos
deseados del producto. Por ejemplo, el atributo "fácil de montar''
podría medirse mediante 1) el número de pasos necesarios para
montarla, 2) el tiempo necesario para el montaje, 3) el número de
partes necesarias y 4) el número de herramientas estándar nece-
sarias. Estas características (que en el ejemplo se denominaron
"requerimientos del ingeniero") se anotan a lo largo de la parte
superior de la matriz, y en las celdas apropiadas de la matriz se
muestran los valores para la fuerza de las relaciones entre las
características y los atributos.
Finalmente, en la parte inferior de la matriz se anotan las unidades
mediante las cuales pueden medirse las características de in-
geniería, y las metas fijadas para el diseño del nuevo producto
encomparacióncon las alcanzadas por otras alternativas. De esta forma,
el equipo de diseño obtuvo un panorama completo de este novedoso
problema de diseño y determinó un conjunto de metas factibles de ser
medidas que el diseño debía alcanzar. (Fuente: Ullman).
Ejemplo 2: Taladro Este ejemplo se refiere a un proyecto para diseñar un taladro

accionado por manual accionado por baterías para el mercado profesional. Se
baterfas utilizó para demostrar algunos de los principios del despliegue de
la función de calidad, especialmente las matrices de interacciones
de la "casa de la calidad", que se muestran en la figura 45.
Figura 45
"Casa de la calidad" para
Se muestra una lista sencilla de los atributos del producto (co-
el diseño de un taladro lumna AC, o" atributos del cliente") junto con las características de
accionado por baterías ingeniería correspondientes (fila CI). Con las CI se indican signos
Techo
(pa.rcialn'\Onto
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AC
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Uso contJnuo de la herramienta 2.5

.. .. ..
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0-o
9
~"'
3
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·- Q)
Herramienta potente 2.5 9 9

- Cw<j)O
Herramienta de propósitos múltiples 20 6 6
Herramienta fácil de manejar 20 9
Herramienta duradera 25 9
Importancia atribuida
Unidades
Valores de la competencia
Metas
1.5
w
B!S
Nm
1.5
1 .5
1 .0
k.J
25
1 .1
kg
, .511
1.0
hrs
1000 -W¡>lemen!aria
Masa del motor
Potencia nominal
Res1s1enc1a
~
~
Selección del motor
Potencia de torsión
máxima Consiente de
par de torsión
Par de Tensión
tO<Si6n Resistencia
lnlorno
~2~:i~~s
Masa de la Tecnología
Capacidad b11terfa de la balerfa
de llabajo Potencia
máxima
Masa Energfa
'--------------yC...-..:::::----:E"'°hc-18-nc--1_
a d..,..e------:~ ~:'::m.soón
la transmisión
Vida de la Masa de la
he/Tamienla ---""',-:================== transm1slól>

Capacidad de
Ja fuonte fría
- - - - - - - - _ Temario de la
Masa de la ~ fuentetrra
luente Iría
MET RICAOE VARIABLES Ceusalldad VARIABLES
RENDIMIENTO INTERMEDIAS DE DISENO
Figura 46 positivos o negativos para indicar el deseo de aumentar o dis-

Red de propiedades minuir el valor de una característica. En el cuerpo de la matriz se
físicas que influyen en las han insertado valores para las fuerzas de las relaciones entre los
características de atributos y las características, y el "techo" se ha completado
ingeniería del taladro
accionado por baterías
parcialmente para la interacción entre las CI. La información suple-
mentaria en la parte inferior de la matriz incluye los valores CI
que obtuvo el principal producto competidor y la "importancia
atribuida" a cada CI. Éste es un valor que se deriva calculando las
sumas ponderadas de las relaciones entre CI y AC. Estos valores
relativos indican en dónde podría tener mayor influencia el cambio
de una característica de ingeniería.
Las complejidades de las características de ingeniería mismas se
ilustran en la figura 46; la red corresponde a las propiedades que
influyen en las características de ingeniería. Por ejemplo, la carac-
/1
terística del par de torsión" se determina mediante la relación
de transmisión y el par de torsión del motor. A su vez, el par
de torsión se determina mediante la resistencia de torsión, la
constante de par de torsión, el voltaje y la resistencia interna.
De esta forma, los "parámetros de rendimiento" o característi-
cas de ingeniería, se determinan mediante una compleja red de
variables de diseño o propiedades ñsicas. Es precisamente median-
te la determinación de estas variables básicas que el diseñador de
ingeniería satisface finalmente los requerimientos del cliente. (Fuen-
te: Rarnaswamy y Ulrich).
Ejemplo Este ejemplo se concentra en atributos seleccionados de un solo

desarrollado: componente: la puerta de un automóvil. La figura 47 muestra la
Puerta de un primera etapa, de desarrollo y refinamiento, del conjunto de atribu-
automóvil tos del producto a partir de la investigación de los requerimien-
tos del cliente. El empleo del método del árbol de objetivos
permitió identificar niveles primarios, secundarios y terciarios
de requerimientos de los clientes y clasificarlos en" grupos" de
atributos. El peso de la importancia relativa de cada atributo
también se determinó mediante estudios de mercado. Mediante
pruebas de corredor se establecieron las percepciones que tenían los
clientes de dos productos de la competencia en comparación con su
percepción del propio producto. Estas percepciones de los clien-
tP.S se calificaron en una escala de cinco puntos, con una calificación
de 5 para el mejor rendimiento percibido y una calificación de 1
representando el peor.
En la figura 48 se muestra una parte de la "casa de la calidad"
final desarrollada completamente. Las percepciones de los clientes
Figura 47 acerca del rendimiento de los productos de la competencia se
Análisis del árbol de muestran gráficamente del lado derecho.
objetivos de los
requerimientos del Se determinaron medidas objetivas de las características rele-
cliente para la puerta vantes de ingeniería para el producto actual y dos productos de la
de un automóvil competencia, las cuales se muestran abajo de la matriz. En el
PRIMARIOS SECUNDARIOS TERCIARIOS
Fácil de cerrar por fuera

Permane:zca abierta en pendientes
Puerta fácil Fácil de abrir por fuera
de abrir y cerrar No se regrese
{ Fácil de cerrar por dentro
Fácil de abrir por dentro
No haya filtración cuando llueva

Buena operación No deje entrar el ruido del camino
al usarse No haya filtración al lavar el carro
Aislamiento No de1e entrar el ruido del viento
{
No traquetee
No gotee cuando esté abierta
Descansabrazo _____,.- Suave, cómodo

~En posición recta
r - No se decolore la tela
~~~i~º ~ Atractivo (no tenga apariencia plástica)
Buena apariencia
-f LiT1p10
Ajuste
_____,.- Fácil de hmp1ar
~ No entre grasa de la puerta
Espacios uniformes en
paneles adyacentes
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J(
J( J(
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J( .1
ESFUERZO DE SELLADO-
APERTURA-CIERRE AISLAMIENTO
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ATRIBUTOS
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DEL CLIENTE 1 + + 1 1 + + + +
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No deje entrar el ruido del camino 2 ./ .1 ti' 1
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Unidades de medición io·lb lb lb ple·lb lb b/pie db ¡b~uig'
(/) (/)
<1l
..
~ La puerta que se diseña
·-'tl'tl ·-
Q)
La puerta del auto A
11 12 6 10 18 3 10 9 70 -Auto en diseño
Q) -
::!:~
9 12 6 9 13 2 10 5 60
A - El auto A
La puerta del auto B 95 11 7 11 14 ;> 10 6 60 (4 - ElautoB
Dificultad técnica 4 5 1 1 3 1 3 3 5
1mportanc1a amou1aa ('ro} 10 6
(total de todas 100%) 4 9 1 6 2 4 3
costo est1maao, 0
iiº'
(total de todos 100ºJ 5 2 2 9 5 6 6 9 2
Metas 7.5 9 75 12
6 ple-lt 3 10 9 70
pkHt lb lb lb lb'ple - db blpulg
Figura 48 "Casa de la calidad" (parcial) para la puerta del automóvil

"techo" de la matriz se muestran las interacciones positivas y

negativas entre las Cl. Finalmente, en la línea inferior están las
metas que se fijaron para un rediseño de la puerta del automóvil,
después de considerar no sólo la importancia atribuida, sino
también la dificultad técnica y el costo estimado de las mejoras
en el diseño actual. (Fuente: Hauser y Clausing).
8 Generación de alternativas
La generación de soluciones es, por supuesto, el aspecto esencial y
central del diseño. Ya sea que w10 lo vea como un acto misterioso
de creatividad o como un proceso lógico de solución de problemas,
todo el propósito del diseño es hacer una propuesta de algo nuevo
-algo que todavía no existe-.
Mucho de lo que se escribe y se enseña en el diseño se centra,
por lo tanto, en productos o máquinas nuevas, que parecen surgir
de manera espontánea de la mente del diseñador. Sin embargo, esto
pasa por alto el hecho de que la mayor parte de los diseños son en
realidad una variante o una modificación de un producto que ya
existe. Los clientes y los consumidores finales, por lo general,
prefieren las mejoras a las innovaciones.
En consecuencia, una característica importante de la actividad
de diseño es hacer variantes sobre temas establecidos. También es
la forma en la que se desarrolla en realidad gran parte del pensa-
miento creativo. En particular, la creatividad puede verse en mu-
chos casos como un nuevo arreglo o una nueva combinación de
elementos existentes.
Este reordenamiento creativo es factible debido a que es posible
combinar un número relativamente pequeño de elementos o com-
ponentes básicos en un gran número de formas diferentes. Esto se
demuestra con el ejemplo sencillo del arreglo de cuadrados adya-
centes en patrones:
Núm. de cuadrados Núm. de arreglos de formas distintas
2 1
3 2
4 5
5 12
6 35
7 108
8 369
16 13 079 255
El número de diferentes arreglos, es decir, patrones o diseños,

pronto se convierte en una" explosión combinatoria" de posibi-
lidades.
El método del diagrama morfológico explota este fenómeno
y motiva al diseñador a identificar combinaciones novedosas de
elementos o componentes. El diagrama presenta la gama com-
pleta de elementos, componentes o soluciones secundarias que
pueden combinarse para formar una solución. El número de
combinaciones posibles generalmente es muy elevado, e incluye
no sólo las soluciones convencionales existentes, sino también una
amplia gama de variantes y soluciones completamente novedosas.
El principal propósito de este método es ampliar la búsqueda de
nuevas soluciones posibles. La morfología estudia la forma. Por lo
tanto, un análisis morfológico es un intento sistemático para anali-
zar la forma que puede asumir un producto o una máquina y un
diagrama morfológico es un resumen de este análisis. En el diagra-
ma se pueden seleccionar diferentes combinaciones de soluciones
secundarias, lo que puede conducir a nuevas soluciones que no se
habían identificado anteriormente.
El método del
diagrama
morfológico
Procedimiento
Hacer una lista de El propósito dela lista es tratar de establecer los aspectos esenciales
las características que deben incorporarse en el producto, o que éste debe ser capaz
o funciones que de realizar. En consecuencia, estos aspectos generalmente se expre-
son esenciales san en términos más bien abstractos de requerimientos o funciones
para el producto
del producto. En el método del ruagrama morfológico, dichos
aspectos se conocen como los" parámetros" de diseño. Al igual que
en muchos otros métodos de diseño, en vez de pensar en términos
de los componentes físicos que podría tener un producto típico, se
tiene que pensar en las funciones a las que sirven dichos compo-
nentes.
Los elementos de la lista deben tener el mismo nivel de genera-
lidad y ser tan independientes uno del otro como sea posible.
También deben cubrir completamente las funciones necesarias del
producto o la máquina a diseñar. No obstante, la lista no debe
ser demasiado larga; si lo es, la gama de combinaciones posi-
bles de soluciones secundarias puede resultar tan grande que
sea difícil de manejar. Una lista razonable y manejable debe
tener de cuatro a ocho características o funciones, aproximadamente.
Anotar medios por Estas listas secundarias son las soluciones secundarias individua-
los cuales cada les que, al combinarse, una de cada lista, forman la solución general
caracterfstica o de diseño. Estas soluciones secundarias también se pueden expre-
función podría sar en términos más bien generales, pero probablemente sea mejor
realizarse
si pueden identificarse como componentes reales o formas físicas.
Por ejemplo, si una de las" funciones" de un vehículo es que tenga
potencia motriz, entonces los diferentes "medios" para lograr esto
podrían ser motores que usen diferentes combustibles -es decir,
gasolina, diese!, electricidad, gas-.
Las listas de medios pueden incluir no sólo a los componentes
convencionales existentes o las soluciones secundarias del produc-
to particular, sino también elementos nuevos que sean considera-
dos como factibles.
Elaborar un El diagrama morfológico se construye a partir de las listas anterio-

diagrama que res. Al principio, este diagrama es simplemente una rejilla de
contenga todas las cuadros vacíos. Verticalmente, del lado izquierdo, se incluyen las
soluciones características o funciones esenciales del producto -es decir, la
secundarias
posibles primera lista que se elaboró-. A continuación, en cada fila del
diagrama se introducen las listas secundarias apropiadas de solu-
ciones secundarias o medios para realizar las funciones. No hay
una relación dentro de las columnas del diagrama; los distintos
cuadros son simplemente ubicaciones convenientes para los distin-
tos elementos. Por ejemplo, podría haber tres medios para realizar
la primera función, cinco medios para realizar la segunda función,
dos medios para realizar 1a tercera, etc.
Una vez terminado, el diagrama morfológico contiene la gama
completa de todas las formas diferentes de solución teóricamente
posibles para el producto. Esta gama completa de soluciones la
integran las combinaciones que se forman al seleccionar de cada fila
una solución secundaria a la vez. Por lo tanto, el número total de
combinaciones casi siempre es muy grande. Por ejemplo, si sólo
hubiera tres filas (funciones), con tres cuadros (medios) en la prime-
ra fila, cinco en la segunda y dos en la tercera, entonces el conjunto
completo de cornbinaciones posible~ ::.1;:ría dt: 3 x 5 x 2 = 30. Debido
a esta explosión combinatoria potencial, la lista de medios para cada
función deberá mantenerse razonablemente breve.
Identificar las Obviamente, la gama completa de combinaciones posibles para

combinaciones cualquier producto puede ser un número muy grande. Algunas de
factibles de estas combinaciones -probablemente un número pequeño- se-
soluciones rán soluciones existentes; otras serán nuevas soluciones factibles; y
secundarias
probablemente un gran número más serán soluciones imposibles,
ya sea por razones de aplicación práctica o debido a que algunos

pares particulares de soluciones secundarias pudieran ser in-
compatibles.
Si el número total de combinaciones posibles no es muy grande,
entonces quizás se pueda anotar cada combinación y de esta forma
establecer el rango completo de soluciones. Cada solución poten-
cial puede entonces ser considerada y elegirse una o más de las
mejores soluciones (por razones de costo, rendimiento, novedad, o
cualquier criterio que sea importante) para futuro desarrollo.
Si -como es muy probable- el número total de combinaciones
posibles es muy grande, entonces deben encontrarse algunos me-
dios para reducirlas a un número más manejable. Una forma
consiste en elegir sólo un conjunto limitado de soluciones secun-
darias de cada fila -por ejemplo, aquéllas que se sabe que son
eficientes o prácticas, o que se ven prometedoras por alguna oqa
razón. Otra forma consiste en identificar las soluciones secundarias
no factibles, o pares incompatibles de soluciones secundarias, y de esta
forma descartar las combinaciones que las incluyan.
Una búsqueda realmente exhaustiva de todas las combinaciones
posibles en un diagrama morfológico requiere mucho trabajo pa-
ciente y tedioso. Es quizás una actividad en donde debe emplearse
una computadora.
Resumen
Finalidad Generar la gama completa de soluciones alternativas de diseño

para un producto y ampliar de esta forma la búsqueda de nuevas
soluciones potenciales.
Procedimiento l. Hacer una lista de las características o funciones que sean esen-
ciales para el producto.
Sin que sea demasiado larga, la lista debe c-uhrir completamente las
funciones, en un nivel apropiado de generalización.
2. Para cada característica o función, mencionar los medios con los
cuales podría realizarse.
Estas listas deben incluir nuevas ideas, así como componentes o
soluciones secundarias existentes y conocidas.
3. Elaborar un diagrama que contenga todas las soluciones secun-
darias posibles.
Este diagrama morfológico representa el espacio total de solu-
ciones para el producto, conformado por las combinaciones de
soluci ones secundarias.
4. Identificar las combinaciones factibles de soluciones secW1darias.

El número total de combinaciones posibles puede ser muy grande
y, por lo tanto, las estrategias de búsqueda tienen que guiarse por
restricciones o criterios.
Ejemplos
Ejemplo 1: Un ejemplo sencillo de un análisis morfológico aplicado a las confi-

Configuración de guraciones de un vehículo surgió en el curso del diseño de vehículos
un vehículo destinados a establecer marcas de velocidad en tierra y en agua, en
donde era necesario definir las configuraciones más aceptables. Las
funciones de los vehículos se definieron como:
Soporte
Transmisión
Estabilidad
Control
En cada caso, los medios para realizar estas funciones se clasifica-
ron como terrestres, acuáticos o aéreos. El diagrama morfológico
resultante se muestra en la figura 49. Otras posibles combinaciones
que pueden ser objeto de definiciones de este tipo: un yate terrestre,
una tabla para surfing aéreo, un aerodeslizador (hovercraft) o un
deslizador de reacción hidráulica (hydrofoil). (Fuente: Norris).
Ejemplo 2: Máquina Una mejora a la forma abstracta y redundante de los diagramas

cosechadora de morfológicos puede hacerse usando -donde sea posible- repre-
papas sentaciones pictóricas de los diferentes medios para realizar las
funciones. En la figura 50 se muestra corno ejemplo el diagrama
morfológico de una máquina cosechadora de papas. En el diagrama
se resalta una combinación seleccionada de soluciones secundarias.
Se puede observar que se eligen dos soluciones secundarias para la
función secundaria "separar piedras". Esto sugiere que cada solu-
ción secundaria no es realmente adecuada por sí misma, o que el
diagrama morfológico no se construyó con suficiente cuidado
-quizás "separar piedras" no es sólo una función secundaria, sino
que necesita definirse con mayor cuidado-. (Fuente: Pahl y Beitz).
Ejemplo 3: Un posicionador para soldadura es un dispositivo para soportar y

Posicionador para sostener una pieza de trabajo y colocarla en una posición adecuada
soldadura para soldarse. La figura 51 muestra un diagrama morfológico para
uno de estos dispositivos, en el que se emplean palabras complemen-
Soporte
iJ Estabilidad
Vq
Propulsión ~ V~ ~- Resistencia
/
~
Control
Fuerza gravitacional
,_____
Medloa
Cuaettrfatlcu
A 8 e
1 Soporte
- 1
Tlerr•
1 '
A1u1
1 1 1 ,,, .... Aire
2 Propulalh
- 1
Tlerr•
1 1 '
Aot11
1 1 1 ,,, .... Aire
i Eatt•llldtd
- 1
Tltrrt
1 ....
A1111
1 1 1 ,, .... 1
Aire
4 Cutral
- 1
Tlern
1
A1ua
1 1 , ...
Aire
Cuf19urulh tohl del uhfulo
i 11 i 11 i 11 i = 81
Veh feule terreatre

por ejemplo, eutomóvll
Veh ículo uuitlco

A1
81
A2
82
u
u
A4
84
-
IS.SI
por ejemplo, hrco
Veh íule duo C1 C2 u C4 0

pu eje•plo, urepluo
Figura 49 Diagrama morfológico de las configuraciones básicas del vehículo

~ s
s
1 2 3 4 ...
Levan-
~~ ~ ~ ~. ...
-.
1 ta miento
yroclillo de prts1ón yrodJJ!odelll'2<illn Rodillo de presión
• - ?z •
Ooor
2 Cribado
Banda de cribado Rejilla de cribado Tambor de cribado

~
Rueda de cribado
...
~·;~~·
L,
3 Separar ~;:? ~o ...

~«=
hojas 11/1(
Figura 50 Oesp!umador
• .. •
Diagrama I 1f
morfológico de una
máquina
4 Separar
pied1as ~Íh ~
~
.. .
cosechadora de
papas. Los cuadros 5
Clasificar amano por !ricclón vertflcar !al\'lafto verlflca1 masa
...
papas (olano lnclunado) (orlflGio medidor) (pesado)
sombreados
muestran una 01sposibvo para
combinación posible 6 Recolectar Tolva de volteo Transportador llenado de costales ..
de soluciones
secundarias i Combinación de principios
Func::.onos parciales Principios de occlón/Faml'las de portadores de fun.c:tóo

2 1 3 1 4 1 5 6
PERMITIR ~ : Bloqueo de lúer:a (fricción)
conex.on Formar enlace .____ macanea ~
con la
p.ezo e1e 11a1>a1<>
:=n.< -,--,
toml IOO perno ....... - l>dtll\llca
PER\llTIR
? rrov.mento
01ra1orb chumacera ""-
desJlmnJe rocsam1ento
cilindro co1gar
PFRMITIR
3 movlmlen10
ese 1nciinac'6n ~ ,.\
. _,.PERMITIR
delllUa
21
31 BlOOUEAR
41 estado
Figura 51
Diagrama
~ ACCIONAR
morfológico de un •2 •
mano
posicionador para
soldar, con una
combinación posible
de soluciones
secundarias Mostrar
poa101on ópuco IOPO
indicadas mediante mecanlco
la línea en zigzag.
°"""""'
,_.
Pol'll\dl):<l* oe f(Mléi6t°I 8
0 e CD o
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~i (;0~~($$
a
.
l&Ofieoc~ 3 3
Cr'd(,l!l~
a 3
ct.."l;;IÍIC<lCIOt'!~I
'
Figura 52 tadas con bosquejos. La línea en zigzag indica en el diagrama una

Cuatro combinaciones combinación posible de soluciones secundarias. Incluso entonces
posibles del posicionador
se descubrió que había alternativas para la forma física real de
para soldar hechas en
bosquejos de concepto algunas de las soluciones secundarias. Por ejemplo, los bosquejos
de la figura 52 muestran configuraciones alternativas de los medios
elegidos para permitir un movimiento inclinado. (Fuente: Hubka).
Ejemplo 4: Este ejemplo muestra que incluso los componentes pequeños pue-
Acoplamiento de den someterse de manera útil a un análisis morfológico. El ejemplo
flechas es el de un acoplamiento de flechas similar a] acoplamiento con-
/1
vencional Oldham" que transmite un par de torsión incluso en el
caso de desplazamientos radiales y axiales de las flechas. La figura
53 muestra una parte del diagrama morfológico que se elaboró. Un
tipo de solución (A) se analizó en sus componentes y elementos
(que se presentan en columnas, en vez de filas) y las diversas
soluciones secundarias se indicaron mediante figuras y palabras.
En los cuadros del diagrama se muestran dos nuevas combinacio-
nes alternativas (By C) mediante los diferentes conjuntos de pun-
tos. La combinación (B) se desarrolló y patentó como un diseño
nuevo¡ ver figura 54. (Fuente: Ehrlenspiel y John).
Componente Elemento de Elemento Componente

Análisis impulsor transferencia de retención impulsado
•
~ ~
O@
~
0000
()
Esfera Anillo
Combinación
<-~
••••
®@ o
@ (SJ ®.ª
Cilindro Banda
®o
a e
< .
Combinación
@@@@
+ ~
Segmento
~Correa
Variación
+
Figura 53
Parte de un
diagrama
moriológico de un
acoplamiento de
flechas GUARDA DE TORSIÓN
DE LA CAJA PORTADOR CON
PENDIENTE RADIAL
Figura 54
Diseño para una
forma novedosa de
acoplamiento,
derivada de una de
las combinaciones CAJA DE DIRECCIÓN ANILLO FLEXIBLE DE
(MANTIENE LOS RODAMIENTOS POLIAMIOA,
del diagrama OE BOLAS EN EL PLANO CENTRAL) REFORZADO CON TELA
morfológico
Ejemplo 5: Máquina Este ejemplo muestra una adaptación de los principios del análisis
para morfológico. Se ocupa solamente del arreglo formal, o configura-
mantenimiento de ción, de los elementos básicos esenciales del producto y representa
campos deportivos las configuraciones alternativas en términos puramente gráficos.
El ejemplo es el de una máquina para mantenimiento de campos
deportivos, y el análisis morfológico mostrado en la figura 55
explora las alternativas para configurar los elementos del operador,
motor, ruedas motrices y ruedas impulsadas, y su disposición
posible en uno, dos o tres niveles verticales. Los bosquejos mues-
tran arreglos alternativos para una máquina de tres o de cuatro
ruedas, en donde las opciones de los arreglos se han variado de
manera sistemática para generar todas las configuraciones posi-
bles de diseño.
Las opciones se evaluaron contra los criterios de diseño y se
desarrolló una opción preferida, como se muestra en la figura 56.
(Fuente: Tovey).
Figura 56
Bo~quejo del disefio
para una opción
preferida, derivada
del análisis
morfológico
Ejemplo En este ejemplo- se desean encontrar versiones alternativas del

desarrollado: montacargas convencional utilizado para levantar y transportar
Montacargas cargas en fábricas, almacenes, etc. Si se investiga unas cuantas de
estas máquinas se identifican las características genéricas esencia-
les como sigue:
L Medios de soporte que permitan movimiento

2. Medios para mover el vehículo
3. Medios para dirigir el vehículo
4. Medios para detener el vehículo
5. Medios para levantar las cargas
6. Lugar del operador
Estas características parecen ser comunes a todos los montacar-
gas, aunque las diferentes versiones tienen medios diferentes para
realizar las funciones. Por ejemplo, la mayoría se desplaza sobre
ruedas (medios de soporte) que permiten al vehículo ir a cualquier
parte sobre una superficie plana, aunque algunos están restringi-
dos a desplazarse sobre rieles.
Cuando se examinan los medios para mover el vehículo, se
concluye que se trata de una característica demasiado general, por
lo que se decide descomponerla en características separadas para
a) los medios de propulsión (normalmente ruedas impulsadas), b)
la fuente de energía (motor eléctrico, motor de gasolina o diesel) y
c) el tipo de transmisión (engranes y flechas, bandas, hidráulica,
etc.). La adición de algunas alternativas nuevas, y quizás extrava-
gantes, a las alternativas convencionales, generaría una lista como
la siguiente:
Característica Medios
Soporte Ruedas, pista, colchón de aire, plano
indinado, pies mecánicos
Propulsión Ruedas impulsadas, empuje de aire, cable
móvil, inducción lineal
Energía Eléctrica, gasolina, diese!, gas embotellado,
vapor
Transmisión Engranes y flechas, bandas, cadenas,
hidráulica, cable flexible
Dirección Ruedas giratorias, empuje de aire, rieles
Detención Frenos, empuje reverso, trinquete
Levantamiento Ariete hidráulico, creroaUera y piñón,
tornillo, cadena o cable de malacate
Operador Sentado al frente, sentado atrás, de pie,
caminando, control remoto
En la figura 57 se muestra un diagrama morfológico que incorpora

estas listas. El cálculo de las posibles combinaciones o soluciones
en este diagrama es de 90 000 diseños posibles de montacargas. Por
supuesto, algunas no son soluciones prácticas, o implican opciones
incompatibles -por ejemplo, un vehículo de colchón de aire no
Colchón Pies
Soporte Ruedas Pista Correderas
de aire mecánicos
Ruedas Empuje de Cable Inducc ión

Propulsión
impu lsadas a i re mó vi l lineal
Gas
Energía Eléctrica Gasolina Diesel Vapor
embotellado
-
Engranes y Cable
Transmisión Bandas Cadenas Hidráulica
flechas flexible
Ruedas de Empuje de
Dirección Rieles
giro aire
Empuje
Detención Frenos Trinq uete
inverso
M alacate de
Ariete Cremal lera y
Levantamiento Torni llo cadena o de
h idráulico piñón
cable
Sentado al Sentado Control

Operador De pie Caminando
frente atrás remoto
Figura 57 podría tener un sistema de dirección por ruedas- . Un montacar-

Diagrama gas típico y convencional comprendería el siguiente conjunto de
morfológico de un
montacargas
opciones del diagrama:
Soporte Ruedas
Propulsión Ruedas impulsadas
Energía Motor diesel
Transmisión Engranes y flechas
Dirección Ruedas giratorias
Detención Frenos
Levantamiento Cremallera y piñón
Operador Sentado atrás
La inclusión de unas cuantas opciones no convencionales en el
diagrama sugiere algunas posibilidades de diseños radicalmente
nuevos. Por ejemplo, la idea de ''pies mecánicos" (es decir, meca-
nismos para caminar, similares a piernas y pies) podría conducir a
diseños apropiados para ser utilizados en terrenos difíciles como
sitios de construcción -o incluso capaces de subir escalones-.
El diagrama también puede utilizarse para ayudar a generar
algunas ideas de diseño algo menos extravagantes, pero novedo-
sas, no obstante. Por ejemplo, la idea de emplear rieles para la
dirección muy bien podría ser apropiada en grandes almacenes, en
donde los rieles podrían instalarse en los pasillos entre los estantes
,...-----

~
- Soporte
r......._ -......... Colchón Pies
Ruedas ~ Pista Correderas
de aire mecánicos
Propulsión
r Ruedas~ Empuje de Cab le Inducción
~pul sad a.V a ire móvil lineal
Energía ~Eléct rica) Gasoli n a Diesel

Gas
Vapor
-
embote llado
Transmisión
Engranes y r -.. . . .
'-..... Bandas__,,,¿ Cadenas Hidráulica
Cable
flechas flex ible
Direcci ón
Ruedas de
giro
Empuje de
a ir!,_ _
'r R.1eles ~
~ ~
- -
r
Detención
'- '
Frenos ,,,<.
Empuje
_i nverso
- -e ,_
Trinquete
Malacate de
- -
Ari ete Cremal lera y
Levantamiento Torni l lo-=:¿ cadena o de
h id ráu lico piñón
.s_able
Operador
Sentado al Sentado
De pie Caminando
li""' Control ~
frente atrás '-...... remoto ~
-
Figura 58 de almacenamiento. El vehículo tendría ruedas para soporte y para
Una combinación
proporcionar propulsión. Sería accionado eléctricamente ya que se
seleccionada de
soluciones
utilizaría en interiores. Uno de los problemas de los vehículos
secundarias a partir eléctricos es el poder limitado de la batería, por lo que se podría
del diagrama proponer que el nuevo diseño obtuviera energía de un riel eléctrico
morfológico vivo - como los trenes del metro. Esto podría ser factible en un
almacén totalmente automatizado, el cual no tendría los problemas
de seguridad que existen si las personas tienen que atravesar los
rieles. La característica del" operador" sería, por lo tanto, de control
remoto. Un conjunto compatible de soluciones secundarias para
este nuevo diseño es entonces:
Soporte Ruedas
Propulsión Ruedas impulsadas
Energía Motor eléctrico
Transmisión Bandas
Dirección Rieles
Detención Frenos
Levantamiento Tomillo
Operador Control remoto
Este conjunto se muestra como una selección del diagrama morfo-
lógico de la figura 58.
9 Evaluación de alternativas
Una vez que se ha creado una serie de diseños alternativos, el

diseñador enfrenta el problema de seleccionar el mejor. En varios
puntos del proceso de diseño, quizás también deban tomarse deci-
siones sobre soluciones secundarias alternativas o características
alternativas y su posible incorporación en el diseño final. En con-
secuencia, la elección entre diferentes alternativas es una caracte-
rística común de la actividad de diseño.
La elección puede hacerse con base en conjeturas, intuición, expe-
riencia, o tomando una decisión arbitraria. Sin embargo, es mejor si la
elección se hace mediante un procedimiento más lógico, o por lo
menos abierto. No sólo el diseñador se sentirá más seguro de su
elección, sino que las otras personas implicadas en la toma de decisio-
nes, o sea los clientes, los gerentes y los colegas en el equipo de diseño,
podrán participar en la elección, o evaluar su validez.
Si en el proceso de diseño ya se utilizaron algunos de los méto-
dos de diseño anteriores, entonces deberá haber información dis-
ponible para guiar la elección entre las alternativas. Por ejemplo,
las propuestas de diseño pueden verificarse contra los criterios
establecidos por el método de especificación del rendimiento¡ ade-
más, si los objetivos de diseño se han establecido mediante el
método del árbol de objetivos, entonces pueden utilizarse en la
evaluación de diseños alternativos.
De hecho, la evaluación de alternativas sólo puede hacerse si se
toman en consideración los objetivos que se supone debe alcanzar
/1
el diseño. Una evaluación determina el valor'' o" utilidad" global
de una propuesta de diseño particular con relación a los objetivos
de diseño. Sin embargo, puede considerarse que cada objetivo tiene
diferente "valor'' comparado con los otros, es decir, se considera
más importante. Por lo tanto, generalmente resulta necesario tener
algún medio para ponderar diferencialmente los objetivos, de tal
manera que los rendimientos de los diseños alternativos puedan
evaluarse y compararse a lo largo de todo el conjunto de objetivos.
El método de objetivos ponderados es un medio para evaluar y

comparar los diseños alternativos, empleando objetivos diferen-
cialmente ponderados. Este método asigna pesos numéricos a los
objetivos y calificaciones numéricas a los rendimientos de los dise-
ños alternativos medidos contra los objetivos correspondientes. Sin
embargo, debe hacerse hincapié en que tales calificaciones y pon-
deraciones pueden conducir a una persona incauta a cierta aritmé-
tica muy dudosa. La simple asignación de números a los objetivos,
u objetos, no significa que se les puedan aplicar operaciones arit-
méticas. Por ejemplo, si a un jugador de futbol se le asigna el
número 9, no es necesariamente h'es veces mejor, o vale tres veces
más, que un jugador al que se le asigna el número 3, iaun cuando
pudiera anotar tres veces más goles! Las operaciones aritméticas
sólo pueden aplicarse a datos que se han medido en una escala de
intervalos o razones.
El método de
objetivos
ponderados
Procedimiento
Preparar la lista de Para hacer cualquier clase de evaluación, es necesario tener un

los objetivos de conjunto de criterios, mismos deben basarse en los objetivos
diseño de diseño, es decir, lo que se quiere que logre el diseño. Los
objetivos deben establecerse en una etapa temprana del proceso de
diseño. Sin embargo, en las etapas posteriores del proceso -cuando
la evaluación se vuelve especialmente importante--el primer conjun-
to de objetivos podría muy bien haber sido modificado, o quizás no
fuera totalmente apropiado para los diseños que efectivamente se
han desarrollado. En consecuencia, como una etapa preliminar en
el procedimiento de evaluación, es necesaria cierta clarificación del
conjunto de objetivos.
Los objetivos incluyen factores técnicos y económicos, requeri-
mientos de los usuarios, requerimientos de seguridad, etc. Es ne-
cesario elaborar una lista completa. Siempre que sea posible, un
objetivo debe plantearse de tal forma que pueda hacerse una
evaluación cuantitativa del rendimiento alcanzado por un diseño
con respecto a dicho objetivo. Algunos objetivos están relacionados
inevitablemente con los aspectos cualitativos del diseño; a éstos se
les pueden asignar posteriormente "calificaciones", pero deberá
tenerse presente la advertencia acerca de las limitaciones del em-
pleo de la aritmética.
Ordenar Ja lista de La lista de objetivos contiene una amplia variedad de requerimien-

objetivos tos de diseño, algunos de los cuales serán considerados más impor-
tantes que otros. Como primer paso en la determinación de los
"pesos" relativos de los objetivos, generalmente es posible hacer
una lista en orden de importancia. Una forma consiste en escribir
cada objetivo en una tarjeta distinta y luego clasificar las tarjefas en
un orden comparativo, es decir, desde el "más importante" hasta
el "menos importante".
Al igual que con muchos otros aspectos de este método de
diseño, generalmente es útil que el proceso del ordenamiento de
los objetivos se haga como un esfuerzo de equipo, ya que cada
miembro de un equipo de diseño podría muy bien dar diferentes
prioridades a los objetivos. Se pretende que la discusión de estas
diferencias conduzca a un cun::.ensu en el equipo. Como alternativa,
se le podría pedir al cliente que decida el orden de clasificación, o
que el departamento de investigación de mercados proporcione las
preferencias de los clientes.
El proceso de ordenamiento puede auxiliarse mediante la com-
paración sistemática de pares de objetivos, uno contra otro. Se
puede utilizar una tabla sencilla para registrar las comparaciones
y llegar a un ordenamiento, como éste:
Objetivos A B e o E Totales de fila
A o o o 1 1
B 1 1 1 1 4
e 1 o 1 1 3
D 1 o o 1 2
E o o o o o
Cada objetivo se considera a su vez contra cada uno de los demás.
En la celda correspondiente de la matriz se anota una cifra de 1 ó
O, lo que dependerá de si el primer objetivo tiene más o menos
importancia que el segundo, y asf sucesivamente. Por ejemplo, se
comienza con el objetivo A y trabaja a lo largo de la fila de la tabla
/1 /1
preguntando lEs A más importante que B?" ... lque C?" ... "lque
O?", etc. Si se considera más importante, en Ja celda de la matriz se
anota un 1; si se considera menos importante, entonces se anota un
O. En el ejemplo anterior, el objetivo A se considera menos impor-
tante que todos los demás objetivos, excepto el objetivo E.
A medida que se completa cada fila, de la misma manera tam-
bién puede completarse la columna correspondiente con un con-
junto opuesto de cifras; así, si Ja fila A indica 0001, entonces la
columna A debe ser 1110. Si se considera que dos objetivos son
igualmente importantes, se puede introducir un 1/ 2 en los dos
cuadros correspondientes.
Una vez efectuados todos los pares de comparaciones, los totales

de las filas indican el orden de clasificación de los objetivos. El total
de fila más grande indica el objetivo de máxima prioridad. Por lo
tanto, en el ejemplo anterior el orden de clasificación resulta ser:
B
e
D
A
E
Aquí es donde puede surgir uno de los primeros problemas de

la clasificación, si las relaciones no resultan ser transitivas. Es
decir, el objetivo A puede considerarse más importante que el
objetivo B, y el objetivo B más importante que el objetivo C,
pero el objetivo C podría entonces considerarse más importan-
te que el objetivo A. Cuando se presenta esta situación, es
necesario tomar algunas decisiones difíciles para resolver los pro-
blemas.
Un orden de clasificación es un ejemplo de una escala ordinal; y
en este tipo de escala no pueden realizarse operaciones aritméticas.
Asignar a los El siguiente paso consiste en asignar un valor numérico a cada

objetivos objetivo, representando su" peso" con relación a los otros objetivos.
ponderaciones Una forma sencilla de hacerlo consiste en considerar la lista orde-
relativas nada como si los objetivos estuvieran colocados en posiciones de
importancia o valor relativo, en una escala de, por ejemplo, 1a10
6 1 a 100. En el ejemplo anterior, los objetivos ordenados podrían
colocarse en posiciones relativas en una escala de 1 a 10 como sigue:
10 B
9
7 e
6
5 D
4 A
3
2 E
1
Al objetivo más importante, que es B, se le ha dado el valor de 10,

y a los otros se les han dado valores relativos a éste. Así, el objetivo
C se valúa como un 70% del valor del objetivo B; el objetivo A se
valúa dos veces más alto que el objetivo E, etc. Los valores corres-
pondientes de la escala son los pesos relativos de los objetivos. (Los
objetivos clasificados como más alto y más bajo no se colocan
necesariamente en las posiciones superior e inferior absolutas de
la escala).
Si se llega a estas ponderaciones relativas y es satisfactoria la
posición relativa de los objetivos en la escala, entonces se habrá
convertido la escala ordinal de clasificación en una escala de
valores de intervalos, que puede utilizarse para operaciones
aritméticas.
Un procedimiento alternativo consiste en decidir que se distri-
buya un cierto número de puntos-por ejemplo, 100-entre todos
los objetivos, concediendo puntos con base en el valor relativo y
haciendo cesiones y ajustes entre los puntos dados a los diferentes
objetivos, hasta lograr que las asignaciones relativas sean acepta-
bles. Esto puede hacerse en equipo, para que cada uno de los
miembros asigne un número fijo de puntos totales entre los objeti-
vos, según qué tan alto los valore. Si se asignan 100 puntos entre
los objetivos del A al E en el ejemplo anterior, los resultados
podrían ser:
B 35
e 25
o 18
A 15
E 7
Puede utilizarse un árbol de objetivos para obtener lo que es
probablemente el método más confiable de asignación de pesos.
Al objetivo global, de más alto nivel, se le da el valor de 1.0; en
cada nivel inferior, a los objetivos secundarios se les asignan en-
tonces pesos relativos a los demás, pero que también totalizan 1.0.
Sin embargo, sus verdaderos pesos se calculan como una fracción
del peso verdadero del objetivo que está arriba de ellos.
Este planteamiento se aclara en la figura 59. Cada triángulo del
árbol se designa con el númPro del objetivo (Oi, 011, etc.) y se le
dan dos valores: su valor con relación a sus vecinos del mismo nivel
y su verdadero valor o valor con relación al objetivo general. Así,
en la figura 59, a los objetivos 0111 y 0112 (objetivos secundarios
de 011) se les dan valores relativos entre ellos de 0.67 y 0.33; pero
sus verdaderos valores sólo pueden totalizar 0.5 (el verdadero valor
del objetivo 011) y, por lo tanto, se calculan como 0.67 x 0.5 =0.34
y 0.33 X 0.5 =0.16.
Cuando se emplea este procedimiento se facilita la asignación
de pesos con cierta consistencia, debido a que es relativamente sencillo
w
O>
Nivel
1
m
05
e
~
5;
:::J
a.
CD
Sl>
0 .0 9 + 0 .25 + 16 + + 004 + 0.04 + 0.08 + 0.25 =1.0 ~
:::J
Figura 59 Empleo de un árbol de objetivos para asignar pesos relativos a objetivos secundarios ~
~·
en
comparar objetivos secundarios en pequeños grupos de dos o tres

y con relación a un solo objetivo de mayor nivel. Todos los pesos
verdaderos suman 1.0, y eso también asegura la validez aritmética
de los pesos.
Establecer Los planteamientos de los objetivos deben convertirse en paráme-

parámetros de tros que puedan medirse, o por lo menos estimarse con cierta
rendimiento o confianza. Así, por ejemplo, el objetivo de que una máquina tenga
calificaciones de "alta confiabilidad" podría convertirse en un parámetro de rendi-
utilidad para cada
miento de" fallas por cada 1O000 horas de funcionamiento", d cual
uno de los objetivos
podría medirse a partir de datos disponibles o estimarse a partir de
experiencias previas con dicho tipo de máquina.
Algunos parámetros no se pueden medir en forma sencilla y
cuantificable, pero sí es posible asignarles calificaciones de utilidad
estimadas en una escala de puntos. La escala más sencilla general-
mente tiene cinco grados, que representan los siguientes niveles de
rendimiento:
Muy por debajo del promedio
Debajo del promedio
Promedi()
Arriba del promedio
Muy por arriba del promedio
Una escala de cinco puntos (0-4) es demasiado burda, y quizás se
necesite emplear una escala de nueve puntos (0-8) o de o.nce puntos
(0- 10). Los grados de rendimiento evaluados mediante u.na escala
de once puntos y una escala de cinco puntos pueden compararse
como en la tabla l.
Tanto los parámetros cuantitativos como los cualitativos pueden
compararse conjuntamente en una escala de puntos, representando
la escala de rendimiento del peor al mejor posible. Por ejemplo, el
consumo de combustible y la comodidad de un automóvil podrían
representarse en una escala de siete puntos como en la tabla 2.
Debe tenerse cuidado al compilar las escalas de puntos, ya que
los valores asignados a los parámetros pueden no aumentar y
disminuir de manera lineal. Por ejemplo, en la escala anterior el
valor del consumo decreciente de combustible se supone que au-
menta linealmente, pero podría muy bien considerarse como más
valioso para proporcionar mejoras en el consumo de combustible
en el extremo inferior de la escala más que en el extremo superior.
Es decir, la "curva de utilidad" para un parámetro podría ser una
curva exponencial u otro tipo de curva, en lugar de una recta.
Tabla 1
Escala de Significado Escala de Significado
once puntos cinco puntos
o solución totalmente inútil

o inadecuada
1 solución inadecuada
2 solución muy mala

1 débil
3 solución mala
4 solución tolerable
5 solución adecuada 2 satisfactoria
6 solución satisfactoria
7 solución buena
3 buena
8 solución muy buena
9 solución excelente
4 excelente
10 solución perfecta o ideal
Tabla 2
Puntos Consumo Comodidad
de combustible
(millas/ gal)
o <27 muy incómodo
1 29 poca comodidad
2 32 comodidad por abajo del promedio
3 35 comodidad promedio
4 38 comodidad por arriba del promedio
5 41 buena comodidad
6 >43 extremadamente cómodo
Calcular y El paso final en la evaluación consiste en considerar cada propuesta

comparar los de diseño alternativa y calcular para cada una de ellas una calificación
valores de utilidad para su rendimiento conrespecto a los parámetros establecidos. Como
relativa de los se mencionó, se recomienda la participación de todos los miembros
diseños alternativos
del equipo de diseño (y especial.mente de los clientes, cuyo punto de
vista es realmente el que cuenta), ya que las distintas soluciones
pueden ser calificadas de manera diferente por cada persona.
Las medidas burdas de rendimiento o calificaciones de puntos
por parámetro en cada diseño alternativo deben ajustarse de ma-
nera que tomen en cuenta los diferentes pesos de cada objetivo.
Esto se hace multiplicando simplemente la calificación por el valor
del peso, para obtener así un conjunto de calificaciones ajustadas
para cada diseño alternativo, que indica el "valor de utilidad"
relativo de dicha alternativa para cada objetivo.
Estos valores de utilidad se utilizan después como base de
comparación entre los diseños alternativos. Una de las compara-
ciones más sencillas que pueden hacerse consiste en sumar las
calificaciones de los valores de utilidad para cada alternativa. Estas
calificaciones totales permiten despl,lés que las alternativas sean clasi-
ficadas en orden de rendimiento general.
Son posibles otro tipo de comparaciones, como la elaboración de
gráficas o histogramas para representar los perfiles de valores de
utilidad de los diseños alternativos. Estas comparaciones visuales,
más que numéricas, representan un cuadro que puede ser más fácil
de captar y explicar. También ponen de relieve aquellos puntos en
donde las alternativas pueden ser significativamente diferentes en
su rendimiento.
El beneficio con el empleo de este método de evaluación está en
hacer comparaciones entre alternativas, en lugar de utilizarlo sim-
plemente para tratar de elegir la mejor alternativa. La compilación
de la evaluación probablemente implicará hacer muchas pondera-
ciones, calificaciones de puntos y otras decisiones controvertidas,
además de que ciertos resultados aritméticos podrían ser extrema-
damente dudosos. En consecuencia, el "mejor" valor de utilidad
general podría ser muy engañoso; no obstante, las discusiones,
decisiones, clasificaciones y comparaciones involucradas en la eva-
luación con toda seguridad son fuente de inspiración.
Resumen
Finalidad Comparar los valores de utilidad de las propuestas de diseño

alternativas, con base en su rendimiento frente a los objetivos
diferenciahrtente ponderados.
Procedimiento l. Hacer una lista de los objetivos de diseño.

Podría requerirse la modificación de estos objetivos con relación a
la lista inicial; un árbol de objetivos también puede ser una carac-
terística útil de este método.
2. Ordenar la lista de objetivos.
Las comparaciones por pares ayudan a establecer el orden de
clasificación.
3. Asignar ponderaciones relativas a los objetivos.
Estos valores numéricos deben estar en una escala de intervalos;
una alternativa consiste en asignar pesos relativos a los diferentes
niveles de un árbol de objetivos, de manera que todos los pesos
sumen 1.0.
4. Establecer parámetros de rendimiento o calificaciones de utili-
dad para cada uno de los objetivos.
Tanto los objetivos cuantitativos como los cualitativos deben redu-
cirse a un rendimiento en escalas sencillas de puntos.
5. Calcular y comparar Jos valores de utilidad relativa de los
diseños. alternativos.
Multiplicar cada calificación de los parámetros por su valor pon-
derado - la mejor alternativa tiene el valor de la máxima suma- ;
la comparación y la discusión de los perfiles de los valores de
utilidad puede ser un mejor auxiliar en el diseño que simplemente
elegir la mejor.
Ejemplos
Ejemplo 1: Vehículo Los principios básicos del método de objetivos ponderados se

automotor demuestran en este ejemplo sencillo del cálculo de los valores de
utilidad de tres diferentes vehículos automotores. Suponiendo que
los tres tienen aproximadamente el mismo precio, el comprador
potencial podría fijar los siguientes objetivos:
Bajo consumo de combustible
Bajo costo de refacciones
Facilidad de mantenimiento
Alto nivel de comodidad
Se considera que los pesos relativos son 0.5, 0.2, 0.1y0.2, respecti-
vamente.
Al objetivo de "bajo consumo de combustible" se le asigna fácil-
mente un parámetro de rendimiento -el que corresponde a la cifra
conocida de consumo de combustible a partir de pruebas estándar,
en millas por galón-. En la tabla de comparación (figura 60), las
cifras se convierten en puntos de una escala de siete puntos, como
se sugiere en el procedimiento.
!!:'!
3
«>-
º
a.
o
a.
(!)
o
E.
s.
;;:·
o
U)
-o
o
::::¡
a.
(!)
Automóvil A Automóvil B Automóvil C ii3
Objetivo Peso Parámetro a.
Magnitud Calificación Valor Magnitud Calificación Valor Magnitud Calificación Valor o
U)
Bajo
consumo de Millas por
combustible 0.5 galón 33 2 1.0 40 4 2.0 36 3 1.5
Costo de 5
Bajo costo de refacciones
refacciones 0.2 típicas E18 7 1.4 E22 5 1.0 E28 2 0.4
Fácil de Facilidad de
mantener 0.1 seNicio Muy sencillo 5 0.5 Complicado 2 0.2 Promedio 3 0.3
Calificación
Comodidad 0.2 de comodidad Mala 2 0,4 Muy buena 5 1.0 Buena 4 0.8
Valor general de utilidad 3.3 4.2 3.0
Figura 60 Diagrama de evaluación de objetivos ponderados para tres vehículos automotores alternativos
....
~
Para medir el "costo de las refacciones" se decidió tomar el costo

de un conjunto estándar de refacciones típicas que tuvieran que
comprarse, por ejemplo, en los primeros tres años de la vida del
automóvil. Aquí también se utilizó una escala de siete puntos para
convertir las cifras de costos en una calificación de puntos de
utilidad.
El objetivo de "facilidad de mantenimiento" se evaluó en una
/1
escala de siete puntos de facilidad de servicio". La evaluación se
basó en el número de trabajos rutinarios de servicio y en la facilidad
con la que podrían hacerse en un vehículo particular.
Finalmente, la comodidad también se evaluó en una escala de
siete puntos, de manera similar a la que se presentó en el procedi-
miento.
Para cada alternativa, la calificación de utilidad de cada objetivo
se multiplicó por el peso del objetivo, dando un valor de utilidad
relativa. Si estas cifras se suman conjuntamente, se obtiene un valor
de utilidad general para cada alternativa. Como lo muestran los
resultados de la tabla de la figura 60, el automóvil B se perfila como
el mejor de manera general.
Ejemplo 2: Este ejemplo está tomado del proyecto para el diseño de un disposi-
Dispositivo de tivo de laboratorio para realizar pruebas de cargas por impulsos en
prueba conectores de ejes. Se hizo una evaluación completa de varios diseños
alternativos, basada en el árbol de objetivos que se presentó anterior-
mente en el método del árbol de objetivos (ejemplo 3, figura 23).
Los objetivos primarios y los objetivos secundarios en diferentes
niveles se ponderaron en la forma descrita en el procedimiento
(véase la figura 61). El equipo de diseño procedió entonces a
desarrollar parámetros que se pudieran medir o evaluar para todos
los objetivos, como se indica en la tabla de comparación (figura 62).
Para cada uno de los cuatro diseños alternativos se calcularon
valores de utilidad para cada objetivo. La segunda alternativa
(variante V2) surge como la mejor solución, con un valor de
utilidad general de 6.816. Sin embargo, la variante V3 parece bas-
tante comparable, con un valor de utilidad general de 6.446. En
consecuencia, se realizó una comparación de los perfiles de valor
de las dos alternativas. Esto se muestra en la figura 63, en donde la
altura de cada barra de la gráfica representa el peso relativo de cada
objetivo, y su longitud representa la calificación obtenida por el
diseño particular.
La gráfica muestra que V2 tiene un perfil más consistente que
V3, con relativamente menos puntos débiles. En consecuencia, V2
Buena
reproducción Bajo
de la curva desgaste
par de
- torsión-tiempo
w111= ¡w1111=
-- de partes
móviles
Wllll: 1Wtllll: ----o
'operación 0 .7 0 .28 0.2 0.056
- confiable ~
Baja
w11 = Tolerancia a susceptibilidad
1 "'111=
0.4 0.4 '--
la sobrecarga
"112 - 1N't112 = ....

- a las
vinracionoc
Wrnz = J Wi1n2 =
- - - 0 .14
0.3 012 1 0 .5 0 .14
1
1
1 Pocos
Alta 1 factores de
Stlyuridad 1 - alteración
- mecánica 1
1
Wlfl3 : 1ltítH3:
---- o.o84
"í21 = 1#1121 = 1 03 0084
Alta 0.7 0.21
.__ seguridad L----- ------- - 01 2
'--
L---------------- 021
lt\2 : 1 Wttz: Pocos errores ,..-------------
1
o 09
0 .3 0.3 posibles del 1
operador Pequeño
'-- 1 número de
Dispositivo
de prueba
~22=
0.3
j "ím=
0.09
1
..J - componentes
1'Í311 : 1Wll311 : - - - - 0.03
confiable y
sencillo - o5 0 .03
Producción Poca
sencilla de complejidad
lf'1 =1lw11 =1 delos
- componentes
- - componentes
"í31 = 1"Í131 = w131z = 1"11312 = - - - 0.01 2
Producción
- sencilla '--
0.6 0.06 0 .2 0012
Muchas partes
'413 = 1 "'113 = Ensamble estandarizadas
sencillo
01 01
- - y compradas
11(313 = 1w.1313 =
H\!2 = 1Wi13z =
0 .4 0.04 0 .3 0018 --- 001 8
L----------------
r - - - - - - - - - - - - - O.O 6
O.O4
1
Intercambio
Fácil 1 rápido de
mantenimiento 1 conexiones
- 1
- de prueba
Buenas w.141 -- 1lti141 -- l..J1 lt\421 =1Hít421 = - -- o.o 84
características 0.3 0 .06 0.6 0.084
- de operación '--
Figura 61 Fácil Buen acceso
Valores ponderados
lf\4 = 1WH4: manejo a los sistemas
02 0 .2 '-- -- de medición
asignados a un árbol de
objetivos para una 07
l
'°142 = llfl42 =
o 14
llf422=1 lt)1422=
0.4 0.0!56
--- 00
máquinade p rueba de
cargas por impulsos Lw =1
_..
Variante v, Vanante v.
Criterios de evaluación P<lámetros Variante V2 Vanante V3
:t
Núm Mago. Valor Valor Mago. Valor Valor Mago. Valor Valor Mago. Valor Valor
Peso Unidad Vn ponderado vil ponderado V.o ponderado v,, ponderado
l1l1 /1lQ ~
WWn WWR ~
""' WWH
Bajo desgaste de Cantidad de desgaste

1 partes móviles 0,056 alto 3 0,168 bajo 6 0.336 promedio 4 0.224 bajo 6 0.336
Baja susceptibilidad a Frecuencia natural

2 las vibraciones 0.1 4 s-' 410 3 0,420 2370 7 0.980 2370 7 0.980 <410 2 0280
Pocos factores de Factores de alteración (promedio)

3 allerac1ón 0.084 alto 2 0.168 bajo 7 0.588 bajo 6 0.504 4 0.336
Tolerancia a la Reserva para

4 sobrecarga 0.12 sobrecarga % 5 5 0.600 10 7 0.840 10 7 0.840 20 8 0.960
Alta seguridad Seguridad micanlca

5 mecanica 0.21 esperada promedio 4 0.840 alto 7 1.470 alto 7 1.470 muy alto 8 1.680
Pocos errores Posibilidades de

6 posibles del operador 0.09 errores del o:>erador alto 3 0.270 bajo 7 0.630 bajo 6 0.540 promedio 4 0.360
Número pequeno de Núm. de componentes

7 componentes 0.03 promedio 5 0.150 promedio 4 0.120 promedio 5 0.1 20 bajo 6 0.180
Poca complejidad de Complejidadde los

8 los componentes 0.01 2 componentes - bajo 6 0.072 bajo 7 0.084 promedio 5 0.060 alto 3 0.036
Muchas partes Proporción ce

estandarizadas y componentes
9 compradas 0.018 estandarizadls y bajo 2 0.036 promedio 6 0.108 promedio 6 0.108 alto 8 0.144
comprados
to Emsamble sencillo 0.04 Sencmez del ensamble bajo 3 0.120 promedio 5 0.200 promedio 5 0.200 alto 7 0.280
Fácil mantenimiento Tiempo y costos de
11 0.06 mantenlmier.to promedio 4 0.240 bajo 8 0.480 bajo 7 0.420 alto 3 0.180
Intercambio rápido de nempos estimados m

conexiones de prueba necesarios para
12 0.84 intercambiar mln 180 4 0.336 120 7 0.588 120 7 0.588 180 4 0.336 03E
conexiones de prueba
~
Buen acceso a los Facilidades efe acceso 5:
sistemas de medición a los sistemi s de promedio
::::1
13 0.56 medición buena 7 9.392 buena 7 0.392 buena 7 0.392 5 0.280 a.
<l>
~
L~· OVi • 51 OWWi=

3.812 OVi• 85 orm-
6.81 OV3• 78
0"1V,¡ .
6.446 OV4 = 68 oww••
5388
ro
3
1.0 Rt =0.39 WRt = Ri . 0.65 IMl¡ = R¡ . 0.60 WRi = R. e 0.52 WR.= ~
0.38 0.68 0.64 0.54
~·
Figura 62 Diagrama completo de evaluación para cuatro diseños alternativos para la máquina de prueba de cargas por impulsos
V,-2 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 v,-3
Figura 63 parece ser un buen diseño global, y la comparación lo confirma

Perfiles de valores para como la mejor de las alternativas. Sin embargo, quizás el cambio
los diseños alternativos V2 de V3 en sólo uno o dos de sus parámetros, donde su calificación es
y V3 para el dispositivo de baja, podrían llevarla fácilmente al liderato. (Fuente: Pahl y Beitz).
prueba
Ejemplo 3: Junta Este problema se refería al diseño de una junta giratoria utilizada
giratoria en un ambiente submarino como parte de un sistema de medición
de corriente. Un diseño previo se consideró inapropiado debido a
su elevado costo y pobre rendimiento (especialmente la elevada
fricción en sus partes móviles).
Se desarrollaron tres nuevos diseños diferentes (figura 64) que
se evaluaron mediante objetivos ponderados. La figura 65 muestra
la tabla de evaluación; cada diseño se califica en una escala de 0-10
para cada objetivo, y cada calificación se multiplica por un factor
de ponderación para obtener un valor de utilidad. Debido a la
naturaleza del problema, a los factores de costo se les asignaron
pesos relativamente elevados, en tanto que a la resistencia se le
asignó una baja ponderación. Esto se debió a que las cargas opera-
tivas no eran severas, y los materiales se eligieron con preferencia
a su resistencia a la corrosión más que por los esfuerzos de cargas.
Los diseños 1 y 3 alcanzaron valores similares de utilidad gene-
ral, pero el diseño 1 se consideró menos complejo en su fabricación
y, por lo tanto, se eligió en preferencia al diseño 3. (Fuente: Shahin).
Ejemplo 4: Este ejemplo continúa el problema del diseño de un automóvil

Automóvil urbano pequeño para ser utilizado en la ciudad o en una gama de trayectos
muy limitados, el cual se introdujo en el método de especificación
del rendimiento (ejemplo 4). Como parte del estudio de diseño, los
diseñadores elaboraron un diagrama morfológico de seis tipos
~
~
a>
~ Disco de bronce fosforado -t""iaá!~iláaillllf=4"4- Disco de bronce fosforado

Flecha con brida Bnda roscada
rF:'.1-"""'"""""''""M•do
ICl-f-,¡-Rodamiento de empuje 1"JLlil==l~31!!!Lll'S>f- Rodamiento angular
1 Flecha con "'da ..,_~"'--Asiento del rodamiento
W<:::illll7't- Flt>cha escalonada
, Anillo de bronce fosforado -~A-- Cojinete radial
Arandela AISI 316 ~r4=1-..L._[~~'t- Arandela AISI 316
· Asiento del rodamiento
"77.mK+-Sello de doble labio Sello de doble labio
Sello de doble labio
Arandela AISI 316 Asiento del labio del sello Asiento del labio del sello
Empaque de presión Arandela AISI 316 Arandela AISI 316
Cubierta de plástico ~Empaque de presión
Empaque de presión
Caja principal ~Cubierta de plástico
Caja principal Cubierta de plástico
mrnr..;.¿--Ca¡a principal
~
E
Diseño 1 Diseño2 Diseño 3
~
o:
::>
Figura 64 Tres diseños alternativos para la junta giratoria o.
(l)
Sl>
fff
3
a
~·
rJ)
Criterios de diseño Peso Diseño 1 Diseño 2 Diseño 3
w s u s u s u
Costo
Materiales 6 8.5 0.51 5.5 033 7 0.42
Sellos 2 8 0.16 8 0.16 8 0.16
Rodamientos 4 9 0.36 5 0.2 8 0.28
Arandelas 1 7.5 0.07 7.5 0.07 7.5 0.07
Empaque de presión 2 9 0.18 9 0.18 9 0.18
Pernos 1 9 0.09 9 0.09 8 0.08
Mano de obra 6 8 0.48 5 0.3 7.5 0.45
Herramientas y equipo 6 8 0.48 5 0.3 7.5 0.45
Costo indirecto 20 8 .5 1.7 7 1.4 7.5 1.5
Mercadotecnia 2 7 0.14 8 0.16 9 0.18
2 Desempeño
Sellado 9 8 0.72 8 0.72 8 0.72
Suavidad 9 5 0.45 9 0.81 8.5 0.7fi
Alineamiento 6 5 0.3 7 0.42 8 0.48
Formación de protuberancias 2 8 0.16 8 0.16 8 0.16
Mantenimiento 4 8 0.32 8 0.32 8 0.32
3 Fabricación
Facilidad 5 8.5 0.42 7 0.35 7.5 0.37
Tiempo 5 9 0.45 4.5 0.22 7.5 0.37
Ensamble 5 9 0.45 6.5 0.32 8 0.4
4 Resistencia 5 8 0.4 9.5 0.47 9.5 0.47
La utilidad global 7.84 6.98 7.82

·w = peso porcentiJal de cada criterio (de 100)
S = calificación de calidad de ca.da diseño (de 10)
U =
utllid~d (calificación ponderada) del diseño = W x S
Fígura 65 básicos de automóvil urbano y las variantes dentro de cada tipo

Diagrama de para aspectos tales como la posición del motor. A continuación
evaluación para los
tres diseños evaluaron este conjunto total de variantes mediante factores de
ponderación y una evaluación de cada variante en una escala de
0- 10 (figura 66). De acuerdo a esto, el automóvil tipo 4 resultó ser
la forma b~sica preferida, y se utilizó como el concepto para un
trabajo de diseño más detallado. (Fuente: Pighini et al.)
Ejemplo 5: El proyecto de diseño de una salpicadera desmontable para la

Salpicadera para rueda trasera de las bicicletas de montaña, para proteger a los
bicicleta corredores de salpicaduras al utilizar la bicicleta en la ciudad, se
introdujo en el método de despliegue de la función de calidad
(ejemplo 1). Con base en el análisis de despliegue de la función de
calidad se desarrollaron seis conceptos de diseño alternativos para
la salpicadera, incluyendo un cepillo para Hmpiar las ruedas, ale-
rones para lodo de varios tipos y una guarda fijada al asiento y al
poste. A fin de evaluar estos conceptos alternativos y seleccionar el
mejor para su desarrollo, se utilizó un método similar al de objeti-
vos ponderados.
Portador de Principio de Factor de

Función secundaria Tarea pondera· Tipo 1
función evaluación ción
e
Ofrece espacio, so- Carrocería Forma óptima del Espacio interior
porte y protección para y marco del automóvil
A las personas y el auto-móvil Capacidad de
0.12
equipaje protección
Genera la energía para Motor y Posición óptima del Espacios 7 8

la transmisión transmisión motor disponibles
8 o.os
Complejidad de la
transmisión Q _a
Soporta a las personas Asientos Disposición óp lirna Seguridad 4 5
en forma segura y de los asientos
e cómoda Comodidad
0.08
Posibilidad de tener
4 asientos
~ ~
Ofrece espacio para Comparti- Posición óptima y Espacio usado para 5 4
equipaje mento del mayor capacidad el equipaje
equipaje del compartimento
o 0.08
~ ~
de equipaje Compartimento
interno
Facilidad para entra-

Número, da, salida y coloca· 7 7
E, Para entrada y salida Puertas
dimensiones y cíón de equipaje
E, posición óptima de 0.08
Para vista exterior Ventanas
~ @
puertas y ventanas Visibilidad para el
conductor y los
pasajeros
Posí~ión del motor 9 10

Disposic ón óptima
F Cambia la dirección del ~istemade
del sistema de Complejidad del 0.08
avance del automóvil klirección
~ ~
dirección sistema de
dirección
Evaluación estética 0.08 9

G
H Evaluación de costos o 16 4
1 Evaluación de la seguridad 0.24 4 5
Suma total 5 48 588
Orden de mérito 9 7
NOTAS: 1 Marcas de evaluación O= lnacepíable; 1-3 = todavía aceptable: 4-6 = adecuado:

7·9 = bueno; 10 = muy bueno (solución óptma)
2 Suma total = (marca x factor de ponderación)
3 Las marcas entre paréntesis son para el automóvil con c!os asientos
Figura 66 Diagrama de evaluación de conceptos alternativos para el automóvil urbano pequeño

Tipo 2 Tipo 3 lipo4 Tipo 5 lipo6
o
5
Q ~ Q Q
a
8 9 8 9 8 10 7 10
Q a ~ ~ Q Q Q g
~
5 6 5 6 9 10 5 6
~ ~ ~ ~ &:¿) ~ ~ ~
a
9 8 3 1 10 9 8 6
G Q ~ ~ Q Q G Q
~
10 9 6 6 10 9 7 7
bfil' Dfil ~ ~ m m @ @
10 9 10 7 • 8 7
~
9 8
~ ~ ~ ~ w o a Q
8 8 7 6 10
5 7 6 5 6
4 5 2 3 •J(5) '3(6 1 5 6 h
· 6 96 •7 12
6.64 6.96 5.32 5.64 (7 441 (7 841 6 04 6 $;> 6 ?8
3 2 10 8 2 1 6 4 ~
Esta variante del método estándar emplea un concepto de dise-

ño denominado "datum", contra el cual se comparan todos los
demás. El datum puede elegirse de las nuevas alternativas que
están bajo consideración, o puede utilizarse un diseño existente
Figura 67 como datum. En este ejemplo, se eligió como datum un guardafan-
Diagrama de gos estándar de bicicleta con aditamentos para desmontaje rápido.
evaluación para El conjunto de objetivos de diseño y sus pesos se determinaron
conceptos
alternativos de la
en el análisis de despliegue de la función de calidad. Para cada
salpicadera de objetivo se evaluó después cada concepto de diseño alternativo
bicicleta como mejor ( +), peor (-) o igual (S), en comparación con el datum.
Wt 1 11 llI IV V VI VII
Montaje fácil 7 + + + + + s D
Desmontaje fácil 4 - + + + + s A
Montaje rápido 3 + + + + + s T
Desmontaje rápido 1 + + + + + s u
Montar cuando esté sucia 3 + + + + s s M
Desmontar cuando esté sucia 1 - + - + s +
No se deteriore 10 + + + + s s
No atrape agua 7 - + - s s s
No traquetee 8 - - - - s s s
No bambolee 7 - - - s s s
No se doble 4 - - - s - s
Larga vida 11 - s - s - s
Peso ligero 7 + s s - s s
No se desprenda accidentalmente 10 + s s s s s
Se adapte a la mayoría de las bicicletas 7 + s s s s s
Aerodinámica 5 - s - - + s
Total+ 8 8 6 7 5 1 o
Total - 8 3 7 3 2 o o
Total global o 5 -1 4 3 1 o
Total ponderado 1 17 -15 9 5 1 o
En la figura 67 se muestra la matriz de decisiones. En la parte

inferior de la matriz se presentan los totales de los signos +y signos
- en cada concepto. Para cada uno de ellos se calcula un total
general ponderado sumando los pesos positivos y negativos de los
objetivos apropiados.
En este ejemplo, el concepto 2 resultó ser el líder claro. Sin
embargo, debe recordarse que esto se da en comparación con el
datum, y que también deben hacerse comparaciones directas entre
los conceptos alternativos mismos. Por lo tanto, el concepto 2 se
eligió como el nuevo datum y se hicieron comparaciones con los
conceptos 4 y 5. Esta verificación confirmó que el concepto 2 era la
alternativa preferida. (Fuente: Ullman).
Ejemplo Este ejemplo del método de evaluación mediante objetivos ponde-

desarrollado: rados emplea estimaciones de costos monetarios en lugar del
Unidad de sistema de escala de puntos. El ejemplo surgió en la evaluación de
transmisión cinco unidades de transmisión alternativas para una máquina que
procesa fibra sintética. Los objetivos utilizados en la evaluación
fueron:
l. Costo
2. Estandarización con otras unidades de la planta
3. Características adicionales ofrecidas como estándar
4. Confiabilidad
Por supuesto, para el costo se dispone inmediatamente de un valor
monetario, pero éste no es tan obvio para los otros objetivos. En
consecuencia, para el segundo objetivo se hicieron las estimaciones
de los costos de refacciones adicionales requeridas si se eligiera una
unidad no estandarizada. Para el tercer objetivo fue posible estimar
el costo de incorporar las características adicionales requeridas en
las unidades para las cuales no eran estándar.
La estimación de un valor monetario para la confiabilidad fue
más difícil. Como primer paso, se decidió asignar valores sub-
jetivos relativos a cada variante, reflejando el grado de confianza
del diseñador en la unidad (según su experiencia), en una escala
de 1 (confianza absoluta) a O (nada de confianza). Esto dio por
resultado la tabla 3.
Tabla 3
Probabilidad de ausencia de problemas 1 0.8 1 1 0.9
Probabilidad de algunos problemas o 0.2 o o 0.1

La unidad de transmisión más barata con una calificación de

confianza de 1 fue V1(costo:355 libras esterlinas). Si se presentaran
problemas en las unidades V2 o Vs, éstas podrían reemplazarse con
una unidad V1, dando costos relativos (reservando 50 libras ester-
linas para flete adicionalmente a los costos básicos de la unidad V1)
como se muestra en la tabla 4.
Tabla4
Vs
Costos de la confiabilidad o 405 o o 405
x0.2 xO.l
f81 f40.5
Los objetivos no se ponderaron en forma complicada, sino que se

clasificaron simplemente en orden de importancia y se les dio un
peso equivalente a su orden de clasificación, como sigue:
Orden de clasificación Peso

Objetivo 1 3 2
Objetivo 2 1 4
Objetivo 3 2 3
Objetivo 4 4 1
Esto dio como resultado la tabla de costos núm. 5.
Tabla 5
Variante Objetivo: 1 2 3 4 Costo total
Peso: 2 4 3 1 ponderado
V1 Costo 335 o 50 o
Costo ponderado 710 o 150 o 860
V2 Costo 300 40 50 81
Costo ponderado 600 160 150 81 991
V3 Costo 435 o o o
Costo ponderado . 870 o o o 870
V4 Costo 385 20 o o
Costo ponderado 770 80 o o 850
Vs Costo 485 60 25 40.5

Costo ponderado 970 240 75 40.5 1325.5
Las cifras del costo total ponderado indican que V4 es la mejor

alternativa, con el menor costo. Sin embargo, el diseñador prefirió
elegir a V3. Esto sugiere que la ponderación inicial de objetivos fue
incorrecta. Para que fuera preferida la variante V3, se requeriría que
el objetivo 1 (el costo básico de la unidad) no tuviera asignado un
peso de 2, sino un peso de 1. Es decir, la clasificación y la pondera-
ción de los objetivos debería haber sido:
Orden de clasificación Peso

Objetivo 1 4 1
Objetivo 2 1 4
Objetivo 3 2 3
Objetivo 4 3 2
Dados estos pesos alternativos, los costos totales ponderados para
las cinco variantes pueden calcularse como:
V1 505
V2 772
V3 435
V4 465
Vs 881
Así, con estas ponderaciones modificadas, Va es la alternativa de

menor costo. Este ejemplo muestra que el proceso del cálculo de
los valores ponderados de utilidad ·ayuda a clarificar las preferen-
cias y las prioridades que de otra forma podrían permanecer oscu-
ras. Cuando se plantean abiertamente, por lo menos pueden
discutirse y justificarse, y quizás modificarse. (Fuente: Tebay et al.)
10 Mejora de detalles
Una buena cantidad del trabajo de diseño en la práctica no tiene

que ver con la creación de conceptos de diseño radicalmente
nuevos, sino con modificaciones a diseños de productos existen-
tes. Las modificaciones buscan mejorar un producto - mejorar su
rendimiento, reducir su peso, reducir su costo, mejorar su aparien-
cia, etc.-. Todas estas modificaciones generalmente pueden clasifi-
carse en uno de dos tipos: las que buscan incrementar el valor para el
comprador o las que buscan reducir el costo para el productor.
El valor de un producto para su comprador es lo que éste
considera que vale el producto. El costo de un producto para su
productor es lo que cuesta diseñarlo, fabricarlo y entregarlo en el
punto de venta. El precio de venta de un producto generalmente
se encuentra en algún punto entre el costo para el productor y el
valor para el comprador.
La actividad de diseño, por lo tanto, tiene que ver esencialmente
con la adición de valor. Cuando las materias primas se convierten
en un producto, se agrega un valor por encima de los costos básicos
de los materiales y su procesamiento. El valor que se agregue
depende del valor del producto que percibe el comprador, y dicha
percepción está determinada en gran medida por los atributos del
producto que proporciona el diseñador.
Por supuesto, los valores fluctúan, dependiendo de los contextos
sociales, culturales, tecnológicos y ambientales, los cuales modifi-
can la necesidad1 la relevancia o la utilidad de un producto. Tam-
bién se encuentran complejos factores psicológicos y sociológicos
que afectan el valor simbólico o de estima de un producto. Sin
embargo, también existen valores más estables y completos asocia-
dos con la función de un producto, y son principalmente estos
valores funcionales los que interesan al diseñador de ingeniería.
El método de la ingeniería del valor se concentra en los valores
funcionales y está dirigido a aumentar la diferencia entre el costo
y el valor de un producto: reduciendo el costo o agregando valor, o
haciendo ambas cosas. En muchos casos, el énfasis está simplemen-

te en la reducción de costos, y el esfuerzo de diseño se concentra en
el diseño detallado de los componentes, en sus materiales, formas,
métodos de fabricación y procesos de ensamble. Esta versión más
limitada del método se conoce como análisis del valor. Por lo general,
este análisis se aplica sólo a la mejora de un producto existente, en
tanto que el método más amplio de la ingeniería del valor también
se aplica a nuevos diseños o al rediseño sustancial de un producto.
El análisis del valor requiere particularmente información detalla-
da sobre los costos de los componentes.
Debido a la variedad y al detalle de la información requerida en
el análisis del valor y en la ingeniería del valor, estos métodos
generalmente se realizan como un trabajo de equipo, en donde
participan miembros de los departamentos de diseño, costos, mer-
cadotecnia, departamentos de producción, etc.
El método de la
ingeniería del
valor
Procedimiento
Hacer una lista de Una de las formas en que las compañías buscan superar los pro-
los distintos ductos de sus rivales comerciales consiste en comprar un producto
componentes del competidor, estudiar sus componentes individuales y tratar de
producto e encontrar la manera en que su propio producto podría mejorarse
identificar la tanto en diseño como en fabricación. Ésta es una forma de conocer
función a la que
sirve cada uno de algunos de los secretos del competidor sin recurrir al espionaje
ellos industrial.
Esta misma clase de técnica está en el corazón de la ingeniería
del valor y el análisis del valor. El primer paso analítico del método
consiste en desarmar un producto para ver sus distintos componentes
-ya sea literal y físicamente, o por medio de una lista y dibujos
particularizados de partes-. Sin embargo, las listas de partes y
los dibujos de ingeniería convencionales tienen un valor limitado
para comprender y visualizar los componentes, las formas en que
encajan entre ellos en el producto general, así como la forma en que
se fabrican y ensamblan. Por lo tanto, si no se dispone de un
producto real o una versión prototipo para su desmantelamiento,
entonces es útil contar con algo similar a los diagramas en explo-
sión del producto para mostrar los componentes en forma tridi-
mensional y en sus ubicaciones relativas o secuencias de ensamble.
El propósito de este primer paso del procedimiento consiste en
lograr una completa familiaridad con el producto, sus componentes
y su ensamble. Esto es particularmente importante sí en el proyecto

trabaja un equipo, ya que sus diferentes miembros tendrán diferen-
tes puntos de vista acerca del producto y quizás sólo una compren-
síónlimitada de sus componentes y de sus funciones. En consecuencia,
es necesario realizar un análisis exhaustivo de los subensambles y
componentes individuales para determinar la forma en que contri-
buyen en términos funcionales al producto global.
En ocasiones no es del todo claro a qué función sirve o contribu-
ye un componente. Éste puede ser el caso de manera particular en
productos que han tenido una larga vida y que puedan haber
pasado a través de muchas versiones diferentes: algunos compo-
nentes pueden ser simplemente elementos redundantes que que-
daron de versiones anteriores. Sin embargo, también podría
suceder que se hayan introducido componentes para enfrentar
problemas que surgieron en el uso del producto y, por lo tanto,
aquellos componentes que parecen .redundantes no deben eli-
minarse en forma demasiado rápida. Se dan casos en que se
diseña el producto con redundancia de manera deliberada
para mejorar su confiabilidad.
El objetivo de este paso en el procedimiento consiste en producir
una lista completa de componentes, agrupados según sea necesario
en subensambles con sus funciones identificadas. En la ingeniería
del valor, a diferencia de las aplicaciones más limitadas de análisis
del valor de este método, se aplica un objetivo similar, aun
cuando la intención final pudiera ser la de desarrollar un pro-
ducto completamente nuevo, en lugar de hacer simplemente
mejoras a un producto existente. En este caso, el punto de parti-
da es un producto contra el cual se ha decidido competir en el
mercado, un arquetipo o una versión hipotéticamente típica del
nuevo producto propuesto.
Determinar los Las preguntas acerca del valor son, por supuesto, claramente difí-
valores de las ciles. Son un asunto de debate político y de discusiones subjetivas
funciones entre individuos. En consecuencia, quizás no sea fácil que un
identificadas equipo llegue a un acuerdo sobre el valor de las funciones particu-
lares de un producto. No obstante, debe recordarse que el valor de
un producto significa su valor tal como lo percibe el comprador.
Por lo tanto, los valores de las funciones del producto deben ser
aquéllas que perciben los clientes y no las que perciben los diseña-
dores o los fabricantes. Por esta razón, la investigación de mercados
debe ser la base de cualquier evaluación confiable de los valores de
las funciones.
Los precios de mercado de diferentes productos pueden propor-
cionar indicadores de los valores que los clientes asignan a varias
funciones. Por ejemplo, algunos productos existen en una escala de

versiones diferentes y aquéllos con más funciones son los productos
que están en el extremo superior de la escala. En consecuencia, las
diferencias en los precios deben reflejar las diferencias en los valores
que se perciben de las funciones adicionales. Sin embargo, los clientes
perciben el producto como una entidad total y no como un conjunto
de funciones separadas, razón por la cual los factores subjetivos, como
la apariencia, tienen más importancia que los factores objetivos fun-
cioriales. Se dice que la solidez del sonido que produce al cerrarse la
puerta de un automóvil es uno de los factores que más influye en la
percepción del cliente sobre el valor del vehículo.
Se han hecho grandes esfuerzos para tratar de cuaritificar los
valores o beneficios percibidos, particularmente en conexión con el
método del "análisis de costo-beneficio" que se utiliza en la planea:
ción. Por ejemplo, en la planeación del transporte, algurios de los
beneficios de una nueva carretera o un puente pueden cuantificarse
en términos del tiempo que ahorran los viajeros al utilizar este medio.
Después se busca convertir estos beneficios (y costos) en términos
monetarios, de manera que se puedari hacer comparaciones directas.
A pesar de la dificultad de la evaluación de los valores, es
necesario hacer el mejor intento posible por clasificar en un marco
lógico y expresar los valores percibidos de las funciones de los
componentes. Tal vez no tenga sentido reducir los costos de los
componentes si sus valores también se están reduciendo, de mane-
ra que el producto se vuelva menos deseable (o menos valioso) a
los ojos de los compradores potenciales. Si no pueden hacerse
estimaciones cuantificables y confiables de los valores, entonces
por lo menos debe interitarse hacer evaluaciones sencillas para
determinar si el valor es alto, mediano o bajo.
Determinar los Aunque pudiera parecer sorprendente, no siempre es fácil para una
costos de los compañía determinar los costos de los componentes utilizados en
componentes los productos. Los métodos de contabilidad pueden no ser suficien-
temente espedficos para identificar los costos particularizados de
los componentes. En consecuencia, uno de los subproductos útiles
de un ejercicio de análisis del valor o de ingeniería del valor, puede
ser la mejora de los métodos de costeo. El trabajo en equipo nueva-
mente resulta ser particularmente relevante debido a que una
información confiable de costos con suficiente detalle sólo puede
obtenerse sintetizando la información que proviene de diferentes
especialistas departamentales.
No es suficiente conocer simplemente el costo del material de
un componente, o su costo de compra si se obtiene de un proveedor.
El equipo que realiza el análisis del valor necesita conocer el costo
del componente como un elemento del costo global del producto-es

decir, después de que está completamente tenninado e incorporado
en el producto-. En consecuencia, además de los costos de los
materiales o los costos de compra también están los costos de mano
de obra y los costos de máquina que deben agregarse en los procesos
de ensamble. Se sugiere que también deberían agregarse los costos
generales de fabricación, aunque podría ser dificil asignarlos de ma-
nera exacta a los componentes individuales, por lo que en su lugar se
supone que se distribuyen igualmente entre todos los componentes.
Es importante no ignorar los componentes de bajo costo, parti-
cularmente si se utilizan en grandes cantidades (por ejemplo, la
tornillería). Incluso una reducción relativamente pequeña de los
costos por artículo puede dar a un costo global considerable cuan-
do se multiplica por el número de componentes utilizados.
Además de determinar los costos absolutos de los componen-
tes, también deberán calcularse sus costos relativos o porcentua-
les en términos del costo total del producto. De esta forma, la
atención puede concentrarse en los componentes o subensam-
bles que representan una porción significativa del costo total.
Buscar formas de Esta etapa fundamental del diseño requiere una combinación de
reducir costos, sin pensamiento crítico y creativo. El pensamiento crítico está dirigido
reducir el valor, o a lo que es el diseño, y el pensamiento creativo está dirigido a lo
de agregar valor, que podría ser. La idea de desarmar un producto de un competidor
sin agregar costos para buscar formas de mejorarlo es un concepto útil que debe
tenerse en mente en esta etapa. Generalmente es más fácil ser crítico
del diseño del producto de otra persona y sugerir mejoras, que del
propio producto, y es esta clase de crítica creativa la que se requiere
en esta etapa final.
Los intentos por reducir costos generalmente se concentran en
los componentes y en las formas de simplificar su diseño, fabrica-
ción o ensamble, pero también deben examinarse críticamente las
funciones que realiza un producto, ya que podría ser posible sim-
plificarlas, reducir su número, o incluso eliminarlas completamen-
te si tienen un valor limitado para el comprador.
Existen algunas estrategias generales que pueden aplicarse para
guiar la búsqueda de formas de reducir costos. La primera consiste
en concentrarse en los componentes de alto costo, buscando su
reemplazo por alternativas de menor costo. La segunda consiste en
revisar cualquier componente que se utilice en grandes cantidades,
ya que los pequeños ahorros individuales pueden dar un ahorro
global considerable. Una tercera estrategia consiste en identificar
componentes y funciones que formen parejas de alto costo y alto
valor, o de bajo costo y bajo valor, ya que Ja finalidad es alcanzar
funciones de alto valor con componentes de bajo costo. Una técnica
particular consiste en comparar el costo de un componente utiliza-
do en el diseño con el medio absoluto de menor costo para realizar

la misma función¡ las diferencias grandes sugieren áreas de reduc-
ción de costos, aun cuando la versión de menor costo puede no ser
una opción viable.
Con el propósito de reducir costos, puede utilizarse una lista de
verificación como guía:
Eliminar lPuede eliminarse completamente una
función y, en consecuencia, sus
componentes? lSon redundantes algunos
componentes?
Reducir lPuede reducirse el número de
componentes? lPueden combinarse varios
componentes en uno solo?
Simplificar lExiste alguna alternativa más simple?
lExiste una secuencia de ensamble más
fácil? lExiste una forma más sencilla?
Modificar lExiste un material satisfactorio más barato?
lPuede mejorarse el método de fabricación?
Estandarizar lPueden estandarizarse las partes, en vez de
que sean partes especiales? lPueden
estandarizarse o modularizarse las
dimensiones? lPueden duplicarse los
componentes?
Mientras que el enfoque del análisis del valor tiende a hacer énfasis
en la reducción de costos, el enfoque más amplio de la ingeniería
del valor también busca formas de agregar valor a un producto.
Por ejemplo, en vez de eliminar funciones, como se sugirió ante-
riormente, la ingeniería del valor busca formas para mejorar las
funciones de un producto. En cualquier caso, la finalidad siempre
es la de aumentar la relación valor/ costo.
Uno de los medios más significativos para agregar valor a un
producto, sin incrementar necesariamente su costo, consiste en
mejorar su facilidad de uso. Esto se ha vuelto particularmente
evidente en la preferencia por las computadoras personales clasi-
ficadas como" amigables con el usuario". En este caso, la" amistad"
quizás se aplica más al software que al hardware, o por lo menos a
la combinación de software y hardware, de manera que el uso de
la computadora sea natural y fácil. Se pueden aplicar principios
similares a todas las máquinas -su uso deberá ser directo, claro y
cómodo-. Existe un considerable cuerpo de conocimientos en el
campo de la ergonomía que pueden aplicarse a los aspectos del
diseño de la máquina que están relacionados con el usuario.
Otros aspectos que normalmente contribuyen a la calidad o
valor de un producto son:
Utilidad Rendimiento en aspectos como capacidad,

potencia, velocidad, exactitud o versatilidad.
Confiabilidad Ausencia de descomposturas o mal
funcionamiento; funcionamiento bajo
diversas condiciones ambientales.
Seguridad Operación segura y libre de peligros.
Mantenimiento Ausencia de requerimientos de
mantenimiento, o requerimientos sencillos y
no frecuentes.
Tiempo de vida Con excepción de los productos desechables,
un tiempo largo de vida que ofrezca un buen
valor a cambio del precio inicial de compra.
Contaminación Pocos subproductos desagradables o
indeseables, o ausencia total de ellos,
incluyendo ruido y calor.
Finalmente, existe toda una clase de atributos del valor relaciona-

dos con la estética. Éstos incluyen no sólo la apariencia de un
producto - color, forma, estilo, etc.- sino también otros aspectos,
como acabado superficial y sensación al tacto.
Evaluar La aplicación del análisis del valor o la ingeniería del valor deberá
alternativas y dar por resultado un número de sugerencias alternativas para
seleccionar mejoras cambios al diseño del producto. Algunas de estas alternativas
podrían no ser compatibles y, de hecho, todas las sugerencias
deberán evaluarse cuidadosamente antes de seleccionar aquéllas
que pueda demostrase que son mejoras genuinas.
Resumen
Finalidad Incrementar o mantener el valor de un producto para el comprador
y reducir al mismo tiempo su costo para el productor.
Procedimiento · l. Hacer una lista de los distintos componentes del producto e
identificar la función a la que sirve cada componente.
En caso de ser posible, el producto real deberá desarmarse en sus
componentes; los diagramas en explosión y los diagramas de fun-
ciones y componentes son más útiles que las listas de partes.
2. Determinar los valores de las funciones identificadas.

Deben ser los valores tal como los perciben los clientes.
3. Determinar los costos de los componentes.

Deben calcularse una vez que se han terminado y ensamblado
completamente.
4. Buscar formas de reducir los costos, sin reducir el valor, o de

agregar valor, sin agregar costos.
Es necesario hacer una crítica creativa, dirigida a incrementar Ja
relación valor/ costo.
5. Evaluar alternativas y seleccionar mejoras.
Ejemplos
Ejemplo 1. Difusor Algunas veces pueden lograrse ahorros sustanciales en costos,
para el cielo raso incluso en productos relativamente sencillos. Aun cuando el costo
por unidad pudiera no ser grande, los ahorros totales pueden ser
importantes cuando están involucradas un gran número de unida-
des. En este ejemplo, el producto es un difusor con un valor de $10
Figura 68 dólares, y que se utiliza como dispositivo para cubrir el cielo raso
Análisis del valor de
en los puntos de salida de los sistemas de calefacción y aire acon-
un difusor de cielo
raso en sistemas de dicionado. Su función es ayuda1: a dispersar el flujo de aire en el
aire acondicionado cuarto, además de que su apal'iencia sea atractiva.
Función Costo Cambio en el diseño

- - - -- ----~ - - - --
Modernizar el producto $1.34 (13%) Eliminar el cono central.
Minimizar mantenimien- Los usuarios se quejaban de que el techo se
to y limpiet:a $0.05 (0.5%) manchaba a causa de la salida de aire. E1 equipo dio
nueva forma a los tres conos restantes para ramificar
el aire gradualmente y evitar que tocara el techo
alrededor del difusor.
Asegurar la estabilidad $1.36 (13%) El equipo se refirió a su hoja de trabajo de funciones-
costos y descubrió que la mitad de las paletas,
sujetadores y remaches, todos los resortes y gran
parte del trabajo de mano de obra de ensamble eran
para asegurar la estabilidad.
El cambio se hizo con dos formas de alambre con
dos de las patas soldadas por puntos a un cono
central de nuevo diseño.
Facilitar la instalación $1.07 (10%) Ambas funciones se realizan mediante áreas de
y :.implifü:M Id djusle acceso en los conos, para permitir el uso de un
destornillador para fijar la unidad a las tuberías y
para ajustar el amortiguador de tuberías después de
la instalación. Se eliminaron las áreas de acceso en la
instalación, ya que la instalación moderna no
requiere fijación por tomillos. Se agregó un orificio
para permitir el ajuste del amortiguador.
Proteger los embarques $0.86 (8%) Las pláticas con los usuarios previas al estudio
revelaron que 1os difusores se ordenaban
invariablemente en pares. La caja de empaque se
rediseñó para transportar dos unidades, con una
reducción significativa en costo_s_. _ _ _
Algunas pláticas informales con usuarios y clientes (incluyendo

a los instaladores) para determinar sus gustos y disgustos acerca
del difusor existente revelaron varias áreas en donde los diseñado-
res sintieron que no había correspondencia entre los costos de
fabricación y el valor que percibían los clientec; de ciertos detalles.
Las recomendaciones de los diseñadores sobre los cambios se
presentan en la figura 68.
Los cambios dieron por resultado una reducción del 24% en
los costos de material y del 84% en los costns de mano de obra,
ahorrando a la compañía aproximadamenlí' 500 000 dólares.
Como resultado del rediseño se obtuvieron mejoras funcionales y
estéticas; además de una reducción del 20% en el precio, estas
mejoras contribuyeron a un incremento significativo en la partici-
pación dP la compañía en el mercado. (Fuente: Fowlcr).
Ejemplo 2: Sistema El producto bajo investigacióu en este ejemplo fue un motor de

de ignición 1200 caballos de fuerza, utilizado principalmente en sistemas de
compresión. El motor incluía varias características o subsistemas,
que no ofrecían los competidores. Una de ellas era una sistema de
ignición totalmente blindado, para evitar cualquier posibilidad de
que una chispa encendiera el gas alrededor del motor. La compañía
suponía que ésta era una característica valiosa de su motor. Sin
embargo, los cuestionarios a un grupo seleccionado de usuarios,
como parte de un ejercicio de ingeniería del valor, revelaron que la
característica del sistema de ignición blindado no alcanzaba una
calificación alta.
La figura 69 muestra el informe del análisis del valor elaborado
por el equipo de diseño. Propusieron cambiar a un sistema de
ignición no blindado, pero ofreciendo el sistema blindado como
una opción de mayor costo para los clientes que lo desearan. El
costo estimado del cambio fue tan sólo de 1520 dólares por diseño
y dibujo. El ahorro bruto anual fue de 54 000 dólares, con un ahorro
neto de 253 000 dólares durante los primeros tres años. (Fuente:
Fowler).
Ejemplo 3: Válvula Este ejemplo, el análisis del valor de una válvula de aire de avión
de aire (figura 70) muestra cómo pueden costearse los componentes y las
funciones en una tabla o matriz de comparación. Los componentes
contribuyen a diversas funciones diferentes o relacionadas, por lo que
el costo de una función particular se distribuye entre varios compo-
nentes. La clase de matriz de costa; de componente! función que se
muestra en la figura 71 permite al diseñador analizar en detaJJe estas
relaciones que son complejas. Cuando un componente contribuye a
más de una función, puede ser difícil descomponer su costo general
<:»
ARTICULO .~istema dé ionicién 6{byúufo PROPUESTANúm. 3·2·16 ACTUAL """'

PARTE Núm. o/arias FECHA 9/_12/P
CONDUCTOR
USAOOEt"I 'TOIÍM ros 1'1Qtores CLASE .O .l!LD PAIMAAIO BLINDADO
9081NA
8LINOADA
1 ~ ()(Jf.osión 1 1 76 POR Afo 1 Tl A PRUESA
or EXPLOSIÓN
FUNCIONES CLAVES QUB REALIZA CANTIDAD
INTERRUPT~~DE
PUESTA A TIERRA
BLINDADO
COSTOS DB PRODUCTO/PROCESO
ACIUAL PROPUESTO
MATERIAL f Q7R C27R
MANODl!OBRA AHORRO BRlITO
TOTAL $978 1278 ANUAL
AHORRO/PROYECTO $700 X f78ltJN10ADeSf $54 600
COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN
_ __ _ __ _ DESCRIPCIÓN DEL CJ\MOIO Los liiOSáeígrupo sé~wiuzáo áe
DISEÑO 20:>fr @22
lt;n:>fr@IB
$440 Af.IERRAMENTAL
HOBO ª 1 J.
1 1_eº usuarios cumpruefiar.. que el usuarro no aprecia el costoso
sistema áe ignición 6firulaáo. Cambiar alno 6tiñlfll(IQ como
DIBUJO
PRUEBA C 1 J F estárufar. Suministrar Jr;m coma una opción
CAPITAL 1 OIVIOOlO 'J<fllt o lll''os -1 1G
WST()1"0TAL DE IMPLl!MEl'ITAOÓN 1 J 5. 1
(TOTAlDEAHASTAG) . J, 20 .
PRlMERAÑO
NETOA3AÑOS
AHORRO NETO
$53,080
J_lp_b280
DERIVADO
$30,264
$90, 792
TOTAL
$83,344
$25J,072
r=: PROPUESTO
llNA
8LINOAOA
IN:~~~~~~O~el
INTEMPEAt1
u
PLAN DE IMPLEMENTAOÓN 'Diseñar !f áióuja.r elsistema áe i,gnición 1W 6firulaáo.
'1.fnáijicar cat4fn,gos tÍe venta.fJI manuafes. 'Traógjar d c.mnfno por fases.
~
EQUIPO (INDICAR CON UN CIRCULO AL LÍDER) ~
Jll.líen 'lJor( ?{Eí'Ban¡¡~Qan J'i€"> 'Walt (jarhert Jll.nártw J'ro11U
CABLE. PAIM.AAIO
ENROLLAOO EN ESPIRAL
CAJA DE UHION
A PAUEBA DE INTEMPt!AIEI
º
¡il
a.
ro
a.
ro
~
Figura 69 Análisis del valor del sistema de ignición de un motor «>
en
Partes o ensambles Costo( f: l
Ensamble en forma de banjo 1 07

Catt:asa de fa válvula 662
Resorte 0.39
Ensamble del diafragma 2.14
Cubierta 2.24
Oreja 0.10
Tuercas, tornillos
y arandelas 2.34
Costo del ensamble 4 .58
Total ! 19.48
Figura 70 Análisis de costos de una válvula de aire para avión
(a)
Panes
Ensamble en forma de banjo 0.2 0.4 0.47 1 07 5.5
Carcasa de la válvula 0.4 1.0 2.82 o 8 o2 0 .8 o6 6 62 34 o
Resorte 0 .39 o 39 2o
Ensamble del diafragma o6 o. 1 o1 0.1 0.94 02 o1 2 14 11 o
Cubierta 0.4 12 0.1 o. 1 o 34 o 1 2 24 11 5
Oreja 0. 1 01 05
Tuercas, tomillos y arandelas 2 14 O1 O1 2.34 12 O
f-~~~~~~-'-~~~-+~--l~~.J-~-+-~-4.~--1'-~.J- -<-~-+-~--4~~1--~-<------<
Ensamble 4.58 4.58 23 5
Total 1O 11 0.7 0.1 12.08 O 9 O6 1 24 0 .67 1 09
f-~~~~~~~~~~-+~--l~~.J-~-+-~-+~--l~~.J-~-+-~-l-~--1'---41949 100.0
~1c> totat 5.1 5.7 3.4 0.5 62.0 46 31 64 34 5.6
Alto o bajo A A
(b)
Panes
Cubiena y conexión o 15 o.2s o.so o ·o 0.25 o 30 o 15 0.06 1 76 25 5
Ensamble de la carcasa 0. 15 0.20 0.25 o 45 0.45 o 40 o 25 0 .03 2 18 31 5
e nsamble del diafragmo 0. 15 0.10 0.25 0.20 0.25 o 10 0.20 0.03
Ensambl& de la válvula 0.05 0.05 0.05 o 15 0 .3 1 o.os o 66 9.5
Sujetadores, tuercas, pernos. etc 1.04 1.04 15 o
Total 0.50 o 55 1 05 0.60 2 14 o 80 091 0 .17 692 1000
%total 72 79 15.1 116 309 11.6 13 2 25
Alto o bajo A
1
Figura 71 (a) Matriz de análisis de funciones y costos de la válvula de aire, (b) Matriz de
análisis de funciones y costos de la válvula de aire rediseñada
en costos precisos parciales por función. En tales casos, deben hacerse

estimaciones apro:xjmadas, pero bien informadas.
El análisis de este ejemplo reveló el costo relativamente elevado
de la función "conectar partes", así como la redundancia de algu~
nos elementos. Un rediseño permitió alcanzar algunas reducciones
sustanciales, con un ahorro total en costos de más del 60%. (Fuente:
EITB).
Ejemplo 4: Pistón La eliminación de partes innecesarias puede ser un factor signifi-

cativo en la reducción del costo global de un ensamble, y es uno de
los enfoques principales del análisis del valor. La figura 72 muestra
el rediseño de un pequeño ensamble para pistón, en el que se
eliminan o combinan varias partes que estaban en el original. En
dende sea posible debe eliminarse la tomillería, y en este ejemplo
se descubrió que los dos tornillos podrían eliminarse si se cambiaba
Figura 72 el material de la cubierta de acero a plástico, para tener un ajuste a
Rediseño de un presión en el bloque principal. La cubierta también se rediseñó para
ensamble de pistón
para reducir el incorporar el tope del pistón y que quedara de una pieza. De esta
número de forma, el número de partes casi cambió a la mjtad en el rediseño,
componentes con la consecuente reducción de costos en material y ensamble sin
02
T0<0lll0\2)(0Cé10) ~
------
-~
~
l
é.ubíert.a de - - -
02
pre.sfón y :ope (pláSJJCO) w
~~b1orta(acoro) ----<€>
04
Aesocte (ace,o)
~delplS!ón(oylon) --- ~
--1 03
Rcsorte(acero) -
04
- --
PtslÓll {aloJ'Oll"IÍ O) - -- y
~
9
i16
Pistón (~luminio) - -
07
Bloque principal (plAsttCO)
Ensamble del pistón original Ensamble del pistón rediseñado

pérdida de rendimiento y obteniendo un producto estéticamente

mejorado. (Fuente: Redford).
Ejemplo 5: En un compañía que fabrica varias clases de aparatos eléctricos, se

Calentador tubular seleccionó su gama de calentadores tubulares para un ejercicio de
ingeniería del valor. Estos calentadores son sencillos y robustos y
se utilizan principalmente en instalaciones industriales y de oficina
para proporcionar un calor de fondo. La gama de productos está
compuesta de tubos similares de varias longitudes, con diversas
capacidades de calor a una potencia estándar en vatios por unidad
de longitud.
El análisis de componentes, funciones y costos, que se muestra
en la figura 73, reveló que los mayores costos de partes y mano de
obra estaban en la que se consideraba la tercera función más
importante - la conexión de energía. Un examen más detallado de
esta función reveló dos funciones secundarias bien delimitadas: en
primer lugar, proporcionar un interconectar para agrupar los tubos
en la conexión a la línea principal y, en segundo lugar, proporcionar
una conexión compleja de las terminales.
Una sesión de generación de ideas produjo las sugerencias para el
rediseño que se muestran en las figuras 74 y 75. El interconectar
Figura 73 moldeado fue reemplazado con tres cables separados y nna cubierta
Análisis de funciones (figura 74), lo cual también permitió simplificar considerablemente la
y costos del misma terminal (figura 75). En conjunto, las modificaciones dieron
calentador tubular por resultado una reducción del 21 %en los costos.
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Costo de la función :zs.3 17·1'
ou.. o<1> 11·'{ IN' ~·lf 91·~
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a.. Secuencia de costos (j) (j) (j) (i) @
FORMA DE RESUMEN DEL INFORME
Proyecto .......'@.~ ..~..C.ª~~~é.trfo..~!.!.U.......................... ........... Fecha ... .... .. ........
Propuesto
Ca.e-"lo Mo!rleatfo
¿_ iJO"fbl"ed'IQ~ {)¡lf(}
Comentarios
E.rta. /l"Qlu.e,f(a. /eJ,, tt'aJ~e, !º" fo1e..r al «t:rMo t,.;,K/"

¡u.e- la !""!u.uta ¿. ~1',ra1J1'/~ fª" ee- 1ra.edt<a ;o~l'fÓl'fKe-~4. lae ;ru.t-ba.f fu
le.1ro~ F la ¡Ql'te /l"Q/11.e,f(a. w Ard.f ~;/le, 1',rdala!" ¡@ la fojrréala M~ d
,,¿W,, /f"U'elffe I tlé.trt- Ma 1r~r "fa!"Íe.r1J1ÍI
Mano de BeneflCiOS
Costos Material obra adicionales Total
Actual 11 11'
Tiempo de implementación Lf.J!!.~e:!... .... ... Costo (libras) /000
Cantidad por año

70,ooo ai"o~
Vida esperada ······5.................................. .
Ahorros en el primer año (libras) "'.6-0.0..<?.... Ahorros anuales (f) '::.?<?.P.e.......... ...
Figura 74
Propuestas para el
rediseño del
interconector de tubos
FORMA DE RESUMEN DEL INFORME
Proyecto ......'@.o/e.~a/..u_~r°e.I(~ .5.f~M .............................. . Fecha
Artículo .. ......f5.~q¡irf.k4.. 4.~lf!r.~d4..t~ ..~~r'tralec

~ o.ro. r,41\,,ot/Jf ProguestQ
..... . ;.
Íorl\ieeo r4 fo.to!\
eo. peºt bffJ o. ti",.,.o.
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Ahorros en el primer año (libras)...'.1:"./f.(.~~.?. Ahorros anuales (f} ':':,/~..'!..f!..C:...............
Figura 75
Propuestas para el
rediseño del conjunto
de la cubierta de
terminales
Ejemplo Este ejemplo relativamente sencillo demuestra los principios

desarrollado: tanto de la aplicación del análisis del valor con el objetivo de
Linterna reducir el costo de un producto, como la aplicación de la inge-
niería del valor con el objetivo de generar un producto innova-
dor y con mayor valor.
La figura 76 muestra cómo deberían comenzar los proyectos de
análisis del valor y de ingeniería del valor, con un diagrama en
explosión del prodllcto, que en este caso es una Linterna convencio-
nal. El diagrama muestra los distintos componentes e indica cómo
se ensamblan para obtener el producto completo.
La investigación de mercados demostró que dos aspectos prin-
cipales de la linterna son altamente valorados por los ll'marios: En
primer lugar, la calidad de la luz emitida, que los usuarios consi-
deran que está influida (además del poder de la batería) por el foco
y el reflector; y en segundo lugar, Ja facilidad de uso de la linterna,
determinada por el cuerpo y el interruptor de la lámpara. Una
característica con un valor inferior en este diseño particular de
linterna era el ganchito colgante en la base de la lámpara, que
difícilmente se llegaba a utilizar y que, por lo tanto, era considerado
redundante por la mayoría de los usuarios.
Los componentes, las funciones y los valores percibidos apare-
cen en la tabla 6, en donde los valores se categorizan simplemente
como alto, mediano o bajo. Es útil observar que algunos compo-
nentes que son importantes para el rendimiento técnico del pro-
ducto, no son necesariamente percibidos por los usuarios como de
alto valor-entre los ejemplos que se incluyen aquí están el soporte
del foco y el resorte de presión en la base-.
Un ejercicio de análisis del valor condujo con bastante rapidez
a la sugerencia de algunas modificaciones que abatirían el costo del
producto sin reducir su valor. La cubierta del reflector parecía ser
demasiado complicada, con sus tres distintos componentes: vidrio,
arandela y retén atornillado. Se sugirió como alternativa una tapa
transparente de pl~stico de una sola pieza. La base de la lámpara
también parecía ser un conjunto más bien complicado, y también
se sugirió una tapa de plástico de una sola pieza que estuviera
atornillada, con un resorte integral de lengüeta plástica para pro-
porcionar la presión a las baterías, y se eliminó el ganchito.
También se propuso eliminar el interruptor, proporcionando en
su lugar la interrupción eléctrica mediante el giro de la cabeza de
la lámpara. Sin embargo, con base en una evaluación se decidió que
esto no era muy conveniente para el usuario y se corría el riesgo de
perder la facilidad de uso del interruptor accionado por el pulgar,
la cual tenía un alto valor.
Figura 76
Diagrama en
explosión de una
linterna
La tabla 6 muestra que los costos del rediseño indicaban un

ahorro potencial en costos de fabricación de aproximadamente
20%.
Un ejercicio más completo de ingeniería del valor se hubiera
concentrado en los aspectos de alto valor en la lámpara tal como lo
percibían los usuarios y buscaría modificar estas características,
Tabla 6
Costo (libras)
Componente Función Valor Original Rediseñado
Tapa Proteger el foco y Medio 0.16 0.08

Arandela el reflector
Vidrio
Reflector Proteger el rayo Alto 0.12 0.12

de luz
Foco Proporcionar luz Alto 0.10 0.10
Portafoco Sostener el foco, Bajo 0.05 o.os

proporcionar
contacto eléctrico
Cuerpo de Contener las Alto 0.26 0.26

la linterna baterías,
alojar las partes,
proporcionar
superficie de
sujeción
Interruptor Proporcionar Alto 0.08 0.08

interrupción
eléctrica
Resorte Proporcionar Bajo 0.10

Arandela presión sobre las
baterías
0.10
Tapa Proteger las Medio 0.10
baterías
Ganchito Proporcionar un Bajo 0,03

medio para colgar
Total fl.00 f.0.79

Figuran
La linterna Durabeam
para hacerlas aún mejores o para generar innovaciones relaciona-

das con ellas. Las características de alto valor de la lámpara tienen
que ver con su haz de luz y su manejo.
Un poco de investigación con los usuarios podría muy bien
haber descubierto que la lámpara convencional tiene algunas defi-
ciencias en estas áreas. Por ejemplo, parece estar diseñada básica-
mente para lanzar un rayo de luz moderadamente amplio a una
distancia razonable, como para iluminar un sendero. Sin embargo,
en la actualidad el mayor uso que se da a una lámpara es para una
iluminación más cercana, como cuando se desea encontrar la en-
trada de una llave en una cerradura o para efectuar reparaciones
de emergencia en el motor de un vehículo. En el último caso, es
importante poder colocar la lámpara hacia abajo, dejando libres las
manos de la persona, y dirigir el rayo de luz hacia el punto apropia-
do. La lámpara cilíndrica convencional está pobremente diseñada
para esto; además, su forma no es conveniente para llevarse en el

bolsillo o en una bolsa de mano.
La novedosa lámpara "Durabeam" (figura 77) ilustra cómo
podrían haberse aplicado estos principios en el diseño de un nuevo
producto. Las baterías se colocan lado a lado, en lugar de colocarse
de punta a punta, creando de esta forma un cuerpo plano, rectan-
gular y compacto para la carcasa. El interruptor accionado con el
pulgar se eliminó con un mecanismo basculante que actúa como
interruptor y que también permite ajustar el ángulo de dirección
del haz de luz.
11 Estrategias de diseño
¿Qué es una El empleo de cualquier método particular durante el proceso de

estrategia de diseño da la apariencia de desviar esfuerzos de la tarea central. Sin
diseño? embargo, ésta es precisamente Ja importancia de utilizar un méto-
do - implica reflexionar un poco sobre la forma en que se está
abordando el problema-. Requiere cierto pensamiento estratégico
acerca del proceso de diseño.
Una estrategia de diseño describe el plan general de acción para
un proyecto de diseño y la secuencia de las actividades particulares
(es decir, las tácticas o métodos de diseño) que el diseñador o el
equipo de diseño esperan seguir para llevar a cabo el plan. Tener
una estrategia consiste en estar consciente del lugar al que uno va
y cómo pretende uno llegar ahí. El propósito de tener una estrategia
es asegurar que las actividades permanezcan apegadas a la reali-
dad con respecto a las restricciones de tiempo, recursos, etc., dentro
de las cuales tiene que trabajar el equipo de diseño.
Muchos diseñadores parecen operar sin ninguna estrategia de
diseño explícita. Sin embargo, el no tener un plan aparente de
acción puede ser también una estrategia. Podría denominarse una
estrategia de búsqueda al azar y ser apropiada en situaciones de
diseños novedosos de gran incertidumbre, en donde se esté hacien-
do Ja búsqueda más amplia posible de soluciones. Como ejemplos
de tales situaciones se pueden mencionar la búsqueda de aplica-
ciones para un nuevo material o diseliar una máquina nueva, como
un robot para el hogar. ·
Para estas clases de situaciones, una estrategia apropiada sería
hacer una búsqueda (al menos para comenzar) tan amplia como
sea posible, esperando encontrar o generar algunas ideas realmente
novedosas y buenas. La táctica apropiada se tomarla principalmen-
te de los métodos creativos.
En el extremo opuesto de la búsqueda al azar estarla una secuen-
cia completamente predecible o prefabricada de acciones intenta-
das y probadas. Dicha estrategia sería apropiada en situaciones
familiares y bien conocidas. Como ya se mencionó, podría no

parecer una estrategia explícita, simplemente porque implica se-
guir una ruta bien trazada de actividades convencionales. Ejem-
plos de situaciones apropiadas para tal estrategia podrían incluir
el diseño de otra variante de la máquina que siempre se fab rica, o
diseñar un tipo específico y convencional de producto para un
sector identificado del mercado.
En tales situaciones, la estrategia de diseño estaría encaminada
a reducir la búsqueda de soluciones y dirigirse rápidamente a un
diseño satisfactorio. Las tácticas apropiadas se tomarían de técnicas
convencionales y métodos con un marco de referencia lógico.
Estilos de Las estrategias de búsqueda al azar y prefabricada representan dos

estrategias formas extremas. En la práctica, la mayoría de los proyectos de
diseño requieren una estrategia que se encuentre en algún punto
intermedio entre los dos extremos, y contenga elementos de ambas.
La estrategia de búsqueda al azar representa un enfoque de
diseño predominantemente divergente; la estrategia prefabricada
representa un enfoque predominantemente convergente. Por lo re-
gular, la finalidad global de una estrategia de diseño será la de
converger en una propuesta final de diseño, evaluada y detallada.
Sin embargo, dentro del proceso para llegar a dicho diseño final
habrá ocasiones en donde será apropiado y necesario divergir- am-
pliar la búsqueda o buscar nuevas ideas y puntos de partida-.
El proceso global de diseño es, por lo tanto, convergente, pero
Figura 78 contendrá períodos de divergencia deliberada (figura 78).
El proceso de diseño Los psicólogos han sugerido que algunas personas por natura-
general es
leza son pensadores convergentes, mientras que otros son pensa-
convergente, pero
incluye períodos tanto dores divergentes. Estos estilos de pensamiento preferido
de convergencia significan que algunos diseñadores se sienten más a gusto con una
como de divergencia clase de estilo de estrategia que con otra; una persona puede
(Divergencia ~ ~Convergencia ) ~Divergencia ~ ~ Convergenci<i )

1 11 11 11 1
11 11 11 1
11 IJ 11 1
11 11 1
Ruta de la
atención
11 11 1
del diseñador 1 11rn-..Ll1I 1
1
1 • Solución
1
1
1
¿Qué es una estrategia de diseño? 177
preferir un estilo convergente, en tanto que otra prefiere un estilo

divergente. Por otro lado, en un contexto de equipo de diseño, los
diseñadores con un estilo preferido sobresalen en ciertas etapas del
proceso de diseño, mientras que algunos lo hacen en otras.
Los pensadores convergentes generalmente son buenos en el
diseño de detalles, en la evaluación y en la selección de la propuesta
más apropiada o factible de un rango de opciones. Los pensadores
divergentes generalmente son buenos en el diseño de conceptos y
en la generación de una amplia gama de alternativas. Obviamente,
ambas clases de pensamiento son necesarias para que un diseño
tenga éxito. Desafortunadamente, gran parte de la educación en
ingeniería (y en otras áreas) tiende a promover y desarrollar sólo el
pensamiento convergente.
Los psicólogos también han identificado otras clases de estilos
de pensamiento, además de los estilos convergente y divergente,
que también podrían tener importancia en el diseño y en la estruc-
tura de las estrategias de diseño. Una de las dicotomías más impor-
tantes en el estilo del pensamiento parece ser la que se da entre el
serialista y el holista. Un pensador serialista prefiere proceder en
pasos pequeños y lógicos, trata de aclarar todo punto o decisión a
tomar antes de pasar a la siguiente, y persigue una ruta directa a lo
largo de la tarea, tratando de evitar cualquier disgresión. Un pen-
sador holístico prefiere proceder en un frente mucho más amplio,
recogiendo y utilizando pequeñas partes de información que no
necesariamente están conectadas de manera lógica, y haciendo
cosas fuera de orden.
Otra distinción que se ha hecho entre los estilos de pensamiento
es aquélla entre el pensamiento lineal y el lateral. El pensamiento
lineal procede de manera rápida y eficiente hacia una meta perci-
bida, pero el resultado podría ser quedar estancado en una rutina,
en tanto que el pensamiento lateral implica una disposición para
ver y moverse hacia nuevas direccione~ de pensamiento.
Las dicotomías del estilo de pensamiento sugeridas por los
psicólogos tienden a caer en dos grupos:
Convergente Divergente
Serialista Holista
Lineal Lateral
Existe incluso cierta evidencia que sugiere que hay una dicotomía
fundamental entre los estilos de pensamiento de los dos hemisfe-
rios del cerebro. El hemisferio izquierdo predomina en modos de
pensamiento lógicos, verbales y analíticos, en tanto que el hemisfe-
rio derecho predomina en modos de pensamiento intuitivos, no

verbales y sintéticos.
Las diferencias en los estilos de pensamiento, por lo tanto,
parecen ser una característica inherente de los seres humanos. La
mayoría de las personas tienden hacia una preferencia por un estilo
más que por el otro; sin embargo, nadie está exclusivamente limitado
a sólo un estilo. En particular, en realidad es importante ser capaz
de cambiar de un estilo a otro en el curso de un proyecto de diseño.
Sin embargo, muchos modelos del proceso de diseño, como los
que se examinaron en el capítulo 2, tienden a presentar el diseño
como un proceso lineal y serialista. Esto podría ser desconcertante
o desalentador, e incluso contraproducente para aquellos diseña-
dores cuyo propio estilo de pensamiento preferido tiende más
hacia el lateral y holistico. Lo que se necesita es un enfoque estra-
tégico más flexible para el diseño, que identifique y promueva la
clase correcta de pensamiento en el momento correcto, y dentro del
contexto del proyecto de diseño particular.
Analogías de Para llevar las estrategias y tácticas de diseño hacia este enfoque
estrategias más flexible algunos autores han recurrido al uso de analogías.
Jones, por ejemplo, ha sugerido que un diseñador es como un
explorador que busca un tesoro enterrado:
Un nuevo problema es como un territorio desconocido, con una
extensión desconocida, en donde el explorador efectúa su bús-
queda haciendo una red de trayectos. Tiene que inventar esta red,
ya sea antes de comenzar o a medida que procede.
Los métodos de diseño son como las herramientas de navega-
ción, utiliwdas para trazar el curso de un viaje y mantener el
control sobre el lugar que se recorre. El diseño, como la navega-
ción, sería directo si en primer lugar uno no tuviera que depender
deinfonnación inadecuada. A diferencia del explorador, el pano-
rama del diseñador es inestable e imaginario, cambia su forma
de acuerdo con sus propias suposiciones.
El diseñador tiene que buscar tanto sentido como sea posible
en cada vista fraguu::Htaria, de tal manern que pueda llegar al
tesoro sin pasar toda su vida en la búsqueda. A menos que tenga
poca suerte, o no sea muy inteligente, llegará al tesoro mucho
antes de que haya tenido que buscar en cada pulgada del terreno.
Koberg y Bagnall han sugerido que el diseñador es como un viajero,
y que el proceso de diseño es un viaje de solución de problemas:
Una regla general consiste en encontrar y utilizar los métodos que
mejor se adapten al problema, así como las habilidades de quien
debe resolver los problemas. Es una tarea similar a la de seleccio-
nar la ruta, los caminos laterales y las paradas durante la noche
en un viaje en automóvil. Así como cualquier planificador de
viajes competente examinaría en un mapa las rutas alternativas,
Marcos de trabajo para la acción 179
y leería varios folletos, libros o artículos antes de elegir una ruta

para su viaje, de la misma manera la persona que resuelve
problemas deberá revisar Jos métodos disponibles y no tener
miedo de adaptar alguno de ellos a sus necesidades especiales.
Para el autor, en lugar de la exploración o los viajes, es preferible
una analogía basada en el futbol. Un equipo de diseño, como un
equipo de futbol, debe tener una estrategia. La estrategia del equi-
po de futbol para derrotar a la oposición consistirá de un plan
acordado para emplear una variedad de jugadas o movimientos
(es decir, técnicas o métodos), que se aplicarán según lo exija la
situación. Durante el juego, la elección de un movimiento y el que
éste tenga o no dependerá de las circunstancias específicas, de la
habilidad de los jugadores, y de la respuesta de la oposición.
El repertorio de movimientos utilizados en un juego se decide
en parte por adelantado, se improvisa en parte en el campo y
también se corrige en Ja revisión que hace el entrenador del equipo
en el medio tiempo. El papel del entrenador es importante ya que
tiene una visión más amplia del juego que la que pueden tener
realmente los jugadores en el campo. En el diseño, al revisar la
estrategia y el avance del proyecto, es necesario adoptar de cuando
en cuando un papel similar.
El lector, como diseñador individual, o miembro de un equipo
de diseño, el abordar su problema y llegar a su meta implicará tanto
las habilidades estratégicas del entrenador y las habilidades tácti-
cas del jugador. De Ja misma manera, al igual que el equipo, tendrá
que revisar su estrategia, en el campo y en el medio tiempo, para
asegurar que su problema no lo derrote. Una estrategia de diseño,
por lo tanto, deberá proveerle dos cosas:
1. Un marco de trabajo de acciones dentro de las cuales se pro-
pone operar.
2. Una función administrativa de control que le permita adap-
tar sus acciones a medida que aprende más acerca del pro-
blema y las respuestas a sus acciones.
Marcos de Ya se ha sugerido un marco de trabajo completo, con métodos

trabajo para la apropiados identificados y localizados dentro de él. Este modelo
acción del proceso de diseño con base en procedimientos se describió en
el capítulo 3:
Etapas en el proceso de diseño Métodos apropiados

1 Clarificación de objetivos Árbol de objetivos
2 Establecimiento de funciones Análisis de funciones

3 Fijación de requerimientos Especificación del
rendimiento
4 Determinación de Despliegue de la función de
características calidad
5 Generación de alternativas Diagrama morfológico
6 Evaluación de alternativas Objetivos ponderados
7 Mejora de detalles Ingeniería del valor
Si se considera apropiado para el proyecto específico en cuestión,

entonces se adopta el modelo como una estrategia prefabricada
completa. Comprende un marco de trabajo de siete etapas que
cubre el proceso de diseño desde los objetivos del cliente hasta el
diseño de detalles y una táctica apropiada - un método de dise-
ño-para cada etapa. Por supuesto, en cada etapa se puede agregar
o reemplazar métodos. Por ejemplo, para generar soluciones alter-
nativas, se utiliza la lluvia de ideas en lugar de un diagrama
morfológico; en la etapa del diseño de detalles, podría utilizarse el
método convencional de diseñar dibujando en lugar de la ingenie-
ría o el análisis del valor, o ambos.
Sin embargo, este marco de trabajo particular no implica que el
proceso de diseño vaya a ser un proceso sencillo, paso a paso.
Implica un proceso de diseño lineal. Una estrategia de diseño más
adaptada a un enfoque lateral podría ser similar a la siguiente:
Etapa Métodos a utilízar

1. Exploración divergente del Diagrama morfológico
problema Lluvia de ideas
2. Estructuración del problema Árbol de objetivos
Especificación del
rendimiento
3. Convergencia en la solución Sinéctica
Como se describió en el capítulo 3, se podría adoptar otro marco

de trabajo del patrón general del proceso creativo, en cuyo caso se
desarrollaría como sigue:
Etapa Métodos a utilizar

1. Reconocimiento Lluvia de ideas
Escritura de un planteamiento de diseño
2. Preparación Árbol de objetivos
Búsqueda de información
Control de estrategias 181
3. Incubación Tomar un día de asueto

Comentar el problema con colegas y amigos
Abordar otro problema
Ampliar el espacio de búsqueda:
planeación contraria
4. Iluminación Diagrama morfológico
Lluvia de ideas
Ampliar el espacio de búsqueda
entrada de información aleatoria
5. Verificación Especificación del rendimiento
En resumen, se puede ver que hay muchos marcos de trabajo de

estrategia diferentes, así como muchas combinaciones tácticas di-
ferentes de métodos y técnicas.
Control de El segundo aspecto importante para que una estrategia de diseño

estrategias tenga éxito es que incluya un fuerte elemento de control adminis-
trativo. Si se trabaja solo en el proyecto, entonces es una autoadmi-
nistración. Si el trabajo se hace como parte de un equipo, entonces
el líder del proyecto o todo el equipo, en conjunto, deben revisar
periódicamente el avance y corregir la estrategia y las tácticas, en
caso de ser necesario.
Sea cual sea el marco de trabajo general que se adopte para el
proyecto, es necesario tener control adicional de la estrategia a fin
de evitar pérdidas innecesarias de tiempo, avanzar por callejones
sin salida y otros errores de este tipo. Algunas reglas sencillas de
control de estrategias son:
l. Mantener el.aros sus objetivos

Durante el diseño es imposible tener un conjunto de objetivos ya
definidos, puesto que los fines y los medios están inextricablemen-
te entrelazados en el producto que se está diseñando. Una solución
creativa a un problema de diseño implica cambiar algunos de los
objetivos originales. Sin embargo, esto no significa que sea imposi-
ble tener algunos objetivos claros del todo. Por el contrario, es
importante que en todo momento se tengan claros los objetivos
(probablemente en la forma de un ''árbol de objetivos"), pero que
también se reconozca que los mismos pueden cambiar a medida
que evoluciona el proyecto.
2. Mantener su estrategia bajo revisión

No se debe perder de vista que la finalidad general es la de resolver
el problema de diseño en una forma creativa y apropiada -no
consiste en seguir obstinadamente Ja ruta fijada, que quizás no lleve
a ninguna parte-. Una estrategia de diseño necesita ser flexible,
adaptable e inteligente; por esta razón, debe revisarse en forma
regular. Si las acciones no están siendo muy productivas, o si están
estancadas, entonces es necesario hacer una pausa para comprobar
si existe alguna mejor forma de proceder. Se debe tener confianza
para adaptar las tácticas - los métodos y las técnicas- a la propia
forma de trabajar, así como a los fines y el avance del proyecto.
3. Hacer participar a otras personas

Cada persona "ve" un problema en forma diferente, y es cierto que
"dos cabezas piensan más que una". Si el trabajo de diseño está
estancado, una de las formas más fáciles de determinar lo que está
saliendo mal consiste en comentar el proyecto a un colega o amigo.
Otras personas, por supuesto, también son capaces de ofrecer ideas
y diferentes puntos de vista sobre el problema, las cuales muy bien
podrían sugerir formas para modificar el enfoque.
4. Mantener archivos separados para los distintos aspectos

Casi con toda seguridad habrá ocasiones en que se tendrá que
trabajar en paralelo en varios aspectos diferentes de un proyecto.
Por tal razón, es conveniente mantener archivos distintos que
permitan pasar rápidamente de un aspecto a otro, o trabajar con
una nueva información en un área sin distraer el trabajo en la otra.
Un archivo muy (itil que se debe tener es el de "Ideas para solucio-
nes". A cada momento, a lo largo del proyecto, es probable que se
tope o se le ocurran jdeas para solucionar algo, pero se necesitará
mantenerlas archivadas hasta que pueda concentrarse toda la aten-
ción en los conceptos de solución o detalles.
Ejercicios: Estos breves ejercidos pretenden que el lector adquiera un poco de

Selección de práctica en el diseño de marcos de trabajo estratégicos y en la
estrategias y selección de técnicas o métodos tácticos apropiados. En cada ejer-
tácticas cicio deben emplearse de 5 a 10 minutos únicamente.
Ejercicio 1 Su compañía fabrica puertas industriales de varias clases. Con la

creciente disponibilidad de dispositivos electrónicos, controles re-
motos, etc., la compañía ha decidido producir una nueva gama de
Ejercicios: Selección de estrategias y tácticas 183
puertas operadas automáticamente. A usted se le ha solicitado que

proponga un conjunto de diseños prototipos que establezcan las
características básicas de esta nueva gama. Describa su estrategia
y sus tácticas de diseño.
Ejercicio 2 Su compañía fabrica maquinaria para empaque. Uno de los clientes

más importantes está a punto de cambiar su gama de productos y,
en consecuencia, necesitará reemplazar su maquinaria para empa-
que. Usted será responsable de diseñar esta nueva maquinaria.
Describa su estrategia y sus tácticas de diseño.
Ejercicio 3 Usted acaba de ser designado consultor de diseño de una compañía

que fabrica equipo de oficina. Las ventas han caído drásticamente
debido a que sus diseñadores no se han mantenido al día con las
tendencias de los modernos equipos de oficina. Para recuperar su
posición, la compañía desea un producto completamente nuevo
que esté un paso adelante de todos sus rivales. Usted tiene que
sugerir lo que debe ser el nuevo producto y producir en dos
semanas algunas propuestas de diseño preliminares para presen-
tarlas en una junta del consejo de administración. Describa su
estrategia y sus tácticas de diseño.
Exposición de los
ejercicios
1. Puertas El cambio de puertas manuales a automáticas implica una oportu-

industriales nidad para revisar la amplitud de la gama actual de puertas de la
compañía ~uizás incluir algunos tipos de puerta que anterior-
mente no se habían contemplado-. Por lo tanto, en las primeras
etapas del proceso de diseño vale la pena hacer algún esfuerzo de
búsqueda divergente. También es importante no pasar por alto las
características de las puertas existentes que los clientes valoran, de
manera que el despliegue de la función de calidad podría utilizarse
para idP.ntificar las características críticas. T.a estrategia sugerida
sería:
Marco de trabajo Métodos

1. Exploración del problema Lluvia de ideas
Sinéctica
2. Especificación del problema Despliegue de la función de
calidad
3. Soluciones alternativas Diagrama morfológico

4. Selección de alternativas Objetivos ponderados
2. Maquinaria Éste parece ser un caso simple de rediseño de un producto ya

para empaque establecido. No existe una necesidad aparente de conceptos de
diseño radicalmente nuevos, de manera que se pueden utilizar
métodos bastante convencionales. La estrategia sugerida sería:
1. Requerimientos del cliente/ Especificación del
especificación del problema rendimiento
2. Soluciones alternativas/ Ingeniería del valor
evaluación de alternativas
3. Diseño de detalles Diseño convencional
mediante dibujos
3. Equipo de Éste problema sugj.ere la necesidad urgente de algún pensamiento

oficina radical de diseño. En consecuencia, las técnicas de creatividad
serán participantes indispensables en la estrategia. Después de la
generación de ideas, podría tratarse de usar una versión modifica-
da, más convergente, del método del árbol de objetivos en una
etapa final y trabajar ésta en la presentación al consejo, de tal
manera que relacione la elección de alternativas con los objetivos
de la compañía. La estrategia sugerida sería:

1. Búsqueda divergente Ampliar el espacio de búsqueda:
Técnica lPor qué ...? lPor qué ...?
lPor qué ...?
2. Soluciones alternativas Lluvia de ideas
3. Selección convergente Árbol de objetivos
Es la intención del autor que estos ejemplos breves ofrezcan una

guía sobre la forma de adoptar un enfoque estratégico en el diseño
de productos, empleando una variedad de métodos como tácticas
de diseño. Los puntos importantes que deben recordarse son:
diseñar una estrategia que responda al problema y a la situación
particular, mantener flexible la estrategia y revisar periódicamente
su eficacia durante el proyecto de diseño.
Lecturas recomendadas y
fuentes de consulta
Archer, L. B. Systematic Methods for Designers. En: N. Cross (comp.),

Developments in Design Methodology Wtley, Chichester.
Davis, R. Una investigación psicológica sobre el origen e imple-
mentación de ideas, MSc Thesis, Departamento de Ciencias de la
Ad.ministración, Universidad de Manchester, Instituto de Cien-
cia y Tecnología.
Ehrlenspiel, K. y John T. Inventos por metodología del diseño.
Conferencia Internacional de Diseño de Ingeniería, American
Society of Mechanical Engineers, Nueva York.
Engineering Industry Training Board Value Engineering E. l. T. B.,
Londres.
Fowler, T,. C. Value Analysis in Design Van Nostrand Reinhold,
Nueva York.
French, M. J. Conceptual Designs for Engineers Design Council, Lon-
dres.
Hauser, J. R. y Clausing, D. La casa de la calidad Harvard Business
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Lawson, B. R. Cognitive Strategies in Architectural Design. En: N.
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186 Lecturas recomendadas y fuentes de consulta
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Luck.man, J. An Approach to the Management of Design. En: N. Cross
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Ullman, O. G. The Mechanical Design Process McGraw-Hill, Nueva
York.
,
Indice
Acoplamiento de flechas, ejem- Casa de la calidad, 106, 110,

plo de un, 122-123 112, 113
Actividades de diseño, 11-19 Cepillo de dientes eléctrico,
Algorítmico, procedimiento, 34 ejemplo de un, 96-97
Análisis, 14, 16, 30, 34, 35 Cierre de contenedores, ejem-
Análisis de funciones, 55, 76- plo de, 49-50
86, 179, 180, 184 Computadora portátil, ejem-
Análisis del valor, 166, 170 plo de una, 99-100
Analogías, 50-51, Computadoras, 42, 118
vea también Estrategias, Comunicación de diseños, 12-
analogías de 14, 29
Analogías de estrategias, 178- Configuraciones para un ve-
179 .. hículo, ejemplo de, 119
Árbol de decisiones, 24-26 Convergente, enfoque, 76-177
Árbol de objetivos, 55, 60-73, Costo-beneficio, análisis de, 158
112, 179, 180, 181, 184 Costos, 87, 158-160
Atributos, 89, 101-113, 161 Creatividad, 26, 47, 115
Automóvil urbano, ejemplo de Criterios, 15, 16, 20, 22, 31, 131
un, 97-99, 145-147 Curva de utilidad, 139
Bicicleta, ejemplo de una salpi- Definición del problema, 75

cadera para, 108-110, 147- Demandas y deseos, 90, 92
151 Despliegue de la función de ca-
Bomba, ejemplo de una, 71-73 lidad, 55, 102-114, 179, 183
Diagrama morfológico, 55, 116-
129, 180, 181,183, 184
Caja negra, modelo de, 76 Dibujos, 12, 14, 16, 18, 27
Caja transparente, modelo de, Difusor para cielo raso, ejem-
77 plo de un, 162-163
Calentador tubular, ejemplo Diseño conceptual, 31, 32, 36,
de un, 167 177
Características, 101-113 Diseño creativo, 16, 35-36, 47-54
188 Índice
Diseño de detalles, 32, 36, 177 Exteriorización, 46, 54

Diseño de la forma, 32, 33, 36
Dispositivo de prueba, 67, 142-
145 Formalización, 46-54
Divergente, enfoque, 176-177
Generación de diseños, 16-18,

Enfoque ascendente, 24 29
Enfoque descendente, 24
Entrada al azar o aleatoria, 52,
181 Habilidad de diseño, 26-28
Escalas de medición, 132, 134-
135
Espacio de búsquedaJ 52-53 Ingeniería del valor, 56, 155-
Espacio de soluciones, 18 173, 180, 183
Especificación, 38, vea también Intuición, 26, 47
Especificación del rendi- Investigación de mercados,
miento 104, 112
Especificación del rendimiento, Iteración, 16
55, 87-100, 107, 179, 180,
181, 183
Estilos de estrategias, 176-178 Junta giratoria, ejemplo de
Estilos de pensamiento, 176-178 una, 145
Estrategia de diseño, 175-179
Estrategias con enfoque en el
problema, 27, 39 Límites del sistema, 76, 78, 79
Estrategias con enfoque en la Linterna, ejemplo de una, 170-
solución, 27, '29, 39 173
Estrategias para la solución de Lista de verificación, 54-55
problemas, 24-26 Llave de agua, ejemplo de una,
Estrategias 92
de diseño, 175-184 Llave mezcladora, ejemplo de
con enfoque en el una, 92
problema, 27, 39 Lluvia de ideas, 45, 46, 47-50,
para la solución de proble- 180, 181, 183, 184
mas, 24-26
con enfoque en la
solución, 27, 29, 39 Manufactura, 12, 42, 155, 159
Estructura del problema, 23-24 Máquina cosechadora de pa-
Evaluación de diseños, 14-16, pas, ejemplo de una, 119
29, 34 Máquina lavadora, ejemplo de
Exploración de diseños, 18-19, una, 85-86
29 Máquina para mantenimiento
Explosión combinatoria, 116, de campos deportivos,
117 ejemplo de una, 126
Índice 189
Medidor de combustible, ejem- Proceso de diseño, 11, 29-42,

plo de un, 85, 92-95 46,55, 178, 179,180
Metas, 20, 22, 31 Puerta de automóvil, ejemplo
Método ¿Por qué ...? lPor qué de una, 70, 112-114
...? lPor qué ...?, 52, 184
Metodología de diseño, 34
Métodos creativos, 47-54 Razonamiento, 39
Métodos racionales, 54-57 Requerimientos del cliente,
Modelos descriptivos, 29-32 101-112
Requerimientos del cliente, vea
Modelos prescriptivos, 34-41
Objetivos de diseño
Montacargas, ejemplos de, 51-
Restricciones, 20, 22, 31
52, 126-129
Sin éctica,50-52,180, 183

Necesidades del usuario, 60, 96
Síntesis, 34, 35, 39, 53
vea también Requerimien-
tos del cliente Sistema de empaque de cua-
d ros de alfombra, ejemplo
de, 81-82
Sistema de entrega de alimen-
Objetivos de diseño, 59-64, 89,
tos, ejemplo de un, 79-81
181, vea también Árbol de
objetivos Sistema de ignición, ejemplo
de un, 163
Objetivos ponderados, 56, 132-
Sistemas de transporte, ejem-
153, 181, 183
plos de, 64-67
Pensamiento de diseño, 27-28,

Táctica de diseño, 180-181, 182-
176-178
184
Pensamiento diseñador, 27
Taladro inalámbrico, ejemplo
Pistón, ejemplo de un, 26 de un, 110-111
Planeación contraria, 53, 180 Tetera, ejemplo de una, 67-70,
Planteamiento del diseño, 19, 82-83
20,60,89 Trabajo en equipo, 42, 44, 47,
Posicionador para soldadura, 53,54,59,104,131,177,181
ejeinplo de un, 119-122 Transformación, 52
Problemas bien definidos, 21
Problemas de diseño, 18, 20-26
Problemas mal definidos, 21- Unidad de transmisión, ejem-
22, 28, 59 plo de una, 151-153
Procedimiento heurístico, 29
Procedimiento sistemático, 36,
41-42, 43, 54 Valor, valores, 155, 157-158,
Proceso creativo, 35, 36, 53-54, 160-161
180-181 Valor agregado, 155, 160
190 Índice
Valores de utilidad, 139 Visualización, 18

Válvula de aire, ejemplo de Voz del cliente, 101, 102, 108
una, 163
Vehículo automotor, ejemplo
de un, 140-142
INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA Y AL DISEÑO DE
INGENIERÍA
Krick Edwards V.
La finalidad de la obra es introducir al estudiante a la ingeniería.

Trata temas como optimización, representación de modelos y
otras técnicas básicas de la ingeniería moderna.
CONTENIDO: Trabajos recomendables para consulta;

Representación, optimización y solución de problemas, y Pro-
ceso solucionador de problemas.

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IS«~ 9' ~· 18·Slel-~

e-mail: [email protected] .mx

• Descripción de la naturaleza del diseño en ingeniería

• Introducción de modelos y métodos de enfoque

• Exposición en detalle de siete poderosos métodos

• Conclusión con una muestra de la forma de combinar

VERSIÓN AUTORIZADA EN ESPAlilOL DE LA OBRA

SON PROPIEDAD DEL ECITOR. NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA

© 2003, EDITORIAL LIMUSA, S.A. DE C.V.

CANIEM NúM. 121

1 La naturaleza del diseño 11

7 Determinación de características 101

8 Generación de alternativas 115

9 Evaluación de alternativas 131

10 Mejora de detalles 155

11 Estrategias de diseño 175

Lecturas recomendadas y fuentes de consulta 185

El autor y el editor desean expresar su agradecimiento a las siguien-

Este libro ofrece un enfoque estratégico para el diseño de produc-

Los capítulos del 4 al 10 constituyen un manual de métodos de

Finalmente, el capítulo 11 describe los enfoques estratégicos

dimensiones más detalladas, las clases de acabados superficiales,

Comunicación de La actividad esencial del diseño, por lo tanto, es la producción de

artefacto complejo o extraño, el diseñador elabora una maqueta

Evaluación de los En el futuro cercano, sin embargo, todavía se utilizarán dibujos de

210 ; -º* ~ K. kgm

Figura 2 Imagine, por ejemplo, el diseño de un puente. El diseñador debe

tarán las cargas, cuáles serán las cargas en cada miembro de la

En la mayoría de los casos, por ejemplo, se le pide al diseñador

modificarlo-. Quizás es tan misterioso como la habilidad humana

Exploración de los Al inicio del proceso de diseño, el diseñador generalmente se

Figura 4 necesario debido a que normalmente no existe una forma de gene-

Problemas de Los problemas de diseño normalmente se originan como alguna

Llave mezcladora de agua operada con una mano

Incluso esta última afirmación no siempre es cierta; en -Ocasiones,

1. No existe una formulación definitiva del problema

2. Cualquier formulación de un problema puede contener inconsistencias

3. Las formulaciones del problema dependen de la solución

4. La propuesta de soluciones es una forma de entender el problema

5. No existe una solución definitiva, al problema

Se reconoce ampliamente que los problemas de diseño son

de decisión. La estructura de este problema se muestra mediante

Estrategias para la La investigación también ha demostrado que los diseñadores

Desarrollo Calentamiento Mecanismo Arreglo Diseño de

Habilidad de El mundo está lleno de herramientas, utensilios, máquinas, edifi-

Comentarios muy similares han sido hechos por el diseñador

encontrar una buena o satisfactoria. La evidencia de los experimen-

Modelos Ha habido muchos intentos de elaborar mapas o modelos del

debe elegirse un concepto nuevo y más satisfactorio, se muestra un

Análisis del problema

1. Un planteamiento del propio problema de diseño.

Estos tres elementos corresponden a las metas, restricciones y

Dar forma a los esquemas

8a~e rle hl'M2 rielhl'tJtór Bate le fl(Ql(o/fa le!fl(dtd~

Modelos Al igual que los modelos que describen simplemente un proceso de

Análisis. Elaborar una lista de todos los requisitos de diseño y la

Síntesis. Encontrar soluciones posibles para cada especificación

Evaluación. Evaluar la exactitud con la cual los diseños alternati-

Esto puede sonar muy similar al proceso convencional de diseño,

rna de flujo, el cual también tiene como característica muchos ciclos