UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TEMA:
CURVA DE VALOR
Asignatura:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Integrantes:
ABANTO MOLLER, LUCIA
CHIROQUE ZURITA, LIRIAN
GUERRERO ARAMBULO, GERMAN
SIANCAS SÁNCHEZ, JESÚS
UBILLUS MIRANDO, DIEGO ALONSO
Docente:
RAMOS FLORES, FRANCISCO
 ÍNDICE
CAPITULO I LA CURVA DE VALOR......................................................................................5
1.1 ¿Qué es la curva de valor?............................................................................................5
1.2 ¿Cómo usarla para innovar los negocios?.....................................................................6
1.3 ¿Cuáles son las categorías de curva de valor?..............................................................7
2 CAPITULO II CURVA DE VALOR DE UNA EMPRESA................................................7
2.1 Definición:....................................................................................................................7
2.2 Ejemplo de curva de valor – UBER / CABIFY VS TAXI:...........................................8
2.2.1 Precio:...................................................................................................................8
2.2.2 Seguridad:.............................................................................................................8
2.2.3 Confort y limpieza:...............................................................................................8
2.2.4 Exclusividad:........................................................................................................9
2.2.5 Disponibilidad:.....................................................................................................9
2.2.6 Pago:.....................................................................................................................9
2.2.7 Tecnología:...........................................................................................................9
3 CAPITULO III CONSTRUYE UNA CURVA DE VALOR..............................................10
3.1 ¿Cómo se construye una curva de valor?....................................................................10
3.2 Identificar las fronteras del mercado:.........................................................................11
3.3 Validar las fronteras del mercado:..............................................................................11
2.4. Identificar a los compradores más relevantes del mercado..............................................11
3.4 Agrupar a la competencia en funcion de su estrategia competitiva:............................11
3.5 Asignar un valor a la estrategia de cada grupo:..........................................................11
3.6 . Unirse uno mismo:...................................................................................................11
3.7 Explorar fuera de las variables actuales del mercado:................................................11
3.8 Usando la matriz ERIC y RICE:.................................................................................12
4 CAPITULO IV CLAVES DE DISEÑO Y VALIDACIÓN VISUAL DE UNA CURVA DE
VALOR DE MODELO DE NEGOCIO.....................................................................................12
4.1 El Foco:......................................................................................................................12
4.2 La Divergencia:..........................................................................................................12
4.3 Un mensaje contundente:............................................................................................12
5 CAPITULO V CUADRO ESTRATEGICO.......................................................................13
5.1 Definición:..................................................................................................................13
5.2 ¿Cómo utilizarla?.......................................................................................................14
5.3 Pasos para implementarla:..........................................................................................14
5.3.1 Mantén una lista corta de los competidores más importantes:............................14
 5.3.2 Mantén una lista corta de tus competidores más importantes:............................15
5.3.3 Encuentra tu diferenciación:...............................................................................15
5.3.4 Dibuja el canvas estrategico:..............................................................................18
6 CAPITULO VI OCÉANO AZUL Y OCÉANO ROJO......................................................19
6.1 La estrategia del océano azul:.....................................................................................19
6.2 Esquema de las cuatro acciones:.................................................................................19
6.3 Océano Rojo:..............................................................................................................19
7 CAPITULO VIII ANALISIS FODA..................................................................................19
7.1 Fortaleza:....................................................................................................................19
7.2 Debilidades:................................................................................................................20
7.3 Oportunidad:...............................................................................................................20
7.4 Amenaza:....................................................................................................................20
CONCLUSIONES..........................................................................................................................21
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................................22
ANEXOS......................................................................................................................................24
 INTRODUCCIÓN

En este trabajo de investigación vemos que en el mundo empresarial está en

bastantes cambios y también en la innovación, ya que los sectores del mercado son
demasiados dinámicos y muy cambiante. La curva de valor es una de las herramientas
más prácticas y ms útiles a la hora de lanzar una idea de negocio para medir la
competitividad de los mercados y el posicionamiento.
Uno de los principales aportes de este modelo de medición de los mercados es
que tienen en cuenta la percepción de valor de cada uno de los agentes que intervienen
en el, la curva de valor no solo refleja un valor estadístico o numérico su objetivo
central es aumentar el valor de nuestro servicio o producto para hacerlo más atractivo a
las miradas de los clientes.
Hoy en día los clientes buscan en los productos y servicios de las empresas que
ofrecen, valores como la diferenciación, con lo que las sturp están obligadas a
materializar dicha diferenciación, la cual puede provenir a sus productos, servicios o el
modelo de negocio.
Es preciso entender las dinámicas del mercado, que elementos de valor se ofrece
y cuáles son las variables más relevantes que valora los clientes.
 CAPITULO I LA CURVA DE VALOR

1.1 ¿Qué es la curva de valor?

La curva de valor es una herramienta la cual sirve para comprender la dinámica de
mercado donde la empresa opera, cuales son los elementos de valor que ofrecen los
competidores y las variables más importante que valoran los clientes.
Sus aspectos son subjetivos e intangibles lo cual se hace difícil de cuantificar. Es ahí
donde la curva de valor se vuelve más interesante, ya que representa de forma gráfica y
cuantitativa cada una de las variables que intervienen en este estudio.
Una de sus bondades es que pretende ofrecer herramientas concretas con las que aborda
el conocido como océano azul de la empresa, un espacio inexplorado donde no existe la
competencia o todavía no ha llegado.
Sustituye de otras herramientas de análisis en el entorno competitivo, como lo son las 5
Fuerzas de Porter o el análisis FODA. Ya que esta permite representar gráficamente en
qué posición se encuentra tu competencia y qué vacíos puedes aprovechar para ser
diferente. 
Es una de las herramientas más útiles y prácticas al momento de elaborar y lanzar una
idea de negocio. También ayuda a entender las dinámicas de la competencia, entender
que es lo que hacen y además te muestra cómo es que te puedes diferenciar de ellos.
La creación de este método hay que otorgársela a Renée Mauborgne y W. Chan Kim,
autores del libro ‘La Estrategia del Océano Azul’, publicado en 2005. Estos confirman
que en los mercados hay que saber diferenciar entre los ‘océanos azules’ y los ‘océanos
rojos’.
Esta herramienta también sirve para:
- Realizar un análisis de la propuesta de valor del negocio.
- Determinar cuáles son los factores competitivos de nuestro sector.
- Deducir cuáles con las propuestas de valor que ofrecen nuestros competidores.
- Saber qué es lo que hace nuestro competidor, en qué está invirtiendo y cómo está
generando valor en sus clientes.
Para utilizar correctamente la curva de valor es preciso determinar cuáles son los
factores competitivos. Ya que en torno a estos es que gira la competencia y las demás
empresas intervienen para ofrecer un valor agregado a los clientes.

1.2 ¿Cómo usarla para innovar los negocios?

Antes de iniciar un negocio o empresa, es común realizar un estudio de mercado. Ver
cuántos competidores hay en nuestro entorno, dónde se ubican, cuál es su estrategia de
venta, qué fortalezas tienen, entre otros puntos. Esto suele llevar un tiempo. No
obstante, ya existe una herramienta que permite reducir el tiempo de este análisis y
englobarlo de una manera más clara, precisa y visual.
Ejemplo de una curva de valor:
1.3 ¿Cuáles son las categorías de curva de valor?
Aquí la curva de valor en las empresas puede clasificar en 2 categorías:
 Empresas que contribuyan activamente a la creación de valor, en las
que se realizaran nuevas inversiones, salvo que el análisis de su
potencial estratégico revele una incapacidad para mantener la
relación RFP/Ke es mayor.
 Las empresas que tienen una contribución negativa a la creación de
valor, donde solos se realizaran inversiones adicionales si el análisis
estratégico muestra que se puede lograr un índice de creación de
valor superior a uno. Por otro lado, estas empresas son las principales
candidatas para una eliminación parcial de las capacidades de
producción.
2 CAPITULO II CURVA DE VALOR DE UNA EMPRESA
2.1 Definición:
La curva de valor es una herramienta que aprueba las propuestas que presenta un
determinado mercado a distinguir la agrupación de las empresas, relacionado con la
propuesta de valor que la propia empresa dará a ofrecer con su reciente producto o
servicio.
La curva de valor está compuesta por dos ejes:
 Eje Vertical: Mostrando el nivel en el que se permite cada uno de los
atributos situados en el eje horizontal, un nivel muy alto designa que el
atributo es muy importante dentro de la propia propuesta para cliente y
por eso se invierte más trabajo.
 Eje Horizontal: Mostrando los atributos o características típicas del
mercado, así como los nuevos atributos de la propia propuesta curva de
valor.
Aquí presentaremos el siguiente ejemplo y entenderemos cada concepto indicado:

2.2 Ejemplo de curva de valor – UBER / CABIFY VS TAXI:

Uber y Cabify son 2 empresas multinacionales que han revolucionado por completo el
sector de transporte de personas, compitiendo directamente con el tradicional sector del
taxi. Ambas empresas han desarrollado su estrategia del océano azul mediante su
innovadora propuesta de valor por la que el cliente que escoja su servicio ha de sentir
una experiencia nueva, diferencial y de calidad a un precio económico, todo ello
mediante el uso de la tecnología y con unos simples clics desde su aplicación.
Para analizar la curva de valor de ambas empresas las compararemos con el taxi
tradicional, definiendo los siguientes atributos o características:

2.2.1 Precio:
Tanto estas nuevas empresas tecnológicas de transporte como el taxi tradicional cuentan
con unos precios similares, con distintas políticas de precio las diferencias económicas
por trayectos no son significativas.

2.2.2 Seguridad:
Tanto Uber como Cabity cuentan con distintas medidas que aseguran en todo momento
tanto la seguridad del conductor como del pasajero. Una vez tomado el servicio tanto el
conductor como el pasajero tienen la capacidad de puntuarse a través de la aplicación
siendo la valoración totalmente anónima entre ambos.
Por otro lado, todos los vehículos disponen de un registro de la ruta vía GPS mediante el
cual se sabe en todo momento quién es el conductor, quien es el pasajero, así como la
ruta y posición pudiendo compartir y enviar esta información con nuestros familiares,
amigos.
Todas estas ventajas son implementadas por ambas compañías mediante el uso de la
tecnología y su aplicación, no disponiendo de estas el taxi tradicional.

2.2.3 Confort y limpieza:

En el sector tradicional cada taxista mantiene y ofrece el nivel de confort y limpieza que
el mismo considera, encontrándonos con unos taxis impecables y otros con restos de
alimentos, olor a humo, desperfectos en los asientos, falta de limpieza.
Por el contrario, tanto Uber como Cabify, cuentan con programas y normas que
aseguran la correcta limpieza y confort del vehículo, ofreciendo servicios extras
gratuitos como wifi, cargador de móvil, botellas de agua... aumentando el confort del
pasajero, así mismo tanto el conductor como el pasajero tienen la obligación de
mantener el vehículo limpio durante los trayectos.

2.2.4 Exclusividad:
Uber/Cabity cuentan con una flota de conductores profesionales en el que tanto la
vestimenta como un tono de conversación educado y respetuoso son normas de la
empresa, así mismo los vehículos empleados en estas compañías han de cumplir ciertos
requisitos como ser de color negro (asociado al lujo), tener un mínimo de 5 puertas, una
antigüedad máxima de 6 años además de ser un vehículo de gama media-alta,
otorgándoles todo esto una experiencia de exclusividad a los clientes.
Por el contrario, los conductores de Taxi no disponen de vestimenta reglada, utilizan
vehículos económicos con el objetivo de rentabilizar al máximo su consumo y
mantenimiento, siendo todos del mismo color (blanco, amarillo...) en función de la
localidad donde operan.

2.2.5 Disponibilidad:
Gracias al uso de la tecnología tanto Uber como Cabify te permiten conocer en todo
momento el tiempo estimado en el que vendrá a recogerte tu automóvil, así mismo la
puntualidad del chofer en aquellos coches reservados previamente es una de las
cualidades mejor puntuadas por sus usuarios.
El taxi generalmente tiene una buena cobertura en zonas y horarios de alta afluencia,
pero en áreas y horas donde la actividad disminuye puede ser complicado o incluso
imposible encontrar este servicio, siendo necesario llamar a gremios de taxi en donde
una tele operadora envía la solicitud a los taxis disponibles que estén operando cerca de
la zona de recogida.

2.2.6 Pago:
Gracias a la aplicación que disponen Uber como Cabify ofrecen la posibilidad de
realizar el pago del servicio tanto electrónicamente como en efectivo, siendo una
comodidad para todas aquellos clientes que cada vez más dejan sus carteras en casa y
realizan los pagos a través de su celular o smartwatch.
Por otro lado, el uso de la aplicación como método de pago permite a los clientes
utilizar promociones con descuentos para sus próximos viajes.

2.2.7 Tecnología:
Tanto Uber como Cabity emplean la tecnología disponible como plataforma para
ofrecer, analizar y optimizar sus actividades, ofreciendo a sus clientes servicios
adicionales como la geolocalización del vehículo, posibilidad de seleccionar el modelo
y conductor del vehículo, pago electrónico seguro, enviar y recibir mensajes del
conductor.

Una vez analizado cada uno de estos atributos o características procedemos a puntuarlos
con un baremo de 0 a 10 acorde a la tabla adjunta
La curva de valor de una empresa es uno de los instrumentos que nos ayuda para:
- Reconocer los factores competitivos de un grupo.
- Hacer un estudio de nuestra propia propuesta de valor.
- Producir propuestas de valor innovadores, investigar la diferenciación sobre el
resto.
- Comprender o asimilar que hacen los competidores, en que invirtieron, como
producir valor a sus clientes.
- Comprender las propuestas de valor de los competidores, fragmentos,
fabricación.
3 CAPITULO III CONSTRUYE UNA CURVA DE VALOR
3.1 ¿Cómo se construye una curva de valor?
Uno de los aspectos importantes al diseñar una estrategia competitiva innovadora
es comprender el punto de partida, es decir, cuales son las dinámicas actuales del
mercado como:
 Que aspectos valoran los clientes (eje x)
 Qué valor ofrece a cada competidor (eje y)
 ¿Qué competidor está haciendo en este momento?, estos datos y diseñar
la curva de valor, tenemos que seguir un proceso más o menos lineal.
3.2 Identificar las fronteras del mercado:
Es el primer paso, quizás el más importante e interesante, es analizar la dinámica
competitiva actual. Para ello es importante entender desde el punto de vista del
cliente que factores son más valiosos en la oferta del mercado actual, esto nos
permite entender los límites del mercado actual y los factores más importantes.
3.3 Validar las fronteras del mercado:
Es lo que creemos que valoran nuestros clientes. Como resultado, se tiene que
hacer un trabajo de capo significativo con una clientela suficientemente grande.
2.4. Identificar a los compradores más relevantes del mercado:
Analizar quienes son nuestros competidores, por lo que necesitamos crear una
lista con los nombres de todas las organizaciones que consideramos competitivas.
Si mostramos esta lista, los clientes reconocerán la mayoría de los nombres
incluidos y lo que es más importante, no deberían perderse a mayoría de ellos.
3.4 Agrupar a la competencia en funcion de su estrategia competitiva:
Agrupar a los jugadores según su competencia. Esto, que a priori puede resultar
difícil en la práctica, es más sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido
común se encargara de esta reagrupación.
3.5 Asignar un valor a la estrategia de cada grupo:
Asigne un valor a la capacidad de agregar valor a cada elemento clave o punto de
valor identificado y valido. Esencialmente, esto es trazar en el eje Y el peso
relativo de cada competidor usando color/ forma diferente. Una vez sorteados
todos los puntos, conviene unirlos, para que aparezcan ante nuestros ojos unas
curvas que, si hacemos bien nuestro trabajo representaran fielmente la estrategia
competitiva de nuestro competidor.
3.6 . Unirse uno mismo:
Si bien puede ser por orgullo, debemos incluirnos en este cuadro para mostrar los
valores que nuestros clientes perciben que somos. La curva de valor resultante
contendrá las estrategias competitivas de todos los jugadores en el entorno
competitivo y nos ayudará a comprender nuestros roles.
3.7 Explorar fuera de las variables actuales del mercado:
Entender que variables son importantes para los clientes, pero no forman parte de
la dinámica competitiva actual, o mejor aún, cuales no son realmente importantes
para el cliente. Como perciben la competencia, así como lo que el aprecia que
nadie le da, lo que considera redundante o cercano a su corazón y lo que le
preocupa.
3.8 Usando la matriz ERIC y RICE:
las variables anteriores se pueden filtrar en una matriz ERIC, en la que tenemos
que considerar en nuestras estrategias que tenemos que eliminar (E), que factores
tenemos para reducir la magnitud (R), que elementos nuevos tenemos que crear
( C) y que elementos tenemos para aumentar la intensidad (I). este analisis es sin
duda un paso interesante y merece un post para sí mismo, pero como ya hay blogs
que lo han tratado de maravilla, dejan enlaces a su post al final del artículo. La
clave para diseñar modelos de negocio innovadores es emplear estrategias
competitivas donde la diferenciación y el enfoque en variables utilizadas por el
resto de competidores sea evidente.

4 CAPITULO IV CLAVES DE DISEÑO Y VALIDACIÓN VISUAL DE UNA

CURVA DE VALOR DE MODELO DE NEGOCIO
4.1 El Foco:
 Toda estrategia tiene un objetivo, y esto debe reflejarse claramente en la curva
de valor de su modelo de negocio.
 Esto significa todo el diseño, implementacion, etc. Nuestro modelo girara en
torno a estas variables, que consideramos las más importantes para nuestro
modelo.
4.2 La Divergencia:
 La diferencia es lo opuesto a la similitud y, por lo tanto, tenemos que crear una
curva de valor singular, diferente a la de nuestros competidores.
 Esto significa que, en nuestro proceso de diseño de patrones, no estamos
haciendo un trabajo reactivo para movimientos en competencia o patrones
preexistentes, sino que somos capaces de crear nuevos patrones a través del
analisis y el uso de herramientas.
4.3 Un mensaje contundente:
 Una curva de buen valor, un buen modelo de negocio siempre tiene un mensaje
claro y poderoso adjunto.
 Si como emprendedores y después de diseñar nuestra curva de valor no podemos
definir nuestro negocio en una fase, de forma concreta, contundente y entendible
tenemos un problema de definición que debemos solucionar antes de salir al
mercado.
 Pero no solo debemos comunicar la idea de forma clara sino honesta porque de
lo contrario en cliente perderá interés y confianza.

5 CAPITULO V CUADRO ESTRATEGICO

5.1 Definición:
El canvas de estrategia o llamado cuadro estratégico es aquella herramienta que se
emplea para analizar a la competencia en cada detalle prevalecido.
Gracias a esto se permite por una parte reflejar los factores que más representan lo
apostado por cada sector, y por el otro, fijar una estrategia de distinguir tal que se
puedan crear un océano azul en relación a los competidores.
Estrategia que forma parte de la rivalidad entre océanos azules y océanos rojos.
En el mercado siempre vamos a tener competencia y lo que tenemos que hacer es tener
un valor agregado, una característica y enfocarnos en sobre salir a pesar de las
adversidades que podemos encontrar y en eso se basan los océanos azules, debemos
saber cómo abrir y capturarlo en un espacio lleno de competencia.
Es por esa razón que hablaremos de los diferentes puntos otorgados, donde el primer
paso es confeccionar un cuadro estratégico:
En primer lugar, se recoge el mapa o esquema actual de la competencia en el mercado
para conocer cuál es nuestra perspectiva sobre las inversiones, tener conocimiento de las
variables con las cuales competimos en la industria que estamos entrando, esto abarca
productos, servicio e incluso la entrega.
Como segundo punto visionar el esquema actual de clientes, podemos decir lo que estos
reciben cuando compran y lo que los competidores les están ofreciendo.
Esto se compone respectivamente de dos perspectivas conocidos como ejes:
 El primer eje será el horizontal donde refleja la gama variable en donde se
muestra la inversión de la industria y donde se muestra el giro de la
competencia, dando a entender lo que el cliente valora.
 En el segundo eje será el vertical donde se muestra el nivel de lo que se le va
ofreciendo a los compradores, esto con relación a las variables precisas de los
competidores. Esto se puede calificar por medio de puntajes, siendo el más alto
significancia que una compañía ofrece más a los clientes o también llamados
 compradores, teniendo como hipótesis que hacen bien las cosas porque invierten
más en sus variables.
En otro lado tenemos la curva de valor que vendría a formar parte del componente
básico de lo que es el cuadro estratégico y es una representación gráfica del desempeño
de la compañía plasmado en las variables de la competencia en el rubro que se
desarrolla.
Teniendo esta información podemos concluir:
Lanzarse en una trayectoria: que sirve de poco enfrentarse a una trayectoria fuerte y
rentable de la competencia y la idea errónea de ofrecer a sus compradores un poco más
por un poco menos.
Océano azul: Se puede llegar a tener un buen océano azul con investigaciones exhaustas
ya que los clientes a la hora de comprar ya tienen el conocimiento de pedir más por
menos, en lo relacionado a la abundancia se refiere a las características que el negocio
ofrece en sus productos y servicios actualmente.
Es debido a esto que si se desea modificar la curva de valor de la competencia nos
tenemos que enfocar empezando desde la estrategia:
 Centrándonos no en los competidores sino en las alternativas,
 y no en los clientes sino en los no clientes de la industria.
 buscar tanto valor como costo, es decir,
 es preciso retirarse a la vieja lógica de compararse con los competidores
existentes y de elegir entre ser líder en diferenciación o líder en costo.

5.2 ¿Cómo utilizarla?

Las empresas tienen la obligación de estar en constante movimiento, redefiniendo,

rediseñar sus estrategias y por ello tendrían que investigar a los consumidores y al
mercado en general para luego separarlo por medio de muestra.
Si quieres sobresalir por las innovaciones que se van tomando en el proceso, en
productos, en los servicios, inclusivamente en los modelos de negocio que se tiene en
mente y el posicionamiento, las siguientes herramientas pueden ayudar.
El objetivo de instituir el cuadro estratégico es fabricar recientes elementos de valor,
llegando a superar lo que puede reinar en el momento el mercado.

5.3 Pasos para implementarla:

5.3.1 Mantén una lista corta de los competidores más importantes:

Se puede empezar teniendo como base lo hecho anteriormente cuando se empezaba

buscando una oportunidad.
En esta teoría nos anima a que utilicemos informes del sector, estadística, webs de la
competencia, búsquedas por internet, entre otras más. Con eso se recopila toda la
información que se pueda y descubrir los factores de las empresas que destacan sobre sí
mismas.
Si se logra identificar las variables que las definen, se podrá enfatizar aquellas que creas
diferentes y que buscan tus clientes para poder “romper” el mercado.
Si esto no se hace antes, debes utilizar la herramienta Análisis de competidores para
tener una visión clara sobre el panorama de las empresas existentes, pero el trabajo que
se requiere es más detallado y más sutil.

5.3.2 Mantén una lista corta de tus competidores más importantes:

Aquí se deben de hallar cuales son las empresas que tienen las mayores cuotas en el
mercado, zona que operan, el tipo de clientes que están dirigidos y cuáles son los
beneficios ofrecidos.
Todo eso se tiene se tiene que explicar, pero la pregunta es ¿cómo lo hace?
Recopilando las variables o factores por las que se compiten son:
 Tiempos de respuesta del servicio
 Calidad del producto
 Segmento al que va dirigido
 Precio:
 Servicios asociados
 Nivel de atención al cliente
 Etc.

5.3.3 Encuentra tu diferenciación:

Una de las principales para emprender un negocio es repasar la matriz CREA (crear,
reducir, eliminar, aumentar) y extraer conclusiones, ahora de eso saldrá una pregunta
importante ¿Cuáles son las características de nuestra empresa que nos hacen fuertes
ante la vista del público y ven innovación en valor?

Según Chan kim la clave reside en que la estrategia debe ser concebida desde la
percepción de valor del cliente. Ello implica que debemos entender cuáles son los
aspectos que más valora nuestro cliente en nuestro mercado, para, a partir de ahí,
construir una propuesta (de valor) innovadora, competitiva y que nos permita
diferenciarnos de nuestra competencia.1
Con la curva de valor se puede representar gráficamente la dinámica competitiva en el
mercado actual, teniendo en mente y como prioridad la percepción del valor que aporta
cada competidor asemejándose al punto de vista con el que viene el cliente.
Permitirá conocer los aspectos claves utilizados por nuestra competencia, utilizar y
realizar las nuestras a favor y atraer a los clientes.
Primero se tendrá que ENTENDER: tomar los zapatos del cliente, los que ellos valoran
en la oferta actual del mercado, pero siempre sin perder el objetivo que lo que se
propone son solo hipótesis hasta que se puedan concretar y validar.
A continuación, es IDENFITICAR A TUS COMPETIDORES: Esto autorizará y
servirá de un gran significado para poder valorar la estrategia de cada uno, éstas de
cuantificaran para relacionarla con los aspectos y validarlos en el punto anterior.
Como último punto INCLUYETE EN LA GRÁFICA: Donde se muestra el valor por
cada aspecto que se califica en los anteriores párrafos, prácticamente con esto queremos
decir que los clientes son los que lo recibirán.
En este aspecto la curva de valor resultante contendrá las estrategias competitivas de los
aspectos que se toman de nuestro entorno competitivo y nos ayudara a tener un rol
importante en el sector.
Con la curva de valor no sólo comprenderemos cómo observa y percibe el cliente el
mercado, sino que además podremos utilizarla para entender qué variables son
1
importantes para los clientes, pero no están siendo atendidas por la competencia o
prescindir de las que no son importantes para el cliente.2
Un caso a la vista podemos tener el de: Pulseras Rosas.
Donde su curva de valor está representada por un sector con una gran fragmentación,
con un precio en sus productos muy elevados, número de referencias, la variedad de las
misma, incluyendo en este punto la calidad, siendo factores percibidos por los mismos
clientes con un valor elevado. Teniendo los puntos positivos se refleja el buen trato con
la debida profesionalidad mejorando así todo lo que engloba y espera recibir el cliente

En el caso de esta empresa Pulseras Rosas, detectaron que existiría un hueco que se
podría cubrir con relación en ofrecimiento de productos y servicios que serán necesarios
en los espacios únicos adaptados integralmente, convirtiéndolo así en un océano azul.

2
Podemos observar que las variables anteriores se tamizan en una matriz CREA

Lo que se hizo fue crear factores competitivos junto con el servicio integral y espacios
únicos donde se propuso competir en los precios, disminuyendo la intermediación con
las ofertas, e incrementar la calidad de su fabricación referido a los productos que tienen
en stock, en contexto encerrando las variedades de referencia, diseños, colores en ropa
interior, bikinis, complementos, etc.
Entonces en este caso podemos concluir cuando estamos pensando en un plan y
diseñarlo en un producto o servicio primero se IDENTIFICA a los futuros clientes y
segmentarlos en atribuciones comunes desde demográficas hasta el uso de los
productos.
Como siguiente paso es empatiza con los clientes para conocerlos y construir el mapa de
empatía, mejor dicho, conocer y personalizar las cosas según el cliente y su
comportamiento.
Por último, analizaremos el posicionamiento que tendremos en el mercado como
consiguiente a los posibles competidores para así innovar el producto o servicio, claro
siempre y cuando teniendo el punto de vista del cliente.
5.3.4 Dibuja el canvas estrategico:

A partir de la información que se ha identificado en el punto anteriormente escrito, se

selecciona las diferentes variables que se representan en los factores que tienen más
representación por los que el sector está compitiendo. Ahora se tomará como:
Eje horizontal, las variables competitivas: Donde se pueden incluir como mínimo 3
variables que más representan y por la cual se rige el sector.
Eje vertical, el valor de la oferta: Representada cualitativamente, referido al valor que es
percibido por clientes como consecuencia de los factores competitivos

6 CAPITULO VI OCÉANO AZUL Y OCÉANO ROJO

6.1 La estrategia del océano azul:
La frase Océano Azul hace referencia a un entorno tranquilo, nuevo, inexplorado,
contrario al Océano rojo, el cual define a mercados altamente competitivos.
La Estrategia del Océano Azul consiste en crear una nueva curva de valor, un
espacio de mercado sin competidores bajo una propuesta innovadora.  De esta
manera apuntas a un mercado aún no explorado por tu competencia, donde podrás
crear y capturar nueva demanda.

6.2 Esquema de las cuatro acciones:

El Esquema de las Cuatro Acciones consiste, por un lado,
en eliminar y reducir variables que signifiquen para la empresa costos
innecesarios y que pueden llegar incluso a destruir el valor de nuestro producto.
En contraparte, se busca incrementar y crear valor para los clientes, refutando en
la mayoría de los casos la lógica actual de la industria, originando una nueva
curva de valor, aunque esto signifique dirigirse a otro público. 

6.3 Océano Rojo:

Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es
el espacio conocido del mercado. En los océanos rojos, las fronteras de las
industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos,
las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor
participación en la demanda existente, es decir, compiten entre sí por llevarse una
mayor participación del mercado.
Océano Rojo Océano Azul
 Competir en espacios de  Las empresas crean nuevos
marcados existentes espacios de mercados
 Vencer a la competencia  Hacer de la competencia un factor
 Explorar la demanda existente irrelevante
 Todas se dirigen al mismo  Crear y capturar nueva demanda
 segmento de clientes  No tienen competencia directa

7 CAPITULO VIII ANALISIS FODA

7.1 Fortaleza:
aspectos tecnológicos, humanos o situaciones que favorecen el cumplimiento de
sus objetivos

7.2 Debilidades:
aspectos tecnológicos, materiales, humanos o situaciones que dificultan
actualmente el logro de sus objetivos, o que impiden lograr un óptimo desarrollo
del potencial.

7.3 Oportunidad:
áreas en las que su unidad puede explorar posibilidades de optimización de su
trabajo, nuevos objetivos que la orienten de manera efectiva al cumplimiento de
las metas finales.

7.4 Amenaza:
factores del entorno inmediato o mediato, de cualquier naturaleza, que pueden
dificultar o impedir el logro de los objetivos.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1)Contamos con productos importados y 1)Buena cogida con el público

novedosos.

2)Fidelización digitalmente mediante red 2) Las nuevas tendencias en manualidades

social (facebook)

4)Desarrollamos múltiples tipos de trabajos 3) La constante renovación de productos de

por computadora y manualmente. novedosos

5)Trabajamos con los clientes de forma 4) Servicio de delivery

directa, sin intermediarios.

5)Página web muy activa

 DEBILIDADES AMENAZAS

1) No contamos con un local físico 1)Nuevos emprendimientos

2)Bajo precios de la competencia

2) No medimos las inversiones

3)Mejores promociones de la competencia

3)Nuestros proveedores no son estables.

4) Daño de materiales de trabajo

4)Somos nuevos en el mercado.
5) conflictos políticos
5)Poca experiencia

CONCLUSIONES

 Toda organización debe idear un plan de acción para defenderse de la

competencia y así lograr una ventaja competitiva para así poder lograr un buen
posicionamiento en el mercado.
 Gracias a la curva de valor podemos comprender de un solo vistazo el perfil
estratégico de las empresas / mercados analizados, en nuestro ejemplo
observamos claramente los pilares y las diferencias existentes entre Uber/Cabify
y el mercado tradicional del taxi.
 Observamos que con un mismo nivel de precios tanto Uber como Cabify ofrecen
mejores servicios en cuanto a calidad, siendo su punto fuerte el uso de las
tecnologías como medio para ofrecer estos altos estándares de calidad. En este
sentido el sector del taxi está reaccionando generando sus propias aplicaciones
que imitan este modelo de negocio, teniendo en cuenta las diferencias en cuanto
a volumen de transacciones y estandarización de normas.
 Podemos concluir que la curva de valor es de mucha importancia al momento de
estudiar y analizar a nuestra competencia, pues esta metodología nos mostrará
cuales son los puntos débiles de mi competencia, y medir el grado de valor que
esta pueda tener sobre los clientes, de esta manera tendremos ideas claras de cuál
es el punto más débil de nuestros competidores y de esta manera sacar ventaja y
aumentar el valor brindándoles lo que les hace falta.
 En conclusión, la curva de valor es un componente básico del cuadro estrategico
y este constituye una representación gráfica del rendimiento relativo de una
empresa en lo referente en las variables de competencia de su industria.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Curva de valor: https://es.scribd.com/doc/135737494/Curva-de-Valor

 Analiza tu posicionamiento en el mercado: https://advenio.es/analiza-tu-
posicionamiento-en-el-mercado-la-curva-de-valor-o-de-competencia/
 Como elaborar un esquema de las 4 acciones para innovar:
https://strategosmachine.com/como-elaborar-un-esquema-de-las-cuatro-
acciones-para-innovar/
 En que consiste y cuáles son las diferencias entre océano Azul y Rojo:
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2018/02/en-que-consisten-y-
cual-es-la-diferencia-entre-oceanos-rojos-y-azules/
 Competitividad y estrategia https://www.competitividadyestrategia.com/curva-
de-valor.html
 curva de valor: https://guillermofm.com/curva-de-valor/
 Guillermo Funtes: https://guillermofm.com/curva-de-valor/
 Curva de valor herramienta de negocio para innovar:
https://www.elperiodico.com/es/activos/empresas/20190425/curva-valor-
herramienta-innovar-negocio-7424432

 Que es la curva de valor: https://www.emprendepyme.net/que-es-la-curva-de-valor-y-

como-se-aplica-a-la-gestion-empresarial.html

 Entrevista del grupo 6: https://www.youtube.com/watch?v=9BZE2DHCtwM&t=2s

ANEXOS
 Océano Rojo Océano Azul
 Competir en espacios de  Las empresas crean nuevos
marcados existentes espacios de mercados
 Vencer a la competencia  Hacer de la competencia un factor
 Explorar la demanda existente irrelevante
 Todas se dirigen al mismo  Crear y capturar nueva demanda
segmento de clientes  No tienen competencia directa

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1)Contamos con productos importados y 1)Buena cogida con el público

novedosos.

2)Fidelización digitalmente mediante red 2) Las nuevas tendencias en manualidades

social (facebook)

4)Desarrollamos múltiples tipos de trabajos 3) La constante renovación de productos de

por computadora y manualmente. novedosos

5)Trabajamos con los clientes de forma 4) Servicio de delivery

directa, sin intermediarios.
5)Página web muy activa
DEBILIDADES AMENAZAS

1) No contamos con un local físico 1)Nuevos emprendimientos

2)Bajo precios de la competencia

2) No medimos las inversiones

3)Mejores promociones de la competencia

3)Nuestros proveedores no son estables.

4) Daño de materiales de trabajo

4)Somos nuevos en el mercado.
5) conflictos políticos
5)Poca experiencia