El Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 2000).

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta o metodología que convierte la visión de una
organización en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4
categorías de negocio. El enfoque del BSC busca básicamente complementar los indicadores
financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía
pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro.

El BSC contiene medidas financieras que explican los resultados de las acciones pasadas y
complementa esas medidas financieras con tres conjuntos de medidas relacionadas con la
satisfacción del cliente, los procesos internos y la capacidad de la organización para aprender
y mejorar: actividades que dan impulso al futuro rendimiento financiero. Los directivos pueden
crear un BSC convirtiendo la estrategia y la propuesta de la misión de su empresa en objetivos
y medidas concretas.

El BSC permite a los directivos contemplar la empresa desde cuatro ángulos importantes (ver
figura Nº5). El BSC proporciona perspectivas vinculadas a cuatro preguntas:

• ¿Qué les parecemos a los accionistas? (Perspectiva financiera).

• ¿En qué tenemos que destacar? (Perspectiva interna).
• ¿Cómo nos ven los clientes? (Perspectiva de los clientes).
• ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? (Perspectiva de innovación y
aprendizaje).

A la vez que proporciona información a la alta dirección desde cuatro perspectivas diferentes,
el BSC minimiza la sobrecarga de información al limitar el número de medidas utilizadas. Es
muy raro que las empresas resientan por tener pocas medidas. Lo más normal es que sigan
añadiendo nuevas medidas, siempre que un empleado o un asesor haga una sugerencia
valiosa. El BSC le da fuerza a los directivos al centrarse en las medidas que son más críticas.

Autora: Beatriz Navas Lares

 Figura Nº5
El BSC y la vinculación de las medidas de rendimiento.

¿Qué les parecemos a los

accionistas?
Perspectiva Financiera
Objetivos Medidas

¿En qué
¿Cómo nos ven los tenemos que
clientes? destacar?

Perspectiva de los
Clientes Perspectiva Interna
Objetivos Medidas Objetivos Medidas

Perspectiva de
Innovación y Aprendizaje
Objetivos Medidas

Fuente: Kaplan y Norton (2000).

¿Podemos continuar
mejorando y creando
valor?

Fuente: Kaplan y Norton (2000).

Según Kaplan y Norton (2000) el BSC se diseñó para centrar la atención de sus altos directivos
en una lista resumida de indicadores del rendimiento presente y futuro. A continuación se
describen las cuatro perspectivas del BSC.

• Perspectiva Financiera ¿Qué les parecemos a los accionistas?: históricamente los

indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está
ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que
forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

Las medidas financieras del rendimiento indican si la estrategia de la empresa, su implantación

y ejecución están contribuyendo a la mejora del rendimiento neto. Los objetivos financieros
típicos tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor para el accionista.

Autora: Beatriz Navas Lares

El BSC retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para
resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado.

• Perspectiva del cliente ¿Cómo nos ven los clientes?: en la actualidad muchas empresas
tienen entre los objetivos de su misión corporativa el centrarse en el cliente. “Ser el número
uno en entregar valor a los clientes” es una proposición típica de su misión. Por consiguiente,
la forma en que la empresa se comporta, medida desde la perspectiva de los clientes, se ha
convertido en una prioridad para la alta dirección. El BSC exige que los directivos conviertan
la propuesta de la misión sobre el servicio al cliente en medidas concretas que reflejen los
factores que realmente interesan a los clientes.

En la perspectiva del cliente del BSC, los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la
unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir
varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de
una estrategia bien formulada y planteada.

Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la

adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente debe incluir también indicadores del
valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos. Los inductores
de segmentos específicos de los clientes fundamentales representan esos factores que son
críticos para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores. La perspectiva
del cliente permite a los directivos de las unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría
superior.

• Perspectiva interna de la empresa: ¿En qué tenemos que destacar?: las medidas basadas
en los clientes son importantes, pero hay que convertirlas en medidas de lo que hay que hacer
dentro de la empresa para cumplir con las expectativas de los clientes. Después de todo, la
excelencia en el servicio al cliente se deriva de los procesos, decisiones y acciones que se
producen en toda la organización. Las directrices necesitan concentrarse en estas operaciones
internas claves que le permitan satisfacer las necesidades de los clientes.

Las medidas internas deben originarse en los procesos de la empresa que tengan mayor
impacto en la satisfacción del cliente, por ejemplo: factores que incidan en los tiempos de
ciclo, la calidad, la capacitación de los empleados y la productividad.

En la perspectiva del proceso interno los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en
los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

✓ Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionados.
✓ Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas.
Autora: Beatriz Navas Lares
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor
impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una
organización.

La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque
tradicional y el del BSC a las mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales intentan
vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir más allá de las medidas financieras de la
actuación, incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrándose
en la mejora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del BSC acostumbra a
identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente
para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.

• Perspectiva de innovación y aprendizaje ¿Podemos continuar mejorando y creando

valor?: las medidas basadas en el cliente y en el proceso interno de la empresa del BSC
identifican los parámetros que la empresa considera más importantes para el éxito competitivo.
Pero los objetivos para tener éxito cambian continuamente. La fuerte competencia global exige
que las empresas hagan continuas mejoras en sus productos y procesos existentes y que
tengan la capacidad de introducir productos completamente nuevos con mayores capacidades.

La aptitud de una empresa para innovar, mejorar y aprender va unida directamente al valor
de la empresa. Es decir, sólo a través de la capacidad para lanzar nuevos productos, de crear
más valor a los clientes, y de mejorar la eficiencia, una empresa puede introducirse en nuevos
mercados y aumentar sus ingresos y márgenes: en resumen crecer y aumentar el valor del
accionariado.

La formación y aprendizaje, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para

crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno
identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es poco probable que las
empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y
de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa competencia
global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor
a sus clientes y accionistas.

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las

personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de
clientes y de procesos internos del BSC, revelarán grandes vacíos entre las capacidades
existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo mostrará que
será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos
vacíos, los negocios tendrán que invertir en la formación de sus empleados, potenciar los
sistemas y la tecnología de información, y coordinar los procedimientos y rutinas de la
organización. Estos objetivos están articulados a la perspectiva de crecimiento y formación del
BSC. Al igual que con la perspectiva del cliente, las medidas basadas en los empleados incluyen
una mezcla de indicadores de resultados genéricos (satisfacción, retención, entrenamiento y
habilidades de los empleados), junto con los inductores específicos de estas medidas
genéricas, como unos índices detallados y concretos para que el negocio involucrado de las
habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo.

Autora: Beatriz Navas Lares

Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad
en tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos,
que se facilita a los empleados que se encuentran en primera línea de la toma de decisiones
y de actuación. Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los
incentivos a empleados con los factores de éxito general de la organización y con las tasas de
mejora, medida en los procesos críticos internos y basados en los clientes.

Resumiendo, el BSC traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un

conjunto equilibrado de perspectivas. El BSC incluye indicadores de los resultados deseados,
así como los procesos que impulsarán los resultados deseados para el futuro. Varias empresas
ya han adoptado el BSC sus primeras experiencias han demostrado que satisface varias de las
necesidades de la dirección. En primer lugar, este cuadro de mando une en un solo informe
para la dirección, muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda competitiva
de una empresa: lograr estar orientada al cliente, acortar su tiempo de respuesta, mejorar la
calidad, intensificar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos
productos, y dirigir pensando a largo plazo.

En segundo lugar, permite que los directivos consideren conjuntamente todas las medidas de
importancia para la organización, el BSC permite ver si las mejoras en un área se han
conseguido a expensas de otra. Incluso el mejor de los objetivos puede lograrse de mala
manera. Por ejemplo, las empresas pueden reducir el tiempo de su respuesta al mercado de
dos maneras muy diferentes: mejorando la gestión de la introducción de nuevos productos, o
lanzando al mercado sólo productos cuya diferencia con los existentes sea relativamente
pequeña. El coste de arranque de las partidas de producción se puede reducir acortando los
tiempos de arranque para cada partida o aumentando el tamaño de las partidas.

Para definir la estrategia a través de las perspectivas del Balanced Scorecard es necesario
identificar los inductores de actuación de cada uno de los objetivos estratégicos de la
organización, lo cual se realiza a través de la creación de mapas estratégicos basados en el
establecimiento de relaciones causa-efecto, ya que una estrategia es un conjunto de hipótesis
sobre la causa y el efecto. El sistema de medición debe establecer de forma explícita las
relaciones (hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de
que puedan ser gestionadas y validadas.

La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas del BSC. Por ejemplo, los
rendimientos sobre el capital empleado pueden ser una medida del BSC en la perspectiva
financiera. El inductor de esta medida podría ser las ventas repetidas y ampliadas a los clientes
existentes, el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. Así pues, la lealtad
del cliente se incluye en el BSC (en la perspectiva del cliente) porque se espera que tenga una
gran influencia en el ROCE. Pero ¿cómo conseguirá la organización la fidelidad de sus clientes?
Un análisis de las preferencias de los clientes puede poner de relieve que la entrega puntual
de pedidos (EPP) es altamente valorada por ellos. Así pues, se espera que la EPP conduzca a
una mayor fidelidad de los clientes, que a su vez se espera que conduzcan a una mejor
actuación financiera. Por lo tanto, la fidelidad del cliente como la EPP se incorpora a la
perspectiva del cliente del BSC.

Autora: Beatriz Navas Lares

El proceso sigue adelante preguntando en qué procesos internos debe sobresalir la empresa
para conseguir una entrega puntual. Puede que para el negocio alcance una EPP mejorada
tenga que conseguir unos tiempos de ciclo cortos en los procesos operativos y en los procesos
internos de alta calidad, ambos factores pueden medirse en la perspectiva interna del BSC. ¿Y
de qué forma pueden las organizaciones mejorar la calidad y reducir los ciclos temporales de
sus procesos internos? Entrenando y mejorando las habilidades de sus empleados de
operaciones, un objetivo que sería un candidato para la perspectiva de crecimiento y
formación. Ahora se puede observar toda una cadena de relaciones de causa y efecto al
establecerse un vector vertical a través de las cuatro perspectivas del BSC (Ver figura Nº6).

De una forma similar, el trabajo reciente en la cadena de beneficio del servicio ha puesto de
relieve las relaciones causales entre la satisfacción de los empleados, la satisfacción de los
clientes, la fidelidad de los clientes, la cuota de mercado y, finalmente la actuación financiera.

Figura N°6.
Relaciones de causa-efecto del Balanced Scorecard

FINANZAS ROCE

CLIENTES FIDELIDAD DEL

CLIENTE

ENTREGA
PUNTUAL DE
PEDIDOS
(EPP)

CALIDAD DEL CICLO

PROCESOS PROCESO TEMPORAL
INTERNOS DEL PROCESO

HABILIDADES DE
FORMACIÓN Y
LOS EMPLEADOS
CRECIMIENTO

Fuente: Kaplan y Norton (2000).

Así pues, el BSC adecuadamente construido debe contar con la historia de la estrategia de la
unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto
a las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los indoctores de la
Autora: Beatriz Navas Lares
actuación de esos resultados. Cada una de las medidas seleccionadas para un BSC debe ser
un elemento en una cadena de relaciones causa-efecto, que comunique el significado de la
estrategia de la unidad de negocio a la organización.

Área del negocio: Empresa productora de laminados de aluminio de bajo espesor para
consumo masivo e industrial en los mercados globales.

Tamaño: Está integrada por un capital humano promedio de 460 personas (Nómina diaria y
mensual).

Tipo de empresa: Industria de manufactura.

Misión, Visión y Valores.

Misión:

“Somos una empresa básica, dedicada a la fabricación y comercialización de

productos laminados de aluminio de bajo espesor con alto valor agregado, teniendo
como principios la calidad de nuestros productos, la satisfacción de nuestros clientes
nacionales e internacionales, y brindar bienestar social para una alta calidad de vida
de nuestros trabajadores y la comunidad, apoyados en un recurso humano altamente
competente, orientados a la excelencia, al mejoramiento continuo y la innovación
constante de nuestros procesos y productos con la participación de todos los
trabajadores”

Visión:

“Ser reconocida nacional e internacionalmente como la empresa básica líder

promotora y desarrolladora de empresas de producción social; de más alto desempeño
del sector transformador nacional, con productos laminados de aluminio de alto valor
agregado y excelente calidad, que satisface las necesidades de sus clientes y
contribuye al desarrollo social, para generar bienestar y garantizar una alta calidad de
vida de sus trabajadores y la comunidad, siguiendo los lineamientos del Estado
Venezolano”

Valores:

• Honestidad.
Autora: Beatriz Navas Lares
 • Respeto.
• Responsabilidad.
• Participación.
• Responsabilidad Social.
• Equidad.
• Innovación.
• Creatividad.

Matriz conceptual del Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera
Objetivos Factores Claves Indicadores
Incrementar los niveles de 1. Incremento de la Margen de utilidad neta sobre
rentabilidad y liquidez mediante Rentabilidad. ventas.
el aumento de la productividad a
fin de satisfacer a los accionistas.
2. Incremento de la liquidez. Liquidez.
3. Eficiencia en el uso de Razón de rotación de los
Incrementar la eficiencia de la activos fijos. activos fijos.
empresa en cuanto al uso de sus
activos fijos y totales para la 4. Eficiencia en el uso de los Razón de rotación de los
generación de ventas. activos totales. activos totales.

Perspectiva Comercial
Objetivos Factores Claves Indicadores
Mejorar los niveles de 5. Satisfacción de los clientes Cumplimiento en volumen
satisfacción de los clientes en en cuanto al volumen. (%).
cuanto al volumen, calidad y 6. Satisfacción de los clientes Cumplimiento en calidad (%).
tiempo requerido. en cuanto a la calidad.
7. Satisfacción de los clientes Cumplimiento en tiempo de
en cuanto a tiempo de entrega. entrega (%).
Cumplir con el presupuesto de 8. Cumplimiento del Cumplimiento del presupuesto
ventas en cantidad y por presupuesto de ventas en de ventas (%).
producto. cantidad y por producto.
Incrementar la presencia de la 9. Penetración del mercado Crecimiento de clientes
Empresa en el mercado nacional nacional. nacionales (%).
e internacional. 10. Penetración del mercado Crecimiento de clientes
internacional. internacionales (%).
Incrementar las ventas de 11. Penetración en el mercado Ventas de nuevos productos
nuevos productos en el mercado de nuevos productos. (%)
nacional.

Autora: Beatriz Navas Lares

 Perspectiva Interna
Proceso de Gestión de Operaciones: Compras
Objetivos Factores Claves Indicadores
Incrementar el número de 12. Desarrollo de Incremento en el Número de
proveedores nacionales para proveedores. proveedores (%).
asegurar la disponibilidad de los
materiales críticos.
Mejorar los niveles de calidad de la 13. Características del Calidad del aluminio primario
materia prima a fin de asegurar la aluminio primario (%)
calidad del producto final.
14. Características de Calidad de aleantes (%)
aleantes
Disminuir los tiempos de 15. Disminución del tiempo Tiempo de abastecimiento de
abastecimiento del material de de abastecimiento de inventario (días).
inventario y de cargo directo a fin inventario.
de garantizar la operatividad de la 16. Disminución del tiempo Tiempo de abastecimiento de
planta. de abastecimiento de material de cargo directo (días).
material de cargo directo.
Cumplir con la entrega de aluminio 17. Entrega de aluminio Cumplimiento de aluminio
primario en volumen y tiempo a fin primario en volumen. primario en volumen (%).
de garantizar la producción 18. Entrega de aluminio Cumplimiento de aluminio
mensual. primario en tiempo. primario en tiempo (%).
Proceso de Gestión de Operaciones: Almacén.
Incrementar los niveles de 19. Niveles de rotación Razón de rotación de inventario.
rotación de inventario a fin de inventario.
mejorar la tasa de rendimiento de
la inversión.
Mejorar los niveles de satisfacción 20. Satisfacción de clientes Factor de servicio (%).
de los clientes internos internos.
(Producción y mantenimiento).
Proceso de Gestión de Operaciones: Producción.
Cumplir con el programa de 21. Programa de Cumplimiento del programa de
producción garantizando la producción. producción (%).
calidad del proceso, los productos 22. Calidad del proceso Calidad con respecto al proceso
y altos niveles de productividad. (%).
23. Calidad del producto Calidad con respecto al producto
(%).
24.Niveles de productividad Productividad.
Proceso de Gestión de Operaciones: Mantenimiento.
Cumplir con los programas de 25. Programas de Cumplimiento de los programas
mantenimiento preventivo a fin de mantenimiento preventivo. de mantenimiento preventivo
disminuir las paradas de los (%).
equipos por fallas electrónicas o 26. Paradas de equipos por Paradas de equipos (%).
mecánicas y asegurar la fallas electrónicas o
disponibilidad de estos. mecánicas.
27. Disponibilidad de Disponibilidad de equipos (%).
equipos en planta.

Autora: Beatriz Navas Lares

 Perspectiva Interna
Proceso de Innovación
Objetivos Factores Claves Indicadores
Desarrollar nuevos productos a fin 28. Diseño y desarrollo de Cumplimiento del programa de
de satisfacer las necesidades nuevos productos. diseño y desarrollo de nuevos
emergentes de los clientes. productos.
Proceso Regulatorio.
Disminuir los derrames de aceites, 29. Derrames de aceites, Disminución de derrames (%)
lubricantes y otros productos lubricantes y otros
químicos para evitar la productos químicos.
contaminación del suelo.
Cumplir con los requisitos del 30. Requisitos del sistema Cumplimiento de los requisitos
sistema de gestión ambiental ISO de gestión ambiental. del sistema de gestión
14001: 2004 para obtener la ambiental (%).
certificación.
Cumplir con el decreto 638 31. Concentración de Cumplimiento de la
(Normas sobre la calidad del aire) Monóxido de Carbono. concentración máxima de
en cuanto a la concentración de emisión permisible de Monóxido
monóxido de carbono para de Carbono.
disminuir el impacto ambiental.
Cumplir con el decreto 3219 32. Concentración de Cumplimiento de la
(Normas para el control de las aceites. concentración máxima de
aguas de la Cuenca del Lago de emisión permisible de aceites.
Valencia) en cuanto a la
concentración de aceites para
disminuir el impacto ambiental.
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
Objetivos Factores Claves Indicadores
Desarrollar sistemas de 33. Desarrollo de sistemas Sistemas desarrollados.
información que apoyen la gestión de información.
de todos los departamentos
Garantizar la disponibilidad de los 34. Disponibilidad de Servidores disponibles (%).
servidores con la finalidad de servidores
asegurar el acceso a la información
de forma oportuna en todos los
departamentos.

Identificar las necesidades de 35. Identificación de Cumplimiento del programa de

competencias requeridas del Competencias requeridas identificación de necesidades de
trabajador con la finalidad de formación (%).
emprender planes de formación. 36. Planes de Formación Cumplimiento de los planes de
formación (%).
Brindar al trabajador estabilidad 37. Estabilidad laboral Rotación de personal (%).
laboral, salud y seguridad integral
para satisfacer sus necesidades. 38. Salud de los Asistencia a jornadas de salud
trabajadores (%)
39. Seguridad en el Accidentes laborales (%)
trabajo.

Autora: Beatriz Navas Lares

Autora: Beatriz Navas Lares
Definición de las estrategias y planes de acción para implementar el sistema de
control de gestión integral

Durante una reunión con la Alta Dirección se desarrolló el plan de acción para la
implementación del sistema de control de gestión integral basado en el Balanced Scorecard
diseñado en la presente investigación.

Programa de implantación del sistema de control de gestión integral

Estrategia Actividad Responsable Fecha de

Ejecución
1. Compartir la razón Publicar en las áreas de trabajo la misión, Gerencia de
de ser de la empresa visión y valores de la organización. Recursos
(misión), un destino Dictar charlas en las áreas de trabajo para dar Humanos
(visión), el rumbo a a conocer a todos los trabajadores la misión,
seguir para alcanzar visión y valores de la organización.
ese destino
(objetivos) y las
conductas, actitudes y
principios que rigen
las relaciones a bordo
y con el entorno
(valores).
2. Dar a conocer el Dictar talleres a los Jefes de cada área en Gerencia de
sistema de control de donde se les de a conocer las 4 perspectivas Recursos
gestión integral del BSC, objetivos estratégicos, factores clave Humanos
diseñado a los jefes de éxito e indicadores. Durante estos talleres
de cada área. se debe validar el diseño.
3. Enseñar a los Realizar reuniones con el personal de cada Todos los
empleados y delegar área y comunicar los objetivos estratégicos de Gerentes
responsabilidades. cada área, los indicadores asociados, la forma
de medirlos.
Delegar dentro de cada área una persona que
se encargue mensualmente del seguimiento
de los indicadores del área (se debe rotar para
que todas las personas involucradas en el
área conozcan la información y se involucren
con el sistema).
4. Emplear un sistema Establecer un incentivo por área de acuerdo Presidente,
de recompensa, con el logro de las metas establecidas en el Gerente
estructura, procesos y área. General y
comunicación Establecer un incentivo general (bono de Gerente de
consistentes. productividad) de acuerdo con el logro de los Recursos
objetivos financieros y generales de la Humanos
organización.

Autora: Beatriz Navas Lares

 Estrategia Actividad Responsable Fecha de
Ejecución
4. Emplear un Determinar el sistema de información a Presidente,
sistema de utilizar para presentar la información del Gerente
recompensa, BSC (Microsoft Excel, Software desarrollado General,
estructura, procesos internamente o un Software comercial). Gerente de
y comunicación Sistemas y
consistentes. Tecnología.
Entrenar al personal en cuanto al uso del Gerente de
sistema a emplear para procesar y RRHH y
presentar la información del BSC. Gerente de
Sistemas y
Tecnología.
5. Aplicar una prueba Determinar los indicadores por área. Todos los
piloto del Sistema de Presentar los resultados en una reunión Gerentes,
Control de Gestión. gerencial. responsables
por área y Jefe
Realizar los ajustes requeridos al BSC.
de Sistema de
Crear una instrucción de trabajo en donde Gestión de la
se indique el manejo del sistema de Calidad.
información, el cálculo de los indicadores y
la forma de cargarlos al sistema. Esta
instrucción debe ser codificada e incluida
dentro del Sistema de Gestión de la Calidad
de la Organización como un documento
controlado, para ser actualizada cuando lo
amerite.
6. Incorporar el Realizar la revisión mensual de los Todos los
Sistema de Control indicadores del BSC en la reunión gerencial Gerentes y
de Gestión (BSC) en como una forma de retroalimentación responsables
las reuniones estratégica para la toma de decisiones. por área
mensuales de la Alta Publicar en la Intranet y en las carteleras de
Dirección todas las áreas los resultados de los
indicadores de gestión mensualmente.
Incorporar dentro del procedimiento del Jefe del Sistema
Sistema de Gestión de la Calidad de Gestión de la
denominado “Revisión por la Dirección” los Calidad.
indicadores del BSC y la frecuencia de
medición para que sean incluidos en la toma
de decisiones de la Alta Dirección.

Autora: Beatriz Navas Lares

 Implementación del sistema de control de gestión integral

Matriz Operacional del Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera
Indicador Índice Estado Umbral Rango
Margen de utilidad neta (Utilidad neta/Ventas) 0.1 0.3 (0.2-0.35)
sobre ventas.
Liquidez. (Activo circulante/ Pasivo Circulante) 1.5 2.0 (1.5-3.0)
Razón de rotación de los (Ventas/Activos Fijos) 2.0 4.0 (3.0-5.0)
activos fijos.
Razón de rotación de los (Ventas/Activos totales) 1.0 2.0 (1.5-3.0)
activos totales.
Perspectiva Comercial
Cumplimiento en volumen (Volumen despachado/ Volumen 75 % 97% (90-100)%
(%). solicitado)*100
Cumplimiento en calidad (1-(Cantidad rechazada/cantidad 70% 97% (90-100)%
(%). despachada))*100
Cumplimiento en tiempo (Volumen despachado en 72% 95% (90-100)%
de entrega (%). fecha/volumen solicitado en
fecha)*100
Cumplimiento del (Cantidad colocada por cliente / 75% 95% (90-100)%
presupuesto de ventas Cantidad presupuestada por
(%). cliente)*100

Perspectiva Comercial
Indicador Índice Estado Umbral Rango
Crecimiento de clientes ((Clientes al final del año -Clientes al 5% 8% (5-20)%
nacionales (%). inicio del año)/Clientes al inicio del
año)*100
Crecimiento de clientes ((Clientes al final del año -Clientes al 6% 8% (5-20)%
internacionales (%). inicio del año)/Clientes al inicio del
año)*100
Ventas de nuevos (Venta de nuevos 5% 10% (5-15)%
productos (%). productos/Ventas)*100
Perspectiva Interna
Proceso de Gestión de Operaciones: Compras
Incremento en el Número ((Proveedores al final –Proveedores 5% 10% (5-20)%
de proveedores (%). al inicio)/Proveedores al inicio) *100
Calidad del aluminio (1-(Toneladas devueltas de 75% 100% (90-100)%
primario (%) aluminio/Toneladas Recibidas
aluminio))*100
Calidad de aleantes (%) (1-(Toneladas devueltas de 70 % 98% (90-100)%
aleantes/Toneladas Recibidas de
aleantes))*100

Autora: Beatriz Navas Lares

Tiempo de Fecha de recepción del material – 60 días 30 días (20-30)días
abastecimiento de fecha de solicitud
inventario (días).
Tiempo de Fecha de recepción del material – 100 30 días (20-30)días
abastecimiento de fecha de solicitud días
material de cargo directo
(días).
Cumplimiento de aluminio (Toneladas de Aluminio recibidas/ 73 % 100% (90-100)%
primario en volumen (%). Toneladas de Aluminio
requeridas)*100
Cumplimiento de aluminio (Toneladas de aluminio recibidas a la 70% 98% (90-100)%
primario en tiempo (%). fecha/Toneladas de aluminio
requeridas a la fecha)*100
Proceso de Gestión de Operaciones: Almacén.
Razón de rotación de (Bs de inventario despachado a 0.5 0.8 (0.6-1.0)
inventario. planta por mes/Bs de inventario
disponible por mes)
Factor de servicio (%). (Número de requerimientos de 67% 90% (80-100)%
inventario satisfechos/Total de
requerimientos de inventario)*100
Proceso de Gestión de Operaciones: Producción.
Cumplimiento del (Toneladas embaladas/Toneladas 70% 95% (90-100)%
programa de producción programadas)*100
(%).
Calidad con respecto al (1-(Toneladas de 60% 75% (70-80)%
proceso (%). reciclable/Toneladas totales))*100

Perspectiva Interna
Proceso de Gestión de Operaciones: Producción.
Indicador Índice Estado Umbral Rango
Calidad con respecto al (1- (Nº de productos defectuosos/Nº 70% 90% (80-100)%
producto (%). de productos totales))*100
Productividad. (Toneladas producidas por hora/ 70% 90% (80-100)%
Toneladas programadas por
hora)*100
Proceso de Gestión de Operaciones: Mantenimiento.
Cumplimiento de los (Actividades realizadas/Actividades 76% 95% (80-100)%
programas de programadas)*100
mantenimiento
preventivo (%).
Paradas de equipos (%). (Horas de paradas de equipos/Horas 15% 5% (0-5)%
totales de operación)*100
Disponibilidad de equipos (Equipos disponibles/Equipos 70% 90% (90-100)%
(%). totales)*100
Proceso de Innovación
Cumplimiento del (Nº de Productos desarrollados/Nº de 40% 80% (70-100)%
programa de diseño y productos programados)*100
desarrollo de nuevos
productos (%).
Autora: Beatriz Navas Lares
 Proceso Regulatorio
Disminución de derrames ((Derrames finales-Derrames 5% 12% (10-30)%
(%) iniciales)/Derrames finales)*100
Cumplimiento de los (Requisitos cumplidos/Requisitos 70% 90% (90-100)%
requisitos del sistema de totales)*100
gestión ambiental (%).
Cumplimiento de la (Concentración de Monóxido de 1,2 1,0 (0,8-1,0)
concentración máxima de carbono (ppm) / 400ppm
emisión permisible de (Concentración máxima permisible))
Monóxido de Carbono.
Cumplimiento de la (Concentración de aceites (mg/l) / 1,4 1,0 (0,8-1,0)
concentración máxima 20 mg/l (Concentración máxima
permisible de aceites. permisible))
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
Sistemas desarrollados. (Proyectos ejecutados/Proyectos 90% 95% (90-100)%
planificados)*100
Servidores disponibles (Servidores disponibles/Servidores 90% 98% (95-100)%
(%). totales)*100
Cumplimiento del (Actividades ejecutadas/Actividades 90% 95% (90-100)%
programa de programadas)*100
identificación de
necesidades de formación
(%).

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo

Indicador Índice Estado Umbral Rango
Cumplimiento de los (Horas de adiestramiento 72% 95% (90-100)%
planes de formación (%). ejecutadas/Horas de adiestramiento
programadas)*100
Rotación de personal (%). (Egresos/Total de trabajadores)*100 10% 5% (0-5)%
Asistencia a jornadas de (Trabajadores que asisten a jornadas 50% 85% (80-100)%
salud (%) de salud/ Trabajadores totales)*100
Accidentes laborales (%) (Nº de accidentes/Nº de 2% 0% -
empleados)*100

Diseño de la medición del sistema de control de gestión integral.

Perspectiva Financiera
Medición
Indicador
Fuente Frecuencia Responsable
Margen de utilidad neta sobre Estado de ganancias y pérdidas. Mensual Gerente de
ventas. Finanzas
Liquidez. Balance general Mensual Gerente de
Finanzas
Razón de rotación de los activos Balance general y estado de Mensual Gerente de
fijos. ganancias y pérdidas Finanzas
Autora: Beatriz Navas Lares
Razón de rotación de los activos Balance general y estado de Mensual Gerente de
totales. ganancias y pérdidas Finanzas
Perspectiva Comercial
Cumplimiento en volumen (%). Programa de despacho y reportes de Mensual Gerente de
productos terminados. Comercialización
Cumplimiento en calidad (%). Programa de despacho y reportes de Mensual Gerente de
productos terminados. Comercialización
Cumplimiento en tiempo de Programa de despacho y reportes de Mensual Gerente de
entrega (%). productos terminados. Comercialización
Cumplimiento del presupuesto Presupuesto de ventas y reporte de Mensual Gerente de
de ventas (%). ventas. Comercialización
Crecimiento de clientes Reporte de clientes (SISVEN) Mensual Gerente de
nacionales (%). Comercialización
Crecimiento de clientes Reporte de clientes (SISVEN) Mensual Gerente de
internacionales (%). Comercialización
Ventas de nuevos productos Reporte de clientes (SISVEN) Mensual Gerente de
(%). Comercialización

Perspectiva Interna
Medición
Indicador
Fuente Frecuencia Responsable
Incremento en el Número de Informe del comité de evaluación Trimestral Gerente de
proveedores (%). y desarrollo de proveedores. Logística.
Calidad del aluminio primario Informe de rechazos de Mensual Gerente de
(%) aseguramiento de la calidad. Logística y
Calidad de aleantes (%) Gerente de
Calidad
Tiempo de abastecimiento de
inventario (días). Gerente de
Reporte del Sistema SISCOFA. Mensual
Tiempo de abastecimiento de Logística
material de cargo directo (días).
Cumplimiento de aluminio Programa de requerimientos de Gerente de
primario en volumen (%). producción y Reporte del Sistema Logística y
Mensual
Cumplimiento de aluminio SISCOFA. Gerente de
primario en tiempo (%). Producción.
Razón de rotación de inventario. Reporte del Sistema SISCOS Mensual Gerente de
Logística y
Gerente de
Finanzas.
Factor de servicio (%). Informe de factor de servicio del Mensual Jefe de
SISCOFA. Almacén.
Cumplimiento del programa de Programa de Producción. Mensual Gerente de
producción (%). Producción.
Calidad con respecto al proceso
(%).
Informe general del sistema Gerente de
Calidad con respecto al Mensual
SISMAG. Producción.
producto (%).
Productividad (%).

Autora: Beatriz Navas Lares

Cumplimiento de los programas Programas de Mantenimiento. Mensual Gerente de
de mantenimiento preventivo Mantenimiento.
(%).
Paradas de equipos (%). Informe de paradas del SISMAG. Mensual Gerente de
Mantenimiento
Disponibilidad de equipos (%). Informe de Equipos del SISMAG. Mensual Gerente de
Mantenimiento
Cumplimiento del programa de
Informe general del sistema Gerente de
diseño y desarrollo de nuevos Trimestral
SISMAG. Producción.
productos (%).
Disminución de derrames (%) Informe de Seguridad Integral. Mensual Superintendente
de Seguridad
Integral.
Cumplimiento de los requisitos Informe de avances de la Mensual Coordinador
del sistema de gestión Coordinación Sistema de Gestión. Sistema de
ambiental (%). Gestión.

Perspectiva Interna
Indicador Medición
Fuente Frecuencia Responsable
Cumplimiento de la Informe de resultados de Trimestral Superintendente de
concentración máxima de caracterizaciones de un Seguridad Integral.
emisión permisible de Monóxido laboratorio externo autorizado
de Carbono. por el Ministerio del Ambiente y
decreto 638.
Cumplimiento de la Informe de resultados de Trimestral Superintendente de
concentración máxima de caracterizaciones de un Seguridad Integral.
emisión permisible de aceites. laboratorio externo autorizado
por el Ministerio del Ambiente y
decreto 3219.
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
Sistemas desarrollados (%). Informe mensual de Sistemas. Mensual Gerente de Sistemas
Servidores disponibles (%). Informe mensual de Sistemas. Mensual Gerente de Sistemas
Cumplimiento del programa de Programa de detección de Gerente de Recursos
identificación de necesidades de necesidades de RRHH. Mensual Humanos.
formación (%).
Cumplimiento de los planes de Programa de formación de RRHH. Mensual Gerente de Recursos
formación (%). Humanos
Rotación de personal (%). Informe de Jefe de Personal. Mensual Gerente de Recursos
Humanos
Asistencia a jornadas de salud Informe mensual de Servicios Mensual Gerente de Recursos
(%) Médicos. Humanos
Accidentes laborales (%) Informe mensual de la Mensual Superintendente de
coordinación de seguridad, salud Seguridad Integral.
y ambiente.

Autora: Beatriz Navas Lares