Rodriguez Galvez, Melanie

Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y
Comunicación
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora de procesos para incrementar el desempeño del área

de operaciones de una empresa agroindustrial, Chao, 2020
TESIS
PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR: Br. Rodríguez Gálvez, Melanie Lisset

ASESORA: Ms. Poémape Rojas, Gloria Irene
TRUJILLO - PERU
2021
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No

Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú.
Comunicación
DEDICATORIA
A Dios por bendecirme e iluminarme en cada paso de

mi vida, lo cual me está ayudando a conseguir cada una
de mis metas que voy y seguiré trazando.
A mis padres, Alicia y César por guiarme y enseñarme

desde pequeña que la constancia y resiliencia son
fundamentales para la ejecución de mis objetivos, por
su apoyo y amor incondicional los cuales son clave en
la vida diaria para mi crecimiento personal y
profesional.
A mis hermanos, Marcos y César, por enseñarme que

cada vez que me propongo algo y no resulta como uno
quiere, siempre se busca un plan B y sino un plan C, y
así sucesivamente hasta llegar a mis objetivos, el punto
está en cambiar la estrategia mas no la meta. Son
quienes me impulsan a seguir superándome día a día ya
que me tienen como su ejemplo a seguir, sé que
lograrán grandes cosas.
Br. Melanie Lisset Rodríguez Gálvez

ii
Comunicación
AGRADECIMIENTOS
A Dios, el todopoderoso, quien es responsable de que

haya podido culminar mis estudios universitarios,
brindándome la vida, y para poder seguir cumpliendo
mis metas.
A mi asesora, la ingeniera Gloria Poémape Rojas, por

su direccionamiento, y gran apoyo los cuales fueron
claves para el desarrollo de este trabajo de tesis.
A los docentes de la escuela de ingeniería industrial,

quienes con sus grandes conocimientos brindados
durante los 5 años de carrera fueron fundamentales
para el desarrollo del trabajo de tesis y buen desempeño
profesional.
A mi familia, quienes son el motivo por el cual soy lo

que soy, quienes siempre están dándome el soporte,
motivación para seguir creciendo y superándome en
todos los aspectos de mi vida.
Br. Melanie Lisset Rodríguez Gálvez

iii
Comunicación
ÍNDICE
DEDICATORIA ................................................................................................................ii
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................iii
ÍNDICE .............................................................................................................................. iv
LISTA DE FIGURAS......................................................................................................vii
LISTA DE TABLAS.......................................................................................................viii
PRESENTACIÓN ............................................................................................................ ix
RESUMEN ......................................................................................................................... x
ABSTRACT ...................................................................................................................... xi
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ................................................................................... 1
1.1. Realidad problemática ............................................................................................ 2
1.2. Enunciado del problema ......................................................................................... 5
1.3. Hipótesis ................................................................................................................. 5
1.4. Justificación ............................................................................................................ 5
1.5. Objetivos ................................................................................................................. 7
1.6. Objetivo General ..................................................................................................... 7
1.7. Objetivos específicos .............................................................................................. 7
1.8. Limitaciones ............................................................................................................ 7
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .............................................................................. 8
2.1. Antecedentes ........................................................................................................... 9
2.2. Marco teórico ........................................................................................................ 12
2.2.1. Procesos ............................................................................................................. 12
2.2.1.1. Mejora de procesos ........................................................................................ 13
2.2.1.2. Tipos de procesos .......................................................................................... 13
2.2.1.3. Elementos de un proceso ............................................................................... 14
2.2.1.4. Gestión por procesos ..................................................................................... 14
2.2.1.5.
Esta Principio
obra ha de la gestión
sido publicada bajopor
laprocesos
licencia..............................................................
Creative Commons Reconocimiento-No 15
iv
Comunicación
2.2.1.6. Herramientas de la Gestión por procesos ...................................................... 15
2.2.1.7. Beneficios de la Gestión por procesos ........................................................... 16
2.2.1.8. El ciclo de mejora continua PDCA................................................................ 16
2.2.1.9. Herramientas para la mejora de procesos ...................................................... 17
2.2.1.9.1. Lista de verificación ................................................................................... 17
2.2.1.9.2. Histograma ................................................................................................. 17
2.2.1.9.3. Diagrama de Pareto .................................................................................... 18
2.2.1.9.4. Diagrama Causa – Efecto .......................................................................... 18
2.2.2. Desempeño ........................................................................................................ 18
2.2.2.1. Definición de desempeño .............................................................................. 19
2.2.2.2. Dimensiones de desempeño........................................................................... 19
2.2.2.3. Objetivos del desempeño ............................................................................... 21
2.3. Marco conceptual .................................................................................................. 21
CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS .......................................................... 23
3.1. Material ................................................................................................................. 24
3.1.1. Población ........................................................................................................... 24
3.1.2. Muestra .............................................................................................................. 24
3.1.3. Criterios de selección ........................................................................................ 24
3.2. Métodos ................................................................................................................ 25
3.2.1. Método de investigación ................................................................................... 25
3.2.2. Diseño de investigación .................................................................................... 25
3.3. Técnicas ................................................................................................................ 25
3.3.1. Técnicas para la recolección de datos ............................................................... 25
3.3.2. Técnicas estadísticas para el procesamiento de la información ........................ 26
3.3.3. Validez y confiabilidad ..................................................................................... 26
3.4. Procedimiento ....................................................................................................... 26
CAPÍTULO IV RESULTADOS .................................................................................... 29

v
Comunicación
CAPÍTULO V. DISCUSIÓN .......................................................................................... 85
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES............................................................................... 89
CAPÍTULO VII. RECOMENDACIONES ................................................................... 91
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 93
ANEXOS .......................................................................................................................... 95

vi
Comunicación
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Volumen de producción de agroindustria en el Perú (2014-2018) ........................ 3

Figura 2 Exportaciones agrícolas tradicionales y no tradicionales ...................................... 4
Figura 3 Mapa de procesos del área de Operaciones ......................................................... 31
Figura 4 Diagrama de procesos del Área de Operaciones .................................................. 32
Figura 5 Diagrama de Ishikawa del Proceso del Área de Operaciones .............................. 33
Figura 6 Diagrama de Pareto Causas raíz procesos operaciones ....................................... 38
Figura 7 Resultados porcentuales del Conocimiento de procesos operativos .................... 39
Figura 8 Resultado porcentual de Indicadores de control .................................................. 40
Figura 9 Resultado porcentual cumplimiento de las labores programadas ........................ 41
Figura 10 Resultado porcentual eficiencia de los procesos operativos .............................. 42
Figura 11 Resultado porcentual tiempos muertos en los procesos operativos ................... 43
Figura 12 Resultado porcentual de procesos operativos estandarizados ............................ 44
Figura 13 Resultado porcentual de nivel de desempeño .................................................... 45
Figura 14 Estandarización de procesos para la línea de producción ................................. 49
Figura 15 Datos porcentuales de Estandarización de procesos .......................................... 76
Figura 16 Datos porcentuales de Estandarización de procesos .......................................... 77
Figura 17 Datos porcentuales de personal capacitado - Procesos ...................................... 78
Figura 18 Datos porcentuales de eficacia en la pre y post prueba...................................... 79
Figura 19 Datos porcentuales de eficiencia en la pre y post prueba .................................. 79

vii
Comunicación
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................................. 27
Tabla 2 Frecuencia conocimiento de procesos operativos ................................................. 39
Tabla 3 Frecuencia de Indicadores de Control ................................................................... 40
Tabla 4 Frecuencia de Indicadores de Control ................................................................... 41
Tabla 5 Frecuencia de eficiencia de los procesos operativos ............................................. 42
Tabla 6 Frecuencia de tiempos muertos en los procesos operativos .................................. 43
Tabla 7 Frecuencia de procesos operativos estandarizados ................................................ 44
Tabla 8 Frecuencia de nivel de desempeño ........................................................................ 45
Tabla 9 Priorización de las causas raíz y sus propuestas de mejora ................................... 46
Tabla 10 Estandarización de procesos para la pre - selección ............................................ 47
Tabla 11 Estandarización de procesos para la selección de paltas aptas ............................ 48
Tabla 12 Propuesta de mejora indicadores de control ....................................................... 51
Tabla 13 Datos porcentuales de estandarización de procesos ............................................ 75
Tabla 14 Datos porcentuales de indicadores de gestión implementados ............................ 76
Tabla 15 Datos porcentuales de personal capacitado ......................................................... 77
Tabla 16 Datos porcentuales de la eficacia......................................................................... 78
Tabla 17 Datos porcentuales de eficiencia ......................................................................... 79
Tabla 18 Prueba T de Student para muestras relacionadas................................................. 81
Tabla 19 Pérdidas económicas antes y después de la propuesta ........................................ 82
Tabla 20 Evaluación económicas – financiera de la propuesta .......................................... 83

viii
Comunicación
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
De acuerdo con lo establecido en el Reglamento de grados y títulos de la facultad de

Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo pongo a vuestra disposición la
presente tesis titulada:
“PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS PARA INCREMENTAR EL

DESEMPEÑO DEL ÁREA DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA
AGROINDUSTRIAL, CHAO, 2020” con la finalidad de que esta sea evaluada y pueda
cubrir con las expectativas estipuladas por la Universidad y sus criterios como formadores
de profesionales de calidad, para que así pueda obtener el título de Ingeniero Industrial.
Br. Melanie Rodríguez Gálvez

ix
Comunicación
RESUMEN
La presente investigación planteó como objetivo general incrementar el desempeño del área
de operaciones de una empresa agroindustrial mediante la mejora de procesos, por lo que se
desarrolló una metodología descriptiva, aplicada u propositiva, dado el uso inmediato e
implicaciones prácticas del estudio, así como el diseño de una propuesta, asimismo, el diseño
de investigación desarrollado fue pre experimental, tomando como referente a una muestra
conformada por 172 colaboradores del área de operaciones de la empresa agroindustrial,
entre operarios, auxiliares, y asistentes, específicamente en la producción de palta. Como
resultados de la investigación, en el diagnóstico de la situación actual se identificó que fueron
10 causas raíz que generan un bajo desempeño en el área de operaciones; la falta de
indicadores de control, los desfases en el cumplimiento del programa de producción, la alta
variabilidad en las compras de materiales, la falta de homologación de proveedores, la falta
de un plan de mantenimiento preventivo, la falta de manual de procedimientos en el área de
operaciones, los reprocesos en la línea de producción, una deficiente capacitación al
personal, la falta de operarios calificados, y la falta de orden y limpieza en el área de
operaciones. Luego de realizar las mejoras pertinentes, se concluyó que la propuesta de
mejora de procesos incrementa significativamente el desempeño del área de operaciones de
una empresa agroindustrial, Chao, 2020., obteniendo una eficacia del 75.0% y una eficiencia
del 92.3% en el post test.
Palabras clave: Propuesta de mejora, procesos, desempeño, operaciones, agroindustria

x
Comunicación
ABSTRACT
The present investigation proposed as a general objective to make the process improvement
proposal to increase the performance of the operations area of an agro-industrial company ,
Chao, 2020, for which a descriptive, applied or propositional methodology was developed,
given the immediate use and practical implications of the study, as well as the design of a
proposal, likewise, the research design developed was pre-experimental, taking as a
reference a sample made up of 172 collaborators from the operations area of the
agroindustrial company, including workers, assistants, and assistants, specifically in
avocado production. As results of the investigation, in the diagnosis of the current situation
it was identified that there were 10 root causes that generate poor performance in the
operations area; the lack of control indicators, the lags in the fulfillment of the production
program, the high variability in the purchases of materials, the lack of supplier approval, the
lack of a preventive maintenance plan, the lack of a procedures manual in the operations
area, reprocessing in the production line, poor staff training, lack of qualified operators, and
lack of order and cleanliness in the operations area. After making the relevant improvements,
it was concluded that the process improvement proposal increases the performance of the
operations area of an agroindustrial company, Chao, 2020, obtaining an efficiency of 75.0%
and an efficiency of 92.3% in the post test.
Keywords: improvement proposal, processes, performance, operations, agribusiness

xi
Comunicación
CAPÍTULO I:
INTRODUCCIÓN

1
Comunicación
1.1. Realidad problemática
Importantes cambios han ocurrido en los países emergentes en las últimas décadas,
como el crecimiento de población e ingreso de los hogares, variaciones en los patrones
de consumo, mayor participación de la mujer en la fuerza laboral y el mayor uso de
productos electrodomésticos; todo lo cual elevó la demanda de alimentos procesados,
impulsando una notable demanda de materias primas con un impacto positivo esperado
en sectores económicos como agricultura, pesca y silvicultura. (Organización de las
Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura [FAO], 2015). Nuestro país ha
venido creciendo sostenidamente en los últimos 30 años y eso ha sido posible gracias
a un modelo económico que ha permitido sacar de la pobreza a millones de peruanos;
que nos ha permitido contar por primera vez en nuestra historia con una clase media
creciente; así como convertirnos en una nación capaz de atraer inversiones nacionales
y extranjeras.
En el 2018, el sector Agroindustria logró generar 58,248 puestos de trabajo formales,

representando un crecimiento del 27.4% respecto al año anterior, indicó el Instituto de
Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima
(CCL). Peñaranda Castañeda, director ejecutivo de dicha institución, señala que las
exportaciones agrícolas tradicionales ascendieron a 755 millones de dólares, mientras
que los envíos del sector agropecuario no tradicional alcanzaron los 5,909 millones de
dólares. Por otro lado, en los últimos cinco años (2014 - 2018), tomando en cuenta las
actividades señaladas en la referida ley, el Producto Bruto Interno (PBI) del sector
agroindustria alcanzó un crecimiento de 13.7%, mientras que el PBI del sector
agropecuario avanzó en 19.6%. (Peñaranda, 2019).

2
Comunicación
Figura 1
Volumen de producción de agroindustria en el Perú (2014-2018)
Nota: Datos obtenidos del INEC
Desde el año 2009, la agroindustria peruana ha crecido exponencialmente hasta

posicionar sus exportaciones por detrás del motor económico del país, la minería y los
hidrocarburos. Actualmente, los productos agropecuarios suponen aproximadamente
el 14% del total de las exportaciones y el pronóstico de crecimiento es altamente
favorable. Aun así, la gran mayoría de la exportación agro del país se concentra en las
frutas y hortalizas frescas. Otras alternativas, como los congelados o los productos
procesados, apenas han experimentado crecimiento desde el año 2001. Este hecho es
especialmente destacable ya que conduce a detectar que actualmente, a pesar de ser
uno de los principales exportadores mundiales de productos como el aguacate, la uva
o los arándanos, entre otros, Perú no está aprovechando todo el potencial agroindustrial
que tiene. (Consultora Internacional H2GO, 2020)
Según el Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial, existen 342 empresas en el

sector agroindustrial, este grupo de empresas forman parte de las 10,000 primeras
empresas en el Perú con alta facturación, relacionadas a actividades de
agroexportación con productos insignia como la palta, quinua, arándanos, mandarina,
mango, alcachofa y espárragos, las que muestran el alto valor de nuestros productos y
la creciente demanda en el suministro mundial de alimentos. Además, hay 22 empresas
agroindustriales que forman parte de 1,000 firmas con mayor facturación del país.
Estas son Camposol (105°), Grupo Santa Elena (179°), Virú (226°), Danper Trujillo
3
Comunicación
(233°), Casa Grande (323°), Complejo Agroindustrial Beta (335°) y Sociedad Agrícola
Drokasa (379°), las que destacan por su alto desempeño en ventas. (Andina Noticias,
2019)
Figura 2
Exportaciones agrícolas tradicionales y no tradicionales
Nota: Datos obtenidos del BCRP.
En el 2018, las exportaciones agrícolas tradicionales ascendieron a US$ 755 millones,

mientras que las agropecuarias no tradicionales alcanzaron los US$ 5.909 millones.
En el año 2000 por cada dólar exportado de un producto agrícola tradicional se
exportaba US$ 1,6 de un producto agropecuario no tradicional. Esta misma proporción
llegó a US$ 7,8 en el año 2018.
Ante ello, la presente investigación se desarrolló en una empresa agroindustrial

localizada en el distrito de Chao, Virú – La Libertad, la cual se dedica a la exportación
de palta a América, Europa y Japón, además, cuenta con más de cinco años de
experiencia en el mercado, por lo que busca a través de un trabajo sostenible promover
empleo en la región y contribuir al desarrollo de sus grupos de interés. Esta zona
privilegiada en la que se encuentra la empresa ha permitido emplear más de 300
hectáreas para el cultivo de palta, con la visión de ser una empresa reconocida a nivel
internacional por comercializar este tipo de productos saludables con la más alta
calidad y preservando el medioambiente.
Sin embargo, de las indagaciones realizadas se ha identificado diversos aspectos que

componen a la empresa con ciertas deficiencias; concentrado mayormente en la
operatividad, trabajando de forma empírica, generando desorganización en los
métodos de trabajo y reprocesos, dado que no se cuenta con un estándar determinado,
Estaseobra
presentan desfases
ha sido entre bajo
publicada las especificaciones del producto
la licencia Creative requerido
Commons por el cliente y
Reconocimiento-No
4
Comunicación
el realizado por la empresa, generando deficiencias e impacto en el desempeño de las

operaciones.
Para abordar esta problemática y considerando las razones antes expuestas, una de las
formas en resolver el estudio es darle solución a esta problemática planteando una
propuesta de mejora de procesos para incrementar el desempeño del área de
operaciones de una empresa agroindustrial, Chao, 2020; con el objeto de impactar
favorable y óptimamente en la ejecución de las actividades de la empresa, lo cual
permitirá seleccionar las estrategias necesarias para potencializar los recursos
existentes, generando una mejora de la situación actual.
1.2. Enunciado del problema
¿De qué manera impacta la propuesta de mejora de procesos en el desempeño del área
de operaciones de una empresa agroindustrial de Chao en el año 2020?
1.3. Hipótesis
La propuesta de mejora de procesos incrementa significativamente el desempeño del

área de operaciones de una empresa agroindustrial de Chao en el año 2020.
1.4. Justificación
Criterio Teórico
El valor teórico de la presente investigación radica en el aporte de conocimiento

científico basado en el diseño de una propuesta de mejora, la misma que servirá de
ayuda a la organización para incrementar su desempeño, y como antecedente para
próximas investigaciones fortaleciendo y contribuyendo con teorías que ayudan a
mejorar desde un enfoque teórico.

5
Comunicación
Criterio Práctico
Esta investigación tiene implicancias prácticas en la medida de que los resultados

expuestos, beneficiarán a la empresa agroindustrial para mejorar sus procesos e
incrementar el desempeño de su área de operaciones, además, con estos datos las
empresas agroindustriales podrán tener medidas de control en sus procesos y tener
referencias para mejorar los suyos, pues en la actualidad son muchas las
organizaciones que sufren de crisis por los bajos y descomprometidos desempeños y
productividad de los colaboradores.
Criterio Valorativo
Es trascendental la necesidad de mejorar los procesos de la empresa objeto de estudio,

porque su desempeño se ve plasmado en las utilidades y competitividad de la
organización.
Criterio Metodológico
A partir del presente estudio, se propone una metodología para diseñar una propuesta
de mejora de procesos en la que se considera el proceso científico para comprobar que
tiene un efecto favorable en el desempeño de una empresa agroindustrial, mediante la
estandarización de sus procesos clave, implementación de indicadores de gestión y el
diseño de un programa de capacitaciones. Los mismos que podrían ser replicados en
otras investigaciones u organizaciones que deseen mejorar su desempeño.
Criterio Académico
Se da porque se demostrará académicamente el nivel cognitivo adquirido en la

formación profesional dentro de la carrera de Ingeniería Industrial a nivel de
competencias requeridas al diseñar una propuesta de procesos en el área de
operaciones de una empresa agroindustrial con la finalidad de incrementar su
desempeño.

6
Comunicación
1.5. Objetivos
1.6. Objetivo General
Incrementar el desempeño del área de operaciones de una empresa

agroindustrial mediante el diseño de una propuesta de mejora de procesos.
1.7. Objetivos específicos
 Realizar el diagnóstico de la situación actual del área de operaciones de

una empresa agroindustrial para conocer su desempeño.
 Diseñar una propuesta de mejora de procesos en el área de operaciones de

una empresa agroindustrial a partir de las fallas detectadas, Chao, 2020
 Evaluar el impacto de la propuesta de mejora de procesos en el desempeño

del área de operaciones de una empresa agroindustrial, Chao, 2020.
1.8. Limitaciones
No hubo limitaciones en el desarrollo de la presente investigación.

7
Comunicación
CAPÍTULO II: MARCO
TEÓRICO

8
Comunicación
2.1. Antecedentes
Internacionales
A nivel internacional, Bonett, Felizzola, y Pérez (2020), realizaron una

investigación titulada “Propuestas de estrategias para el mejoramiento del proceso
logístico del grupo Mizu S.A.S”, cuyo objetivo fue realizar una propuesta de mejora
en la planeación de la cadena logística de la empresa GRUPO MIZU S.A.S. para la
mejora sanitaria en las áreas de producción, almacenamiento del producto y la
rotación del mismo, permitiendo alcanzar estándares altos de calidad en el producto
y realizar los procesos operativos de la empresa de una forma más eficaz. En ese
sentido, el estudio estuvo dirigido básicamente a describir el proceso logístico y
realizar un diagnóstico sobre la misma el cual permitió formular estrategias logísticas
que mejoren el proceso y permitan el logro de resultados exitosos para la
organización. Los autores concluyeron en que mediante una adecuada gestión en la
cadena logística de una empresa puede constituirse como un factor clave para el éxito
y una gran ventaja competitiva sostenible para las empresas, demostrado que, aunque
la empresa sea pequeña y este en crecimiento, se preocupa cada día por hacer un
mejor trabajo enfocado hacia los resultados mediante la obtención de los procesos
adecuados, los cuales le permiten conseguir las metas y continuar en constante
crecimiento. (p.50)
Conforme y Salcan (2019), realizaron una investigación denominada

“Propuesta de mejora de procesos logísticos y de embalaje de una empresa
bananera, estudio de caso empresa Exportgrid S.A.”, con el objetivo de optimizar
los lineamientos logísticos orientados al mejoramiento de la calidad, atención y
servicio que se brinda al cliente y/o comprador. Se ha observado y analizado
problemas que presenta el área de logística y empaque de la empresa “Exportgrid
S.A.”. Asimismo, la metodología empleada en este proyecto fue de tipo analítico -
descriptivo con un enfoque mixto relacionado a los procesos administrativos y
operativos de la empresa. Para evidenciar las causas del problema, crear
procedimientos, mantener la calidad del material, se realizaron entrevistas al Gerente
General y Jefe del área Logística. Además, en dicha propuesta se contempló la
definición de funciones del departamento logístico, rediseño del layout de bodega y
la creación de indicadores de gestión, que permitieron a la alta gerencia medir la
9
Comunicación
eficacia y eficiencia de la empresa. Las conclusiones más relevantes de esta

investigación señalan que, se encontraron deficiencias en el proceso de empaque de
la empresa, lo que producía la insatisfacción e inconformidad en el cliente debido a
que su percepción del servicio no era satisfactoria, esto es debido a que la mayor
parte del banano llegaba a su destino en mal estado. No obstante, se propuso un nuevo
layout de la planta de bodega con la finalidad de reorganizar el almacenamiento del
material para la producción del banano tanto de sus cajas, pallets, material pequeño,
que permita tener acceso inmediato y control de los mismos. También, se indica que
es imprescindible mantener las capacitaciones de manera constante al 91 personal en
temas como manipulación de fruta, carga, control y calidad de la misma para formar
un buen trabajo en equipo. (p.90)
Nacionales
En el contexto nacional, Uturruno (2017), en su tesis denominada “Propuesta

para la mejora del proceso de acondicionado, aplicando mejora continua y gestión
por procesos”, se planteó como objetivo la optimización del sistema productivo,
reduciendo tiempos de flujo de operación por una clara identificación de procesos y
actividades claves, incrementando así la satisfacción del cliente y personal
involucrado. Para ello el autor, describe el análisis, diagnóstico y propuesta de mejora
al proceso del área de acondicionamiento de una empresa manufacturera de
detergentes y desinfectantes industriales, productos de higiene doméstica y productos
cosméticos; aplicando conceptos de la gestión por procesos y Lean Manufacturing.
En dicha investigación, el estudio en base al producto estrella un desinfectante
industrial el cual tuvo niveles de producción y venta superiores 20% y 50%
respectivamente, determinado en el capítulo 1 y centrando en su caso en particular.
En el diagnóstico se pudo determinar que, existían 3 problemas principales los cuales
son; la inadecuada gestión de recursos, desorganización del área de trabajo y no
conformidades de proceso, determinando las causas raíz mediante el diagrama
Ishikawa para cada problema determinado entre los cuales involucran una mala
definición del proceso, falta de control a tiempo real de los productos y materiales en
proceso, falta de supervisiones de proceso, desorganización, alto flujo de trabajo,
falta de personal, falta de capacitación específica, falta de normatividad y motivación
o concentración de personal, entre otros. Además, se comprobó que la propuesta de
10
Comunicación
mejora hace disminuir las operaciones en 2 horas para el caso específico de la

producción del desinfectante industrial de 500L, además de mejorar el control de
producto por el área de control de calidad. (pp.107-109)
Por su parte, Jácobo y Aliaga (2014) en su investigación denominada

“Propuesta de mejora en la gestión de operaciones para reducir los costos
operativos de la empresa Imad SAC”, se enfocaron en el análisis de propuestas de
mejora para reducir los costos operativos de la empresa IMAD SAC dedicada a la
fabricación de muebles de madera. Los resultados son medidos mediante indicadores
que permiten visualizar de manera inmediata los valores alcanzados, los cuales
también fueron empleados para el desarrollo del previo diagnóstico en el análisis de
la situación actual. Los resultados que se conseguirían una vez puesta en marcha las
propuestas de mejora analizadas en este proyecto: En el área de producción se
reduciría el índice de reprocesos en un 22% lo que significa un ahorro de S/ 5,790.05
anual. Se disminuiría los tiempos de proceso que implica una reducción de costos en
mano de obra directa de S/ 93,171.69 a S/ 67,178.23 anual. Se lograría una
disminución del índice de desperdicio en un 40% en la materia prima y de un 30%
en los insumos utilizados en el proceso de acabado lo que implica un ahorro anual de
S/14,481.27 en materiales utilizados. En el área de logística se reduciría la capacidad
ociosa de un 89% a un 24.5%, además que, se disminuiría la frecuencia de almacenaje
al almacén 2 (El Porvenir) de 7 viajes al mes a 1 al mes, por lo que habría un ahorro
de S/. 99,348 al año. Por otro lado, se disminuirá el nivel de mercadería obsoleta lo
cual generaría un ingreso anual de S/. 10,846.00. Se lograría una reducción en los
tiempos de selección de materia prima en un 63% que, juntamente con la reducción
a un 15% de inexactitud de inventarios generarían un ahorro de S/. 2,357 al año.
(pp.173-174)
Local
Ahora bien, en el contexto local, Cumplido (2018), en su tesis denominada

“Factores Predominantes del Desempeño Laboral de la Empresa Blueberries Perú
SAC, Chao -2018”, examinó los diversos factores predominantes que existen en el
desempeño laboral, dentro del rubro agroindustrial, logrando identificar estos
factores predominantes del desempeño en la empresa Blueberries Perú SAC; los
datos para el desarrollo de este estudio fueron aplicados a los colaboradores, obreros
11
Comunicación
de campo, a quienes se les presento una encuesta, los participantes fueron tomados
de forma aleatoria simple; así mismo el jefe de área aplico una evaluación de
desempeño a cada uno de sus colaboradores. Como conclusiones, la autora señaló los
factores predominantes en el desempeño laboral son los factores de respaldo
económicos, pues se identificó que, a mayor incentivo económico, los trabajadores
de esta compañía muestran mayor interés por mejorar y alcanzar un mayor
desempeño laboral; incluso los jefes confirman que el desempeño alcanzado por sus
trabajadores alcanza una tendencia de crecimiento siempre y cuando los bonos sean
altos, los cuales lógicamente benefician a la compañía. (p.38)
Además, Chávez (2016), en su tesis denominada “Aplicación de la mejora

continua en el área de almacén de productos congelados en la empresa
agroindustrial Camposol S.A”, cuyo objetivo fue elaborar el plan de mejora continua
a utilizar para abordar los problemas más críticos que se presentan en el almacén de
productos congelados, dado que la empresa Camposol S.A. es una empresa
agroindustrial líder en el Perú. Las líneas de productos de Camposol incluyen:
Espárragos (verdes y blancos), Pimiento Piquillo, Paltas, Mangos, Uvas, Mandarinas,
Arándanos, entre otros, las cuales son frescas, congeladas o en conserva y se exportan
a los mercados mundiales. Dicha investigación inició con la identificación de los
problemas que aquejaban al área, determinando como problema principal; el elevado
% de horas en el despacho de Productos Congelados, luego de ello se determinó el
indicador principal como; el % exceso de tiempo en el despacho, se analizó su
comportamiento las causas en su raíz, se trazó la meta a alcanzar la cual fue reducir
este indicador de 35.2% a 11.2 %, finalmente se programaron las soluciones
verificándose el cumplimiento de estas, incorporando al control del área las nuevas
mejoras halladas, esperándose un ahorro de S/ 55,130 anual. (p.75)
2.2. Marco teórico
2.2.1. Procesos
La norma ISO 9000:2008 define proceso como el conjunto de actividades

relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados (Fernández, 2003). Es decir, un proceso es la interacción de actividades
ordenadas de una forma establecida para la transformación de uno o varios elementos
12
Comunicación
de entrada en uno o varios resultados, a partir de la utilización de determinados

recursos. Los cuales pueden ser dotados por varios proveedores y ser entregados a
varios clientes según necesidad.
2.2.1.1. Mejora de procesos
Harrington (1993), señala que mejorar un proceso, significa cambiarlo para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
FadiKabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión

en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías
de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al
mundo desarrollado.
Abell (1994), indica que el mejoramiento continuo es una mera extensión

histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado.
Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad

total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra, pero siempre se busca.
2.2.1.2. Tipos de procesos
Para establecer una gestión basada en procesos en una empresa, se tiene que
identificar los diferentes procesos que incluyen tres grandes bloques. Este
concepto de mapa de procesos lo refuerzan Sangeta et al. (2004), cuando
definen la calidad de un sistema como un concepto multidimensional que no
puede evaluarse con un solo indicador dado que involucra características de
entrada, procesos, rendimientos y múltiples instancias referentes al servicio,
y debe estar soportado en un componente estratégico, que en el mapa de
procesos se ve reflejado en los procesos directivos. Estos autores invitan a
entender que un sistema de gestión de la calidad debe considerar las entradas
al sistema, el propio sistema y sus rendimientos. Dicha concepción permite
13
Comunicación
medir la calidad en un todo, en el servicio y en el usuario. (Sahney et al.,

2004) Los procesos son los siguientes:
 Procesos estratégicos. - Son los procesos de gestión, control y

definición de los objetivos, políticas, normas y estrategias de la
organización. Entre ellos tenemos a la planificación, el manual de
calidad los cuales dan las directrices y límites a los procesos de la
organización.
 Procesos operativos. - Son los procesos claves de toda organización,
donde se realizan las actividades para la generación del producto o
servicio que se entregará al cliente. Procesos que aportan valor.
 Procesos de apoyo. - Son los procesos de apoyo o soporte, los cuales
dotan de los recursos necesarios mediante actividades, para el correcto
desempeño de los procesos claves u operativos.
2.2.1.3. Elementos de un proceso
Todo proceso está conformado por tres elementos los cuales son: Inputs o
elementos de entrada, actividades de transformación y Output o elementos de
salida conocido como resultados. Los inputs, son los ingresos al proceso
como insumos, materias primas, recursos entre otros que determinan el inicio
del proceso (Fernández, 2003).
2.2.1.4. Gestión por procesos
Según Mario Fernández, la gestión por procesos consiste en concentrar la

atención en el resultado de los procesos. Es decir, se enfoca en la
sistematización y orden de los procesos de tal forma que den productos o
servicios acordes a los requisitos o especificaciones del cliente, ya sea interno
o externo (Fernández, 2003).

14
Comunicación
2.2.1.5. Principio de la gestión por procesos
Los principios planteados por La guía de diseño y mejora continua de

procesos asistenciales, considerando los aportes de Gutiérrez (2010), lo
define de la siguiente manera:
 Enfoque centrado en el cliente. Para conocimiento de sus

necesidades y expectativas.
 Asignación de las principales tareas. Siendo ellos el motor de cambio
y fuerza integradora del trabajo en equipo entre todas las áreas que se
interrelacionan.
 Creación de valor en procesos. Mediante la aplicación de Buenas
Prácticas estandarizadas en el rediseño de procesos. Además de sus
nuevas propuestas de mejora.
 Desarrollo de un sistema integrado. Que dote de la información
necesaria para su evaluación constante y mejora.
 Mejora continua. Acciones constantes de evaluación, control y
seguimiento de los procesos que añaden valor.
2.2.1.6. Herramientas de la Gestión por procesos
Para desarrollar una correcta aplicación de este modelo de trabajo, debemos

considerar la aplicación de los siguientes pasos y herramientas (Guerra,
2007):
a) Identificación y selección de procesos claves
b) Diagramar procesos “mapa de procesos”
c) Documentar proceso clave “ficha de proceso”
d) Diagramar proceso “diagrama de flujo”
e) Identificación de oportunidades de mejora y rediseño
f) Control y seguimiento del proceso “indicadores”
g) Iniciarbajo
Esta obra ha sido publicada el ciclo de mejoraCreative
la licencia continua.Commons Reconocimiento-No
15
Comunicación
2.2.1.7. Beneficios de la Gestión por procesos
Según José Antonio Pérez Fernández de Velasco, en su libro “Gestión por

procesos” define las ventajas o beneficios de gestionar una organización
enfocada a procesos, los cuales se confrontan con una gestión tradicional
(Pérez, 2009).
Según dicho autor, el objetivo de la Gestión por Procesos es aumentar los

resultados de la organización a través de conseguir niveles superiores de
satisfacción de sus usuarios”, se puede definir de esta manera ya que la
Gestión por Procesos centra o focaliza su atención en el usuario o cliente, es
decir mejora sus procesos para dar mayores niveles de satisfacción; además
de incrementar la productividad a través de:
 Reducción de costos innecesarios

 Reducción del tiempo de plazo de entrega
 Mejorar la calidad del producto o servicio
 Añadir actividades de bajo costo, pero de valor para el usuario como
complemento a su servicio
2.2.1.8. El ciclo de mejora continua PDCA
El ciclo PDCA (Plan, Do, Check y Act) o PHVA (Planear, Hacer, Verificar y
Actuar), conocido también como Círculo de Deming. Al respecto, Trías et al.
(2009), los define de la siguiente manera:
 Planear: En esta etapa se determina el problema más relevante del

proceso, se comprenderá su punto de ejecución y se completará con
información o data del proceso. Y se analizaran sus causas mediante
el método causa efecto.
 Hacer: En esta etapa se determinarán las alternativas o propuestas de
solución a los problemas encontrados. Se seleccionarán las más

16
Comunicación
adecuadas. Y su programa de implementación determinará

responsables, recursos a utilizar, entre otros para su efecto exitoso.
 Verificar En esta etapa se ejecuta el proceso de medición de
resultados de desempeño, en función de la efectividad de la
implementación de la solución planteada dentro de los límites de
aceptación.
 Actuar: En esta etapa se revisará la documentación del proceso
analizado, se capacitará al personal e interesados en temas necesarios.
De la misma forma se establecen parámetros límites de control para
el seguimiento adecuado.
2.2.1.9. Herramientas para la mejora de procesos
2.2.1.9.1. Lista de verificación
Esta herramienta es un formulario que dota de datos reales de

desempeño de operaciones los cuales pueden ser cuantificables y
se representan en graficas o diagramas para su mejor comprensión
y evaluación. Según Guajardo (2008), para la aplicación de esta
herramienta de trabajo se debe considerar definir: las
características a evaluar, los datos a obtener, periodo de
observación y responsables; y establecer un formato diseñado de
forma clara y sencilla. Por tanto, los beneficios son una
documentación clara, enfocada en objetivo, controlada en tiempo
y espacio, y como material de apoyo de inspección (Guajardo,
2008).
2.2.1.9.2. Histograma
Esta herramienta nos da una representación gráfica de un conjunto

de datos recolectados; de manera clara lo cual facilita una mejor
visión de la variabilidad o distribución de datos de la población
analizada. Y nos da un inicio de comparación de datos con los
límites o especificaciones establecidas dentro de un proceso
(Guajardo, 2008).
17
Comunicación
2.2.1.9.3. Diagrama de Pareto
Esta herramienta se centra en la prioridad, por ello su autor Pareto

define “el 80% de la actividad es causada por el 20% de los
factores”, es decir si se centra la atención en el 20% de las causas
se podrá resolver el 80% del problema. El diagrama de Pareto tiene
como principales variables, la frecuencia de ocurrencia, la
frecuencia acumulada y definición de los mínimos vitales (20%) y
los mayores triviales (80%) (Guajardo, 2008).
2.2.1.9.4. Diagrama Causa – Efecto
Esta herramienta es una representación de un problema y sus

causas posibles, donde las causas pueden ser analizadas por 6
factores o causas potenciales (Maquinas, Mano de obra,
Materiales, Métodos y Medio ambiente), y subdividir en causas
específicas. El diagrama causa-efecto o espina de pescado como lo
define Ishikawa, busca dar solución a las posibles causas para
determinado problema (Guajardo, 2008).
2.2.2. Desempeño
Al fin de la Segunda Guerra Mundial se implementaron nuevos sistemas, de

evaluación de las tareas y funciones, se comenzó a proliferar en las organizaciones.
A principios del XX, se mostraban indicios y un avance de una de las teorías, que
tienen como prioridad aprovechar las capacidades y funciones de la maquinaria, que
a su vez trabaja bajo la supervisión del hombre (Chiavenato, 2011, pp. 202-203)
Esto indica, que el desempeño laboral se remonta al pasado, si bien es cierto no se

desarrollaba como en la actualidad, pero ya tenían establecido una base de los
conceptos para medir y controlar a las funciones de los trabajadores, así mismo
tomaban en cuenta diversos factores relacionados con lograr un desempeño óptimo,
lo cual ha permitido que en la actualidad se cuenten con eficaces procesos de
desempeño laboral.

18
Comunicación
2.2.2.1. Definición de desempeño
El desempeño es una apreciación sistemática, mecánica de cómo se

desempeña una persona en un puesto y de su potencial aplicadas para
desarrollar las funciones asignadas, Chiavenato indica que toda evaluación es
un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una
persona (Chiavenato, 2011, p. 202).
El desempeño o evaluación de desempeño, no es un proceso aislado en una

organización, sino parte de una serie de procesos y procedimientos, que
encontrándose apropiadamente alineados, pueden asegurar que los programas
y organizaciones logren resultados valiosos, efectiva y eficiente (Guerra,
2007).
La evaluación de desempeño debe ser vista de la perspectiva del empleado,

como un momento de rendir examen, sino como una oportunidad de
expresarse y mejorar, en todos los aspectos, desde el clima laboral, hasta los
índices de rotación y calidad de vida del personal y optimizar el logro de
objetivos (Gutiérrez y De la Vara, 2013).
Los diversos conceptos instituidos y manejados por los autores, indica a

manera general que la evaluación se considera una herramienta de control
para medir el desempeño de los trabajadores, o puede ser vista desde un
concepto, el cual indica básicamente que la evaluación es un eje principal
dentro de los recursos humanos, pues es un proceso que permite el
cumplimiento de objetivos.
2.2.2.2. Dimensiones de desempeño
Se toma en consideración dos criterios usualmente utilizados en la evaluación

del desempeño de una línea de proceso los cuales están vinculados con la
productividad.
Eficacia
19
Comunicación
La eficacia implica la obtención de los resultados deseados y puede ser un

reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra
cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de insumos: es decir,
se genera cantidad y calidad y se incrementa la productividad. “De ello se
desprende que la eficacia es hacer lo correcto y la eficiencia es hacer las cosas
correctamente con el mínimo de recursos” (Gutiérrez y De la Vara, 2013,
p.19).
Gutiérrez y De la Vera (2013) menciona que “La eficacia es el grado en que

se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados planeados”
(p.21). Debe darse de manera adecuada, ya que las atenciones de los
requerimientos por averías no se atienden en su debido momento o de la forma
correcta, es por ello por lo que se tienen que retornar a revisar en varias
ocasiones, recordemos que hoy en día un requisito indispensable para poder
ser competentes es brindar un buen servicio, el cual debe estar acorde a las
necesidades del cliente. A continuación, se muestra la fórmula de la eficacia:
𝑼𝑷𝑫
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒂 = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑼𝑷𝑮
Donde:
UPD: Unidades producidas

UPG: Unidades programadas
Eficiencia
Gutiérrez y De la Vera (2013) menciona que la eficiencia “Es simplemente la

relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados” (p.21). Es la
capacidad disponible en horas-hombre y las horas-máquina para lograr la
productividad y se obtiene según los turnos que trabajaron en el tiempo
correspondiente.
Para la ejecución del mantenimiento debe tener sus principios bien definidos,
en cuyas actividades deben estar vinculadas de forma lógica para lograr los
objetivos, con el fin de que si se encontraran anomalías durante el proceso
20
Comunicación
estas se corrigiesen durante el desarrollo de estas. A continuación, se muestra

la fórmula de la eficiencia:
𝑯𝑯𝑹
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑯𝑯𝑬
Donde:
HHR: Horas hombre reales

HHE: Horas hombre estimada
De los conceptos mencionados se llega a la conclusión que no pueden

utilizarse de manera individual, puesto que cada uno proporciona una
medición parcial de los resultados. Por consiguiente, se debe considerar como
indicadores para calcular de forma integral la productividad.
2.2.2.3. Objetivos del desempeño
Según Idalberto, indica que el desempeño laboral no es un fin en sí, sino un

instrumento un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la organización. (Chiavenato, 2011, pp. 206-207)
Los objetivos basados por este autor, revela que básicamente que la
herramienta de evaluación de desempeño logró la forma en como el recurso
humano desarrolla sus tareas, pues se busca obtener un desempeño y
rendimiento óptimo eficiente, el cual sirva como punto estratégico en el logro
de objetivos organizacionales.
2.3. Marco conceptual
Almacén: Es un lugar o espacio físico para el almacenaje de bienes dentro de la cadena

de suministros.
Calidad: Grado en que el conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos.
21
Comunicación
Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al

cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Campaña alta: Temporada en donde ingresa la mayor cantidad de materia prima a

planta.
Cultura: El conjunto de comportamientos, principios éticos y valores que los

miembros de la organización transmiten, practican y refuerzan.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
Gestión de la Calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organización en lo relativo a la calidad. Control de la
Línea de producción: Conjunto de máquinas, equipos y operarios que se unen para

producir un conjunto de productos que tienen un mismo procedimiento.
Oportunidad de mejora: Diferencia detectada en la organización, entre una situación

real y una situación deseada. La oportunidad de mejora puede afectar a un proceso,
producto, servicio, recurso, sistema, habilidad, competencia o área de la organización.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman los elementos de entrada en resultados.
Productividad: Razón entre la cantidad de productos o servicios que satisfacen las

necesidades del cliente y la cantidad de insumos usados inteligentemente.
Producto: Resultado de un proceso.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido
sus requisitos.
Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, aplicación o localización de todo
Estaaquello
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22
Comunicación
CAPÍTULO III:
MATERIALES Y
MÉTODOS

23
Comunicación
3.1. Material
3.1.1. Población
La población estuvo conformada por 310 colaboradores del área de operaciones de

la empresa agroindustrial, entre operarios, auxiliares, y asistentes.
3.1.2. Muestra
Para la obtención de la muestra, se hizo uso del muestreo probabilístico aleatorio

simple, obteniendo un tamaño de muestra representado por 172 colaboradores del
área de operaciones de la empresa agroindustrial. El calculó se realizó con la
siguiente fórmula:
𝑍2 × 𝑝 × 𝑞 × 𝑁
𝑛=
(𝑁 − 1) × 𝑒 2 + 𝑍 2 × 𝑝 × 𝑞
Donde:
n = muestra
Z =nivel de confianza (1.96)
p = probabilidad de éxito (0.5)
q = probabilidad de fracaso (0.5)
e = error máximo (0.05)
N = tamaño de la población (310)
1.962 × 0.5 × 0.5 × 310
𝑛=
(310 − 1) × 0.052 + 1.962 × 0.5 × 0.5
n= 172
3.1.3. Criterios de selección
Criterios de inclusión
Se consideró a los colaboradores que se encuentra en planilla de la empresa

agroindustrial, en el área operativa, específicamente en la producción de palta.

24
Comunicación
Criterios de exclusión
No se ha considerado el personal que es contratado bajo la modalidad de locación de

servicios ni colaboradores de otras áreas de la empresa.
3.2. Métodos
3.2.1. Método de investigación
Desde el punto de vista del alcance del presente estudio, es una investigación
descriptiva. Asimismo, de acuerdo con la orientación o finalidad, es una
investigación aplicada, dado el uso inmediato e implicaciones prácticas del estudio.
3.2.2. Diseño de investigación
El diseño de investigación es pre- experimental, puesto que consiste en administrar

un estímulo o tratamiento a un grupo y después aplicar una medición de una o más
variables para observar cual es el nivel del grupo en éstas. Este diseño no cumple con
los requisitos de un experimento puro. No hay manipulación de la variable
independiente o grupos de contraste (ni siquiera el mínimo de presencia-ausencia).
(Hernández et al., 2014) El diseño se esquematiza de la siguiente manera:
G O1----------X------------O2
Donde
G: Empresa agroindustrial
O1: Pre test – desempeño
X: Estímulo - Propuesta de mejora de procesos
O2: Post test – desempeño
3.3. Técnicas
3.3.1. Técnicas para la recolección de datos
Para la recopilación de la información se utilizó las técnicas de encuesta y análisis

documental, con el instrumento de cuestionario y ficha de análisis documental.
Además, de las fuentes primarias; como los instrumentos antes mencionados, se hará
25
Comunicación
uso de textos, revistas científicas, trabajos de grado, se revisarán fuentes secundarias

en documentos escritos y medios electrónicos.
3.3.2. Técnicas estadísticas para el procesamiento de la información
Para el procesamiento de la información, se empleó la técnica estadística, dado que

los datos obtenidos de los instrumentos aplicados fueron tabulados y resumidos,
desarrollándose este procesamiento de manera computarizada, los datos se presentan
de manera tabulada y graficada, mediante el programa Excel 2016 de Microsoft y el
SPSS de IBM.
3.3.3. Validez y confiabilidad
Validez
La validez, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente

mide la variable que pretende medir (Hernández et al., 2014). Para la presente tesis
se hará uso de instrumentos previamente validados.
Confiabilidad
La confiabilidad se calcula y evalúa para todo el instrumento de medición utilizado,

o bien, si se administraron varios instrumentos, se determina para cada uno de ellos
(Hernández et al., 2014). Por lo tanto, se empleará el índice de consistencia interna
Alpha de Cronbach en una prueba piloto.
3.4. Procedimiento
En la siguiente tabla se muestra la secuencia lógica, fuentes de información, técnicas,

herramientas, tratamiento de datos y resultados esperados en base a los objetivos de
la investigación:

26
Comunicación
Tabla 1
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
SECUENCIA
FUENTES E TRATAMIENTO RESULTADOS
LÓGICA U TÉCNICAS INSTRUMENTOS
INFORMACIÓN DE LOS DATOS ESPERADOS
OBJETIVOS
- Análisis e
- Empresa - Diagnóstico
- Análisis - Ficha de análisis interpretación de
Diagnóstico de la agroindustrial situacional de la
documental documental los indicadores,
situación actual de la empresa
análisis
empresa - Encuesta - Cuestionario agroindustrial
- Bibliografía documental.
- Resultado del
- Revisión de - Análisis de la
Diseño de la propuesta diagnóstico - Análisis de la información y - Propuesta de
resultado mejora de procesos
de mejora de procesos información elaboración de la
anteriores propuesta
- Bibliografía
- Empresa
Evaluación del - Análisis - Ficha de análisis - Análisis e
impacto de la agroindustrial interpretación de - Impacto de la
documental documental propuesta
propuesta de mejora los indicadores
de procesos - Encuesta - Cuestionario post test.
- Bibliografía
27
Comunicación
28
Comunicación
CAPÍTULO IV
RESULTADOS

29
Comunicación
OE1. Realizar el diagnóstico de la situación actual del área de operaciones de una

empresa agroindustrial para conocer su desempeño.
Para desarrollar el objetivo número uno, el cual tiene como enunciado realizar el diagnóstico
de la situación actual del área de operaciones de una empresa agroindustrial para conocer su
desempeño, se requiere conocer el proceso del área de operaciones, mediante un diagrama y
mapa de procesos.
 Procesos estratégicos
1. Gestión de la planificación de la producción
 Procesos operativos
1. Recepción y almacenamiento de materiales
2. Recepción de materia prima
3. Producción
4. Enfriamiento, almacenamiento y despacho
5. Aseguramiento de la calidad
6. Comercio seguro
 Procesos de soporte
1. Compras
2. Comercial
3. Gestión del talento humano
4. Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente
5. Tecnología de la Información

30
Comunicación
Figura 3
Mapa de procesos del área de Operaciones
Nota: Tomado del área de operaciones
31
Comunicación
Figura 4
Diagrama de procesos del Área de Operaciones
Nota: Diagrama de procesos hecho por el autor.

32
Comunicación
Figura 5
Diagrama de Ishikawa del Proceso del Área de Operaciones
MANO DE OBRA MEDICIÓN

MEDIO AMBIENTE
Deficiente
Falta de
Falta de orden y Capacitación al
Desfases en el indicadores de
limpieza personal
cumplimiento del control
programa de BAJO
Falta de operarios
producción
calificados DESEMPEÑO
EN EL ÁREA DE
Falta de manual de OPERACIONES

Falta de
Reprocesos en la procedimientos en
homologación
línea de producción el área de
de proveedores
operaciones
Alta variabilidad
Falta de un plan
en las compras de
de mantenimiento
materiales
preventivo.
MÉTODO
MÁQUINA MATERIALES
33
Comunicación
En la Figura 5, se observa que los problemas identificados en el diagnóstico de la

situación actual de la empresa agroindustrial, mediante la herramienta del análisis de
problemas Ishikawa; básicamente lo que causa un bajo desempeño en el área de
operaciones; respecto a la medición son la falta de indicadores de control y los desfases
en el cumplimiento del programa de producción. Asimismo, respecto a los materiales,
las causas son la alta variabilidad en las compras de materiales y la falta de
homologación de proveedores. También, se observa que, respecto a la categoría
máquinas, la causa es la falta de un plan de mantenimiento preventivo. Además,
respecto al método, las causas raíz son la falta de manual de procedimientos en el área
de operaciones, y reprocesos en la línea de producción. No obstante, en la categoría
Mano de obra, se identificó una deficiente capacitación al personal, y la falta de
operarios calificados como causas raíz, y respecto al medio ambiente, la causa es la
falta de orden y limpieza en el área de operaciones.
Asimismo, se realizó la matriz de priorización de problemas como herramienta para

seleccionar las distintas alternativas de solución tomando en cuenta la ponderación de
los criterios establecido. En la Figura 4.4, se observa las diez causas raíz identificadas
y los criterios alto, medio y bajo tomados en cuenta. En ese sentido, se muestran los
resultados de dicha priorización, seleccionando a las principales causas raíz que
conllevan a tener el mayor porcentaje de problemas en el área de operaciones de la
empresa agroindustrial. Por lo que; tanto los reprocesos en la línea de producción la
falta de indicadores de gestión, la deficiente capacitación al personal, alta variabilidad
en las compras de materiales, falta de orden y limpieza, desfases en el cumplimiento
del programa de producción y falta de homologación de proveedores, fueron las
priorizadas en función al impacto generado.

34
Comunicación
ENCUESTA DE MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

Áreas de Aplicación: Operaciones
Problema: DEFICIENTE DESEMPEÑO
Área:
Nombre: _________________________________________
Operaciones
Marque con una "X" según su criterio de significancia de causa en el problema:
Valorización Puntaje
Alto 3
Regular 2
Bajo 1
EN LAS SIGUIENTES CAUSAS CONSIDERE EL NIVEL DE PRIORIDAD QUE AFECTEN EL DEFICIENTE DESEMPEÑO EN
EL ÁREA DE OPERACIONES EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL
Calificación
Causa Preguntas con Respecto a las Principales Causas
Alto Regular Bajo
CR1 Falta de orden y limpieza
CR2 Reprocesos en la línea de producción
CR3 Deficiente capacitación al personal
CR4 Falta de operarios calificados
CR5 Falta de manual de procedimientos en el área de operaciones
CR6 Desfases en el cumplimiento del programa de producción
CR7 Falta de homologación de proveedores
CR8 Falta de mantenimiento preventivo
CR9 Falta de indicadores de control
CR10 Alta variabilidad en las compras de materiales
35
OPERACIONES
Prioridad
Jefe de
Calificación Total
Analista de
Consultor 2
Consultor 1
Operaciones
Operaciones
Supervisor de
Supervisor de
Operaciones 2
Operaciones 1
ENCUESTADO / CAUSAS RAÍZ
Falta de orden y
3
3
3
3
3
2
17
CR1
Baja
limpieza
Comunicación
Reprocesos en la
3
3
3
3
3
3
1
18
CR2
línea de producción
3 Deficiente
2
3
3
3
3
capacitación al
17
CR3
personal
36
Falta de operarios
2
2
1
1
2
2
10
CR4
calificados
Falta de manual de
2
2
2
1
1
2
procedimientos en el
10
CR5
área de operaciones
Regular
Desfases en el
cumplimiento del
3
3
2
3
3
3
2
17
CR6
programa de
OPERACIONES
producción
Falta de
2
2
2
2
1
2
homologación de
11
CR7
proveedores
Falta de
2
2
1
1
2
1
mantenimiento
CR8
preventivo
Falta de indicadores
3
3
3
3
3
3
18
CR9
Alta
de control
Alta variabilidad en
3
3
3
3
2
3
3
las compras de
17
CR10
materiales
Comunicación
∑ Impacto
% %
ÍTEM CAUSA (según 80-20
Impacto Acumulado
encuesta)
CR2 Reprocesos en la línea de producción 18 12.5% 12.5% 80%

CR9 Falta de indicadores de control 18 12.5% 25.0% 80%
CR3 Deficiente capacitación al personal 17 11.8% 36.8% 80%
CR10 Alta variabilidad en las compras de materiales 17 11.8% 48.6% 80%
CR1 Falta de orden y limpieza 17 11.8% 60.4% 80%
CR6 Desfases en el cumplimiento del programa de producción 17 11.8% 72.2% 80%
CR7 Falta de homologación de proveedores 11 7.6% 79.9% 80%
CR4 Falta de operarios calificados 10 6.9% 86.8% 80%
CR5 Falta de manual de procedimientos en el área de operaciones 10 6.9% 93.8% 80%
CR8 Falta de mantenimiento preventivo 9 6.3% 100.0% 80%
TOTAL 144
37
Comunicación
Figura 6
Diagrama de Pareto Causas raíz procesos operaciones
DIAGRAMA DE PARETO -
OPERACIONES
30 100.0%
80.0%
20
60.0%
40.0%
10
20.0%
0 0.0%
CR2 CR9 CR3 CR10 CR1 CR6 CR7 CR4 CR5 CR8
∑ Impacto (según encuesta) % Acumulado 80%
En la Figura 6 se aprecia, que de las diez causas raíz identificadas en el diagnóstico precio,
realizado mediante la herramienta matriz de Ishikawa en la que se determinó a los reprocesos
en la línea de producción, falta de indicadores de gestión, deficientes capacitación al personal,
alta variabilidad en las compras de materiales, falta de orden y limpieza, desfases en el
cumplimiento del programa de producción, falta de homologación de proveedores, falta de
operarios calificados, falta de manual de procedimientos en el área de operaciones, y falta de
mantenimiento preventivo, como las causas raíz del bajo desempeño en el área de operaciones,
en el presente gráfico de Pareto las causa que generan el 80% del problema están constituidos
por los reprocesos en la línea de producción (CR2), la falta de indicadores de control (CR9),
la deficiente capacitación al personal (CR3), la alta variabilidad en las compras de materiales
(CR10), la falta de orden y limpieza (CR1), los desfases en el cumplimiento del programa de
producción (CR6), y la falta de homologación de proveedores (CR7). A partir del Diagrama
de Pareto se procedió al diseño de una propuesta de mejora de procesos en el área de
operaciones de la empresa.

38
Comunicación
A. Encuesta aplicada al personal del área de operaciones
Se realizó también una encuesta, a través de la aplicación del cuestionario a 172

colaboradores, con el fin de orientar la investigación y servir de soporte al estudio, debido a
que dicha técnica de recolección de datos permite determinar las debilidades existentes.
1. Cuando realizas tus actividades, ¿Conoces lo que debes hacer en función de los
procesos operativos que te corresponden?
Tabla 2
Frecuencia conocimiento de procesos operativos
Conocimiento de
N° personas %
procesos operativos
Siempre 18 10.5%
Casi siempre 35 20.3%
Algunas veces 27 15.7%
Muy pocas veces 63 36.6%
Nunca 29 16.9%
Total 172 100.0%
Figura 7
Resultados porcentuales del Conocimiento de procesos operativos
Conocimiento de procesos
operativos
70 36.6%
60
50
40 20.3%
15.7% 16.9%
30 10.5%
20
10
0
Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas Nunca
veces
Interpretación:
Según resultados que pueden visualizarse en la Tabla 2 y Figura 7, el 36.6% de los

colaboradores considera que muy pocas veces conoce los que debe hacer en función
de los procesos operativos que les corresponden.

39
Comunicación
2. ¿Cuentas con indicadores de control en el área en la que desarrollas tus actividades?
Tabla 3
Frecuencia de Indicadores de Control
Indicadores de
N° personas %
control
Siempre 0 0.0%
Nunca 5 2.9%
Total 172 100.0%
Figura 8
Resultado porcentual de Indicadores de control
Indicadores de control
100 52.9%
80
60 27.9%
40 16.3%
20
2.9%
0.0%
0
Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas Nunca
veces
Interpretación:
Se muestran resultados contenidos en la Tabla 3 y Figura 8, donde el 52.9% de los

colaboradores considera que muy pocas veces cuentan con indicadores de control en
el área en la que desarrollan sus actividades.

40
Comunicación
3. Dentro de las actividades que realizas ¿Cumples en el tiempo programado las labores
encomendadas?
Tabla 4
Frecuencia de Indicadores de Control
Cumplimiento de las
N° personas %
labores programadas
Siempre 0 0.0%
Nunca 12 7.0%
Total 172 100.0%
Figura 9
Resultado porcentual cumplimiento de las labores programadas
Cumplimiento de las labores

programadas
55.2%
100
80
60
40 18.6% 19.2%
20 7.0%
0.0%
0
Siempre Casi siempre Algunas Muy pocas Nunca
veces veces
Interpretación:
Se presentan en la Tabla 4 y Figura 9, que el 52.2% de los colaboradores considera

que algunas veces cumplen en el tiempo programado las labores encomendadas,
mientras que el 19.2%, muy pocas veces, y el 7.0% nunca.

41
Comunicación
4. ¿Consideras que los recursos del área de operaciones de la empresa son utilizados
con eficiencia?
Tabla 5
Frecuencia de eficiencia de los procesos operativos
Eficiencia de los N° personas %

procesos operativos
Siempre 18 10.5%
Nunca 0 0.0%
Total 172 100.0%
Figura 10
Resultado porcentual eficiencia de los procesos operativos
Eficiencia de los procesos

operativos
80 41.9%
60 29.1%
40 18.6%
10.5%
20
0.0%
0
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces
Interpretación:
Se presenta en la Tabla 5 y Figura 10, que el 41.9% de los colaboradores considera

que muy pocas veces los recursos del área de operaciones de la empresa son
utilizados con eficiencia.

42
Comunicación
5. ¿Considera que en el área de operaciones se presentan actividades improductivas que

no agregan valor?
Tabla 6
Frecuencia de tiempos muertos en los procesos operativos
Tiempos muertos en
N° personas %
los procesos operativos
Siempre 39 22.7%
Nunca 0 0.0%
Total 172 100.0%
Figura 11
Resultado porcentual tiempos muertos en los procesos operativos
Tiempos muertos en los

procesos operativos
80 39.0%
60
22.7% 22.1%
40 16.3%
20
0.0%
0
veces veces
Interpretación:
En la Tabla 6 y Figura 11, representan los resultados que responden a que, el 22.7.0%
de los colaboradores considera que siempre se presentan actividades improductivas
que no agregan valor, asimismo, el 22.1% considera que casi siempre ocurre ello, y el
39.0% afirma que ello ocurre casi siempre.

43
Comunicación
6. ¿Los procesos operativos de la empresa se encuentran estandarizados?
Tabla 7
Frecuencia de procesos operativos estandarizados
Procesos operativos N° personas %

estandarizados
Siempre 24 14.0%
Nunca 1 0.6%
Total 172 100.0%
Figura 12
Resultado porcentual de procesos operativos estandarizados
Procesos operativos
estandarizados
80 40.7%
70
60 29.7%
50
40
14.0% 15.1%
30
20
10 0.6%
0
veces veces
Interpretación:
Se observa en la Tabla 7 y Figura 12, que el 15.1% de los colaboradores considera que
muy pocas veces los procesos operativos de la empresa se encuentran estandarizados,
asimismo, el 40.7% afirma solo algunas veces los procesos operativos se encuentran
estandarizados.

44
Comunicación
7. ¿Cuál consideras que es el desempeño de la empresa en el área de operaciones?
Tabla 8
Frecuencia de nivel de desempeño
Nivel de desempeño N° personas %

Óptimo 2 1.2%
Alto 14 8.1%
Regular 36 20.9%
Bajo 72 41.9%
Deficiente 48 27.9%
Total 172 100.0%
Figura 13
Resultado porcentual de nivel de desempeño
Nivel de desempeño
80 41.9%
60 27.9%
20.9%
40
20 8.1%
1.2%
0
Óptimo Alto Regular Bajo Deficiente
Interpretación:
Finalmente, en la Tabla 8 y Figura 13, que el 41.9% de los colaboradores considera

que el desempeño de la empresa en el área de operaciones es bajo, mientras que el
27.9% considera un nivel deficiente de desempeño en el área de operaciones de la
empresa.

45
Comunicación
OE2. Diseñar una propuesta de mejora de procesos en el área de operaciones de una

empresa agroindustrial a partir de las fallas detectadas, Chao, 2020
En el diagnóstico situacional de la empresa, se identificaron las causas raíz mediante

la herramienta de diagrama de Ishikawa y se priorizaron dichas causas raíz mediante
el Diagrama de Pareto, las cuales se muestran en la tabla 9, alineadas a las propuestas
de mejora. Por lo que, de manera ordenada se diseñaron cinco propuestas de mejora
de procesos para incrementar el desempeño del área de operaciones de la empresa:
Tabla 9
Priorización de las causas raíz y sus propuestas de mejora
ÍTEM CAUSA PROPUESTA DE MEJORA

CR2 Reprocesos en la línea de producción Estandarización de procesos
CR9 Falta de indicadores de control Indicadores de control
CR10 Alta variabilidad en las compras de materiales Indicadores de control
Desfases en el cumplimiento del programa de Indicadores de control
CR6
producción
Programa de capacitación de
CR3 Deficiente capacitación al personal
personal
CR1 Falta de orden y limpieza Metodología 5S
Proceso de homologación de
CR7 Falta de homologación de proveedores
proveedores
A. Propuesta de mejora CR2: Estandarización de procesos
De acuerdo con la causa raíz número 2, reprocesos en la línea de producción, se le

asignó una propuesta de mejora, la cual consiste en estandarizar los procesos
operacionales que realiza de la empresa agroindustrial, los cuales consisten en la pre
selección y selección de paltas.

46
Comunicación
Tabla 10
Estandarización de procesos para la pre - selección
MOVIMIENTO MOVIMIENTO TIEMPO

DEFINIDO DEFINIDO
Nº ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN MATERIALES PUNTOS CRÍTICOS
POR LA MANO POR LA MANO PREDETERMINA
IZQUIERDA DERECHA DO (seg.)
2. 1. Operario en 12. 1. Se prohíbe

proceso: 13. introducir las
3. 8. 14. 1. Tomar el material manos entre los
4. Calzado de seguridad, 9. 1. Tomar el material extraño. polines, el retiro de
1. Consiste en tomar guantes, extraño. 15. 2. Fijar la vista en la materiales extraño
5.
materiales extraños de los Marroquín, toca,
10. 2. Fijar la vista en la palta e identificar si se debe realizar de
1 PRE -
polines de pre-selección tapones (protección palta e identificar si tiene algún defecto 1,24 manera superficial.
SELECCIÓN
por donde pasan las paltas auditiva) y mascarilla. tiene algún defecto evidente.
que puedan tener algún 6. evidente. 16. 3. Los materiales 2. Una vez
defecto muy evidente. 7. 2. Herramientas: No 11. 3. Los materiales extraños se colocan en identificados los
Colocando los materiales es necesario el uso de extraños se colocan en una jaba. Las paltas materiales extraños
extraños en una jaba. herramientas específicas una jaba. Las paltas con con defectos evidentes y/o paltas con
para la actividad. defectos evidentes se se colocan que otra defectos evidentes,
colocan que otra jaba jaba para que no siga éstos se deben
para que no siga en la en la línea. colocar en jabas.
línea.
20. 1,24
17. 18. 19.
Nota: Información suministrada por la Empresa Agroindustrial
47
Comunicación
Tabla 11
Estandarización de procesos para la selección de paltas aptas
MOVIMIENTO MOVIMIENTO TIEMPO

DEFINIDO DEFINIDO
Nº ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN MATERIALES PUNTOS CRÍTICOS
POR LA MANO POR LA MANO PREDETERMINA
IZQUIERDA DERECHA DO (seg.)
1. Se debe evitar
ejercer una presión
mayor a la necesaria
21. Consiste en tomar la palta22. 1. Operario en proceso:
28. 1. Tomar una palta de al momento de
de los polines de la zona 23.
de 31. 1. Tomar una palta de verificar si la palta
selección, visualizar 24. y Calzado de seguridad, la línea.
29. 2. Fijar la vista en la palta la línea. esta apta o no para
sentir si está maduro o no guantes,
luego colocar la palta 25. Marroquín, toca, tapones y sentir si ésta madura32. o 2. Fijar la vista en la su empaque.
2 SELECCIÓN no. palta y sentir si ésta 1.50
madura en jabas para otra (protección auditiva) y
30. 3. Si la palta está madura o no. 2. Una vez
línea y las no maduras mascarilla.
madura, se coloca en una 33. 3. Si la palta está identificada la palta
dejan correr en la misma.26. madura, se coloca en para empaque, ésta
27. 2. Herramientas: No es jaba y se lanza a la línea
siguiente (producción). una jaba y se lanza a la se debe dejar pasar
necesario el uso de
línea siguiente por los polines hacia
herramientas específicas
(producción). la línea de
para la actividad.
producción,
evitando que ésta
caiga al suelo.
1.50
Nota: Información suministrada por la Empresa Agroindustrial
48
Comunicación
Figura 14
Estandarización de procesos para la línea de producción
Abastecimiento de materia
1
prima a empaque
Materiales Volcado de M.P.

2
de envase
Material Pre – Selección Proceso intervenido

3
extraño Manual (estandarización)
Agua clorada/ Lavado y

4
Desinfectante Desinfección
Secado
5
Proceso
13 6 Selección Manual
intervenido
Industrial
(estandarización)
Clasificado y Etiquetado y
7 10
Calibrado Enmallado
8 9
Llenado de
bines
Abastecimiento a
11 Etiquetado de enmalladora
Fruta
Empacado
12
Impresión de
13
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Commons Reconocimiento-No
49
14 Etiquetado
Comunicación
15 Paletizado
16 Enzunchado
18
17
Traslado de Saldos a Almacenamiento en

cámara Cámara de Saldos
Inspección de
19
Producto Terminado
20 Inspección de SENASA
Nota: Los procesos señalados en rojo, son los mejorados o estandarizados.
B. Propuesta de mejora CR9, CR10, CR6: Indicadores de control

De acuerdo con las causas raíz 9,10 y 6; las cuales son falta de indicadores de control,
alta variabilidad en las compras de materiales y desfases en el cumplimiento del
programa de producción, se le asignó la mejora de indicadores de control como se
muestra en el siguiente cuadro.

50
Comunicación
Tabla 12
Propuesta de mejora indicadores de control
51
Comunicación
C. Propuesta de mejora CR3: Programa de capacitación de personal

De acuerdo con la causa raíz 3; la deficiente capacitación al personal se le asignó como
mejora un programa de capacitación la cual se detalla a continuación.
PROPUESTA DE PROGRAMA DE
LOGO DE LA EMPRESA
CAPACITACIÓN AL PERSONAL
EMPRESA AGROINDUSTRIAL
AGROINDUSTRIAL CHAO 2020

Área: Operaciones Versión: 0
Fecha: 12/10/2020 Página: 52 de 114
1. Objetivos
1.1. Objetivo General

 Preparar al personal con el fin que obtengan la suficiente capacidad de implementar
los conocimientos adquiridos, tomando decisiones ante situaciones
determinadas con responsabilidad, contribuyendo a ofrecer un ambiente de trabajo
sano y satisfactorio haciéndolo de mayor desempeño laboral e integral en la
búsqueda de mejor calidad.
1.2. Objetivos Específicos
 Proporcionar conocimiento al personal para desarrollar un mejor

desempeño y eficiencia en las labores de la empresa.
 Gestionar los recursos implementados en la capacitación del personal de la empresa.
 Desarrollar el plan de capacitación con los trabajos prácticos, apoyando el
crecimiento y la calidad.
 Evaluar la capacitación que se brinda al personal contribuyendo al mejoramiento
institucional.
2. Alcance

52
Comunicación
Este plan de capacitación se implementará en todas las áreas de la institución laboral

y se aplicará a todos aquellos que hacen parte de la empresa, siendo cada vez más
competitivos, desarrollando y fortaleciendo el conocimiento y las habilidades
de todo el personal como operarios y personal de supervisión que hacen parte de la
empresa.
La responsabilidad que adquiere una empresa desde el momento que es creada es
identificar los riesgos que pueden ocurrir mediante un proceso, por lo cual es
importante un plan de capacitación al personal de la empresa, para que tengan el
conocimiento necesario y requerido para tomar decisiones en cuanto lo necesitan,
logrando así éxito en el producto final sin riesgo de daños.
En cuanto haya un nuevo integrante en nuestras instalaciones debe existir un programa
de inducción y conocimiento referido a sus labores dentro de su área de trabajo.
3. Definiciones relacionadas
 Plan de capacitación: Determina actividades planeadas, sistemáticas e integradas
entre sí, con una meta y alcance suficiente para estimular, desarrollar, reforzar o
actualizar las competencias claves de éxito por cargo, proceso, área o
departamento.
 Capacitación Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar la integración del
nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en
particular.
 Capacitación Preventiva: Es aquella orientada a prever los cambios que se
producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus
destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos.
 Capacitación Correctiva: Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar
“problemas de desempeño”. En tal sentido, su fuente original de información es la
evaluación de desempeño realizada normalmente en la empresa, pero también los
estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar
cuáles son factibles de solución a través de acciones de capacitación.
 Capacitación para el Desarrollo de Carrera: Estas actividades se asemejan a la
capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los
colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la
empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.
53
Comunicación
 Limpieza: Es un conjunto de operaciones que permite eliminar los residuos

visibles o microscópicos de un área u superficie. Una limpieza regular o periódica
puede tener un efecto “higienízate” ya que puede reducir la presencia de
microorganismos o patógenos.
 Desinfección: Es una técnica de saneamiento que tiene como finalidad la
destrucción de los microorganismos patógenos como las bacterias, virus y hongos.
En todos los ambientes mediante la utilización de agentes tóxicos.
 Higiene: Es el conjunto de conocimientos y técnicas que deben aplicar los
individuos para el control de los factores que ejercen o pueden ejercer efectos
nocivos sobre su salud
 Inocuidad: Se refiere a la existencia y control de peligros asociados a los
productos destinados para el consumo humano u de la ingestión como pueden ser
alimentos y medicinas a fin de que no provoquen daños a la salud del consumidor.
 BPM: Son los principios básicos y prácticos generales de higiene en la
manipulación, preparación, elaboración, envasado, almacenamiento, transporte y
distribución de alimentos para el con sumo humano.
 Calidad: Es el un conjunto de características de un producto o servicio que
satisfacen las necesidades de los clientes calidad es hacerlo mejor, una cuestión de
actitud de todos los miembros de la organización.
4. Metas
Las metas que ha establecido la empresa agroindustrial han sido estructuradas de
manera que el conocimiento de los miembros de la empresa sea mayor y la calidad
incremente, y se mencionan a continuación:
1. Capacitar un 100% al personal sobre un adecuado manejo de los residuos
sólidos, con frecuencia de 1 a 2 veces al año en 2 secciones de 2 horas.
2. Capacitar y orientar al personal nuevo que ingresa a la empresa (al llegar
personal nuevo, por 15 días).
3. Capacitar a los encargados de manipulación, con frecuencia de 1 a 2 veces al
año en 3 secciones de 2 horas.
4. Capacitar al personal sobre los análisis que deben ser realizados al agua potable
(Ácido Peracético y pH) utilizada en el lavado y desinfección del producto y/o
utensilios, una vez al año 1 sección de 1 hora.
54
Comunicación
5. Capacitar a los encargados de limpieza y desinfección (dosis requeridas de

detergente e hipoclorito), anualmente, 2 o 3 horas.
6. Capacitar a la empresa encargada de control de plagas, anualmente, 2 horas.
5. Temas de Capacitación
a) Manejo de Residuos Sólidos
b) Higiene y manipulación
c) Limpieza y desinfección
d) Manejo y control de plagas
e) Peligros y riesgos en el área y puesto de trabajo
f) Prevención COVID- 19
Estrategias para la capacitación del personal
 Se debe capacitar al personal de la empresa en grupos pequeños, nunca se deben

formar grupos grandes porque se perdería el control de la capacitación y no podría
contestar todas las dudas e inquietudes de cada integrante, por lo tanto, la capacitación
no será muy efectiva. Por lo que es mejor formar grupos no mayores de 15 integrantes.
Además, por la crisis sanitaria que estamos atravesando a nivel mundial, coronavirus,
el personal deberá respetar la distancia social recomendada y estar en un ambiente
abierto y ventilado, el uso de mascarillas será de manera obligatoria.
 Capacitar al personal por la mañana, ya que aún no están cansados y estarán con los
ánimos más altos entre las 8am y 10am. Si se capacitan por la tarde, estarán pensando
en que ya se tienen que ir a casa y el cansancio no les permitirá poner la atención
debida.
 Capacitar al personal, frecuentemente las capacitaciones son como el alimento, y si no
tiene una secuencia de capacitaciones de nada servirá efectuar una o dos de vez en
cuando. Lo más recomendable es capacitar al personal una vez al mes, y efectuar
capacitaciones breves una vez por semana.
 Se deben preparar las capacitaciones en una presentación de PowerPoint,
preferiblemente, usar material visual para que su capacitación sea más efectiva y
amena.
 Es recomendable que forme equipos dentro de sus capacitaciones. Esto fomentara la
competitividad y hará que los integrantes quieran lograr sus objetivos ya que sentirán

55
Comunicación
el respaldo de sus compañeros de trabajo. Por ejemplo: si su grupo es de 15 integrantes,

puede dividirlos en dos grupos de 5.
 Para que la capacitación sea participativa, debe efectuar muchas preguntas a los
integrantes. Nunca efectué sus capacitaciones sin hacer preguntas, ya que esto será
monótono y aburrido. Es necesario que los integrantes participen a un mínimo del 40%
del tiempo.
 Cuando se vaya a capacitar al personal de la empresa, debe de ofrecer incentivos para
que ellos se sientan motivados a participar. No es necesario ofrecer un incentivo
grande ni costoso; ya que, con el simple hecho de dar una recompensa, el participante
se sentirá elogiado y esto lo incentivará más. Puede regalar dulces, chocolates, plumas,
etc.
6. Tipos, modalidades y niveles de capacitación del personal
Tipos de Capacitación
 Capacitación Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar la integración del

nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero
puede también realizarse previo a esta.
 Capacitación Preventiva: Es aquella orientada a prever los cambios que se
producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus
destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la
adopción de nuevas metodologías de trabajo, nueva tecnología o la utilización de
nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo
empresarial.
 Capacitación Correctiva: Está orientada a solucionar “problemas de desempeño”.
En tal sentido, su fuente original de información es la Evaluación de Desempeño
realizada normalmente en la empresa, pero también los estudios de diagnóstico de
necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuáles son factibles de solución
a través de acciones de capacitación.
 Capacitación para el Desarrollo de Carrera: Estas actividades se asemejan a la
capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los
56
Comunicación
colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la

empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades. Esta
capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los
colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual
en el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos
y con ello la pericia necesaria para desempeñarlos.
7. Recursos Necesarios Para La Capacitación Del Personal
Los recursos necesarios para la capacitación del personal en la empresa agroindustrial,

pueden ser recursos: humanos, o materiales que se necesitaran para los talleres de
capacitación:
Recursos:
 Humanos: en este proceso lo conforman los participantes, el cual está
conformado por nuestro personal, los especializados en la capacitación el cual
va a ser una persona de nuestra empresa contratado para este fin.
 Materiales: se necesitará un salón donde se dictarán las charlas y talleres
correspondientes con la capacitación, el cual será facilitado por la empresa
agroindustrial, asimismo materiales o útiles de escritorio.
8. Presupuesto para la realización de las capacitaciones del personal
Descripción Cantidad Valor unitario Valor total
Marcadores o Plumones Acrílicos 50 S/4,00 S/200,00
Lápiz o lapicero 30 S/0,50 S/15,00
Ventiladores 2 S/50,00 S/100,00
Computador 1 S/500,00 S/500,00
Proyector de Video 1 S/500,00 S/500,00
Incentivos (caja sorpresa) 50 S/5,00 S/250,00
Refrigerios 50 S/2,00 S/100,00
Fotocopias 50 S/0,10 S/5,00
Carpetas 20 S/50,00 S/1.000,00

57
Comunicación
Tableros de acrílico 5 S/5,00 S/25,00
Presupuesto Total S/2.695,00
9. Cronograma para las actividades de capacitación
Descripción %
Responsable de Año: 2021 Observaciones
N° de la AVANCE
Ejecución
Actividad E F M A M J J A S O N D
Manejo De Jefe De Planta
1 Residuos /Supervisión De 0%
Solidos Operaciones
Jefe De Planta
Higiene Y
2 /Supervisión De 0%
Manipulación
Operaciones
Limpieza Y Jefe De Planta/Control

3 0%
Desinfección De Calidad
Manejo y
Supervisión De
4 Control de 0%
Operaciones
Plagas
Jefe De Planta
Prevención
5 /Supervisión De 0%
COVID -19
Operaciones
Peligros y Jefe de
riesgos en el planta/Supervisión de
6 0%
área y puesto Operaciones/Supervisor
de trabajo de Seguridad
ELABORADO POR:
D. Propuesta de mejora CR1: Metodología 5S

De acuerdo con la causa raíz 1; la cual es la falta de orden y limpieza. se le asigno la
mejora mediante la propuesta de la implementación de la metodología de los 5`S, en
áreas más críticas, como se muestra a continuación.

58
Comunicación
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN
DE METODOLOGÍA 5S EN LA
EMPRESA
LOGO DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL, CHAO
EMPRESA 2020 AGROINDUSTRIAL
AGROINDUSTRIAL
Área: Producción Versión: 0 CHAO 2020
Fecha: 12/10/2020 Página: 59 de 114
1. Objetivos
El principal objetivo de la propuesta; una vez definidos los parámetros actuales en el

proceso de producción, definir, desarrollar e implantar mejoras productivas con el fin
de aumentar la productividad, flexibilizarla, disminuir los despilfarros, disminuir los
stocks innecesarios, disminuir los espacios. En definitiva, poner en práctica mejoras
de la productividad para conseguir que esta sea lo más eficiente posible.
La propuesta de esta metodología tiene como objetivo:
- Mejorar las condiciones de Trabajo y la moral del personal. Es más

agradable y Seguro Trabajo en un sitio limpio y ordenado.
- Reducir gastos de tiempo y energía.
- Reducir riesgos de accidentes.
- Mejorar la calidad de la producción.
- Mejorar la seguridad en el trabajo.
2. Metodología
2.1. Recopilación de información
La metodología de las 5’S permite organizar, limpiar, desarrollar y

mantener las condiciones para un ambiente productivo dentro de la
organización. La idea consiste en mejorar la calidad de vida del trabajo y se
basa en cinco principios, que mediante su implementación sistemática
tienen como propósito implementar una mejor calidad, mejor entorno
laboral y aumentar la productividad.
59
Comunicación
2.1.1. Seiri-Clasificar
Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios del área de

trabajo, eliminando los innecesarios. La idea es mantener en el área de trabajo
las herramientas y los elementos que permitan realizar las tareas diarias de
una forma productiva y con calidad. Al existir solo los elementos necesarios
en el área de trabajo, se optimizan espacios y se trabaja con mayor
productividad.
2.1.2. Seiton-Ordenar
Luego de la clasificación se procede a ordenar las cosas que fueron

clasificadas como necesarias. Usualmente el término ordenar está relacionado
con una mejora de la visualización de los elementos en el entorno de trabajo.
De esta forma la demanda de tiempo por la ubicación de herramientas, pieza
y máquinas se reduce. Además, un lugar más ordenado promueve una mejor
cultura de trabajo y mejora el ánimo del personal.
2.1.3. Seiso – Limpieza
El objetivo de esta etapa es establecer y mantener un lugar de trabajo limpio,

fuera de cualquier tipo de suciedad y polvo en todos los elementos que lo
conforman. Para lograr ello se debe identificar las fuentes principales de
suciedad y atacarlas hasta eliminarlas o minimizarlas.
2.1.4. Seiketsu – Estandarizar
La estandarización pretende mantener el estatus alcanzado a través de las tres

etapas anteriores. Se busca establecer los estándares de trabajo que se deben
tener en cuenta para poder realizar las labores diarias de forma productiva y
con calidad. Estos estándares buscan recordar a los trabajadores como se debe
mantener la zona de trabajo a través de métodos operativos estandarizados.
2.1.5. Shitsuke – Disciplina
Ahora que se lograron establecer las primeras cuatro etapas lo difícil recae en
mantener este efecto, ya que desaparecerá todo lo obtenido si no se cuenta
60
Comunicación
con la disciplina adecuada para mantenerlo. Se busca establecer un control de

los objetivos establecidos comparados con los objetivos obtenidos. En base a
estos se elaboran conclusiones y propuestas de mejora. De ser necesario se
realizan las modificaciones en los procesos en búsqueda de lograr los
objetivos trazados.
2.2. Propuesta de la implementación de la metodología de las 5´S
La aplicación de las 5’S se desarrolla de forma integral por áreas que involucran al
proceso de producción de palta desde la recepción hasta el despacho en la empresa
agroindustrial, considerando los aspectos requeridos en cada una de ellas (Anexo 2).
 ZONA DE RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
Acciones:
- Se marcarán áreas con cintas delimitantes y rotulado, estos lugares serán:

zona de repaletizado de palta, almacenamiento de materiales para
repaletizado, jabas y bines vacíos, útiles de limpieza, escaleras y
montacargas.
- Se capacitará al personal para mantener el área limpia y ordenada.
- Se revisará constantemente los materiales innecesarios.
- Se enviará a almacén los sobrantes de esquineros que se utilicen.
Resultados Esperados
- Las herramientas y materiales se acomodarán por su tipo de uso, con lo que

se minimizará el tiempo y esfuerzo de búsqueda.
- El personal deberá realizar una limpieza diaria del área de trabajo y
semanalmente trapeará el piso, esparciendo agua con detergente.
- Se contará con un stock mínimo de materiales para repaletizado de palta.

61
Comunicación
 ZONA DE VOLCADO DE BINES Y DESCARTE
Acciones:
- Se identificará claramente los factores que afectan el rendimiento del volcado

de bines (materia prima).
- Se realizará el marcado de líneas en el suelo y rotulado que marcan
claramente lugares de almacenamiento de parihuelas, jabas, bines, tachos,
MP, y flujo del montacargas.
- Se diseñará la zona de una manera lógica ordenada para promover un flujo
de producto sin problemas.
- Se dará una retroalimentación al personal respecto al tema de la limpieza y
orden.
Resultados Esperados:
- Las zonas deben estar delimitadas en la zona de lanzado de bines y descarte.

- El personal deberá hacer limpieza rutinariamente a intervalos determinados
manteniendo el suelo limpio y libres de residuos.
- Deberá haber una mejora en la trazabilidad de producto descartado.
 ZONA DE ABASTECIMIENTO DE MATERIALES
Acciones:
- Se delimitará y rotulará la zona de stock de parihuelas, teniendo en cuenta

todos los modelos a utilizar, niveles mínimos y máximos.
- Se delimitará y rotulará los carros móviles que almacenan esquineros e
interlocks.
- Se marcará las posiciones fijas para las parihuelas con cajas vacías para su
abastecimiento.
- Se delimitará y rotulará el estante de stock de alveolos de acuerdo con el
tamaño y cavidades para su respectivo abastecimiento.
- Se delimitará y rotulará espacios para merma de cajas, merma de alveolos y
de parihuelas defectuosas.
- Se delimitará y rotulará la zona de almacenamiento de etiquetas
PLU/caseteras, de acuerdo con su codificación y destino.
62
Comunicación
Resultados esperados:
- Con los rótulos colocados en la zona de parihuelas se logrará retroalimentar

al personal en la utilización de éstos de acuerdo con la presentación que se
empacará.
- Al determinar niveles máximos y mínimos de parihuelas se mantendrá el
orden y la disposición de todo lo necesario gracias a la estandarización de
materiales.
- Se logrará organizar el espacio de abastecimiento de cajas vacías de una
manera lógica con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de
energía, a la vez mejorar y mantener la limpieza de la zona.
 ZONA DE ENMALLADO
Acciones:
- Se delimitará el área de enmallado

- Se realizará el marcado de líneas en el suelo y rotulado que marcan claramente
lugares de almacenamiento de parihuelas, stock de cajas vacías, tachos,
escaleras, estocas, y flujo de trabajo.
- Se diseñará la zona de una manera lógica ordenada para promover un flujo de
empaque sin problemas.
- Se capacitará al personal de estas estaciones para que cumplan con dejar
elementos necesarios para llevar a cabo la labor eficientemente y se
retroalimentará al personal respecto al tema del enmallado.
- Se capacitará al personal que deben mantener niveles mínimos de stock de
esquineros, separadores, malla, film entre otros materiales directamente
relacionado con el empaque en malla.
- Al determinar niveles máximos y mínimos de parihuelas se mantendrá el orden

y la disposición de todo lo necesario gracias a la estandarización de materiales.

63
Comunicación
- Se logrará organizar el espacio de abastecimiento de cajas vacías de una manera

lógica con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía, a la
vez mejorar y mantener la limpieza de la zona.
- Cuando se produzcan un retraso o parada de en la línea de producción, los
colaboradores en forma automática deberán barrer y limpiar la zona.
- Los colaboradores mantendrán los equipos funcionando correctamente, gracias
a un programa preventivo que se llevará internamente por el personal técnico.
- Se llevará un control de eficiencias por máquina, paradas y mermas diariamente.
- Los equipos de limpieza se colocarán en el almacén cerca de la zona de
enmallado en forma ordenada.
 ZONA DE LLENADO DE BINS
Acciones:
- Se delimitará un área específicamente para el almacenamiento de bines en caso

se ocupe la llenadora de bines.
- Se rotulará los bines que almacenarán fruta para enmallado.
- Se rotulará los tableros que comprometen las máquinas llenadoras de bines
- Se capacitará a los colaboradores para que mantengan limpio y ordenado el área
de trabajo.
- Se tendrá un stock de bines limpios para enmallado.

- Cuando se produzcan retrasos o paradas de línea de producción, los
colaboradores en forma automática limpiarán y ordenarán la zona de trabajo.
- Se tendrá mejor trazabilidad, debido a la rotulación de los bines
 ZONA DE RECEPCIÓN DE PALLETS TERMINADOS
Acciones:
- Se delimitará la zona de recepción de pallets terminados con capacidad

para 18 pallets, con lo cual se consigue que los pallets tengan un sitio

64
Comunicación
específico para ser recepcionados, manteniendo el orden dentro del

área.
- Se delimitará el área para el estacionamiento del montacargas empleado
para el ingreso y salida de producto de los túneles de enfriamiento.
- Se tendrá habilitada una zona exclusiva para la ubicación de pallets

terminados dentro del área.
- Se contará con un espacio limpio y ordenado para su recepción.
- Se habrá delimitado correctamente las zonas de montacargas con señales
visibles de las entradas y salidas en los túneles de enfriamiento.
E. Propuesta de mejora CR7: Proceso de homologación de proveedores

De acuerdo con la causa raíz 7; la cual es la falta de homologación de proveedores se
propuso el proceso de homologación de proveedores, la cual tiene en cuenta los
siguientes puntos.
Proceso de Homologación de Proveedores – 2020
Check list de documentos
1. Concepto
A continuación, se detallan los documentos que deberán incluir en la fecha de entrega,

antes de la programación de la visita técnica para la homologación de los proveedores.

65
Comunicación
1.1. Documentos de Empresa Agroindustrial
Descripción Marcar (X)

Cuestionario de Homologación de Proveedores debidamente
lleno (formato Word)
Formulario de datos – Empresa Agroindustrial
Check List debidamente firmado
1.2. Aspecto: Organización

Ficha RUC actualizada
Ficha registral de constitución de la empresa, donde figuren los

socios o accionistas, directores y representante(s) legal(es)
actuales, según corresponda. El documento debe tener una
antigüedad no mayor a 3 meses. (Partida electrónica)
Memoria anual (si lo tuviera), brochure u otro tipo de publicidad
que describa los antecedentes y la actividad de la empresa.
Licencias de funcionamiento, municipales o especiales,
certificado de Defensa Civil según corresponda.
Pólizas de seguro patrimoniales contratadas por la empresa
(incendio, robo, 3D, otros) vigentes.
Pólizas de seguro de personal (vida ley, complementario de
trabajo de riesgo, otros) vigentes.
Organigrama de la empresa, indicando función y nombre de
cada uno de los cargos administrativos.
Certificación de las Normas Internacionales obtenidas, si las
tuvieran.
Otros:
Detallar: Protocolo COVID -19
66
Comunicación
1.3. Aspecto: Capacidad Financiera

Balance General y Estados de Ganancias y Pérdidas anuales de
los tres últimos ejercicios: 2017, 2018 y 2019 presentados ante
la SUNAT– PDT Anual o los informes de auditoría si los tuviera
(No se tomarán en cuenta estados financieros internos)
Listado y/o Cronograma de pago de obligaciones bancarias
Carta de referencia bancaria, el cual debe contener todos los

productos bancarios adquiridos por la empresa; deberá estar
firmado por el ejecutivo bancario y presentado en la hoja
membretada correspondiente a dicha entidad.
Declaración Anual de Operaciones con Terceros (DAOT)
detallando a sus clientes y proveedores (ingresos y gastos), del
último ejercicio presentado a SUNAT o su equivalente a los
libros electrónicos 2019 (libro de ventas y compras).
Constancia de no adeudo a la SUNAT, ESSALUD, AFP y EPS.
Declaración mensual de renta IGV efectuados en los 06 últimos

meses.
En caso de tener fraccionamiento ante Sunat, adjuntar la
resolución de dicha gestión.
Otros:
Detallar:

67
Comunicación
1.4. Aspecto: Capacidad Operativa

Declaración del pago de autovalúo o en su defecto, los contratos
de alquiler (en caso de ser aplicable)
Comprobantes de compra de maquinaria, tarjetas de propiedad
de vehículos, Leasing Financieros pagados por compra de
vehículos (de ser aplicable)
Constancias que acrediten su relación comercial con cada uno
de sus 10 principales clientes (cartas de conformidad de
servicio).
Recibos de pago de sistemas y aplicaciones de comunicación
Facturas de compra de equipos de cómputo y Contratos de

alquiler de equipos de cómputo (de ser aplicable)
Comprobantes de pago de las Licencias de los software y

aplicaciones
Programa de Calibración de equipos e instrumentos de medición
Certificados de Calibración de equipos e instrumentos de

medición
Flujograma de sus principales actividades o procesos y/o mapa

de procesos (diagrama de flujo) de la línea de negocio a
homologar.
Cuadro de ventas mensuales (12 meses) y/o cuadro de
producción mensual (doce meses)
Otros:
Detallar:

68
Comunicación
1.5. Aspecto: Gestión de la Calidad

Certificado de Sistema de Gestión de Calidad certificado
Manual de gestión de la calidad
Plan de calidad
Manual de organización y funciones / perfiles de puestos
Misión, visión y política de calidad

Objetivos de calidad
Indicadores de objetivos de calidad
Procedimiento escrito de control de documentos y registros
Reportes de revisión por la dirección
Procedimiento de productos y/o servicios no conformes
Procedimiento de acciones correctivas y preventivas
Procedimiento de auditorías internas
Especificaciones de los servicios ofrecidos
Procedimientos escritos de trabajo de acuerdo al servicio

realizado
Procedimiento de selección y reclutamiento de personal
Programa de capacitación
Programa de mantenimiento preventivo de máquinas y equipos
Indicadores de mantenimiento
Especificaciones técnicas del fabricante de las máquinas y
equipos
Procedimiento sistemático para la compra de materiales
Procedimiento para seleccionar a sus proveedores (de productos

y/o servicios)

69
Comunicación
Procedimiento de inspección de los materiales e insumos

comprados
Certificados de calidad por lote de materia prima y/o insumos

adquiridos
Hojas de Seguridad -MSDS de los productos almacenados
Otros:
Detallar:

70
Comunicación
1.6. Aspecto: Gestión en Seguridad y Salud

Certificado de Sistema de Gestión en Seguridad y Salud certificado
Política de Seguridad y Salud Ocupacional
Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo (RISST)
Actas de reunión del comité de SST de los últimos 6 meses
Programa Anual de Inspecciones en SSOMA
Programa de auditoria en SSOMA
Programa Anual de Seguridad y Salud Ocupacional
Matriz de requisitos legales en SSOMA
Matriz de identificación de peligros, evaluación y determinación

de riesgos
Mapa de Riesgos de sus instalaciones
Procedimientos de trabajo seguro para los riesgos críticos: altura,

caliente, excavaciones, espacios confinados, etc.
Procedimientos de Comunicación Interna y Externa
Procedimiento para la investigación y registro de accidentes /

incidentes.
Plan de respuesta ante emergencias
Programa de Simulacros
Programa anual de capacitación en SSOMA
Procedimiento para el uso de EPP
Programa de salud ocupacional

Estadísticas de indicadores de Frecuencia, gravedad y
accidentabilidad.
Registros de Permiso Escrito de Trabajo de Alto Riesgo (PETAR)

71
Comunicación
Procedimiento para gestionar la seguridad basada en el

comportamiento
Procedimiento para la Identificación de peligros y evaluación de

riesgos en el Trabajo
Programa de Monitoreo en seguridad y salud en el trabajo
Reportes o Actas de Revisión por la dirección
Fichas técnicas y facturas de los EPP que se utilizan
Otros:
Detallar:
1.7. Aspecto: Gestión Ambiental

Certificado de Sistema de Gestión Ambiental certificado
Política Ambiental aprobada
Programa Ambiental
Indicadores de gestión ambiental
Matriz de identificación de peligros, evaluación y determinación

de riesgos ambientales
Programa anual de capacitación en temas ambientales
Plan de respuesta ante emergencias ambientales
Plan de simulacros (para escenarios de emergencia ambiental)
Procedimiento para la investigación y registro de accidentes /

incidentes ambientales
Matriz de requisitos legales en materia ambiental
Registro de inspecciones ambientales
Procedimiento de manejo de residuos
Reportes o Actas de Revisión por la dirección

72
Comunicación
Otros:
Detallar:
1.8. Aspecto: Gestión de Clientes

Procedimiento para afrontar retrasos en los plazos de entrega
ofrecidos a los clientes
Procedimiento para la atención de quejas o reclamos
Documento de conformidad del servicio/Evaluación de

servicio/Encuestas de satisfacción al cliente u otros
Contratos y/u órdenes de compra o servicios de sus clientes
Otros:
Detallar:

73
Comunicación
Aspecto: Responsabilidad Social

Política de Responsabilidad Social aprobada
Código de Ética o Conducta Formal
Otros:
Detallar:
1.9. Aspecto: Plan de Continuidad de Negocio
Plan de Continuidad de Negocios
Programa anual de capacitación en continuidad de negocios
Informe de resultados de pruebas en continuidad de negocios
Otros:
Detallar:
____________________________________
Firma del Representante Legal

Fecha:

74
Comunicación
OE.3. Evaluar el impacto de la propuesta de mejora de procesos en el desempeño del

área de operaciones de una empresa agroindustrial, Chao, 2020
Se realizó la evaluación del impacto de la propuesta de mejora de procesos,

considerando el comparativo de los indicadores de las dimensiones de la mejora de
procesos y el desempeño, siendo éstos estandarización de procesos, medición y
capacitación, y eficiencia y eficacia respectivamente.
A. Variable Mejora de procesos

a) Porcentaje de Estandarización de Procesos
La fórmula empleada para calcular el porcentaje de estandarización de procesos
es:
# 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
% 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 =
# 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
Tabla 13
Datos porcentuales de estandarización de procesos
Procesos
Procesos % Estandarización
Operativos
Operativos de Procesos
Estandarizados
Pre Prueba 0 2 0.0%
Post Prueba 2 2 100.0%

Nota: Información suministrada por la Empresa agroindustrial.
En la tabla 13, se observa el porcentaje de estandarización de procesos, no teniendo

ningún proceso estandarizado, en la Pre Prueba con respecto a los procesos operativos
definidos en el área de operaciones, obteniendo un resultado de 0.0% de
estandarización de procesos; mientras que en la Post Prueba se tiene a los 2 procesos
operativos estandarizados con respecto a los 2 procesos operativos definidos, dando
así un 100% de cumplimiento, así como se evidencia en la Figura 15.

75
Comunicación
Figura 15
Datos porcentuales de Estandarización de procesos
Pocentaje de procesos
estandarizados
Post Prueba 100.0%
Pre Prueba 0.0%
00% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
b) Porcentaje de Indicadores de Gestión Implementados

La fórmula empleada para calcular el porcentaje de indicadores de gestión
implementados es:
# 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
% 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 =
# 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
Tabla 14
Datos porcentuales de indicadores de gestión implementados
% Indicadores de
Indicadores Indicadores
Gestión
Implementados Requeridos
Implementados
Pre Prueba 7 23 30.4%
Nota: Información suministrada por la Empresa agroindustrial.
En la tabla 14, se observa el porcentaje de indicadores de gestión implementados,

teniendo en la Pre Prueba 7 indicadores implementados con respecto a los 23
indicadores requeridos, dando un valor de 30.4 % de cumplimiento de los indicadores
gestión implementados, en la Post Prueba tenemos 16 indicadores implementados de
los 23 indicadores requeridos, dando así un 69.6% de cumplimiento de los indicadores
de gestión implementados, tal y como se muestra en la figura 16.
76
Comunicación
Figura 16
Datos porcentuales de Estandarización de procesos
Porcentaje de Indicadores de
Gestión implementados
Post Prueba 69.6%
Pre Prueba 30.4%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0%
c) Porcentaje de personal capacitado en procesos

La fórmula empleada para calcular el porcentaje de personal capacitado en
procesos es:
# 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜 (𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠)
% 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜 − 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 =
# 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎
Tabla 15
Datos porcentuales de personal capacitado
Personal % Personal
Personal de la
Capacitado Capacitado
Empresa
(Procesos) Procesos)
Pre Prueba 61 310 19.7%
En la tabla 15, se aprecia el porcentaje de personal capacitado por proceso, teniendo

en la Pre Prueba 61 colaboradores con un buen nivel de capacitación con respecto a
los 310 colaboradores del área, dando un valor de 19.7% del personal correctamente
capacitado por proceso. En la Post Prueba tenemos 200 colaboradores correctamente
capacitados de los 310 colaboradores del área, dando así un 64.5% del personal
correctamente capacitado, así como se muestra en la figura 17.
77
Comunicación
Figura 17
Datos porcentuales de personal capacitado - Procesos
Porcentaje de Personal
Capacitado - Proceso
Post Prueba 64.5%
Pre Prueba 19.7%
00% 20% 40% 60% 80%
B. Variable desempeño
a) Eficacia
La fórmula empleada para calcular la eficacia es:
# 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 𝑥100
# 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
Tabla 16
Datos porcentuales de la eficacia
Programaciones Programaciones
Eficacia
Ejecutadas Planificadas
Pre Prueba 7 12 58.3%

Fuente: Empresa agroindustrial, Chao, 2020
En la tabla 16, se observa la eficacia con que se han trabajado la programación de los
pedidos, se tiene en la Pre Prueba 7 programaciones ejecutadas de las 12
programaciones planificadas, dando así un valor de 58.3% de eficacia frente a los
Estaproyectos
obra ha planificados. En la
sido publicada PostlaPrueba
bajo tenemos
licencia 9 programaciones
Creative ejecutadas de las
Commons Reconocimiento-No
78
Comunicación
12 programaciones planificadas, dando así un valor de 75% de eficacia frente a las

programaciones planificadas, así como se muestra en la figura 18
Figura 18
Datos porcentuales de eficacia en la pre y post prueba
Eficacia
Post Prueba 75.0%
Pre Prueba 58.3%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0%
b) Eficiencia
La fórmula empleada para calcular la eficiencia es:
# ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑥100
# ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
Tabla 17
Datos porcentuales de eficiencia
Horas
Horas empleadas
planificadas por Eficiencia
por Pedido
Pedido
Pre Prueba 145000 208000 69.7%
Post Prueba 192000 208000 92.3%
Figura 19
Datos porcentuales de eficiencia en la pre y post prueba

79
Comunicación
Eficiencia
Post Prueba 92.3%
Pre Prueba 69.7%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%
En la Tabla 17 y figura 19, se observa la eficiencia con que se trabajaron los proyectos,
medidas en horas, en la Pre Prueba tenemos 145000 horas planificadas por pedido
frente a 208000 horas planificadas, dando un 69.7% de eficiencia, debido al exceso de
horas empleadas por pedido. En la Post Prueba se tiene 192000 horas planificadas por
pedido con respecto a las 208015 horas empleadas por pedido, dando un valor de
92.3% de eficiencia, así como se muestra en la figura 4.17.
C. Prueba de hipótesis
Para demostrar estadísticamente la hipótesis planteada al inicio, se consideraron los

resultados del pre test y post test en cuanto al desempeño del área de operaciones de
la empresa agroindustrial, empleando el estadígrafo T de Student para muestras
relacionadas. En ese sentido las hipótesis planteadas fueron:
Hi: La propuesta de mejora de procesos incrementa significativamente el desempeño

del área de operaciones de una empresa agroindustrial de Chao en el año 2020.
Ho: La propuesta de mejora de procesos no incrementa significativamente el

desempeño del área de operaciones de una empresa agroindustrial de Chao en el año
2020.

80
Comunicación
Tabla 18
Prueba T de Student para muestras relacionadas
Par 1
Pre test - Post

test
Diferencias emparejadas Media -44,66000
Desv. Desviación 33,01800
Desv. Error promedio 14,76610
95% de intervalo de Inferior -85,65726

confianza de la diferencia
Superior -3,66274
t -3,024
gl 4
Sig. (bilateral) ,039
En la tabla 18, se aprecia que luego de la comparación del pre test y post test en cuanto
al desempeño y sus indicadores evaluados previamente, la significancia obtenida es de
0,039 (menor a 0,05), por lo que se acepta la hipótesis de investigación. Es decir, que
a un 95% de confianza, existe evidencia estadística, con un margen de error del 3,9%
de que la propuesta de mejora de procesos incrementa significativamente el
desempeño del área de operaciones de una empresa agroindustrial de Chao en el año
2020.

81
Comunicación
D. Comparación de las pérdidas económicas antes y después de las propuestas
Es importante señalar que la empresa ya viene implementada parcialmente algunas de

las mejoras propuestas dado que no demandan mucha inversión, sin embargo, a través
de una tabla comparativa entre las pérdidas promedio generadas a raíz de la
desorganización de ciertas acciones en la gestión de procesos, se sintetizó la siguiente
tabla, con datos reales hasta junio del presente año y datos extrapolados a diciembre,
para considerar un año como tiempo estimado de evaluación.
Tabla 19
Pérdidas económicas antes y después de la propuesta
Pérdidas Pérdidas
Ahorro
Mes económicas económicas
generado
antes después
1 S/ 8 113,0 S/ 2 028,0 S/ 6 085,0
2 S/ 7 936,0 S/ 1 984,0 S/ 5 952,0
3 S/ 7 949,0 S/ 1 987,0 S/ 5 962,0
4 S/ 7 684,0 S/ 1 921,0 S/ 5 763,0
5 S/ 7 946,0 S/ 1 986,0 S/ 5 960,0
6 S/ 8 054,0 S/ 2 014,0 S/ 6 041,0
7 S/ 8 048,0 S/ 2 012,0 S/ 6 036,0
8 S/ 8 163,0 S/ 2 041,0 S/ 6 122,0
9 S/ 8 264,0 S/ 2 066,0 S/ 6 198,0
10 S/ 8 291,0 S/ 2 073,0 S/ 6 218,0
11 S/ 8 291,0 S/ 2 073,0 S/ 6 218,0
12 S/ 8 135,0 S/ 2 034,0 S/ 6 101,0
Total S/ 96 874,0 S/ 24 219,0 S/ 72 656,0
Al respecto, en la Tabla 19 se aprecia que las pérdidas económicas anuales ascendían

a S/ 98 874,0 por lo que, luego de la propuesta, tienen una tendencia a disminuir al S/
24 219,0, con un ahorro promedio del 75%. En ese sentido, al parecer mensualmente
se tiene pocos ahorros generados, sin embargo, al considerar un año de evaluación
dichos montos son realmente significativos. Aparentemente, dado el ahorro generado
hasta el momento y considerando la inversión necesaria, se evidencia que si es
favorable realizar dicha inversión total en cuanto a las mejoras del área de operaciones;
no obstante, con la evaluación económica – financiera, se determinará si ello es viable
y rentable.

82
Comunicación
E. Evaluación económico – financiera de la propuesta de mejora
De acuerdo con los costos en los que incurre el desarrollo de una propuesta de mejora de procesos en el área de operaciones de la empresa,
se determinó que la inversión necesaria asciende a S/ 19 546, no obstante, en la siguiente tabla se analizó si dicha inversión tiene o no un
retorno favorable para la organización.
Tabla 20
Evaluación económicas – financiera de la propuesta
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Pérdidas económicas
8135 8113 7936 7949 7684 7946 8054 8048 8163 8264 8291 8291
antes
Pérdidas económicas
2034 2028 1984 1987 1921 1987 2014 2012 2041 2066 2073 2073
después
Inversión en mejoras 19546
Ahorro Generado 6101 6085 5952 5962 5763 5960 6041 6036 6122 6198 6218 6218
Egresos 244 163 0 407 0 163 244 163 0 407 0 163
Reproceso 244 0 0 244 0 0 244 0 0 244 0 0
Control 0 163 0 163 0 163 0 163 0 163 0 163
Flujo Neto -19546 5857 5922 5952 5555 5763 5797 5796 5873 6122 5791 6218 6055
Saldo Final -19546 -13689 -7767 -1815 3739 9502 15299 21095 26968 33090 38881 45100 51155
TIR 28,45%
VAN S/.34,851,31
PRI 3 meses y 10 días
83
Comunicación
COSTO / BENEFICIO
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Beneficios 6101 6085 5952 5962 5763 5960 6041 6036 6122 6198 6218 6218
Costos 19546 244 163 0 407 0 163 244 163 0 407 0 163
VAN Beneficios S/55,919,94
VAN Costos S/21,068,62
Relación Beneficio /
2,65
Costo
Como se aprecia en la Tabla 20, la evaluación económica – financiera de la propuesta muestra que dicha inversión genera una rentabilidad
del 28,45%, y tiene un valor actual neto de S/ 34 851.31, evaluada con una tasa de descuento del 4,25 %. Asimismo, el beneficio costo de
la propuesta es favorable, obteniendo 2,65 por cada unidad monetaria de inversión.
84
Comunicación
CAPÍTULO V.
DISCUSIÓN

85
Comunicación
La presente investigación planteó como objetivo general realizar la propuesta

de mejora de procesos para incrementar el desempeño del área de operaciones de una
empresa agroindustrial, Chao, 2020, motivo por el cual se propuso desarrollar tres
objetivos específicos; realizar el diagnóstico de la situación actual del área de
operaciones de una empresa agroindustrial, Chao, 2020, diseñar una propuesta de
mejora de procesos en el área de operaciones de una empresa agroindustrial, Chao,
2020, y evaluar el impacto de la propuesta de mejora de procesos en el desempeño del
área de operaciones de una empresa agroindustrial, Chao, 2020, por lo que se
desarrolló una metodología descriptiva, aplicada u propositiva, dado el uso inmediato
e implicaciones prácticas del estudio, así como el diseño de una propuesta, asimismo,
el diseño de investigación desarrollado fue pre experimental, tomando como referente
a una muestra conformada por 172 colaboradores del área de operaciones de la
empresa agroindustrial, entre operarios, auxiliares, y asistentes, específicamente en la
producción de palta.
Respecto al primer objetivo específico, se realizó el diagnóstico de la situación

actual del área de operaciones de una empresa agroindustrial, Chao, 2020, con la
finalidad de conocer su desempeño, por lo cual se utilizó como técnica de recolección
de datos el análisis documental y la encuesta. Al desarrollar un diagrama causa efecto
de Ishikawa, se evidenció que fueron 10 causas raíz que generan un bajo desempeño
en el área de operaciones; la falta de indicadores de control, los desfases en el
cumplimiento del programa de producción, la alta variabilidad en las compras de
materiales, la falta de homologación de proveedores, la falta de un plan de
mantenimiento preventivo, la falta de manual de procedimientos en el área de
operaciones, los reprocesos en la línea de producción, una deficiente capacitación al
personal, la falta de operarios calificados, y la falta de orden y limpieza en el área de
operaciones. Ante ello, se realizó la encuesta a los colaboradores para priorizar dichas
causas raíz, identificando aquellas que generan el 80% del bajo desempeño en el área
de operaciones de la empresa agroindustrial. Finalmente, se identificó que el 41,9% de
los colaboradores considera que el desempeño del área de operaciones es bajo y el
27,9% lo califica como deficiente. Estos resultados guardan relación a los
obtenidos por Uturruno (2017), quien en su investigación previamente realizó un
diagnóstico pudiendo identificar que, existían 3 problemas principales los cuales son;
el inadecuada gestión de recursos, desorganización del área de trabajo y no
86
Comunicación
conformidades de proceso, determinando las causas raíz mediante el diagrama

Ishikawa para cada problema determinado entre los cuales involucran una mala
definición del proceso, falta de control a tiempo real de los productos y materiales en
proceso, falta de supervisiones de proceso, desorganización, alto flujo de trabajo, falta
de personal, falta de capacitación específica, falta de normatividad y motivación o
concentración de personal, entre otros. Además, Bonett, Felizzola y Pérez (2020),
dentro del contexto internacional, también encontraron en un diagnóstico inicial,
ciertas prioridades que afectaban el desempeño de la organización que estudiaron en
su investigación en función de los indicadores más significativos establecidos en base
a los criterios unificados de los investigadores y la empresa.
Respecto al segundo objetivo específico, se diseñó una propuesta de mejora de

procesos en el área de operaciones de una empresa agroindustrial, Chao, 2020,
enfocándose en aquellas causas raíz priorizadas previamente, es decir; los reprocesos
en la línea de producción (CR2), la falta de indicadores de control (CR9), la deficiente
capacitación al personal (CR3), la alta variabilidad en las compras de materiales
(CR10), la falta de orden y limpieza (CR1), los desfases en el cumplimiento del
programa de producción (CR6), y la falta de homologación de proveedores (CR7).
Mediante la estandarización de procesos se estableció una serie de actividades en
función a los procesos clave del área de operaciones; preselección y selección de
paltas, señalando la actividad, descripción, materiales, movimiento definido, tiempo
predeterminado y puntos críticos. También, se diseñó un tablero con los indicadores
de control, y un programa de capacitaciones para el personal del área, así como la
implementación de la metodología 5S en las áreas críticas y el proceso de
homologación. Dichas mejoras se asemejan a las planteadas por Chávez (2016),
quienes elaboraron un plan de mejora continua para abordar los problemas más críticos
que se presentan en el almacén de productos congelados, trazando como meta reducir
el porcentaje del tiempo de despacho de 35.2% a 11.2 %, e incorporando un tablero de
control en dicha área. De igual manera, se asemejan a los obtenidos por Cumplido
(2018), quien en su tesis examinó los diversos factores predominantes que existen en
el desempeño laboral, encontrando que dicha empresa del rubro agroindustrial en la
ciudad de Chao, presentó como factor predominante y causa raíz que afecta el
desempeño; el respaldo económico, dado que, a mayor incentivo económico los

87
Comunicación
trabajadores de esta compañía muestran mayor interés por mejorar y alcanzar un mayor
desempeño laboral.
Respecto al tercer objetivo específico, se evaluó el impacto de la propuesta de

mejora de procesos en el desempeño del área de operaciones de una empresa
agroindustrial, Chao, 2020, considerando el comparativo de los indicadores de las
dimensiones de la mejora de procesos y el desempeño, siendo éstos estandarización de
procesos, medición y capacitación, y eficiencia y eficacia respectivamente, tanto en el
pre test como en el post test. En ese sentido, también se realizó la evaluación
económica - financiera de la propuesta, obteniendo una rentabilidad anual del 28,45%,
y un valor actual neto de S/ 34 851.31. Por lo que se evidenció una mejora significativa
en el desempeño del área de procesos de la empresa agroindustrial, obteniendo una
eficacia del 58.3% en el pre test y una eficacia del 75.0% en el post test. Asimismo, en
el pre test la eficiencia del área fue de 69.7%, mientras que en el post test se mejoró
notablemente hasta un 92.3%. Obteniendo resultados similares a los de Jacobo y
Aliaga (2014), quienes en su investigación se enfocaron en el análisis de propuestas
de mejora para reducir los costos operativos de una empresa, logrando reducir el índice
de reprocesos en un 22%, disminuyendo también los tiempos de proceso que implica
una reducción de costos en mano de obra directa, y una disminución del índice de
desperdicio en un 40% en la materia prima y de un 30% en los insumos utilizados en
el proceso de acabado.

88
Comunicación
CAPÍTULO VI.
CONCLUSIONES

89
Comunicación
Conclusiones:
1. La propuesta de mejora de procesos incrementa significativamente el desempeño

del área de operaciones de una empresa agroindustrial, Chao, 2020, obteniendo
una eficacia del 75.0% y una eficiencia del 92.3% gracias a las mejoras.
2. En el diagnóstico de la situación actual del área de operaciones de una empresa

agroindustrial, Chao, 2020, se identificó que fueron 10 causas raíz que generan un
bajo desempeño en el área de operaciones; la falta de indicadores de control, los
desfases en el cumplimiento del programa de producción, la alta variabilidad en
las compras de materiales, la falta de homologación de proveedores, la falta de un
plan de mantenimiento preventivo, la falta de manual de procedimientos en el área
de operaciones, los reprocesos en la línea de producción, una deficiente
capacitación al personal, la falta de operarios calificados, y la falta de orden y
limpieza en el área de operaciones. Adicionalmente, se conoció que el desempeño
del área fue bajo de acuerdo al 41,9% de los colaboradores.
3. Se diseñó una propuesta de mejora de procesos en el área de operaciones de una

empresa agroindustrial, Chao, 2020, mediante la estandarización de procesos en
la preselección y selección de paltas. También, se diseñó un tablero con los
indicadores de control, y un programa de capacitaciones para el personal del área,
así como la implementación de la metodología 5S en las áreas críticas y el proceso
de homologación.
4. Se evaluó el impacto de la propuesta de mejora de procesos en el desempeño del

área de operaciones de una empresa agroindustrial, Chao, 2020, considerando el
comparativo de los indicadores de las dimensiones de la mejora de procesos y el
desempeño tanto en el pre test como en el post test. Asimismo, mediante la
evaluación económica - financiera se calculó una rentabilidad del 28,45%, y un
valor actual neto de S/ 34 851.31.

90
Comunicación
CAPÍTULO VII.
RECOMENDACIONES

91
Comunicación
Recomendaciones:
1. Se recomienda al área de operaciones de empresa agroindustrial, Chao, 2020,

continuar con las mejoras respecto a las demás causas raíz identificadas para
mejorar el desempeño del área.
2. Se sugiere evaluar periódicamente los indicadores propuestos en el tablero de

control, para así realizar las mejoras pertinentes en función a los resultados
obtenidos.
3. Se sugiere continuar con la ejecución de programaciones planificada para alcanzar

el 100% de su cumplimiento, dado que en la actualidad se tiene una eficacia del
75%.
4. Se recomienda continuar con las capacitaciones al resto del personal dado que
hasta el momento se ha capacitado al 64.5%, quedando aún pendiente un 35.5%
por capacitar.
5. Se recomienda a futuros investigadores a desarrollar estudios para brindar

alternativas y propuestas de solución a las diversas áreas de las empresas, en
especial a aquellas del rubro agroindustrial, dado el potencial de este sector.

92
Comunicación
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Marcos.

94
Comunicación
ANEXOS
ANEXO A. Matriz de operacionalización de variables
Definición
Variable Definición conceptual Dimensiones Indicadores Instrumentos
operacional
% procesos estandarizados
Estandarización de
procesos (número de procesos
Comprende unificar los estandarizados) / (número
total de procesos) * 100%
procedimientos de las
organizaciones que utilizan La elaboración de
Variable diferentes prácticas para el la propuesta de Ficha de análisis
independiente: mejora de % indicadores de gestión documentario
mismo proceso. Conjunto de
procesos se implementados
actividades relacionadas o Implementación
realizará en base de indicadores
Propuesta de mejora que interactúan, las cuales herramientas de (número de indicadores
de procesos transforman elementos de de gestión
estandarización de implementados) / (número
entrada en resultados. (ISO procesos. indicadores requeridos) *
9000:2008) 100%
% personal capacitado por
procesos
Porcentaje de
personal
(número de personal
capacitado
capacitado - proceso) /
(número total de personal)
* 100%
95
Comunicación
Definición
Variable Definición conceptual Dimensiones Indicadores Instrumentos
operacional
Para medir el
desempeño del Eficacia= (# programación
área de Eficacia pedidos ejecutados) / (#
El desempeño laboral es una operaciones de programación pedidos
apreciación sistemática, la empresa planificados) x100
mecánica de cómo se agroindustrial,
se tomará en
desempeña una persona en un
cuenta los dos
Variable dependiente: puesto y de su potencial criterios
aplicadas para desarrollar las utilizados en la
Desempeño funciones asignadas, Ficha de análisis
evaluación del
Eficiencia= (# horas documentario
Chiavenato indica que toda desempeño del
área, los cuales planificadas por
evaluación es un proceso para
están programación de pedido) /
estimular o juzgar el valor, Eficiencia
vinculados con (# horas empleadas por
excelencia y cualidades de programación de pedido)
la
una persona. (Chiavenato, productividad, x100
2011, p 202) es decir; la
eficacia y
eficiencia de
esta.
Elaboración: El autor
96
Comunicación
ANEXO B. Estados de las áreas antes de las mejoras

97
Comunicación

98
Comunicación

99
Comunicación

100
Comunicación
ANEXO C. Fichas de indicadores de control

Fichas de indicadores de control
FICHA TÉCNICA DE VERSIÓN: FTI01-2021

LOGO EMPRESA INDICADORES FECHA:
PAGINA:
NOMBRE DEL INDICADOR Procesos estandarizados
PROCESO Operaciones
RESPONSABLE DE LA Gerente de Operaciones
MEDICIÓN
UNIDAD DE MEDIDA FUENTE TIPO
Porcentaje Informe Estandarización de
procesos
META FRECUENCIA DE MEDICIÓN
85% Semestral
FÓRMULA DE CÁLCULO
(número de procesos estandarizados) / (número total de procesos) * 100%
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
La investigadora Jefe de Operaciones Gerente de Operaciones
Firma: Firma: Firma:

PAGINA:
NOMBRE DEL INDICADOR Indicadores de Gestión implementados
PROCESO Operaciones
MEDICIÓN
Porcentaje Informe Gestión implementados
95% Semestral
(número de indicadores implementados) / (número indicadores requeridos) * 100%
101
Comunicación

PAGINA:
NOMBRE DEL INDICADOR Personal capacitado
PROCESO Operaciones
MEDICIÓN
Porcentaje Informe Personal capacitado
85% Semestral
(número de personal capacitado) / (número total de personal) * 100%

PAGINA:
NOMBRE DEL INDICADOR Eficacia
PROCESO Operaciones
MEDICIÓN
Porcentaje Informe Operativa
95% Semestral
Eficacia= (# programación pedidos ejecutados) / (# programación pedidos
planificados) x100

102
Comunicación

PAGINA:
NOMBRE DEL INDICADOR Eficiencia
PROCESO Operaciones
MEDICIÓN
Porcentaje Informe Operativa
95% Semestral
Eficiencia= (# horas planificadas por programación de pedido) / (# horas empleadas
por programación de pedido) x100

103
Anexo R.R. O 384-2018/UNT Pág. 1 de 5
Comunicación
RECTORADO
UNT
DECLARACIÓN JURADA
Los AUTORES suscritos en el presente documento DECLARAMOS BAJO JURAMENTO que somos los
responsables legales de la calidad y originalidad del contenido del Proyecto de Investigación Científica, así
como, del Informe de la Investigación Científica realizado.
TITULO: “Propuesta de mejora de procesos para incrementar el desempeño del área de operaciones de una
empresa agroindustrial, Chao, 2020”.
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN CIENTIFICA INFORME FINAL DE INVESTIGACION CIENTIFICA

PROY DE TRABAJO DE INVESTIGACION ( ) TRABAJO DE INVESTIGACIÓN (PREGRADO) ( )
(PREGRADO)
PROYECTO DE TESIS PREGRADO (X) TESIS PREGRADO (X)
PROYECTO DE TESIS MAESTRÍA ( ) TESIS MAESTRÍA ( )
PROYECTO DE TESIS DOCTORADO ( ) TESIS DOCTORADO ( )
Equipo Investigador Integrado por:
APELLIDOS Y ESCUELA GRADO

N° NOMBRES
FACULTAD
PROFESIONAL ACADÉMICO
Número Matrícula Autor
01 Poémape Rojas, Ingeniería Industrial Magíster 4728 Asesor

Gloria Irene
02 Rodríguez Gálvez, Ingeniería Industrial Bachiller 1031300112 Autor
Melanie Lisset
Trujillo, 11 de diciembre de 2021
............................................................. Ms. Poémape Rojas, Gloria Irene

Firma DNI 17815444
............................................................. Br. Rodríguez Gálvez, Melanie Lisset

Firma DNI 70689901
............................................................. ....................................................................
Firma DNI
1 Este
formato debe ser llenado, firmado, adjuntado al final del documento del PIC, del Informe de Tesis, Trabajo de
Investigación respectivamente

Jr. Diego de Almagro #344 T. 051 - 044-2055B / Mesa de Partes: 044-209020 Email: [email protected]
www.unitru.edu.pe
Anexo R.R. O 384-2018/UNT Pág. 1 de 5
Comunicación
RECTORADO
UNT
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE PUBLICACIÓN DE TRABAJO DE

INVESTIGACIÓN EN REPOSITORIO DIGITAL RENATI-SUNEDU
Trujillo, 11 de diciembre de 2021
Los autores suscritos del INFORME FINAL DE INVESTIGACIÓN CIENTIFICA

Titulado: “Propuesta de mejora de procesos para incrementar el desempeño del área de operaciones
de una empresa agroindustrial, Chao, 2020”.
AUTORIZAMOS SU PUBLICACIÓN EN EL REPOSITORIO DIGITAL INSTITUCIONAL, REPOSITORIO

RENATI-SUNEDU, ALICIA-CONCYTEC, CON EL SIGUIENTE TIPO DE ACCESO:
A. Acceso Abierto: X
x
B. Acceso Restringido (datos del autor y resumen del trabajo)
C. No autorizo su Publicación
Si eligió la opción restringido o NO autoriza su publicación sírvase justificar ............................................................
.........................................................................................................................................................................................
X
ESTUDIANTES DE PREGRADO: TRABAJO DE INVESTIGACIÓN TESIS TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
ESTUDIANTES DE POSTGRADO: TESIS MAESTRÍA TESIS DOCTORADO
DOCENTES: INFORME DE INVESTIGACIÓN OTROS}
CONDICIÓN CÓDIGO
(NOMBRADO, Docente asesor Autor
N° APELLIDOS Y NOMBRES FACULTAD CONTRATADO, Número Coautor
EMÉRITO, Matrícula del asesor
estudiante, OTROS) estudiante
01 Poémape Rojas, Gloria Irene Ingeniería Nombrado 4728 Asesor
02 Rodríguez Gálvez, Melanie Lisset Ingeniería Bachiller 1031300112 Autor
.................................................................. Ms. Poémape Rojas, Gloria Irene

Firma DNI 17815444
.................................................................. Br. Rodríguez Gálvez, Melanie Lisset

Firma DNI 70689901
.................................................................. ..................................................................
Firma DNI
Este formato debe ser llenado, firmado Y adjuntado en et informe de Tesis y/o Trabajo de Investigación respectivamente.
1
Este formato en el caso de Informe de investigación científica docente debe ser llenado, firmado, escaneado y adjuntado en el sistema de
www.picfedu.unitru.edu.øe

Jr. Diego de Almagro #344 T. 051 - 044-2055B / Mesa de Partes: 044-209020 Email: [email protected]
www.unitru.edu.pe
Comunicación
Facultad de Ingeniería
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
APROBACIÓN DE LA TESIS
El asesor y los miembros del jurado evaluador asignados, APRUEBAN la tesis
desarrollada por la bachiller RODRIGUEZ GALVEZ MELANIE LISSET, denominada:
“Propuesta de mejora de procesos para incrementar el desempeño

del área de operaciones de una empresa agroindustrial, Chao, 2020”
Habiéndose hecho las correcciones y recomendaciones emitidas por el Jurado

calificador, se declara expedito el presente trabajo. Por tanto, se autoriza continuar los
trámites para la obtención del título profesional correspondiente.
Dra. LUISA ANGÉLICA OREJUELA GUERRERO

Presidente
Dr. FRANCISCO ELÍAS RODRÍGUEZ NOVOA

Secretario
Ms. ÁNGEL HERNÁNDEZ MOLINA

Vocal
Ms. GLORIA IRENE POEMAPE ROJAS

Asesor

F-M01.03.04-DRT/PG-03 – (Rev. 1)
Av. Juan Pablo II S/N – Teléfono (044) 202866 www.unitru.edu.pe
(Ciudad Universitaria) [email protected]

Rodriguez Galvez, Melanie

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora de procesos para incrementar el desempeño del área

AUTOR: Br. Rodríguez Gálvez, Melanie Lisset

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No

A Dios por bendecirme e iluminarme en cada paso de

A mis padres, Alicia y César por guiarme y enseñarme

A mis hermanos, Marcos y César, por enseñarme que

Br. Melanie Lisset Rodríguez Gálvez

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No

A Dios, el todopoderoso, quien es responsable de que

A mi asesora, la ingeniera Gloria Poémape Rojas, por

A los docentes de la escuela de ingeniería industrial,

A mi familia, quienes son el motivo por el cual soy lo

Br. Melanie Lisset Rodríguez Gálvez

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ................................................................................... 1

1.1. Realidad problemática ............................................................................................ 2

1.2. Enunciado del problema ......................................................................................... 5

1.3. Hipótesis ................................................................................................................. 5

1.4. Justificación ............................................................................................................ 5

1.5. Objetivos ................................................................................................................. 7

1.6. Objetivo General ..................................................................................................... 7

1.7. Objetivos específicos .............................................................................................. 7

1.8. Limitaciones ............................................................................................................ 7

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .............................................................................. 8

2.1. Antecedentes ........................................................................................................... 9

2.2. Marco teórico ........................................................................................................ 12

2.2.1. Procesos ............................................................................................................. 12

2.2.1.1. Mejora de procesos ........................................................................................ 13

2.2.1.2. Tipos de procesos .......................................................................................... 13

2.2.1.3. Elementos de un proceso ............................................................................... 14

2.2.1.4. Gestión por procesos ..................................................................................... 14

2.2.1.6. Herramientas de la Gestión por procesos ...................................................... 15

2.2.1.7. Beneficios de la Gestión por procesos ........................................................... 16

2.2.1.8. El ciclo de mejora continua PDCA................................................................ 16

2.2.1.9. Herramientas para la mejora de procesos ...................................................... 17

2.2.1.9.1. Lista de verificación ................................................................................... 17

2.2.1.9.2. Histograma ................................................................................................. 17

2.2.1.9.3. Diagrama de Pareto .................................................................................... 18

2.2.1.9.4. Diagrama Causa – Efecto .......................................................................... 18

2.2.2. Desempeño ........................................................................................................ 18

2.2.2.1. Definición de desempeño .............................................................................. 19

2.2.2.2. Dimensiones de desempeño........................................................................... 19

2.2.2.3. Objetivos del desempeño ............................................................................... 21

2.3. Marco conceptual .................................................................................................. 21

CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS .......................................................... 23

3.1. Material ................................................................................................................. 24

3.1.1. Población ........................................................................................................... 24

3.1.2. Muestra .............................................................................................................. 24

3.1.3. Criterios de selección ........................................................................................ 24

3.2. Métodos ................................................................................................................ 25

3.2.1. Método de investigación ................................................................................... 25

3.2.2. Diseño de investigación .................................................................................... 25

3.3. Técnicas ................................................................................................................ 25

3.3.1. Técnicas para la recolección de datos ............................................................... 25

3.3.2. Técnicas estadísticas para el procesamiento de la información ........................ 26

3.3.3. Validez y confiabilidad ..................................................................................... 26

3.4. Procedimiento ....................................................................................................... 26