UNIVERSIDAD NORBERT WIENER

ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRIA DE GESTION DE SALUD

TEMA:

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DEL INSTITUTO

NACIONAL DE SALUD DEL NIÑO

DOCENTE:

DR. DIAZ DEL OLMO MOREY

GRUPO:

● Gaspar Martinez Katherine S.

● Higueras Pasquel Flor Mariluz

● Huaman Medrano Dayne Blanca

● Montes Huertas Josselin Andrea

● Medina Torres María Ysabel

LIMA, PERÚ 2022

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ÍNDICE

1. Introducción………………………………………….……………… Pág. 01

1.1. Características del área de intervención

1.1.1. Ubicación Geográfica

1.1.2. Categoría de Establecimiento

1.2. Descripción e Infraestructura

2. Plan Estratégico………………………………………………………… Pág.05

2.1. Misión

2.2. Visión

3. Análisis Crítico………………………………………………………… Pág.06

3.1. Caracterización del área de intervención y definición del primer nivel de

planificación

3.2. Caracterización de usuarios y sus demandas para identificar los procesos

relevantes

3.3. Prospectiva general

3.4. Identificación de factores claves del entorno

3.5. Identificación de factores claves internos

3.6. Análisis interno y externo: formulación de objetivos y de indicadores del

tercer nivel de planificación

3.7. Especificación de las estrategias: formulación de objetivos e indicadores del

segundo nivel.

3.8. Análisis de coherencia interna y externa

3.9. Elaboración del programa estratégico: ordenamiento de las reflexiones y

acciones

3.10. Implementación del programa: cambios institucionales

4. Conclusiones………………………………………………………… Pág.08

5. Referencias bibliográficas…………………..……………………… Pág.09

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1. INTRODUCCIÓN

El Ministerio de Salud, de conformidad con su ley de Organización y funciones,

tiene competencias en materia de salud a las personas, aseguramiento en
salud, epidemias y emergencias sanitarias, salud ambiental, productos
farmacéuticos y sanitario, dispositivos médicos y establecimientos
farmacéuticos, recursos humanos, infraestructura y equipamiento en salud e
investigación y tecnologías en salud.

Así mismo como autoridad de salud a nivel nacional y entre el rector de salud,
conduce el sistema nacional coordinado y descentralizado de salud, dicta
normas, planea y gestiona, supervisa y evalúa la política nacional y sectorial de
promoción en salud, prevención de enfermedades, recuperación y
rehabilitación de la salud, aplicable en todos los niveles de gobierno.

En dicho marco, el presente plan estratégico institucional-PEI2019-2021 del

ministerio de salud se constituye en el documento de gestión institucional en el
cual se establece la declaración de política institucional, la misión, los objetivos
y las acciones estratégicas institucionales, los respectivos indicadores y metas,
la ruta estratégica y responsables, para el plazo de 3 años concordantes con
las estrategias establecidas por la alta dirección de ministerio de salud , los
objetivos estratégicos del plan estratégico sectorial multianual del Minsa , la
política general de gobierno al 2021, aprobada mediante decreto supremo
Nº056-2018-PCM y a nivel internacional con los objetivos de desarrollo
sostenible .

El presente PEI 2019-2021 ha sido elaborado con la participación activa de

todos los órganos de la institución y validado por la comisión de planeamiento
estratégico del ministerio de salud constituido por la resolución ministerial 950-
2016/MINSA, en el marco de lo establecido en la guía metodológica de la fase
institucional del proceso de planeamiento estratégico del CEPLAN.

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1.1. Características del área de intervención

1.1.1. Ubicación Geográfica

Instituto Nacional de Salud del Niño San Borja – INSN SB es un centro

hospitalario pediátrico quirúrgico y especializado de Alta complejidad que
atiende niños, niñas y adolescentes, referidos de otros Hospitales a nivel
nacional. Nuestro Instituto cuenta con profesionales de la salud altamente
calificados.

El Instituto Nacional de Salud del Niño- San Borja (INSN-SB), está ubicado en
la esquina de la Av. Javier Prado Este Cdra. 33 – con la Av. De la Rosa Toro,
Distrito de San Borja, Lima. Tiene un área construida de 32,563.17 m2, con 8
pisos y un helipuerto.

GRÁFICO N°1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA

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1.1.2. Categoría del Establecimiento

El Instituto Nacional de Salud del Niño San Borja es el primer instituto

especializado en recibir la categoría III-2, el máximo nivel que alcanza un

establecimiento de salud pública del Ministerio de Salud en el ámbito

nacional.

En el 2018, el INSN San Borja alcanzó el 100% de operatividad, logrando

realizar en estos seis años de funcionamiento 21 mil 737 cirugías

pediátricas, de las cuales en el primer semestre de este año se han

concretado 3,292 cirugías, siendo las de mayor demanda cirugía pediátrica

(hernia inguinal, apendicitis, atresia de esófago y otros), quemados y

neurocirugía.

Desde su creación, el Instituto ha brindado 509 mil 507 atenciones por

consultorios externos, con mayor atención en las especialidades de pediatría

general, cardiología y traumatología.

El INSN San Borja es un centro pediátrico especializado de alta complejidad,

donde más del 85% de pacientes provienen del interior del país y al menos

el 98% se atiende mediante el SIS (Seguro Integral de Salud).

1.2. Descripción e Infraestructura

El Instituto Nacional de Salud del Niño es un órgano descentralizado del

MINSA, tiene como finalidad brindar atención integral en trasplante de

progenitores, hematopoyéticos, cardiología y cirugía cardiovascular,

neurocirugía, atención del neonato complejo, cirugía neonatal y atención del

paciente quemado, así como desarrollar la docencia, investigación y función

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normativa. Asimismo, ofrece otros servicios de apoyo como son patología

clínica, anatomía patológica , genética , banco de sangre, área de imagen

logia y la parte de tratamiento como farmacia y nutrición , con equipos de

alta tecnología para la atención pediátrica especializada.

El INSN-SB cuenta con un centro quirúrgico de 13 salas de operaciones, 49

consultorios para consultas médicas, no médicas y procedimiento , 253

camas en hospitalización y 59 camas en la unidad de cuidados intensivos .

Para el desarrollo de sus actividades cuenta con 1166 profesionales de los

cuales 14%es personal administrativo y el 86% del personal es asistencial,

entre médicos, enfermeras y tecnólogos. Asimismo, el 15% es personal

nombrado y el85% se encuentra bajo la modalidad de contrato por

administración de servicios Cas.

2. Plan Estratégico

El Plan Estratégico Institucional (PEI) se constituye en una

herramienta para la planificación y el diseño de las diferentes
intervenciones acordes a las necesidades y problemas prioritarios de
salud en la población infantil y adolescente, así como la correcta
orientación de los recursos financieros que permitan alcanzar la mejora
de la calidad de atención, la eficiencia en las acciones y en la
aplicación del gasto, rigiéndose por los principios de descritos en este
documento, teniendo como premisa la adecuada satisfacción de la
población que usa los servicios de salud.

2.1. MISION
El Instituto Nacional de Salud del Niño debe lograr el liderazgo a nivel
nacional e internacional en el desarrollo de la investigación científica e
innovación de la metodología, tecnología y normas para su difusión y
aprendizaje por los profesionales y técnicos del sector Salud, así como

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en la asistencia altamente especializada a los pacientes que lo

requieran e incrementar y sistematizar la interrelación científica
internacional en su campo.

2.2. VISION
El Instituto Nacional de Salud del Niño será líder en el ámbito

nacional e internacional en la Atención Especializada, Docencia e

Investigación científica, desarrollando metodologías y tecnologías y

atención integral altamente especializada de los niños y

adolescentes en condiciones que aseguren el pleno respeto a su

dignidad y derechos.

3. ANÁLISIS CRÍTICO

3.1. Caracterización del área de intervención y definición del

primer nivel de planificación

El primer nivel de atención es la puerta de entrada y el primer

contacto de la población con el sistema de salud peruano, y el
llamado a resolver localmente entre el 70 y el 80% de las
necesidades básicas y las demandas más frecuentes en la
atención de la salud de una población. Cuenta con más de 7
mil establecimientos de salud que se encuentran entre las
categorías I - 1 a I - 4 y cumplen actividades de promoción,
prevención, atención médica, vigilancia epidemiológica,
recuperación, rehabilitación y cuidados paliativos. En el marco
de la implementación del Aseguramiento Universal y la
Descentralización en Salud es importante impulsar y
promover su adecuado y progresivo fortalecimiento que unido
a un relacionamiento armónico con los otros niveles permita
responder con eficiencia, equidad y calidad a un elevado

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porcentaje de problemas de salud, seleccionando y derivando

los casos que requieren otros niveles de atención.

3.2. Caracterización de usuarios y sus demandas para

identificar los procesos relevantes

Convocar la conformación de Equipos Internos de Trabajo por

cada proceso del INSN – SB.
 Conducir, orientar y brindar asistencia técnica a los Equipos
de los procesos, en la aplicación de la metodología de Gestión
por Procesos.
 Revisar y dar conformidad sobre los aspectos técnicos de la
metodología de la Gestión por Procesos.
 Mantener coordinaciones técnico – funcionales con las
instituciones referentes sobre Gestión por Procesos (MINSA,
SGP)

3.3. Prospectiva general

 Prevenir, vigilar, controlar y reducir el impacto de las

enfermedades; daños y condiciones que afectan a salud de la
población, con énfasis en las prioridades nacionales
 Garantizar el acceso a cuidados y servicios de salud de calidad
organizados en redes integradas de salud; centradas en la
persona, familia y comunidad; con énfasis en la promoción de la
salud y la prevención de la enfermedad
 Fortalecer la rectoría y la gobernanza sobre el sistema de salud; y
la gestión institucional; para el desempeño eficiente; ético e
íntegro; en el marco de la modernización de la gestión pública
 Mejorar la gestión y el desarrollo de os recurso humanos con
énfasis en competencias y la disponibilidad equitativa en el país.
 Fortalecer la gestión de riesgo y defensa ante emergencia y
desastres

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3.4. Identificación de factores claves del entorno

 Prevención, detección, atención y vigilancia integral de
los factores de riesgo relacionados al medio ambiente que
afectan la salud de la población, implementados ccon
eficiencia.
 Portabilidad del derecho al acceso a los servicios de
salud efectiva.
 Mecanismos de pago de prestaciones a los asegurados,
eficientes oportunos y transparentes.
 Atención de urgencias y emergencias médicas de
manera oportuna.
 Referencia y contra referencias eficiente y oportuna
organizada en un sistema nacional.
 Acciones preventivas y promocionales incorporadas en
la atención de salud.

3.5. Identificación de factores claves internos

 Mejorar la gestión y el desarrollo de los recursos humanos en salud.

 Mejorar la toma de decisiones, la prestación de los servicios públicos

 Fortalecerlas capacidades, el uso y la transferencia del conocimiento

en salud.
 Fortalecer la gestión del riesgo y defensa ante emergencias y
desastres.
 Lograr la satisfacción de los usuarios del servicio.
 Mejorar la confianza de la población e incorporarlos en la
identificación de las necesidades de la calidad de los servicios.
 Lograr la satisfacción de las personas que brindan el servicio.

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 Mejorar la responsabilidad de las personas por la calidad del

servicio de salud que proporcionan.
 Generar conocimientos de base y experiencia en la conducción
del sistema de gestión.
 Establecer un sistema de información básico, integrado y
confiable.
 Introducir procesos de mejora continua.

3.6. Análisis interno y externo: formulación de objetivos y

de indicadores del tercer nivel de planificación

Con relación a los usuarios:

 Provisionar de sevicios de salud seguros , oportunos ,

accesibles y equitativos.
 Calidad con enfoque de interculturalidad y de género.
 Búsqueda de la satisfacción de los usuarios.
 Acceso a los mecanismos de atención.

Con relación a los trabajadores:

 Cultura ética de la calidad.

 Trabajo en equipo.

Con relación con las unidades prestadoras de salud:

 Gestión de recursos para la calidad de salud.

 Regulación complementaria en los niveles regionales.
 Evaluación del proceso de atención en salud.

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GRAFICO DEL FODA CON LO SUSTANCIAL

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 FORTALEZA DEBILIDAD
 Personal de enfermería
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 Migración del personal debido a
especializado y con experiencia en
POSTGRADO mayores remuneraciones e
la atención del paciente pediátrico incentivos de otras instituciones.
crítico.  Mayor porcentaje del personal
 Capacidad de liderazgo y viene de otras áreas por horas
resolutiva del personal de complementarias, así como el
enfermería. ingreso de personal nuevo.
 Jefatura de enfermería del servicio  Deficiente identificación y
comprometida con el trabajo. compromiso con la profesión y
 Contamos con un programa de especialidad del servicio.
Capacitación Anual para el  Inadecuado clima organizacional
personal de Enfermería y personal debido a las relaciones
técnico. interpersonales negativas.
 Personal capacitado y entrenado  Deficiente Trabajo en Equipo.
en el manejo de los equipos  Demora en los procesos de
médicos de la institución. aprobación de las guías de
 Fácil acceso y ubicación dentro de procedimientos: MOF.
los ambientes hospitalarios.  Falta de Plan de monitoreo de la
 Guías de procedimientos de satisfacción laboral del personal.
enfermería y MOF actualizados y  Inadecuado manejo de registros
aprobados con RD. de enfermería.
 Manejo de los indicadores de  Demora en la reparación de
evaluación de calidad en la equipos biomédicos averiados.
atención de Enfermería.  Escaso personal capacitado en
 Personal de enfermería de planta Investigación de Enfermería.
comprometido con la “Adherencia  Limitada continuidad en las
al procedimiento de lavado de terapias físicas y respiratorias a
manos”. los pacientes de la unidad crítica
 Equipo biomédico y tecnológico por la alta demanda.
propio para el área.
 Contamos una infraestructura
adecuada, además con un área
especial para aislamiento.
 Aplicación de notas de enfermería
Estandarizada para el registro y
valoración del paciente crítico.
 Tener un miembro del Comité de
Investigación del INSNSB que
incentiva al personal a la
producción científica.
 Tener un miembro del Comité
Farmacológico para el uso de
medicamentos especiales.
 Equipo multidisciplinario con
experiencia en el manejo y
tratamiento de las diferentes
especialidades médicas y
quirúrgicas.
 Contamos con un programa de
educación para los padres
acompañantes.
 Contamos con el especialista en
terapia respiratoria programado en
el área.
 Contamos con personal de
vigilancia permanente, así como
monitoreo de circuito cerrado de pág. 12
cámaras de seguridad.
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3.7. Especificación de las estrategias: formulación de objetivos

e indicadores del segundo nivel
 Aplicación de gestión de calidad en salud en el marco de la
descentralización del estado.
 Sensibilización y capacitación del personal de la institución ,
con herramientas y técnicas necesarias para el cambio.
 Coordinación con entidades académicas para la reorientación
del modelo de formación del personal de salud
 Implementación de procesos para el análisis y evaluación de la
información par la calidad con énfasis en la perspectiva del
usuario.
 Impulso y apoyo en la investigación operativa que permita el
mejoramiento d ela calidad en los servicios de salud.
 Establecimiento de mecanismos de reconocimientos d¡al buen
desempeño del personal y de quipos de trabajo.

3.8. Análisis de coherencia interna y externa

El análisis desarrollado en este apartado trata de abordar la pertinencia

y coherencia de la estrategia. Antes de pasar al análisis de dichos
aspectos es preciso señalar qué se trata de examinar en cada caso: La
Pertinencia pretende describir la idoneidad de los objetivos establecidos
para abordar los requerimientos en materia de asistencia técnica del
Programa Operativo Integrado.

La cuestión central del análisis será por tanto ¿ En qué medida los
objetivos del Programa Operativo Integrado son pertinentes en relación
con las necesidades y prioridades en materia de Asistencia Técnica. La

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Coherencia. Este aspecto tiene un doble enfoque: coherencia interna y

externa. La coherencia interna del Programa Operativo Integrado
consiste en la adecuación de las medidas propuestas para el
cumplimiento de los objetivos específicos y generales. Dentro de la
misma estrategia debe haber vínculos lógicos entre fines, objetivos,
medidas y resultados previstos. El grado de coherencia externa viene
determinado por su parte por la adaptación de la estrategia a otras
actuaciones similares o complementarias de la propia Comisión o del
Estado Miembro.

Pertinencia La necesidad de un sistema de apoyo a la gestión del MCA

coherente y coordinado que tenga en cuenta además de los aspectos
específicos del MCA, aquellos aspectos horizontales que afectan a
diferentes Programas Operativos es sin duda un aspecto clave sobre el
que se sustenta y se enfoca el Programa Operativo de Asistencia
Técnica. Es por ello que este Programa Operativo Objeto de Evaluación
es pertinente no sólo a nivel nacional, y regional, sino también con la
Comisión, dado que su puesta en marcha permite desarrollar de manera
más eficaz lo establecido en sus propios reglamentos.

De esta forma puede concluirse que el diseño del Programa Operativo

se basa en una necesidad clara a todos los niveles mencionados
anteriormente, que se ha adaptado, partiendo del antecedente del
programa anterior, a las nuevas necesidades, exigencias, así como a las
propias valoraciones y conclusiones que se derivan de actuaciones
realizadas en el periodo de programación anterior. INFORMACIÓN Y
DESARROLLO, S.L. 26 De esta forma puede concluirse que la
estrategia incluida en el Programa es pertinente y coherente con los
objetivos del Programa.

La Coherencia interna del Programa Operativo Integrado se desprende

de la relación causal existente entre los elementos de partida. Estos son
los aspectos que determinan la necesidad de las medidas, los objetivos
establecidos y el tipo de medidas propuestas. Del hecho de que el

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análisis del Programa Operativo Integrado y del Complemento del

programa, la relación causal que se establece entre las funciones
asignadas reglamentariamente a la autoridad del Gestión del MCA y la
concreción de los objetivos del Programa, sea clara y aparece bien
definida, se puede concluir la coherencia interna del proyecto. Si bien es
preciso señalar el hecho de que el Programa Operativo no contempla
objetivos verificables de manera cuantitativa, si bien ello no significa que
los objetivos no sean concretos. La coherencia interna se extiende a los
propios indicadores de resultados, si bien tal y como se ha comentado
anteriormente dichos indicadores no contemplan de manera cualitativa
los beneficios y resultados que se desprenderán del adecuado desarrollo
de este programa, sino que se limitan a poner de manifiesto las
realizaciones físicas esperadas de la puesta en marcha del programa,
sin explicitar los resultados globales. Si bien es cierto que estos
resultados globales trascienden la dimensión de este programa
Operativo y que, por lo tanto, la coherencia interna tiene que tener en
cuenta otros elementos. En este sentido proponemos tener en cuenta
para el establecimiento de resultados verificables del programa una serie
de indicadores que aparecen detallados en la sección siguiente, si bien
reconocemos el carácter cualitativo de algunos de los mismos. La
concreción cuantitativa final de estos indicadores, así como su propia
utilización deberá ser consensuada por los integrantes del Comité de
Seguimiento del Programa. De esta forma y avanzando en la concreción
de los indicadores, se podrá avanzar en la coherencia interna del
Programa, pero sin olvidar que la coherencia debe buscarse en el
contexto del Marco Comunitario de Apoyo.

La coherencia entre fondos viene determinada por el carácter plurifondo

del Programa que tiene su máxima expresión en la celebración de los
Comités de Seguimiento en los que participan los distintos agentes
ejecutores. INFORMACIÓN Y DESARROLLO, S.L. 27 Coherencia
externa,
La coherencia externa viene determinada por la adecuación del
Programa Operativo con otras políticas y especialmente con:

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- La política de la Comisión en el ámbito de la financiación de Fondos

estructurales.
- La Política de Protección de Medio Ambiente.
-La Política de Empleo.
-La Política en materia de contratación. -
La Promoción de la Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y
Hombres. Etc.

Las características del programa de asistencia técnica no tienen en

todos los casos implicaciones directas en el ámbito de dichas políticas
pero tienen la doble virtualidad de que son: • Consecuencia directa del
marco donde confluyen y se insertan dichas políticas. • Facilitan y
promueven el cumplimiento de dichas políticas a través de las labores
de asistencia técnica que desarrolla. De esta forma, las actuaciones no
sólo se han desarrollada en la “estricta observancia de las disposiciones
del reglamento en materia de ejecución”, sino que al mismo tiempo
facilitan y propician la observancia y disposiciones de dichas políticas
mediante la puesta en marcha de medidas concretas, como son las
relativas a la difusión y publicidad, evaluaciones, estudios temáticos, etc.
Las implicaciones más directas en este programa se establecen en torno
a:
• El cumplimiento de la normativa en materia de contratación.
• El cumplimiento de la normativa de información y publicidad.
• El cumplimiento de la normativa se centra en los límites establecidos
en los apartados 2.3 y 2.4 de la norma 11 del reglamento CE Nº
1685/2000 de la Comisión.

Para ello, el Programa Operativo, y con objeto de poder garantizar y

demostrar en cualquier momento el cumplimiento de la norma, incluye
dentro del Complemento del Programa Operativo un cuadro que refleja
el límite total de la contribución de los Fondos Estructurales a los gastos
de Asistencia Técnica relativos a la gestión, puesta en marcha,
seguimiento y control, con el conjunto de formas de intervención
incluidas en el Marco Comunitario del Objetivo 1 ( 2000-2006).

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INFORMACIÓN Y DESARROLLO, S.L. 28 Otro aspecto central en el

ámbito de la coherencia es el propio carácter coordinador del programa
operativo y la voluntad del mismo de generar sinergias y actuar
complementando las actuaciones que en el ámbito de la Asistencia
Técnica se realizan en el marco de otros Programas Regionales y/o
sectoriales.

3.9. Elaboración del programa estratégico: ordenamiento de las

reflexiones y acciones

3.10. Implementación del programa: cambios institucionales

4. CONCLUSIONES
 El manejo Administrativo del INSNSB, es un modelo estratégico
de Gestión.
 A través de este modelo Estratégico se ha podido identificar
estrategias en proceso de mejora permanente.
 Nos ha permitido direccionar el logro de objetivos institucionales
orientado a corto mediano y largo plazo.
 Nos ha permitido reacreditar internacionalmenmte mediante la
ION COMISSION. Y Colocarnos en los ojos de latinoamerica.
 Estas estrategias involucran al personal Administrativo como
asistencial, mirandolos como un binomio importante en el cumplimiento
de los objetivos.

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 El plan estratégico permite realizar actividades que respeten la

interculturalidad de los Usuarios internos y externos.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Ministerio de Salud, Instituto de Gestión de Servicio de Salud

Hospital “MARIA AUXILIADORA” [Internet]. Disponible en:
http://www.hma.gob.pe/pdf/institucional/intGestion/96.pdf
 Ministerio de Salud, Plan Operativo Institucional Anual 2019-Hospital
María Auxiliadora [Internet]. Disponible en:
http://www.hma.gob.pe/pdf/tranparencia/transparencia/61.pdf
 Ministerio de Salud, Plan Operativo Institucional Anual 2020
Modificado - Hospital María Auxiliadora [Internet]. Disponible en:

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http://www.hma.gob.pe/pdf/tranparencia/transparencia/151.pdf
 Hospital María Auxiliadora [Internet]. Disponible en:
https://www.hma.gob.pe/
 Ministerio de Salud, Propuesta técnica: Para la creación del equipo
de trabajo funcional de Gestión de tecnología en Salud del Hospital
María Auxiliadora” [Internet]. Disponible en:
http://www.hma.gob.pe/v2/pdf/institucional/dgestion/20203.pdf
 Ministerio de Salud, Evaluación Anual de Plan Operativo 2017 –
Hospital María Auxiliadora. [Internet] Disponible en:
http://www.hma.gob.pe/pdf/tranparencia/transparencia/19.pdf

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