Satisfacción

Laboral
ÍNDICE
1. Definición y clasificación de la satisfacción laboral

2. Modelos explicativos de la satisfacción laboral

2.1. Modelos basados en el contenido
2.2. Modelos basados en el proceso

3. Influencia del puesto de trabajo sobre la satisfacción

laboral

4. Determinantes del salario y las recompensas sobre la

satisfacción laboral

5. Efectos de la insatisfacción laboral: Absentismo,

rotación laboral, reducción del rendimiento

6. Diagnóstico de satisfacción laboral

6.1. Ejemplo de cuestionario de satisfacción laboral

7. Intervención de mejora de satisfacción laboral

05
 Satisfacción
1. Definición y clasificación de la satisfacción
Laboral laboral
Al igual que sucede con el clima organizacional, no
existe una definición única que explique el significado
del concepto de satisfacción laboral. El enfoque y
la importancia concedida al conjunto de variables o
factores que influyen en este constructo ha dado lugar
1. Definición y a numerosas investigaciones cuyos resultados han
influido en su definición e, incluso, en el desarrollo de
clasificación de la modelos teóricos explicativos.
satisfacción laboral
Peiró (1985) distinguía dos tipos de factores que
determinan el grado de satisfacción percibida por un
trabajador: los eventos o condiciones y los agentes
(citado en Chiang et al., 2010, p. 167):

- El carácter intrínseco del trabajo o el

puesto que ocupa.

Eventos o - La remuneración.
condiciones - La posibilidad de promoción y la es-
tabilidad laboral.
- Las condiciones de trabajo.

- El propio trabajador.
- Los jefes o superiores.
- Los compañeros o iguales.
Agentes
- Los colaboradores o subordinados.
- Las características intrínsecas de la
empresa.

Chiang et al. (2010, p.156), haciendo

referencia al estudio realizado por Bravo et
al. (1996), definen la satisfacción laboral
como “…una actitud o conjunto de actitudes
desarrolladas por la persona hacia su
situación de trabajo. Estas actitudes pueden
ir referidas hacia el trabajo en general o
hacia las facetas específicas del mismo”.
Estos mismos autores distinguen algunos elementos diferenciadores entre los constructos “clima
organizacional” y “satisfacción laboral”.

Clima Organizacional Satisfacción Laboral

Visión holística de la Organización Visión concreta, particular de la Organización

Visión descriptiva de la Organización Valoración afectiva de la Organización

Unidad de análisis la Organización Unidad de análisis es el trabajador

Además de estos elementos diferenciadores, el meta-análisis realizado por Schrazt (1993) con doce
investigaciones arroja a la luz, la existencia de un conjunto de dimensiones del clima organizacional
que influyen sobre la satisfacción laboral. A continuación las nombramos por orden de mayor
influencia a menor (Chiang et al., 2010, p. 267-270):

Dimensión Porcentaje de influencia

• Estilo de supervisión. 100%

• Autonomía / Responsabilidad. 67%

• Recompensa y presión. 58%

• Relaciones entre compañeros y características de la estructura. 50%

• Toma de decisiones y competencia del empleado. 42%

• Innovación (dimensión que no está presenta en el meta análisis de

33%
Schratz).

• Riesgos. 16%

07
 Satisfacción 2. Modelos explicativos de la Satisfacción
Laboral Laboral

Chiang et al. (2010) clasifican al conjunto de teorías

y modelos que identifican los criterios y factores
que influyen en la configuración de las actitudes
responsables del grado de satisfacción percibida por
los trabajadores en: “…teorías y modelos de contenido
que hacen referencia a los objetivos, necesidades y
aspectos generales que generan o condicionan la
satisfacción laboral (p. 171); ….y teorías o modelo de
2.Modelos explicativos proceso, que consideran la situación en su conjunto:
de la Satisfacción características personales, sistemas de administración,
características objetivas del trabajo, relaciones de un
Laboral grupo, experiencias anteriores, así como procesos que
van surgiendo de su interacción y que inciden en el
proceso motivacional” (p. 178).

2.1. Modelos basados en el Contenido

Entre los diferentes modelos que los autores

Chiang et al. (2010) encuadran dentro de esta
clasificación, hemos querido resaltar la Teoría
Bifactorial de Herzberger.

A pesar de los años que han pasado, la teoría

continúa siendo un referente como modelo
explicativo. Para este autor la satisfacción laboral
vendría determinada por el sentimiento positivo
asociado a la concurrencia de uno o varios factores
intrínsecos asociados con el trabajo realizado (logro,
reconocimiento…). Mientras que la insatisfacción
laboral estaría asociada a la existencia de factores
relacionados con el contexto organizativo, como
las condiciones físicas y psicosociales (ambiente
físico, normas y procedimientos, políticas,
remuneraciones, relaciones con compañeros y
jefes, etc.) (Herzberg et. al., 1959).

Herzberger denominó factores motivacionales

o factores intrínsecos a los generadores de
satisfacción laboral, están relacionados con la
satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las
tareas que el individuo ejecuta.

Factores higiénicos o factores extrínsecos a

los causantes de insatisfacción laboral, están
 relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas
y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. En la siguiente tabla se describen
(Chiang et al., 2010, p. 176):

Factores Motivacionales Factores Higiénicos

•• Normas y procedimientos
•• Salario, sueldo
•• Supervisión
•• Reconocimiento
•• Relación con jefe inmediato
•• Responsabilidad
•• Condiciones físicas
•• Logro
•• Tiempo libre
•• Promoción, ascensos
•• Seguridad en el empleo
•• Gusto por trabajo
•• Relaciones con los compañeros
•• Desarrollo personal, crecimiento
•• Relación con los subordinados
•• Trabajo en sí mismo
•• Políticas de la compañía
•• Vida privada
•• Estatus

La peculiaridad de este modelo radica en que la ausencia de factores higiénicos, a diferencia

de lo esperado, no produce ningún tipo de efecto positivo ni negativo en el estado emocional de
trabajador, es decir, se mantendría neutro. Mientras que la ausencia de factores motivacionales
si producirían un estado de insatisfacción en el individuo.

Por último, indicar que la presencia de factores motivacionales marcarían el grado de

satisfacción del trabajador.

2.2. Modelos basados en el Proceso

La teoría de los eventos situacionales elaborada por Quarstein, McAfee y Glassman (1992)
añade dos factores que explicarían el por qué se producen diferencias en el grado de
satisfacción laboral percibida entre dos o más trabajadores, cuando los requerimientos del
puesto -el salario, las posibilidades de promoción, entre otras- son las mismas. Dichos factores
son las características situacionales determinadas por las particularidades y requerimientos
del puesto que se ocupa; y los eventos situacionales relacionados con la operativa diaria.
Lógicamente estos últimos no se pueden prever, y ahí radican las diferencias en la satisfacción
laboral producida a lo largo del tiempo.

Chiang et al (2010, p. 189) recogen en el siguiente cuadro las principales diferencias entre las
características situacionales y los eventos situacionales:

09
 Características Situacionales Eventos o sucesos situacionales

Son aspectos que los candidatos tienden a ex-

Son aspectos que no se suelen explorar (la cali-
plorar y clarificar cuando se entrevistan para
dad de las relaciones que se tendrán con los fu-
conseguir un puesto de trabajo (el salario, por
turos compañeros de trabajo).
ejemplo).

Son aspectos del ambiente laboral, relativamen- Son aspectos del ambiente laboral relativamen-
te estables o duraderos. te transitorios.

Son más costosos y difíciles de cambiar o me-

Son relativamente fáciles de cambiar.
jorar.

El número y la universalidad de los elementos Pueden ser infinitos en número y difíciles de ca-
incluidos pueden ser fácilmente categorizados. tegorizar. Son específicos de cada situación.

No se controlan durante el proceso de contrata-

Se controlan durante el proceso de contratación ción, y los efectos emocionales se van producien-
y producen respuestas emocionales si cambian. do por acumulación de pequeñas experiencias en
un largo período de tiempo.
 Satisfacción 3. Influencia del puesto de trabajo sobre la
satisfacción laboral
Laboral
Como señala Büssing (1991), el estudio de la satisfacción
laboral debe ser enfocado desde un punto de vista
dinámico y flexible, ya que según el autor son muchos
los factores que interactúan y que influyen sobre la
percepción y el grado de satisfacción que experimenta
una persona. Entre estos factores caben destacar no
sólo las características del puesto, sino los recursos
personales que el trabajador pone en marcha para
hacer frente a los eventos y sucesos acaecidos en el
3. Influencia del día a día, sus anhelos profesionales, sus expectativas de
puesto de trabajo promoción y reconocimiento, etc.
sobre la satisfacción
laboral
Así pues, con el intento de identificar los diferentes
factores que influyen sobre la satisfacción laboral, Griffin
y Bateman (1986) los agruparon en dos categorías:
determinantes y consecuencias.

Determinantes Consecuencias

• Establecimiento de me-
tas y objetivos.
• Diseño del puesto.
• Sistemas de recompen- • Absentismo.
sas. • Rotación.
• Características organiza- • Actividad sindical.
cionales.
• Burnout (quemarse en el
• Liderazgo. trabajo).
• Participación en la toma • Rendimiento.
de decisiones.
• Perfil demográfico.
• Factores disposicionales.

Fuente: Adaptado de Chiang et al. (2010, p. 193-194)

11
Influencia del puesto de trabajo sobre la satisfacción laboral

Como hemos comprobado en páginas anteriores, existe una unanimidad al considerar que el
clima organizacional influye en la productividad laboral y que éste es un indicador de la eficiencia
y competitividad que poseen las organizaciones. Además, se ha observado la existencia de
una correlación positiva entre el grado de satisfacción laboral y la productividad laboral; sin
embargo, para que esta relación posea un alto nivel de significación, conviene relacionarla con
otras variables, como por ejemplo las características del puesto.

Entre estas investigaciones cabe destacar la realizada por Hackman y Oldham (1975), en la
que se valoran 62 puestos de trabajo diferentes, poniendo de manifiesto la relación existente
entre un conjunto de dimensiones vinculadas con el puesto de trabajo y el grado de satisfacción
percibido:

• Variabilidad de habilidades, es decir, el conjunto de habilidades necesarias para desempeñar

el puesto de trabajo.

• Identidad de la tarea.

• Significación de la tarea, es decir, el impacto que dicha actividad tiene sobre la actividad
de otras personas.

• Autonomía en el puesto.

• Retroalimentación del puesto, asociada a la posibilidad de recibir información sobre el

resultado del trabajo realizado.
 Satisfacción
Laboral 4. Determinantes del salario y las
recompensas sobre la satisfacción laboral
Son numerosas las investigaciones que han tratado
de determinar el grado de influencia del salario y las
recompensas salariales sobre la satisfacción laboral
(Lawler, 1971; Locke, 1976; Forger y Konovsky, 1989;
Welbourne y Cable, 1995; etc.).

Un resultado importante es el aportado por la

investigación realizada por Welbourn y Cable, en la que
4. Determinantes se pone de manifiesto que las diferencias de satisfacción
del salario y las laboral dependen de cómo es percibido el reparto de los
recompensas sobre la beneficios, ya que si este responde a una distribución
satisfacción laboral equitativa, los trabajadores tenderán a asociar la
satisfacción con los beneficios recibidos; mientras
que si el reparto de beneficios están vinculado con el
desempeño del trabajador, éste tenderá a interpretarlo
como una partida más de su salario, condicionando su
satisfacción al sistema de retribución que impera en la
organización.

13
 Satisfacción 5. Efectos de la insatisfacción laboral
Laboral
Absentismo

Son numerosas las investigaciones que evidencian la

relación negativa y estadísticamente significativa entre
el absentismo y la satisfacción laboral (Vroom, 1964;
Muchinsky, 1977; Bravo et al.,1996), siendo mucho
mayor esta relación cuando se emplea como indicador
del absentismo la frecuencia de la ausencia respecto a
la duración de la misma (Chiang et al., 2010).

5. Efectos de la
insatisfacción laboral Rotación laboral

Chiang et al. (2010) destacan la investigación realizada

por Vroom (1964), en la que se trata de determinar no sólo
la existencia de relaciones estadísticamente negativas
entre la satisfacción laboral y la rotación de personal,
sino que plantea la posibilidad de hallar diferencias
entre diversas unidades organizativas observando que,
efectivamente, aquellas áreas o departamentos en los
que se produce una mayor rotación del personal existe
un mayor grado de insatisfacción.

En esta misma línea otros autores asociaron la variable

“rotación de personal” con otra variable relacionada
con las expectativas que el trabajador tenía sobre la
probabilidad de encontrar otro trabajo, observando que
cuanto mayor era esta posibilidad asociada a niveles
bajos de satisfacción, se producían un mayor número de
bajas voluntarias (March y Simon, 1977; Mobley et al.,
1978; Peiró, 1985).

Otra elemento a tener en cuenta entre estas dos

variables, y que ha sido objeto de numerosas
investigaciones, es el cambio de puesto llevado dentro
de la misma organización, apreciándose que este hecho
suele generar más satisfacción que insatisfacción
(Keller y Holland, 1981; Breeden, 1993). No obstante, de
nuevo intervienen otras variables que deberían tenerse
en cuenta como, por ejemplo, si este cambio ha sido
voluntario o solicitado por el propio trabajador, o bien si
ha sido impuesto, ya que de ser así es muy probable que
el grado de satisfacción fuera menor que en los primeros
casos.
Reducción del Rendimiento

El estudio de la relación entre el rendimiento y la satisfacción laboral no ha estado exento de

discusión y polémica entre la comunidad científica.

De hecho, algunas opiniones apuntan a que el rendimiento no es la variable que afecta a la

satisfacción laboral percibida por el trabajador, sino que es al contrario, es decir, aquellas
personas que informan de bajos niveles de satisfacción laboral tienden a mostrar más bajos
niveles de rendimiento.

Desde nuestro punto de vista habría que contemplar otro tipo de variables de carácter personal
que podrían estar afectando de manera directa sobre estos resultados, como es la motivación
al logro que manifiesta una persona; el tipo de motivación que caracteriza el comportamiento
habitual de un individuo, ya que cuando ésta es de carácter intrínseco suele estar más blindada
a los efectos de reconocimiento y refuerzos externos. Otras variables que pueden afectar son
el estilo de liderazgo del jefe directo, ya que como se ha comprobado empíricamente, una de
las principales razones por las que muchas personas cambian de trabajo es la relación que
mantienen con su jefe inmediato, así como con sus compañeros más cercanos.

15
 Satisfacción 6. Diagnóstico de satisfacción laboral
Laboral
6.1. Ejemplo de Cuestionario de Satisfacción
Laboral

EMPRESA …..

DPTO. RRHH

EVALUACIÓN DE CLIMA
6.Diagnóstico de ORGANIZACIONAL
satisfacción laboral INSTRUCCIONES GENERALES

Lea detenidamente las preguntas y

marque aquella respuesta con la que
esté más de acuerdo, en una de estas
cinco opciones:
TA - Totalmente de acuerdo
A - De acuerdo
I - Indeciso
D - En desacuerdo
TD - Totalmente en desacuerdo
1. Solo puede dar una respuesta por
pregunta, a no ser que se especifique
lo contrario.

2. No piense demasiado las cuestiones,

ni emplee mucho tiempo en decidirse.
Trate de ser espontáneo/a en sus
respuestas.

3. No deje ninguna cuestión por

contestar.

Responda con sinceridad y, en

ningún caso pensando en lo que “es
deseable” o lo que “a su jefe/a le
gustaría escuchar”. Y no olvide que
sus respuestas son completamente
anónimas.

Muchas gracias por su

participación y colaboración
en este cuestionario
 PARTE I:

1. ¿Es usted...?

a. Mujer.

b. Hombre.

3. Señale su edad:

a. Menos de 18.

b. Entre 18 a 23.

c. Entre 24 a 30.

d. Entre 31 a 50

e. Mayor de 60 años.

6. Señale la categoría profesional a la que usted pertenece.

a. Directivo.

b. Mandos medio.

c. Personal Staff.

d. Operario.

5. ¿Cuánto tiempo ha estado trabajando en la empresa?

a. Menos de un año.

b. De 1 a 2 años.

c. De 3 a 5 años.

d. De 6 a10 años

e. De 11 a 15 años

f. Más de 15 años.

17
PUESTO DE TRABAJO
TA A I D TD

1 Mi trabajo está bien organizado.

Sé lo que se espera de mí porque conozco cuáles son mis funciones y responsa-

2
bilidades.

3 La carga de trabajo que me asignan es la adecuada.

MI JEFE DIRECTO
TA A I D TD

4 Muestra buen dominio técnico o conocimiento de sus funciones.

5 Soluciona los problemas que le planteo de manera eficaz.

6 Delega eficazmente en mí funciones de responsabilidad.

AMBIENTE DE TRABAJO E INTERACCIÓN CON LOS COMPAÑEROS

TA A I D TD

7 Mi relación con los compañeros es adecuada.

Habitualmente colaboro con mis compañeros para cumplir con las tareas y
8
plazos.

9 Me siento parte de un equipo exitoso.

COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN

TA A I D TD

10 Me resulta fácil comunicarme con mi jefe.

11 Recibo la información necesaria para desarrollar correctamente mi trabajo.

12 Conozco los servicios que prestan otros departamentos de la empresa.

CONDICIONES AMBIENTALES E INFRAESTRUCTURA

TA A I D TD

13 Las condiciones de trabajo no representan riesgos para mi salud.

14 Las condiciones ambientales en mi departamento me facilitan el trabajo diario.

15 Las herramientas informáticas están adaptadas a mis necesidades de trabajo.

POLITICA RETRIBUTIVA Y MOTIVACIÓN

TA A I D TD

16 Estoy motivado para realizar mi trabajo.

17 La empresa reconoce siempre los resultados de mi trabajo.

18 Estoy muy satisfecho con el sistema retributivo de la empresa.

Los aumentos de salario reconocen el valor de mi trabajo y mi mejora profe-

19
sional.

20 Me siento muy comprometido y satisfecho con mi trabajo y con la empresa.

19
 Satisfacción
7. Intervención de mejora de
Laboral satisfacción laboral

Una vez revisados todos los aspectos principales

relacionados con el clima organizacional y la satisfacción
laboral, debemos considerar también el hecho de que
muchas veces los expertos en gestión de personas
proponen a sus empresas programas de mejora que
permitan obtener mayores índices de satisfacción, así
como una mejor valoración del clima organizacional, y
7. Intervención el resultado en ocasiones es nulo. ¿Por qué?
de mejora de
satisfacción laboral Para algunos expertos, como es el caso de Steers y
Sánchez-Rude (2010), el factor cultural muchas veces
es determinante, dado que los últimos estudios sobre
el tema indican que“....las variaciones culturales pueden
influir de manera significativa en los valores sobre el
trabajo, la percepción de la equidad, la motivación para
alcanzar metas, las atribuciones causales, el escaqueo
social y la actitud de los trabajadores, entre otras áreas”
(pp. 16).

Por esa razón los autores antes mencionados proponen

considerar las dimensiones culturales por países a la
hora de poner en marcha de estrategias de motivación
que apunten a la mejora tanto del clima como de la
satisfacción laboral, a saber (adaptado de Steers y
Sánchez-Rude, pp. 20-21):
• Culturas jerárquicas: aceptan que el poder está
distribuido de forma desigual.
• Culturas igualitarias: entienden que todos las
personas son iguales, por lo tanto el poder está
compartido.
• Culturas individualistas: cada persona se identifica
consigo misma, sin depender del grupo.
• Cultura colectivista: las personas forman parte de
grupos, clanes, organizaciones, familias, se cuidan
entre ellos y a los que deben lealtad.
• Culturas que priman el dominio: para las personas
lo más importante es el poder.
• Culturas que priman la armonía: para las personas lo
más importante son las relaciones interpersonales
positivas.
• Culturas monocrónicas: dan mucha importancia al tiempo y los horarios, la puntualidad, la
rapidez, la planificación y la priorización. Se privilegia el orden serial.
• Culturas policrónicas: conciben el tiempo de un modo cíclico flexible, donde las diferentes
tareas pueden realizarse de forma simultánea.
• Cultura universalista: se imponen valores comunes para todo el mundo a raíz del desarrollo y
la globalización.
• Culturas particularistas: los valores son relativos a la cultura de la cual derivan, y sólo pueden
ser comprendidos en cada cultura concreta.

Dimensiones culturales
Estrategias de motivación
(Países ejemplo)
• Primar las retribuciones extrínsecas y las grandes diferen-
cias de salarios.
Culturas jerárquicas
• Comunicar directrices claras a los colaboradores.
(China, Japón, Malasia, México, • Apoyar a los líderes firmes y con mayor poder.
Francia, Nigeria) • Premiar a los colaboradores por su aceptación de las direc-
trices.

• Primar las retribuciones intrínsecas y las diferencias míni-

Culturas igualitarias mas de salarios.
• Fomentar la toma de decisiones participativa o consultiva.
(Canadá, Reino Unido, EEUU,
• Apoyar a los líderes flexibles y colaboradores.
Alemania)
• Premiar la crítica constructiva y la creatividad.

• Primar las retribuciones extrínsecas vinculadas a los logros

Culturas individualistas personales (como el salario y/o la promoción).
• Primar los incentivos individuales.
(Canadá, Reino Unido, EEUU,
• Recurrir a la responsabilidad personal para alcanzar metas.
Alemania)
• Ver al personal como trabajadores individuales.

• Primar las retribuciones intrínsecas vinculadas al compro-

Culturas colectivistas miso y la lealtad (como tareas importantes).
• Primar los incentivos de grupo.
(China, Japón, Malasia, México,
• Recurrir a las normas de grupo y la persuasión moral.
Francia, Nigeria)
• Crear equipos y redes basados en la realización de tareas.

• Crear un entorno competitivo que estimule el esfuerzo.

Culturas que priman el dominio • Primar los incentivos basados en el rendimiento mediante
retribuciones monetarias.
(Canadá, Reino Unido, EEUU, • Elogiar en público a los mejores trabajadores.
Alemania) • Fomentar la ambición y el dominio del entorno.
• Ofrecer formación para la autoafirmación personal.

21
 • Apostar por la armonía y el trabajo en equipo para obtener
resultados de equipo.
Culturas que priman la armonía • Primar los incentivos basados en la antigüedad y la perma-
nencia en la empresa.
(China, Japón, Malasia, México, • Elogiar en público el trabajo de los equipos y los logros de
Francia, Nigeria) todos los miembros de la empresa.
• Fomentar el respeto por las tradiciones y el entorno.
• Fomentar la permanencia de todos los empleados.

Culturas monocrónicas • Dar pautas sencillas y directas; ordenar una única tarea.
• Establecer plazos estrictos para cada proyecto y exigir in-
(Canadá, Reino Unido, EEUU, formes escritos sobre los progresos.
China, Japón, Malasia, Alema- • Centrarse en el trabajo antes que en las relaciones inter-
nia) personales.

• Explicar en qué consisten las tareas, pero deje a los em-

pleados elegir cómo llevarlas a cabo.
Culturas policrónicas • Establecer plazos flexibles en función de la tarea y compro-
bar los progresos a través de conversaciones.
(México, Francia, Nigeria)
• Hacer hincapié en las relaciones personales para que la
realización de la tarea sea un éxito.

• Establecer normas y políticas claras y públicas.

• Hacer cumplir las normas de manera uniforme.
Culturas universalistas
• Vincular las retribuciones al cumplimiento de las normas.
(Canadá, Reino Unido, EEUU, • Siempre que sea posible, ofrecer a los empleados seguri-
Alemania) dad y certidumbre.
• Siempre que sea posible, que la dirección base sus decisio-
nes en criterios objetivos.

• Crear oportunidades para que los empleados establezcan

relaciones sociales en el trabajo.
• Dedicar tiempo a reunirse con los empleados tanto de ma-
Culturas particularistas nera individual como en grupo; establecer relaciones y re-
des informales.
(China, Japón, Malasia, México, • Conseguir que las personas influyentes ayuden a motivar.
Francia, Nigeria) • Admitir circunstancias atenuantes en el cumplimiento de
las normas.
• Mantener la palabra de la dirección y establecer una rela-
ción de confianza con los empleados.
 Satisfacción
Laboral Bibliografía recomendada en español

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estratégica del clima laboral. Madrid: UNED
- Universidad Nacional de Educación a
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