Gutierrez Wilson 2020

1
Diseño de un Sistema de Gestión del Conocimiento para la Empresa de Servicios
Petroleros Sonoma Colombia SAS
Wilson H. Gutiérrez B.
Universidad EAN
Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Empresariales
Maestría en Administración de Empresas - MBA
Director
Dra. Carolina Mejía Corredor
Bogotá, D.C., 25 de mayo de 2020

2
Notas de Aceptación
____________________
Firma del Jurado
________________________
Firma del Jurado

3
Dedicatoria
A mi familia por su comprensión, paciencia y apoyo durante este proceso educativo.
A mis padres por su incansable trabajo en la construcción del valor de la educación.

4
Agradecimientos
A Dios por ser la luz y orientación para mi continuo viaje de realización y aprendizaje
como líder intensional.
A la Dra. Carolina Mejía Corredor por su guía y orientación durante el proceso
educativo, y realización del Proyecto de Grado.
A los líderes y fuerza laboral de SONOMA COLOMBIA SAS por su interés, contribución
y soporte en la realización de este proyecto.
A la antigua Facultad de Estudios en Ambientes Virtuales, ahora a la Facultad de
Administración, Finanzas y Ciencias Empresariales, y al programa de Maestría en
Administración de Empresas – MBA de la Universidad EAN, por su contribución a mi desarrollo
personal y profesional.
A mis compañeros y “cómplices” de la Facultad por contribución, aporte y paciencia
para alcanzar la certeza de que “tenemos un plan”; gracias The MB A-Team.

5
Tabla de Contenido
Resumen ...................................................................................................................................... 14
Abstract........................................................................................................................................ 15
Introducción ................................................................................................................................ 16
Generalidades de la Investigación ........................................................................................... 20
Planteamiento del Problema .................................................................................................... 20
Pregunta de Investigación ........................................................................................................ 23
Objetivo General ....................................................................................................................... 23
Objetivos Específicos ............................................................................................................... 23
Justificación............................................................................................................................... 24
Conveniencia ........................................................................................................................ 24
Relevancia Social ................................................................................................................. 25
Implicaciones Prácticas ........................................................................................................ 25
Valor Teórico ......................................................................................................................... 26
Utilidad Metodológica ........................................................................................................... 26
Alcance ................................................................................................................................. 27
Marco Institucional de SONOMA .............................................................................................. 28
Misión ........................................................................................................................................ 28
Visión......................................................................................................................................... 28
Estructura Organizacional ........................................................................................................ 28

6
Reseña Histórica....................................................................................................................... 29
Sector Económico y Posición en el Mercado ....................................................................... 31
Productos y Servicios ........................................................................................................... 32
Marco Teórico ............................................................................................................................. 34
Estructuración del Marco Teórico ............................................................................................. 35
Marco Teórico Según Estructura Definida ............................................................................... 36
Diagnóstico de Clima Organizacional y Cambio .................................................................. 36
Clima Organizacional. .................................................................................................... 36
Manejo del Cambio. ........................................................................................................ 41
Entendiendo el Conocimiento............................................................................................... 44
Gestión del Conocimiento. ............................................................................................ 44
Antecedentes de la Gestión del Conocimiento. .......................................................... 46
Modelos de Gestión del Conocimiento. ....................................................................... 48
Sistemas de Gestión ............................................................................................................. 50
Gestión de Tecnología. .................................................................................................. 50
Sistemas de Información. .............................................................................................. 52
Aprendizaje Virtual ................................................................................................................ 54
Pedagogía en Educación Virtual. .................................................................................. 56
Ambientes Virtuales de Aprendizaje. ........................................................................... 58
Proyectos e Iniciativas de Referencia .................................................................................. 61

7
Diseño Metodológico de la Investigación ................................................................................ 63
Elección del Diseño .................................................................................................................. 63
Tipo de Investigación ................................................................................................................ 63
Fases de la Investigación ......................................................................................................... 64
Población .................................................................................................................................. 66
Muestra ..................................................................................................................................... 66
Técnica de Recolección de Datos ............................................................................................ 70
Instrumentos de Medición......................................................................................................... 70
Validación de los Instrumentos de Medición ............................................................................ 71
Cuestionario de Clima Laboral de Litwin y Stringer, revisión 2001 ..................................... 71
Modelo Burke–Litwin para Desempeño Organizacional y Cambio ..................................... 72
Modelos de Gestión del Conocimiento, Tecnología y Sistemas de Información ................ 72
Modelo General de Madurez de la Gestión del Conocimiento ............................................ 73
Análisis de Datos ...................................................................................................................... 74
Aplicación de los Instrumentos de Caracterización............................................................... 76
Instrumento de Clima Organizacional ...................................................................................... 76
Instrumento de Desempeño Organizacional y Cambio ........................................................... 81
Instrumento de Caracterización de Gestión del Conocimiento, Tecnología y Sistemas de
Información ............................................................................................................................... 92
Diagnóstico de la Importancia de los Sistemas de Información .......................................... 93
Diagnóstico de la Importancia de la Gestión Tecnológica ................................................. 102

8
Diagnóstico de la Importancia de la Gestión del Conocimiento ........................................ 113
Instrumento de Modelo General de Madurez de la Gestión del Conocimiento ..................... 120
Análisis SWOT ........................................................................................................................ 127
Estructuración del Sistema de Gestión del Conocimiento ................................................. 136
Modelo de Sistema de Gestión del Conocimiento de SONOMA........................................... 136
Tipos de Aprendizaje .......................................................................................................... 137
Facilitadores del Modelo de Gestión .................................................................................. 139
Modos de Conversión del Conocimiento............................................................................ 143
Proceso de Gestión del Conocimiento ............................................................................... 145
Interacción entre los Elementos y Escenarios del Modelo ................................................ 149
Modelo de Generación de Conocimiento ........................................................................... 151
Arquitectura del Sistema de Gestión del Conocimiento de SONOMA .................................. 153
Propuesta de Plan de Intervención de la Gestión del Conocimiento ................................. 158
Plan de Intervención ............................................................................................................... 158
Beneficios del Diseño del Sistema – SONOMA KMS ............................................................ 164
Limitaciones y Restricciones .................................................................................................. 168
Recomendaciones .................................................................................................................... 170
Conclusiones ............................................................................................................................ 173
Referencias ................................................................................................................................ 177
Apéndice A ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.

9
Apéndice B ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Apéndice C ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Apéndice D ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Apéndice E......................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Apéndice F ......................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Apéndice G ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Apéndice H ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Apéndice I .......................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Apéndice J ......................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Apéndice K ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Apéndice L ......................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Apéndice M ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Apéndice N ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Apéndice Ñ ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Apéndice O ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Apéndice P......................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Apéndice Q ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Apéndice R ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Apéndice S......................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Apéndice T ......................................................................................... Error! Bookmark not defined.

10
Apéndice U ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Apéndice V......................................................................................... Error! Bookmark not defined.

11
Tabla de Figuras
Figura 1. Organigrama de SONOMA. .......................................................................................... 29
Figura 2. Mapa Conceptual para Sistema de Gestión del Conocimiento.................................... 34
Figura 3. Fases de la Investigación. ............................................................................................. 65
Figura 4. Población de la Muestra. ............................................................................................... 68
Figura 5. Años de Experiencia ..................................................................................................... 69
Figura 6. Nivel de Escolaridad...................................................................................................... 69
Figura 7. Diagnóstico de Clima Organizacional - Litwin y Stinger por Dimensión. ..................... 79
Figura 8. Modelo de Desempeño Organizacional y Cambio de Burke – Litwin (1992). ............. 83
Figura 9. Proceso de Análisis Cualitativo de Entrevistas con Modelo Burke-Litwin. .................. 85
Figura 10. Resumen de Factores Identificados - Aplicación Modelo Burke-Litwin. .................... 87
Figura 11. Factores Transformacionales...................................................................................... 88
Figura 12. Factores Transaccionales. .......................................................................................... 89
Figura 13. Importancia de los Sistemas de información Utilizados. ............................................ 95
Figura 14. Importancia de Herramientas para Gestionar la Información Disponible. ................. 96
Figura 15. Importancia de los Sistemas de Gestión de Información. .......................................... 97
Figura 16. Importancia del Modo de Obtener Información Interna. ............................................. 98
Figura 17. Importancia de Recursos Utilizados para Levantamiento de Información. ................ 99
Figura 18. Importancia de los Medios de Comunicación Utilizados. ......................................... 100
Figura 19. Importancia de las Fuentes para el Diseño de un Sistema de Información. ........... 100
Figura 20. Importancia de Aspectos para Implementación de Sistema de Información. .......... 101
Figura 21. La importancia de los Usos de la Tecnología. .......................................................... 103
Figura 22. Importancia de los Tipos de Tecnología Utilizadas. ................................................. 105
Figura 23. Importancia del Monitoreo y Análisis del Comportamiento del Sector. ................... 106
12
Figura 24. Importancia de Aplicación de Información Obtenida del Monitoreo del Sector. ...... 107
Figura 25. Importancia de las Fuentes de Conocimiento Tecnológico Consultadas. ............... 108
Figura 26. Importancia de los Medios de Adaptación del Conocimiento a Necesidades. ........ 109
Figura 27. Importancia de la Evidencia de la Integración de los Conocimientos. ..................... 110
Figura 28. Importancia Respecto al Sitio Web de SONOMA. ................................................... 111
Figura 29. Importancia de Medios de Colaboración, Cooperación y Trabajo en Equipo. ........ 112
Figura 30. Evidencia de la Importancia de la Gestión del Conocimiento. ................................. 114
Figura 31. Importancia de los Medios de Creación de Conocimiento. ...................................... 115
Figura 32. Importancia de la Producción de Conocimientos. .................................................... 116
Figura 33. Importancia del uso de Tecnología en la Gestión del Conocimiento. ...................... 117
Figura 34. Importancia de las Técnicas de Recolección de Información. ................................. 118
Figura 35. Importancia de la Obtención de Información Externa. ............................................. 119
Figura 36. Importancia de las Fuentes de Información Consultadas. ....................................... 120
Figura 37. Nivel de Madurez para Áreas de Proceso Clave (KPA) - Personas. ....................... 122
Figura 38. Nivel de Madurez para Áreas de Proceso Clave (KPA) – Procesos. ...................... 124
Figura 39. Nivel de Madurez para Áreas de Proceso Clave (KPA) – Tecnología..................... 126
Figura 40. Tipos de Aprendizaje para el Modelo SONOMA KMS. ............................................ 138
Figura 41. Facilitadores del Modelo SONOMA KMS. ................................................................ 141
Figura 42. Modos de Conversión del Conocimiento para el Modelo SONOMA KMS. ............. 144
Figura 43. Proceso de Gestión del Conocimiento para el Modelo SONOMA KMS. ................. 147
Figura 44. Modelo SONOMA KMS. ............................................................................................ 149
Figura 45. Ejemplo de Modelo de Producto de Conocimiento. ................................................. 153
Figura 46. Arquitectura del SONOMA KMS propuesto. ............................................................. 155

13
Lista de Tablas
Tabla 1. Características de los Funcionarios Identificados como Muestra ................................. 67
Tabla 2. Escala Cualitativa de Percepción ................................................................................... 76
Tabla 3. Tabla de Codificación. .................................................................................................... 77
Tabla 4. Resultados de Clima Organizacional - Litwin y Stinger por Dimensión ........................ 78
Tabla 5. Escala Cualitativa de Importancia - Tipo Likert ............................................................. 93
Tabla 6. Resultados G-KMMM por Nivel de Madurez para (KPA) - Personas. ........................ 121
Tabla 7. Resultados G-KMMM por Nivel de Madurez para Procesos. ...................................... 123
Tabla 8. Resultados de G-KMMM por Nivel de Madurez para Tecnología. .............................. 125
Tabla 9. Ponderación del Nivel de Madurez para las Áreas de Proceso Clave (KPA). ............ 126
Tabla 10. Análisis SWOT............................................................................................................ 128
Tabla 11. Factores Determinantes - Litwin y Stringer. ............................................................... 130
Tabla 12. Factores Determinantes – Modelo Burke-Litwin. ....................................................... 131
Tabla 13. Factores Determinantes – Instrumento Nagles y Mejía. ........................................... 132
Tabla 14. Factores Determinantes - Instrumento G-KMMM. ..................................................... 135

14
Resumen
El presente trabajo de grado de maestría tiene como objetivo principal el diseño de un
sistema de gestión del conocimiento para la empresa de servicios del sector de petróleo y gas,
SONOMA COLOMBIA SAS. Se realiza una identificación y diagnóstico de los factores
contribuidores de tipo organizacional y grado de madurez actuales, como insumo para el diseño
del sistema de gestión, los cuales ayudarán a la recopilación y transferencia del conocimiento
para los clientes internos y externos, y como fuente de innovación.
Con este estudio se identifican y analizan factores como el clima organizacional y el
cambio, el diagnóstico de tecnología, administración del conocimiento y la información, para
finalmente, plantear alternativas enfocadas en la gestión del conocimiento apalancado en
tecnologías de la información y educación en ambientes virtuales. Se aplican herramientas de
diagnóstico para los factores organizacionales identificados, ampliamente aceptadas, y
después de un análisis juicioso a partir del contexto teórico y aportes de los líderes de
SONOMA; se plantea el diseño de un sistema de gestión de tipo holístico, con una arquitectura
necesaria para promover el intercambio de conocimientos entre los empleados, y con un plan
de implementación es sugerido para elevar el nivel de madurez del sistema de gestión del
conocimiento identificado. Por último, se identifican recomendaciones, limitaciones,
restricciones del modelo propuesto, y conclusiones de estudio.
Palabras claves: Gestión del Conocimiento, Gestión de Tecnología y Sistemas de Información,
Ambientes Virtuales de Aprendizaje, e-Learning, Pedagogía en Educación Virtual.

15
Abstract
The main objective of this master's degree (MBA) thesis work is to design a knowledge
management system for the oil and gas services company, SONOMA COLOMBIA SAS. An
identification and diagnosis of the current organizational contributing factors, type and degree of
maturity was developed as an input for the design of the management system, which will help
the collection and transfer of knowledge to internal and external clients, and as an innovation
source.
This study analyzes factors such as organizational climate and change, the diagnosis of
technology, knowledge, and information management, and finally, proposing alternatives
focused on knowledge management leveraged in information technologies and education in
virtual environments. Diagnostic tools are applied for the identified organizational factors, which
are widely accepted, and after a judicious analysis based on the theoretical context and
contributions from the SONOMA´s leaders, a holistic knowledge management system is
proposed, with the necessary architecture to promote the employees knowledge exchange, and
an implementation plan is suggested based on the knowledge management system maturity
level identified. Finally, recommendations, limitations, restrictions of the proposed model, and
study conclusions are identified.
Key Words: Knowledge Management, Technology and Information Systems Management,
Virtual Learning Environment, e-Learning, Virtual Education Pedagogy.

16
Introducción
“La exploración y la explotación de hidrocarburos han llevado a la nación a progresar en
procesos, a fin de desarrollar una operación más efectiva y con mayor alcance” (Castellanos et
al, 2017, p. 88), “y resulta estratégica por su participación en el producto interno bruto (PIB), en
las exportaciones totales y en los recursos fiscales” (República, 2012, p. 3). SONOMA
COLOMBIA SAS, denominada SONOMA para este estudio, empresa orientada al servicio y
asistencia técnica a empresas del sector de hidrocarburos, ha aceptado el reto de competir en
el mercado colombiano, y otros de la región.
Para SONOMA, el conocimiento es un activo intangible de su organización; “muchas
instituciones han iniciado procesos intensos para aprender a gestionar el conocimiento como
nuevo recurso, considerado como el activo organizacional de la época para generar valor
agregado y así poder satisfacer con eficiencia, eficacia y efectividad las necesidades de sus
clientes” (Correa et al, 2008, p. 86). Los líderes de SONOMA se han visto forzados a garantizar
que el personal tenga una gran conocimiento e información “para responder a los retos
internos” (Lay et al, 2005, p. 254), y del entorno del sector.
Este conocimiento o know how, la conceptualización para toma de decisiones efectiva y
a tiempo, y habilidades y destrezas en trabajos de campo, son de gran importancia; el alto
costo de las intervenciones técnicas, riesgos inherentes, y “potenciales consecuencias en
seguridad, salud, medio ambiente, confiablidad, eficiencia” (Rivera, 2015, p. 135), “en capital
propio y capital de deuda, sumado a la complejidad y exclusividad de los servicios, hacen que
la gestión del conocimiento que poseen sus expertos de contenido local” (Gutiérrez, 2015, p. 8),
sean “activos intangibles importantes y estratégicos, generadores de valor para el modelo de
negocios y clientes” (Novoa y Acevedo, 2016, p. 11).

17
“La integración de los sistemas de gestión constituye una ventaja competitiva en
entornos cambiantes y cada vez más exigentes” (Rivera, 2015, p.140). “En el modelo de
negocios, el enfoque al cliente es primordial, asegurando una la actuación socialmente
responsable” (Gorbaneff et al, 2012, p. 387). La interacción del personal con el cliente inicia con
los talleres técnicos para el diseño de soluciones, y es allí donde se adquiere conocimiento vital
para la selección de los equipos para la solución de problemas, que harán la diferencia al
momento de ser elegidos los ganadores de los procesos licitatorios; “la información,
conocimiento y tiempo poseen tanto valor, que el no tenerlos en cuenta dentro de la toma de
decisiones, pone en entredicho el futuro de la organización” (Botero, 2007, p. 63), ante los
competidores. Sin lugar a duda, “se ha demostrado que la gestión del conocimiento aumenta la
valoración en el mercado de valores, ayuda al crecimiento a través de la adquisición, conduce a
productos mejor desarrollados y fomenta el liderazgo inteligente” (Hofer-Alfeis, 2003, p. 719).
Los dueños de tecnologías, socios estratégicos de SONOMA, proveen entrenamientos
teóricos y prácticos brindando espacios para obtener habilidades y destrezas necesarias. Se ha
identificado una falencia o pérdida de conocimiento durante toda esta transferencia de
conocimiento y actores involucrados, generando incidentes significativos, afectando la imagen
ante sus clientes. Es aquí, donde se desea gestionar el conocimiento “para aprovecharlo al
máximo para cumplir objetivos empresariales, y aprender colectivamente” (Morales, 2012, p.
68), “entendiendo que cada individuo posee un estilo de aprendizaje o forma de absorber
información que depende directamente de sus habilidades cognitivas y forma de asimilar la
información” (Murcia et al, 2016, p. 93).
“Dado el enorme enfoque en la gestión de procesos de negocios recientemente, y cada
vez mayor de la gestión del conocimiento basada en procesos, se espera una alineación cada
vez mayor de soluciones tecnologías de gestión de conocimiento” (Tsui, 2005, p. 4); con el
18
presente estudio se pretende colocar a consideración el diseñar un sistema de gestión del
conocimiento, atendiendo necesidades anteriormente descritas, impactando positivamente
procesos y visión de éxito de SONOMA; “el liderazgo y apoyo de los líderes en el diseño del
sistema de gestión juega un papel importante” (Kimiz, 2011, p. 91). Según Hofer-Alfeis (2003):
Una piedra angular en la integración de gestión del conocimiento en el negocio es la
extensión de la estrategia comercial mediante una estrategia de conocimiento, que
impulsa las principales acciones de gestión relacionadas con el conocimiento del equipo
de gestión del conocimiento y varias otras funciones del personal; significa que los
directivos de la empresas y su equipo de gestión toman la delantera en los principales
problemas de conocimiento y no solo el compromiso de permitir que ocurra la gestión del
conocimiento (p. 727), a lo que llamaríamos compromiso gerencial.
Adicionalmente, “se tendría oportunidad de profundizar en nuevas dinámicas de gestión
de conocimiento y aprendizaje organizacional” (Barrera, 2015, p. 6), medición y análisis de
clima organizacional y potencial manejo del cambio, transferencia de conocimiento, desarrollo
de competencias, habilidades y destrezas, tecnologías de la información, la investigación en
innovación pedagógica y evaluación de implementación de ambientes virtuales de aprendizaje
en los procesos de formación de personal técnico; de la misma manera el análisis de aspectos
de gestión de operaciones y alineación estratégica, con el objetivo de brindar el fortalecimiento
del activo intangible del conocimiento técnico de su personal.
Como parte integral de la estructura de este estudio se identifica la descripción de las
generalidades de la investigación como el planteamiento del problema, la pregunta de
investigación, los objetivos, tanto general como específico y la justificación de éste. En un
siguiente capítulo se describe el marco teórico, enfocado en diagnóstico de clima

19
organizacional y cambio, el conocimiento, sistemas de gestión y aprendizaje virtual;
seguidamente, se describen las generalidades del marco institucional de SONOMA.
Existe un capítulo dedicado a la metodología de la investigación, la cual consiste en un
enfoque mixto, cuantitativo de cuestiones específicas en formato de escalas tipo Likert, y
cualitativo, de tipo descriptivo por entrevistas, con base en el abordaje de diseño etnográfico,
para analizar la cultura organizacional, discernir, interpretar y entender la estructura, patrones
de comportamiento y funciones de ella; adicionalmente, un diseño fenomenológico, para
explorar, describir y comprender experiencias de actores, y descubrir los elementos en común.
El siguiente capítulo describe la aplicación de los cuatro instrumentos de caracterización
y el análisis de los resultados, correspondiente. Con base en estos resultados, se crea el
capítulo con la estructuración del Sistema de Gestión del Conocimiento en estudio;
posteriormente se crea el capítulo que muestra la propuesta de plan de intervención, y
finalmente las respectivas conclusiones, limitaciones, restricciones y recomendaciones.

20
Generalidades de la Investigación
Tal y como lo define el Dr. Roberto Hernández Sampieri en su libro Metodología de la
Investigación, “la investigación es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos
que se aplican al estudio de un fenómeno o problema” (Hernández et al, 2014, p. 4). A
continuación, se realiza una descripción del problema, la pregunta de investigación, los
objetivos y la utilidad metodológica.
Planteamiento del Problema
En la cadena de valor del negocio, enfocada en servicio al cliente, incrementando la
confiabilidad de los equipos de producción, así como también asegurar la seguridad personal y
cuidado del medio ambiente, la adquisición o generación del conocimiento inicia con la
información técnica de los proveedores de equipos, principalmente desarrolladores de
tecnología de origen norteamericano, herramientas de alta tecnología, patentadas, y de gran
costo; adicionalmente, se obtiene información de los potenciales clientes, quienes optan por las
propuestas del portafolio de SONOMA basados en sus exclusivos diseños, en la búsqueda de
solución a sus problemas operativos, entrenamientos para operar eficientemente, y asistencia
técnica en caso de contratiempos en sus facilidades de producción.
Los entrenamientos que recibe el personal profesional y técnico tienen una gran dosis
conceptual y práctica; están enfocados a la descripción de la tecnología presente en los
equipos y herramientas, características de los materiales usados en la fabricación de estas,
criterios de operabilidad, compatibilidades con otros equipos, procedimientos de instalación,
herramientas, accesorios, entre otros; gran cantidad de la información de las herramientas y
equipos proviene de los clientes y sus diseños exclusivos, impartidas en sus facilidades
localizadas en Estados Unidos. Adicionalmente, existe una parte práctica en los
entrenamientos que tiene el objetivo de generar las habilidades y destrezas necesarias para el
21
seguimiento de los procedimientos de instalación y puesta en marcha de equipos y
herramientas, arranque y monitorio de funcionamiento correcto antes de ser transferida la
custodia de estos a los clientes, diagnóstico de fallas, y solución de problemas durante la
ejecución de los trabajos.
La gran mayoría de los entrenamientos son recibidos en inglés, ya sea en las
instalaciones de los fabricantes, para personal profesional con nivel de inglés intermedio como
segunda lengua, en un sector donde el lenguaje técnico es en idioma inglés. Luego se hace
una transferencia de conocimientos a los técnicos locales, de acuerdo con lo aprendido y
asimilado; el proceso continúa con la práctica e instalación real de equipos en campos de
perforación y producción de las compañías operadoras. Allí, la transferencia de conocimiento
se hace al personal de ingeniería y técnico del cliente, en un gran porcentaje en lugares
remotos y en horarios no convencionales, para que puedan instalar, operar, diagnosticar, y
mantener los equipos. Este proceso o flujo de transferencia de conocimiento se muestra en el
Apéndice B.
El anterior proceso ha llevado a eventos y consecuencias que impactan negativamente
la imagen de SONOMA ante sus clientes; entre ellas:
• Pérdida o falta de información valiosa.
• Reprocesos por deficiente selección de equipos o características técnicas.
• Demoras en instalaciones de campo.
• Fallas de equipos catastróficas repetitivas, por deficientes instalaciones.
• Incidentes donde factores contribuidores son entrenamiento, y error humano.
• Deficiente retroalimentación en tiempo real para solución de problemas.
• Quejas y reclamos justificados, debido a falta de comunicación y asertividad en
asesoría.
22
Con el análisis de los argumentos expuestos anteriormente se hace énfasis en la
necesidad de gestionar el conocimiento de SONOMA, como sistema integral para el
posicionamiento y fortalecimiento de la gestión corporativa ante sus clientes, a través del flujo
de transferencia del conocimiento anteriormente descrito, el talento y experiencia de sus
ingenieros y técnicos, las lecciones aprendidas y buenas prácticas, con el objetivo de impactar
positivamente la visión y estrategias de éxito de SONOMA.
Con el desarrollo del presente estudio, se tendrá la oportunidad de diseñar un sistema
de sistema de gestión del conocimiento específico para la organización y condiciones propias
del sector en que desarrolla SONOMA su modelo de negocios; de igual manera, el diseño de
herramientas de diagnóstico de clima organizacional, manejo del cambio, gestión del
conocimiento, tecnología y manejo de la información, contextualizadas dentro del marco teórico
propuesto.
De acuerdo con el análisis de los resultados de la investigación de tipo mixto, se
desarrollará un plan de acción para que las directivas de SONOMA tengan elementos de juicio
y criterios de aceptación de los cambios, transformaciones, adopción, gestión y mantenimiento
del sistema de gestión propuesto, basado en modelos altamente aceptados, y seleccionando el
más apropiado para la organización.
Se propondrá un plan de acción para la implementación de la propuesta diseñada; y
para generar gestión, se establecerán las correspondientes fases de análisis de alternativas,
selección de la mejor propuesta, plan de implementación, establecimiento de indicadores de
gestión proactivos y reactivos, que llevarán a la mejora continua.
Finalmente, se identificarán las potenciales limitaciones y restricciones de la propuesta
diseñada, que deben ser analizadas internamente, conclusiones y recomendaciones para que
sean analizadas por los líderes de SONOMA.

23
Pregunta de Investigación
¿Cuáles son los factores determinantes de tipo organizacional que se manifiestan en
SONOMA para ser considerados en el desarrollo del diseño del sistema de gestión del
conocimiento, generando mayor valor y mejora continua en sus estrategias de servicio y
atención al cliente?
Objetivo General
Diseñar un sistema de gestión del conocimiento para la empresa de servicios del sector
de petróleo y gas, SONOMA COLOMBIA SAS.
Objetivos Específicos
A continuación, se describen los objetivos específicos del presente estudio:
• Realizar el diagnóstico de la situación actual de la gestión del conocimiento en la
empresa SONOMA.
• Identificar los factores determinantes de tipo organizacional que se manifiestan en
SONOMA para ser considerados en el desarrollo del diseño del sistema de gestión
del conocimiento, generando mayor valor y mejora continua en sus estrategias de
servicio y atención al cliente.
• Diseñar un sistema de gestión del conocimiento, enfocado en la identificación de
factores claves de éxito, recopilación y transferencia del conocimiento para los
usuarios internos y clientes, y fuente de innovación.
• Elaborar un plan de acción para la implementación de la propuesta diseñada.
• Establecer las limitaciones y restricciones de la propuesta diseñada, que deben ser
analizadas internamente.
24
Justificación
En el actual proceso de administración de información y gestión del conocimiento en
SONOMA, se han identificado fallas repetitivas o condiciones subestándar; en reiteradas
oportunidades, se han presentado incidentes, fallas operacionales, y se ha solicitado asistencia
técnica a casa matriz o fabricantes, para solución de problemas específicos, incurriendo en
altos costos, y esfuerzos no planeados. A continuación, se plantea la justificación de acuerdo
con los criterios para evaluar la importancia potencial de este trabajo de investigación según
Hernández et al, (2014, p. 40).
Conveniencia
Después de analizar incidentes e identificar causas raíz o causas básicas, “clasificadas
generalmente en dos grupos, factores personales y factores de trabajo” (Tasaico, 2015), la
gestión y asimilación del conocimiento se manifiestan como principales factores contribuidores.
El mismo Tasaico (2015) concluye que “el error humano es la primera y principal atribución
como causa de la mayoría de los accidentes”; sin embargo, la gestión de normas,
procedimientos, entrenamiento y capacitación, son atribuibles a la gestión de las
organizaciones.
Se identifica la oportunidad de diseñar un sistema de gestión del conocimiento
específico, diagnosticando el estado actual, clima organizacional y cambio, su madurez,
investigación en innovación pedagógica en formación virtual y uso de ambientes virtuales de
aprendizaje, para la identificación de posibles soluciones, y potencial plan de implementación
de un sistema de gestión y reducir la probabilidad de ocurrencia de incidentes asociados a la
gestión del conocimiento.

25
Relevancia Social
La investigación tiene como objetivo lograr un modelo para gestión del conocimiento
aplicado a SONOMA, ya que sus directivos consideran la inteligencia, talento, y habilidades de
sus profesionales y técnicos de campo como un activo intangible y diferenciador en su modelo
de negocios, para el sector de petróleo y gas, “pilares de la economía colombiana, que
contribuyen a la generación de ingresos, y un positivo resultado comercial y cambiario del país.
Es un sector importante, estratégico y dirigido a la generación y promoción de la inversión
extranjera directa en Colombia” (Campetrol, 2012 como se citó en Rodriguez, 2012, p. 5).
“Los beneficiarios principales identificados son los stakeholders internos y externos,
personas o grupos interesados en la organización como los empleados, los directivos, los
proveedores y finalmente los clientes, que tienen intereses colocados en la organización”
(Pelufo y Catalán, 2002, p. 29).
Implicaciones Prácticas
Se pretende mejorar falencias o pérdidas de conocimiento durante transferencia de
información y conocimiento, entre los actores, y que puede trascender a toda la cadena de
valor de prestación de servicios, reducción en tasas de incidentes generados, e impactando
positivamente la imagen ante sus clientes. “El conocer las barreras, fortalezas y oportunidades,
facilita la manera en que se debe desarrollar un modelo de gestión de conocimiento, que
redunde en la mejora de la eficiencia en la prestación del servicio” (Cárcel y Roldán, 2013, p.
92).
Se evaluará el potencial uso de ambientes de aprendizaje digitales, análisis de datos en
tiempo real, y uso de dispositivos tecnológicos para la solución de problemas, y favorecimiento
de toma de decisiones y comunicación entre técnicos en campo y soporte disponible,
considerando restricciones de oportunidad por acceso a lugares remotos.

26
Valor Teórico
Desarrollando preguntas para una población específica, “se pasará de datos
particulares a conceptos generalizados” (Hernández et al, 2014, p. 74) y con herramientas de
diagnóstico, se analizarán estilos y método de aprendizaje de los actores, la importancia del
aprendizaje con relación al desarrollo de habilidades y competencias, en comparación con los
métodos actualmente ofrecidos; esto conllevará a identificación de factores a tener en cuenta
para el diseño del sistema de gestión; de igual manera, se podrán identificar las potenciales
oportunidades y limitaciones para su implementación.
Este estudio explora sobre la gestión del conocimiento en un área específica de
SONOMA como es el área de Operaciones, “donde no existen propuestas que orienten sobre
factores para tener en cuenta para la implantación de un modelo, que tienda a acotar el alto
conocimiento tácito de los grupos ingeniería de petróleos, así como factores que influyen en su
adecuado desarrollo” (Cárcel y Roldán, 2013, p. 92).
Utilidad Metodológica
Según Hernández et al (2014):
La investigación cualitativa, inscrita dentro de la metodología de investigación aplicada
donde, a partir de la correlación de la teoría con las condiciones específicas,
características y necesidades de SONOMA, se dará respuesta a interrogantes para
resolver la pregunta de investigación; a través de técnicas de observación sobre el
terreno, aplicación de herramientas de diagnóstico, entrevistas y análisis de datos, se
tendrá la información importante para el diseño del modelo de gestión El análisis

27
organizacional permitirá conocer a fondo el flujo de información y conocimiento y podrán
ser la base para la identificación de las soluciones específicas. (p. 470).
Alcance
La presente investigación se enfoca en identificar los factores contribuidores de tipo
organizacional que intervienen al interior de SONOMA para que esta organización pueda
realizar la gestión del conocimiento, entre los actores, y que puede trascender a toda la
cadena de valor de prestación de servicios. Para responder a lo anterior, el alcance de esta
investigación comprende el análisis de la cultura organizacional y cambio, diagnóstico
tecnológico y administración de la información y grado de madurez en SONOMA; después de
este diagnóstico, se presentarán los resultados en un análisis SWOT, “proporcionando
información detallada sobre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas” (Osita et al,
2014, p. 24), y de esta manera concluir con los aspectos relevantes para el diseño del sistema
de gestión de conocimiento, generando alternativas de implementación en pro de la generación
de impacto positivo, mejora continua e imagen ante sus clientes.

28
Marco Institucional de SONOMA
SONOMA COLOMBIA SAS es una empresa de socios colombianos, panameños y
venezolanos, con una trayectoria de nueve años en el país, y que actualmente cuenta con
sedes en Colombia, Estados Unidos, Panamá y Venezuela. A continuación, se referencian la
Misión, Visión y otras características institucionales, publicadas en las oficinas de SONOMA en
Bogotá.
Misión
“Crear, proveer y comercializar productos y/o servicios adaptados a las necesidades del
cliente en el área de producción de petróleo con levantamiento artificial a nivel mundial”.
Visión
“Ser reconocidos como empresa líder en el mercado nacional e internacional, por
brindar a nuestros clientes una amplia gama de equipos y servicios, en el área de producción
de petróleo con levantamiento artificial, sobresalientes en nuestros estándares de calidad y
seguridad”.
La misión y visión de Sonoma está fundamentada en sus valores: “Transparencia,
Equidad, Integridad, Respeto, Honestidad, Calidad, Bienestar, Disciplina y Confianza”.
Estructura Organizacional
La estructura organizacional de SONOMA está distribuida en tres niveles principales: La
Junta Directiva, compuesta por los tres socios fundadores, los cuales han distribuido la
administración de la empresa en la Gerencia Financiera y la Gerencia de Ventas y
Operaciones. El área de la Gerencia Financiera es la encargada de dar soporte administrativo y
atención al cliente desde el punto de vista administrativo. El área de la Gerencia de Ventas y
Operaciones es la encargada de la parte técnica y contacto con los profesionales y técnicos de
campo de los clientes. La Figura 1, representa gráficamente el organigrama de SONOMA.

29
Figura 1.
Organigrama de SONOMA.
Nota: Adaptado de entrevista con líderes de SONOMA.
Reseña Histórica
Fue fundada el 26 de marzo de 2010, con el objetivo de ofrecer una alternativa de
equipos de alta tecnología para ser utilizados en los diferentes métodos o sistemas de
levantamiento artificial, para compañías del sector como la Empresa Colombiana de Petróleos -
ECOPETROL, Occidental de Colombia, Petróleos de Venezuela (PDVSA), Petróleos
Mexicanos (PEMEX), entre otras. “Un sistema de levantamiento artificial, es un mecanismo

30
externo a la formación productora encargado de levantar crudo desde la formación a una
determinada tasa, cuando la energía del pozo es insuficiente para producirlo por sí mismo o
inferior a la deseada” (Zulian, 2013).
Los socios fundadores cuentan con una experiencia de más de 25 años en el sector
petrolero y gracias a su labor han logrado que las marcas que representan sean reconocidas
en los mercados latinoamericanos. La función principal de SONOMA es comercializar equipos,
accesorios, servicios profesionales de asesoría, y ofrecer soluciones para completamientos de
bombeo electro-sumergible (BES). Según Zulian (2013), el BES es definido como:
Operación basada en la operación continua de una bomba centrifuga multietapa cuyos
requerimientos de potencia son suministrados por un motor eléctrico de inducción,
alimentado desde la superficie a través de un cable de potencia por una fuente de
tensión primaria. Una vez se transforma la tensión primaria la energía requerida es
transmitida a través del cable de potencia hasta el motor de subsuelo desde el
transformador. El motor genera la fuerza para que transmita a la bomba, compuesta por
etapas cada una de las cuales consta de un impulsor que rota y difusor estacionario los
cuales imparten un movimiento rotacional al líquido para llevarlo hasta superficie.
SONOMA representa a las siguientes compañías:
• BIW Connector Systems: ITT BIW Connector Systems es un líder de la industria en
el diseño y la fabricación de soluciones de conectores de alta ingeniería para la
industria del petróleo y gas. Se incluyen productos para penetraciones de energía
eléctrica para cabezales de pozo, empaques; “productos utilizados para
proporcionar energía a las bombas sumergibles eléctricas (ESP) en pozos de
petróleo y gas, instrumentos de monitoreo de yacimientos y calentadores eléctricos
de fondo de pozo” (BIW, 2018).

31
• Forum Energy Technologies: Se formó en el verano de 2010 en una fusión de cinco
vías entre Forum Oilfield Technologies, Triton Group, Subsea Services International,
Global Flow Technologies y Allied Technology. Empresa global de productos de
yacimientos petrolíferos que presta servicios a los sectores de perforación,
submarino, completamiento, producción e infraestructura de la industria del petróleo
y el gas natural. Entre los productos se incluyen equipos de capital altamente
diseñados, así como productos que se consumen en la perforación, construcción de
pozos, producción y transporte de petróleo y gas natural (Forum Energy
Technologies, 2018).
• ODESSA Separator Inc. Fundada en 1995, que proporciona soluciones de fondo
disponibles para los sistemas de levantamiento artificial, separadores de gas y
pantallas de arena, soluciones y tratamientos químicos en el fondo del pozo, para la
industria petrolera. (ODESSA Separator Inc., 2018).
Sector Económico y Posición en el Mercado
SONOMA hace incursión en el sector petrolero, el cual constituye hoy en día el “motor
de la economía colombiana, por ser el principal generador de renta externa, y por ser la fuente
principal de rentas para las regiones, bien a título de regalías por su explotación o por
contribuciones fiscales en las distintas fases de su proceso” (Mayorga, 2017). Mediante
contratos de asociación y concesiones a empresas operadoras multinacionales y la propia
estatal ECOPETROL, “programa y ejecuta las operaciones industriales que se adelantan las
etapas de explotación, producción y comercialización de hidrocarburos; en fin, todas las
actividades necesarias para el aprovechamiento de los recursos petrolíferos” (Mayorga, 2017).
Es allí donde empresas de servicios como SONOMA hacen su incursión para el soporte y
actuar de las compañías operadoras.

32
“El sector de hidrocarburos quiere seguir siendo un aliado al desarrollo de la economía
del país. Esta industria ha tenido un compromiso clarísimo con la inversión ambiental y social y
nosotros aspiramos que en el periodo que venga el sector siga potencializando las regiones”,
dijo el presidente ejecutivo de la Asociación Colombiana de Petróleo (ACP), Francisco José
Lloreda, quien continúa afirmando que “entre 2018 y 2022 el sector de hidrocarburos podría
generarle al país 100 billones de pesos en ingresos fiscales para el desarrollo de la economía”
(El Colombiano, 2018).
SONOMA quiere tomar ventaja de las inversiones de las empresas operadoras,
brindado productos y servicios de alta calidad e innovación tecnológica, lo que la hace única
entre sus competidores en muchas de las áreas de intervención en sistemas de levantamiento
artificial. Dentro de las estrategias claves del modelo de negocio, se encuentra la búsqueda de
equipos de alta tecnología en la industrial a nivel mundial, que brinde oportunidades de
reducción de costos operativos y de producción, confiabilidad, seguridad y eficiencia en sus
clientes, brindado alternativas exclusivas, y sin competidores en el sector.
De acuerdo con entrevista realizada a la Junta Directiva, la participación de SONOMA
en el mercado representa del 30 a 35 % del mercado colombiano de suministro de productos
para el levantamiento artificial para empresas operadoras, con una proyección estimada de
llegar al 50%, con agresivo plan de comercialización a tres años, conocedores de la
reactivación del sector, empoderada por los precios internacionales del crudo, fortaleciendo su
presencia en países como México y Venezuela, y abriendo mercados en otros países de la
región.
Productos y Servicios
SONOMA es especialista en tecnologías de punta, herramientas, accesorios y servicios
para producción de petróleo por levantamiento artificial con bombas electro-sumergibles (BES),
33
bombas de cavidad progresiva (PCP), y bombas mecánicas (BM), que tienen otros
proveedores de servicios y equipos para las compañías operadoras. Los productos,
mayormente de origen norteamericano, y servicios se enfocan en incrementar la confiabilidad
de los equipos de producción, así como también asegurar la seguridad personal y cuidado del
medio ambiente.
También ofrece entrenamientos especializados para cada una de nuestras líneas
ofrecidas, a los profesionales y técnico de campo. Ofrece tecnologías innovadoras, y asesorías
para aplicaciones especiales para los diseños exclusivos de pozos de producción de petróleo y
gas, con características especiales de corrosión, alta temperatura, producción de arena y agua,
instalaciones duales, y proyectos de optimización de producción; ofrece equipos y servicios de
compañías reconocidas mundialmente por su calidad, innovación e integridad corporativa.
En el Apéndice D, se describen algunos de los productos y servicios más
representativos que ofrece SONOMA a sus clientes.

34
Marco Teórico
Con el ánimo de contextualizar el problema a investigar, a continuación, se hace una
presentación de los temas inherentes al presente estudio y que serán de gran importancia para
el diseño del sistema de gestión del conocimiento, entendido como recurso estratégico,
innovador, y de generación de valor para los clientes internos y externos de SONOMA. Las
palabras claves a definir son las siguientes: Clima Organizacional, Manejo del Cambio, Gestión
del Conocimiento, Modelos de Gestión del Conocimiento, Gestión de Tecnología, Ambientes
Virtuales de Aprendizaje, Sistemas de Información y Pedagogía en Educación Virtual. Con los
anteriores conceptos se plantea el siguiente mapa de literatura, conceptos que están
enteramente ligados al desarrollo de la presente investigación, mostrados en la Figura 2.
Figura 2.
Mapa Conceptual para Sistema de Gestión del Conocimiento.

35
En la Figura 2 se hace una relación de las palabras claves con el objeto de la
investigación central: el diseño de un sistema de gestión del conocimiento. Inicialmente, se
pretende establecer la definición, características y medición de clima organizacional existente
en SONOMA, para posteriormente analizar el grado de adaptabilidad al proceso de manejo del
cambio a un nuevo modelo de gestión del conocimiento. Se analizarán algunos modelos de
gestión del conocimiento para identificar la conveniencia de adoptar uno en particular o
identificar lo mejor de cada uno de los analizados, para la creación de un modelo basado en la
holística, “refiriéndose a la manera de ver las cosas enteras, en su totalidad, en su conjunto, en
su complejidad, pues de esta forma se pueden apreciar interacciones, particularidades y
procesos que por lo regular no se perciben si se estudian los aspectos que conforman el todo,
por separado” (Barrera M. , s.f., p. 1). La disponibilidad de un sistema de información es una
importante herramienta que genera valor a la organización; el conocimiento, entendido como
activo intangible perteneciente a los técnicos y profesionales, debe ser gestionado a través de
herramientas tecnológicas, seleccionadas de acuerdo con las tendencias de pedagogía en
educación virtual y sus ambientes.
Estructuración del Marco Teórico
Una manera rápida y eficaz de construir un marco teórico consiste en desarrollar un
índice tentativo de éste, de los general a lo particular. A continuación, se muestra una
estructura del marco teórico basado en cuatro temas específicos, y la descripción de algunos
proyectos o iniciativas que sirven de referente para este estudio:
• Diagnóstico de clima organizacional y manejo del cambio.
o Clima Organizacional.
o Manejo del Cambio.
• Gestión del Conocimiento.

36
o Entendiendo el Conocimiento.
o Modelos de Gestión del Conocimiento.
• Sistemas de Gestión.
o Gestión de Tecnología.
• Sistema de Información. Ambientes virtuales de aprendizaje.
o Pedagogía en Educación Virtual.
o Ambientes Virtuales de Aprendizaje.
• Proyectos e iniciativas de referencia.
Marco Teórico Según Estructura Definida
Diagnóstico de Clima Organizacional y Cambio
Clima Organizacional.
El conocimiento del Clima Organizacional de SONOMA proporcionará
información acerca de los procesos que determinan los comportamientos de la
organización, permitiendo la introducción de los potenciales cambios planificados tanto
en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o
en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia radicará en la
identificación del clima organizacional y su influencia en el comportamiento de los
miembros, de sus percepciones, la motivación laboral y el desempeño.
Ramos (2012) acota que:
Cuando se habla de la percepción de la organización y su medio ambiente de
trabajo, se refiere al medio ambiente psicológico, es decir, a su sistema de filtro
o estructuración perceptiva. De acuerdo con esa percepción, los trabajadores de

37
una empresa efectúan una descripción de los múltiples estímulos que se
encuentran actuando sobre los mismos en el mundo del trabajo y que definen su
situación laboral; esta atmósfera psicológica de una organización se la designa
como el clima organizacional para un individuo (p. 4)
Una vez vistas las herramientas que la compañía ha puesto a disposición para
que se realice la gestión de conocimiento, “es importante tener en cuenta que no se
puede dejar solamente en manos de la tecnología, sino que debe incluir un componente
social y organizacional muy intenso cuyas prácticas es necesario conocer” (Durango et
al, 2013, p. 24). Ramos (2012) propoque que:
Se hace explícita la importancia en la identificación del clima de una
organización tomar como base los procesos y la estructura organizacional
sumado a las características personales del individuo, en componentes del clima
que al ser analizados y estudiados con detalle permiten tener una perspectiva
clara y definida de la situación que se presenta al interior de una empresa en
cuanto a su ambiente o clima laboral se refiere (p. 18).
“El clima organizacional es un entorno social donde se exhiben patrones de
comportamiento, actitudes y sentimientos que caracterizan la vida en una organización.
Es una herramienta de los líderes para modelar el comportamiento los individuos e
impulsar innovación” (Aragón y Ríos, 2013, p. 1). Es aquí, donde la medición del clima
organizacional, es una herramienta vital en la gestión del talento humano, sin embargo
requiere que se lleve a cabo de manera asertiva, objetiva y con un enfoque constructivo,
para lograr el mejoramiento a partir de sus hallazgos; el clima organizacional es un
aspecto determinante para el desarrollo, crecimiento y sostenimiento de las empresas,

38
convirtiéndose en un tema tan importante como la generación de ventas y el capital
económico, pues del agrado, bienestar o satisfacción de los empleados depende la
imagen y desempeño de las actividades, y en especial el cambio a un nuevo sistema de
El ambiente de trabajo o clima laboral es un entorno social donde se exhiben
patrones de comportamiento, actitudes y sentimientos que caracterizan la vida en una
organización. Un clima organizacional favorable, en donde el ambiente de trabajo sea
agradable y motivador para los empleados, se considera una inversión a largo plazo.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral
forma parte del activo de la empresa, y como tal deben estudiarlo, valorarlo e
intervenirlo positivamente.
“El clima organizacional hace referencia a las percepciones compartidas de los
empleados acerca de las políticas, prácticas y procedimientos de la empresa, y los
subsecuentes patrones de comportamiento e interacción que soportan alguna idea
compartida dentro de la organización” (Patterson et al, 2005 como se citó en Aragón y
Ríos, 013, p. 3).
Mas aún, Aragón y Ríos (2013) comentan que :
La cultura organizacional está relacionada con una serie de valores, actitudes,
experiencias y hábitos entre los grupos que interactúan dentro de una
organización. En la cultura organizacional se encuentran las normativas de
carácter informal y no escritas, que guían el comportamiento diario de los
integrantes de una organización, conductas que pueden o no estar alineadas con
el propósito de la organización. Esta otorga a sus miembros la lógica de sentido
para interpretar la vida de la organización, a la vez que constituye un elemento

39
distintivo que le permite diferenciarse de las demás organizaciones (p. 1). Por lo
tanto, para entender el clima de SONOMA es preciso “comprender el
comportamiento de los técnicos y profesionales, la estructura de la organización,
y los procesos organizacionales” (García, 2009, p. 48), para desarrollar las
estrategias de implementación del nuevo sistema de gestión del conocimiento,
objeto de este estudio.
Litwin y Stringer (1968) determinaron nueve dimensiones que forman parte del
clima organizacional existente en una empresa, las cuales están vinculadas con
propiedades específicas de la organización que son percibidas por los miembros de
esta:
• Estructura: Es la percepción de los trabajadores o miembros de la
organización, sobre los procedimientos, normas y trámites que debe cumplir
durante la realización de sus tareas (nivel de burocratización de los
procesos, organización y estructuración de las tareas, etc.).
• Responsabilidad (empowerment): Nivel de autonomía, potenciación o
empoderamiento (Interviene, s.f.) en la toma de decisiones respecto de las
tareas realizadas que puede adquirir un trabajador. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
• Recompensa: Percepción de la adecuación de la remuneración y los
incentivos a la calidad y cantidad de labor realizada, si hay equidad en el
sistema de promociones y remociones.
• Desafío: Es la percepción sobre el grado de desafío que puede proponer la
realización de las tareas y actividades encomendadas. Es la medida en que

40
la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos.
• Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
• Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
• Estándares: Cómo es percibido por el trabajador el énfasis que pone la
empresa en el cumplimiento de estándares, normas de procedimientos y
pautas de rendimiento.
• Conflictos: Percepción del trabajador sobre las formas y mecanismos que
se implementan para solucionar conflictos dentro de la organización y nivel
de afrontamiento de los conflictos. Es el sentimiento del grado en que los
miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
• Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y al grupo de
trabajo; de alguna manera refleja si hay coincidencias entre los objetivos
personales y los de la organización (p. 1).
“Lo más relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicación del
cuestionario, una visión rápida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos

41
asociados a determinadas estructuras y condiciones de la organización” (Castillo, 2016,
p. 15).
Manejo del Cambio.
Smith et al (2015) sostienen que:
Es fácil para los líderes y gerentes en las organizaciones asumir que el cambio
es fácil. Estamos educados y capacitados para abordar los problemas de
manera lógica y racional. Vemos la oportunidad de hacer una mejora, grande o
pequeña, y podemos formular, planea y hacer esa mejora. A veces nos
sorprende que nuestro plan completamente racional no logre la aprobación
inmediata de los colegas. Un mayor rechazo se puede esperar si, teniendo
convencidos a los colegas de que el plan es absolutamente lo que se necesita,
simplemente no se da en la práctica. Factores estructurales, técnicos y
organizativos parecen resistirse al progreso de la implementación. En unos
pocos meses, el plan se consigna a la historia y la organización continúa como
antes (p. 3).
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2010) señalan que el cambio puede producirse
influenciado por dos fuerzas importantes, y que contextualizarán dentro del diagnóstico
de este estudio:
• Externas:
o Cambios en las necesidades y gustos del cliente.
o Nuevas leyes gubernamentales.
o Cambios en la tecnología.
o Cambios económicos.
• Internas:
42
o Nueva estrategia organizacional.
o Cambio en la composición de la fuerza de trabajo.
o Equipo nuevo.
o Cambios en las actitudes de los empleados.
Las organizaciones encuentran este tipo de factores en su proceso de
desarrollo y son las directivas, las llamadas a planificar los cambios respectivos.
Exige un gran trabajo de liderazgo y compromiso; el manejo del cambio es la
etapa más difícil para los gerentes dado que existe temor a salir de la rutina, el
cambio representa para muchos una seria amenaza y allí radica la resistencia.
(p. 153)
“Para que el cambio sea exitoso requiere que use todos los siguientes
ingredientes, con una gran dosis de atención y pasión, y no tomando atajos”, según
Kinal, D. (2013) en su libro, Receta para el Cambio:
• El cambio sucede cuando un equipo va a través de un proceso de
transformación que requiere compromiso personal, grupo interdependencia,
colaboración y aprendizaje intenso. Esto solo puede ser logrado en el contexto
de resolver un real problema de negocio complejo y que no tiene una solución
clara al principio. No significa necesariamente que el equipo debe darse rienda
suelta, sino más bien que se le da libertad para innovar y crear dentro de los
límites acordados (por ejemplo, presupuesto, recursos, plazos, retorno de la
inversión, etc.).
• Un equipo diverso con la mezcla adecuada de habilidades e influencia. La
diversidad ya no se trata simplemente de conformar equipos multifuncionales. El
cambio requiere diversidad de pensamiento.

43
• Aprendiendo a través de la acción. Para que sea sencillo, los
trabajadores veden adaptar el aprendizaje para ser que sea un real ejercicio de
resolución de problemas, en tiempo real, en lugar de dar a los participantes la
forma para resolverlo.
• A medida que el equipo aborda el complejo problema a través de la
exploración y la acción, pasará por el conflicto y la turbulencia. Esto es una parte
crucial del proceso de cambio, y necesita ser gestionado por un coach
experimentado.
• En el trabajo en equipo tradicional. Fomento de habilidades, influenciar,
comunicar y vender. Las ideas son factores comunes de éxito. Los miembros del
equipo veden tener una mente abierta, para recibir pensamientos, aportes y
construcción de otros. El desafiar ideas, plantea un duro reto en el equipo, para
romper viejas formas de trabajar y crear una cultura de cohesión y colaboración.
• Finalmente, el acompañamiento permanente de un coach, que empodere
al equipo para trabajar a través de problemas y crear soluciones. Trabajar
hombro a hombro con el equipo, gestionando el proceso de cambio, el
pensamiento desafiante, proporcionando perspectiva externa, y asegurando que
el equipo crea un gran avance soluciones e innovaciones que se esperan.
Permanente motivación marcará una diferencia. (p. 69)
Martins y Coetzee (2009) sostienen que:
La utilidad del modelo Warner Burke y George Litwin, en adelante Modelo Burke-
Litwin se manifiesta como marco para el diagnóstico y evaluación de los factores
que afectan la efectividad organizacional en una investigación y permite el ajuste
del modelo para que se entienda y sea amigable; en segundo lugar, debe
44
adaptarse a la organización lo más cerca posible; y, en tercer lugar, el modelo
debe ser lo suficientemente completo como para permitir que se recopilen datos
sobre la organización dentro de los parámetros del modelo, y sin perderse
ningún detalle clave a analizar (p. 144). En el modelo se menciona el entorno
como el insumo del rendimiento organizacional, el entorno en el que se
desenvuelve SONOMA, “puede ser analizado a partir de las fortalezas y
debilidades externas identificadas en los resultados, las que se constituyen el
contexto en el cual se desarrolla este proceso de cambio” (Drobny, 2013, p. 20).
Entendiendo el Conocimiento
Angulo y Negrón (2008) Comentan que:
El conocimiento, es intrínseco en la persona y se genera como parte del proceso de
interacción social; ha existido siempre en la vida cotidiana y en las organizaciones,
por ejemplo, como aprendizaje inicial, como adiestramiento profesional y a partir del
siglo XX, se han reconocido, los programas relacionados con la gestión del
conocimiento, las bases del conocimiento técnicamente hablando, los sistemas
expertos. Asimismo, depende en gran medida de la percepción que tenga el
individuo de los objetos y fenómenos que le rodean, donde influyen además
aspectos como el intelecto y las experiencias adquiridas por las personas, también
sus propios procesos cognitivos, como la memoria, el pensamiento y el
razonamiento (p. 47).
Gestión del Conocimiento.
“La gestión del conocimiento es un proceso que pretende asegurar el desarrollo
y aplicación de conocimientos en la empresa con objeto de mejorar su capacidad de
resolución de problemas; de este modo, contribuir a la consecución y mantenimiento de

45
ventajas competitivas” (Andreu y Sieber, 1999, p. 13). Este es un claro escenario en el
cual se plantea una intervención o propuesta de mejora para SONOMA, ya que hoy por
hoy, las organizaciones, ante el rápido cambio tecnológico, se percatan de la
importancia de “saber qué es lo que saben” para hacer el mejor uso de ello. De ahí que
“el conocimiento se convierta en el principal activo de una empresa, y está siendo visto
como el único recurso económico significativo; por lo tanto, con su gestión se están
concibiendo las estrategias para potenciarlo, generarlo y adquirirlo” (Botero, 2007, p.
71).
Botero (2007) propone que:
Una correcta gestión del conocimiento aportará: reducción de costes,
reutilizando conocimientos y difundiendo las mejores prácticas; fomento del
aprendizaje de los funcionarios e implicación en la Gestión del Conocimiento, a
través de programas de fomento de la innovación y la creatividad; motivación de
los empleados, ya que se tienen más en cuenta sus opiniones y experiencia. Los
integrantes de una entidad logran aplicar con eficiencia y eficacia la información
con la que cuentan y generar así respuestas innovadoras a las demandas de su
público objetivo, garantizando con esto una ventaja competitiva más sustentable
(p. 71).
Para enfocar el diseño del sistema de gestión del conocimiento se aplicará una
metodología analítica explicativa mediante la cual se analizan los modelos propuestos
por algunos autores como: “Modelo de Proceso de Creación del Conocimiento de
Nonaka Takeuchi, Modelo de KPMG CONSULTING, Modelo Andersen” (Angulo y
Negrón, 2008, p. 44) por mencionar algunos, y definidos posteriormente, en base a esto
46
se propondrá un nuevo modelo de gestión del conocimiento para SONOMA, de una
manera holística, y que se explicará la sustentación del mismo.
Esta gestión del conocimiento, esta contextualizada en tres definiciones
principales, como los define Kimiz, D. (2011, p. 90) en su libro Knowledge Management
in Theory and Practice:
• Datos: Un compendio de discretos y hechos objetivos acerca de eventos.
• Información: Un mensaje, usualmente en forma de documento o
comunicación vía audio o video.
• Conocimiento: Una mezcla fluida de experiencias enmarcadas, valores,
información contextualizada, e input de expertos que proveen un marco de
referencia para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Este
origina y es aplicado en las mentes de aquellos que saben. En las
organizaciones, el conocimiento a menudo se integra no solamente en los
documentos y repositorios, sino también las rutinas, procesos, prácticas, y
normas organizacionales. Esta es solo una definición de muchas de las
cuales nos referiremos como parte de este estudio.
Antecedentes de la Gestión del Conocimiento.
Larry Prusak, uno de los padres de la gestión del conocimiento, argumentó que
“la historia de la gestión del conocimiento y su rápido desarrollo podrían atribuirse a tres
tendencias: la globalización, la computación ubicua y la atención a la visión de la
empresa centrada en el conocimiento” (Prusak, 2001, como se citó en Spenser, 2015, p.
1) y (Romero, 2006, p. 146).

47
Serrandel y Juan (2003), como se citó en Romero (2006, p. 146) proponen
cuatro factores, permaneciendo tres conceptos propuestos por Prusak y agregando una
premisa nueva a esta tendencia:
• El fenómeno de la globalización que interrelaciona las economías de zonas
geográficamente dispersas mediante la internacionalización de las empresas, el flujo
de capitales, bienes, servicios y personas y la apertura de nuevos mercados.
• El fenómeno de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), y en
especial de internet, que ha supuesto un incremento significativo en las posibilidades
de comunicación y transmisión de información y conocimiento.
• La tendencia de las empresas e instituciones a organizarse de forma más
distribuida, fomentando la aparición de redes geográficamente dispersas y
descentralizadas.
• Una creciente intensidad en la aplicación del conocimiento en la producción de
bienes y servicios.
Spenser (2015) continúa acotando que:
La historia de la gestión del conocimiento está tan fragmentada como el
campo en sí, y dada la diversidad de nuestras formas de conocimiento, es
probable que ésta no converja en una ciencia positivista coherente o
unidimensional. Claramente, la mayoría de los escritores y profesionales ven la
gestión del conocimiento como un campo tecnológico, un subcampo de
tecnologías de la información con énfasis en los datos. Como sugirió Prusak, la
historia aquí es del desarrollo gradual de proyectos corporativos de tecnologías
de la información desde las primeras aplicaciones de contabilidad hasta los
vastos y complejos modelos empresariales en tiempo real. (p. 18)

48
Spencer (2015) concluye que:
En la actualidad la gestión del conocimiento tiene la oportunidad de revitalizar y
dar forma a su historia al recurrir al trabajo de un amplio grupo de autores que ya ven a
las empresas como complejos de actividad multidimensionales, y de prácticas
contrastantes. Se usan muchos de estos modelos como herramientas de estrategia y
cada uno puede ser la base de un dashboard o tablero de gestión del conocimiento. El
resultado avanzaría significativamente en el programa de “liviano”, utilizando sus
técnicas para apoyar la gestión, respetando el valor de sus juicios, en lugar de un
programa con algoritmos basados en computadora. (p. 20).
Modelos de Gestión del Conocimiento.
Para iniciar con el estudio de los modelos de gestión, Tejada (2003) propone
que:
La estrategia de gestión nace en el entorno cambiante de las nuevas tecnologías
de información y se podría definir como la alternativa de gestión que parte del
aseguramiento de la experiencia y el conocimiento que adquiere la organización
como posibilidad de desarrollo; en otras palabras, busca aprovechar el
conocimiento, el talento y la experiencia colectiva e histórica (p. 118).
Kimiz, D. (2011) describe:
“Diferentes modelos que presentan diferentes perspectivas sobre elementos
conceptuales claves que forman la estructura de la gestión del conocimiento”, (p.
90) que serán conceptualizadas en el Apéndice C.
Los modelos nos ayudan a juntar las piezas dispares de un
rompecabezas de una manera que conduce a una comprensión más profunda
tanto de las piezas como del conjunto que componen. Un modelo coherente de
49
procesos impulsados por el conocimiento es crucial para que los objetivos
estratégicos de negocios se aborden con éxito, aunque sea parcialmente por las
iniciativas de gestión del conocimiento (p. 92).
Una aproximación más holística, anteriormente definida como “el entendimiento
de los eventos desde el punto de vista de las múltiples interacciones que los
caracterizan” (Barrera M. , s.f., p. 1), a la gestión del conocimiento se ha vuelto
necesaria, tanto como la complejidad, subjetividad y naturaleza dinámica que el
conocimiento ha desarrollado. Kimiz (2011) complementa que:
Influencias culturales y contextuales aumentaron aún más la complejidad
involucrada en la gestión del conocimiento, y estos factores también tuvieron que
ser tomados en consideración en un modelo o marco de referencia que podría
situarse y explicar los conceptos y procesos claves de gestión del conocimiento
(p. 60).
Esta aproximación holística es una que compagina todos los diferentes tipos de
contenido a ser administrados, desde datos, información, conocimiento, pero también
conversiones de tipos de conocimiento, los cuales pueden ser identificados en cada uno
de los procesos y estrategias de la cadena de valor en la prestación de servicios que
SONOMA propone a sus clientes, actualmente.
El G-KMMM (General Knowledge Management Maturity Model), propuesto por
Huan Ying Teah, Lg Pee y Atreyi Kankanhalli (2006) de la Universidad de Singapur, que
se centra en evaluar la madurez de las personas, los procesos y los aspectos
tecnológicos del desarrollo de la gestión del conocimiento en las organizaciones,
propone que las organizaciones progresen de un nivel de madurez al siguiente sin saltar
ningún nivel. En la práctica, las organizaciones pueden emplear claves prácticas de un

50
nivel de madurez más alto de lo que son. Sin embargo, esto puede ser
contraproducente ya que cada nivel forma una base necesaria para alcanzar el
siguiente. Por lo tanto, “la capacidad de implementar prácticas desde niveles de
madurez más altos no implica que los niveles pueden saltarse” (Teah et al, 2006).
El marco propuesto define así tres áreas de proceso claves o KPA, a saber,
personas, procesos y tecnología; ver Apéndice A. Teah et al (2006) concluyen que:
Los KPA coinciden con la sugerencia de los investigadores de que la gestión del
conocimiento necesita considerar aspectos organizativos, humanos (psicológicos
y sociológicos) y tecnológicos para brindar un apoyo comercial completo y éxitos.
El KPA de Personas incluye aspectos relacionados con la cultura y las
estrategias y políticas de la organización; el KPA de Proceso se refiere a
aspectos relacionados con los procesos de gestión del conocimiento; y el KPA
de Tecnología se relaciona con aspectos sobre la tecnología e infraestructura de
Sistemas de Gestión
Gestión de Tecnología.
“Se necesita mayor concientización en las organizaciones para que la estrategia
tecnológica, las opciones tecnológicas, y su éxito o fracaso estará basado en
identificación de oportunidades y en concentración de recursos en áreas tecnológicas
en las que posea mejores capacidades internas” (Hidalgo et al, 2013, p. 112).
Según Hidalgo et al (2013), se puede inducir que:
La innovación es el proceso dinámico de la utilización eficiente de la base de
conocimientos de la organización para desarrollar productos nuevos o mejorados
de manera diferente. Sobre esto las iniciativas de innovación que se pueden

51
proponer para que SONOMA tome ventaja sobre esta debilidad y la convierta en
una oportunidad y después en una fortaleza; seria son de tipo incremental ya
que se pide mejorar sobre lo existente esperando una rápida respuesta de los
clientes internos y externos, dando respuestas rápidas a problemas existentes.
(p. 112)
Analizando lo expuesto por OBS Business School, sobre implementación de
gestión tecnológica, “para poner en marcha este tipo de sistemas estos deben ser
completamente innovadores y no pueden estancarse, por lo que tendrán que estar en
un proceso de mejora continua, así como actualizarse cada cierto tiempo” (OBS
Bisiness School, 2018). No son soluciones correctivas; se crean este tipo de procesos
para prevenir problemas o riesgos que puedan ir surgiendo a corto, medio o largo plazo,
y abarcar soluciones.
Analizando a Tsui (2005) se puede concluir que:
De nada sirve que se ponga en marcha este tipo de sistemas en SONOMA si
todas las partes que se encuentran dentro de la organización no están
integradas. Todos los trabajadores y todos los procesos que formen parte de una
empresa deben introducirse dentro de estos sistemas para que tengan
efectividad y se llegue al éxito de una forma rápida y sencilla. Dentro de este
contexto también es muy importante la formación por parte de los empleados y
clientes, puesto que es fundamental adquirir los conocimientos necesarios para
poder poner en práctica los sistemas.
Sin embargo, muchos de los proyectos de gestión de conocimiento que
comenzaron en el pasado son principalmente impulsados por la adopción de
tecnologías. Tecnologías como los motores de búsqueda, herramientas de

52
recuperación y clasificación, herramientas de e-colaboración, portales y sistemas
de gestión de contenido. Una de las lecciones aprendidas de estos fracasos es
que la tecnología por sí sola no debe ser el principal impulsor de cualquier
proyecto o iniciativa de gestión del conocimiento y que un equilibrio adecuado de
tecnología, proceso, personas y contenido es fundamental para el éxito continuo
de cualquier implementación de gestión del conocimiento. Sin embargo, la
tecnología puede actuar como un “catalizador”, un acelerador para la
introducción y compra inicial de un programa de Gestión del conocimiento, pero
para que tenga éxito, esta adopción acelerada debe estar alineada con una
estrategia definida, y apoyado por un programa de cambio (p. 3).
Sistemas de Información.
Dando contexto a los sistemas de información, Hard y Gregor (2012) manifiestan
que:
Los sistema de información son todavía un campo de estudio que, quizás de
manera única, es una yuxtaposición de lo tecnológico, en la forma de tecnología
de computación y comunicación, y lo no tecnológico, en la forma de los humanos
y las organizaciones que diseñan, implementan y utilizar sistemas construidos
con esa tecnología. Las ciencias que subyacen y se ocupan de campos
orientados a la tecnología, como la informática y áreas relacionadas,
generalmente dan como resultado teorías que encajan dentro del modelo en el
que se asume y se cree que tienen una aplicabilidad universal y un poder
explicativo y predictivo.
Las organizaciones siempre han estado en la búsqueda de sistemas de
información gerencial para la plasmar la información propia para que los líderes
53
puedan tomar importantes decisiones estratégicas. Los informes, tanto
financieros como no financieros, y como tales son un componente vital de la
gestión empresarial moderna. Se toman pocas decisiones de gestión sin
consultar los datos capturados por el sistema de información de gestión.
Anteriormente, habíamos definido dos concretos principales, datos e
información, ahora incluiremos el concepto de sistemas de información, según Van der
Heijden, J. y Van der Heijden, H. (2009) en su libro Designing Management Information
Systems:
• Los datos se refieren a hechos crudos que describen un fenómeno particular.
La palabra "datos" a menudo se trata como singular, pero en realidad es
plural. La forma singular correcta para los datos es datum (latín para un
hecho, un hecho). El dato rara vez se usa, lo cual es un poco desafortunado
porque, lingüísticamente, sería más preciso referirse a un solo hecho como
un dato, ya un conjunto de hechos como datos.
• La información, entonces, es información que tiene un significado particular
en un contexto particular. Podemos ver que el contexto les da a los datos su
significado, y que los datos pueden convertirse en información dependiendo
del contexto.
• “Un sistema de información es un conjunto de componentes
interrelacionados que recopilar (o recuperar), procesar, almacenar y distribuir
información para respaldar la toma de decisiones en una organización”
(Laudon y Laudon, 2004, p. 15). Entonces, un el sistema de información
toma datos como entrada y los procesa en información de salida para el
beneficio de la toma de decisiones.

54
Laudon, K. (2012, en su libro Sistema de información gerencial nos referencia
que:
La importancia en la inversión en tecnología y sistemas de información, ya que
ofrecen un valor económico real para la empresa. La decisión de crear o
mantener un sistema de información asume que los rendimientos sobre esta
inversión serán superiores a otras inversiones. Por lo tanto, desde una
perspectiva de negocios, la disponibilidad de un sistema de información es una
importante herramienta que puede generar valor. Estos permiten incrementar
ingresos o disminuir costos al proveer información que ayuda a los gerentes a
tomar mejores decisiones, o que mejora la ejecución de los procesos de
negocios.
Toda empresa tiene una cadena de valor de información; el valor de un
sistema de información para una empresa, así como la decisión de invertir en
cualquier sistema nuevo, se determina en gran parte debido al grado en que
ayude a obtener mejores decisiones gerenciales, procesos de negocios más
eficientes y una mayor rentabilidad de la empresa. Un sistema de información
representa una solución organizacional y gerencial, basada en la tecnología de
la información, para un desafío o problema impuesto por el entorno; debe
responder a retos de funcionalidad, integración y sincronización, seguridad,
facilidad de uso, y control, que serán beneficiosos para el objetivo de SONOMA y
su sistema de gestión del conocimiento. (p. 538),
Aprendizaje Virtual
El aprendizaje virtual utiliza software de computadora, Internet o ambos para brindar
instrucción a los estudiantes. Esto minimiza o elimina la necesidad de que maestros y

55
estudiantes compartan un aula. El aprendizaje virtual no incluye el uso creciente del correo
electrónico o los foros en línea para ayudar a los maestros a comunicarse mejor con los
estudiantes y los padres sobre los cursos y el progreso de los estudiantes; por útiles que sean
estos sistemas de gestión del aprendizaje, no cambian la forma en que se les enseña a los
estudiantes. Van Beek (2011) acota que el aprendizaje virtual viene en varias formas:
• Basado en computadora: la instrucción no es proporcionada por un maestro; en
cambio, la instrucción es proporcionada por un software instalado en una
computadora o servidor local. Este software con frecuencia puede personalizar el
material para satisfacer las necesidades específicas de cada estudiante.
• Basado en Internet: es similar a la instrucción basada en computadora, pero en
este caso, el software que proporciona la instrucción se entrega a través de la Web
y se almacena en un servidor remoto.
• Profesor remoto en línea: la instrucción es proporcionada por un maestro, pero
ese maestro no está físicamente presente con el estudiante. En cambio, el maestro
interactúa con el estudiante a través de Internet, a través de medios como video en
línea, foros en línea, correo electrónico y mensajería instantánea.
• Aprendizaje combinado: combina la instrucción presencial tradicional, dirigida por
un maestro, con la instrucción en línea para maestros en línea, por computadora o
por computadora. En efecto, la instrucción proviene de dos fuentes: un maestro de
aula tradicional y al menos una de las formas de aprendizaje virtual descritas
anteriormente.
• Aprendizaje virtual facilitado: Esta es una instrucción en línea para maestros en
línea, basada en computadora o remota que se complementa con un "facilitador"
humano. Este facilitador no dirige la instrucción del alumno, sino que ayuda al
56
proceso de aprendizaje del alumno al proporcionar tutoría o supervisión adicional. El
facilitador puede estar presente con el alumno o comunicarse remotamente a través
de la Web u otras formas de comunicación electrónica.
Las formas similares de aprendizaje virtual a veces se agrupan en categorías más
amplias:
• Aprendizaje en línea: esta es cualquier forma de instrucción que se realiza a través
de Internet. Incluye instrucción basada en Internet; instrucción en línea para
maestros remotos; y aprendizaje combinado y aprendizaje virtual facilitado que
involucra estos dos métodos de aprendizaje virtual. Excluye el aprendizaje por
computadora.
• Tiempo completo en línea: se trata de aprendizaje en línea sin instrucción o
facilitación cara a cara regular. Es solo un aprendizaje en línea basado en Internet y
para maestros remotos, aunque puede incluir alguna interacción ocasional con
profesores humanos y facilitadores (Van Beek, 2011).
Pedagogía en Educación Virtual.
Rozo (2009) sostiene que:
En el escenario de la educación virtual, caracterizado por visiones que
instrumentalizan el proceso educativo y que simplifican el concepto de lo virtual
al mero uso de plataformas digitales, pensar la pedagogía constituye un asunto
de relevancia significativa. Asimismo, aproximarse a la construcción de la
dimensión pedagógica no sería posible sin tener en cuenta algunos de los
asuntos que hoy descentran al sistema educativo: el entorno social, cultural y
tecnológico configurado en el espacio de las redes de información y
comunicación; los modos y las formas en las cuales los sujetos se asumen y
57
toman cuerpo en la red; las subjetividades que allí emergen; los lenguajes y las
comunicaciones que transitan en la red de internet; la transición entre lo real y lo
“virtual”; entre otros (p. 34).
Según Alemany (2007), Azevedo (2005), Boneu (2007), Cabero (2006),
Kramarsky y Gutman (2006), como se citó en Valencia et al (2014), el interés por el
estudio de los ambientes de aprendizaje digitales es fruto del aumento de la oferta de
programas a través de la modalidad de e-Learning y del avance de las tecnologías de la
información, en cuanto a los dispositivos, y las herramientas diseñadas que potencian
eficientemente estos entornos y posibilitan mayores capacidades de procesamiento de
la información a través de múltiples formatos que conllevan mejores oportunidades de
comunicación entre los participantes, sin restricciones de tiempo ni lugar.
Valencia et al (2014) citan a Benjamín (1988), Moran y Malott (2004),
mencionando que “la instrucción automatizada, iniciada por Pressey y desarrollada por
Skinner en los años cincuenta, plantea que los estudiantes pueden adquirir, de forma
eficiente y autónoma, conocimientos y habilidades con la ayuda de máquinas de
enseñanza”.
Analizando a Sastoque (2016), sobre la pedagogía de la educación virtual:
Los diferentes componentes pedagógicos que se dan alrededor de los procesos
educativos han formalizado los modelos pedagógicos descritos como
componentes para caracterizar el proceso de enseñanza y aprendizaje,
fundamentados desde los ámbitos epistemológico, sociológico-antropológico,
psicológico y metodológico-didáctico. Desde esta perspectiva, se apunta a
reconocer las características de estos componentes desde la educación virtual,

58
es evidente la necesidad de estos en los escenarios de enseñanza y aprendizaje
en dicha metodología (Sastoque, 2016).
Bañuelos y Barrón (2005) proponen que:
Identificar y proponer modelos de gestión del conocimiento para la educación
virtual responde a la necesidad de articular las posibilidades que ofrecen las
tecnologías con las necesidades que plantean los procesos educativos, a través
de la consideración de que la comunicación, la interacción y el involucramiento e
identificación entre los interlocutores, son una de las condicionantes que imperan
en este tipo de educación y que la singularizan frente a otros modelos
educativos.
Esta perspectiva y enfoque resulta de la variedad de momentos
educativos para efectuar algunas actividades de aprendizaje con estos
conceptos. Lo que significa que hay que considerar que no todos los recursos
son los idóneos para todas las actividades: es preciso determinar cuáles
adquieren esta propiedad, en qué condiciones, para no discriminar “a priori” la
aplicación de los recursos, pero tampoco incorporar éstos sin una planeación
que prevea su potencialidad (p. 53), y que pueden poner en riesgo el diseño e
implementación del sistema de gestión del conocimiento en SONOMA.
Ambientes Virtuales de Aprendizaje.
Tsang et al (2007) contextualiza sobre los ambientes virtuales de aprendizaje:
El mundo que nos rodea está cambiando rápidamente y también los entornos en
el que trabajamos y estudiamos. El creciente uso de la información y las
tecnologías de la comunicación (TIC) en las instituciones educativas y en las
organizaciones están teniendo un gran impacto en nuestras comunidades de

59
aprendizaje, ya que las formas tradicionales de enseñanza y aprendizaje se
adaptan y transforman en experiencias de aprendizaje en línea y en línea (p. 68).
Para el desarrollo de este estudio, Murcia et al (2016) define.
Un Ambiente Virtual de Aprendizaje (AVA) es el conjunto de entornos de
interacción, sincrónica y asincrónica, donde, con base en un programa curricular,
se lleva a cabo el proceso enseñanza-aprendizaje, a través de un sistema de
administración de aprendizaje. Asimismo, debe impulsar una oferta educativa
flexible, pertinente y de mayor cobertura, basada en el estudiante o trabajador
desarrolle competencias, habilidades y destrezas, para el trabajo y para toda la
vida, y que al mismo tiempo permitan el logro de aprendizajes significativos
incorporando el uso inteligente de las tecnologías de la información y la
comunicación.
Una característica importante del proceso de enseñanza-aprendizaje es
partir del conocimiento del estudiante o trabajador, toda vez que es este el eje
principal del proceso de formación. Por esta razón se destacan los mecanismos
que permiten conocer de antemano a este actor principal, en términos de sus
intereses, competencias y habilidades previas, expectativas y/o preferencias,
entre otras características. Indudablemente, en la actualidad, las tecnologías de
información y comunicación tienen un fuerte impacto en los procesos de
formación, tanto en la gestión del proceso como en el soporte que brindan en la
capacitación y el aprendizaje (p. 77).
Por tanto, Romero et al (2010) sostienen que:
Los modelos educativos innovadores deben fomentar ambientes de aprendizaje
interactivos, sincrónicos y asincrónicos, donde el docente o instructor se

60
encuentra comprometido con el aprendizaje de sus alumnos o trabajadores, y
cumple un papel como asesor y facilitador, los estudiantes y trabajadores se
convierten en actores de cambio con habilidades y modos de trabajo
innovadores en los cuales utilizan tecnologías de vanguardia, materiales
didácticos, recursos de información y contenidos digitales.
La propuesta metodológica para operar los modelos educativos
innovadores es la de AVAs, ya que crear un ambiente de este tipo no es
trasladar la docencia o la instrucción de un aula física a una virtual, ni cambiar el
lápiz y papel por un medio electrónico, o concentrar el contenido de una
capacitación técnica, en un texto que se lee en el monitor de la computadora. Se
requiere que quienes participan en el diseño de estos ambientes deben conocer
todos los recursos tecnológicos disponibles (infraestructura, medios, recursos de
información, etc.), así como las ventajas y limitaciones de éstos para poder
relacionarlos con los objetivos, los contenidos, las estrategias y actividades de
aprendizaje y la evaluación. La integración de medios como texto, gráficos,
diagramas, sonidos, animación, modelos en tres dimensiones, y video, o los
vínculos electrónicos, no tienen sentido sin las dimensiones pedagógicas que el
diseñador del ambiente puede darles. (p. 10).
Hasebrook, Joachim, y Hermann A Maurer (2004) manifiestan en su libro
Learning Support Systems for Organizacional Learning: Connecting Science and
Business:
Todos los escenarios de e-learning efectivos serán centrados en la tutoría
personalizada. Los esfuerzos sostenibles de e-learning en una organización
necesitarán suficiente financiación. Las actualizaciones regulares de contenido

61
por expertos en la materia, especialmente internos para la organización, así
como el control cuidadoso de la calidad didáctica del contenido entregado, serán
esenciales. Además, el aprendizaje electrónico rentable solo surgirá de los
sistemas y procesos existentes, como las bases de datos corporativas, la gestión
de recursos humanos o la administración de la información.
En general, el aprendizaje electrónico hará que la capacitación sea más efectiva
pero no mejor, ya que la tecnología está orientada a mejorar la eficacia de los procesos,
mientras que los objetivos de la didáctica son mejorar la calidad de los pasos y las
herramientas involucradas en el proceso de aprendizaje. El aprendizaje en línea es
principalmente una pieza o un sistema de software, aunque algunos hardware, como
computadoras y redes, siempre tienen que involucrarse. Las directivas de SONOMA
podrán identificar las oportunidades de inversión en gestión del conocimiento tomando
ventaja de herramientas tecnológicas y de ambientes virtuales.
Proyectos e Iniciativas de Referencia
Para del desarrollo del presente estudio se tomaron como base las siguientes proyectos
e iniciativas como referencia:
• Modelo de Gestión de Conocimiento de los Grupos de Investigación de la
Universidad de La Guajira. Tesis de Grado. Maestría en Gerencia de Sistemas de
Información y Proyectos Tecnológicos. Universidad EAN. (Pomárico, 2017).
• Modelo de Gestión del Conocimiento para la Competitividad del Sector de las
Construcciones Petroleras, Petroquímicas y Energéticas Venezolanas. Tesis
doctoral. Departamento de Ingeniería Organización, Administración de Empresas y
Estadística. Universidad Politécnica de Madrid. (Pietrosimoli, 2014).

62
• Gestión del Conocimiento en Artesanías de Colombia en Función de la Cadena de
Valor del Sector Artesanal Colombiano. Tesis de Grado. Universidad EAN. (Martín,
2018).
• Gestión de Conocimiento: Experiencia del Centro de Información Técnica del
Instituto Colombiano del Petróleo (Morales, 2012).
• Diseño de un modelo de gestión del conocimiento en Corantioquia para fortalecer el
aprendizaje organizacional medido por el e-learning (Barrera, 2015).
• Madurez de los Procesos y Tecnologías de Gestión del Conocimiento en Empresas
Industriales de Antioquia. Durango, C. (2012).
• Applying Knowledge Management to Oil and Gas Industry Challenges. (Leavitt,
2002).
63
Diseño Metodológico de la Investigación
A continuación, se realiza la descripción del deseño de la investigación propuesta para
dar respuesta al interrogante planteado; adicionalmente, “se requiere la justificación de los
métodos seleccionados mediante la exposición de las razones” (Hernández et al, 2014, p. 40).
Elección del Diseño
Se ha seleccionado “el enfoque mixto, cuantitativo de cuestiones específicas, y
cualitativo, de tipo descriptivo; planteado el problema, se realizará el diseño de las preguntas
de tipo cuantitativo en formato de escalas tipo Likert” (Lauradó, 2014), entendido como
“instrumentos psicométricos donde el encuestado debe indicar su acuerdo o desacuerdo sobre
una afirmación, ítem o reactivo, lo que se realiza a través de una escala ordenada y
unidimensional” (Matas, 2018, p. 3), y “cualitativo y descriptivo por entrevistas, tomando como
base el diseño etnográfico, con preguntas sobre características, estructura y funcionamiento en
un sistema social. Los diseños etnográficos han sido utilizados en el mundo de los negocios y
el estudio de las corporaciones” (Hernández et al, 2014, p. 487), para analizar la cultura
organizacional, discernir, interpretar y entender la estructura, patrones de comportamiento y
funciones de ella; adicionalmente, “un diseño fenomenológico, con preguntas sobre la esencia
de las experiencias, lo que las personas experimentan en común con respecto a un proceso,
para explorar, describir y comprender experiencias de actores, y descubrir los elementos en
común” (Hernández et al, 2014, p. 493). Esta combinación se puede ver en la Figura 3.
Tipo de Investigación
Hernández et al, (2014) afirma que:
Los fenómenos a observar y medir desde la realidad interna subjetiva de creencias,
suposiciones y experiencias, desde el punto de vista cuantitativo, y que los
planteamientos cualitativos son una especie de plan de exploración o entendimiento

64
emergente, ya que es de interés el significado de experiencias y valores humanos de los
actores, el punto de vista interno e individual de cada uno de los miembros, y la
búsqueda de una perspectiva cercana, subrayando los resultados personalizados,
tomando ventaja de su conocimiento y experiencia, entendiendo la diversidad y
cualidades únicas de los actores (p. 364).
Fases de la Investigación
Para el desarrollo de este estudio, se plantean varias acciones representativas
identificadas en cinco fases, las cuales dan respuesta a los objetivos establecidos, con una
breve descripción de la metodología empleada, y como se puede apreciar en la Figura 3:
• Fase 1. Planteamiento del problema. Clara definición de la pregunta de
investigación, los objetivos, justificación y alcance del estudio, y delimitación de la
población objetivo. Para iniciar esta etapa, se realizó el planteamiento de los
objetivos a los líderes de SONOMA, la identificación de la muestra representativa de
técnicos e ingenieros, y el espacio ideal de conversación.
• Fase 2. Revisión del marco teórico y definición de instrumentos de medición.
Se hace una revisión de lo que se ha investigado anteriormente, para la
identificación de los potenciales instrumentos de medición para obtener datos y
responder la pregunta de investigación. Se hace el diseño de las preguntas de
interés para las herramientas de diagnóstico, con el involucramiento de líderes de
SONOMA.
• Fase 3. Recolección de los datos. Después de una sensibilización a los miembros
identificados, se aplicaron cuatro instrumentos de diagnóstico validados
ampliamente para analizar: Clima organizacional, desempeño organizacional y
cambio, grado de madurez de la gestión del conocimiento y caracterización del

65
potencial de transformación organizacional, para los modelos de gestión del
conocimiento, tecnología y sistemas de información.
Una vez obtenidos los datos, se hace una recopilación juiciosa y se inicia el
planteamiento de hipótesis.
• Fase 4. Análisis de los datos. En esta etapa se hace la identificación de las
conexiones entre los datos obtenidos y los factores principales o determinantes que
dan respuesta al problema objeto de este estudio y se aplican las herramientas
estadísticas.
• Fase 5. Reporte de Resultados. Se hace una presentación a manera de informe a
los líderes de SONOMA de los factores determinantes a manera de conclusiones
preliminares presentadas en un análisis SWOT, los cuales son parte integral o
insumo para el deseño del modelo de gestión.
Figura 3.
Fases de la Investigación.
Nota: Adaptado de (Hernández et al, 2014, p. 7, 486).

66
Con base en los factores determinantes identificados se plantea un diseño y una
arquitectura del Sistema de Gestión. Una vez validada la propuesta de sistema de gestión, se
propone un plan de implementación, con las principales actividades, entregables, responsables
y línea de tiempo. Finalmente, se hace una identificación de las potenciales limitaciones y
restricciones en el diseño del sistema, el plan de acción y su implementación, algunas
recomendaciones finales.
Población
La percepción del grado de importancia y la posición de frente a si es importante o no, o
se tiene una postura neutra o de desconocimiento por parte de los empleados de SONOMA, en
los niveles Técnicos (3 empleados) y de Ingeniería (10 Ingenieros) de la organización, nos
brindará el material o información pertinente para el diseño del sistema de gestión del
conocimiento.
Muestra
La muestra será del 100% del personal técnico y profesional, muestra recomendada
para abordajes etnográfico y fenomenológico planteados; a continuación, se muestran las
principales características de la muestra compilados en la Figura 4 y la Tabla 1, para el mejor
entendimiento de ésta.
67
Tabla 1.
Características de los Funcionarios Identificados como Muestra.
Nivel de Años de
No. Cargo Edad*
Escolaridad** Experiencia***
1 Técnico Menos de 25 Técnico 1a5
2 Servicio Menos de 25 Ingeniero 1a5
3 Especialista De 26 a 35 Ingeniero 11 a 20
4 Técnico De 36 a 45 Técnico 6 a 10
5 Técnico Más de 46 Técnico Más de 20
6 Técnico De 26 a 35 Ingeniero 11 a 20
10 Especialista De 36 a 45 Ingeniero Más de 20
11 Técnico Más de 46 Ingeniero Más de 20
13 Especialista Más de 46 Ingeniero Más de 20
Notas: * Rangos de edad: Menos de 25 años, entre 26 y 35 años, de 36 a 45 años, más de 46
años.
** Niveles de escolaridad propuestos: Técnico, Tecnólogo, Ingeniero, Maestría,
Doctorado.
*** Rango de años de experiencia: de 1 a 5 años, de 6 a 10 años, de 11 a 20 años, más
de 20 años.
68
Figura 4.
Población de la Muestra.
Distribución de la Población por Edades
23% 15%
23%
38%
Menos de 25 De 25 a 35 De 36 a 45 Más de 46
De la gráfica anterior se concluye que el 50% de la población de la muestra se
encuentra entre el rango de los 25 a 45 años, un 23% con personal mayor a 46 años, y un 15%
de la población es menor de 25 años.
Con referencia a la experiencia, en la siguiente figura se muestran los rangos de
edades, identificando que hay un 31% de trabajadores con experiencia de 1 a 5 años, 15% de
6 a 10 años, un 23% para el rango de los 11 a 20 años, y finalmente, el 31% con experiencia
de más de 20 años de experiencia. Cabe mencionar que el 85% de la población son hombres y
solo el 15% son mujeres, tendencia evidenciada en el sector petrolero.

69
Figura 5.
Años de Experiencia
Distribución por Años de Experiencia
31% 31%
23% 15%
1a5 6 a 10 11 a 20 Más de 20 años
Con respecto a la preparación o grado de escolaridad de la muestra, el 77% se
identificó con un título de ingeniería y el 23% con un grado de Técnico profesional, como se
muestra en la siguiente gráfica.
Figura 6.
Nivel de Escolaridad.
Distribución por Nivel de Escolaridad

0% 0% 0%
23%
77%
Técnico Ingeniería Tecnólogía Maestría Doctorado

70
Técnica de Recolección de Datos
Inicialmente, se realizará una socialización y sensibilización de la importancia del
estudio; una exploración a la estructura organizacional que permita conocer los canales y flujo
de comunicación y generación del conocimiento e información; luego, se recolectarán datos
mediante la aplicación de instrumentos de diagnóstico. “Los datos interesantes son conceptos,
percepciones, creencias, pensamientos, experiencias de los actores para analizarlos y
comprenderlos, y así responder la pregunta de la investigación y generar conocimiento”
(Hernández et al, 2014, p. 493).
Instrumentos de Medición
Para el desarrollo de la metodología de diagnóstico de SONOMA, se plantea analizarlo
en su fase de fase de diagnóstico, en diferentes herramientas de diagnóstico reconocidas y
validadas, las cuales serán aplicadas a la población, enfocadas en los siguientes aspectos:
• Clima Organizacional: Cuestionario de Clima Laboral de Litwin y Stringer (1968)
Revisado en 2001. (Marín, 2003, p. 123). Ver Apéndice E.
• Desempeño Organizacional y Manejo del cambio. El modelo Burke-Litwin,
validado por varios escritores (Furnham & Gunter, 1993; Howard, 1994; Jones y
Brazzel, 2006, como se citó en Martins y Coetzee, 2009, p. 145), permitirá la
interpretación de datos presentados y para identificar los factores y áreas que,
según el modelo, subyace e informa los datos presentados de una manera
científicamente responsable y confiable. Ver Apéndice F.
• Modelo General de Madurez de la gestión del conocimiento: Metodología
expuesta por Teah, Pee y Kankanhalli (2006, p. 407), G-KMMM, en su versión
traducida al español, y con la utilización de criterios para medir el grado de
importancia. Ver Apéndice H.

71
• Caracterización del potencial de transformación organizacional, para los
modelos de gestión del conocimiento, tecnología y Sistemas de información.
(Nagles y Mejía, 2017). Ver Apéndices I, J y K.
“El análisis llevará a conclusiones propias para plantear el diagnóstico de factores
críticos, los cuales van a ser recopilados, para hacer un análisis SWOT del proceso de gestión
actual” (Lay et al, 2005, p. 258). Ver Apéndice N.
Para la aplicación de los instrumentos de medición mencionados anteriormente, se
realizaron sesiones de introducción y preguntas sobre la herramienta diseñada en una hoja de
cálculo, cubriendo el 100% del personal requerido e identificado en la muestra (técnicos e
ingenieros de SONOMA). Los instrumentos de medición fueron enviados vía correo interno a
cada uno de los empleados de la muestra para que lo desarrollaran de manera electrónica,
facilitando el proceso de tabulación en una hoja de cálculo similar, y enviándolos de manera
confidencial al autor. Para cada uno de los aspectos a analizar se crearon diagramas tipo radar,
para la visualización clara de los resultados obtenidos.
Validación de los Instrumentos de Medición
“En toda investigación se aplica uno o más instrumentos para medir las variables
contenidas en las variables de interés; esa medición será eficaz cuando los instrumentos de
recolección de datos representan las variables que se tiene en mente para evaluar los objetivos
del estudio” (Hernández et al, 2014, p. 208). A continuación, se hace una descripción de las
características de validación de los instrumentos aplicados.
Cuestionario de Clima Laboral de Litwin y Stringer, revisión 2001
El instrumento fue modificado y ampliado por Echezuria y Rivas en el 2001 como se citó
en (Marín, 2003, p. 52), simplificando su redacción de una manera más entendible y clara.
Como se mencionó anteriormente, fue modificado para que se mostrará el nombre de

72
SONOMA en la redacción de las preguntas, únicamente. Marín (2003, p. 57) menciona que “en
los análisis se obtuvo un Alpha de Cronbach o coeficiente de confiabilidad vinculado a la
homogeneidad o consistencia interna”, (Quero, 2010, p. 250), de 0.8343, que fue calculado por
Echezuria y Rivas, “que es elevado” (Hernández et al, 2014, p. 208), consiguiendo un total de
53 preguntas contra los 50 del instrumento original.
Modelo Burke–Litwin para Desempeño Organizacional y Cambio
Para la selección del modelo Burke & Litwin (1992), se tuvo en cuenta tres aspectos
principales criterios:
En primer lugar, el modelo es entendible y cómodo de aplicar para el investigador; en
segundo lugar, se debe adaptarse a la organización lo más cerca posible; y, en tercer
lugar, el modelo debe es lo suficientemente completo como para permitir que se
recopilen datos, sin perderse ningún detalle propio para el estudio (p. 5).
Según Furnham y Gunter (1993, como se citó en Burke y Litwin, 1992, p. 2), “el modelo
de Burke-Litwin es el modelo más conocido e influyente para analizar el papel del clima
organizacional en el desempeño empresarial, y está sustentado en los estudios de varios
autores que soportan la validez del modelo como instrumento”; demuestran y soportan las
ideas de Burke y Litwin acerca del desempeño organizacional el cambio. Un resumen de los de
los estudios que soportan la validez del modelo se muestra en el Apéndice L.
Modelos de Gestión del Conocimiento, Tecnología y Sistemas de Información
Para la determinación de las características propias de SONOMA con respecto a la
gestión del conocimiento, tecnología y sistemas de información, se utilizó el instrumento
propuesto como referente educativo aplicado y revisado por los docentes del programa de
Maestría en Gerencia de Sistemas de Información y Proyectos Tecnológicos, y expertos en
gestión del conocimiento, y ampliamente aplicado por los estudiantes de la Universidad EAN
73
(Nagles y Mejía, 2017). De la misma manera existe un referente aplicado y revisado por la
Facultad de Estudios en Ambientes Virtuales, ahora la Facultad de Administración, Finanzas y
Ciencias Empresariales, en el proyecto de grado para optar por el título de Maestría en
Administración de Empresas – MBA (Martín, 2018).
Modelo General de Madurez de la Gestión del Conocimiento
Teah et al (2006) reqferencia que:
El modelo general de madurez creado con la metodología expuesta por G-KMMM, es un
modelo descriptivo, en el cual se describen los atributos esenciales que caracterizan
una organización en un nivel particular de la madurez de la Gestión del Conocimiento.
También es un modelo normativo en el que las prácticas principales caracterizan los
tipos ideales de ambiente que deberían esperarse en una organización que esté
implementando Gestión del Conocimiento. (p. 407).
El modelo de madurez aplicado para la recolección de la información fue
validado en un trabajo previo realizado en siete grandes empresas en la ciudad de
Medellín (Durango, 2010, como se citó en Durango (2012, p. 2) y Durango et al, 2013, p.
26); “empresas del servicio público, energía, construcción, servicios bancarios, insumos
para la construcción y alimentos y cementos, las cuales habían implementado iniciativas
de medición de gestión de madurez de la gestión del conocimiento por lo menos con
cinco años de antigüedad” (Durango et al, 2013, p. 28).
Montañez y Lis-Gutierrez (2016) sostienen que:
Este modelo ha sido un referente en materia de modelos de madurez de Gestión del
Conocimiento ya que se ha empleado como base para la construcción de una gran
cantidad de modelos y metodologías. Es visto como una fortaleza el que se puede
aplicar a diferentes objetos de análisis, incluidos la organización como conjunto y de

74
manera individual para sus respectivas unidades. Además, el modelo brinda una
explicación muy detallada del instrumento de medición para proporcionar un enfoque
sistemático y estructurado (p. 183).
Análisis de Datos
Hernández et al (2014) contextualizan el análisis de los datos de la siguiente manera:
El enfoque mixto, nos permitirá la recolección y análisis de datos cuantitativos y
cualitativos, su integración y discusión conjunta, para la realización de inferencias
producto de la información recabada y lograr un mayor entendimiento. Recolección y
análisis se desarrollarán en paralelo, utilizando codificación cualitativa, asignando
códigos para identificar categorías, aplicando técnicas de escrutinio de repetición, para
generar hipótesis, explicaciones y teorías, siguiendo los siguientes propósitos
planteados, sin llegar a caer en sesgos de dependencia, al aplicar el rigor de
investigación cualitativa:
• Exploración de datos.
• Organización en unidades y categorías de acuerdo con el instrumento de medición.
• Descripción de experiencias.
• Identificación de conceptos, categorías, temas, y patrones en datos y sus vínculos
para otorgarles sentido, interpretarlos y explicarlos.
• Vincular los resultados con el conocimiento disponible.
• Generar una teoría fundamentada en los datos. (p. 426),
“El reporte mixto, basado en la interpretación de datos capturados y analizados
principalmente hoja de cálculo, será una exposición narrativa presentando resultados con
detalle, sobre los datos originales y directos, y estará descrito bajo los planteamientos desde
los tipos de diseño” (Hernández et al, 2014, p. 510). Estas conclusiones sirven de material para
75
el diseño del modelo de gestión del conocimiento específico para SONOMA y “herramientas
tecnológicas recomendadas” (Correa et al, 2008, p. 96); de allí se desprende la planeación de
implementación, identificación de retos y barreras, y finalmente recomendaciones.

76
Aplicación de los Instrumentos de Caracterización
A continuación, se realiza la descripción de los resultados y su correspondiente análisis
de cada uno de los instrumentos de medición seleccionados y descritos anteriormente, lo cual
da respuesta al primer objetivo de este trabajo: Realizar el diagnóstico de la situación actual de
la gestión del conocimiento en la empresa SONOMA.
Instrumento de Clima Organizacional
Como se mencionó anteriormente, el conocimiento del clima organizacional
proporcionará información acerca de los procesos que determinan los comportamientos de la
organización, permitiendo la introducción de los potenciales cambios planificados tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más
de los subsistemas que la componen.
Para el cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer se utilizó “la escala
cualitativa de percepción, forzando a contestar en alguno de los dos polos" (Marín, 2003, p.
59), que se describe en Tabla 2.
Tabla 2.
Escala Cualitativa de Percepción
Criterio Valor
4 Totalmente de Acuerdo
3 De Acuerdo
2 En Desacuerdo
1 Totalmente en desacuerdo.
Nota: Adaptado de (Marín, 2003, p. 59).
Según Marín (2003, p. 59), “la descripción de las dimensiones y aspectos de cada una
pueden clasificarse en: Positivo: Totalmente de acuerdo y De acuerdo y Negativo: Totalmente

77
en desacuerdo y En desacuerdo”. En el caso de los ítems planteados en forma negativa (ver
código de colores en Apéndice H, se muestra una categorización invertida. Para el análisis de
las dimensiones, la puntuación de cada una será dividida por su número de ítems (tomando el
valor codificado) y para el análisis de clima global, se sumarán los codificados de todas las
dimensiones y serán divididas por 9. Los datos serán interpretados de acuerdo con la Tabla 3:
Tabla 3.
Tabla de Codificación.
Nivel Nomenclatura
1 Malo
2 Regular
3 Bueno
4 Excelente
Nota: Adaptado de (Marín, 2003, p. 59)
En la Tabla 4 se muestra la consolidación de los resultados de la aplicación del
instrumento por cada una de las dimensiones y propuestas por Litwin y Stringer; luego el
resultado de la sumatoria de las dimensiones para el diagnóstico del Clima General (Ver
Apéndice E).
Se concluye que el Clima General es Regular. Con los datos anteriores las dimensiones
con mayor número de respuestas positivas y calificadas como Bueno son: Estructura, Desafío,
Relaciones y Cooperación; con mayor número de respuestas negativas y calificadas como
Regular son: Conflictos, Identidad, Responsabilidad y Recompensa, como se muestra en la
Figura 7.
78
Tabla 4.
Resultados de Clima Organizacional - Litwin y Stringer por Dimensión.
Clima
Dimensión Nivel Nomenclatura
General
a) Estructura: Percepción con respecto a reglas
3.1 Bueno
procedimientos, trámites y otras limitaciones.
b) Responsabilidad: percepción con respecto a 2.6 Regular
autonomía en la toma de decisiones.
c) Recompensa: Percepción sobre la recompensa 2.6 Regular
recibida por el trabajo.
d) Desafío: Sentimiento que poseen los 3.0 Bueno
trabajadores de los desafíos que se le imponen.
e) Relaciones: Percepción sobre la posibilidad de
2.8
un ambiente de trabajo grato y con buenas 3.0 Bueno
relaciones sociales.
Regular
f) Cooperación: Percepción sobre la presencia de 3.0 Bueno
un espíritu o filosofía de ayuda.
g) Estándares: Percepción sobre las normas de 2.8 Regular
rendimiento de la empresa.
h) Conflictos: Percepción de la capacidad que
posee la organización de aceptar opiniones 2.5 Regular
distintas, los problemas y fomentar la búsqueda de
soluciones.
i) Identidad: Sentido de pertenencia hacia la 2.7 Regular
organización.
Nota: Adaptado de (Litwin & Stringer, 1968) y (Marín, 2003, p. 57).
En la dimensión de Estructura, los elementos que fueron evaluados son la
normatividad, las reglas, el orden, la cantidad de tramites, el ritmo de trabajo y el material

79
necesario para realizar el trabajo; la mayoría coinciden en que la estructura organizacional esta
formalmente definida conocen sus deberes y responsabilidades. Se resalta que en esta
dimensión se consideró el establecimiento de reglas y que las normas de disciplina son
adecuadas; que existe orden en SONOMA, las funciones de la población están claramente
definidas y la normatividad vigente facilita el desempeño, así como la iniciativa e innovación.
Figura 7.
Diagnóstico de Clima Organizacional - Litwin y Stringer por Dimensión.
Con relación a los Desafíos, las respuestas concuerdan en que la toma de decisiones
en esta organización se hace con demasiada precaución para lograr la máxima efectividad,
pero tomando riesgos grandes ocasionalmente para estar delante de la competencia. Sin
embargo, existe una contradicción en la dimensión de Conflicto; de la manera como están
diseñadas las preguntas, resulta positivo; esto quiere decir que en SONOMA existe la
percepción de que existen formas y mecanismos para solucionar y afrontar los conflictos dentro
de la organización.
Para la dimensión de Relaciones, los elementos evaluados están enfocados a los
líderes de la organización, y las relaciones humanas entre los miembros de la organización; las
80
habilidades de los supervisores para dirigir proyectos, motivar, si es imparcial, si hay respeto
con los compañeros; los trabajadores consideran estar de acuerdo con que existe un ambiente
grato en cuanto a el trabajo en equipo.
Por otro lado, la percepción que se tiene acerca de la dimensión de Recompensa que
se recibe por la correcta realización del trabajo, indica que les parece adecuado el mecanismo
de recompensa en SONOMA. Otra dimensión es Identidad, o el sentido de pertenencia a la
organización, lo que significa que algunos de los empleados se identifican como miembros del
equipo y se siente orgullosa de la organización; en entrevista con los líderes de SONOMA, se
evidenció la reciente fusión de otra compañía, lo cual manifiesta la distribución de la identidad,
casi en partes iguales. Sin embargo, existe una oportunidad para enfatizar en el aporte en el
compromiso individual para el logro de objetivos propios y de la organización, y el cómo se
genera impacto en la cadena de valor del negocio. “El establecimiento de un buen clima
organizacional debe contar con un alto grado de identidad, compromiso y sentido de
pertenencia de los empleados, vinculando los objetivos personales con los de la organización”
(Sotelo et al, 2012, p. 14).
Con respecto a la Responsabilidad, en la organización cuando alguien comete un error
siempre hay una gran cantidad de excusas, y que en SONONA uno de los problemas es que
los individuos no toman responsabilidades; las directivas les gusta que se haga bien el trabajo
sin estar verificándolo con ellos, se trazan planes generales de lo que debe hacer, y la
responsabilidad recae en los ejecutantes.
Finalmente, con referencia a Cooperación, se está de acuerdo con que el sentimiento
de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.

81
Instrumento de Desempeño Organizacional y Cambio
El modelo Burke-Litwin (1992) plantea que:
Para realizar el diagnóstico de los factores que afectan del desempeño organizacional y
el manejo del cambio que afectan la efectividad organizacional, servirá como guía en el
diagnóstico organizacional y el cambio, claramente reflejados en un marco funcional de
relación causa y efecto. Explica los vínculos que plantean la hipótesis de cómo se ven
afectados el desempeño organizacional y la efectividad general, así como también cómo
se puede influir en un cambio deliberado y efectivo. (p. 527).
“Muestra claramente las relaciones de causa y efecto entre los entornos internos
y externos de la organización, con el objetivo de explicar su vínculo con la efectividad
organizacional” (Chawane, Van Vuuren y Roodt, 2003 como se citó en Martins y
Coetzee, 2009, p. 2).
“Aunque el modelo también se considera bastante complejo, su capacidad de agregar
valor a los resultados del proceso de diagnóstico organizacional en entornos de investigación
intercultural” (Furnham y Gunter, 1993; Howard, 1994; Jones y Brazzel, 2006) como se citó en
(Martins y Coetzee, 2009, p. 2), fue considerado como fortaleza. “Se considera que sirve como
un marco conceptual, que describe las relaciones entre las diferentes características de la
organización, así como su contexto y efectividad “(Cummings y Worley, 2005, como se citó en
Martins y Coetzee, 2009, p. 2). “Teniendo en consideración la naturaleza compleja de los
fenómenos organizacionales, el modelo de Burke-Litwin, proporcionan una taxonomía de
dimensiones organizacionales clave que sirve para guiar la recopilación de datos y el
diagnóstico” (Chawane et al, 2003, como se citó en Martins y Coetzee, 2009, p. 2)
French y Bell (1999), Jones y Brazzel (2006) como se citó en Martins y Coetzee (2009),
sostienen que:
82
El modelo destaca dos conjuntos distintos de dinámicas organizacionales. Un conjunto
se asocia principalmente con el nivel transaccional del comportamiento humano, o las
interacciones e intercambios cotidianos que crean el clima organizacional. El segundo
conjunto de dinámicas se refiere a los procesos de transformación humana, que
equivalen a "saltos" repentinos en el comportamiento. Dichos procesos son necesarios
para que se produzca un cambio en la cultura de una organización.
Las variables transformacionales se refieren a aquellas áreas en las que la
alteración generalmente es causada por la interacción con las fuerzas ambientales
(tanto dentro como fuera de la organización) y que, por lo tanto, requieren conjuntos de
comportamiento completamente nuevos por parte de los miembros de la organización.
(p. 2).
Según Burke y Litwin (1992), “el entorno externo afecta los factores de transformación,
que se identifican como la misión y estrategia organizacional, el liderazgo y la cultura”.
“Los factores de transformación, afectan los factores transaccionales, que se identifican
como la estructura organizativa, sistemas, prácticas de gestión y clima. Ambos tipos de factores
son recíprocos, y eventualmente impactan en el desempeño individual y organizacional y la
efectividad general” (Chawane et al, 2003, como se citó en Martins y Coetzee, 2009, p. 145).
Burke y Litwin (1992) proponen que “las intervenciones dirigidas al liderazgo, misión y
estrategia, y cultura organizacional producen un cambio transformador o fundamental en la
cultura de la organización. Las intervenciones dirigidas a prácticas de gestión, estructura y
sistemas producen cambios transaccionales o cambios en el clima organizacional”
En la Figura 8 se muestran las variables del modelo según (Burke y Litwin, 1992, p. 528)
y en Apéndice G, se hace una descripción de los factores transformacionales y transaccionales
que afectan el desempeño y la efectividad organizacional. En la misma figura aparece la

83
retroalimentación sobre del desempeño organizacional que afecta el sistema del ambiente
externo por medio de los productos y servicios, el desempeño de la organización puede estar
directamente afectado por el ambiente externo. De la misma manera se han identificado 12
cajas que representan las variables organizacionales que Burke y Litwin consideraron como
más importantes.
Figura 8.
Modelo de Desempeño Organizacional y Cambio de Burke – Litwin (1992).
Nota: Adaptado de (Burke y Litwin, 1992, p. 528).
Como se mencionó anteriormente, se ha ajustado el modelo para que se entienda y sea
amigable para los empleados, se adaptado a la organización y se recopilan datos sobre la
organización dentro de los parámetros del modelo (Ver Apéndice F). “Está técnica de
84
recolección de información es más flexible y tiene como objetivo reconstruir la realizada”
(Hernández et al, 2014, p. 9), tal y como lo observan los técnicos e ingenieros de SONOMA,
obteniendo información de tipo ideológica diversa y tomando ventaja de las cualidades únicas
de los trabajadores.
“Por tratarse de seres humanos, la información recopilada, conceptos, percepciones,
imágenes mentales, creencias, emociones, interacciones, pensamientos, experiencias y
vivencias manifestadas en el lenguaje de los participantes, por cuestiones éticas es preciso
mantener la confidencialidad" (Hernández et al, 2014, p. 424). Para evitar sesgos en la
metodología de investigación se establece cadena de evidencia con los comentarios
capturados en base de datos de acuerdo con las preguntas realizadas; no se realizaron
transcripciones y se expresan las experiencias y comentarios de los entrevistados en la misma
herramienta.
A continuación, se plantea el proceso de análisis cualitativo desarrollado para la
generación de la estructura planteada y modificada para el caso SONOMA, plasmadas en el
modelo Burke-Litwin de Desempeño Organizacional y Cambio, mostrados en la Figura 9.

85
Figura 9.
Proceso de Análisis Cualitativo de Entrevistas con Modelo Burke-Litwin.
Nota: Adaptado de (Hernández et al, 2014, p. 423), (Burke y Litwin, 1992, p. 528) y (Martins y
Coetzee, 2009, p. 146).
“La adopción de este enfoque permitió ver datos de la organización desde una
perspectiva de sistemas multidimensionales, en términos de los cuales la interrelación entre
temas y subtemas podría identificarse, analizarse y entenderse, utilizando la técnica de
escrutinio de regularidad recurrente” (Hernández et al, 2014, p. 437).
Con base en los factores y las relaciones entre éstos, se pueden interpretar los
resultados y entender los fenómenos de estudio, así como generar teoría. Al analizar los datos
recopilados de las entrevistas, se identificaron tendencias generales, similitudes y diferencias y
luego se agruparon de acuerdo con los factores del modelo de Burke-Litwin, y en cada una de
las 12 cajas se identificaron los hallazgos y se muestran que tanto los factores
86
transformacionales como los transaccionales parecen estar afectando la efectividad general de
la organización, ya sea de manera positiva o negativa. Las recurrencias nos sirven para
identificar los aspectos en cada una de las cajas. Con el fin de proporcionar una visión clara de
los factores que afectan la eficacia de SONOMA, los hallazgos se clasifican y presentan en
términos del modelo de Burke-Litwin, como se muestra en la Figura 10.
Es de gran importancia los resultados de este modelo para el diseño del modelo objeto
de este estudio, ya que se muestran los factores y las principales variables que deben ser
consideradas en el intento de explicar el comportamiento de una organización, sus
interacciones entre las variables y como ellas pueden afectar el cambio. “Las flechas en ambas
direcciones significan la apertura a la influencia de unos factores en los otros” (Burke y Litwin,
1992, p. 528).
El modelo de Burke-Litwin también resalta la dinámica transformacional, en donde la
alteración es causada por la interacción con las fuerzas del ambiente y que requerirán nuevos
comportamientos por los miembros de SONOMA.

87
Figura 10.
Resumen de Factores Identificados - Aplicación Modelo Burke-Litwin.

88
En la Figura 11 se muestra la interacción de los factores transformacionales. Se puede
concluir que los líderes pueden crear la diferencia, guiando a toda la organización y ser un
modelo para todos los empleados, al configurar claras expectativas y seguir demostrando
buenos comportamientos, haciendo trazabilidad a las fuerzas externas que puedan afectar la
visión, misión y las estrategias, tomando ventaja del desempeño individual y la cultura
organizacional, de la forma como se hacen las cosas en SONOMA, para tener elementos de
juicio y tomar las decisiones pertinentes.
Figura 11.
Factores Transformacionales.
Para el análisis prevalece la consciencia de que SONOMA es una empresa pequeña de
objetivos claros y de alto compromiso, de hacer las cosas bien con sinergias entre las áreas, y
profesionalismo de los empleados, donde el talento es reconocido y permite el desarrollo

89
personal dentro de un clima organizacional tranquilo y familiar y de crecimiento continuo, en
beneficio y satisfacción del cliente.
Para la dimensión transaccional se identifica que es la vía principal de alteración y
reciprocidad del desempeño entre los miembros grupos de SONOMA; esto significa que hay
una relación “gana-gana”, en palabras de Burke y Litwin (1992, p. 532), “Tu haz esto por mí y
yo haré esto por ti”.
La forma integral de pensamiento estratégico de las organizaciones se traduce en este
modelo, en doble vía entre las dos dimensiones y por supuesto con un gran ingrediente de
liderazgo. Sin embargo, existe la creencia que no va a ser exitoso si no existe un componente
de gestión. En la Figura 12 se muestran los factores y variables transaccionales y la interacción
para el potencial cambio influenciado por el liderazgo y la gestión.
Figura 12.
Factores Transaccionales.

90
Ya se ha mencionado que para SONOMA el enfoque en el cliente es realmente
importante, y esto ha sido manifestado como factor principal y pilar de éxito comercial y
posicionamiento en el mercado. El brindar nuevas tecnologías y la ampliación del portafolio con
nuevas líneas de productos y servicios de calidad y personal competente, la cultura de calidez
y escucha activa de la retroalimentación de los clientes, ha generado una relación gana-gana,
para atender el mercado nacional e internacional.
Según Burke y Litwin (1992):
La recopilación de las estrategias guiadas por la visión y misión, valores y principios,
definirán y madurarán la cultura organizacional, de una manera estructural. El arreglo de
las funciones y los responsables, los que toman las decisiones, la forma de emitir
comunicados y las relaciones entre las correspondientes áreas, serán claves para la
implementación del modelo de gestión.
Las prácticas de gestión son lo que los líderes de la implementación harán para
tomar ventaja del equipo de trabajo y los recursos necesarios, para obtener el
crecimiento continuo deseado. Los procesos y procedimientos estandarizados facilitarán
el trabajo, sin embargo, se deben apalancar por medio de políticas claras, el proveer
nuevas tecnologías para la administración de la información y el conocimiento. Para
facilitar la expectativa de colaboración, el clima de unidad entre las áreas o
departamentos debe mantenerse, valorando las expresiones individuales y colectivas,
los sentimientos que los miembros de los equipos tienen y que pueden afectar la
motivación o energía generada para el logro de objetivos entre ellos mismos y los
líderes; para ello se deben apoyar los ambientes colaborativos y comunidades de
práctica, entre otros espacios, para que las habilidades y competencias individuales y
las tareas necesarias, se puedan desarrollar de manera efectiva, el conocimiento

91
requerido para todos los actores sea específico y el requerido para el desarrollo del
negocio, y los miembros del equipo se sientan recompensados y responsables por la
creación y conservación del conocimiento como un valor. (p. 531).
Analizando los factores relacionados con requerimientos de tareas, habilidades y
competencias individuales, el entrenamiento y la capacitación, se han identificado fortalezas y
oportunidades. Como positivo se manifiesta que los métodos existentes están enfocados en del
desarrollo de las competencias y habilidades de los técnicos e ingenieros para intervenciones
en campo, en cabeza de los proveedores de tecnología y líneas de servicio, con suficiente
tiempo para la asimilación de conocimientos y las permanentes actualizaciones; el idioma
inglés no ha sido una barrera. Se han identificado oportunidades para que este proceso se
haga de una manera sistemática, dándole mayor importancia, capturando las lecciones
aprendidas, usar herramientas tecnológicas y ambientes virtuales, videos de instrucción y
talleres prácticos sin ir a campo, reduciendo la exposición del personal a riesgos que se
podrían mitigar en un ambiente controlado como las salas de conferencias o el personal frente
a un computador.
A través de las entrevistas se pudo evidenciar que hay importantes oportunidades de
mejora para la gestión de haga de una manera sistemática y eficiente, y con enfoque en la
prevención a situaciones propensas al error humano, de forma amigable, y con enfoque en
aspectos técnicos. Si bien se pueden implementar los ambientes virtuales y el e-learning como
complemento, y que ha sido identificado como un paso tardío, no se puede dejar a un lado la
validación de competencias en el campo, como equilibro entre la teoría y la práctica; ésta es
esencial para el éxito de la capación y entrenamiento efectivo.
Se muestra un alto grado de compromiso y cooperación, tomando lo mejor de cada una
de las contribuciones individuales como característica del clima organizacional de SONOMA,

92
donde la comunicación a todo nivel es esencial por los diferentes lugares de ubicación de sus
oficinas y bases de operaciones. Se identifica una oportunidad para la implementación de
ambientes colaborativos y virtuales, apertura a tecnologías para la gestión de información.
“Los cambios son elementos que han estado, y estarán siempre presentes en las
organizaciones y afecta a todos los miembros de la organización. Existe un claro consenso de
que el ritmo de cambio nunca ha sido mayor que en el entorno empresarial actual, y continua
evolución” (Todnem, 2005, p. 378). Lo anterior demuestra una disposición al cambio para la
mejora continua de los procesos de gestión del conocimiento en SONOMA, pero este debe
desarrollarse paso a paso y con la contundencia necesaria para pasar a un siguiente nivel,
evaluar lo alcanzado y seguir al siguiente nivel de madurez, como se analizará más adelante en
este estudio.
Instrumento de Caracterización de Gestión del Conocimiento, Tecnología y Sistemas de
Información
Con la aplicación de este instrumento se pretende identificar el grado de importancia del
estado actual de la gestión del conocimiento, el uso de la tecnología y los sistemas de
información de SONOMA, por parte de los técnicos e ingenieros, quienes son los que reciben la
mayor parte del entrenamiento e información técnica, vital para el desarrollo de las estrategias
de la empresa y en respuesta a las necesidades de cliente. Para este instrumento se utilizó la
escala cualitativa tipo Likert, para identificar el grado importancia asignado, como se muestra
en la Tabla 5.
A continuación, se presentan los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento
para los tres grandes segmentos a estudiar: La importancia de los sistemas de información,
diagnóstico de la importancia de la tecnología existente, y finalmente el diagnóstico de la

93
importancia de la gestión del conocimiento. Se calculó la moda y la desviación estándar para
cada una de las preguntas.
Tabla 5.
Escala Cualitativa de Importancia - Tipo Likert
Criterio Valor
5 Muy importante
4 Importante
3 Indiferente o Neutra
2 Poco importante
1 Sin importancia
Nota: Adaptado de (Lauradó, 2014).
Diagnóstico de la Importancia de los Sistemas de Información
En el Apéndice Ñ, se muestran los resultados de las respuestas de sistemas de
información y a continuación, se analizan los resultados a los interrogantes planteados para los
sistemas de información enfocados en 8 preguntas y cada una de ellas con criterios
específicos.
Tomando como base de análisis la Moda de 5 y 4 y una desviación estándar menor a 1,
reflejando un grado bajo de dispersión, se puede deducir que los empleados consideran Muy
importante e Importantes los contratos como principal fuente de información para el diseño de
un sistema de información y que el correo electrónico, las actividades presenciales y reuniones
de trabajo, teleconferencias o conversaciones telefónicas son los principales medio de
comunicación que utiliza la empresa; los sistemas de información existentes para apoyar la
actividad empresarial, y la gestión de la organización y facilitar la operación de la empresa,
funcionan de forma independiente por departamentos y áreas. Mas aún, la información interna
94
es obtenida primordialmente de acuerdo con la estructura administrativa y funcional, y se basa
en la identificación y descripción de procesos y subprocesos, característica de la industria
petrolera.
Dentro de los recursos utilizados para el levantamiento de información de importancia
se encuentran el departamento de Recursos Humanos, Elementos de seguridad informática y
fuentes de información a las que se accede, como los reportes e informes económicos y
financieros, proveedores de equipos, materiales e insumos. Para la implementación de un
nuevo sistema de gestión de la información la población considera que se debe emprender
desarrollos propios, contratando empresas desarrolladoras para hacerlo, comprando las
soluciones y/o sistemas comerciales requeridas para adecuarlas a las necesidades de la
empresa.
Sin embargo, según las opiniones de los técnicos e ingenieros de SONOMA, y tomando
la Moda igual a 1 y 2, y la desviación estándar menor a 1, se presenta una gran falencia en su
página de internet. Los trabajadores no consideran importante obtener la información interna de
la descripción de flujos de datos e información de los procesos y obtener información
proveniente de informes o boletines impresos.
Cabe anotar que existen varias de las respuestas con una Moda igual a 3, asignado al
criterio de importancia Indiferente o Neutra, también con una desviación estándar menor a 1, de
las cuales se destacan el uso de sistema de información para optimizar los procesos
decisionales de la organización, Sistemas de procesamiento de transacciones (TPS), Sistemas
de información ejecutiva (EIS), Sistemas de automatización de oficinas (OAS), Sistema experto
(SE), entre otros, los cuales no se encuentran desarrollados por la organización, y para el
levantamiento de información no se utilizan redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram,
YouTube, etc.).
95
De lo anterior y en conversación con los directivos de SONOMA, solo se tiene un
sistema de almacenamiento de información en Dropbox, creado con una estructura
almacenamiento de registros por áreas funcionales de la organización, lo que se identifica
como una oportunidad de mejora importante.
Analizando en detalle los resultados de importancia de los sistemas de información
como insumo para el diseño del sistema de gestión del conocimiento, los empleados
consideran que la empresa debe utilizar sistemas de información para apoyar y facilitar la
actividad empresarial y la gestión operacional en la prestación de servicios a los clientes.
Además, manifiesta neutralidad en la optimización de los procesos decisionales de la
organización y la generación de estrategias para hacer frente a las acciones de la competencia,
como se evidencia en la Figura 13.
Figura 13.
Importancia de los Sistemas de información Utilizados.
Importancia de los Sistemas de Información Utilizados

Optimizar los procesos
decisionales de la
organización.
5.0
4.0
3.0
Generar estrategias para
2.0 Apoyar la actividad
hacer frente a las acciones
1.0 empresarial.
de la competencia.
0.0
Facilitar la operación de la Apoyar la gestión de la

empresa. organización.
96
Con referencia a la importancia de Herramientas para Gestionar la Información, la
empresa no dispone de ninguna de las herramientas propuestas para la gestión, y como
resultados se muestra neutralidad o indiferencia, representados en la Figura 14. Aquí se
identifica una oportunidad importante para el diseño.
Figura 14.
Importancia de Herramientas para Gestionar la Información Disponible.
Importancia de Herramientas para Gestionar la Información

Disponible
Sistemas de procesamiento
de transacciones (TPS).
5.0
Sistemas de información
Sistema experto (SE). 4.0 gerencial (MIS).
3.0
Sistemas de gestión del 2.0 Sistema de soporte a

conocimiento (KMS). decisiones (DSS).
1.0
0.0
Sistema de administración
Sistemas de información
de relaciones con el cliente
ejecutiva (EIS).
(CRM).
Sistema de administración
Sistemas de automatización
de la cadena de suministro
de oficinas (OAS).
(SCM).
Sistemas de planificación
de recursos (ERP).
El sistema de gestión del conocimiento, tiene la misma posición y es aquí donde se
ratifica la necesidad de llevar el conocimiento correcto a la persona correcta en el momento
correcto, con una estrategia corporativa, la comprensión de dónde y en qué forma existe el
conocimiento, la creación o modificación de procesos que abarquen las funciones de la
organización, la generación de nuevo conocimiento, y garantizar que las iniciativas sean

97
aceptadas y apoyadas por los miembros de la organización (Knowledge Management Tools,
2018).
El potencial diseño del sistema de gestión deberá partir de los componentes de un
marco de gestión del conocimiento, identificación de necesidades y recursos de conocimiento,
adquiriendo, creando o eliminando recursos, procesos, entornos relacionados con el
conocimiento, identificando la recuperación, aplicación e intercambio de conocimientos y
finalmente el almacenamiento de conocimiento (Knowledge Management Tools, 2018).
Con referencia a los sistemas de información de la empresa, éstos funcionan de forma
independiente por departamentos y áreas, e integran y sincronizan las bases de datos,
facilitando la manipulación de la información, centralizando el control de la empresa, lo que
ofrece seguridad y recuperación efectiva de los datos, manifestadas durante las entrevistas con
los directivos de SONOMA y como se muestra en la Figura 15.
Figura 15.
Importancia de los Sistemas de Gestión de Información.
Importancia de los Sistemas de Información

Funcionan de forma
independiente por
departamentos y áreas.
5.0
4.0
Centralizan el control de la 3.0
Minimizan la redundancia.
empresa 2.0
1.0
0.0
Facilitan la manipulación Integran y sincronizan las

de la información. bases de datos.
Ofrecen seguridad y
recuperación efectiva de
los datos.
98
En las Figura 16 se puede concluir que SONOMA obtiene la información interna
principalmente de los reportes de las diversas áreas de la empresa, de la estructura
administrativa y funcional, y de la identificación y descripción de procesos y subprocesos,
usando canales y vías de la comunicación interna. Es importante para el diseño la descripción
de flujos de datos e información de los procesos y subprocesos.
Figura 16.
Importancia del Modo de Obtener Información Interna.
Importancia del Modo de Obtener Información Interna
Estructura administrativa y funcional.

5.0
4.0
3.0
Reportes de las diversas áreas de la 2.0 Identificación y descripción de
empresa. 1.0 procesos y subprocesos.
0.0
Canales y vías de la comunicación Descripción de flujos de datos e

interna. información de los procesos.
En la Figura 17 se aprecia que los recursos utilizados para el levantamiento de
información son las fuentes de información a las que se accede, como las páginas de los
proveedores de tecnología que hacen parte del portafolio de productos, el recurso humano
identificado como la experticia del personal técnico y de ingeniería. Se identifica una
oportunidad en el diseño el involucramiento de elementos de seguridad informática, “para evitar
cualquier filtración o cualquier acceso no deseado a información que puede suponer un gran
99
problema para la empresa” (Sisternas, 2018), y evaluación de la conveniencia de realizar
marketing a través de redes sociales.
Figura 17.
Importancia de Recursos Utilizados para Levantamiento de Información.
Importancia de los Recursos Utilizados para el Levantamiento de

Información
Recursos humanos.
5.0
4.0
Redes sociales (Facebook,
3.0 Cartera de productos y
Twitter, Instagram, Youtube,
2.0 servicios de información.
etc.).
1.0
0.0
Fuentes de información a las Productos y servicios a los

que accede. que se accede.
Elementos de seguridad
informática.
La comunicación en SONOMA se hace a través del teléfono, correo electrónico y
reuniones de trabajo ya sea presenciales o video conferencia principalmente, como se muestra
en la Figura 18, lo que manifiesta una oportunidad en el diseño para el fomento de actividades
grupales científico técnicas, de tipo colaborativo, para el crecimiento del conocimiento.

100
Figura 18.
Importancia de los Medios de Comunicación Utilizados.
Importancia de los Medios de Comunicación Utilizados

Correo electrónico.
5.0
Telefónico. 3.0 Intranet y extranet.

1.0
-1.0
Informes o boletines impresos. Actividades presenciales.
Actividades grupales científico técnicas. Reuniones de trabajo.
Figura 19.
Importancia de las Fuentes para el Diseño de un Sistema de Información.
Importancia de las Fuentes para el Diseño de un Sistema de

Información
Contratos.
5.0
4.0
Reportes especializados. 3.0 Mercadotecnia.
2.0
1.0
0.0
Reporte e informes económicos y
Empresas consultoras.
financieros.
Proveedores de maquinaria y
Proveedores de materiales e insumos.
equipos.
En la Figura 19 se puede apreciar que, con referencia a las fuentes utilizadas por la
empresa para el diseño de un sistema de información, SONOMA obtiene la mayor cantidad de

101
información de los contratos, ya que en ellos se describen, no solamente los requerimientos
contractuales y propuesta económica, sino toda la información de referencia técnica para la
presentación de licitaciones con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente. Por
supuesto es importante la información proveniente de los proveedores de las herramientas,
equipos, materiales e insumos. No considera importante el uso de empresas consultoras que
pueden ser involucradas en el diseño del sistema de gestión de la información y conocimiento.
De igual manera no considera importante como fuente de información la mercadotecnia o
marketing, que puede llegar a ser importante para el objetivo del negocio.
Figura 20.
Importancia de Aspectos para Implementación de Sistema de Información.
Importancia de Aspectos para la Implementación de un Sistema de

Información
Emprender desarrollos
propios.
5.0
Emprende proyectos de 4.0 Contrata empresas
cooperación para
desarrolladores para
desarrollar las soluciones 3.0
hacerlo.
requeridas.
2.0
1.0
0.0
Genera alianzas con Vincula desarrolladores
proveedores para generar expertos para construir los
soluciones a la medida. sistemas requeridos.
Adquiere sistemas
comerciales para Compra las soluciones
adecuarlas a las comerciales que requiere.
necesidades dela empresa.
102
Para la implementación de un nuevo sistema de información, SONOMA cree importante
generar alianzas con proveedores para desarrollar soluciones a la medida, y adquirir sistemas
existentes en el mercado para adecuarlas a las necesidades de la empresa. Estas iniciativas
son importantes en el diseño de la propuesta de sistema de gestión, como se muestra en la
Figura 20.
Diagnóstico de la Importancia de la Gestión Tecnológica
En el Apéndice O, se analizan los resultados de las respuestas de gestión Tecnológica,
involucrando los 9 interrogantes planteados. Utilizando el mismo razonamiento de análisis de
datos tomado la Moda 4 y 5, y la desviación estándar menor a 1, se pueden identificar los
aspectos de mayor importancia. De esta forma, para SONOMA es muy importante e importante
la utilización de tecnologías maduras y probadas en la generación de ventajas competitivas
sostenibles, alineadas con las trayectorias del sector petrolero, y como soporte de los procesos
de toma de decisiones, durante los procesos de asistencia técnica a los clientes apalancando la
gestión organizacional.
Analizando en detalle los resultados de importancia de los sistemas de tecnología como
insumo para el diseño del sistema de gestión del conocimiento, se pueden apreciar los
resultados en la Figura 21.
Para SONOMA, el monitoreo y análisis del comportamiento del sector es importante
mediante la exploración de oportunidades, necesidades en el mercado, mejores prácticas, y
desarrollos tecnológicos en el sector; de igual forma la revisión de informes científicos y
tecnológicos, y la identificación de los usos y aplicaciones de las herramientas y equipos en
beneficio de los clientes. Con la anterior información, SONOMA enfoca sus esfuerzos en
diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios, adecuar y/o desarrollar nuevos usos y
103
aplicaciones para los productos actuales; más aún, desarrollar nuevas tecnologías, crear
nuevos conceptos y modelos de negocio, para mejorar los sistemas de gestión de la empresa.
Figura 21.
La importancia de los Usos de la Tecnología.
Importancia de los Usos de la Tecnología
En la generación de
ventajas competitivas
sostenibles.
5.0
Como soporte de los
En la promoción de 4.0
procesos de toma de
acciones de innovación.
3.0 decisiones.
2.0
1.0
Para impulsar las
En la reducción de costos
actividades de 0.0
operacionales.
investigación y desarrollo.
Para facilitar la
Como apoyo a la gestión
interacción con los
organizacional.
clientes y consumidores.
En la optimización de la
eficiencia empresarial.
Las fuentes de conocimiento tecnológico más importantes e importantes consultadas
provienen de las compañías dueñas de la de tecnología, los cuales son ofrecidos a solicitud de
satisfacer a los clientes y consumidores de productos y servicios. En entrevista con las
directivas de SONOMA una importante fuente de conocimiento tecnológico es la participación
en ferias, congresos, y otros eventos relacionados con la industria petrolera, nacionales e

104
internacionales. La importancia de colaboración, cooperación y el trabajo en equipo se soporta
en las reuniones virtuales, programación del trabajo y compartir archivos.
Para el equipo técnico y de ingeniería es Muy importante e Importante que SONOMA
adapta el conocimiento a sus necesidades mediante la evaluación y análisis de informes de
tendencias de la industria para generar acciones estratégicas, la actualización y adecuación de
la tecnología explorando alternativas para generar soluciones más efectivas a las necesidades
de los clientes. Lo anterior se evidencia en adquisición de nueva tecnología,
diseño e implementación de nuevos procesos, productos y servicios, mostrando una mejora
continua. Esto conlleva a la modificación del modelo de negocio de la empresa. Diseño de
nuevos productos y servicios en la empresa y transformando de las estructuras
organizacionales de la empresa, como se evidenció en la reciente fusión entre dos compañías,
y que ahora se identifican bajo el mismo SONOMA.
Sin embargo, y visto de manera opuesta, se considera Poco Importante o Sin
Importancia, el sitio web de SONOMA, colaboración a través de herramientas como Microsoft
SharePoint, aplicaciones de revisión/edición colaborativa, hangouts y bloggers, por mencionar
algunos; igualmente, las tecnologías que están llegando a la obsolescencia, la interacción
permanente con centros de investigación y desarrollo tecnológico, y las universidades.
Como se analizó anteriormente para SONOMA es importante el uso de la tecnología.
Sin embargo, los empleados manifiestan una posición neutra o indiferente el uso de la
tecnología para la optimización de la eficiencia empresarial, impulsar las actividades de
investigación y desarrollo y en la promoción de acciones de innovación; elementos claves para
la generación de conocimiento.
105
Figura 22.
Importancia de los Tipos de Tecnología Utilizadas.
Importancia de los Tipos de Tecnología Utilizadas
Tecnologías emergentes.
5.0
4.0
Alineadas con las trayectorias del 3.0
Tecnologías probadas.
sector o industria. 2.0
1.0
0.0
Las tecnologías que desarrolla. Tecnologías maduras.
Tecnologías que están llegando a la

obsolescencia.
En la Figura 22 se evidencia claramente la importancia de las tecnologías probadas y
maduras. Sin embargo, para el diseño del sistema de gestión se puede tomar ventaja de las
tecnologías emergentes para la gestión del conocimiento. En la siguiente figura también se
evidencia la importancia del monitoreo y análisis del sector mediante todos los criterios
identificados. Sin embargo, existe una oportunidad de interacción con centros de investigación
y desarrollo tecnológico.
Para los empleados de SONOMA que hacen parte de la muestra, el monitoreo y análisis
del comportamiento del sector es importante, debido a la actividad misma y a la amplia
competencia en el mercado de suministro de herramientas y servicios para actividades de
levantamiento artificial; por otro lado, la interacción permanente con centros de investigación y
desarrollo tecnológico, no son considerados como importantes, lo cual es evidenciado en la
Figura 23.
106
Figura 23.
Importancia del Monitoreo y Análisis del Comportamiento del Sector.
Importancia del Monitoreo y Análisis del Comportamiento del Sector
Exploración de
oportunidades y
necesidades en el mercado.
5.0
Identificación de los usos y
4.0 Comparación de prácticas
aplicaciones que da el
de las diferentes empresas
cliente y consumidor al
3.0 del sector.
producto.
2.0
1.0
Interacción permanente con
Exploración de desarrollos
centros de investigación y 0.0
tecnológicos en el sector.
desarrollo tecnológico.
Identificación de las
Revisión de informes mejores prácticas en
científicos y tecnológicos. diferentes sectores o
industria.
Vigilancia de los avances

científicos y tecnológicos.
En este análisis del sector, existe una oportunidad en la modernización de los procesos
productivos de la organización, y esto requiere actualizar y adquirir nuevas tecnologías para
ayudar en la gestión de la tecnología enfocada en la gestión del conocimiento, como se puede
apreciar en la Figura 24.

107
Figura 24.
Importancia de Aplicación de Información Obtenida del Monitoreo del Sector.
Importancia de la Aplicación de la Información Obtenida del

Monitoreo del Sector
Diseñar y desarrollar
nuevos productos y
servicios.
5.0
Crear nuevos conceptos y Adecuar los productos y
4.0
modelos de negocio. servicios actuales.
3.0
2.0
Desarrollar nuevos usos y
Mejorar los sistemas de 1.0 aplicaciones para los
gestión de la empresa.
productos actuales.
0.0
Modernizar los procesos

Desarrollar nuevas
productivos de la
tecnologías.
organización.
Adaptar la tecnología
Actualiza y adquirir nuevas
existente en la
tecnología.
organización.
Por ser SONOMA una empresa dedicada a la representación de compañías de
soluciones tecnológicas americanas para el sector petrolero, donde uno de sus principales
objetivos es la de satisfacer las necesidades de los clientes; estas compañías son la fuente
importante de información de mayor consulta, para crear valor mediante su apropiada
explotación e incorporación a la estructura de operaciones y procesos de SONOMA. Sin
embargo, hay una posición neutra o indiferente a la información o conocimiento de fuentes
como centros de investigación, universidades, registros y oficinas de patentes, y boletines
especializados, como se aprecia en la Figura 25.

108
Figura 25.
Importancia de las Fuentes de Conocimiento Tecnológico Consultadas.
Importancia de las Fuentes de Conocimiento Tecnológico

Consultadas
Proveedores de tecnología
(maquinaria, equipos,…
Publicaciones 5.0 Clientes y consumidores de
especializadas. productos y servicios.
Registros y oficinas de 4.0 Competidores de la
patentes. organización.
3.0
Ferias, congresos, y otros Empresas de otros
2.0
eventos. sectores o industrias.
1.0
Seminarios, cursos y
0.0 Centros de investigación.
demás eventos formativos.
Boletines especializados. Universidades.
Información suministrada Centros de desarrollo

por los vendedores. tecnológico.
Informes sobre tendencias Proveedores de materias
de la industria. primas y materiales.
Informes sectoriales.
Para la organización la adaptación del conocimiento a sus necesidades es importante
en la exploración de alternativas para generar soluciones más efectivas a las necesidades de
los clientes. Sim embargo, podría gestionar conocimiento tecnológico a través de la evaluación
y análisis de informes de tendencias de la industria para generar acciones estratégicas, con la
generación de equipos de trabajo dedicados a buscar aplicaciones del nuevo conocimiento, en
búsqueda de la mejora de los procesos internos. En la Figura 26, se muestran la tendencia de
la adaptación del conocimiento de forma gráfica.

109
Figura 26.
Importancia de los Medios de Adaptación del Conocimiento a Necesidades.
Importancia de los Medios de Adaptación del Conocimiento a

Necesidades
Experimentación con los

nuevos conocimientos
realizando pruebas y
ensayos.
5.0
Exploración de
4.0 Discusión y debate de los
alternativas para generar
informes sectoriales para
soluciones más efectivas a
3.0 identificar los posibles
las necesidades de los
efectos en la empresa.
clientes. 2.0
1.0
0.0
Evaluación y análisis de
Actualización y adecuación
informes de tendencias de
de la tecnología existente
la industria para generar
en la empresa.
acciones estratégicas.
Exploración de
Generación de equipos de
aplicaciones para los
trabajo dedicados a buscar
nuevos conocimientos en
aplicaciones del nuevo
la mejora de las
conocimiento.
actividades.
La integración de los conocimientos es evidenciada en todos los criterios analizados y
considerados como importantes, como fue analizado anteriormente, y como se muestra en a la
Figura 27. La misma integración de los conocimientos es importante en el diseño del sistema
de gestión ya que se tiene la cultura de integración de conocimiento para el diseño,
modificación y mejora continua de procesos y estructuras. “La sociedad del conocimiento exige
la integración del conocimiento como medio para aumentar la posibilidad de solucionar
problemas complejos y apremiantes; el primer paso en la integración es reconocer y respetar la

110
diversidad de perspectivas” (Vélez, 2013, p. 653), y es allí donde SONOMA puede tomar
ventaja de su equipo de profesionales.
Figura 27.
Importancia de la Evidencia de la Integración de los Conocimientos.
Importancia de la Evidencia de la Integración de los Conocimientos
Adquisición de nueva
tecnología.
5.0
Transformación de las 4.0
estructuras Diseño e implementación de
organizacionales de la 3.0 nuevos procesos.
empresa.
2.0
1.0
0.0
Mejora de los procesos
Modificación del modelo de
productivos de la
negocio de la empresa.
organización.
Modificación de los
Diseño de nuevos productos
productos y servicios de la
y servicios en la empresa.
empresa.
Por otro lado, la página web de SONOMA es considerado como poco importante y no se
ha explorado como una fortaleza en la gestión del conocimiento; “pueder ser vista como
estrategia de marketing en el sector petrolero, la muestra en detalle de los productos y
servicios, crecimiento en la identidad, credibilidad e imagen ante los clientes, identificación de
las tendencias en la búsqueda de herramientas, equipos y servicios ofrecidos” (Maxson, 2018);
entre otros beneficios se pueden mencionar el ahorro en costos de impresión y distribución, al
no tener que imprimir la información promocional, fácil acceso a nuevos clientes y existentes en
111
búsqueda de información relevante, fácil de publicar y actualizar información, incremento en la
productividad, y muchas otras. La poca importancia al sitio Web de SONOMA es evidenciado
en la Figura 28.
Figura 28.
Importancia Respecto al Sitio Web de SONOMA.
Importancia Respecto al Sitio Web
La estructura del sitio está

enfocada al usuario final.
5.0
4.0
3.0
1.5
2.0 El sitio web se encuentra en
El sitio web es amigable y
buscadores y otros recursos
fácil de usar.
1.0 1.6 de internet.
1.5
0.0
1.5 1.7
Los clientes y otros públicos

La información se encuentra
pueden interactuar con el
actualizada.
sitio.
Anteriormente, se había concluido la importancia de la colaboración, cooperación y el
trabajo en equipo soportada por el correo electrónico y mensajería interna, teleconferencias y
reuniones virtuales para programación del trabajo. La percepción de la importancia se
evidencia en la Figura 29.

112
Figura 29.
Importancia de Medios de Colaboración, Cooperación y Trabajo en Equipo.
Importancia de los Medios de Colaboración, Cooperación y Trabajo

en Equipo
Correo electrónico y
mensajería interna.
Bloggers. 5.0 Redes sociales.
Hangouts. 4.0 Wikis.
3.0
Mapas mentales. Mundos virtuales.
2.0
1.0
Sistemas de reuniones
Compartir documentos
virtuales
0.0
Programación del trabajo. Google APPS/Google Sites
Presentaciones web. Microsoft SharePoint.
Revisión/edición
Compartir pantallas.
colaborativa.
Compartir archivos. Programación de eventos.
Se identifica una oportunidad en la utilización de herramientas de software de
colaboración como redes sociales, Google APPS for work, ahora llamado G-Suite, Google
Sites, Microsoft SharePoint, mapas mentales, presentaciones web, Hangouts y Bloggers, entre
otros, que funcionen en 100% en la nube o Cloud Computing.
Existe una oportunidad de implementación de software de colaboración o colaborativo
permite compartir, procesar y administrar archivos, documentos y otros tipos de datos entre
varios usuarios y/o sistemas. “Este tipo de software permite que dos o más usuarios remotos
trabajen conjuntamente en una tarea o proyecto, mejorando la productividad dentro de un
grupo de individuos y, más específicamente, dentro de las organizaciones” (Techopedia, 2017).

113
Diagnóstico de la Importancia de la Gestión del Conocimiento
“La aparición y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor de
producción hace que el desarrollo de tecnologías, metodologías y estrategias para su medición,
creación y difusión se convierta en una de las principales prioridades de las organizaciones en
la sociedad del conocimiento” (Rodríguez, 2006, p. 25). A continuación,
se analizan los resultados a los interrogantes planteados para el diagnóstico de la gestión del
conocimiento en SONOMA, que será de gran importancia para el diseño a proponer.
Tomando como base de análisis la Moda de 5 y 4 y una desviación estándar menor a 1,
reflejando un grado bajo de dispersión, se puede deducir que los empleados consideran Muy
importante e Importante, y en la misma forma se analizará lo Poco Importante y Sin
importancia, y las posiciones Indiferentes o Neutras. En el Apéndice P se muestran los
resultados de las respuestas de Gestión del conocimiento.
La importancia de la gestión conocimiento en la empresa se evidencia en la declaración
de la misión, visión, principios y valores de la organización, y se manifiesta en las políticas,
estrategias, y acciones de SONOMA. Existe una oportunidad en gestionar el conocimiento en
los procesos organizacionales, incluyendo actividades que establecen los objetivos comerciales
de la organización y desarrollar procesos, productos y recursos que, cuando se usen,
“ayudarán a alcanzar los objetivos comerciales, los procesos gerenciales y los procesos de
infraestructura” (IGI Global, 2019). En la Figura 30, se muestran las anteriores conclusiones.
114
Figura 30.
Evidencia de la Importancia de la Gestión del Conocimiento.
Evidencia de la Importancia de la Gestión del Conocimiento
La declaración de la misión
de la organización.
5.0
Las competencias que 4.0 Los postulados de visión

domina la empresa. empresarial.
3.0
2.0
1.0
Los procesos Los principios y valores que
0.0
organizacionales. pregona la empresa.
Las políticas
Las acciones de la empresa.
organizacionales.
Las estrategias
empresariales.
Para SONOMA crea nuevos conocimientos mediante la evaluación, análisis y
generación de soluciones a problemas y dificultades típicos en la empresa; la rotación de
trabajadores por diferentes áreas y procesos es importante para la generación de habilidades y
competencias en el personal. Sin embargo, no se considera importante la realización de
talleres para discusión de situaciones empresariales, con la participación en procesos de
capacitación con expertos; de la misma manera no se realizan procesos de formación en
universidades y la conformación de equipos de trabajo con personas de diferentes niveles;
tampoco la realización de procesos de simulación, procesos importantes en la creación de

115
conocimiento, e identificados como oportunidad de mejora a ser incluidos en el sistema de
gestión a diseñar, como se muestra en la Figura 31.
Figura 31.
Importancia de los Medios de Creación de Conocimiento.
Importancia de los Medios de Creación de Conocimiento

Evaluación y Análisis de
problemas y dificultades que
enfrenta la empresa.
5.0
Generación de soluciones a
4.0 Talleres para discusión de
problemas típicos en la
situaciones empresariales.
empresa. 3.0
2.0
1.0
Realización de procesos de Participación en procesos de
0.0
simulación. capacitación con expertos.
Rotación de trabajadores
Realización de procesos de
por diferentes áreas de la
formación en universidades.
empresa.
Creación de equipos de
trabajo con personas de
diferentes niveles.
Sin duda es uno de los diagnósticos más importantes, ya que la creación de equipos de
trabajo y la generación de espacios colaborativos y talleres, sin vitales para la generación de
conocimiento, en la solución de problemas e identificación de oportunidades de mejora
continua de sus procesos; adicionalmente, el involucramiento de otras unidades o
departamentos de la empresa puede hacer que el proceso de creación y mejora del
conocimiento se enriquezca. Existe una oportunidad en el involucramiento de procesos de
formación en universidad, y convocatoria de estudiantes de último grado de Ingeniería de
Petróleos.
116
Figura 32.
Importancia de la Producción de Conocimientos.
Importancia de la Producción de Conocimientos
Productos y servicios
ofrecidos.
5.0
Generación de modelos de 4.0 Procesos productivos.
negocio alternativos.
3.0
2.0
1.0
Desarrollo de nuevos Necesidades y expectativas
0.0
conceptos de negocio. de los clientes.
Sistemas de mercadeo y Procesos y sistemas de

comercialización. gestión.
Sistemas logísticos y de
distribución.
SONOMA produce conocimientos asociados los equipos, herramientas y servicios
ofrecidos, a través de sus procesos para suplir las necesidades y expectativas de los clientes.
Cada cliente es diferente e importante, y hace que se haya desarrollo de nuevos conceptos o
alternativos de negocio. Sin embargo, son importantes los procesos y sistemas de gestión, la
logística y distribución, el mercadeo y comercialización, los cuales aportan en gran medida a el
cumplimiento de las estrategias y objetivos de construcción y gestión de conocimiento de
SONOMA, como se muestra en la Figura 32.
Con relación a la importancia del uso de la tecnología, los empleados consideran que es
importante utiliza la tecnología existente en la gestión del conocimiento para difundirlo,
aplicarlo, transferirlo o compartirlo; esto es mostrado en la Figura 33. Sin embargo, existe una
117
oportunidad en la estructuración y el almacenamiento del conocimiento disponible. Como se
analizó en la anterior sección hay oportunidades en la creación conocimiento en ambientes
colaborativos.
Figura 33.
Importancia del uso de Tecnología en la Gestión del Conocimiento.
Importancia del Uso de Tecnología en la Gestión del Conocimiento

La estructuración y el
almacenamiento del
conocimiento disponible.
5.0
4.0
La aplicación y
3.0 La difusión del
transferencia de los
2.0 conocimiento.
nuevos conocimientos.
1.0
0.0
La adquisición y
La creación colectiva del
apropiación de nuevos
conocimiento.
conocimientos.
Compartir los nuevos

conocimientos.
Entre las técnicas de recolección de información que utiliza la empresa se consideran
de importancia el análisis documental, la observación, y la síntesis y elaboración de informes.
Este es un proceso esperado de los miembros del equipo técnico y de ingeniería antes, durante
y posterior a la realización de una instalación de una herramienta o equipo y la prestación de
servicio de soporte en campo. Se identifican oportunidades en la gestión de conocimiento con
la realización y procesamiento de entrevistas, y la creación de diagramación de procesos y
flujos, como se muestra en la Figura 34.

118
Figura 34.
Importancia de las Técnicas de Recolección de Información.
Importancia de las Técnicas de Recolección de Información
Análisis documental.
5.0
4.0
Síntesis y elaboración de 3.0
Realización de entrevistas.
informes. 2.0
1.0
0.0
Diagramación de procesos y
Observación.
flujos.
Procesamiento de
entrevistas.
SONOMA obtiene información externa de fuentes consideradas importantes como las
empresas que representan, y los clientes. Es la interacción normal y estrategia de negocio, y
puede identificarse como una fortaleza. Por supuesto, la trazabilidad de los resultados y
requerimientos de los organismos económicos locales, regionales, nacionales y globales,
influye en la toma de decisiones de SONOMA, como miembro de la comunidad petrolera y la
sociedad en general. Se evidencia una oportunidad de intervención en la obtención de
información de los organismos de regulación y control, que puedan afectar el desarrollo normal
del negocio; de la misma forma, el análisis de las tendencias tecnológicas del sector petrolero,
permanentemente cambiantes en búsqueda de eficiencias y seguridad; adicionalmente, la
trazabilidad de resultados de la publicidad, las promociones y demás información emitida al
entorno a través de la estrategia de marketing de SONOMA. Los anteriores resultados se
pueden apreciar en la Figura 35.

119
Figura 35.
Importancia de la Obtención de Información Externa.
Importancia de la Obtención de Información Externa

Los clientes, consumidores y
mercados.
5.0
Los reportes de tendencias 4.0 Los diferentes proveedores

tecnológicas. de la organización.
3.0
2.0
Los resultados de la 1.0

publicidad, las promociones Los organismos de
0.0
y demás información regulación y control.
emitida al entorno.
Los organismos económicos Los empleados y

locales, regionales, colaboradores de la
nacionales y globales. empresa.
La comunidad y la sociedad
en general.
Como fuentes de información consultadas o accedidas por SONOMA se identificaron
como importantes el directorio petrolero, la participación a ferias y congresos nacionales e
internacionales, la información compartida por los proveedores y clientes, principalmente por
internet. Sin embargo, se puede tomar ventaja en la consulta de balances de otras empresas
del sector e informes comerciales. Gráficamente se muestran los anteriores resultados en la
Figura 36.
Tomando como base los resultados de los tres grandes aspectos analizados con el
instrumento para la caracterización del potencial de transformación organizacional, referentes
los sistemas de información, tecnología y gestión del conocimiento, se han identificado factores
120
contribuidores al desarrollo actual de SONOMA y otros que serán material de apoyo para la
creación de valor con el diseño del sistema de gestión del conocimiento propuesto en este
trabajo, y que serán tenidos en cuenta en el potencial plan de implementación posterior.
Figura 36.
Importancia de las Fuentes de Información Consultadas.
Importancia de las Fuentes de Información Consultadas

Directorios.
5.0
Periódicos impresos y digitales Informes comerciales.
4.0
3.0
Balances de otras empresas del
Internet. 2.0 sector.
1.0
0.0
Proveedores. Ferias y eventos.
Boletines especializados del

Clientes.
sector.
Publicaciones seriadas
Revistas impresas o electrónicas.
especializadas o comerciales.
Instrumento de Modelo General de Madurez de la Gestión del Conocimiento
Para identificar los factores que pueden influir las prácticas de gestión del conocimiento,
se han tenido en cuenta los propios componentes de la gestión del conocimiento y su influencia
en los procesos que constituyen su gestión. A continuación, se muestra la consolidación de los
resultados de la aplicación del instrumento, los cuales se agruparon en tres grupos de acuerdo
con el concepto positivo, neutro o negativo de las respuestas, agrupadas en tres aspectos o
pilares importantes a analizar: Personas y Organización, Procesos y Tecnología; cada uno es
comparado con los cinco niveles de madurez propuestos por (Teah et al, 2006, p. 406); cada
nivel de madurez tiene referenciadas las preguntas características las cuales se encuentran
121
codificadas, facilitando el proceso de tabulación de los datos, como se muestra en la tabla de
Características del Modelo de Evaluación del Instrumento de Medición G-KMMM, mostradas en
el Apéndice Q.
Con base en el mayor porcentaje de respuestas, Totalmente de acuerdo y De acuerdo,
leídas como positivas, se puede identificar el nivel de madurez en cada uno de las Áreas de
Proceso Clave (KPA) anteriormente mencionadas, como se muestra en la Tabla 6 y
correspondiente diagrama de radar como mostrado en la Figura 37.
Tabla 6.
Resultados G-KMMM por Nivel de Madurez para (KPA) - Personas.
Totalmente de Totalmente en
No sabe / No
acuerdo y De desacuerdo y En
Nivel de Madurez responde.
acuerdo. desacuerdo
(%)
(%) (%)
2. Conciencia 87% 5% 8%
3. Definido 27% 25% 48%
4. Gestionado /
Establecido 32% 15% 53%
5. Optimizado 31% 46% 23%
Nota: Adaptado de (Teah et al, 2006, p. 406).

122
Figura 37.
Nivel de Madurez para Áreas de Proceso Clave (KPA) - Personas.
Nivel de Madurez - KPA Personas

2
100%
87%
80%
60%
40%
20%
5 31% 0% 27% 3
32%
De los anteriores resultados podemos observar que el KPA de Personas se encuentra
en el nivel de madurez Conciencia (2), el cual tiene el mayor porcentaje de respuestas
Totalmente de acuerdo y De acuerdo, y como se muestra en el Apéndice Q. El conocimiento
organizacional es reconocido como esencial para el éxito a largo plazo y que la gestión del
conocimiento es vista como una competencia organizacional clave. Sin embargo, se evidencia
que los roles individuales de gestión del conocimiento no están claramente definidos, no hay un
programa de capacitación de gestión del conocimiento o campañas de concientización, y no
hay una visión y estrategia formal de gestión del conocimiento implementada. Este resultado se
encuentra alineado con lo manifestado por las directivas de SONOMA de la necesidad y
oportunidad de la creación de un sistema de gestión del conocimiento, objetivo principal de este
trabajo de grado.
123
Para el KPA de Procesos y Tecnología se aplicó el mismo análisis anterior, y los
resultados se muestran en la Tabla 7 y la Figura 38:
Tabla 7.
Resultados G-KMMM por Nivel de Madurez para Procesos.
No sabe / No
acuerdo. desacuerdo
(%)
(%) (%)
3. Definido 42% 0% 58%
4. Gestionado /
42% 27% 31%
Establecido
De los anteriores resultados podemos concluir que para el KPA de Procesos el nivel de
madurez es Conciencia (2), representado por el mayor porcentaje de respuestas Totalmente de
acuerdo y De acuerdo. Siendo SONOMA una empresa del sector de petróleo y gas, este
diagnóstico va alineado a la documentación de sus procesos de selección de herramientas,
asistencia en diseño de soluciones tecnológicas, instalación, reparación, puesta en marcha,
servicio técnico, entre otros, que realiza el personal técnico y de ingeniería.

124
Figura 38.
Nivel de Madurez para Áreas de Proceso Clave (KPA) – Procesos.
Nivel de Madurez - Procesos
2
100%
80%
60% 46%
40%
20%
5 38% 0% 42% 3
42%
Se ha identificado claramente la oportunidad de formalizar el proceso de captura,
análisis y compartir la información, para ser usadas de manera efectiva y eficaz, y
estableciendo indicadores de gestión o métricas, las cuales mejorarán la eficiencia y calidad en
las actividades de SONOMA. A continuación, se muestran los resultados para el KPA de
Tecnología y su representación gráfica en la Figura 39:

125
Tabla 8.
Resultados de G-KMMM por Nivel de Madurez para Tecnología.
No sabe / No
acuerdo. desacuerdo
(%)
(%) (%)
3. Definido 0% 31% 69%
4. Gestionado /
8% 17% 75%
Establecido
Los resultados para el KPA de Tecnología el nivel de madurez es de Conciencia (2),
representado por el mayor porcentaje de respuestas Totalmente de acuerdo y De acuerdo.
Se puede concluir que, si bien SONOMA está a la vanguardia en tecnología de las
herramientas que ofrece al mercado de petróleo y gas, no existe alguna tecnología y/o
infraestructura que soporta la gestión del conocimiento, su portal de intranet es de tipo
informativo incipiente, y no existen entornos colaborativos que apoyan el trabajo en equipo
virtual. Los anteriores conceptos se evaluaron con mayor profundidad con el instrumento para
la caracterización del potencial de transformación organizacional, parte gestión tecnológica.

126
Figura 39.
Nivel de Madurez para Áreas de Proceso Clave (KPA) – Tecnología.
Nivel de Madurez - Tecnología

2
50%
30%
12%
10%
5 0%
-10% 0% 3
8%
A partir de las anteriores conclusiones sobre el nivel de madurez de cada una de las
áreas de proceso clave (KPA), y de la identificación del potencial peso o importancia de los
KPA para SONOMA, se puede obtener un nivel general del nivel de madurez del sistema de
gestión, como se muestra a continuación:
Tabla 9.
Ponderación del Nivel de Madurez para las Áreas de Proceso Clave (KPA).
Áreas de Proceso
Nivel de Madurez Identificado Ponderación* Resultado
Clave (KPA)
Personas Conciencia 2 45% 0.9
Procesos Conciencia 2 30% 0.6
Tecnología Conciencia 2 25% 0.5
Nivel de Madurez Identificado 2.0
Notas: * Adaptado de entrevista con los líderes de SONOMA.

127
Con base en lo anterior, se puede establecer que el nivel de madurez del sistema de
gestión del conocimiento es de Nivel 2, Conciencia que, por definición, SOMOMA “conoce y
tiene la intención de administrar su conocimiento organizacional, pero es posible que no sepa
cómo hacerlo, y solo se documentan los conocimientos indispensables para la realización de
tareas repetitivas”, (Teah et al, 2006, p. 406) procesos o procedimientos. Una vez identificado
este nivel de madurez del sistema de gestión del conocimiento actual, se puede evidenciar que
el diseño a proponer y la potencial implementación pueden dar las pautas para continuar con
una hoja de ruta progresiva de mejora continua para pasar a un nivel de madurez Definido,
enfocado en personas u organización, mantener el proceso alcanzado en procesos y fortalecer
la tecnología.
Análisis SWOT
“El análisis SWOT sirve para el proceso de planificación estratégica, recopilando los
resultados del análisis de la situación, determinando los factores determinantes y cuál es su
posición en cuatro áreas estratégicas clave para determinar mejor qué cambios y propuestas
hacer” (Osita et al, 2014, p. 24). En la siguiente tabla se recopilan los factores determinantes
identificados:
• Strengths: Fortalezas - ¿En qué se es bueno?
• Opportunities: Oportunidades - ¿Algo que pueda beneficiar si se aprovecha?
• Weaknesses: Debilidades - ¿Qué se necesita controlar?
• Threats: Amenazas - ¿Algo que sucede de lo cual se debe ser capaz de
defenderse?
128
Tabla 10.
Análisis SWOT.
Nota: Adaptado de (Osita et al, 2014, p. 24).

129
Del anterior análisis se puede concluir lo que es bueno, de lo que se puede tomar
ventaja si se aprovecha, lo que se necesita controlar, y finalmente lo que sucede de lo cual se
debe ser capaz de defenderse; este conocimiento, se puede evidenciar como factores
contribuidores para el diseño del sistema de gestión del conocimiento, y se utiliza para
desarrollar el plan de acción. De este modo, para el diseño y estructuración del Sistema de
Gestión del Conocimiento se tomarán como base las oportunidades, encaminadas a reducir las
debilidades y proteger a SONOMA de las amenazas; el enfoque no es solo en asuntos
internos, sino también componentes externos que podrían afectarlos.
La debilidad en cualquier organización, como se discutió anteriormente, que en la
mayoría de los casos es interna, es lo que la gerencia de SONOMA debe abordar porque está
dentro del alcance o la capacidad de la organización, si las debilidades no se manejan
adecuadamente, pueden conducir a la inestabilidad. “Es muy importante apuntar que en las
áreas del esfuerzo humano se debe poner énfasis en identificar fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, y analizarlas regularmente para determinar la estabilidad y
productividad de una organización” (Osita et al, 2014, p. 24).
A continuación, se hace un resumen de todos los factores determinantes de tipo
organizacional que se manifiestan en SONOMA, después de la implementación de las
herramientas de diagnóstico y el análisis de los resultados, para ser considerados en el
desarrollo del diseño del sistema de gestión del conocimiento, en búsqueda de pasar del nivel
de madurez identificado al siguiente nivel, Definido, y poner en marcha un plan e infraestructura
tecnológica básica que soporte la gestión del conocimiento, generando mayor valor, y mejora
continua en sus estrategias de servicio y atención al cliente, segundo objetivo de este estudio;
ver Tablas, 11, 12, 13 y 14.

130
Tabla 11.
Factores Determinantes - Litwin y Stringer.
Aspectos Factores
Estructura: Estructura organizacional formalmente definida, conocen deberes y responsabilidades;
funciones de la población claramente definidas y normatividad facilita el desempeño, así la iniciativa e
innovación.
Estándares: Organización basada en procesos.
Positivos Desafío: Toma de decisiones se hace con precaución para lograr máxima efectividad, pero tomando
riesgos para estar delante de la competencia.
Relaciones: Existe un ambiente grato en cuanto a el trabajo en equipo.
Cooperación: Apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Conflictos: Existen formas y mecanismos para solucionar y afrontar conflictos dentro de la organización.
Oportunidades Identidad: Enfatizar en compromiso individual para el logro de objetivos propios y organizacionales, y
cómo generar impacto en la cadena de valor.
Responsabilidad: Reducción de escusas y enfatizar el accountability.
Recompensa: Mecanismo de reconocimiento.
131
Tabla 12.
Factores Determinantes – Modelo Burke-Litwin.
Aspectos Factores
Empresa pequeña de objetivos claros y alto compromiso de hacer las cosas bien con
Cultura Aspectos sinergias entre áreas, y profesionalismo de los empleados; el talento es reconocido y
Organizacional Positivos permite desarrollo personal dentro de un clima organizacional tranquilo y familiar y de
crecimiento continuo, en beneficio y satisfacción del cliente.
Satisfacción al Cliente como pilar de éxito comercial y posicionamiento.
Enfoque en Aspectos Brinda nuevas tecnologías, ampliando el portafolio con nuevas líneas para atender el
Cliente Positivos mercado con servicio de calidad con cultura de calidez y escucha activa, para recibir
retroalimentación del cliente, manteniendo una relación “gana- gana”.
Métodos existentes enfocados en desarrollo de competencias y habilidades de técnicos e
Aspectos ingenieros para intervenciones en campo, proveedores de tecnología y líneas de servicio, con
Positivos suficiente tiempo para asimilación de conocimientos y permanentes actualizaciones; el
Entrenamiento idioma inglés no ha sido una barrera.
y Capacitación
Implementación de manera sistemática, con mayor importancia, capturando lecciones
Oportunidades aprendidas, usando herramientas tecnológicas y ambientes virtuales, videos de
instrucción y talleres prácticos sin ir a las facilidades, reduciendo exposición a riesgos.
Gestión de manera sistemática y eficiente, y con enfoque en prevención al error humano,
Gestión del
Oportunidades amigable, y con enfoque en aspectos técnicos. Implementar ambientes virtuales y el e-
Conocimiento
learning como complemento de validación de competencias en el campo.
Disponibilidad de recurso humano, con alto grado de compromiso y cooperación,
Aspectos
Comunicación a todo nivel. Manejo del cambio influenciado por los requerimientos y
Manejo del Positivos
demanda de los clientes.
Cambio
Implementación de ambientes colaborativos y virtuales, apertura a tecnologías para
Oportunidades
gestión de información.
132
Tabla 13.
Factores Determinantes – Instrumento Nagles y Mejía.
Aspectos Factores
SI apoyan actividad empresarial, gestión de la organización y facilita la operación;

Aspectos funcionan de forma independiente por departamentos. Dropbox como repositorio principal.
Positivos
Fuentes de información: proveedores de tecnología; recurso humano identificado como la
experticia del personal técnico y de ingeniería.
Sistema contratando empresas desarrolladoras, comprando las soluciones y/o sistemas

Sistemas de comerciales para adecuarlas a necesidades.
Información Sitio Web necesita mejora sustancial.
Sistemas: Sistemas de información ejecutiva (EIS), Sistemas de procesamiento de
Oportunidades transacciones (TPS), Sistemas de automatización de oficinas (OAS), Sistema experto (SE),
entre otros.
Involucramiento de elementos de seguridad informática, para evitar cualquier filtración o
cualquier acceso no deseado a información.
Diseño para fomento de actividades grupales científico técnicas, de tipo colaborativo, para
crecimiento del conocimiento.
133
Aspectos Factores
Fuentes de conocimiento tecnológico más importantes e importantes consultadas provienen
de las compañías dueñas de la de tecnología, los cuales son ofrecidos a solicitud de
satisfacer a los clientes y consumidores de productos y servicios.
Monitoreo y análisis del comportamiento del sector es importante, debido a la actividad
Aspectos misma y a la amplia competencia en el mercado
Positivos
Exploración de alternativas para generar soluciones más efectivas a las necesidades de
los clientes.
Cultura de integración de conocimiento para el diseño, modificación y mejora continua de
Gestión procesos y estructuras.

Tecnológica Posición neutra o indiferente el uso de la tecnología para la optimización de la eficiencia
empresarial, impulsar las actividades de investigación y desarrollo y en la promoción
de acciones de innovación; elementos claves para la generación de conocimiento.
Interacción permanente con centros de investigación y desarrollo tecnológico.
Oportunidades Modernización de los procesos productivos, actualizar y adquirir nuevas tecnologías

para la gestión de la tecnología enfocada en la gestión del conocimiento.
Generación de equipos de trabajo dedicados a buscar aplicaciones del nuevo
conocimiento, en búsqueda de la mejora de los procesos internos.
Utilización de herramientas de software de colaboración.
134
Aspectos Factores
Crea nuevos conocimientos mediante evaluación, análisis y generación de soluciones a
problemas y dificultades típicos, permanentemente.
Aspectos
Positivos Trazabilidad de resultados y requerimientos de organismos económicos locales, regionales,
nacionales y globales, influyen en la toma de decisiones.
Realización de talleres para discusión de situaciones empresariales, con la participación en
Gestión del procesos de capacitación con expertos; procesos de formación en universidades y la

Conocimiento conformación de equipos de trabajo con personas de diferentes niveles; realización de
procesos de simulación.
Oportunidades
Estructuración y el almacenamiento del conocimiento disponible. Realización y
procesamiento de entrevistas, y la creación de diagramación de procesos y flujos.
Obtención de información de los organismos de regulación y control, que puedan afectar
el desarrollo normal del negocio; trazabilidad resultados la estrategia de marketing.
135
Tabla 14.
Factores Determinantes Instrumento G-KMMM.
Aspectos Factores
El conocimiento organizacional reconocido como esencial para el éxito a largo plazo y la
Aspectos
Positivos gestión del conocimiento vista como una competencia organizacional clave.
Personas y Roles individuales de gestión del conocimiento, programa de capacitación de gestión del
Organización
Oportunidades conocimiento o campañas de concientización, y una visión y estrategia formal de gestión
del conocimiento.
Documentación de sus procesos, asistencia en diseño de soluciones tecnológicas,
Aspectos
Positivos instalación, reparación, puesta en marcha, servicio técnico.
Procesos
Formalizar el proceso de captura, análisis y compartir la información, para ser usadas de
Oportunidades
manera efectiva y eficaz, y estableciendo indicadores de gestión o métricas.
Tecnología y/o infraestructura para soportar la gestión del conocimiento; portal de
Tecnología Oportunidades
intranet, entornos colaborativos para apoyar el trabajo en equipo virtual.
136
Estructuración del Sistema de Gestión del Conocimiento
A continuación, se presenta el tercer objetivo de este estudio relacionado con el diseño
del sistema de gestión del conocimiento, su representación gráfica y arquitectura propuesta, y
el apoyo tecnológico necesario para la implementación, enfocado y dando respuesta a los
factores claves y oportunidades identificados en el capítulo anterior, para la recopilación y
transferencia del conocimiento para los usuarios internos y clientes, y como fuente de
innovación.
Después de analizar los diversos enfoques y prácticas para la gestión del conocimiento
con base en la literatura consultada, se propone un modelo holístico para mejorar el nivel de
madurez de la gestión del conocimiento, el cual enfatiza los aspectos principales que SONOMA
ponga en práctica la infraestructura necesaria para subir el nivel actual, con el objetivo de que
el sistema sea eficiente y efectivo, en la siguiente etapa: “Nivel de Madurez Definido”, según
(Teah et al, 2006, p. 406) y mostrado en el Apéndice Q.
Modelo de Sistema de Gestión del Conocimiento de SONOMA
Como fue planteado anteriormente, se analizaron modelos de gestión del conocimiento
para identificar la conveniencia de adoptar o identificar lo mejor de cada uno de los analizados,
para la creación de un modelo de tipo holístico. En resumen, los tres componentes principales
son las personas, el proceso y la tecnología propuestos por (Salim et al, 2007, p. 3) y (Teah et
al, 2006, p. 404).
Para el diseño del Modelo de SONOMA se tomaron diferentes y complementarios
conceptos y aproximaciones de los modelos, que serán explicados explícitamente y de manera
gráfica para finalmente, compilar todo el modelo. En el Apéndice R, se identifican a manera de
resumen, los aspectos considerados de cada uno de los modelos para la creación del modelo
del objeto de este trabajo, de ahora en adelante Modelo SONOMA KMS. De igual forma, se
137
hace una descripción detallada de cada uno de los componentes del modelo seleccionados, y
su contribución relacionado con los factores determinantes identificados en el capítulo anterior
como oportunidades de mejora para el Modelo SONOMA KMS.
Tipos de Aprendizaje
Los modelos de Nonaka, lkujiro y Takeuchi, Hirotaka (1999), KPMG, Andersen, Von
Krong y Roos, Choo y EFMQ expresan ampliamente sobre los tipos de aprendizaje de donde
parte el modelo propuesto, involucrando a los miembros del equipo de SONOMA con su
aprendizaje individual y de equipo; y para KPMG y Nonaka y Tekeuchi el aprendizaje
organizacional, como se aprecia en la Figura 40:
• Aprendizaje Individual, se orienta a nuevas experiencias de conocimiento, las
personas deben desarrollar la capacidad, no de llenarse de contenidos, sino de
aprender a usar procesos que puedan modificar su acercamiento a las cosas, y
estar abiertos a nuevos conocimientos. De esta manera, la capacidad de los
individuos de afrontar situaciones o de crear, basado en sus experiencias
individuales diarias en todos los escenarios donde se realiza la actividad de
SONOMA.
• Aprendizaje de Equipo apunta a la necesidad de crear condiciones y mecanismos
para la construcción de equipos orientados al aprendizaje; la experiencia muestra
que el cociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo
colaborativos, heterogéneos, es superior al de los individuos. He aquí una
oportunidad para la creación de esos espacios colaborativos, comunidades de
práctica y retroalimentación entre los equipos, para la creación y gestión de
conocimiento.
138
• Aprendizaje Organizacional, debe ser visto desde un pensamiento sistémico; es
decir, se debe comprender que todas y cada una de las partes que componen la
organización son importantes, ya que, afectan el proceso de aprendizaje, están
presentes en cada decisión y en cada proceso, e involucra el talento y las
competencias de todas las personas de la organización (p. 68). La interacción entre
las demás áreas puede hacer que se complementen los dos anteriores tipos de
aprendizaje para que de una manera sistemática se pueda generar conocimiento
para SONOMA, y se pueda administrar como un valor.
Figura 40.
Tipos de Aprendizaje para el Modelo SONOMA KMS.
Nota: Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1999)

139
En línea con los anteriores conceptos, “el conocimiento se puede segmentar en
diferentes temas o áreas de conocimiento, o sus portadores; en consecuencia, tres formas de
conocimiento” según Hofer-Alfeis (2008):
• Individuos con sus competencias individuales;
• Grupos o unidades organizativas con conocimiento distribuido en red que se
unen como piezas de rompecabezas de competencias complementarias con
algún conocimiento común colectivo que actúa como el "adhesivo" entre las
piezas; y
• Información que muestra el conocimiento descrito y más o menos codificado, es
decir, conocimiento definido y estructurado. (p. 45)
Facilitadores del Modelo de Gestión
Algunos modelos plantean en el interior de las organizaciones, la gerencia del
conocimiento, y plantean unos facilitadores para este proceso según (Barragán, 2009, p. 69),
(Salazar y Zarandona, 2007, p. 13), (March y Simon (1975), KPMG, KMAT y Inukshuk, como se
citó en Neto et al, 2009, p. 594) y (Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 78), que se muestran en la
Figura 41:
• Liderazgo. Comprende la estrategia y cómo SONOMA define su negocio y el uso
del conocimiento para reforzar sus competencias críticas, enfocado en el cliente.
Las prácticas de dirección comprenden aplicaciones de la estrategia y la definición
del negocio, además de utilizar los activos del conocimiento por parte de la
organización, lo que le permite robustecer sus propias capacidades básicas. En el
Modelo de Desempeño Organizacional y Cambio de Burke – Litwin se identificaron
como aspectos positivos los buenos comportamientos de liderazgo y compromiso

140
con la sostenibilidad del negocio; existe una oportunidad para configurar claras
expectativas, y serán de gran ayuda para el diseño del modelo.
• Cultura. Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la
innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento
abierto al cambio y al nuevo conocimiento. La sección de prácticas de cultura
promueve el aprendizaje y la innovación, lo que es posible gracias al estímulo que
se da al empleado para construir el conocimiento organizacional con base en el
aumento del valor para el cliente. Cuando se analizó la cultura organizacional se
identificó que hay un alto compromiso y profesionalismo para hacer las cosas bien,
que existe tranquilidad y familiaridad en el ambiente de trabajo al ser una empresa
pequeña, cálida y de escucha activa.
• Tecnología. Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se
puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez. Las prácticas correspondientes a
la sección de tecnología se centran en las facilidades y el equipamiento que la
organización brinda a sus miembros para establecer comunicación entre ellos y con
otros miembros de la organización, así como los sistemas utilizados en la
recolección, almacenamiento y diseminación de la información. El uso de
herramientas tecnológicas, con énfasis en ambientes colaborativos y virtuales, sitio
web entre otros, son factores identificados recurrentemente a través de los
instrumentos aplicados.
• Medición. Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen
los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento; en otras
palabras, medición de resultados. Medir la calidad y el valor del conocimiento es
necesario para mejorar los procesos de gestión del conocimiento. Las prácticas
141
correspondientes a la sección de medición están destinadas a conocer como la
organización cuantifica su capital intelectual y como se asignan los recursos para
estimular la generación y desarrollo de este conocimiento. El establecimiento de
indicadores de gestión durante el proceso de implementación y trazabilidad de
estos, e indicadores durante la ejecución son claves para la identificación de la
mejora continua.
Figura 41.
Facilitadores del Modelo SONOMA KMS.
Nota: Adaptado de Neto et al (2009) y (Nonaka y Takeuchi, 1999)

142
Con respecto a la Experiencia y Conocimiento Anterior, Von Krong y Roos, y Choo,
mencionan que su objetivo a largo plazo es la garantía de que las organizaciones se adaptarán
y continuarán prosperando, tomando como ventaja competitiva los conocimientos existentes,
en un entorno dinámico y complejo a través de actividades de prospección e interpretación de
información relevante, generando nuevo Aprender, que le permita comprender los cambios,
tendencias y escenarios sobre clientes, proveedores, competidores y otros actores del entorno
externo, generadores de Conocimiento Exterior.
El proceso de Toma de decisiones en las organizaciones está limitado por el principio
de racionalidad acotada, maximizando la utilidad del conocimiento como satisfactorio o
suficientemente bueno, y con oportunidad de Innovación, como lo defienden March y Simon
(1975) citado por (Neto et al, 2009, p. 595).
Se puede sintetizar que SONOMA debería centrarse en los siguientes aspectos de la
gestión del conocimiento (Junnakar, 2005, p. 35):
• Conectar conocimiento individual, grupal y organizacional.
• Conectar a los individuos con el liderazgo, la cultura, la tecnología, la medición y
los procesos.
• Permitir la conversión de información en conocimiento.
• Encapsular conocimiento para facilitar la transferencia.
• Difundir el conocimiento en torno a la organización.
El modelo de gestión del conocimiento propuesto se enfoca en desarrollar una cultura
amigable con el conocimiento y un comportamiento amigable con el conocimiento entre los
actores de SONOMA que debe ser respaldada por los procesos y potencializada a través de la
tecnología.
143
Modos de Conversión del Conocimiento
Nonaka y Takeuchi (1999) sostienen que “el conocimiento es creado inicialmente por los
individuos dentro de las organizaciones y que el mismo se convierte en conocimiento
organizacional, descrito a través de un proceso establecido por la teoría”. (p. 68). También
referencia que “los empleados necesitan bastante espacio para crear y dejar liberar la
creatividad y la innovación; necesitan socializar, exteriorizar, combinar y asimilar el
conocimiento para crear nuevas formas de este” (Rojas y Torres, 2017, p. 33); también afirman
que las compañías crean conocimiento e innovación no solo procesando la información del
exterior al interior, sino fundamentalmente desde el interior al exterior, generando la
denominada “espiral” del conocimiento.
De igual forma reconocen dos tipos de conocimiento: tácito y explícito. “El conocimiento
explícito es el conocimiento que pueden ser escritos y transferidos con relativa facilidad de una
persona a otra. Por otro lado, el conocimiento tácito, es más difícil de articular porque a
menudo surge por parte de la experiencia” (Rojas y Torres, 2017, p. 32); “la creación de
conocimiento organizacional es una interacción continua de conocimiento tácito y conocimiento
explícito” (Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 80).
Existen cuatro modos de conversión del conocimiento:
• Socialización: experiencias y capacitaciones.
• Exteriorización: el conocimiento se hace tangible.
• Combinación: intercambio de conocimiento explícito.
• Interiorización: interiorizar el conocimiento explícito.
Los mismos autores continúan diciendo que el conocimiento tácito de los individuos es
la base de la creación de conocimiento organizacional y que la organización debe movilizar el
conocimiento tácito creado y acumulado en el plano individual. El conocimiento tácito

144
movilizado se amplifica organizacionalmente a través de las cuatro formas de conversión de
conocimiento, descritas anteriormente. Es aquí donde los ambientes colaborativos, las
comunidades de práctica y el e-Learning pueden aportar a esa conversión del conocimiento;
estos conceptos son mostrados en la Figura 42.
Figura 42.
Modos de Conversión del Conocimiento para el Modelo SONOMA KMS.
Nota: Adaptado de (Nonaka y Takeuchi, 1999)
En una explicación sencilla de los modos de conversión del conocimiento planteado,
según (Nonaka y Takeuchi, 1999):

145
La socialización se inicia generalmente con la creación de un campo de
interacción. Este campo permite que los miembros de equipo compartan sus
experiencias y modelos mentales. Segundo, la exteriorización empieza a partir de un
diálogo o reflexión colectiva significativos, en los que el uso de una metáfora o una
analogía apropiadas ayudan a los miembros a enunciar el conocimiento tácito oculto,
que de otra manera resulta difícil de comunicar. Tercero, la combinación da comienzo
con la distribución por redes del conocimiento recién creado y el conocimiento existente
de otras secciones de la organización, cristalizándolos así en un nuevo producto,
servicio, proceso, procedimiento, forma de resolver un problema, o sistema
administrativo. Y cuarto, la interiorización se origina en aprender haciendo. (p. 81)
Proceso de Gestión del Conocimiento
Siguiendo la guía del modelo KMAT y Andersen, el proceso de gestión del conocimiento
que se plantea para el modelo SONOMA KMS incluye los siguientes pasos o aquellas acciones
emprendidas por parte de la organización para la identificación de información necesaria, “sus
formas de identificación, recolección, adaptación y difusión a través de la organización”
(Barragán, 2009) y representados en la Figura 43:
• Crear: Los individuos o grupos de trabajo emprenden acciones para generar nuevos
conocimientos de acuerdo con las necesidades basado en el conocimiento que ya
existe en el entorno y que necesita para el desarrollo del negocio. Entre ellos,
lecciones aprendidas, nuevas buenas prácticas, potenciales modificaciones a los
existentes procesos y procedimientos, y otros.
• Identificar: Los individuos o grupos de trabajo identifican la relevancia del
conocimiento creado. Puesta en común a través de los espacios colaborativos y
comunidades de práctica, blogs, entre otros.

146
• Capturar: Los actores capturan el conocimiento identificado de manera simple
usando los canales de comunicación establecidos. Reporte formal de la oportunidad
del conocimiento creado e identificado como relevante.
• Procesar: Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas
de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario
para agregar valor al cliente y potenciar los resultados. Se inician aquellas acciones
emprendidas por parte de los líderes de sistema de gestión del conocimiento para la
identificación de información necesaria, modificación y adaptación.
• Adoptar: Se identifica la relevancia y necesidad enfocada en los objetivos
estratégicos de la organización. Se determina la utilidad de los conocimientos
procesados, así como el momento, oportunidad y objetivo final.
• Organizar: Luego de obtenido el conocimiento se debe adecuar para hacerlo
asequible y entendible para las personas o grupos que lo necesiten. Se debe
escoger la forma adecuada para documentar el conocimiento, y efectuar un filtro
para escoger los conocimientos claves. Un sistema de gestión de información,
tomando ventaja de tecnologías de información se hace relevante para la
trazabilidad y gestión documental.
• Aplicar: Darle el verdadero valor al conocimiento permitiendo ser un apoyo para la
toma de decisiones, que es el fin último del conocimiento. Es relevante el proceso
de aprobación para pasar al paso de comunicación efectiva.
• Compartir: Se establecen las estrategias para transmitir el conocimiento; los
actores deben transferir el conocimiento a quien lo solicite internamente o hacia
afuera a la organización, hacia los clientes y proveedores. La estructura tecnológica

147
y repositorio documental son de gran importancia para al almacenamiento y la
distribución del conocimiento.
• Modelo de Producto: Un modelo de producto es representado como un mapa de
conocimiento que conduce a varias fuentes de conocimiento sobre el producto,
proceso o procedimiento. (p. 85)
Figura 43.
Proceso de Gestión del Conocimiento para el Modelo SONOMA KMS.
Nota: Adaptado de (Barragán, 2009)

148
El proceso implica la creación de un entorno para promover el intercambio de
conocimientos; por ejemplo, SONOMA debería proporcionar salas de reuniones, espacios
colaborativos en el ciberespacio, y sesiones de comunidad de práctica para fomentar las
interacciones entre los empleados y completar el ciclo del proceso.
Leavitt (2002) sostiene que:
Las comunidades de práctica crean un canal para que el conocimiento cruce los límites
creados por el flujo de trabajo, las funciones, la geografía y el tiempo. Las personas
comparten un interés común, legitimado por la intención comercial, y forman relaciones
que brindan soporte y validación. Los miembros colaboran, se usan unos a otros como
cajas de resonancia, se enseñan unos a otros y se unen para explorar nuevos temas.
Se mantienen unidos por un interés común en un cuerpo de conocimiento y están
impulsados por un deseo y una necesidad de compartir problemas, experiencias, ideas,
plantillas, herramientas y mejores prácticas (p. 5). Esto alentaría aún más la
comunicación para compartir conocimientos relevantes.
Habiendo analizado las diferentes aproximaciones y conclusiones de los autores
consultados, el modelo propuesto y mostrado en la Figura 44, se construye para asegurar que
la gestión del conocimiento se enfoque en la variedad de aspectos que harán que el sistema
sea eficiente y efectivo. Por consiguiente, los líderes de SONOMA deben enfocarse
principalmente en los siguientes objetivos:
• Crear una red de conectividad con otras personas conocedoras.
• Conectar a los empleados con las fuentes de información.
• Promover la conversión de información a conocimiento.
• Promover los espacios colaborativos para la creación de conocimiento y transferirlo.
• Identificar los canales de comunicación apropiados para compartir el conocimiento.

149
Figura 44.
Modelo SONOMA KMS.
Interacción entre los Elementos y Escenarios del Modelo
Conocedores de que ya existe un nivel de gestión y madurez de la gestión del
conocimiento, y de acuerdo con los planteamientos anteriores, se hace necesaria la interacción
de los elementos y escenarios del modelo planteado tomando en consideración lo planteado
por Pomárico (2017):

150
• La necesidad de reconocer el conocimiento existente para potencializarlo y poder
obtener un mayor beneficio, el saber dónde se encuentra y como tener acceso a él,
con el fin de diseñar un repositorio de conocimiento que permita usar diferentes
dispositivos tecnológicos para tener acceso al conocimiento de manera fácil,
organizada y rápida.
• Se debe escoger la forma adecuada para documentar el conocimiento.
• La necesidad de saber el estado actual del conocimiento, para determinar la utilidad
de los conocimientos identificados, así como las falencias de conocimiento para
ciertos temas. Se debe efectuar un filtro para escoger los conocimientos claves para
los diferentes grupos generadores de conocimiento de SONOMA.
• El establecimiento de las estrategias para transmitir el conocimiento, de tal forma
que se genere valor al interior de SONOMA y a sus clientes.
• Establecimiento de Comunidades de Práctica o redes de conocimiento los que
permitirá crear los lazos internos, esenciales para la toma de decisiones, el acceso
al conocimiento de manera fácil y rápida mediante el uso de tecnologías de
información, repositorios y canales de acceso, que permita el buen desarrollo de las
estrategias de negocio de SONOMA.
• Para el acceso, interacción en la creación y transferencia del conocimiento, se hace
necesario el uso de la tecnología, como componente clave; las herramientas
tecnológicas permitirán actualizar y evaluar conocimiento, interactuar a las partes
interesadas, proveedores y clientes. Sin embargo, se deben establecer lineamientos
claros para el buen uso de ésta. (p. 164).

151
El modelo de Gestión del Conocimiento que se plantea es para el manejo de los
ingenieros y técnicos, por lo cual no se puede desligar del quehacer corporativo, sino que debe
estar inmerso en la construcción del conocimiento de toda organización.
Salim et al (2007) sostienen que:
Los empleados necesitan socializar, externalizar, combinar e internalizar el
conocimiento para producir nuevas ideas. Para que el sistema de gestión del
conocimiento tenga éxito, la cultura de la organización debe apoyar el aprendizaje
continuo y el intercambio de conocimientos. Esto es importante para garantizar que no
solo se capture el conocimiento relevante para ayudar en la gestión de las actividades
cotidianas, sino que se debe crear un nuevo conocimiento sustancialmente para
enfrentar nuevos desafíos. (p. 349).
Modelo de Generación de Conocimiento
La generación de conocimiento se puede explicar con un ejemplo práctico y descrito con
una situación cotidiana experimentada por los técnicos e ingenieros de SONOMA a manera de
ejemplo.
La situación particular se describe como la instalación de un conector eléctrico para
cabezales en superficie como el mostrado en el Apéndice D. El proceso de creación de
conocimiento inicia con un análisis de la actividad por parte de los técnicos e ingenieros de
campo, a manera de lluvia de ideas o workshop de acuerdo con las necesidades de cambio,
basado en el conocimiento que ya existe y que necesita para la atención de un cliente en el
normal desarrollo del negocio. Entre estas ideas se pueden identificar lecciones aprendidas,
nuevas buenas prácticas, potenciales modificaciones a los existentes procesos y
procedimientos, nuevos estudios de mercado o papers, nuevas experiencias, entre otros

152
representándose de esta manera el conocimiento tácito y explícito, y generando la “espiral” de
creación de conocimiento.
Luego se identificará la relevancia de la información en una puesta en común, donde se
puede tomar ventaja de los espacios colaborativos y comunidades de práctica, blogs, entre
otros, dentro de un clima organizacional de calidez, y facilitado por el equipo de liderazgo en la
implementación, y se captura el conocimiento y los potenciales impactos o consecuencias
positivas o negativas en otras áreas, de manera simple y usando los canales de comunicación
y tecnología. Una vez capturado este conocimiento relevante, los líderes del SONOMA KMS
ayudarán a adoptar y aplicar de acuerdo con la utilidad, oportunidad, momento y objetivo final
del conocimiento, para finalmente transferirlo o compartirlo a través de los canales de
comunicación establecidos, como los ambientes virtuales de entrenamiento o e-Learning
debidamente actualizados.
Para cerrar el ciclo, el administrador o líder del SONOMA KMS, puede definir acciones
de reconocimiento por la contribución de acuerdo con el potencial impacto en la estrategias,
misión y visión de SONOMA, enfocadas en el cliente.
En la Figura 45 se muestra un ejemplo, a manera de vista general del proceso de gestión
del conocimiento, incluyendo las fuentes de información, los recursos requeridos, los
potenciales actores, la captura de “historias” de los técnicos, estudios técnicos, entre otros.
153
Figura 45.
Ejemplo de Modelo de Producto de Conocimiento.
Nota: Adaptado de (Hofer-Alfeis, 2008, p. 48) y (BIW, 2018)
El resultado del trabajo de los equipos será muy útil para los sucesores; los modelos de
producto de conocimiento, como el mostrado en la Figura 45, los cuales muestran la variedad
de instrumentos de gestión de capital intelectual o procesos detallados, impactarán los
procesos estandarizados existentes, y es allí donde podrían ser mejor aplicados.
Arquitectura del Sistema de Gestión del Conocimiento de SONOMA
El diseño de la arquitectura del sistema de gestión del conocimiento proporciona la
estructura necesaria para promover el intercambio de conocimientos entre los empleados. La
cultura existente en SONOMA debe soportar el aprendizaje y el difundir en conocimiento,
asegurando que el conocimiento relevante ha pasado por el proceso anteriormente descrito y
manejado día a día en cada una de las actividades de la organización; el nuevo o conocimiento
154
creado a través de la ejecución del modelo creará nuevos retos y será el elemento
diferenciador traducido en la satisfacción del cliente.
La Figura 46 muestra que la arquitectura del sistema que comprende elementos
importantes como la visión y misión de SONOMA, los canales de acceso para clientes y
proveedores, aplicaciones, el repositorio de conocimiento, la infraestructura tecnológica y el
ambiente de trabajo propicio para el desarrollo de este.
Salim et al (2007) define:
La arquitectura propuesta se centra en la interacción entre los empleados mediante el
uso de canales de acceso, almacén de conocimiento, infraestructura proporcionada y un
ambiente. El componente de los procesos se materializa a través de las aplicaciones de
software, ambientes colaborativos, comunidades de práctica, foros en línea, y otros para
propiciar la conectividad entre los empleados y las fuentes de información, el repositorio
de conocimiento y la infraestructura, mientras que la tecnología es aplicada a través del
ejercicio de la infraestructura, repositorios de conocimiento, directorios de expertos,
páginas amarillas, repositorios de datos, las aplicaciones de los portales y el ambiente
(p. 349).
Pomárico (2017) recomienda:
Dentro de las aplicaciones, se deben tener en cuenta las herramientas de búsqueda y
recuperación de la información como motores de búsqueda, herramientas de filtrado,
tecnologías de almacenamiento y organización de la información, herramientas de
análisis de información, sistemas de gestión de flujos y canales de comunicación,
herramientas de aprendizaje como e-Learning, entre otras (p. 16).

155
Figura 46.
Arquitectura del SONOMA KMS propuesto.
Nota: Adaptado de (Salim et al, 2007, p. 51), (Zack, 1999), (Antonova y Nokilov, 2009, p. 215) y (Maier, 2007).
156
El modelo de arquitectura propuesto puede utilizar un enfoque de Cloud Computing que,
según (Antonova y Nokilov, 2009, p. 215), puede ser más eficaz y orientado al usuario, que
respalde los procesos de SONOMA. El modelo propuesto tiene en cuenta que la infraestructura
y demás componentes deben tener una combinación de nubes internas y externas, para evitar
problemas de seguridad o cybersecurity. De esta forma, SONOMA puede tener una visión
general del “activo” llamado conocimiento, su sistema de gestión, y al mismo tiempo, se sigue
el trabajo diario de los trabajadores de conocimiento. Por lo tanto, el SONOMA KMS puede
soportar el trabajo de conocimiento y se puede acceder a través de varias nubes.
Salim et al (2007) sostienen:
Es esencial que se desarrollen canales de acceso, aplicaciones, infraestructura y
repositorio para ayudar a lograr la divulgación. Para lograr la visión y misión, es esencial
que los líderes establezcan programas de iniciativas de conocimiento, alentar a sus
empleados a participar en actividades continuas de creación de conocimiento,
investigación y desarrollo, consultoría, capacitación avanzada, colaboración de
expertos, sesiones de lluvia de ideas, foros intelectuales y coloquios o comunidades de
práctica para garantizar que las iniciativas sean ejecutadas. Más aún, si todo esto se
toma en las perspectivas de gestión de la información utilizando la arquitectura anterior,
se cree que la información relacionada con las actividades de enseñanza, aprendizaje,
investigación y gestión se puede capturar y utilizar eficazmente para fortalecer la cultura
de intercambio de conocimientos. (p. 350).
Este conocimiento se puede compartir en la nube en espacios activos que proporcionen
colaboración y coordinación. “El conocimiento en la nube se puede extender la infraestructura
empresarial y los límites organizacionales, para dar acceso a ese conocimiento a los
fabricantes y clientes” (Antonova y Nokilov, 2009, p. 215).

157
Con esta arquitectura se pueden evidenciar la combinación de modelos principales de
sistemas de gestión del conocimiento descritos por Zack, M. H. (1999) y Maier, R., (2007),
como se citó en Antonova y Nokilov (2009), orientados al desempeño humano y la tecnología,
los cuales reflejan también la idea de diferenciación de conocimiento tácito y explícito:
• Arquitectura interactiva: Se centra en el intercambio de conocimiento tácito, o con
el objetivo de integrar a las personas y así facilitar el intercambio de conocimientos.
• Arquitectura integradora: Su objetivo es facilitar la gestión explícita del
conocimiento dentro de la organización, o centrarse en la gestión eficaz de
contenido, indexación, etiquetado, entre otros.
• Arquitectura impulsada por el mercado: Se basa en componentes importantes de
un entorno de gestión de conocimiento organizacional que está integrado con
sistemas de gestión de datos e información, documentación, así como sistemas de
comunicación y manejo de información integrados de la compañía.
• Arquitectura centralizada: Las organizaciones hacen hincapié principalmente en
los modelos centralizados, deduciendo que pueden organizarse y, por lo tanto,
gestionar los activos y recursos de conocimiento en torno a una plataforma
unificada. (p. 213)
Finalmente, Salim et al (2007, p. 350) mencionan a manera de conclusión, que “el
principal objetivo del modelo y su arquitectura es desarrollar una cultura de conocimiento y un
comportamiento amigable entre su gente, respaldado por procesos para mejorar el intercambio
de conocimiento apalancado con tecnología, hacia un sistema holístico de gestión”.

158
Propuesta de Plan de Intervención de la Gestión del Conocimiento
A continuación, se muestra el desarrollo de la propuesta de intervención para el sistema
de gestión del conocimiento SONOMA KMS, atendiendo el cuarto objetivo de este estudio, y el
plan dará respuesta a la continuación del proceso de gestión a partir del grado de madurez
identificado, teniendo en cuenta el involucramiento de los factores contribuidores identificados
para el inicio del plan y su proceso de mejora continua; como se analizó anteriormente, el plan
para intervención la gestión del conocimiento estará sustentado en los tres pilares o enfoques,
como se muestra en el Apéndice R:
• Personas: Aplicación de la creación del conocimiento.
• Procesos/organización: Creación del ambiente propicio para mejorar la divulgación
del conocimiento.
• Tecnología: Red de sistemas requeridos.
Plan de Intervención
En los Apéndices S y T se muestran el Plan de Intervención para la Gestión del
Conocimiento - SONOMA KMS y el Cronograma del plan expresado en un Diagrama de Gantt,
respectivamente, mostrados como una hoja de ruta a seguir por el equipo de implementación
de SONOMA.
Los criterios incluidos en el plan se han clasificado cinco diferentes fases para facilitar la
implementación de este:
• Fase 1: Identificación de las oportunidades y visión de éxito del sistema de gestión
del conocimiento. Sensibilización a la dirección y a los equipos de trabajo sobre la
importancia de la gestión del conocimiento en los tres enfoques, personas,
procesos/organización, y tecnología, creación de visión de éxito y la elección del

159
equipo de planeación, aprobación, ejecución y seguimiento del sistema SONOMA
KMS.
• Fase 2: Diseño, planeación e identificación de recursos. Identificación de la
capacidad organizacional, roles y responsabilidades, socios estratégicos, y recursos.
Análisis del diagnóstico realizado desde los aspectos de clima organizacional y
cambio, gestión actual de la información, el conocimiento, entrenamiento y
desarrollo de competencias, la documentación, y los recursos tecnológicos
disponibles, y análisis del modelo SONOMA KMS y la estrategia de implementación,
objetivos de este estudio.
• Fase 3: Elaboración del Plan de Ejecución específico. Descripción detallada de cada
una de las actividades por áreas de enfoque, con roles y responsabilidades internas
y de socios estratégicos, estimación de costos directos, con el objetivo de obtener la
aprobación de este, y para el inicio de las inversiones en tecnología necesarias.
• Fase 4: Ejecución del Plan. Puesta en marcha del sistema de gestión del
conocimiento SONOMA KMS, capturando la información relevante para medir la
eficiencia y efectividad del sistema.
• Fase 5: Medición y mejora continua. Trazabilidad y análisis de los indicadores de
gestión, y que servirán de diagnóstico para identificar si el sistema y SONOMA están
listos para pasar al siguiente nivel de madurez, Gestionado o Definido; una vez
identificado esté estado, se puede usar el mismo plan, pero con diferente alcance.
Para cada una de las cinco fases se han identificado los roles o responsables, los
entregables o documentos para el proceso de toma de decisiones, tiempo estimado para
generación de éstos, reuniones de seguimiento, actividades principales y tiempo de ejecución,
presupuesto estimado, e indicadores de gestión, los cuales se describen a continuación:

160
• Responsables: Identificación de los roles y responsabilidades; entre ellos
generador(es) de conocimiento, aprobador(es) y equipo de trabajo. En entrevista
con los líderes de SONOMA, la implementación del sistema estará a cargo del líder
del área de Operaciones; el equipo generador de conocimiento estará representado
por un Líder de Proyectos, un Ingeniero y un miembro del equipo de Técnicos. Se
plantea también la participación de uno o varios socios estratégicos quienes serían
los proveedores de tecnología y servicios. En la fase 3, el plan de implementación y
correspondiente presupuesto de ejecución será aprobado por la Junta Directiva.
• Entregables y Proceso de Toma de Decisiones. Documentos requeridos o planes
específicos de implementación por cada una de las fases y que sustentan el proceso
de toma de decisiones. En la fase 3, el plan de implementación y correspondiente
presupuesto de ejecución cobre vital importancia, ya que se documentará de forma
detallada y éste aprobado por la Junta Directiva, como hora de ruta.
• Tiempo para generación de entregables y decisiones: Tiempo medido en
semanas para cada una de las fases y creación de los entregables para toma de
decisiones. Se proponen una serie de preguntas a manera de cumplimiento de
entregable y juzgamiento de si el equipo de implementación de SOMOMA KMS y los
correspondientes entregables, están listos para pasar a la siguiente actividad o fase.
• Reuniones de seguimiento: Análisis del progreso de cada una de las actividades
planeadas, e insumo para la toma de decisiones y pasar a las siguientes fases.
Estás reuniones serán facilitadas por el Líder de Operaciones, con la participación
de los miembros del equipo, socios estratégicos y en algunos casos, como en las
fases 3 a 5, a la Junta Directiva.

161
• Actividades principales: Descripción de las actividades identificadas como parte
integral del plan, para cada uno de los pilares o enfoques. Se pueden identificar
actividades de tipo educativo, de concientización, de diseño y planeación, de
implementación y seguimiento, y para toma de decisiones entre los respectivos
actores. Si bien la mayoría de las actividades identificadas o propuestas son de
carácter interno, potencialmente realizarán algunas con entes externos como los
clientes, fabricantes, y proveedores de tecnología y servicios que apalancarán la
implementación del sistema de gestión.
• Tiempo estimado: Se han propuesto horas de trabajo que serán invertidas en el
desarrollo del plan en cada actividad por fase, y por cada miembro del equipo
establecido; al final se referencia un acumulado por cada enfoque y cada fase. La
duración total de la implementación del plan de trabajo se ha propuesto para 52
semanas. Sin embargo, este puede cambiar de acuerdo con la potencial afectación
de la ruta crítica del mismo.
• Presupuesto estimado: Costos asociados directos por horas invertidas por los
miembros del equipo de trabajo y líderes, y costos a ser evaluados e incluidos en la
potencial inversión de herramientas de software e infraestructura. El principal
generador de costos es la mano de obra para el diseño, desarrollo e
implementación, no para software y sistemas. En la compra de tecnología o
servicios, se deben evaluar los costos necesarios para adquirir, personalizar, brindar
soporte e implementar una aplicación; “de la misma forma incluir los costos de las
personas involucradas en la recopilación de datos, la auditoría de los datos y el
apoyo a los usuarios” (Leavitt, 2002, p. 5). Una estructura inicial de costos se
muestra en el Apéndice T.
162
Según Jacobson y Prusak (2006), los porcentajes que la fuerza laboral debe
dedicar a la implementación del sistema de gestión está distribuido
aproximadamente de la siguiente manera: “45% adaptando el conocimiento
adquirido, 37% obteniendo el conocimiento de los expertos o asesores, 10.2%
buscando y usando el conocimiento, y un 6.2% agendado reuniones con expertos”.
• Indicadores de gestión. Descripción de los principales indicadores de planeación,
ejecución y mejora; Microfocus (2010) propone los siguientes:
Porcentaje de plan completado, factor de duración y costos en cada una de las
fases, porcentaje de cursos de entrenamiento vs. participación, identificación de
mejores prácticas, no conformidades, oportunidades de optimización y lecciones
aprendidas, número de documentos creados o actualizados, número de accesos a
las herramientas, número de documentos utilizados para resolver problemas o
consultados por los clientes, número de documentos con una fecha de revisión
vencida evaluación de desempeño de los proveedores y contratistas, y encuesta de
satisfacción. Los anteriores indicadores son descritos para cada fase en el Apéndice
U.
Para el desarrollo de las 5 fases, se ha estimado un tiempo aproximado de 52 semanas,
como se muestra en el diagrama tipo Gantt del Apéndice V, siendo de gran importancia las
primeras tres fases del plan, la identificación de oportunidades, el diseño, planeación e
identificación de recursos necesarios para la ejecución del plan propuesto, sus
correspondientes entregables y preguntas de juzgamiento para pasar a las siguientes fases;
existen actividades que pueden impactar la ruta crítica, resaltadas en rojo en el mismo
apéndice, y en estas se debe dedicar la mayor atención y cantidad de tiempo para que le
ejecución se lleve a cabo con mayor probabilidad de éxito.

163
Si se quiere tener el éxito esperado se deben tener en cuenta los siguientes aspectos
propuestos por Ester Martínez (2003), en su trabajo “Guía Básica para la aplicación de las
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) en PYMES”:
• Entender a la Gestión del Conocimiento como un proceso integral de optimización
que debe contar con el compromiso y participación de todos los involucrados,
generando una conciencia y compromiso en las personas para compartir y usar el
conocimiento, de una manera proactiva.
• Decidir qué conocimiento impacta de manera más relevante en los procesos de
SONOMA, creando una estructura detallada que limite completamente el dominio
del conocimiento, y agregue valor a los clientes internos y externos.
• Designar el presupuesto necesario para el diseño, implementación y monitoreo del
sistema de gestión.
• Recurrir al asesoramiento externo por parte de consultores expertos que pueden
ayudar en el diseño e implementación de herramientas de gestión y a la hora de
educar a los directores y trabajadores sobre los aspectos fundamentales.
• Comenzar por experiencias piloto en entornos concretos y controlables; en un foco
con alto valor del conocimiento e integrar el proyecto en el propio entorno.
• Trabajar todos los aspectos al unísono y armoniosamente (conocimiento, tecnología,
organización, cultura, etc.), utilizando herramientas integradas con un grado de
sofisticación a nivel tecnológico acorde con el equipo de trabajo, las cuales se
pueden ir aplicando e ir perfeccionado con el tiempo.
• Monitorear el cambio cultural más que el tecnológico, sin dejar por ello de
controlarlo. (p. 9)
164
También resalta Martínez (2003) que existen barreras a superar en la Gestión del
Conocimiento, y éste puede ver reducida su aplicación y su consecuente éxito por las
siguientes causas, las cuales fueron analizadas en la creación del plan propuesto y que deben
ser monitoreadas por el equipo de implementación:
• Falta de compromiso en el nivel superior.
• Falta de capacitación y comunicación.
• Falta de coordinación al integrar el nuevo sistema con el existente y con la
operación diaria.
• Falta de simplicidad. Para que un sistema se aplique debe entenderse.
• Falta de tiempo para definir la estrategia y para planificar.
• Falta de efectividad al momento de su aplicación concreta.
• Dificultad para obtener el conocimiento tácito.
• Falta de incentivos al personal.
• Falta de Inversión. (p. 10)
Beneficios del Diseño del Sistema – SONOMA KMS
Los beneficios esperados con la implementación del sistema de gestión del
conocimiento – SONOMA KMS van más allá de compartir conocimiento para direccionar una
ventaja competitiva y agregar valor real para los clientes. Más aún, “la piedra angular de la
gestión del conocimiento es compartir las mejores prácticas y las lecciones aprendidas”
(Leavitt, 2002, p. 2). Partiendo de estas premisas, se pueden identificar una serie de beneficios
adicionales, como lo postulan autores como (Deloitte, 2019), (Nibusinessinfo, 2019), (Al-Busaidi
et al, 2010, p. 4), (BusinessWire, 2018), (Leavitt , 2002, p. 6) y (Alabi y Leidner, 2008, p. 19):
• La gestión del conocimiento evita que el personal reinvente constantemente la rueda,
proporcionando una línea de base para la medición de la mejora continua,

165
reduciendo el riesgo de la fuga de talento o la deserción de expertos; hará que la
experiencia se vuelva tangible y se manifieste en un activo al gestionar efectivamente
grandes volúmenes de información para ayudar a los empleados a servir a sus
clientes mejor y más rápido.
• Proteger su capital intelectual colectivo, aprovechándolo al máximo, centrándose en
sus activos más importantes: su capital humano.
• Reorientar su cultura al optar por una estrategia óptima para compartir
conocimientos, mejor comunicación, toma de decisiones mejor ,y resolución de
problemas más rápida; cultura concentrada en ubicar, comprender, habilitar y alentar
a la creación del conocimiento para ser compartido.
• Vincular personas con personas mediante la creación de métodos de colaboración,
que necesitan interactuar con pares de las empresas dueñas de la tecnología que
están en el extranjero, intercambiar ideas, mantenerse al día sobre asuntos globales
y tener respuestas rápidas a preguntas de clientes internos y externos.
• Los ambientes colaborativos, y conectividad juegan un papel importante en la gestión
del conocimiento, ya que permite a los empleados colaborar, conectarse y acceder
rápidamente a expertos e información. Esto ambientes también permiten a las
personas expresarse en el entorno electrónico. Tendrían una base sólida de
confianza y popularidad entre los empleados y son parte de la cultura de intercambio
de conocimientos.
• Mejora de las decisiones comerciales gracias a la facilitación y acceso a la
experiencia y conocimiento en tiempo real lo cual aumenta la eficiencia acortando los
tiempos de propuesta, rentabilidad, la productividad, y el trabajo más inteligente al
reducir los casos de "reinvención de la rueda".

166
• Al reutilizar el conocimiento en los repositorios, los empleados pueden tomar
decisiones basadas en experiencias reales y lecciones prácticas aprendidas de
tamaños de muestra más grandes. Esto, a su vez, les permite garantizar que no se
repita ningún error que se haya cometido anteriormente.
• El conocimiento y las lecciones aprendidas de proyectos anteriores, como la
estimación de costos, la gestión de riesgos y la resolución de problemas, ayudan a
varios aspectos de la gestión de proyectos.
• Mejora la innovación a través de una colaboración más amplia y sin fronteras.
• Reduce de la pérdida de conocimiento mediante la captura de conocimiento explícito
y tácito.
• Acelerar la productividad con capacitaciones en ambientes de e-Learning, y acceso
oportuno al conocimiento, facilitando la búsqueda y reutilización de información y
recursos relevantes en su negocio.
• Simplifica la comunicación de información entre los miembros del equipo,
particularmente en el caso en que los equipos trabajen en múltiples ubicaciones
geográficas.
• Aumentar la satisfacción del cliente al ofrecer información valiosa.
• Mejora de la calidad y la capacidad de colaboración mediante la estandarización de
formas de trabajo y permitiendo debates con expertos en tiempo real.
• Reconocer las tendencias del mercado de una manera temprana, obteniendo una
ventaja sobre sus rivales.
• Mejor servicio y orientación al cliente, tomando ventaja del marketing dirigido y de
manera proactiva.
167
• Soporte para múltiples audiencias internas y externas a través de discusiones
entrelazadas, repositorios comunitarios y tecnología de colaboración.
• Hay varios beneficios tangibles que los colaboradores pueden obtener al contribuir
con sus conocimientos al sistema, tales como incrementos salariales a largo plazo o
promociones, y beneficios intangibles como la reputación y beneficios de autonomía
y rendimiento, como un proceso de intercambio de conocimientos más eficiente y
rápido, y que pueden ser vistos como recompensa por el esfuerzo involucrado.
• La implementación exitosa del sistema de gestión requiere que sus usuarios no solo
“usen” efectivamente los sistemas de gestión de información, sino que también
contribuye a la base de conocimiento de dichos sistemas, desempeñando así un
papel activo en la construcción del contenido.
• El diseño planteado como solución aplicable en toda la empresa y su adaptación con
un enfoque evolutivo de acuerdo con el nivel de madurez, y según lo requieran las
necesidades de los clientes, permitirá el no asumir que un solo enfoque y una sola
tecnología serán la solución única que se puede implementar.
• Dejando de lado la tecnología y el proceso, fundamentalmente las personas
involucradas en el esfuerzo de gestión de conocimiento, tanto administrativas, como
los recopiladores de conocimiento y contenido, técnicos e ingenieros de SONOMA,
realmente marcarán la diferencia.
• El costo de la migración de contenido inicial es sustancial. No solo el equipo de
implementación del sistema tendrá que migrar el contenido existente, sino que gran
parte de ese contenido deberá revisarse y validarse antes de que esté disponible
para los técnicos e ingenieros de operaciones.

168
Limitaciones y Restricciones
El diseño del sistema de gestión planteado puede ser impactado negativamente por
limitaciones y restricciones de tipo interno y externo, que deben ser analizadas internamente y
que darían respuesta al último objetivo de este estudio.
A medida que SONOMA y su equipo de trabajo recopilen grandes cantidades de datos,
la accesibilidad al contenido y la organización del conocimiento se convertirán en problemas
apremiantes. La magnitud del contenido podría aumentar dramáticamente, pero el tiempo para
encontrarlo y comprenderlo no. Es por esto por lo que la administración de la “biblioteca” o
repositorio del sistema para la administración de contenido deberá minimizar el tiempo entre
tener un problema y encontrar una solución, para tener un enfoque efectivo.
Es importante darse cuenta de que la gestión del conocimiento y la gestión de
información son herramientas para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos
comerciales, y no son las soluciones en sí mismas.
Tiempo y dinero se pueden desperdiciar debido a tecnologías fallidas o tecnologías que
no cumplen con sus promesas. Por otro lado, habrá una mejor tecnología disponible para
proporcionar más soporte en el futuro; es por eso por lo que se debe planear una arquitectura
flexible y abierta, que permitirán el uso de la mejor tecnología comercial una vez se identifiquen
oportunidades de mejora.
El principal generador de costos es la mano de obra para el diseño, desarrollo e
implementación, no para herramientas de software e infraestructura. Después de alcanzar el
nivel de madurez deseado se podrá evaluar el cambio de aplicaciones comerciales, y
robustecer los sistemas, lo que requerirá una mayor inversión.
Hofer-Alfeis (2008) afirman que:

169
Hay varias situaciones que rodean la salida de un experto de una organización, tales
como mudarse a otra área o ciudad de la empresa, iniciar su propio negocio, ocupar un
puesto en otra organización y retirarse. Cada caso significa una relación específica
entre el experto y organización, mientras el retiro y después de la partida. Esto requiere
diferentes enfoques para compartir el conocimiento o retención del conocimiento (p. 46).
El modelo SONOMA KMS no analiza la potencial pérdida de conocimiento cuando un
integrante del equipo de técnicos e ingenieros sale por cualquier razón; sin embargo, la
perspectiva holística del conocimiento nos puede ayudar a la planificación y transferencia de
conocimiento, para reducir o mitigar considerablemente los riesgos e impactos de la salida de
“expertos” de la organización.
Un trabajo futuro se referirá a la implementación práctica y la evaluación real de los
beneficios e impactos del modelo teórico SONOMA KMS propuesto.

170
Recomendaciones
Con respecto al clima organizacional, si bien la percepción que se tiene acerca de la
dimensión de Recompensa que se recibe por la correcta realización del trabajo, indica que les
parece adecuado a la población objetivo, se puede incluir un mecanismo de reconocimiento por
contribución a la implementación y seguimiento del SONOMA KMS. En la dimensión de
Identidad o el sentido de pertenencia a la organización, se evidenció que la reciente fusión de
otra compañía, se crea la oportunidad para trabajar en la cohesión de equipos de trabajo,
enfatizando que son importantes el aporte individual y colectivo para el logro de objetivos
propios y de la organización, y de esta forma generar impacto en la cadena de valor del
negocio.
Para que el proceso de implementación sea fluido y sin contratiempos, es requerida la
creación de un diagrama o matriz de RACI, Responsible, Accountable, Consulted, Informed,
identificando roles y responsabilidades, dueños, y personas que van a ser consultadas e
informadas de cada una de las actividades de implementación, lo que redundará en el
fortalecimiento de la dimensión de Responsabilidad en el enfoque de clima organizacional.
Para facilitar la expectativa de colaboración, el clima de unidad entre las áreas debe
mantenerse, valorando las expresiones individuales y colectivas, los sentimientos que los
miembros de los equipos tienen y que pueden afectar la motivación o energía generada para el
logro de objetivos entre ellos mismos y los líderes; para ello se deben apoyar los ambientes
colaborativos y comunidades de práctica, entre otros espacios, para que las habilidades y
competencias y tareas, se puedan desarrollar de manera efectiva, el conocimiento requerido
para todos los actores sea específico y requerido para el desarrollo del negocio. Con lo
anterior, los miembros del equipo se sientan recompensados y responsables por la creación y
conservación del conocimiento como un valor.

171
Con relación a la importancia de los sistemas de Información, tecnología y gestión del
conocimiento, los resultados señalan que la implementación de un nuevo sistema de gestión se
debe emprender con desarrollos propios; sin embargo, es ideal contratar a un asesor o
empresa desarrolladoras, quien dará soporte en la adquisición de las soluciones y/o sistemas
comerciales requeridos para adecuarlas a las necesidades identificadas. De igual forma, existe
una oportunidad de interacción con centros de investigación, universidades y desarrollo
tecnológico, para el diseño de la arquitectura del sistema de gestión.
En la creación de conocimiento, procedimientos o documentos, se hace necesaria la
creación de la jerarquía, control de documentos o fases que debe sortear los mismos desde los
preliminares o borradores, ruta de revisión y aprobación, y posterior publicación; si son nuevos
o revisión de existentes y la correspondiente disposición del material obsoleto.
La creación de un área de la empresa o un responsable encargado de la obtención
oportuna de información de los organismos de regulación y control, leyes y reglamentación que
puede afectar el desarrollo normal del negocio, y encargada de la recopilación, trazabilidad de
cumplimiento y análisis de éstas, aumentaría el grado de confianza de cumplimiento ante los
clientes internos y externos.
El uso del portal web para anuncio de las nuevas tendencias tecnológicas, productos y
servicios de SONOMA las promociones y demás información emitida al entorno para sector
petrolero, a manera de estrategia de marketing, puede apalancar la imagen ante sus clientes.
Si bien existen herramientas de comunicación efectivas y se proponen algunas otras en
este estudio, se podría considerar la evaluación del uso de tecnología de acceso a información
remota, tipo hololens de Microsoft; esta tecnología, podría reducir los costos de entrenamiento,
soporte en campo y asesoría externa en tiempo real, con una inversión inicial considerable que
172
se puede evaluar en comparación con los costos de desplazamiento de los técnicos de los
proveedores de tecnología externos.
El liderazgo y manifestación del compromiso con la sostenibilidad del modelo son
claves; es por eso por lo que todos los involucrados deben incluir en su proceso de
administración del desempeño un objetivo alineado con la implementación; la configuración del
objetivos y expectativas claras serán de gran ayuda para el sostenimiento del sistema de
gestión.
La implementación del sistema de gestión se ha presentado en cinco fases, con sus
actividades, responsables, indicadores, costos, entre otros, para llevar a un nivel superior de
madurez en una primera etapa; en la fase cinco de la primera etapa propuesta, se debe realizar
una autoevaluación de los criterios de madurez del siguiente nivel, con la aplicación del mismo
modelo G-KMMM, e iniciar la planeación de la siguiente etapa del modelo de gestión, con una
hoja de ruta progresiva de mejora continua hasta llegar al nivel deseado de madurez:
Optimizado.
Si bien se ha enfatizado la importancia del grado de involucramiento de los empleados
en proceso de implementación, la tecnología es importante; a los elementos tecnológicos
también deben asignarse a la máxima prioridad para lograr los objetivos del sistema de gestión
del conocimiento establecidos.
El uso de una herramienta que resuma gráficamente y de forma simple los indicadores
de desempeñando del sistema de gestión, puede ser alineado o parte integral de un tablero de
control o Scorecard que integraría las estrategias de SONOMA, unido a las perspectivas del
conocimiento y su efecto en los procesos y rendimientos del SONOMA KMS.

173
Conclusiones
A través del desarrollo de este proyecto, se ha establecido un referente conceptual y
teórico desde varios puntos de vista analizados por varios autores sobre los sistemas de
gestión del conocimiento, sus componentes, variables y factores contribuidores e interacción
entre los mismos, tipos de aprendizaje, modos de generación y conversión del conocimiento,
roles y responsabilidades, y facilitadores del modelo de gestión, que fueron evaluados y
plasmados como elementos específicos para el desarrollo del sistema SONOMA KMS
propuesto.
Entre los actores determinantes de tipo organizacional que se manifestaron en el
análisis de los resultados de la aplicación de los instrumentos de medición para SONOMA y a
ser considerados en el desarrollo del diseño del SOMOMA KMS se pueden resaltar la
estructura organizacional formalmente definida, con deberes y responsabilidades, basada en
procesos, con un clima organizacional grato y con presencia de un espíritu o filosofía de ayuda;
sin embargo, se concluye que el Clima General es Regular. SONOMA deberá mejorar sus
esfuerzos para el establecimiento de un buen clima organizacional enfocados en lograr un alto
grado de identidad, compromiso y sentido de pertenencia, vinculando los objetivos personales
con los de la organización.
De igual forma, el ajuste realizado al modelo Burke – Litwin, adaptado y la recopilación
de información, tal y como lo observan los técnicos e ingenieros de SONOMA, se ha obtenido
información diversa tomando ventaja de las cualidades únicas de los trabajadores. Se puede
concluir que los líderes pueden crear la diferencia, guiando a toda la organización y ser un
modelo para todos los empleados, al configurar claras expectativas y seguir demostrando
buenos comportamientos, haciendo trazabilidad a las fuerzas externas que puedan afectar la
174
visión, misión y las estrategias, de la forma como se hacen las cosas en SONOMA, para tener
elementos de juicio y tomar las decisiones pertinentes. Ya se ha mencionado que para
SONOMA el enfoque en el cliente es realmente importante, y esto ha sido manifestado como
factor principal y pilar de éxito. El brindar nuevas tecnologías, productos y servicios de calidad y
personal competente, una cultura de calidez y escucha activa de la retroalimentación de los
clientes, continuará generado una relación gana-gana.
Los procesos y procedimientos estandarizados facilitarán el trabajo, sin embargo, se
deben apalancar por medio de políticas claras, el proveer nuevas tecnologías para la
administración de la información y el conocimiento de una manera sistemática. Para facilitar la
expectativa de colaboración, el clima de unidad entre las áreas o departamentos debe
mantenerse, valorando las expresiones individuales y colectivas, los sentimientos que los
miembros de los equipos tienen; para ello se deben apoyar los ambientes colaborativos y
comunidades de práctica, para que las habilidades y competencias individuales y las tareas
necesarias, se puedan desarrollar de manera efectiva, el conocimiento requerido sea específico
y requerido para el desarrollo del negocio, y los miembros del equipo se sientan
recompensados y responsables por la creación y conservación del conocimiento como un valor.
Se obtuvieron resultados específicos para la gestión de información, del conocimiento y
la tecnología, y después de la revisión y análisis de los datos se puede concluir que existe una
gran oportunidad para la implementación de herramientas de gestión, el modo de captura y
gestión del conocimiento y la implementación de herramientas tecnológicas; es importante
generar alianzas con proveedores para desarrollar soluciones a la medida, y adquirir sistemas
existentes en el mercado para adecuarlas a las necesidades de la empresa.
Si bien se pueden implementar los ambientes virtuales y el e-learning como complemento, y
que ha sido identificado como un paso tardío, no se puede dejar a un lado la validación de
175
competencias en el campo, como equilibro entre la teoría y la práctica; ésta es esencial para el
éxito de la capación y entrenamiento efectivo.
Se determinó con base en los resultados de la aplicación del modelo de madurez del
sistema de gestión actual que para cada uno de los aspectos analizados, personas, procesos u
organización y tecnología, el nivel de madurez es Nivel 2, definido como Conciencia que se
identifica a SOMOMA como conocedor y tiene la intención de administrar su conocimiento
organizacional, pero es posible que no sepa cómo hacerlo, y solo se documentan los
conocimientos indispensables para la realización de tareas repetitivas y que generarán mayor
valor y mejora continua en sus estrategias de servicio y atención al cliente. Una vez identificado
este nivel de madurez, se puede evidenciar que el diseño a proponer y la potencial
implementación pueden dar las pautas para continuar con una hoja de ruta progresiva de
mejora continua para pasar a un nivel de madurez superior: Definido.
Se identificaron y analizaron las oportunidades, debilidades y amenazas principalmente,
para la formulación del modelo de gestión y el plan de implementación con enfoque en
personas, procesos u organización y tecnología, factores o pilares claves de éxito, e
implementación por fases y cronograma de ejecución. El modelo SONOMA KMS con su
arquitectura y modelo de producto de conocimiento propuesto, desea gestionar el conocimiento
con una aproximación holística para aprovecharlo al máximo para cumplir objetivos
empresariales, gestionar las oportunidades identificadas, y aprender a nivel individual, colectivo
y organizacional.
Se hace una recopilación de los beneficios esperados con la implementación del
sistema de gestión del conocimiento, que van más allá de compartir conocimiento para
direccionar una ventaja competitiva y agregar valor real para los clientes. De igual forma se
identificaron los potenciales limitaciones, restricciones y recomendaciones.

176
La industria del petróleo y el gas ha sido un claro líder del movimiento de calidad,
seguridad y en la gestión del conocimiento. Para SONOMA, el conocimiento es un activo
intangible de su organización y que genera valor y satisface con eficiencia y efectividad las
necesidades de sus clientes. Sus líderes se han visto forzados a garantizar que el personal
tenga una gran conocimiento e información para responder a los retos internos y del entorno
del sector. Después del diagnóstico realizado en este proyecto de grado, es el momento para
que SONOMA tome ventaja del diseño del sistema de gestión del conocimiento planteado,
aproveche de una infraestructura por construir y una fuerza laboral comprometida para abordar
este desafío, que redundará en la solución de problemas, reducción del tiempo de inactividad,
organización de contenido que se verá como valor agregado para sus clientes internos y
externos.
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1

Diseño de un Sistema de Gestión del Conocimiento para la Empresa de Servicios

Petroleros Sonoma Colombia SAS

Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Empresariales

Maestría en Administración de Empresas - MBA

Dra. Carolina Mejía Corredor

Bogotá, D.C., 25 de mayo de 2020

Firma del Jurado

Firma del Jurado

A mi familia por su comprensión, paciencia y apoyo durante este proceso educativo.

A mis padres por su incansable trabajo en la construcción del valor de la educación.

como líder intensional.

A la Dra. Carolina Mejía Corredor por su guía y orientación durante el proceso

educativo, y realización del Proyecto de Grado.

y soporte en la realización de este proyecto.

A la antigua Facultad de Estudios en Ambientes Virtuales, ahora a la Facultad de

Administración, Finanzas y Ciencias Empresariales, y al programa de Maestría en

Administración de Empresas – MBA de la Universidad EAN, por su contribución a mi desarrollo

A mis compañeros y “cómplices” de la Facultad por contribución, aporte y paciencia

para alcanzar la certeza de que “tenemos un plan”; gracias The MB A-Team.

Generalidades de la Investigación ........................................................................................... 20

Planteamiento del Problema .................................................................................................... 20

Pregunta de Investigación ........................................................................................................ 23

Objetivo General ....................................................................................................................... 23

Objetivos Específicos ............................................................................................................... 23

Relevancia Social ................................................................................................................. 25

Implicaciones Prácticas ........................................................................................................ 25

Valor Teórico ......................................................................................................................... 26

Utilidad Metodológica ........................................................................................................... 26

Marco Institucional de SONOMA .............................................................................................. 28

Estructura Organizacional ........................................................................................................ 28

Sector Económico y Posición en el Mercado ....................................................................... 31

Productos y Servicios ........................................................................................................... 32

Marco Teórico ............................................................................................................................. 34

Estructuración del Marco Teórico ............................................................................................. 35

Marco Teórico Según Estructura Definida ............................................................................... 36

Diagnóstico de Clima Organizacional y Cambio .................................................................. 36

Clima Organizacional. .................................................................................................... 36

Manejo del Cambio. ........................................................................................................ 41

Gestión del Conocimiento. ............................................................................................ 44

Antecedentes de la Gestión del Conocimiento. .......................................................... 46

Modelos de Gestión del Conocimiento. ....................................................................... 48

Sistemas de Gestión ............................................................................................................. 50

Gestión de Tecnología. .................................................................................................. 50

Sistemas de Información. .............................................................................................. 52

Aprendizaje Virtual ................................................................................................................ 54

Pedagogía en Educación Virtual. .................................................................................. 56

Ambientes Virtuales de Aprendizaje. ........................................................................... 58

Proyectos e Iniciativas de Referencia .................................................................................. 61

Diseño Metodológico de la Investigación ................................................................................ 63

Elección del Diseño .................................................................................................................. 63

Tipo de Investigación ................................................................................................................ 63

Fases de la Investigación ......................................................................................................... 64

Técnica de Recolección de Datos ............................................................................................ 70

Validación de los Instrumentos de Medición ............................................................................ 71

Cuestionario de Clima Laboral de Litwin y Stringer, revisión 2001 ..................................... 71

Modelo Burke–Litwin para Desempeño Organizacional y Cambio ..................................... 72

Modelos de Gestión del Conocimiento, Tecnología y Sistemas de Información ................ 72

Modelo General de Madurez de la Gestión del Conocimiento ............................................ 73

Análisis de Datos ...................................................................................................................... 74