Trabajo Escrito

Exposición Habilidades Directivas

Pamela Acevedo Garcia 1725956

Leydi Tatiana Castro Grajales 1758519

Beatriz Eugenia Agudelo

Orrego

Resolución de Problemas y Toma de Decisiones

Noveno semestre

Universidad del Valle

Facultad de Ciencias de la Administración
Programa Académico de Contaduría
Pública
Resolución de problemas y toma de decisiones
Santiago de Cali
2022
 Tabla de Contenido

1. Introducción 3
2. Objetivos 4
3. ¿Qué es Habilidad? 5
4. ¿Qué son Habilidades Directivas? 5
5. Habilidades Personales 6
5.1 Desarrollo del autoconocimiento 7
5.2 Manejo del estrés. 12
5.3 Solución analítica y creativa de problemas. 15
6. Habilidades interpersonales. 18
6.1 Coaching, consultoría y comunicación de apoyo. 18
6.2 Ganar poder e influencia. 20
6.3 Motivación a los demás. 21
6.4 Manejo de conflictos. 23
7. Habilidades grupales 26
7.1 Facultamiento y delegación 27
7.1.1 Facultamiento 27
7.1.2 Delegación 30
7.2 Formación de equipos eficaces y trabajo en equipo 31
7.3 Liderar el cambio positivo 33
8. Aplicación en una empresa colombiana: Caso Práctico 36
8.1 Descripción de la IPS Oportunidad de Vida SAS 36
8.2 Diagnóstico de la IPS Oportunidad de Vida SAS 36
8.3 Recomendaciones para la IPS Oportunidad de Vida SAS 37
9. Conclusiones del tema. 40
10. Conclusiones personales. 40
40
11. Bibliografía 42

2
1. Introducción

El presente trabajo escrito se realiza con la intención de abordar el tema de las habilidades
directivas, las cuales acarrean elementos comportamentales de suma importancia para el
desarrollo de las labores o actividades, por lo tanto, se pretende explicar a los lectores que son
las habilidades directivas, personales, interpersonales y grupales, los componentes
importantes que las conforman y el impacto que tienen tanto en la vida personal como en la
profesional.

Los directivos organizacionales asumen diversas responsabilidades en el desempeño de su

labor, para ello requieren de métodos de acción que sean efectivos y eficientes con el fin del
alcanzar los objetivos organizacionales; considerando que los altos cargos o quienes lideran
las organizaciones se encuentran en una constante interacción con los individuos se deben
potenciar las capacidades gerenciales que permitan identificar tanto las habilidades propias
como las de cada empleado.

Considerando la importancia que tienen las habilidades directivas para la dirección, se hará
un acercamiento teórico de las mismas, la importancia de las habilidades en el campo
empresarial y como estas actúan en beneficio de la sostenibilidad y expansión de las
organizaciones.

Por lo tanto, se efectúa una revisión de fuentes de información relacionadas con temas
organizaciones para la construcción del documento, dicha información fue extraída de libros,
artículos científicos y trabajos académicos.

3
 2. Objetivos

a. Objetivo General

Definir y establecer los componentes que conforman las habilidades directivas, personales,
interpersonales y grupales, para conocer la importancia de cada una de estas dentro de las
empresas y en la vida cotidiana.

b. Objetivos específicos

● Establecer los conceptos y componentes de cada una de las habilidades directivas.

● Dar a conocer la importancia que tiene desarrollar las habilidades directivas dentro de
las organizaciones, para garantizar un mejor desempeño de toda la entidad.

4
 3. ¿Qué es habilidad?

De acuerdo con la Real Academia Española la habilidad es la disposición y capacidad de una

persona para desarrollar una actividad o labor. (RAE, 2021)

De acuerdo con (Raffino, 2021) la habilidad es comprendida como la competencia o

idoneidad presente en un individuo para desempeñar eficientemente y de manera sencilla una
actividad específica. En otras palabras, se trata de una destreza particular para el desarrollo de
una tarea concreta, que puede corresponder a aspectos de tipo físico, mental o social.
Según esta autora la palabra habilidad se origina “del Latín habilis, que inicialmente significó
aquello que se puede tener, y fue utilizado en la denominación de algunas de las especies del
género Homo de nuestro pasado evolutivo: Homo habilis, el hombre hábil” (Raffino, 2021,
párrafo 3).
De manera frecuente las habilidades tienen como carácter implícito destrezas innatas, o que
se desarrollan de manera natural en un individuo. Sin embargo, las habilidades también se
pueden adquirir a través de procesos de aprendizaje que pueden ser perfeccionados a lo largo
del tiempo. Por ejemplo, una persona puede nacer con habilidades numéricas o matemáticas o
puede adquirir ese conocimiento a través del estudio de alguna ciencia o profesión como un
contador, que aprende las diferentes ramas de su profesión y a medida que pasa el tiempo se
especializa y perfecciona esas habilidades numéricas o contables que ha adquirido, a través
de una práctica constante (Raffino, 2021).

4. ¿Qué son Habilidades Directivas?

Las habilidades directivas son todas aquellas competencias que se requieren para gestionar
con afinidad, dirigir con precisión y liderar con éxito una organización. Es por lo que todo
administrador, gerente o directivo requiere de estas aptitudes para llevar al éxito a su equipo
de trabajo.

Según Whetten (2005): “Las habilidades directivas forman el vehículo mediante el cual la
estrategia y las prácticas de la administración, las herramientas, las técnicas, los atributos de
la personalidad y el estilo trabajan para producir resultados eficaces en las organizaciones.
Son los medios con los cuales los directivos traducen su propio estilo, estrategia y
herramientas a la práctica”.

Por otro lado, para Madrigal (2006), es la habilidad de un administrador, en función de su

capacidad y aptitud para dirigir una organización hacia los objetivos previamente
determinados. (CEUPE, 2021)

las habilidades directivas se caracterizan por ser:

● Conductuales: es decir que son acciones identificables y observables por otros, que
los individuos llevan a cabo para conseguir determinados resultados.
● Controlables: las habilidades directivas se demuestran, requieren de trabajo
cognoscitivo e involucran a otros individuos, de ahí la posibilidad de práctica y
mejora del desempeño mediante retroalimentación.
● Todas se interrelacionan: no es posible el desarrollo de una sola habilidad, ya que
son un conjunto integrado de respuestas complejas. Los directivos necesitan encontrar
la combinación óptima para obtener los resultados deseados.

5
 ● Contradictorias o paradójicas: es decir que no todas son suaves o humanistas,
impulsoras o directivas. No están exclusivamente orientadas hacia al trabajo en
equipo ni a las relaciones interpersonales, ni exclusivamente al individualismo y al
espíritu emprendedor. (CEUPE, 2021)

(Whetten y Cameron, 2005) por su parte exponen un modelo de habilidades directivas

esenciales, compuesto por tres grupos de habilidades que son las habilidades personales,
interpersonales y grupales, cada uno de estos tres grupos contemplan habilidades necesarias
para la gestión de diversas situaciones. A continuación, se hará una descripción de estas
habilidades.

5. Habilidades Personales.

Las habilidades personales son aquellas capacidades más relevantes y características de cada
individuo, estas no solo se arraigan como parte de la personalidad dependiente de la persona,
sino de sus experiencias vividas. Cabe destacar, que estas son exentas a las habilidades o
competencias profesionales. (Aaunive, 2020)

Asimismo, estas destrezas o aptitudes pueden ponerse en práctica dentro del sector laboral,
como una de las armas más poderosas y necesarias a la hora de realizar gestiones de trabajo,
más allá de poner a prueba los conocimientos profesionales. (Aaunive, 2020)

Raffino (2020) expone un conjunto de habilidades que conforman las habilidades personales
de las cuales se destacarán las siguientes:

 Autoconocimiento: la capacidad que posee un individuo

 Toma de decisiones: hace referencia a la capacidad de elegir entre una serie de
alternativas la respuesta más satisfactoria a una situación, en un periodo de tiempo
determinado.
 Pensamiento creativo: capacidad de encontrar alternativas que permitan llevar a
cabo estrategias innovadoras para la solución de problemas o el aprovechamiento de
oportunidades.
 Pensamiento crítico: se relaciona de manera directa con las soluciones propuestas y
análisis derivados de la percepción racional de un individuo.
 Manejo de emociones: hace referencia a la capacidad de autocontrol y el manejo
óptimo de las emociones, ligado a la inteligencia emocional.

Por su parte, para (Whetten y Cameron, 2005) las habilidades personales se centran de
manera explícita en asuntos específicos de cada individuo y su propia dirección y pueden
tener o no la posibilidad de involucrar a otras personas. Representan un conjunto de
conductas relacionadas y no habilidades simples y exclusivas.

A continuación, se hará la descripción de tres tipos de habilidades personales fundamentales

para el desarrollo óptimo de los seres humanos, como lo son el autoconocimiento, el manejo
del estrés y solución analítica y creativa de problemas.

6
5.1. Desarrollo del autoconocimiento.
Durante más de 300 años, el conocimiento del yo interno ha sido considerado el punto central
del comportamiento humano. La antigua máxima “conócete a ti mismo” ha sido atribuida en
diversas ocasiones a Platón, Pitágoras, Tales y Sócrates.
El autoconocimiento ha sido identificado como un aspecto crucial de la inteligencia
emocional y es más poderoso para pronosticar el éxito en la vida que el coeficiente intelectual
(CI) (Goleman, 1997).
El conocimiento que poseemos de nosotros mismos, lo que constituye nuestro concepto
personal, es fundamental para mejorar nuestras habilidades directivas. No podemos mejorar o
desarrollar nuevas capacidades a menos que sepamos el nivel de capacidad que poseemos
actualmente. Existen pruebas empíricas considerables de que los individuos que tienen un
mayor autoconocimiento son más sanos, se desempeñan mejor en las funciones directivas y
de liderazgo, y son más productivos en el trabajo (Boyatzis, 1982; Cervone, 1997; Spencer &
Spencer, 1993).
Buscar el conocimiento del yo, parece ser un enigma. Es un requisito previo y un motivador
del crecimiento y del mejoramiento, aunque también los puede inhibir. Puede llevar a un
estancamiento debido al temor de saber más.

Áreas importantes del autoconocimiento

(Whetten y Cameron, 2005) describen cuatro áreas del conocimiento las cuales ellos
consideran como las más críticas y que son claves para el desarrollo directivo exitoso las
cuales son los valores personales, el estilo de aprendizaje, la orientación hacia el cambio y la
orientación personal. Estas áreas constituyen un conjunto reducido de elementos, sin
embargo, se han considerado como relevantes en el pronóstico del desempeño de la toma de
decisiones, el trabajo en equipo, el desempeño, la comunicación, la creatividad, el
aprendizaje y el desarrollo de las personas en las organizaciones.

De acuerdo con (Whetten y Cameron, 2005) son los valores personales, el estilo de
aprendizaje, la orientación hacia el cambio y la orientación personal lo que conforma el foco
central del concepto personal de cada individuo.

1. Los valores
Los valores se localizan en medio de los aspectos característicos más estables y duraderos de
la vida de las personas. Son las bases en las que se conforman las actitudes y preferencias
individuales, contemplan los fundamentos y soportes para la toma de decisiones importantes
y las normas que conducen a las personas a lo largo de su vida, además seleccionan sus
gustos.
Determinan los parámetros básicos de una persona referentes a su comprensión de lo que está
bien o está mal. Lo que es deseable o indeseable, lo que tiene un valor significativo o lo que
no, lo que es acertado o es errado, lo que es cierto y lo que no, lo que es inmoral y lo que se
deriva del carácter moral.
Las personas les dan una valoración distinta a los diferentes valores, lo que es inadmisible

7
para unas personas puede ser en cierto grado más manejable para otras y esto puede depender
de sus costumbres y la cultura en la que han sido educados (Whetten y Cameron, 2005).
Resulta importante entonces para los directivos de una organización identificar la
predominancia de los valores que se arraigan a diferentes culturas, nacionalidades e incluso
aquellos derivados de la cultura organizacional, ya que los gerentes están cada vez más
expuestos a manejar personal de diferentes nacionalidades e incluso a desplegar actuaciones
en negociaciones internacionales, que derivan la necesidad de comprender las diferencias
entre los valores personales, que puede tener implicaciones en los modos de actuación de las
personas y en la toma de decisiones. El reconocimiento y manejo de los valores personales
representa entonces un factor indispensable para tener negocios y organizaciones exitosas.

Así como las culturas representan diferentes valores, las organizaciones y las personas que
están alineadas con los valores organizacionales se sienten más satisfechas y son más
productivas, a comparación con las personas que no comparten los valores de la organización
en la que se encuentran (Whetten y Cameron, 2005).
Valores personales, los valores presentes en las personas son los mismos sin embargo como
se expresó anteriormente las personas dan una importancia diferente a cada uno de los
valores. Whetten y Cameron (2005) manifiestan que los valores personales se encuentran
clasificados en dos categorías, la instrumental u orientado a los medios y terminal u orientado
a los fines.
“Los valores instrumentales prescriben estándares deseables de comportamiento o métodos
para lograr un fin. Dos tipos de valores instrumentales se relacionan con la moralidad y la
competencia” (Whetten y Cameron, 2005, p. 62).
“Los valores terminales prescriben fines o metas deseables para el individuo, existen menos
valores terminales que instrumentales, así que se puede identificar la suma total para todos
los individuos en todas las sociedades” (Whetten y Cameron, 2005, p. 62).
Whetten y Cameron (2005) afirman que los equipos de trabajo en los que los individuos
comparten la importancia y predominancia de valores están orientados al logro y eficacia.
Los valores además presentan una influencia marcada en la toma de decisiones éticas, los
directivos que presentan un alto grado de importancia en los valores morales tienden a hacer
directivos honestos e íntegros, aquellos en los que no predominan los valores morales tienden
a tomar decisiones orientadas a la rentabilidad y el lucro sin importar si estas son honestas o
no, o si afectan al entorno o a la sociedad en la que la organización subsiste (Whetten y
Cameron, 2005).
2. El estilo de aprendizaje
Establece las formas y procesos de pensamiento personal, las percepciones y los procesos
individuales utilizados para adquirir y procesar información. Estipula no sólo el tipo de
información que recoge un individuo, sino cómo la analiza, la califica y qué resultado saca de
ella (Whetten y Cameron, 2005).
El estilo de aprendizaje hace referencia a la tendencia que cada persona tiene de percibir,
interpretar y responder la información de una forma específica.
El estilo de aprendizaje presenta dos dimensiones clave:
1) la forma en la que la persona recolecta la información
2) la manera en la que evalúa la información y en la que responde a dicha información

8
(Whetten y Cameron, 2005).
El estilo de aprendizaje es un factor clave del autoconocimiento, ya que el éxito general de
todas las personas está influido por el aprendizaje y el conocimiento constante y actualizado,
y más si se trata de un directivo que debe de estar informado de los constantes cambios del
entorno y conocer los factores de influencia en este, ya que el conocimiento representa una
ventaja competitiva en el medio organizacional, es un factor necesario para el éxito de la
actividad directiva.
(Whetten y Cameron, 2005, p.69) exponen un modelo de estilo de aprendizaje que abarca dos
dimensiones del aprendizaje: “la dimensión de acopio de información, que distingue la
experiencia concreta (CE) de la conceptuación abstracta (CA), y la dimensión de información
y respuesta, que distingue la observación reflexiva (OR) de la experimentación activa (EA)”.
Estas dimensiones no representan otra cosa diferente que las formas de aprendizaje que se
acomodan a cada individuo y que les permiten de cierta manera conceptualizar de mejor
manera la información.
En la dimensión de acopio se integra la experiencia concreta donde los individuos aprenden
mejor a través de la experiencia y la participación. Y la conceptualización abstracta que se
presenta cuando las personas prefieren un aprendizaje donde puedan encontrar ideas y teorías
que les permitan hacer un análisis lógico y racional.
En la dimensión de información respuesta se contemplan entonces las estrategias utilizadas
por los individuos para interpretar, evaluar y responder a la información. Algunas personas
optan por estrategias de observación reflexiva posterior a adquirir la información estas
personas se preocupan por hacer un análisis de esta desde diferentes ángulos, explorando los
diferentes significados que se pueden derivar de esta y cuidándose de tomar decisiones
rápidas o a la ligera. Por otro lado, existen personas que toman decisiones rápidas y apenas
reciben la información, de manera proactiva, probando la información o usándola en la
solución de problemas, investigan mediante la aplicación de la información esto se reconoce
como experimentación activa (Whetten y Cameron, 2005).
De acuerdo con (Whetten y Cameron, 2005) los problemas requieren de un tipo de
aprendizaje diferente. Puesto que por ejemplo no es posible aprender a manejar un vehículo
por medio de la experiencia concreta, sin embargo, los individuos manejan todas las
situaciones sin distinción de acuerdo con su estilo de aprendizaje, e incluso buscan actuar en
situaciones y problemas en las que las decisiones se relacionan a su estilo de aprendizaje.

3. La orientación hacia el cambio

Determina la capacidad de adaptación de las personas, además de identificar el nivel de

tolerancia de estos ante circunstancias ambiguas y el nivel de aceptación de responsabilidad
individual, que estos tienen respecto a sus acciones en entornos cambiantes (Whetten y
Cameron, 2005).
Los directivos deben de tener como finalidad capitalizar las fortalezas de su estilo de
aprendizaje, y deben de ser conscientes de su orientación hacia el cambio. Debido a que el
ambiente en el que operan tiene la inclinación de volverse cada vez más caótico, cambiante,
complejo y con un cúmulo exagerado de información.
La actitud hacia el cambio es determinante para el procesamiento de información y este se
verá influido por la manera en que los directivos enfrenten el cambio.

9
Existen circunstancias a las que no se puede responder por medio del aprendizaje de las
experiencias pasadas como por ejemplo el Covid-19, en los entornos organizacionales
actuales los directivos no tenían bases experimentales para responder a la contingencia
presente por la pandemia y la única manera de sobrevivir como organización fue responder
de manera asertiva a los cambios impuestos por la pandemia y adaptarse al nuevo entorno y
la nueva normalidad. “la toma de decisiones rápidas, en su mayoría sin el beneficio de contar
con una información adecuada y un análisis cuidadoso, se está volviendo la norma” (Whetten
y Cameron, 2005, p. 73).
(Whetten y Cameron, 2005) afirman que la orientación hacia el cambio integra dos
dimensiones una de estas es la tolerancia a la ambigüedad y la otra es denominada como
locus de control.

● Tolerancia a la ambigüedad
Hace referencia al nivel en el que los individuos se sienten amenazados o presentan
dificultades para operar en situaciones ambiguas, en la que se presentan cambios constantes y
en forma inesperada, y donde la información es escasa o poco clara o errada y existe alta
complejidad (Whetten y Cameron, 2005).
Los individuos con mayor grado de tolerancia a la ambigüedad y se caracterizan por ser
cognitivamente complejos, esta característica les permite responder de mejor manera a
situaciones ambiguas complejas, dinámicas y con información incompleta o no estructurada.
Son personas más analíticas y racionales, transmiten la información de manera asertiva, son
más profundos a la hora de calificar su desempeño y se adaptan con mayor facilidad a los
cambios, respondiendo de manera más flexible a la sobrecarga de labor, filtran menos
información de los entornos complejos y se centran en lo realmente importante, sin embargo,
pueden hacerse cargo de una variedad de tareas y trabajan de manera eficaz los cambios
organizacionales, y las circunstancias complejas como los recortes de personal (Whetten y
Cameron, 2005).

● Locus de control
Esta dimensión hace referencia a la manera en que las personas enfrentan el control de las
situaciones que determinan su futuro. Cuando las personas obtienen información sobre el
éxito o fracaso de sus acciones o cuando hay cambios en su entorno, las interpretaciones de
esa información tienen diferentes características. Las personas reciben reforzamientos, tanto
positivos como negativos cuando intentan hacer cambios en su entorno.
Whetten y Cameron, (2005) afirman que:
Si las personas interpretan el reforzamiento que reciben como contingente para sus propias
acciones, se le llama locus de control interno (yo fui la causa del éxito o fracaso del cambio).
Si interpretan el reforzamiento como que es el producto de fuerzas externas, se le llama un
locus de control externo (algo o alguien ocasionó el éxito o el fracaso), (p.74).
Las personas con un locus de control interno tienen una mayor probabilidad de estar
pendientes de las circunstancias del entorno que le suministren información ventajosa para el
futuro; son más encaminadas a los logros y actuar en función de mejorar el entorno en el que
se desenvuelven, además tienen una mayor disposición a trabajar en el desarrollo de sus
habilidades, recordar una mayor cantidad de información y de investigar más que las
personas con un locus de control externo. Estos les permite estar más relacionados en su

10
entorno laboral, tener una mayor satisfacción con su trabajo y tener menor presión laboral,
con una mayor posibilidad de ascenso (Whetten y Cameron, 2005).

4. La orientación interpersonal
Establece las pautas de comportamiento que tienen mayor probabilidad de ocurrir mediante
las interacciones con otras personas. Describe entonces el nivel de apertura de una persona o
por el contrario lo reservada y distante que pueda llegar a hacer, además del nivel de
asertividad, dependencia, control y efectividad demostrada por una persona mediante las
relaciones con otros (Whetten y Cameron, 2005).
La orientación personal está directamente relacionada con las propensiones de
comportamiento de las personas y las interacciones de los individuos con otras personas. El
trabajo de los directivos se caracteriza por las múltiples relaciones interpersonales que se
desprenden de la labor de dirección y el manejo interpersonal.
El conocimiento sobre la forma en la que los individuos se comportan en sus relaciones con
otras personas resulta un aspecto esencial del autoconocimiento y vital para el desarrollo de
las habilidades directivas, ya que este trabajo implica una interacción constante con otros
individuos, y no estar capacitado para esto puede provocar insatisfacción y frustración.
“La orientación interpersonal no refleja los patrones de comportamiento actuales en
situaciones interpersonales, en lugar de eso, se refiere a las tendencias implícitas de
comportarse en cierta forma, sin que importe la otra persona que participa en la
circunstancia” (Whetten y Cameron, 2005, p.76). La orientación interpersonal es derivada
con frecuencia de las necesidades de las personas al relacionarse con los demás, todas las
personas buscan construir relaciones óptimas con otros individuos.
Esta búsqueda despliega tres necesidades interpersonales que los individuos pretenden que
sean satisfechas. La primera de estas necesidades es la necesidad de inclusión, esta necesidad
desprende dos tipos de inclusión la necesidad de incluir a los demás o inclusión expresada y
las necesidad de ser incluido o inclusión deseada.
La segunda necesidad interpersonal es la del control, por medio de esta necesidad se busca
preservar un equilibrio satisfactorio de poder e influencia, las personas en su gran mayoría
necesitan tener el control y la dirección de las relaciones con los demás y también requieren
ser controlados y direccionados por otros, necesitan ser dependientes e independientes a la
vez (Whetten y Cameron, 2005).
La tercera y última necesidad, representa la necesidad de afecto, incluyendo la necesidad de
intimidad, amor, etc. Todas las personas necesitan establecer relaciones personales estrechas
con otros individuos, sin embargo también evaden los compromisos. “Esta es una concesión
entre las necesidades elevadas de afiliación y las necesidades altas de independencia”
(Whetten y Cameron, 2005, p.76). Lo anterior es el motivo por el cual las personas alternan
en su necesidad de dar y recibir afecto. Las tres necesidades presentes en la orientación
interpersonal fluyen entre el deseo de expresar o recibir, y la diferencia presente en las
personas radica específicamente en su necesidad de dar o recibir afecto, inclusión o control
en la interacción con otras personas.
Para Whetten y Cameron (2005) las cosas que los individuos valoran, lo que sienten, su
comportamiento en las relaciones con los demás, lo que desean alcanzar, lo que les gusta, esta
potencialmente influido y condicionado por los valores que tiene cada individuo, su estilo de
aprendizaje, la orientación al cambio y su orientación interpersonal, lo que representan los

11
componentes que integran los aspectos más importantes del “yo interno de un individuo”.

5.2. Manejo del estrés.

(Whetten y Cameron, 2005) exponen algunos estudios realizados por The National Institute
for Occupational Safety y American Psychological Association que determinan, que entre el
75% y 90% de las consultas médicas básicas realizadas durante la década de los 90 son por
causas relacionadas al estrés, esto reafirma que el manejo del estrés y del tiempo es una
habilidad administrativa muy importante y poco analizada en el repertorio de un directivo
“competente”.
Además, citando el caso expuesto por (Whetten y Cameron, 2005) realizado por Auerbach
(1998), se evidencia que la principal causa de estrés laboral es la dirección incompetente y,
que 3 de cada 4 personas, sienten la relación con los supervisores inmediatos como el peor
aspecto del trabajo. (Lewin, 1997) sugiere que existen fuerzas contrarias que se disputan por
el desempeño deseado por el individuo; las primeras son las impulsoras, que estimulan dicho
desempeño y las otras son las restrictivas, que lo inhiben.

Fuente: (Whetten y Cameron, 2005, p.104).

El estrés puede jugar un papel favorable o negativo, esto depende del sujeto, su condición
física, las características de su personalidad, entre otros, por esta razón, se debe controlar y
enfocar subjetivamente mediante el autoconocimiento.

12
(Whetten y Cameron, 2005) presentan un modelo general del estrés
.

Fuente: (Whetten y Cameron, 2005, p.105).

En este presentan cuatro factores fundamentales del estrés:

● De tiempo: Se evidencia cuando se presenta la sobrecarga de trabajo y la falta de

control de este con respecto a la planeación a largo plazo y los horizontes planteados.
● De encuentro: Resulta de las relaciones interpersonales o conflictos de funciones,
temas y acciones o interacción, donde los primeros son por las funciones que
desempeñan los miembros del grupo cuando son incompatibles, los segundos cuando
existe un desacuerdo sobre cómo definir o resolver un problema y, los últimos se
producen cuando los individuos fallan en llevarse bien.
● Anticipatorios: Se hacen presentes cuando hay expectativas desagradables y miedo
sobre situaciones que pueden ocurrir, por ejemplo, si se requieren recortes de
personal, las personas temen ser despedidos.
● De la situación: Se presenta cuando existen condiciones de trabajo desfavorables y
cambios rápidos, por ejemplo, la reestructuración en la empresa la cual aumenta
rápidamente la cantidad de trabajo de cada individuo.

En el modelo general del estrés presentado por los autores se exponen algunas estrategias
para eliminar los factores estresantes, sin embargo, plantean que eliminar todos los factores
del estrés puede ser imposible o indeseable, pero se pueden eliminar aquellos que sean
perjudiciales. A continuación, se detallan algunas estrategias para eliminar los factores de
estrés.

13
 ● Eliminar los factores estresantes de encuentro: Se pueden utilizar técnicas como la
colaboración y la inteligencia emocional. La primera se obtiene siendo parte de un
grupo y sentirse aceptado, ya que esto puede generar un freno al estrés y a la tensión
social que se pueda presentar. Así mismo, la inteligencia emocional ayuda a fomentar
las relaciones de colaboración y aceptación con los demás, esta consiste en 5
dimensiones; el conocimiento personal, el autocontrol, motivarse a uno mismo,
empatía y competencia interpersonal.
● Eliminar los factores estresantes de tiempo: Se pueden utilizar: La administración
eficaz del tiempo, que comúnmente se atacan usando calendarios, planificadores y
actividades como crear listas de pendientes y aprender a decir “no”, algo que debe
combinarse con la eficiencia de las actividades, es decir, enfocarse en las actividades
que generen resultados, en las que deben escoger entre lo importante/urgente. La
administración eficiente del tiempo (con el fin de reducir el desperdicio del tiempo) y
la delegación de funciones, acciones como guardar el tiempo para asuntos importantes
y delegar los más triviales ayudan a controlar el estrés causado por la escasez de
tiempo.
● Eliminar los factores estresantes de la situación: Por medio de la estrategia de
rediseño de trabajo se pueden emplear técnicas como combinar tareas, realizar un
procedimiento completo en vez de una sola actividad repetitiva así estarán más
satisfechos y comprometidos. Formar unidades de trabajo identificables, que al
desempeñar tareas grupales y relacionadas, los individuos se sienten más integrados y
disminuye la tensión. Establecer relaciones con los clientes, al eliminar los
intermediarios (distribuidores) permite obtener información de primera mano
relacionada con la satisfacción, necesidades y expectativas de potenciales clientes,
algo que reduce el estrés producido por la comunicación filtrada.
● Eliminar los factores estresantes anticipatorios: Establecer planes a corto plazo
disminuye el estrés anticipatorio, ya que, enfoca la atención en el cumplimiento
inmediato de metas y no en algo que pueda ser terrible que ocurra al no ver objetivos
cumplidos. El primer paso es identificar la meta u objetivo, después, se debe encontrar
en forma detallada las actividades y conductas que servirán para llegar a cumplir la
meta, luego se deben incluir mecanismos de responsabilidad y reporte, y por último, se
debe establecer una evaluación y un sistema de recompensas. Ahora, para los
pequeños triunfos, los autores plantean que se deben seguir 5 reglas, la primera es
identificar algo que esté bajo su control, después, cambiarlo de tal forma que lleve
hacia su meta deseada, ahora debe encontrar otras cosas pequeñas que cambiar y
hacerlas, como penúltima regla debe mantener un registro de los cambios que está
haciendo y por último, alimentar los pequeños triunfos o cambios que haya realizado.
Citando nuevamente la idea de que eliminar los factores de estrés es imposible o indeseable,
los autores plantean que existen 3 tipos de elasticidad que ayudan a reducir los impactos
negativos del estrés; la fisiológica, la psicológica y la social.
● Elasticidad fisiológica: Sugieren que al realizar alguna actividad física y/o
acondicionamiento cardiovascular con su dieta respectiva, los individuos obtienen una
buena condición física son más capaces de controlar el estrés, además, incurren en
menos visitas al médico.

14
 ● Elasticidad psicológica: Para esta elasticidad depende de la personalidad del
individuo, si es un individuo con personalidad fuerte o vulnerable, los resultados
pueden ser diferentes enfrentándose a la misma situación de estrés. La estrategia de
pequeños triunfos puede ser la respuesta para aliviar el estrés causado a las
personalidades vulnerables, ya que poco a poco estarán más sensibles y conscientes de
sus propios éxitos y capacidades. También está la estrategia de la relajación profunda,
pues la investigación demuestra una disminución en la vulnerabilidad en la
personalidad en quienes practican regularmente meditación y técnicas de relajamiento
profundo.
● Elasticidad social: Se pueden moderar los efectos dañinos del estrés por medio de
relaciones de apoyo cercanas, tener una buena relación con su mentor ayuda a la
satisfacción laboral y los logros, por otro lado, podría considerar tomar en cuenta a su
equipo de trabajo a la hora de definir tareas para controlar el estrés que maneja.

5.3. Solución analítica y creativa de problemas.

Para Whetten y Cameron (2005), la función de la dirección es la resolución de problemas

basados en dos tipos de soluciones: la analítica y la creativa, la más usada es la primera.

Abordando lo expuesto por los autores acerca de la solución analítica se identifican las
siguientes etapas y restricciones:

1. Definir el problema: Diagnosticar una situación y encontrar el problema real en el

que se va a enfocar, las siguientes son las características de este paso: Diferenciar hechos de
opinión, es separar datos objetivos de las percepciones y suposiciones. Especificar las causas
implícitas. Pedir información de los participantes y así alentar a la participación. Establecer el
problema en forma explícita, para señalar ambigüedades en la definición. Identificar qué
estándar es violado, ya que, los problemas incluyen la violación de algún estándar o
expectativa. Determinar qué problema es y quien se encuentra implicado o es responsable.
Evitar establecer el problema como una solución disfrazada, para no definir el problema
como la misma solución.

Restricciones: Rara vez existe un consenso sobre la definición del problema a

menudo existe incertidumbre sobre la definición de cuál será aceptada. Los problemas
generalmente se definen en términos de las soluciones que ya se poseen y los
síntomas se confunden con el problema real. La información confusa inhibe la
identificación del problema.

2. Generar soluciones alternativas: Hace referencia a que no se definirá la solución

hasta que se evalúen distintas alternativas y cuenta con las siguientes condiciones: Posponer
las alternativas de evaluación, todas las alternativas deben ser propuestas antes de evaluarlas.
Asegurarse de que todos los individuos participantes generen alternativas, ya que la amplia
participación al proponer alternativas mejora la calidad de las decisiones y aceptación del
grupo. Especificar alternativas consistentes con las metas, debido a que la subversión e
incluso las críticas son dañinas para la organización. Especificar alternativas a corto y largo
plazo, para poder evaluar sus consecuencias en estos lapsos de tiempo. Construir sobre las
ideas de los demás, al combinar varias ideas, se puede encontrar que una alternativa
aparentemente mala puede volverse buena. Especificar alternativas que solucionen el
problema, enfocarse en tratar el tema específico y dejar de lado otros problemas si no afectan

15
directamente el problema principal.

Restricciones: Las alternativas de solución son evaluadas por lo general una a la vez
cuando se proponen. En general, se conocen pocas de las posibles alternativas. La
primera solución aceptable por lo regular es aceptada. Las alternativas se basan en lo
que ha tenido éxito en el pasado.

3. Evaluar y seleccionar una alternativa: Se estudian las ventajas y desventajas de las

alternativas antes de tomar la decisión final y se deben realizar las siguientes evaluaciones:
Evaluar en relación con un estándar óptimo y no al satisfactorio. Evaluar sistemáticamente
para llevar un orden en las alternativas y no generar caos en la decisión con el fin de
encontrar la decisión óptima. Evaluar en relación con las metas sin dejar de lado las
motivaciones personales. Evaluar los efectos principales y los efectos secundarios en
términos de sus efectos probables. Especificar la alternativa seleccionada en forma explícita
para ayudar a descubrir si existe alguna ambigüedad.

Restricciones: Se dispone de información limitada acerca de cada alternativa. La

búsqueda de información es de lugares poco accesibles. El tipo de información está
restringido por diversos factores. El acopio de información es costoso. Las
preferencias sobre la información no se conocen. Se aceptan soluciones satisfactorias,
pero no óptimas. Soluciones seleccionadas por omisión o falta o se llevan a cabo antes
que se defina el problema.

4. Poner en práctica y dar seguimiento a la solución: Si los pasos anteriores se

llevaron a cabalidad, en este los colaboradores ya deben estar enterados del cambio que se va
a realizar y estarán comprometidos con él, o, por lo menos se debe contar con el visto bueno,
ya que al exponerles el tema y hacerlos parte activa del mismo, se reduce la resistencia. Los
pasos que seguir son los siguientes: Ejecutar en el tiempo apropiado y en la secuencia
correcta para poder tener en cuenta los factores restrictivos de los pasos anteriores.
Proporcionar oportunidades para su retroalimentación para cultivar el apoyo de los
colaboradores y reducir la resistencia. Engendrar la aceptación de los afectados por medio de
la buena comunicación de la decisión y que tan bien funciona para generar apoyo. Establecer
un sistema de monitoreo continuo y se evalúan los efectos a corto y largo plazo. Evaluar con
base en la solución del problema, que tan bien se soluciona el problema más que el
cumplimiento de los objetivos secundarios.

Restricciones: La aceptación de la solución por parte de los demás no siempre es

amigable. La resistencia al cambio es un fenómeno universal. No siempre queda claro
qué parte de la solución debe vigilarse o medirse en el seguimiento. Los procesos
políticos y organizacionales deben ser dirigidos con toda la fuerza de ejecución. Puede
requerir mucho tiempo para llevar a cabo la solución.

Debido a que los problemas son muy variados, puede que los 4 pasos descritos no ayuden a
una eficiente solución, o, incluso puede que no se encuentre un problema identificable.
Tampoco garantizan que aprender y practicar estos pasos va a generar siempre una solución
eficiente.

Por otro lado, Whetten y Cameron (2005) proponen que la solución creativa de problemas es

16
algo muy personal, también describen los bloqueos conceptuales a los que se enfrentan los
directivos para poder encontrar soluciones creativas. Ellos plantean que existen cuatro tipos
de estos bloqueos, la constancia, el compromiso, la comprensión y la complacencia, que a su
vez se ilustran con 2 ítems cada uno.

1. Constancia Significa que un individuo utiliza siempre la misma estrategia para tratar
los problemas desde el análisis hasta su solución, a pesar de que la constancia es bien
vista en los individuos, todos los problemas no se pueden tratar igual. Los autores lo
ilustran con el pensamiento vertical, que trata de definir el problema de una sola
forma e insistir en la solución, la siguiente ilustración que utilizaron fue el mantener
el lenguaje de pensamiento, que significa que las personas tratan de traducir todos sus
pensamientos al lenguaje verbal, sin utilizar, por ejemplo, imágenes o los demás
sentidos del cuerpo.

2. Compromiso: Comprometerse con algo genera una inclinación hacia esa línea de
pensamiento. Una de las ilustraciones que utilizan es la de estereotipos de
experiencias pasadas, debido a que las personas utilizan como referencia el éxito que
ha tenido una alternativa en el pasado y continúan utilizando dicho modelo, factor que
causa la omisión de nuevas posibilidades o alternativas. Por otro lado, la ignorancia
de similitudes se constituye cuando la persona se compromete con un punto de vista
particular y se les hace imposible crear relaciones, identificar o percibir similitudes.
3. Complacencia: Se da por temor, ignorancia, inseguridad o pereza mental, los autores
la ilustran con la falta de cuestionamientos y la desviación contra el pensamiento. La
primera se da cuando las personas se cohíben de preguntar por miedo a exponer su
ignorancia, la otra, cuando se tiene un concepto de que pensar puede no ser una
actividad productiva o provechosa.
4. Comprensión: Falla cuando el individuo no llega a dimensionar la anchura del
problema, todos los datos que le es posible tomar y suponiendo cosas. Los autores lo
ilustran por medio de las restricciones artificiales, que se evidencia cuando las
personas restringen el campo de acción cuando esto no es necesario, por ejemplo, en
el problema de los 9 puntos (unir 9 puntos ubicados de 3 en 3, en 3 niveles, uno
debajo del otro), si las personas restringen el campo sobre el cual pueden dibujar las
líneas, a solamente unir los puntos sin que estas se extiendan, jamás encontrarán la
respuesta correcta, se debe buscar la utilidad de las cosas.

17
Fuente: (Whetten y Cameron, 2005, p.174 y 610).

Por último, Whetten y Cameron (2005) proponen que la innovación se puede incentivar por
tres principios: separar la gente y unir la gente, vigilar y estimular y recompensar múltiples
funciones. El primero se puede lograr dejando que el individuo trabaje solo, en grupo o por
área, incentivar reportes y compartir responsabilidades, alentando la conformación de grupos
heterogéneos y separando grupos por competencias. Vigilar y estimular ayuda por medio del
diálogo con clientes, identificar sus expectativas, haciendo responsables a las personas y
utilizando estímulos de “punta filosa”. Por último, recompensar múltiples funciones aporta
por medio de la creación de campeón de ideas, patrocinador y mentor, orquestador y
facilitador y el rompe-reglas.

6 Habilidades interpersonales.

Según Doyle (2020), las habilidades interpersonales también conocidas como habilidades de
personas, habilidades blandas o habilidades de inteligencia emocional son aquellas
capacidades individuales y destrezas sociales que permiten entablar vínculos, relaciones y
asociaciones entre dos o más personas en un mismo sistema o estructura de organización,
están relacionadas con la forma en que una persona se comunica e interactúa con las demás.

Estas habilidades se hacen necesarias para mantener un buen clima laboral, además de
constituir un vehículo mediante el cual la organización puede alcanzar sus metas.

Según Barnard (1959) las organizaciones son sistemas de cooperación entre dos o más
personas que realizan actividades expuestas a diferentes tipos de factores que inciden en el
desempeño de estas, y que requieren indispensablemente de elementos como la
comunicación, la motivación y la toma de decisiones para la realización de sus tareas en
donde se hace evidente la necesidad de las habilidades interpersonales.

6.1 Coaching, consultoría y comunicación de apoyo.

18
Dentro de los elementos principales de las habilidades interpersonales, Whetten y Cameron
(2005) ubican la comunicación como el principal problema de la organización, los autores
rescatan que al igual que un problema, también constituye al mismo tiempo el factor de éxito
de las organizaciones y de su dirección.

En el enfoque interpersonal de la comunicación de apoyo en las organizaciones, los autores

describen esta clase de comunicación como aquella que permite mantener un intercambio de
información preciso y honesto sin involucrar la relación interpersonal entre los agentes, y a
partir de ocho principios clave fundamentales para proyectar la comunicación de apoyo como
una ventaja competitiva de las organizaciones.

Las organizaciones que alientan una buena relación de su equipo cosechan como resultados
finales una productividad más alta, una resolución de problemas más rápida, procesos de
producción de mejor calidad, y disminución de conflictos y formación de organizaciones
subversivas y alternativas a la organización. Whetten y Cameron (2005) resaltan la
capacitación y orientación de los subordinados como una de las tareas de mayor dificultad
dentro de las organizaciones. Para explicar los principios de la comunicación los autores
introducen los conceptos de coaching y consultoría como habilidades para desempeñar
actividades directivas casi que universales y requeridas en cualquier tipo de organización

Whetten y Cameron (2005) expresan que el coaching está diseñado para aplicarse en
situaciones en las que los directivos deben instruir o capacitar a su personal sobre cómo
realizar su trabajo de acuerdo con un conjunto de estándares que permitan la mejora de su
desempeño y de la actividad misma. En este tipo de tarea, los directivos deben asegurarse de
que el subordinado comprenda cuál es el problema y cómo superarlo. También, que sea capaz
de desarrollar las habilidades necesarias para llevar a cabo la actividad requerida, y que los
elementos que permitan la mejora de su desempeño sean debidamente suministrados para la
ejecución de la tarea.

Por otra parte, la actividad de consultoría se enfoca en la orientación de los directivos a su

personal en cuanto al reconocimiento de situaciones y problemáticas que usualmente se
originan cuando hay problemas de actitud, de choques de personalidad, o factores
relacionados directamente con el individuo y su percepción emocional sobre la situación.

Los autores destacan dos grandes obstáculos en la aplicación de las técnicas y de los
principios comunicativos de apoyo organizacional; la defensiva y la desacreditación

● Defensiva: Según Whetten y Cameron (2004) con base en Gordon (1998) es un

estado tanto físico y emocional en el cual una persona está intranquila, molesta,
confundida, y tiende a atacar, bloqueando cualquier intento de comunicación que la
haga sentir desprotegida, amenazada o atacada, y que tiende a deteriorar más allá de la
comunicación, la relación interpersonal con el emisor del mensaje.
● Desacreditación: Ocurre cuando la parte afectada se siente insignificante,
insuficiente o criticada por el otro.

Whetten y Cameron (2005) proponen ocho atributos de la comunicación de apoyo como

lineamientos que pueden ayudar a direccionar el comportamiento y la conducta para
fortalecer las habilidades comunicativas y evitar estos obstáculos, descritos a continuación a

19
partir de sus planteamientos y de sus fuentes primarias.

1. La comunicación de apoyo es congruente, no incongruente. La

congruencia es un elemento fundamental que ayuda a determinar la
confianza en una relación, y contribuye a que la comunicación sea
transparente a través de la expresión de lo que realmente se piensa y se
siente.
2. La comunicación de apoyo es descriptiva, no evaluativa. La
comunicación descriptiva debe permitir conocer de manera objetiva la
situación, evitando caer en juicios valorativos e interacciones a la
defensiva. La descripción debe enfocarse en caracterizar el contexto para
buscar una solución aceptable para ambas personas, y evitar relacionar el
cambio de la situación con la evaluación sobre el comportamiento de las
partes y su responsabilidad en la situación. La evaluación sólo debe
realizarse en situaciones que así lo requieran y bajo criterios específicos de
valoración.
3. La comunicación de apoyo se orienta al problema, no a la persona. La
comunicación debe orientarse en el problema y su posible solución más
allá de los atributos personales del encargado. El enfoque hacia el
problema permite conocer e identificar las situaciones que dieron origen al
mismo, en vez de centrarse en los comportamientos de las personas en
medio de la situación problemática. Se debe intentar justificar la
problemática con base en un estándar previamente aceptado y, en caso de
ser necesario, procurar realizar comentarios asociados a las personas acerca
de sus actitudes y comportamientos manteniendo los siguientes atributos
comunicativos.
4. La comunicación de apoyo válida, no inválida. La comunicación válida
permite que las personas se sientan reconocidas, entendidas y valoradas. La
comunicación orientada a la superioridad y la comunicación rígida son
formas de invalidación hacia otras personas que cultivan la indiferencia y
la insensibilidad para con los demás, negando la oportunidad de participar
o contribuir en una discusión. La comunicación de validación tiene cuatro
atributos especiales; es igualitaria, flexible, bilateral y se basa en el
acuerdo.
5. La comunicación de apoyo es específica, no global. La comunicación de
apoyo debe ser comprensible para ser útil. Las afirmaciones específicas
permiten conocer los eventos y comportamientos, y ubicar una posible
solución a partir de sus características particulares.
6. La comunicación de apoyo es conjuntiva, no disyuntiva. La
comunicación conjuntiva reconoce las declaraciones de la otra parte, las
pone en consideración y fomenta la resolución conjunta del problema.
7. La comunicación de apoyo es propia, no impropia. La comunicación
propia reconoce y responsabiliza la intervención de la persona en
particular, y fomenta su crecimiento personal, así como la efectividad y la
confiabilidad en sus relaciones interpersonales.
8. La comunicación de apoyo empieza por una escucha comprensiva, no
escucha unilateral. La comunicación de apoyo fomenta la escucha
comprensiva, evita la evaluación y la crítica como respuestas inmediatas e
incentiva el desarrollo de habilidades de selección de respuestas apropiadas
a las habilidades de otras.

20
Además, Whetten y Cameron (2005) plantean cuatro tipos de respuestas con recomendación
que orientan la comunicación de apoyo en las relaciones interpersonales de la organización.
La respuesta con recomendación que proporciona instrucciones para su posible solución; la
respuesta con desviación que intercambia el enfoque del problema por un enfoque
determinado por el oyente; la respuesta indagatoria que intenta conseguir información
adicional por medio del oyente; y la respuesta reflexiva que posibilita reconocer la
comprensión y el entendimiento de lo que se comunica por parte del receptor del mensaje.

6.2 Ganar poder e influencia.

(Whetten y Cameron, 2005), mencionan que el poder excesivo conlleva al “abuso del poder”
y el poder inadecuado termina en una “falta de poder”, por ende, el poder otorgado debe ser
el suficiente para que el ejecutivo sea efectivo en los resultados. Para que esto sea posible, se
deben vencer los sentimientos de impotencia al obtener poder y enfocar el poder recibido en
la creación de influencia que le permita cumplir de manera eficaz sin que esto lleve a un
abuso del poder.

Para determinar el poder de una persona en la organización, los autores indican que los dos
factores básicos son los “atributos personales” y las “las características del cargo”, pero
su importancia varía de acuerdo con la organización y la cultura. Respecto al poder personal
plantean que son determinantes ciertas características como la pericia (conocimiento
relevante de acuerdo a la tarea que realice) que denota experiencia y da confianza, el atractivo
personal (características deseables asociadas a la camaradería) que es agradable a los demás,
el esfuerzo (Compromiso de tiempo mayor al esperado) demuestra que es responsable y la
legitimidad (comportamiento en línea con los valores organizacionales) indica que puede ser
aceptado por los directivos.

Según Whetten y Cameron (2005), es necesario que un ejecutivo tenga una buena relación
poder-posición para tener influencia en la organización, esto se logra por medio de 4 factores:
la centralidad, que es estar en una posición privilegiada con respecto a la red de tareas y
relaciones, esto es con el fin de tener acceso a información. La flexibilidad, que significa
tener la mente abierta para improvisar, innovar o demostrar iniciativa. La visibilidad que
simboliza el grado con el cual el desempeño de la tarea que realiza es observado por personas
influyentes en la organización. Y la relevancia que es estar asociado con actividades
directamente relacionadas con objetivos y prioridades de la organización.

Por último, para ejercer poder e influencia en una organización, los autores proponen la
estrategia de las 3 R, estas son: La retribución o castigo que se genera con relación al cargo,
cuando el subordinado se ve obligado a obedecer para no ser objeto de sanciones, se entiende
como la intimidación. La reciprocidad o aceptación, que funciona satisfaciendo las
necesidades de ambas partes, da beneficios para exigir o recordar las deudas de los
beneficiados cuando necesita apoyo. Y, por último, la razón se ejerce comúnmente
demostrando que está en el cargo por sus conocimientos y logros, se respeta como a un
experto.

6.3 Motivación a los demás

Según Huerta, J. & Rodríguez, G. (2006) la motivación es la disposición de un individuo para

desarrollar o desempeñar actividades con diferentes niveles de esfuerzo con el fin de cumplir

21
con una meta organizacional, y condicionado por el deseo de satisfacer algunas de sus
necesidades individuales.

La motivación, el compromiso y el desempeño son elementos fundamentales para el

establecimiento de un ambiente altamente productivo en las organizaciones. Proporcionar un
entorno motivador y fomentar el desarrollo de estas tres características resulta indispensable
para cualquier organización que desee posicionarse y mantener unas buenas relaciones
interpersonales entre sus colaboradores.

A nivel organizacional, Whetten y Cameron (2005) establecen un esquema para fomentar los
niveles de motivación de los empleados en el entorno laboral, realizando una relación de las
variables involucradas en el desempeño laboral y su relación con la motivación o esfuerzo de
los individuos en una organización.

Con base en varios autores, Whetten y Cameron (2005) sostienen que el desempeño está
determinado por la habilidad y la motivación de un individuo; así mismo, la habilidad es el
producto de la aptitud, el entrenamiento y los recursos dispuestos para el desarrollo de las
competencias del individuo, y la motivación es producto de su deseo y su compromiso. Por lo
tanto, conseguir motivar a los demás constituye un proceso en donde influyen tantas variables
organizacionales, como el diseño del puesto, el alcance del control, el estilo de dirección, las
afiliaciones grupales de las personas, los recursos dispuestos, etc. (Huerta, J. y Rodríguez, G.,
2006, p. 35). La motivación, como aspecto humano, está determinada principalmente por las
necesidades del individuo las cuales tensionan y estimulan los impulsos que dispone para
alcanzar los objetivos particulares que le permitirán conseguir la satisfacción de dichas
necesidades.

El primer paso para el diseño de un programa motivacional para los colaboradores de una
organización radica en el diagnóstico del desempeño laboral de los individuos; en ese sentido,
según los autores citando a (Michener, Fleishman y Vaske, 1976), los directivos deben
preguntarse por los niveles de dificultad de las actividades asignadas, la capacidad del
individuo, la motivación actual sobre la realización de su tarea, y las mejoras últimas en su
ejercicio.

Una vez claro lo anterior, los autores proceden a realizar un examen de los dos componentes
del desempeño, y la motivación como elemento central en la relación gerente-subordinado.

Según Whetten y Cameron (2005), la mayoría de las habilidades de un individuo pueden

mejorarse mediante la educación y el entrenamiento. Cualquier signo de deterioro en la
habilidad de un individuo, ya sea la de una respuesta insuficiente ante situaciones de otros
campos externos a su habilidad, un enfoque sobre estándares o métodos antiguos, o un abuso
de su condición de jefe al delegar gran parte de sus responsabilidades, pueden ser muestras de
problemas de desempeño deficientes a falta de habilidad, y, así mismo, pueden ser superadas
a partir de cinco herramientas diseñadas para esto.

1. Reabastecimiento: asegurar que el trabajador tiene todo lo necesario para desempeñar

bien su función
2. Reentrenamiento: invertir en la formación competitiva de los
trabajadores para mantener su desempeño laboral
3. Reajuste: considerar la pertinencia de la asignación de un puesto de trabajo para una
persona con un desempeño y unas habilidades específicas
4. Reasignación: modificar las condiciones de trabajo de un individuo conforme a lo

22
 evaluado en el punto anterior.
5. Liberación: finalizar la relación laboral del individuo con la empresa a causa del
fracaso en las anteriores herramientas

Como segundo componente, Whetten y Cameron (2005) proponen la promoción de un

ambiente de trabajo motivador que se enfoque en la coexistencia del estado de ánimo y el
desempeño de los trabajadores. Enfatizar la relación entre el desempeño y niveles de
satisfacción permite establecer una estrategia que integre un nivel de desempeño alto con un
nivel de satisfacción alta en la ejecución de las labores de un individuo en una compañía, y
que facilite la visión necesaria sobre la responsabilidad del empleado y el sentimiento a gusto
por lo que hace y cómo es tratado en su trabajo.

Una vez resuelto lo anterior, los autores, adaptan el modelo de Motivación – Desempeño –
Resultado finales – Satisfacción, con el fin de que se permita establecer unas expectativas
claras de desempeño a través de la determinación de las características de las metas
(específicas, consistentes, apropiadamente desafiantes y retroalimentables).

Después del establecimiento de metas, la dirección debe llevar a cabo un proceso que
confirme de qué manera se va a facilitar el cumplimiento de las metas propuestas, siendo su
responsabilidad la preparación del medio para llevar a cabo el objetivo. Según los autores la
cuestión clave sobre la intervención de la dirección debe estar determinada por su capacidad
para contribuir en la situación; así mismo, las expectativas de los subordinados sobre el
liderazgo de sus directivos son fundamental para determinar su enfoque directivo.

La consolidación del desempeño y la mejora del comportamiento organizacional vinculan las

condiciones extrínsecas e intrínsecas de los individuos con su desempeño, y hacer posible la
mejoría de la motivación en los entornos laborales a través de recompensas que refuercen el
ejercicio laboral, cambios en la relación de los directivos y sus acciones como refuerzos, y
otro tipo de enfoques que permitan fomentar la iniciativa del subordinado, al igual que
emplear de manera correcta el proceso de vincular recompensas y castigos desde el ejercicio
directivo.

Dentro de las estrategias para modelar el comportamiento, Whetten y Cameron (2005)

organizan tres iniciativas que pretenden extinguir los comportamientos inaceptables,
reemplazarlos por otros aceptables y finalmente transformar estos comportamientos
aceptables en comportamientos excepcionales. Como primer principio, la amonestación se
encarga de rastrear el comportamiento ofensivo, se centra en la problemática y asocia una
respuesta negativa al acto; la redirección por su parte se encarga de instruir sobre cómo
convertir comportamientos inapropiados en canales apropiados para un posterior refuerzo de
recompensas que permitan transformar los comportamientos aceptables en extraordinarios, sin
olvidar tener en cuenta los factores intrínsecos asociados a la persona.

Por otra parte, el rediseño del trabajo como proceso para personalizar las características de un
trabajo con las habilidades e intereses de los individuos constituye un método de análisis que
permite reconocer en el último paso el modelo de motivación descrito, tal como lo establece
Huerta y Rodríguez (2006) a la motivación como un aspecto humano principalmente
determinado por las necesidades del individuo.

En este sentido, según Whetten y Cameron (2005) las diferentes teorías de las necesidades

23
permiten comprender si las recompensas organizacionales son reforzadoras importantes en la
motivación de ciertos individuos. La distribución justa y equitativa, el suministro oportuno de
recompensas y la retroalimentación precisa, finalmente proporcionan una evaluación
específica y honesta del desempeño de los trabajadores y permite consolidar un programa
motivacional que posibilite la mejora del comportamiento de los individuos en el entorno
laboral.

6.4 Manejo de conflictos.

Según Whetten y Cameron (2005) con base en (Seybolt, Derr y Nielson, 1996; Tjosvold,
1991), los conflictos interpersonales son parte esencial y omnipresente en la vida
organizacional. La diversidad de la fuerza laboral, la globalización y la fusión de empresas
como escenarios conflictivos, son, en muchas ocasiones, pronosticadores del éxito
organizacional. Bajo esta perspectiva, el conflicto puede dejar de considerarse como un
vehículo del desacuerdo, y alimentar el compromiso en la organización.

Por lo general, los conflictos son incidentes desagradables y descalificados en la mayoría de

los escenarios sociales; hacen referencia a diferencias incompatibles fruto de algún tipo de
interferencia u oposición (Huertas, J. y Rodríguez, G., 2006, pág 149) Sin embargo, de
acuerdo con Whetten y Cameron (2005) una de las principales causas de fracaso en los
negocios de algunas de las más reconocidas compañías son el exceso de acuerdo que hay
entre los altos mandos.

Aun así, según los autores Whetten y Cameron, el valor del conflicto como necesario en el
ejercicio libre de la empresa no descarta el riesgo que puede significar, además de la
complejidad del debate sobre la diversidad de los sentimientos alrededor de una consideración
definitiva sobre el carácter del conflicto.

Dentro de las habilidades esenciales en el manejo de conflictos, se espera que desde la

dirección se pueda entender la diversidad cultural y social que contiene un conflicto en las
organizaciones, su foco y fuente, y una estrategia apropiada para el manejo de dicho conflicto.

Para continuar una hoja de ruta ordenada en el manejo de conflictos, los autores proponen
como primer paso el diagnóstico del tipo de conflicto interpersonal con base en dos elementos
de identificación de conflictos; el foco y la fuente.

El foco del conflicto puede entenderse como el objeto sobre el cual recae la problemática.
Muy comúnmente, según Whetten y Cameron (2005) se realiza una clasificación del enfoque
del conflicto en la persona o en un asunto en particular. En este sentido, aunque el término
‘conflicto interpersonal’ involucra a las personas, y muchas veces sea la fuente para
considerar negativamente un conflicto, este se refiere con precisión a aquellas disputas con
personas en las cuales están involucrados sentimientos, emociones, y todo tipo de
características asociadas a la persona. Por su parte, el conflicto enfocado en un asunto en
particular puede considerarse según Whetten y Cameron (2005), con base en (Thompson,
2001:2) como una negociación racional que implica un proceso de toma de decisiones donde
dos o más personas acuerdan cómo asignar recursos escasos.

En este sentido, en los conflictos enfocados en un asunto en particular los negociadores actúan
como personas que representan unos intereses y priorizan ciertos aspectos de un bando en la
organización, sin olvidar la necesidad de encontrar un punto en el cual converger justamente.

24
En cuanto a la fuente del conflicto, los autores parten del interrogante sobre cómo inició el
conflicto con el fin de llegar a su origen e identificar el elemento detonador del conflicto en el
campo organizacional. Como fuentes de conflicto se proponen cuatro situaciones originadoras
de conflicto posibles.

1. Las diferencias personales constituyen una fuente común de conflicto ya que

involucran aspectos inherentes al ser humano, que pueden ocasionar un choque
cultural, de valores, necesidades, a nivel educativo, familiar, por experiencia, etc., que
tiene como resultado el establecimiento de unas distancias y diferencias personales
que buscan establecer quién tiene la razón en el asunto.
2. Las deficiencias de información son otra fuente de conflicto entre los miembros de
una organización y toma forma cuando se toma una decisión con base en información
desconocida o malinterpretada. En este sentido, la resolución del conflicto puede darse
en el momento en que se aclara o complementa la información que dio origen a la
disputa.
3. La incompatibilidad de funciones o roles puede ocasionar conflictos en el momento en
que surgen diferencias o deficiencias en la información, a causa de un cambio en las
responsabilidades o asignación de un cargo. En este sentido, la incompatibilidad de
roles puede caer en el repetido ordenamiento por diferentes unidades de mando, bases
de datos, y equipos de trabajo.
4. El estrés ambiental es otra de las fuentes principales de conflicto organizacional pues,
con base en (Cameron, Kim y Whetten, 1987), la incertidumbre del ambiente y el
constante recorte presupuestal bajo el cual una organización debe operar genera un
ambiente de competitividad, requerimiento de recursos, desconfianza y limitación en
la toma de decisiones; condiciones estimulantes para que se origine un conflicto
interpersonal.

Dentro de los métodos apropiados para el manejo de conflictos y el proceso de selección de

estas categorías, Whetten y Cameron (2005) caracterizan cinco métodos que representan
diferentes grados de cooperación y asertividad en cuanto a la resolución del conflicto; por una
parte, se intenta posibilitar una respuesta cooperativa que satisfaga las necesidades de las
personas implicadas, a la vez que una respuesta asertiva que destaca la necesidad de la
persona en la cual se enfoca el conflicto. La dimensión de cooperación refleja la importancia
de la relación, en tanto que la dimensión de asertividad refleja la importancia del asunto.
(Whetten y Cameron, 2005, p. 352)

1. La respuesta de coacción es aquella que intenta satisfacer las necesidades

propias a costa de las necesidades de la otra persona (asertiva, no cooperativa).
Así pues, emplea métodos como la autoridad formal, amenazas o imposiciones
que pretenden olvidar las necesidades de la otra parte.
2. El método de complacencia pretende resolver el conflicto a partir de la
satisfacción de los intereses de la contraparte y el descuido de los propios
(cooperativo, no asertivo). Este método pretende conservar el vínculo con el
otro individuo, sacrificando ciertas cuestiones propias valiosas y dejando
desprovistos los derechos personales de quien se sacrifica.
3. La respuesta evasiva consiste en olvidar el problema y posponer su posible
solución (no cooperativa, no asertiva). En este sentido, descuida los intereses
de ambas partes y refleja una mala preparación profesional en el entorno
laboral. Así mismo, refleja el vínculo existente en una relación y deteriora

25
 mucho más el mismo.
4. La respuesta comprometida es el método de manejo de conflicto intermedio
entre la cooperación y la asertividad. Refleja el compromiso de las partes por
satisfacer parcialmente sus intereses con el fin de que ambas obtengan una
ganancia común. Traduce el esfuerzo por alcanzar rápidamente un acuerdo.
5. El método de colaboración es aquel en el que se intenta encontrar las
soluciones más satisfactorias para ambas partes involucradas en el conflicto. Es
la única estrategia direccionada al ganar-ganar y alienta a los individuos a
trabajar juntos, enfocar sus disputas en los problemas y los asuntos en cuestión,
dejando de lado las personalidades de quienes están involucrados.

Por último, en el proceso de selección de un método de resolución de conflictos, los

involucrados deben considerar aquellos factores de selección que guiarán su ejercicio y
contribuirán a determinar qué tan apropiada es una estrategia de manejo frente a otra, en cierta
situación particular. Para ello, los autores destacan como primer factor las preferencias
personales; las preferencias personales están determinadas por múltiples elementos que
inciden en nuestra vida, sin embargo, los autores proponen tres correlaciones de estas
elecciones como elementos determinantes en el proceso de selección de un método.

 La cultura étnica
 El género
 La personalidad

Con base en múltiples estudios descriptivos, los autores señalan que se ha demostrado cómo la
procedencia y la cultura étnica determina los niveles de asertividad y cooperación entre los
diferentes individuos de estas culturas. Por otra parte, aunque la relación con el género no sea
tan evidente, los autores señalan que algunos estudios demuestran las variaciones y las
tendencias de las respuestas según el género. Por último, según el tipo de personalidad (en este
caso, como muestras, personalidad de protección altruista, personalidad de dirección asertiva,
personalidad de autonomía analítica) hay una variación entre los elementos que determinan la
composición de cada uno de los métodos de resolución de conflictos.
Por otra parte, los autores señalan cuatro consideraciones situacionales que pueden ser
empleadas en el ejercicio de selección del método para el manejo de conflictos en situaciones
de afán. Asimismo, se reconoce que estas consideraciones no son excluyentes, pero tampoco
son inamovibles pues dependen de la situación problemática a evaluar.
 Importancia del asunto
 Importancia de la relación
 Poder relativo
 Limitaciones de tiempo

7. Habilidades grupales

26
La habilidad de acuerdo a la sección tres, se considera como el nivel de destreza que posee un
individuo para realizar una actividad o función específica de manera eficiente (Raffino, 2020),
las habilidades no solo se pueden comprender o relacionar desde una perspectiva psicomotriz o
física, puesto que esto simplifica el verdadero significado de esta, ya que en el desempeño de
las actividades, funciones o tareas específicas el individuo requiere de acuerdo con Hontangas
(1994, citado por Nieto & Grau, 2001) de los aportes que le puede proporcionar “...los procesos
perceptuales, decisiones cognitivas, control motor e incluso procesos sociales.” (p. 3).

El ser humano dada su naturaleza como animal social (Aristóteles, 1988) se encuentra
constantemente en interacción con miembros de grupos de diferentes índoles, y es en estas
agrupaciones familiares, religiosas, políticas, económicas, profesionales, entre otras, donde el
individuo mediante la comunicación interpersonal como fundamento de la comunicación grupal
conlleva a este a alcanzar sus fines en la vida humana, ya sea relacionados con la toma de
decisiones, la resolución de problemas, lograr una meta, fortalecer relaciones y/o lograr un
bienestar (Madrigal et al. 2009). La palabra grupal pertenece o se relaciona con el término
grupo (Real Academia española, 2020, definición 1), y se puede definir como el conjunto,
reunión o interacción que se da entre personas que llevan a cabo ciertas tareas con un objetivo
específico, se encuentra delimitado en un espacio y tiempo determinado. Existen diferentes
definiciones de grupo que precisan la importancia de la interrelación entre personas para
dinamizar y optimizar resultados (Reflexión Académica en Diseño & Comunicación, 2014).
Considerando la aproximación y contextualización de habilidad por una parte y grupal o grupo
por otra, se puede considerar que las habilidades grupales hacen referencia al uso de
conocimientos técnicos o funcionales, destrezas innatas y/o adquiridas que los individuos
miembros de un grupo utilizan en la resolución de problemas y toma de decisiones grupales en
un determinado tiempo, pertenecientes a un mismo espacio y persiguen un fin común. Según
Whetten y Cameron (2005) las habilidades grupales como uno de los bloques en el que se
divide las habilidades directivas, contiene unas habilidades específicas, las cuales se enfocan en
el empoderamiento, la gestión y el trabajo en equipo; empoderar en el sentido de utilizar el
facultamiento y delegación para la asignación de funciones, transmitir la responsabilidad que
adquiere al tener a cargo ciertas tareas y la auto eficiencia para desempeñarse en esas
actividades específicas y lograr los objetivos planteados.

7.1 Facultamiento y delegación

7.1.1 Facultamiento

En la actualidad se evidencia que las empresas se ven expuestas a constantes cambios en el

mercado, a buscar un fortalecimiento y posicionamiento en este, frente a la competencia, por
ello, las organizaciones se han visto en la obligación de responder a dichos cambios mediante la
dinamización de nuevas estrategias, técnicas, prácticas y procedimientos organizacionales.
Dentro de estas nuevas dinámicas en las organizaciones ha surgido el interés particular en el
talento humano, puesto que estos poseen una formación, cualidades propias, conocimientos
especiales basados en la experiencia entre otras habilidades que direccionan a la organización al
desarrollo y crecimiento de esta mediante la consecución de nuevas oportunidades. Sin
embargo, dichos atributos no se pueden aprovechar de forma positiva para la organización si no
se reconocen y si no existe la forma de gestionarlos para que los colaboradores lleven a cabo las
actividades en pro de lograr los objetivos organizacionales planteados (Beltrán et al. 2014).

27
En este sentido, se puede inferir que el facultamiento como una habilidad específica de las
habilidades grupales, permite a los directivos como líderes eficaces utilizar elementos que lleve
a los miembros de la organización a realizar una actividad en la cual asuma toda la
responsabilidad otorgada y reconozca que la ejecución eficaz de dicha función contribuye a
obtener los mejores resultados. Tales elementos pueden ser el trabajo en equipo, la mejora de
los puestos de trabajo, planes de capacitación y entrenamiento, entre otros con el fin de que los
colaboradores se sientan más cómodos, se identifiquen y se comprometan con los valores, la
misión y visión de la organización, y así estos ayuden con la generación de nuevas ideas para la
realización de las metas de la organización, para Whetten y Cameron (2005) el facultamiento
tiene como significado:

Otorgar significa permitir: ayudar a las personas a desarrollar un sentido de confianza personal;
ayudar a las personas a superar sentimientos de falta de poder o impotencia; significa vigorizar
a las personas para que tomen acción; significa movilizar la motivación intrínseca para cumplir
una actividad. (p.403)
De acuerdo con los antecedentes históricos el concepto de facultamiento o las aproximaciones a
él tienen sus orígenes en cuanto a su uso en disciplinas de las ciencias humanas y sociales, las
nociones más cercanas se evidencian entre los años 50 hasta el momento, inicialmente en
campos como la sociología con la defensa de los derechos humanos exigiendo un cambio social
desde la perspectiva de la libertad y el autocontrol; la psicología presenta una noción del
concepto a través de temas que se encuentran estrechamente relacionados a la motivación
intrínseca, enfocarse más en la cooperación que en la competencia, entre otros que inducen a
resaltar la importancia del autocontrol como se presenta de igual manera en la sociología, pero
también de la auto liberación; en la teología por su parte se han presentado diversidad de textos
que se enfocan en el libre albedrío, destacar el rol del individuo como “ser” que es responsable
de lo que le suceda, además, algunas disciplinas del campo de la teología presentan
confrontaciones por la poco relación que establecen los autores entre las creencias en un Dios y
el facultamiento Whetten & Cameron (2005).
Whetten & Cameron (2005) mencionan distintas pesquisas que se encuentran directamente
relacionadas con la organización y que en sus trabajos hacen un acercamiento al concepto de
facultamiento, dichas fuentes de información datan de 1960 a 1998. Estos autores mencionados
por Whetten y Cameron, en sus textos, se enfocan principalmente en el bienestar y en procesos
de transformación positiva del talento humano, manifiestan la importancia de ambiente laboral
confortable, reconocer y desarrollar los atributos de los colaboradores, promover espacios de
participación y establecer relaciones armónicas entre los distintos niveles organizacionales y la
importancia de la formación de grupos de trabajo.
Sin embargo, al analizar la estructura organizacional de las empresas se puede evidenciar que el
poder se encuentra muy centralizado, Domínguez (s.f.) afirma que las estructuras piramidales
no permiten una mayor circulación de la información, no dan oportunidades para que los
colaboradores se capaciten, entrenen o formen, ni mucho menos les permite participar en la
generación de nuevas ideas, por lo tanto, el talento humano no asume mayor responsabilidad en
el momento de tomar acción, no se encuentra motivado y comprometido. Y finalmente al
remitirse al libro de desarrollo de habilidades directivas Whetten y Cameron mediante la
mención de autores como Quinn y Spreitzer confirman lo establecido al inicio del párrafo.
En este orden de ideas, se hace relevante mencionar los factores que impiden a los directivos
conceder el facultamiento a los colaboradores y, los cuales de acuerdo con los autores
corresponden a:

28
 ● Los directivos en ocasiones hacen juicios negativos de forma
anticipada con respecto a las capacidades, competencia y sentido de
responsabilidad en los subordinados, en otros casos piensan que estos no
tienen intereses de adquirir mayores responsabilidades o por el contrario
que hay ciertas responsabilidades que lo competen. Finalmente, el
directivo termina atribuyendo los problemas de facultamiento a los
colaboradores y no tiene en cuenta que puede ser una dificultad que
reside en el mismo.

● Al otorgar facultamiento a los demás miembros de la organización

el directivo puede llegar a sentir que no se le reconocerán los resultados
de éxito que se tienen o el hecho de que temen perder poder, esto
finalmente representa una inseguridad personal por parte del directivo.
● El poder, el control y el ánimo de gobernar es objetivo de
impedimento al momento de facultar, ya que con facilidad el directivo no
permite que los subordinados tomen decisiones y acción frente
situaciones que le pueden conferir dado su cargo. Es decir, que la
necesidad de controlar todo no posibilita que se lleve un facultamiento de
manera efectiva.
El directivo de una organización puede llegar a superar estos factores y facultar, sin embargo,
esto no le garantiza que el hecho de otorgar responsabilidades en toma de decisiones y
ejecución de actividades lleve a la organización al éxito, puesto que, un facultamiento efectivo
debe estar acompañado de buenas instrucciones, reglas básicas, conocimiento, entrega
adecuada y razonables de responsabilidades y una guía en el proceso, para que este no sea
incompetente e ineficaz, Whetten y Cameron (2005)

Teniendo en cuenta lo que el directivo debe considerar al momento de conceder facultamiento a

algún miembro de la organización, este debe tener ciertos atributos para posibilitar la obtención
de resultados positivos, entre ellos está la capacidad y la competencia para desempeñar una
actividad, la seguridad de que sus decisiones y acciones tienen impacto dentro de la
organización, las tareas que realizan con pasión y propósito tengan un significado de valor
personal, por último tener una seguridad personal puesto que se debe evidenciar un sentimiento
de bienestar, equidad y justicia entre las relaciones organizacionales entre todos los niveles.
Estos atributos se pueden definir como las dimensiones del facultamiento y se dividen en:
Eficacia personal, autodeterminación, consecuencia personal, significado y responsabilidad.
Seguido a esto, el facultamiento requiere de ciertas pautas para desarrollarse y diversos
autores como lo mencionan los autores han planteado nueve pautas para tener en cuenta e
implementar para que se fomente el facultamiento.
● Definir, plantear y comunicar las metas, la misión y el propósito
de forma clara.
● Fomentar el aprendizaje y el crecimiento personal de los
colaboradores, ya que por medio del aumento del dominio personal el
miembro de la organización garantiza el éxito propio y el de la
organización.

29
 ● Establecer modelos en el desempeño de las actividades para que
finalmente cada miembro de la organización en la ejecución de sus tareas
tome como ejemplo ese modelo y los resultados sean igual de
satisfactorios o superiores.
● Como se mencionó anteriormente en el facultamiento es
indispensable contar con una guía en el proceso, la cual está conformada
también con el apoyo emocional y psicológico que se le brinda al
colaborador.
● El ambiente de trabajo debe generar un bienestar a los miembros
de la organización, renovando las emociones y transformando en los
sentimientos positivos.
● La productividad depende en cierta medida de la información que
se considere relevante para cada actividad y los recursos de los que
dispone, ya que, estos son los medios necesarios para cumplir con los
objetivos.
● Conectar a los colaboradores con el cliente final, es decir, permitir
que los primeros puedan tener un acercamiento con el usuario que recibe
el producto y servicio, conocer cómo es utilizado y si resulta ser lo que se
esperaba. Al realizar esta conexión los miembros de la organización
pueden experimentar una satisfacción al ver los resultados de su trabajo y
por otra parte generar nuevas ideas.
● Desarrollar confianza en los directivos se puede realizar mediante
la formación y capacitación que estos puedan adquirir, el establecimiento
de relaciones basadas en la justicia y equidad, el interés que le demuestra
el directivo por colaboradores, entre otros como la experticia de los
directivos y la transparencia de las relaciones.
7.1.2 Delegación
“Delegación normalmente se refiere a la asignación de una actividad. Está enfocada al
trabajo” Whetten y Cameron (2005), sin embargo, la delegación trasciende el simple hecho
de solo asignar actividades ya que también se trata de otorgar autoridad en la toma de
decisiones y dar responsabilidades a cada miembro de la organización para el logro de los
objetivos y tomar acción con el fin de obtener los resultados esperados (Guido y Clements,
1999).
Huerta y Rodríguez (2006) menciona que existen tres aspectos determinantes en el momento de
delegar, los cuales son la integridad, consisten en establecer con claridad quién realiza qué
actividad, enfocada en lograr un máximo de productividad y el cumplimiento de los objetivos
de la organización. El siguiente aspecto corresponde a la claridad de la información difundida
con respecto a la actividad, la responsabilidad y autoridad que le corresponde a cada miembro
de la organización evitando errores y ambigüedades en la ejecución de estas por falta de
comunicación. Por último, el tercer aspecto se refiere a la suficiencia y se trata de asignar el
nivel de autoridad suficiente o necesario para que el miembro de la organización cumpla
efectivamente con la responsabilidad que le corresponde.
La delegación, según Whetten y Cameron (2005) es “una forma especial de facultamiento”
(p.425), sin ella el directivo se vería en la compleja situación de tener muchas actividades a

30
cargo las cuales no le permite enfocarse en lo realmente importante y perdería tiempo en
actividades y responsabilidades que si no se realizan afecta a la organización pero que
finalmente le competen a otro miembro o grupo de la organización. El tiempo es uno de los
recursos más importantes y escaso, y está en el directivo saber cómo gestionarlo, enfocarse en
lo que debe ser y así lograr un desempeño efectivo, además permite que se dé el trabajo en
equipo y la cooperación entre los miembros de la organización, en este sentido Drucker y
Maciariello en el diario llamado un ejecutivo eficaz en acción, cita uno de los apartados del
capítulo dos (02) titulado Delegue actividades del libro un ejecutivo eficiente del autor Drucker
en el cual afirma que: “...no hay suficiente tiempo para hacer todo lo que el ejecutivo considera
importante, todo lo que quiere hacer y todo lo que se ha comprometido a realizar. La única
manera de centrarse en los factores importantes es encargando a otros todo lo que éstos pueden
hacer por él. The Effective Executive, pp. 37 - 38”. p. 18 (Drucker, 2006).
Por lo tanto, la delegación no solo aumenta el tiempo discrecional del directivo, sino que,
también permite el desarrollo del conocimiento y el potencial productivo de los miembros de la
organización, se establece un sentido de confianza en los colaboradores por parte del directivo,
aumenta el compromiso ya que se delegan actividades, responsabilidades y un nivel de
autoridad, la toma de decisiones se da una de una manera más eficaz, entre otros (Whetten y
Cameron, 2005).
Para que la delegación sea eficaz los autores determinan a través de tres preguntas globales
(cómo delegar, cuándo delegar, a quién delegar) principios, criterios y otros cuestionamientos
que sirven como guía que genera un significado de facultamiento mediante la delegación. por
otra parte, en el proceso de delegar el directivo presenta algunas inhibiciones, Guido y
Clements (1998) mencionan que estas barreras son el interés particular de desempeñar ciertas
funciones el mismo o cree en que nadie las va a realizar mejor que él, la falta de confianza en
las capacidades que tienen los miembros de la organización, la necesidad de control y el querer
mantener el poder, la falta de apoyo a los colaboradores por parte del directivo en caso de
cometer errores y la inseguridad personal por parte de los colaboradores, pues hace que teman
asumir responsabilidades para desempeñar las actividades delegadas con la autoridad que se le
confiere.

7.2 Formación de equipos eficaces y trabajo en equipo

El logro de los objetivos organizacionales se hace más fácil si se logra mediante la formación
de equipos y en el trabajo en equipo, pero qué es un equipo de trabajo y por qué facilita la
consecución de objetivos. Madrigal (2009) argumenta que “El equipo de trabajo es un tipo de
grupo que se caracteriza por poseer rasgos muy definidos que lo distinguen de otros tipos de
grupos.” (p. 135), también menciona que las personas que integran ese grupo asumen un rol
más cooperativo e intercambian ideas y experiencias entre ellos. Estas personas miembros de
un mismo grupo, que persiguen un objetivo común, realizan sus funciones de manera
interdependiente (Guido y Clements, 1999). Whetten y Cameron (2005) brinda una
definición completa de equipo de trabajo, la cual establece que “.son simplemente grupos de
personas interdependientes en las actividades que realizan, afectan el comportamiento entre sí
a través de la interacción y se ven a sí mismos como una entidad única.” (p. 448)
No se puede afirmar que grupo de trabajo es lo mismo que equipo de trabajo ya que el primero
consiste en reunir dos o más personas e interactúan para obtener un conjunto de información y
tomar decisiones con respecto al cargo y las responsabilidades que tiene cada uno, es decir que
cada miembro del grupo toma de él lo que más le convienen en el cumpliendo de sus funciones

31
y estos no comparten un objetivo en común, mientras que un equipo de trabajo es la
combinación de conocimientos y capacidades que en conjunto formar un resultado superior a
las aportaciones individual, además un equipo de trabajo si tiene un meta conjunta la cual
persiguen mediante un trabajo coordinado (Robbins & DeCenzo, 2009).
De acuerdo con Guido y Clement (1999) para crear un equipo de trabajo se deben tener en
cuentas unas pautas o factores para hacer de ese equipo eficaz, el directivo debe promover
situaciones donde se logre la interacción y socialización entre personas de la organización,
posibilitar los encuentros e interacciones físicas entre los miembros de la organización pues,
esto permite que se conozcan, Planear, llevar a cabo o promover programas sociales y
culturales permite que al momento de socializar problemas, ideas y soluciones sea más fácil
entre los miembros ya que hay cierto conocimiento y confianza del uno al otro. La creación de
equipos de trabajo no solo debe suscitar en el directivo, puesto que la creación de estos puede
ser una iniciativa de los miembros de la organización.
De acuerdo con Whetten y Cameron (2005) la creación y desarrollo de un equipo de trabajo
debe realizarse teniendo en cuenta las cuatro etapas de desarrollo.
La formación es la parte inicial de la creación del equipo, consiste en establecer relaciones
mediante la comunicación que se dé entre personas que se encuentran en un determinado lugar,
en ella se pretende que las personas se familiaricen con los otros miembros del grupo. Seguido
a esto, la tormenta se entiende como la etapa donde se experimenta desacuerdos y dinámicas
conflictivas, en esta es fundamental el papel del líder para intermediar y armonizar el clima
organizacional en estas situaciones. La tercera etapa se llama normatividad y en ella se
establecen las reglas básicas, identificación de roles, retroalimentación y fomentar el
compromiso, todo orientado a una misma visión. La cuarta y última hace referencia al
desempeño, en esta etapa se experimenta un nivel alto de compromiso por parte de los
miembros del equipo, la comunicación se da de una manera más oportuna y abierta y
experimentan una necesidad de exigirse más para realizar mejoras o innovaciones.

Las ventajas de los equipos de trabajo según Madrigal (2009) se dividen entre
tres actores:
● Para la empresa su desempeño productivo se incrementa, adicionalmente la
calidad mejora.
● Se da una mejor resolución de conflicto entre los grupos, el trabajo
coordinado consiste en visionar en conjunto, orientados a una misma meta,
con respecto al cambio se presenta mayor flexibilidad para admitirlo.
● El colaborador adquiere una posición más participativa, mayor confianza
en sí mismo y esto se ve reflejado en los resultados de desempeño.

Huertas y Rodríguez (2006) en su libro hace referencia a otros ventajas con respecto a la
motivación ya que se les reconoce las capacidades y conocimientos, como también los
resultados obtenidos, al presentarse una participación dinámica en el análisis y toma de
decisiones los miembros de la organización adquieren mayor compromiso con las metas a
alcanzar, la cooperación y colaboración que se da al interior del equipo de trabajo permite la

32
 generación de nuevas e innovadora ideas, al igual que la creatividad aumenta debido a esta
sinergia que se presenta y mejores resultados debido a la facilidad y rapidez que proporciona
el trabajo en equipo.
Los roles en un equipo de trabajo se encuentran divididos en dos tipos, esas clasificaciones de
roles y el lograr identificar y ubicar a los miembros del equipo de trabajo en cada uno de estos
roles permite que el desempeño de actividades se obtenga el más alto rendimiento. Whetten y
Cameron (2005) en el libro presentan los tipos de roles, pues cada uno se encuentra
compuesto por:
Roles que facilitan las actividades. Son los encargados de contribuir en la consecución de los
objetivos, el primero es proporcionar dirección es valioso conocer las alternativas que se
tienen, buscar información necesaria mediante métodos de cuestionamiento y analizar
resultados obtenidos, proporcionar información para destacar datos importantes y
conclusiones y/o juicios que se construyan, elaborar consiste en la formar alternativas o
soluciones a partir de las ideas generada, exhortación en una insistencia constante de seguir el
trabajo y lograr metas, realizar vigilancia y monitoreo al proceso con la finalidad de identificar
si el proceso va encaminado al objetivo conjunto, análisis de los procesos para dar ideas de
mejoras e innovaciones y llevarlas a cabo, las pruebas de realidad corresponden al plano de lo
real ya que esta evalúa si las ideas se pueden aterrizar a la realidad, reforzar y sintetizar
responden dependiendo cuales sean las necesidades en la ejecución de las actividades.
Roles de construcción de relaciones presenta un proceso más interno que tiene como resultado
ser mejor con respecto a sí mismos. Los roles que hacen parte de este tipo es el apoyador que
reconoce las ideas y capacidades y alienta a las personas, el armonizador es quien media en las
situaciones complejas o problemáticas, el relajador de tensión apacigua una situación
conflictiva desviando la tensión con temas diferentes que permitan asumir actitudes positivas,
el desarrollador orienta y dirige al personas, el energizador motivas a las personas,
construcción de consenso se relaciona con los acuerdos que se puedan establecer entre las
personas y el empatizador le brinda al equipo una imagen de apoyo y buenos sentimientos.
El desempeño de un equipo de trabajo, como se ha mencionado anteriormente, requiere que se
asuma ciertas conductas, el trabajo en equipo permite que se lleve a cabo una cooperación
entre sus miembros, puesto que en esta “dinámica de trabajo requiere de la colaboración, el
reconocimiento mutuo y el compañerismo en el trabajo, incluye, además, la organización de
los roles de dicho equipo” (Ayoví, 2019, 9. 61). Las características del trabajo en equipo
corresponden a la integración armónica de las funciones con la comprensión del objetivo
organizacional, la determinación de las responsabilidades de forma compartida, el uso de la
cooperación y colaboración en la mayor medida posible y se dé un mayor nivel de confianza y
todos los miembros persigan un objetivo en conjunto (Huertas y Rodríguez, 2006).
La interacción entre las personas miembros de un mismo equipo de trabajo puede suscitar
conflictos estos pueden impactar al equipo de forma negativa si se da una separación por la
existencia de este, o positiva si el conflicto que se presenta logra fortalecer al equipo. los
conflictos que se pueden generar son entorno a diferencias de opinión, valores e ideales. La
solución de estos conflictos se debe llevar a cabo por parte de todos los miembros del equipo,
puesto que esto no solo es responsabilidad del directivo (Guido y Clements, 1999).

7.3 Liderar el cambio positivo

Para comprender un poco de que se trata esta habilidad específica, la cual forma parte de las

33
habilidades grupales se hace necesario definir en primera instancia la palabra liderar, y por
otra presentar el significado de la palabra cambio, seguido a esto se pretende dar un
acercamiento al concepto de liderazgo del cambio positivo y comprender por qué este se hace
importante para la organización.
Whetten y Cameron (2005) definen el liderazgo “... como lo que los individuos hacen bajo las
condiciones del cambio.” (p. 490) para dichos autores el liderazgo no es constante en el
tiempo ya que este responde a los medios cambiantes y la cual difiere del concepto de
dirección, puesto que este último se preocupa con conservar la estabilidad y controlar las
transformaciones constantes que se presenten, de igual manera la organización en la dirección
se vuelve predecibles. En el momento en que se ejerce liderazgo se hace evidente las
capacidades y habilidades de quien lidera cuando se presentan situaciones cambiantes, se
forma una imagen de la líder relacionada con su carisma y con su facultad de actuar en el
dinamismo.
El cambio por su parte se interpreta como “...una modificación en el entorno, la estructura, la
tecnología o el personal de la organización”. (Robbins y Decenzo, 2009, p. 194). Este tipo de
situaciones con respecto al cambio es una realidad que enfrenta la organización constantemente
y está en el directivo gestionar y administrar este con el fin de garantizar resultados óptimos
para la organización orientados a lograr los objetivos ya establecidos.
Robbins y Decenzo (2009) manifiestan que la organización experimenta dichos cambios como
consecuencia de factores externos relacionados con las dinámicas del mercado, los avances
tecnológicos, las políticas, las dinámicas sociales y culturas, entre otras. El cambio
organizacional también se puede dar por las fuerzas internas que surgen en los procesos
internos de la organización, tales como la disminución en la productividad, el ausentismo, las
políticas internas, la diversidad cultural, la estructura de la organización, entre otros.
El proceso de cambio organizacional se puede comprenderse a partir de dos metáforas, la
metáfora de “las aguas quietas” en el cual se entiende que la organización es un barco de gran
dimensión navega en aguas tranquilas y sus tripulantes y su capital se conocen y trabajan en
equipo, saben con certeza cuál es su lugar de destina y por donde es más seguro navegar, este
previo conocimiento se da porque el capitán y sus tripulantes anteriormente se han dirigido al
mismo lugar y han navegado por esas aguas. La metáfora de los “rápidos de aguas turbulentas”
en la cual se reduce la organización a una pequeña balsa navegando en un río caudaloso, con
muchas corrientes rápidas y fuertes, sus tripulantes nunca se habían dirigido al lugar de destino,
nunca habían navegado por aguas rápidas turbulentas y no se conocen entre ellos así que no
pueden realizar un trabajo en equipo para aumentar la seguridad entre ellos y llegar al destino
con éxito (Robbins y Decenzo, 2009).
Como se puede observar las anteriores metáforas hacen una representación a los procesos a los
que se enfrenta la organización, y de acuerdo con las dinámicas del mundo que se presentan
hoy por hoy se puede inferir que actualmente las organizaciones se encuentran en “rápidos de
aguas turbulentas” y esto representa un reto al tener que generar nuevas dinámicas
organizacionales con el fin de asegurar la sostenibilidad, continuidad y productividad y
crecimiento de la empresa.
Sin embargo, para los directivos como para los miembros de la organización no es fácil aceptar
que se necesita realizar transformaciones internas para responder a los cambios del “... mundo
dinámico, turbulento e incluso caótico.” (Whetten y Cameron, 2005, p. 491) y asegurar la
eficiencia de la organización. A pesar de que lo miembros de la organización en todos los
niveles estén interesados en lograr los objetivos organizacionales y alcanzar los beneficios, se

34
puede identificar en ocasiones resistencia al cambio porque esta situación tiene un alto grado de
incertidumbre, temor a perder algo que se tiene o la tendencia a conservar el statu quo y por
prejuicios con respecto a los cambios que se debe dar en la organización. En la literatura
organizacional se puede encontrar que distintas personas u organizaciones ha identificado y
aplicado técnicas que contribuyen a superar la resistencia que impide la transformación en los
procesos organizacionales que conducen al cambio positivo, según Robbins y Decenzo (2009) “
Los gerentes y otros agentes del cambio han sugerido varias tácticas para manejar la resistencia,
las cuales comprenden educación y comunicación, participación, facilitación y apoyo,
negociación, manipulación y cooptación, y coacción.”
Whetten y Cameron (2005) manifiesta que las organizaciones tienen una tendencia a buscar y
conservar una estabilidad mediante la aplicación de elementos para reducir la incertidumbre y
poder generar pronósticos que sirvan como guía o dirección en la ejecución de actividades. sin
embargo, la estabilidad no es constante, por lo tanto, se hace necesario liderar un cambio
positivo en el cual los miembros de la organización desarrollan un sentido de colaboración,
cooperación y significado por su trabajo, produciendo estrategias y llevando a cabo
comportamientos permiten encontrar mejores ideas, soluciones a los problemas y por ende
mejor eficiencia. Es decir, liderar el cambio positivo “es una habilidad directiva que se enfoca
en desatar el potencial positivo humano.” (p. 494) y para que este se dé de forma efectiva se
plantea una estructura la cual está constituida por:

 Establecer un clima positivo. Mediante la creación de energías positivas, fomentar

actitudes orientadas a la comprensión y al reconocimiento de los resultados, este factor
asegura un clima compasión, de perdón y gratitud. finalmente enfocarse en las
fortalezas de las habilidades, hace que los colaboradores se sientan más responsables
por los resultados positivos de la organización y por lo tanto se dé un mejor desempeño
organizacional.

 Crear la disposición para el cambio. Mediante la utilización de tres técnicas se pretende

que los miembros de la organización conozcan la situación y acepten que se necesita
realizar un cambio positivo y se dispongan a realizar nuevas dinámicas
organizacionales. Una de las primeras técnicas consiste en realizar una comparación
entre las mejores prácticas con las que se realizan en la empresa, la idea de llevar a cabo
esta técnica es utilizar estos altos estándares como un referente para establecer prácticas
que se adapten más a la organización y contribuya a la maximización de desempeño. En
la comparación se pueden tomar desde estándares de metas, comparativos, de
mejoramiento, a realizar comparaciones basándose en lo que el cliente o cualquiera de
los interesados esperan de la organización. La segunda técnica se trata de utilizas
símbolos como representación de que las personas están dispuestas a asumir un cambio,
las acciones simbólicas no sólo captan corazones sino también mentes, esto dota
significado lo que se pretende hacer en la organización y anima a las personas a asumir
el reto. La tercera técnica es formar e implementar un lenguaje alternativo que haga que
los miembros de la organización visualicen y manifiesten la realidad de una manera
diferente ayudando a generar nuevas disposiciones.

 Expresar una visión de abundancia. En ella se pretende que el directivo articule una
visión positiva del futuro, una condición de superación y un mensaje formado a través
de lo que hace o de lo que es como persona y su estilo de vida, es decir, una declaración
de visión más motivadora. Para que la visión sea aceptada y apropiada por los miembros
de la organización es de valiosa importancia que exista una credibilidad en la fuente de
información, es decir, que el directivo como líder sea digno de confianza, cuente con

35
 experiencia y sea dinámico. Por otra parte, en la expresión de una visión de abundancia
es importante unir la visión con un acontecimiento simbólico tangible.

 Lograr que los miembros de la organización se comprometan con la visión

organizacional, para que se pueda dar este punto existen cuatro formas, la primera se
refiere a utilizar principios de recreación pues este puede lograr que el individuo
desarrolle sus actividades de manera más satisfactoria, Sin embargo, se debe poner
cuidado con esta ya es importante definir bien y establecer límites claro. Otra de las
formas, es que las personas hagan conocer ante los demás los compromisos adquiridos.
Una persona se siente más comprometida si, se le es fácil apreciar y que los demás
aprecien y reconozcan los logros o triunfos que se ha generado mediante la
participación de ellos. Por último, la constante comunicación a los distintos niveles de la
organización hace que esta nunca deje de ser importante.

 Institucionalizar la visión. Trabajar en que el cambio positivo sea un proceso constante

y continuo, que la visión está tan arraigada y los miembros de la organización hayan
adquirido un alto nivel de compromiso hasta el punto de que la manera de hacer las
cosas se enfoque en sostener el cambio positivo independientemente de que el líder esté
o no. Sin embargo, por ser la fase final y representa un grado de complejidad se
presentan tres señales relevantes para que la visión se institucionalice: convertir en
maestros a los estudiantes, es decir, que el proceso de continua positiva no solo es
iniciativa solo del líder, sino también de todos los miembros de la organización, seguido
a esto otra de las señales es construir capital humano mediante formación y capacitación
para desarrollar las habilidades de estos. finalmente determinar indicadores de éxito,
establecer formas de medición y estándares de comparación para identificar el progreso
o cualquier cambio que se presente.
El cambio positivo se presenta de manera continua y sostenida cuando se hace parte de los
comportamientos diarios y se asume como un hábito.

8. Aplicación en una empresa colombiana: Caso práctico IPS

Oportunidad de Vida SAS
8.1 Descripción de IPS Oportunidad de Vida SAS
Oportunidad de Vida SAS, es una institución comprometida con la calidad en la atención para
la población que padece de patologías de salud mental y consumo de sustancias psicoactivas en
el sur occidente colombiano, ubicada en la ciudad de Cali, Valle del Cauca. Esta entidad cuenta
con tres sedes; dos de ellas para controles y citas regulares dentro de la ciudad de Cali en la
Calle 4B # 27 -66 Barrio San Fernando y la Carrera 30ª # 6 -52 Barrio el Cedro, la tercera de
ellas es la instalación de internación de pacientes en la finca el paraíso en Jamundí, Valle del
Cauca.
En el año 2009 se crea la IPS Oportunidad de vida como una institución habilitada, permitiendo
ofrecer atención y proyectos con entidades prestadoras de servicios en salud, con las cuales

36
 actualmente existen convenios para la prestación del servicio, la Clínica Oportunidad De Vida
SAS, cuenta con un servicio profesional con especialistas en diferentes áreas, en confortables
instalaciones que les brindaran la seguridad y comodidad a nuestros pacientes en su
tratamientos y recuperación.
Servicios.
• Consulta externa
• Tratamiento regular
• Promoción de salud
• Hospitalización
• Internación
• Hospital día
• División de servicios empresariales
• División de servicios en reinserción social
• División de innovación académica y científica

8.2 Diagnóstico de la entidad IPS Oportunidad de Vida SAS

El área de calidad de la IPS en el mes de diciembre de 2021 realizó un estudio sobre las
competencias gerenciales con el fin de optimizar el proceso administrativo aplicado en la
entidad. El desarrollo de este estudio fue desplegado a través de la práctica investigativa
cuantitativa mediante un trabajo de campo de carácter descriptivo. La recolección de datos se
hizo por medio de una encuesta, la cual fue aplicada a 20 miembros de la entidad, 10
empleados del área administrativa (auxiliares), 5 gerentes del área general y de proyectos y 5
doctores de internación. (Holguín, 2021, p,50).
A partir de los resultados obtenidos por medio de la encuesta desarrollada por (Holguín, M.
2021) se realizó una tabla para relacionar las principales preguntas afines a las habilidades
directivas, las cuales de acuerdo con el estudio son poco usuales dentro de la entidad en los
procesos organizacionales. La no aplicación y el no fortalecimiento de dichas habilidades
conlleva a errores organizacionales causantes de las sanciones que la empresa presentaba ante
el ministerio de trabajo. Además, se explican la relación y los resultados de las variables
específicas seleccionadas y al final se presentan unas recomendaciones y sugerencias para la
IPS Oportunidad de Vida las cuales fueron expuestas por el administrador Manuel Holguín,
encargado del área de calidad.

37
 Encuestado Pregunta Habilidad
¿Incentiva constantemente al
Gerentes y doctores personal hacia la excelencia en su H6-H8-H9
desempeño laboral?
¿Afronta situaciones cambiantes
Doctores H1-H3-H10
con flexibilidad?

¿Aplica los acuerdos

Empleados
considerando que estos son en H7-H8-H9
administrativos
beneficio de todas las partes?
¿Expresa sus ideas bajo un tono
Empleados
moderado y sin imponer las H8-H9-H10
administrativos
mismas?
¿Adapta y regula su conducta para
alcanzar determinados objetivos
Gerentes y doctores H2-H10
cuando se hacen presentes las
dificultades?

¿Analiza el problema de manera

Empleados
logica hasta determinar sus H1-H3-H5-H7
administrativos
posibles causas?
¿Incluye al personal durante la
Doctores planificación de actividades y H6-H8-H9-H10
funciones?
¿Promueve el respeto como base
Gerentes y doctores de las relaciones interpersonales H1-H2-H4-H5
en el campo laboral?

Fuente: Elaboración propia con base en el estudio de calidad 2021 de Manuel Holguín.IPS
Oportunidad de Vida
A continuación, se detalla la abreviatura de cada habilidad directiva para la información
relacionada en la tabla:

Habilidades personales
H1. Autoconocimiento.
H2. Manejo de estrés.
H3. Solución analítica y creativa de problemas.

Habilidades interpersonales
H4. Comunicación de apoyo, coaching y consultoría.
H5. Ganar poder e influencia.
H6. Motivación a los demás.
H7. Manejo de conflictos.

38
Habilidades grupales
H8. Facultamiento y delegación.
H9. Formación de equipos eficaces y trabajo en equipo.
H10. Liderar el cambio positivo.

De acuerdo con el estudio presentado, el administrador Holguín identifica que la empresa

presenta varias dificultades en cuanto a las habilidades directivas, empezando porque la
relación con los colaboradores cambia constantemente de un gerente a otro, principalmente con
los del área administrativa. Los directivos no están cumpliendo con los planes de calidad, no
contribuyen a la ventaja competitiva por medio de los procesos organizacionales; los gerentes y
doctores no intervienen de manera significativa con los empleados administrativos y
subordinados, estos no son tomados en consideración para la planificación de actividades, toma
de decisiones y construcción de objetivos.
8.3 Recomendaciones para la IPS Oportunidad de Vida SAS
De acuerdo con el análisis de los resultados obtenidos por medio del estudio de calidad
diciembre 2021 OPV presentado por el administrador Manuel Holguín encargado del área de
calidad se presentan una variedad de sugerencias con base a las consecuencias a las que se ve
enfrentada la entidad. Dichas sugerencias orientan las actividades organizacionales con el
propósito de alcanzar los objetivos de manera eficiente y eficaz, siendo así un plan estratégico
para la entidad.
Las sugerencias que se presentarán a continuación relacionan las distintas habilidades
(personales, interpersonales y grupales) con el fin de realizar impactos positivos para la entidad,
en donde, al desarrollar una acción que mejore una habilidad sus resultados se vean reflejados
en otra habilidad o en todas.

8.1.1 Recomendaciones en las habilidades personales

● Incluir a los trabajadores en la toma de decisiones, ya que pueden aportar

nuevas alternativas desde su perspectiva, esto puede conllevar a una relación de
mentor y mejorar el desempeño.

● Fomentar la creación de grupos de trabajo por áreas o especialidades con el

fin de generar integración entre colaboradores, el reconocimiento de estos y
enfocar esfuerzos en hallar alternativas.

● Establecer un sistema de pequeñas metas para alivianar el estrés en el área

de trabajo, generando sensación de competencia entre los subordinados y
estabilidad laboral.

8.1.2 Recomendaciones en las habilidades interpersonales

Para el desarrollo aceptable de las habilidades interpersonales, se pueden

recomendar las siguientes prácticas formativas:

39
● A nivel directivo, en cuanto a la identificación de las posiciones propias y
ajena en una negociación, los gerentes pueden realizar reuniones previas a una
decisión colectiva que afecte a su equipo de trabajo de manera que se les posibilite
realizar una evaluación integral del manejo del conflicto en cuestión.

● Se recomienda que, desde la gerencia, se amplíen los criterios de

evaluación costo-beneficio frente a las metodologías de resolución de conflictos,
además de establecer espacios de socialización con los empleados para fomentar la
confianza comunicativa en la organización.

● Desde la gerencia se debe reevaluar la necesidad de instruir o acompañar a

sus trabajadores; habilitar espacios de coaching y consultoría podría contribuir a la
productividad de la empresa, al igual que a la generación de elementos
motivacionales para los trabajadores. Todo esto teniendo en cuenta el estilo de
liderazgo del gerente, y considerando realizar un cambio progresivo en cuanto a su
acompañamiento en diferentes dependencias de la organización y la manera en la
que se comunica frente y con sus subordinados. En este sentido, se debe recordar
que el gerente representa la organización y que su trato hacía otros determina
cierto porcentaje de la cultura organizacional de la compañía.

8.1.3 Recomendaciones habilidades grupales

Para el desarrollo de las competencias grupales se pueden encontrar una variedad
de recomendaciones que aporten a la empresa una dirección distinta que le
permita responder al mundo empresarial, económico y social, entre todas las
consideradas se resalta la importancia de llevar a cabo:

● La construcción y difusión de una misión, visión y objetivos claros, capaz

de motivar, alentar y aumentar el nivel de compromiso de todos los miembros de
la organización, para trabajar en equipo y contribuir al cambio.

● El fomentar la participación de los colaboradores en la planeación y

ejecución de las actividades, en la toma de decisiones y la planificación de los
objetivos de la empresa, hace que cada uno de los miembros de la organización
encuentre su propósito dentro de la organización bajo el marco de un desafío en
conjunto.

● Finalmente en la actualidad se hace relevante concentrar esfuerzo en la

gestión humana de la organización pues ellos representan una parte importante en
la eficiencia de esta, la productividad y el logro de los objetivos dependen de la
motivación y satisfacción laboral que ellos tengan en la empresa. Proporcionarle
un buen clima laboral, al mismo tiempo que presentarles un ejemplo o modelo
para orientar las actividades, no reprochar los errores, reconocer los resultados y
comunicar al resto dichos resultados positivos, se plantean como sugerencias para
gestionar el cambio y alcanzar las metas organizacionales.

9. Conclusiones del tema

 Es de suma importancia reconocer que las habilidades tienen gran peso en

el desarrollo de la labor directiva y se vinculan directamente con la

40
 relación entre los directivos y las demás personas.

 El autoconocimiento es de vital importancia para manejar los entornos

dinámicos y cambiantes en los que se desarrollan las organizaciones, este
permite que cada individuo se reconozca a si mismo.

 Las organizaciones han encontrado en el desarrollo y uso de las

habilidades grupales una herramienta valiosa para alcanzar la máxima
calidad y productividad en un momento de la vida social, económica,
tecnológica, cultural y ambiental donde se presentan cambios constantes,
casi de manera caótica que obligan a éstas a responder de forma rápida a
dichas transformaciones para poder garantizar la continuidad y
sostenibilidad de la organización.

 Las habilidades grupales permiten reconocer las capacidades, limitaciones,

manera de pensar y enfrentar los problemas de cada individuo, esto
reafirma la idea de que descentralizar la autoridad es una ventaja en las
organizaciones y genera un valor agregado a las mismas.

 Reconocer las habilidades directivas como una ayuda en el desarrollo de la

labor directiva permite potenciar las habilidades de cada individuo y
fomentar aquellas que se consideren carentes o débiles.

 El manejo del estrés en las organizaciones es de suma importancia debido

a su gran impacto en la productividad, ya que, si se controla en buena
medida, se pueden reducir enfermedades laborales, descontentos,
insubordinación, etc.

10. Conclusiones personales

 Como futuros profesionales que se desempeñan en áreas de gestión

organizacional, debemos reconocer la importancia de las habilidades
directivas en el desarrollo de nuestra labor, permitiendo identificar las
distintas habilidades tanto personales como de los demás individuos,
logrando potenciar el desarrollo de las organizaciones y brindar un valor
agregado a las mismas. Además, identificar nuestras habilidades por medio
del autoconocimiento nos beneficia a manera personal, ya que, podemos
poner nuestras habilidades en practica para obtener resultados exitosos en
el diario vivir.

41
12. Bibliografía

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42
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