Inteligencia comercial

Luis Bassat

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Primera edición en esta colección: mayo de 2011
Quinta edición: diciembre de 2012
© Luis Bassat, 2011
© de la presente edición: Plataforma Editorial, 2011
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A Isak Andic, a Emilio Botín, a Peter Brabeck, a Paco Daurella, a
Shelly Lazarus, a Ingvar Sviggum, a Kees van der Graaf y a los otros
mil grandes empresarios, presidentes, directores generales, directores
comerciales, directores de marketing y directores de ventas que he
conocido, por lo que he aprendido de ellos, por compartir conmigo la
mayoría de sus valores y por lo mucho que han confiado en mí.
Con todo mi agradecimiento.
Luis Bassat

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 «La palabra no debe servir para herir.
Debe servir para curar.»
BARACK OBAMA
Tucson, enero de 2011

«No te preocupes solamente en ser

mejor que tus contemporáneos o predecesores.
Trata de ser mejor que tú mismo.»
WILLIAM FAULKNER
Escritor

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 Contenido

Portadilla
Créditos
Dedicatoria
Citas

Introducción
Prólogo de Isak Andic
1. Cómo conseguir confianza
2. Valores humanos para desarrollar la inteligencia comercial
3. Grandes exponentes de inteligencia comercial
4. Trabajar en equipo: inteligencia comercial colectiva
5. El producto
6. La marca
7. Cómo actúa el consumidor
8. La comunicación
9. Inteligencia comercial en tiempos de crisis
10. Inteligencia comercial micro
11. Comprar con inteligencia comercial
Epílogo
Agradecimientos
La opinión del lector

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 Introducción

«La inteligencia busca,

pero quien encuentra es el corazón.»
GEORGE SAND[1]

Hasta hace pocos años, se hablaba de la inteligencia como de una única cosa. Se tenía o
no se tenía. Un día, en 1995, el psicólogo estadounidense Daniel Goleman publicó un
magnífico libro titulado La inteligencia emocional, que causó furor. A partir de ese
momento, las escuelas de negocios, los gurús del mundo empresarial, los líderes de
opinión, empezaron a diferenciar la inteligencia de la inteligencia emocional, con lo que
la inteligencia a secas pasó a ser, por contraposición, inteligencia racional. Y todo el
mundo se quedó tan tranquilo, la inteligencia se dividía en dos: racional y emocional.
Unos años antes el también psicólogo estadounidense y profesor en Harvard, Howard
Gardner, ya había formulado su teoría de las inteligencias múltiples, poniendo en duda la
validez del coeficiente intelectual (CI) como método para medir la inteligencia de las
personas, pero su difusión había sido mucho menor.
Sea como sea, creo que efectivamente hay muchos tipos de inteligencia: la
inteligencia natural, la inteligencia heredada, la inteligencia aprendida, la inteligencia
estratégica, la inteligencia interpersonal, la inteligencia comunicativa, la inteligencia
política, la inteligencia o el talento musical, la inteligencia científica, la inteligencia
lógico-matemática, la inteligencia financiera, la inteligencia industrial, la inteligencia
comercial y muchas más.
Pero, obviamente, no todos las tenemos todas. Unos valemos para unas cosas y otros
para otras.
Veamos qué dice el Diccionario de la Real Academia Española de estas dos palabras
mágicas: «inteligencia» y «comerciar»:

Inteligencia: «Es la facultad de conocer, el acto de entender y la habilidad, la destreza

y la experiencia. Inteligencia es saber escoger entre distintas alternativas y decidir la
más oportuna. Es saber distinguir lo fundamental de lo accesorio». La palabra
«inteligencia» proviene del latín intelligere: intus («entre») y legere («leer» o
«escoger»). Inteligencia, por tanto, es saber escoger la mejor entre varias alternativas
y también saber leer entre líneas, es decir, entender el fondo de las cosas.

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Desde los tiempos más remotos el ser humano ha tenido que tomar decisiones, en
algunas ocasiones más emocionales o intuitivas que racionales. Cuando se encontraba
frente a una fiera no podía reflexionar mucho tiempo, debía decidir y actuar para matar y
comerse el animal, antes de que el animal le matara y se lo comiera a él.
La mente emocional capta la realidad emocional muy deprisa: «Me va a atacar, no me
fío», o «En esta persona puedo confiar». Nuestra decisión es rápida pero no siempre
acertada. Solo la experiencia aumenta la fiabilidad de esas decisiones.

Comerciar: «Es negociar comprando, vendiendo o permutando géneros. Tener trato y

comunicación unas personas con otras». El comercio, que se inicia con el intercambio,
tiene casi tantos años como la humanidad.

¿Qué es, pues, la inteligencia comercial? ¿Es racional? Sí. ¿Es emocional? También.
¿Puede ser heredada? Por descontado. ¿Puede ser estratégica? Seguro. ¿Tiene que ver
con la inteligencia comunicativa? Mucho.
La inteligencia comercial es la suma de muchas inteligencias, con un único objetivo:
conseguir vender algo a alguien. Desde vender una camisa en una tienda a una persona,
pasando por vender simplemente una idea, hasta vender millones de ordenadores a
medio mundo. Para todas estas cosas se necesita inteligencia comercial.
La inteligencia comercial no es un truco para vender más. Es una manera de hacer. Es
algo que sale de dentro, que no engaña, que genera confianza y que si no vende en ese
momento, no importa. Acabará vendiendo, tal vez más, después.
La inteligencia emocional es importantísima, porque nos permite relacionarnos mejor
con las otras personas. Como dijo Shoshana Zuboff, psicóloga de la Harvard Business
School: «En el siglo XX las empresas han experimentado una verdadera revolución, una
revolución que ha transformado correlativamente nuestro paisaje emocional. Hubo un
largo tiempo durante el cual la empresa premiaba al jefe manipulador, al luchador que se
movía en el mundo laboral como si se hallara en la selva. Pero, en los años ochenta, esta
rígida jerarquía comenzó a descomponerse bajo las presiones de la globalización y de las
tecnologías de la información. La lucha en la selva representa el pasado de la vida
corporativa, mientras que el futuro está simbolizado por la persona experta en las
habilidades interpersonales».
Cuando esas habilidades interpersonales buscan vender algo a alguien, conforman la
inteligencia comercial, que es justo la que nos hace falta para saber vender las ideas que
hemos sido capaces de generar con todos los otros tipos de inteligencia que poseemos.
El dramaturgo Jacinto Benavente dijo: «Todos creen que tener talento es cuestión de

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suerte; nadie piensa que la suerte puede ser cuestión de talento».
Decía antes que hay muchos tipos de inteligencia, empezando por la inteligencia
natural, que muchos acaban desarrollando y convirtiendo en inteligencia científica,
inteligencia matemática, inteligencia económica, inteligencia política… Pero, a no ser
que uno quiera dedicarse a la investigación pura, todas esas inteligencias necesitan de la
inteligencia comercial para conseguir interesar a los demás en lo que estamos haciendo.
Para ser capaces de vender nuestras ideas, de poder compartirlas con los demás. No hay
nada más triste que una persona enormemente inteligente pero incapaz de transmitir,
convencer o vender su idea a los demás. El escritor francés Alexis Carrel afirmó: «La
inteligencia es casi inútil a aquel que no tiene más que eso».
Yo siempre he dicho que una idea no es una idea hasta que somos capaces de
venderla, de convencer a alguien de que esa idea vale, que merece la pena apostar por
ella.
He conocido muchísimas personas inteligentes, pero con nula inteligencia comercial,
que han ido de fracaso en fracaso, y lo que es peor, sin saber por qué. Que han acabado
por cerrarse en sí mismas, pasando por esta vida como unas incomprendidas.
La inteligencia consiste no solo en el conocimiento, sino también en la destreza de
aplicar los conocimientos en la práctica.
Este libro pretende, con toda modestia, ayudar a todo tipo de personas inteligentes a
que esto no les suceda. A que cada uno sepa cómo desarrollar otra inteligencia, la
inteligencia comercial, que es fundamental prácticamente para todas las profesiones que
conozco, que son muchas.
Picasso fue un extraordinario pintor. Seguramente el mejor del siglo XX. Nadie pone
en duda su extraordinario talento artístico, pero poca gente sabe que tenía, además, una
extraordinaria inteligencia comercial, aunque él nunca tuvo que ir a vender nada. Su
inmenso talento comercial se refleja en cientos de frases, como la que dijo en una
ocasión en que una señora le encargó un retrato, que hizo en pocos minutos. Cuando la
clienta argumentó al marchante de Picasso que aquel dibujo le parecía caro porque el
artista lo había hecho en cinco minutos, Picasso intervino y espetó: «Perdón, señora,
pero para hacer este dibujo he tardado toda una vida y cinco minutos». Eso es
inteligencia comercial.
Un pintor normal suele hacer uno o dos cuadros por semana. En algunos casos, desde
los veinte hasta los ochenta años. Eso quiere decir que sesenta años de trabajo por
cincuenta, o como mucho cien cuadros al año, dan una cifra de entre tres mil y seis mil
cuadros en toda una vida de pintor profesional. ¡Picasso hizo más de veinte mil!
Un día acompañé a un primo de mi padre, llamado Pierre, a la Sala Gaspar de
Barcelona, donde había una exposición de Picasso. Pierre se había trasladado

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especialmente desde París, donde vivía, a Barcelona, porque hacía tiempo que soñaba
con comprar una pequeña obra de Picasso. Visitamos la exposición, magnífica por
cierto, y Pierre se enamoró de un pequeño óleo sobre cartón, el retrato de un personaje.
Hablamos del precio y los propietarios de la galería y el primo Pierre se pusieron de
acuerdo enseguida. Pierre les extendió un talón y cuando ya nos íbamos se giró sobre sus
pasos y preguntó: «¿Qué es ese III romano que está al lado de la firma y de la fecha del
cuadro: febrero de 1967?». El señor Gaspar, parsimoniosamente, le contestó que ese III
quería decir que el cuadro en cuestión era el tercero que Picasso había pintado ese día.
Nuestro primo estuvo a punto de volverse atrás y pedir que le devolvieran el dinero, pero
por suerte para él no lo hizo y disfrutó de ese cuadro hasta que, ya anciano, decidió
venderlo y recuperó con muchísimas creces el dinero que había pagado por él.
Picasso, ya lo he dicho, tuvo una extraordinaria inteligencia comercial. Se supo rodear
de los marchantes adecuados, expuso en las galerías adecuadas, vendió toda su
producción, que fue muchísima, se hizo inmensamente rico y nadie osó jamás decir que
su pintura era comercial. Lo que era comercial era su inteligencia.
Podría hablar de muchos otros casos, diametralmente opuestos, como el de Van Gogh,
otro extraordinario pintor, ¡que en toda su vida solo consiguió vender un cuadro! Así
como de tantos y tantos otros pintores que hoy están en la historia de la pintura, y que
murieron en la más terrible miseria. Murieron como incomprendidos porque nacieron sin
la más mínima idea de lo que hoy empezamos a llamar «la inteligencia comercial».
Picasso y Van Gogh, los dos, están en los mejores museos del mundo. Picasso lo vendió
todo. Van Gogh, nada. Picasso tuvo una enorme inteligencia comercial. Van Gogh, no.
La tuvieron los marchantes que vendieron su obra después de que él hubiera muerto.
He conocido extraordinarios vendedores, de coches, por ejemplo, de libros, de
productos industriales, de juguetes, de moda… y todos ellos han demostrado una
inteligencia comercial extraordinaria.
El día que vino a verme Jordi Nadal para decirme que quería ser el editor de mi
próximo libro, sucedieron en mi despacho cosas muy extrañas: le pensaba decir que no y
le dije que sí; no quería comprometerme a escribir nada nuevo hasta el año próximo y
me comprometí a entregarle el libro en menos de un año. No me había planteado
cambiar de editor y acepté hacerlo…
¿Por qué? ¿Por qué una persona es capaz de convencer a otra en unos pocos minutos?
¿Qué palabras mágicas utilizó? Ninguna. Dijo lo que tenía que decir, pero con una dosis
de entusiasmo tan grande, casi de excitación, que me contagió. Es lo que suele pasar con
las personas que dominan la inteligencia comercial.
Igual que los que dominan la inteligencia emocional son los que primero consiguen
trabajo, los que destacan en cualquier empresa, los que demuestran siempre la mejor

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actitud, las personas que dominan la inteligencia comercial son los que acaban teniendo
más éxito en su vida, y no solo en su vida profesional, sino también en su vida personal.
Los que saben convencer mejor a un niño o a un familiar son los que saben expresar
mejor su pensamiento con un mínimo de palabras, los que saben encontrar la mejor
solución a cualquier tipo de problema…
De todo eso trata este libro. Lo he escrito con la ayuda de mis casi cincuenta años de
vida profesional, que empezó como vendedor, continuó como publicitario y siguió como
presidente de un grupo de empresas de comunicación de más de seiscientas personas, sin
olvidar los años que tuve que residir en Londres como copresidente y director creativo
de Ogilvy Europa, África y Oriente Medio, lo que suponía ¡79 países y varios miles de
colaboradores!
Y no hablo de cómo acaba mi vida profesional porque, aunque estoy oficialmente
retirado, sigo haciendo lo que más me gusta: pensar cómo ayudar a personas y a
empresas a mejorar su inteligencia comercial. Lo mismo que he hecho cuando he
asesorado a presidentes de Gobierno, ministros y alcaldes, para mejorar su capacidad de
convencer en una conversación privada, en una alocución privada, o en una alocución en
televisión con una audiencia millonaria.
Ya lo dice el viejo refrán: «Es mucho mejor convencer que vencer».
Para mejorar en cualquier aspecto de la vida, lo primero que ha de hacer una persona,
o una empresa, es conocer su estado actual.
Por eso les sugiero, queridos lectores, que se contesten a sí mismos las siguientes
preguntas (pueden hacerlo en lápiz, porque tal vez, durante la lectura de este libro,
decidan cambiar alguna respuesta).

1. ¿Qué soy hoy?

2. ¿Qué quiero ser en el futuro?
3. ¿Estoy suficientemente preparado para lo que quiero ser en el futuro?
4. ¿Me gusta lo que hago?
5. ¿Lo seguiría haciendo siempre?
6. ¿Qué otras cosas me gustaría hacer?
7. ¿Qué me hace falta para poder hacer esas otras cosas?
8. ¿Estoy satisfecho económicamente?
9. ¿En qué aspectos me gustaría progresar?

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Ahora les sugiero que vuelvan a contestar las mismas preguntas, pero con el gorro
profesional, de su empresa o de la empresa en la que trabajan.

1. ¿Qué es mi empresa hoy?

2. ¿Qué quiere ser en el futuro?
3. ¿Está suficientemente preparada para lo que quiere ser en el futuro?
4. ¿Le gusta lo que hace?
5. ¿Lo seguiría haciendo siempre?
6. ¿Qué otras cosas le gustaría hacer?
7. ¿Qué le hace falta para poder hacer esas otras cosas?
8. ¿Está satisfecha económicamente?
9. ¿En qué aspectos le gustaría progresar?

Solo pensar en las respuestas ya es un primer paso para sacar provecho de este libro, en
el que encontrarán ideas que les sugerirán otras y pensamientos que harán suyos, lo que
les enriquecerá tanto personal como profesionalmente.
¿Quién necesita inteligencia comercial? Todo tipo de empresas, todo tipo de
profesionales y todos aquellos que necesiten convencer a alguien de algo, como médicos
que han de «vender» a sus pacientes la bondad de su tratamiento, o arquitectos que han
de ser capaces de vender sus proyectos a sus clientes, por poner dos ejemplos.
La película Doce hombres sin piedad, una de las mejores piezas de cine jamás hechas,
muestra esta situación. Once miembros del jurado están convencidos de que el acusado
es culpable de asesinato. El duodécimo, no. ¿Cómo podrá un hombre convencer al resto
del jurado? ¿Cómo podrá vender su idea a una gran mayoría, convencida de lo contrario?
Si ven la película, comprobarán que el protagonista, Henry Fonda, utiliza una
extraordinaria inteligencia comercial.

1. Seudónimo de Amandine Aurore Lucile Dupin, baronesa Dudevant, escritora francesa.

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 Prólogo

Conozco a Luis desde que llegué a Barcelona con catorce años. Él tenía apenas
veintiocho y ya hacía tres que había abierto su propia agencia de publicidad. Es verdad
que era pequeña, pero era suya y le iba bastante bien, seguramente porque desde muy
joven, casi desde que tenía mi edad, había empezado a desarrollar su inteligencia
comercial vendiendo televisores, purificadores de agua, artes gráficas y no sé cuántas
cosas más.
En aquel momento, ni mi hermano Nahman ni yo fuimos conscientes de cómo nos
influyó el ejemplo de su precocidad empresarial, pero el caso es que poco tiempo
después también nosotros abrimos nuestro propio negocio y, como él, también lo
hicimos después de haber comprobado personalmente que lo de vender, en nuestro caso
prendas de vestir, no se nos daba del todo mal.
Ahora, leyendo este su cuarto libro, me doy cuenta de que no solo compartimos un
inicio parecido, sino también los mismos principios. Cuando hace unos meses me invitó
a responder las preguntas de un cuestionario, que pensaba incluir en un capítulo
dedicado a grandes exponentes de inteligencia comercial, intenté contestarlo con la
mayor sinceridad. Me alegra comprobar que mis respuestas destacan los mismos valores
que Luis considera claves en este libro: autoexigencia, constancia y honestidad, para
ganar la confianza de uno mismo y de los demás.
Luis Bassat asegura en este libro que la inteligencia comercial se desarrolla. No puedo
estar más de acuerdo.
Isak Andic,
presidente de Mango

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 1.

Cómo conseguir confianza

«No prometas más de lo que

realmente puedes cumplir.»
ANÓNIMO

Los diez mil mandamientos de la ley del comercio se resumen en dos palabras: generar
confianza.
En la relación entre dos personas, o entre una empresa y sus consumidores, no hay
nada más importante que conseguir la confianza del otro, de nuestro interlocutor, o de
los miles o millones de consumidores de nuestra marca.
Platón ya decía que buscando el bien de nuestros semejantes, encontramos el nuestro.
Eso sigue siendo más verdad que nunca ahora. El éxito en una negociación personal
consiste siempre en saber ponerse en el lugar del otro. Si yo vendo y tú compras, cómo
compraría yo si estuviera en tu lugar. Si yo produzco y vendo un producto, cómo querría
comprarlo si yo fuera el consumidor. También Sófocles dijo que la más hermosa de
todas las obras humanas consiste en ser útil al prójimo, y vender es ser útil a otro.
Hay un relato del Talmud que a mí me gusta especialmente: un hombre fue a ver a un
rabino, de apellido Hillel, y le pidió que le enseñara la ley sagrada en cinco minutos. «En
cinco minutos, no –le dijo el rabino–; en cinco segundos: trata a los demás como quieres
ser tratado. Esta es la ley, el resto, nada más que comentarios.»
Si se me permite, la ley de la inteligencia comercial es esta: trata a los demás como
quieres ser tratado.
Una de las empresas para las que trabajé durante mis cinco años de Universidad fue
Culligan, un especialista mundial en el tratamiento de aguas. Recuerdo haberle vendido
un purificador a un arquitecto llamado Sebastià Bonet. Le aconsejé lo mejor que supe y
le ahorré un cierto dinero, porque el purificador que él pensaba comprar era demasiado
grande para la obra que tenía entre manos. Lo cierto es que me gané su confianza. Unos
años más tarde, recibí una llamada de Hugo Günter, director de Fiamma, una empresa
italiana de quemadores de fueloil. Buscaba un jefe de ventas y su suegro, precisamente el
arquitecto Sebastià Bonet, le dijo que de todos los vendedores que habitualmente le

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visitaban yo era el que le inspiraba más confianza. Hugo me entrevistó y me dio el
puesto. Con veintitrés años, era mi primer trabajo con un sueldo fijo, y gracias a él pude
casarme enseguida con mi novia de siempre. Nos fuimos de viaje de novios, y a los doce
días estrenaba mi primer trabajo de jefe de ventas. ¡Imagínense lo importante que ha sido
siempre para mí conseguir la confianza de mis clientes! Un viejo aforismo dice: «Nada
se pierde. Todo cuanto hagas regresa a ti». ¡Nada se pierde!
La confianza no es algo que se improvise. Es lenta, difícil de conseguir y fácil de
perder. Requiere seriedad, perseverancia y a veces… años. Un consumidor satisfecho se
lo dice a tres amigos. Un consumidor enfadado se lo dice a tres mil.
En la publicidad, la confianza se gana con la valentía de seguir un proceso gradual. La
confianza total solo se consigue después de obtener pequeñas confianzas parciales que se
van concediendo a los productos o a las marcas. «Entonces el círculo virtuoso empieza:
el valor lleva a la confianza, que lleva al valor, que lleva a la confianza y así
sucesivamente», dijo uno de los «papas» de la publicidad moderna, David Ogilvy.
En el mundo comercial personal, en la venta uno a uno, conseguir la confianza del
comprador está en manos del producto y del vendedor. El vendedor ¿es una persona a la
que le dejaría mi coche? ¿Y mi piso? Un vendedor que me da pruebas de confianza, es
automáticamente merecedor de la mía, porque confiamos más en quien confía en
nosotros. Sobre todo si esa persona es, además, serena y ponderada, cualidades
necesarias para conseguir la confianza de alguien.
Cuando al cabo de dos años empecé mi carrera de publicitario, mis amigos me
preguntaban cómo había escogido una profesión de mentirosos, de personas que engañan
y enredan al consumidor. Esa era la percepción de los publicitarios hace algo más de
cuarenta años. En aquella época, la revista satírica La Codorniz se anunciaba diciendo:
«Donde no hay publicidad resplandece la verdad».
Tal vez por esa razón, desde el principio me planteé romper con esa imagen y no
mentir nunca, ni a mis clientes ni en mi publicidad a sus clientes. Como dijo Aristóteles:
«El sabio no dice nunca todo lo que piensa, pero siempre piensa todo lo que dice».
Los americanos afirman que el principal pecado de la publicidad es el over promise,
prometer más de lo que el producto da. Los estudios demuestran que cuando el
consumidor compra un producto anunciado con un over promise inevitablemente sufre
una decepción tan grande que no vuelve a comprarlo. Como es obvio, una campaña no
puede pagarse ni ser rentable, consiguiendo vender el producto una sola vez y
convirtiendo a cada consumidor en un propagandista negativo.
Quede claro que en el mundo de la publicidad racional, una mentira, lo es. Pero no es
lo mismo en el mundo de la publicidad emocional. Cuando un joven le dice a su novia
que la hará la mujer más feliz del mundo, ¿está mintiendo? Objetiva y racionalmente, sí.

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Pero él podría jurar por su vida que le está diciendo la verdad, y ella también lo creerá
así, si lo escucha con el corazón y no con la razón.
La verdad ha de ser interesante y relevante para el consumidor, y también creíble y
verosímil. Porque hay verdades que, aunque lo sean, no lo parecen y, por lo tanto, la
gente no se las cree. Es lo que ocurría con los famosos «duros a cuatro pesetas» que el
pintor Santiago Rusiñol ofrecía por las Ramblas de Barcelona y que nadie quería. Esto
sucede también hoy en día con algunas ofertas publicitarias veraces y tan buenas que son
difíciles de creer.
Y si en un mensaje comercial o publicitario la falta de credibilidad es grave, en un
mensaje político puede ser fatal. No hay nada peor que cuando el receptor del mensaje
cree que se le está mintiendo, sea verdad o no lo que se le dice. Eso implica
inmediatamente una pérdida total de la confianza.
Ya sé que se me puede argumentar que algunos candidatos han ganado sus elecciones
con promesas que luego no han cumplido, o incluso con mentiras. Pero pienso que el que
gana el poder con engaños tiene su sillón en una base muy frágil, que puede romperse en
cualquier momento.
Adlai Stevenson, el político demócrata americano muerto en 1965, acuñó una frase
durísima contra los republicanos: «Si ellos dejan de decir mentiras acerca de los
demócratas, nosotros dejaremos de decir la verdad acerca de ellos».
Agustín González, catedrático de Filosofía de la Universidad de Barcelona, asegura:
«Todas las dictaduras, antes y ahora, tienen algo en común: poner los medios de
comunicación –científicos, culturales, económicos, académicos– al servicio de su
verdad-mentira. La censura, la prohibición, la persecución, el desprecio son sus medios.
Son obsesivas en el control de los medios, como se ha comprobado en las evoluciones
sufridas en algunos países árabes, antes, incluso, que el control político-policial.
Información y libertad son inseparables de la verdad».
Por otra parte, Sally Costerton, presidenta de la empresa de comunicación Hill &
Knowlton en Europa, Oriente Próximo y África, afirma rotundamente: «Olvídense de
mentir hoy con Internet. No se pueden decir mentiras. Al final, nosotros estamos ahí para
contar la historia sobre su negocio. Buscaremos a las personas con más influencia, el
mayor impacto, los mejores resultados, y crearemos discusiones entre los grupos de
interés. Pero si ha hecho algo mal, si quiere esconderlo, eso no podremos hacerlo. Hoy,
con la web, olvídelo. No puede pretender negar una evidencia que está ahí».
Sin embargo, aunque parezca mentira, no siempre se valora la verdad.
La verdad, como tal, no tiene defensores a ultranza, no parece un atributo que haya
que preservar. Muchas culturas, incluso, consideran la mentira como una virtud. La
nuestra, sin ir más lejos, la tolera. Pensemos si no en la cigüeña, en Papá Noel, en los

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Reyes Magos, en el ratoncito Pérez, en las mentiras piadosas…
En cambio, en otras culturas quien utiliza la mentira es expulsado de la sociedad. En
el mercado de brillantes de Amberes, por ejemplo, se compran y se venden piezas de
gran valor con un simple apretón de manos. Que el brillante corresponda exactamente a
las características dadas por el vendedor está garantizado por su palabra, y esta es
sagrada.
En Estados Unidos también sorprende, para alguien de cultura europea, que cuando te
han de decir que no, lo hacen sin rodeos, directamente. En los hospitales, por ejemplo, te
dicen lisa y llanamente: «Tiene usted un cáncer, su probabilidad de sobrevivir es del
17%». Ponen la verdad por delante, sin más.
Podría citar muchos más ejemplos de cómo la verdad se valora de distinta manera
según las diferentes culturas.
Uno de ellos podría ser el caso del fútbol. En Sudamérica, por ejemplo, si un delantero
no se deja caer en el área contraria cuando un defensa le roza, se considera que le falta
picardía, y eso es algo que le puede costar la titularidad en su equipo o en la selección
nacional. En Inglaterra, por el contrario, si un delantero se deja caer, es su propio público
quien le abuchea. Luego, se puede afirmar que en el fútbol algunos países aprueban la
mentira, llamada también engaño o teatro, y otros no la admiten de ninguna manera.
Lo mismo ocurre en las diferentes etnias. En Sri Lanka, los indígenas veddas
consideran inconcebible mentir, y en la India las tribus saoras de Madrás, cuando
cometen una mala acción, incluso un asesinato, lo confiesan de inmediato, explicando
las causas. En cambio, en Nueva Zelanda la mentira es algo honroso entre los maorís si
el engañado es un extranjero, y en África Central la palabra «embustero» equivale a listo
o ingenioso.
También podemos observar esa diferencia en las distintas religiones. En el pueblo
hebreo, Dios prohíbe de una manera expresa la mentira y el falso testimonio. En cambio,
Confucio recomienda la mentira en algunos casos, especialmente cuando del
conocimiento de la estricta verdad pudieran deducirse grandes perjuicios para la familia
o para la nación.
Lo mismo podríamos decir de la historia. Gracias a Herodoto, sabemos que los
antiguos persas enseñaban a sus hijos de entre cinco y veinte años solamente tres cosas:
a montar a caballo, a disparar con el arco y a decir la verdad. Por el contrario, en la
Grecia de los poemas homéricos, vemos que tanto los dioses como los hombres mienten
constantemente: Zeus engaña a Agamenón por medio de un sueño, Palas Atenea
traiciona a Héctor y ama a Ulises precisamente por su costumbre de mentir. Pero en la
misma Grecia, siglos después, Platón dice que el hábito de la mentira afea el alma y
considera que la verdad es el camino que conduce a los dioses.

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 Kant, en la Europa moderna, coincide con él y escribe: «La mentira es un crimen que
el hombre comete contra sí mismo y una indignidad que le hace despreciable a sus
propios ojos».
A mí me pasa como a aquel hombre de pocas palabras al que, al volver de misa, su
mujer le pregunta:
–¿De qué ha hablado el párroco?
–Del pecado.
–¿Y qué ha dicho?
–Estaba en contra.
A estas alturas, creo que ya habrán notado que yo también estoy en contra de las
mentiras. Incluso de las mentiras inocentes. Cuando mi hijo José Manuel, a los cuatro
años, hubo de operarse de la vista, se lo explicamos con palabras que él pudiera
entender. Cuando el día de la operación vino una enfermera a buscarlo a la habitación, se
fue tranquilamente con ella, dándole la mano izquierda. Unos pasos después se giró y
nos saludó con la mano derecha y con una sonrisa de lado a lado de la cara. Entonces
fuimos nosotros, sus padres, los que casi nos pusimos a llorar.
Seis años después, estaba en una tienda con mi mujer, mis dos hijas, Yolanda y Ana,
que entonces tendrían quince y catorce años, y los dos pequeños: José Manuel, que
tendría diez, y Quique, que tendría seis. Entró un compañero de milicias universitarias,
al que no había visto desde entonces, y queriendo hacer un cumplido dijo: «¡Caramba,
qué chicas tan mayores, si parecen hermanas y no hijas de tu mujer!». Como recordaba
que él era un bromista de primera categoría, le contesté muy serio: «Es que son de mi
primer matrimonio». La cosa no pasó de ahí. Pero, al llegar a casa, mi hijo menor me
vino a ver a solas y, llorando, me censuró que nunca antes le hubiera dicho que sus
hermanas fueran de otro matrimonio. Me costó convencerle de que todo había sido una
broma. Por lo que nunca se puede afirmar que una mentira sea inocente.
Por otra parte, fue lógico que reaccionara así. Jamás hemos mentido a nuestros hijos,
ni tan siquiera de pequeños. Desde el principio, supieron que sus padres hacían cada año
un esfuerzo muy grande para comprarles los juguetes de Reyes, y creo que lo valoraron
siempre de forma extraordinaria.
Benjamín Disraeli, el famoso político inglés del siglo XIX, dijo: «El tiempo es
precioso, pero la verdad es aún más preciosa que el tiempo». Hace unos años, estaba
citado en un banco, con su presidente y su consejo de administración. Cuando vi que iba
a llegar unos diez minutos tarde, hice avisar por teléfono. Al entrar en la sala, el
presidente me excusó diciendo que esa mañana el tráfico estaba imposible. Yo se lo
agradecí sinceramente, pero le dije la verdad: que había salido tarde de mi despacho.
Entonces, se dirigió a su equipo y les dijo: «Esto es lo que me gusta de Luis Bassat, que

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nunca te miente, ni en las cosas más pequeñas».
Nunca he podido entender cómo es posible que haya personas que, como dice la frase
hecha, mienten más que hablan. Además, para mentir hay que tener una memoria de
elefante, para ser capaz de acordarse de todas las mentiras que uno ha dicho y no
contradecirse.
A mí me parece mucho más fácil, mucho más positivo, mucho más directo y, sobre
todo, mucho más honrado, decir simplemente la verdad. A no ser que uno sea escritor,
fabulador, poeta, o artista, y su misión sea precisamente inventar. Picasso dijo: «Todos
sabemos que el arte no es la verdad. El arte es una mentira que nos descubre la verdad».
Y Georges Braque, pintor francés contemporáneo de Picasso y creador junto con él del
cubismo, remata: «La verdad existe, solo las mentiras son inventadas».
La creatividad publicitaria puede y debe encontrar siempre nuevos caminos para llegar
al consumidor. Inventar nuevas formas o maneras, pero lo que llegue al consumidor
tiene que ser veraz. Porque hoy, afortunadamente, el consumidor es el rey y tiene toda la
información que quiere en los medios convencionales y en Internet, una herramienta que
maneja con una habilidad que para sí quisieran muchos publicitarios y también muchos
empresarios de mi generación. Va a comprar lo que quiere, donde quiere, cuando quiere
y como quiere. Y muchas veces sorprende al vendedor, explicándole cosas sobre el
producto que este aún no sabe.
¿A esos consumidores del siglo XXI es a los que, todavía hoy, alguien pretende
engañar? ¡Si lo que hay que hacer es estar a su altura! Saber tanto como ellos, no solo
del producto que vendemos, sino también de toda su competencia, y después intentar
llegarles de la única manera posible: con una comunicación que les guste ver, que les
interese, que quieran incluso guardar. Y una vez que nos hayan comprado, hemos de
conseguir que lo sigan haciendo, que nos sean fieles. Hemos de ser sus amigos, saber
cómo van cambiando sus gustos, sus necesidades, cómo evolucionan, cómo pasan de
solteros a casados, de casados a padres, o de padres a abuelos. Hemos de estar siempre a
su lado, sirviéndoles, siéndoles útiles.
¿Alguien piensa que esto se puede hacer con mentiras?
Dice un proverbio chino que la mentira produce flores, pero no frutos. Estoy
convencido de que, solo con la honestidad de la verdad, una marca puede conseguir la
fidelidad de los consumidores durante años. Incluso en las culturas en las que no se le da
tanta importancia a la verdad, ser engañado no es de recibo, y menos aún, por algo que
cuesta dinero.
La confianza no se consigue nunca con la mentira. Solo y exclusivamente con la
verdad.
Como dijo Nelson Mandela: «Por mucho que la falsedad intente pasar por encima de

19
la verdad, esta prevalece». Dijo también: «Estoy preparado para mantenerme fiel a la
verdad, incluso cuando todo el mundo esté en contra mío». Suscribo al cien por cien sus
palabras, aunque a veces haya que pagar un alto precio por ello.
A pocos días de las elecciones a la presidencia del Fútbol Club Barcelona, un
periodista me llamó y me dijo que tenía una encuesta según la cual el impacto de la
noticia de que mi rival tenía fichado a David Beckham le iba a hacer ganar a él las
elecciones. Me propuso que dijera que yo tenía fichado a Thierry Henry y que él lo
difundiría ampliamente y eso contrarrestaría la noticia de Beckham. Le contesté con una
frase que luego se hizo famosa: «Prefiero perder las elecciones que perder la dignidad».
Pues bien, eso fue exactamente lo que pasó: perdí las elecciones. Pero no perdí la
dignidad, que para mí es mucho más importante. Ni tampoco la confianza de mis
clientes, que es el bien más valioso que he conseguido en mi vida profesional.
En algunas universidades americanas y en otras europeas, se estudia el hipotético caso
de un accidente de avión, donde sobreviven todos los pasajeros que, tras el aterrizaje
forzoso, se encuentran en un lugar desconocido. En el avión hay cosas como una brújula,
una tienda de campaña, varios pares de botas, una pistola para lanzar señales al cielo,
mapas, etc. Cuando se pregunta a los alumnos qué creen que escogerán los pasajeros, las
respuestas varían muchísimo. En las universidades americanas, la mayoría de estudiantes
escogen la tienda de campaña, la pistola para lanzar señales al cielo, etc. En las europeas,
la mayoría prefiere la brújula, las botas, los mapas… Eso demuestra una cosa muy
interesante: que los americanos confían en que los irán a buscar, mientras que los
europeos se fían más de encontrar la solución ellos mismos. Es decir, los americanos
confían en su país. Los europeos, no tanto. Personalmente, puedo decir que he hecho esta
prueba en varias universidades europeas y es brutal cómo la mayoría de estudiantes
escogen la brújula, los mapas, las botas…
Una investigación de Connection Panels (Londres, 2009) muestra que solo el 9% de
los europeos cree en sus Gobiernos, el 17% en los banqueros, el 11% en las petroleras.
Cada vez más, las personas ponen su confianza en los que tienen más cerca. El 76% cree
en su familia y amigos. Sin embargo, el 48% sigue confiando en expertos reconocidos, y
el 43% en foros y blogs privados, algo que supone un porcentaje muy elevado, si
tenemos en cuenta que los medios tradicionales solo consiguen el 20%.
Es evidente que Europa y España necesitan que confiemos más en ellas, y no solo sus
ciudadanos, también los inversores internacionales, que de un tiempo a esta parte retraen
las inversiones en algunos países europeos por lo que ellos llaman «riesgo de país».
Nuestra inteligencia comercial, la de nuestros gobernantes, deberá dirigirse a recuperar
de nuevo esa confianza. «El poder, sin la confianza de la gente, no es nada», dijo
Catalina la Grande.

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 Otra cosa es la confianza en uno mismo, la más importante de todas las confianzas.
Podemos confiar en los otros, pero si no confiamos en nosotros mismos, difícilmente
llegaremos a alguna parte. «El hombre que no puede creer en sí mismo, no puede creer
en nada más», dijo el sacerdote Roy L. Smith.
La confianza en uno mismo se gana con el tiempo, con un éxito, o con muchos éxitos.
La gana ese niño, o esa niña, que en el colegio hace una redacción sin ninguna falta de
ortografía, o esa criatura que es capaz de ponerse de pie y recitar una poesía o
simplemente la lección del día. O el que mete tres goles en el partido de fútbol escolar o
el que, como yo, a los doce años aprende judo para que un grandullón no se meta más
con él y finalmente es capaz de voltearlo, a pesar de la enorme diferencia de peso,
demostrándole así que sus bravatas se han terminado.
Ese mismo año, mis padres me enviaron en avión a París, donde me recogería en el
aeropuerto de Orly una prima de mi padre. Cuando muy poca gente volaba, tomé un
Super Constellation con cuatro motores de hélice y, tras más de dos horas de vuelo,
llegué a la capital de Francia. Viví en casa de esa familia e hice una entrañable amistad
con el hijo de ellos que tenía mi misma edad. Al cabo de un mes, regresé, también solo,
y tengo que decir que la confianza que mis padres depositaron en mí aumentó mi
confianza en mí mismo de forma radical. Por primera vez en mi vida me sentí «mayor».
«Solo la persona que tiene confianza en sí misma puede tener confianza en los otros»,
afirma el filósofo Erich Fromm. La confianza en nosotros mismos se va desarrollando
con los años si nuestra actuación en la Universidad, o en nuestro primer trabajo, se
resuelve con éxito. Crece con nuestros aprobados en junio, con nuestras primeras ventas
o con nuestros primeros proyectos aceptados.
Como dijo el escritor médico Orison Marder: «El que confía en sí mismo, inspira
también confianza en los demás».
Pocas cosas dan tanta confianza en uno mismo como pasar de aprender a hacer, a
hacer. Decía Antonio Puig, el fundador de la mundialmente famosa empresa de
perfumería Puig, que la vida tiene cuatro etapas:

1. Aprender a hacer.
2. Hacer.
3. Enseñar a hacer.
4. Dejar hacer.

Cada vez que pasamos de una a otra, nuestra confianza en nosotros mismos mejora
mucho.

21
 Dale Carnegie descubrió hace muchos años que la confianza en uno mismo se
desarrolla enormemente cuando una persona es capaz de hablar en público y convencer a
su audiencia. Por eso creó unos cursos y escribió unos libros que fueron un gran éxito
mundial. Aparentemente enseñaba a hablar en público, pero lo que realmente conseguía
era que sus alumnos ganaran una tremenda confianza en sí mismos, con lo cual también
mejoraba su capacidad de hablar. Una cosa realimentaba la otra.
Tuve la enorme suerte de conocer a Eduardo Criado antes de que trajera a España esos
cursos. Fui alumno suyo en el primero, su ayudante inmediatamente después, y el primer
español que siguió el curso de adiestramiento en París para llegar a ser instructor. Saqué
el número uno de Europa compitiendo con franceses que se expresaban en su propia
lengua, porque comunicarse en público no es cómo pronunciar –que también es
importante–, sino cómo llegar a tu audiencia. Cómo eres capaz de emocionar, hacer reír,
convencer y mover a la acción. De todo eso una persona con mentalidad vendedora sabe
mucho, alguien con inteligencia comercial lo suele hacer mejor que los demás.
Reconozco que gané muchísima confianza en mí mismo con esos cursos, con la
lectura de muchos libros relacionados con el tema y, sobre todo, como instructor, cuando
formé a más de dos mil personas en el fácil arte de hablar en público. Hice una auténtica
amistad, que aún dura, con empresarios de todo tipo, ingenieros, abogados, médicos,
incluso locutores de radio y televisión.
Tanto hombres como mujeres, jóvenes y mayores, todos sacaron partido de aquellos
cursos, y yo también. Algunos me confesaron haber pasado auténticas angustias durante
una comida tras la cual debían dirigirse al resto de los comensales, mientras que ahora
buscan la ocasión de hablar en público. Otros me agradecían haber ganado la suficiente
confianza en sí mismos como para dejar un empleo tranquilo y emprender una nueva
aventura profesional de más riesgo. Vicent Lombardi, entrenador de fútbol americano,
dijo: «La confianza es contagiosa. También la falta de confianza».
Confianza en sí mismo es lo que demuestra Messi cuando dribla a tres contrarios en
un metro cuadrado, aunque parezca imposible, y luego chuta y mete un extraordinario
gol.
Un axioma latino del poeta Virgilio dice: «Pueden hacerlo, porque creen que pueden
hacerlo». También el arquitecto norteamericano Frank Lloyd Wright dijo algo similar:
«Las cosas siempre pasan si tú realmente crees en ellas y creer en una cosa hace que
suceda».
«Si estás seguro de que tienes razón, sigue adelante», profetizó el congresista
estadounidense David Crockett.

22
 2.

Valores humanos para desarrollar la inteligencia comercial

En algunas empresas americanas dividen a sus ejecutivos en farmers o hunters, granjeros

o cazadores. Los granjeros son los que cuidan bien a los clientes que tienen. Los
cazadores son los que continuamente van a la busca de clientes nuevos. Y por eso, tal
vez, están mejor remunerados. Yo creo que es un error, porque me parece tan importante
una función como la otra. Ganar un nuevo cliente tiene más glamour, pero conservarlo
siempre tiene más mérito.
Conservar un cliente contento es como conseguir una esposa feliz. Has de decirle que
la quieres todos los días.
Todas las personas tenemos distintos valores humanos. Unos son imprescindibles para
desarrollar la inteligencia comercial. Otros son simplemente buenos. Y no conozco
ninguno que sea malo.
Estos son los que me han ayudado a mí:

Amabilidad

«La amabilidad hace nacer más amabilidad.»

SÓFOCLES

Parece mentira que ya Sófocles anticipara que la amabilidad genera amabilidad. La

amabilidad y la educación son dos pilares de la inteligencia comercial, sin los cuales
puede llegar a tambalearse.
Decía David Ogilvy que él nunca haría una campaña de publicidad que pudiera
ofender a su mujer. Y yo añado que tampoco al resto de la población. Estamos en unos
momentos en que vemos demasiados anuncios y demasiadas películas, especialmente
dirigidos a la gente joven, que utilizan palabras e imágenes soeces, maleducadas y nada
amables. Eso puede parecer que acerca la marca a los jóvenes de hoy, pero la aleja de
todos los demás consumidores, e incluso de esos mismos jóvenes tan pronto pasan por
esa edad «especial».
La amabilidad no es falta de fuerza o de energía. La amabilidad es simplemente caerle

23
bien a la persona de delante.

Autenticidad

Dicen que Leonard Bernstein fue a ver a George Gershwin para que le enseñara a
componer como él y Gershwin le contestó que no quisiera ser un segundo Gershwin, que
fuera un primer Bernstein. Y así fue.
No vale la pena querer ser como otro, cuando podemos ser nosotros mismos, eso sí,
unos mejores nosotros mismos.

Creatividad

Es uno de los valores que más me ha ayudado, no solo en mi vida profesional sino
también en mi vida personal.
He dedicado a la creatividad más de cuarenta años. He hecho más de dos mil
campañas de publicidad que he conseguido vender a mis clientes, y así las he podido ver
en televisión y en otros medios, campañas que han vendido millones de hojas de afeitar,
de caldos y sopas, de zapatillas deportivas, de coches, de seguros… Siempre aplicando el
principio de que la creatividad es hacer algo diferente, mejor que como se ha hecho hasta
ese momento, fijando de esta manera un nuevo estándar de cómo deben hacerse ese tipo
de cosas.
Pero también he educado a mis hijos aplicando ideas creativas. En una ocasión
llegaron mis dos hijas mayores del colegio llorando. Les habían prohibido ver la
televisión para que así leyeran más. Para tranquilizarlas, les dije que en nuestra casa nada
estaba prohibido, que todo se podía dialogar. Entonces les propuse dejarles ver la
televisión cada día, el mismo tiempo que ellas, antes, hubieran dedicado a la lectura. Y
fueron las mejores lectoras de la clase.

Criterio

El psicólogo Bernabé Tierno, autor de cuatro magníficos libros sobre valores humanos,
escribió: «Tener un criterio es estar capacitado para un acertado juicio». O como dijo
Ortega y Gasset: «La vida es un constante proceso de decidir qué es lo que vamos a
hacer».

24
 Decidir no es tan fácil, porque uno no tiene siempre control de todos los elementos
necesarios para la decisión. Quiero ver esta película, pero no la dan en el horario que yo
la podría ver. ¿Qué hago? ¿Veo otra, no voy al cine o cambio otras cosas para poder ir en
el horario que la dan? Hasta para las cosas más sencillas hay que tomar decisiones y el
buen criterio es lo que nos ayuda a tomarlas.
Muchos product managers, recién salidos de la Universidad, se enfrentan a problemas
para los que hace falta una experiencia y un criterio que ellos aún no tienen, y entonces
lo sustituyen por la investigación. Sin embargo, hay muchas cosas que no se pueden
investigar porque los encuestados responden correctamente lo que les gustaba en el
pasado o les gusta en el presente, pero no saben qué les gustará en el futuro.
Ya lo dijo Henry Clay, estadista norteamericano: «Las estadísticas no pueden sustituir
al criterio». El criterio se tiene o no se tiene, aunque la experiencia puede desarrollarlo, y
las personas con experiencia, que saben más, infunden más confianza.

Decisión

«Las decisiones determinan el destino.»

FREDERICK SPEAKMAN, escritor

Creo sinceramente que es verdad y que, en cambio, no es verdad lo contrario, que el

destino determine las decisiones. Somos nosotros y ninguna otra fuerza natural o
sobrenatural los que hemos de decidir. «Esto lo arregla el tiempo» puede ser una buena
solución si lo que necesita el problema para resolverse es tiempo, pero es una mala
decisión dejar que sea el tiempo el que arregle, o no, un problema.
Cada vez que viene a verme un colaborador para que le ayude a resolver un problema,
le hago estas cuatro preguntas:

1. ¿Cuál es el problema?
2. ¿Cuáles son las causas del problema?
3. ¿Cuáles son las posibles soluciones?
4. ¿Cuál es la mejor solución?

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En un 90% de los casos, la solución me la propone el propio colaborador, que
simplemente no se había hecho antes estas cuatro preguntas.
Definir bien el problema es el primer paso para determinar las causas, pensar en las
posibles soluciones y escoger la mejor solución para resolverlo.

Deseo de aprender

«Siempre se puede aprender algo de cada persona.»

PIYUSH PANDEY, presidente ejecutivo
y director creativo Ogilvy sur de Asia

Por bueno que uno sea, si no tiene la capacidad de aprender, sus conocimientos se
quedarán obsoletos.
Un excelente creativo publicitario español, redactor para más detalles, me dijo en
1975 que a él la televisión no le interesaba nada, que la tele nunca sustituiría a la prensa
o a la radio. Efectivamente, no sustituyó a la prensa ni a la radio, pero se llevó un gran
bocado de la tarta publicitaria, y el creativo en cuestión, que no había aprendido a hacer
televisión, se fue quedando obsoleto hasta que su empresa hizo suspensión de pagos y
cerró.
Por suerte, a mí sí me interesó y de 1975 a 1980, ya presidente de mi agencia Bassat
& Asociados, fui doce veces a Nueva York, en periodos de aproximadamente un mes y
medio cada vez, para aprender televisión.
Recuerdo el primer día de trabajo. Había llegado la tarde anterior. Me levanté
temprano y a las ocho en punto de la mañana me presenté donde me habían citado, en los
platós de Elbert Budin, uno de los mejores directores de cine publicitario americano.
Llegué vestido con americana y corbata y, nada más verme, el director de producción de
Ogilvy, Bill Chororus, un americano de origen griego, me saludó y me dijo: «¿Ves ese
decorado de la izquierda?». «Sí», le contesté. «Pues has de ponerlo a la derecha.» Por un
momento dudé de si lo había entendido bien, ya que mi inglés entonces no era
demasiado bueno. Le pedí que me lo repitiera y ya enfadado me dijo: «¡Que pongas ese
decorado en ese otro sitio!». Me saqué la americana, la corbata, me remangué las mangas
de la camisa y lo hice.
Durante todo el mes y medio moví decorados, focos, e incluso serví algún café. A
pesar de que yo era presidente de una agencia de publicidad que empezaba a tener éxito,
Bill Chororus creyó, acertadamente, que mi aprendizaje debía comenzar por el principio.
Durante esas doce estancias hice de todo y en la última ya escribía guiones de spots de

26
televisión con Reva Korda, la directora creativa que sustituyó a David Ogilvy en ese
cargo.
Paul Arden, el famoso publicitario inglés, escribió: «Todos quieren ser buenos, pero
no muchos están dispuestos a los sacrificios que hay que hacer para ser grande».

Eficacia

«Ser eficaz no es escalar bien, sino llegar al pico.

No es tirar, sino dar en el blanco.
No es navegar, sino llegar a puerto.»
EDUARDO CRIADO, escritor

Dos de los mejores creativos con los que he trabajado en mi vida eran diametralmente
opuestos: uno necesitaba un mes para hacer una campaña y durante ese tiempo no se le
podía pedir nada más, porque perdía la concentración. Pero al cabo de ese mes la
campaña que había realizado era impecable, extraordinaria. Al otro, si se le encargaba
una campaña por la mañana, por la tarde ya tenía cinco ideas, tal vez una muy buena,
una regular y tres malas. Eso en principio era magnífico, salvo que él no sabía cuál era la
buena de las cinco.
¿Cuál de los dos creativos era el más eficaz? Sin duda el segundo, porque era capaz de
producir una buena campaña al día, naturalmente con la ayuda de su director creativo,
que le decía cuál era la buena de las cinco.
¿Pero cuál de los dos podía ser mejor director creativo? Sin duda el primero, porque
sin tener un jefe por encima, hacía, aunque un poco lentamente, una muy buena campaña
cada vez.
El segundo, una de las personas con más talento pero con menos criterio de las que he
conocido, nos dejó para ir de director creativo a otra agencia, y en cuanto él tuvo que
tomar decisiones fracasó, hasta el extremo de que esa agencia ya ha cerrado.
He utilizado este ejemplo para poner de manifiesto que cuando se habla de eficacia no
se puede juzgar igual a todas las personas.
Entre vendedores, no es más eficaz el que más vende hoy, lo es el que más vende hoy
y el que mejor prepara las ventas de mañana, igual que la campaña de publicidad más
eficaz es la que vende hoy y construye la marca para seguir vendiendo mañana y pasado
y el otro. En definitiva, la que consigue más y mejor el mayor número posible de
clientes.
Pero no hay que olvidar que eficacia no es solo ir hacia el objetivo, sino también

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disfrutar del camino. Conduciendo de noche podemos llegar a nuestro punto de destino,
pero conduciendo de día además podemos disfrutar del paisaje.

Ejemplaridad

«Las palabras mueven,

pero los ejemplos arrastran.»
ADAGIO LATINO

En cualquier batalla, hay una diferencia enorme entre el coronel que dice a sus soldados:
¡Avanzad! y el que les dice: ¡Seguidme!
Yo he intentado, durante toda mi vida, ponerme delante de mi gente y decirles:
¡Seguidme! Un día un colaborador mío me hizo notar un problema con esta analogía:
cuando te subes en una bicicleta, dices: ¡Seguidme! y arrancas, mira de vez en cuando
para atrás, porque tal vez alguno de nosotros no puede seguir tu ritmo.
Son los hechos y no las palabras los que consiguen confianza de los colaboradores y
también de los hijos.

Empatía

La simpatía con una persona es sentir como esa persona.

La empatía no es lo mismo. Es saber cómo siente esa otra persona.
Si vamos a un funeral y tenemos simpatía por la persona que sufre el duelo,
acabaremos llorando con ella.
Si sentimos empatía con ella, sabremos cómo siente y podremos, sin duda, ayudarla
mejor.
El vendedor ha de tener siempre empatía con el comprador.

Entusiasmo

«Los años arrugan la cara,

pero perder el entusiasmo arruga el alma.»
WATTERSON LOWE

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En la introducción de este libro ya hablo del entusiasmo con que Jordi Nadal me propuso
escribir este libro y cómo eso me convenció.
También yo pongo entusiasmo en lo que hago. Si no, no hubiera ganado el concurso
para hacer las ceremonias olímpicas de Barcelona ’92. Competíamos contra seis grupos,
todos ellos más preparados que nosotros para producir una ceremonia olímpica, ya que
eran productores de conciertos, de espectáculos, de películas. Pero nosotros teníamos dos
armas secretas, la creatividad y un entusiasmo contagioso que nos fue permitiendo,
presentación a presentación, ir ganando votos de las 36 personas que formaban el jurado:
miembros del Gobierno de España, del de Cataluña, del Ayuntamiento de Barcelona y
del Comité Olímpico.
El entusiasmo no es como una bombilla que se puede encender y apagar. El
entusiasmo genuino sale de dentro, del convencimiento de que lo que estás haciendo vale
la pena, porque el resultado compensará el esfuerzo y conseguirá el entusiasmo de todos
los demás.
El entusiasmo real, sincero y honrado sale del corazón.
No éramos el grupo favorito, pero después de cinco agotadoras presentaciones, en un
corto periodo de tiempo, ganamos conjuntamente la productora Ovideo y nosotros:
Bassat Sport, una unión temporal de empresas con el diario Sport, que aportaba su
enorme conocimiento olímpico.
Recuerdo que vendí el concepto de nuestra ceremonia de inauguración no como un
espectáculo, sino como un spot en vivo de tres horas y media de duración, que vendería
una nueva imagen de Barcelona, de Cataluña y de España. Y puse tal entusiasmo en las
respectivas presentaciones que conseguí transmitirlo a los miembros del jurado, que
empezaron a usar mi terminología de «el spot más largo jamás realizado».
Fueron casi tres años de trabajo agotador. Tuvimos que resolver mil problemas, pero
el entusiasmo no cejó y conseguimos trasladarlo a las ciento sesenta y pico personas que
contratamos para formar el equipo. Desde Pepo Sol a Josep Mª Casanovas, Manel
Huerga, Carlos Iniesta, y el propio Josep Carreras como director musical, junto con
Josep Pons, el actual director de la Orquesta Nacional de España. Formamos un equipo
con los mejores profesionales de cada especialidad y el entusiasmo llegó a todos ellos.
Todos celebramos el final de nuestro trabajo como uno de los mayores éxitos de nuestras
vidas, porque no solo fue nuestro, fue de Barcelona, de Cataluña, de España y de todo el
movimiento olímpico.
Casi todas las imágenes de esas ceremonias están aún en mi mente y creo que el
entusiasmo que produjeron no lo olvidaré nunca.

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Experiencia

«Se busca vendedor con mucha experiencia, de 18 a 24 años.»

Este anuncio apareció un día entre los clasificados de un periódico de Barcelona.
Obviamente no debió de tener ninguna respuesta.
La fuerza de la juventud es imprescindible en las empresas, pero la experiencia de la
madurez lo es todavía más. Y si se tiene una cosa, difícilmente se puede tener la otra.
Hace un tiempo, la dirección de Google en San Francisco me invitó a dar una
conferencia sobre creatividad a 450 directores de esa empresa, de países de todo el
mundo, que se reunían en California. Acepté, viajé a San Francisco, y al día siguiente a
las tres de la tarde me dirigí a la sala donde debía hablar. ¡No me lo podía creer! Eran
todos más jóvenes que mi hijo pequeño. Tal vez ninguno llegaba a los treinta años. Pero
luego, cuando me enseñaron las enormes dependencias de Google, también pude ver a
personas maduras.
Tal vez esto es una buena combinación. Jóvenes con fuerza y no tan jóvenes con
experiencia.
Dicen en el servicio militar que la experiencia es un grado. Yo creo que en la empresa
también.

Gratitud

«Es de bien nacido ser agradecido.»

ANÓNIMO

Agradecido no quiere decir mandar un jamón serrano a tus clientes por Navidad. El
agradecimiento ha de prodigarse todo el año. Si vivimos de nuestros clientes 365 días al
año, ¿no deberíamos agradecérselo más a menudo y no solo por Navidad? No estoy
hablando de regalos. El agradecimiento pueden ser unas buenas palabras, una buena
idea, una buena información, un buen servicio durante todo el año.
Por otra parte, Dale Carnegie escribió hace muchos años, en uno de sus famosos libros
acerca de cómo suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida, una frase que me
repito muy a menudo: «Espera ingratitud». ¡Cuántas veces hacemos por los demás cosas
que no nos agradecen! Si esperamos ingratitud no nos vendrá de nuevo cuando aparezca.
Y por lo menos, al esperarla, no nos dolerá tanto.

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Honradez

Para la mayoría de empresarios, la honradez, la honestidad y la integridad son

condiciones necesarias para confiar en un colaborador. Pero ¿cómo se miden estos
valores antes de contratar a una persona? Pues no hay más remedio que tener la
información adecuada, o si no, hablar durante mucho rato con el candidato y no tener
miedo a preguntarle cosas como qué es de lo que está más satisfecho, de todo lo que ha
hecho en su vida, hasta ese momento. Si nos contesta que de haber batido un récord de
ventas, está bien; pero si nos dice que en una ocasión le ofrecieron mucho más dinero
por irse a trabajar con un competidor de su empresa y que lo rechazó, está aún mejor.
Las personas somos como somos y, excepto si entrevistamos a un gran actor de teatro,
al cabo de un buen rato de conversación todos nos delatamos, para bien o para mal.
La honradez no se lleva en el currículum, sino en la actitud y en los hechos de las
personas.

Humanidad

José María Clapés era el director financiero de nuestro grupo en España. Le preocupaba
el presente y el futuro de nuestras empresas, pero le preocupaba todavía más el presente
y el futuro de todos los que trabajábamos en ellas.
Se convirtió en una especie de padre espiritual de todos nosotros. Era raro el día que
no veías a alguien entrar en su despacho con cara de apuro y salir al cabo de un rato
relajado y sonriente. Escuchaba, interpretaba y te daba siempre el consejo más acertado.
No en balde, en la época en que mi mujer y yo viajábamos mucho juntos y nuestros
hijos eran aún pequeños, decidimos darle ante notario los poderes necesarios para que en
caso de nuestra muerte tutelara a nuestros hijos hasta que fueran mayores de edad. Hasta
este punto se ganó nuestra confianza.
José María tenía una gran humanidad por partida doble: era alto, grueso e imponía, y
por otra parte era uno de los seres humanos mejores que he conocido en mi vida.
Desgraciadamente una cruel enfermedad se lo llevó a los sesenta y seis años. La
humanidad perdió una gran persona.

Humildad

«La humildad es como la ropa interior,

31
 esencial, pero indecente si la muestras.»
HELLEN NIELSEN, escritora

Tengo un conocido que me dijo un día: «Yo soy modesto, muy modesto. Es más, ¡soy el
más modesto del mundo!». Como dijo Hellen Nielsen, ese tipo era indecentemente
presuntuoso.
La modestia, la sencillez, la humildad, no hace falta pregonarlas. Se notan enseguida,
y enseguida atraen la atención en este mundo competitivo en el que cada uno quiere ser
mejor que el de al lado. Pero son los modestos, los humildes y los sencillos los que, en
igualdad de talento, se llevan el gato al agua.

Humor

Toda la vida he sido un enamorado de las personas con humor. Empezando por Gila,
Pepe Iglesias «El Zorro», Tip y Coll, Eugenio, Perich, Cesc, Forges, Máximo, El Roto,
Farreras, Toni Batllori, El Tricicle, Andreu Buenafuente…
La persona que te regala una sonrisa está haciendo algo importante por ti. Tenemos
tantos motivos para estar preocupados a lo largo de un día que sonreír, aunque sea un
momento, quita presión, relaja, se agradece.
La capacidad de hacer sonreír en algún momento no hace perder seriedad en alguien
con inteligencia comercial. Todo lo contrario.

Justicia

A los diez años conocí a Guillermo Vidal Andreu, que llegó a ser uno de los mejores
amigos de mi vida. Llegó también a ser presidente del Tribunal Superior de Justicia de
Cataluña. Nos unían muchas cosas, pero, sobre todas ellas, nuestro común sentido de la
justicia, que él desarrolló profesionalmente y yo, personalmente.
Ese sentido de la justicia incluía, naturalmente, la lucha contra las injusticias.
La inteligencia comercial se basa también en este valor humano. ¿Qué es lo más justo
para el comprador y el vendedor? ¿Ha tratado el vendedor al comprador con equidad
respecto a otros compradores? No hay nada más efectivo para perder la confianza en un
vendedor que enterarnos de que ha tratado a otro comprador mejor que a nosotros.
El sentido de la justicia es también importantísimo en el trato con nuestros hijos. Los
niños son tremendamente sensibles a cómo les tratan sus padres y cómo lo hacen con sus

32
hermanos.

Lealtad

Es uno de los valores humanos que más se aprecia en las compañías. Especialmente, en
estos momentos en que vemos o leemos de tantas personas que se han ido de su empresa
llevándose los secretos y vendiéndolos a la competencia.
Pero la lealtad no es solo a nuestra empresa. Es también a nuestros clientes.
En estos momentos hay una enfermedad que está matando millones de naranjos en
Estados Unidos. La lealtad de los agricultores con la compañía Coca-Cola, uno de los
primeros compradores de naranjas del mundo, ha consistido en avisar con tiempo
suficiente. Gracias a ello, Coca-Cola ha podido adelantar sus pedidos, y ellos han
comprado nada menos que quince millones de naranjos para plantarlos inmediatamente y
poder garantizar el suministro en los próximos años.

Memoria

Recuerdo que en la campaña electoral para la presidencia del FC Barcelona un periodista

me preguntó si recordaba una alineación antigua del Barça, y me equivoqué en un
jugador, lo que entre algunos fue visto como «no sabe bastante de fútbol». Algunos de
aquellos tertulianos podrán dar la alineación titular de todos los años, e incluso quién
marcó los goles en cada partido. Exactamente igual que te lo dice hoy cualquier
ordenador.
Sinceramente, debo decir que prefiero guardar mi memoria para almacenar cosas que
no puedo encontrar en un ordenador. Algo parecido es lo que dijo Einstein cuando
alguien se sorprendió de que no recordara su propio número telefónico.
Lo importante de recordar cosas es sacar conclusiones. Ya lo afirmó Vauvenargues,
escritor francés: «El tonto que tiene buena memoria está lleno de pensamientos y de
datos, pero es incapaz de sacar conclusiones».

Oportunidad

«Aprovechad las oportunidades,

porque rara vez se presentan.»

33
 GOETHE, escritor

Se dice que Arafat, y tal vez se podría decir también de Netanyahu, nunca perdieron la
oportunidad de perder la oportunidad.
Todo tiene su momento en la vida. El proceso de paz entre israelíes y palestinos tuvo
su oportunidad en Camp David, y quizás la vuelva a tener. Espero que ahora nadie
pierda la oportunidad.
También en las empresas y en los negocios se puede perder la oportunidad, o
aprovechar la oportunidad. ¿No es esto último mucho mejor?

Optimismo

La vida no es la misma para un pesimista que para un optimista. El pesimista se

decepciona menos, porque espera las malas noticias, pero el optimista vive mejor, más
alegre, y a veces la actitud propia es lo que cambia la actitud de los demás, ya que como
escribió el periodista inglés Peter Levy, el optimismo o la esperanza llevan a la acción.
Sin embargo, no siempre es malo el pesimismo. Mi padre decía que los judíos
pesimistas que vivían en Alemania a principios de los años cuarenta ahora están en
Nueva York, mientras que los optimistas murieron en las cámaras de gas.

Orden

Si solo tuviéramos que hacer una cosa al día, qué fácil sería, ¿verdad? Pero lo cierto es
que, desde los cargos de menos responsabilidad hasta los de la más alta, tenemos varias,
si no muchas cosas que hacer cada día. Y demasiadas veces lo urgente no nos deja hacer
lo importante. Por eso es tan importante priorizar.
Mi secreto consiste en destinar un momento cada día, normalmente antes de empezar
a trabajar, para ordenar, por orden de importancia, lo que he de hacer ese día y, si al final
no llego a todo, me consuelo pensando que he dejado de hacer lo menos importante.

Organización

He sido presidente de mi agencia de publicidad desde que éramos dos personas hasta que
llegamos a ser unas 650. Y creo que, si algo he hecho bien, ha sido organizar, delegar y
supervisar.

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 Organizar no es difícil. Basta pensar que cada persona no puede tener más de un jefe y
que cada jefe no debería tener más de diez personas trabajando para él directamente.
Para organizarme así llegué a inventar una agenda que llamé Wings, donde dedicaba
una página a cada una de las diez personas que reportaban directamente a mí. Ahí tenía
escritos los objetivos que marcaba a cada uno de ellos y la fecha en que se tenían que
cumplir. Con alguno de mis colaboradores despachaba una vez al día y con otros una vez
por semana, pero siempre con mi agenda y mi lista de cosas pendientes delante.
Delegar no es encargar algo y olvidarse. Delegar es dar la responsabilidad de una tarea
a otra persona y ayudarle a que consiga su objetivo.
Supervisar quiere decir exactamente esto, controlar que la persona a la que se le ha
delegado algo vaya por buen camino.
Dirigir así no es difícil, de verdad.

Proactividad

Una de las cosas que me gusta más de Montse, mi ayudante, es que muchas, muchas
veces, cuando le pido algo me contesta que ya está hecho.
A eso se le llama proactividad y yo lo valoro muchísimo.
Podemos ser reactivos y hacer un buen trabajo, pero solo si somos proactivos lo
convertiremos en excelente.
Por otra parte, como asegura Josep Mª Tous, autor de numerosos test: «Los proactivos
aprenden más rápido, pero no porque sean más listos, sino simplemente porque no temen
tanto el error, ensayan más veces y así acaban aprendiendo antes, a hablar inglés o a ir en
bicicleta».

Reflexión

Yo pienso continuamente, y me suelo apuntar todo lo que vale la pena de mis

pensamientos.
Hay una hora del día en que fluyen a mi cabeza más ideas que en ningún otro
momento, el duermevela. Cuando me pongo a dormir, me relajo, y entonces empiezan a
fluir en mi cerebro ideas y soluciones a problemas que no he conseguido resolver
durante el día.
Una noche, preocupado por una campaña de publicidad, me fui a dormir y al poco rato
me vino a la cabeza una idea extraordinaria. Pensé: «Mañana por la mañana lo escribo»,

35
y cuando me desperté, no hubo manera de recordarla.
Desde entonces duermo con un bloc de notas y un bolígrafo en la mesita de noche y, a
la que se me ocurre algo interesante, enciendo la luz y lo escribo.
Creo sinceramente que el ser humano no deja de pensar ni cuando duerme, y eso nos
lo podría corroborar cualquier neurólogo.

Resistencia

«El éxito es ir de fracaso en fracaso

sin perder el entusiasmo.»
WINSTON CHURCHILL,
primer ministro británico

Cuando abrí mi agencia Bassat & Asociados, en octubre de 1975, no pensé que la crisis
del petróleo que empezó en 1973 y duró varios años podía afectarnos tanto, no en la
consecución de clientes, que los conseguimos, pero sí en el cobro.
El primer año uno de nuestros clientes hizo suspensión de pagos, lo que ahora se
llama concurso de acreedores, y nos dejó de pagar una factura de diez millones de
pesetas, tanto como habíamos ganado nosotros trabajando catorce horas diarias durante
todo el año. Vinieron a verme nuestros proveedores de publicidad exterior, en la que se
basaba aquella campaña, y también los demás: prensa, radio, etc., para proponerme una
quita: «¿Cuánto nos podrías pagar de esos diez millones, Luis?». No lo dudé ni un
instante. «Todo», les dije. «No es culpa vuestra que un cliente mío nos haya dejado de
pagar. Yo soy vuestro cliente y mientras yo pueda, pagaré siempre.»
Eso se nos llevó los beneficios enteros del primer año. Y al segundo nos sucedió algo
parecido, con un impago de más dinero, y también al tercer año, y al cuarto, hasta que al
quinto otro cliente nos dejó de pagar la friolera de cuarenta y cinco millones de pesetas.
Para ponerlo en perspectiva, en 1980 eso era el precio de un piso de 250 m2 en la mejor
zona de Madrid o Barcelona. Pues bien, también pagamos a los proveedores y eso
significó, una vez más, quedarnos sin un duro de beneficios.
Se podría pensar que fuimos imprudentes, pero si diera ahora los nombres de los que
dejaron de pagarnos, que no lo haré, creo que todos hubiéramos sido igual de confiados.
Lo cierto es que a partir de 1980 muchos medios empezaron a pedir avales a las agencias
de publicidad, algunas de las cuales no pudieron darlos, en cambio a nosotros no nos los
pidieron, porque como se decía en los medios: «Bassat paga».
Eso nos dio una reputación extraordinaria y, por suerte, no volvimos a sufrir otra

36
suspensión en muchos años.
Como decía Winston Churchill, fuimos de fracaso en fracaso económico durante los
primeros cinco años de la vida profesional de nuestra agencia, Bassat & Asociados, pero
no perdimos el entusiasmo ni la confianza de que algún día las cosas nos irían mejor,
como así fue.

Respeto

Siempre trato de ver las cosas desde el punto de vista de los demás. Es lo que los
americanos dicen tan a menudo: «Si yo estuviera en tus zapatos…». Es la única manera
de evitar una discusión, porque las cosas pueden ser diferentes desde un punto de vista o
desde otro.
El punto de vista del comprador no tiene por qué ser el mismo que el del vendedor. A
veces, muchas veces, son opuestos y solo si tratamos de ver las cosas desde el otro punto
de vista, con inteligencia comercial, podremos llegar a cerrar el trato. Y si ese trato es
favorable a nosotros, hemos de permitir que la otra parte salve su propio prestigio.
A nadie le gusta perder y el sabor de la derrota solo crea enemigos.

Responsabilidad

Mi mujer y yo hemos tratado de educar a nuestros hijos de forma responsable, dándoles

a ellos responsabilidades cuando podían ejercerlas.
Eso mismo sucede en las empresas que entrenan bien a su gente joven. De nada sirve
darle a un becario una responsabilidad que no pueda soportar. La responsabilidad se ha
de ir dando cachito a cachito, cada día un poco más, hasta que la otra persona pueda
aceptarla íntegramente sin riesgo de fracaso inmediato.
Es tan sencillo como darle al niño primero un triciclo; después, cuando ya pedalea
muy seguro, una bicicleta con dos ruedecitas detrás; y por último, cuando ya la domina
bien, quitarle esas dos ruedecitas traseras.
¡Qué difícil es que un niño que no ha ido en triciclo ni en bicicleta con dos ruedecitas
atrás agarre bien una bici normal y empiece a pedalear!
Háganme caso: cachito a cachito.

Saber escuchar

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Para casi todo en la vida, es mejor escuchar antes que hablar. Escuchando se aprende,
hablando se enseña. ¿Qué es lo que nos interesa más?
Claret Serrahima, uno de los mejores diseñadores gráficos de nuestro país, Premio
Nacional de Diseño, siempre dice: «Si he aprendido algo, es porque he escuchado
mucho».
Escuchar es demostrar respeto por las opiniones ajenas.
El buen publicitario, como el buen médico, ha de escuchar con enorme atención,
porque muchas veces el cliente o el paciente, explicándote sus problemas, también te da
la solución.
Tengo que reconocer que en alguna ocasión he podido resolver el problema de un
cliente antes de finalizar la primera reunión, aunque haya tenido que permitir que él
sienta la idea como suya.
Personalmente, desconfío de los médicos que casi antes de preguntarte qué tienes, qué
sientes o cómo estás te empiezan a explicar sus teorías de que hay que comer cinco veces
al día, o de que hay que dormir ocho horas diarias, o de que el estrés es el culpable de
todo.
Hay que permitir que sea la otra persona la que hable más. Y cuando hablemos
nosotros, mejor hablar de lo que interese a los que nos escuchan. Contemos alegrías, no
problemas.
Se dice que el ser humano ha sido hecho con dos orejas y una boca porque escuchar es
más importante que hablar.

Saber rectificar

«Errar es humano. Rectificar es divino.»

Recuerda Francesc Miralles que la historia de la humanidad está llena de fallos que
desencadenaron importantes descubrimientos. Desde el error de cálculo que condujo a
Colón al continente americano, pasando por la leche que trasladaban unos comerciantes
búlgaros de un pueblo a otro, y que por efectos del sol fermentó y se convirtió en lo que
hoy se llama yogur, hasta la historia del investigador de nuevos productos de la empresa
3M, Spencer Silver, que produjo una goma altamente defectuosa, aprovechada por un
compañero suyo, Art Fry, para crear uno de los inventos de la papelería moderna: los
Post-it.
El error nos enseñará si le dejamos que nos enseñe.

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 Siempre hemos oído decir que errar es humano, pero creo que hay que añadir que
rectificar es divino.
Mi mujer y yo llevamos 46 maravillosos años casados. Eso no quiere decir que no
hayamos tenido ningún problema nunca, por error de uno o del otro. La suerte es que
siempre hemos sido capaces de rectificar a tiempo.
Hay que admitir inmediatamente nuestra equivocación o error, antes de hablar de los
errores de los demás.
«Todo hombre puede equivocarse. Solo los estúpidos perseveran en el error», escribió
Demóstenes.
La inteligencia emocional nos ayuda, sobre todo, en nuestra vida personal. La
inteligencia comercial, en la profesional.

Sabiduría

Como ya he mencionado repetidamente, hay que saber del producto que uno vende más
que nadie, y eso ahora no es fácil.
Gracias a Internet, muchos compradores llegan a saber del producto que quieren
comprar tanto o más que los vendedores. ¡Perfecto! Pero los vendedores han de estar a
su altura, y es entonces cuando se produce ese inicio de confianza. Especialmente, si
vendedor y comprador utilizan el mismo lenguaje, por técnico que sea.

Sinceridad

Ya he hablado extensamente de la confianza y de la sinceridad en el capítulo 1.

Tenacidad

Aprendí hace muchos años que hay que acabar las cosas que uno empieza. Ya lo dijo
Ovidio: «O no lo intentes, o ve hasta el final».
Napoleón Bonaparte utilizó la terminología militar para explicar el mismo concepto:
«Si empiezas a conquistar Viena, conquista Viena». Acabar las cosas que empiezas
requiere tenacidad y trabajo. Yo les he dado a mis nietos «el truco del abuelo», que
consiste en prepararse bien, para una carrera a pie o para un examen, trabajando lo
necesario antes para que cuando llegue el momento estemos tranquilos.

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 El escritor Hermann Hesse dijo: «Todo hombre fuerte alcanza indefectiblemente
aquello que va buscando con verdadero ahínco». Y Picasso remató: «Cuando llegue la
inspiración, que me encuentre trabajando».

Trascendencia

Jordi Nadal, el editor de este libro, escribió una vez: «Intento dejar rastro de mi vida y no
me importa que no sirva de nada. Haber vivido ya es algo extraordinario».
Y lo es, del mismo modo que es extraordinario dejar rastro de lo que vamos haciendo
o de lo que hemos hecho. Un rastro que puedan seguir nuestros colaboradores, nuestros
amigos o nuestros hijos. Para muchos, el rastro es la vida eterna.

Valentía

Un día, el mismo publicitario que no quiso aprender a hacer publicidad en televisión me

invitó a comer para reprocharme que estuviera siguiendo sus pasos. Le contesté
rápidamente que no, que solo seguía los de Manu Eléxpuru, entonces presidente de la
mayor y mejor agencia de España: JW Thompson. Aunque empecé como una boutique
creativa, desde el primer momento aspiré a llegar a ser un día la mayor y mejor agencia
de publicidad de nuestro país.
Peter Drucker, tal vez el escritor de más éxito en temas empresariales y de marketing,
dejó en negro sobre blanco esta frase: «Cuando veas un negocio de éxito, es que alguien,
alguna vez, tomó una decisión valiente».

Vitalidad

«Nadie se hace viejo viviendo,

solo perdiendo el interés en vivir.»
MARIE BEYNON RAY, escritora

Vivir es nuestra principal actividad y a veces no vivimos como podríamos. Preocupados

por el pasado y el futuro, no nos damos cuenta de que estamos en el presente y vale la
pena aprovecharlo al máximo, sacando de él todo el partido posible, humana y
profesionalmente.

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 Para mí, la editora Margaret Anderson dio en el clavo cuando escribió: «La gran cosa
que aprender acerca de la vida es, primero, no hacer lo que no quieres hacer, y segundo,
hacer lo que quieres hacer».
¿Lo hacemos?

Voluntad

La palabra «voluntad» a veces puede usarse peyorativamente. Este chico tiene voluntad,
pero…
Pues si este chico tiene voluntad de verdad, se formará, se preparará, trabajará más
duro que los demás y, tal vez, llegue un día a ser presidente de su empresa.
Confucio dijo: «No importa cuán lento vayas, con tal de que no te pares». Y Abraham
Lincoln lo reafirmó con esta frase: «Soy un marchador lento, pero nunca camino para
atrás».
Decir que la voluntad puede mover montañas es una analogía que nos hace ver la
inmensa fuerza que tiene este valor humano.
Conocí a Bettina Farreras cuando estudiaba el último año de la carrera de publicidad.
Me pidió hacer un periodo de prácticas en la agencia. Su currículum universitario era
bueno, pero debía mejorar su inglés. Le dije que lo hiciera durante seis meses en
Inglaterra o Estados Unidos, y que a su regreso la contrataría por un año. Mejoró en
inglés, la contraté temporalmente y a los cuatro meses ya le ofrecimos un trabajo fijo
como ejecutiva de cuentas. Bettina tiene muchas cualidades y probablemente la mayor
de todas, su voluntad. Ha llegado a ser la consejera delegada de Bassat Ogilvy Barcelona
y sigue trabajando con una voluntad a prueba de bomba.
La voluntad no es poner un enorme esfuerzo en algo y luego dejarlo. Nadie puede
presumir de tener una enorme voluntad por haber dejado de fumar más de treinta veces.
Eso, más que voluntad, es falta de tesón y perseverancia para dejar de fumar de una vez
para siempre.
La voluntad y la perseverancia tienen mucho que ver con los retos y la confianza en
uno mismo: soy capaz de hacer esto y, por mucho que me cueste, lo voy a hacer.
Einstein ya lo dijo: «Hay una fuerza más grande que la electricidad: la voluntad».
En el mes de junio del año 2010 tuve el honor de dar una conferencia de graduación a
los más de 2.500 alumnos que acababan de terminar sus carreras en la Universidad
Europea de Madrid.
Después de felicitarles y hacerles una serie de reflexiones acerca de ese momento tan
crucial en sus vidas, les hablé de cómo conseguir trabajo, de cómo hay que seguir

41
aprendiendo siempre, de cómo podía ser su primera entrevista y de cuáles eran mis
preferencias personales a la hora de seleccionar o evaluar universitarios, obviamente
bien formados, con idiomas, conocimientos de informática, etc. Para terminar, esto fue
lo que les dije:

Prefiero los modestos a los pedantes.

Los simpáticos a los antipáticos.
Los serios a los alocados.
Prefiero los alegres a los tristes.
Los optimistas a los pesimistas.
Los sonrientes a los malcarados.
Los atentos a los maleducados.
Prefiero los que tienen sentido del humor a los que no lo tienen.
Los que cuidan su presencia a los descuidados.
Los que prometen poco y cumplen a los que prometen mucho e incumplen.
Los altruistas a los egoístas.
Los generosos con los demás a los trepas.
Los que saben compartir sus éxitos a los que los quieren para ellos solos.
Los que se preparan a los que improvisan.
Prefiero los que arriesgan a los que no son capaces de tomar el más mínimo riesgo.
Los que madrugan a los que trasnochan.
Los capaces de hacer equipo a los solitarios.
Los que disfrutan trabajando a los que sufren trabajando.
Prefiero los que saben divertirse a los que se aburren siempre.
Los que cuidan su salud a los que queman su salud.
Los que hacen deporte a los sedentarios.
Los que buscan crecer a los que prefieren enriquecerse.
Prefiero los que piensan a largo plazo a los resultadistas a corto plazo.
Los respetuosos a los irreverentes.
Los responsables a los irresponsables.
Prefiero los creativos a los burócratas.
Los despiertos a los dormidos.
Los activos a los pasivos.
Los que se avanzan a lo que les vas a pedir a los que solo hacen lo que les pides.
Prefiero los que buscan soluciones a los que solo encuentran problemas.
Los que saben usar su cabeza y su corazón a los que solo usan su razón.
Los que ponen el alma en su trabajo a los que solo ponen su talento.

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Los que viven lo que hacen a los vividores de lo que hacen.
Prefiero los que ayudan siempre a los que siempre piden
ayuda.
Los educados a los impertinentes.
Los que saben decir que no a los que siempre dicen que sí.
Los sinceros a los falsos.
Los que siempre están dispuestos a los que siempre están ocupados.
Prefiero los que saben escuchar a los que siempre hablan.
Los que defienden su punto de vista a los que callan.
En definitiva, prefiero los que tienen una buena actitud a los que no la tienen.

43
 3.

Grandes exponentes de inteligencia comercial

A lo largo de mi vida he trabajado para algún centenar que otro de clientes. He conocido
no menos de mil grandes empresarios, presidentes, directores generales, directores
comerciales, de marketing, de ventas. He aprendido de todos ellos y a todos ellos estoy
sinceramente agradecido, por lo que me han enseñado, por compartir conmigo la
mayoría de los valores que hemos visto en el capítulo anterior y por lo mucho que han
confiado en mí.
De todos ellos he seleccionado unos pocos para que se desnudaran profesionalmente y
contestaran el siguiente cuestionario:

1. ¿Cuál es el rasgo principal de su carácter?

2. ¿Cuál es su tarea profesional preferida?
3. ¿A qué dedica más tiempo cada día?
4. ¿Qué cualidad prefiere en
un/a director/a?
5. ¿Participa en las decisiones comerciales de su empresa?
6. ¿Cuál sería su felicidad completa como empresario?
7. ¿Cuál es su empresario favorito en el mundo? ¿Por qué?
8. ¿Cuál es la empresa del mundo que usted admira más? ¿Por qué?
9. ¿Qué consejo daría usted a alguien que empieza su carrera comercial?
10. ¿Cuál ha sido el mejor consejo profesional que le han dado en su vida?
11. ¿Puede reconocer un error importante que haya cometido en su vida
profesional?
12. ¿Cuál es el mayor error profesional que ha visto cometer a otra persona?
(Si no quiere, no mencione su nombre).

Yo no sé si nací con inteligencia comercial o no. Tal vez heredé una pequeña parte de la
mucha que tenía mi padre y a medida que fui creciendo fui desarrollándola por absoluta
necesidad.

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 De los diecisiete a los veintidós años estudié Ciencias Económicas por las tardes y por
las noches trabajé de lo único que te contrataban en esa época, sin la carrera terminada ni
el servicio militar hecho: de vendedor a comisión. Reconozco que aprendí mucha más
inteligencia comercial de mi trabajo en la calle que de mis magníficos profesores de
Economía en la facultad.
A los veintidós años decidí casarme con Carmen, que tenía veintiuno. Entonces yo ya
ganaba veinte mil pesetas fijas al mes y ella, seis mil. Queríamos comprar un piso en una
zona concreta de Barcelona. En aquella época todos los pisos en venta se anunciaban en
La Vanguardia. Recuerdo que pasamos horas y horas estudiando esos anuncios hasta
que llegamos a conocer toda la oferta de pisos en esa zona. No dudamos en dar cien mil
pesetas de paga y señal por un quinto piso que valía quinientas mil y que tenía la mejor
relación calidad/precio de todos los que se vendían en aquel momento en esa zona. Y
pasó lo que tenía que pasar. A las pocas semanas se habían vendido todos los pisos de
esa finca excepto el primero, y unos nuevos compradores nos ofrecieron el doble de
nuestra paga y señal, doscientas mil pesetas, si renunciábamos al quinto piso. No lo
dudamos, y con esas doscientas mil dimos la paga y señal de otro piso mejor y más caro.
Y volvió a pasar lo mismo. Nos ofrecieron el doble por renunciar a él. También
aceptamos y dimos las cuatrocientas mil pesetas de paga y señal por un piso muchísimo
mejor, evidentemente más caro, y que ya fue nuestra vivienda los primeros cinco años de
casados.
¿Cómo conseguimos eso? Trabajando. Teniendo más y mejor información que nadie.
Información racional, pura y dura. También tomando un cierto riesgo, el de encontrar
cada vez un piso mejor. En muchas ocasiones, en el mundo comercial, el que tiene más y
mejor información, más gana. Isak Andic
Presidente de Mango

Conocí a Isak Andic, presidente, fundador y socio mayoritario de Mango, una de las
empresas de moda más importantes del mundo, cuando llegó a Barcelona con sus padres
y su hermano mayor, Nahman, en 1969. Él tenía entonces catorce años. Habían dejado
Turquía, concretamente Estambul, en busca de un lugar mejor donde ganarse la vida y su
dominio del castellano, aunque fuera ese español antiguo llamado ladino que se hablaba
en Turquía, les llevó a Barcelona.
Mi padre, que también había nacido en Estambul, les acogió enseguida en nuestra casa
y nació entre las dos familias una extraordinaria amistad que ha durado siempre.
Isak acabó el colegio en Barcelona, pero desde que llegó no dejó de desarrollar su
inteligencia comercial. Es posible que la llevara en sus genes, pero también es posible
que fuera él quien la desarrollara de una forma extraordinaria. Lo cierto es que en

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vacaciones se iba a Turquía y volvía con una maleta llena de camisas preciosas que se
hacían ahí y que él vendía aquí.
Al acabar el colegio abrió una minúscula tienda de seis metros cuadrados en un
mercadillo de la parte alta de Barcelona, donde empezó a vender esas camisas turcas
como las que él llevaba, que entusiasmaban a sus amigos, y alguna otra prenda, que
también vendía de inmediato.
Nadie le pidió que se ganara la vida desde tan joven, pero él lo hizo. Y ha construido
una historia apasionante de la que se habla ya en las mejores universidades de negocios
del mundo: Mango tiene actualmente más de dos mil puntos de venta en ciento cinco
países y sigue creciendo cada año con una fuerza excepcional.
Si tuviera que escoger a una persona para ejemplarizar lo que yo entiendo por
inteligencia comercial, no tendría duda: Isak Andic. Estas son sus respuestas al
cuestionario.

1. ¿Cuál es el rasgo principal de su carácter? Autoexigencia, constancia y honestidad.

2. ¿Cuál es su tarea profesional preferida? Disfrutar comunicándome/reuniéndome con mi equipo.
3. ¿A qué dedica más tiempo cada día? A tratar las prioridades.
4. ¿Qué cualidad prefiere en un/a director/a? 50% buena persona y 50% buen profesional.
5. ¿Participa en las decisiones comerciales de su empresa? Sí, en las estratégicas.
6. ¿Cuál sería su felicidad completa como empresario? Estar en «primera liga» y que esta empresa fuera
«eterna».
7. ¿Cuál es su empresario favorito en el mundo? ¿Por qué? Steve Jobs, por su visión.
8. ¿Cuál es la empresa del mundo que usted admira más? ¿Por qué? General Electric: por haber dado
mucha importancia a sus recursos humanos.
9. ¿Qué consejo daría usted a alguien que empieza su carrera comercial? Tener las ideas claras,
rodearse de un buen equipo, ser honesto, trabajar, trabajar y trabajar.
10. ¿Cuál ha sido el mejor consejo profesional que le han dado en su vida? No recuerdo, pero los
consejos profesionales que más retengo son los que he leído en los libros y los he experimentado en mis
vivencias del día a día.
11. ¿Puede reconocer un error importante que haya cometido en su vida profesional? Varios.
12. ¿Cuál es el mayor error profesional que ha visto cometer a otra persona? (Si no quiere, no
mencione su nombre). Sin respuesta.

Trabajar, trabajar y trabajar. Ser autoexigente y constante.

Un viejo proverbio ruso lo explica maravillosamente: «Rezad, pero seguid remando
hasta llegar a la orilla».
Isak Andic dio recientemente una conferencia, en la que amplió las respuestas al
cuestionario. Afirmó que este año Mango abriría una nueva tienda por día, incluyendo

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los sábados y los domingos, y que el año próximo la previsión era abrir quinientas
nuevas tiendas. Esto es autoexigencia. Afirmó también que el éxito sin fracaso no existe
y que hay que aprender de los errores, ser flexible, estar predispuesto a los cambios,
arriesgar, sentir pasión por lo que se hace, preguntarse cada día ¿dónde estamos?, ¿dónde
queremos llegar?
¿Se nace con inteligencia comercial o se hace la inteligencia comercial?
Honradamente no lo sé. Pero lo que sí sé, y estoy completamente seguro, es que se
desarrolla la inteligencia comercial, tanto en los que han nacido con ella como en los que
no.

Emilio Botín
Presidente Grupo Santander

Un día, la revista Actualidad Económica me entrevistó para hablar de marcas y,

concretamente, de la nueva BSCH que había sustituido a Banco Santander Central
Hispano. Contesté que me parecía un error tan grande como el que cometería Coca-Cola
si comprara Schweppes y la sociedad resultante pasara a llamarse CCS.
Al día siguiente de publicarse la noticia recibí una llamada de Emilio Botín
pidiéndome que fuera a visitarle enseguida. A la mañana siguiente tomé el avión y me
presenté en su despacho, que entonces estaba en el Paseo de la Castellana. Tenía la
revista Actualidad Económica abierta por la página de mi entrevista y mi comparación
de BSCH con CCS marcada en amarillo.
Me dio la razón enseguida, pero también me dijo que tenía que ser muy respetuoso
con el Central Hispano y me pidió que le ayudara. Cómo podríamos saber cuál sería la
mejor marca para el banco sin que públicamente se supiera que podríamos cambiar,
relativamente pronto, la de las siglas. Le contesté que haciendo intervenir a una
universidad para investigar la fuerza de las marcas, no solo de bancos, sino también de
automóviles y bebidas, para que nadie pudiera ni tan siquiera sospechar que el trabajo
era para Banco Santander.
Me encargó ese trabajo, que realicé personalmente con la ayuda del investigador Jordi
Torrents, en la Universidad de Barcelona. Se preguntó a clientes del Banco Santander, de
otros bancos y cajas, hombres y mujeres de todas las edades y clases sociales, en
ciudades grandes, medianas y pequeñas. En definitiva, se investigó exhaustivamente, y
cuanto más se preguntaba más nos decía la gente que la mejor marca de bancos en
España era Santander.
Estuve viendo a Emilio Botín prácticamente cada semana, en Madrid, en Barcelona,

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en su avión de Madrid a Santander… siempre solos, él y yo. Nunca he visto a alguien
con más pasión por su marca y más preocupación por no dañarla.
Al mismo tiempo que se hacía la investigación, encargué a Carles Graell, el mejor
diseñador que conozco, el rediseño de la marca, a sabiendas de que deberíamos estudiar
todas las alternativas, siempre con la palabra Santander entera: Banco Santander Central
Hispano, Banco Santander CH, Santander Central Hispano, Santander CH… y también
las combinaciones de color: rojo del Santander y azul del Central Hispano.
Hicimos 108 logotipos diferentes que Emilio Botín vio y juzgó semana a semana, y
finalmente aprobó la marca Santander Central Hispano, pensando que algún día el banco
se llamaría solamente Santander, con su color rojo y su antorcha típica en la marca.
Para ello me fui con Paco Luzón, máximo responsable del Santander para
Iberoamérica, a Argentina, Brasil y México, donde durante tres semanas vimos a todos
los directores, a los que preparamos para la nueva marca.
De Emilio Botín he aprendido mucho, de su capacidad de decisión, de tomar riesgos,
evidentemente controlados, de su entrega a un proyecto, de saber crecer no hacia las
alturas, sino hacia sus clientes, y de su confianza total en el profesional.
He tenido tratos con muchísimos clientes, pero creo que nunca un trato tan cercano y
al mismo tiempo tan profesional como el de Emilio Botín.
Cuando le dije que estaba preparando este libro y le pedí que contestara el
cuestionario, me respondió inmediatamente, además de invitarme a tomar parte del
consejo del Santander en Cataluña, por lo que le estoy doblemente agradecido.

1. ¿Cuál es el rasgo principal de su carácter? Pragmático.

2. ¿Cuál es su tarea profesional preferida? Ver a clientes y accionistas.
3. ¿A qué dedica más tiempo cada día? A trabajar, pero dejo tiempo para hacer deporte.
4. ¿Qué cualidad prefiere en un/a director/a? Capacidad de trabajo/constancia.
5. ¿Participa en las decisiones comerciales de su empresa? En las líneas generales, sí.
6. ¿Cuál sería su felicidad completa como empresario? Cumplir los objetivos hacia empleados, clientes
y accionistas.
7. ¿Cuál es su empresario favorito en el mundo? ¿Por qué? Prefiero no dar nombres. Hay muchos y
muy buenos en España.
8. ¿Cuál es la empresa del mundo que usted admira más? ¿Por qué? Prefiero hablar solo de bancos,
que es lo que mejor conozco. Hay varios, pero HSBC o JP Morgan Chase son grandes bancos.
9. ¿Qué consejo daría usted a alguien que empieza su carrera comercial? Que nunca deje de ponerse
en el lugar del cliente. Que el cliente es el rey.
10. ¿Cuál es el mejor consejo profesional que le han dado en su vida? Saber escuchar, tomar decisiones,
aprender de los errores y adelantarse/mover ficha el primero.
11. ¿Puede reconocer un error importante que haya cometido en su vida profesional? Alguna inversión
en el inicio de la era de Internet.
12. ¿Cuál es el mayor error profesional que ha visto cometer a otra persona? (Si no quiere, no

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 mencione su nombre). No tomar decisiones a tiempo ni valorar adecuadamente la estrategia de la
competencia.

Peter Brabeck
Presidente del Consejo de Administración de Nestlé

En 1992 acompañé a Peter Brabeck, entonces vicepresidente mundial de Nestlé, a visitar

la Expo de Sevilla. Nuestra agencia de Madrid había ganado el concurso para la difusión
del acontecimiento a nivel español e internacional, gracias a lo cual tuve la ocasión de
conocer muy bien la Expo antes de que se inaugurara, lo que me permitió hacer de
anfitrión de alguna personalidad, como Peter Brabeck.
Al cabo de un tiempo Peter asumió otra responsabilidad además de la suya propia, la
marca Nestlé, la de la corporación, y pidió a sus cuatro agencias, McCann, J.Walter
Thompson, Publicis y Ogilvy, que nominaran una persona para ese proyecto. Ogilvy me
escogió a mí.
Esa fue una de las mejores oportunidades de mi vida y no la dejé pasar. Fui una vez al
mes a Vevey, en Suiza, donde Peter Brabeck nos reunía a los cuatro durante un día
entero para debatir la marca, su posicionamiento, sus valores, sus atributos y su posible
campaña corporativa, paraguas de las campañas de cada uno de sus productos, el más
reciente de ellos el Nespresso, que se convertiría en un gran éxito mundial.
Ver a Peter Brabeck dirigir las reuniones fue maravilloso: escuchaba, tomaba notas,
debatía, preguntaba, todo ello dándonos una confianza que nos hacía sentir parte de la
familia Nestlé.
Creo que desde entonces dirijo las reuniones tratando de hacerlo como él, mandando
sin mandar.
Esta es una de las muchas cosas que he aprendido del actual presidente mundial de
Nestlé, una de las primeras corporaciones del mundo.
Y estas son sus respuestas al cuestionario:

1. ¿Cuál es el rasgo principal de su carácter? Tolerancia.

2. ¿Cuál es su tarea profesional preferida? Gente y estrategia.
3. ¿A qué dedica más tiempo cada día? Reflexionando sobre cómo asegurar el éxito en un muy largo
plazo de nuestra empresa.

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 4. ¿Qué cualidad prefiere en un/a director/a? Excelencia en la ejecución.
5. ¿Participa en las decisiones comerciales de su empresa? Como presidente solo indirectamente. Como
CEO, seguro.
6. ¿Cuál sería su felicidad completa como empresario? Si somos capaces de crear valor a largo plazo
tanto para los accionistas como para la sociedad.
7. ¿Cuál es su empresario favorito en el mundo? ¿Por qué? Maurice Lévy, de Publicis. Ha
transformado una agencia de publicidad francesa en un imperio de comunicación líder sin perder sus
valores personales.
8. ¿Cuál es la empresa del mundo que usted admira más? ¿Por qué? Volkswagen, desde un «car for
the people» camino a convertirse en el fabricante de coches preeminente del mundo basándose en la
excelencia técnica.
9. ¿Qué consejo daría usted a alguien que empieza su carrera comercial? Disfruta de lo que haces y
sigue abierto a cualquier contribución positiva, la vida es un aprendizaje continuo.
10. ¿Cuál es el mejor consejo profesional que le han dado en su vida? Nunca eres tan bueno como dicen
los medios pero tampoco tan malo.
11. ¿Puede reconocer un error importante que haya cometido en su vida profesional? Varios, pero he
intentado aprender de ellos.
12. ¿Cuál es el mayor error profesional que ha visto cometer a otra persona? (Si no quiere, no
mencione su nombre). Creer que tendría éxito en el futuro haciendo lo que había hecho bien en el
pasado.

Francisco Daurella
Presidente de Cobega

Paco Daurella es de todos los presidentes que he conocido el más polifacético. Preside
Cobega S.A., entidad familiar concesionaria de Coca-Cola en Cataluña, Aragón,
Baleares y Canarias, y con una participación en Madrid, Portugal y el Norte de España.
Además cuenta con una fuerte presencia en África, donde su filial ecuatorial Coca-Cola
Bottling Company (ECCBC) opera en doce países del continente, siendo Cobega
actualmente una de las entidades concesionarias de Coca-Cola más importantes del
mundo.
El grupo familiar también distribuye Nespresso en España y Marruecos con gran
éxito.
El periodista Carlos Salas lo llama el iPhone del café y dice que hay dos categorías de
mortales: los que beben una cosa negra y los que beben Nespresso. También afirma que
tanto Starbucks como Nespresso han dado un giro insólito a un producto que estaba
delante de nuestras narices desde hacía cuatro siglos.
Muchas veces el éxito está en el producto, otras en el precio, unas cuantas más en la
distribución y finalmente algunas en la promoción y la comunicación.
Nespresso es un producto extraordinario (eso es mérito de Nestlé) con una

50
distribución nueva, en tiendas propias, extraordinaria (eso es mérito del Grupo Cobega).
El precio no ha sido un impedimento para el éxito, y la comunicación con George
Clooney le ha dado el último empujón. Por cierto, ¿quién dice que la publicidad con
famosos no funciona?
Cuando antes hablaba del Paco Daurella polifacético, no era solo por sus éxitos con
Coca-Cola y Nespresso, sino también porque tiene una sensibilidad artística y literaria
extraordinaria.
Su Fundación Fran Daurel en el Pueblo Español de Barcelona y la Fundación AMYC
en Madrid merecen una detenida visita. Hay pocas colecciones tan interesantes como la
suya de arte moderno y contemporáneo de España.
Pero es que además Paco Daurella escribe, bajo seudónimo, unas magníficas novelas,
que tengo cariñosamente dedicadas por él.
El día que le pedí que respondiera el cuestionario para este libro, me contestó
inmediatamente que sí.

1. ¿Cuál es el rasgo principal de su carácter? La entereza equilibrada.

2. ¿Cuál es su tarea profesional preferida? Fomentar el entusiasmo a mis subordinados.
3. ¿A qué dedica más tiempo cada día? A dormir y a pensar.
4. ¿Qué cualidad prefiere en un/a director/a? Empuje, honestidad y lealtad.
5. ¿Participa en las decisiones comerciales de su empresa? Influyo en ellas.
6. ¿Cuál sería su felicidad completa como empresario? Cumplir los objetivos marcados.
7. ¿Cuál es su empresario favorito en el mundo? ¿Por qué? Henry Ford (fundador de la compañía Ford
Motor Company). Robert Woodruff (máximo exponente de Coca-Cola). Emilio Botín (Grupo
Santander). Por su trayectoria bancaria.
8. ¿Cuál es la empresa del mundo que usted admira más? ¿Por qué? Coca-Cola. Por su carácter
universal y por dar satisfacción a todo el mundo calmando la sed de las personas.
9. ¿Qué consejo daría usted a alguien que empieza su carrera comercial? Mantener siempre un espíritu
de acero.
10. ¿Cuál ha sido el mejor consejo profesional que le han dado en su vida? Leer el libro Los diez
mandamientos para arruinarte (The Ten Commandments for Business Failure) de Don Keough.
11. ¿Puede reconocer un error importante que haya cometido en su vida profesional? Dejar pasar una
oportunidad magnífica que no se repetirá nunca.
12. ¿Cuál es el mayor error profesional que ha visto cometer a otra persona? (Si no quiere, no
mencione su nombre). Promover y ultimar la unión entre una empresa de calidad y otra en mala
situación, y con ello provocar a sabiendas un resultado negativo, para beneficiarse económicamente a
corto plazo cobrando una comisión importante.

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Shelly Lazarus
Presidenta de Ogilvy & Mather Worldwide

Shelly Lazarus era una joven directiva de cuentas en la oficina de Ogilvy Nueva York
cuando la conocí.
El entonces presidente, Kenneth Roman, tuvo una excelente idea: formar un consejo
de jóvenes que se reuniría el día antes del consejo de administración de Ogilvy, con el
mismo orden del día. Trataría los mismos temas y al día siguiente un portavoz expondría
las conclusiones en el consejo de los mayores.
Pues bien, Shelly y yo formamos parte de ese consejo de jóvenes. Ella era la única
representante de Nueva York en el mismo y, tal vez por ello, tal vez porque ya nos
sedujo desde el primer momento, la elegimos presidenta.
Trabajamos muy bien juntos y llegamos a conclusiones importantísimas, como la de
que debíamos comprar JWalter Thompson. Lamentablemente los mayores no nos
hicieron caso y al cabo de poco tiempo Martin Sorrell la compraba a través de su
pequeña empresa WPP, con lo que iniciaba su extraordinaria andadura por la publicidad,
que le ha llevado a ser el primer grupo mundial con más de cien mil personas y una
facturación que se sale de cualquier papel.
El consejo de jóvenes duró poco, pero la amistad con Shelly ha durado siempre.
Cuando Martin Sorrell fichó a Charlotte Beers como la primera presidenta de Ogilvy
tras ser adquirida por WPP, me llamó a su despacho en Londres. Allí estaba también el
presidente de Ogilvy Asia, Rod Wright, un joven y prometedor inglés.
Martín Sorrell nos hizo pasar juntos a su despacho y nos explicó que Charlotte Beers
venía de JWalter Thompson, que no conocía la cultura corporativa de Ogilvy, que tenía
cincuenta y siete años y que se quería retirar a los sesenta.
Entonces llegó la oferta mayor que los dos habíamos recibido en nuestras vidas: que
nos fuéramos a Nueva York, cada uno como vicepresidente, y que a los tres años uno
sería el presidente mundial de Ogilvy y el otro presidente internacional, con residencia
definitiva en Estados Unidos, ambos cargos de altísima responsabilidad y debidamente
remunerados.
No lo dudé ni un segundo. Respondí que no, que alguno de mis hijos ya era
demasiado mayor como para seguirme y que, para mí, la proximidad de mi familia era
más importante que ninguna otra cosa. Entonces le recomendé a Martín Sorrell que
conociera a Shelly Lazarus, que había progresado mucho y que ya era presidenta de
Ogilvy Nueva York.
Hizo caso y Shelly ha sido la mejor presidenta que ha tenido Ogilvy desde que tomé
contacto con ellos en 1975.

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 No hace falta decir que he trabajado con ella maravillosamente. Tiene más energía
que la central eléctrica de Nueva York. Presenta como los ángeles, oyes su voz desde la
última fila, tiene una inteligencia comercial como muy poca gente, explica a los clientes
con pocas palabras cómo venderán mucho más, y no se apunta los tantos ella. Escucha a
todo el mundo y luego decide. Un crack, o una crack, si políticamente es más correcto.
Palabras de Shelly en su respuesta: «Este cuestionario es extraordinario. Simple,
corto, pero te hace pensar».
Veamos las respuestas:

1. ¿Cuál es el rasgo principal de su carácter? Optimismo y energía.

2. ¿Cuál es su tarea profesional preferida? Establecer estrategias, motivar a la gente.
3. ¿A qué dedica más tiempo cada día? Gestión de clientes.
4. ¿Qué cualidad prefiere en un/a director/a? Pasión, resistencia.
5. ¿Participa en las decisiones comerciales de su empresa? Sí.
6. ¿Cuál sería su felicidad completa como empresario? La capacidad de hacer siempre lo que yo creo
que es correcto… sin la interferencia de personas estrechas de miras y/o temerosas.
7. ¿Cuál es su empresario favorito en el mundo? ¿Por qué? Steven Jobs, porque tiene un profundo
conocimiento de su marca y hace que viva en todas partes. Warren Buffet, porque obtiene el respeto de
todos, tiene los pies en el suelo y simplemente aplica un buen sentido común guiado por buenos valores.
8. ¿Cuál es la empresa del mundo que usted admira más? ¿Por qué? General Electric por su tamaño,
complejidad, la calidad y humildad de su gente y el hecho de que sus productos influyen en las vidas de
todos en este mundo.
9. ¿Qué consejo daría usted a alguien que empieza su carrera comercial? Encuentre algo que le
apasione.
10. ¿Cuál ha sido el mejor consejo profesional que le han dado en su vida? Concentrarse en las personas
y tenerlas siempre en cuenta. Si son excelentes, están motivadas y comprometidas tu proyecto tendrá
éxito.
11. ¿Puede recordar un error importante que haya cometido en su vida profesional? Sí. En demasiadas
ocasiones he tardado demasiado en despedir a amigos.
12. ¿Cuál es el mayor error profesional que ha visto cometer a otra persona? (Si no quiere, no
mencione su nombre). No hacer lo audaz por miedo y vacilación.

Ingvar Sviggum
Ex vicepresidente de marketing, ventas y servicios de Ford Europa

El día que ganamos la campaña de Mercedes para España, su presidente nos invitó a
cenar. Lo celebramos efusivamente y nos las prometíamos muy felices trabajando juntos.
A las cinco de la mañana el teléfono me despertó. ¿Qué pasaba? Era un periodista de

53
Nueva York que me pedía que le confirmara que habíamos ganado la cuenta de Ford. Le
dije que su información era errónea, que la cuenta que habíamos ganado era la de
Mercedes. Pero él insistía en decir que era la de Ford y que solo quería que se lo
confirmase. Por descontado no lo hice, pero intrigado por la llamada decidí telefonear a
Bill Phillips, entonces presidente de Ogilvy. Era un poco tarde, las once de la noche en
Nueva York, pero confiaba en encontrarlo todavía despierto, como así fue. A mi
pregunta inquieta me contestó que sí, que Ogilvy había ganado la cuenta de Ford para
toda Europa, que se mantuvo todo el proceso en secreto y que la noticia saltaría a los
medios a la mañana siguiente.
No me lo podía creer. Acababa de ganar la cuenta de Mercedes y tenía que renunciar a
ella porque íbamos a llevar la de Ford en toda Europa.
Ya no pude dormir. A las ocho en punto estaba en el despacho del presidente de
Mercedes. Esperé a que llegara y le conté lo que sucedía. Me escuchó y comprendió lo
sucedido como solo el presidente de una multinacional sabe hacer. «Hay fuerzas
mayores», me dijo, y nos dimos un abrazo de despedida.
Al cabo de unos días, Ingvar Sviggum, el entonces consejero delegado de Ford
España, nos invitó a un cóctel-cena para celebrar el inicio de nuestras relaciones.
Después de saludarnos amablemente me preguntó, sin perder un minuto:
–¿Qué coche tienes?
–Un Audi 200 Turbo –le contesté.
–¿Y qué modelo has pensado comprarte?
–El que me recomiendes, Ingvar –me oí decir a mí mismo, mientras pensaba: ¡ni tan
siquiera me ha preguntado si iba a comprarme un Ford!
–El Ford Scorpio 4x4 Full Equipped.
–De acuerdo –le respondí.
Después de ese Scorpio también le compré un Escort para mi mujer, un Fiesta para
mis hijos, un Galaxie de siete puertas para los viajes con la familia, y un Ka para la
ciudad y para otro hijo.
Y no le compré más porque lo destinaron a Europa, donde llegó a ser director general
de ventas. Qué menos para un extraordinario vendedor. También tengo que decir que
hicimos para él campañas que consiguieron resultados excelentes.
Con todo ello nació una amistad entrañable, con él, su mujer y sus hijos, y lo más
curioso, acaba de jubilarse y ha viajado a Madrid para despedirse de todos sus directores
y de mí. En su cena de despedida el único invitado que no pertenecía a Ford era yo.
Estas son sus respuestas:

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 1. ¿Cuál es el rasgo principal de su carácter? Enfocado a resultados, concentrado, abierto.
2. ¿Cuál es su tarea profesional preferida? Liderar una organización exitosamente y desarrollar a las
personas.
3. ¿A qué dedica más tiempo cada día? Gente, procesos, resultados.
4. ¿Qué cualidad prefiere en un/a director/a? Honesto, abierto, agresivo (de una manera positiva).
5. ¿Participa en las decisiones comerciales de su empresa? Cada día.
6. ¿Cuál sería su felicidad completa como empresario? Tener una organización enfocada, profesional y
altamente motivada, que continúa cumpliendo más allá de los objetivos de negocio y cumpliendo una
estrategia sostenible a largo plazo, aun siendo ágil y rápida en la adaptación a un entorno de mercado
cambiante.
7. ¿Cuál es su empresario favorito en el mundo? ¿Por qué? Alan Mulally. Líder fantástico, con una
visión clara y un creador de equipo fuerte.
8. ¿Cuál es la empresa del mundo que usted admira más? ¿Por qué? Ford Motor Company. La
habilidad de adaptar y modificar la estrategia a One Ford, y sobrevivir cuando los principales
competidores han pedido ayuda a los contribuyentes.
9. ¿Qué consejo daría usted a alguien que empieza su carrera comercial? Mantente enfocado, sé
abierto y honesto. Cumple con los compromisos a tiempo con la calidad correcta. Sé bueno con las
personas.
10. ¿Cuál ha sido el mejor consejo profesional que le han dado en su vida? Sé honesto, cumple con los
compromisos y no hagas política.
11. ¿Puede reconocer un error importante que haya cometido en su vida profesional? Sí. En el
transcurso de los años he realizado algún nombramiento equivocado que debería haber corregido mucho
antes.
12. ¿Cuál es el mayor error profesional que ha visto cometer a otra persona? (Si no quiere, no
mencione su nombre). Lanzar productos que la gente no quiere comprar, con la calidad equivocada.

Kees van der Graaf

Ex presidente de Unilever Europa

Kees van der Graaf ha llegado a ser presidente de Unilever para Europa.
Le conocí cuando era director de marketing de Frigo en España y puedo asegurar que
tenía una inteligencia comercial extraordinaria y una capacidad creativa no menos buena.
Trabajamos juntos en infinidad de proyectos y de campañas y, como todo buen creativo,
siempre quería ir más lejos.
Un día le dije que se iba a llevar una sorpresa con nuestra propuesta para un nuevo
producto: un helado salado, de queso parmesano, no inventado por nosotros, sino por
Ferran Adrià.
Lo llevamos a que lo probara y le ofreció de inmediato un contrato a Ferran, pero el
primer cocinero del mundo nos pidió tiempo, y con el tiempo algunas ideas se guardan
en el cajón, pero esta me la recuerda Kees cada vez que nos vemos.

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 Kees es también un extraordinario ser humano, responsable de una fundación de
ayuda a personas con discapacidad y es a esto a lo que va a dedicar su tiempo ahora que,
joven, se ha retirado.
Estas son sus respuestas:

1. ¿Cuál es el rasgo principal de su carácter?

Humano, asequible, bondadoso, exigente.
2. ¿Cuál es su tarea profesional preferida? Inspirar
a las personas.
3. ¿A qué dedica más tiempo cada día? A reuniones
(desafortunadamente).
4. ¿Qué cualidad prefiere en un/a director/a?
Pasión.
5. ¿Participa en las decisiones comerciales de su
empresa? En mi rol como presidente de Unilever
Europa era responsable de todas las decisiones.
6. ¿Cuál sería su felicidad completa como
empresario? Si puedo equilibrar mi vida, mi
tiempo, mi esfuerzo, entre las cosas que me
importan: mi trabajo, mi familia y la sociedad en la
que vivo.
7. ¿Cuál es su empresario favorito en el mundo?
¿Por qué? No tengo un líder favorito. Admiro las
características de distintas personas. En general
busco líderes visionarios, con un sentido claro de
dirección, a los que les siguen porque saben cómo
inspirar. Son carismáticos. Se preocupan y sobre
todo son auténticos.
8. ¿Cuál es la empresa del mundo que usted
admira más? ¿Por qué? IKEA, por la manera tan
consistente en que aplica su modelo probado de
negocio en todo el mundo.
9. ¿Qué consejo daría usted a alguien que empieza ¿Cuál ha sido el mejor consejo profesional que le
su carrera comercial? Ser valiente, escuchar han dado en su vida? Fue del profesor Prahalad,
profundamente y observar cuidadosamente. Estar que me aconsejó establecer objetivos personales
muy motivado para explorar y controlar siempre tu muy, muy ambiciosos. Apuntar muy alto. Y luego
propia agenda.10. poner toda la energía y la pasión en ello. Te
sorprenderá hasta dónde puedes llegar. Seguro que
mucho más lejos de lo que sería si hubieras
apuntado más bajo.
11. ¿Puede reconocer un error importante que haya
cometido en su vida profesional? Estoy realmente
decepcionado de no haber sido capaz de convencer
a los presidentes de Unilever de no vender el
negocio de alimentos congelados en el 2007.
12. ¿Cuál es el mayor error profesional que ha visto
cometer a otra persona? (Si no quiere, no
mencione su nombre). En el mundo de hoy, diría
la serie de equivocaciones cometidas por los
banqueros. Considero irresponsable el pago de
bonificaciones a los banqueros inversionistas.
También me preocupa el plazo corto que domina la

56
toma de decisiones.

57
58
59
 4.

Trabajar en equipo: inteligencia comercial colectiva

Cuando abrí mi agencia de publicidad escribí estas frases:

1. Bassat & Asociados ha de ser el mejor lugar de trabajo para los mejores profesionales de la
publicidad y el marketing.
2. Cuando los tengamos, haremos las mejores campañas para los mejores clientes de cada sector.
3. Cuando hagamos las mejores campañas para los mejores clientes de cada sector, ganaremos
dinero.

Siempre he creído que lo más importante de una empresa es su gente, luego sus clientes
y finalmente el beneficio, que no ha de ser nunca el objetivo de una compañía, sino la
consecuencia de hacer bien otra cosa.
¿Iría usted a un restaurante que dijera que su objetivo es ganar dinero? ¿Pondría usted
sus ahorros en un banco que le dijera que su objetivo es ganar dinero? ¿Se fiaría de un
médico que le confesara que su objetivo es ganar dinero? ¿No sería mejor un restaurante
que le dijera que lo que pretende es conseguir la fidelidad de sus clientes, o un banco que
le prometiera que va a trabajar duro para que usted gane dinero, o un médico que le
asegurase que lo único que le interesa es la salud de sus pacientes? Por cierto, tengo
entendido que en algún lugar de Asia se paga al médico cada mes cuando el paciente está
sano y se deja de pagar cuando el paciente cae enfermo. ¿No es esta una maravillosa
forma de retribución?
También escribí esta otra frase: «Hemos de ser los menos, los mejores y los mejor
pagados».
En publicidad un director de contacto con el cliente cobra menos que dos ejecutivos, y
no hay comparación entre lo que hace uno y lo que hacen los dos. Un director creativo
cobra menos que dos creativos, y lo que puede hacer un director creativo es
increíblemente más eficaz. Y así sucesivamente. Por eso decía que prefería menos gente,
pero muy buena, que más gente, pero del montón. Como consecuencia de eso, siempre
tuve fama de pagar muy bien a mi personal. Tengo que decir que cuando me retiré
éramos la primera agencia de España con 650 personas. La segunda en facturación tenía
exactamente el doble: 1.300.

60
 Siempre, además, he dejado claro a mi equipo que para mí ellos eran lo más
importante, luego nuestros clientes y después nuestros accionistas, que por cierto nunca
se pudieron quejar de los resultados que les dimos durante tantos y tantos años.
La inteligencia comercial se desarrolla de muchas maneras. Una de las más
importantes es trabajando en equipo. A eso podemos llamarlo inteligencia comercial
colectiva. Trabajar en equipo no es fácil. Hace falta un líder reconocido por todos,
alguien a quien todo el mundo respete y, si puede ser, que incluso le admiren. Alguien
que predique con el ejemplo y que sepa que lo que pide al equipo es posible, aunque tal
vez difícil de conseguir. Alguien capaz de motivar más que de mandar. Alguien firme y
perseverante en el objetivo, aunque flexible en el camino.
La diferencia entre firme y duro o rígido es que cuando eres firme tienes una
convicción, pero escuchas otras opiniones. Cuando eres duro o rígido, esa convicción es
el punto final de tu pensamiento. Simplemente no escuchas más y eso suele ser terrible
para un líder que, insisto, ha de saber escuchar para luego motivar adecuadamente a su
equipo.
Churchill motivaba al ejército inglés con frases como esta: «Nunca, nunca, nunca os
rindáis. Es todo lo que tengo que deciros».
Hace bastantes años el creativo responsable de nuestro cliente Marlboro Jeans me
vino a ver porque no daba con la gran campaña que buscaba. Escuché todos los caminos
que había rastrillado y efectivamente ninguno servía. Entonces se me ocurrió una idea
que escribí delante mismo de él. Se entusiasmó y se fue corriendo a pasarla en limpio
para presentársela al cliente. Poco después, la agencia inscribió la película en el Festival
de Cannes y en la ficha técnica le pusimos a él como creativo. Cuando ganamos el León
de Oro de la categoría le pedí que subiera al escenario a recoger el premio. Creo que en
ese momento me gané su respeto para siempre.
Las personas que forman el equipo han de tener sentido de pertenencia y compromiso,
y poner todo el énfasis no en vencer al otro, sino en vencer con el otro. A eso se le llama
«ilusión compartida», dejando fuera los egos personales.
Toyota es lo que es por el millón de ideas que sus trabajadores aportan cada año. La
sabiduría colectiva puede ser enormemente rica y eficaz. Un equipo es lo que hace que
gente común consiga un resultado extraordinario.
Un equipo no es un grupo. En un equipo metes presión y el equipo se une. En un
grupo metes presión y el grupo se separa.
En un equipo, cada persona da más de sí. Cuando uno forma parte de un equipo suele
llevar su pensamiento más lejos, suele arriesgar más. En publicidad, la técnica del
brainstorming o «tormenta de cerebros» consiste precisamente en eso, un grupo que va
dando ideas, cada vez más valientes, sabiendo que los demás no van a criticarlas por

61
decir alguna tontería. Muchas de las ideas de nuestra agencia de publicidad han nacido
en un brainstorming.
Hay cosas que solo se pueden hacer en equipo. Cuando haces rafting, bajando en una
balsa por las aguas rápidas de un río, si la gente no está muy unida, hay peligro. Cuando
todos están bien unidos, entonces hay mucho menos peligro, y es cuando se disfruta.
En Sudáfrica, en el Parque Kruger, los recorridos para ver leones, elefantes, hienas o
leopardos se hacen en camiones 4x4 totalmente descubiertos, con ocho, diez o doce
plazas. ¿Por qué los animales salvajes no los atacan? Sería sencillísimo. A veces están
tan cerca que casi tocan una rueda del camión, les bastaría dar un pequeño salto y
llevarse a una persona. Sin embargo, los animales no ven al individuo. Ven un camión,
es decir, un animal poderoso que corre, se para y al que no deben atacar porque es mayor
que ellos. Eso sí, nadie puede bajar del camión ni tan siquiera ponerse de pie, a riesgo de
que entonces la fiera vea a la persona, con lo que podría atacarle con toda facilidad.
Apearse del camión es como dejar de formar parte del equipo. ¿Qué siente un ser
humano cuando deja de formar parte de un equipo? A lo largo de los años he visto
marcharse a creativos, ejecutivos, directivos, y casi en todos los casos al volverles a ver,
lo primero que me han dicho ha sido: «Como en Bassat Ogilvy, en ninguna parte. Aquí
yo era parte de un equipo, casi de una familia. Ahora soy simplemente un individuo en
una organización». Tal vez por ello, es bueno recordar de vez en cuando a tu equipo que
pueden sentir orgullo de hasta dónde han llegado juntos y hasta dónde, juntos, pueden
llegar.
En la historia de los equipos de fútbol hay un ejemplo reciente que vale la pena
resaltar: el del Fútbol Club Barcelona.
En el año 2000 el vicepresidente Joan Gaspart me ganó las elecciones gracias a que
consiguió que el tercer candidato en discordia, Joan Castells, se uniera a él después de
haber asegurado y reasegurado que no se uniría a ninguno de los otros dos. Gaspart me
superó en menor número de votos de los que le aportó Castells, pero eso ya es historia
pasada. En las siguientes elecciones decidí presentarme con un nuevo director deportivo:
Pep Guardiola. Fui a verle a Roma. Nos citamos en un restaurante cerca de la Fontana di
Trevi y ahí estuve hablando con él y con su esposa, Cristina, hasta las seis de la tarde.
Me contó todo lo que haría si ganábamos las elecciones, que es exactamente lo que hizo
cuando lo contrató el club bajo la presidencia de Joan Laporta, quien después de sufrir
una moción de censura relevó a Rijkaard al frente de la plantilla y se aferró a Pep
Guardiola como a un clavo ardiendo.
No explicaré aquí por qué no gané esas elecciones, pero sí diré que el arte de vencer
se aprende en las derrotas, como ya dijo en su día Simón Bolívar. También me parece
oportuno recordar que en un debate televisivo Joan Laporta me acusó de no entender de

62
fútbol porque, entre otras cosas, llevaba conmigo a personas sin ningún tipo de
experiencia. Una de esas personas era precisamente Pep Guardiola. Recuerdo que
contesté que tal vez yo no entendía de fútbol, pero que sí entendía de personas, y que con
Pep Guardiola no me equivocaba.
Y no me equivoqué. Pep ha sido, está siendo y será un profesional extraordinario,
porque tiene la inteligencia de saber trabajar en equipo. Jamás le he oído culpar a nadie
de un mal resultado y, en cambio, siempre atribuye las victorias al equipo, respetando
sinceramente al rival. Eso es lo que hace un auténtico líder. Pep es también un líder
coherente. Ha hecho en el Fútbol Club Barcelona todo lo que me dijo en Roma que haría
si ganábamos las elecciones.
Pep Guardiola es un líder ejemplar. Ya lo era cuando jugaba en el Barça de
mediocampista, con el número 4, y lo es ahora como entrenador. Lleva ganados catorce
títulos como jugador y ocho como entrenador, incluyendo cinco títulos históricos en la
primera temporada entrenando al equipo, 2008/2009, la Champions, la Liga, la Copa del
Rey, la Supercopa de Europa y el Mundial de Clubes. ¡Y los que seguirá ganando!
Por otra parte, es un líder que no piensa solo en el presente, sino también en el futuro.
Dio confianza a jugadores como Busquets y Pedro, subiéndolos a primera división, y le
han respondido con creces, convirtiéndose en titulares indiscutibles del Barça y de la
selección española.
Pep además tiene una actitud humilde. Después de sus éxitos iniciales, podría haberla
perdido. Pero no. Sigue con esa humildad que le hace ser cada vez más querido.
Decir todo esto ahora no es difícil. Pero es que yo ya lo dije antes de que empezara su
trabajo de entrenador con el primer equipo. Reproduzco aquí esas declaraciones mías:
«Guardiola es extraordinario. Laporta ha encontrado un escudo fantástico porque él
parará muchos ataques contra la Junta. La gente quiere a Pep. Es un hombre tan
inteligente que sin tener la experiencia de haber entrenado en primera seguro que lo hará
muy bien. Estoy convencido de que sabrá rodearse de las personas adecuadas, escuchará
a todo el mundo y hará lo que crea conveniente».
También dije el 10 de noviembre de 2009, en Catalunya Ràdio: «Un día Pep será el
presidente del Barça. Tiene la calidad para serlo. Igual ahora es demasiado pronto, él aún
es demasiado joven, ha de hacer muchas más cosas antes. Estoy seguro de que su carrera
será: entrenador, director técnico un día, vicepresidente deportivo otro día y luego
presidente. Quizá será el mejor presidente de la historia del Barça».
John Zenger, Joseph Folkman y Scott Edinger, en su libro El gran líder inspirador,
dicen: «No sugerimos que haya una única fórmula mágica para el liderazgo. Sin
embargo, la capacidad de los líderes de inspirar a quienes les rodean es lo que más se
acerca a esa solución todopoderosa».

63
 Pep Guardiola ha sabido inspirar a su gente, porque es también un gran comunicador.
Ilusiona a la sociedad, a los aficionados y a sus jugadores con respeto, modestia y
convicción, lo que demuestra una vez más su inteligencia. Y siempre deja para el final su
renovación. Piensa antes en el Barça que en él y eso es, además, inteligencia comercial.
Ya he hablado del liderazgo y ahora querría hacerlo de los miembros del equipo.
Habrán observado que digo «miembros» y no «miembros y miembras», como también
digo enfermeras y secretarias, aunque cada vez haya más hombres que cumplen estas
funciones. Será políticamente correcto, pero a mí me parece un mal uso del lenguaje
tener que decir que el mejor jamón serrano es de los cerdos y las cerdas de Jabugo, o que
el mejor amigo del hombre o la mujer es el perro o la perra.
Dicho esto, permítanme hablar no solo con respeto, sino con admiración, de la
participación de las mujeres en equipos de trabajo.
Una reciente investigación realizada por el Instituto de Tecnología de Massachusetts y
la Universidad Carnegie Mellon de Estados Unidos ha demostrado que las mujeres,
cuando trabajan en equipo, actúan de manera más inteligente que los hombres. La
inteligencia colectiva de cada grupo depende poco de la inteligencia individual de cada
miembro del mismo. Depende más, según publica la revista Science, de tres variables: la
sensibilidad social de los miembros del grupo, la capacidad de dialogar entre ellos y del
número de mujeres que haya. Cuantas más mujeres, más inteligencia colectiva.
Tal vez yo intuí eso cuando empecé a fichar a gente para mi incipiente agencia Bassat
& Asociados, y hoy en día en Bassat Ogilvy, especialmente en el departamento de
contacto con los clientes, hay muchas más mujeres que hombres.
La inteligencia comercial no distingue sexos, pero parece ser que la inteligencia
comercial colectiva sí. Esto puede animar a muchas más mujeres a dedicar su actividad
profesional al mundo del comercio. ¡Bienvenidas!

64
 5.

El producto

Siempre he dicho que la mejor inversión publicitaria en un producto es mejorar el

producto. Los buenos productos pueden triunfar con una publicidad regular y una
gestión comercial justita. En cambio, los productos malos fracasan incluso con buena
publicidad y una gestión comercial excelente. Cuando falla el producto, todo falla. Hace
ya tiempo encargamos una instalación wifi para nuestra casa de fuera de Barcelona.
Todavía hoy no funciona muy bien y la imagen que tengo de la compañía en cuestión
está por los suelos, tanto que me he planteado muy seriamente cambiar de compañía.
Un buen producto no tiene por qué ser el líder del mercado, ni el de la marca más
famosa. Basta con que sea el que tenga la mejor relación entre su calidad y su precio.
En los inicios de la publicidad, para vender un producto hacía falta recalcar sus
diferencias o sus cualidades. Rosser Reeves escribió en su libro La realidad en
publicidad que era aún mejor escoger una de ellas, la que diferenciaba más
efectivamente el producto de los demás, y concentrar la comunicación y la gestión
comercial solamente en esa característica. «Colgate, además de limpiarle los dientes, le
limpia el aliento.» Y dejar para mejor ocasión hablar de las caries, el sarro, las encías,
etc. A eso lo llamó la USP, Unique Selling Proposition («única proposición de venta»),
que se hizo enormemente popular en todo tipo de empresas. Publicidad informativa,
publicidad racional.
Pero con el paso del tiempo y con fuertes inversiones en investigación, los
competidores fueron mejorando su producto, acortando distancias y haciendo que las
diferencias prácticamente desaparecieran. ¿Qué se podía hacer entonces? Hablar más de
la marca que del producto y mostrar en la comunicación todos los atributos emocionales
de esa marca y de sus consumidores.
Sin embargo, un tiempo más tarde todas las marcas hablaban de los mismos
consumidores: jóvenes de dieciocho a treinta y seis años, que viven en núcleos urbanos y
tienen suficiente capacidad adquisitiva. Con lo que las empresas volvían a no diferenciar
sus productos y su comunicación, de su competencia.
En estas, llega la revolución de Internet, que se convierte en poco tiempo en el medio
favorito de los jóvenes, que pasan navegando más tiempo que viendo la tele y mucho
más que leyendo los diarios. Con lo que estamos en pleno regreso a la publicidad

65
racional, la explicación no solo de lo que es el producto, sino también de dónde puede
comprarse y a qué precio.
Eso no quiere decir que haya que despojar a las marcas de sus valores emocionales,
pero tampoco hay que olvidar las características positivas del producto ni, por
descontado, su precio, que en épocas de crisis se convierte en uno de los elementos más
determinantes para realizar una compra.
Hace un tiempo vino a vernos a nuestra agencia de publicidad un empresario a quien
yo no conocía. Empezó a hablar de su producto con bastante entusiasmo y, tras una
completa y larga explicación, dio la cifra de su presupuesto, que era mucho dinero. Sin
embargo, a mí no me quedaban claras varias cosas de su explicación, y le pregunté si su
producto, que decía era casi tan bueno como los de la competencia, podía venderlo más
barato. Me contestó que no, que su competencia ya tenía la maquinaria amortizada y que
él debía venderlo algo más caro que las marcas ya introducidas en el mercado. Fui
entonces más rotundo:
–¿Hemos de vender un producto casi tan bueno como sus competidores, un poquito
más caro?
–Sí, exactamente –respondió él.
–¿Qué quiere que les diga a los consumidores para que prefieran un producto un
poquito peor que el que ya consumen y un poquito más caro? –le pregunté de nuevo.
–¡Eso lo sabrá usted, que por algo es publicitario!
–Pues, lamentablemente, no lo sé. No sabré cómo vender un producto peor y más
caro, por lo que sintiéndolo mucho, no puedo aceptar su encargo.
–Entonces, ¿qué he de hacer yo?
–Solo una de estas dos cosas: mejorar el producto o reducir sus costos y venderlo más
barato. Si usted invierte la cantidad de dinero que tenía previsto en su presupuesto
publicitario en mejorar el producto, su diseño, su forma de utilización, su envase, su
packaging…, dentro de un año sí que me veré capaz de lanzarlo y con éxito. Esta es la
mejor recomendación que le puedo hacer.
No volvió al cabo de un año, pero tampoco lanzó ese producto que yo, como
consumidor, no habría comprado nunca, y por eso no quise venderlo.
A veces la palabra «comercial» se usa peyorativamente. «¿Qué tal es esta película?»
Si respondemos «comercial», querremos decir que tal vez no es muy buena, pero que a
la gente le gusta. Si preguntamos qué tal es un determinado artista, pintor o escultor, la
respuesta «comercial» es casi denigrante: «Como pintor no es bueno, pero vende», lo
que también quiere decir que los compradores o consumidores deben de ser idiotas. Y
eso es rotundamente falso. Los consumidores saben cada vez más, están cada vez más
informados.

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 Hace muchos años que voy a los grandes almacenes, a los supermercados, a los
hipermercados, y también a las tiendas especializadas, para ver comprar. Para
comprender por qué los consumidores compran un producto y no otro. O una marca y no
otra. Créanme, no hubiera llegado a hacer en mi vida de publicitario lo que he hecho, si
me hubiera limitado a leer informes de institutos de investigación de mercado que
supuestamente analizan todo lo relativo al comportamiento del consumidor. Y he leído
un montón, lo que me ha permitido aprender mucho de psicología, sociología,
comportamiento de las masas, tipologías de consumidores, tribus urbanas y muchas
cosas más. Sin embargo, les confieso que he aprendido mucho más viendo cómo la gente
compra. Escuchando al comprador y al vendedor. Entendiendo lo que uno quiere
comprar y lo que el otro quiere vender. Y observo, sin ningún género de dudas, que en
los últimos años se está produciendo un cambio fundamental, algo que yo no había visto
nunca, un cambio de paradigma, como dirían los filósofos. De un tiempo a esta parte
estoy observando que, en muchas ocasiones, el comprador sabe más del producto que
quiere comprar que el propio vendedor.
Hasta hace poco, era normal ver cómo los compradores entraban en una tienda, por
ejemplo de electrodomésticos, y se acercaban al vendedor para que este les explicara las
características de las diversas marcas y modelos de televisores. Les importaba el tamaño
de la pantalla, si se veía bien, si el sonido era bueno y si el precio también lo era. Ahora
empiezan a entrar compradores queriendo ver el último modelo de una determinada
marca.
–Sí, sí, ese que permite ver la televisión en tres dimensiones, como se ve en algunos
cines la película Avatar.
–¿Usted se refiere a la Alta Definición, verdad?
–No, no, eso del Full Definition ya no es lo último. Lo que yo quiero ver es un aparato
en 3D.
–Pues creo que todavía no nos ha llegado –suele ser la respuesta evasiva de muchos
vendedores ¡que se supone especializados!
Hace poco, yo mismo me encontré con un vendedor sin información. Un amigo me
había comentado que quería comprarse un Smart. Yo acababa de regresar de un viaje a
París, y había visto en la gran exposición que Toyota tiene en los Campos Elíseos el
nuevo IQ, tan pequeño como un Smart, pero con tres plazas para adultos y una para un
niño. A mi amigo le pareció interesante y me ofrecí a acompañarle al concesionario
Toyota más cercano. Pues bien, cuando le dije al vendedor, que nos atendió muy
amablemente, que queríamos ver el nuevo Toyota IQ, me contestó: «¿I qué?».
Desolador. Le tuve que explicar todo lo que yo sabía de ese coche.
Eso me hace pensar que urge un reciclaje de muchos vendedores, en el conocimiento

67
de todo lo nuevo que está apareciendo y también en la evolución, por no decir
revolución, de la acción comercial que se está produciendo y cómo la inteligencia
comercial puede ayudarnos.
La inteligencia comercial no es conseguir que te consuman una vez. Es conseguir que
repitan y sigan comprando toda su vida.
La inteligencia comercial también puede ayudarnos a decidir cuál es la presentación y
la unidad de venta que nos ayudará a vender mejor nuestro producto. No hace mucho las
sopas se vendían en sobres para cuatro personas. Ahora se venden en unidades
individuales. Y no es solo porque cada vez haya más personas que viven solas, sino
también porque, aun viviendo en familia, las costumbres han cambiado. La hora de la
cena ya no siempre es la misma para todos, y la sopa que le gusta a la madre no es
necesariamente la misma que le gusta al padre o a los hijos.
La presentación ha de entrar por la vista, y no solo en la tienda, sino también en la
pantalla de la televisión o en el ordenador. Por tanto, cuidado con esas tipografías tan
finas, tan pequeñas y tan elegantes, que tanto cuesta leer. Si no hay un vendedor de por
medio, lo más inteligente es asegurarse de que la etiqueta se ve y se entiende bien, que
explica todo lo que tiene que explicar.
De la misma manera, si el producto lleva un libro de instrucciones, deberíamos
asegurarnos de que esté en el idioma del consumidor, bien traducido y con una letra
legible. ¿Realmente es necesario que esté también en lituano, búlgaro, rumano, swahili,
chino cantonés y en las diferentes versiones de hindú? ¿No sería mejor enviarle al
comprador, a su casa, la garantía y un perfecto y claro libro de instrucciones en el idioma
que nos pida? Por suerte, semejante derroche de papel es probable que tenga los días
contados. Gracias a nuevas herramientas digitales, bastará un simple código en el envase
para que el comprador pueda acceder a todo tipo de información relacionada con nuestro
producto.
El precio, ya lo hemos dicho, es un elemento importantísimo. ¡Quién me iba a decir
que hoy en día una familia con una buena posición económica no tendría ninguna
vergüenza en comprar y consumir marcas blancas! ¿Por qué? Sencillamente porque su
relación calidad/precio le parece mejor.
Sin embargo, a veces, el precio puede ser también un elemento de discordia entre la
marca y el consumidor. Hace un tiempo mi mujer se compró un vestido de Armani en
una tienda de Nueva York. Lo llevó muy a gusto allí, y cuando regresamos a Barcelona
descubrió que en una tienda, justo al lado de nuestra casa, tenían ese mismo vestido en el
escaparate a un precio muy inferior. Escribió a Armani Italia y le contestaron que ellos
establecen los precios por países. ¡Qué decepción con una marca con la que mi mujer se
sentía tan a gusto!

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 La distribución también es muy importante. ¿Dónde encuentro el producto? Internet
ha abierto un nuevo mundo de posibilidades para la distribución. Antes solo se podía
exportar y vender en los grandes mercados americanos, europeos o asiáticos, si se tenía
una fuerza de ventas en cada país, o al menos una oficina de representación. Hoy,
cualquiera puede vender en cualquier país del mundo si se tiene un buen producto, un
buen precio y una buena política informativa en la Red. Todo se vende ya a través de
Internet: empezaron los libros, la música, los billetes de avión, y hoy el primer vendedor
de zapatos del mundo no tiene fábrica ni tiendas. Los vende por Internet. ¡Zapatos!, que
se supone que hay que probarlos para saber si van bien. Pues ahora la gente se los prueba
en su casa y, si no le van bien, simplemente los devuelve y ya está.
El servicio posventa toma cada vez más importancia, o ninguna. Si compro un coche,
quiero estar seguro de que, si alguna vez es necesario, me lo repararán bien, me prestarán
otro mientras reparan el mío, y si hace falta, vendrán a buscarlo a mi casa y me lo
devolverán arreglado. Eso es exactamente lo que hizo Jaguar cuando se estropeó mi
coche justo antes del verano pasado. Como no tenían en aquel momento ningún coche de
cortesía, alquilaron uno para que durante todo el mes de agosto yo no estuviera sin
coche. Los consumidores valoramos muchísimo las marcas que cuidan de esta manera el
servicio posventa.
Sin embargo, algunas empresas parecen ignorarlo. Hace algo más de diez años,
compramos una cama Swiss Flex en El Corte Inglés. Pagamos una importante cantidad
de dinero por el somier, el colchón, excelente por cierto, y el motor para levantar a
voluntad la parte alta o baja del somier, que es justamente lo que se acaba de estropear.
Hemos llamado a la empresa y, como han pasado diez años, ni tienen motores de
recambio ni reparan los estropeados. Entiendo que diez años puedan ser muchos para
una lavadora o una secadora, pero ¡para una cama, sinceramente, no!
Por suerte, también hay empresas capaces de crear con su garantía y su servicio
posventa una fidelidad extraordinaria, lo cual demuestra una gran inteligencia comercial
por su parte.
Las maletas americanas Briggs & Riley son un buen ejemplo. Compramos un juego
hace un montón de años. Las hemos usado muchísimo y han sufrido cientos de golpes,
sobre todo al cargarlas y descargarlas de los aviones. Un día, al llegar al aeropuerto de
Dulles en Washington, donde vive nuestro hijo José Manuel, nos dimos cuenta de que la
cremallera de una de ellas se había roto. Al llegar a su casa le dije que, sin falta, antes de
regresar a España debía comprar una maleta nueva. Pero él miró la marca de la maleta y
me dijo que Briggs & Riley garantiza sus maletas de por vida. Buscamos en Internet y
vimos que había un lugar donde reparaban esas maletas relativamente cerca. Al día
siguiente, sin dar mucho crédito a lo de la garantía de por vida, fuimos allí y, sin tener

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que dar explicaciones ni enseñar ningún documento de garantía, se quedaron la maleta y
al cabo de dos días nos la devolvieron perfectamente arreglada con una cremallera
nueva. Al preguntarles qué valía al menos la mano de obra, nos dijeron simplemente:
«Nada». ¡No es difícil imaginar de qué marca serán las próximas maletas que compre!
Hay marcas que basan su comunicación en la confianza que proporcionan sus
productos, como Volvo. En uno de sus spots más famosos, vemos a un padre y una
madre esperando a que su hija baje las escaleras de la casa para salir por primera vez de
noche con un chico. Llueve torrencialmente cuando el chico llama a la puerta. El padre
mira el viejo coche del chico con cara de preocupación. Saca del bolsillo las llaves de su
coche y le dice al chico: «Hazme un favor, ¿quieres? Coge mi Volvo».
La globalización también ha cambiado nuestra forma de comprar y la percepción que
tenemos de las marcas se ha distorsionado. ¿H&M es española? ¿Misako es japonesa?
Pero lo más sorprendente es lo que le sucedió a un amigo mío que llamó a uno de esos
números de teléfono de información cuyas operadoras no se sabe si están aquí, en
Marruecos, en la India o en Sudamérica. Pidió el teléfono de El Corte Inglés y la señorita
que le atendió le dijo: «¿Me lo puede deletrear?».
Sin embargo, en este mundo globalizado, las empresas locales ágiles tienen mucho
que hacer y mucho que decir.
Heinz Peter Halek dijo en una ocasión: «No es que el pez grande se coma al chico,
sino que el más rápido se come al más lento».
Pues bien, hay empresas locales que ya están usando Internet a gran velocidad para
vender sus productos directamente a los consumidores, como Naranjas Lola, que te
asegura recoger las naranjas del árbol y mandártelas el mismo día para que las puedas
comer totalmente frescas. O la iniciativa de más de quinientos agricultores y productores
de Cataluña que promueven la compra directa de sus productos, a través de la guía
Compra a Pagès, que incluye una gran oferta de productos naturales: mermeladas,
mieles, productos de la huerta como judías blancas, lechugas de todo tipo, productos
lácteos, setas y muchos más.
En este mundo de hoy, el que no corre, vuela, y nosotros no podemos estar parados.

70
 6.

La marca

La construcción de una marca no es fácil, requiere tiempo, esfuerzo y dedicación. Quizá

por eso, más de una vez he dicho que las marcas son como catedrales, que se construyen
a lo largo de los años, por personas distintas, de diferentes generaciones, con un objetivo
común.
Pero, una vez construidas, las marcas son también como las familias, cuyo futuro
depende de que sean capaces de ir incorporando nuevos miembros, ya que de lo
contrario van envejeciendo y acaban por extinguirse. Si una pareja tiene hijos, y luego
nietos, la familia continúa siendo joven. De la misma manera, las marcas que se
identifican con un producto han de ser capaces de ir lanzando hermanos, hijos y nietos
de ese producto. Así, el consumidor siempre verá joven esa marca.
La marca es ese algo inmaterial que le da al producto un valor añadido. Es lo que el
consumidor siente cuando satisface una necesidad con él, cuando lo adopta como algo
suyo y le hace un hueco en su vida. Tanto es así que, especialmente aquellas marcas que
nos han acompañado en nuestros primeros años de vida, podemos llegar a sentirlas como
un rasgo más de nuestra personalidad. Cuando alguien dice: «Yo es que era más de Cola
Cao que de Nesquik» o viceversa, lo hace porque cree que es algo que le define, igual
que haber sido más de los Beatles que de los Rolling Stones, por ejemplo.
La confianza que depositamos en las marcas nos permite comprar los productos sin
preocuparnos de su estado, de su calidad o de su lugar de procedencia, ya que son
fácilmente identificables mediante la firma de un fabricante que no solo responde de
ellos, sino que además garantiza su constante evolución y mejora. Porque, si hay algo
que una marca no puede permitirse, y menos hoy en día, es vivir de renta.
Cuanto más larga es la vida del producto, más hay que cuidar la marca. Por eso es
importante saber en todo momento en qué fase de su ciclo vital se encuentra: en la de
introducción, en la de crecimiento, en la de madurez o en la de declive.
Siempre se dice que de cada diez productos que se lanzan al mercado nueve no llegan
a cumplir el año. Para conseguir que el nuestro sea el que sobreviva, lo primero que
hemos de lograr es que el consumidor llegue a probarlo. A partir de ahí, tendremos
mucho ganado, ya que si le gusta, no solo repetirá la compra, sino que se lo dirá a todo el
mundo. Y cuando digo a todo el mundo, quiero decir exactamente eso. Gracias a las

71
redes sociales, el boca-oreja funciona hoy mejor que nunca. Los consumidores,
especialmente los más jóvenes, comparten en la red sus experiencias y sus opiniones
acerca de todo tipo de productos, y algunos blogueros y blogueras se convierten sin
proponérselo en prescriptores con una gran influencia.
Cuando el producto pasa de la fase de crecimiento a la de madurez, es el momento de
empezar a buscarle nuevas salidas. Según de qué producto se trate, podemos plantearnos
lanzar una edición especial, proponer nuevos usos o ampliar la gama con nuevas
variedades, por ejemplo.
Sin embargo, una muestra de inteligencia comercial es, también, saber reconocer si el
producto ha entrado definitivamente en una fase de declive, y elegir el mejor momento
para dejar de producirlo. Invertir en otros productos que la empresa posea siempre será
más rentable.
Según su relación con el producto, existen distintos tipos de marcas. La marca única
que identifica a todos los productos que fabrica la empresa, la marca individual
específica para cada uno de ellos, y la marca mixta que combina las dos anteriores,
añadiendo al nombre propio de cada producto el apellido de la marca genérica.
Pero además de estos tres tipos de marcas, conocidas como marcas del fabricante, en
los últimos años han irrumpido con una fuerza inusitada las llamadas marcas de la
distribución.
Su empuje es tal, que en algunos sectores suponen ya un 34% del consumo. Este auge
no es solo debido a una cuestión económica, es también una cuestión de confianza. Las
que antes llamábamos marcas blancas han ido adquiriendo cada vez más los colores de
los distribuidores que nos las ofrecen. El consumidor confía cada vez más en la calidad
de muchos de los productos que El Corte Inglés, Carrefour, Día, Eroski o Mercadona,
por citar algunos ejemplos, avalan con su propio nombre y le ofrecen a mejor precio.
En este sentido, los responsables de Lactalis-Nestlé han demostrado tener una gran
inteligencia comercial. En un mercado cada vez más competitivo como es el de yogures
y postres lácteos, han decidido basar su presencia en España en un mix de marcas de la
distribución y marcas propias. Actualmente, el peso de las marcas de la distribución en
su volumen de ventas es superior al negocio de sus marcas. Gracias a ello, la empresa
sigue creciendo y puede seguir invirtiendo en el desarrollo de sus marcas estratégicas.
Es un hecho. En los sectores de gran consumo las marcas tradicionales pierden
mercado, mientras las marcas de la distribución no hacen más que crecer. En España, el
último año representaban ya el 40% en la cesta de la compra de alimentación.
¿Qué puede hacer ante semejante panorama una marca líder? Si quiere seguir
siéndolo, tendrá que esforzarse más que nunca no solo en escuchar las necesidades del
mercado, sino también en entenderlas y en responder a ellas con una buena dosis de

72
intuición, trabajo, creatividad y paciencia. Es decir, con una buena dosis de inteligencia
comercial.
Cuando de lo que se trata es de crear una marca nueva, una de las cosas más
importantes que tendremos que hacer además es buscarle un buen nombre. Un nombre
que sea breve, sencillo, fácil de leer y de pronunciar en cualquier idioma, agradable al
oído, vistoso, que nos evoque el mundo del producto, original, moderno, que aporte
distinción, fácil de memorizar, que se pueda registrar y, por supuesto, acorde con las
características del sector del negocio y del producto en sí. ¡Casi nada!
Siempre he dicho que mi padre tenía una habilidad extraordinaria para inventarse
nombres de marcas, pero debo confesar que el día que llegó a casa diciendo que había
decidido llamar Filomatic a las nuevas hojas de afeitar que iba a fabricar, no fui capaz de
compartir su entusiasmo.
Pero la inteligencia comercial no solo se pone a prueba a la hora de bautizar una
marca, sino también, e incluso me atrevería a decir que aún más, a la hora de
rebautizarla.
¿Recuerdan ustedes cómo se llamaba Activia de Danone hace unos años? A partir de
2006, la legislación europea prohibió utilizar los apelativos «eco» y «bio» a los
productos de alimentación no procedentes de la agricultura ecológica. Así que Bio de
Danone no tuvo más remedio que cambiar de nombre. Pero lo hizo siguiendo una
estrategia realmente inteligente. Durante los seis meses de transición que permitía la ley,
el nombre del producto fue Bio Activia, de manera que cuando la palabra Bio
desapareció de los envases, los consumidores ya se habían familiarizado con Activia.
Otras marcas en la misma situación no se complicaron tanto la vida, pasaron de
BioCentury a BiCentury, y de BioManán a BiManán, sin mayor problema. BioFrutas de
Pascual, en cambio, optó por cambiar totalmente de nombre y se convirtió en Pascual
Funciona. Pero no funcionó. Cuatro años después, ha tenido que cambiar nuevamente de
nombre. ¿Y saben cómo se llama ahora? Pues sí, efectivamente, ahora se llama BiFrutas
de Pascual.
El consumidor no siempre está dispuesto a aceptar que le cambien el nombre de sus
marcas favoritas. Por eso, cuando una empresa multinacional compra a otra parte de su
negocio, algo cada vez más frecuente en la era de la globalización, a menudo lo más
inteligente es mantener intactas sus marcas.
Desde 1980, las galletas Petit Écolier han hecho las delicias de los amantes del
chocolate. Cuando la empresa que las había creado, LU, pasó a formar parte del Grupo
Danone, pocos consumidores debieron de darse cuenta del cambio, ya que casi nadie se
entretiene en leer el dorso de los envases. Sin embargo, un tiempo después fueron
adquiridas por otra multinacional, esta vez Kraft Foods. Los nuevos responsables

73
decidieron convertirlas en Milka Choco Biscuit y sustituyeron la figura del pequeño
escolar que aparecía en la fina capa de chocolate que recubre la galleta por el logo de
Milka.
Sin duda pensaron que eso iba a darle al producto un valor añadido, pero lo que los
consumidores sintieron es que esas ya no eran sus galletas. Es significativo que en
Facebook se haya creado el grupo «yo-también-echo-de-menos-las-petit-ecolier», o que
alguien haya escrito en su blog: «A Petit Écolier le han cambiado el nombre!!!! Ahora
pasa a llamarse Milka, por aquello de que ahora el chocolate es de Milka… me han
quitado una parte de mi infancia. ZAS!». ¿No creen?
Cuando una marca forma parte de la historia, de la experiencia y de la vida de las
personas, casi siempre lo más inteligente es no cambiarla.
Ahora que hemos entrado de lleno en la era de la globalización, que ya no hay
fronteras ni para las empresas ni para sus marcas, es más importante que nunca buscar el
equilibrio entre lo global y lo local.
Globalizar una marca no es fácil, por eso las que consiguen introducirse con éxito en
todo el mundo son las que destinan más esfuerzos a entender las características de cada
país: sus valores culturales, su historia, las connotaciones psicológicas o religiosas que
puede tener el producto o el nombre de la marca, etc.
Sin embargo, es cierto que algunos sectores son más fáciles de globalizar que otros.
Introducir en distintos países una marca de pantalones vaqueros o de artículos deportivos
cuesta menos que introducir productos de alimentación, mucho más arraigados a cada
cultura.
Cola Cao es un buen ejemplo de esa dificultad. Hace veinte años abrió su primera
fábrica en China y hoy está presente en más de doscientas ciudades de todo el país.
Aunque, eso sí, con un nombre un poco diferente. Tras numerosos problemas
lingüísticos, en el mercado chino acabó llamándose Gao Le Gao, algo que fonéticamente
se le parece y cuyo significado es «alto, alegre, alto». Sin embargo, la mayor dificultad
para introducir la marca era que los chinos ni tomaban leche ni tenían por costumbre
dársela a sus hijos. Así que, ¿para qué querían ellos un producto como Cola Cao? Pues
bien, hoy en los lineales de los supermercados chinos no solo se encuentra Gao Le Gao
de cacao, sino también de fresa, de vainilla, de plátano, de naranja y de melocotón, y se
ha empezado a comercializar la crema de cacao, equivalente a nuestra Nocilla. Todo un
reto, teniendo en cuenta que los chinos ¡tampoco tienen por costumbre comer pan!
Algunas veces, la inteligencia comercial consiste en no esperar resultados inmediatos
de un proyecto a largo plazo.
Por otra parte, muchas marcas quieren ser todo para todos, y acaban siendo nada para
nadie.

74
 ¿Cómo pueden hoy las marcas ganar más credibilidad y más relevancia entre los
consumidores? Si miramos marcas con éxito como Nike, Dove o Coke, es obvio que
estas marcas no se limitan a dar una promesa de producto, adoptan una postura. Estas
marcas están realmente comprometidas con el contenido. Es decir, tienen un punto de
vista. Tienen una opinión con la que la gente quiere interactuar. El resultado es que esas
marcas no solo han obtenido una nueva relevancia para los consumidores, se afirman en
un contexto más amplio, en sociedad. Y eso va bastante más allá de una simple promesa
de producto.

75
 7.

Cómo actúa el consumidor

Cuando alguien nos compra por primera vez, siente la imperiosa necesidad de
demostrarse a sí mismo que su elección ha sido acertada, que la confianza que ha
depositado en nosotros está plenamente justificada. Por eso es fundamental no
defraudarla. Si le fallamos la primera vez, lo más probable es que no haya una segunda.
Con todo, el consumidor no suele ser fiel a una sola marca y tiende a elegir entre
aquellas que previamente ha seleccionado como dignas de confianza.
En la mayoría de productos de alimentación, por ejemplo, solo un 10% de los
compradores de una determinada marca adquieren exclusivamente esa a lo largo de todo
un año. Una investigación de Andrew Ehrenberg, de la London Business School, que así
lo demostraba permitió descubrir también que cada consumidor tiene un repertorio
propio de marcas intercambiables, y que considera inaceptables las que no figuran en él.
La inteligencia comercial consiste, por tanto, en hacer todo lo posible para estar
presentes en esa restringida lista, intentando subir peldaño a peldaño hasta las primeras
posiciones. Y para ello es imprescindible ganar la confianza del consumidor, dándole en
cada momento aquello que espera de nosotros.
Si la decisión de compra que ha de tomar comporta cierto riesgo, lo que querrá es que
le demos información y argumentos contundentes. El comprador puede sentir que
arriesga su dinero cuando compra productos de precio elevado, como automóviles,
electrodomésticos o vacaciones, de la misma manera que puede sentir que arriesga su
seguridad cuando ha de escoger una herramienta, o la salud de sus hijos cuando ha de
confiar en una marca de alimentos infantiles. Cuanto mayor es el riesgo, más probable es
que recurra a varias fuentes de información, y es importante que no descuidemos
ninguna de ellas.
Sin embargo, ni el tiempo del que dispone ni sus otras ocupaciones le permiten ser
absolutamente riguroso y coherente en sus elecciones diarias, así que a menudo
encuentra en la fidelidad la seguridad que busca. El instinto conservador hace que, en
determinadas compras, se imponga la elección práctica y segura. Una elección que evita
riesgos y gana tiempo.
Conocer esta actitud es útil tanto para la marca establecida, que debe concentrar todos
sus esfuerzos en reforzar los hábitos de compra, como para la marca nueva, cuyo

76
objetivo ha de ser romperlos.
Como todos los buenos comerciantes saben, el cliente siempre tiene la razón.
Personalmente, no puedo estar más de acuerdo. A lo largo de mis años de profesión he
podido comprobar una y mil veces que, más allá de ser una frase hecha, encierra una
gran verdad: el consumidor tiene siempre el poder último de decisión. Por mucho que
nosotros digamos, él es siempre quien tiene la última palabra.
Pero, antes de que la pronuncie, cientos de actitudes y comportamientos pueden influir
en él, condicionando su decisión última de compra. Por tanto, si lo que queremos es
vender, es imprescindible no solo saber quién es nuestro comprador, sino sobre todo
cómo actúa. La información es poder. Otra frase hecha y otra gran verdad.
Saber, por ejemplo, qué es la short list, o «lista restringida» a la que me he referido
antes, ayuda a entender mejor cómo se toman las decisiones de compra. Hablamos de
short list para referirnos a la relación mental de marcas que primero nos vienen a la
cabeza como «preferibles», «fiables» o «mejores», cuando nos disponemos a comprar un
determinado producto que necesitamos. Sería algo así como la lista de preseleccionados
para un partido. Puede que aun estando en ella acabemos en el banquillo, pero lo que es
seguro es que si no estamos no vamos a jugar. Acceder, pues, a ese ranking particular y,
si es posible a la primera posición, es un objetivo prioritario.
Cuando una persona compra algo es porque su seguridad en lo que compra es mayor
que el miedo a equivocarse. Lo cierto es que siempre que compramos algo nuevo
tenemos ese miedo, un miedo que nos llena de dudas y muchas veces hace que al final
acabemos por no comprar nada.
En Estados Unidos, Sears encontró las palabras mágicas: «Satisfacción garantizada o
te devolvemos tu dinero». Un compromiso que más tarde adoptó con gran éxito El Corte
Inglés en España, y al que también se han sumado las grandes cadenas de moda, como
Zara y todas las del grupo Inditex, Mango, H&M y tantas otras.
Comprar en cualquiera de sus tiendas, incluso online, no da ningún miedo. Si uno se
equivoca al comprar una prenda, nadie le obliga a cambiarla por otra. Puede devolverla y
recuperar su dinero, sin tener que dar explicaciones a nadie.
Haber roto ese freno es, sin duda, una muestra de inteligencia comercial. Solo hay que
fijarse en las colas ante las cajas un sábado por la tarde, para darse cuenta de que la
mayoría de sus clientes acaban llevándose a casa más artículos de los que pensaban
comprar.
Aunque también es verdad que, a menudo, las dudas son proporcionales al precio.
Hay muchos productos, como corbatas, flores o relojes Swatch, para los que no
buscamos una especial garantía. Si la corbata no hace un nudo perfecto, o las flores se
marchitan pronto, o el reloj Swatch se estropea, cosa que no suele suceder, lo más barato

77
en tiempo y dinero es comprarse otra corbata, otras flores o ¡un modelo más moderno de
Swatch!
Pero ¿qué es lo que nos motiva a comprar?
Generalmente, lo que nos mueve a la acción de comprar no es tanto el razonamiento
como el deseo.
Por supuesto, a nadie se le ocurriría emplear su tiempo y su dinero en hacer deseable
un paraguas agujereado, ya que, por muy creativo que resultase, incumpliría su función
esencial que es proteger de la lluvia. Pero, como muy bien supo ver Ogilvy en su día,
junto a las ventajas racionales, existen otros dos tipos de ventajas, tanto o más
importantes para motivar al consumidor: las sensoriales y las emocionales.
Las motivaciones existen desde que existe el hombre, pero han ido evolucionando y se
han ido sofisticando a medida que los esquemas sociales de relación se han ido
modificando. Hoy, ya no solo es importante saber si un producto cumplirá o no nuestras
expectativas, sino también cómo nos sentiremos y qué pensará la gente de nosotros por
haber escogido una determinada marca y no otra.
Conocer y profundizar en los distintos tipos de motivaciones nos ayudará a ser más
persuasivos, convirtiendo los posibles frenos en impulsos. Algo que, como cualquier
buen judoca sabe, siempre es mucho más eficaz que intentar reducirlos.
Es importante tener en cuenta que, aunque coloquialmente ambos términos suelen
utilizarse como sinónimos, consumidor y comprador no siempre coinciden. Por
comprador entendemos toda persona o colectivo con un interés latente en un producto o
servicio, que disponga de los medios necesarios para adquirirlo. Y es su confianza la que
debemos ganarnos. Algo que difícilmente conseguiremos si no le conocemos a fondo, si
no sabemos quién es, para qué y para quién compra, dónde, cómo, cuándo, cuánto y,
sobre todo, por qué.
Cada una de estas preguntas requiere una respuesta detallada. El marketing y la
investigación pueden ayudarnos a contestarlas, determinando el target group al que
debemos dirigirnos, segmentando al comprador por criterios geográficos, demográficos,
socioeconómicos, psicológicos o de comportamiento, estableciendo cuáles son sus
motivaciones o averiguando cómo funciona el proceso de compra.
Pero, finalmente, por más exhaustivo que haya sido el estudio de nuestro comprador,
siempre tendremos que emplear nuestra inteligencia comercial para aplicar las
conclusiones. Porque el consumidor ya no es el que era. Ahora los consumidores han
tomado el control. Les molesta la publicidad cada vez más. El zapping no para.
Ralph Poser, director de planificación en Ogilvy, hace la siguiente analogía: «Se
acabó el tratar a los consumidores como perros. ¡Siéntate, busca, compra! Los
consumidores no se dejan domesticar. No reaccionan automáticamente cuando se les

78
llama. Se comportan más como gatos. Ellos deciden a quién y qué verán o escucharán, el
cómo y el cuándo. Las películas en la televisión ya no tienen que empezar a las 22.00. El
consumidor moderno ha convertido el primetime en mytime, que además ve donde quiere
porque no solo los datos son móviles, también nosotros. Dónde estamos es irrelevante.
No existen barreras entre el hogar y el trabajo, y con la nueva portabilidad, los límites
horarios dejan de existir. El consumidor moderno quiere tener la palabra, compartir su
punto de vista con los demás. Gracias a Internet, el boca-oreja ha cobrado una gran
importancia y los líderes de opinión, llamados ‘‘Alfas’’, también. Los consumidores
modernos buscan autenticidad. Nunca ha habido tanta desconfianza en las afirmaciones
publicitarias que prometen la luna. Se hace mucho más caso a la recomendación de un
amigo. La batalla por conseguir la atención de la audiencia, o sea la conciencia, está
siendo reemplazada por la era de la reputación de la marca, es decir, la confianza. Son
los consumidores modernos los que deciden cuándo quieren comunicarse con nosotros y
dónde. Se comportan más como gatos que como perros».

79
 8.

La comunicación

Hubo un tiempo en el que todos los telespectadores se sentaban frente a la pantalla del
televisor a la misma hora y veían el mismo programa ¡y los mismos anuncios! Por aquel
entonces, solo existía una cadena de televisión y el mando a distancia aún no se había
inventado, así que con un buen presupuesto era fácil impactar al público, objetivo o no,
una y otra vez. Todo el mundo sabía que Soberano era cosa de hombres y que Filomatic
¡daba un gustirrinín…!
Pero todo eso ya es historia. No solo porque la actual oferta de canales hace que la
fragmentación de las audiencias sea cada vez mayor, sino también porque la televisión
está dejando de ser lo que era: el medio rey.
Mi amigo Delle Krause, director creativo de Ogilvy Frankfurt, ha sabido explicarlo
muy bien: «El proceso de comunicación está patas arriba. Antes, el mensaje de marca se
introducía en el cerebro de forma unidimensional, básicamente a través de medios
masivos. La tarea de la industria de la comunicación era idear historias coherentes con
un único objetivo: el receptor tenía que aprender algo sobre la marca o el producto. Se
celebraba a lo grande cuando la investigación de mercado demostraba que el receptor
había comprendido el mensaje. En aquellos tiempos, las agencias de publicidad se
promocionaban alegremente declarando su habilidad para desglosar los beneficios del
producto de una manera más creativa y ser mejores ‘‘captadores de atención’’. El sueño
se acabó. Hoy la situación es cada vez más la inversa. Hoy la comunicación con éxito es
algo a lo que el consumidor quiere acceder. Interés, relevancia, atracción. Hoy se trata
del desarrollo de relaciones emocionales interactivas. Hoy las palabras ‘‘participación’’
y ‘‘activación’’ son obligadas. Simplemente aprender algo sobre la marca ya no es
suficiente. Hoy los mensajes de marca necesitan generar suficiente entusiasmo para que
la gente quiera hablar de ellas».
Dicho de otra manera, el consumidor ya no es un receptor pasivo de nuestros
mensajes. Ahora es él quien decide lo que quiere ver y dónde quiere verlo. Y, cada vez
más, quiere verlo a través de los medios digitales. Por tanto, ya no se trata de captar su
atención para que nos escuche, sino de conseguir ser lo suficientemente interesantes
como para que piense o, mejor aún, sienta que vale la pena interactuar con nosotros.
Todo ello hace que cada vez se requiera una mayor inteligencia comercial para

80
rentabilizar las inversiones en comunicación.
La publicidad es sin duda una excelente herramienta para ayudar a vender más,
productos, servicios e ideas de todo tipo. Sin embargo, para ser realmente eficaz ha de
gustar, ha de ser publicidad que el consumidor quiera ver, que incluso sea él quien la
busque, porque le hace sonreír, le emociona, le hace sentirse mejor persona y le deja la
misma sensación que se tiene después de haber visto una buena película o de haber leído
un buen libro.
Naturalmente, no es fácil. Se requiere olfato, sentido común y una buena dosis de
creatividad, algo que difícilmente se consigue siguiendo al pie de la letra los resultados
de los estudios de mercado. Como he dicho en más de una ocasión, ¿se imaginan qué
hubiera pasado si se hubiera investigado la posible aceptación de la pintura cubista de
Picasso en su época azul?
Para una pequeña empresa, dedicar más tiempo y más recursos a la creatividad
publicitaria que a su propia difusión suele ser, en la mayoría de los casos, la estrategia
más inteligente. Eso quiere decir utilizar medios alternativos, no necesariamente la
televisión en hora punta, y quiere decir también cambiar de medio frecuentemente sin
dar tiempo a los grandes competidores a que arrasen en esos medios. Siempre he creído
que la inteligencia en las empresas no se mide por su tamaño, sino por su valentía, por su
determinación y por su capacidad de decidir acertada y rápidamente.
Y si la publicidad que más gusta es la que más vende, lo mismo se puede decir de las
promociones, del marketing directo, de la imagen corporativa y de las relaciones
públicas. Todas estas disciplinas forman parte de un todo y lo inteligente es hacer que
todas trabajen en la misma dirección. Dicho de otra manera, de lo que se trata es de
sumar esfuerzos, no de dividir presupuestos.
Si yo le recomiendo a un amigo ver la última película de Woody Allen, y al día
siguiente vuelvo a recomendárselo y al tercer día otra vez, al final me enviará a hacer
gárgaras. Pero si yo se la recomiendo, y por la noche su mujer le dice que una amiga
suya la ha visto y le ha encantado, y al día siguiente, en el despacho, un compañero de
trabajo le cuenta que la vio la noche anterior y le entusiasmó, ¿qué creen que hará mi
amigo? Pues comprar las entradas e ir a verla.
En el primer caso, yo se la recomiendo tres veces y el resultado es nulo. En el
segundo, también recibe tres recomendaciones, y compra.
Esto es lo mismo que usar todo el dinero en una única disciplina de comunicación y
un único medio para convencer a millones de personas, cuando lo efectivo es usar
diferentes disciplinas de la comunicación y diferentes medios. Sin olvidar que el lugar
con más personas del mundo ya no es China, ¡es Google!
Las promociones buscan activar las ventas de forma inmediata, ofreciendo al

81
consumidor algún incentivo. Muestras, cupones, descuentos directos, más cantidad de
producto, regalos, puntos, sorteos y concursos, suelen ser los más usuales. Ahora bien,
de lo que se trata es de conseguir que la promoción refuerce la personalidad de la marca
y ayude a fidelizar al cliente. Si solo usamos las promociones como rutina de venta
forzosa para salir de los baches económicos, estaremos gastando el dinero en lugar de
invertirlo.
Para que una promoción tenga éxito, hay que dejar de pensar en el simple objeto
promocional y empezar a pensar en la idea promocional. Hay que pensar quién puede
influir en el resultado de ventas y cómo. Hay que pensar en el consumidor, pero también
en la red de ventas y en el canal. Pero además, hay que tener en cuenta que, por muy
bien que hayamos elegido el incentivo, sin una buena comunicación, la promoción no
funciona.
El marketing directo, por su parte, llamado hoy en día «marketing relacional» o one to
one, consiste en establecer un diálogo entre la empresa y cada uno de sus consumidores,
a los que se les puede tratar personalmente, mencionando en un comunicado el nombre y
apellido, su dirección o características personales. Así, por ejemplo, si yo recibo una
carta en la que alguien me dice que ha abierto un restaurante en Sant Andreu de
Llavaneres y que le gustaría que fuese a conocerlo porque está seguro de que disfrutaré
de una calidad gastronómica excepcional, a un precio razonable, que puede ser aún
menor si prefiero que me sirvan la comida a domicilio, es más que probable que vaya a
ese restaurante. Ciertamente me puede interesar conocer un lugar nuevo donde paso los
fines de semana, sobre todo si ese restaurante puede servirme comidas en mi propia casa
los días en que justo puede apetecernos menos cocinar. Esa misma comunicación, a
través de un canal de televisión, incluso local, no sería lo mismo. Seguramente, a mí ese
mensaje me pasaría desapercibido.
La imagen corporativa de una empresa es también parte importante de su
comunicación. A menudo, los términos «identidad corporativa», «imagen corporativa» y
«comunicación corporativa» se confunden. Sin embargo, cada uno tiene su propio
significado. La identidad corporativa es el conjunto de valores, creencias y maneras de
actuar que marcan el comportamiento de una organización, mientras que la imagen
corporativa es la percepción que el público tiene de esa identidad. La comunicación
corporativa, a su vez, es aquella que contribuye a convertir la identidad de una empresa
en su imagen pública.
Y en eso, las relaciones públicas tienen mucho que ver. Llamadas hoy
«comunicación» en su sentido más amplio, las relaciones públicas ayudan a crear un
estado de opinión favorable, generando toda suerte de noticias alrededor de una persona,
empresa o institución.

82
 Yo mismo utilicé esta técnica cuando lancé mi primer libro, El Libro Rojo de la
Publicidad. Obviamente era una noticia que el presidente y director creativo de Bassat
Ogilvy escribiera un libro de publicidad donde explicaba sus secretos con generosa
prodigalidad, como decía David Ogilvy en el prólogo. Pues bien, si la repercusión
mediática del lanzamiento de un libro normal en aquella época equivalía, como máximo,
a una difusión de tres millones de pesetas, la de este alcanzó casi los doscientos
millones, sin que a nosotros nos costara nada. Eso sí, tuve que dedicar bastantes días a
entrevistas que me solicitaron en prácticamente todas las cadenas de televisión, radio y la
mayor parte de los periódicos. Hoy en día El Libro Rojo de la Publicidad va ya por su
vigésima edición y ha batido el récord absoluto de ventas de los libros de publicidad en
nuestro país, tanto de autores nacionales como internacionales.
Con ello, no quiero decir que cada presidente de una compañía tenga que escribir un
libro acerca de su tema, pero hay mil formas de aparecer en los medios de comunicación
si se confía en los mejores profesionales del sector.
Especialmente importante es el papel de las relaciones públicas cuando de lo que se
trata es de comunicar malas noticias. En este caso, lo más inteligente es ir siempre con la
verdad por delante. Podemos esperar que nuestros empleados, nuestros proveedores,
nuestros clientes, nuestros consumidores, nuestros accionistas y el público en general
sean comprensivos con nosotros si les decimos que tenemos un problema y les
explicamos qué pensamos hacer para solucionarlo. Pero no podemos esperar que lo sean
si les mentimos. Si perdemos su confianza, lo habremos perdido todo y tendremos que
volver a empezar de cero, lo que sin duda será un problema mucho mayor.
La creciente utilización de las redes sociales, convertidas hoy en un extraordinario
medio de comunicación, abre todo un mundo de posibilidades para el desarrollo de
nuevas estrategias.
La campaña que llevó a Barack Obama a la Casa Blanca es un excelente ejemplo. Por
primera vez, un candidato presidencial supo aprovechar la fuerza de Internet en su favor.
Empezó utilizando las redes sociales para recaudar fondos a través de pequeñas
aportaciones, que podían hacerse con un simple pago online. Y lo hizo mucho antes de
que sus rivales empezasen a recibir donaciones de las grandes fortunas, que hasta
entonces era lo habitual.
Gracias a esa estrategia, Obama consiguió mucho más que dinero. Consiguió una
valiosísima base de datos y una legión de diez mil voluntarios dispuestos a seguir
recaudando fondos y a difundir sus mensajes de forma viral. Su página web personal
durante la campaña, actualizada constantemente, fue también un prodigio de eficacia. Y
no digamos su eslogan. Su «Yes, We Can» forma ya parte de la historia de la
comunicación.

83
 Aunque, sin duda, otra de las grandes claves de su éxito hay que buscarla en el hecho
de que Barack Obama es un gran orador. En sus discursos de campaña supo transmitir
confianza y eso hizo que millones de estadounidenses, fueran o no afroamericanos,
creyesen en él e hiciesen realidad algo que difícilmente podría haber superado el terreno
de la ficción.
Hablar en público, ya sea para dar una conferencia o para hacer una presentación, es
algo que pone nerviosas a muchas personas. Sin embargo, no es tan difícil. Basta con
tener dos cosas claras. Una, que solo si hablamos de aquello que nos importa lograremos
que a la gente le importe aquello que digamos. Otra, que la comunicación verbal ha de
ser mucho más simple, sencilla y directa que la comunicación escrita. Quien pretenda
captar la atención de la audiencia leyendo aquello que previamente ha escrito es poco
probable que lo consiga.
Por último, también es importante prestar atención a la comunicación no verbal ya
que, si lo que decimos con nuestras palabras entra en contradicción con lo que expresan
nuestros gestos o nuestra mirada, lo más fácil es que nuestro interlocutor llegue de forma
intuitiva a la conclusión de que no puede fiarse de nosotros.
Como decía Dale Carnegie: «El hombre cuya cara no sonríe no debe abrir una tienda».

84
 9.

Inteligencia comercial en tiempos de crisis

«Si continúas diciendo que las cosas van a ir mal,

tienes muchas posibilidades de ser un profeta.»
ISAAC BASHEVIS SINGER,
premio Nobel de Literatura

Ya se sabe que para curar una enfermedad o resolver un problema lo primero que hay
que hacer es conocerlo, identificarlo, ser conscientes de que se tiene, y después buscar
las diferentes soluciones posibles para escoger la mejor de todas.
Lo malo de nuestra crisis es que hemos tardado mucho en reconocerla, identificarla y
aceptarla. Pero en fin, ahora ya no tenemos este problema. Tenemos otro bien claro y
definido: solucionarla.
¿Cómo solucionamos la crisis del petróleo en el año 1973 y la crisis posolímpica en el
año 1993? Tengo más presente lo que hice en 1993 que lo que hicimos veinte años atrás.
Por eso, hablaré principalmente de lo que recuerdo mejor. Recibí un memorándum de
nuestra central en Londres en el que, después de largas consideraciones acerca de la
crisis y de lo terribles que eran los gastos fijos, me sugerían despedir a cuarenta
personas. Y eso no lo quise aceptar. Para mí, el personal de una agencia de publicidad
más que un gasto fijo es el activo de la compañía y el despedirlo implica,
clarísimamente, reducir ese activo. Recuerdo que solo despedí a mi chófer, que había
contratado antes de los Juegos Olímpicos justamente para poderme mover con más
ligereza y más rapidez, y esta fue la única persona de la que prescindí. Tengo que decir
también que hablé con todo mi equipo y que todos estuvieron dispuestos a congelar su
sueldo. Aquel año ganamos prácticamente todos los concursos a los que nos presentamos
y, a pesar de la crisis, hicimos un gran resultado económico.
No digo que ahora se tenga que hacer lo mismo, pero permítanme contarles una
historia. Se dice de un famoso bar de carretera que rebosaba de éxito. El dueño decidió
enviar a su hijo a estudiar a Estados Unidos. Cuando el chico volvió, avisó a su padre de
que en la Universidad le habían dicho que debían prepararse para la crisis. El joven
recomendó a su padre sustituir el excelente jamón de jabugo que ponían en los

85
bocadillos de la mañana por un jamón del país, para abaratar costos. Unos días después
empezaron a mezclar el café con achicoria. A continuación despidieron a una parte del
personal. Al cabo de una semana decidieron apagar el letrero luminoso que se veía
perfectamente bien desde la carretera, para ahorrar energía eléctrica. Poco a poco la
concurrencia fue reduciéndose, hasta que un día nadie entró en el bar. Entonces el padre
le dijo al hijo: «Menos mal que fuiste a Estados Unidos y me avisaste, porque la crisis
realmente ha venido».
Muchas veces son nuestras decisiones las que nos precipitan a crisis imparables. Son
nuestros temores los que nos llevan por el camino equivocado. Son los estudios
macroeconómicos los que nos hacen tomar decisiones microeconómicas que poco o nada
tienen que ver.
Henry Ford dijo una vez: «La mayoría de las personas gastan más energía en hablar de
los problemas que en abordarlos».
No digo que no tengamos que hacer caso de lo que estamos viendo, pero pienso que
según sea nuestra actitud podemos salir bien parados de esta crisis o acrecentarla todavía
más.
Yo solo sé una fórmula para combatir cualquier crisis: trabajar más. Trabajar más
inteligentemente, controlar nuestros gastos, pero también asegurar nuestros ingresos, y
seguir adelante, porque muchas veces, como les sucede a los pájaros, dejar de aletear
significa caer. Es el momento de hacer las cosas mejor que como las hemos hecho hasta
ahora. Es el momento de que nuestra acción comercial y nuestra publicidad sean más
efectivas. Es el momento de que nuestros controles de calidad sean más estrictos. De esta
crisis algunos saldrán malparados, pero otros pueden salir fortalecidos, y nosotros hemos
de ser de este último grupo.
No olvidemos que la crisis en España empezó en el sector inmobiliario.
La vivienda suele ser la compra más importante que hace una familia en toda su vida.
Hasta ahora se han vendido muchos cientos de miles de pisos y casas, sin utilizar las más
elementales herramientas del marketing y de la comunicación. Pero de repente todo se ha
parado. Para unos ha explotado la burbuja inmobiliaria, para otros estamos en una
desaceleración de la economía, pero para la mayoría esto es una auténtica crisis del
sector inmobiliario que está afectando a todos los demás.
Y es ahora, en los momentos difíciles, cuando se verá el talento de los empresarios del
sector.
Lo fácil es bajar los precios. De hecho, es lo que está empezando a suceder. Sin
embargo, bajar el precio de un producto suele ser la peor de todas las soluciones del
marketing. Además, bajar el precio tiene un límite. La mayoría, por no decir todos los
pisos y casas en venta, están hipotecados y en muchos casos la hipoteca es superior a lo

86
que hoy vale la propia vivienda. Por tanto, bajar los precios implicaría que el vendedor
tendría encima que darle algo de dinero al comprador que se hiciera cargo de la hipoteca.
En cualquier otro sector, los productos han evolucionado o cambiado radicalmente en
los últimos diez años: los coches, la segunda compra más cara que uno hace en su vida,
los ordenadores, los teléfonos, y tantas y tantas cosas más.
Lo curioso es que la tecnología, que tanto ha ayudado al desarrollo de productos,
apenas está presente en los pisos y casas en venta. Si hoy en día nos cambiamos de coche
es porque el nuevo tiene ordenador de a bordo, aviso de ayuda para aparcar, navegador
por satélite, y otros adelantos tecnológicos. ¿Por qué esa tecnología que tanto ha
avanzado no se aplica en los pisos? Es cierto que ha habido tímidos intentos de
incorporar la domótica. Sin embargo, sin demasiado entusiasmo porque, al fin y al cabo,
los pisos se vendían mucho antes de acabarse el edificio.
Todo es importante: la calefacción o el aire acondicionado, la insonorización, el
aislamiento térmico, la seguridad, los baños, la cocina, los electrodomésticos… y la
presentación del piso. En Londres, el piso muestra de cualquier promoción inmobiliaria
se presenta totalmente acabado y amueblado. Con focos, lámparas, cortinas y un sinfín
de detalles que entran por los ojos y mueven la decisión de compra. En Nueva York, la
Trump Tower, un increíble rascacielos con vistas al Central Park, se vendía, cuando aún
no se había comenzado a construir, mostrando fotografías de las vistas desde cada
ventana de cada piso.
Pero eso es solo el producto y su presentación. Hay muchas otras cosas que hacer en
el ámbito de la comunicación. Desde la valla que cierra la obra a la lona que cubre la
estructura, pasando por una presencia mucho mejor en los medios tradicionales: prensa,
radio y televisión, así como el uso de las nuevas tecnologías, especialmente Internet.
Lo fácil es poner un anuncio en prensa y repetirlo hasta la saciedad, pero ¿es eso
efectivo hoy? Personalmente creo que es contraproducente. Denota que aquello no se
vende, y cuanto más se insiste con el mismo mensaje, peor. La prensa se ha de usar de
otra manera. No basta una foto más o menos bonita y una frase más o menos acertada.
La prensa tiene una capacidad de vender mucho mayor si se argumenta adecuadamente y
se ilusiona al mismo tiempo. Y no digamos la televisión o Internet, donde el consumidor
recibe el mensaje por la vista y también el oído. Recordamos el 20% de lo que oímos, el
40% de lo que vemos, el 60% de lo que oímos y vemos al mismo tiempo, y el 80% de lo
que hacemos. Por eso Internet llega más que los demás medios, porque navegamos
nosotros, a nuestro ritmo y a nuestra voluntad.
Y luego está la marca. ¡Cuándo se darán cuenta las empresas inmobiliarias de que la
marca añade valor al producto!
De esta crisis saldremos, unos mejor que otros, pero saldremos, y para volver a tener

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éxito ya no bastará con acertar en la compra del terreno. Habrá que innovar en el
producto, saberlo presentar mejor, saber comunicarlo mejor y venderlo con la garantía de
una gran marca.
Como dice un proverbio chino: «Si un hombre planta melones, recogerá melones; si
siembra judías, recogerá judías».
De la misma forma que Alemania superó la crisis tras su derrota en la Segunda Guerra
Mundial trabajando más, construyendo autopistas, creando puestos de trabajo y haciendo
girar así la rueda de la economía, creo que todo país, y el nuestro también, debe
aprovechar las oportunidades a su alcance para combatir su crisis económica y favorecer
el progreso de sus ciudadanos.
Ahora que los indicadores nos alertan de un menor crecimiento económico, es el
momento de dar un paso adelante e igualarnos a los países más desarrollados.
En la mayor parte de las ciudades del mundo que conozco, y conozco muchas, las
tiendas no cierran ningún día de la semana. Los domingos mantienen una actividad
diferente, con clientes diferentes, los que no pueden o no les va bien comprar durante la
semana, que cada vez son más. Y no solo los hombres, sino también las mujeres, que
desde que se han incorporado al mercado laboral han de compaginar su trabajo con la
compra diaria, la semanal, o la esporádica.
Los domingos las tiendas se llenan de familias enteras que combinan su ocio con su
necesidad de comprar, y las zonas comerciales no se quedan muertas como en nuestras
ciudades, donde no se permite abrir en domingo.
Las ventajas de no cerrar son, en primer lugar, para los consumidores, que pueden
decidir comprar el día que más les convenga. También tiene ventajas para el
comerciante, que dispone de 52 días más al año para amortizar el precio de la tienda, o
su alquiler. Está demostrado, además, que el incremento promedio de ventas alcanza el
15%, y lo supera en todos los casos donde el turismo cuenta. Y sobre todo es importante
para la economía del país y para la creación de puestos de trabajo.
La contratación de personal extra, que para las grandes tiendas no representa ningún
problema, puede serlo para los negocios familiares, aunque siempre habrá un primo más
o menos lejano, o un estudiante, que quiera ganarse un dinero con ese esfuerzo. Y si no
hay nadie, pues esa tienda no se abre y no pasa nada. No hablo de obligar a abrir en
domingo, sino de permitirlo. En Nueva York, donde casi todo está abierto, pueden verse
pequeñas tiendas que libremente cierran cuando les conviene.
Siempre se ha dicho que la capacidad emprendedora hay que demostrarla. Pues bien,
ahora podemos hacerlo, liberalizando los horarios del comercio. De hecho, ya hay
muchas tiendas que abren casi todos los días y a casi todas las horas: las regentadas por
inmigrantes que ya acostumbran a hacerlo así en sus países de origen, demostrando un

88
espíritu emprendedor envidiable.
Creo que el Gobierno debería planteárselo. Esta medida ayudaría sin ningún género de
dudas. Como lo ha hecho en todos los lugares donde la han tomado.
Durante muchos años nuestra legislación ha sido proteccionista con el pequeño
comerciante, impidiendo al grande abrir en festivos. Si no puede abrir el pequeño, que
tampoco abra el grande. Pero hay una solución mejor: ayudar al pequeño comercio en
todo lo necesario, tanto en lo económico como en lo fiscal, para que también pueda abrir.
Y al poco tiempo de hacerlo ya no necesitará esa ayuda porque habrá comprobado la
efectividad de la medida.
«No pierdas el tiempo buscando obstáculos, quizá no haya ninguno», dijo el escritor
Franz Kafka.
Hagámoslo. Esos 52 días pueden ayudarnos frente a la crisis. Dejemos que las
personas descansen, pero no las tiendas. Mucha gente lo agradecerá. Y la economía
también, especialmente la de los que buscan un puesto de trabajo, que con esta medida
les será mucho más fácil encontrar.
También quiero hacer una reflexión. Nuestro país prácticamente cierra en agosto por
vacaciones. ¿Es esto posible cuando estamos inmersos en una de las crisis más
importantes que se recuerdan? Creo sinceramente que no. Porque este cierre
generalizado de agosto lo paraliza todo: los proyectos, la producción, las ventas… Si
todo el mundo en nuestro país tuviera trabajo, comprendería que no hubiera más remedio
que cerrar. Pero teniendo el paro que tenemos, ¿no sería más lógico modificar la
legislación laboral para que se pudieran contratar las personas necesarias para no tener
que cerrar? Me parece que vale la pena hacer una seria reflexión.
Hablemos ahora de la publicidad para vender en época de crisis.
La publicidad ha sido siempre una herramienta para ayudar a vender, y cuanto más
difíciles se ponen las ventas, más necesaria se hace la publicidad que le hace ver al
consumidor las ventajas de comprar en ese preciso momento.
Ya sé que cuando el consumidor no tiene dinero, puedes cantarle las maravillas de un
producto y es probable que haga oídos sordos. Pero también es cierto que, excepto en
casos extremos, el consumidor sigue consumiendo, tal vez con más cuidado, pero sigue
comprando casi todo lo que compraba en momentos de bonanza económica. La
excepción a la regla son las grandes compras: la vivienda y el coche, que se posponen un
tiempo indeterminado.
La crisis nos ha mostrado ofertas y promociones de precios en casi todas las ciudades
del mundo. En algunos lugares, como en España, donde las rebajas están reguladas, las
tiendas vendían más barato con las más originales excusas: «Promoción prenavideña»,
«Ofertas únicas» o incluso «Oportunidad irrepetible porque nos obligan a cerrar».

89
 Las rebajas antes de las rebajas en Oxford Street, en Londres, llegaban al 75% de
descuento y en Washington se ven ofertas que nunca se habían visto antes. Pero una cosa
está clara: las marcas siguen siendo determinantes a la hora de decidir una compra. Hace
poco tuve que comprarme unas zapatillas deportivas. Entré en una tienda especializada
en la que tenían una selección enorme. Las miré todas, las comparé y me probé algunas,
de las cuales dos me iban bien. Al final me decidí por las de la marca Nike, que valían
más que las otras, pero pensé que así seguro que no me equivocaba. Precisamente esa
sensación de no equivocarse es lo que se consigue en estos momentos con la publicidad
o el marketing directo, en los medios convencionales o en Internet.
En época de crisis el consumidor tiene más miedo a equivocarse, a utilizar mal sus
escasos recursos, y la publicidad puede y tiene que reasegurarle que no se equivoca. El
famoso eslogan «Satisfacción garantizada o le devolvemos su dinero», como ya hemos
visto antes, es ahora más pertinente que nunca.
Hace unos días leí una frase de José Manuel Machado, presidente de Ford España y
Portugal: «Hemos de trabajar más para ganar menos». Tiene toda la razón. Hay que
saber sacrificar los márgenes en todas las fases del proceso, desde la fábrica al último
vendedor. Hay que competir con los que necesitan vender tanto o más que nosotros. Hay
que aguzar el ingenio como hizo Ikea cuando aprovechó la toma de posesión de Barack
Obama para llenar el metro de Washington de anuncios que decían: «Change begins at
home». El cambio empieza en casa.
Ya sé que muchos estarán pensando que no hay campaña de publicidad que venda un
millón cuatrocientos mil pisos a unos consumidores a los que los bancos niegan la
hipoteca. Pero a grandes males grandes remedios. Una promotora en Levante ha
empezado a vender pisos con una oferta más propia de productos de consumo: 2x1. Sí,
dos pisos por el precio de uno. Y en Londres un distribuidor de coches está haciendo lo
mismo: dos coches por el precio de uno. Es cierto que con eso se pierde dinero, pero en
la vida, a veces, hay que saber perder para poder volver a ganar.
Esta crisis no durará toda la vida. Algunos no la superarán, pero las mejores marcas
saldrán reforzadas. ¿Y cómo ser una de las mejores marcas? La respuesta está en la
publicidad.
Un estudio de McGraw-Hill demuestra que las ventas de las empresas que durante la
última recesión han hecho agresivamente publicidad han superado en un 256% a las de
aquellas que cancelaron su publicidad.
La directora de marketing de Wharton, Patti Williams, afirma que la publicidad de las
empresas debería tratar las palabras prohibidas, «crisis» o «recesión», con extrema
cautela. La desaceleración económica conlleva múltiples respuestas emocionales, como
por ejemplo ansiedad.

90
 Hace poco un investigador de mercado abordó a una señora mayor que estaba
comprando unos yogures de marca blanca.
–¿Compra habitualmente estos yogures? –le preguntó el investigador.
–No –contestó la señora–; antes los compraba Danone.
–¿Por qué ese cambio?
–Porque hay crisis.
–¿Pero a usted le afecta la crisis, cobra menos de su pensión?
–No.
–Entonces –volvió a preguntarle el investigador–, ¿por qué compra estos yogures de
marca blanca?
–Porque hay crisis –zanjó la señora.
De todas maneras, las recesiones vienen y van, pero afortunadamente una marca es
para toda la vida.
Otra cosa es la imagen de ciertas marcas. Unas imágenes ayudan y otras no. Una
marca seria, austera, modesta, tiene todas las de ganar en estos momentos. Una marca
derrochadora, excesiva, de gran lujo, puede percibirse como inmoral o no ética en estos
momentos.
Un amigo de uno de mis nietos ahora le pide a su padre que le deje cien metros antes
de llegar al colegio porque no quiere que los demás niños vean que llega en un Porsche
Cayenne. ¡Cómo cambian las cosas! Antes algún niño se avergonzaba del modesto
vehículo con el que le acompañaba su padre, y ahora la vergüenza es por lo contrario.
Un excelente estudio del profesor José Luis Nueno, titulado Las claves del sector del
gran consumo ante el tercer año de recesión, concluye:

La recesión que estamos viviendo es una crisis profunda que está provocando cambios
en los hábitos del consumidor.
Los tres desafíos más importantes actualmente son la globalización, el descuento y
la mentalidad de ahorro, y el exceso de capacidad. La recesión ha golpeado a todos los
sectores de consumo, aunque el de gran consumo es un sector privilegiado que ha
sufrido una menor afectación.
¿Qué hay que hacer para salir airoso de esta crisis? Hay dos estrategias ganadoras
que todas las marcas de fabricantes deberían aplicar, pero que solo las más valientes
llevarán a cabo: invertir en publicidad (mantenerla o aumentarla) e innovación.

91
 10.

Inteligencia comercial micro

Podría parecer que la inteligencia comercial es patrimonio, solamente, de los grandes

directivos mundiales, los presidentes de las mayores corporaciones, o sus directores
generales y comerciales. Pero no. La inteligencia comercial es patrimonio de todas las
personas que quieran ejercerla. De todos los que en su negocio luchan por mejorar la
relación entre el producto o servicio que venden y sus compradores o consumidores.
No hace mucho viajé a Madrid en avión y tomé un taxi para ir al centro. Delante de
mí, en el respaldo del conductor, había un letrero que ponía:

Bienvenido al servicio de taxi de Madrid

Querido cliente, le agradecemos la utilización de este Servicio Público, así como el
cuidado y el uso que hace del mismo. Esperando haberle complacido, le deseamos un
buen día.

Tenemos a su disposición los siguientes accesorios:

• Botiquín de primeros auxilios (Gelocatil, tiritas, Betadine, gasas, alcohol, vendas,

termómetro…).
• Set de costura (Aguja, hilo, botones, imperdibles…).
• Set de calzado (Abrillantador negro y marrón, gamuza, cordones…).
• Set de limpieza de ropa (Quitamanchas seco, cepillo).
• Set de aseo personal (Cuchilla de afeitar, espuma, pañuelos, guantes de látex, toallas de manos).

Si necesita utilizar alguno de estos accesorios, pídaselo al conductor, que se lo

facilitará gustosamente.
Muchas gracias.

Me quedé con la boca abierta y enseguida le pregunté si era un nuevo servicio que daba
el colectivo de taxis de Madrid. Me respondió que no. Que lo daba él. Me fijé entonces
en otros detalles. El taxi estaba absolutamente limpio y bien conservado, y el conductor

92
me respondía con gran amabilidad a las preguntas que yo le seguía haciendo.
Me dije a mí mismo: este es un ejemplo extraordinario de inteligencia comercial
micro. Un conductor, un taxi pintado como los demás y, en cambio, una sensación
nueva: la de sentirme cuidado, además de transportado.
Le pedí una tarjeta que también me sorprendió:

¡Servicio personalizado de transporte! ¡Y tanto que sí! ¿Adivinan a qué taxi voy a llamar
la próxima vez que viaje a Madrid?
El caso de Alberto Cuasimodo tal vez es único en su sector, pero no lo es en otros,
donde cada vez son más los profesionales que piensan qué pueden hacer para
diferenciarse positivamente de su competencia.
Entré hace poco en una farmacia para comprar un jarabe para la tos y vi en el
mostrador una pequeña caja de color rojo con esta inscripción:

Pedí el precio: un euro. Compré todas las que tenían, para mí y para regalar a personas

93
de mi familia y a muchos amigos, a los que les comenté que para la mayor parte de
problemas en la vida hay soluciones creativas. El dorso de la caja amplía la información:
«Comprando estos caramelos, estás colaborando en un proyecto solidario de ayuda a
enfermos olvidados. Médicos sin Fronteras destinará íntegramente los beneficios
obtenidos al tratamiento de enfermos de malaria, chagas, kala azar, enfermedad del
sueño, sida infantil y tuberculosis. Sigue colaborando. Llama al 902 252 503. Médicos
sin Fronteras».
Una pequeña caja y una gran idea.
Ya he dicho que suelo acompañar a mi mujer a comprar, por lo menos una vez al mes.
No para comprar yo, sino para observar cómo compra la gente y así aprender, tanto de
los que compran como de los que venden.
En un mercado cercano a nuestra casa hay una parada de pescado magnífica. Tienen
un producto de primerísima calidad. Creo que los actuales propietarios son la cuarta o la
quinta generación que se dedica a lo mismo. A vender pescado. Pero lo hacen solo por la
mañana, porque el mercado cierra por la tarde. La inteligencia comercial de Juan, el
propietario, le ha llevado a abrir una pequeña tienda, llamada Big Fish, cerca del
mercado, donde da de comer al mediodía, vende pescado por la tarde y da de cenar por
la noche. Obviamente pescado y acompañamientos.
El éxito ha sido tan grande que ha abierto un nuevo y magnífico restaurante, también
llamado Big Fish, en otra zona de la ciudad, asegurándose de contar con un muy buen
equipo en la cocina.
Y el éxito continúa. ¿Alguien ha dicho alguna vez que el pescado solo se puede
vender en las pescaderías?

94
 11.

Comprar con inteligencia comercial

«Los proveedores son

solo tan buenos como tú lo seas.»
PAUL ARDEN, publicitario

Los diez mil mandamientos de la ley de las compras también se resumen en dos
palabras: información y comparación.
La información y la comparación son las mejores herramientas para comprar bien, lo
que no quiere decir comprar más barato, quiere decir comprar mejor.
Una vez un colega de profesión que competía conmigo para ganar un nuevo cliente le
dijo a este que yo era un gran vendedor. Y no lo dijo como un elogio, sino como una
manera astuta de dejarle en un rincón de su cerebro que no se fiara, que la creatividad de
la campaña que presentaba su agencia era mejor que la de la mía (no sé cómo lo sabía),
pero que yo seguro que se la había sabido vender mejor.
La verdad es que le salió el tiro por la culata, porque el cliente entendió que esa otra
agencia de publicidad tenía muy mala opinión de su inteligencia y de su capacidad de
compra, si realmente pensaba que él iba a dejarse engañar. La campaña la ganamos
nosotros, porque el cliente era un gran comprador y supo escoger la idea que más le
convenía. Como dijo George Moore: «La dificultad de la vida está en escoger».
¿Qué información hay que tener para comprar con inteligencia comercial? Depende de
lo que compremos. Para un coche, muchísima; para un helado, casi nada.
Un amigo mío me pidió consejo para empezar a comprar algún cuadro. Le dije que
primero pasara un tiempo viendo exposiciones, no menos de un año, y que esa
experiencia ya le permitiría distinguir lo que le gustaba de lo que no. A partir de
entonces, cuando encontrara un cuadro que le gustara más que todos los que había visto,
ya podía pedir el precio, y si era igual o menor que el de un sofá, ya podía comprarlo. Lo
peor que le podía pasar es que, si al cabo de los años le dejaba de gustar, o simplemente
prefería poner en esa pared otro cuadro, tuviera que hacer con él lo mismo que con un
sofá viejo: o bien regalarlo o bien llevarlo a otra habitación.
Si el cuadro en cuestión vale más que un sofá, entonces, además de que nos guste, hay

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que saber un montón de cosas. ¿Quién es el pintor? ¿Qué certificado de autenticidad
tiene el cuadro? Si el artista está vivo lo debe hacer él mismo; si ha fallecido, hay que
saber quién es la máxima autoridad artística sobre ese pintor y comprobar que el
certificado esté firmado por esa persona. ¿Se vende en una o varias galerías? Si se vende
también en subastas, ¿cuál es su cotización en las galerías y en las subastas, no solo de
óleos sino también de gouaches, acuarelas o dibujos sobre papel? ¿Cuál es su mejor y su
peor época? ¿Cuán fácil se vende su obra? ¿Cuánto tiempo durará su obra? (Hay cuadros
del siglo XV que se conservan perfectamente y hay otros del siglo XX que ya se les está
cayendo toda la pintura.)
Y esta lista puede continuar y continuar, depende del precio del cuadro. Si vale como
dos sofás, creo que esa información bastaría. Pero si hablamos de un cuadro de valor
realmente muy importante, entonces hay que saber todavía más y encargar a un experto
el análisis completo de la pieza, que puede costar tanto como el 5% del valor de la
misma.
Hoy en día, gracias a Internet, es muy fácil tener información de casi todo y poder
comparar, pero hay que aprender la jerga que usan los diferentes fabricantes. Creo que
ya todo el mundo sabe lo que es una leche entera, semidesnatada, o desnatada. Pero
¿sabemos lo que es uperisada o con mayor contenido en calcio? ¿Cuánto mayor es el
contenido? Aunque me vaya bien para la osteoporosis, ¿no me irá mal si tengo piedras
en el riñón?
La cosa se complica más cuando hablamos de productos diet o light. ¿Qué diferencia
hay? ¿Y qué quiere decir «bajo en calorías»? ¿Que es más bajo que el producto original,
o más bajo que el de la competencia, que también dice que es bajo en calorías?
Ya sé que casi toda esa información aparece en los envases, pero muchas veces en
letra tan pequeña que yo no la puedo leer ni con gafas.
Si hablamos de productos de parafarmacia, o farmacéuticos sin receta, debemos
comparar. ¿Todas las marcas de comprimidos de ese aceite de pescado tan bueno para el
colesterol bueno, el Omega 3, 6 y 9, tienen la misma cantidad de ingredientes? Pues no.
Unos tienen igual cantidad de Omega 3, Omega 6 y Omega 9. Otros tienen más de uno
que de otro. ¿Cuál compro? Cuando hay un farmacéutico a quien preguntar, vale; pero
cuando estamos en una de esas grandes tiendas, tipo supermercado, donde el único
personal visible son las cajeras, ¿qué hago?
Si hablamos de cosméticos y de belleza, ¿qué es el colágeno?, ¿cómo me van a
desaparecer las arrugas?, ¿todos los que me ofrecen ese tratamiento, son iguales?, ¿por
qué el precio es tan diferente de unos a otros? Si estoy en la planta baja de un gran
almacén, no me atrevo a preguntar, porque la guapa señorita que está en un espacio
trabaja solo para la marca de ese espacio, y obviamente no me va a recomendar un

96
producto de la competencia.
¿Cómo comprar si no sabemos qué diferencia hay entre un producto caro y uno
barato? ¿Le preguntamos al dermatólogo? ¿Vamos a una perfumería que tenga todas las
marcas? ¿Le preguntamos a una amiga? Al final, la solución puede ser tener un amigo
que trabaje en el departamento de marketing de una de esas empresas de cosméticos y
preguntarle cuáles son los productos de la competencia que teme más. Seguramente
mencionará una o dos marcas importantes y algún producto que, siendo suficientemente
bueno, tiene un precio irresistible.
Como se dice que la gente no lee, no le damos al consumidor o al comprador la
información necesaria para que prefiera nuestro producto.
Recuerdo un viejo anuncio que aparecía a doble página en una revista de información
general, en el que solo había dos elementos: la foto de un coche rojo y la palabra
«Fuego». Por mucho que me esforcé, no pude ni tan siquiera intuir por qué habían hecho
un anuncio así. Eran los años de la efervescencia de la publicidad emocional, pero creo
que se pasaron varios pueblos.
Por descontado, la gente sí que lee antes de comprar un coche, y es bueno que lo haga
si quiere comprar mínimamente bien. Si vamos a comprar un vehículo urbano, por
ejemplo, y vemos en un kiosco una revista de automóviles en cuya portada aparecen
todos los coches de este tipo, y el titular anuncia: Análisis comparativo de todos los
coches urbanos, no solo compramos la revista, sino que leemos con detenimiento las
diez páginas del análisis comparativo. Eso no quiere decir que seguro que luego
compraremos el coche que obtenga mejores resultados, porque los valores de la marca
cuentan mucho. A lo mejor compramos el que ha quedado en segunda o en tercera
posición, a sabiendas de que para nosotros la marca elegida nos compensa de algunas
características en las que otras marcas superan al modelo que finalmente vamos a
comprar.
Como vengo diciendo desde el inicio de este capítulo, la información es fundamental
para comparar y luego decidir qué queremos comprar, y ahí influirá nuestra información,
y también nuestro gusto o nuestra emoción.
Otra cosa es comprar algo técnico, de lo que no sabemos demasiado, como
ordenadores, equipos de cine en casa,
o de alta fidelidad. Aquí la información nos ha de servir para saber a dónde dirigirnos.
¿A un almacén?, ¿a una tienda especializada? ¿Por Internet? Seguramente tendremos que
preguntar y entender muy bien lo que nos dicen para acertar en nuestra compra. Y para
eso no es suficiente conocer el producto en cuestión, sus características y las de su
competencia. Hay que comparar muchas más cosas, su precio, su garantía, la proximidad
de su servicio, la cercanía del almacén donde tienen los recambios, o si los han de enviar

97
cada vez desde el país de origen, por ejemplo.
Hace un tiempo se estropeó el proyector de cine en mi casa. Tardaron más de un mes
en arreglarlo. Menos mal que en Audio Reference, donde lo había comprado, me
facilitaron otro proyector igual durante todo ese tiempo. Eso hay que saberlo antes de
comprar cualquier cosa que pueda estropearse.
En cambio, compramos por Internet un grabador múltiple de CD, para ponerlos en un
disco duro, y llegó defectuoso. Tuvimos que devolverlo a Taiwán, pagando nosotros el
envío, estuvimos un mes sin grabador hasta que finalmente nos mandaron otro que
funciona. No es lo mismo el servicio de una tienda especializada que comprar no se sabe
a quién, ni si cumplirá o no con su garantía.
Diferente es comprar profesionalmente para nuestra empresa, es decir, nos vienen a
vender. Los grandes almacenes, las cadenas de hipermercados y supermercados tienen
departamentos de compras importantísimos con gente absolutamente informada y
especializada. Su obligación es comprar mejor y, en época de crisis, también comprar
más barato.
Mi amigo Jaume Tomás, que fue consejero delegado de Agrolimen-Gallina Blanca,
me dijo un día que al negociar con una gran superficie al principio tenía que bajarse los
pantalones, pero que al cabo de un tiempo ya entraba en la sala de negociación con el
pantalón debidamente doblado y colgado de su brazo izquierdo.
¿Calidad? ¿Precio? Las dos cosas son importantísimas. Comprar bien no suele ser
comprar lo más barato, acostumbra a ser comprar la mejor relación entre esas dos cosas.
Y no olviden nunca este viejo refrán turco: «De comprar barato, empobreció mi padre».

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 Epílogo

Si somos capaces de conseguir la confianza de nuestros clientes, si poseemos alguno de

los valores humanos que ayudan a desarrollar la inteligencia comercial, si coincidimos
con las opiniones de alguno de los grandes exponentes de esa inteligencia, si somos
capaces de trabajar en equipo, si conocemos bien nuestro producto, nuestra marca, cómo
actúa el consumidor y de qué manera comunicarnos con él, tanto en épocas de
crecimiento como en tiempos de crisis, y con la misma inteligencia si nuestra empresa es
grande o es micro, y si, finalmente, sabemos comprar con inteligencia comercial,
entonces felicitémonos, porque pase lo que pase y estemos donde estemos, iremos
adelante en nuestra vida.

99
 Agradecimientos

A Jordi Nadal, por regalarme el título de este libro.

A Isak Andic, Emilio Botín, Peter Brabeck, Paco Daurella, Shelly Lazarus, Ingvar
Sviggum y Kees van der Graaf, por haber tenido la generosidad de contestar mi
cuestionario.
A Esther Vicente, por su talento a la hora de corregir tan bien mi manuscrito y de
reescribir alguna parte de este libro.
A Montse Beltrán, por su excelente trabajo y toda su ayuda.
A Óscar Pla, por diseñar la portada y crear la imagen de la inteligencia comercial.
A Carmen Orellana, mi compañera de vida y de trabajo, por saberme fotografiar como
nadie.
Y a los miles de empresarios, presidentes, directores generales, directores
comerciales, directores de marketing y directores de ventas que he conocido, por lo que
he aprendido de ellos, por compartir conmigo la mayoría de sus valores y por lo mucho
que han confiado en mí.

100
 Su opinión es importante.
En futuras ediciones, estaremos encantados
de recoger sus comentarios sobre este libro.
Por favor, háganoslos llegar a través de nuestra web:
www.plataformaeditorial.com

101
102
Un monje en Wall Street
Madrigal, José Antonio
9788415880080
128 Páginas

Cómpralo y empieza a leer

Un monje en Wall Street es más que un libro de bolsa. Es un libro que enseña a
afrontar las inversiones de forma lógica y tener la posibilidad de ganar
constantemente en los mercados financieros. Un libro que revela los secretos
que José Antonio Madrigal utiliza en sus rentables inversiones y de qué forma
invirtió para convertirse en un referente europeo a nivel bursátil. El lector
encontrará cómo realizar operaciones rentables, sea un profesional o un profano
en la materia. Un ganador de bolsa hoy piensa igual que un ganador de bolsa de
hace cien años. Muchos creen que las nuevas tecnologías nos ayudarán a ser
mejores operadores, pero la realidad es que ser un buen operador tan solo
depende de nosotros mismos. En definitiva, un libro entendible y que puede
suponer un gran cambio en sus inversiones.

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El cerebro del niño explicado a los padres
Bilbao, Álvaro
9788416429578
296 Páginas

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Cómo ayudar a tu hijo a desarrollar su potencial intelectual y emocional.

Durante los seis primeros años de vida el cerebro infantil tiene un potencial que
no volverá a tener. Esto no quiere decir que debamos intentar convertir a los
niños en pequeños genios, porque además de resultar imposible, un cerebro que
se desarrolla bajo presión puede perder por el camino parte de su esencia. Este
libro es un manual práctico que sintetiza los conocimientos que la neurociencia
ofrece a los padres y educadores, con el fin de que puedan ayudar a los niños a
alcanzar un desarrollo intelectual y emocional pleno. "Indispensable. Una
herramienta fundamental para que los padres conozcan y fomenten un
desarrollo cerebral equilibrado y para que los profesionales apoyemos nuestra
labor de asesoramiento parental."LUCÍA ZUMÁRRAGA, neuropsicóloga
infantil, directora de NeuroPed "Imprescindible. Un libro que ayuda a entender
a nuestros hijos y proporciona herramientas prácticas para guiarnos en el gran
reto de ser padres. Todo con una gran base científica pero explicado de forma
amena y accesible."ISHTAR ESPEJO, directora de la Fundación Aladina y
madre de dos niños "Un libro claro, profundo y entrañable que todos los adultos
deberían leer."JAVIER ORTIGOSA PEROCHENA, psicoterapeuta y fundador
del Instituto de Interacción "100% recomendable. El mejor regalo que un padre
puede hacer a sus hijos."ANA AZKOITIA, psicopedagoga, maestra y madre de
dos niñas

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Cómpralo y empieza a leer

106
107
Reinventarse
Alonso Puig, Dr. Mario
9788415577744
192 Páginas

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El Dr. Mario Alonso Puig nos ofrece un mapa con el que conocernos mejor a
nosotros mismos. Poco a poco irá desvelando el secreto de cómo las personas
creamos los ojos a través de los cuales observamos y percibimos el mundo.

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109
Vivir la vida con sentido
Küppers, Victor
9788415750109
246 Páginas

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Este libro pretende hacerte pensar, de forma amena y clara, para ordenar ideas,
para priorizar, para ayudarte a tomar decisiones. Con un enfoque muy sencillo,
cercano y práctico, este libro te quiere hacer reflexionar sobre la importancia de
vivir una vida con sentido. Valoramos a las personas por su manera de ser, por
sus actitudes, no por sus conocimientos, sus títulos o su experiencia. Todas las
personas fantásticas tienen una manera de ser fantástica, y todas las personas
mediocres tienen una manera de ser mediocre. No nos aprecian por lo que
tenemos, nos aprecian por cómo somos. Vivir la vida con sentido te ayudará a
darte cuenta de que lo más importante en la vida es que lo más importante sea lo
más importante, de la necesidad de centrarnos en luchar y no en llorar, de hacer
y no de quejarte, de cómo desarrollar la alegría y el entusiasmo, de recuperar
valores como la amabilidad, el agradecimiento, la generosidad, la perseverancia
o la integridad. En definitiva, un libro sobre valores, virtudes y actitudes para ir
por la vida, porque ser grande es una manera de ser.

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111
Vender como cracks
Küppers, Victor
9788417002565
208 Páginas

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La venta es una profesión maravillosa, absolutamente fantástica. Difícil,

complicada, con frustraciones, solitaria, pero llena también de alegrías y
satisfacciones que compensan sobradamente esa parte menos bonita. Este libro
intenta ayudar a motivar, a ilusionar, a disfrutar con el trabajo comercial. Es un
ámbito en el que hay dos tipos de profesionales: los cracks y los chusqueros; los
que tienen metodología, los que se preparan, los que se preocupan por ayudar a
sus clientes, por un lado, y los maleantes, los colocadores y los enchufadores,
por otro. He pretendido escribir un libro que sea muy práctico, útil, aplicable,
simple, nada complejo y con un poco de humor, y explico sin guardarme nada
todas aquellas técnicas y metodologías de venta que he visto que funcionan, que
dan resultado. No es un libro teórico ni con filosofadas, es un libro que va al
grano, que pretende darte ideas que puedas utilizar inmediatamente. Ideas que
están ordenadas fase a fase, paso a paso.

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Índice
Portadilla 2
Créditos 3
Dedicatoria 4
Citas 5
Contenido 6
Introducción 7
Prólogo de Isak Andic 13
1. Cómo conseguir confianza 14
2. Valores humanos para desarrollar la inteligencia comercial 23
3. Grandes exponentes de inteligencia comercial 44
4. Trabajar en equipo: inteligencia comercial colectiva 60
5. El producto 65
6. La marca 71
7. Cómo actúa el consumidor 76
8. La comunicación 80
9. Inteligencia comercial en tiempos de crisis 85
10. Inteligencia comercial micro 92
11. Comprar con inteligencia comercial 95
Epílogo 99
Agradecimientos 100
La opinión del lector 101

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