REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA
ARMADA
NÚCLEO CARABOBO – EXTENSIÓN GUACARA

UNIDAD 3. DECISIONES BAJO

CERTIDUMBRE.

Alejandro Antonio Veleiro Chirinos

CI: 29618479

Ing de Sistemas – 8mo semestre

Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los cuales
cada acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que pueden
ser conocidas previamente con certeza. A tales problemas se le llama toma de
decisiones bajo condiciones de certeza. La toma de decisiones bajo certeza no es
un proceso sencillo, cada una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la
decisión bajo certidumbre (identificar los actos disponibles, medir las
consecuencias y seleccionar el mejor acto) involucra el uso de la teoría de la
programación lineal.

La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente

informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros
los posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente
puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta
condición significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema
como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones
alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente
fácil.

Modelos matemáticos asociados.

1. El análisis del punto de equilibrio.

2. Programación lineal.

Características:

 Los parámetros son constantes conocidos y ciertos.

 Solamente hay una consecuencia para cada alternativa.

 Se tiene conocimiento total sobre el problema.
 Información exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una
de las alternativas que consideremos.

Análisis de punto de equilibrio

Estudia la relación que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables,
volumen de ventas y utilidades operacionales. Además es aquel nivel de
producción y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los
costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de
producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son
iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. El punto de equilibrio
se considera una herramienta útil para determinar el apalancamiento operativo
que puede tener una empresa en un momento determinado y se puede calcular
tanto para unidades como para valores en dinero. Algebraicamente el punto de
equilibrio para unidades se calcula utilizando la siguientes fórmulas:

Formula (1):

PEunidades = (( CF ) / ( PVq – CVq))

Donde:

CF = costos fijos

PVq = precio de venta unitario

CVq = costo variable unitario

También se puede calcular para ventas siguiendo la siguiete formula:

Formula (2):

PEventas = ((CF) / ( 1 - ( CVT / CT )))

Donde: CF = costos fijos CVT = costo variable total VT = ventas totales

Objetivos de este modelo matemático:

 Determinar en qué momento son iguales los ingresos y los gastos.

  Medir la eficiencia de operación y controlar las sumas por cifras
predeterminadas por medio de compararlas con cifras reales, para
desarrollar de forma correcta las políticas y decisiones de la administración
de la empresa.
 Influye de forma importante para poder realizar el análisis, planeación y
control de los recursos de la entidad.

Para poder realizar un análisis por medio del punto de equilibrio se necesita
cumplir una serie de requerimientos:

 Los inventarios deben de ser constantes, o que las variaciones que

presentan no sean relevantes durante la operación de la entidad.
 La contabilidad debe de estar basada en el costeo directo o marginal en
lugar del método de costeo absorbente, esto con el fin de poder identificar
los costos fijos y variables.
 Se deberá de realizar la separación de los costos fijos y los costos
variables.
 Determinar la utilidad o contribución marginal por unidad de producción.

Programación lineal

Un modelo de Programación Lineal (PL) considera que las variables de decisión

tienen un comportamiento lineal, tanto en la función objetivo como restricciones
del problema. En este sentido, la Programación Lineal es una de las herramientas
más utilizadas en la Investigación Operativa debido a que por su naturaleza se
facilitan los cálculos y en general permite una buena aproximación de la realidad.

Este modelo matemático consiste en optimizar (minimizar o maximizar) una

función lineal, denominada función objetivo, de tal forma que las variables de dicha
función estén sujetas a una serie de restricciones que expresamos mediante un
sistema de inecuaciones lineales.

Propiedades de la programación lineal:

  La proporcionalidad: requiere que la contribución de cada variable de
decisión en la función objetivo, y sus requerimientos en las restricciones,
sea directamente proporcional al valor de la variable.
 La aditividad: estipula que la contribución total de todas las variables en la
función objetivo y sus requerimientos en las restricciones, sean la suma
directa de las contribuciones o requerimientos individuales de cada variable.

Los Modelos Matemáticos se dividen básicamente en Modelos Deterministas

(MD) o Modelos Estocásticos (ME). En el primer caso (MD) se considera que los
parámetros asociados al modelo son conocidos con certeza absoluta, a diferencia
de los (ME) donde la totalidad o un subconjunto de los parámetros tienen una
distribución de probabilidad asociada. Los cursos introductorios a la Investigación
Operativa generalmente se enfocan sólo en Modelos Deterministas.

Supuestos Básicos de la Programación Lineal:

 Linealidad

 Modelos Deterministas
 Variables reales
 No Negatividad
Proceso analítico jerárquico

El Proceso de jerarquía Analítica (PJA) (a veces también traducido como

Proceso analítico jerárquico) es una técnica estructurada para tratar con
decisiones complejas. En vez de prescribir la decisión «correcta», el PJA ayuda a
los tomadores de decisiones a encontrar la solución que mejor se ajusta a sus
necesidades y a su compresión del problema.

Esta herramienta, basada en matemáticas y psicología, fue desarrollada por

Thomas L. Saaty en los setenta y ha sido extensivamente estudiada y refinada,
desde entonces. El PJA provee un marco de referencia racional y comprensiva
para estructurar un problema de decisión, para representar y cuantificar sus
elementos, para relacionar esos elementos a los objetivos generales, y para
evaluar alternativas de solución. El PJA es usado alrededor del mundo en una
amplia variedad de situaciones de decisión, en campos tales como gobierno,
negocios, industria, salud y educación.

Muchas firmas proveen software para ayudar en la aplicación de proceso. Los

usuarios del PJA primero descomponen sus problemas de decisión en una
jerarquía donde los sub-problemas son comprendidos más fácilmente, cada uno
de los cuales puede ser analizado de forma independiente. Los elementos de la
jerarquía pueden relacionarse a cualquier aspecto del problema de decisión,
tangible o intangible, cuidadosamente medido o aproximadamente estimado, -bien
o mal entendido- cualquier cosa que aplique a la decisión que se esté tomando.

Cuando la jerarquía se ha construido, los decisores sistemáticamente evalúan sus

elementos para compararlos unos con otros, únicamente se comparan dos
elementos a la vez. Cuando se hacen las comparaciones, los decisores pueden
usar datos concretos sobre los elementos, o pueden usar sus juicios sobre la
importancia y el significado relativo de los elementos. Es esencial para el PJA que
los juicios humanos, y no solo la información subyacente, puedan ser usados para
realizar las evaluaciones.
El PJA convierte estas evaluaciones a valores numéricos o prioridades. Un peso
numérico o una prioridad es derivada de cada elemento de una jerarquía,
permitiendo que elementos diversos y frecuentemente inconmensurables sean
comparados unos con otro de forma racional y consistente. Esta capacidad
distingue el PJA de otras técnicas para tomar decisión. En el paso final del
proceso, las prioridades numéricas son calculadas para cada una de las
alternativas de decisión. Estos números representan la habilidad relativa de las
alternativas para lograr el objetivo de la decisión, de modo que permita una
consideración directa de los diferentes cursos de acción.

Aun cuando puede ser usado por individuos trabajando en decisiones simples, el
Proceso Analítico Jerárquico es más útil cuando las personas trabajan con
equipos en problemas complejos, especialmente aquellos con asuntos o
inversiones de altos intereses, que involucran percepciones y juicios humanos,
cuyas resoluciones tienen repercusiones a largo plazo.

Tiene ventajas únicas, cuando los elementos importantes de la decisión son

difíciles de cuantificar o comparar, o cuando la comunicación entre los miembros
del equipo es impedida por sus diferentes especializaciones, terminologías, o
perspectivas. Las situaciones donde el PJA puede ser aplicado incluyen:

 Selección – Para escoger una alternativa entre un conjunto de alternativas

dadas, usualmente donde existen múltiples criterios de decisión
involucrados
 Clasificación – Para poner un conjunto de alternativas en orden desde la
más a la menos deseable
 Priorización – Para determinar las prioridades de un conjunto de
alternativas, en lugar de seleccionar una solo o simplemente clasificarlas
 Asignación de recursos – Para repartir recursos entre un conjuntos de
alternativas
 Benchmarking – Para comparar los procesos en la organización propia con
las de otra que es la mejor de las organizaciones del sector
  Gestión de la calidad – Para manejar los aspectos multidimensionales de la
calidad y la mejora de la calidad

La aplicación del PJA a situaciones que requieren tomar decisiones complejas

está alrededor de miles, y han producido resultados amplios en problemas que
involucran planeación, asignación de recursos, establecimiento de prioridades, y
selección de alternativas. Otras áreas han incluido proyecciones, gestión de la
calidad total, re-ingeniería, realización de manual de funciones, y el Balanced
Scorecard. Muchas de las aplicaciones del PJA nunca se reportan al público en
general, porque tienen lugar en las altas esferas de las organizaciones donde la
seguridad y las consideraciones de privacidad prohíben su divulgación. Sin
embargo, algunos usos del PJA se discuten en la literatura. Recientemente, estos
han incluido:

 Decidir la mejor forma para reducir el impacto en el cambio del clima global
(Fondazione Eni Enrico Mattei)
 Cuantificar la calidad general de sistemas de información (Microsoft
Corporation)
 Seleccionar profesores universitarios (Bloomsburg University of
Pennsylvania)
 Decidir la ubicar de plantas de fabricación en el exterior (Universidad de
Cambridge)
 Evaluar el riesgo de las operaciones de los gasoductos de petróleo del país
(American Society of Civil Engineers)
 Decidir la mejor manera de manejar las cuencas hidrográficas de USA (U.S.
Department of Agriculture)

El PJA es usado algunas veces para procedimientos muy específicos en

situaciones particulares, tales como la clasificación de edificios por importancia
histórica. Recientemente se ha aplicado a un proyecto que usa cámaras de vídeo
para evaluar el estado de las carreteras en Virginia. Los ingenieros de carretas
primero lo usaron para determinar el alcance óptimo del proyecto, luego para
justificar su presupuesto a los legisladores.

Usar el proceso analítico jerárquico involucra la síntesis matemática de numerosos

juicios sobre el problema de decisión que se esté tratando. No es raro que en un
modelo se realicen docenas o incluso cientos de juicios. Mientras la matemática se
puede hacer a mano usando calculadora, es común encontrar muchos métodos
computarizados que permiten ingresar y sintetizar los juicios. El más simple de
estos involucra usar software con hojas de cálculo estándar, mientras el más
complejo usa software a la medida, que con frecuencia proveen aditamentos
adicionales especializados para registrar los juicios de decisores congregados en
una sala de reunión.

Los procedimientos para usar el PJA pueden ser resumidos en:

1. Modelar el problema como una jerarquía que contenga el objetivo de la

decisión, las alternativas para alcanzarlo, y los criterios para evaluar las
alternativas.
2. Establecer prioridades de los elementos de la jerarquía haciendo una serie
de juicios basados en comparaciones por pares de elementos. Por ejemplo,
cuando se comparan posibles compras de bienes raíces, los inversionistas
pueden decir si ellos prefieren la ubicación sobre el precio y el precio más
que el estilo.
3. Sintetizar los juicios para producir un conjunto de prioridades globales de la
jerarquía. Así se compararan los juicios de los inversionistas sobre la
ubicación, el precio y el estilo de las propiedades A, B, C, y D en las
prioridades generales de cada propiedad.
4. Revisar la consistencia de los juicios.
5. Llegar a una decisión final basada en los resultados de este proceso.

Modelar el Problema como una Jerarquía

El primer paso en el Proceso Analítico Jerárquico es modelar el problema como
una jerarquía. De este modo, los participantes pueden explorar los aspectos del
problema en niveles que pueden ir desde el general hasta el detallado, luego
expresarlos en la forma multinivel que el PJA requiere. A medida que trabajan
para construir una jerarquía, los participantes aumentan su entendimiento del
problema, su contexto, y los pensamientos y sentimientos que el uno tiene del otro
sobre el problema.

Definición de Jerarquías

Una jerarquía es un sistema de clasificación y organización de personas, cosas,

ideas, etc., donde cada elemento del sistema, excepto por el de la parte superior,
es subordinado por uno o más de los otros elementos. Diagramas de jerarquías
son a menudo presentados, más o menos, en forma de pirámide, pero aparte de
tener un solo elemento en la parte superior, no hay nada necesariamente en forma
de pirámide relacionado con una jerarquía.

Las organizaciones humanas a menudo son estructuradas como jerarquías, donde

el sistema jerárquico es usado para asignar responsabilidades, ejercer liderazgo, y
facilitar la comunicación. Las jerarquías familiares de “cosas”, por ejemplo,
incluyen en la “parte superior” la unidad de procesamiento de un computador, con
sus subordinados monitor, teclado y mouse “en la parte de abajo”.

En el mundo de las ideas, usamos jerarquías para ayudarnos a adquirir

conocimiento detallado de la complejidad de la realidad: estructuramos la realidad
en las partes que la constituyen, y esas a su vez en las partes que la constituyen,
profundizando en la jerarquía tantos niveles como queramos. En cada paso, nos
enfocamos en entender un solo componente de la totalidad, temporalmente sin
tener en cuenta los demás componentes de este y todos los demás niveles. A
medida que avanzamos en este proceso, aumenta nuestro entendimiento de
cualquier realidad compleja que estemos estudiando.
Pensando en la jerarquía que los estudiantes de medicina usan cuando aprenden
anatomía – ellos consideran separadamente el sistema músculo esquelético
(incluyendo partes y subpartes como la mano y los músculos y huesos que la
componen), el sistema circulatorio (y sus numerosos componentes y
subsistemas), etc., hasta que cubren todos los sistemas y las subdivisiones
importantes de cada uno. Estudiantes avanzados continúan la subdivisión hasta
llegar a nivel como el de las células y las moléculas. Al final, los estudiantes
entienden el “panorama general” y un número considerable de sus detalles. No
solo eso, sino que también entienden la relación de las partes individuales con el
todo. Al trabajar de forma jerárquica, ellos obtienen una amplia compresión de la
anatomía.

De la misma manera, cuando nos enfrentamos con un problema de decisión

complejo, podemos usar una jerarquía para integrar grandes cantidades de
información en nuestra compresión de la situación. A medida que construimos
esta estructura de información, formamos una imagen del problema, cada vez
mejor, en su conjunto.

Explicación de las jerarquías del PJA

Una jerarquía del PJA es una forma estructurada de modelar el problema en

cuestión. Está conformada por un objetivo general, un grupo de opciones o
alternativas para alcanzar el objetivo, y un grupo de factores o criterios que
relacionan las alternativas al objetivo. Los subcriterios pueden ser subdivididos en
sub-subcriterios, así sucesivamente, en tantos niveles como el problema requiera.

Las jerarquías pueden ser visualizadas en un diagrama como el que se muestra

abajo, con el objetivo en el nivel superior, las alternativas en el nivel inferior, y los
criterios en la mitad. Existen términos útiles para describir las partes de tales
diagramas: cada caja es llamada nodo. Las cajas que descienden de cada nodo
son llamas sus hijos. El nodo del cual un nodo hijo desciende es llamado su padre.
Grupos de hijos relacionados son llamados grupos de comparación. Los padres de
una Alternativa, las cuales son frecuentemente de diferentes grupos de
comparación, son llamados los criterios que lo cubren.

Aplicando estas definiciones al diagrama, los cuatro Criterios son hijos del
Objetivo, y el Objetivo es el padre de cada uno de los cuatro Criterios. Cada
alternativa es un hijo de los cuatro criterios que las cubren. Hay dos grupos de
comparación: un grupo de cuatro Criterios y un grupo de tres Alternativas.

El diseño de cualquier jerarquía PJA depende no solo de la naturaleza del

problema en cuestión, sino también del conocimiento, juicios, valores, opiniones,
necesidades, deseos, etc., de los participantes en el proceso. Descripciones
publicadas de aplicaciones del PJA frecuentemente incluyen diagramas y
descripciones de sus jerarquías. Estas han sido recolectas e reimpresas en al
menos un libro.

A medida que el PJA avanza a través de sus otros pasos, las jerarquías pueden
ser cambiadas para incluir pensamientos recientes de criterios o criterios que no
fueron considerados originalmente como importantes; las alternativas también se
pueden agregar, eliminar o cambiar.
Establecer prioridades

Una vez la jerarquía se ha construido, los participantes usan PJA para establecer
las prioridades de todos sus nodos. Al hacerlo, la información se puede obtener de
los participantes y es procesada matemáticamente. Esta sección explica las
prioridades, muestra cómo se establecen, y provee un ejemplo simple.

Definición y explicación de las prioridades

Las prioridades son números asignados a los nodos de una jerarquía PJA.
Representan los pesos relativos de los nodos en cualquier grupo. Por definición, la
prioridad del objetivo es 1.000. Las prioridades de los Criterios siempre sumaran
en total 1.000. Lo mismo es verdad para las Alternativas.

Al igual que las probabilidades, las prioridades son cifras absolutas entre cero y
uno, sin unidades o dimensiones. Un nodo con una prioridad de .200 tiene el doble
del peso en la consecución del objetivo que una prioridad de .100, diez veces más
peso que uno con prioridad .020, y así sucesivamente. Dependiendo del problema
en cuestión, “peso” puede referirse a importancia, o preferencia, o verosimilitud, o
cualquier factor que este siendo considerado por los decisores.

Las prioridades están distribuidas sobre la jerarquía de acuerdo su estructuración,

y sus valores dependen de la información introducida por los usuarios del proceso.
Las prioridades del Objetivo, los Criterios, y las Alternativas están estrechamente
relacionadas, pero necesitan ser consideradas por separado. Las prioridades de
las Alternativas siempre suman en total 1.000. Las cosas se pueden complicar con
múltiples niveles de Criterios, pero sus prioridades también suman 1.000. Todo
esto es ilustrado con las prioridades del siguiente ejemplo.
Observe que las prioridades de cada nivel del ejemplo – el Objetivo, el Criterio, y
las Alternativas – suman 1.000 en total.

Las prioridades que se muestran son aquellas que existen antes de que cualquier
información sea ingresada sobre los pesos de los criterios o las alternativas, de
modo que las prioridades dentro de cada nivel son todas iguales. Estas son
llamadas las prioridades por default de la jerarquía. Si usted entiende lo que se ha
dicho hasta el momento, podrá ver que si se adiciona un quinto Criterio a la
jerarquía., la prioridad por default de cada Criterio sería menos de .200. Si hay
solo dos alternativas, cada una tendía una prioridad por default de .500.

Dos conceptos adicionales aplican cuando una jerarquía tiene más de un nivel de
criterios: prioridades locales y globales. Considere la jerarquía que se muestra
abajo, la cual tiene muchos Subcriterios bajo cada Criterio.
Las prioridades locales, mostradas en gris, representan el peso relativo de los
nodos dentro de cada grupo de hermanos con respecto a sus padres. Usted
puede fácilmente ver que las prioridades locales de cada grupo de Criterios y sus
hermanos Subcriterios suman en total 1.000. Las prioridades globales, mostradas
en negro, son obtenidas multiplicando las prioridades locales de los hermanos por
la prioridad global de sus padres. La prioridad global de todos los subcriterios en el
nivel suma en total 1.000.

La regla es la siguiente: Dentro de una jerarquía, la suma de las prioridades

globales de los nodos hijos siempre igualan la prioridad global de su padre. Dentro
del grupo de hijos, las prioridades locales suman en total 1.000.

Hasta ahora, hemos mirado únicamente a las prioridades por default. A medida
que el Proceso Analítico Jerárquico continua, las prioridades cambiaran sus
valores por defecto a medida que los decisores ingresan información sobre la
importancia de los diferentes nodos. Ellos hacen esto haciendo una serie de
comparaciones por pares.
Bibliografía
https://analisisdedesicion.fandom.com/es/wiki/Toma_de_decisiones_bajo_condicio
nes_de_certidumbre.
https://analisisdedesicion.fandom.com/es/wiki/F%C3%B3rmulas
https://analisisdedesicion.fandom.com/es/wiki/El_an%C3%A1lisis_del_punto_de_e
quilibrio.
https://analisisdedesicion.fandom.com/es/wiki/Programaci%C3%B3n_lineal._%27
%27%27
https://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_anal%C3%ADtico_jer%C3%A1rquico