II Congreso Internacional en México sobre las MIPYME

Guadalajara, Jalisco, 7-9 de Septiembre 2011

Título del trabajo

Cambio Organizacional en la Transición
entre las Etapas del Ciclo de Vida de las Pequeñas y Medianas Empresas

Tema: Estrategia organizacional y factores competitivos

Autores:

Valmir Alves Ventura, Ms.C.

Doutorando pela Universidade Nove de Julho – UNINOVE
Avenida Francisco Matarazzo, 612 – Água Branca - São Paulo – SP, Brasil
e-mail: [email protected]

Edmilson Lima, Ph.D.

Professor do Programa de mestrado e doutorado da Universidade Nove de Julho – UNINOVE
Avenida Francisco Matarazzo, 612 – Água Branca - São Paulo – SP, Brasil
e-mail: [email protected]

Benny Kramer Costa, Dr.

Professor do Programa de mestrado e doutorado da Universidade Nove de Julho – UNINOVE
Professor do Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Universidade de
São Paulo- USP
Avenida Francisco Matarazzo, 612 – Água Branca - São Paulo – SP, Brasil
e-mail: [email protected]

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 Cambio Organizacional en la Transición
entre las Etapas del Ciclo de Vida de las Pequeñas y Medianas Empresas

Resumen

El objetivo del presente estudio es analizar cómo ocurre el cambio en la transición entre las
etapas del ciclo de vida organizacional de las pequeñas y medianas empresas (PyME).
Nuestro análisis, que considera una perspectiva interpretativa, fue realizado de acuerdo con la
síntesis presentada por Demers (2007), identificando cómo ocurre el cambio organizacional y
cuáles son los mecanismos, entre ideología, estrategia y estructura, que direccionan ese
cambio durante la transición entre las fases del ciclo de vida organizacional. Fue utilizado el
método de investigación cualitativo, con un estudio de casos múltiples en cuatro PyMEs, en
distintas fases de madurez o evolución, por medio de la observación directa, el análisis
documental y las entrevistas semi-estructuradas con los informantes-claves. Los resultados
obtenidos confirmaron las proposiciones del modelo del ciclo de vida organizacional, en el
cual las organizaciones en su proceso de crecimiento o evolución atraviesan algunas etapas
comunes de madurez. Cada una de esas etapas poseen características propias, y ocurren
alteraciones en varias dimensiones de la organización, como por ejemplo, en su crecimiento,
cultura, gestión, estructura, sistemas de control, tecnología y toma de decisión, aunque esas
alteraciones no siempre son planificadas o controladas. Con los cambios, las organizaciones
maduran, y la transición entre sus etapas ocurre de forma gradual, necesitando, en
determinados momentos, una mayor velocidad de respuesta de la misma, presentando
pequeños períodos de cambio abrupto, de acuerdo con el enfoque configuracional.

Palabras Clave: Cambio organizacional; Ciclo de vida organizacional; Pequeñas y medianas

empresas (PyMEs).

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 1. Introducción
Las organizaciones en todo el mundo vienen enfrentando un clima de constante
cambio, que ha ocurrido de forma más acentuada en las últimas tres décadas, en sus más
diversas actividades económicas y en las concepciones y conductas de los negocios.
Entre las diversas exigencias necesarias para trabajar con ese nuevo contexto, la
capacidad de flexibilidad y el imperativo del crecimiento (COCHIA Y MACHADO-DA-
SILVA, 2004) son aspectos cada vez más requeridos en las organizaciones para
transformarlas y mantenerlas más competitivas, en la medida en que posibilitan continuas re-
adaptaciones en sus recursos, procesos y estructuras.
Esas exigencias también se han aplicado al universo de las pequeñas y medianas
empresas (PyMEs), que, en función de su falta de estructura y profesionalismo, han
encontrado dificultades para sobrevivir en esos ambientes dinámicos. Este aspecto corrobora
el alto índice de mortalidad de nuevas empresas en el Estado de São Paulo, Brasil, que a pesar
de su continua reducción año tras año, todavía alcanza un nivel del 62% de empresas que
concluyen sus actividades antes de que termine su quinto año de funcionamiento (SEBRAE -
SP, 2008).
Lima (2004) menciona que hay consenso de que " las PyMEs no son grandes empresas
en miniatura", aunque ciertas PyMEs se aproximan, en ciertas características, a las grandes
corporaciones, en función de la globalización, los sistemas de comunicación, entre otros
factores, siendo fundamental comprender y distinguir a las PyMEs de las grandes empresas.
No hay consenso de la definición de las PyMEs. En el criterio europeo, por ejemplo,
las empresas se definen en función de los efectivos de que disponen y de su volumen de
negocios o de su balance total anual. Una PyME se define como una empresa que emplea
menos de 250 personas y cuyo volumen de negocios no exceda 50 millones de Euros o cuyo
balance total anual no exceda los 43 millones de Euros (UNIÃO EUROPÉIA, 2009). En
Brasil, actualmente, uno de los criterios más utilizados y adoptados en diversos programas de
crédito del gobierno federal en apoyo a las PyMEs (SEBRAE-SP, 2008) es la clasificación de
las empresas por su tamaño, según SEBRAE y IBGE, en la cual las PyMEs en la industria
tienen hasta 499 personas ocupadas y, en el comercio y/o servicios, hasta 99 personas (LIMA,
2001).
Tomando como base los cuestionamientos de Aldrich y Starbuck (1971B apud
DEMERS, 2007), el problema de la investigación del presente trabajo se define de la
siguiente manera: ¿cómo ocurren las transiciones entre las fases del ciclo de vida
organizacional en las PyMEs?

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 Así, el objetivo general de este estudio consiste en analizar el proceso de cambio
organizacional en las pequeñas y medianas empresas. Por tanto se busca:
a) identificar la fase del ciclo de vida organizacional a la luz de los modelos de Zheng et al.
(2009) y Frohlich et al. (2007);
b) identificar cómo ocurrió el cambio organizacional, definido por Lima y Bressan (2003);
c) identificar cuál mecanismo, entre la ideología, estrategia y estructura (DEMERS, 2007),
direccionó ese cambio;
d) verificar si la transición entre las fases del ciclo de vida organizacional ocurrió de manera
suave e incremental o abrupta y radical, según la síntesis presentada por Demers (2007).
De acuerdo con las sugerencias de Miles y Huberman (1994), fue elaborado un
modelo delimitador para facilitar la comprensión del objeto de estudio y direccionar la
investigación.

Figura 1: Modelo delimitador del estudio

Ciclo de vida de las organizaciones:

Introducción Crecimiento Madurez Renovación

o Declive

Mecanismos que dirigen el cambio:

Ideología – Estrategia - Estructura

Cómo ocurrió el cambio?

La transición entre las fases es suave o abrupta?

2. El Cambio
McKinlay y Starkey (1988) mencionan que los años 80 constituyeron un período de
transición del fin de Fordismo y de la Administración Científica, como paradigma dominante,
para el paradigma de la especialización flexible, el marketing integrado, la inversión, la
estrategia del producto y de la customización, en la cual la innovación es fruto de la
administración como un proceso continuo y evolutivo.
En esta nueva situación, la importancia de los aspectos no racionales de
comportamiento organizacional son percibidos por los gerentes, que deben ser sensibles en
entender que la tarea es movilizar las fuerzas sociales intangibles que perpetúan la inercia y la

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ventaja competitiva es obtenida más allá del paradigma estructura-estrategia, vigente hasta la
década de 1980 (McKINLAY y STARKEY, 1988).
Los cambios en las organizaciones deben ser más frecuentes, más rápidos y, en gran
parte de las veces, más profundos, como asevera Wood Jr. (2009) al afirmar que el cambio no
es, hoy, una opción y las empresas han abandonado gradualmente una postura reactiva para
asumir una postura proactiva frente a los cambios.
Son varios los enfoques encontrados en la literatura sobre el tema del cambio.
El cambio, según Lima y Bressan (2003:25) puede ser:

[...] cualquier alteración, planificada o no, en los componentes

organizacionales – personas, trabajo, estructura formal, cultura – o
en las relaciones entre la organización y su ambiente, que pueden
tener consecuencias relevantes, de naturaleza positiva o negativa,
para la eficiencia y/o la sostenibilidad organizacional.

Según Lima y Bressan (2003), los cambios que alcanza la organización, como un todo,
son los cambios transformadores, radicales, y es cuando ocurre el cuestionamiento y el
cambio de la misión, de la naturaleza y objetivo de la organización e involucran cierta ruptura
de patrones y re-direccionamiento en función de las grandes alteraciones en su ambiente.
Los autores ven el cambio radical como algo que debe ser evitado por causar impactos
indeseables e incontrolables en la organización, como la desmotivación, el desperdicio de
energía, los riesgos innecesarios, los altos costos de implementación, etc.
Varios autores defienden que el cambio radical es precedido por el cambio
incremental, conforme cuestiona Donaldson (1996a apud DEMERS, 2007, pág. 113)

[...] ¿cómo una organización puede llegar a ser grande, si no

ha sido capaz de crecer de forma incremental en su
estructura, pequeña y simple para el medio y el gran tamaño?

En este estudio, conforme presentan los autores Lima y Bressan (2003) y Demers
(2007), será considerado no solamente la clasificación de cambio radical versus incremental,
sino los enfoques que intentan clasificar los cambios entre el cambio transformacional y el
cambio incremental.

2.1 Cambio incremental

Según Lima y Bressan (2003), los cambios incrementales son los que alteran
solamente algunos aspectos de la organización, son los que generan el aumento de la
eficiencia y del uso de los recursos. Demers (2007), en su trabajo “Organizational change

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theories”, presenta una síntesis de las teorías organizacionales sobre el cambio y menciona
que hay diferentes perspectivas de los enfoques en relación al cambio organizacional
incremental, como la perspectiva de la adaptación racional, la perspectiva de la adaptación
orgánica y la perspectiva del enfoque del ciclo de vida organizacional.
El enfoque de la adaptación racional es el consenso de que hay una organización
racional del cambio, entre la teoría de la contingencia, el enfoque de la dependencia de los
recursos, y el enfoque de la opción estratégica, según se presenta en la tabla 1.

Tabla 1 – Enfoque de la adaptación racional

Modo general Desalineamiento Adaptación Alineamiento
de cambio de Cambio ambiental ajuste organizacional retorno a la estabilidad
la adaptación Enfoque: Criterio de los gerentes en la realización de la adaptación.
racional Antecedente: Sociología.
Teoría de la Organización: Racional; Herramientas flexibles; Sistema estructurado.
contingencia Proceso de cambio: Reactivo; Deliberado y fragmentado; El cambio gradual de la
estrategia y/o estructura para alcanzar el equilibrio funcional en reacción al cambio en
las contingencias (por ejemplo, medio ambiente, tecnología, tamaño).
Autores: Burns y Stalker (1961), Lawrence y Lorsch (1969); Thompson (1967);
Donaldson (1996b).
Enfoque de la Organización: Racional; Herramientas flexibles; “Caja-negra”
dependencia Proceso de cambio: Respuestas planificadas para preservar la autonomía frente a las
de recursos restricciones ambientales, que van desde la prevención, conformidad y manipulación .
Autores: Pfeffer y Salancik (1978), Oliver (1991); Sherer y Lee (2002).
Enfoque de la Organización: Racional; Herramientas flexibles; Sistema estructurado.
opción Proceso de cambio: Proactivo; Deliberado; Alteración gradual con vistas al logro del
estratégica ajuste estratégico, seleccionando o influenciando el ambiente.
Autor: Child (1972, 1997).
Fuente: Adaptado de Demers (2007) - traducción libre.

En la perspectiva de la adaptación orgánica, el enfoque está en la dinámica

organizacional interna y aunque haya sido opacada por el surgimiento de la teoría de la
contingencia, esta perspectiva contribuye con los enfoques cultural y político. Sus
representantes, la teoría comportamental, el enfoque institucional, y la teoría de la
organización, divergen en muchos aspectos, pero hay consenso en relación a la visión
pluralista de la organización.

Tabla 2 – El enfoque de la adaptación orgánica

Modo general de Adaptación / Sentido: Funcional o disfuncional, cambio gradual y emergente.
cambio de la Enfoque: Concepción no-racional de la organización y el cambio.
adaptación orgánica Antecedente: Sociología, ciencia política, psicología social, behaviorismo.
Teoría Organización: Arena política.
comportamental de la Proceso de cambio: Paso a paso del proceso gradual de negociación que conduce
empresa – a los resultados emergentes.
incrementalismo Autores: Cyert y March (1963); Braybrooke y Lindblom (1963)
desarticulado
"Viejo Organización: Sistema político y simbólico.

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 institucionalismo" Proceso de cambio: Proceso de institucionalización de los valores o de tracción
(o sea, natural, cambio emergente actual de compromisos y conflictos).
Autor: Selznick (1957).
Organización: Sistema social construido y acoplado frágilmente.
Teoría de la
Proceso de cambio: El sentido colectivo lleva al cambio emergente y continuo.
organización
Autor: Weick (1969, 1979b).
Fuente: Adaptado de Demers (2007) – traducción libre.

Finalmente el enfoque del cambio incremental, la adaptación a las fases del ciclo de
vida organizacional ocurre entre las etapas predeterminadas y la organización es vista como
un organismo que se desarrolla naturalmente a través de una serie de transiciones
fundamentales, desde el nacimiento empresarial, pasando por la adolescencia (fase de la
especialización) hasta la madurez (descentralización).

Tabla 3 – El enfoque de adaptación al ciclo de vida

Modo general Secuencia de etapas - Transición entre las etapas predeterminados.
del cambio en Enfoque: Patrón genérico de desarrollo común en las fases importantes.
el ciclo de vida Antecedente: Sociología.
organizacional
Organización: Organismo vivo.
Proceso de cambio: Progresivo, evolución natural a través de una serie de transiciones
Ciclo de vida fundamentales (nacimiento, adolescencia, madurez).
organizacional Autores: Cameron y Whetten (1993); Chandler (1962); Stopford y Wells (1972).
Teoría de la Organización; Teoría comportamental; Ciclo de vida; Ecología de la
población.
Fuente: Adaptado de Demers (2007) – traducción libre.

2.2 Cambio Radical versus Adaptación Configuracional

En el enfoque configuracional existe consenso entre los autores con visión funcional y
con visión interpretativa en el cual el cambio converge del incremental para la transformación
radical – hay una visión holística de la empresa que busca comprender su dinámica
organizacional (DEMERS, 2007).
Las organizaciones tienen una tendencia a repetir los comportamientos que
aprendieron y mantenerse presas por las reglas y por los procedimientos que han desarrollado.
Debido a esa tendencia en dirección a la inercia, las mismas resisten al cambio, no se adaptan
gradualmente a la evolución del ambiente y, eventualmente, es necesario exigir el cambio
radical (DEMERS, 2007).
Estudios realizados por Miller y Friesen (1982, 1984 apud DEMERS, 2007) sugieren
que el cambio radical, en oposición al cambio incremental, está asociado a un mejor
desempeño. Estos autores definen el cambio radical como el cambio concentrado y dramático,
que se operacionaliza con una alta correlación entre las alteraciones en un número

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significativo de variables (concentrada) siendo gran parte de esas alteraciones un cambio
extremo (dramático) en un corto período de tiempo (de hasta cinco años).

Tabla 4 – El enfoque de la adaptación configuracional

Convergencia - Reorientación
Cambio incremental Transformación radical
Modo general de Enfoque: Definir el cambio radical y entender su dinámica.
cambio en la Antecedentes: Adaptación Racional
adaptación - Opción Estratégica (Child, 1972)
configuracional - Teoría de la Contingencia (Pugh, Hickson, Hinings y Turner, 1971)
- Ciclo de vida (Starbuck, 1965)
- Ecología de la población (Hannan y Freeman, 1984).
Organización: Sistema de elementos estructurales fuertemente acoplados; visión
Momentum y unificada.
revolución - Proceso de cambio: Equilibrio puntuado por largos períodos de cambio
Visión funcional convergente interrumpidos por cortos períodos abruptos de cambio divergente.
Autores: Miller y Frisen (1984); Tushman y Romanelli (1985).
Organización: Las agrupaciones de estructuras, sistemas y esquemas
Arquetipos - interpretativos; visión unificada.
Visión Proceso de cambio: Secuencias de disociación y reconexión interpretativa,
interpretativa siguiendo diferentes categorías (por ejemplo, inercia, linealidad y oscilación).
Autor: Greenwood y Hinings (1988).
Fuente: Adaptado de Demers (2007) - traducción libre.

Demers (2007) apunta que la mayoría de los autores ve el patrón de cambio como
metamórfico, suave y enfatizan la discontinuidad entre las fases. Esos autores mencionan que
esta interpretación de la naturaleza discontinua del cambio se refiere al contenido del cambio,
el alcance y la magnitud de las diferencias entre las etapas, y no derivan de un estudio
sistemático del proceso de cambio en sí mismo, y aún, los modelos de ciclo de vida no tienen
en cuenta ese proceso de transición.
La tabla 5 resume las clasificaciones sobre los tipos de enfoques del cambio
presentados, los tipos de cambio que ocurren y las bases consensuales de origen del enfoque.

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 Tabla 5 – Las clasificaciones sobre los tipos de enfoques del cambio
Clasificaciones sobre los tipos Tipo de cambio Bases consensuales y
de enfoques del cambio antecedentes
Racional Incremental Teoría de la contingencia; enfoque
de la dependencia de recursos;
opción estratégica.
Orgánico Incremental Teoría de la Organización;
institucionalismo; teoría del
comportamiento
Ciclo de vida organizacional Incremental Teoría de la Organización; teoría
del comportamiento; ciclo de vida;
ecología de la población.
Configuracional De incremental para radical Opción Estratégica; teoría de la
contingencia; ciclo de vida;
ecología de la población.

2.3 Mecanismo que direcciona el cambio

Para entender y evaluar la capacidad de cambio de la organización, Demers, Hafsi y
Jorgensen (s/d, apud SALINAS, MAÇADA, y SANTOS, 1988), en su investigación “The
Dynamics of Radical Change in Complex Organizations”, proponen una tipología para
identificar qué mecanismo, entre la ideología, la estrategia y la estructura, direcciona el
cambio radical.
Según los autores, un cambio ideológico discontinuo involucra nuevas creencias, o
sea, nuevas presuposiciones inconsistentes con los existentes. Esto lleva a un cambio en las
creencias sobre el ambiente, sobre el comportamiento de las personas, sobre el conocimiento
y la compresión presente del mundo. Un cambio ideológico discontinuo también involucra los
valores, o sea, las orientaciones afectivas, tales como el significado de las acciones, de las
normas de comportamiento, de las preferencias de producto y la idealización de la experiencia
colectiva. En el cambio con base en la estrategia, el dominio es extendido o la posición de la
empresa dentro del dominio es redefinida, como por ejemplo un cambio de liderazgo de
costos para diferenciación. El cambio es discontinuo si la cadena de valor es reconfigurada.
Son posibles tres importantes configuraciones: el cambio basado en la producción,
enfatizando la calidad o el bajo costo de entrega; el cambio basado en el desarrollo, con
énfasis en la investigación y desarrollo o marketing; y el cambio basado en el proceso
gerencial, con énfasis en la administración general o control financiero.
En la adecuación entre los objetivos y la estructura, pueden ocurrir: el cambio en la
estructura del proceso de asignación de recursos, que pueden ser formal o informalmente
definidos; el cambio en la estructura del espacio de decisión y control, que define el grado de
libertad disponible para los miembros clave de la organización, en cuanto al control y la

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autonomía sobre las especializaciones, las responsabilidades, los límites del control, los
números de niveles jerárquicos, etc; y el cambio en el control y sistemas de recompensa, que
define si el sistema de recompensa es impreciso o preciso, y las medidas y frecuencias del
control son altas o bajas, como la remuneración, la participación en la decisión, la
promoción/status, el acceso a los recursos, etc.

Figura 2: Consenso del equipo en relación al mecanismo que direcciona el cambio

Fuerte consenso
Es + fácil de implementar y sustentar;
Es + “dolorosa”

Ideología – Estructura -- Estrategia

Débil consenso
Basado en creencias o presuposiciones:
Es + difícil de implementar
Basado en valores – orientaciones:
Es – difícil de implementar, sin embargo + difícil de sustentar

Fuente: Adaptado de Demers, Hafsi y Jorgensen (s/d, apud SALINAS, MAÇADA y

SANTOS, 1988)

Demers, Hafsi y Jorgensen (s/d, apud SALINAS, MAÇADA y SANTOS, 1988) se

basaron en cuatro proposiciones para identificar el cambio: las diferencias en el contexto, la
fuerza orientadora del cambio, la secuencia y el ritmo de los mecanismos del cambio y los
factores críticos de suceso.
3. Ciclo de vida organizacional
Con relación al enfoque del ciclo de vida organizacional, Machado-da-Silva, Vieira y
Dellagnelo (1992) intentan demostrar la variación de las características organizacionales con
el decursar del tiempo. Esto implica en alteraciones de las dimensiones estructurales de las
organizaciones.
Así, en las diferentes etapas de vida, las organizaciones presentan atributos específicos
y el comportamiento organizacional tiende a ser diferente. Dodge y Robbins (1992), en su
estudio sobre el modelo del ciclo de vida organizacional en las PyMEs, definen cuatro etapas
denominadas etapa emprendedora, etapa de expansión o de crecimiento, etapa de protección
del dominio/expansión y etapa de estabilización. De acuerdo con Mintzberg (1995), el ciclo
de vida puede caracterizarse por las particularidades de cada organización; de esta manera, las
organizaciones pueden tener un desempeño diferente dentro de las mismas etapas del ciclo de
vida.
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 Estudios realizados por Frohlich et al. (2007), Zheng et al. (2009) y Adizes (2004)
concluyen que, aunque hay varias definiciones, hay un consenso para la comprensión de
cuales son las etapas del ciclo de vida de las organizaciones: de inicio del emprendimiento,
del crecimiento de la organización, de la madurez o estabilidad y, finalmente, de la
recuperación o declive.
En la etapa inicial, de start-up, la empresa tiene el enfoque en enfrentar las
turbulencias externas. En esa fase, la estructura y la formalidad son secundarias y los
miembros se movilizan trabajando juntos para vencer las adversidades. La influencia del
fundador es muy fuerte en la cultura de la organización y generalmente provoca la
proactividad de los miembros.
Para Adizes (2004), en esa fase, generalmente hay un elevado grado de dependencia
en relación a la energía y a la visión del fundador, lo que se refuerza por los resultados del
estudio empírico de Lima (2004). Frecuentemente, las organizaciones son creadas a partir de
una nueva idea o de un nuevo enfoque con respecto a los productos y/o el mercado, muchas
veces iniciados por casualidad a partir de la práctica o de la repetición de un modelo de
negocio exitoso. De esta forma, pocas organizaciones inician su trayectoria con un sistema de
monitoreo del contexto ya construido. Como en esta fase las organizaciones pasan por
diversas crisis y su enfoque está generalmente en la estabilización de los procesos internos,
puede ocurrir que las mismas sean sorprendidas por cambios abruptos del contexto.
Dependiendo de la amplitud del cambio, la propia subsistencia de la organización puede ser
amenazada.
En la fase de crecimiento (ZHENG et al., 2009) o adolescencia (ADIZES, 2004), la
organización enfrenta diferentes problemas potenciales, cómo estabilizar la producción,
obtener la credibilidad para el producto, atender la demanda creciente, hacer el difícil
mantenimiento del flujo de caja y desarrollar la formalización. El enfoque en esa fase es
expandir las oportunidades y esta asociado a los cambios en la estrategia, interés en el
stakeholders y prioridad en la administración. Para sostener el crecimiento, la organización
tiende a desarrollar estructuras burocráticas, a delegar responsabilidades para los gerentes y a
formalizar procesos (ADIZES, 2004).
Ya en la fase de madurez, la organización obtiene ganancias de modo más estable,
pero con niveles de crecimiento e innovación más lentos (ZHENG et al., 2009). Cuando la
organización alcance esta fase, ya con sus procesos consolidados, mejor posicionada
competitivamente y con un buen desempeño de las ventas, ella puede desarrollar un elevado
patrón de confianza en las formas ya empleadas de actuar y hacer. Esa sensación de seguridad

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proporcionada por el éxito, el aislamiento del constante sentido de urgencia y la excesiva
confianza en los datos factúrales y mensurables pueden llevar a la organización a reducir su
nivel de atención en relación al ambiente que la rodea (ADIZES, 2004) y, transcurrido el
tiempo, puede comenzar a presentar señales de declive.
Para enfrentar la fase de declive y buscar la recuperación, es fundamental explotar la
experiencia de la organización para obtener el equilibrio, re-estructurarse, generando nuevos
niveles de crecimiento (ZHENG et al., 2009).
Frohlich et al. (2007), en base a la revisión de la literatura de diversos autores,
proponen un modelo para la identificación de la fase en que la organización se encuentra
dentro del ciclo de vida organizacional. Para ello, seleccionaron dieciséis dimensiones de
prácticas organizacionales. Las dimensiones identificadas fueron: aprendizaje, clientes,
crecimiento, comunicación, cultura, énfasis de la gestión, estilo de gestión, estructura
organizacional, experiencia, información, modelo gerencial, poder, producto, sistemas de
control, tecnología y toma de decisión. El modelo presentado se basa en el entrelazamiento de
los ciclos encontrados en su referencial teórico, y no existe un momento exacto para afirmar
cuando un ciclo comienza y otro termina, en cada organización, porque el desarrollo se
presenta de una manera diferente en cada empresa y algunas marcos son importantes para
definir las etapas de desarrollo de la organización.
La Tabla 6 presenta la síntesis de cada una de las dimensiones y de las principales
prácticas apuntadas por Frohlich et al. (2007) para identificar en cual fase del ciclo de vida
organizacional las empresas se encontraban.

Tabla 6: Dimensiones y prácticas de las etapas del ciclo de vida organizacional

Etapa
Etapa de Etapa de Etapa
Etapa inicial
crecimiento madurez de renovación
Dimensiones
Inconsistente Elevado Crecimiento lento Positivo y elevado
Crecimiento
Sobrevivencia Modelaje de la Fragmentada Institucionalizada
Cultura cultura de la
empresa
Hacer y Eficiencia de las Consolidación de la Resolución de
Énfasis Vender Operaciones; organización; problemas e
de la Gestión expansión del dificultad de dirigir el innovación
mercado proceso y pensar en el
futuro
Formada por Centralizada y Salida de los dueños; Reducción de niveles;
Estructura los dueños e funcional jerarquía ganancia de agilidad;
de la informal descentralizada en las unidades de negocios
Organización unidades de negocios dirigidas por el
resultado
Información Inexistente o Comienzan a surgir Formal y burocrática Integración

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 pocas políticas los primeros sistemas
formales
Operado por el Transición para la Administrado Administración
Modelo
propietario gestión por el por el propietario Profesional
Gerencial
propietario
Un tipo de Diversificación Líneas de productos Definición de
Productos producto limitadas enfoque
del producto;
orientado para nichos
Sistemas de Resultado del Centro de Costos Control rígido Establecimiento de
Control mercado metas en conjunto
Poca Restringida Intensa, sin Renovación
Tecnología
expectativas de nuevas Innovación
conquistas
Oportunista Centralizada Lenta, estructurada en Cambios estratégicos
Toma de
planificación agresivos
Decisión
Fuente: Adaptado de Frohlich et al. (2007).

3. Métodos de investigación
Para este trabajo, fue realizada una investigación cualitativa basada en un estudio de
casos múltiples que contó con los datos obtenidos y triangulados a partir de las entrevistas
semi-estructuradas, observación directa y análisis de documentos (VIEIRA, 2004), los cuales
fueron analizados usándose principalmente la comparación, hecha incluso con las
contribuciones de la literatura disponible.
La adopción del estudio de caso se debe al hecho de que esta metodología puede ser
apropiada en las situaciones en que la pregunta de la investigación es una interrogación del
tipo "cómo?" o "por qué?" (YIN, 2005) y por buscar la descripción y la explicación del
fenómeno estudiado por la comprensión de cómo el mismo se desarrolla o se modifica,
considerando sus causas, procesos y consecuencias (FLICK, 2004).
Los casos investigados corresponden a cuatro PyMEs, las cuales se encuentran en
fases diferentes del ciclo de vida organizacional. Las entrevistas fueron realizadas en las
empresas con sus directivos o informantes clave más antiguos, que vivieron durante su
existencia períodos de cambios y pasajes de fase del ciclo de vida organizacional. Para ellos,
se siguió un cuestionario semi-estructurado para las entrevistas y un plan para la observación
directa en la organización. El análisis documental se limitó a los datos disponibles en la
página web de las empresas y en los carteles disponibles en las dependencias de cada
organización.
El cuestionario de la entrevista se desarrolló siguiendo el cuestionario usado por Lima
(2004) – “Base para a entrevista semi-estructurada com os co-dirigentes e pessoas de sua

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rede” –, pero adaptado para el tema cambio organizacional considerándose como parámetros
tres aspectos citados anteriormente:
(a) la identificación de los eventos principales que causaron el cambio, según la
definición de cambio de Lima y Bressan (2003);
(b) la caracterización de la fase del ciclo de vida en que se encuentra la organización,
según los modelos de Zheng et al. (2009), Frohlich et al. (2007) y Adizes (2004);
(c) la síntesis sobre el cambio incremental o radical de Demers (2007) presentada por
Demers, Hafsi y Jorgensen (s/d, apud SALINAS, MAÇADA, y SANTOS, 1988) para
identificar qué mecanismo direcciona el cambio.
En el estudio de casos múltiples fueron realizados el análisis de los datos para cada
caso de empresa individualmente (análisis intra-caso) y el análisis comparativo entre las
empresas (análisis inter-caso) según las recomendaciones de Miles y Huberman (1994).
Las empresas que componen el estudio están clasificadas como PyMEs, aunque
presentan características y condiciones financieras diferentes, lo que asegura la variedad de la
muestra y aumenta el potencial de validez externa del estudio (SELLTIZ, 1987).

4. Análisis de los Datos y Resultados de la Investigación

Los datos recolectados se analizaron a la luz de las respectivas teorías que fueron
sintetizadas en el referencial teórico. Los directivos de las empresas prefirieron mantener su
anonimato y el de sus organizaciones. En función de ello, fueron omitidas estas informaciones
en el texto a seguir.

4.1 Análisis intra-caso

4.1.1 Primera empresa
La primera empresa fabrica y distribuye tablas de surf. Actúa desde hace dos años en
el mercado, posee 15 colaboradores directos e indirectos y factura como promedio R$
25.000,00 mensuales.
Se encuentra en la fase de la introducción con indicativos de crecimiento – demanda
creciente y necesidad de formalización.
Como factor relevante que generó un gran cambio para esa organización, uno de los
socios citó:
[...] ya teníamos como estrategia, al contrario de la
mayoría de los competidores, trabajar solamente con
minoristas, al principio con la distribución, pero el
cambio ocurrió principalmente a partir del momento en

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 que también conseguimos fabricar para una gran marca y
eso dio credibilidad a la empresa, expandiendo los
negocios [...].

En este caso, el mecanismo que impulsó el cambio fue la ideología basada en las
creencias, lo que coincide con las características de la fase de introducción.
Ya el cambio, conforme el enfoque configuracional, ocurrió de forma incremental por
un período, seguido de momentos con cambio abrupto, por consiguiente, el mejor enfoque en
este caso es el configuracional.

4.1.2 Segunda empresa

La segunda empresa alquila equipamientos eléctricos, con 45 empleados y una
facturación promedio de R$ 650.000,00 mensuales. A pesar de estar presente desde hace 19
años en el mercado, aún se encuentra en la fase de crecimiento con algunas señales de
madurez. El cambio es racional y se inicia por la estructura y, aunque el factor relevante del
cambio viene del ambiente externo, como el propietario menciona, hay una estrategia
previamente formulada.

[...] aprovechamos todas las crisis (apagón de energía del

2000 / 2002; crisis de los competidores; la crisis
económica). La crisis es el momento para invertir, buscar
recursos externos, crecer, invertir los recursos
acumulados y aprovechar las oportunidades generadas
por el mercado [...]

El cambio organizacional en esas circunstancias es esperado como una oportunidad

para el crecimiento y cuenta con una estrategia predeterminada para ser puesta en práctica,
apenas el contexto lo requiera, de manera incisiva a partir de la dirección, lo cual es
característico de esta fase de crecimiento – aunque no siempre el cambio es bien aceptado o
comprendido por los miembros (referencia a la “caja negra” mencionada por el enfoque de la
dependencia de recursos). En ese caso, el enfoque que explica mejor el cambio es la
adaptación racional, porque hay un desalineamiento y un ajuste de la organización, de manera
reactiva, de acuerdo a un proceso deliberado y gradual (por no ser totalmente aceptado por los
miembros).

4.1.3 Tercera empresa

La tercera empresa es una exitosa distribuidora de equipamientos eléctricos para las
reventas en todo Brasil. Establecida desde hace 25 años en el mercado, posee 70 empleados y

15
genera una facturación promedio de R$ 4.000.000,00 mensuales. Esa empresa se encuentra en
la fase de madurez y el factor relevante que llevó al cambio analizado fue la decisión del
aislamiento de la dirección para un consejo director y la ampliación y profesionalización de
las unidades de negocio, actualmente respondiendo por centros de costos y metas específicas.
El mecanismo que direcciona el cambio es la estrategia de los directivos. Ya el enfoque que
explica mejor ese cambio es el configuracional, pues el cambio ocurre de forma incremental,
gradual y planificada, seguido de momentos en que es necesario un cambio abrupto,
involucrando estructura, estrategia y personas.

4.1.4 Cuarta empresa

La cuarta empresa fabrica y comercializa juguetes. Está en el mercado desde hace 17
años, tiene 30 empleados y factura, actualmente, como promedio R$ 200.000,00 mensuales.
La empresa se encuentra en fase de declive del ciclo de vida organizacional y el factor
relevante de cambio fue la crisis del sector de juguetes, como reflejo de la crisis económica
del 2008, acompañada del cambio de la gerencia administrativa y financiera, lo que
comprometió financieramente a la organización, afectando su capacidad productiva,
desacreditándola frente a varios clientes y obligándola a reducir su estructura, disminuyendo
el número de los empleados y cerrando una tienda. El mecanismo identificado que direccionó
el cambio fue la ideología basada en las creencias de una empresa "acomodada" con un
escenario favorable a su desarrollo y estable. El enfoque que refleja mejor el cambio es el
configuracional, porque el descontrol en la organización es el resultado de la falta de
monitoreo del ambiente y de los recursos internos, que eran usados en el límite, pero la
organización se acostumbró a los patrones anteriores, o sea, ella desarrolló un sistema
interpretativo del ambiente que es inapropiado actualmente.

4.2 Análisis inter-caso

En este estudio con las PyMEs, en el análisis inter-caso, se verificó que en los cuatro
casos no ocurre cambio radical, según la definición de Miller y Friesen (1982, 1984 apud
Demers, 2007) sino un cambio de forma incremental convergiendo para pequeños períodos de
cambio abrupto, según fue citado en el enfoque configuracional. De ese modo, la transición
entre las fases del ciclo de vida organizacional también es gradual, necesitando, en
determinados momentos, una mayor velocidad de respuesta de la organización, caracterizando
pequeños períodos de cambio abrupto.

16
 En relación a los mecanismos que direccionan el cambio, fue observado que, en la fase
de introducción, el mecanismo que se direcciona el cambio es la ideología, basado en las
creencias. Ya en la fase de crecimiento, el mecanismo identificado fue la estructura. En la fase
de madurez, el mecanismo que llevó al cambio fue la estrategia. Y, finalmente, en la fase de
declive, el mecanismo que direccionó el cambio fue también la ideología basada en las
creencias. Ese análisis también corrobora el referencial teórico, según fue citado por
Machado-da-Silva, Vieira y Dellagnelo (1992), que demuestra la variación de características
organizacionales al transcurrir el tiempo y que, en las diferentes etapas del ciclo de vida, las
organizaciones empiezan a presentar atributos específicos y actuar de forma distinta. También
fueron verificadas características específicas en relación a los riesgos y estrategias adoptadas,
para cada empresa, según fue citado en el referencial teórico relacionado a cada fase del ciclo
de vida organizacional.

Tabla 7: Síntesis del análisis de los datos

Ciclo de vida Enfoque que explica Mecanismo que Análisis

PyMEs organizacional mejor cómo ocurre direcciona el inter-caso
el cambio cambio
De la Configuracional: Ideología – En este estudio, los
1a introducción converge de creencias / mecanismos que direccionaron
para el incremental a la influencia de los el cambio tienen relación
crecimiento abrupta fundadores directa con las
Del características de cada fase del
2a crecimiento Racional: de forma Estructura ciclo de vida organizacional
para la incremental mencionadas en el referencial
madurez teórico, confirmando las
proposiciones
Configuracional: de los autores.
3a Madurez converge de Estrategia El cambio, según el enfoque
incremental a la configuracional, ocurre de
abrupta forma incremental seguida de
pequeños períodos de cambio
abrupto.
Configuracional: Ideología –
4a Declive converge de creencias /
incremental a la compartidas por
abrupta todos

5. Consideraciones finales
De acuerdo con el enfoque configuracional (opción estratégica; teoría de la
contingencia; ciclo de vida; y ecología de la población), las configuraciones del ambiente
ejercen una cierta presión sobre las organizaciones, lo que hace que reaccionen de forma

17
semejante y previsible a cada fase del ciclo de vida organizacional, aunque las organizaciones
desarrollan atributos específicos respecto a las estrategias y riesgos adoptados.
Los resultados obtenidos en relación a los estudios sobre el ciclo de vida
organizacional demuestran su validez e importancia para ayudar a los directivos de una forma
general, principalmente en la prevención de problemas característicos de cada fase del ciclo
de vida, en PyMEs, aunque los modelos funcionales no proporcionen una comprensión total
del fenómeno.
Independientemente del mecanismo que lleva al cambio, este puede tener reflejos
positivos o negativos para la organización. Se observó que, para obtener un mejor desempeño
organizacional, saliendo del mecanicismo del ciclo de vida, uno de los factores principales es
la percepción del ambiente por parte de los directivos, o sea, los esquemas interpretativos
utilizados para el análisis del ambiente y la orientación o patrón cultural desarrollado en la
organización es lo que conlleva a tener desempeños diferentes.
Como sugerencia para las investigaciones futuras se pueden destacar dos direcciones.
La primera se refiere a la comprobación de la existencia o no de la correlación entre los
mecanismos que direccionan el cambio y la evolución de las fases del ciclo de vida
organizacional, según los resultados encontrados en este estudio. La segunda, tomándose
como base las proposiciones de Mintzberg en relación al cuestionamiento de que las
organizaciones pueden tener desempeños diferentes dentro de las mismas etapas del ciclo de
vida, se recomienda el estudio del asunto en las PyMEs con el objetivo de verificar cómo las
diferentes orientaciones o los patrones culturales pueden impactar de forma positiva o
negativa en el desarrollo organizacional, conforme cuestiona Barney (1986) en su obra
“Cultura organizacional: Pode ser uma fonte sustentável de vantagem competitiva?". La
necesidad del estudio de ese tema es excesivamente relevante en el contexto brasileño, dado a
que el escenario actual de Brasil es propicio a la apertura de nuevas emprendimientos y aún al
elevado índice de mortalidad de las empresas.

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