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Nuevas técnicas de gestión

En los últimos años se han desarrollado una serie de nuevas técnicas de

gestión empresarial, ya que las empresas deben actuar en un mundo globa-
lizado y marcadamente competitivo. Entonces para sobrevivir primero, y para
crecer en segundo término, deben incorporar permanentemente nuevas
ideas sobre cómo gerenciar.
En el marco de la disciplina de costos, hemos considerado conveniente
desarrollar algunas de ellas y su vinculación con nuestra temática.

6.1. El costeo basado en las actividades

El escenario antes descripto llevó a los profesores de la Universidad de Har-
vard, Robert Kaplan y Robin Cooper, a proponer lo que en principio intentó
ser una nueva metodología de costeo, como alternativa a lo que llamaron
los métodos tradicionales que son las conocidas formas de costear que he-
mos desarrollado en esta asignatura.
Según Kaplan y Cooper, los métodos tradicionales tienen una serie de in-
convenientes que no los hacen aptos para generar información gerencial en
los momentos actuales. Las principales críticas formuladas son:

• Cumplen con las exigencias de la contabilidad externa, pero no tienen ca-

pacidad para brindar información que sea útil para la toma de decisiones.
• Agrupan los costos por áreas de responsabilidad pero no lo hacen por ac-
tividades o procesos empresariales.
• Brindan información sobre los costos de los productos o servicios pero
con grandes distorsiones.
• La retroalimentación que proporcionan a los empleados y gerentes es tar-
día y tiene poco nivel de detalle.
• Muestran constantes oscilaciones en los costos unitarios que complican
la toma de decisiones.
• Una incorrecta asignación de los costos indirectos a las unidades de
costeo.

Como forma de solucionar los problemas enumerados, es que propusieron

un método de costeo llamado Costeo basado en las actividades (ABC- Activity
Based Costing) donde el eje central de la atención está en el control de las
actividades que realiza la empresa en su operatoria. Afirman que son las ac-
tividades las que consumen recursos y que los productos o servicios utilizan
las actividades. Le adjudican la responsabilidad de la generación de los cos-
tos de la compañía a las actividades que ella realiza, y los bienes o servi-
cios elaborados se nutren de las actividades que se llevan a cabo.

157
Universidad Virtual de Quilmes

El proceso de cálculo se puede sintetizar en:

• Identificar las actividades que realiza la organización

• Asignación de los recursos a las actividades
• Identificación de las unidades de costeo
• Aplicación del costo de las actividades a las unidades de costeo

Revisemos en detalle cada uno de los pasos del proceso planteado.

6.1.1. Identificación de las actividades de la organización

Kaplan y Cooper definen a la actividad como “un conjunto de tareas coordi-

nadas y combinadas cuyo fin es agregar valor a un objeto a través de la apli-
cación de recursos durante la ejecución de sus procesos”.
Agregar valor es un concepto que lo debe definir el cliente. Una actividad
agrega valor cuando, en caso de no realizarse, el cliente no se siente satis-
fecho y no adquiere el producto o el servicio.
ABC intenta conocer:

• Cuáles son las actividades que realiza la empresa.

• Cuál es el costo de esas actividades.
• Cuál es la necesidad de la organización de realizar esas actividades.
• Cuál es la porción de cada actividad que requieren los productos, servi-
cios y clientes.

La identificación de las actividades a costear depende del tamaño y de la com-

plejidad de la empresa. El criterio rector para definir una actividad a costear
debe ser el identificar todas aquellas que interese controlar por algún motivo.
ABC asigna costos a las actividades productivas y también a las que no
están directamente relacionadas con la transformación de materiales o ele-
mentos, es decir, que permite conocer -y profundizar- el costo de actividades
comerciales o administrativas.
Dentro de las actividades se pueden establecer jerarquías. Podemos de-
cir que hay:
• Actividades a nivel producto
• Son las que se realizan para cada unidad de producto o servicio pres-
tado
• Actividades a nivel de lotes
• Son las realizadas para cada lote. Por ejemplo, el ajuste de una má-
quina para un lote de producción, la compra de materiales o procesar
el pedido de un cliente.
• Actividades de apoyo al producto o al servicio prestado
• Son las que se llevan a cabo para permitir la realización de los produc-
tos o servicios. Incluyen las actividades de apoyo a los clientes que
son independientes de los volúmenes de compra.
• Actividades de apoyo a la marca o la línea de productos

La apropiación de costos a las actividades se puede realizar en forma direc-

ta, cuando el costo a apropiar es directo a las mismas. Cuando un costo es
común a dos o más actividades, se debe distribuir entre ellas de acuerdo a
su participación en el costo mencionado.

158
 Contabilidad de Costos

6.1.2. Apropiación de los costos acumulados en las actividades

a los productos o servicios

Los importes apropiados a las actividades deben volcarse a los productos o

servicios que las requieren. El costo total de un producto o un servicio es el
resultante de todos los costos parciales de las distintas actividades donde
es elaborado.
Es lógico pensar que la unidad de costeo que más recursos requiere de
una actividad sea la que soporte mayor costo de la misma. Si la actividad es
monoproductora, basta dividir el total de costos por la cantidad de unidades
de costeo producidas. Pero lo usual es que en una actividad se produzcan
diversas unidades de costeo, lo que obliga a distribuir su costo acumulado
entre toda la producción obtenida. Hay que encontrar un direccionador de
costos que dirija el costo de la actividad hacia los objetos que se costean, y
que permita que los objetos de costeo que más requerimientos demandan
de la actividad, sean los que soporten los mayores importes.
Ese direccionador de costos se denomina usualmente cost driver. Se tra-
ta de encontrar el cost driver más apropiado para cada actividad. El mismo
debe reflejar adecuadamente la relación entre la unidad de costeo y la acti-
vidad. Ejemplos de ellos son:

• Unidades producidas
• Horas máquina
• Horas hombre
• Cantidad de órdenes procesadas
• Horas de ingeniería
• Etc.

Vamos a desarrollar un ejemplo para ilustrar cómo se determinan los costos

unitarios en el método ABC y en los llamados métodos tradicionales para
analizar las semejanzas y las diferencias, y poder validar las críticas sobre la
forma tradicional de costear.
Una empresa fabrica una línea completa de lámparas de calidad que se
compone de dos lámparas denominadas Clásica y Moderna, respectivamen-
te. La empresa decidió pasar de un sistema de costos tradicional (MT) a
uno basado en las actividades (ABC).
Para valuar el cambio se dispone de la siguiente información y para sen-
cillez del ejemplo se supone un solo proceso:

Lámpara Cantidad Costos Horas Movimientos Montajes

MP y MOD máquina de materiales
Clásica 400.000 $ 800.000 100.000 200.000 100
Moderna 100.000 $ 150.000 25.000 100.000 50
Costos totales $ 950.000 $ 500.000 (*) $ 850.000 $ 650.000

(*) Costo de operar el equipo de producción

En el método tradicional, los costos de los equipos de operación, manejo de

materiales y montajes de lámparas se asignan en base a las horas máqui-
na. Las lámparas se fabrican y se venden en lotes.

159
Universidad Virtual de Quilmes

El cálculo de los costos unitarios de acuerdo al método tradicional es:

Lámpara clásica Lámpara moderna

Costos MP y MOD $2 $ 1,50
Costos indirectos
0,25 HMq x $ 16 $4
0,25 HMq x $ 16 $4
Costo unitario $6 $ 5.50

Si volvemos a calcular los costos unitarios por el método ABC tenemos:

Actividades Costos totales Cost driver Costo x cost driver

Máquinas $ 500.000 125.000 HMq $ 4 x HMq
Movimientos de Piezas manejadas
materiales $ 850.000 300.000 $ 2.833 x lote
Montaje $ 650.000 Montajes efectuados $ 4.334 x montaje

El cálculo de los costos de cada lámpara es:

Lámpara clásica Lámpara moderna

Costos MP y MOD $2 $ 1,50
Costos indirectos
Máquinas
0,25 HMq x $ 4 (1) $1
0,25 HMq x $ 4 (2) $1
Movimientos de materiales
$ 2.833 x 0,5 (3) $ 1.417
$ 2.833 x 1 ( 4) $ 2.833
Montaje
$ 4,334 x 0,00025 (5) $ 1,083
$ 4.334 x 0,0005 (6) $ 2,167
Costo unitario $ 5.50 $ 7,50

(1) 100.000 HMq / 400.000 unidades

(2) 25.000 HMq / 100.000 unidades
(3) 200.000 Movimientos / 400.000 unidades
(4) 100.000 Movimientos / 100.000 unidades
(5) 100 Montajes / 400.000 unidades
(6) 50 Montajes / 100.000 unidades

Como vemos, los costos son distintos y, en este ejemplo, bajo el método
ABC son más precisos que por el MT. Esto no indica que ABC sea superior a
MT en el cálculo de costos, sino que en este caso el MT ha sido utilizado con
criterios erróneos. Los costos de Montaje y Movimientos de Materiales son
tareas evidentemente manuales y aquí se asignan a los costos por el tiem-
po de máquinas. El alumno recordará la importancia que los autores le da-
mos en la unidad de Carga Fabril a la correcta centrolización y, sobre todo a
la correcta elección del módulo (en terminología de ABC, al driver).
Hay que dejar bien claro que no se trata de que ABC sea superior a MT, si-
no que los errores adjudicados a este último son consecuencia de una mala
utilización. Las críticas hay que hacerlas a la implementación del sistema y no

160
 Contabilidad de Costos

al sistema en sí. Cuando ambos métodos están bien implementados, los costos
indirectos unitarios deben ser iguales cualquiera sea el método aplicado.
En lo que hace a materia prima y mano de obra directa el cálculo de los
costos es similar, radicando las diferencias en la acumulación de los costos in-
directos. Mientras que el método tradicional acumula los costos por centros
de costos para aplicarlos a las unidades de costeo mediante los módulos de
aplicación (recordar lo visto anteriormente al respecto), el costeo basado en
las actividades acumula los costos por actividad para luego asignarlos a las
unidades de costeo mediante los cost drivers. Conceptualmente, el módulo de
aplicación y el costo driver tienen el mismo significado: son criterios de asig-
nación de los costos indirectos a las unidades de costeo.

6.1.3. La información de gestión y el método ABC

El método ABC fue en un principio una metodología de costeo que intentaba

superar las supuestas falencias de los tradicionales. A medida que los con-
ceptos se fueron precisando y clarificando, surgió con claridad que el aporte
de ABC hay que situarlo dentro de un marco más amplio, que es el Gerencia-
miento Basado en la Actividad, proveniente del inglés Activity Based Manan-
gement. En el ámbito empresarial se lo denomina por la sigla ABM, que
adoptaremos en adelante.
Al ABM lo podemos clasificar en:

• ABM operativo
• Considera la demanda para las actividades de la empresa como dada,
e intenta satisfacer esa demanda con menor consumo de recursos.
• Los beneficios se miden en:
• Menores costos
• Mayores ingresos por la mejor utilización de los recursos
• ABM estratégico
• Intenta alterar la demanda de actividades como forma de aumentar la
utilidad mientras que se asume en primera instancia que la eficiencia
permanece constante
• Trata de dirigir la demanda hacia las actividades más rentables
• Incluye decisiones sobre el diseño y desarrollo de los productos y
las relaciones con los proveedores para reducir la demanda de ac-
tividades que debe realizar la organización

En este escenario, ABC informa cómo se puede aumentar la eficiencia dis-

minuyendo costos e intensificando la utilización de activos.

6.1.4. Actividades con y sin valor añadido

No suele ser fácil discernir cuáles son las actividades que agregan valor y
cuáles no. Fabricar una pieza para un producto es considerado generalmen-
te como una actividad que agrega valor. Corregir una factura errónea o tras-
ladar materiales dentro de un mal diseño de planta se consideran activida-
des que no agregan valor.
En principio, el cliente no debe pagar por aquellas actividades que no
agregan valor. La dificultad en definir adecuadamente a las actividades la
podemos ejemplificar como sigue:

161
Universidad Virtual de Quilmes

• Ajustar las máquinas. En sí misma ésta es una actividad que no agrega

valor al cliente, pero es inevitable si en esa máquina se procesa una va-
riedad de productos.

La atención en la reducción de costos se debe centrar tanto en las activida-

des que agregan valor como en aquellas que no agregan valor, pero que son
imprescindibles para el funcionamiento de la organización. Se deben elimi-
nar todas aquellas que no aporten valor y no sean necesarias para el logro
de los objetivos de la empresa.

6.1.5. Conclusiones finales

ABC no es una metodología de costeo que supere a los métodos tradiciona-

les, sino que debe ser considerado como un complemento de éstos, ya que
proporciona información sobre los costos de las actividades, algo que los
tradicionales no informan. Por otra parte, los MT aportan los elementos ne-
cesarios para efectuar el control de gestión en las diferentes áreas de la
empresa y también a partir de la información por ellos generadas -mediante
la separación de los costos en fijos y variables- la toma de decisiones, como
ya se vio con anterioridad.
La implementación contable de ABC requiere de un plan de cuentas ana-
lítico abierto por actividad, con las complicaciones de imputación que esto
significa. En lo que hace al momento de la determinación de los costos, ABC
se puede implementar sobre costos resultantes o predeterminados, siendo
dificultosa en la práctica la presupuestación de los costos de las activida-
des porque requiere definir el nivel de actividad de cada una en forma pre-
via, algo muy difícil de estimar con precisión.
En virtud de lo anterior, las empresas que se deciden por implementar
ABC como método de costeo lo hacen en forma extracontable y basándose
en costos resultantes.

KAPLAN R. Y COO-
PER R. (1999), Coste
LAVOLPE Y SMOLJE, “Un aporte clarificador a la polémica ‘Mé-
y efecto, Gestión 2000, pp. todo tradicional versus ABC’”, en: Boletín de Lecturas Sociales
101-136; 165-238. y Económicas, UCA, FCSE, Año 3, N° 10.

COMISIÓN DE COSTOS DEL CONSEJO PROFESIONAL DE CIENCIAS

ECONÓMICAS DE LA CAPITAL FEDERAL, El costeo basado en las
actividades, Informe N° 2.

CAPASSO, GRANDA Y SMOLJE (1993), Activity Based Costing vs.

Métodos tradicionales de Costeo, Tercer Congreso Internacio-
nal de Costos, Madrid.

6.2. Utilidad sobre el capital invertido por segmentos

de negocios
Hemos explicado -al desarrollar el concepto análisis marginal- pautas para la
elección del artículo más conveniente, y concluimos que es aquel que brinda
mayor contribución por factor escaso. Adrede, y exclusivamente por razones

162
 Contabilidad de Costos

pedagógicas, debemos rectificar ahora ese axioma: el artículo (o línea de ar-

tículos), o segmento de negocios, más conveniente es el que brinda mayor uti-
lidad sobre el capital invertido para su producción y/o comercialización. Esta
afirmación -que parece (y lo es)- tan obvia es la resultante del estudio que
realiza cualquier inversor antes de concretar su inversión ante diferentes al-
ternativas. Pero cuando una empresa está en marcha, y la dinámica de los
acontecimientos ha hecho que en el tiempo se fueran incorporando nuevas
líneas, o simplemente los volúmenes, los precios y los costos han variado
desde el momento en que se decidió producir y vender una mezcla dada, se
hace indispensable conocer la rentabilidad de las diferentes líneas. Y para
conocer la rentabilidad de las diferentes líneas es indispensable:

a. conocer la utilidad de cada línea (tema suficientemente abordado en los

capítulos de gastos comerciales y de análisis marginal),
b. conocer el capital invertido en cada línea (tema que abordaremos en el
presente segmento),
c. relacionar ambos conceptos.

Esta relación, además de su propia lógica, permite tener pautas racionales

en decisiones de expansión o contracción de actividades empresarias exis-
tentes, y permite a la dirección de la empresa vigilar la marcha de los distin-
tos segmentos de negocios.

6.2.1. Fórmula de la utilidad sobre el capital invertido

La relación más arriba indicada es llevada a términos matemáticos, en la si-

guiente fórmula:

Utilidad sobre el capital invertido = Ganancia neta / Capital invertido

Esta utilidad es, entonces, la rentabilidad que está arrojando el capital inverti-
do: en términos de análisis financiero, es el retorno sobre el capital invertido.

Ahora bien, como la rentabilidad de un segmento de negocio depende de

dos factores:

• el margen de ganancia sobre ventas y

• la velocidad que tiene el movimiento de bienes con relación a las ventas
durante un período determinado,
podemos expresar la misma fórmula, enriqueciéndola con la incidencia
de estos dos últimos factores, y obtenemos una nueva fórmula (conocida
como fórmula de Dupont) que es la siguiente:

Utilidad sobre capital invertido: Ganancia/Ventas x Ventas/Capital invertido

6.2.2. Elementos a considerar para calcular el retorno sobre la

inversión

La utilización de la fórmula antedicha requiere precisar, ante distintas alter-

nativas, algunas características sobre sus componentes, a saber:

163
Universidad Virtual de Quilmes

• Ventas
• Si se trabaja con ventas brutas o netas. Es conveniente utilizar ventas
netas, ya que las políticas de descuentos y bonificaciones se modifi-
can con el tiempo.
• Ganancia
• Si se trabaja con ganancia antes o después de impuestos. Es preferible
utilizar ganancia después de impuestos ya que es la renta neta verda-
dera, después de calculado el impuesto a las ganancias.
• Capital invertido
• El problema central es el cálculo y valuación del mismo y merece ser
analizado en detalle.

Rubros que componen el capital invertido

Al capital invertido (en rigor, nos referimos a los activos invertidos) en un
segmento de negocio lo vamos a dividir en:

• Capital de trabajo
• Capital fijo

Los rubros que se computan dentro del capital de trabajo son:

• Disponibilidades
• Cuentas a cobrar
• Inventarios
• De materias primas o materiales
• Productos en proceso
• Productos terminados

En las empresas de servicios comúnmente no existen stocks de existencias

en proceso (salvo que haya servicios a mitad de concreción al momento del
cálculo) y el stock de servicios terminados no existe, ya que cuando el mis-
mo finalizó la entrega al cliente es inmediata.
Del capital de trabajo se excluyen las inversiones de carácter financiero,
ya que las mismas no son parte del giro habitual del segmento analizado, y
se computan las cuentas a pagar (en este caso, deducimos pasivo, o sea
que trabajamos con activos netos de pasivos) ya que parte del capital inverti-
do no es propiedad de la empresa.
Los componentes del capital fijo son:

• Terrenos
• Edificios
• Máquinas
• Motores
• Equipos
• Muebles
• Vehículos
• Obras en curso

El argumento para incorporar las obras en curso radica en ser fondos com-
prometidos para un segmento, que podrían tener otro destino.

164
 Contabilidad de Costos

Valuación del capital invertido

Sobre la valuación del capital de trabajo hay que tener en cuenta si al mo-
mento del cálculo los saldos contables reflejan importes que se pueden con-
siderar normales. Puede ocurrir que por decisiones gerenciales algún rubro
muestre saldos distorsionados por ese tipo de decisiones, como en el caso
de existir dificultades de aprovisionamiento de materias primas se decide in-
crementar sus stocks para no sufrir desabastecimiento. En estos casos, hay
que dejar de lado los saldos contables y realizar el trabajo computando sal-
dos que se entienden normales para el rubro en cuestión.
El problema más arduo se presenta con la valuación del capital fijo y en
primera instancia hay que establecer si los mismos se valúan a:

• Valores de origen
• No se reconocen las amortizaciones acumuladas. Tiene la ventaja de
hacer comparables los resultados de los distintos segmentos de ne-
gocio de una empresa, ya que atempera el efecto de los activos anti-
guos y modernos.
• Valores de origen menos amortizaciones acumuladas
• Tiene mayor significado económico ya que acepta que parte de los va-
lores de activos se han recuperado a través de las amortizaciones.

El otro inconveniente que hay que salvar en la valuación del capital fijo es
el efecto inflacionario. Se requiere ajustar el valor de los bienes al momento
del cálculo, ya que la incorporación de los activos fijos no es algo que se dé
íntegramente en un solo momento, sino que se va dando a lo largo del tiem-
po, y los valores de origen están expresados en moneda de diferentes pode-
res adquisitivos.
Las formas de realizar este ajuste son:

• Valorizarlos a precios de reposición, alternativa dificultosa para conseguir

esos precios, y además no tiene en cuenta el avance tecnológico
• Valor de adquisición en moneda extranjera para los activos importados
llevados a moneda local por el tipo de cambio al momento del cálculo, y
valor de origen más ajuste por índices inflacionarios para los activos de
origen local. La crítica a esta alternativa radica en que el tipo de cambio
puede estar distorsionado por decisiones de política económica.
• Actualizar el total de los activos, nacionales e importados, por índices ofi-
ciales que muestren la evolución de la inflación
• Ajustar los valores originales por los índices proporcionados por la AFIP
para la determinación del Impuesto a las Ganancias.

6.2.3. Secuencia para asignar el capital invertido a los

segmentos de negocios

Con todo lo anteriormente descripto, podemos determinar el retorno sobre

la inversión a nivel global de la empresa. Viene ahora la tarea de distribuir el
capital invertido a los segmentos de negocios para conocer el comporta-
miento individual de los mismos.
Para facilitar la explicación, vamos a adoptar como segmento de negocio
a las líneas de productos. Comencemos con la apropiación del capital de

165
Universidad Virtual de Quilmes

trabajo. Los stocks de productos en proceso y de productos terminados en

las empresas industriales son asignables directamente a las líneas, ya que
los mismos se identifican con las líneas en cuestión.
Respecto de los inventarios de materias primas y materiales, hay que es-
tablecer cuáles saldos corresponden a materias primas o elementos que
son de uso exclusivo de una línea para imputarlos directamente. Nos que-
dan los saldos de las que consumen dos o más líneas de productos. En es-
te caso transitoriamente se imputan a los centros de costos que utilizan las
mismas.
Los saldos de Cuentas por Cobrar suele ser de difícil apropiación. Raras
son las empresas que contabilizan sus créditos por ventas identificando los
clientes por líneas de productos, ya que lo usual es que la clientela adquie-
ra productos o servicios de todas las líneas. En el primer caso, la asignación
es directa, y cuando se da la segunda alternativa hay que acudir a prorra-
teos, no siempre muy precisos.
Sobre los saldos de Cuentas por Pagar se sigue el mismo procedimiento
que para los inventarios de materias primas, ya que estos saldos represen-
tan generalmente deudas por compras de las mismas.
Del Capital de Trabajo queda por distribuir las disponibilidades. Se suelen
distribuir por el Costo de Ventas de cada línea, y en caso de intentar una
mayor precisión hacerlo por el Costo de Ventas deduciendo las amortizacio-
nes allí contenidas, ya que no representan salidas de efectivo.
Sobre los rubros que componen el Capital de Trabajo, caben los siguien-
tes comentarios:

• Terrenos y edificios
• Salvo el caso que un sector esté dedicado exclusivamente a la elabo-
ración de una sola línea, la imputación debe hacerse siguiendo los
mismos criterios que se mencionaron cuando se distribuyeron estos
rubros al calcular los costos de producción, en el elemento carga fa-
bril.
• Máquinas, motores, equipos, muebles y vehículos
• Son asignables con facilidad a los centros de costos a los que perte-
necen, por lo que transitoriamente se los imputaremos.

Una porción del capital invertido en la empresa se encuentra en los departa-

mentos de servicios, razón que obliga a establecer la inversión en cada uno
de ellos en base a lo dicho con anterioridad. Queda distribuir ese capital en-
tre las líneas de productos, y aquí también transitoriamente esos importes
los vamos a apropiar a los centros de costos que son servidos por estos
sectores.

6.2.4. Distribución del capital invertido a los centros de costos

En este momento del cálculo, los centros de costos acumulan importes pro-
venientes de:

• Materias primas que fueron asignadas directamente a las líneas.

• Todos los rubros del capital fijo que se apropiaron a estos centros.
• Los importes provenientes de las distribuciones de los sectores de servi-
cios.

166
 Contabilidad de Costos

Estos importes deben volcarse a las líneas que se elaboran en cada centro
de costos en base al criterio de distribución que resulte más apropiado, de
acuerdo con las exigencias que cada línea requiere del centro de costos.
Los criterios de distribución más usuales son ya conocidos antes, como ho-
ras máquina, horas hombre o costo de mano de obra directa.

VÁZQUEZ J. C., Costos (1988), Editorial Aguilar, pp. 834-849.

6.3. Costeo objetivo

El propósito principal de esta técnica consiste en adecuar las actividades de
la organización y sus costos para obtener el nivel de utilidad prefijado por
ella. No debe verse al costeo objetivo (conocido en su versión inglesa como
target costing) como una herramienta para determinar costos unitarios, sino
que debe verse como un mecanismo integrado para unir en forma coheren-
te el funcionamiento de las áreas de la compañía. Este esquema está fuer-
temente vinculado con el planeamiento y la toma de decisiones estratégi-
cas. El precio de venta se constituye en el elemento disparador de este
proceso.
El Informe N° 3 de la Comisión de Estudios de Costos del Consejo Profe-
sional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, de-
fine al costeo objetivo como:

❘❚❚ “Un proceso de obtención del costo de los bienes o servicios a partir del
precio de venta esperado o disponible, al cual se le restan los beneficios de-
seados para arribar a un valor de costo que pasa a constituirse en el objetivo a
cumplir por parte de la organización a lo largo de todo su ciclo operativo, respe-
tando de esta manera las metas de precio y beneficio que constituyeron los pa-
rámetros fijos que sustentaron el cálculo del costo objetivo”.❚❚❘

El proceso, como se dijo, comienza con el precio que el cliente está dis-
puesto a pagar al cuál se le deduce la utilidad neta, el resultado es el costo
al que tiene que arribar la organización.

6.3.1. Características básicas

Las características principales de este proceso son:

• Se basa en el ciclo de vida del producto

• Concepción
• Diseño
• Desarrollo del producto
• Desarrollo del proceso de producción
• Logística
• Comercialización

167
Universidad Virtual de Quilmes

• Muestra una visión global de los costos de los productos al tener en

cuenta los costos generados a lo largo de su ciclo de vida.
• Intenta optimizar el resultado de toda la vida del producto, acentuando el
énfasis en el ciclo comercial.
• Exige una constante estimación de los costos de fabricación de un pro-
ducto en todas las etapas.
• Está relacionado con operaciones de mediano y largo plazo, ya que deri-
va del plan de utilidades a largo plazo de la compañía.

6.3.2. Proceso de determinación

Los pasos a seguir son:

• Fijación del precio de venta objetivo del producto en el contexto de nece-

sidades del mercado y de la estrategia de la competencia.
• Hay que determinar las características que debe reunir el producto a
posicionar en el mercado junto con su precio de venta, lo que pasa a
ser una restricción en las etapas posteriores.
• Hay que analizar las necesidades no satisfechas y qué importe está
dispuesto a pagar el mercado.
• Determinación del margen de beneficio deseado o target profit
• La compañía debe definir la ganancia que la satisface por la venta de
un producto determinado, esta decisión está dentro de la planificación
estratégica.
• Cálculo del costo objetivo que debe ser alcanzado
• Se deben repasar los costos de producción e incluir todas las reduc-
ciones de los mismos que todavía no han sido implementadas. Esto
da origen al costo admisible, que viene a ser el costo de fabricar el
producto como si la organización ya hubiese implementado las reduc-
ciones propuestas. El costo admisible es el costo vigente con mejoras.
• La diferencia entre el precio de venta planificado y la utilidad deseada
muestra una medida del costo objetivo. Este costo no tiene que ser
igual al costo admisible, ya que para llegar al costo objetivo los cami-
nos pueden ser:
• Método de sustracción, que hace coincidir al costo objetivo con el
costo admisible, dependiendo del precio de mercado y de la ganan-
cia prefijada. No tiene en cuenta aspectos internos de la organiza-
ción y puede llevar a definir objetivos no alcanzables
• Método de adición, que parte de la experiencia y de las posibilida-
des que brindan las actuales condiciones productivas. Ignora la si-
tuación del mercado y se puede arribar a costos objetivos no com-
petitivos. Esta alternativa es incompatible con la filosofía del target
costing.
• Método integrador, que trata de combinar las perspectivas internas
y externas de los métodos anteriores, confrontado el costo admisi-
ble con el costo objetivo para tratar de llegar a este último a través
de técnicas coordinadas de reducción de costos. Hay que conside-
rar la estructura de costo del producto sin dejar de considerar la
perspectiva de su ciclo de vida, considerando además los costos
totales de la empresa a través de todas las funciones y actividades
necesarias a cumplir.

168
 Contabilidad de Costos

• Predeterminación del costo admisible de los productos sobre la base de

información disponible sobre el funcionamiento real de los procesos
• El costo actual o corriente es el costo de obtener un producto dentro
del contexto tecnológico y productivo actual. Dentro de este esquema
se puede presentar:
• Que se trate de un producto existente o nuevo, que tenga similitud
con procesos actuales y que no requiera nuevos equipos o renova-
ción tecnológica
• Que se trate del desarrollo de productos innovadores y complejos
donde la incertidumbre sobre los métodos de producción es consi-
derable. Para la predeterminación de costos se necesita de datos
técnicos que deben ser provistas por las áreas correspondientes.
• En la primera alternativa los propulsores del costeo objetivo proponen
el método de los componentes existentes que consiste en:
• Descomposición del producto en bloques componentes
• Estos bloques se dividen en subensambles y partes individuales
• Estas partes individuales se valorizan con información proveniente
de los sistemas de gestión
• La otra alternativa se basa en el método funcional innovador, los pa-
sos son:
• Definir las funciones de utilización del nuevo producto
• Clasificarlas según su uso y valor
• Tomando como referencia su relevancia, proceder a asignar los ob-
jetivos de costos a cada grupo funcional
• Ambas alternativas no implican métodos de determinación de costos
sino formas de identificar actividades y procesos necesarios para el
diseño, fabricación y venta de los productos.
• Análisis de los desvíos
• Los desvíos entre el costo admisible y el costo objetivo deben ser anali-
zados, optimizando la concepción del producto y las operaciones que son
necesarias llevar a cabo. Es el punto vital del costeo objetivo y requiere
una actividad coordinada de todas las áreas de la organización que debe
acordar el costo admisible. Surgen los intereses contrapuestos y es im-
prescindible la cultura del trabajo en equipo para resolver la brecha exis-
tente en los plazos necesarios, respetando los principios básicos de
orientación al cliente y al mercado, que es la guía de este proceso.

6.3.3. Condicionantes para la implementación del costeo objetivo

Para lograr una implementación exitosa hay que considerar los siguientes
condicionantes:

• Necesidad de contar con una contabilidad de gestión

• Es un requisito básico para conocer cuáles son los productos que pro-
porcionan utilidades y cuáles no. Indica además dónde hay que acen-
tuar los esfuerzos de venta y dónde es factible la reducción de costos.
• Reconocimiento de las existencias de diferencias entre la contabilidad fi-
nanciera y la contabilidad de gestión
• Quienes están a cargo de los costos deben estar familiarizados con los
procesos productivos. Deben comprender la cadena de valor para poder
eliminar las actividades que generan costos pero no agregan valor al

169
Universidad Virtual de Quilmes

producto. Ambas contabilidades deben interactuar permanentemente.

• Cuantificar con la mayor precisión los costos de los productos
• Se necesita de un sistema de costos predeterminados que brinde in-
formación precisa.
• Necesidad de una cultura de trabajo en equipo
• Es fundamental, ya que el método exige permanentemente el acuerdo
de los diferentes sectores y no todas las empresas cuentan con es-
tructuras internas para adoptar esta metodología.

6.3.4. Actividades principales en el proceso del costeo objetivo

Las principales actividades que implica este proceso son:

• Esfuerzos en la reducción de costos

• Se consigue reduciendo el número de partes o piezas de un producto
sin afectar la calidad del mismo; automatizando procesos o tercerizan-
do actividades; o sustituyendo materiales de alto costo por otros más
económicos, sin modificar el valor para el cliente.
• Seguimiento analítico del diseño del producto
• Los pasos del diseño son:
• Generación de la idea
• Se desarrollan los lineamientos generales a utilizar en el desarrollo del
concepto del producto
• Diseño del producto
• Se realizan esbozos, diagramas funcionales y un borrador modelo del pro-
ducto. Luego comienza la etapa del diseño estableciendo el costo esti-
mado.
• Los productos que superan esta instancia entran en la etapa del diseño
detallado
• Producción a prueba
• Se elabora un prototipo para verificar el funcionamiento del producto y re-
calcular los costos de producción.
• Las revisiones se centran en la calidad antes de entrar en la producción
a escala.
• Se vuelven a revisar las posibilidades de comercialización, los standards
de funcionamiento y la satisfacción general de toda la organización con
los resultados previstos a obtener.
• Producción real
• Las actividades de reducción de costos siguen vigentes en esta etapa y
se mantendrán a lo largo del ciclo de vida del producto, aplicando méto-
dos de mejora continua.

6.3.5. Ventajas e inconvenientes de costeo objetivo

Los aspectos positivos y negativos más relevantes son:

• Desventajas
• Largos tiempos de desarrollo
• Grandes esfuerzos a los miembros de la organización
• Excesiva atención a los deseos del cliente, que puede llegar a ser ne-
gativo

170
 Contabilidad de Costos

• Conflictos internos en la organización por contraposición de intereses

• Requiere de un compromiso total de toda la empresa
• Sólo puede implementarse en una compañía donde está instalado el
concepto de mejora continua
• Ventajas
• Brinda pautas sobre la competitividad global de la empresa
• Consigue una integración de las áreas de la organización
• Contribuye al planeamiento operativo
• Contribuye en mucho a la reducción de costos, sobre todo en la etapa
del diseño del producto

HORNGREEN Y FOS-
COMISIÓN DE ESTUDIOS DE COSTOS DEL CONSEJO PROFESIONAL TER (1996), Conta-
DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA CAPITAL FEDERAL, Informe N° 3 bilidad de Costos. Un enfo-
que de gerencia, Editorial
Prentice-Hall Inc., Octava
edición, pp. 438-440.
1.

Caso MC. LAREN S.A.

La empresa MC. LAREN S.A. desea lanzar un nuevo modelo

de automóvil al mercado, que denominará “Western” y será
competidor de otros 2 modelos ya existentes en el mercado,
cuyos precios de venta al público son actualmente: 13.915
U$S y 15.125 U$S (en ambos casos los precios incluyen un 21
% de Impuesto al Valor Agregado).
Mc Laren estima que existirán gastos comerciales variables
por impuestos y comisiones a vendedores, equivalentes al
10% de su precio de venta (excluyendo IVA) a las concesiona-
rias, que constituirán el canal por el cual se comercializará el
automóvil.
Los procesos que se efectúan en la propia planta demandarán
aproximadamente 50 horas por automóvil, a un costo de ma-
no de obra y carga fabril de 40 U$S / hora.
El directorio de Mc Laren fijó una utilidad neta del 25% sobre
precio de venta a las concesionarias como ganancia objetivo
de esta línea. Las concesionarias manejan un recargo del 20%
de su precio de compra para establecer el precio de venta
contado al público.
Se calcula que durante el ciclo de vida total de “Western” se
podrían vender 100.000 unidades (en 5 años), para lo cual se
estima que será necesaria una inversión en publicidad y pro-
moción y otros costos comerciales fijos, propios de este pro-
ducto, de 50.000.0000 U$S.
Los gastos totales de Investigación y Desarrollo ascienden a
10.000.000 U$S.

a. Determine cuál será el valor máximo que la compañía es-

tá dispuesta a pagar a sus proveedores por el total de los
materiales y piezas a comprar.

171
Universidad Virtual de Quilmes

• Suponiendo que una vez negociados todos los precios de

compra con los respectivos proveedores, el costo total de
materias primas y materiales por unidad alcance un valor
de 4.680 U$S:

Determine cuál será la utilidad total estimada que generará el

modelo “Western” durante todo su ciclo de vida para la com-
pañía Mc Laren, manteniendo constantes los precios de venta
al público y el margen de las concesionarias.

6.4. Benchmarking
Dentro de las nuevas técnicas de gestión que se han desarrollado última-
mente ocupa un lugar importante el Benchmarking. Lo podemos definir como:

Un proceso sistemático para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconoci-
das como representantes de las mejores prácticas empresaria-
les, con el propósito realizar mejoras en la organización

Tal vez la mejor forma de expresarlo es decir que consiste en aprender de

otros

6.4.1. Tipos de benchmarking

Dentro del benchmarking podemos identificar a:

• Benchmarking interno
• El objetivo es identificar los standard de desarrollo interno de la em-
presa. Da por sentado que existen diferencias en los procesos que lle-
va a cabo una organización y que algunos son más eficientes que
otros.
• Benchmarking competitivo
• Identifica información acerca de productos, procesos y resultados co-
merciales de la competencia para compararlos con lo de la propia em-
presa. Es útil cuando se busca posicionar en el mercado los produc-
tos, servicios y procesos de la compañía.
• Benchmarking funcional
• El objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier empresa
que se distinga por su excelencia en un área específica. Pone el acen-
to en la excelencia de los procesos más que en las prácticas comer-
ciales.

6.4.2 ¿Por qué utilizar benchmarking?

Los objetivos para practicarlo pueden ser diferentes. Hay quienes lo llevan
adelante como parte de un proceso global para solucionar problemas y me-

172
 Contabilidad de Costos

jorar la organización, mientras que otros lo utilizan como un mecanismo ac-

tivo para mantener actualizadas las formas más modernas de trabajar en el
negocio
El benchmarking tiene aplicación en:

• La planificación estratégica
• Esta planificación requiere de un gran conocimiento del mercado, las
actividades de la competencia y los avances logrados en productos o
servicios
• La formulación de pronósticos
• La información obtenida se utiliza para medir el estado del mercado y
predecir las potencialidades del mismo
• La generación de nuevas ideas
• Quienes lo practican, acceden a nuevos productos, nuevas formas de
trabajo y de manejo de los recursos de la empresa
• Realizar comparaciones de productos o procesos
• El benchmarking implica la recopilación de información sobre produc-
tos y procesos de la competencia o de empresas que se destacan por
su excelencia, y se emplea como standard de comparación con pro-
ductos o procesos similares de la propia empresa.
• Para fijar objetivos
• Dentro de los procesos de mejora continua, los standard fijados por
las empresas líderes definen los objetivos a alcanzar por la organi-
zación.

6.4.3. ¿Qué cosas someter a benchmarking?

En la actualidad todo aquello que sea observable o medible puede someter-

se a benchmarking. Con anterioridad, las comparaciones se centraban en
las áreas funcionales o en los productos, pero en la actualidad el campo de
aplicación del mismo se ha ampliado notoriamente. Enumeremos los ítems
sobre los que se puede realizar benchmarking:

• Productos y servicios
• Es parte del análisis competitivo
• Procesos de trabajo
• Se analiza cómo se producen los productos o servicios. La atención
se centra en el cómo y no tanto en el qué.
• Funciones de apoyo
• Se comparan funciones que no están directamente relacionadas con
la producción real sino aquellas áreas como Recursos Humanos, Fi-
nanzas, etc.
• Desempeño organizacional
• Comprende los resultados que definen las utilidades de una empresa:
• Costos
• Ingresos
• Estrategia
• Consiste en hacer benchmarking de las estrategias de aquellas em-
presas que obtienen ventajas competitivas

173
Universidad Virtual de Quilmes

6.4.4. Qué es y qué no es benchmarking

Vamos a intentar resumir qué implica el benchmarking y qué cosas no lo

constituyen. Podemos decir entonces que es:

• Un proceso continuo, no es un evento que se realiza una sola vez, ya que

el mismo tiene que estar inserto en un proceso de mejora continua.
• Es un proceso de investigación que proporciona información valiosa y
donde sus respuestas no son sencillas.
• Un proceso para aprender de otros. Es una búsqueda pragmática de
ideas y no se trata ni de copiar ni de imitar a otras empresas exitosas.
• Es un trabajo que lleva tiempo y requiere de un trabajo intenso y discipli-
nado No es un proceso rápido y fácil.
• Se trata de una herramienta viable que proporciona información útil para
mejorar cualquier actividad de la organización. No se lo debe entender co-
mo una moda pasajera.

6.4.5. El proceso de benchmarking

Es un proceso estructurado, y esa estructura debe ser lo suficientemente

flexible para que la gente se anime a modificarlo para poder adaptarlo a las
necesidades del mismo. Debe contar con un lenguaje común para que todos
los integrantes del equipo tengan una forma común de expresarse.
Cuando se encara esta tarea, se debe contar con un proceso organizado.
Este proceso debe ser parte del proceso normal de toma de decisiones en
la organización y debe estar extendido dentro de la misma. Por lo anterior,
debemos decir que la empresa debe contar con un modelo de benchmarking
Vamos a enumerar cuáles son los requisitos para que un modelo de
benchmarking sea exitoso:

• Se debe seguir una secuencia lógica de actividades. Debe estar clara-

mente determinado por cuáles actividades se comienza y por cuáles se
continúa.
• Poner énfasis en la planificación y en la organización de las actividades a
El cliente es el sector
que ha solicitado la ac- realizar. Deben estar claramente establecidas las necesidades del cliente
tividad de benchmarking • El benchmarking debe estar enfocado en el cliente. La información pro-
porcionada por el proceso debe ser aceptada y utilizada por el mismo.
Debe existir un fuerte contacto con el cliente para tener claramente de-
terminadas las necesidades.
• Convertir al benchmarking en un proceso general de toda la organización.
Si son varios los sectores solicitantes del mismo, no deben existir una
multiplicidad de modelos, ya que esto obliga a diferentes programas de
capacitación para los miembros del equipo y varias bases de datos, con
la consiguiente duplicidad de esfuerzos y aumento de costos.

6.4.6. Un modelo de benchmarking de cinco etapas

Vamos a analizar un proceso que está conformado por cinco etapas. Las
mismas son:

• Determinar a qué se le va a hacer benchmarking

174
 Contabilidad de Costos

• La primera etapa es identificar a los clientes y cuáles son las necesi-

dades de ellos. Luego es preciso contar con los recursos necesarios,
como son el tiempo disponible, los fondos que se precisan y el perso-
nal para llevar a cabo la investigación.
• Formar un equipo de benchmarking
• Aunque este proceso puede ser llevado adelante por individuos, es al-
tamente conveniente que sea un equipo quien lo ejecute. La selec-
ción, orientación y dirección de un equipo es la segunda etapa de es-
te proceso. Hay que hacer asignaciones de roles y responsabilidades
a los integrantes del equipo.
• Seleccionar el socio del benchmarking
• Las fuentes de información que se eligen son lo que llamamos el so-
cio en el proceso. Los socios pueden ser asesores, fuentes guberna-
mentales, bases de datos, etc.
• Recopilar y analizar la información de benchmarking.
• Hay que seleccionar los métodos de recopilación de la información.
Quien está a cargo de esta tarea debe ser personal con experiencia
en estos menesteres.
• Actuar
• La acción a realizar puede plasmarse en un solo informe o en un con-
junto de recomendaciones para la implementación de los cambios ba-
sados en la información recopilada durante el proceso.

6.4.7. Identificación de posibles mejoras de productos y procesos

Los equipos de benchmarking tienen que decidir qué acción emprenderán

como resultado de la actividad realizada. Muchas veces terminado el proce-
so resuelven problemas de implementación de las mejoras basándose en:

• Nuevas necesidades del cliente, dado que suele ocurrir que del proceso
el cliente defina nuevas necesidades de información para concretar las
mejoras.
• Fondos disponibles, ya que hay que contar con el apoyo financiero para
poner en práctica las recomendaciones del equipo
• Tiempo disponible, ya que se necesita tiempo para incorporar los cam-
bios sugeridos
• Establecer los niveles de interés de los miembros del equipo, ya que sue-
le ocurrir que finalizada la tarea de investigación el interés de los compo-
nentes del equipo haya decaído y tengan que ser relevados en la etapa
de implementación de los cambios.

Resultados de las mejoras

Los resultados que generalmente se obtiene de una actividad de benchmar-
king se plasman en:

• Mejoramiento de los productos y procesos

• La información es aplicada a la modificación de productos o procesos
actuales.
• Aprendizaje
• Se aprenden cosas nuevas que aportan nuevas ideas a la organi-
zación.

175
Universidad Virtual de Quilmes

• La creación de redes funcionales

• Uno de los subproductos del proceso es la formación de redes funcio-
nales de benchmarking. En la medida que los individuos participan de
las actividades, se establecen contactos personales en la propia orga-
nización y en las consultadas, lo que hace que una persona pueda lle-
gar a establecer muchísimos contactos de benchmarking, lo que lleva
a la creación informal de estas redes.
• Reciclar esfuerzos
SÈNDOLINI M. J.(1994), • La realización de las tareas lleva a mejoras constantes en los proce-
Benchmarking, Gru-
po Editorial Norma.
sos de benchmarking haciendo más eficiente la tarea del equipo.

6.5. Reingeniería
Siempre dentro del escenario de globalización y de muy fuerte competencia,
la reingeniería es otra de las técnicas de gestión moderna que tiene un fuer-
te impulso en el mundo empresarial.
Hoy día los clientes han tomado el mando y son los que determinan:

• Qué es lo que quieren

• Cuándo lo quieren
• Cuánto están dispuestos a pagar

Esta situación ha descolocado a muchas empresas que sólo saben moverse

en mercados masivos. Este mercado nunca existió ya que si bien los com-
pradores se comportaban como si fuese cierto, la realidad es que no tenían
opciones, En la actualidad la clientela exige productos y servicios diseñados
para necesidades particulares. Ya no rige el concepto del cliente sino el de
este cliente.
El mercado masivo se ha dividido en fragmentos, algunos tan pequeños
como un solo cliente. El poder sobre el mercado ahora lo tiene el consumi-
dor y la clientela está en posición ventajosa, por la facilidad que tiene de ac-
ceder a la información. A las empresas acostumbradas a los mercados ma-
sivos les resulta difícil aceptar que cada clienta cuenta, y que cuando se
pierde uno no aparece otro para su reemplazo.
La competencia hace que los eficientes desplacen a los que no lo son.
Las normas que rigen en la actualidad son:

• El precio más bajo

• La calidad más alta
• El mejor servicio.

En la actualidad empresas nuevas, sin historia institucional o antece-

dentes, pueden entrar al mercado con productos o servicios nuevos an-
tes que las que se encuentran en él hayan absorbido los costos de la úl-
tima innovación. El cambio se ha convertido en parte de la normalidad y
es general y permanente. La globalización hace que las empresas en-
frenten un mayor número de competidores, ya que además de la compe-
tencia interna hay que agregar la proveniente del exterior. Los constan-
tes cambios tecnológicos promueven la innovación y ésta ocasiona que
los ciclos de vida de los productos y servicios se han acortado de años

176
 Contabilidad de Costos

a meses. Lo mismo ocurre con los tiempos disponibles para desarrollar

nuevas ideas.
Hay que mirar en todas las direcciones para visualizar de dónde provie-
nen los cambios, ya que muchas empresas creen estar equipadas para de-
tectar los cambios y se percatan de los que ellas mismas esperan pero no
advierten el resto. Los cambios que hacen que las empresas fracasen son
aquellos que ocurren fuera del radio de sus expectativas. Aquellas empre-
sas diseñadas para funcionar en mercados masivos no están preparadas
para operar en escenarios cambiantes.
Hay quienes creen que los buenos productos hacen a los ganadores, cuan-
do en realidad los ganadores son los que hacen buenos productos. Se cree
que estrategias corporativas como la venta de divisiones, cambios de mer-
cados, etc. pueden solucionar los problemas de estas empresas, cuando el
verdadero cambio reside en modificar los trabajos que se realizan. La con-
clusión es que las empresas ganadoras son las que hacen su trabajo de la
mejor forma.

6.5.1 Reingeniería: el camino del cambio

Una definición simple y precisa de reingeniería es lo que implica comenzar

de nuevo. No significa remendar lo que ya existe, sino que consiste en aban-
donar los procesos existentes para llevar adelante los trabajos de la mejor
forma. Siendo más formal en establecer una definición, podemos decir que:

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical

de procesos para alcanzar mejoras en costos, calidad, servi-
cios y rapidez

Al comenzar este proceso hay que preguntarse:

• ¿Por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo?

• ¿Por qué lo hacemos de esta forma?

Hay que comenzar este proceso sin preconceptos, es decir, no hay que dar
nada por sentado. Primero, hay que determinar qué hay que hacer y cómo
hacerlo. Es preciso olvidar lo que es y concentrarse en lo que debe ser. Hay
que llegar a la raíz de las cosas abandonando lo viejo. Rediseñar es reinven-
tar el negocio, no mejorarlo ni modificarlo. Consiste en dar saltos espectacu-
lares en rendimientos. Una compañía que se encuentra un 10% por debajo
de su máximo nivel seguramente no necesita reingeniería. Hay que acudir a
ella cuando se necesita renovar todo.
Un proceso es un conjunto de actividades que reciben uno o más insu-
mos y crea un psoducto de valor para el cliente, y cuando el mismo llega a
las manos del cliente es cuando se concreta el valor que el proceso crea.
Las tareas individuales dentro de un proceso son importantes pero no tie-
nen significación para el cliente si el proceso no funciona globalmente. La
reingeniería rediseña los procesos que se llevan adelante en los departa-
mentos: Cuentas a Pagar no puede rediseñarse, si no se pueden rediseñar
los procesos que se llevan a cabo en Cuentas a Pagar.

177
Universidad Virtual de Quilmes

6.5.2 Qué no es la reingeniería

La reingeniería y la automatización son cosas diferentes. Tampoco implica la

reestructuración ya que esto significa hacer menos con menos; y reingeniería
significa hacer menos con más. El rediseño de una organización no es lo mis-
mo que reorganizarla, ya que los problemas que afrontan las empresas pro-
vienen de las estructuras de sus procesos y no de su estructura organizacio-
nal. Por eso es que repetimos que la reingeniería es comenzar de nuevo.

6.5.3. Reconstrucción de los procesos

Para hacer frente a las demandas actuales de

• calidad,
• servicio,
• flexibilidad y
• bajos costos de procesos

los procesos deben ser sencillos y combinan varios factores, como es la desapa-
rición del trabajo en serie, varias tareas se integran en una sola y puede ocurrir
que la concentración de tareas requiera de un equipo de trabajo. Estos procesos
indirectos reducen costos indirectos como –por ejemplo- los de supervisión.
Los empleados que llevan adelante los procesos rediseñados asumen la
responsabilidad de que el cliente se satisfaga a tiempo y sin defectos, con
menor dedicación de los supervisores. Se mejora el control ya que se nece-
sita de menos personas facilitando la asignación de responsabilidades y el
seguimiento del desempeño.
Los trabajadores toman decisiones y no tienen que acudir a las jerar-
quías superiores, sino que pueden tomar sus propias decisiones, pasando
éstas a ser parte de la carga de trabajo. Se consiguen menos demoras, se
disminuyen los costos indirectos, una mejor reacción de la clientela y se les
otorga mayores facultades a los empleados.
En los procesos rediseñados los pasos se ejecutan en orden natural, ya
que la secuencia del trabajo se hace en función de lo que debe hacerse an-
tes y después. En los procesos sin rediseñar, para comenzar el proceso 2 se
necesita que el proceso 1 esté terminado. La reingeniería se pregunta si pa-
ra comenzar el proceso 2 es necesario que el proceso 1 esté completo o si
se puede comenzar antes de que esto ocurra. Se consigue acelerar los tiem-
pos de procesos ya que muchas tareas se pueden hacer en forma simultá-
nea. Al reducir el tiempo entre pasos del proceso disminuye la posibilidad
de que los trabajos anteriores se vuelvan obsoletos, o que el trabajo poste-
rior se torne incompatible con el anterior.
Los procesos rediseñados cuentan con varias versiones. Implican la fina-
lización de la estandarización, ya que ésta tiene por objetivo conseguir pro-
ducción masiva para un mercado masivo. Esta lógica no es aplicable en los
mercados cambiantes. Hoy se necesitan de varias versiones de un mismo
proceso para adaptarlo a las circunstancias del caso. El gran desafío que
enfrentan los procesos rediseñados es que deben ofrecer las mismas eco-
nomías que la gran escala.
La característica más saliente de los procesos tradicionales es que son
únicos para todas las situaciones y deben contemplar una gran cantidad de al-

178
 Contabilidad de Costos

ternativas. Al tener los procesos rediseñados varias alternativas, todo se hace

más sencillo, ya que se trata de aplicar la versión apropiada para cada caso.
Concretada la reingeniería, la relación entre procesos y sectores se modi-
fica ya que el trabajo se desplaza a través de fronteras departamentales pa-
ra lograr una mayor eficiencia del proceso. Una buena parte de los trabajos
que se hacen en las empresas consiste en integrar partes del trabajo rela-
cionados entre sí, ya que las mismas se llevan a cabo en unidades indepen-
dientes. Cuando el trabajo se reubica a través de fronteras departamentales
se elimina la necesidad de la integración.
Se reducen las verificaciones y los controles ya que sólo se controlan
aquellos procesos que tienen entidad económica. En lugar de controlar a
medida que se realizan los procesos, los controles son globales o diferidos.
Puede ocurrir que la falta de controles genere abusos, pero lo usual es que
la disminución de costos por la menor cantidad de controles compensa am-
pliamente el posible incremento de los abusos.

6.5.4. El nuevo mundo del trabajo

La reingeniería trae aparejados cambios como los que siguen:

• Quienes antes recibían órdenes ahora toman decisiones por sí mismos.

• Desaparece el trabajo en serie.
• Los sectores funcionales pierden su razón de ser.
• Los gerentes abandonan el papel de supervisores para convertirse en ca-
pacitadores.
• Los empleados piensan más en las necesidades del cliente que en la de
sus jefes.
• Cambian las unidades de trabajo, ya que los departamentos funcionales
se convierten en equipos de trabajo.
• Existen distintos equipos de trabajo:
• Equipos de casos que se dan cuando una cantidad de personas
con diferentes habilidades trabajan juntas para llevar adelante tra-
bajos de rutina.
• Equipos ad-hoc que se conforman para un proceso en particular no
rutinario. Son de corta vida.
• Se pasa de tareas especializadas a trabajos multidimensionales.
• En el trabajo en serie las tareas son repetitivas y no es necesario el
conocimiento de todo el proceso.
• Los integrantes de un proceso rediseñado tienen que tener conoci-
mientos básicos de todos los pasos y seguramente tienen que reali-
zar varios de ellos
• El papel del trabajador cambia: pasa de controlado a facultado.
• Las empresas rediseñadas no buscan empleados que sigan reglas si-
no que dicten sus propias reglas. Cuando se le otorga a un equipo la
responsabilidad de un proceso debe tener la autoridad suficiente para
tomar decisiones.
• La preparación para el trabajo cambia: de entrenamiento a capacitación.
• El personal necesita educación para discernir y luego decidir.
• Las empresas tradicionales les enseñan al personal el cómo del tra-
bajo, mientras que las rediseñadas quieren que el personal conozca el
porqué. El proceso educativo es continuo.

179
Universidad Virtual de Quilmes

• El enfoque y la medición de desempeños se desplaza de la actividad a

los resultados.
• En las empresas tradicionales la remuneración al personal está en
función del tiempo de trabajo. Las rediseñadas remuneran a su perso-
nal por la rentabilidad de los productos terminados y por su calidad.
La paga es por el valor creado, desapareciendo la remuneración por
posición y antigüedad.

6.5.5. ¿Quién va a rediseñar?

Las personas son las que rediseñan los procesos de las empresas, por lo
que la elección de las personas es factor clave en el éxito de las mismas.
Los roles a cumplir usualmente son

• Líder
• Es quién autoriza y motiva el esfuerzo del rediseño.
• Dueño del proceso
• Tiene la responsabilidad de llevar adelante el rediseño de un proceso
determinado.
• Equipo de reingeniería
• Está conformado por un grupo de individuos dedicados al rediseño de
un proceso específico. Diagnostican el mismo y supervisan su reinge-
niería y su ejecución.
• Comité directivo
• Formula las políticas para el desarrollo de la estrategia global de la or-
ganización.
• Máximo responsable de la reingeniería
• Es la persona responsable de desarrollar técnicas e instrumentos y
de lograr la sinergia entre los diferentes proyectos de reingeniería de
la empresa

La interrelación entre éstos sería que el Líder nombra al Dueño del proceso,
que reúne al Equipo de reingeniería con la ayuda del Máximo Responsable
dentro de las norma fijadas por el Comité Directivo.

6.5.6. En busca de oportunidades de reingeniería

Los objetos de reingeniería son los procesos que primero se identifican y

luego se decide cuáles son los que se rediseñan y en qué orden. Los proce-
sos a rediseñar pueden ser:

• Procesos quebrantados, son aquellos que se sabe que están en dificulta-

des.
• Procesos importantes, y en la determinación de la importancia del proce-
so es fundamental la opinión del cliente.
• Procesos factibles, que son los que tienen probabilidades de éxito en el
rediseño de los mismos.

Elegido el proceso hay que entenderlo cabalmente, ya que suele ser común
el error de querer rediseñar un proceso sin comprenderlo.

180
 Referencias bibliográficas

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181