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Katzenbach y Smith. - Cómo, por qué y para qué se forman equipos

Cómo, por qué y para qué se forman equipos

Jon R. Katzembach y Douglas K. Smith1

A
comienzo de los 80, Bill Grenwood y un pequeño grupo de funcionarios
ferroviarios inconformes con su propio desarrollo convencieron a un puñado de
gerentes de Burlington Northen para crear un negocio multimillonario de servicios
ferroviarios, a pesar de la resistencia e incluso del resentimiento dentro de la
compañía.

El grupo humano de productos médicos de Hewlett Packard debe gran parte de su

liderazgo a los esfuerzos de Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes, Dick Alberting y
un gran número de sus colegas, quienes revitalizaron un negocio de salud.

E
n Knigth Ridder, la obsesión por el cliente se originó cuando 14 entusiastas
empleados transformaron la tarea de eliminar errores en una gran misión de
cambio y asumieron el programa bajo su responsabilidad.

Igual a estas son todas las historias y el trabajo de los equipos, equipos reales que
producen resultados, no grupos amorfos denominados grupos (grupo es un
número, equipo es una integración de voluntades para lograr un propósito
común). La diferencia entre los equipos que producen resultados y los que no, es
un aspecto al que la mayoría de nosotros presta poca atención. Parte del problema
radica en que equipo es una palabra y un concepto muy familiar para todos.

Al menos eso era lo que pensábamos cuando iniciamos nuestra investigación para
el libro “La sabiduría de los equipos”. Queríamos descubrir la diferencia entre los
niveles de desempeño de un equipo, en dónde y cómo trabajan mejor, y qué puede
hacer la alta gerencia para lograr su efectividad.

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Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith. Harvard Business Review (Clase Empresarial). Son socios
de la firma consultora McKinsey & Co., de Nueva York, de donde surgió hace una década el
bestseller “En busca de la excelencia”. Ellos son autores de “La sabiduría de los equipos: cómo
construir un gran desempeño en la organización” (Harvard Business School Press, 1993).
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Hablamos con cientos de personas en más de cincuenta equipos diferentes en

treinta compañías desde Motorola y Hewlett Packard hasta la Operación Tormenta
del Desierto (contingentes de militares norteamericanos de la guerra Irán-Irak) y
hasta con las niñas exploradoras (girls-scouts). Descubrimos que hay una
disciplina básica para hacer funcionar los equipos. Encontramos también que
equipo y buen desempeño son inseparables ya que no puede existir el uno sin el
otro. Pero la gente utiliza el término tan a la ligera que se piensa que con solo
aprender y aplicar algunas normas sobre el funcionamiento de los equipos se
consigue un buen desempeño. Para que un gerente tome la mejor decisión acerca
de cuándo o cómo implantar el trabajo en equipo es importante ser más preciso
sobre lo que es y no es un equipo. Muchos ejecutivos convocan a su gente a
trabajar en equipo cuando es algo que debe hacerse con o sin convocatoria. El
trabajo en equipo representa un grupo de valores que fomentan el arte de escuchar
y responder constructivamente a puntos de vista expresados por otros, otorgando
el beneficio de la duda, proporcionando apoyo y reconociendo el esfuerzo y los
logros de los demás. Valores como estos contribuyen al buen desempeño de los
equipos y promueven tanto el desempeño individual como el de toda la
organización. Pero los valores individuales o colectivos por sí solos no son
exclusivos para los equipos, ni suficientes para asegurar un buen desempeño.

Un equipo tampoco es solamente un puñado de personas que trabajan unidas. Los

comités, consejos y grupos de trabajo no son necesariamente equipos. Un grupo no
es equipo simplemente porque así lo denomina alguien. Toda la fuerza de trabajo
de una compañía grande y compleja jamás podrá ser un equipo si no se trabaja en
equipos por áreas y luego en el gran equipo de la organización.

Equipos y grupos de trabajo

Para entender la manera en que un equipo produce resultados debemos distinguir

entre equipos y otras formas de grupos de trabajo.

La diferencia se traduce en resultados. El desempeño de un grupo de trabajo es el

resultado de lo que sus miembros logran individualmente, mientras que el
desempeño de un equipo incluye resultados individuales y lo que nosotros
denominamos productos de trabajo colectivo, es decir, en el que dos o más
personas deben trabajar unidas. Cualquiera sea el resultado, deberá reflejar la
unión y la contribución real de los miembros del equipo.
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Los grupos de trabajo son importantes y efectivos en compañías grandes en las

que el trabajo individual parece más importante que el colectivo. Los mejores
grupos de trabajo se conforman para compartir información, perspectivas e ideas,
para tomar decisiones que ayuden a cada persona a realizar mejor su trabajo y para
reforzar los niveles individuales de desempeño. Sin embargo, su enfoque siempre
es hacia los objetivos y los logros individuales. Los miembros de un grupo no se
responsabilizan por los resultados de otros ni tratan de desarrollar planes que
requieran del trabajo combinado de dos o más miembros.

Los equipos se diferencian de los grupos de trabajo en que requieren de esfuerzo

individual y colectivo. Los equipos se fundamentan en algo más que la discusión,
el análisis, los debates y las decisiones del grupo, y en algo más que en compartir
información. Los equipos crean productos de trabajo por medio del aporte
intelectual y físico de todos sus miembros, lo que hace posible que los niveles de
desempeño sean mejores que la suma de todos los logros individuales de los
miembros del equipo. En otras palabras, un equipo es más que la suma de sus
partes.

El primer paso cuando se quiere conformar un equipo es pensar en éste como

pequeñas piezas de excelente desempeño y no sólo como un positivo grupo de
valores. Después de observar y trabajar con los resultados de varios equipos en
plena acción, detectamos fallas y progresos. Es necesario ver estos resultados con
una definición del trabajo, o aún mejor, como la disciplina esencial que comparten
los equipos.

Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias,

posiblemente interdisciplinario, comprometidas con un objetivo común, que
buscan un excelente desempeño y una meta en la que todos son responsables.

La esencia de un equipo es el compromiso común. Sin él, un grupo trabaja como

un individuo: con él, se convierte en una poderosa unidad de desempeño
colectivo. La clase del compromiso requiere un propósito en el que todos los
miembros puedan creer y apoyar. Si el propósito es transformar el aporte de los
proveedores en la satisfacción del cliente, o hacer de la compañía una organización
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de la que se pueda estar orgulloso, es importante tener en cuenta que los

propósitos de un equipo tienen un elemento relacionado con el triunfo: buscar ser
el primero en su sector, y revolucionar su industria con innovaciones.

Los equipos desarrollan dirección, éxito y compromiso para dar forma a un

propósito común que tenga significado. Sin embargo, construir un compromiso y
un sentido de pertenencia dentro del propósito de un equipo no es incompatible
con el hecho de tomar en un comienzo el ejemplo de un equipo ajeno a la
compañía.

La mayoría de equipos dan forma a sus propósitos en respuesta a una demanda u

oportunidad que ha sido puesta en su camino, usualmente por alguien de la alta
gerencia. Esto ayuda a que los equipos inicien su labor abarcando las expectativas
de desempeño en que está comprometida la compañía a través, por ejemplo, de su
planeación estratégica. La gerencia tiene la responsabilidad de aclarar los puntos
básicos del trabajo en equipo y el reto de desempeñarse con éxito, pero también
deberá ser lo suficientemente flexible para que el equipo desarrolle su compromiso
en torno a su propio eje y de acuerdo al propósito principal, a los objetivos
específicos, el límite de tiempo y los logros.

Los mejores equipos invierten una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo

explorando, dando forma y poniéndose de acuerdo sobre el propósito común que
los anima tanto colectiva como individualmente. Este trabajo para definir un
propósito continúa a lo largo de la vida del equipo. En contraste, los equipos no
exitosos rara vez desarrollan un propósito común. Cualquiera sea la razón
-enfoque insuficiente en el desempeño, falta de esfuerzo o pobre liderazgo-, estos
equipos nunca se unen alrededor de una aspiración de cambio.

Los mejores equipos también traducen sus propósitos comunes en objetivos

específicos de desempeño. Si un equipo comete errores al establecer sus objetivos o
si ellos no tienen relación directa con el propósito general del equipo, sus
miembros se confunden, van cada uno por su lado y su desempeño será mediocre.
Pero cuando propósitos y objetivos se construyen unos con otros y están unidos al
compromiso del equipo, se convierten en un poderoso motor de efectividad.

Los objetivos son obligatorios

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Transformar los objetivos comunes en objetivos específicos y medibles de

desempeño, es el primer paso que deberá realizar un equipo que aspire a concretar
un objetivo significativo para sus miembros. Programar objetivos específicos
proporciona un camino seguro a los equipos, y existen muchas razones para ello:
● Los objetivos específicos de desempeño sirven para definir un grupo de
productos de trabajo, diferentes de la misión general de la organización y de los
objetivos individuales de trabajo. Este tipo de productos requieren del esfuerzo
colectivo de los miembros del equipo para hacer que los resultados tengan un
valor real. Por el contrario, reunirse de vez en cuando para tomar decisiones
aisladas no servirá para el buen desempeño del equipo.
● Con objetivos específicos se facilitan la comunicación clara y las discusiones
constructivas dentro del equipo. Cuando los objetivos son claros, las discusiones
pueden estar dirigidas a la forma de transformarlos o incluso cambiarlos;
cuando los objetivos son ambiguos o no existen, estas conversaciones son menos
productivas
● Los objetivos específicos ayudan a los equipos a estar siempre concentrados en
obtener resultados. De igual manera pueden medir su desempeño, así cumplan
o no con sus objetivos.
● Los objetivos específicos tienen un aspecto nivelador sobre el comportamiento
del equipo. Los equipos tienen éxito al evaluar en qué y cómo puede cada quien
contribuir con el objetivo común, antes que según el status o personalidad de
cada individuo.
● Los objetivos específicos permiten al equipo lograr pequeñas victorias mientras
trabajan en el propósito general. Estas victorias son muy valiosas para construir
un compromiso y superar los obstáculos que puedan interponerse en el camino
para lograr un objetivo a largo plazo.
● Los objetivos de desempeño son algo obligatorio. Son símbolos de realización
que motivan e imprimen energía y retan a la gente a comprometerse con ellos
mismos y con el equipo, para así marcar la diferencia. Toda la responsabilidad
es del equipo, nadie más que sus miembros puede hacer que las cosas sucedan,
el reto les pertenece.

La combinación del propósito y los objetivos específicos son esenciales para el

buen desempeño. Cada uno depende del otro para permanecer importante y vital.
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La claridad de los objetivos ayuda a un equipo a mantenerse en la ruta del

progreso.

Casi todos los equipos que hemos conocido, sobre los que hemos leído o
escuchado, o de los que hemos sido miembros, tienen entre 2 y 25 personas. El
Burlington Northen tiene 7 miembros y el equipo del Knight Ridder tiene 14. En
general, la mayoría de ellos tienen menos de 10 personas. Un equipo pequeño es
más práctico para alcanzar el éxito. Uno con muchos miembros, 50 o más,
teóricamente puede convertirse en un equipo, pero grupos así tienden a dividirse
en subequipos más que a funcionar como unidades individuales.

Los equipos numerosos tienen dificultades para interactuar constructivamente y

para trabajar en conjunto. Es mejor un grupo de 10 personas que uno de 50 para
eliminar sus diferencias individuales, funcionales y jerárquicas, para
comprometerse en un plan común, para mantenerse unidos y obtener los
resultados propuestos.

Los grupos grandes también enfrentan problemas logísticos difíciles, tales como
encontrar espacio físico y tiempo suficiente para que todos se reúnan. También
enfrentan preocupaciones más complejas que evitan el libre intercambio de puntos
de vista, tan necesario para consolidar un equipo. Como resultado, cuando tratan
de desarrollar un propósito común sólo encuentran misiones superficiales e
intenciones que, aunque bien definidas, no se convierten en objetivos concretos.

Este tipo de grupos alcanza rápidamente un punto en el que las reuniones -a veces
tediosas- se convierten en una clara señal de duda sobre el porqué del equipo.
Cualquiera que haya participado en este tipo de grupos sabe lo frustrantes que
pueden llegar a ser sus reuniones. Se pierde tiempo y no se concluye en nada.

Funcionarios y habilidades

Adicional a la labor de encontrar el tamaño adecuado, los equipos deberán

desarrollar una combinación perfecta de habilidades, es decir, las aptitudes
complementarias necesarias para realizar un buen trabajo en conjunto. Aunque
suena obvio, es una falla bastante común en un gran número de equipos. Las
habilidades se dividen en tres categorías:
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● Funcionarios técnicos o expertos. Tendría muy poco sentido que un grupo de

médicos tuviera a su cargo revisar el escalafón de la empresa. Sin embargo,
médicos y abogados tratan con frecuencia casos de injurias personales entre
empleados. De igual manera, las empresas industriales que sólo incluyen
mercaderistas o ingenieros industriales en sus equipos tienen menos opción de
triunfar que aquellas que utilizan las habilidades de ambos.
● Habilidades para resolver problemas y tomar decisiones. Los equipos deberán
tener la capacidad de identificar problemas y oportunidades, evaluar opciones
para progresar y luego tomar la decisión sobre cómo proceder. La mayoría de
equipos necesitan, para comenzar, miembros con estas aptitudes, aunque habrá
quienes las desarrollen mejor en el trabajo.
● Habilidades interpersonales. El entendimiento común y el propósito no pueden
desarrollarse si la comunicación efectiva y la discusión constructiva dependen
de las habilidades interpersonales. Esto incluye saber asumir riesgos, asumir la
crítica constructiva, la objetividad, la capacidad de escuchar, el otorgar el
beneficio de la duda y reconocer los intereses y los progresos de los otros.

Importante: la mezcla de habilidades

Obviamente un equipo no puede empezar sin un mínimo de habilidades

complementarias, especialmente técnicas y funcionales. Todavía existen muchos
equipos que escogen a sus miembros según su compatibilidad personal o su
posición formal en la compañía, sin tener en cuenta la mezcla de habilidades. Es
igualmente común hacer demasiado énfasis en las habilidades al escoger los
miembros del equipo. Sin embargo, de todos los equipos que estudiamos, ninguno
tenía todas las aptitudes necesarias. Un equipo que produce resultados desarrolla
un fuerte compromiso con su objetivo común, es decir, con la manera en la que
trabajarán para alcanzar su propósito. Los miembros de un equipo deben ponerse
de acuerdo en quién realizará determinadas labores, qué horarios se establecerán,
qué habilidades necesitan desarrollarse, cómo ganarse el derecho a ser miembros y
cómo tomarán o modificarán las decisiones. Estos compromisos son tan
importantes como lo son sus propósitos y objetivos. También es importante tener
en cuenta que el equipo que delega todo el trabajo a unos pocos no puede ser un
verdadero equipo.
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Cada miembro de un equipo exitoso realiza cantidades similares de trabajo; todos

incluyendo a los del equipo líder, contribuyen de forma concreta a la realización
del producto fruto del trabajo en equipo.

Cuando un grupo de individuos decide formar un equipo, especialmente en una

empresa con actividades determinadas, cada quien tiene un trabajo asignado, así
como fortalezas o debilidades que se reflejan en la variedad de asuntos sociales,
talentos, personalidades y prejuicios. Sólo a través del mutuo descubrimiento y el
entendimiento sobre cómo aplicar todos sus recursos humanos a un objetivo
común, puede un equipo desarrollarse y ponerse de acuerdo sobre la mejor
manera de lograr sus objetivos. Paralelamente está un proceso que busca fomentar
el compromiso, en el cual cada equipo investiga quién es más indicado para cada
labor, así como la manera en que las funciones individuales se unirán para formar
una. Efectivamente, el equipo establece un contrato social entre los miembros que
especifica su propósito y los guía sobre la manera en que deben trabajar juntos.
Ningún grupo se convierte en equipo hasta que pueda mantenerse a sí mismo
como tal. Así como el propósito común y el enfoque, la responsabilidad es una
prueba muy dura. Pensemos por ejemplo en la sutil pero crítica diferencia que hay
entre, “el jefe nos hace responsables” y “nosotros mismos nos hacemos
responsables”. El primer caso puede originar el segundo; pero sin el segundo no
puede existir el equipo.

Hewlett Packard y Motorola tienen un código de desempeño que habilita a los

equipos a unirse “orgánicamente”, cuando hay una clara necesidad de trabajo
colectivo, más que de esfuerzo individual. En estas compañías la mutua
responsabilidad es muy común. “Estar en el bote del otro” es la manera como se
lleva a cabo el juego del buen desempeño. En su esencia, la responsabilidad se
refiere a las promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a los otros,
promesas que tienen que ver con dos aspectos importantes de los equipos exitosos:
compromiso y confianza. La mayoría de nosotros nos mostramos prevenidos frente
a la idea de trabajar en equipo porque nuestro marcado individualismo y nuestra
experiencia nos impiden poner nuestro destino en manos de otros. Los equipos
que ignoran o dejan alejar a los miembros con esta clase de comportamiento no
tienen éxito. Cuando un equipo comparte un propósito y unos objetivos comunes,
la mutua responsabilidad crece como contraparte natural. La responsabilidad se
logra reforzando el tiempo, la energía y el trabajo invertido para descubrir lo que el
equipo está progresando y cuál será la mejor manera de alcanzar la meta. Cuando
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la gente trabaja unida por lograr un objetivo común, el compromiso y la confianza

vienen por añadidura. Por consiguiente, los equipos que disfrutan de un objetivo
común se hacen, inevitablemente, responsables como individuos y grupalmente,
por el buen desempeño del equipo. Este sentido de mutua responsabilidad
también trae fructíferas recompensas por un logro compartido que todos los
miembros celebran. Lo que nos han dicho varios miembros de equipos exitosos es
que encuentran su experiencia tan energizante y motivadora como nunca lo habría
sido su trabajo “normal”.

Clasificación de equipos

La mayoría de los equipos pueden clasificarse dentro de una de estas tres

categorías: equipos que aportan recomendaciones, equipos que hacen cosas y
equipos que manejan cosas. De acuerdo con nuestra experiencia, cada categoría
enfrenta un grupo de retos característicos:

● Equipos que recomiendan. Estos equipos, incluyendo las fuerzas de trabajo, los
grupos que trabajan en un proyecto especial y los grupos primarios, círculos de
calidad y comités de seguridad, están llamados a resolver problemas
particulares.
Los equipos que recomiendan cosas siempre tienen una conclusión
predeterminada sobre sus datos. Dos aspectos importantes pertenecen sólo a ese
tipo de equipos: comenzar rápida y constructivamente e implantar las
recomendaciones.
La clave del primer aspecto radica en la claridad de las pautas de trabajo en
equipo y la composición de sus miembros. Además de querer saber por qué y de
qué manera son importantes sus esfuerzos, las fuerzas de trabajo necesitan una
definición clara de quiénes desea la gerencia que participen y del compromiso
requerido.
La alta gerencia debe asegurarse de que cada equipo en su organización incluya
profesionales o no, con habilidades e influencia para diseñar las
recomendaciones prácticas que tendrán peso en toda la organización. La
gerencia debe colaborar abriendo puertas e impidiendo obstáculos burocráticos.
Perder el control es casi siempre el problema que obstruye las recomendaciones
del equipo. Para evitarlo, el trabajo de hacer responsables por las
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recomendaciones a aquellos que deben implantarlas, demanda el tiempo y la

atención de la alta gerencia. Entre más se involucren los miembros de la fuerza
de trabajo con la puesta en práctica de las recomendaciones, mayor es la
posibilidad de que éstas se establezcan.
● Equipos que hacen cosas. Incluyen responsables de producción,
comunicaciones, mercadeo, ventas, servicio y otras actividades como empleados
de la línea del frente (cajeros, por ejemplo, que tienen permanente contacto con
los clientes), cuya diaria labor debe agregar valor al negocio. Existen algunas
excepciones como equipos que desarrollan nuevos productos o diseñan o
rediseñan procesos, que tienden a no establecer conclusiones porque sus
actividades siempre están en pleno desarrollo.
Al decidir en dónde actuará con mayor impacto el equipo, se deben tener en
cuenta ciertos puntos que nosotros denominamos “puntos críticos de entrega”,
es decir, aquellos lugares en los que los productos y servicios de la compañía
están definidos de manera más directa. Si el desempeño en estos puntos críticos
depende de la combinación de múltiples habilidades y disciplinas, diversas
perspectivas, juicios y personalidades, entonces la elección del equipo es
inteligente.
● Equipos que manejan cosas. A pesar de que muchos líderes denominan equipo al
grupo que manejan, muy pocos lo son. Un grupo que realmente se convierte en
equipo rara vez piensa en sí mismo como un equipo porque trabaja enfocado en
los resultados del desempeño. Así esté a cargo de cientos de personas o de una
docena, mientras el equipo supervise algunos negocios, programas en curso o
actividades funcionales significantes, el equipo es de aquellos que manejan
cosas.
La principal tarea de estos equipos es determinar si el propósito real de un
equipo es el correcto. Muchos grupos de este tipo pueden ser más efectivos
como grupos de trabajo que como equipos. La clave para estos grupos es juzgar
si la suma de esfuerzos individuales será suficiente para un buen desempeño.
El precio por falsificar el intento de trabajar en equipo es alto: en los mejores
casos, los miembros se alejan de sus objetivos individuales, los costos pesan más
que las utilidades y la gente se resiente por la manipulación de su tiempo y sus
prioridades. En el peor de los casos se desarrollan rencores que disminuyen,
inclusive, las habilidades potenciales del equipo de trabajo.
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Los grupos de trabajo presentan menos riesgos. Los grupos exitosos de trabajo
necesitan menos tiempo para dar forma a sus propósitos porque generalmente
el líder los establece. Las reuniones se realizan de acuerdo con agendas
perfectamente establecidas y las decisiones se implantan por medio de
delegación de funciones y responsabilidades individuales.
El buen desempeño se observa en los individuos que hacen bien su respectivo
trabajo. La meta de los grupos de trabajo es más cómoda, menos arriesgada y
menos perjudicial que buscar niveles de buen desempeño demasiado difíciles de
conseguir.
Creemos que el nivel de desempeño que los equipos alcancen, se está
convirtiendo en algo muy importante para un gran número de compañías,
especialmente si atraviesan una etapa de cambio durante la cual el desempeño
de la compañía depende de un gran cambio de actitud.

Un poderoso vehículo en el cambio de cultura

Cuando la alta gerencia utiliza equipos que manejan cosas, debe asegurarse de que
el equipo tiene éxito al identificar propósitos y objetivos específicos. Este es otro
gran trabajo para los equipos que manejan cosas. En muchas ocasiones confunden
la misión de la compañía con los propósitos específicos del equipo.

La disciplina de los equipos dice que para formar uno verdadero, debe haber un
propósito de equipo que lo distinga y sea específico.

Aunque la disciplina de equipos no es muy diferente para ellos, los equipos de la

cúpula son los más difíciles: la complejidad de los cambios a largo plazo, las
demandas del tiempo de los ejecutivos y su profundo individualismo, son una
conspiración en contra de los equipos en la alta gerencia. En un comienzo
pensamos que equipos como estos eran casi imposibles porque los veíamos como
una definición de la estructura organizacional típica. Luego descubrimos que
equipos de este tipo eran más pequeños y menos formales -Whitehead y Weinberg
en Goldman, Sachs: Hewlett y Packard en HP; Krasnoff, Pall y Hordy en Pall Corp;
Kendall, Pearson y Calloway en Pepsi; Haas y Haas en Levi Strauss; Batten y
Ridder en Knight Ridder. Ellos eran en su mayoría dos o tres, con un cuarto
ocasional.
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Los verdaderos equipos en la cúpula de una compañía grande y compleja, son

pocos.

Creemos que los verdaderos equipos se convertirán en la unidad primaria de

ejecución en organizaciones de alto desempeño pero esto no significa que implique
excluir oportunidades individuales y jerarquías tradicionales, sino que por el
contrario, los equipos bien cimentados aumentan las estructuras existentes sin
reemplazarlas. La oportunidad de formar un equipo existe en cualquier lugar en
donde las barreras jerárquicas u organizacionales inhiban las aptitudes y
perspectivas necesarias para lograr óptimos resultados. Estamos convencidos de
que todas las compañías están enfrentando cambios específicos en su desempeño,
por lo cual los equipos son el vehículo más práctico y poderoso a disposición de la
gerencia. El papel fundamental de los ejecutivos es, por lo tanto, preocuparse por
el buen desempeño de la organización y la clase de equipos que pueden lograrlo.
Esto significa que la gerencia debe reconocer el potencial único que tienen los
equipos para producir resultados, expandir estratégicamente los mejores equipos
cuando son la mejor arma de trabajo y fomentar la disciplina básica del equipo,
que lo volvedrá efectivo. Al hacer esto, la gerencia creará el tipo de ambiente que
permitirá el buen desempeño, tanto individual como organizacional.

¿Cómo lograr un desempeño envidiable?

A
unque no existe una receta que garantice el excelente desempeño de un equipo,
encontramos que existe un buen número de ideas que comparten muchos equipos
exitosos.

♦ Establecer prontitud, exigir un nivel de desempeño y dirección. Todos los

miembros necesitan creer que el equipo tiene objetivos urgentes que valen la pena.
Además ellos quieren saber cuáles son las expectativas de la empresa. Es obvio que
entre más urgentes y significativas sean las razones que los empleados obtengan,
mejor será su nivel de desempeño, como ocurrió con los miembros del equipo de
servicio al cliente, a quienes se les dijo que para la empresa sería imposible crecer si
esa área no mejoraba. Los equipos trabajan mejor cuando se trata de proyectos
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apremiantes. Por este motivo las empresas que cuentan con una ideología de
desempeño muy fuerte, pueden formar equipos con mucha facilidad.

♦ Seleccionar a los miembros según las habilidades y el potencial que tengan, no por
su personalidad. Ningún equipo triunfa si no cuenta con las habilidades necesarias
para cumplir con su propósito.
Sin embargo, muchos equipos descubren las habilidades que necesitan cuando ya
están formados. Un gerente inteligente escogerá a su gente por las habilidades que
posee, su potencial para mejorarlas y desarrollar unas nuevas.

♦ Tenga especial cuidado con las actuaciones y las reuniones iniciales. La primera
impresión significa mucho. Cuando un equipo naciente se reúne por primera vez,
todos prestan especial atención a las señales que otros dan, para confirmar, olvidar
o reservar sus preocupaciones y suposiciones. Prestan, también especial atención a
quienes poseen autoridad: el grupo líder y cualquier ejecutivo que construya,
revise o influencie al equipo. Como siempre, lo que esos líderes hacen es más
importante que lo que dicen. Si un alto ejecutivo deja al equipo solo para recibir
una llamada durante diez minutos y nunca regresa, la gente entiende el mensaje.

♦ Establezca algunas reglas claras de comportamiento. Todos los equipos exitosos

desarrollan en un comienzo normas de conducta que sirvan para lograr su
propósito y sus metas de desempeño. Las reglas iniciales más severas tienen que
ver con la concentración (ninguna interrupción para recibir llamadas), discusión
(ninguna vaca sagrada), asuntos confidenciales (los únicos asuntos por los que se
debe salir de una habitación, son aquellos en los que no se ha llegado a un
acuerdo), planteamientos analíticos (los hechos son amigables, orientación para
finalizar un producto (todo el mundo recibe funciones y debe cumplirlas),
confrontación constructiva (prohibidas las acusaciones) y, a menudo la más
importante, contribuciones (todo el mundo trabaja).

♦ Analice y mida según el logro de algunos objetivos inmediatos. La mayoría de

grupos exitosos miden su progreso para llevar control del desempeño. Esto puede
hacerse si se establecen unos objetivos que puedan cumplirse pronto. No existe un
equipo de verdad que no tenga resultados de desempeño. Entre más rápido se
produzcan resultados, más rápido se solidifica el equipo.

♦ Retar constantemente al equipo con información y hechos frescos. La información

nueva hace que el equipo redefina y enriquezca su concepto sobre el desempeño y
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por lo tanto ayuda a dar forma a un propósito común, establecer objetivos claros y
mejorar su enfoque común. El equipo de mejoramiento de la calidad de una
empresa sabía el precio de la baja calidad, pero sólo hasta que investigaron varias
clases de defectos y les pusieron precio, supieron qué paso debía seguir. Los
equipos se equivocan cuando creen que toda la información está en la experiencia
y los conocimientos de sus miembros.

♦ Pasar mucho tiempo juntos. El sentido común nos dice que los miembros de un
equipo deben pasar mucho tiempo juntos haciendo planes, especialmente al
comienzo. De la misma manera que las buenas ideas, los lazos personales necesitan
de una interacción casual e improvisada. Con frecuencia, los ejecutivos que viven
muy ocupados y los gerentes tienden a disminuir intencionalmente el tiempo que
pasan juntos. Los equipos exitosos que hemos observado, se toman todo su tiempo
para aprender a ser un equipo. No es necesario compartir siempre este tiempo
físicamente; el teléfono, el fax o cualquier vía electrónica también puede contarse
como tiempo compartido.

♦ Explote el poder del feedback, los reconocimientos y las recompensas. El refuerzo

positivo trabaja muy bien tanto en un equipo como en cualquier otro grupo.
Premiar a los miembros ayuda a formar actitudes críticas para un desempeño de
equipo. Si, por ejemplo la gente del grupo, está alerta a los esfuerzos iniciales de
una persona tímida por hablar y contribuir, puede darle la fuerza que necesita para
estimular las contribuciones frecuentes.
Hay muchas formas de reconocer y premiar el desempeño del equipo y que están
por encima de la compensación directa: desde hacer hablar a un ejecutivo, frente al
grupo sobre la urgencia de su misión hasta utilizar premios para reconocer sus
contribuciones. Sin embargo, la satisfacción que comparte el grupo cuando cumple
con sus objetivos, es el mejor premio.
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No todos los grupos son equipos:

¿Cómo notar la diferencia?

Grupo de trabajo

● Fuerte, liderazgo definido.

● Responsabilidad individual.
● El propósito de grupo es tan amplio como la misión de la organización.
● Productos de trabajo individual.
● Reuniones de trabajo eficientes.
● Miden su efectividad, indirectamente, por la influencia de otros (por ejemplo, el
desempeño de otras organizaciones).
● Discute, decide y delega.

Equipo

● Funciones compartidas de liderazgo.

● Responsabilidad individual y mutua.
● Propósito específico, que el mismo equipo decide y comunica.
● Productos de trabajo colectivo.
● Estimula la conversación abierta y las reuniones activas para resolver
problemas.
● Mide su desempeño evaluando el producto del trabajo colectivo.
● Discute, decide y realiza un verdadero trabajo en equipo.