JESSICA

GUADALAJARA

Tema 6
Productividad y rendimiento grupal
1. PRODUCTIVIDAD GRUPAL Y TRABAJO EN GRUPO:
No debe darse por hecho que trabajar en grupo es sinónimo de mayor productividad.
Esto quedó comprobado en un estudio en el que si bien las personas en solitario realizan más
aportaciones en “brainstorming” que cuando lo hacen en grupo, las expectativas de resultado de los
participantes eran que lo harían mejor y el resultado sería mejor cuando trabajasen en grupo,
produciéndose así esta ilusión de productividad grupal que no siempre es acertada, ya que a veces el
trabajo en grupo puede generar pérdidas de tiempo, malos entendidos, entre otros efectos.

Salas, Cooke y Rose plantean algunas preguntas para saber si necesitamos o no formar un grupo:
• ¿Pueden los errores acarrear severas consecuencias?
• ¿Excede la tarea la capacidad de una sola persona?
• ¿Conozco el contexto de la tarea o es fácilmente identificable?
• ¿Se han de tomar decisiones múltiples y/o rápidas?
• ¿Está la vida de otras personas en juego?

2. DESEMPEÑO DE GRUPO Y TIPOS DE TAREAS GRUPALES:

Con desempeño de grupo (group performance) nos referimos al contexto en el que una serie de personas
trabajan juntas para realizar una actividad con el objetivo de conseguir un fin. Cuanto mayor sea el
desempeño de grupo, mayor será la productividad grupal.
Determinar los factores y procesos que influyen en la productividad grupal depende en gran medida del
tipo de tarea que se debe realizar. Steiner distingue tres tipos en función de:

La tarea es divisible* o unitaria* –

*Divisible – se puede repartir entre varios miembros del grupo.

*Unitaria – debe hacerse en su totalidad por el mismo individuo.

La tarea es de maximización (cantidad) o de optimización (calidad) –

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La relación entre lo que aporta el individuo y lo que aporta el grupo a la tarea –

Lo importante de la clasificación de
Steiner es que cuanta mayor congruencia
haya entre el tipo de tarea y la forma en que
el grupo y sus individuos la realizan mejor
será la productividad grupal.

3. LA PRODUCTIVIDAD GRUPAL:
Se refiere a la relación existente entre los
recursos con los que se cuenta para realizar
una tarea y el resultado. Puede distinguirse
también el rendimiento como lo que hace
el grupo en sí y la productividad como el
máximo aprovechamiento. Ambos están
determinados por tres factores, también
descritos por Steiner:

Demandas de la tarea.
Recursos grupales.
Proceso de interacción entre ambos.

El mayor ajuste entre los recursos para hacer la tarea y las demandas requeridas sería lo que Steiner
denominaba productividad potencial.

3.1 Modelo de Productividad Grupal.

Los rectángulos exterior e interior constituyen el límite del contexto grupal. La Flecha 1 indica que cada
miembro del grupo puede influir y a su vez ser influido por el contexto. La Flecha 2 se refiere a que cada
individuo puede influir en los procesos de interacción. La Flecha 3 la influencia que un individuo ha hecho al
grupo que venía de la Flecha 2, y que repercute en el resto de individuos del grupo. Los procesos de
interacción grupal desembocan en la Flecha 4 o producción grupal. La Flecha 5 indica cómo influye la
producción en el contexto.
Cada rectángulo es un miembro (en este caso 3)

El contexto
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Este Modelo está compuesto por:

1) Los miembros del grupo.

Son quienes aportan los recursos (destrezas, habilidades, emociones, metas…) para realizar las tareas
grupales. Para una buena productividad grupal, lo importante son son en sí los recursos
individuales, sino que la combinación de los mismos sea la más adecuada para realizar la tarea.
Un inconveniente para el rendimiento del grupo es que alguna de las metas individuales de algún
miembro sea incompatible con las del grupo.

2) Las tareas grupales (Ya explicado en el punto 2)

3) Los procesos de interacción grupal.
Los procesos intragrupales (relaciones entre individuos del grupo, dentro del propio grupo) son los que
determinan si los recursos que aportan los sujetos se combinarán de manera adecuada para
conseguir las metas del grupo en función del tipo de tarea que este deba desarrollar.
Steiner distinguía entre:

o Productividad potencial (pp)– Lo que el grupo puede llegar a conseguir.

o Productividad real – Lo que realmente consigue = pp – procesos que se pierden en el grupo (procesos
que hacen que la productividad real sea inferior a la potencial à pérdida de motivación y de coordinación).

También puede haber ganancias, y estas no son el rendimiento máximo, sino que la combinación
de las habilidades de todos los miembros permita que dicho grupo consiga mayor rendimiento
que incluso el mejor miembro (ganancia de coordinación), o que trabajen más duro de lo que lo
harían por separado (ganancia de motivación).

4) La producción del grupo.

Más importante que lo que un grupo produce es si su producción realmente tiene utilidad y si está
relacionada con la tarea o tareas que debe cumplir. Para evaluar la producción debe considerarse
primero en que dimensión hay que evaluarla y qué estándar se utilizará para ello.

Nijstad distingue tres tipos de dimensiones que pueden ser evaluadas a nivel grupal o individual:
o Dimensión de rendimiento: Evaluar si se ha tenido éxito en completar la tarea (Ej. rendimiento de
cada miembro, si alguno destaca, si una decisión de grupo ha sido la apropiada…).
o Dimensión afectiva: Reacciones del individuo hacia otras personas, grupos o tarea en sí (Ej. si
está contento de trabajar con el resto, si el grupo está cohesionado…).
o Dimensión de aprendizaje: Potencial para el rendimiento futuro.

Una vez sabemos qué debemos evaluar, usamos unos estándares para ellos:
• Estándares absolutos o normativos: Forma objetiva de evaluar el rendimiento (Ej. si se ha
conseguido el objetivo estipulado como puede ser ensamblar 1000 piezas…)
• Estándares relativos: Compararlo con otro grupo similar, si no se pueden usar estándares
absolutos.
• Compara el rendimiento grupal con el individual: Comprobar si los individuos trabajan mejor
solos o en grupo.

5) El contexto grupal.
Medio ambiente físico y social en el que el grupo desempeña sus tareas. El contexto puede influir
en los otros elementos, de tal forma que puede llegar a determinar qué miembros compondrán un
grupo, puede modificar la tarea a desempeñar, las presiones del tiempo o de la ausencia de algún
recurso imprevisto pueden empeorar la calidad de las tareas…
El ejemplo más claro de influencia del contexto sobre la productividad en la evaluación que otros
grupos hacen de nuestro rendimiento.
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4. EFECTOS DEL PÚBLICO Y DE LA CO-ACCIÓN EN LA
PRODUCTIVIDAD:
Norman Triplett, en 1898, llevó a cabo lo que se consideró el primer experimento en Psicología Social,
investigando cómo la actividad de un individuo se ve influida por la presencia de otras personas que
realizan una tarea similar, y planteó la predicción de que percibir que se está compitiendo con otros
mejora el rendimiento en tareas motoras. Floyd Allport, posteriormente, denominó facilitación social a
“un aumento en la respuesta simplemente por ver u oír a otros haciendo el mismo movimiento”.

Existen dos paradigmas incluidos en la facilitación social, el paradigma de co-acción (otros también realizan
la acción) y el paradigma del público (otros son meros observadores). Se dice que ocurre facilitación social
cuando hay un aumento del rendimiento en presencia de otros, independientemente del paradigma, y no
es necesario que exista competición o cualquier otra
forma de interacción actor-observador para que se
produzca facilitación social.

Pero la presencia de otros también puede empeorar el

rendimiento, reduciendo la productividad e incluso
inhibiendo el comportamiento. Normalmente, la
inhibición social se produce cuando las tareas a
realizar son complejas, incluyen situaciones nuevas,
requieren no realizar la respuesta que sería dominante
en su caso, y/o en tareas en las que hay que corregir
errores. La facilitación se produce en las tareas
opuestas.

4.1 Modelo de Productividad Grupal.

Los tres principales procesos mediadores son: a
través de la activación, sin activación a través de la
conciencia de uno mismo y mediante las consecuencias atencionales de la presencia social.

Teoría del Impulso o de la Motivación

Según Zajonc, la facilitación y la inhibición social resultan de la activación emocional que sufren
las personas cuando están en presencia de otros. Defiende que la presencia de otros mejora el
rendimiento en tareas sencillas y la empeora ante tareas complejas. Esto le llevó a desarrollar la
Teoría del Impulso o de la Motivación, que refiere que las personas nos mostramos alerta ante la
presencia de otros de manera instintiva, y este estado funciona como un impulso para nuestra
respuesta dominante (respuesta con mayor probabilidad, hábito) en una situación determinada.
La presencia de otros mejorará el rendimiento cuando la respuesta dominante es la adecuada (suele
ocurrir en tareas sencillas) y llevará a la inhibición cuando sea inadecuada (suele ocurrir en complejas).

La aportación de Zajonc es doble: propone que el efecto se produce por un aumento automático
de la activación e introduce la dificultad de la tarea como un moderador del efecto.
Pero también presenta dos problemas: 1) la mera presencia no siempre produce activación, 2) el
término “activación” se considera demasiado general e inespecífico.
Por esto último, Blascovich y cols, plantean que en lugar de activación, hay dos respuestas
fisiológicas:

àPatrón de desafío – La persona percibe que tiene los recursos suficientes para el éxito en la tarea
(Se daría ante tareas que el sujeto conoce bien).
àPatrón de amenaza – La persona considera que no dispone de los recursos para afrontar la tarea
(Se daría ante tareas desconocidas o complejas).
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Teoría de la Distracción-Conflicto
Propone que la presencia de otros produce activación y nos distrae, creando un conflicto
atencional. Es decir, la activación es un proceso intermedio.
Diversos experimentos han demostrado que diferentes formas de distracción (ruido, movimiento…)
pueden producir efectos de facilitación social como la presencia de otros.

La principal diferencia con la teoría anterior, es que para la primera, la presencia de otros solo
produce efectos cuando provoca distracción y lleva a un conflicto atencional (es decir si no distrae no
hay conflicto). Ambas comparten que el conflicto atencional produce altos niveles de activación.

Barón, Moore y Sanders realizaron un experimento en el que confirmaron el efecto de facilitación social.
Cuando la tarea fácil se hizo frente a un público se cometieron menor errores, pero los errores fueron mayores
en la tarea difícil. Pero lo importante de este estudio es que demostró que cuando el recuerdo se hacía frente al
público, los participantes reconocían que habían prestado menos atención a la tarea y más atención a otras
cosas, justificando así por qué habían sido menos precisos a la hora de recordar palabras.

Teoría de la incertidumbre
Según esta teoría, las personas estamos predispuestas a reaccionar y a controlar los cambios que se
producen por la presencia de los demás. El exponerse a situaciones sociales cambiantes es más
eficaz si se mantiene un alto nivel de alerta para reaccionar rápidamente.

Según esto, la facilitación social se produciría en mayor medida cuando las personas nos sentimos
amenazadas o no nos creemos capaces de controlar a los demás, o las otras personas no nos
resultan familiares. Es decir, en situaciones de alta incertidumbre.

Aprensión por la evaluación

Los estudios realizados desde este modelo, indican que la facilitación social se producía cuando los
individuos percibían que las personas que les observaban realizando una tarea estaban atentas a su
ejecución, pero el efecto no aparecía cuando estas personas no prestaban atención a dicha tarea.
Es decir, la activación para incrementar el rendimiento se produce cuando las personas son más
conscientes de que pueden ser evaluados por los demás, lo que les lleva a preocuparse y dirigir su
aumento de activación hacia la tarea. El efecto puede producir cuando se espera un feedback tanto
positivo como negativo.

Autoconciencia
Plantea que cuando estamos ante la presencia de otros, nos miramos y evaluamos a nosotros
mismo desde la perspectiva de los demás, haciéndose saliente la diferencia entre cómo realizamos
la tarea y cómo nos gustaría realizarla. Cuanta mayor discrepancia entre lo real y lo ideal, más
aumenta nuestra motivación para mejorar nuestro desempeño.
Si la tarea es simple, esta energía adicional mejora nuestro rendimiento, pero cuando es compleja,
el esfuerzo excesivo empeora.

Teoría de la Autoeficacia
Distingue entre las expectativas de eficacia (creencias del individuo de que es capaz de realizar un
comportamiento) y las expectativas de resultado (creencia de que un comportamiento tendrá un resultado).
Lo importante aquí no es la presencia de los demás o creen que nos evalúan, sino la valencia
positiva o negativa esperada de dicha evaluación.
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Consecuencias atencionales de la presencial social

Las personas tenemos una capacidad limitada sobre la cantidad de estímulos a los que podemos
atender, por ello cuando hay sobre carga de estímulos (Ej. la presencia de otros, la tarea es + difícil…),
estrechamos nuestra atención, nos concentramos en unos pocos y nuestro rendimiento empeora.

Podemos concluir después de todo:

a) La presencia de otros como meros observadores afecta a nuestro rendimiento individual, bien
mejorándolo (facilitación social) o empeorándolo (inhibición social).
b) NO es la mera presencia de otros lo que influye sobre nuestro rendimiento, sino que son otros
factores producidos por dicha presencia lo que hacen que se produzca facilitación o inhibición.

4.2 Procesos explicativos de los efectos de co-acción en la productividad grupal.

Distracción
Que las personas se interesen por cómo los demás realizan una tarea puede resultar fuente de
distracción y afectar así a su productividad. Los resultados en los estudios realizados en esta línea
mostraron que:

n En la tarea sencilla, los participantes realizaron mejor ejecución cuando estaban acompañados
que solo.
n En la tarea complejo, se produjeron más errores cuando el acompañante realizada la misma
tarea que cuando hacía otra diferente.
n Independientemente de la tarea los participantes reconocían estar más distraídos cuando la
otra persona realizaba la misma tarea.

Competición social
Las personas estamos motivadas para comprar nuestro rendimiento con aquellos que son similares
a nosotros, o un poco mejores. Luego la co-acción estimula la competición y ayuda a obtener un
mejor rendimiento especialmente cuando las personas con las que trabajamos son un poco mejor
que nosotros.
La mejora del rendimiento se consigue cuando la tarea no es demasiado compleja y depende
principalmente del esfuerzo. Sin embargo, nuestra motivación para la competición social es mucho
menor con aquellos que realizan la tarea peor que nosotros o mucho mejor.

5. EL ESFUERZO INDIVIDUAL EN LAS TAREAS COLECTIVAS:

Existen situaciones en las cuales las personas realizan esfuerzos individuales para participar en tareas
colectivas. Para esto es importante comparar lo que las personas pueden llegar a hacer cuando están en
un grupo, con lo que realmente hacen. En general la productividad real de un grupo nunca es igual a la
productividad potencial, sino inferior a esta por los procesos que la reducen: la pérdida de motivación
y/o la pérdida de coordinación.
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5.1 Efectos de la coordinación y la motivación en la productividad grupal.
Ringelmann, profesor de ingeniería agrícola, realizó un experimento para averiguar si las personas
emplean mayor o menor esfuerzo en las tareas colectivas que en las individuales.
Sorprendentemente encontró que cuanto mayor era el nº de personas en el grupo, menor era el
esfuerzo ejercido por cada una de ellas. A esto se le llamó efecto Ringlemann (+personas – esfuerzo).
Existen dos explicaciones para esta reducción en el esfuerzo individual en tareas colectivas:

1. Pérdida de coordinación – Se produce cuando los miembros del grupo no combinan sus
contribuciones potenciales de una manera óptima para conseguir el mejor rendimiento.
2. Pérdida de motivación – Se produce cuando 1 o varios miembros del grupo emplean menos
esfuerzo del que les sería posible para conseguir un rendimiento óptimo.

Estudios posteriores apoyan que, como sucedía en el experimento de Ringlemann, la reducción del
rendimiento según aumenta el nº de sujetos implicados en la tarea se debería a un efecto de pérdida
de coordinación y de motivación a la vez.

Uno de los factores que pueden reducir la motivación es la holgazanería o haraganeo social (social
loafing). Consiste en la reducción de las contribuciones individuales (trabajar “menos duro”) cuando las
personas trabajan en un grupo. Un aspecto importante, es que la holgazanería se produce en tareas
en las que el rendimiento individual no puede ser evaluado, y la producción individual se acumula
con la de otros miembros.
Diferentes estudios han mostrado que cuando al grupo se han añadido 3 o 4 personas, ya no se
produce más reducción del esfuerzo individual y se mantiene constante, aunque se sumen muchos
otros a la tarea. El efecto de reducción del esfuerzo individual es muy consistente y se ha encontrado
en todo tipo de tareas y culturas. Se puede decir por tanto que este efecto existe y que es
generalizable. Geen sugirió tres posibles razones de por qué se produce la holgazanería:

Equidad en la producción – Las personas holgazanean porque creen que el resto también lo
hará. Para no “parecer tontos” trabajando más que los demás, reducen su esfuerzo asimilándolo al
de los demás.
Aprensión por la evaluación – Cuando hay varias personas trabajando en una misma tarea, la
sensación de anonimato y de que nadie puede saber quién está o no motivado haciendo la tarea,
provoca reducción del esfuerzo por despreocupación hacia la evaluación.
Compatibilizar con el estándar – Es posible que reduzcan su rendimiento por no tener con quién
o qué compararlo.

Existen estrategias para evitar que se produzca holgazanería:

- Identificar a la persona que reduce el rendimiento hará que esta modifique su comportamiento.
- Hacer saliente la participación personal que cada uno debe tener en la tarea colectiva.
- Señalar el esfuerzo de otros compañeros.
- Aludir a la comparación intergrupal (comparar la tarea de un grupo con la de otros).
- Hacer saliente que la tarea es muy importante y que el desempeño del resto sea posiblemente bajo.

Es posible que se reduzca la motivación en tareas en las que el rendimiento individual no puede ser
evaluado. A esto se le denomina problema del polizón o parasitismo. Sucede cuando alguno de los
miembros se esfuerza menos porque considera que su contribución es dispensable. Es más probable
que esto ocurra cuanto más grande es el grupo.
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5.2 La Teoría de la Equidad de Adams.
Se basa en un proceso de comparación social por el que tras confrontar nuestros resultados con los de
otros, valoramos cuáles serían los que deberíamos obtener. Esta teoría se apoya lo primero en el
concepto de privación relativa, que tiene lugar cuando las personas sentimos que estamos obteniendo
menos beneficios de lo que deberíamos obtener. También se apoya en la distribución de la justicia,
relacionada directamente con la anterior, pero enfatiza la idea de que cuando se da una relación de
intercambio entre las personas, los beneficios de cada uno deben ser proporcionales a sus inversiones.

Cuando hay desigualdad entre las

proporciones de ambos, se da un
sentimiento de injusticia y por ello de
privación relativa. La parte que
experimenta injusticia será aquella
cuya relación entre los beneficios e
inversiones sea más pequeña. De la misma forma también se puede sentir injusticia cuando hay
desequilibrio entre lo que mi grupo invierte y la recompensa que recibe comparándolo con lo que
pienso que invierten otros y lo que reciben por ello.

Según la Teoría de la Disonancia Cognitiva de Festinger, ante esa disonancia entre los beneficios que
creemos deberíamos obtener y los que realmente obtenemos, buscamos estrategias para disminuir la
tensión utilizando varias estrategias:

1. Alterando nuestras aportaciones (Ej. reduciendo la productividad o calidad del trabajo).

2. Modificando nuestras recompensas (Ej. pidiendo un aumento de sueldo).
3. Intentando modificar las aportaciones de otros (Ej. Exigiéndoles más trabajo).
4. Intentando modificas las recompensas de otros.
5. Evitando las situaciones de injusticia.
6. Buscando otras referencias de comparación (Ej. distorsionando cognitivamente nuestros esfuerzos y
recompensas).

6. ESTRATEGIAS PARA EVITAR LAS PÉRDIDAS MOTIVACIONALES:

6.1 Compensación social.
Las personas se esfuerzan más en su trabajo cuando creen que otros miembros del grupo van a tener
un bajo rendimiento. Tratarán de compensar que otros no tengan las habilidades o la motivación para
realizar la tarea. Según este efecto, las personas trabajarán más cuando están en grupos que cuando
están solos si algún miembro tiene la expectativa de que el trabajo de los demás será insuficiente para
conseguir el éxito y si para dichos miembros es muy importante realizar bien la tarea.

6.2 Efecto Köhler.

Este efecto se refiere a que cuando el individuo teme que el grupo pueda hacer mal una tarea por su
culpa, se esforzará más en su trabajo. El mayor rendimiento se debe a un aumento en la motivación
por mejorar para no ser percibido como el peor del grupo, fomentando la comparación hacia arriba
tratando de alcanzar el rendimiento de sus compañeros (ocurre más en hombres) y para no ser culpable
del bajo rendimiento del grupo, además, en tareas conjuntivas, la contribución de cada uno es
indispensable (ocurre más en mujeres).

Los resultados de docenas de estudios están de acuerdo en que, la presencia de otro aumenta y/ mejora
la productividad individual en tareas fáciles y la reduce en difíciles, sin embargo no hay consenso en el
porqué de este efecto.