Reingeniería de Procesos

La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las

empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de
las funciones, rediseñando los procesos de la organización en vez de introducir
pequeños cambios para llevar a cabo una mejora continua.

“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cual una
organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias
herramientas y técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en
lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las personas deben
entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que
medirán el éxito”.

De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro
de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los
indicadores de actuación que se establecen son:

Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los

siguientes:  

 La mejora continua es substituida por una mejora radical

 Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el
producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los
consumidores
 Los resultados son medidos a través factores externos como la
participación de mercado
 Está orientada hacia los procesos básicos de la organización
 Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
 Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality
Management (TQM) se vean incrementados.

De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la

desfuncionalización de proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo
acerca de los principales componentes de una organización, los cuales, de
acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos de la
reingeniería actual), pueden ser identificados como:
Tipos de Reingeniería de Procesos

Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por
una empresa:

 Mejorar costos
 Lograr “ser el mejor de su clase”
 Realizar un punto de innovación radical

Fuente: Johanson, et. al., Reingeniería de procesos de negocios, Ed. Limusa, México, 1994.

El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases:  

Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca del

domino y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera
en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión
estratégica establecida.  

Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.

Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica

establecida.
Algunas de las características principales de los procesos rediseñados a través de
la reingeniería son los sig.:

 Varios oficios o tareas son combinados en uno

 Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo
 Los procesos se ejecutan en orden natural
 Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de
acuerdo a las circunstancias
 El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones
son reducidos
 La coalición se minimiza
 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
 Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descentralizadas

Como consecuencia de la implementación del rediseño de los procesos de una

empresa, se pueden presentar los siguientes cambios:  

 Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos

de proceso.
 Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo
multidimensional
 Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su
trabajo sin necesidad de ser supervisado.
 La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación
 Las medidas de desempeño y compensación son los resultados
sustituyendo a las actividades
 Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de
rendimiento
 Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores
productivos
 Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores
 Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones
menos complejas y con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos
cambiantes del ambiente
 Los ejecutivos dejan a un lado su búsqueda por el reconocimiento individual
para asumir un papel de líder y motivador de los trabajadores del equipo

Garza, Treviño Juan Gerardo. Administración Contemporánea, reto para la empresa mexicana. Editorial Alhambra.
México 1996. pag. 949 - 959.

DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS

Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos
partir de una situación previa en la cual nos hacemos una
pregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en
cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?”.
A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa
necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa para
alcanzar mejoras drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de
entre las cuales destacamos:

“análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre

organizaciones” (T. H. Davenport)

“reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de

negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones
externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor...” (R. Talwar)

De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus
términos con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de
Procesos, Hammer y Champy:

“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez”.

Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos

claves:

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un

negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y
su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una
forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los
supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una
revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran
incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer
la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da
cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el
cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo
que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La
BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no enlo que “es”.
2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la
palabra, puesto que debe llegara la raíz de las cosas. No se trata de hacer
cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se
debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y
procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de
realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio
y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que

implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o
incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos
asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía
analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o
no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita
alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%,
aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida
introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar
otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de
incremento de mejora de la calidad...

Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y

crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de
cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de
cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el
cliente si el proceso global no funciona. Por tanto, las compañías deben
mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor
parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visión de conjunto que
implica el proceso. Otra definición equivalente de proceso de negocio es la del
profesor Michael Kutschker, “una ordenación específica de actividades, a lo largo
del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas”.

3. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría

relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se
basa la BPR:

1.Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe
liderar el programa
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.

3. El objetivo último es crear valor para el cliente.

4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando

aquellos que necesitan cambios.

5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitado

s, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en
la nueva organización que se obtendrá tras
el proceso de Reingeniería.

6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son

un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se
están cumpliendo los objetivos.

7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son

necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que
deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen
las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada

negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.

9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de

cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador.
Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más
adecuado.

10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la

resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el
programa.

11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una
única vez dentro de la organización, sino que se debe contemplar como un
proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los

niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad,
sistema político, etc.).

4. CARACTERÍSTICAS DE LA BPR

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para
alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,
podemos determinar unas características comunes en dichos procesos:
1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y
como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones,
a la vez que se mejora
la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos característico de la
BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una pérdida de entidad de las
tareas. Los procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas
individuales.

2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios

trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a
cabo son necesarios el esfuerzo,
el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación.
Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los costes, al
comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.

3.Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo
que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la
BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los
procesos, olvidándonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de
ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.

4.Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se

pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho
producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente
con uno de los principios de la BPR, según The Boston Consulting Group: el de
ofrecer un producto de valor real para el cliente.
Reingeniería de Procesos (I) F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo
5.9

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS

Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son
muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en
el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en
cuenta. La personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de
varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por
supuesto, a cubrir más satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a
los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto.

5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de

evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido
económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura
organizativa.

6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función de

ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.

7. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de

Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas
que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden
trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la
coordinación entre las mismas (economías de escala, por ejemplo).

Esto es posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores

fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente epígrafe.

http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/produc/recursos/7.3.4/
reingproce/reingenieria.htm

http://dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf