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¿Quiénes somos?
Escrito por Achoillas 31-01-2016 en Quiénes somos. Comentarios (0)
Somos un grupo de estudiantes de Psicología de la Universidad de Sevilla. En este blog

plasmamos todo lo aprendido y trabajado durante un cuatrimestre en la asignatura
Psicología de las Organizaciones. Con él, queremos mostrar el estudio del
comportamiento del ser humano en el mundo del trabajo y de las organizaciones, desde
una perspectiva individual, grupal y organizacional, partiendo de casos prácticos en los
que se ha generado un conflicto de tipo organizativo. A través de procedimientos como
coaching, mediación o gestión de conflictos, entre otros, tratamos de darle solución a
dichos problemas.
Esperamos que sirva de ayuda a toda visita.
CONTRATO PSICOLÓGICO. Caso práctico
Escrito por Achoillas 30-01-2016 en Contrato Psicológico. Comentarios (0)
A continuación os mostraremos un caso práctico de una organización que recurrió a

nosotros como psicólogos organizacionales para la resolución de sus problemas.
El caso lo podéis encontrar en el siguiente

enlace: http://achoillas.blogspot.es/1453670462/
Las expectativas iniciales del grupo consistían en formarse ellos mismos y formar a
nuevas generaciones en la academia, pero el objetivo inicial se modificó y dejó de ser
una empresa con una academia para ser exclusivamente una empresa.
Nuestro problema sería el cambio de las expectativas iniciales.
Identificamos una gran presión de los empleados por la sobreexigencia que ejercía Klee
sobre ellos. Debido a esto, los trabajadores tendían a esclavizarse al trabajo para
conseguir mediante un sobreesfuerzo superar sus dificultades y su desconocimiento en
ciertas áreas.
Por último, en la empresa existe un descontento entre los trabajadores por sus
condiciones de trabajo. Estos se sienten separados de sus familias por las jornadas
laborales largas y no están compensados económicamente.
Todo esto provoca el abandono de David, uno de los mejores trabajadores de la

empresa.
La medida que hemos propuesto para recuperar el espíritu de aprendizaje que había en
sus inicios es instaurar un contrato psicológico relacional.
El contrato psicológico inicial de la empresa de diseño de Klee consistía en un contrato
psicológico relacional puesto que estaba determinado implícitamente. Los trabajadores
no firmaron un contrato en el que se explicitaran sus expectativas, sus deseos y sus
metas, aquellas por las que comenzaron a formar parte de la empresa, de formarse como
diseñadores en un entorno prestigioso y de elevado nivel académico. Por tanto,
deberíamos recuperar este tipo de contrato psicológico y olvidar el contrato psicológico
transaccional. Este último tipo de contrato psicológico supone un intercambio
monetario, no implica albergar expectativas socioemocionales por parte de los
trabajadores, que solo trabajan por un salario y no están comprometidos con ningún otro
objetivo superior.
En primer lugar, con objeto de instaurar de nuevo un contrato psicológico relacional

para satisfacer nuestras necesidades de solucionar el principal problema de la empresa
de Klee, los trabajadores deberían comprometerse a permanecer durante un tiempo
elevado en la empresa y que su estancia no fuera pasajera. Esto se debe a que la
existencia de contratos psicológicos relacionales son posibles en entornos estables de
trabajo, debido a que el perdurabilidad de las estancias en las empresas son una
condición indispensable para que se establezcan intercambios sociales, no solo
económicos. Por último, la formación de un nuevo contrato psicológico supone incluir
el concepto de contrato social, es decir, de la negociación de oportunidades de trabajo
digno, gratificante y comprometido para hombres y mujeres. El contrato social hace
referencia al trabajo como actividad de carácter social que permite al ser humano
realizarse y crecer. Solo baja la contemplación del trabajo desde el punto de vista del
contrato social se puede crear un contrato psicológico pura y real.
Para lograr un cambio en el contrato psicológico y su posterior desarrollo, es inevitable

formar y desarrollar un nuevo contrato social en el que se introduzca una norma de
empleo que se fundamente en la protección de los trabajadores antes que en alcanzar
unos beneficios inmediatos por parte de las organizaciones y los empleadores. Un
contrato social nuevo que incluya los intereses, los objetivos y las necesidades de los
trabajadores, que no tienen por qué ser incompatibles con los intereses, los objetivos y
las necesidades de la organización. Un contrato social que fomente la igualdad entre los
trabajadores y elimine cualquier tipo de desigualdad laboral.
En definitiva, solo cuando se cree un nuevo contrato social que cumpla con estas bases
podrá garantizarnos y desarrollar las condiciones necesarias para que un nuevo contrato
psicológico se desarrolle. La existencia de este contrato psicológico es crucial para el
futuro de las organizaciones como sistemas sociales y para evitar tener la idea de que las
organizaciones son un escenario inhumano y estéril, donde destaca la lucha por la
supervivencia.
Respecto a la presión de los trabajadores, la presión grupal, en este caso, es impuesta

por un ideal de perfección. Las metas de trabajo de la empresa de Klee eran revisadas
decenas de veces para así poder realizarlas con una impecable técnica buscando la
perfección en cada uno de los detalles. Esto suponía un clima de presión por la
sobreexigencia que podría disminuirse presentando unos modelos de trabajo a los que
los empleados deberían ceñirse y cuya exigencia fuera elevada pero no inalcanzable. Si
los trabajadores tuvieran un patrón de un diseño parecido al que debieran de
confeccionar ellos mismos, sabrían que tendrían que hacer sin tener que estar
presionados por el miedo al fracaso. Los errores supondrían una fuente de aprendizaje y
no un modo de presión de los trabajadores para que no rebajaran el nivel de exigencia
de sus proyectos.

COACHING. Caso práctico.
Escrito por Achoillas 30-01-2016 en Coaching. Comentarios (0)


enlace: http://achoillas.blogspot.es/1453670462/problema-1/
En el caso diferenciamos los siguientes problemas:
· El tipo de liderazgo: creemos que es un problema ya que la jefa antepone sus

necesidades a las necesidades de sus trabajadores, exigiéndoles que sean
comprometidos con la empresa sin recibir recompensas. Además el tipo de liderazgo
creemos que no es el más adecuado para obtener los mejores beneficios y el mejor
funcionamiento de una empresa.
· Falta de organización: es un problema ya que sin organización en el grupo, sin un líder

que dirija el trabajo ni una cohesión grupal no se consigue llegar a la finalización del
proyecto.
· Sumisión de los empleados: la actitud de los empleados frente a Carla, la sumisión al

aceptar todo lo que les dice y no imponer sus derechos como trabajadores provoca el
bajo rendimiento de los trabajadores.
Para solucionarlos proponemos una serie de técnicas orientadas a tres objetivos: un

cambio de liderazgo por parte de Carla, la aplicación de una terapia empresarial
denominada coaching y una mejora de la comunicación organizacional.
Queremos conseguir que Carla desempeñe el papel de líder de su empresa con una
visión de futuro, concentrada en los problemas a largo plazo y orientada a la
innovación. Como líder tiene la función de motivar e inspirar al grupo, ser creativa y
flexible. Por otro lado, proponemos que Diego se haga cargo de la dirección del equipo,
los directivos se orientan a la estabilidad y responden a necesidades a corto plazo, es
decir, aquí y ahora, a los desafíos operativos cotidianos. Planifican, organizan, dirigen y
controlan. Mantienen el equilibrio de operaciones, aseguran el orden y evitan el caos.
La técnica que vamos a utilizar, para resolver el problema y alcanzar los objetivos antes
expuestos, es el coaching tanto ejecutivo orientado a Carla como empresarial orientado
a todos los componentes de la organización para su efectividad y mejora del
rendimiento.
Para que Carla se dé cuenta de la realidad de su empresa utilizaremos una serie de

pruebas que la acerquen a esta verdad:
- Parafrasear
- Dar Feedback
- Clarificar emociones/ideas
- Confrontar
- Resolución de problemas
- Visualización
- Metáforas
- Mirroring
- Hipótesis y verificación
- Observación
- Abogado del diablo
- Facilitar información
Una vez que Carla haya definido unos objetivos el coach estimulará el aprendizaje para
que Carla logre conseguir dichos objetivos tanto para su beneficio propio como para el
de la organización. Carla tiene que asumir otro tipo de liderazgo como el liderazgo
coaching combinado con el liderazgo afiliativo.
PODER E INFLUENCIA. Caso Práctico
Escrito por Achoillas 29-01-2016 en Poder e Influencia. Comentarios (0)


El principal problema presente en la empresa es que el director de la misma, no ejercía

como tal ya que el poder residía en la sede central, esto llevaba a una serie de problemas
que creemos resolver a través de darle poder a Alberto (director de la empresa). Este
empoderamiento se consigue a través de la implantación de un patrón racional de
influencia que combina tácticas racionales y blandas. En concreto, para resolver el
problema de Alberto hemos elegido la táctica de persuasión racional y la táctica de
consulta cuya definición es la siguiente.
Táctica de persuasión racional (táctica racional): táctica basada en explicaciones y

argumentos lógicos para demostrar que una propuesta es viable y relevante para
alcanzar los objetivos de la tarea.
Táctica de consulta (táctica blanda): táctica basada en la explicación de porqué es

probable que la petición o propuesta beneficie a la persona (empleado o cliente).
Para conseguir la aplicación de la táctica de persuasión racional, Alberto deberá

convocar una reunión con sus empleados en la que a través de dar datos objetivos como
que la tienda de Granada está por debajo de la media, y a través de exponer los
beneficios que se conseguirán con los cambios, logrará aumentar su poder y convencer a
los empleados para que se sumen al cambio. Junto a la persuasión racional utilizaremos
la táctica de consulta por la que una vez expuestos los datos reales, los empleados
podrán dar su opinión y sugerencias para solucionar los problemas existentes.
La implantación de este patrón de influencia junto a la utilización de las directrices

prácticas propuestas conseguiremos que Alberto obtenga el poder correspondiente a su
posición de la empresa.
Para concluir, en relación al cambio propuesto, le proponemos a Alberto las medidas de:
reducción de las rotaciones y fomentación de un plan de formación, como el plan de
acogida, para los empleados. Y para los clientes, la gestión de la relación a través de la
implantación de una central para atención al cliente y un servicio técnico.
Problema 3
Escrito por Achoillas 24-01-2016 en Problemas. Comentarios (0)
Alberto Carrasco es el nuevo director de una tienda de venta de productos deportivos en

Granada que forma parte de una cadena nacional. Alberto, tiene 25 años y lleva
trabajando cinco años en la empresa. Antes de promocionar, fue director adjunto
durante dos años en una tienda de la cadena, en Asturias. Hace una semana, su jefe, el
director regional, lo presentó a su nuevo equipo formado por 20 empleados.
Los beneficios de la tienda de Granada están por debajo de la media, considerando su lo
calización. Bill están ansioso por abordar el reto de mejorar los beneficios. Cuando ejerc
ió de director adjunto realizaba fundamentalmente
tareas administrativas menores y papeleo, por lo
que este nuevo puesto es su primera oportunidad de demostrar que es un director eficaz.
El salario base de los empleados de la tienda lo establece la empresa, pero cuentan con u
na variable anual que depende de las valoraciones que Alberto
haga de cada uno de ellos. Estas valoraciones son revisadas por el director regional, sob
re todo si no son coherentes con el
nivel de ventas individual y del departamento en el que trabaje el empleado. Alberto pue
de suspender o despedir a empleados sin la autorización de su superior inmediato pero,
en la práctica, resulta difícil hacerlo, salvo que la recomendación esté muy bien justifica
da.
La disposición de la tienda y la mayoría de los precios vienen dados desde la sede. Sin e
mbargo, el rendimiento de la tienda puede depender, en cierta medida de su director.
Una forma consiste en mantener reducidos los costes de los empleados, evitando que
soliciten bajas por enfermedad demasiado largas y asegurándose de que trabajan de
manera eficiente. Otra forma consiste en garantizar que los empleados proporcionan al
ciente un servicio de lata calidad para que la próxima vez vuelvan a hacer otras compras
en vez de ir a otra tienda. Este buen servicio implica conocer bien los productos, ser
amable, actuar con rapidez, y asegurarse de que los artículos más vendidos están
siempre en stock, para que los clientes siempre encuentren lo que buscan.
El salario es bajo para este tipo de trabajo de vendedor, la rotación del personal es
elevada, y hacen falta varios meses para que un nuevo empleado conozca
suficientemente bien las mercancías como para ser útil a los consumidores. Así pues,
también es deseable mantener satisfecho a los empleados competentes para que se
queden en la empresa.
Aunque es sólo su primera semana en el cargo, Alberto cree que ya ha descubierto

algunos de los problemas de esta tienda. Entre los diversos departamentos de la tienda,
el departamento de esquí tiene el mayor potencial de beneficios durante el invierno,
porque el esquí y el snowboard son dos de los deportes más populares en Granada.
Actualmente las ventas del departamento son aproximadamente iguales a la media de
las ventas de otras tiendas en provincias como la de Valencia y Lugo. En varias
ocasiones, Alberto ha observado una fila de clientes esperando a ser atendidos en el
departamento de esquí y ha oído a algún cliente quejarse de lo mucho que tardan en ser
atendidos. Un cliente dijo que iba a otra tienda que no le hiciera "esperar todo el día
para tener que gastarse cientos de euros en equipos de esquí".
Alberto observó que Verónica Ramírez, la directora del departamento, pasa mucho
tiempo hablando con sus vendedores y con los clientes, incluyendo a amigos que se
acercan a visitarla y a hablar sobre las condiciones de esquí, las estaciones, las modas,
los equipos, las carreras y demás. Alberto, que no esquía, no entiende qué es lo que
encuentran tan interesante. Se pregunta por qué querría nadie que estuviera en su sano
juicio gastar una pequeña fortuna y arriesgarse a tener una lesión permanente por
¡tirarse por una montaña abajo en plena borrasca y esperar en una larga cola a subir en
un telesilla helado para volverlo a hacer otra vez!
Problema 1
Design, Inc., una academia de arte comercial de éxito es "el niño mimado" de su
fundador, Paul Klee. Su lema, escrito en un cartel en la recepción, también es el lema
personal de Klee: "La perfección o la muerte." Design Inc. fue fundada en 1979 por
Klee. "Ahora estoy interesado en el lanzamiento de un estudio gráfico", dijo Klee a sus
colegas. "Quiero fundar una academia donde los jóvenes artistas y los diseñadores con
talento puedan perfeccionar sus habilidades”. “Trabajar en Diseño Inc. Será un
privilegio, yo no voy a ofrecer trabajo a la gente, pero sí una experiencia educativa
única”.
Y como Klee era una figura bien conocida en el sector y tenía fama de ser un
perfeccionista, sus aspiraciones fueron tomadas en serio en muchos sectores. La forma
de seleccionar a los profesionales de la academia era poco ortodoxa. En lugar de
prometer altos ingresos a los candidatos, prefirió hacer hincapié en las exigencias del
trabajo. "Usted no va a ganar mucho dinero con nosotros como lo haría en otras partes",
dijo Klee a un diseñador y "no va a trabajar en una oficina lujosa, pero realizará el
trabajo más satisfactorio que ha hecho en su vida, porque yo exijo perfección”. El
diseñador impresionado, aceptó la oferta de Klee, y los meses siguientes, otros
prometedores candidatos siguieron el ejemplo. Así, Klee fue capaz de reunir en poco
tiempo un equipo talentoso y entusiasta.
Los potenciales clientes eran tratados de manera similar. "En este estudio no tenemos
instalaciones", dijo Klee a un cliente, al que pedía que se sentara en una silla de madera
bastante incómoda. "Si quieres lujo, o simplemente quieres a alguien que coma de tu
mano, será mejor que busques otra empresa. Pero si quieres un diseño de calidad y los
mejores gráficos de esta ciudad, llegó al lugar correcto".
En unos pocos meses construyó un nicho de mercado próspero. El personal con un gran
nivel de estusiasmo al principio, con el paso del tiempo se volvió cada vez más
entregado con la visión de perfección de Klee. Es cierto que no estaban ganando tanto
como sus colegas en otros negocios más ortodoxos, pero tenían un ideal a seguir y las
recompensas intrínsecas que obtenían iban mucho más allá del dinero.
Al menos eso es lo que la mayoría de ellos argumentaron, cuando hablaban con sus
colegas mejor pagados. A veces, estas conversaciones se tornaban desagradables y la
amistad que les unía a muchos de ellos desde hacía mucho tiempo se resintieron fruto de
estas diferencias. Los empleados de otras compañías no aceptaban muy bien la idea de
que su obra se considerara por los empleados de Design como de menor calidad. Por
otra parte, los diseñadores de Design Inc. no se quedaban contentos cuando la
superioridad de su trabajo se ponía en duda por personas de fuera, sobre todo porque era
difícil demostrar de forma rotunda y objetiva que el trabajo que realizaban en Design
era mucho mejor. ¿Quién ha dicho que su trabajo es tan bueno? "Se convirtió en una
pregunta frecuente, a la que respondian:" Nuestro trabajo es mejor, porque nos lo
tomamos más en serio".
Con el tiempo, los empleados de Design Inc pasaban su rato de ocio juntos, discutiendo
asuntos relacionados con el trabajo, reafirmando su compromiso con la excelencia en su
área de especialidad. Muchos de los lemas de Klee - "No hay compromiso con la
mediocridad", "La muerte o lo mejor", "La perfección es nuestra única preocupación" -
se convirtieron en parte del vocabulario de la mayoría del personal. Los empleados de
Design Inc. trabajaban muchas horas, llegando temprano y saliendo tarde. Klee era
omnipresente, dando consejos sobre el diseño de un trabajo, aportando nuevas
sugerencias u opinando acerca de los colores. Cosas que se hacían en tres o cuatro
intentos en otros estudios (revisión de trabajos artísticos, por ejemplo), se repetían hasta
una docena de veces en el Design, Inc., para desesperación de los empleados que
consideraban que todos los detalles del trabajo eran perfectos. Nada se dejaba atrás en la
búsqueda de la excelencia.
Estas horas extras reducían aún más la vida social de los empleados, que pasaban cada
vez más horas en compañía unos de otros. Unos 18 meses después de la creación de
Design Inc., su mejor diseñador, David, que se vio obligado a elegir entre su carrera en
la empresa y su vida familiar, dejó el estudio de Klee por otro trabajo. Su marcha fue
manejada con elegancia, preparándole incluso una fiesta de despedida.
Klee buscó un nuevo diseñador para sustituirlo. Puso anuncios en los periódicos y en los
estudios de artes gráficas. Con el lema "Uno para todos y todos para uno", decidió que
la selección del nuevo miembro tenía que realizarse entre todos los miembros del
personal. Como dijo Klee, "vamos a pasar más tiempo con el que viene, que con
nuestras familias." Todos coincidieron en que el nuevo miembro debería estar
entusiasmado con la misión formativa de Design y tendría que demostrar un
compromiso inequívoco con la perfección en su trabajo.
Un gran número de personas muy cualificadas respondieron, pero ninguno parecía

ajustarse exactamente al perfil definido. Uno de ellos tenía una familia joven y expresó
sus dudas sobre su capacidad para trabajar todos los fines de semana, si fuera necesario.
Una segunda candidata fue rechazada debido a que uno de los empleados percibió que
no tenía espíritu de equipo. Un tercero no se aceptó, dado que muchos trabajadores
pensaban que no tenían la actitud correcta. Después de varios meses, todos los
candidatos habían sido entrevistados y por una razón u otra, habían sido rechazados.
Durante este tiempo, debido a responsabilidades adicionales, Klee comenzó a descuidar

su misión de formación. El estudio seguía funcionando, pero sólo como una empresa y
no como una academia. Todos estuvieron de acuerdo que era una condición transitoria.
Desing Inc. volvería a ser un lugar de aprendizaje.
En sus momentos a solas Klee, de vez en cuando, se pregunta si su estudio es justo lo

que él había querido que fuera. Parecía que algo de su sueño original se había perdido.
Pero, la compañía estaba funcionando bien financieramente, y él, como propietario,
sintió una cierta comodidad al respecto.
Aproximadamente un año después de irse, David fue a visitar a sus antiguos

compañeros. Klee se encontraba, sin embargo, desempeñando sus funciones. Sus
antiguos colegas todavía hablaban de compromiso con la excelencia y le aseguraban que
se acercaba el día en que Design Inc. volvería a ser una academia, una escuela de
artistas. David sintió un cierto vacío en esas afirmaciones. Parecía que los ex
compañeros estaban menos seguros de su misión y tenían menos confianza sobre el
futuro de lo que querían creer. Poco a poco sus excompañeros se fueron marchando
hacia otras empresas y sustituyéndose por nuevo personal que ya no tenía en su cabeza
la misión original.
(Fuente: Morgan, G. (1989). Creative Organization Theory. A Resourcebook. London,

Sage)
Problema 2
Link S.A., es una empresa de consultoría en sistemas de información que cuenta con 20
empleados. Principalmente, la firma se dedica a diseñar e implementar proyectos de
tecnología de la información para empresas pequeñas y medianas. Su propietaria es
Carla, quien es también la encargada de la mercadotecnia y principal contacto con los
clientes. Sin embargo, no es muy querida entre sus trabajadores. Sus miembros rara vez
la contradicen por temor, tanto a ella como a que los despida. La empresa acaba de
firmar un contrato con una gran empresa del mercado de distribución, la cual le ha
encargado el diseño e implementación de un sistema de comercio electrónico para uno
de sus centros de distribución. El contrato fue ganado en un proceso de licitación. En
parte, Link consiguió el acuerdo porque su propuesta contenía un precio
extremadamente bajo y Carla prometió que terminaría el proyecto en seis meses, a pesar
de que el cliente había especificado que debía tardar nueve meses o menos. Carla sabía
que si lograba finalizarlo a tiempo y demostraba que podía acortar el plazo fijado por el
cliente, podría conseguir un contrato mayor a futuro.
En cuanto Carla se enteró de que había obtenido el contrato, llamó a los ocho empleados
con quienes quería realizar el proyecto. “Tal vez algunos de ustedes no lo sepa, pero
presenté una propuesta a un cliente muy grande, el más grande que hemos tenido hasta
ahora, para implementar un sistema de comercio electrónico en uno de sus centros de
distribución. Se trata de un proyecto muy importante para mí, pues si tenemos éxito
habrá otros proyectos con el mismo cliente y nuestra empresa se convertirá en una gran
firma consultora y mi sueño se habrá hecho realidad”, les dijo. “Debo informarles que
es un contrato de precio fijo y que reduje en lo posible el precio para aumentar las
probabilidades de ganar el contrato. Prometí, además, que lo terminaríamos en seis
meses, a pesar de que se establecía un plazo máximo de nueve meses. Espero que le
dediquen todo el tiempo para concluirlo a tiempo”, comentó a su equipo. “Tendrán que
buscar la manera de no descuidar las otras actividades. Y, repito, no voy a tolerar
errores. Hay demasiado en juego. Ahora salgo para asistir a una comida de negocios.
Pero les dejo copia del proyecto que presenté. Estúdienlas, reúnanse y pongan manos a
la obra”, agregó.
Cuando abandonaron la sala de reuniones, Diego, un diseñador de sistemas, dijo:

“Vamos a leer la propuesta y mañana nos reuniremos a las 9 para planificar lo que debe
hacerse”. Carla alcanzó escuchar y exclamó: “¿Mañana? Acabo de decirles que este
proyecto es muy importante para mí. Les recomiendo leer la propuesta ahora mismo y
reunirse por la tarde o por la noche”. Susana, una programadora, intervino: “Tengo una
cita con mi médico esta tarde, no puedo quedarme”. Carla la interrumpió con
brusquedad: “Pues tendrás que postergar la cita para otra fecha”. Al salir Carla, Susana
le comentó a Jorge, otro programador: “Vaya tipa. Si no necesitara los servicios del
seguro médico hoy mismo presentaría mi renuncia”. El grupo se reunió esa tarde. Para
facilitar las discusiones, Diego encabezó la reunión, ya que era el empleado de mayor
antigüedad. Jorge, que llevaba poco tiempo, le preguntó: “¿Diego, vas a ser el líder del
proyecto?”. Diego respondió: “Las cosas no son así en esta empresa. Todos sabemos
quién es el verdadero director, ¿verdad?”. Y la mayoría del grupo contestó al unísono:
“¡Carla!” y se rieron. Al empezar el grupo a discutir la propuesta surgieron muchas
preguntas y hubo diferencia de opinión entre Diego y Jorge respecto al método con que
se diseñaría el sistema. El de Diego era menos riesgoso, pero requeriría más tiempo; el
de Jorge era riesgoso, pero tardaría menos. Diego les dijo: “Voy a tratar de reunirme
con Carla por la mañana y obtener algunas respuestas, de ser posible”. “Quizá
deberíamos juntarnos con ella”, propuso Jorge. “A Carla no le gustan las reuniones
largas con muchas personas. Cree que es una pérdida de tiempo”, respondió Diego.
Diferencias varias
Diego se reunió con Carla a la mañana siguiente. “Y bien, ¿ya tienen todo
planificado?”, preguntó la jefa. “Estuvimos discutiendo la propuesta hasta muy tarde en
la noche y tenemos algunas preguntas. Nos parece ambigua en algunos…”. Carla le
interrumpió. “¿Ambigua? El cliente no lo pensó así. A mí no me parece ambigua.
Explícame por qué crees que es ambigua”; “Por ejemplo, Jorge y yo hemos propuesto
dos métodos distintos de diseño: uno más riesgoso, pero que requeriría menos tiempo;
el otro, menos riesgoso, pero tardaría más”, aclaró Diego. “Una reunión y ustedes están
ya discutiendo como niñitos -le replicó Carla- ¿Nunca oyeron hablar del trabajo en
equipo? Lo que yo quiero es menor riesgo y tiempo. No quiero alternativas ni hipótesis
contradictorias. Ustedes dos deberán decidir y no perder más tiempo. ¿Debo yo tomar
todas las decisiones en la empresa? ¿Acaso tengo todo el tiempo del mundo? Me da
gusto enterarme de que todos estuvieron dispuestos a trabajar hasta tarde, pues es el
compromiso que nos permitirá terminar a tiempo. Les pago excelentes sueldos y espero
que hagan lo necesario para su éxito. Y si alguien no está dispuesto, pues que renuncie”.
Al darse la vuelta Diego para abandonar la oficina, Carla le comunicó: “A propósito,
como premio por haber obtenido el contrato voy a tomarme dos semanas de vacaciones
en Europa. Y dile a tus compañeros que al regresar espero encontrar el proyecto
bastante avanzado. Y sin pleitos”. Más tarde, mientras Carla caminaba por el pasillo,
vio a Susana y le dijo: “Supongo que lograste posponer las cita con tu médico”; “Sí,
pero no por más de dos semanas. Va a ser difícil tratar de no rezagarme en el trabajo
durante estos tres últimos meses”. “¿Difícil? -respondió Carla- Permíteme decirte lo que
es realmente difícil. Ayudé a criar a mis cuatro hermanos y hermanas cuando mi madre
murió al dar a luz a mi hermana más pequeña. Luego, para pagar la universidad, trabajé
por las noches casi 10 años, mientras criaba a mis propios hijos. Por eso, la próxima vez
que pienses que el trabajo aquí es duro, recuerda que ha sido más difícil para otras
personas. Confío en que termines tu parte del proyecto antes que nazca tu hijo. Cuento
contigo”.
Cerca de la hora de salida Jorge se detuvo frente a la oficina de Carla. “¿Tienes unos
minutos?; “Tengo un minuto para ti -respondió Carla- Voy a reunirme con un amigo
para cenar, así que sé breve”. “Hay una conferencia de cómputo en una importante
universidad el próximo mes -le informó Jorge- ¿podría darme permiso para asistir? Voy
a aprender muchas cosas que podrían sernos útiles en el proyecto”. “¡Debes estar
bromeando! -replicó Carla- ¿Quieres que pague tu asistencia a una conferencia ahora
que tenemos un plazo que cumplir en el proyecto? ¿Y tus compañeros se van a quedar
trabajando como esclavos? ¿No tienes sentido de prioridades? ¿No tienes ninguna
responsabilidad con el resto del equipo? Estoy convencida de que soy la única que
piensa en el trabajo en equipo. Tal vez cuando finalice el proyecto, podrás encontrar una
conferencia más cercana y barata. Debo irme. Por cierto, dile al que salió último anoche
que se asegure de apagar la cafetera. Se quedó encendida toda la noche. A veces creo
que tengo que tengo que hacer de mamá con todos mis empleados”.
La caída
En ausencia de Carla el proyecto siguió avanzando a tropezones. Aunque Diego intentó

asumir el liderazgo del equipo, los otros miembros cuestionaban sus opiniones. Mal que
mal, nunca fue nombrado formalmente a cargo del proyecto. Además, Jorge, debido a la
negativa de la jefa de tomar el curso, tampoco puso mayor empeño en su trabajo y sólo
se limitaba a hacer lo que le correspondía. Carla regresó de su viaje y se encontró que su
proyecto poco y nada había avanzado. En ese instante fue llamada por el cliente, quien
le solicitaba una reunión urgente. “Carla, debo comunicarte que estamos muy
preocupados. Han pasado tres semanas desde que firmamos el contrato y los resultados
hasta ahora no han sido los que esperábamos. Tu gente ha dejado muchas cosas de lado,
hay una serie de aspectos técnicos y de desarrollo que conversamos contigo y que no
hemos visto plasmados. Hemos pensado esperar un mes y si no hay cambios nos
veremos obligados a buscar otra empresa”, señaló el cliente. La jefa regresó a su oficina
y reunió al equipo. “Está claro que debo hacer todo yo. Parece que durante mi ausencia
se han dedicado a dilapidar el contrato que logré. Quiero que me cuenten qué pasó”, les
dijo. Diego tomó la palabra. “La verdad es que nos hemos encontrado con una serie de
vacíos en la propuesta que nos dejaste, lo que nos ha generado una serie de dificultades
en varios aspectos, como el diseño del módulo de gestión de compradores, de la gestión
de pedidos y con la definición e identificación de los productos por catálogos”. “A todo
esto, ¿dónde está Susana”, preguntó Carla, que parecía no escuchar a Jorge. “Está con
licencia, no se ha sentido bien de su embarazo, por lo que José está trabajando con
nosotros”; “¿José? Pero si sólo es un estudiante en práctica sin experiencia alguna.
Ahora entiendo todo este desastre”, replicó Carla. “Necesito que me solucionen esto,
¿no hay nadie que sea capaz de manejar el tema de la interacción con el banco? El
cliente me volvió a reiterar la importancia que el sistema contemple que la transacción
por Internet sea segura, a prueba de cualquier falla”; añadió. “Pero Carla, recuerda que
Juan es el experto en eso y en estos momentos está de cabeza en otro proyecto”, le
respondió Diego; “No me importa, alguien debe solucionar el tema”, dijo la jefa
totalmente molesta. Al cumplirse el plazo de los seis meses, el sistema presentaba aún
muchas calencias. Se requería más tiempo y un mayor presupuesto. El cliente le recordó
a Carla que fue ella la que puso un plazo menor y a un precio más bajo. “La verdad es
que estamos muy disconformes con la labor de Link. Por lo que nos aseguraste,
confiamos en que el proyecto estaría finalizado en esta fecha y no es así. Por lo tanto,
hemos decidido terminar con el contrato, no podemos esperar más”, fue la dura
sentencia del cliente.
¿Qué fue lo que pasó? ¿Dónde estuvo el error? El estilo de liderazgo autoritario de
Carla había pasado la cuenta. No definió el equipo de trabajo y la propuesta la realizó
sola, no con el equipo de la empresa. A todas luces, las personas no la siguen y le tienen
miedo. Ella es una administradora y no una guía. Además, no posee habilidades técnicas
y deja todo en manos de los empleados, pero no sabe delegar. Habla siempre en primera
persona y no se involucra. Fue capaz de viajar y no dejar todo organizado antes de
partir.
Asimismo, no inspira a su equipo y carece de habilidades interpersonales. Pasa por alto

la capacitación, poniendo trabas al desarrollo de las personas. Su falta de liderazgo
provoca que no solucione los problemas. Es más, evita las dificultades en lugar de
buscar las respuestas. Sin la presencia de líderes técnicos especialistas, es muy probable
que este sea el primer golpe de muchos. Carla debe cambiar su estilo de liderazgo, si no
quiere que esta caída se repita. Ser jefe de proyecto no es sólo mandar y Carla comienza
a entenderlo.
NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN. Caso Práctico
Escrito por Achoillas 24-01-2016 en Negociación. Comentarios (0)


En la empresa LEA editorial nos encontramos ante un conflicto orientado a la tarea, ya

que los departamentos dirigidos por Salvador y Luís respectivamente, se encuentran en
conflicto debido a diferencias en sus puntos de vista, sus ideas y sus opiniones acerca de
una decisión que es necesaria tomar, la implantación de la línea digital y a su vez, el
conflicto presente también es relacional, puesto que Luís siente incompatibilidad
personal con el proceso de cambio puesto que no se ha contado con su participación en
la toma de decisión, siendo su departamento de igual importancia que el de Salvador.
Para resolverlo utilizaremos la figura de un mediador, tercero neutral en un conflicto

que tiene como propósito ayudar a las partes a resolver sus problemas en un ambiente
seguro. En este caso Ernesto, presidente y líder de la empresa, actuará como mediador
interno, que creemos que es más beneficioso ya que conoce cada una de las partes del
litigio, así como el funcionamiento completo de la empresa. Esta figura del mediador
mejora el proceso de comunicación, ayudando a las partes a definir claramente su
problema, a comprender los intereses de cada parte y a generar opciones para solucionar
la disputa.
El mediador llevará a cabo la gestión del conflicto y no la resolución de este (ya que
los mediadores solo median no resuelven), siguiendo las siguientes pautas:
· Para comenzar, debe preparar la negociación: determinando la naturaleza conflictiva

en la que se encuentran las partes mediante un diagnóstico previo, determinando sus
propias metas y objetivos, en dos términos: el nivel de aspiraciones máximo y la zona
de resistencia (límite o punto de resistencia:es lo mínimo (o máximo) que una parte está
dispuesta a aceptar. El límite o precio de reserva está determinado generalmente por el
BATNA.), estableciendo una lista de posibles concesiones a la otra parte y su
ponderación, desarrollando un plan estratégico-táctico y preparando una alternativa para
una posible ruptura en las negociaciones.
· Una vez preparada la negociación, el mediador utilizará un estilo de gestión

conductual que permitirá conseguir que los trabajadores desarrollen las habilidades
necesarias para discriminar las características particulares de cada situación de forma
que puedan responder ante las mismas mediante conducta más adecuadas. Este estilo
será combinado con una gestión estructural, donde se otorgue una mayor importancia al
departamento financiero de Luís, ya que aunque ambos departamentos parezcan
igualitarios, el departamento financiero puede contar con mayor poder a la hora de la
toma de decisiones.
· Este estilo se llevará a cabo a través de una estrategia para optimizar los resultados de
la negociación, la estrategia que creemos más conveniente sería la denominada
negociación justa o negociación de ganar- ganar que trata de llegar a un punto de
equilibro entre los intereses de ambas partes.
· Para conseguir aplicar esta estrategia distributiva, el mediador deberá convocar

reuniones con los dos directivos de los departamentos, donde implantará un debate entre
ambos para conseguir acercar sus posturas en relación al conflicto. En este debate el
mediador deberá contar con una bateria de técnicas y habilidades con las que mediar en
el conflicto y conseguir que ambas partes lo solucionen.
· El debate partira de las siguientes premisas: cada una de las partes tendrá que exponer
los beneficios y los inconvenientes que ve en el otro departamento, así no solo son
conscientes de sus propuestas sino también de las del adversario. En caso de no llegar
acuerdo, el mediador deberá reestructurar cognitivamente las opiniones negativas de
ambos departamentos, de tal forma que cada uno oriente su defensa de forma
constructiva y positiva hacia el adversario para llegar a una solución. Otra medida que
puede tener cabida en la negociación, es contar con el posicionamiento del resto de los
departamentos, para tener una visión más global del cambio. Cada una de estas premisas
se debe llevar a cabo a través de una escucha activa empática, que resulta beneficiosas
para las partes en conflicto como para el desarrollo del propio proceso de mediación; la
remarcación de frases negativas, que resulta útil para controlar la escala de la ira y que
también sirve de modelo para las partes aportándoles un modo diferente y más idóneo
para comunicarse; realizar preguntas, de este modo el mediador va guiando la
mediación comprobando su compresión adecuada y dirigiendo el contenido de la
comunicación; equilibrar el poder, de modo que ambos directivos se sientan en igualdad
de condiciones; gestionar la ira y las emociones fuertes; resolver el estancamiento con
intervenciones ( técnica de abogado del diablo) y velar por la eficacia de los resultados,
que se puede valorar siguiendo tres criterios: la calidad del acuerdo, la relaciones entre
las partes y las actitudes hacia el proceso en el que han participado.
Problema 4

LA EDITORIAL LEA se ubica en una próspera ciudad con puerto de mar. El buen
funcionamiento de la economía regional, el asentamiento de empresas de distribución en
la zona, debido a las inmejorables infraestructuras del área metropolitana, junto con la
cuidada confección de los productos editoriales de LEA, tanto formales como de
contenido, han contribuido al crecimiento que la editorial viene registrando en los
últimos años.
El presidente de LEA, Ernesto López, dirige el negocio desde hace quince años. En sus
primeros tiempos la editorial, entonces LEA EDITORES, tenía una estructura familiar.
Ernesto recordaba los comienzos al encaminarse aquella mañana a la editorial. No fue
fácil lograr que se asumiese la necesidad del cambio: profesionalización, incorporación
de directivos externos, inclusión en nómina de escritores en exclusiva... Las intensas
reuniones, las acaloradas discusiones o las posturas en principio irreconciliables,
enseñaron a Ernesto la importancia de atender las distintas razones e intereses que los
implicados argumentaban para lograr imponer sus objetivos.
Aquella mañana se había citado en su despacho con dos directores de departamento y

con el adjunto al director comercial. El director comercial y su adjunto invocaban la
necesidad de profundos cambios en LEA. Por su parte, el director financiero, Luis
Olmedo, se había interesado por el informe que estaba preparando el departamento
Comercial. Por la editorial circulaban rumores de cambios en la naturaleza del informe
que se había solicitado al departamento Comercial. Por ello, ante las sugerencias de
Ernesto de promover un encuentro informal, había aceptado de buen grado.
El adjunto a la dirección comercial había tomado la palabra y parecía terminar una

breve introducción al informe que había distribuido entre los asistentes.
— Creemos que la propuesta de realizar de modo simultáneo, conjunto e inminente el

proceso de diversificación y apertura de la línea de negocio electrónico de LEA debe ser
trasladada a la Junta de Dirección. Los distintos departamentos no dispondrán de
excesivo tiempo para realizar sus previsiones
El despacho estaba iluminado tenuemente para permitir que Julio Ortega pudiese
proyectar con mayor claridad la presentación del informe. Ernesto, al tiempo que le
escuchaba, recordaba su perfil: licenciado en Matemáticas y MBA por la Universidad
de Hamburgo. Aunque carecía de experiencia laboral, el director comercial apostó por
él sin dudarlo. Aportaba, al parecer, un conocimiento ilimitado en lo que se venía
denominando nueva economía.
Ernesto se levantó para deslizar la cortina y permitir de nuevo una normal iluminación.
“¿Quién es este joven?” —intervino Luis Olmedo dirigiéndose al presidente. Luis,

licenciado en Ciencias Empresariales venía asumiendo la dirección financiera desde
hacía ocho año Anteriormente había ocupado distintos puestos dentro de LEA. Además
colabora con varios departamentos de finanzas de distintas escuelas de negocios. De un
modo u otro, con cincuenta cuatro años de edad, llevaba veintiuno en la editorial.
“Es mi adjunto —salió al paso Salvador Casani—. ¿No te acuerdas de él? Aunque la
cuestión es —continuó— la urgencia con que se debe afrontar la diversificación de la
editorial como consecuencia lógica, e indisoluble, del comienzo de la línea de comercio
electrónico de LEA. No aceptar este reto puede suponer un grave riesgo en el horizonte
de LEA. Por ello, Luis, no dudamos de tu disposición favorable al proyecto y de tu
apoyo cuando sea presentado a la Junta”.
“bueno...bueno.. no quieras hacer honor a tu nombre” —le interrumpió con sarcasmo

Luis. Pocos se atreverían a interrumpir de ese modo a Salvador. Hasta su nombramiento
como director comercial cinco años atrás, Salvador había ocupado la dirección de un
vecino parque temático. El parque conoció un crecimiento espectacular bajo su
dirección, pasando a competir desde entonces en la primera línea del mercado nacional
en el sector turístico—. “Puedo entender tus prisas personales para la transformación de
la editorial en un supermercado audiovisual para Iberoamérica. No obstante —se dirigió
ahora a Ernesto—no todos los miembros de la Junta aceptarían un proyecto de estas
características sin haber participado desde los comienzos”.
“Claro, esto es sólo un acercamiento preliminar —asintió el presidente de LEA—. Ya

conocemos la vehemencia de Salvador. Recuerda, además, que tu interés por la línea de
comercio electrónico ha sido determinante para mantener este encuentro”.
“Exacto —interpeló Luis sin poder contenerse—. Esa creí que era la cuestión: el
proyecto de comercio electrónico. No la diversificación o el cambio de la estrategia y la
política de la editorial. ¿Y el riesgo? ¿Y la financiación? ¿Y los inversores?...”
“Se han previsto las distintas posibilidades teniendo presente a los distintos
departamentos...”
“Pero ¿quién es este joven? —cortó nuevamente Luis al adjunto— Todos los
departamentos implicados, todos los departamentos implicados... Nadie de mi
departamento, y menos yo mismo, ha participado en este informe para determinar las
implicaciones financieras...”
“Sí, todos los departamentos —interrumpió tajante Salvador—. Se ha contado con los
servicios de una consultoría externa para analizar la cuestión de un modo integral.
Desde nuestro punto de vista la oportunidad de dominar el mercado hispanohablante no
deja lugar a dudas de que los riesgos deben asumirse...”
Las objeciones recíprocas de Salvador y Luis continuaron a lo largo de todo el

encuentro. Ernesto, por su parte, en sus intervenciones, trataba de sosegar a ambos y de
recordarles el carácter preliminar del encuentro. Además les pedía que tratasen de oír las
razones del otro y que no se limitasen a exponer las suyas propias. En cuanto a Julio,
tras las palabras y miradas que le dedicaba el director financiero ya no intervino más.
Sólo asentía con vehemencia cuando Salvador le requería para, de algún modo,
certificar las garantías técnicas de las sugerencias que estaban realizando.
Así las cosas, Ernesto decidió esperar el momento apropiado para finalizar la reunión
antes de que los congregados llegasen a posturas irreconciliables. Ambos departamentos
se jugaban mucho ante un posible cambio de rumbo de la editorial. Por ello, parecía que
Luís y Salvador tratasen de zanjar la cuestión en esos momentos.
El presidente sabía que tal cosa no ocurriría. Recordó las sensaciones de la mañana.
Nuevamente vendrían tiempos duros para la apacible existencia de LEA. Los dos
directores buscarían el apoyo de los distintos departamentos. Estos, al enterarse,
tendrían que analizar profundamente las distintas implicaciones para sus propios
departamentos. Las posturas se cerrarían aún más y las reuniones se endurecerían. A
pesar de ello Ernesto sonrió y, cerrando el encuentro del modo más amable que pudo,
promovió una nueva reunión en la que participasen todos los departamentos de la
compañía.
Problema 5
Javier Fuentes trabaja en el departamento de diseño en las oficinas en Sevilla de la

empresa ILP (INTERNATIONAL LIGHITING PRODUCTS), una de las líderes
mundiales en el sector de la iluminación industrial. ILP diseña, produce e instala todo
tipo de sistemas de iluminación para hoteles, museos, palacios de congresos,
aeropuertos, estadios deportivos, etc.
Después del éxito que Javier tuvo con el proyecto para el nuevo museo en Valencia
hace cuatro meses, su jefe, Juan Puerto, le pidió que formara parte del equipo
internacional de proyectos, liderado desde Frankfurt por Deiter Schmidt. Schmidt se
había interesado por el trabajo de Xavier después de ver fotos de varios proyectos en los
que había trabajado en los últimos años. Para Juan Puerto la incorporación de Javier en
el equipo internacional significaría el reconocimiento de la calidad de trabajo que la
gente en la oficina de Sevilla es capaz de realizar, y además sería una manera de
promocionar el trabajo de la oficina sevillana fuera de España, así que animó a Javier a
aceptar la nueva responsabilidad.
Ahora, mientras el avión ganaba altitud y la hermosa campiña sevillana se quedaba por
debajo de las nubes, Javier se quitó el cinturón de seguridad y empezó a reflexionar casi
inconscientemente acerca de la ironía de la situación en que se encontraba en aquel
momento. Él sabía que tendría que sentirse orgulloso y contento de formar parte del
equipo y trabajar con personas de la categoría Schmidt, Roshi Seku de Japón, Gary
Banks de Philadelphia, Giovana Rossi de Milán, y Eric Logren de Dinamarca, y era una
gran oportunidad de aprender y tener una proyección internacional.
Pero la realidad era otra, y en lugar de sentir entusiasmo volando a su tercera reunión
del equipo, se sentía inseguro y dudaba de su capacidad de contribuir y trabajar con
efectividad en su nuevo equipo. Lo cierto era que trabajar con estas personas era muy
distinto de trabajar con la gente de Sevilla, y no era sólo que se comunicaban en otro
idioma, o que las reuniones se hacían intensamente después de horas de vuelo y
seguidas por toda clase de correspondencia electrónica. Javier intuía que el problema
era más profundo.
Javier tomó el café que la azafata le ofreció, echó hacia atrás su asiento y recordó su
primera reunión con el equipo hace tres meses. Algunas cosas se quedaron muy
grabadas en su memoria: el estilo casi militar que Deiter tenía para conducir la reunión,
la agenda cronometrada, la absoluta puntualidad con que la reunión se inició y terminó,
y sobre todo la exhaustiva y detallada preparación de Deiter y Gary. Todavía le dolía el
trato frío e impersonal que usó Deiter para presentarle a los otros miembros del equipo.
Recordó cómo se perdió en el camino desde el aeropuerto a las oficinas en su coche
alquilado. Javier miró por la ventana del avión y sonrió al recordar las primeras
conversaciones que tuvo con los otros miembros del equipo durante los veinte minutos
que duró el tiempo para comer. Él estaba ansioso para que llegara la hora de comer,
pensando que una hora o una hora y media en la que estarían todos juntos sería el
momento perfecto de romper el hielo con esta gente y empezar a conocerles de verdad.
Pero precisamente a las 12:30 Deiter anunció que pararían para comer y dos minutos
después aparecieron dos bandejas con bocadillos, ensaladas, refrescos y cervezas
alemanas. Veinte minutos más tarde y después de unos comentarios de cortesía,
volvieron a la reunión durante tres horas más.
Javier no habló mucho durante esta reunión y reservó sus comentarios para informar a
los otros miembros de los proyectos en que estaban trabajando sus colegas en Sevilla. Y
tal como estaba contemplado en la agenda, a las 4:00 de la tarde la reunión terminó y a
las 9:45 de la noche Javier estaba de nuevo en Sevilla, cansado y un poco desilusionado.
La segunda reunión, el mes siguiente, no ayudó a sacarle de su desilusión. Deiter le

había mandado un e-mail pidiendo que informara al equipo acerca de algunos puntos
técnicos de sistemas de iluminación para museos. Javier era experto en el tema y dedicó
todo un día a la preparación de su presentación. Y ahora, volando una vez más hacía
Frankfurt, recordaba cómo se quedó de piedra cuando Deiter le interrumpió después de
l0 minutos para pedirle que resumiera su presentación rápidamente.
El punto siguiente fue la presentación de Roshi Seku del proyecto para el complejo
deportivo en Zurich. Al terminar la presentación, Gary Banks, que había trabajado en un
proyecto similar en Baltimore, hizo unos comentarios muy críticos de algunos
planteamientos de Roshi. Según Gary, Roshi trabajaba a un ritmo demasiado lento para
asegurar la aceptación del proyecto y no tenía por qué conocer a todos los proveedores
antes de presentar el proyecto. También le criticó la falta de competitividad que Roshi
mostraba. Gary no entendía su poca iniciativa en ganar nuevos clientes para la empresa
con ventas rápidas y pensadas en el corto plazo. Para Gary, ILP era la mejor empresa en
e1 mundo y era importante que todo el equipo lo reconociera y trabajara con más
agresividad con los clientes. Gary tampoco pudo entender por qué Roshi necesitaba
tantas reuniones con el cliente antes de decidir los aspectos puramente técnicos del
proyecto. Gary le recordaba al equipo las experiencias que él había tenido en las
numerosas empresas estadounidenses donde había trabajado a lo largo de los años, en
las que lo único importante era la venta.
A Javier le sorprendió la reacción de Roshi, que aceptó los comentarios de Gary

modestamente y casi se disculpó sin ni siquiera intentar defender su posición. A Javier
le parecía correcta la posición de Roshi sobre todo en la necesidad de construir y luego
mantener una sólida relación en el tiempo con el cliente. A Javier también le gustaron
las reuniones con los proveedores y clientes para buscar maneras innovadoras de
trabajar.
Y luego vino el momento más violento de la reunión. Eric Logren presentó la oferta que
había preparado para el edificio del aeropuerto de Ginebra. Estaba muy claro que Eric
había trabajado mucho en la oferta y se puso muy impaciente con las sugerencias de
Giovana y Dieter. Lejos de aceptar la opinión de Deiter de replantear algunos apartados
de la oferta, Eric defendió su trabajo con energía y debatió los argumentos de Deiter
punto por punto. Javier se quedó muy impresionado con la fuerza del debate y después
de algunos minutos de tensión Deiter y Eric acordaron hablar más tema una vez acabada
la reunión. A Javier le resultó curiosa la rapidez con que la reunión volvió a sus cauces,
como si la fuerte discusión no hubiera tenido lugar. Sólo Roshi pareció afectado. Se
notó que se sentía muy incómodo y que no estaba acostumbrado a estas expresiones de
emociones tan fuertes en público.
Para Javier fue un alivio ver que poco después volvieron a aparecer las bandejas con los
bocadillos y los refrescos. Mientras comían, las conversaciones se orientaban más a la
cortesía que a profundizar en las relaciones, y Javier se sentía frustrado socialmente.
Veinte minutos más tarde la reunión del equipo volvió al siguiente punto de la agenda:
la renovación de la estación de trenes de Amsterdam. Como todos los miembros del
equipo, Javier había estudiado la documentación que Dieter le había mandado y vio
varios puntos mejorables en el proyecto.
En primer lugar, Javier estaba muy en contra del proceso de trabajo que Deiter había
impuesto. Deiter había organizado el trabajo como una cadena, con fechas de inicio y
fechas tope para cada parte del proyecto. Javier se sentía muy incómodo con la rigidez
del proceso. Él tenía experiencia en proyectos complejos similares y sabía muy bien que
siempre surgen numerosos imprevistos que requieren cambios rápidos en el proyecto y
que la mejor manera de enfrentar estos imprevistos es mediante sistemas más flexibles.
Con unas maneras muy respetuosas y formales, Javier intentó explicar esto a Deiter y
obtuvo el apoyo de Giovana, que entendía su punto de vista. Pero la respuesta de Deiter
fue que la clave del éxito en proyectos complicados como éste era precisamente el
máximo control de todos los factores y la preparación de todos los detalles.
Gary respaldó a Deiter y añadió que la mejor manera de llevar a cabo este proyecto sería
asignar responsabilidades individuales a todos los implicados en el proyecto y dejarles
trabajar. Para Gary la solución consistía en poner presión sobre los responsables y exigir
máximos resultados, y que el resto no importaba. Deiter entonces volvió al tema del
control y la importancia máxima de cumplir con todas las fechas del programa.
Cuando Xavier intentó persuadir a Deiter de permitir más flexibilidad en el proyecto, su

respuesta consistió en repetir de nuevo sus argumentos sobre la necesidad de control y
planificación.
Cuando la reunión acabó Javier sentía impotencia por no haber conseguido influir en el
equipo. Algo que contrastaba mucho con su capacidad de liderar su equipo en Sevilla.
Aunque el equipo de Nuevos Diseños y Proyectos bajo la dirección de Deiter controlaba
muchos proyectos que terminaron con buenos resultados, Javier estaba seguro de que el
equipo no llegaba a aprovechar todo su potencial.
Javier miraba por la ventana del avión a las bellas formas geométricas de las granjas y
bosques que formaban el paisaje abajo, y se preguntó cómo se desarrollaría la reunión
de hoy.
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PODER E INFLUENCIA
Escrito por Achoillas 11-01-2016 en Poder e Influencia. Comentarios (0)
Bases y fuentes de poder y los tipos de influencia.
Se han identificado dos fuentes diferentes de poder: posición y personal.
El poder de posición surge de la posición formal que se tiene en un grupo u

organización. Mientras que el poder personal, surge de los atributos personales y del
tipo de relación establecida con la otra parte.
La fuente de poder por posición se deriva de la autoridad legítima, y la personal se

deriva de la experiencia de trabajo o la oportunidad de acceder a cierta información que
es importante para otros miembros del grupo o de la organización.
Fuente Bases Tipo de influencia social

Premio, recompensa Cumplimiento
Posición Coacción, chantaje Cumplimiento
Legitimidad Cumplimiento, incorporación e identificación
Referencia Identificación
Personal Experiencia Incorporación
Información Incorporación
Tipos de influencia
Yulk y sus colaboradores han desarrollado una relevante tipología de tácticas de

influencia ampliamente utilizada. Esta tipología considera nueve tácticas de influencia
como son:
• Intercambio: se prometen recompensas o beneficios tangibles.
• Recurrir a aspiraciones: se recurre a los valores, ideales y aspiraciones de la otra

persona.
• Consulta: se solicita participación y considera las ideas y sugerencias de otras

personas.
• Relaciones personales: se recurre a los sentimientos de lealtad y amistad.
• Adulación: se halaga y adula a la otra persona.

• Legitimación: se basa en las políticas, reglas, prácticas habituales o tradiciones.
• Presión: se exige o amenaza.
• Coalición: se recurre a la ayuda o apoyo de terceras personas.
• Persuasión racional: se explican las razones y objetivos de la propuesta.
Los estudios que abordan el empleo de estas tácticas han tendido a establecer
dimensiones que permitan agruparlas. Una de estas dimensiones es el grado de
racionalidad y emoción que implica su empleo y considerando estos criterios se han
establecido tres grandes categorías de tácticas de influencia: tácticas racionales
(persuasión racional e intercambio), tácticas duras ( presión, coalición y legitimación) y
tácticas blandas ( recurrir a las relaciones personales, adulación, recurrir a las
aspiraciones y consulta)
¿Qué tácticas son más efectivas?
En relación a la efectividad de las tácticas de influencia, son diversos los autores que
han contrastado la hipótesis de que una táctica puede multiplicar su influencia cuando
concurre con otra, o por el contrario perder completamente su capacidad de influencia.
La investigación sobre tácticas de influencia ha tomado dos vías de análisis, la primera

ha analizado la efectividad de las tácticas considerando independientemente sus efectos,
de modo que las tácticas duras han demostrado ser menos efectivas que las blandas y las
racionales; la segunda vía de análisis consistió en medir el efecto que se consigue
empleándolas combinadamente de dos en dos. Desde esta perspectiva la efectividad
venía determinada pro el potencial de cada táctica individual, de forma que dos tácticas
de signo positivo, como son las blandas y las racionales, pueden resultar más efectivas
que una sola, o que dos de signo negativo ,como son las tácticas duras.
¿Cómo se valora la efectividad de las tácticas de influencia?
Para valorar la eficacia de las tácticas de influencia se recurre al “Influence Behavior
Questionnaire” (IBQ), es un cuestionario desarrollado por Yukl. Este cuestionario
evalúa la frecuencia de uso de las tácticas de influencia. Para asegurar una mejor
adaptación de las escalas al objeto de investigación, así como una correcta traducción de
los ítems no modificados, inicialmente se realizaron y mejoraron los cuestionarios
mediante la realización de tres entrevistas cognitivas. Las entrevistas cognitivas son una
técnica que permite obtener un análisis minucioso de los ítems del cuestionario. Esto
permite revelar los motivos de sus respuestas, de manera que el investigador puede
interpretar que partes de la encuesta y que ítems quedan fuera del alcance teórico de los
constructos que pretenden evaluar.
Finalmente, para cada combinación de tácticas de influencia y medios de comunicación

se pregunta con qué frecuencia sus superiores utilizan esta combinación.
Empoderamiento
El empoderamiento es el proceso mediante el cual se adquiere poder e independencia.
Es una combinación de estructuras legales y organizativas, prácticas de gestión y la
mentalidad del grupo y el individuo cuyo objetivo es permitir que los miembros de la
organización resuelvan los problemas organizacionales surgidos de un ambiente
turbulento y de la diversidad de los trabajadores.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Escrito por Achoillas 11-01-2016 en Liderazgo. Comentarios (0)
 ¿Qué es la comunicación organizacional?
Proceso mediante el cual un individuo o una de las subpartes de la organización se pone

en contacto con individuo u otra subparte. (MARTÍNEZ Y NOSNIK, 1988:22)
Redding y Sanborn definieron la comunicación organizacional como el envío y recibo

de información dentro de una organización compleja. Su percepción del campo incluye
la comunicación interna, las relaciones humanas, las relaciones entre administración y
los trabajadores, las comunicaciones ascendente, descendente y horizontal, las
habilidades de comunicación y la evaluación de los programas de comunicación.
La comunicación organizacional es algo inherente a la empresa y para su mejora y

estudio se recomienda la implantación de un plan o estrategia que busque la mejora de
la misma a través de un análisis de objetivos, de las políticas de empresa y de la realidad
actual en la que se encuentra esta.
 Elementos básicos de la comunicación organizacional:
Los elementos básicos de la comunicación organizacional son los siguientes:
-Mensajes: Un mensaje es toda aquella información percibida, a la que se asigna un

significado por los receptores (quienes podrían ser también los emisores). Los mensajes
contienen información significativa sobre personas, objetos y eventos generados durante
la interacción humana. En la comunicación organizacional se estudia el flujo de
mensajes a través de las organizaciones. El comportamiento de un mensaje
organizacional puede ser analizado de acuerdo diversas taxonomías: modalidad del
lenguaje, receptores meta, método de difusión, objetivo del flujo.
-Redes: Las organizaciones se componen de una serie de personas que ocupan ciertas
posiciones o roles. El flujo de mensajes entre estas personas se da a través de vías
llamadas redes de comunicación. Es posible que estas redes incluyan a solo dos
personas, a un grupo o a toda la organización.
Muchos factores alteran la naturaleza y enfoque de la red, como las relaciones de roles,
la dirección del flujo de mensajes, la naturaleza serial del flujo de mensajes y el
contenido del mensaje mismo.
Es una característica de las organizaciones, basada en la afectación mutua entre las
diferentes partes del sistema abierto. La interdependencia supone que los cambios en
una parte de un sistema afectarán a todo el sistema.
-Interdependencia: Es una característica de las organizaciones, basada en la afectación
mutua entre las diferentes partes del sistema abierto. La interdependencia supone que
los cambios en una parte de un sistema afectarán a todo el sistema.
-Relaciones: Una organización como sistema social es abierta y dinámica, y su

funcionamiento está en las manos de individuos. Por lo tanto, las redes por las que
viajan los mensajes en las organizaciones también están conectadas por medio de los
individuos. Es por lo tanto de interés al estudiar los roles, posiciones y redes, el conocer
las relaciones entre las personas de una organización. Una forma de mirar las diferentes
relaciones posibles dentro de una organización es examinar el "grado de agregación de
los individuos estudiados, desde el sistema más simple (la díada) hasta la organización
entera".
 Tipos de comunicación organizacional:
Dado que la comunicación organizacional no sólo tiene lugar dentro de la empresa, sino
también fuera se establecen dos tipos de comunicación organizacional, la externa (redes
y mensajes dirigidos hacia fuera de la empresa) y la interna (redes y mensajes que
fluyen en el interior de la empresa); nosotros nos centraremos en la interna, ya que el
problema de la empresa de Carla radica en la mala comunicación empleados-empleador.
COMUNICACIÓN INTERNA.
Es aquella que tiene lugar dentro de la organización buscando el cumplimiento de los

objetivos organizacionales a través de mensajes que fluyan de manera eficiente en el
interior, de relaciones satisfactorias entre sus miembros, de un ambiente adecuado para
el trabajo entre otras cosas.
Los objetivos de la comunicación interna serían:
-Implicar a los miembros de la organización, inculcando su confianza y lealtad
-Proyectar una imagen positiva de la empresa.
-Equilibrar la información ascendente, descendente, horizontal y transversal
-Consolidar el estilo de dirección
Así como sus funciones:
-Investigar, orientar, informar, animar y coordinar, formar…
 Consecuancias de una mala comunicaión organizacional interna:
-Desorientación empresarial: Cuando no existe una comunicación efectiva, el objetivo

se pierde, por lo tanto el mensaje no llega, esto propicia un descontrol por parte de los
colaboradores al no saber cuál es el objetivo primordial.
-Desconfianza laboral: El mayor problema de una CI no efectiva es la falta de
identificación con la organización, esto se traduce en desconfianzay en bajo
rendimiento.
-Desmotivación y pérdida de productividad: Cuando no existe una conexión entre los

objetivos organizacionales y los colaboradores, éstos sienten que no están informados y
que no forman parte del equipo. Cuando esto sucede, la desmotivación es un factor que
afecta de manera directa, traduciéndose en baja autoestima y mala productividad.
-Deterioro del clima laboral: Negatividad y el bajo rendimiento pueden ser los
resultados que propicia la desinformación. El mal clima laboral es un resultado
innegable de una mala CI.
Como vemos todos estos problemas pueden ser identificados en el caso que se nos
presenta, sin duda la empresa de Carla presenta una mala comunicación interna entre los
empleados y el empleador que genera bajo rendimiento, desconfianza y poca
implicación en el proyecto.
 Mejoras de la comunicación organizacional interna:
-Escuchar: La comunicación es 50% emisor 50% receptor, por ello hay que establecer
una escucha igualitaria a ambas partes.
-Capitalizar las quejas: aquellos empleados que sienten que pueden expresar sus
quejas u opiniones a cerca de la empresa en la que trabajan muestran mayor confianza y
nivel de acercamiento a la organización.
-Ordenar la emisión, narrar con significado y ofrecer la palabra
-Medición cuantitativa de los resultados: puede realizarse mediante entrevistas,

encuestas u otros métodos; su objetivo es ver el impacto de una comunicación
organizacional efectiva.
MEDIADOR
Escrito por Achoillas 11-01-2016 en Mediación. Comentarios (0)
 ¿Cuál es la figura del mediador? ¿y la del negociador? ¿Hay otras alternativas para la
resolución del conflicto?
La mediación se presenta como una nueva oportunidad, que se les otorga y se otorgan
las partes protagonistas de un conflicto, para intentar resolver los problemas que
provocan la falta de acuerdo. La figura clave para este proceso es el mediador, que
juega necesariamente un papel de líder natural en los inicios, el desarrollo y el final del
proceso de mediación, liderazgo que debe de adecuarse a las circunstancias tanto de la
situación, como de las características de las partes en conflicto.Entre los componentes
de este rol social podemos diferenciar tres aspectos importantes que ayudan a definir el
papel desarrollado por el mediador:
 Actividades que realiza el mediador:
-El conjunto de actividades adscritas al mediador, en relación a los diferentes aspectos

más tangibles del proceso:
-Aspectos materiales y de infraestructura
-Intervenciones necesarias para el correcto desarrollo del proceso.
-Asesoramiento, formación y apoyo a las partes.
 Actividades que complementan la función del mediador:
El conjunto de actividades que el mediador piensa que completan su papel y que pueden
verse influidas por:
-Niveles de compromiso hacia las propias ideas y valores.
- Compromisos implícitos provocados por los grupos de pertenencia.
-La expectativa de la propia imagen durante el proceso.
-El conjunto de expectativas que las partes depositan sobre la figura del mediador y que
esperan que éste satisfaga a cambio de la concesión de un adecuado nivel de
aprobación.
El proceso de mediación según ACLANT (1997) se lleva a cabo en nueve etapas:
Etapa 1. PREPARACION: Diseñar el proceso de mediación.
Etapa 2. ALREDEDOR DE LA MESA: Reunir a las partes en conflicto.
Etapa 3. INTERVENCION DEL MEDIADOR
Etapa 4. EL DESAHOGO: Ayudar a las partes a comunicarse.
Etapa 5. DEL CAOS AL ORDEN: Establecer el clima.
Etapa 6. ¿QUE SE DESEA?: Establecer intereses y necesidades.
Etapa 7. DERRIBAR BARRERAS: Generar ideas, resolver problemas.
Etapa 8. PONER EN PRACTICA LAS IDEAS: Elaborar propuestas.
Etapa 9. PONERLO POR ESCRITO: Formalizar el acuerdo.

El mediador debe adaptar cada una de estas etapas a la situación concreta a la que se
enfrenta y modificarlas para que la resolución del conflicto sea óptima, ese es su papel
fundamental, ser el conductor de ambas partes desde el inicio al final del proceso:
controlando el proceso de la mediación, pero no el contenido de la solución, siendo
responsable de la calidad del acuerdo, pero no de que las partes lleguen a un acuerdo, y
siendo neutral, no favoreciendo a una de las partes sobre otra, ni teniendo un interés
propio en el resultado del acuerdo.
En cuanto al negociador, no es más que cada una de las partes que están en el conflicto
y que intentan resolverlo de acorde a sus beneficios, es decir, la figura neutra entre los
negociadores sería el mediador, y cada parte que negocia, el negociador. Este debe
seguir ciertas pautas para llegar a un acuerdo que mejore y distribuya el conjunto de
recursos posibles. Entre estas pautas encontramos: delimitar lo que se desea en la
negociación, prever cual es la mejor alternativa a un acuerdo negociado, establecer un
punto de resistencia, es decir, lo mínimo que se está dispuesto a aceptar como resultado
de la negociación… En definitiva preparar la propia situación con respecto a la
negociación, sin olvidar que es tan importante conocer la propia situación como
conocer la situación de la otra parte implicada en la negociación.
Cómo alternativas a la figura del mediador, podemos encontrar la figura del conciliador;
también las partes negociadoras pueden buscar asesoramiento organizacional o
implantar un proceso de coaching que les ayude a acercar posturas.
MEDIACIÓN
Escrito por Achoillas 11-01-2016 en Mediación. Comentarios (0)
 ¿Qué es la mediación?
La mediación es la intervención de un tercero neutral en el conflicto, con el propósito de

ayudar a las partes a resolver sus problemas en un ambiente seguro.
El mediador o la mediadora mejora el proceso de comunicación ayudando a las partes a

definir claramente su problema, a comprender los intereses de cada parte, y a generar
opciones para solucionar la disputa. El mediador no impone una solución al problema,
son las partes quienes mantienen siempre la responsabilidad de tomar su propia
decisión.
Por tanto, podemos definir que el rol de la mediación consiste en facilitar una discusión
centrada en los intereses, mediante técnicas relativas al proceso y a la comunicación
entre las partes, que permita desvelar las preocupaciones y problemas de las partes,
implicándolos en la búsqueda de soluciones.
 ¿Cómo se estructura?
La estructura del proceso sirve para fomentar que la conversación entre las partes se dirija
hacia un posible acuerdo, o por lo menos hacia un mayor entendimiento entre éstas.
Durante el proceso de mediación, las partes tienen oportunidad de contar su punto de
vista, sus preocupaciones, sus necesidades y sus intereses.
-La mediación eficaz se basa en los principios de la negociación que se destacaron

anteriormente.
-El mediador controla el proceso de la mediación, pero no el contenido de la solución.
-El mediador es responsable de la calidad del acuerdo, pero no de que las partes lleguen
a un acuerdo.
-El mediador es neutral, no favorece a una de las partes sobre otra, ni tiene un interés
propio en el resultado del acuerdo.
-La mediación es el proceso en el que es más posible centrarse en los intereses de las
partes, en vez de centrarse en el poder o el derecho, para resolver un problema.
Estructura de la mediación
El mediador o la mediadora actúan de guía para las partes en el proceso de mediación, y

de policía para crear un ambiente seguro para el dialogo. En la mediación se dan pautas
o normas a seguir que faciliten un ambiente donde las partes se sienten seguras y
dispuestas a compartir información y a no escatimar esfuerzos para solucionar su
disputa.
 Fases de la mediación:
Las fases de mediación permiten estructurar el proceso y sirven para evitar que las
partes se queden estancadas en el pasado, repitiendo los hechos, sin ganar terreno hacia
una solución.
Principales fases por las que discurre dicho proceso y que forman su estructura son:
-Introducción y contrato de mediación: Esta fase se compone a veces de etapas

preliminares que se conocen como “premediación”. Las partes se informan sobre el
proceso y se comprometen a participar.
-Recogida de información: Las partes comparten información y relatan el modo en que

están viviendo la situación.
-Identificación de temas y creación esquema a seguir: El mediador o la mediadora

crean un plan para dividir el problema en sus partes factibles y establece el orden para
abordar los temas.
-Generación de ideas y opciones sin compromiso en cada tema: El mediador facilita

la discusión para buscar posibles alternativas y crear flexibilidad en la negociación.
-Negociación para crear una solución óptima: Las partes evalúan las alternativas y
formulan acuerdos sobre los diversos temas en disputa.
-Repaso, acuerdo final y clausura: El mediador o la mediadora agrupan los acuerdos
parciales y redactan el acuerdo global.
NEGOCIACIÓN
Escrito por Achoillas 11-01-2016 en Negociación. Comentarios (0)
 ¿Qué es un conflicto organizacional? ¿Qué es la negociación organizacional? ¿Qué

diferencias hay entre resolver y gestionar un conflicto?
Un conflicto organizacional tiene lugar cuando dos partes de una organización poseen
diferentes percepciones acerca de un determinado tema, aspecto o problema y se
necesitan mutuamente para solucionarlo.
Cuando estas partes intentan gestionar sus conflictos de forma conjunta, sin recurrir a
una tercera parte que facilite dicho proceso, hablamos de negociación organizacional.
Las diferencias existentes entre resolver y gestionar un conflicto se hayan en que la

resolución de un conflicto implica la reducción, eliminación o finalización del mismo ,
mientras que la gestión implica diseñar estrategias para minimizar las disfunciones del
conflicto y maximizar sus aspectos positivos con el fin de incrementar la efectividad
organizacional.
 ¿Qué tipos de negociación existen? ¿Qué aspectos de una negociación es necesario

preparar antes de sentarte a negociar?
Existen dos tipos básicos de negociación: la negociación distributiva y la negociación

integrativa.
-Negociación distributiva: tipo de negociación en la que los resultados de las partes se

hallan inversamente relacionados, de forma que si una de las partes gana, la otra pierde.
Se denomina también pastel fijo porque si dividimos un pastel en diez partes, y uno se
lleva 7, al otro le quedan sólo 3, y el único modo de que éste consiga un trozo más
consiste en que el otro lo suelte. También se le llama negociación de suma cero. Suele
aparecer cuando se tratan aspectos cuantificables o cuando se negocia un único
elemento.
-Negociación integrativa: los resultados de las partes pueden estar directamente

relacionados, de forma que es posible que todas las partes puedan salir beneficiadas del
proceso negociador. El objetivo de la negociación es la distribución óptima de los
recursos. Se suele dar en aspectos no cuantificables o cuando se negocian diferentes
elementos donde cada una de las partes tiene distintos intereses. También se denomina
suma variable. Aquí se observa que ambas partes pueden ganar, y que la suma de lo que
ambas partes ganan se puede ir incrementando.
En cuánto a los aspectos a preparar antes de sentarse a negociar, hay que señalar que se
requiere que las partes planifiquen los siguientes aspectos:
-Determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran mediante un diagnóstico
previo.
-Determinar sus propias metas y objetivos, en dos términos: el nivel de aspiraciones

máximo y la zona de resistencia (límite o punto de resistencia:es lo mínimo (o máximo)
que una parte está dispuesta a aceptar. El límite o precio de reserva está determinado
generalmente por el BATNA.)
-Establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte y su ponderación.
-Desarrollar un plan estratégico-táctico.
-Preparar una alternativa para una posible ruptura en las negociaciones.
En definitiva, preparar la negociación, antes de comenzar a negociar, consiste en

analizar la situación de las partes y conseguir la máxima información posible. Por tanto,
el tiempo empleado en la preparación se orientará a conocer las propias metas e
intereses, y las metas e intereses de la otra parte.
Uno de los objetivos de la preparación de la negociación, junto a la evitación de la
improvisación, reside en superar la perspectiva del mítico pastel fijo de la negociación y
procurarse estrategias que permitan ampliar el pastel –estrategias integrativas -junto a
estrategias que permitan llevarse el mayor trozo posible –estrategias distributivas.
Para la preparación de estos dos tipos de estrategias resulta imprescindible disponer de
herramientas o técnicas que nos permitan analizar los siguientes aspectos:
a) las propias metas e intereses,
b) las metas e intereses de la otra parte: Una vez conozcamos nuestros objetivos, la
mejor alternativa y nuestro límite o punto de resistencia, tenemos que averiguar
aspectos de la otra parte tales como: Intereses y posición de la otra parte, debemos
investigar el BATNA de la otra parte, es decir, la información más importante que
podemos tener, ya que determina el límite de la otra parte.
c) la situación de negociación: zona de negociación, es el rango entre el límite de los

negociadores. Es decir, entre lo máximo que el comprador está dispuesto a pagar (limite
de comprador) y lo mínimo que el vendedor está dispuesto a aceptar por un bien
determinado (limite del vendedor).
Estos elementos básicos que nos permiten preparar la negociación haciendo referencia
a la definición del nivel de aspiraciones, la mejor alternativa al logro de un acuerdo
negociado, el límite, y la zona de negociación.
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 Contacto
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COACHING
Escrito por Achoillas 11-01-2016 en Coaching. Comentarios (0)
 ¿Qué es el "coaching"?
El coaching es proceso relacional basado en una relación de confianza y compromiso
llevada a cabo por dos personas (coach- coachee) y realizada en el contexto
organizativo o profesional en el que, utilizando conversaciones o diálogos, el coach
estimula el aprendizaje y facilita que el coachee reflexione sobre si mismo y su entorno
con el fin de poder definir unos objetivos, tomar decisiones y actuar hacia la
consecución de los mismos, en su propio beneficio y en el de la organización.
Es decir, el coaching es un proceso de aprendizaje que permite minimizar la distancia

existente entre lo que es la empresa en la actualidad y lo que se quiere llegar a ser,
basándose en la integración de los objetivos personales y profesionales de los individuos
de la organización.
 Fases del "coaching":
-Preparación: Fase en la que tiene lugar la definición del marco conceptual y

organizativo del proceso de coaching. En ella hay que considerar varios aspectos como
son los objetivos a nivel organizativo, la información organizativa del “coach”, el tipo o
modelo de coaching a aplicar, la relación triangular, el compromiso de
confidencialidad…
-Evaluación, diagnostico y plan de acción: La evaluación se basa en la recogida de

información del coachee, importante para que este se conozca así mismo y vea como los
demás lo ven. Se puede realizar mediante tests, feedback o sesión individual inicial.
Durante el diagnóstico el coach valora todo la información con el fin de utilizarla
durante el coaching en beneficio de los objetivos profesionales y personales del coachee
y su organización. Y el plan de acción está vinculado con el objetivo de aprendizaje a
alcanzar con acciones concretas a realizar y ejercicios diversos. Las acciones concretas
deben ser: medibles, asequibles, relevantes, específicas y seguibles.
-Seguimiento y cierre: El seguimiento se puede establecer acordando sesiones futuras

al proceso u ofreciendo la disponibilidad del coach al coachee para cuando lo requiera.
En cuánto al cierre es importante dar por finalizado el proceso y no crear dependencia, a
no ser que se trate de una práctica continuada y espaciada en el tiempo.
Los resultados que se pueden obtener durante este proceso están basados en el
acercamiento de la persona a la verdad, para que desde esta verdad la persona pueda
interactuar mejor con su entorno laboral y añadir mayor valor a su empresa. Ese es uno
de los resultados, la mejora del entorno laboral y la revalorización de la empresa por
parte de sus integrantes , pero no es el único, el coaching también tiene como resultado
el conocimiento de uno mismo con el fin de integrar los objetivos personales y los
laborales , la disminución de la distancia entre los comportamientos presentes y los
comportamientos deseados ; en definitiva la mejora de la organización partiendo de uno
mismo , y conjugando necesidad empresarial con necesidad personal.
 Alternativas al "coaching":
-Asesoramiento: El asesoramiento tiene como objetivo suministrar a los

emprendedores toda la información necesaria para la toma de decisiones: el proyecto de
crear la empresa, la elección de la forma jurídica, las obligaciones del empresario,
trámites administrativos y financiación. Además de un servicio de seguimiento y
documentación en los primeros años de la puesta en marcha del negocio. El asesor es un
especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la producción o el
marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en
desarrollo personal. Dónde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el
coach permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En
materia de gestión empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas
estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo que puede ser un
buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede resultar pésimo o inaplicable
para otro. El coaching evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al
grupo que las ha generado.
-Mentoring: relación que tiene lugar en el ámbito organizativo entre un profesional
experimentado (mentor) y un profesional joven, con el objetivo de darle apoyo en su
trayectoria profesional y fomentar su desarrollo y promoción. A diferencia del coach, el
mentor transmite y aconseja, mientras que el coach capacita.
-Counseling: práctica basada en dar consejo y facilitar apoyo y ayuda, considerando a

la persona que lo recibe como un todo, iendo más allá de la relación profesional.
-Terapia: existen tutores con formación en psicología que utilizan las bases de modelos
terapéuticos como la terapia enfocada a la solución, para resolver los asuntos y
sufrimientos del pasado. Los coaches pueden conocer la existencia de estos
sufrimientos, pero no los exploran en profundidad, sino que muestran comportamientos
más proactivos; el coaching se centra en el desarrollo asociado al rendimiento y la
terapia en el progreso personal.
LIDERAZGO
Escrito por Achoillas 11-01-2016 en Liderazgo. Comentarios (0)
 ¿Qué papel desempeñan los líderes?
Los líderes tienen una visión de futuro, se concentran en los problemas a largo plazo y
se orientan a la innovación. Estos se preocupan por la intención al realizar las acciones y
la identidad. Los líderes desarrollan una visión orientada al cambio, la comunicación y
la explican, motivando e inspirando al grupo. El líder es visionario, apasionado, creativo
y flexible, usando de recurso su poder personal (referente, persuasivo y de experto).
Estos tienen seguidores, y este mantiene un compromiso e implicación personal con
ellos.
 ¿Qué funciones desempeñan los líderes para actuar de manera eficaz?
-Orientadas a la tarea: organizar actividades, planificar, asignar tareas, clarificar

expectativas de rol y objetivos, explicar reglas, dirigir, coordinar, supervisar, solucionar
problemas, etc.
-Orientadas a la relación: proveer apoyo y animar, expresar confianza en que las
personas pueden alcanzar objetivos retadores, reconocer las contribuciones y logros,
coaching, mentoring, consultar decisiones, ayudar, etc.
-Orientadas al cambio: interpretar hechos para explicar la necesidad urgente de

cambio, analizar los competidores para obtener ideas, desarrollar estrategias
innovadoras, formar coalición de personas clave que apruebe el cambio, etc.
 Tipos de liderazgo según Golemann:
-Líder autoritario: Es uno de los menos resonantes. Un estilo que destruye la

motivación rápidamente. Se debe de utilizar en situaciones críticas. Con el paso del
tiempo los líderes que lo utilizan a menudo pierden el compromiso de su equipo.
-Líder democrático: Aquí el líder deja en el equipo la capacidad de decidir. La

actuación del líder no aporta demasiado valor añadido. Este estilo es recomendable para
situaciones poco importantes o temas en los que el líder decida no actuar como tal. Pero
recuerda que del líder se espera determinación y visión.
-Líder afiliativo: Este líder pone en primerísimo lugar a las personas, pudiendo dejar
de lado los resultados. Consigue una relación extraordinaria con su equipo, cercanía y
familiaridad. Este liderazgo es ideal para utilizar recién llegado a un equipo, o cuando el
equipo ha sufrido muchos cambios y necesita recuperar el buen clima y la motivación.
-Líder timonel: En este estilo es liderazgo es directivo, dice qué hay que hacer, corrige
y toma un papel muy importante. Es un liderazgo muy efectivo y también es cierto que
de los más usados. Sin embargo, no es suficientemente efectivo en el desarrollo del
talento del talento.
-Líder coaching: El lider coach, utiliza el coaching en su estilo de liderazgo, las

habilidades, técnicas del coach y actitudes con las personas. Es un estilo muy efectivo
porque potencia y desarrolla a las personas y les invita a tomar decisiones y a mostrar su
mejor versión. En el libro “El jardinero en la empresa” puedes encontrar más detalles
sobre este estilo de liderazgo.
-Líder visionario: Este líder consigue gracias a una visión muy inspiradora y a su gran
compromiso personal con ella que las personas se contagie e inspiren, que se
comprometan en la consecución de una meta.
 ¿Cómo tiene que actuar un líder ante un conflicto?
El líder debe seguir una serie de pasos para terminar con el conflicto: Diagnóstico y
pronóstico, tratamiento y seguimiento del conflicto hasta su solución. Además debe
restablecer los equilibrios vitales para pasar luego a medidas más profundas. Para llevar
a cabo estas medidas existen las siguientes posibilidades:
-Imposición: Si la situación es muy grave una solución pasa por imponer las medidas
que el líder considere lógicas y razonables con la única precaución de que estas medidas
no generen un conflicto mayor.
-Concesión: Concesiones parciales que aminoren el conflicto al crear la sensación de

que se atienden en parte las razones de las personas involucradas en el conflicto.
-Comprensión: El líder hace ver a alguna de las partes que comprende sus razones. No
toma ninguna medida pero escucha y demuestra que entiende lo que ocurre, que se tiene
en cuenta y se solicita un margen de confianza para actuar.
-Negociación: El líder inicia el proceso de negociación dando muestras claras de que

existe voluntad de llegar a un acuerdo.
El riesgo que implica esta primera acción es que al calmarse el conflicto no se aplique la
terapia definitiva. Aún con estas medidas, hay otras que son adecuadas para aplicar
posteriormente: rediseñar los elementos estructurales causantes del conflicto (nueva
organización, nuevos diseños de puestos, sistemas más equitativos,…) para cerrar con
garantías el conflicto. Roger Fisher y William Ury proponen la siguiente receta para
afrontar los conflictos:
-SEPARAR LAS PERSONAS DEL PROBLEMA: Nunca se debe atacar a las

personas, sólo a las ideas, las propuestas, etc, evitando reacciones como descalificar a
quien nos causa el problema, difamarle creando consenso en su contra o explicar
actitudes problemáticas personales.
-CENTRARSE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES: Hay que evitar

los engaños que el propio conflicto crea, investigando al máximo sus auténticas raíces
para centrarnos en ellas.
-INVENTARSE OPCIONES PARA LA GANANCIA MUTUA: Para ello los

axiomas básicos son que lo importante es solucionar el conflicto, no alimentar nuestro
ego y que debemos poner en marcha nuestra creatividad para colocar encima de la mesa
el mayor número de alternativas posible que sean ventajosas para ambas partes.
-ESTABLECER CRITERIOS OBJETIVOS PARA LA EVALUACIÓN Y EL

SEGUIMIENTO DEL RESULTADO FINAL.
Después se establecen unas normas básicas para llevar a buen término la solución de un
conflicto:
· Qué no hacer: Recurrir a las amenazas, atacar el orgullo o la autoestima de la otra

parte, despreciar las diferencias culturales, establecer un proceso de comunicación
confuso, evitar e ignorar el conflicto, basar todo en las percepciones, definir todo en
ganar o perder.
· Qué hacer: Encontrar un terreno que permita un vínculo común, crear en el otro la
sensación de que es entendido, empatizar, crear criterios objetivos para la evaluación,
redefinir el conflicto, controlar los sentimientos, utilizar el criterio de justicia.
 ¿Cómo debe ser el líder?
-FIRME: Para evitar que se aprovechen de él.
-JUSTO: Para evitar aprovecharse del otro/s.
-FLEXIBLE: Para establecer una relación de colaboración.
-AMISTOSO: Para facilitar la cooperación.
-CONOCEDOR DE UNO MISMO: Para aplicar a la otra parte los criterios y normas
que nos aplicamos a nosotros mismos.
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL. Caso Práctico.
Escrito por Achoillas 10-01-2016 en Casos Prácticos. Comentarios (0)


Los problemas identificados son la adaptación de Javier a una nueva cultura

organizacional y la falta de motivación de Javier provocada por un mal clima
organizacional.
¿Qué solución ofrecemos?
Comenzaremos por el contrato psicológico de Javier, ya hemos hablado de este

concepto en posts anteriores. Percibimos que estamos ante un contrato psicológico de
tipo relacional, ya que un contrato relacional se trata de un acuerdo abierto entre las
partes para establecer y mantener una relación que implica una considerable inversión,
por parte de empleados y empleadores, y cuyas obligaciones implican intercambios
monetarios, no monetarios y socioemocionales. (El contrato relacional favorece el
establecimiento de lazos afectivos y la emergencia de tendencias de afiliación. Son
flexibles, con términos subjetivos y con poca especificidad que son entendidos por las
partes y entre sus incentivos están la formación, el desarrollo y planes de carrera dentro
de la empresa). Pero el contrato psicológico de Javier ha sufrido una violación. Esta
ruptura, que implica, insatisfacción laboral, pasividad, absentismo, menor rendimiento,
relaciones interpersonales débiles, conlleva a que Javier dude de su compromiso
organizacional (grado en que un empleado se identifica con una organización en
particular y las metas de ésta, y desea mantener su relación con ella. Involucra
identificarse y comprometerse con un trabajo específico). Dicha ruptura tiene un foco
claro, y es la diversidad cultural que existe en el equipo internacional de proyectos.
Tras este análisis, proponemos una redefinición del contrato psicológico, es decir,
reelaborar las expectativas que Javier tenía sobre la empresa, y una mejora de la gestión
del equipo multicultural ante el que nos encontramos.Para la reestructuración del
contrato y la solución del problema de la diversidad cultural proponemos mejorar el
clima organizacional, lo que conlleva la mejora de la cultura organizacional.
¿Qué le proponemos a Deiter? Como consultora proponemos que deberá establecer una
primera reunión en la que cada miembro del equipo exponga la cultura de trabajo de su
país. Una vez expuestas esas culturas, se deberá establecer un debate en el que en entre
todos se llegue a un acuerdo sobre la implantación de las normas comunes más efectivas
en relación a la política, los objetivos o los horarios de la empresa. Con esto Deiter
establecerá un marco común en el que los trabajadores se sentirán integrados e
identificados con la empresa sin que sientan que hay una diferencia de cultura en la
organización que les impide avanzar.
Además de esto, proponemos que en cada proyecto se fomente el trabajo en pequeños
equipo, en los que cada integrante deberá colaborar en el proyecto de los otros, así
conseguiremos la cooperación necesaria para que nazca y se mantenga un espíritu de
equipo, es decir, un clima organizacional colectivo en vías de lograr los objetivos de la
empresa.
Todo esto no sería posible sin el cambio de estilo de liderazgo que debe adoptar Deiter.
Este debe de pasar de un estilo de liderazgo no inclusivo, a un estilo de liderazgo más
afiliativo (da más importancia a las personas que a los resultados, consiguiendo una
relación extraordinario con su equipo) recuperando el buen clima y la motivación.
Combinándolo con un estilo de líder coach para potenciar y desarrollar a las personas
haciendo que muestren sus opiniones y saquen lo mejor de ellos. ¿Cómo se consigue?
Dejando en cada reunión un apartado de ruegos y preguntas, dándole el tiempo
necesario a cada miembro al exponer su trabajo...
"Para que un grupo diverso tenga un resultado creativo, tienen que estar gestionados
apropiadamente y se tienen que dar en un entorno en el que las personas puedan
expresar sus diferentes ideas, su expertise y sus estilos de pensamiento creativo. Cuando
esto se produce, aparece la creatividad y las ideas que fluyen incrementan la capacidad
de la organización para innovar y encontrar nuevas estrategias y nuevas formas de
resolver los obstáculos.
Una empresa que es capaz de gestionar su Diversidad Cultural de un modo auténtico,

aumentará sus posibilidades de crear una cultura de alto rendimiento. Basada en la
diferenciación –y no en el café para todos– para conseguir que empresas y personas se
embarquen en una relación «ganar-ganar», donde la empresa se compromete con las
personas, y estas con las empresas. Un compromiso bidireccional para encontrar juntos
nuevas formas de hacer las cosas, nuevas decisiones y nuevas soluciones para nuevos
problemas.
Esta es la solución que presentamos desde nuestro blog, ¿Cómo futuros psicólogos
organizacionales, resolveríais el caso de otra forma? ¡¡Animaos!!
CLIMA VS CULTURA ORGANIZACIONAL
Escrito por Achoillas 10-01-2016 en Cultura organizacional. Comentarios (0)
La cultura y el clima organizacional son dos conceptos que desempeñan un papel

fundamental en el funcionamiento efectivo y exitoso de una organización. Ambos
son percibidos por los empleados e influyen en ellos, de manera que dependiendo
de su impacto (positivo o negativo) estos pueden fortalecer o no su compromiso, su
moral, su satisfacción y su productividad laboral.
Ambos se superponen y resultan complementarios, sin embargo,provienen de

tradiciones ontológicas diferentes: la cultura de la antropología y el clima de la
psicología.
Para iniciarnos en este tema de la psicología de las organizaciones presentamos el

siguiente cuadro comparativo, y a continuación encontrareis varios posts acerca de
los aspectos más importantes de ambos factores, así como algunos enlaces con más
información.¡No dejéis de conocer el clima y la cultura organizacional!
Clima Cultura
Origen: Lewin y la teoría de campo,
década de 1930 Origen: Antropología
Psicología
Variables: liderazgo, procesos de grupo, Variables: Valores, creencias, significados,
características del puesto, satisfacción misión.
Metodología cualitativa: observación de
Metodología cuantitativa: encuesta
campo
Evolución: instantánea Evolución: histórica
CULTURA ORGANIZACIONAL
Escrito por Achoillas 10-01-2016 en Cultura organizacional. Comentarios (0)
 ¿Qué es la cultura organizacional?
Rousseau (1990) define la cultura como el conjunto de cogniciones compartidas por los
miembros de una determinada unidad social, las cuales se adquieren a través del
aprendizaje social y de procesos de socialización que exponen a los individuos a
diversos elementos culturales como actividades e interacciones, informaciones
comunicadas y artefactos materiales, que conforman la experiencia social al tiempo que
dotan a sus miembros de valores compartidos, marcos de comprensión comunes y
sistemas de creencias y de expectativas.
 ¿Cuáles son sus funciones en una organización?
La cultura organizacional desempeña de manera implícita las siguientes funciones:

 Especifíca los objetivos y valores de una organización
 Señala las relaciones que han de existir entre individuos y organización
 Indica cómo ha de controlarse el comportamiento
 Describe qué cualidades y características de los miembros de la organización
deben valorarse y/o condenarse
 Enseña a los miembros de la organización la manera como deben tratarse unos a
otros
 Establece los métodos idóneos para relacionarse con el entorno
 Proporciona una identidad organizacional
 Facilita el compromiso colectivo
 Sirve como fuente de significado compartido
 Promueve la estabilidad del sistema
 ¿Qué tipos de cultura organizacional existen?
Existen diferentes tipologías en relación a la cultura organizacional, aquí vamos a

destacar los cuatro tipos de cultura organizacional principales:
 Cultura de grupo: presenta su énfasis en los miembros de la organización, y

entre sus funciones se encuentran desarrollar un sentido de familia y lealtad,
proteger los recursos humanos y desarrollar el compromiso de las personas.
 Cultura de desarrollo: su énfasis se encuentra en la innovación y la creatividad,
desarrolla el dinamismo en la provisión de servicios/producción, la adaptabilidad
y el reconocimiento externo.
 Cultura racional: sitúan el énfasis en el logro de objetivos y la realización de
tareas, así como en la producción y su control, persiguen las recompensas
económicas y los objetivos claros.
 Cultura jerárquica: pone el énfasis en el orden, la importancia de las reglas y
normas, la formalización , la estabilidad y seguridad del puesto, la
documentación y los roles claros.
 ¿Cuáles son las dimensiones de la cultura organizacional?
El intento de definir las dimensiones culturales que permitan comparar diferentes

culturas nacionales u organizacionales cuenta con una larga tradición entre
antropólogos, sociólogos y psicólogos sociales. Quizás la que han contado con una
mayor difusión ha sido la propuesta por Hofstede a partir de los resultados obtenidos en
una investigación transcultural realizada entre miembros de una organización
multinacional pertenecientes a más de cincuenta países. Las cuatro dimensiones
culturales iniciales fueron denominadas:
 Distancia jerárquica o de poder

 Colectivismo frente a individualismo
 Feminidad antes masculinidad
 Control de la incertidumbre
Posteriormente, Hofstede y Bond identificaron una quinta dimensión que opone una
orientación a largo plazo en la vida a una a corto plazo, también denominada
confucianismo.
Estas dimensiones de las culturas nacionales han intentado ser utilizadas en numerosas
ocasiones para estudiar las culturas organizacionales, sin embargo, los estudios
demuestran que las investigaciones realizadas sobre culturas nacionales han demostrado
ser sólo parcialmente útiles para comprender las culturas organizacionales. Por ello, el
autor, intentó identificar dimensiones específicas de la organización, estas son:
 Orientadas a los procesos frente a las orientadas a los resultados.

 Orientadas a la tarea frente a las orientadas a los empleados.
 Profesionales vs. Restringidas a la propia organización.
 Sistemas abiertos vs. Sistemas cerrados.
 Controladas rígidamente vs. Controladas relajadamente.
 Prágmaticas vs.normativas.
Aunque el modelo de Hofstede sigue siendo el más conocido, en 1991 R.J.House

concibió el programa de investigación GLOBE, donde se encuentran nueve dimensiones
culturales que complementan a las propuestas por Hofstede, estas son:
 Distancia de poder.
 Evitación de la incertidumbre.
 Orientación humana.
 Asertividad.
 Igualitarismo de género.
 Orientación de futuro.
 Orientación de rendimiento.
 Individualismo/ colectivismo.
 Colectivismo organizacional.
 ¿Por qué es importante saber manejar la diversidad cultural dentro de las

organizaciones?
La importancia que está adquiriendo el concepto de cultura en los últimos años no

puede desvincularse de la comprensión de las ventajas que le reporta a cualquier
organización efectuar este análisis complicado y costoso dependiendo de los recursos
empleados y la ambición del proyecto que los soporte. Por tanto, se deberían señalar
algunas de las utilidades y/o ventajas que presenta un programa de Cultura de empresa o
de Cambio de Cultura:
Primero: Detección del grado de adhesión, conocimiento y cohesión respecto de las

políticas de la empresa.
Segundo: Predicción sobre la implantación de políticas y adaptación a cambios.
Tercero: Incrementa la percepción de valores de la empresa en torno a la eficiencia y el

rendimiento, incidiendo en la participación, comunicación y el reconocimiento.
Cuarto: Permite determinar los puntos fuertes y débiles y establecer planes de mejoras
para estos últimos.
Quinto: Permite el diagnóstico de climas laborales, desde análisis de sus causas.
Sexto: Permite analizar y valorar las causas de conflicto.
Séptimo: Facilita la integración del personal, crea sentimiento de identidad.
Octavo: Aumenta la credibilidad (interna y externa).
 cio
 Contacto
 RSS
CLIMA ORGANIZACIONAL
Escrito por Achoillas 17-12-2015 en Clima organizacional. Comentarios (0)
¿En qué consiste el clima laboral de una organización?
El clima de una organización se define como la cualidad relativamente estable del
ambiente interno de una organización que es experimentada por sus miembros, influye
en su comportamiento y puede ser descrita en términos de los valores de un conjunto
particular de características de la organización.
¿Qué tipos de clima organizacional existen?
 Clima psicológico: percepciones individuales de las características del ambiente

o del contexto del que las personas forma parte.
 Clima agregado: es el resultado de promediar las percepciones individuales de
los miembros que pertenecen al mismo grupo, acerca de las cuales existe un
cierto grado de acuerdo o consenso.
 Clima colectivo: es el que persigue la identificación de grupos de miembros
organizacionales que presentan percepciones similares del ambiente a través de
técnicas estadísticas de agrupamiento o análisis de conglomerados.
¿Cuáles son las dimensiones del clima organizacional?
En cuanto a sus dimensiones hay que exponer que son las características susceptibles de
ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los individuos.
Se han realizado cantidad de investigaciones que han intentado definir los elementos
que afectan al ambiente de las organizaciones, de todas ellas hemos destacado la de
Campbell, Dunnette, Lawler y Weick en 1970, que identificaron cuatro dimensiones
básicas que los diferentes estudios sobre el clima incluían habitualmente.
1. Autonomía Individual. Incluye la responsabilidad, la independencia de los

individuos y la rigidez de las leyes de la organización.
2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado al que
los individuos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los
empleados por parte de los superiores.
3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de
promoción.
4. Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al estímulo y
al apoyo que un empleado recibe de su superior.
CONTRATO PSICOLÓGICO
Escrito por Achoillas 17-12-2015 en Contrato Psicológico. Comentarios (0)
 ¿Qué es el contrato psicológico?
El contrato psicológico es un término creado por los científicos sociales que aparece en
el discurso de la ciencia social hacia finales de los años 50, siendo su referente tres
estudios sobre actitudes y conductas en el lugar de trabajo: Understanding
Organizacional Behavior (Argyris, 1960) , Men, Management and Mental
Health( Levison et al., 1962) y por Organizational Psychology (Schein, 1965).
Para Argyrus el contrato de trabajo psicológico se describe como “las percepciones de

ambas partes de la relación laboral, organización e individuo, de las obligaciones
implícitas en la relación. El contrato psicológico es el proceso social por donde se
llegan a estas percepciones”
Levison lo describe como “el producto en gran parte implícito y tácito de expectativas
mutuas que frecuentemente antecede a las relaciones de trabajo”. Y Schein lo concibe
como “un conjunto de expectativas no escritas que operan en todo momento entre cada
miembro de una organización y otros miembros de esa misma organización.
De todas estas definiciones se puede extraer que para los tres autores el término de
contrato psicológico se refiere a las obligaciones mutuas entre empleador y empleado, y
a las expectativas que cada parte tiene sobre lo que deberá dar y recibir en intercambio
de las contribuciones recíprocas.
Por lo tanto un contrato psicológico es el conjunto de creencias del individuo acerca de

los términos y condiciones de un acuerdo de intercambio reciproco entre la persona
focal y la otra parte que emerge cuando una parte cree que se ha hecho una promesa de
futuras compensaciones, se ha realizado un contribución y, en consecuencia, se ha
creado una obligación de proporcionar beneficios futuros. Esta definición engloba
varios elementos como son: el peso de la subjetividad, la idea de intercambio, la
existencia de promesas conocidas y la expectativa de compensaciones a cambio de una
contribución o esfuerzo.
 ¿Cuáles son las funciones del contrato psicológico?

•Reducción de la incertidumbre: El contrato psicológico hace predecibles situaciones,
hechos y comportamientos, incrementando por ello la capacidad de afrontamiento y
adaptación a la organización.
•Control y dirección de los trabajadores: Debido a la convergencia de intereses entre el

trabajador y la organización, esta debe hacer menos esfuerzo en la vigilancia y control
del comportamiento.
•Sentimientos de participación de los empleados en los términos de la relación laboral:

El empleado siente que puede influir en su futuro dentro de la organización.
 ¿Qué tipo de contratos psicológicos existen?
Existen dos tipos de contratos psicológicos:
•Contrato transaccional: es un contrato que se considera equivalente con la relación de

intercambio económico. Las obligaciones que se consideran transaccionales son poco
flexibles y están representadas por específicos intercambios monetarios entre partes
durante un periodo determinado de tiempo. En ellos hay una involucración limitada de
los vinculos emocionales, lealtades o compromisos. Este tipo de contrato esta
relacionado con el empleo contingente.
•Contrato relacional: es un acuerdo abierto entre las partes para establecer y mantener
una relación que implica una considerable inversión, por parte de empleados y
empleadores, y cuyas obligaciones implican intercambios monetarios, no monetarios y
socioemocionales. El contrato relacional favorece el establecimiento de lazos afectivos
y la emergencia de tendencias de afiliación. Son flexibles, con términos subjetivos y con
poca especificidad que son entendidos por las partes y entre sus incentivos están la
formación, el desarrollo y planes de carrera dentro de la empresa. Este tipo de contrato
esta vinculado a los trabajadores que prevén un contrato de larga duración con un
empleador.
 ¿Cuáles son las posibles reacciones de los empleados ante la ruptura/violación

del contrato psicológico?
Las consecuencias principales de la ruptura y violación del contrato psicológico son el

deterioro de la confianza de empleado hacia el empleador, el descenso en el
rendimiento, el incremento del absentismo y la disminución de la retención de los
empleados.
Alcover describe tres formas de ruptura:
•la violación inadvertida; el contrato se transgrede a causa de diferencias de

interpretación que provocan inadvertidamente que la conducta de una parte afecte a los
intereses de la otra, pero ambas partes pueden mantener el compromiso y desean
hacerlo.
•La violación disruptiva o brusca: una de las dos partes incumple las exigencias debido
a circunstancias externas, pese a que la voluntad desfavorable.
Cuando se produce una violación del contrato no afecta únicamente a lo que la persona
cree que se le debe sino también a lo que él o ella está obligado a dar a cambio. La
violación del contrato por parte del empleador provoca en el empleado: el cese del
compromiso y las conductas pro-rol, decepción, descenso de la confianza y
disminución del trabajo y de la satisfacción organizacional.
•La ruptura: responde a la intención de no cumplir con los términos del contrato y
deliberadamente una de las partes rechaza cumplir con el compromiso, y también en la
posibilidad de evitar que el desenlace sea el abandono. Es evidente que la naturaleza de
la ruptura del contrato y el agente que la encarna va a influir difusivamente en el tono
futuro de la relación entre el empleado y la organización.

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