Antecedentes

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

TRABAJO GRUPAL

TEMA: PLAN ESTRATÉGICO ADMINISTRATIVO “CERVECERÍA NACIONAL”

INTEGRANTES:
ONOFRE CAÑIZARES KATHERINE
RODRIGUEZ QUILUMBA EDDY JOSUA
RON PUPIALES MELANIE JOSELYN
VILLACIS JARAMILLO LESLIE DOMENICA

CA 5-001

DOCENTE:
ING. EDGAR MACHADO
INDICE
DIANÓSTICO SITUACIONAL................................................................................................................. 3
1. Antecedentes ..................................................................................................................................... 4
2. Descripción general de la organización.......................................................................................... 4
2.1. Filosofía Empresarial............................................................................................................... 4
3. Microambiente ................................................................................................................................. 7
3.1. Clientes .................................................................................................................................... 11
3.2. Tipos de proveedores ............................................................................................................. 12
3.3. Competencia directa e indirecta ........................................................................................... 14
3.4. Productos ................................................................................................................................ 15
3.5. Cadena de Valor ....................................................................................................................... 8
4. Microambiente ............................................................................................................................... 11
4.1. FUERZAS POLÍTICAS .......................................................................................................... 7
4.2. FUERZAS ECONÓMICAS .................................................................................................... 7
4.3. FUERZAS SOCIALES ............................................................................................................ 9
5. Análisis de FODA ........................................................................................................................... 11
5.1. Matriz FODA.......................................................................................................................... 11
5.2. Matriz de síntesis fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas ............................... 19
5.3. Matriz General Electric ......................................................................................................... 20
5.4. Matriz BCG ............................................................................................................................ 23
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................ 24
6. Matriz Axiológica (Principios y Valores) ..................................................................................... 24
6.1. Principios ................................................................................................................................ 19
6.2. Valores..................................................................................................................................... 19
7. Misión .............................................................................................................................................. 24
8. Visión ............................................................................................................................................... 19
9. Objetivo General ............................................................................................................................ 24
10. Objetivos Estratégicos Específicos ........................................................................................... 24
10.1. Objetivos Estratégicos Administrativos ........................................................................... 25
10.2. Objetivos Estratégicos De Crecimiento............................................................................ 25
10.3. Objetivos Estratégicos De Mantenimiento ...................................................................... 19
10.4. Objetivos Estratégicos De Disminución ........................................................................... 26
11. Estrategia .................................................................................................................................... 26
12. Políticas ....................................................................................................................................... 27
12.1. Políticas De Compras......................................................................................................... 27
12.2. Políticas De Atención Al Cliente ....................................................................................... 27
12.3. Políticas De Personal.......................................................................................................... 28
13. Mapa Estratégico ....................................................................................................................... 28
PLAN TACTICO, PLAN OPERATIVO E INDICADORES ................................................................ 29
14. Plan Táctico (programas y proyectos, presupuesto) ............................................................... 29
15. Plan Operativo (eje de plan del buen vivir, Objetivos estratégicos, programas o proyectos,
estrategias, tiempo de inicio, tiempo de finalización, área responsable, presupuesto) .................... 29
16. Indicadores ................................................................................................................................. 33
16.1. Indicador De Cobertura .................................................................................................... 19
16.2. Indicador De Crecimiento ................................................................................................. 19
16.3. Indicador De Participación ............................................................................................... 19
16.4. Indicador De Equidad ....................................................................................................... 34
16.5. Indicador De Eficacia ........................................................................................................ 19
16.6. Indicador De Eficiencia ..................................................................................................... 19
16.7. Indicador De Control De Ciclo ......................................................................................... 19
16.8. Indicador De Imagen ......................................................................................................... 19
16.9. Indicador De Mejoramiento Desperdicios ....................................................................... 19
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 35
Antecedentes

Nace Cervecería Nacional (CN), en el tradicional barrio Las Peñas de Guayaquil, a orillas del río
Guayas. En 1913, realizó el histórico lanzamiento de su marca Pilsener, la cerveza de mayor venta
en Ecuador, y en 1966 creó su marca Club Premium. Desde entonces su portafolio de bebidas hoy
en día son parte de la historia y orgullo de los ecuatorianos.

En 1974, se fusiona con Cervecería Andina y adquiere la planta de Cumbayá (Quito). En 1985
expanden su producción con una segunda planta en Pascuales (Guayaquil). A finales de
esta década la empresa pasa a formar parte del Grupo Empresarial Cervecería Bavaria de
Colombia.

En medio de una operación internacional de fusión, el 10 de octubre del 2016, Anheuser-Busch


InBev pasó a ser el accionista mayoritario de Cervecería Nacional CN S.A. lo que permitió a la
empresa potencializar los procedimientos de sus plantas y aumentar su portafolio de productos.

1. Descripción general de la organización

1.1.Filosofía Empresarial

1.1.1. Visión
Ser la compañía más admirada del Ecuador.

• Las marcas de elección.


• La inversión de elección
• El empleador de elección
• El socio de elección.

1.1.2. Misión
“Poseer y desarrollar bebidas en los sectores elegidos que sean la primera opción para consumido
res y clientes en Ecuador”.

1.1.3. Valores Institucionales


• Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera
• La responsabilidad es clara e individual
• Trabajamos y ganamos en equipo
• Comprendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores
• Nuestra reputación es indivisible
1.1.4. Objetivos

En Cervecería Nacional cumplimos nuestros objetivos y metas para lograr la satisfacción de


las partes interesadas mediante:

• Excelencia en la producción y calidad de cervezas y bebidas refrescantes minimizando los


impactos al medio ambiente y los riesgos asociados.
• Excelencia en la comercialización y servicio al cliente
• Proponer las estrategias para mejorar la situación de la empresa.
• Bienestar Integral de nuestros colaboradores.
• Mejoramiento continúo de procesos, tecnología y desempeño.
• Cumplimiento con los requisitos de la legislación aplicable a nuestro Sistema
de Gestión Integral.

1.1.5. Compromisos

• Compromiso con el cliente y consumidor


• Compromiso con nuestros colaboradores
• Respeto con nuestras obligaciones
• Compromiso con el medio ambiente
• Compromiso con el desarrollo sostenible y sustentable
• Compromiso con la autorregulación y gobierno corporativo
• Compromiso con nuestra comunidad/ Inversión social

1.1.6. Políticas Institucionales


• MISCELÁNEAS/ PROVISIONES GENERALES:

Las partes aceptan y declaran que la adquisición de Abonos de Consumo a través de la plataforma
genera derechos y obligaciones exclusivamente entre el Establecimiento y el Usuario, al ser estos
los únicos intervinientes en la transacción. En razón de aquello ni el Establecimiento ni el Usuario
tendrán derecho a reclamación alguna en contra de CN por cualquier causa derivada de la
adquisición del Abono de consumo o su posterior redención. En especial, las partes declaran y
aceptan que CN no será responsable por falta o deficiencia de los productos o servicios brindados
por el Establecimiento, ni por cualquier reclamo que se pudiera generar como consecuencia del
cierre del Establecimiento previo a la redención del abono de consumo. En consecuencia, en el
evento de cierre del establecimiento previo a la redención del abono de consumo, éste quedará en
favor del establecimiento, sin que el usuario tenga algún reclamo por ello. No obstante, en todos
los demás casos, el Establecimiento estará obligado a redimir el valor del abono en los términos y
condiciones establecidos, por lo que, de negarse a hacerlo, deberá restituir el valor entregado por
el Usuario, más una penalidad equivalente al 50% del valor entregado, sometiéndose además a las
sanciones establecidas en la Ley de Defensa al Consumidor.

Si alguna de las disposiciones de estos Términos y Condiciones se considera inválida, ilegal o


inaplicable, esto no afectará la vigencia y el efecto del resto de las disposiciones.

Estos Términos y Condiciones se rigen por la ley ecuatoriana y su interpretación y aplicación


estarán sujetas a la jurisdicción exclusiva de los tribunales del Ecuador.

1.1.7. Organigrama Estructural de la Cervecería Nacional


DIAGNOSTICO SITUACIONAL

2. Macroambiente

2.1.FUERZAS POLÍTICAS

o Actividad que está ligada a muchos subsectores a fines con la producción y


comercialización de bebidas
alcohólicas, por ejemplo, la industria cervecera dentro de su fase productiva
maneja algunos ítems de origen importado
o Partidas que han sido eliminadas y si estas tocan al sector industrial, sus tasas
arancelarias aumentadas
significativamente, generando un entorno desfavorable a la actividad
cervecera.

Connotación: Inversión de accionistas

• Oportunidad: Confianza Empresarial/ Alto


Las perspectivas económicas hacia el 2020 son muy buenas.
• Amenaza: Ingreso de empresas multinacionales/Alto

2.2.FUERZAS ECONÓMICAS
• En macroentorno económico juega un papel importante dentro de un país
en el que sus actividades productivas se concentran para el gasto corriente
en los impuestos de carácter fijo
• Generado por todas las actividades y bienes de servicio (PIB)

Connotación: Producto Interno Bruto

Amenaza:
• Falta de inversión
• Despido de empleados
• Prohibición de venta
• Aumento de impuestos arancelarios

INDICADORES 2019 (USD)

Estado 318.164

Detallistas 245.374

Proveedores 237.156

Empleados 76.634

Gastos financieros 10.357

Utilidades (Accionistas) 181.976

CERVECERÍA NACIONAL EN OTROS SECTORES DEL PIB


2.3.FUERZAS SOCIALES

El rápido crecimiento demográfico puede ser visto como una amenaza por los países vecinos.

En el Ecuador la tasa de crecimiento poblacional en lo que va del año 2015 es de


0,935%. Mientras su evolución se detalla en el siguiente cuadro y gráfico.

Tasa de crecimiento poblacional (Estadísticas Sociales)

País 2015 2016 2017 2018 2019


Ecuador 0.94 1.5 1.47 1.44 1.42

Connotación: Crecimiento
Poblacional
Oportunidad: Alto- Mientras
mayor sea la población, su
consumo aumenta.

2.4.FUERZAS GEOGRÁFICAS
El alcohol es una droga socialmente aceptada que mata a 3000 mil latinos al año. Un informe
de la OPS establece que los episodios de consumo excesivo al alcohol crecieron en los últimos
5 años, de 4.6% a 13.0% entre las mujeres y de 17.9% a 29.4% entre los hombres en América
Latina.
¿QUE PROVINCIAS GASTAN MÁS?
Connotación: Consumo
Oportunidad: Alto ya que que el consumo de la población provoca mayor ingresos.

2.5.FUERZAS AMBIENTALES
OPORTUNIDAD:
Al abastecimiento seguro de agua a todas las instalaciones creando asociaciones para hacer
frente hídricos que compartimos con las comunidades locales. Contaremos con programas
para mitigar los riesgos hídricos compartidos en las fuentes de agua que abastecen nuestras
instalaciones.

Connotación: Crecimiento
Oportunidad: Alto- Se da un buen manejo del programa para mitigar los riesgos hídricos

3. Microambiente

3.1.Clientes
Se los analiza desde dos frentes:
• Los clientes que en caso de CN son 130.000 y con quienes ha establecido estrategias de
beneficio mutuo; en este frente el poder de negociación de los clientes es nulo.
• Desde el frente de los consumidores, el poder de negociación es alto, de los resultados
de la investigación realizada, la disposición a pagar un precio premium es bastante baja

PRODUCTO PORCENTAJE
Pilsener 22%
Club 27%
Budweiser 27%
Connotación: Crecimiento
Oportunidad: Alto- Se da una negociación con resultados positivos
Amenaza: Bajo- Al tener un beneficio mutuo con los clientes

• Según los datos estadísticos a cien clientes potenciales, de diferentes rangos de edad y
tomando en cuenta tanto hombres como mujeres, con el objetivo de determinar el consumo
de cerveza.

Connotación: Consumo ( Sexo)


Oportunidad: Alto- El sexo masculino tiene un mayor consumo.
Amenaza: Bajo- Que el sexo femenino memoricé su consumo.
Connotación: Consumo (Rango de Edad)
Oportunidad: Alto- El consumo de Cervecería nacional es mayor en la edad de 18 a 25
años.
Amenaza: Bajo- Las personas mayores de edad disminuyen si consumo (por enfermedad
o decisión propia).

3.2. Tipos de proveedores

La industria ha sabido establecer una integración hacia atrás con sus proveedores destinada a lograr
acuerdos y tener mayor control sobre ellos. Cervecería nacional tiene 1963 proveedores.

Nacionales Internacionales
Proveedores 1707,8 255,2
Porcentaje 87% 13%

Connotación: Alta
Oportunidad: Sus proveedores ya están establecidos.

Cuentan con programas: “Siembras Cebada” y “Agricultor Sostenible” que le asegura provisión de
cebada sin intermediarios y beneficia a proveedores.

PROVEEDORES
2000,0

1500,0

1000,0

500,0

0,0
Nacionales Internacionales

Proveedores Porcentaje
3.3.Competencia directa e indirecta

Entre empresas productoras de marcas nacionales investigadas la competencia es alta:

• Cervecería Nacional tiene un 96,5% de participación en el mercado y AmBev un 3,5%

PARTICIPACION EN EL MERCADO
3,50%

96,50%

CEVECERIA NACIONAL AmBev

• Cervecería Nacional tiene posicionadas marcas líderes en el mercado Pilsener y Club, con
71% y 23% de participación. AmBev posicionamiento de sus marcas.

POSICIONAMIENTO DE MARCAS

23%

71%

CERVECERIA NACIONAL AmBev

• Resultados de la investigación preferencia de marca: 73% Club, 70% Pilsener y 60%


Budweiser.

PREFERENCIA DE MARCA
60% 73%

70%
CLUB PILSENER BUDWEISER
3.4.Productos Sustitutos
Cerveza
• Stella Artois
• Corona
• Budweiser
• Pilsener
• Pilsener Cero
• Pilsener Light
• Club Premium
• Club Premiun Negra
Refresco
• Manantial sin Gas
• Manantial con Gas
• Pony Malta
Amenaza de productos sustitutos:
La amenaza de productos sustitutos como whisky, tequila, vodka y licor destilado es baja
demostrado porque:
• El 79.2% de quienes consumen alcohol prefieren la cerveza.
• El SRI recaudó en 2019, $188.035,234 por ICE en ventas de cerveza y $42.597,048 por
otras bebidas alcohólicas.
4. Análisis de FODA
4.1.Matriz FODA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Personal nuevo con buena disposición para
1.-Generación de desechos.
aprender y superarse.
2.-Productos ofertados son de calidad 2.- No siempre el personal utiliza los
garantizada. implementos de seguridad industrial.
3.-Tiempos de respuesta óptimos a clientes – 3.- Nivel medio de comunicación entre
distribuidores. personal operario.
4.- Manejo de estándares de calidad durante 4.- El consumo de materia prima sobrepasa los
todo el proceso de producción. estándares establecidos.
5.- Poco poder de negociación con
5.- Alto nivel ético del personal.
distribuidores
6.- Control constante del comportamiento de
6.-Gran dependencia de proveedores internos.
puntos críticos de la planta.
7.- Existe personal de título de bachillerato y
7.- Estabilidad laboral.
titulo técnico
8.- Para la gran mayoría de actividad de 8.- Problemas de suministro de servicios por
mantenimiento se realizan órdenes de trabajo parte del área de servicios auxiliares.
en el sistema
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.- Respuestas rápidas de las diferentes áreas 1.- El Ecuador tiene un impredecible déficit
que interactúan en la planta. energético.
2.- Alianzas estratégicas con compañías 2.-Recepeción de cajas y botellas con todo tipo
filiales. de basura.
3.- Establecer acuerdos con los mejores 3.- Desarrollo de proyectos dependen de la
proveedores para obtener servicios cumplidos aprobación de niveles jerárquicos altos de la
y de calidad. compañía.
4.- Pasantes podrían realizan trabajos de 4.- Ingreso al mercado de una nueva
tecnificación competencia
5.-Implementar una nueva línea de envase de 5.- Leyes Ecuatorianas que favorezcan a los
productos. sindicatos.

6.- Ciertas preferencias al sector industrial


durante razonamientos de energía eléctrica.
Matriz de Fortalezas

IMPACTO
No. FORTALEZA
ALTO MEDIO BAJO
Personal nuevo con buena disposición para aprender y
1 X
superarse
2 X
Productos ofertados son de calidad garantizada
3 X
Tiempos de respuesta óptimos a clientes – distribuidores.
Manejo de estándares de calidad durante todo el proceso de
4 X
producción
5 Alto nivel ético del personal. X
Control constante del comportamiento de puntos críticos de
6 X
la planta
7 Estabilidad laboral X
Para la gran mayoría de actividad de mantenimiento se
8 X
realiza órdenes de trabajo en el sistema

Matriz de Debilidades

IMPACTO
No. DEBILIDAD
ALTO MEDIO BAJO
1 Generación de desechos. X
No siempre el personal utiliza los implementos de
2 X
seguridad industrial.

3 Nivel medio de comunicación entre personal X


operario.
Consumo de materia prima sobrepasa los
4 X
estándares establecidos
5 Gran dependencia de proveedores internos X
Existe persona que posee título de bachillerato y
6 X
titulo técnico
Presencia de problemas mecánicos y fallas
7 eléctricas en línea de producción que generan X
perdida de eficiencia
Problemas de suministro de servicios por parte del
8 X
área de servicios auxiliares.
Matriz de Amenazas

IMPACTO
No. AMENAZA
ALTO MEDIO BAJO
1 El Ecuador tiene un impredecible déficit energético. X

2 Recepción de cajas y botellas con todo tipo de basura X


Desarrollo de proyectos depende de la aprobación de
3 X
niveles jerárquicos altos de la compañía.
4 Ingreso al mercado de una nueva competencia. X

5 Leyes Ecuatorianas que favorezcan a los sindicatos X

Matriz de Oportunidades

IMPACTO
No. OPORTUNIDADES
ALTO MEDIO BAJO
Respuestas rápidas de las diferentes áreas que
1 X
interactúan en la planta.
2 Alianzas estratégicas con compañías filiales X
Establecer acuerdos con los mejores proveedores
3 X
para obtener servicios cumplidos y de calidad
4 Pasantes podrían realizar trabajos de tecnificación X
Implementar una nueva línea de envase de
5 X
productos
Ciertas preferencias al sector industrial durante
6 X
razonamientos de energía eléctrica
4.2.Matriz de síntesis fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas

Fortalezas - F Debilidades - D
1.- Personal nuevo con buena disposición para 1.-Generación de desechos.
aprender y superarse. 2.- No siempre el personal utiliza los
2.-Productos ofertados son de calidad implementos de seguridad industrial.
garantizada. 3.- Nivel medio de comunicación entre
3.-Tiempos de respuesta óptimos a clientes – personal operario.
distribuidores. 4.- El consumo de materia prima sobrepasa los
ESTRATEGIAS 4.- Manejo de estándares de calidad durante estándares establecidos.
FODA todo el proceso de producción. 5.- Poco poder de negociación con
5.- Alto nivel ético del personal. distribuidores
6.- Control constante del comportamiento de 6.-Gran dependencia de proveedores internos.
puntos críticos de la planta.
7.- Estabilidad laboral. 7.- Existe personal de título de bachillerato y
8.- Para la gran mayoría de actividad de titulo técnico
mantenimiento se realizan órdenes de trabajo 8.- Problemas de suministro de servicios por
en el sistema parte del área de servicios auxiliares.
Oportunidades - O Estrategias FO Estrategias DO
1.- Respuestas rápidas de las
diferentes áreas que interactúan en la
planta. Acelerar el desarrollo y gestión del punto de
2.- Alianzas estratégicas con venta.
compañías filiales. Ampliar la distribución a nuevos socios y
3.- Establecer acuerdos con los aumentar la toma de orden Captura de la dirección geográfica y
mejores proveedores para obtener oportunidades del canal.
servicios cumplidos y de calidad. Fortalecer la estrategia corporativa de relación
4.- Pasantes podrían realizan trabajos social. Ampliar la capacidad y la flexibilidad de la
de tecnificación producción y distribución.
5.-Implementar una nueva línea de Implementar y anclar nuevo modelo del
envase de productos. liderazgo. Capacitación del personal en las principales
6.- Ciertas preferencias al sector áreas funcionales.
industrial durante razonamientos de
energía eléctrica.
Amenazas - A Estrategias FA Estrategias DA
1.- El Ecuador tiene un impredecible
déficit energético.
2.-Recepeción de cajas y botellas Desarrollar el consumo per cápita a través de la
con todo tipo de basura. Asegurar el retorno de la inversión.
comercialización basada en ocasión.
3.- Desarrollo de proyectos
Evolución y desarrollo de la cartera.
dependen de la aprobación de Gestión del costo de capital, de la
niveles jerárquicos altos de la productividad y del capital de trabajo.
Crear más productos premium.
compañía.
4.- Ingreso al mercado de una nueva Transformación de proyectos “tecnología
Anclar la cultura de la gestión del rendimiento.
competencia inteligente”.
5.- Leyes Ecuatorianas que
favorezcan a los sindicatos.
4.3.Matriz General Electric

Para realizar las respectivas matrices de análisis se presentan a continuación las siguientes tablas
de valores:

TABLA NO. 1

VALOR IMPACTO DE 1 A 5 VALOR CALIFICACION


Si representa una Amenaza
1 Representa un Impacto Bajo 1
Mayor
Si representa una Amenaza
3 Representa un Impacto Medio 2
Menor
Si representa una Oportunidad
5 Representa un Impacto Alto 3
Menor
Si representa una Oportunidad
4
Mayor

TABLA NO. 2

VALOR IMPACTO DE 1 A 5 VALOR CALIFICACION


Si representa una Debilidad
1 Representa un Impacto Bajo 1
Mayor
Si representa una Debilidad
3 Representa un Impacto Medio 2
Menor
Si representa una Fortaleza
5 Representa un Impacto Alto 3
Menor
Si representa una Fortaleza
4
Mayor
4.3.1. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

RESULTADO
No. FORTALEZAS IMPACTO % REL CALIF
PONDERADO
Personal nuevo con buena disposición para aprender y
1 4 0,10 4
superarse. 0,40
Productos ofertados son de calidad garantizada.
2 4 0,10 4
0,40

3 Tiempos de respuesta óptimos a clientes – distribuidores. 4 0,10 4


0,40
Manejo de estándares de calidad durante todo el proceso
4 de producción.
3 0,05 3
0,15
5 Alto nivel ético del personal. 3 0,05 3
0,15
Control constante del comportamiento de puntos críticos
6 de la planta.
4 0,10 4
0,40
7 Estabilidad laboral. 3 0,05 3
0,15
Para la gran mayoría de actividad de mantenimiento se
8 4 0,10 4
realizan órdenes de trabajo en el sistema 0,40
RESULTADO
No. DEBILIDADES IMPACTO % REL CALIF
PONDERADO
1 Generación de desechos. 2 0,02 2
0,04
No siempre el personal utiliza los implementos de
2 3 0,10 3
seguridad industrial. 0,30
3 Nivel medio de comunicación entre personal operario. 3 0,05 3
0,15
El consumo de materia prima sobrepasa los estándares
4 establecidos.
3 0,05 3
0,15
5 Poco poder de negociación con distribuidores 2 0,02 2
0,04
6 Gran dependencia de proveedores internos. 2 0,02 2
0,04
Existe personal de título de bachillerato y titulo técnico
7 3 0,05 3 0,15

Problemas de suministro de servicios por parte del área


8 de servicios auxiliares.
2 0,02 2 0,04

TOTAL EVALUACION AMBIENTE


48 1 49
INTERNO 3,36
4.3.2. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

RESULTADO
No. OPORTUNIDADES IMPACTO % REL CALIF
PONDERADO
Respuestas rápidas de las diferentes áreas que interactúan
1 en la planta.
4 0,10 4
0,40
2 Alianzas estratégicas con compañías filiales. 3 0,05 3 0,15
Establecer acuerdos con los mejores proveedores para
3 4 0,10 4
obtener servicios cumplidos y de calidad. 0,40

4 Pasantes podrían realizar trabajos de tecnificación 3 0,05 3


0,15
5 Implementar una nueva línea de envase de productos. 4 0,10 4
0,40
Ciertas preferencias al sector industrial durante
6 4 0,10 4
razonamientos de energía eléctrica. 0,40
RESULTADO
No. AMENAZAS IMPACTO % REL CALIF
PONDERADO
1 El Ecuador tiene un impredecible déficit energético. 4 0,10 4
0,40
2 Recepción de cajas y botellas con todo tipo de basura. 4 0,10 4
0,40
Desarrollo de proyectos dependen de la aprobación de
3 niveles jerárquicos altos de la compañía.
4 0,10 4
0,40
4 Ingreso al mercado de una nueva competencia 4 0,10 4
0,40
5 Leyes Ecuatorianas que favorezcan a los sindicatos. 4 0.10 4 0,40
TOTAL, EVALUACION AMBIENTE
42 1 42
EXTERNO 3,90
4.4.Matriz BCG

MATRIZ BCG
ESTRELLA INTERROGANTE
TASA DEL CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y/O EL MERCADO

ALTO

Requiere mucha participación y


Alta inversión y participación
su participación es nula y
(rentabilidad)
negativa
VACA PERRO
BAJO

Baja participación y genera


Generan fondos y utilidades
pocos fondos
5 FUERTE 0.5 DEBIL
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
5. Matriz Axiológica (Principios y Valores)

GRUPOS DE
REFERENCIA FAMILIA CLIENTE PROVEED SOCIEDA ESTADO
S ORES DES

RESPETO X X X X X

HONESTIDAD X X

COMPROMISO X X X X X

COMPETITIVIDAD X X X X

PRODUCTIVIDAD X X X

RESPONSABILIDAD X X

6. Misión

Poseer y desarrollar bebidas en los sectores elegidos que sean la primera opción para
consumidores y clientes en el Ecuador.

7. Visión
Liderar en el mercado provincial en la venta de productos a largo plazo, para de esta
manera aumentar el mercado a su favor, logrando una identificación de liderazgo,
categoría, exclusividad, posicionamiento y creatividad por medio del incremento de
campañas publicitarias y promocionales.

8. Objetivo General

Cervecería Nacional está dispuesta a continuar aportando al desarrollo económico y


social del Ecuador alineado al propósito de ABInBev de beneficiar a las comunidades,
colaboradores, agricultores, emprendedores, consumidores y proveedores para la
construcción de un mundo mejor.
9. Objetivos Estratégicos Específicos

9.1.Objetivos Estratégicos Administrativos


Aportar al desarrollo económico y social del Ecuador alineado al propósito de
ABInBev de beneficiar a las comunidades, colaboradores, agricultores,
emprendedores, consumidores y proveedores para la construcción de un mundo
mejor.

9.2.Objetivos Estratégicos De Crecimiento


a) Crecimiento en el mercado

“Innovar para los ecuatorianos, continuar sembrando juntos un mejor Ecuador”.

b) Crecimiento de la organización

Fomentar la diversidad en todos los niveles de la Empresa, incluyendo el género y


otros grupos minoritarios, dependiendo del contexto local.

Garantizar que todas las iniciativas de inversión comunitaria sean relevantes a nivel
local y estén alineadas con la estrategia empresarial.

Tomar en serio la salud, la seguridad y el bienestar de nuestros empleados y clientes.

c) Crecimiento De La Tecnología

Ejecutar planes de desarrollo digital previstos e implementar maquinaria con mayores


beneficios.

d) Crecimiento De La Productividad

Elaborar mediante procesos de clase mundial y altos estándares ambientales, con el


fin de brindar a nuestros consumidores productos de gran sabor y excelente calidad.

e) Crecimiento Del Talento Humano

Ofrecer a nuestra gente un plan anual de Bienestar Laboral (familias de nuestros


colaboradores) y que se desarrolla en todas las áreas de la organización.

El plan contempla programas recreativos, de entrenamiento, sano esparcimiento e


integración y becas económicas de estudio.

• Vacacionales
• Sueño de nuestros hijos
• Polideportivo
• Olimpiadas CN
• Mi pareja comparte mi sueño

9.3.Objetivos Estratégicos De Disminución

• La disminución paulatina es para poder adaptar buenas decisiones que ayude a la


empresa a salir adelante, en la empresa de la Cervecería Nacional recomendamos
la metodología para que no se genere una disminución en general de la entidad.
• La disminución de ingresos es un problema general que podemos observar de la
entidad y en este caso en la Cervecería Nacional que requiere soluciones
nacionales.
• Incluyen mejorar el control de los mercados y las instituciones financieras y
deben fomentar la asistencia para el desarrollo y la inversión extranjera directa
para las regiones que más lo necesiten.

10. Estrategia

10.1. Estrategias Liderazgo en Costos

• Rebaja de costes en productos estratégicos

En algunos casos, hay productos que no permiten una estrategia de liderazgo de costes
porque, de lo contrario, la empresa vendería por debajo del precio de coste.

• Economías de escala

Esta es la estrategia más habitual en las grandes empresas porque, para ser
competitivo en costes, es imprescindible un volumen considerable de compra.

• No gastar en publicidad

Es importante decir que este supuesto se ha relativizado mucho en los últimos años,
pero existen grandes cadenas de alimentación o moda que lo hacen. De esta forma,
pueden utilizar el margen sobrante para ofrecer mejores precios.
10.2. Estrategias de Concentración

“Descuentos de lanzamiento o por cantidad comprada, Primas por movimientos de stock,


Productos gratuitos y muestras, Premios y viajes, Publicidad gratuita”

• Publicidad

• Asignación equipos de frío con logos de cerveza a cada punto de venta.

• Ejecución de las brigadas de equipos de frío en los puntos de venta.

• Activación de descuentos por la compra de cierta cantidad de producto en las


marcas participantes.

10.3. Estrategias de Diferenciación

En esta estrategia podemos observar que la logística de transporte es un factor


determinante. La distribución de los pedidos se ha convertido en un punto crucial, el cual
asevera que una opción de entrega en 2 horas incentiva la fidelidad del 55% de los
compradores. Sin embargo, nosotros analizamos varias estrategias que se puede aplicar a
la entidad

• La visibilidad de la logística de transporte en tiempo real.


• Eficiencia de los tiempos de entrega.
• Disminución de los márgenes de error y mayor enfoque en el cliente.

11. Políticas

11.1. Políticas De Compra


El mercado de las cervezas sería el principal beneficiado con la reforma tributaria, qu
incluye un cambio en el cálculo del Impuesto a los Consumos Especiales (ICE) en los
licores, este impuesto dependerá del grado de alcohol que posea cada litro.
11.2. Políticas De Atención Al Cliente
• Responder oportunamente a las necesidades de los clientes
• Ofrecer un óptimo servicio con un amplio portafolio de productos
• Conocer las necesidades y expectativas del cliente interno y externo
• Comprometidos con ser la mejor operación, pondremos a disposición todo nuestro
talento humano en un proceso de mejoramiento continuo
• Crear espacios en los que las opiniones de nuestros clientes sean el precedente
para nuestro optimo desarrollo.
11.3. Políticas De Personal
• Evaluar al personal para medir su desempeño dentro de la institución.
• Comunicar al personal los objetivos, metas y resultados que deseamos que
alcance.
• El personal estará recompensado económicamente por su desempeño a la
redonda; además serán elogiados por el trabajo realizado y reconocerlo ante sus
compañeros.
• Buen ambiente de trabajo, con una buena infraestructura y recursos
necesarios para desempeñar sus funciones.
• El personal debe ser entes solidarios y cooperar con los intereses
empresariales.

12. Mapa Estratégico


PLAN TACTICO, PLAN OPERATIVO E INDICADORES
13. Plan Táctico (programas y proyectos, presupuesto)

Cubrir la demanda existente en


el mercado
Incrementar el número de
OBJETIVO clientes
Difundir los servicios que
presta la empresa.
Entregar los trípticos a los
PLANEACIÓN clientes para que se informen
TÁCTICA de los servicios que brinda la
PUBLICIDAD CON TÁCTICAS entidad.
LA FINALIDAD DE Elaborar vallas publicitarias
AUMENTAR LAS que rotaran en distintos lugares
VENTAS Y QUE LA de la ciudad.
EMPRESA
OBTENGA UNA
MAYOR Sorteos mediante redes sociales
RENTABILIDAD
PROGRAMAS
Publicidades en locales de
TÁCTICOS
distribuidores

Eventos de presentación,
comerciales

$10000 ($3385 campañas-


PRESUPUESTOS
$6500 eventos)
14. Plan Operativo (eje de plan del buen vivir, Objetivos estratégicos, programas o proyectos, estrategias, tiempo de inicio, tiempo de finalización, área
responsable, presupuesto)
MATRIZ PARA LA IMPLEMENTACION DEL PLAN OPERATIVO ANUAL
ESTRATEGIAS INTEGRALES DE VALOR: Todas las que constan en el plan estratégico.
CRONOGRAMA MENSUAL RECURSOS RESPONSABLES
ACCIONES PRESUPUESTO OBJETIVOS A CORTO PLAZO EVIDENCIAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 HUMANOS FISICOS PRIMARIO APOYOS
Contratación de la instalación
Implantar sistemas de
de un CRM que permita la Sistema CRM operativo en
Equipos y Líder del proceso recopilación y análisis de
centralización y análisis de al menos el 27% de los
Personal contratado herramientas del $ 1.200,00 Gerente de investigación y información en al menos el 27%
información con ventas, procesos de la
personal contratado desarrollo de nuestros procesos, en el
mercadeo y comunicación organización.
próximo año.
digital.

Mejorar la capacidad productiva


de la micro cervecería artesanal
Adquisición de equipo
Líder del proceso de Instalaciones y Líder del proceso en un 37%, con equipos Mejora del 37% de la
especializado y de medición, Líder del proceso
investigación y equipo tecnológico $ 2.500,00 de investigación y tecnológicos sofisticados que capacidad productiva y
junto con la capacitación al de producción
desarrollo nuevo desarrollo posibiliten la creación de nuevo equipo tecnológico.
personal, referente a su uso.
productos de calidad, en el
siguiente año.

Implementar una estrategia de


mercadeo basada en técnicas
de adquisición de clientes y
fabricación de nuevas líneas de Estrategia de mercadeo
Contratación de la elaboración
Equipos y productos temporales, implementada e
e implementación de una Líder del proceso Líder del proceso
Personal contratado herramientas del $ 1.100,00 empleando redes sociales y incremento del 40% en
estrategia de mercadeo basada de ventas de producción
personal contratado otros medios electrónicos como nuestras ventas, como
en exclusividad y escasez.
canales de difusión, que genere rendimiento de la misma.
un incremento de al menos el
40% de nuestras ventas, hasta
el fin del siguiente año.
Contratación de la
Elevar el nivel de
elaboración e
reconocimiento de nuestra Estrategia de mercadeo
implementación de una
marca en un 34% dentro del implementada e
estrategia de mercadeo Equipos y
Líder del plazo de un año, con nuestra incremento del 34% del
que promueva la identidad Personal herramientas del
$ 480,00 proceso de - estrategia de ´´marketing de reconocimiento de
cultural, la elaboración de contratado personal
ventas experiencias´´, basada en la nuestra marca, como
bebidas superiores y el uso contratado
promoción de productos de rendimiento de la
de ingredientes locales, a
calidad, diseño y misma.
través de tácticas de ¨Story
desempeño superior.
telling¨.
Incrementar nuestra Documentación de
capacidad de captación de ingreso a nuevas
Elaboración de un estudio clientes en al menos un tiendas electrónicas,
de mercado y Equipos y Líder del 36%, con la instalación resultados de estudio
Personal
establecimiento de alianzas herramientas del proceso de nuevos puntos de atención de mercado y
contratado y $ 4.000,00 Gerente
estratégicas con tiendas personal investigación y físicos y el aumento de porcentaje de
gerente
electrónicas del mercado contratado desarrollo nuestra presencia en tiendas incremento de
meta electrónicas de nuestro captación de nuevos
mercado meta, en el clientes de al menos el
próximo año. 36%.

Nuevos estilos y
presentaciones de
Elaboración de productos Incrementar la rentabilidad
cervezas de
de temporada en Personal de la organización en al
temporada,
diferentes presentaciones, contratado, líder Equipos y menos un 25% con nuestras
documentación de
formulación de del proceso de herramientas del Líder del Líder del estrategias de segmentación
planificación de ferias
promociones a precios producción y líder personal $ 1.170,00 proceso de proceso de de clientes, innovación
semestrales, catálogo
atractivos y elaboración de del proceso de contratado y la ventas finanzas continua de
de promociones y el
ferias semestrales dirigidas investigación y organización productos/servicios y
incremento de la
a nuevos segmentos de desarrollo reducción de costos, hasta
rentabilidad de la
clientes después de un año.
organización en al
menos el 25%.
15. Indicadores

15.1. Indicador De Cobertura

En general, toda ratio de cobertura es un indicador que permite evaluar la capacidad que tiene una
empresa para cumplir con obligaciones o soportar situaciones adversas de mercado.

1. Ratio de liquidez
Las ratios de liquidez son un conjunto de indicadores y medidas cuyo objetivo es diagnosticar si
una empresa es capaz de generar tesorería, es decir, si tiene capacidad de convertir sus activos
en liquidez a corto plazo.

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 = 𝑥100 = %
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
CERVECERIA NACIONAL

15.2. Indicador De Crecimiento


El valor de crecimiento es una medida adecuada para la evaluación del atractivo de un valor.
Cervecería Nacional CN SA tiene un valor de crecimiento de N/A.
El valor de crecimiento de Cervecería Nacional CN SA es inferior al de su grupo de aliados. Por
tanto, el crecimiento de Cervecería Nacional CN SA es inferior al de su grupo de aliados.
15.3. Indicador de participación

Indicadores clave de desempeño para medir nuestros programas de consumo


responsable.

Proceso de ajustes para fortalecer nuestros programas en torno al cumplimiento de los


compromisos con la Organización Mundial de la Salud.

Cantida
Ingresos %
Provinci d
Nombre Ciudad Tamaño Sector por venta Participació
a emplea
-2019 n por sector
dos
Cervecería Mercad
Guayaq 1,976.0 50291716
Nacional CN Guayas Grande o de 96,321
uil 0 4,1
S.A valores
Compañía
Cervecera Guayaq Societar 18566191
Guayas Grande 191 3,556
AMBEV uil io ,46
Ecuador S.A
Pichinch Tumbac Microemp Societar
Cervemut S.A 2 13681 0,003
a o resa io

15.4. Indicador De Equidad

Estos indicadores tienen que permitir hacer diagnóstico previo a la elaboración del plan
de igualdad y hacer el seguimiento y la evaluación
periódica en materia de equidad de la organización. Los indicadores que se presentan en
este resumen se pueden clasificar de la manera siguiente:
Valores absolutos: analizan una cifra en valor absoluto (por ejemplo, el número de
mujeres en el equipo directivo de una empresa).

Valores relativos o porcentajes: analizan una cifra en relación con otra (por ejemplo, el
porcentaje de mujeres entre los miembros del equipo directivo de una empresa).

15.5. Indicador De Eficacia

La eficacia en este indicador da más relevancia e importancia a los productos de la


entidad de forma correcta, así encontrar un balance con los productos que realiza la
empresa y obtener buenas condiciones para satisfacerlas.

En la empresa se debe realizar un control que se pueda analizar la eficacia en toda la


organización demostrada, gestionar la capacidad de generar nuevas capacidades de
innovar.

VALOR EJECUTADO
𝐸𝐹𝐼𝐶𝐴𝐶𝐼𝐴 = 𝑥 100
VALOR PROGRAMADO
60
𝐸𝐹𝐼𝐶𝐴𝐶𝐼𝐴 = 𝑥 100 = 80%
75

Se pudo verificar que en la empresa tiene una eficacia del 80% general tanto para evaluar el
desempeño laboral, comercial, con los recursos y así llegar con los objetivos planteados y así
conocer el funcionamiento de la compañía.
15.6. Indicador De Eficiencia

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.

Indicador de Eficiencia Unidad de Medida 2010 2014 2015 2016 2017 2018
Bebida producida Miles de millones de 20.0 21.0 21.2 21.0 20.3 20.0
litros
Agua utilizada Miles de millones de 39.1 37.7 37.5 36.0 33.4 31.8
litros
Eficiencia en el uso de Litros de agua por litros 1.96 1.79 1.77 1.72 1.65 1.59
agua de bebida producidos
Residuos generados Miles de toneladas 179.0 189.0 174.0 174.0 152.0 141.6
Residuos reciclados Miles de toneladas 153.0 177.0 164.0 163.0 144.0 134.6
Residuos reciclados Porcentaje del total de 86% 93% 94% 93% 94% 95%
residuos generados
Eficiencia de residuos gramos de residuos 8.9 9.0 8,2 8.3 7.5 7.1
generados por litro de
bebida producido

15.7 Indicador De Mejoramiento Desperdicios

En la entidad se debe tener claro los porcentajes del material deteriorado tanto en tiendas,
bodegas o en el sentido del mal manejo del periodo del manejo en los desperdicios, por
esa razón se debe tener un buen control sobre el manejo continuo de calidad tanto interno
y externo.

% de material desperdiciado en este período


𝑀𝐷 =
% de material desperdiciado en el período precedente

50%
𝑀𝐷 =
66%

En la entidad existe un porcentaje positivo en el mejoramiento desperdicios ya que con


cada control interno que se realice se puede observar en los porcentajes que esta en punto
de equilibrio correcto.
1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN.
1.1. ESTUDIO DE COSTOS

Se muestra el costo de producción de un electrolito de cerveza; Cabe mencionar que este costo es
estimado en relación a los costos reales ya que esta información es confidencial.

los costos que se muestran se han calificado de la siguiente manera el costo total de envase se lo
pondrá sobre 10 dólares en base a pilsener y a partir de este valor cada insumo que se necesita
para envasar la cerveza fue obtenida.

2. APLICACIÓN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL BSC AL ÁREA DE


PRODUCCIÓN.
Al ser el cm y una herramienta de gestión, es adaptable a cualquier empresa por este
motivo en el área de producción únicamente se ocuparán 3 de las cuatro perspectivas
CMI. La perspectiva de los clientes no será tomada en cuenta ya que las decisiones
financieras del área de producción no dependen del comportamiento de nuestros clientes
bodega de despacho.

Por ejemplo, si varía el proceso genera más consumo el costo del hectolitro envasado se
eleva sin embargo a nuestro cliente directo este cambio no afecta.
2.1.INDICADORES POR ESTARTEGIA

ESTRATEGIA INDICADOR

Índice de Endeudamiento
Gestión del costo de capital, de la productividad y del capital de
trabajo
Índice de Liquidez

Transformación de proyectos "tecnología inteligente" Cumplimiento del cronograma de proyectos informáticos

Asegurar el retorno de la inversión Índice de Rentabilidad

Desarrollar el consumo per cápita a través de la comercialización


Sin Indicador
basada en ocasión
Eficiencia Máquina Embotellado
Eficiencia Fábrica Embotellado
Crear mas productos premiun Confiabilidad en Embotellado
Confiabilidad en cocinas
IQMS Brewing
Cumplimiento de volumen por sector de vendedor
Evolución y desarrollo de la cartera
Mix Worthmort por sector de vendedor

Cumplimiento de volumen por sector de vendedor


Captura de la dirección geográfica y oportunidades del canal
Mix Worthmort por sector de vendedor

Sin Indicador
Acelerar el desarrollo y gestión del punto de venta
Strike Rate
Ampliar la distribución a nuevos socio y aumentar la toma de
orden
Sin Indicador

Sin Indicador
Fortalecer la estrategia corporativa de relación social

Cumplimiento de la evaluación de desempeño one on one


Anclar la cultura de la gestión de rendimiento
PR
JQMS Brewing
Ampliar la capacidad y la flexibilidad de la producción y Confiabilidad en Embotellado
distribución Confiabilidad en Cocinas
Porcentaje de utilización de camiones
Inducción
Implementar y anclar nuevo modelo de liderazgo
Cumplimiento programa de capacitación

Capacitación del personal en las principales áreas funcionales. Cumplimiento de programa CEFOR
2.2.CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) CERVERCERÍA
NACIONAL- PLANTA QUITO.

BIBLIOGRAFÍA

https://www.cervecerianacional.ec/sites/g/files/phfypu1506/f/201804/Memoria%20de%
20Sostenibilidad%202017.pdf

https://dspace.unl.edu.ec/jspui/bitstream/123456789/9712/1/Cintia%20Liliana%20Cam
poverde%20Flores%20%282%29.pdf
https://www.igualdadenlaempresa.es/recursos/webgrafia/docs/indicadores-de-igualdad-
para-las-empresas.pdf
http://dspace.uazuay.edu.ec/bitstream/datos/10576/1/16165.pdf

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