Tesis MBA Eco Wawi

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Eco Wawi, Plataforma que Permite Comercializar y Donar Artículos

de Segundo Uso para Bebés y Niños Pequeños
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO
POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
Liz Karina Bañón Félix, DNI: 45428807
Maribel Monge Cárdenas, DNI: 09783757
Javier Pineda Camposano, DNI: 41391608
ASESOR
Carlos Manuel Vílchez Román, DNI: 25712923
ORCID 0000-0002-6802-053X
JURADO
Percy Samoel Marquina Feldman
Nicolás Andrés Núñez Morales
Carlos Manuel Vílchez Román
2
Surco, octubre 2021
Agradecimientos
Agradezco a mi familia, compañeros y amigos que me apoyaron en todo momento y
permitieron que, a pesar de la pandemia, logre mis objetivos.
Karina Bañón
Agradezco a mis padres, mi esposo e hijos por su amor incondicional y su apoyo en
todos los momentos de mi vida: gracias a ellos me siento fortalecida.
Maribel Monge
Agradezco a mis incondicionales padres Víctor y Marina, por su motivación
constante, y a mi esposa Patricia, por ser mi soporte y acompañarme en los momentos de
mayor sacrificio.
Javier Pineda
3
Dedicatoria
Dedicamos esta tesis a nuestras
familias, compañeros, amigos y a los
emprendedores peruanos que
luchan por salir adelante a pesar
de esta pandemia causada
por la COVID-19.
4
Resumen ejecutivo
El presente documento detalla el proceso a través del cual se identificó un problema
social relevante y se desarrolló una solución basada en el uso de metodologías ágiles para
obtener así un modelo de negocio sostenible. La solución que se plantea es Eco Wawi, una
plataforma web que permite a los padres de bebés y niños de hasta 4 años de edad comprar,
vender y donar artículos que sus hijos dejaron de usar por su crecimiento natural, para, de
esta manera, promover un cambio en el modelo de consumo y la creación de una comunidad
de padres preocupados por el bienestar general de sus hijos.
La solución planteada fue sometida a un proceso de validación con los usuarios. Para
el factor deseabilidad, se obtuvieron resultados positivos que confirmaron las dos hipótesis de
trabajo. En relación con la primera, el 100 % del público objetivo realizó de modo eficaz la
compra y venta de artículos a través de la plataforma, lo que se refleja en un puntaje de
lealtad de 40 a la experiencia; en cuanto a la segunda hipótesis, se comprobó que el 84 % del
público objetivo estaría dispuesto a pagar la comisión que se cobrará por cada transacción. En
el caso del factor factibilidad, se realizaron simulaciones para determinar la ganancia en
función del costo de marketing para la adquisición de clientes y se obtuvo una rentabilidad de
S/. 3.58 por cada sol invertido. Asimismo, se simuló el tiempo de atención del servicio, el
cual tuvo una efectividad de entrega del 92 % dentro del tiempo medio establecido que es
aproximadamente 96 horas. Por último, se validó la viabilidad financiera mediante la
simulación basada en cinco diferentes escenarios, donde se lograron resultados favorables
para el negocio: el 51.10 % de los VAN simulados supera el VAN esperado.
Finalmente, se concluyó que Eco Wawi es un modelo de negocio sostenible y
escalable que responde directamente al ODS 12, con un índice de relevancia social del
5
37.5 %, que genera un VAN de S/3 486 181 y un TIR del 112 % mediante una inversión
inicial de S/800 000.

6
Abstract
This document details the process by which a relevant social problem was identified
and a solution was developed through the use of agile methodologies, thus obtaining a
sustainable business model. Being the name of the proposed solution Eco Wawi, which is a
web platform that allows parents with babies and children up to 4 years of age, to buy, sell
and donate items that their children stopped using due to their natural growth.
The proposed solution was subjected to a validation process with the users. At the
desirability level, positive results were obtained that confirm two working hypotheses. In
relation to the first, 100% of the target audience effectively buys and sells items through the
platform, giving a loyalty score of 40 to the experience and the second verified that 84% of
the target audience will be willing to pay the commission that will be charged for each
transaction. In the case of feasibility, simulations were carried out to determine the profits in
relation to the marketing cost for the acquisition of clients, obtaining a result profitability of
S/. 3.58 for each S/. 1.00 invested. Likewise, the service attention time was simulated,
obtaining a delivery effectiveness of 92% within the established average time, which is
approximately 96 hours. Finally, the financial viability was validated by simulation based on
five different scenarios, obtaining favorable results for the business: 51.10% of the simulated
NPVs exceed the expected NPV.
Finally, it is concluded that Eco Wawi is a sustainable and scalable business model,
which responds directly to SDG 12, with a social relevance index of 37.5% and that generates
a NPV of S/3 486 181 and a 112% IRR through an initial investment of S/800 000.
7
Tabla de contenido
Lista de tablas ix
Lista de figuras xi
Capítulo I. Definición del problema 1
1.1. Contexto del problema a resolver 1
1.2. Presentación del problema a resolver 1
1.3. Sustento de la complejidad y relevancia del problema a resolver 2
Capítulo II. Análisis del mercado 4
2.1. Descripción del mercado o industria 4
2.2. Análisis competitivo detallado 6
Capítulo III. Investigación del usuario 10
3.1. Perfil del usuario 10
3.2. Mapa de experiencia de usuario 12
3.3. Identificación de la necesidad 13
Capítulo IV. Diseño del producto o servicio 15
4.1. Concepción del producto o servicio 15
4.2. Desarrollo de la narrativa (lienzos, narraciones, etc.) 20
4.3. Carácter innovador o novedoso del producto o servicio 21
4.4. Propuesta de valor 23
4.5. Producto mínimo viable (PMV) 25

8
Capítulo V. Modelo de negocio 26
5.1. Lienzo del modelo de negocio 26
5.2. Viabilidad del modelo de negocio 30
5.3. Escalabilidad/exponencialidad del modelo de negocio 30
5.4. Sostenibilidad del modelo de negocio 33
Capítulo VI. Solución deseable, factible y viable 34
6.1. Validación de la deseabilidad de la solución 34
6.1.1. Hipótesis para validar la deseabilidad de la solución 34
6.1.2. Experimentos empleados para validar las hipótesis 35
6.2. Validación de la factibilidad de la solución 37
6.2.1. Plan de marketing 37
6.2.2. Plan de operaciones 42
6.2.3. Simulaciones empleadas para validar las hipótesis 44
6.3. Validación de la viabilidad de la solución 47
6.3.1. Presupuesto de inversión 47
6.3.2. Análisis financiero 50
6.3.3. Simulaciones empleadas para validar las hipótesis de viabilidad 52
6.3.4. Simulaciones empleadas en el capítulo 53
Capítulo VII. Solución sostenible 55
7.1. Relevancia social de la solución 55

9
7.2. Rentabilidad social de la solución 59
Capítulo VIII. Decisión e implementación 61
8.1. Plan de implementación y equipo de trabajo 61
8.2. Conclusión 61
8.3. Recomendación 64
Referencias 66
Apéndices 70
Apéndice A. Importaciones de prendas de vestir 70
Apéndice B. Importaciones de juguetes 71
Apéndice C. Guía de entrevista y recojo de información 72
Apéndice D. Rangos de puntuación para priorizar 83
Apéndice E. Lienzo blanco de relevancia 84
Apéndice F. Iteraciones del PMV 85
Apéndice G. Matriz de priorización de hipótesis 88
Apéndice H. Tarjeta de prueba de usabilidad 89
Apéndice I. Encuesta y resultados 90
Apéndice J. Estimación del mercado objetivo 99
Apéndice K. Gasto mensual en artículos de bebés por sector económico 100
Apéndice L. Tarjeta de prueba de factibilidad 101
Apéndice M. Proyección del estado de resultado mensual para el año 1 102
Apéndice N. Estimación del flujo de los costos sociales 104

10
Lista de tablas
Tabla 1 Cuadro comparativo de empresas que ofrecen artículos para bebés
y niños pequeños 7
Tabla 2 Necesidades del usuario 16
Tabla 3 Patentes de páginas web que integran tecnologías 22
Tabla 4 Flujo de caja proyectado para los primeros seis años 31
Tabla 5 H1 - Pruebas de usabilidad de la plataforma Eco Wawi 35
Tabla 6 H1 - Resumen de resultados de la interacción de padres con la
plataforma Eco Wawi 36
Tabla 7 H2 - Aceptación del pago de comisión del 10 % 37
Tabla 8 Análisis de competidores 40
Tabla 9 Presupuesto de marketing desde al año 0 hasta el año 5 42
Tabla 10 Presupuesto de planilla para el año 1 44
Tabla 11 Detalle de costos operativos desde el año 0 hasta el año 5 44
Tabla 12 Escenarios de resultados del plan de marketing 45
Tabla 13 Simulación para eficiencia del plan de marketing 45
Tabla 14 Escenarios de resultados del plan operativo - lead time 46
Tabla 15 Simulación para eficiencia del plan operativo - lead time 47
Tabla 16 Presupuestos de inversión 48
Tabla 17 Estructura de capital 48
Tabla 18 Estado de resultados desde el año 0 hasta el año 5 49
Tabla 19 Proyección de P&L desde el año 0 hasta el año 5 51
Tabla 20 Proyección del flujo de caja libre descontado desde el año 0 hasta el año 5 52
11
Tabla 21 Escenarios para hallar el VAN promedio y su desviación estándar 52
Tabla 22 Simulación Montecarlo VAN 53
Tabla 23 Resultados de validar la hipótesis de negocio 54
Tabla 24 FBC de Eco Wawi 56
Tabla 25 Evaluación de impacto del ODS 12 58
Tabla 26 Detalle de los beneficios sociales desde el año 1 hasta el año 5 59
Tabla 27 Resumen del VANS desde el año 1 hasta el año 5 60

12
Lista de figuras
Figura 1 Lienzo meta-usuario 11
Figura 2 Mapa de experiencia del usuario de la compra de artículos para bebés y niños
pequeños 14
Figura 3 Lienzo 6x6 17
Figura 4 Matriz quick wins 18
Figura 5 Prototipo inicial 19
Figura 6 Lienzo de propuesta de valor 24
Figura 7 PMV de la plataforma Eco Wawi 25
Figura 8 BMC de Eco Wawi 29
Figura 9 Proyección en ventas y porcentajes EBITDA 32
Figura 10 Plan de trabajo para implementación 62

1
Capítulo I. Definición del problema
Este trabajo gira en torno a los problemas que causan para los padres de familia los
artículos de uso de bebés y niños de hasta 4 años de edad por su corto tiempo de utilización
debido al rápido crecimiento de los menores. Esta situación no solo perjudica la economía de
los padres por el gasto hecho durante la crianza de los hijos, sino también al medioambiente,
pues, al ser desechados, causan daño al ecosistema al ser el plástico su principal componente.
En este capítulo, se definirá el problema explicando su complejidad y relevancia.
1.1. Contexto del problema a resolver
Durante los primeros años de vida de los hijos, los padres de familia gastan una
cantidad considerable de dinero (en relación con sus ingresos) en la compra de artículos
específicos para su bienestar. Estos productos son utilizados por periodos cortos debido a que
responden a las necesidades contextuales del crecimiento de los menores. Artículos como
juguetes, sillas de comer, andadores e, incluso, vestido tienen un tiempo reducido de uso y
muchas veces, pese a estar en un buen estado u operativos, dejan de ser usados. Esto genera
que los padres tengan que comprar constantemente nuevos artículos de reemplazo para luego
almacenar los productos sin usar en espacios improvisados, los transfieran a sus familiares,
los donen o hasta los desechen sin tener, en ningún caso, algún ingreso residual por ellos.
1.2. Presentación del problema a resolver
El problema identificado se centra en la reducida o nula recuperación del gasto
realizado por los padres de familia con hijos hasta los 4 años de edad de los niveles
socioeconómicos (NSE) B y C en Lima Metropolitana, por la compra de artículos de baja
frecuencia de uso que son desechados rápidamente debido al crecimiento natural de los
menores.
2
1.3. Sustento de la complejidad y relevancia del problema a resolver
Según el estudio Global Burden of Diseases, en el mundo existe un decrecimiento del
índice de natalidad de casi el 50 % desde el año 1980 (Global Health Metrics, 2020). En esa
línea, el Instituto de Métricas y Evaluación de la Salud de la Universidad de Washington
publicó una investigación en la que concluye que el número de niños menores de 5 años en el
mundo descenderá de 681 millones en el año 2017 a 401 millones en el 2100 (Vollset et al.,
2020). Ahora bien, pese a que actualmente hay una reducción en el ritmo de crecimiento de la
población mundial, existe una escasez de recursos debido a los hábitos de consumo, pues
entre los años 1970 y 2017, la extracción de materias primas se triplicó y la producción
mundial de artículos producidos con dichas materias aumentó, lo que ocasionó altas
emisiones contaminantes para el planeta. Al respecto, según KPMG España, se prevé que
para el año 2050 se duplicarán los valores de producción y se generarán 60 000 millones de
toneladas de emisiones contaminantes, daño irreparable para el medioambiente (Calle, 2019)
En el mundo; se entiende cada vez más el desafío de proteger el medio ambiente y se
está buscando nuevas maneras de reducir la contaminación del planeta, nacen nuevos
conceptos como la economía circular. Al respecto, la Ellen MacArthur Foundation (2018)
menciona “El presente modelo económico de "extraer, producir, desperdiciar" está llegando
ya al límite de su capacidad física. La economía circular es una alternativa atractiva que
busca redefinir qué es el crecimiento, con énfasis en los beneficios para toda la sociedad.
Esto implica disociar la actividad económica del consumo de recursos finitos y eliminar los
residuos del sistema desde el diseño”. Por tanto, la economía circular surge como una
alternativa para que la sociedad reduzca el impacto de la contaminación ambiental y

3
sensibilice a las empresas sobre el exceso del uso de materias primas. Evidenciando la
necesidad del cambio del modelo de consumo.
Por otro lado, el Instituto Nacional de Estadística e Informática del Perú (Inei)
informó que durante el año 2019 hubo 556 059 nacimientos en todo el país. Esto representó
una tasa de natalidad del 17.42 %, que, si bien fue menor en relación con el año anterior (0.3
% menos), se espera que se haya incrementado para el año 2020 y que el número de
nacimientos sea de 567 512 personas a pesar de la pandemia causada por la COVID-19. De
igual manera, el Inei indica que durante el 2019 la población de niños y niñas de entre 0 y 5
años fue de 3 546 840, población que durante sus primeros años requerirá productos como
juguetes, sillas de comer, andadores e, incluso, vestido, que serán utilizadas por un corto
periodo de tiempo y contribuirán con la contaminación del medioambiente.
Estos antecedentes demuestran que existe una necesidad de cambiar los hábitos,
especialmente en lo que respecta a los artículos de bebés y niños pequeños, cuyo tiempo de
uso es corto y que muchas veces terminan siendo desechados. Si a ello se le suma que un alto
porcentaje de estos productos se elabora con plástico, se estaría generando un volumen
grande de desperdicios de difícil degradación y quedaría demostrado así que el problema
identificado es relevante no solo en el aspecto social sino también en el ambiental.

4
Capítulo II. Análisis del mercado
Para desarrollar un producto que satisfaga la necesidad identificada, se analizará el
mercado de productos para bebés y niños pequeños hasta los 4 años de edad que existe en
Lima Metropolitana. Por una parte, la descripción del mercado considerará el contexto actual
provocado por la pandemia de la COVID-19. Por otra parte, se indagará en las empresas que
tienen tiendas físicas y en aquellas con un modelo de negocio digital basado en tiendas
alojadas en páginas web o redes sociales, incluyendo los emprendimientos surgidos en
pandemia.
2.1. Descripción del mercado o industria
De acuerdo con el boletín Demografía empresarial en el Perú: I trimestre de 2021
(Inei, 2021), al 31 de marzo del año 2021, el número de empresas activas en el Perú ascendió
a 2 838 494, número que es 2.6 % mayor en comparación al mismo periodo del 2020. En
Lima Metropolitana, hay 1 082 655 mipymes formales, que representan el 45.5 % en el país.
Al respecto, el Anuario estadístico industrial, mipyme y comercio interno 2019 indica que:
A nivel sectorial, la estructura del segmento mipyme no ha tenido cambios

significativos en el último quinquenio. En este periodo, los sectores de comercio y
servicios han concentrado aproximadamente el 86.9% de las empresas que conforman
este segmento, apreciándose también, que el PBI de dichos sectores ha presentado un
ritmo de crecimiento promedio anual positivo en el mismo periodo (7.9% el sector
comercio y 8.9% el sector servicios). (Ministerio de la Producción, 2020, p. 132)
Considerando que el sector comercio interno tiene como principales actividades las
tiendas por departamento y supermercados, de ferreterías y electrodomésticos, de farmacias y
cuidado personal (Ministerio de la Producción, 2020, pp. 158-160), y reconociendo el tipo de
productos que existen en el mercado peruano para satisfacer la necesidad identificada, la
propuesta a desarrollar se centrará en la actividad comercial de tiendas por departamento y
supermercados. En cuanto a la actividad que tienen estas, es importante tener presente que:
5
Las líneas de artículos de uso doméstico, prendas de vestir y calzados, concentraron

en conjunto el 92.1% del valor de ventas de la actividad de tiendas por departamento;
mientras que el restante 7.9% correspondió a muebles, productos farmacéuticos y
otros. Entre las principales empresas que destacan en esta actividad, según sus niveles
de ventas, figuran Saga Falabella, Tiendas Ripley, Oeschle. (Ministerio de la
Producción, 2021, p. 17)
En relación con los retailers, tanto Ripley como Saga Falabella son tiendas por
departamento que ofrecen una variedad de productos para distintos públicos; según la base de
datos proporcionada por Euromonitor International (2019), en el Perú, Saga Falabella cuenta
con una participación de mercado de 48.2 %, mientras que Ripley, de 32.6 %. De igual
manera, según Veritrade (2021), en cuanto a prendas de vestir, conforme al registro de
importaciones para la edad de 0 a 4 años (ver Apéndice A, Figura A1), en un periodo de un
año, la empresa que realiza la mayor cantidad de importaciones es Saga Falabella, con un
total de CIF (costo de importación más flete y seguro) de $2 349 649 que representa el
22.68 % del total.
En esa orientación, la segunda y tercera empresa con mayor cantidad de
importaciones son Hipermercados Tottus, con 16.42 %, y Supermercados Peruanos, con
14.47 %, respectivamente. En relación con los juguetes (ver Apéndice B, Figura B1), en el
periodo de un año, la distribución de las importaciones es más dispersa y la empresa con un
mayor número de importaciones es Hipermercados Tottus, con un CIF de $1 661 281 que
representa el 6.52 % del total, seguido por Saga Falabella con el 5.27 %; en ambos casos, es
China el país de origen con la mayor cantidad de importaciones: 62.8 % en prendas de vestir
y 98.35 % en juguetes.
Además de las tiendas por departamento, desde hace años en el Perú existen mipymes
que venden de manera exclusiva artículos para los primeros años de vida de los niños y niñas;
ahora bien, debido a la pandemia y al distanciamiento social, algunos padres han considerado
6
también adquirir productos para sus hijos en el mercado de artículos de segundo uso, como,
por ejemplo, el marketplace de Facebook y Mercado Libre.
2.2. Análisis competitivo detallado
En el Perú, existe una serie de empresas especializadas en ofrecer productos nuevos
para cubrir la demanda de los bebés y niños durante su crecimiento. En Lima Metropolitana,
las principales dirigidas a usuarios de los NSE B y C son Baby Infanti, Maternelle, Colloky,
las cuales cuentan con locales físicos y portales web que les permiten atender a todo el país.
Por una parte, está Baby Infanti, nombre comercial de Comexa SA, empresa
especializada en la representación de marcas importantes de juguetes y productos para bebés,
y que forma parte de Dorel Group, que opera en más de diecisiete países. Ello le ha permitido
posicionarse en el mercado peruano a través de veintinueve tiendas, de las cuales quince
están en Lima Metropolitana. Su propuesta de valor radica en ofrecer una serie de productos
de marcas reconocidas mundialmente para las diferentes etapas del niño.
Asimismo, está Maternelle, nombre comercial de M Pazos & Asociados EIRL, que
desarrolla y distribuye productos para los periodos pre y posnatal para mamás y bebés. Su
visión es generar productos innovadores, seguros y funcionales que ayuden a las familias en
el proceso de adaptación y cuidado del bebé. Cuenta con una tienda virtual que atiende a todo
el país. Su propuesta de valor es ofrecer artículos validados por especialistas de la salud.
Finalmente, está Colloky, nombre comercial de Comercial Colride SAC, la cual vende
calzado y ropa para niños y niñas entre 0 y 12 años. Es la creadora del concepto de calzado
por etapas: bebé, gateador, primeros pasos y caminando, lo que convierte a sus zapatos en su
principal producto. Cuenta con nueve tiendas en Lima y cuatro en provincias. Su propuesta
de valor radica en los diseños y modelos en zapatos y ropa.

7
Además de estas tiendas, en el mercado peruano existen empresas que ofrecen
productos a través de un marketplace para cubrir la creciente demanda de artículos para niños
y niñas, como Coala, Desmadres, De Ti Para Mí. También han surgido otros
emprendimientos de usuarios directos que ocasionalmente utilizan Facebook e Instagram para
deshacerse de artículos que ya no usan. Cabe destacar el caso de Desmadres, marca comercial
de Desmadres SAC, la cual es una plataforma en Instagram de compra y venta de artículos de
segundo uso para bebés y madres. Su propuesta de valor radica en promover la economía
circular; no obstante, su sistema permite que los vendedores puedan prescindir de la
plataforma, dado que los mensajes de pedido son públicos.
En síntesis, existe una serie de empresas y emprendimientos en Lima Metropolitana
que ofrecen productos como prendas de vestir o juguetes que tienen como propósito ofrecer
productos que requieren bebés y niños pequeños durante su crecimiento natural; sin embargo,
cada una cuenta con propuestas de valor diferenciadas con base en el público objetivo,
alcance distinto y reconocimiento de marca (ver Tabla 1).
Tabla 1
Cuadro comparativo de empresas que ofrecen artículos para bebés y niños pequeños
Categoría Baby Infanti Maternelle Desmadres
Tienda por departamento Empresa peruana que Plataforma de compra y

Descripción que ofrece desde artículos ofrece artículos varios venta de artículos de
tecnológicos hasta vestido para bebés y madres segundo uso para bebés
Ofrece artículos de marcas Ofrece artículos Promueve la economía

Propuesta de reconocidas en el mundo validados por circular a través de la
valor para todas las etapas del especialistas de la venta de artículos de
niño salud segundo uso
Productos Artículos y accesorios Artículos y accesorios

Artículos de segundo
ofrecidos de nuevos: coches, prendas de nuevos para madres y
uso para mamás y bebés
bebés vestir, juguetes, etc. bebés.
8
(ropa, bañeras, coches,

juguetes, etc.)
Plataforma web, Facebook

Plataforma web e Plataforma web e
Canales Instagram, WhatsApp, y
Instagram Instagram
tiendas físicas
Seguidores en Facebook: 3.8 M

Facebook: 187 K Instagram: 17 k
redes sociales Instagram: 1 M
Medio de Logística a cargo del

Logística propia Logística propia
distribución cliente
Nota. Elaborado por los autores.
Por otro lado, cabe señalar que el mercado de comercio de artículos de bebés y niños
hasta los 4 años de edad, en especial el de vestido y juguetes, se ha mantenido en crecimiento
pese al impacto de la pandemia por la COVID-19 (reducción del ingreso familiar) y el
comportamiento de consumo de las personas. Por ello, se analizará la estructura competitiva
del sector a través de las cinco fuerzas competitivas propuestas por Porter (2008).
Primero, debido al tipo de producto, la amenaza de entrada de nuevos competidores
es alta a causa de las bajas barreras de acceso y las tecnologías disponibles en el medio
facilitan el ingreso a este tipo de negocios. De igual manera, los competidores que importan
grandes volúmenes podrán ingresar al mercado con economías de escala que les permitirá
precios competitivos, menores a los precios ofrecidos en el mercado. Asimismo, en relación
con los canales de distribución, existen empresas de última milla que ofrecen servicios de
transporte de productos, lo que facilita que los competidores puedan asegurar su cadena de
distribución independientemente de su tamaño.
Segundo, la rivalidad de la competencia es media, debido a que se puede ir
mejorando la propuesta de valor para alcanzar un diferenciador con un enfoque novedoso e
innovador; todo se supeditará a los perfiles de los consumidores. Asimismo, considerando el

9
avance de la tecnología y su uso en los negocios, es importante que las empresas se enfoquen
en la competencia a través de la reducción de costos fijos, mejorar la experiencia del usuario
y asociarse de manera estratégica con otras organizaciones.
Tercero, la amenaza de los productos sustitutos es alta, porque se pueden encontrar
los mismos productos en un sinnúmero de comercios tanto formales (centros comerciales)
como informales (Mercado Central). Existe una barrera de entrada baja y ello permite
establecer límite a los precios. Por ello, las empresas deberán mejorar sus canales de venta
para ofrecer una mejor experiencia al usuario que le permita fidelizarlo, invirtiendo en
marketing para posicionarlo sobre sus competidores.
Cuarto, en relación con el poder de negociación de los clientes, este dependerá
principalmente de tres puntos: la velocidad de atención a través del uso de tecnología y
aliados estratégicos de distribución; la calidad de los productos ofrecidos por la empresa
considerando los materiales usados en su fabricación y la funcionalidad; y, la confianza que
brinda la empresa al vender los artículos de manera presencial o virtual. Por tanto, se
considera que el nivel del poder de negociación de los clientes es bajo, porque el volumen de
la oferta de los productos de este rubro es alto.
Finalmente, considerando que el poder de negociación de los proveedores es bajo,
debido a que existen un gran número de proveedores de productos sustitutos en el mercado,
las empresas podrán elegir el proveedor más adecuado para el tipo de servicio que deseen
ofrecer y que les permita un mayor margen de ganancia.
La estructura competitiva del mercado está dentro de un marco de competencia
perfecta, porque existen varias empresas que ofrecen los mismos productos. De acuerdo con
el análisis hecho, se estima que la amenaza de ingreso de competidores es media, pues se

10
cuentan con barreras de entrada baja, y el grado de innovación de las propuestas y la
fidelización de estas determinará la preferencia del consumidor. Entonces, se debe mantener
una propuesta diferenciadora a través del tiempo. Los competidores principales son empresas
orientadas al público objetivo; por ello, se diferencian en cuanto a canales y seguidores.

11
Capítulo III. Investigación del usuario
En el presente capítulo, se explicará la elaboración del perfil del usuario a partir de las
entrevistas realizadas. Este perfil permite construir un mapa de la experiencia para determinar
los momentos más y menos satisfactorios de los usuarios relacionados con las compras
hechas para sus hijos, bebés y niños hasta los 4 años de edad. Finalmente, se identifica la
necesidad más importante del usuario, la que se pretende solucionar con este estudio.
3.1. Perfil del usuario
Para definir el perfil del usuario, se diseñó una guía de entrevista dirigida a padres y
madres de familia (ver Apéndice C, Tabla C1) con el propósito de obtener información sobre
aspectos personales, familiares, actividades, problemas y sus círculos sociales. A partir de las
37 entrevistas (ver Apéndice C, Tabla C2), se logró identificar información relevante para
cada categoría presentada y patrones de comportamiento sobre el almacenamiento de
artículos en su hogar (ver Apéndice C, Figura C1). De esta manera, se pudo realizar el lienzo
meta-usuario para representar a la persona a la que se le brindará la solución (ver Figura 1).
En ese sentido, el usuario identificado es una madre del segmento económico B/C,
casada, profesional y con trabajo, que busca el bienestar de su hijo por lo que le ofrece una
buena educación, buena alimentación, esparcimiento adecuado y es amorosa con él. Durante
sus primeros años, le compró diversos artículos para poder atender y facilitar su crianza:
andadores, sillas de auto, cunas, juguetes, etc. Dichos artículos fueron dejados de lado debido
al crecimiento natural del niño, por lo que los almacena en casa y le gustaría venderlos,
donarlos o regalarlos. Asimismo, estaría dispuesta a realizar compras de artículos de segundo
uso para generar ahorros y contribuir con la disminución de desechos sólidos.

12
Figura 1
Lienzo meta-usuario
13
Nota. Elaborado por los autores con base en las 37 entrevistas realizadas.
14
3.2. Mapa de experiencia de usuario
Sobre la base de la información recolectada en las entrevistas, se desarrolló el mapa
de experiencia del usuario en relación con las compras de artículos que realiza para su hijo:
desde el momento en que se entera que será madre hasta cuando el niño tiene 4 años (ver
Figura 2). Este espacio de tiempo se ve reflejado en trece momentos clave enmarcados en los
pensamientos y emociones que se van generando.
Por un lado, en este mapa se han identificado los tres momentos más positivos del
usuario. El primero sucede cuando se entera de que será madre por primera vez, un embarazo
buscado durante bastante tiempo con su esposo. Este tipo de noticias produce júbilo familiar
y expectativas sobre los cambios futuros en la vida de los padres. El segundo momento ocurre
semanas antes de la llegada del bebé, a los 8 meses de gestación: hay preocupación pues no
se ha preparado nada para la llegada del hijo. Entre los malestares del embarazo y el hecho de
no tener un presupuesto muy grande para afrontar los gastos, la futura madre recibe la
agradable sorpresa de sus familiares, quienes le han organizado un baby shower; además,
también recibe muchos obsequios de parte de los amigos del trabajo. El tercero es cuando el
hijo está creciendo y tiene nuevas necesidades. Por ello, se le ocurre vender algunos artículos
que el bebé va dejando y así obtener dinero extra para cubrir estas nuevas demandas.
En contraparte, en este mapa también se han ubicado los tres momentos más
negativos en la experiencia del usuario. El primero ocurre cuando reconoce los artículos que
ya no se utilizarán y con los que no tiene idea de qué hacer. Esta situación se puede repetir
varias veces en los primeros años del bebé y del niño pequeño por el cambio rápido de sus
necesidades debido a su proceso natural de desarrollo. Es una etapa de sinceramiento sobre
los gastos realizados al comprar tantos artículos que fueron usados poco o nada, y que ahora
15
están abandonados en la casa. El segundo momento negativo sucede al identificar que todos
los artículos comprados en primera instancia ya no son útiles y deben ser renovados para
cubrir nuevas necesidades, para lo cual es imprescindible contar con un presupuesto.
Por último, el tercer momento se da al entender que es necesario deshacerse de
algunos artículos para continuar la renovación y generar algunos ingresos adicionales por la
venta de estos. El momento es negativo, pues el usuario desconoce las oportunidades que
tendrá para vender estos artículos al no tener un grupo muy amplio de contactos para realizar
la comercialización, no sabe cómo valorizar sus artículos usados y desconoce las
modalidades de venta en línea a las que podría acceder.
3.3. Identificación de la necesidad
Considerando al mapa de experiencia del usuario, se identificó el momento crítico (el
más negativo) que causa dolor en el usuario y que se debe desaparecer o mejorar: cuando el
usuario tiene cosas almacenadas de su hijo que ya no las utiliza y requiere comprar cosas
nuevas que realmente le sirvan al niño, compras con sentido. En consecuencia, es menester
encontrar una solución que le permita cubrir de manera efectiva estas nuevas necesidades del
niño y, al mismo tiempo, dar un uso a los artículos que se tienen guardados.
16
Figura 2
Mapa de experiencia del usuario de la compra de artículos para bebés y niños pequeños

17
Capítulo IV. Diseño del producto o servicio
En el presente capítulo, se detallará el proceso creativo para establecer la mejor
solución para el usuario y el posterior diseño del servicio. A partir de distintas herramientas,
como el brainstorming y los quick wins, se determinó la solución: una plataforma para la
compra, venta y donación de artículos de segundo uso de bebés y niños hasta los 4 años de
edad. Lo que sigue es la presentación del prototipo inicial y la información que se recabó
acerca de cómo el servicio satisfizo las necesidades del usuario. Se explicará, además, en qué
consiste la innovación de este producto y su propuesta de valor.
4.1. Concepción del producto o servicio
Para la concepción del producto, se ha identificado el momento más crítico de la
experiencia del usuario, aquel instante que le genera mayor dolor y permite transparentar
aquellas necesidades que se desean atender (ver Tabla 2). Una vez identificadas estas
necesidades, se realizó una sesión de brainstorming que, con base en preguntas generadoras,
permitió al equipo plantear posibles ideas de solución a cada necesidad. Para ello, se utilizó
un lienzo 6x6 (ver Figura 3) y posteriormente se seleccionaron las seis ideas más creativas e
innovadoras para el respectivo análisis de impacto.
Con las ideas creativas de solución elegidas, se procedió a utilizar el lienzo de quick
wins (ver Figura 4) para determinar la idea priorizada que generaría mayor impacto en la
atención de necesidades del usuario y fuera más factible de desarrollar. Para tal efecto, se
utilizaron dos criterios de medición. El primero está en función al monto que se debe invertir
para el desarrollo de la solución, lo cual determina un rango de costos aproximados que
permite calificar a la solución en una escala de inversión alta, media y baja. En tanto, como
segundo criterio, se calificó cualitativamente la relación de la solución planteada con las

18
necesidades identificadas, para esto, se tuvo una escala de calificación del 1 al 10, en la que
un puntaje de 8 a 10 correspondía al impacto más alto (Apéndice D).

19
Tabla 2
Necesidades del usuario
Necesidad Detalle
Generar ingresos para comprar Tiene presupuesto limitado, así que tener mayores
artículos nuevos para su hijo ingresos le brindaría mayor flexibilidad para la compra de
artículos nuevos.
Sentirse segura de que los artículos Invirtió en algunos artículos que actualmente están en
comprados son útiles para desuso, porque no cubrieron sus expectativas o no se
garantizar una buena inversión acomodaron a sus necesidades reales.
Deshacerse responsablemente de Tiene artículos acumulados, pero no se siente cómoda

los artículos que su hijo ya no usa desechándolos; espera generar algún impacto positivo con
para contribuir con otra familia que los mismos, ya sea donándolos o vendiéndolos para
los necesite recuperar un porcentaje de lo invertido.
Liberar espacio en su casa para Vive en un ambiente reducido, sin espacio para almacenar
poder guardar otros artículos artículos; comprar nuevos artículos significa utilizar
mayor espacio de su casa o departamento, privando a su
hijo de zonas libres para jugar.
Controlar los gastos en relación con Tiene que administrar muy bien sus ingresos en esta etapa
su hijo para administrar mejor el porque debe priorizar necesidades básicas como la
presupuesto familiar alimentación y la salud.
Aprovechar al máximo los artículos Recibe opiniones de sus círculos sociales, pero son
que compra experiencias aisladas; por ello, requiere de orientaciones
especializadas y experimentadas para dar un mejor uso a
los artículos.
20
Figura 3
Lienzo 6x6

21
Figura 4
Matriz quick wins
Los quick wins priorizados fueron dos. Primero, se propuso una plataforma para
conectar a los padres que necesiten algún artículo específico con otros padres que ya hayan
superado esa misma etapa en el crecimiento de su hijo, que estén preparados para vender el
artículo y que puedan orientar desde su experiencia de uso. Esta solución cubre las
principales necesidades del usuario al permitirle generar algún ingreso adicional que pueda
reinvertir en las nuevas necesidades del hijo y, al mismo tiempo, poder deshacerse de
22
artículos que ocupan espacio en su hogar. Adicionalmente, le daría un valor agregado al ser
una madre que ya usó el producto para que desde su experiencia oriente a la nueva madre.
Segundo, se planteó una plataforma para vincular a las ONG socialmente
responsables que reciben donaciones Esta solución fue elegida por su nivel bajo de
complejidad y fácil implementación. Además, tiene un impacto medio para el usuario, porque
le permite deshacerse de los artículos en desuso que tiene en casa y brindar apoyo a las
madres que pueden tener menos recursos económicos.
Considerando los quick wins seleccionados, se desarrolló un prototipo de la solución
mediante una herramienta gratuita que permite de forma ágil elaborar aplicaciones móviles
mediante plantillas y funciones predeterminadas (ver Figura 5). El prototipo se puso a prueba
con algunos usuarios y se obtuvo feedback que permitió generar mejoras y nuevas versiones:
se dejó de lado la app y se armó una página web en la plataforma Wix. Las recomendaciones
se plasmaron en el lienzo blanco de relevancia (ver Apéndice E) y algunas de las más
importantes fueron las siguientes: (a) consultas 360° de los productos que se tienen en el
carrito de compra, (b) opción para subir fotos verificadas de los productos, (c) opción para
localizar al oferente más cercano, (d) simplificación del acceso al módulo de ventas.
23
Figura 5
Prototipo inicial
Nota. Elaborado por los autores. El enlace del prototipo inicial realizado en Marvel es el siguiente:
https://marvelapp.com/prototype/fcb06h4/section/1231235
4.2. Desarrollo de la narrativa (lienzos, narraciones, etc.)
El proceso creativo se desarrolló utilizando la metodología ágil design thinking, la
cual permite generar soluciones innovadoras con base en las necesidades del usuario (Brown,
2008). En la etapa empatizar, se identificó el perfil del usuario para indagar sus necesidades.
Al ser una etapa de divergencia, era necesario tener un volumen considerable de información
para establecer algunas conclusiones y tener claridad sobre el perfil. Por ello, se elaboró un
listado inicial de preguntas para obtener información relevante mediante un brainstorming y
luego se programaron entrevistas con personas que cumplían con la hipótesis inicial.
Al término de las primeras entrevistas, se afinó el listado de preguntas para conocer
con mayor precisión el comportamiento frente a sus problemas e identificar algunos insights.
Para compensar la ausencia física, se solicitó que compartan fotografías de espacios de
almacenamiento, artículos en desuso, etc., a fin de conocer con cercanía el entorno en donde
se presenta el problema y poder validar o descartar la hipótesis (ver Anexo C, Figura F1).
24
En la etapa definir, se interpretó la información recopilada en la etapa anterior
colocando los datos relevantes en post-its en una herramienta virtual colaborativa, para luego
clasificarlos en categorías. En esta etapa, era necesario ir encontrando patrones y converger
en ideas más específicas para el problema y un perfil de usuario mucho más detallado. Con
esta información, se elaboró un arquetipo y se armó el lienzo meta-usuario (Figura 1).
Asimismo, al conocer las experiencias del usuario y entender qué le generaba mayor
incomodidad, se dibujó el mapa de trayectoria para visualizar los puntos de mayor dolor.
En la etapa de idear, con un mejor acercamiento al problema y la elección del instante
de mayor dolor en la experiencia del usuario, se inició un nuevo proceso de divergencia para
obtener el mayor número de ideas que podrían solucionar el problema. Para ello, se hizo un
brainstorming a fin de definir las principales necesidades que tendría el usuario y mediante
una pregunta generadora se fijaron seis soluciones creativas para cada necesidad. Luego, para
cada una se estableció una modalidad de puntuación que representa la facilidad de
implementación y el impacto en el usuario. Con los puntajes asignados a cada idea, se
determinaron los quick wins: menor complejidad de implementación y mayor impacto.
En la etapa prototipar, se buscó evidenciar de manera ágil la idea de solución que se
priorizó en la etapa anterior. Para tal fin, se elaboró un prototipo inicial con base en las
necesidades identificadas del usuario y la propuesta de valor que se está planteando. Al
tratarse de una solución digital, se buscaron herramientas en línea que permitieran realizar el
primer bosquejo de la solución, pero que a la vez posibilitaran la interacción del usuario, de
tal modo que pudiera interpretar rápidamente qué se está ofreciendo y qué retroalimentación
podría otorgarse al respecto. Se eligió la herramienta Wix para tal cometido.

25
Con el prototipo elaborado, se dio inicio a la última etapa de la metodología: el testeo.
El propósito aquí era recibir opiniones acerca de la funcionalidad y oportunidades de mejora.
La información proporcionada se colocó en un lienzo blanco de relevancia (ver Apéndice E)
para determinar aquellas ideas que podrían modificar el prototipo de manera parcial o total.
4.3. Carácter innovador o novedoso del producto o servicio
La solución planteada, si bien implica la integración de tecnologías ya existentes,
brinda valores añadidos (comunidad, análisis de comportamiento, etc.) frente a soluciones de
los competidores. Esta solución se integra, a través de Big Data Analytics, a una base de
datos que recoge las preferencias y patrones del usuario final, y el potencial de venta de los
productos ofrecidos en la página web. Ello permitirá tomar decisiones comerciales de
carácter estratégico, como, por ejemplo, la venta de productos específicos y que son de alto
consumo. Al respecto, se realizó una búsqueda de patentes de páginas web en el mundo (ver
Tabla 3) que ofrecen una solución semejante a la planteada en este proyecto.
Tabla 3
Patentes de páginas web que integran tecnologías
Nombre Descripción Patentes Comentarios
Aplicación que conecta a los PCT/US16/36947. Systems,

compradores con los methods, and devices for Permite conectar a los
vendedores cercanos computer-based local compradores y asegurar
OfferUp
transactions el pago luego de una
Página web: Fecha de presentación: verificación del producto.
https://about.offerup.com/ 06/10/2016
26
US 20190108604. Modular
storage system for large Cuenta con seis
Sitio web y una aplicación numbers of unique items for solicitudes de patentes,
que vende ropa de segundo order fulfillment algunas de ellas
uso de alta calidad. Fecha de concesión 22/10/2019 concedidas y otras en
ThredUP
proceso, orientadas a dar
Página web: US 20190141306. un mejor servicio que
https://www.thredup.com/ Retroreflective garment permita mejorar la
photography experiencia de compra
Fecha de concesión: 07/04/2020
Mercado en línea y US10783568. Social

La empresa cuenta con
plataforma en línea más merchandising system
tres patentes otorgadas
grande especializada en moda Fecha de concesión 22/09/2020
que permiten dar un
Poshmark de diseñador
adecuado servicio a sus
US10248987. Using digital item
usuarios, lo que mejora
Página web: tracking to drive e-commerce
su experiencia de compra
https://poshmark.com/ Fecha de concesión: 02/04/2019
Comunidad donde los padres

US20070005384. Method for La empresa cuenta con
intercambian artículos para
managing circulation of items in tres patentes otorgadas,
bebés
Babycenter printed format las cuales están
Fecha de publicación: orientadas a su modelo
Página web:
04.01.2007 de negocio
https://www.babycenter.com

27
Por lo expuesto, teniendo en cuenta el nivel de tecnología desarrollado y las
soluciones del mercado reveladas, se considera que la solución planteada es innovadora en
todo el país y se perfila a ser una innovación de producto. En relación con el modelo de
negocio, si bien existen modelos disruptivos orientados a economías de plataformas en los
que se pone a disposición de los usuarios artículos para uso temporal, el modelo de negocio
propuesto no será disruptivo, ya que no conlleva una ruptura en función de los productos
existentes hasta este momento. Por ejemplo, un modelo de negocio disruptivo es eBay,
plataforma de mercado digital donde se encuentran compradores y vendedores a cambio de
una comisión, y donde la empresa no cuenta con un almacén o procesos de logística.
4.4. Propuesta de valor
Para desarrollar la propuesta de valor, se utilizó el lienzo planteado por Osterwalder et
al. (2010), en donde se identifican las características del perfil del usuario y, frente a ello, se
mapean las situaciones que le generarían beneficios y alivios para que, finalmente y de forma
integral, se defina una propuesta de valor (ver Figura 6).
Como se aprecia en la Figura 6, los padres de familia buscan opciones para comprar
artículos confiables a sus hijos en diversos marketplaces; asimismo, averiguan quiénes
podrían necesitar los artículos en desuso de sus hijos para venderlos, regalarlos o donarlos.
También indagan métodos creativos para organizar sus espacios físicos, ya que cada vez el
almacenamiento en casa de artículos en desuso ocupa más espacio. Entonces, cuando alguna
de las acciones señaladas a continuación se vuelve efectiva, genera satisfacción en el usuario:
vender un artículo en desuso para obtener un ingreso económico adicional que cubrirá nuevas
necesidades, comprar un producto para su hijo y que cumpla las expectativas, ahorrar dinero
al comprar artículos para su hijo, liberar espacio en sus viviendas para utilizarlo de modo más
28
productivo, y donar artículos a personas que realmente lo necesitan. Caso contrario, cuando
las acciones realizadas no alcanzan este nivel de eficacia, solo se genera frustración.
29
Figura 6
Lienzo de propuesta de valor

30
Nota. Adaptado de Generación de modelos de negocios. Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores, Osterwalder et al., 2010
(https://www.academia.edu/9142310/Generacion_de_Modelos_de_Negocios).
31
La solución planteada para resolver la necesidad del usuario es una plataforma web
que le permita comprar, vender y donar productos nuevos o seminuevos de bebés y niños
hasta los 4 años. La plataforma cumple con la función de unir a dos usuarios con las mismas
necesidades en etapas diferentes, a fin de que uno de ellos pueda asesorar al otro en la compra
y utilización del artículo y, de este modo, pueda recuperar un porcentaje de la inversión
inicial. Además, permite conseguir artículos de forma eficiente gracias a la geolocalización
de los vendedores más cercanos; alberga una comunidad de madres que pueden generar
sinergia, aconsejarse mutuamente sobre algún artículo en particular. Igualmente, la
plataforma brinda la posibilidad de tener un canal único de donativos que congregue a la
mayoría de las ONG dedicadas a la recolección de artículos para bebés y niños pequeños.
4.5. Producto mínimo viable (PMV)
Teniendo en consideración las iteraciones con los usuarios a partir de sus comentarios
y recomendaciones, se realizaron dos sprints en los que se dio forma a las oportunidades de
mejora hasta lograr obtener el PMV (ver Figura 7).

32
Figura 7
PMV de la plataforma Eco Wawi
Nota. Esta es la versión final luego de varias iteraciones (ver Apéndice F). El enlace del PMV es
https://lizbanon.wixsite.com/ecowawi. Elaborado por los autores.
33
Capítulo V. Modelo de negocio
En el presente capítulo, se identificará el modelo de negocio de la solución propuesta.
Se explicará cómo se producirán los tres tipos de intercambios (compra, venta y donación) en
la plataforma web y cómo, a partir de estos, se recaudarán ingresos por parte de los usuarios
que permitirán que el modelo de negocio se mantenga. Se analizará, además, la viabilidad y
el crecimiento exponencial (con una proyección de cinco años) de este modelo, y su
sostenibilidad (a partir de la relación que tiene con los objetivos de desarrollo sostenible).
5.1. Lienzo del modelo de negocio
Eco Wawi es una plataforma digital dirigida a padres y madres de familia con hijos de
hasta los 4 años, en donde pueden vender, comprar y donar artículos en buen estado que sus
hijos ya no usan. La propuesta de valor del modelo de negocio es brindar un espacio de
intercambio y comunidad en donde las madres y padres se apoyen recíprocamente y reciban
orientación sobre artículos que desean comprar y vender. En Eco Wawi, los usuarios podrán
visualizar los productos en venta, organizados en categorías, sin necesidad de registrarse.
Considerando lo dicho, de acuerdo con la necesidad del usuario por vender, comprar o
donar un artículo, se puede presentar alguno de los tres procesos descritos a continuación:
Por un lado, cuando el usuario desee vender un artículo:
1. El usuario registrará en un formulario las características y el precio del producto
que desea publicar en la plataforma. De igual manera, adjunta fotografías del
producto y envía un video corto de máximo 1 min, con fecha y hora,
manipulando el producto y demostrando las condiciones de este.
2. Eco Wawi dará la conformidad de la información y buen estado del artículo. Se
considerará buen estado cuando el artículo no presente daños visibles (roto,

34
golpeado, sucio, etc.), lo cual se verificará a través de las fotografías y el video
enviado.
3. Con la conformidad, Eco Wawi publicará el artículo en la plataforma con las
características proporcionadas (precio y atributos), notificará al vendedor el
monto que recibirá al concretar la venta y cualquier interacción que surja.
4. Cuando alguien realice la compra, Eco Wawi se contactará con el vendedor para
que este coordine con el comprador el lugar y medio de entrega del producto.
5. El comprador tendrá un plazo máximo de 7 días para emitir alguna observación.
6. De no haber observación, Eco Wawi le pagará automáticamente al vendedor.
Por otro lado, cuando el usuario desee adquirir un artículo:
1. El usuario escogerá el producto en la plataforma, se registrará y realizará el pago.
2. En menos de 24 horas, Eco Wawi le brindará los datos del vendedor, quien se
contactará con el comprador para la entrega del producto.
3. El comprador tendrá un plazo de máximo 7 días para registrar alguna
observación.
4. De no haber observación, Eco Wawi le pagará automáticamente al vendedor.
Finalmente, cuando el usuario desee realizar una donación:
1. El usuario registrará en un formulario las características y fotos del producto.
2. Eco Wawi se contactará con el donador para coordinar el día y hora en que se
acercarán a su domicilio para recoger el artículo.
3. En base a la cantidad de donaciones que se desean realizar, el personal de Eco
Wawi establecerá una ruta y día de recojo; y, contratará un servicio de transporte
para el día seleccionado.

35
4. El día pactado, el personal de Eco Wawi recogerá las donaciones de la ruta
predeterminada y llevará todos los productos a la ONG seleccionada.
Teniendo en consideración que los ingresos se darán por el 10 % de cada transacción
comercial (venta) y la publicidad de productos especializados, en la Figura 8 se muestra el
business model canvas (BMC) de Eco Wawi.
En tanto, la deseabilidad de esta propuesta de valor será validada mediante las
siguientes hipótesis priorizadas:
● Hipótesis 1 (H1): Los padres de familia de los NSE B y C de Lima Metropolitana
compran y/o venden artículos de segundo uso de sus bebés y niños pequeños
fácilmente a través de Eco Wawi.
● Hipótesis 2 (H2): Los padres de familia de los NSE B y C de Lima Metropolitana
que ponen a la venta artículos de sus bebés y niños pequeños a través de la
plataforma Eco Wawi tienen disposición para pagar una comisión del 10 % del
precio publicado.
36
Figura 8
BMC de Eco Wawi

37
Nota. Adaptado de Diseñando la propuesta de valor, Osterwalder et al., 2015

(https://corladancash.com/wp-content/uploads/2020/01/Disenando-la-propuesta-de-valor-Alexander-Osterwalder-Yves-Pig.pdf).
38
5.2. Viabilidad del modelo de negocio
Con relación a la sostenibilidad financiera del negocio, se realizó un flujo de caja
considerando una proyección de cinco años. Los ingresos por los tres primeros años se dan
por un porcentaje de las transacciones de la web y publicidad; y los egresos, por el desarrollo,
alojamiento y mantenimiento de la web, gastos administrativos y planilla, marketing,
servicios básicos, y gastos logísticos de transporte de las donaciones. Por consiguiente,
considerando una inversión por parte de los accionistas de S/800 000.00 (dividido en dos
años) y una tasa de crecimiento tanto en número de usuarios como en el valor del ticket
(gasto total), el valor actual neto (VAN) resultante asciende a S/3 486 181.00 y tiene una tasa
interna de retorno (TIR) del 112 %, lo que contempla como tasa de descuento el 11 % (valor
usado para empresas de base tecnológica). En la Tabla 4, se muestra el flujo de caja
proyectado para los primeros cinco años, que se explicará a detalle en el Capítulo VI.
5.3. Escalabilidad/exponencialidad del modelo de negocio
De acuerdo con lo señalado por el Inei (2021), en Lima Metropolitana habrá para el
año 2021 833 976 bebés y niños pequeños (hasta los 4 años de edad), de los cuales 550 424
pertenecerán a los NSE B y C. Teniendo en cuenta solo un padre por familia y que en Lima
Metropolitana solo el 75.9% de la población cuenta con internet, se tendrá a 417 772
personas que pertenezcan a los NSE B y C y que cuenten con acceso a internet. En
consecuencia, Eco Wawi planifica ingresar al mercado con una participación del 4.5 %, llegar
al quinto año de funcionamiento con un 5.5 % del mercado gracias al posicionamiento de la
empresa, consiguiendo un total de 63 633 transacciones a través de su plataforma al quinto
año.
39
Tabla 4
Flujo de caja proyectado para los primeros cinco años
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

I. Módulo de inversión (expresados en negativo) -S/400 000 -S/400 000 S/0 S/0 S/0 S/0
Total monetario para el año 1 -S/400 000 --- --- --- --- ---
Total monetario para el año 2 --- -S/400 000 --- --- --- ---
II. Módulo de operación (A-B) -S/225 900 S/774 485 S/896 951 S/1 353 236 S/1 541 725 S/1 762 948
A. Ingresos S/0 S/1 377 082 S/1 516 144 S/2 858 568 S/3 148 497 S/3 479 824
Transacciones en la web y aplicación --- S/1 377 082 S/1 514 944 S/1 665 398 S/1 830 323 S/2 010 997
Publicidad --- --- S/1200 S/3600 S/10 800 S/32 400
Venta de productos --- --- - S/1 189 570 S/1 307 374 S/1 436 427
B. Egresos S/229 922 S/607 614 S/624 594 S/1 525 972 S/1 629 329 S/1 741 528
Costo de mercadería --- - - S/847 523 S/931 454 S/1 023 399
Gastos administrativos y planilla --- S/220 296 S/224 702 S/242 276 S/247 121 S/252 064
Gastos de marketing S/204 477 S/277 046 S/288 048 S/299 601 S/311 731 S/324 468
Servicios básicos --- S/0 S/0 S/23 066 S/23 758 S/24 471
Gastos logísticos de transporte (donación) --- S/18 000 S/18 900 S/19 845 S/20 837 S/21 879
Gastos de la web y aplicación (desarrollo,
S/25 445 S/9771 S/10 442 S/11 159 S/11 926 S/12 745
alojamiento y mantenimiento)
Gasto de financiamiento --- S/82 501 S/82 501 S/82 501 S/82 501 S/82 501
Flujo de caja nominal (I + II) -S/629 922 S/369 468 S/891 550 S/1 332 596 S/1 519 167 S/1 738 296
Flujo de caja acumulado -S/629 922 S/369 468 S/1 261 019 S/2 593 614 S/4 112 182 S/5 851 078
VAN S/3 486 181
TIR 112 %
40

41
Al apuntar a un público masivo con demandas comunes, Eco Wawi tiene potencial
para crecer nacional e internacionalmente, o ampliar su rango de edades en los NSE B y C.
La plataforma permitirá obtener datos acerca del comportamiento de compra y venta de los
usuarios, lo que generará que la empresa al tercer año pueda vender productos propios con
demanda histórica. A pesar de ello, para no perder el enfoque social y ambiental del
emprendimiento, el porcentaje de productos propios no excederá el 30% del total de
productos que se ofrezcan en la plataforma, manteniendo así el enfoque de economía circular.
En relación con el crecimiento del emprendimiento, este no contempla los NSE D y E debido
a que en estos sectores no se priorizan este tipo de gastos por su nivel de ingreso. En la
Figura 9, se muestra el porcentaje que representa el earnings before interest, taxes,
depreciation and amortization (EBITDA) en relación con las ventas; así, se puede definir que
el modelo de negocio tendrá un crecimiento incremental en los primeros cinco años.
Figura 9
Proyección en ventas y porcentajes EBITDA

42
5.4. Sostenibilidad del modelo de negocio
Según Lüdeke-Freund, un modelo de negocio sostenible se define como aquel “que
crea ventaja competitiva a través de una mayor generación de valor hacia los clientes y
contribuye al desarrollo sostenible de la compañía y la sociedad” (2010, p.23). El modelo
planteado está relacionado al objetivo de desarrollo sostenible (ODS) 12 Producción y
consumo responsable, y, específicamente, con las siguientes metas (Organización de la
Naciones Unidas [ONU], 2021):
● 12.2. De aquí al año 2030, lograr la gestión sostenible y el uso eficiente de los
recursos naturales.
● 12.5. De aquí al año 2030, reducir considerablemente la generación de desechos
mediante actividades de prevención, reducción, reciclado y reutilización.
● y 12.8. De aquí al año 2030, asegurar que las personas de todo el mundo tengan la
información y los conocimientos pertinentes para el desarrollo sostenible y los
estilos de vida en armonía con la naturaleza.
En ese sentido, la relación entre Eco Wawi y la ODS 12 se materializa en la medida
que la empresa invita a cambiar el modelo de consumo mediante la reutilización de artículos
y plantea como meta a corto plazo que el 25 % de las transacciones realizadas por la
plataforma sean de artículos de segundo uso. De igual manera, en relación con el mercado, es
importante detallar que el 75.9 % de personas de Lima Metropolitana tiene acceso a internet y
que el 47 % de ellas realiza compras a través de internet, por lo que el uso de la plataforma se
alinea a los comportamientos sociales y digitales del usuario.

43
44
Capítulo VI. Solución deseable, factible y viable
En el presente capítulo, se mostrará la validación de las dos hipótesis críticas para
evaluar la deseabilidad de la solución planteada. Entre los experimentos realizados para
comprobar las hipótesis están la evaluación de la usabilidad de la plataforma hecha por un
grupo de usuarios y encuestas para validar sus preferencias en cuanto a las herramientas que
ofrece la página web (compra, venta y donación de objetos de segundo uso para bebés y
niños hasta los 4 años de edad) y si estuviesen dispuestos a pagar el 10 % por cada venta
hecha mediante esta plataforma. Asimismo, también se presentarán los resultados de la
evaluación de la factibilidad y de la viabilidad del modelo de negocio.
6.1. Validación de la deseabilidad de la solución
A fin de validar la deseabilidad de la solución, es necesario enfocarla desde los cuatro
puntos del BMC: segmentos de clientes, propuesta de valor, canal de venta y relación con el
cliente (ver Figura 8). Entonces, el modelo de negocio será deseable cuando la propuesta de
valor sea relevante para el segmento del cliente y solucione un problema real.
6.1.1. Hipótesis para validar la deseabilidad de la solución
Se plantearon cinco hipótesis acerca de la deseabilidad por medio de una matriz de
priorización de hipótesis (ver Apéndice G) y se evaluó el nivel de impacto que tiene cada una
de ellas en la sostenibilidad del negocio. Producto de esta evaluación, se definieron dos
hipótesis críticas, las cuales mantuvieron los criterios de comprobación, precisión y
discreción. Estas hipótesis priorizadas, que fueron comprobadas por medio de experimentos y
evidencias detallados en el punto 6.1.2., son las siguientes:

45
● H1: Los padres de familia de los NSE B y C de Lima Metropolitana compran y/o
venden artículos de segundo uso de sus bebés y niños pequeños fácilmente a
través de Eco Wawi.
● H2: Los padres de familia de los NSE B y C de Lima Metropolitana que ponen a
la venta artículos de sus bebés y niños pequeños a través de la plataforma Eco
Wawi tienen disposición para pagar el 10 % por transacción realizada.
Para la validación de estas hipótesis se desarrollaron fichas de prueba que fueron
insumo para la etapa de experimentación (ver Apéndice H).
6.1.2. Experimentos empleados para validar las hipótesis
Con el objetivo de validar la primera hipótesis, se planteó un experimento de
usabilidad mediante la exposición de la plataforma para que diez padres de familia
interactúen con ella, lo cual se evidencia en la Tabla 5.
Tabla 5
H1 - Pruebas de usabilidad de la plataforma Eco Wawi
Hipótesis Prueba Dimensión Métrica Criterio

H1: Los padres Se mide el tiempo de Está bien si el tiempo
Los
de familia de los registro del usuario que es menor a 2
potenciales
NSE B y C de desea vender. minutos.
usuarios
Lima Se mide el tiempo de Está bien si el tiempo
interactúan
Metropolitana Eficiencia registro de un producto es menor a 4
con la
compran y/o nuevo en la plataforma. minutos.
plataforma
venden artículos Se mide el tiempo de la Está bien si el tiempo
mediante
de segundo uso toma de pedido del usuario en menor a 4
algunas
de sus bebés y que va a comprar. minutos.
tareas
niños pequeños Se mide el éxito de Está bien si el 100 %
asignadas. Eficacia
fácilmente a ejecución y sin abandono de usuarios completa
46
través de Eco de las tareas de alta de sus tareas con éxito y

Wawi usuario, alta de producto y sin abandono.
realización de compra.
Se mide la lealtad del Está bien si el
Lealtad usuario por medio de un net indicador de NPS es
promoter score (NPS). positivo.
Una vez realizadas las interacciones de los padres con la plataforma, se obtuvieron
resultados (ver Tabla 6) que validaron la hipótesis planteada, pues, a nivel de eficiencia, el
tiempo máximo para realizar el alta de usuario fue de 45 segundos; el tiempo máximo para
cargar un producto nuevo para la venta fue de 3.88 minutos; y la compra del artículo se
realizó en un intervalo de 1.16 y 2.25 minutos. Asimismo, a nivel de eficacia, el 100 % de
usuarios logró completar con éxito las tareas indicadas. Finalmente, a nivel de la dimensión
lealtad, se obtuvieron cuatro evaluaciones mayores a 8 puntos, obteniéndose así un porcentaje
de promotores del 40% y 0% de detractores. Por tanto, el puntaje obtenido en el net promoter
score (NPS) fue de 40 lo que indica un resultado positivo para el emprendimiento.
Tabla 6
H1 - Resumen de resultados de la interacción de padres con la plataforma Eco Wawi
Eficiencia – Eficacia - Lealtad – NPS

Tareas tareas
N.° de Tiempo de Tiempo de Tiempo de Completó Puntaje que el
participante alta de registro de ejecución de con éxito la usuario otorga a
usuario producto compra tarea la plataforma
(segundos) (segundos) (segundos) (Sí / No) (De 0 a 10)
1 28 180 100 Sí 8
2 44 220 110 Sí 7
3 32 215 90 Sí 9
47
4 36 194 120 Sí 7
5 25 187 135 Sí 10
6 33 233 96 Sí 8
7 37 166 70 Sí 8
8 45 189 102 Sí 9
9 29 146 125 Sí 8
10 27 162 88 Sí 9
Para complementar la validación de la H1, se realizó una encuesta a 152 personas del
segmento del cliente identificado (ver Apéndice I). Al respecto, se halló que el 71.1 % de los
encuestados está dispuesto a comprar artículos usados para sus hijos y que el 60.5 % está
interesado en vender los que sus hijos ya no utilizan. Por otra parte, para validar la H2, se
utilizó la encuesta realizada a 152 padres de familia que cumplen con los criterios del
segmento de mercado para validar si están dispuestos a pagar al menos el 10 % de comisión
por sus ventas a través de la plataforma. De las respuestas, se concluye que el 84 % de los
encuestados sí estaría de acuerdo con el pago de esta comisión (ver Tabla 7).
Tabla 7
H2 - Aceptación del pago de comisión del 10 %
Porcentaje dispuesto a pagar por el vendedor Número de personas Porcentaje del total
Menos del 10 % 8 5 %
Entre el 10 % y el 15 % 72 47 %
Entre el 15 y el 20 % 24 16 %
Entre el 20 y el 25 % 28 18 %
Entre el 25 y el 30 % 4 3 %

48
No pagaría. 16 11 %
Total de encuestados 152 100 %

6.2. Validación de la factibilidad de la solución
6.2.1. Plan de marketing
Actualmente, elaborar un plan de mercadeo es una de las acciones más importantes
para la puesta en marcha de un negocio, más aún cuando el enfoque es netamente digital. En
esa orientación, Cangas y Guzmán (2010) definen el marketing digital como la aplicación de
la tecnología para la captación, retención y, sobre todo, el mejoramiento del conocimiento de
las necesidades de nuestros futuros clientes mediante la recolección y análisis de datos.
6.2.1.1. Objetivos. Los objetivos del plan de marketing son los siguientes:
● mantener un crecimiento del 5 % anual en la obtención de nuevos clientes;
● posicionar la marca como un competidor digital en la venta de artículos de bebés,
llegando a tener una participación del mercado del 5.5 % al quinto año;
● tener ingresos de S/2.7 millones sin IGV en el quinto año de operación.
6.2.1.2. Estrategia general. La estrategia para tener un primer año de operaciones
con un número aproximado de 8000 clientes y que estos tengan una frecuencia de compra
aproximada de seis veces por año está basada en el posicionamiento de la marca en redes
sociales, motores de búsqueda y la inversión de S/200 000 para generar publicidad digital,
involucrar influencers con presencia en el sector de mercado elegido y programas televisivos
que estén alineados con el segmento correspondiente.
6.2.1.3. Segmentación del cliente. El segmento de mercado está conformado por
padres de familia entre 25 y 40 años de Lima Metropolitana de los NSE B y C que tienen
49
hijos hasta los 4 años de edad. En su mayoría, estas personas tienen acceso a internet por
algún tipo de dispositivo (laptop, smartphone, tablet, etc.). Al respecto, cabe señalar que,
según lo informado por el Inei (2020), el 75.9 % de personas en Lima Metropolitana tiene
acceso a internet y de ellos el 47 % realiza compras por este medio. Por tanto, el universo de
mercado asciende a 196 353 personas en Lima Metropolitana, de las cuales se espera entrar a
ganar participación de por lo menos el 4.5 % del mercado (ver Apéndice J).
Si bien la tasa de natalidad en el Perú se ha reducido lentamente, se ha mantenido
estable el consumo promedio de productos para bebés. Según Arellano Marketing (2017), los
hogares limeños con niños menores a 2 años invierten mensualmente alrededor de
S/115 000 000 en las necesidades de sus hijos (alimentos, ropa, calzado, pañales, y artículos
de cuidado e higiene). Al respecto, el segmento A realiza un gasto promedio mensual de
S/540; el sector B, de S/365; el sector C, de S/315; y el sector D, de S/ 310. En tanto, la
categoría de producto con mayor penetración son los pañales (el 90 % del total los adquiere),
seguida de calzado y ropa (el 80 % del total los adquiere). Por tanto, se valida que en los NSE
B y C existe un mercado dispuesto a realizar un gasto promedio de S/340.15 mensuales para
adquirir artículos para bebés, en su mayoría a través de medios digitales (ver Apéndice K).
En conclusión, el segmento de mercado se enfoca principalmente en la población de
padres millennials (nacidos entre 1981 y 1996) de los NSE B y C de Lima Metropolitana. Al
respecto, Morris (2021) indica que el 75 % de esta generación son consumidores con gran
conciencia social y que inclusive el 61 % estaría dispuesto a pagar precios adicionales por
soluciones sostenibles. Además, el 35 %, al ser un consumidor ambientalmente responsable,
se preocupa por las características ecoamigables al comprar productos para sus bebés.
50
6.2.1.4. Análisis de competidores. Acerca del mercado de venta de productos para
bebés por canales digitales, se ha analizado a algunos futuros competidores (ver Tabla 8).
6.2.1.5. Marketing mix
6.2.1.5.1. Producto. La solución atiende a los padres de familia interesados en vender
artículos en desuso de sus hijos para conseguir ingresos económicos adicionales y así cubrir
nuevas necesidades promoviendo, a su vez, el consumo sostenible mediante la reutilización
de productos. Asimismo, la solución presenta funcionalidades que colaboran con la
experiencia del usuario: geolocalización del vendedor más cercano a la ubicación del
comprador, posibilidad de contactar con el vendedor por vía telefónica después de la compra
para obtener retroalimentación sobre el producto y una comunidad de padres de familia que
se apoyará y se les ofrecerá capacitaciones por medio virtual.

51
Tabla 8
Análisis de competidores
Criterio Baby Infanti Desmadres Coala.pe De Ti Para Mí
Plataforma de Plataforma de
Tienda Plataforma de
compra y venta de compra y venta de
especializada en compra, venta y
Descripción artículos de ropa de primer y
artículos y moda alquiler de
segundo uso de segundo uso para
de bebés artículos de bebés
bebés madres y bebés
Web / tiendas
Ubicación Web / Instagram Web Instagram
físicas
Solución a padres Promoción de la

Mamás ayudan a
para recuperar su moda sostenible a
Innovación y otras a vender y
Propuesta de inversión al través de la
calidad en los comprar artículos
valor vender artículos compra de
artículos de bebé de maternidad de
que sus hijos ya productos de
segundo uso
no usan segundo uso
Artículos nuevos Artículos nuevos

Artículos nuevos
Artículos nuevos y de segundo uso y de segundo uso
Productos y de segundo uso
de maternidad y de maternidad y de maternidad y
ofrecidos para niños y
crianza para bebés para crianza de para crianza de
padres
bebé bebé
Utiliza canales
físicos en diversos
El comprador y el La tienda recibe el La tienda recibe el
malls y contrata
Medio de vendedor producto y lo producto y lo
empresa de última
distribución coordinan envía al envía al
milla para
directamente comprador comprador
distribuir artículos
(e-commerce)

52
6.2.1.5.2. Precio. Se ha establecido una comisión del 10 % del valor de la transacción
en la plataforma. Este monto, principal fuente de monetización de la solución, se define
mediante la comparación de importes de los competidores que operan con el modelo
marketplace y los valores de rentabilidad esperados para la inversión. Ahora bien, para
generar otra fuente de ingreso, para el año tres se introducirán artículos nuevos ecológicos
(juguetes, utensilios, etc.) que responderán a las preferencias de los usuarios.
6.2.1.5.3. Plaza. La solución es netamente digital, no habrán establecimientos físicos.
Las entregas se harán a través de empresas de delivery y última milla coordinadas entre el
vendedor y el comprador; el costo del delivery será asumido por el último. Con la intención
de sostener la propuesta de reducción de impacto medioambiental, la plataforma ofrece la
opción de geolocalización: los compradores podrán encontrar a los vendedores más cercanos
a su ubicación y, así, se disminuirá el costo de delivery y el impacto por la emisión de CO2.
6.2.1.5.4. Promoción. Debido al carácter digital de la solución, se proponen
actividades publicitarias agresivas en los primeros años. Para ello, se contratará un equipo
creativo que diseñe campañas con contenido digital a fin de captar un gran volumen de
clientes a través de redes sociales y medios televisivos identificados. Asimismo, se
establecerá una estrategia de search engine optimization (SEO) para mejorar el
posicionamiento de la solución en el motor de búsqueda de Google. Finalmente, se
establecerán alianzas estratégicas con influencers relacionados con el segmento del mercado.
6.2.1.5.5 Presupuesto de marketing. A fin de obtener un crecimiento agresivo en las
ventas durante los primeros cinco años de operación, en la Tabla 9 se muestra el detalle de la
inversión en marketing que se ha considerado.

53
Tabla 9
Presupuesto de marketing desde al año 0 hasta el año 5
Marketing 0 1 2 3 4 5
Gestión de redes sociales S/14 351 S/28 702 S/30 137 S/31 644 S/33 226 S/34 888
Branding S/13 435 S/26 870 S/28 213 S/29 624 S/31 105 S/32 661
Creador de contenido S/21 985 S/43 969 S/46 168 S/48 476 S/50 900 S/53 445
Consultoría SEO S/6 107 S/12 214 S/12 824 S/13 466 S/14 139 S/14 846
Publicidad en TV S/56 997 S/56 997 S/56 997 S/56 997 S/56 997 S/56 997
Fidelización S/0 S/87 938 S/92 335 S/96 952 S/101 799 S/106 889
Influencer S/91 602 S/20 356 S/21 374 S/22 443 S/23 565 S/24 743
Total anual S/204 477 S/277 046 S/288 048 S/299 601 S/311 731 S/324 468
6.2.2. Plan de operaciones
Dada la naturaleza de comercio digital del emprendimiento, el propósito del plan de
operaciones es optimizar el proceso logístico y uso de recursos garantizando que los artículos
recibidos por los clientes estén en óptimas condiciones (a través de la validación fotográfica y
de video por parte de Eco Wawi y el feedback del comprador), en el tiempo esperado y con el
menor impacto posible al medioambiente en la distribución por el uso de packaging y
emisión de CO2. El tiempo esperado del cliente será el principal indicador que determine la
eficiencia en el trabajo operativo; en ese sentido, se plantean dos tiempos de espera que en su
conjunto darían el lead time: tiempo de confirmación de compra y tiempo de entrega de
producto.
Con respecto a las instalaciones de la empresa, al tratarse de una aplicación y un
modelo de negocio digital, no se contará con oficinas. Ante ello, el personal responsable del
seguimiento a los procesos administrativos laborará desde su propio domicilio, lo que implica
54
costo cero para la empresa; sin embargo, esto estará sujeto a la regulación de la modalidad del
teletrabajo que el Gobierno pueda comunicar en el presente año. De esta forma, los costos
asociados a la operación mensual de la empresa se detallan en la Tabla 10 y en la Tabla 11.

55
Tabla 10
Presupuesto de planilla para el año 1
Planilla Cantidad Sueldo BBSS Total al mes Total al año

Administrador 1 S/5000 S/1650 S/6650 S/79 800
Programador (operaciones) 1 S/3500 S/1155 S/4655 S/55 860
Estratega de mercados 1 S/3500 S/1155 S/4655 S/55 860
Practicante profesional 1 S/1200 S/108 S/1308 S/15 696
Asistente administrativo 1 S/1000 S/90 S/1090 S/13 080
Total --- --- --- --- S/220 296
Tabla 11
Detalle de costos operativos desde el año 0 hasta el año 5
Detalle de costos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gastos administrativos y
--- S/220 296 S/224 702 S/242 276 S/247 121 S/252 064
planilla
Servicios básicos --- S/0 S/0 S/23 066 S/23 758 S/24 471
Gastos logísticos de
--- S/18 000 S/18 900 S/19 845 S/20 837 S/21 879
transporte (donación)
Gastos de la web y aplicación
(desarrollo, alojamiento y S/25 445 S/9771 S/10 442 S/11 159 S/11 926 S/12 745
mantenimiento)
Total anual S/25 445 S/248 067 S/254 044 S/296 347 S/303 643 S/311 159
6.2.3. Simulaciones empleadas para validar las hipótesis
6.2.3.1. Hipótesis sobre el desempeño del plan de marketing. Con la finalidad de
validar la hipótesis de eficiencia del plan de marketing, se utilizó una simulación de

56
Montecarlo basada en la distribución normal inversa que estuvo en función al promedio
esperado y desviación estándar del VTVC/CAC. Para conseguir estos valores se plantearon
cinco escenarios, en donde el más pesimista estaría sujeto a resultados muy desfavorables en
aspectos políticos, económicos y sociales (ver Tabla 12).
Tabla 12
Escenarios de resultados del plan de marketing
LTV CAC LTV/CAC

Escenario muy pesimista S/260 S/120 2.16
Escenario pesimista S/325 S/111 2.92
Escenario esperado S/390 S/108 3.60
Escenario optimista S/455 S/106 4.30
Escenario muy optimista S/520 S/99 5.28
Promedio S/390 S/109 3.58
Con los resultados de los escenarios, se identifica que la relación VTVC/CAC es de
3.58 a 1 (ver Tabla 13), lo que indica que el plan de marketing generará ganancias. Además,
en la simulación, se observa que la eficiencia es mayor al 50 % (ver Apéndice L).
Tabla 13
Simulación para eficiencia del plan de marketing
VTVC/CAC CAC VTVC

Promedio esperado 3.58 109 390
Desviación estándar 01.08 7 92
Primera simulación 4.52 109.24 694.15
57
Promedio 3.590
Desviación estándar 1.083
Mínimo -5
Máximo 7.316
Alta eficiencia 60.90 %
6.2.3.2. Hipótesis sobre el desempeño del plan operativo. Para validar la hipótesis
de eficiencia del plan operativo, se utilizó una simulación de Montecarlo basada en la
distribución normal inversa que estuvo en función al promedio esperado y desviación
estándar del lead time. Para conseguir estos valores, se plantearon cinco escenarios, en donde
el más pesimista estaría sujeto a resultados muy desfavorables si se consideran contextos
políticos, económicos y sociales (ver Tabla 14).
Tabla 14
Escenarios de resultados del plan operativo - lead time
Confirmación de compra Entrega de producto Lead time

(tiempo en horas) (tiempo en horas) (A+B)
Escenario muy pesimista 24 168 192
Escenario pesimista 18 120 138
Escenario esperado 12 72 84
Escenario optimista 6 48 54
Escenario muy optimista 1 24 25
Promedio 12.2 86.4 98.6
Desviación estándar 8.2073 51.6975
58
Como se observa en los resultados, el promedio esperado para el tiempo de atención
de los usuarios desde la compra hasta la entrega del producto (lead time) es de 98.6 horas. En
la simulación, se observa que la eficiencia es mayor al 92 % (ver Tabla 15).

59
Tabla 15
Simulación para eficiencia del plan operativo - lead time
Lead Confirmación de compra Entrega de producto

time (tiempo en horas) (tiempo en horas)
Promedio esperado 98.6 12.2 86.4
Desviación estándar 59.89 8.2 51.69
Primera simulación 76.57 9.94 41.13
Promedio 97.780
Desviación estándar 60.240
Mínimo -126.447
Máximo 337.625
6.3. Validación de la viabilidad de la solución
6.3.1. Presupuesto de inversión
Es importante definir un adecuado presupuesto de inversión, ya que los resultados de
esta decisión permitirán generar los retornos que garanticen la sostenibilidad de la empresa.
Ante ello, sabiendo que en el primer año los flujos de caja son negativos, se ha fijado una
inversión inicial de S/800 000, entre aportes de capital de los tres socios fundadores por
S/480 000 y un préstamo a cinco años por S/320 000. Esta inversión servirá para el desarrollo
de la plataforma web y la inversión de marketing, punto fundamental para poder capturar la
atención de los usuarios potenciales en el inicio de las operaciones. A continuación, se
muestran el presupuesto de inversión (Tabla 16) y la estructura de capital (Tabla 17).

60
Tabla 16
Presupuestos de inversión
Presupuesto de inversión Valor IGV Total

Desarrollo de web y de aplicación S/21 186 S/3814 S/25 000
Inversión en marketing inicial S/170 254 S/30 646 S/200 900
Inversión en marketing para el año 1 S/230 678 S/41 522 S/272 200
Gastos preoperativos administrativos S/0 S/0 S/283 900
Gastos preoperativos logísticos S/15 254 S/2746 S/18 000
Total S/437 373 S/78 727 S/800 000
Tabla 17
Estructura de capital
Peso de la Costo de la
Costo de la Uno menos la deuda y deuda por peso
Estructura de capital Valor deuda tasa de patrimoni WACC= Wd
(Kd/Ks) impuesto (1-t) o [Kd(1-t)] + Ws
(W) Ks
Deuda (Kd) S/320 000 11.00 % 70.00 % 40 % 3 %
Patrimonio (Ks) S/480 000 12.50 % 60 % 8 %
Total deuda y
S/800 000 --- --- 100 % 11 %
patrimonio
Al iniciar todo emprendimiento, la premisa es definir la inversión. Por ello, el punto
de equilibrio muestra en cuánto tiempo se alcanzará el volumen de ventas necesario, en el que
el ingreso total iguale a los costos totales y dé como resultado una utilidad de contribución
igual a cero. El resultado de este ejercicio indica que el número de clientes estimados en el
61
primer y en los siguientes cuatro años supera el punto de equilibrio. Esto se sustenta en el tipo
de emprendimiento digital que tiene alta exponencialidad en el mercado (ver Tabla 18).
62
Tabla 18
Estado de resultados desde el año 0 hasta el año 5
Estado de resultados variables

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
(contribución marginal)
Número de transacciones --- 20 197 19 841 17 217 16 879 16 466
Ingreso de ventas --- S/525 113 S/542 092 S/847 100 S/873 913 S/900 433
Gastos variables --- S/0 S/0 S/251 153 S/258 539 S/264 816
Contribución marginal total --- S/525 113 S/542 092 S/595 948 S/615 314 S/635 627
Porcentaje de margen de contribución bruto --- 100% 100% 70% 70% 71%
Gastos fijos --- S/525 113 S/542 092 S/595 948 S/615 314 S/635 627
Utilidad operativa --- S/0 S/0 S/0 S/0 S/0
Porcentaje de margen operativo de datos actuales --- S/0 S/0 S/0 S/0 S/0
Número de clientes --- 52 965 55 492 58 099 60,812 63 633
Ventas --- S/1 377 082 S/1 516 144 S/2 858 568 S/3 148 497 S/3 479 824
Precio unitario --- S/26 S/27 S/49.2 S/51.8 S/54.7
Gasto variable unitario --- S/0 S/0 S/14.3 S/15.0 S/15.8
Punto de equilibrio --- 20 197 19 841 17 217 16 879 16 466
63
6.3.2. Análisis financiero
El valor del proyecto se ha estimado mediante una proyección del flujo de caja libre
descontado, con una tasa WACC del 11 % calculado de acuerdo con la estructura y el costo
de capital. El valor presente de los flujos de caja futuros, VAN, da como resultado
S/3 486 181 y un TIR del 112 %, para una inversión de S/800 000.
Para determinar el flujo de caja, se realizó la proyección del profit and loss (P&L).
Considerando los principales inductores críticos de valor que este tipo de emprendimientos
generan, se han realizado las proyecciones de ventas, costos y gastos para los próximos cinco
años. Las ventas presentan un crecimiento moderado del 10 % salvo en el tercer año, en el
que se proyecta un crecimiento del 88 % por la entrada de un nuevo segmento de negocio:
ventas de productos ecológicos para bebés (juguetes, mobiliario, utensilios, etc.).
Los costos asociados a las ventas de estos productos ecológicos representan un 70 %
de la venta, con un margen bruto del 30 %, mientras que los gastos operativos después de las
inversiones iniciales representan un promedio del 25 % de las ventas. Al respecto, para
conocer la información mensual del primer año, ver Apéndice M.
En esa misma línea, utilizando el P&L (ver Tabla 19), se determina el valor net
operating profit after tax (NOPAT), que es la utilidad operativa, o earnings before interest
and taxes (EBIT) menos la tasa de impuestos. Para calcular el flujo de caja libre (ver Tabla
20), al NOPAT se le suman las depreciaciones (que en este caso es cero), y se le resta la
variación del capital de trabajo (efectivo más cuentas por cobrar, más inventarios, menos
cuentas por pagar), así como las inversiones. De los flujos de caja descontado (FCL y tasa de
descuento WACC), se calcula el VAN de la empresa.

64
Tabla 19
Proyección de P&L desde el año 0 hasta el año 5
Estado de resultados proyectados Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas incrementales --- S/1 167 019 S/1 284 868 S/2 422 515 S/2 668 218 S/2 949 003
Costo de ventas --- S/0 S/0 S/718 240 S/789 368 S/867 287
Utilidad bruta S/0 S/1 167 019 S/1 284 868 S/1 704 275 S/1 878 850 S/2 081 716
Gastos administrativos --- S/220 296 S/224 702 S/261 824 S/267 256 S/272 802
Gasto de transporte --- S/15 254 S/16 017 S/16 818 S/17 659 S/18 542
Gastos de marketing S/173 285 S/234 785 S/244 109 S/253 899 S/264 179 S/274 973
Gastos de la web y la aplicación
S/21 564 --- --- --- --- ---
(desarrollo)
Gastos de la web y la aplicación
--- S/8 280 S/8 849 S/9 457 S/10 107 S/10 801
(alojamiento y mantenimiento)
EBITDA -S/194 849 S/688 404 S/791 191 S/1 162 278 S/1 319 650 S/1 504 598
Depreciación --- --- --- --- --- ---
Utilidad operativa (EBIT) -S/194 849 S/688 404 S/791 191 S/1 162 278 S/1 319 650 S/1 504 598
Gastos financieros --- -S/31 119 -S/25 467 -S/19 193 -S/12 229 -S/4 499
Ganancia sujeta a impuestos -S/194 849 S/657 285 S/765 724 S/1 143 084 S/1 307 421 S/1 500 099
Impuesto a las ganancias 29.5 % --- -S/193 899 -S/225 889 -S/337 210 -S/385 689 -S/442 529
65
Ganancia neta -S/194 849 S/463 386 S/539 836 S/805 875 S/921 732 S/1 057 570
66
Tabla 20
Proyección del flujo de caja libre descontado desde el año 0 hasta el año 5
Año 0 1 2 3 4 5
NOPAT = EBIT (1-t) -S/194 849 S/463 386 S/539 836 S/805 875 S/921 732 S/1 057 570
(+) Depreciación S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/0
(-/+) Var CTN S/0 S/596 888 S/522 082 S/508 899 S/192 499 S/225 622
(-) CAPEX -S/400 000 -S/400 000 S/0 S/0 S/0 S/0
FC Libre -S/594 849 S/660 274 S/1 061 918 S/1 306 773 S/1 114 231 S/1 283 192
Tasa de descuento 11 %
VAN S/3 486 181
TIR 112 %
6.3.3. Simulaciones empleadas para validar las hipótesis de viabilidad
6.3.3.1. Hipótesis sobre simulación del VAN. Con el propósito de validar la hipótesis
de viabilidad, se realizó una simulación Montecarlo del VAN del flujo de caja libre. Para ello,
primero se realizaron simulaciones de cinco escenarios considerando como variable principal
el valor del ticket promedio del cliente. En función a ello, se hallaron el VAN y TIR para cada
uno de los escenarios (ver Tabla 21).
Tabla 21
Escenarios para hallar el VAN promedio y su desviación estándar
Ticket del cliente VAN TIR

Escenario muy pesimista S/140 S/915 151 86 %
Escenario pesimista S/200 S/2 058 701 172 %
Escenario esperado S/260 S/3 202 251 258 %
Escenario optimista S/320 S/4 345 801 345 %
Escenario muy optimista S/380 S/5 489 351 433 %
Promedio S/260 S/3 202 251 258.80 %
67
Desviación estándar 84.85 1 617 223.92 1.23

68
Una vez identificado el VAN promedio y la desviación estándar, se procedió a realizar
la simulación Montecarlo de 5000 valores aleatorios para identificar la probabilidad de que el
VAN generado aleatoriamente sea mayor al VAN esperado. Para ilustrar ello, en la Tabla 22
se visualiza que la probabilidad es del 51.10 %.
Tabla 22
Simulación Montecarlo VAN
VAN
Promedio esperado S/3 202 251.00
Desviación estándar S/1 617 223.92
Primera simulación S/2 617 018.09
Promedio S/3 207 416.14
Desviación estándar S/1 614 613.18
Mínimo -S/2 889 860.36
Máximo S/8 628 147.17
6.3.4. Simulaciones empleadas en el capítulo
A continuación, en la Tabla 23 se muestra, a modo de resumen, las pruebas que se
utilizaron para validar las diferentes hipótesis planteadas.

69
Tabla 23
Resultados de validar la hipótesis de negocio
Dimensión Hipótesis Prueba Resultado ¿Acepta?

H1: Los padres de familia de los NSE B y C de Lima Eficiencia. Tiempos de ejecución por
Metropolitana compran y/o venden artículos de segundo Prueba de debajo de lo esperado.
Deseabilidad Sí
uso de sus bebés y niños pequeños fácilmente a través usabilidad Eficacia. El 100 % completó las
de Eco Wawi. tareas. Lealtad. 40 puntaje NPS.
H2: Los padres de familia de los NSE B y C de Lima
Metropolitana que ponen a la venta sus artículos de sus Encuesta a
El 84 % está de acuerdo con el pago
Deseabilidad bebés y niños pequeños a través de la plataforma público Sí
del 10 % de comisión.
Eco Wawi tienen disposición para pagar el 10 % por objetivo
transacción realizada.
Factibilidad 1. El plan de marketing producirá más ingresos que Simulación

VTVC/CAC es 3.58 Sí
pérdidas en los primeros 5 años de operación. Montecarlo
Factibilidad 2. El plan operativo asegurará la atención de los clientes El lead time es 98.6 horas con una
Sí
en un tiempo óptimo. efectividad del 92 %.
Simulación
Montecarlo
70
Los ingresos proyectados harán del negocio Eco Wawi El 51.10 % de probabilidad del VAN
Viabilidad Sí
una inversión rentable. simulado es mayor al VAN esperado.

71
Capítulo VII. Solución sostenible
En el presente capítulo, corresponde analizar la sostenibilidad social y ambiental del
modelo de negocio propuesto. Para ello, se utilizará el flourishing business canvas (FBC)
(ver Tabla 24). Sobre la base de lo presentado en el FBC, se puede sostener que Eco Wawi es
un negocio sostenible que promueve la creación de valor compartido a través de un modelo
económico rentable, que a su vez genera beneficios sociales para sus interesados. Dichos
beneficios se ven traducidos en ahorros de tiempo y dinero gracias al cambio generado por el
modelo de consumo. Todo ello está enmarcado en el inherente beneficio ambiental que la
economía circular genera con la reutilización de productos y reducción de desechos.
7.1. Relevancia social de la solución
La propuesta de valor en el modelo de negocio planteado busca influir en el ODS 12,
Producción y consumo responsable, pues busca reducir la generación de desechos por medio
de la reutilización de productos, lo que implica mantener el valor de los artículos el mayor
tiempo posible. Con ello, además, se promueve que los clientes modifiquen sus hábitos de
consumo. Para cuantificar el impacto de esta solución, se medirá el número de transacciones
de ventas de artículos seminuevos (reúso); en esa orientación, se plantea una meta a corto
plazo: que el 25 % de las transacciones realizadas por la plataforma sea de artículos de esta
categoría.
De este modo, para determinar el índice de relevancia social (IRS), se ha analizado el
impacto que tendrá Eco Wawi en las metas de la ODS 12 (ver Tabla 25). En ese sentido,
considerando que el ODS 12 cuenta con ocho metas y el modelo de negocio se orienta a
contribuir en el cumplimiento de tres, el IRS de Eco Wawi es del 37.5 %.

72
Tabla 24
FBC de Eco Wawi
El Gobierno peruano promueve la economía circular con el objetivo de promover el desarrollo sostenible
Medioambiente Sociedad Padres y madres de familia de los NSE B y C de Lima Metropolitana
Economía pospandemia originada por la pandemia de la COVID-19
Existencias
Proceso Valor Personas Actores del ecosistema
biofísicas
Recursos Alianzas Cocreación de valor Relaciones Actores clave
- Empresas Espacio que permite Grupos de interés:
delivery que se comprar, vender y - Padres y madres de
Plataforma web, Relación de
encargarán de donar artículos de familia de los NSE B
recursos confianza
los repartos niños, creando una y C de Lima Gobierno y asociaciones que
humanos y generada por el
entre comunidad de madres Metropolitana que promueven el cuidado del
marca. estado de los
comprador y y padres de familia cumplen un doble rol: medioambiente y otros
productos y su
vendedor. interesados por la clientes y usuarios de negocios relacionados a la
usabilidad. Se
- Las ONG economía circular, la plataforma. crianza de los bebés y niños
trata de fidelizar
donde se promoviendo la - Las ONG interesadas pequeños
por medio de la
entregarán las reutilización de en el apoyo social a
comunidad de
donaciones productos, e madres de escasos
apoyo y asesoría.
que se intercambiando buenas recursos o niños con
recolectan. prácticas para la carencias.
73
crianza de los hijos. -Dueños e

inversionistas.
Servicios
Actividades Gobernanza Destrucción de valor Canales Necesidades
ecológicos
- Promover la economía
Mantenimiento circular en el país.
web, control de - Reducir el consumo de
El consumo de
calidad de productos de primer uso
productos de
artículos usados, Pérdida de ingresos de Para compra y estimulando la
segundo uso
distribución de empresas que venta: internet - reutilización.
promueve la
donativos, Socios actualmente venden web. - Generar un público
reducción del
asistencia a los fundadores artículos nuevos para Para las objetivo a quien ofrecerle
hiperconsumismo
usuarios al bebés y niños donaciones: servicios y productos que
y genera impacto
momento de pequeños. transporte. mejoren la crianza de los
positivo en el
realizar las bebés y niños pequeños,
medioambiente
compras por la como, por ejemplo:
web. médicos, psicólogos,
nutricionistas, niñeras, etc.
Metas Beneficios
- El 25 % de las transacciones realizadas por la - Ambiental. Se medirá con base en el impacto que se generará por
plataforma será de artículos de segundo uso. la cantidad de reutilizaciones de cada producto.
- Comunidad de madres y padres de familia que - Económico. Será la rentabilidad basada en el VAN económico.
74
interactúan por medio de un evento mensual y - Social. Se medirá por el VAN social.
boletines quincenales.
75
Tabla 25
Evaluación de impacto del ODS 12
Ítem Descripción Impacto de Eco Wawi
Eco Wawi es un modelo de economía verde, pues busca el uso
responsable de los recursos. El reúso de artículos permitirá
reducir la producción de nuevos objetos y el uso de materia
De aquí al año 2030,
prima que contamine el medioambiente. Así, uno de los
lograr la gestión
indicadores del estándar Global Reporting Initiative (GRI) en
12.2 sostenible y el uso
su reporte de sostenibilidad apunta a esta meta GRI Standard
eficiente de los recursos
302-4: Cantidad de reducciones en el consumo de energía
naturales
logradas como resultado directo de iniciativas de conservación
y eficiencia. (Global Sustainability Standards Board, 2016,
p.11)
De aquí al año 2030, El modelo de negocio permite la reutilización, ya que permite
reducir que los artículos de bebés y niños hasta los 4 años de edad
considerablemente la tengan una segunda oportunidad, ya sea con la venta o donación
generación de desechos del objeto. De esta manera, se reduce considerablemente la
12.5
mediante actividades de generación de desechos. Esto se sustenta con el indicador GRI
prevención, reducción, Standard 306-2. Peso total de los residuos no peligrosos,
reciclado y desglosado por los siguientes métodos de eliminación:
reutilización. reutilización.
De aquí al año 2030, La comunidad creada por los padres de familia que utilizan la
asegurar que las plataforma permitirá que ellos reciban información no solo
personas de todo el sobre la crianza de sus hijos, sino también sobre conocimientos
mundo tengan la de desarrollo sostenible. Al ser una plataforma que promueve la
información y los economía circular, Eco Wawi dará información valiosa a sus
12.8
conocimientos usuarios para mejorar su estilo de vida y cambiar sus modelos
pertinentes para el de consumo. De acuerdo con lo indicado en el Quick Guide to
desarrollo sostenible y the Aichi Biodiversity Targets (United Nations Decade on
los estilos de vida en Biodiversity, 2013, p. 4), se sugiere un indicador relacionado a
armonía con la tendencias en programas y acciones de comunicación que
76
naturaleza promueven la responsabilidad social corporativa

77
7.2. Rentabilidad social de la solución
El proyecto nace no solo con la idea de brindar una propuesta de valor a un segmento
de la población, sino también de cómo brindar un aporte social a nuestro entorno. En esa
orientación, se planteó la reutilización de artículos que algunos padres ya no utilizaban y
estaban en óptimas condiciones para poder venderlos y generar un ahorro o ingreso adicional.
Para obtener el beneficio social se ha determinado que el ahorro en tiempo por compras
presenciales versus compras virtuales del cliente final es de dos horas, las cuales nos arrojan
un beneficio anual por encima de los 470 mil soles anuales. Asimismo, se ha observado que
el proyecto genera algunos costos sociales como, por ejemplo, la emisión de CO2 de los
deliverys motorizados; tomando en cuenta la emisión de 63 (gr/km), esto arroja un costo
mayor a los 30 mil soles anuales; aunque lo más costoso que se ha podido identificar en
términos de emisión de CO2 es dado por el consumo de energía eléctrica de los servidores.
El cálculo de estas operaciones produce beneficios en el primer año de 473 mil soles,
mientras que los costos sociales suman más de 88 mil soles. Con una tasa social del 9 %, el
VANS es de S/1 169 093, un importe que representa un 33.6 % del VANE (ver Tabla 26).
Tabla 26
Detalle de los beneficios sociales desde el año 1 hasta el año 5
Años de operación 1 2 3 4 5
Número de clientes 52 965 55 492 58 099 60 812 63 633
Tiempo ahorrado por compra virtual 2 2 2 2 2
Costo hora/hombre estimado 4.47 4.47 4.47 4.47 4.47
Costo por el registro de pedido (miles de S/) 8.94 8.94 8.94 8.94 8.94
Beneficios totales (miles de S/) 473
496 231 519 536 543 796 569 024
627
78
Para los costos sociales del emprendimiento, se han tomado en cuenta todas las
actividades que generan un perjuicio al medioambiente, principalmente la contaminación por
CO2 en cada una de las operaciones, las cuales son costo de emisión CO2 por delivery
motorizado, por energía eléctrica de la laptop; por energía eléctrica de los servidores y
smartphones - consumidores finales (ver Tabla 27 y para los cálculos ver Apéndice N).
Tabla 27
Resumen del VANS desde el año 1 hasta el año 5
Año de operación 1 2 3 4 5
(+) Beneficio en tiempos del cliente por
473 627 496 231 519 536 543 796 569 024
comprar en línea
(-) Costo emisión CO2 - por delivery
30 031 31 464 32 942 34 480 36 080
motorizado
(-) Costo de emisión de CO2 - energía
226 226 226 226 226
eléctrica de la laptop
(-) Costo de emisión de CO2 - energía
34 036 34 036 34 036 34 036 34 036
eléctrica de los servidores
(-) Costo de emisión de CO2 –
14 14 14 14 14
smartphones
(-) Costo de emisión de CO2 -
23 972 25 116 26 295 27 523 28 800
smartphones - consumidores finales
Beneficio social incremental (BSI-CSI) 385 348 405 374 426 022 447 516 469 868
385 348 405 374 426 022 447 516 469 868
VANS
(1.08)1 (1.08)2 (1.08)3 (1.08)4 (1.08)5
385 348 405 374 426 022 447 516 469 868
VANS
1080 1.166 1.260 1.360 1.469
VANS 356 803 347 543 338 190 328 938 319 784
VANS S/1 691 259
VANS $431 444
VANS S/1 691 259
VANE S/3 486 181
79
VANS = 48.5 % del VANE 48.5 %

80
Capítulo VIII. Decisión e implementación
En este último capítulo, se presentarán las conclusiones sobre el modelo de negocio
presentado y las recomendaciones para la implementación y escalabilidad de este.
8.1. Plan de implementación y equipo de trabajo
El plan de implementación del negocio se realizará en tres fases a partir de septiembre
del 2021. Cada fase contará con actividades que aseguren el cumplimiento de los respectivos
hitos, siendo el hito más importante el lanzamiento de la plataforma web a inicios del 2022.
En ese sentido, se ha contemplado un plan de trabajo con actividades, responsables y costos
(ver Figura 10). El equipo a cargo de la implementación estará conformado por los miembros
fundadores: Karina Bañón (KB), Maribel Monge (MM) y Javier Pineda (JP), quienes
recibirán el soporte de un equipo especializado contratado para tal propósito.
8.2. Conclusión
A modo de reflexión final, a continuación, se proponen las conclusiones a las que se
ha llegado luego de la elaboración del proyecto Eco Wawi.
Para comenzar, cabe puntualizar que el problema se ha centrado en el gasto que
realizan los padres de familia con bebés y niños hasta los 4 años de edad, de los NSE B y C
de Lima Metropolitana, en la compra de artículos necesarios para el bienestar del hijo, pero
que tienen poca frecuencia de uso o que son dejados de utilizar rápidamente debido al
crecimiento natural del niño. Este problema es socialmente relevante, debido a que existe una
oportunidad de ahorro económico para los padres que deciden vender artículos para poder
recuperar un porcentaje de lo invertido cuando compraron el artículo nuevo. Si a ello se le
suma que un alto porcentaje de estos productos son producidos en su mayoría a base de
81
plástico, se genera un volumen bastante grande de desperdicios que son de difícil degradación
y que afectan directamente al medioambiente.
.
82
Figura 10
Plan de trabajo para implementación

83

84
Así, la solución planteada es una plataforma marketplace que les permita a los padres
y madres vender los artículos que sus hijos dejaron de usar. Ello produce un doble beneficio.
De un lado, los que ofertan sus artículos estarán generando ingresos o recuperando parte de lo
invertido. De otro lado, los padres que compran se benefician con descuentos especiales por
la adquisición de artículos de segundo uso, lo que no sucedería si los compraran nuevos.
Ahora bien, el valor diferencial de esta plataforma radica, sobre todo, en que las
transacciones se dan en un entorno de comunidad que no solo avala la usabilidad de los
productos, sino que también otorga consejos, orientación y asesoría a los padres de familia
que pudieran requerir apoyo o tener dudas sobre la crianza de sus hijos. Además, parte del
enfoque social de la solución radica en ofrecerle a la comunidad un canal de donación,
gracias a la sensibilización de la comunidad y a las alianzas estratégicas con algunas ONG
(como Aldeas Infantiles, Juguete Pendiente y Remar) o instituciones, como el Programa
Integral Nacional para el Bienestar Familiar (Inabif).
Respecto a la deseabilidad de la solución, esta tuvo buena aceptación por parte de los
usuarios: alcanzó un NPS de 40, y recibió comentarios y sugerencias positivos sobre la
plataforma para mejorar la experiencia. En consecuencia, la solución es escalable y sostenible
debido a que puede ser utilizada para diferentes etapas de la vida de los niños; asimismo,
puede ampliar su rango de acción en todo el país (corto plazo) y en el extranjero (largo
plazo). Considerando esta prospectiva, adicionalmente a la capacidad logística y
administrativa de la empresa, esta requerirá de una buena y agresiva estrategia para
posicionarse entre el público objetivo; para ello, se elaboró un plan de marketing que asegura
una efectividad mayor al 60 % de probabilidades de que el valor que cada cliente le
proporcione al negocio triplicará el costo de adquisición de cada cliente.

85
Finalmente, la solución planteada tiene un VAN de S/3 486 181 y un TIR del 112 %,
que denota que el modelo de negocio es rentable económicamente y que con una inversión
inicial de S/800 000 tendrá un flujo positivo a partir del primer año de funcionamiento.
8.3. Recomendación
Para terminar esta exposición, se propone una serie de recomendaciones a considerar
a partir de la elaboración del proyecto Eco Wawi:
En primer lugar, se recomienda invertir en Eco Wawi por ser un modelo de negocio
rentable que generará un retorno de inversión en el tercer año y un doble beneficio
económico en los padres que compran y venden artículos de segundo uso de sus hijos, lo que
impulsará el crecimiento de la economía circular en el país. Además, permitirá que miles de
familias tengan la oportunidad de acceder a artículos de calidad a precios bajos y obtener
orientación basada en la experiencia dentro de una comunidad de padres.
En segundo lugar, con base en los resultados obtenidos en el primer año de operación,
se deberá evaluar el alcance del emprendimiento y aprovechar la inmejorable oportunidad de
escalar el negocio a otros rangos de edad e incrementar la cobertura a otras ciudades del país.
De igual manera, los datos generados por los usuarios a través de la plataforma, información
relevante acerca de necesidades, gustos y preferencias, permitirá que Eco Wawi conozca
mejor al usuario y pueda ofrecerle nuevos productos y servicios, y generar, de esta manera,
una nueva fuente de ingresos adicional al modelo de negocio inicial.
En tercer lugar, para el escalamiento, se recomienda que para continuar con la
expansión de Eco Wawi se acceda a fuentes nacionales e internacionales de financiamiento,
como las promovidas por los miembros de la Asociación Peruana de Capital Semilla y
Emprendedor (Pecap). Tanto Innóvate Perú como BID Lab, miembros de Pecap, brindan
86
financiamiento a startups para promover su aceleración y que no solicitan acciones para ello.
Innóvate Perú brinda hasta 300 mil soles y BID Lab entre $500 mil y $2 millones de dólares.
Para finalizar, al impulsar el dinamismo de la comunidad de padres en la plataforma,
los usuarios podrán desarrollar actividades propias de crecimiento económico aprovechando
la exposición para establecer vínculos comerciales o sinergias que permitan crear valor
compartido con Eco Wawi y, por ende, mejorar la reputación de la empresa.

87
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91
Apéndices
Apéndice A. Importaciones de prendas de vestir
Figura 11
Información de importaciones de prendas de vestir por importadores (Setiembre 2020-2021)
Nota. De Importaciones del Perú. Partida aduanera 6111200000 – prendas y complementos de vestir,
de punto, de algodón para bebés, Veritrade, 2021. Acceso restringido.
Figura 12
Información de importaciones de prendas de vestir por país de origen (Setiembre 2020-2021)

92
Nota. De Importaciones del Perú. Partida aduanera 6111200000 – prendas y complementos de vestir,
de punto, de algodón para bebés, Veritrade, 2021. Acceso restringido.
93
Apéndice B. Importaciones de juguetes
Figura 13
Información de importaciones de juguetes por importadores (Setiembre 2020-2021)
Nota. De Importaciones del Perú. Partida aduanera 9503001000 – triciclos, patines, coches de pedal
y juguetes similares, Veritrade, 2021. Acceso restringido.
94
Figura 14
Información de importaciones de juguetes por país de origen
Nota. De Importaciones del Perú. Partida 9503001000 – triciclos, patines, coches de pedal y juguetes
similares, Veritrade, 2021. Acceso restringido.
95
Apéndice C. Guía de entrevista y recojo de información
A fin de validar o descartar las hipótesis, se realizó una guía de entrevistas con 23
preguntas orientadoras que permitieran recolectar información del usuario acerca de aspectos
personales, familiares, rutinarios o de entorno social.
Tabla C1
Guía de entrevista
Ítem Pregunta Sustento
Permite conocer y ubicar al usuario en un rango de

1 ¿Cuántos años tiene?
edad que permita generar estadísticas.
Permite conocer el distrito en el que vive el usuario

2 ¿Dónde vive?
con el objetivo de generar estadísticas.
¿Cómo está conformada su Permite conocer la familia del usuario: si cuenta

3
familia nuclear? con una pareja y la cantidad de hijos que tiene.
¿Qué edad tiene(n) su(s) Permite conocer si los padres tienen hijos de la
4
hijo(s)? edad que enmarca a nuestro público objetivo.
¿Cómo describiría a su Permite conocer la relación familiar del usuario:

5
familia? sus motivaciones y su ambiente familiar.
Permite empatizar con el usuario y lograr confianza

¿Qué actividades realiza
6 para saber detalles de temas personales mientras
durante la semana?
nos comenta sus actividades de rutina.
Permite empatizar con el usuario y lograr confianza

¿Qué hace los fines de
7 para saber detalles de temas personales mientras
semana?
nos comenta sus actividades de fin de semana.
Permite conocer si el usuario cuenta con tiempo

¿Cuáles son sus
8 libre para realizar actividades fuera de las
pasatiempos?
rutinarias. En el proceso, el usuario podría detallar
96
aspectos personales.
¿Qué medio utiliza para Permite entender cómo el usuario administra su

9 realizar sus compras en dinero, por qué medio (presencial, virtual, etc.)
general? realiza sus compras y qué tan importantes le es.
¿Qué tipo de artículos Permite conocer los artículos que utilizó el usuario
10 necesitó durante el primer para la crianza de sus hijos, así como las
año de su(s) hijo(s)? características de aquellos.
Permite conocer cómo consiguió los artículos

¿Cómo consiguió esos
11 mencionados para así definir si el usuario los
artículos?
compró, fueron regalados o fueron prestados.
Permite conocer el tiempo de uso de los artículos y

¿Cuánto tiempo usaron su(s) cada cuanto fueron cambiados por otros para que
12
hijo(s) esos artículos? vayan más de acuerdo con la edad de sus hijos o si
los tuvieron que desechar por obsolescencia.
¿Tiene un presupuesto Permite conocer cuánto está dispuesto a invertir el

especial para la compra de usuario por estos artículos y si tiene algún conflicto
13
artículos? ¿De cuánto sería con comprarlos si ya tuviesen uso básico. Además,
aproximadamente? se puede saber su situación económica.
Permite conocer las alternativas que ha ido

¿Cómo consiguió los
14 explorando el usuario para resolver este problema
artículos más costosos?
de acceso a productos especializados o costosos.
¿Qué tipo de artículos Permite delimitar la edad de los hijos, pues se parte
15 necesitó(aron) su(s) hijo(s) de la hipótesis de que los niños de 0 a 5 años son
durante los siguientes años? los que más artículos desechan o dejan de usar.
Permite saber las preferencias del usuario sobre la

¿Qué consideraciones toma
funcionalidad de los artículos y características,
16 en cuenta para conseguir
como material o estado del producto en caso de
dichos artículos?
artículos de segundo uso.
97
¿Con qué frecuencia tiene Permite saber la periodicidad de las compras del
17 que comprar artículos usuario e indagar sobre la priorización que hacen
nuevos para su(s) hijo(s)? respecto a otras necesidades.
¿Qué hace con los artículos Permite entender el destino de los artículos que ya
18 que su(s) hijo(s) van no utiliza el usuario: si son almacenados, regalados
dejando por la edad? o desechados, y qué es lo que motiva cada acción.
¿Cuenta con espacio Permite saber si la necesidad de espacio se vuelve

19 destinado para almacenaje crítica o si el usuario ha realizado alguna acción
en su vivienda? para mitigar ese problema.
¿Qué tan imprescindible es Permite entender al usuario respecto a la relación

para usted contar con que existe entre sus actividades laborales y su vida
20
artículos que faciliten su día familiar, y si requiere apoyo para desarrollarlas con
a día con su(s) hijo(s)? más facilidad.
Permite conocer cómo está conformado el círculo

¿En su círculo social tiene social del usuario para así identificar si el problema
21
conocidos con hijos? planteado se presenta en otras personas de su
entorno y cómo interactúa con ellas.
En caso de “sí”, ¿han Permite conocer el tipo de relaciones que tiene el

21.1 compartido artículos de usuario con su círculo social cercano y sus acciones
niños? ¿Por qué? ¿Cuáles? enmarcadas en las necesidades de sus hijos.
En caso de “no”, ¿le han

Permite conocer el tipo de relaciones que tiene el
regalado algún artículo para
21.2 usuario con su círculo social cercano y el tipo de
su(s) hijo(s)? ¿A qué cree
compromiso que se da en el mismo.
que se debe? ¿Qué artículo?
¿Qué tipo de apoyo recibe Permite conocer si el usuario cuenta con un soporte
22
de su círculo social cercano? (moral, financiero, etc.) en su círculo social.
Permite conocer cómo el usuario equilibra sus

¿Cómo se relaciona su vida
23 responsabilidades y actividades con su familia y las
familiar y laboral?
propias de su trabajo.
98

99
Tabla C2
Entrevistas realizadas - muestra
Entrevista 1 – Entrevista 2 - Entrevista 3 – Entrevista 4 – Entrevista 5 –

Ítem Pregunta
Patricia Vanessa Bertha Rocío Janeth
1 ¿Cuántos años tiene? 34 38 42 42 38
2 ¿Dónde vive? Pueblo Libre Magdalena del Mar La Molina San Miguel Puente Piedra
¿Cómo está conformada

3 Esposo y 1 hija Esposo y 2 hijas 1 hijo y su mamá Esposo e hija Esposo, 1 hijo y uno en camino
su familia nuclear?
¿Qué edad tiene(n) su(s) 4 meses y 3

4 8 y 3 años 5 años 5 meses 9 años y uno camino
hijo(s)? semanas
Muy unida, casera y cariñosa.

¿Cómo describiría a su Afortunada, Bastante unión,
5 Normal Muy unida Entre los 3 se apoyan. Son muy
familia? colaborativa apoyo y cooperación
exigentes con su hijo.
Hace el desayuno, Desayuno, clases del Teletrabajo, cocina Prepara desayuno con su hijo,
Trabaja y atiende a
¿Qué actividades realiza acompaña a sus hijas niño, casi auxiliar de en la noche, hace las limpia la casa e inicia
6 su hija en las
durante la semana? en clases, cocina, la profesora, papillas, dan de teletrabajo y clases virtuales de
noches.
dicta cursos y hace teletrabajo, cena, comer a la bebé (se su hijo. Hace el almuerzo, sus
100
dormir a una de paseo corto. turnan, su esposo labores diarias, y ve que su hijo
ellas. está en teletrabajo). haga la tarea.
Hace desayuno con

Aseo general, Un poco de
su esposo y salen a Este año lo pasaron en casa.
comida, dar una teletrabajo, limpieza,
¿Qué hace los fines de Está con la caminar por la tarde. Los últimos meses visitan a sus
7 vuelta al parque, lavado y los
semana? familia. Hacen reciclado con padres, con distancia y no muy
descansar y redes domingos son
sus hijas, ven una seguido.
sociales. salidas cortas.
película.
Ver películas, Ver televisión y

¿Cuáles son sus Cuidar las plantas, Ver televisión, sobre todo
8 conversar, ver el Ver televisión. series los sábados, a
pasatiempos? leer y descansar. noticias y Netflix.
mar. las 10 p. m.
Las compras las Delivery,

En su mayoría,
¿Qué medio utiliza para realiza su esposo dependiendo de
Internet y una vez Delivery un 60 % y Preferentemente presencial y en
9 realizar sus compras en una vez a la semana productos y ofertas:
al mes al 40 % presencial. efectivo.
general? en supermercado y Linio, Tottus, Metro,
supermercado.
mercado. Facebook.
101
Pañales,
Comedor, platos especiales para
detergentes, ropa,
Pañales, ropa, cuna, mantener caliente la comida,
cuna, colchón, Ropa (complicado
¿Qué tipo de artículos biberones, Ropa, vacunas, biberón de vidrio y calentador
piso para sus conseguir por la
necesitó durante el mecedoras (le salvó cuna, mecedora, de biberón, andador, juguetes,
10 juegos, juguetes pandemia), juguetes,
primer año de su(s) la vida), chupón juguetes, biberones, llaves, sonajas, pelotas grandes,
en general, silla, cuna,
hijo(s)? supernecesario, no cremas. pisos de jebe para gatear, cuna
biberones, artefactos.
usó andador. y colchón, coche grande y
extractor de leche,
coche bastón, corral.
etc.
La silla de auto y de
La mayoría los comer y la mecedora
Las cosas básicas
compró en Villa El fueron regalos. Lo
las compraron y
¿Cómo consiguió esos Salvador y Fisher 80 % compra, 20 % demás lo compraron Obsequios, compras, préstamos
11 las grandes (silla,
artículos? Price. Lo que más regalo. en Baby Infanti, y herencias.
cuna) y ropa
recibió de regalo fue Baby Cuy,
fueron regalados.
ropa y un coche. Maternelle. La cuna
es una herencia.
102
La cama-cuna duró
4 años y se
reemplazó, pues sus
Cada mes tiene Tres meses máximo,
¿Cuánto tiempo usaron hijas son altas.
que comprar ropa cambiaban por Toda la ropa se
12 su(s) hijo(s) esos Algunas cosas por la 1 año máximo.
y los demás de tamaño y cambio de renovó muy rápido.
artículos? edad ya no vuelven
largo uso. clima.
a comprar: las usan
poco y quedan
intactas.
Tenía un No, prefieren no ver

¿Tiene un presupuesto Un presupuesto No tiene, lo compra según la
No tiene un presupuesto para los costos.
especial para la compra mensual de necesidad. Aproximadamente
13 presupuesto ello. Su esposo tiene Mensualmente algo
de artículos? ¿De cuánto aproximadamente entre S/100 y S/300 por
determinado. un Excel para no de S/800 (incluyen
sería aproximadamente? S/500. compra.
excederse. cremas).
La extractora fue
¿Cómo consiguió los comprada, lo Comprando Los ha comprado y
14 Los ha comprado. Fueron heredados.
artículos más costosos? demás, regalo o directamente. le han regalado.
herencia.
103
Conforme han
¿Qué tipo de artículos Ropa, vacunas,
crecido necesitaron
necesitó(aron) su(s) juguetes, mesa, Útiles y materiales escolares, y
15 No aplica scooter, bicicleta, No aplica.
hijo(s) durante los taller de ropa y juguetes.
ropa, juguetes, casa
siguientes años? estimulación.
de muñecas.
¿Qué consideraciones Cosas cómodas Los gustos de su hijo, los

Que no sea tóxico ni
toma en cuenta para que no le hagan Calidad, todo de dibujos de moda, y todo lo
16 muy pequeño, ni Calidad y precio.
conseguir dichos daño y que tengan algodón. relacionado a su edad y su
repetitivo.
artículos? calidad. sexo.
¿Con qué frecuencia tiene Cada 20 días algo Cada 6 meses cosas
Cada mes Cada mes, depende
17 que comprar artículos pequeño: cuentos, grandes, cada 3 Cada 6 meses.
aproximadamente de su crecimiento.
nuevos para su(s) hijo(s)? vestido de muñecas. meses lo pequeño.
Usualmente cada 4
¿Qué hace con los Están guardadas Lo han regalado a
meses los embolsa Lo regala a amigas
18 artículos que su(s) hijo(s) con intención de traperos de Emaús e Regala y desecha.
para obsequiar a con hijos pequeños.
van dejando por la edad? donación. Inabif.
quien necesite.
¿Cuenta con espacio No, todo lo coloca en

No, ahora están en No, los junta y los No, los tienen en un
19 destinado para almacenaje bolsas y lo pone en el Sí.
el clóset. regala. cuarto.
en su vivienda? carro.
104
¿Qué tan imprescindible Mucho. Al ser niños necesitaban

Usan su mesa,
es para usted contar con juguetes para hacerles comer y
Son cosas juguetes, témperas lo Inversión en su
20 artículos que faciliten su Para distraerlos. distraerlos, además de juegos
necesarias. más lúdico para cuarto.
día a día con su(s) didácticos para ayudar su
entretenerse.
hijo(s)? crecimiento.
¿En su círculo social tiene Sí, sus amigas del No, solo hay hijos
21 Sí. Sí. Sí.
conocidos con hijos? colegio. grandes.
En caso de “sí”, ¿han Sí, las cosas

compartido artículos de grandes fueron No han Sí, poco. Se han
21.1 --- No.
niños? ¿Por qué? donados por su intercambiado cosas. prestado juguetes
¿Cuáles? hermano.
En caso de “no”, ¿le han

regalado algún artículo Sí, por la pandemia Sí: coche, corral y comedor en
21.2 para su(s) hijo(s)? ¿A --- --- --- algunos han dado el trabajo. Algunas ropas de sus
qué cree que se debe? cosas. amigas.
¿Qué artículo?
105
Consejos en general, Apoyo moral:

¿Qué tipo de apoyo Apoyo moral porque
Los padres cuidan y orientación de conversan mucho El cuidado de su hijo por parte
22 recibe de su círculo todas están en
a la bebé. médicos y de por teléfono con sus de la suegra.
social cercano? teletrabajo.
colegio. hermanas.
Su mamá la ayuda Prevalece la vida Prevalece la

Tiene un horario más fijo para
¿Cómo se relaciona su con la bebé para familiar y por ello familiar, pero Prevalece la vida
23 estar con su hijo y está más
vida laboral y familiar? que ella sigue busca empleos depende de la familiar.
cerca del trabajo.
trabajando. tranquila. laboral.
Nota. Esta es una muestra de 5 entrevistas de manera aleatoria de las 37 realizadas. Elaborado por los autores.
106
Soporte para las entrevistas
Para ilustrar las respuestas ofrecidas, los entrevistados enviaron las siguientes
imágenes que permiten reforzar el contexto del problema identificado.
En estas fotografías se observan ropa y juguetes acumulados de bebés y niños
pequeños que ya no son usados y que ocupan un espacio importante en las casas. Se trata de
objetos con relativo valor como un cochecito de paseo, una bicicleta que estimula el balance
y otros artículos de entretenimiento. Estos artículos están en buen estado, pero en desuso.
107
Apéndice D. Rangos de puntuación para priorizar
Figura D115
Rangos para priorizar basado en el lienzo quick wins

108
Apéndice E. Lienzo blanco de relevancia

109
Figura E16
Lienzo blanco de relevancia

110
Apéndice F. Iteraciones del PMV
Figura F17
Versión inicial del PMV
Figura F218
Prototipo inicial – vista 1

111
Figura F3
Prototipo inicial - vista 2

112
Figura F4
Prototipo segunda versión - vista 1

113
Figura F5
Prototipo segunda versión - vista 2

114
Figura F6
Versión final
115

116
Apéndice G. Matriz de priorización de hipótesis
Figura G1
Matriz de priorización de hipótesis

(https://corladancash.com/wp-content/uploads/2020/01/Disenando-la-propuesta-de-valor-Alexander-O
sterwalder-Yves-Pig.pdf).
117
Apéndice H. Tarjeta de prueba de usabilidad
Figura H1
Tarjeta de prueba de usabilidad

118

119
Apéndice I. Encuesta y resultados
Figura H1
Rango de edad
Figura H2
Género

120
Figura H3
Distrito de procedencia
Figura H4
Cantidad de hijos

121
Figura H5
Forma de adquisición de artículos para hijos
Figura H6
Frecuencia de compras de artículos para hijos

122
Figura H7
Medio utilizado para la realización de compras
Figura H8
Priorización para compras de artículos

123
Figura H9
Acción realizada con artículos usados por los hijos
Figura H10
Donación de artículos de hijos

124
Figura H11
Lugar de donación de artículos

125
Figura H12
Posibilidad de uso de artículos usados por parte de los hijos

126
Figura H13
Posibilidad de compra de artículos de segundo uso

127
Figura H14
Artículos de segundo uso posibles de comprar

128
Figura H15
Monto a pagar por artículo de segundo uso en función del precio original

129
Figura H16
Posibilidad de venta de artículos usados pertenecientes a los hijos

130
Figura H17
Canal de preferencia a utilizar para venta de artículos usados pertenecientes a los hijos

131
Figura H18
Porcentaje de monto de pago por venta a través de un tercero de artículo usado
perteneciente a los hijos

132
Apéndice J. Estimación del mercado objetivo
Tabla J1
Estimación de mercado objetivo
2021 2022 2023 2024 2025 2026

Estimación de
población del Perú 33 035 304 33 396 698 33 725 844 34 038 457 34 350 244 34 660 114
(Inei)
Tasa de crecimiento
1.25 % 1.09 % 0.99 % 0.93 % 0.92 % 0.90 %
de la población
Estimación de
población de 0 a 4
8.50 % 8.40 % 8.30 % 8.20 % 8.10 % 8.00 %
años del total de
peruanos
Población estimada
de 0 a 4 años en el 2 808 001 2 805 323 2 799 245 2 791 153 2 782 370 2 772 809
Perú (Inei)
Población estimada
833 976 833 181 831 376 828 973 826 364 823 524
en Lima (29,7 %)
NSE B y C (66 %) 550 424 549 899 548 708 547 122 545 400 543 526
Con acceso a internet
417 772 417 374 416 469 415 266 413 959 412 536
(75.9 %)
Compras por internet
196 353 196 166 195 741 195 175 194 561 193 892
(47 %)
Porcentaje de
0 % 4.5 % 4.7 % 5.0 % 5.2 % 5.5 %
mercado
Número de personas 0 8827 9249 9683 10 135 10 605
Frecuencia de
0 6 6 6 6 6
compra
Número de clientes
0 52 965 55 492 58 099 60 812 63 633
potenciales al año
133
Apéndice K. Gasto mensual en artículos de bebés por sector económico
Tabla K1
Gasto mensual en artículos de bebés por sector económico
Limas NSE
Total
Lima Norte Lima Sur Lima Centro Lima Este Callao A/B A B C D
Base 600 153 104 175 128 40 179 36 143 265 156
De 0 a 100 5 % 3 % 5 % 6 % 1 % 18 % 3 % 0 % 3 % 7 % 4 %
De 101 a 200 20 % 24 % 18 % 18 % 12 % 45 % 18 % 19 % 17 % 26 % 13 %
De 201 a 300 28 % 37 % 28 % 16 % 39 % 13 % 22 % 11 % 24 % 27 % 38 %
De 301 a 400 29 % 26 % 39 % 26 % 31 % 23 % 30 % 36 % 28 % 25 % 34 %
De 401 a 500 10 % 5 % 9 % 19 % 7 % 3 % 15 % 10 % 17 % 6 % 10 %
Más de 500 14 % 9 % 5 % 29 % 15 % 0 % 25 % 26 % 25 % 13 % 5 %
Total 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
Media 340.67 306.68 305.59 410.59 350.44 224.75 397.18 540.22 365.13 315.17 309.60
Nota. Información recopilada de la encuesta de Arellano Marketing. (2017). Bebés 2017. Perfil del consumidor.
134
Apéndice L. Tarjeta de prueba de factibilidad
Figura L1
Tarjeta de prueba de factibilidad

135

136
Apéndice M. Proyección del estado de resultado mensual para el año 1
Tabla M1
Proyección del estado de resultado mensual para el año 1
Estado de
resultados En. Febr. Mzo. Abr. My. Jun. Jul. Agt. Sept. Oct. Nov. Dic. Año 1
proyectados
Ventas
S/11 670 S/23 340 S/46 681 S/70 021 S/93 362 S/93 362 S/116 702 S/128 372 S/140 042 S/140 042 S/140 042 S/163 383 S/116 019
incrementales
Costo de ventas S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/0
Utilidad bruta S/11 670 S/23 340 S/46 681 S/70 021 S/93 362 S/93 362 S/116 702 S/128 372 S/140 042 S/140 042 S/140 042 S/163 383 S/1167 019
Gastos
S/18 358 S/18 358 S/18 358 S/18 358 S/18 358 S/18 358 S/18 358 S/18 358 S/18 358 S/18 358 S/18 358 S/18 358 S/220 296
administrativos
Gasto de
S/1271 S/1271 S/1271 S/1271 S/1271 S/1271 S/1271 S/1271 S/1271 S/1271 S/1271 S/1271 S/15 254
transporte
Gastos de
S/19 223 S/19 223 S/19 223 S/19 223 S/19 223 S/19 223 S/19 223 S/19 223 S/19 223 S/19 223 S/19 223 S/19 223 S/230 678
marketing
Gastos de la web
y de la aplicación --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---
(desarrollo)
137
Gastos de la web
y de la aplicación
S/678 S/678 S/678 S/678 S/678 S/678 S/678 S/678 S/678 S/678 S/678 S/678 S/8136
(alojamiento y
mantenimiento)
EBITDA -S/27 860 -S/16 190 S/7 150 S/30 491 S/53 831 S/53 831 S/77 172 S/88 842 S/100 512 S/100 512 S/100 512 S/123 852 S/692 655
Depreciación --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---
Utilidad
-S/27 860 -S/16 190 S/7150 S/30 491 S/53 831 S/53 831 S/77 172 S/88 842 S/100 512 S/100 512 S/100 512 S/123 852 S/692 655
operativa (EBIT)
Gastos
-S/2593 -S/2593 -S/2593 -S/2593 -S/2593 -S/2593 -S/2593 -S/2593 -S/2593 -S/2593 -S/2593 -S/2593 -S/31 119
financieros
Ganancia sujeta a
-S/30 453 -S/18 783 S/4557 S/27 898 S/51 238 S/51 238 S/74 578 S/86 249 S/97 919 S/97 919 S/97 919 S/121 259 S/661 536
impuestos
Impuesto a las
ganancias: S/8984 S/5541 -S/1344 -S/8230 -S/15 115 -S/15 115 -S/22 001 -S/25 443 -S/28 886 -S/28 886 -S/28 886 -S/35 771 -S/195 153
29.5 %
Ganancia neta -S/21 470 -S/13 242 S/3213 S/19668 S/36 123 S/36 123 S/52 578 S/60 805 S/69 033 S/69 033 S/69 033 S/85 488 S/466 383

138
Apéndice N. Estimación del flujo de los costos sociales
Tabla N1
Cálculo de los beneficios en tiempos del cliente por comprar en línea para el año 1
Criterio En. Febr. Mzo. Abr. My. Jun. Jul. Agt. Sept. Oct. Nov. Dic.
Número de clientes 530 1059 2119 3178 4237 4237 5296 5826 6356 6356 6356 7415
Tiempo ahorrado por
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
compra virtual
Costo hora/hombre
4.47 4.47 4.47 4.47 4.47 4.47 4.47 4.47 4.47 4.47 4.47 4.47
estimado
Costo por el registro de
8.94 8.94 8.94 8.94 8.94 8.94 8.94 8.94 8.94 8.94 8.94 8.94
pedido (miles de S/)
Beneficios totales
4736 9473 18 945 28 418 37 890 37 890 47 363 52 099 56 835 56 835 56 835 66 308
(miles de S/)
139
Tabla N2
Cálculo del costo mensual por emisión de CO2 por delivery motorizado para el año 1
Total de pedidos 530 1059 2119 3178 4237 4237 5296 5826 6356 6356 6356 7415
Valor del gramo de
0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009
emisión de CO2
Emisiones de CO2 (gr/km)
63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63
por moto por pedido
Emisiones de CO2 (gr/km)
por moto por pedido 33 368 66 736 133 471 200 207 266 942 266 942 333 678 367 045 400 413 400 413 400 413 467 149
mensual
Valor mensual de
emisiones de CO2 por 300 601 1,201 1,802 2,402 2,402 3,003 3,303 3,604 3,604 3,604 4,204
moto
140
Tabla N3
Cálculo del costo anual por emisión de CO2 por delivery motorizado desde el año 1 hasta el año 5
Criterio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Total de pedidos 52 965 5492 58 099 60 812 63 633
Valor del gramo de emisión de CO2 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009
Emisiones de CO2 (gr/km) por moto por pedido 63 63 63 63 63
Emisiones de CO2 por moto por pedido mensual 3 336 777 3 496 025 3 660 215 3 831 132 4 008 866
Valor mensual de emisiones de CO2 por moto 30 031 31 464 32 942 34 480 36 080
141
Tabla N4
Cálculo del costo mensual por emisión de CO2 por energía eléctrica de la laptop para el año 1
Número de laptops 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Consumo energético teórico
diario (jornada de 8 horas) por 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
laptop (kWh/día)
Días de operación 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
Consumo energético anual total
310 280 310 300 310 300 310 310 300 310 300 310
(kWh/año)
Factor de emisión de
CO2-energía eléctrica 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62
(kgCO2/kWh)
Huella de carbono – energía
192 174 192 186 192 186 192 192 186 192 186 192
eléctrica de laptop (kgCO2/año)
Costo de emisión de CO2
0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
(soles/kg)
Costo de emisión de CO2 -
19 17 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
energía eléctrica (soles/año)
142

143
Tabla N5
Cálculo del costo anual por emisión de CO2 por energía eléctrica de la laptop desde el año 1 hasta el año 5

Número de laptops 5 5 5 5 5
Consumo energético teórico diario (jornada de 8 horas) por laptop (kWh/día) 2 2 2 2 2

Días de operación 365 365 365 365 365
Consumo de energético anual total (kWh/año) 3650 3650 3650 3650 3650
Factor de emisión de CO2-energía eléctrica (kgCO2/kWh) 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62
Huella de carbono – energía eléctrica de laptop (kgCO2/año) 2263 2263 2263 2263 2263
Costo de emisión de CO2 (soles/kg) 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
Costo de emisión de CO2 - energía eléctrica (soles/año) 226 226 226 226 226
144
Tabla N6
Cálculo del costo mensual por emisión CO2 por energía eléctrica de los servidores en el año 1
Número de servidores 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Consumo energético kWh/día
teórico diario (jornada de 24 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504
horas) por servidor.
Días de operación 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
Total de consumo energético
46 624 42 112 46 624 45 120 46 624 45 120 46 624 46 624 45 120 46 624 45 120 46 624
teórico anual (kWh/año)
Factor de emisión de CO2 -
0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62
energía eléctrica (kgCO2/kWh)
Huella de carbono - kgCO2/año
28 907 26 109 28 907 27 974 28 907 27 974 28 907 28 907 27 974 28 907 27 974 28 907
energía eléctrica de servidores
0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10
(soles/kg)
Costo de emisión de CO2 –
energía eléctrica de servidores 2891 2611 2891 2797 2891 2797 2891 2891 2797 2891 2797 2891
(soles/año)
145
Tabla N7
Cálculo del costo anual por emisión de CO2 por energía eléctrica de los servidores desde el año 1 hasta el año 5

Número de servidores 1 1 1 1 1
Consumo energético kWh/día teórico diario (jornada 24 horas) por servidor 1504 1504 1504 1504 1504
Días de operación 365 365 365 365 365
Total de consumo energético teórico anual (kWh/año) 548 960 548 960 54 ,960 548 960 548 960
Factor de emisión de CO2 - energía eléctrica (kgCO2/kWh) 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62
Huella de carbono - kgCO2/año energía eléctrica de servidores 340 355 340 355 340 355 340 355 340 355
Costo de emisión de CO2 – energía eléctrica de servidores (soles/año) 34 036 34 036 34 036 34 036 34 036
146
Tabla N8
Cálculo del costo mensual por emisión de CO2 por uso de smartphones para el año 1
Número de smartphones 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Consumo energético teórico
diario de celular - al recargar 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02
(kWh)
Horas de operación anual cuando
se recargan 2 veces al día por 2 124 112 124 120 124 120 124 124 120 124 120 124
horas - (horas/año)
20 18 20 19 20 19 20 20 19 20 19 20
(kWh/año)
Factor de emisión de CO2 -
0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62
energía eléctrica (kgCO2/kWh)
Huella de carbono - energía
12 11 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
eléctrica (kgCO2/año)
0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10
(soles/kg)
Costo de emisión de CO2 –
energía eléctrica de smartphone 1.2 1.1 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2
(soles/año)
147

148
Tabla N9
Cálculo del costo anual por emisión de CO2 por uso de smartphones desde el año 1 hasta el año 5

Número de smartphones 8 8 8 8 8
Consumo energético teórico diario de celular - al recargar (kWh) 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02
Horas de operación anual cuando se recargan 2 veces al día por 2 horas -
1460 1460 1460 1460 1460
(horas/año)
Total de consumo energético (kWh/año) 234 234 234 234 234
Factor de emisión de CO2 - energía eléctrica (kgCO2/kWh) 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62
Huella de carbono - energía eléctrica (kgCO2/año) 145 145 145 145 145
Costo de emisión de CO2 – energía eléctrica de smartphone (soles/año) 14 14 14 14 14
149
Tabla N10
Cálculo del costo mensual por emisión de CO2 por uso de smartphones de los consumidores finales para el año 1
Número de smartphones de clientes 52 965 52 965 52 965 52 965 52 965 52 965 52 965 52 965 52 965 52 965 52 965 52 965
Consumo energético teórico diario
de smartphone - cuando se recargan 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02
(kWh)
Horas de operación anual – al
recargar 1 vez al día x 1hora 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
(horas/año)
32 838 29 660 32 838 31 779 32 838 31 779 32 838 32 838 31 779 32 838 31 779 32 838
(kWh/año)
Factor de emisión de CO2
0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62
(kgCO2/kWh)
Huella de carbono - energía eléctrica
20 360 18 389 20 360 19 703 20 360 19 703 20 360 20 360 19 703 20 360 19 703 20 360
de smartphone (kgCO2/año)
Costo de emisión de CO2 (soles/kg) 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10
Costo de emisión de CO2 - energía
2036 1839 2036 1970 2036 1970 2036 2036 1970 2036 1970 2036
eléctrica de smartphone (soles/año)
150
Tabla N11
Cálculo del costo anual por emisión de CO2 por uso de smartphones de los consumidores finales desde el año 1 hasta el año 5

Número de smartphones de clientes 52 965 55 492 58 099 60 812 63 633
Consumo energético teórico diario de smartphone - cuando se recargan (kWh) 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02
Horas de operación anual – al cargar 1 vez al día por 1 hora (horas/año) 365 365 365 365 365
Total de consumo energético (kWh/año) 386 642 405 095 424 120 443 925 464 519
Factor de emisión de CO2 (kgCO2/kWh) 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62
Huella de carbono - energía eléctrica de smartphone (kgCO2/año) 239 718 251 159 262 955 275 233 288 002
Costo de emisión de CO2 - energía eléctrica de smartphone (soles/año) 23 972 25 116 26 295 27 523 28 800

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Eco Wawi, Plataforma que Permite Comercializar y Donar Artículos

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

Surco, octubre 2021

Agradezco a mi familia, compañeros y amigos que me apoyaron en todo momento y

permitieron que, a pesar de la pandemia, logre mis objetivos.

Agradezco a mis padres, mi esposo e hijos por su amor incondicional y su apoyo en

todos los momentos de mi vida: gracias a ellos me siento fortalecida.

Agradezco a mis incondicionales padres Víctor y Marina, por su motivación

constante, y a mi esposa Patricia, por ser mi soporte y acompañarme en los momentos de

Dedicamos esta tesis a nuestras

familias, compañeros, amigos y a los

emprendedores peruanos que

luchan por salir adelante a pesar

de esta pandemia causada

El presente documento detalla el proceso a través del cual se identificó un problema

esta manera, promover un cambio en el modelo de consumo y la creación de una comunidad

de padres preocupados por el bienestar general de sus hijos.

compra y venta de artículos a través de la plataforma, lo que se refleja en un puntaje de

lealtad de 40 a la experiencia; en cuanto a la segunda hipótesis, se comprobó que el 84 % del

el caso del factor factibilidad, se realizaron simulaciones para determinar la ganancia en

aproximadamente 96 horas. Por último, se validó la viabilidad financiera mediante la

simulación basada en cinco diferentes escenarios, donde se lograron resultados favorables

para el negocio: el 51.10 % de los VAN simulados supera el VAN esperado.

Finalmente, se concluyó que Eco Wawi es un modelo de negocio sostenible y

inicial de S/800 000.

NPVs exceed the expected NPV.

Capítulo I. Definición del problema 1

1.1. Contexto del problema a resolver 1

1.2. Presentación del problema a resolver 1

1.3. Sustento de la complejidad y relevancia del problema a resolver 2

Capítulo II. Análisis del mercado 4

2.1. Descripción del mercado o industria 4

2.2. Análisis competitivo detallado 6

Capítulo III. Investigación del usuario 10

3.1. Perfil del usuario 10

3.2. Mapa de experiencia de usuario 12

3.3. Identificación de la necesidad 13

Capítulo IV. Diseño del producto o servicio 15

4.1. Concepción del producto o servicio 15

4.2. Desarrollo de la narrativa (lienzos, narraciones, etc.) 20

4.3. Carácter innovador o novedoso del producto o servicio 21

4.4. Propuesta de valor 23

4.5. Producto mínimo viable (PMV) 25

Capítulo V. Modelo de negocio 26

5.1. Lienzo del modelo de negocio 26

5.2. Viabilidad del modelo de negocio 30

5.3. Escalabilidad/exponencialidad del modelo de negocio 30

5.4. Sostenibilidad del modelo de negocio 33

Capítulo VI. Solución deseable, factible y viable 34

6.1. Validación de la deseabilidad de la solución 34

6.1.1. Hipótesis para validar la deseabilidad de la solución 34

6.1.2. Experimentos empleados para validar las hipótesis 35

6.2. Validación de la factibilidad de la solución 37

6.2.1. Plan de marketing 37

6.2.2. Plan de operaciones 42

6.2.3. Simulaciones empleadas para validar las hipótesis 44

6.3. Validación de la viabilidad de la solución 47

6.3.1. Presupuesto de inversión 47

6.3.2. Análisis financiero 50