Propuesta de mejora de proceso en el área de

producción para el cumplimiento de la programación

en una empresa de fabricación de papel higiénico

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Arenas Salazar, Eduardo Enrique

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 28/12/2021 17:35:01

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN PARA EL

CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACIÓN EN UNA EMPRESA DE FABRICACIÓN
DE PAPEL HIGIÉNICO

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR

Arenas Salazar, Eduardo Enrique (0000-0002-8641-6642)

ASESOR

Arrieta Gallardo, Roger Felix (0000-0002-5133-0902)

Lima, 3 de julio de 2020

 DEDICATORIA

Dedico este trabajo de investigación a mis hijos Renzo y Nayra.

II
 AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a Dios y a mi familia, en especial a mi esposa Zelena Aguilar Huaco por
su paciencia, apoyo y aliento.

Quiero agradecer también a la empresa Productos Tissue del Perú que me brindo todo su
apoyo para la culminación de este trabajo de investigación. Finalmente deseo agradecer
también a los Sres. Renato Estefano Krajnik Stulin e Ilija Topovich Salazar quienes
motivaron en mí el deseo de superación y estudio constantes.

III
 RESUMEN

En la empresa que es motivo de esta investigación se evidencian tiempos perdidos en la línea

de conversión Línea 60 que pertenece al área de producción; Estas pérdidas de tiempo, que
se contabilizan en S/. 4’ 639,858 al año, se encuentran vinculadas a la falta de control,
estandarización de actividades y falta de competencias en la parte operativa que garanticen
la obtención de mayores y mejores indicadores de producción. El objetivo de esta
investigación fue describir una propuesta metodológica para el establecimiento del lean
manufacturing, a través de algunas de sus herramientas como el SMED, 5S, Takt time,
Mantenimiento autónomo y JIT y, con el apoyo del estudio de tiempos y diagrama de
precedencias, establecer planes de acción y estándares de operación. Con esta
implementación se logró una reducción de tiempos improductivos del orden del 10%
llegando a obtener un ahorro trimestral de S/. 633,318.82.

Palabras clave: Lean manufacturing; 5S; Smed; JIT; Takt time mantenimiento autónomo y
Estudio de tiempos.

IV
 PROPOSED PROCESS IMPROVEMENT IN THE PRODUCTION AREA FOR
COMPLIANCE WITH PROGRAMMING IN A TOILET PAPER MANUFACTURING
COMPANY

ABSTRACT

In the company that is the reason for this investigation are evidenced times lost in the line of
conversion Line 60 that belongs to the area of production; These losses of time, which are
accounted for in S/. 4’ 639,858 a year, are linked to the lack of control, standardization of
activities and lack of competencies in the operative part that guarantee the obtaining of
greater and better production indicators. The objective of this research was to describe a
methodological proposal for the establishment of lean manufacturing, through some of its
tools such as SMED, 5S, Takt time, autonomous maintenance and JIT and, with the support
of the time study and precedence diagram, to establish action plans and Standards of
operation. With this implementation, a reduction of unproductive times of the order of 10%
was achieved, obtaining a quarterly saving of S /. 633,318.82.

Keywords: Lean manufacturing; 5S; Smed; JIT; Takt time; autonomous maintenance and
Study of times.

V
 TABLA DE CONTENIDOS

CAPITULO 1 ........................................................................................................................ 1

1.1 PROCESOS ..................................................................................................................... 1

1.1.1 Definición de Procesos ......................................................................................... 1
1.1.2 Cadena de valor .................................................................................................... 2
1.1.3 Definición de gestión por procesos ...................................................................... 4
1.1.4 Mapa de procesos ................................................................................................. 5
1.1.4.1 Diagrama SIPOC ........................................................................................... 6
1.1.5 Tipos de procesos ................................................................................................. 6
1.1.6 Medición de procesos ........................................................................................... 7
1.1.7 Precedencias ......................................................................................................... 8
1.1.8 Técnica de Interrogatorio...................................................................................... 9
1.1.9 Estudio de Tiempos ............................................................................................ 10
1.1.9.1 Metodología ................................................................................................. 10
1.2 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ......................................................................................... 19
1.2.1 CLASIFICACIÓN SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ............................................................. 20
1.2.2 Evolución de los sistemas de Producción ........................................................... 21
1.3 GESTIÓN DE INVENTARIOS .......................................................................................... 21
1.3.1 Políticas de Inventario ........................................................................................ 22
1.4 MEJORA DE PROCESOS ................................................................................................ 22
1.4.1 Mejora Continua ................................................................................................. 24
1.4.2 Rediseño ............................................................................................................. 24
1.4.3 Reingeniería ........................................................................................................ 25
1.5 METODOLOGÍAS DE MEJORA DE PROCESOS ................................................................. 25
1.5.1 Mejora Continua ................................................................................................. 25
1.5.2 Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta ...................................................... 27
1.5.3 Six Sigma............................................................................................................ 28
1.6 METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING .................................................................... 29
1.6.1 Definición de Lean Manufacturing..................................................................... 29

VI
 1.6.2 Implementación del Lean Manufacturing........................................................... 31
1.6.3 Desperdicios de manufactura ............................................................................. 32
1.6.4 Herramientas del Lean Manufacturing ............................................................... 34
1.6.4.1 Value Stream Mapping VSM ...................................................................... 36
1.6.4.2 Takt Time .................................................................................................... 37
1.6.4.3 Mantenimiento Productivo Total TPM ....................................................... 38
1.6.4.4 Poka Yoke ................................................................................................... 41
1.6.4.5 Kaisen .......................................................................................................... 42
1.6.4.6 Single Minute Exchange of Die (SMED) .................................................... 43
1.6.4.7 5 S ................................................................................................................ 44
1.6.4.8 Just in Time JIT ........................................................................................... 45
1.6.4.9 Kanban ......................................................................................................... 46
1.7 PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO (AHP) .................................................................. 47
1.8 HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA LA MEJORA DE PROCESOS .................................... 49
1.8.1 Recolección de datos .......................................................................................... 49
1.8.2 Hojas de Verificación o comprobación .............................................................. 50
1.8.3 Diagramas de flujo.............................................................................................. 51
1.8.4 Diagrama de Pareto ............................................................................................ 52
1.8.5 Diagrama de Dispersión y correlación ............................................................... 53
1.8.6 Diagrama de Ishikawa ........................................................................................ 55
1.8.7 Cinco Porqués ..................................................................................................... 56
1.9 ANÁLISIS DE CASOS DE ÉXITO ..................................................................................... 59
1.9.1 Caso 1 ................................................................................................................. 59
1.9.2 Caso 2 ................................................................................................................. 62
1.10 MARCO LEGAL DE LOS PRODUCTOS SANITARIOS ..................................................... 63

CAPITULO 2 ...................................................................................................................... 65

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA..................................................................................... 65

2.1.1 MISIÓN .................................................................................................................... 66
2.1.2 Visión ................................................................................................................. 66
2.1.3 Política ................................................................................................................ 67
2.1.4 Valores Protisa.................................................................................................... 69

VII
 2.2 ÁREA DE PRODUCCIÓN ......................................................................................... 70
2.2.1 ORGANIZACIÓN ....................................................................................................... 70
2.2.2 ÁREA DE CONVERSIÓN ROLLOS............................................................................ 72
2.2.3 PROCESO DE CONVERSIÓN DE PAPEL HIGIÉNICO ...................................................... 74
2.2.3.1 DIAGRAMA DE OPERACIONES DOP ...................................................................... 83
2.2.3.2 DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DAP ................................................. 84
2.2.3.3 DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES DEL PROCESO DAP .............................. 86
2.2.3.4 DIAGRAMA DE RECORRIDO .............................................................................. 88
2.2.3.5 DIAGRAMA SIPOC DE PROCESO DE CONVERSIÓN DE PAPEL HIGIÉNICO .......... 89
2.3 POLÍTICA DE INVENTARIOS ................................................................................... 90
2.4 ROTACIÓN DE PERSONAL...................................................................................... 96
2.5 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y ANÁLISIS DE CAUSAS ...................................... 97
2.5.1 DETALLE DEL PROBLEMA......................................................................................... 97
2.5.2 IMPACTO DEL PROBLEMA ......................................................................................... 98
2.5.2.1 DETERMINACIÓN DEL IMPACTO .......................................................................... 104
2.5.3 ANÁLISIS DE CAUSAS ............................................................................................. 106
2.5.3.1 Cinco Porqués ............................................................................................ 107
2.5.3.2 Cambios de rutina y limpieza ........................................................................ 109
2.5.3.3 Maquina en mantenimiento ................................................................... 115
2.5.3.4 Falta de Insumos ............................................................................................ 118
2.5.3.4 Ajustes o Cambios de formato .................................................................. 122

CAPITULO 3 .................................................................................................................... 124

3.1 EVALUACIÓN Y ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS DIFERENTES METODOLOGÍAS A

UTILIZAR......................................................................................................................... 124

3.1.1 Aplicación de Proceso Analítico Jerárquico (AHP) en la determinación de

metodología ............................................................................................................... 125
3.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING ........................... 132
3.2.1 Paso 1: Planear ................................................................................................. 133
3.2.1.1 Definición del alcance e interesados ......................................................... 134
3.2.1.2 Identificación del problema ....................................................................... 135
3.2.1.3 Impacto del problema: ............................................................................... 135

VIII
 3.2.1.4 Determinación de las causas ...................................................................... 136
3.2.1.5 Definición y planificación de objetivos ..................................................... 138
3.2.2 Paso 2: Hacer .................................................................................................... 142
3.2.2.1 Reducción de tiempos de parada por Cambios de Rutina y Limpieza
utilizando TAKT TIME, 5S’s y SMED previo estudio de tiempos y precedencias.
............................................................................................................................... 142
3.2.2.2 Reasignación de funciones entre el personal operativo para el
establecimiento del mantenimiento autónomo ...................................................... 180
3.2.2.3 Reducción de tiempos de atención de solicitudes de insumos reasignando
funciones entre asistente y operador de maquina .................................................. 187
3.2.3 Paso 3: Verificar ........................................................................................... 200
3.2.3.1 Indicadores del logro y recursos para la implementación de 5S’s, SMED y
Ritmo de producción ............................................................................................. 200
3.2.3.2 Medición de resultados .............................................................................. 202
3.2.4 Paso 4: Actuar................................................................................................... 208
3.3 ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA PROPUESTA .................................................. 209
3.3.1 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR). – .................................................................... 210
3.3.2 VALOR ACTUAL NETO (VAN). – ........................................................................... 211
3.3.3 RELACIÓN BENEFICIO COSTO (B/C). – .................................................................. 211
3.3.4 COSTOS. – .............................................................................................................. 212
3.3.5 ESCENARIOS. –....................................................................................................... 213

CAPITULO 4 .................................................................................................................... 215

4.1 SIMULACIÓN DEL PROCESO ACTUAL ............................................................ 215

4.2 SIMULACIÓN DEL PROCESO MEJORADO – ................................................................. 221

CAPITULO 5 .................................................................................................................... 224

5.1 CONCLUSIONES ................................................................................................... 224

5.2 RECOMENDACIONES.......................................................................................... 225

REFERENCIAS ................................................................................................................ 227

ANEXOS ........................................................................................................................... 239

IX
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Matriz Sipoc de un sistema Periodístico ................................................................. 6

Tabla 2: Tiempo Normal y Estándar ................................................................................... 14
Tabla 3: Tabla de Calificación Westinghouse para Habilidad ............................................ 15
Tabla 4: Tabla de Calificación Westinghouse para Esfuerzo .............................................. 16
Tabla 5: Tabla de Calificación Westinghouse para Condiciones ........................................ 16
Tabla 6: Tabla de Calificación Westinghouse para Consistencia........................................ 16
Tabla 7: Tabla de calificación por desempeño global ......................................................... 17
Tabla 8: Tabla de Holguras recomendadas por ILO............................................................ 18
Tabla 9: Evolución de los sistemas Productivos ................................................................. 21
Tabla 10: Desperdicios de Producción ................................................................................ 33
Tabla 11: Herramientas de la Manufactura Esbelta........................................................... 34
Tabla 12: Herramientas y Técnicas de la manufactura esbelta ........................................... 35
Tabla 13: Siete de pasos del Mantenimiento Autónomo ..................................................... 40
Tabla 14: Principios, técnicas y herramientas de la filosofía Kaisen .................................. 43
Tabla 15: Escala de comparaciones Saaty ........................................................................... 48
Tabla 16: Hoja de verificación de defectos ......................................................................... 50
Tabla 17: Propuesta de acciones correctivas ....................................................................... 60
Tabla 18: Diagrama de Actividades de Proceso .................................................................. 61
Tabla 19: Numero de tareas y tiempos por máquina ........................................................... 63
Tabla 20: Porcentaje de incumplimiento de Programación de PH ...................................... 97
Tabla 21: Total de Minutos por Parada ............................................................................. 104
Tabla 22: Análisis de causa raíz de problemática mediante técnica de Cinco Porqués .... 108
Tabla 23: Minutos Parados Por cambios de Rutina y Limpieza ....................................... 110
Tabla 24: Paradas Por Limpieza de Máquina .................................................................... 111
Tabla 25: Paradas por Máquina en Mantenimiento ........................................................... 115
Tabla 26: Paradas por falta de insumos por tipo ............................................................... 118
Tabla 27: Tabla de criterios ............................................................................................... 125
Tabla 28: Tabla de alternativas metodológicas ................................................................. 125

X
Tabla 29: Pesos de los criterios ......................................................................................... 126
Tabla 30: Consistencia de criterios .................................................................................... 127
Tabla 31: Calculo de pesos alternativos para el criterio características ............................ 127
Tabla 32: Consistencia de alternativas para el criterio características .............................. 128
Tabla 33: Calculo de pesos alternativos para el criterio Componentes ............................. 128
Tabla 34: Consistencia de alternativas para el criterio Componentes ............................. 129
Tabla 35: Calculo de pesos alternativos para el criterio Recolección ............................... 129
Tabla 36: Consistencia de alternativas para criterio Recolección ..................................... 130
Tabla 37: Calculo de pesos alternativos para el criterio Enfoque ..................................... 130
Tabla 38: Consistencia de Alternativas para criterio enfoque ........................................... 131
Tabla 39: Resumen de ponderación de criterios ................................................................ 131
Tabla 40: Total de minutos de Parada por tipo.................................................................. 137
Tabla 41: Objetivos de capacitación y reasignación de actividades .................................. 141
Tabla 42: Tabla de Ritmo de Producción Empaquetadora 1 ............................................. 147
Tabla 43: Tabla de Ritmo de Producción Empaquetadora 2 ............................................. 147
Tabla 44: Tabla de Ritmo de producción de empaquetadora 3 y Empaquetadora 4 ......... 148
Tabla 45: Descripción de etapas de 5S’s: .......................................................................... 152
Tabla 46: Check List de limpieza de maquina .................................................................. 155
Tabla 47: Check List de 5 S’s antes de la implementación ............................................... 156
Tabla 48: Check List de 5 S’s después de la implementación .......................................... 157
Tabla 49: Tabla de actividades y precedencias ................................................................. 161
Tabla 50: factores de Valoración Westinghouse ............................................................... 163
Tabla 51: Factores suplementarios General-Electric ......................................................... 163
Tabla 52: Tabla de observaciones preliminares y Número de Observaciones .................. 164
Tabla 53: Observaciones por Actividad cambio de Bobina .............................................. 165
Tabla 54: Tiempos Normales por actividad ...................................................................... 165
Tabla 55: Tiempos estándar por actividad......................................................................... 166
Tabla 56: SMED de cambio de Bobina ............................................................................. 169
Tabla 57: Tabla de actividades y precedencias ................................................................. 172
Tabla 58: factores de Valoración Westinghouse ............................................................... 173
Tabla 59: Factores suplementarios General-Electric ......................................................... 173

XI
Tabla 60: Tabla de observaciones preliminares y Número de observaciones ................... 174
Tabla 61: Observaciones por actividad limpieza de máquina ........................................... 175
Tabla 62: tabla de tiempos normales de actividad cambio de limpieza ............................ 175
Tabla 63: Tiempos estándar por actividad ......................................................................... 176
Tabla 64: SMED orientado a Limpieza de Maquina ......................................................... 179
Tabla 65: MOF de Operador mantenedor propuesto ......................................................... 180
Tabla 66: Mantenimiento Autónomo diario ...................................................................... 186
Tabla 67: Instructivo de recepción y entrega de insumos a almacén ................................ 192
Tabla 68: Eficiencia de intervención de máquina por Limpieza y cambio de Bobinas .... 200
Tabla 69: Porcentaje de asistencia a capacitaciones de mantenimiento autónomo ........... 201
Tabla 70: Porcentaje de aprobación en mantenimiento autónomo .................................... 201
Tabla 71: Eficiencia de ritmo de producción..................................................................... 202
Tabla 72: Beneficios por reducción de tiempo de limpieza .............................................. 203
Tabla 73: Cambios de bobina por día ................................................................................ 203
Tabla 74: Beneficios por reducción de tiempo de cambio de bobina ................................ 204
Tabla 75: Beneficios por reducción por paradas de mantenimiento Autónomo ............... 204
Tabla 76: Beneficios por disminución de tiempos de atención de solicitudes de insumos205
Tabla 78: Costos de uso de recursos por Actividad........................................................... 207
Tabla 79: Detalle del Resultado de Simulación del Proceso actual .................................. 221
Tabla 80: Detalle del Resultado de Simulación del Proceso Mejorado ............................ 223

XII
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Cadena de Valor para productos Agropecuarios.................................................... 3

Figura 2: Mapa de un Proceso de servicio web ..................................................................... 5
Figura 3: Precedencias de un Proyecto .................................................................................. 9
Figura 4: Numero de observaciones .................................................................................... 14
Figura 5: Modelo de Sistema de Producción ....................................................................... 20
Figura 6: Enfoques para el mejoramiento de procesos ........................................................ 23
Figura 7: Pilares de la manufactura esbelta ......................................................................... 30
Figura 8: Implementación Lean en una empresa de confecciones ...................................... 32
Figura 9: Mapa de Cadena de Valor para un Proceso Estratégico ...................................... 36
Figura 10: Formato de Automantenimiento ........................................................................ 39
Figura 11: Cuadro de objetivos de 5S’s............................................................................... 45
Figura 12: Estructura Jerárquica general ............................................................................. 47
Figura 13: Índice de Consistencia y Matriz Aleatoria ......................................................... 49
Figura 14: Diagrama de flujo .............................................................................................. 51
Figura 15: Diagrama de Pareto ............................................................................................ 53
Figura 16: Diagrama de Dispersión ..................................................................................... 54
Figura 17: Diagrama de Dispersión de datos ...................................................................... 55
Figura 18: Diagrama Causa - Efecto ................................................................................... 56
Figura 19: Ejemplo cinco porqués ....................................................................................... 57
Figura 20: Ejemplo de cinco porqués de una investigación documentaria ......................... 58
Figura 21: Misión de la empresa Productos Tissue del Perú S.A........................................ 66
Figura 22: Visión de la empresa Productos Tissue del Perú S.A ........................................ 67
Figura 23: Política de Higiene, Seguridad y medio ambiente de productos Tissue del Perú
S.A ....................................................................................................................................... 68
Figura 24: Valores Protisa ................................................................................................... 70
Figura 25: Organigrama Productos Tissue del Perú S.A ..................................................... 71
Figura 26: Organigrama Área de Conversión...................................................................... 72

XIII
Figura 27: Mapa de Procesos de Productos Tissue del Perú S.A ........................................ 73
Figura 28: Desenrollado y Montaje de Jumbo..................................................................... 75
Figura 29: Gofrado de papel ................................................................................................ 75
Figura 30: Transferencia y rebobinado................................................................................ 76
Figura 31: Encolado de papel .............................................................................................. 77
Figura 32: Acumulación y corte de papel ............................................................................ 77
Figura 33: Transporte y Distribución .................................................................................. 78
Figura 34: Empaquetado...................................................................................................... 79
Figura 35: Datos de Maquina Bobinadora........................................................................... 79
Figura 36: Datos de Maquina Tubera .................................................................................. 80
Figura 37: Datos de Maquina Cortadora ............................................................................. 80
Figura 38: Datos de máquina Distribuidora ........................................................................ 81
Figura 39: Datos de Empaquetadora 1 ................................................................................ 81
Figura 40: Datos de Empaquetadora 2 ................................................................................ 82
Figura 41: Datos de Empaquetadora 3 ................................................................................ 82
Figura 42: Datos de Empaquetadora 4 ................................................................................ 83
Figura 43: DOP Elaboración de papel Higiénico Noble DH 16.5 metros ........................... 84
Figura 44: Diagrama de Actividades de Procesos ............................................................... 85
Figura 45: Diagrama de Actividades Múltiples................................................................... 87
Figura 46: Diagrama de Recorrido ...................................................................................... 88
Figura 47: SIPOC Proceso de conversión de Papel higiénico ............................................. 89
Figura 48: Pronostico de ventas........................................................................................... 91
Figura 49: PMP por SKU de productos Tissue del Perú ..................................................... 92
Figura 50: PMP por SKU de productos Tissue del Perú ..................................................... 93
Figura 51: Flujo de Producción y Control de Inventarios .................................................. 95
Figura 52: Índice de Rotación de Personal .......................................................................... 96
Figura 53: Producción Presupuestada vs Producción Presupuestada .................................. 98
Figura 54: Impacto por incumplimiento .............................................................................. 99
Figura 55: Eficiencia diaria de Producción ......................................................................... 99
Figura 56: Correlación entre Minutos de parada y Eficiencia en línea por día ................. 100
Figura 57: Diagrama de Pareto Mayores paradas por Área de Responsabilidad .............. 101

XIV
Figura 58: Demanda Anual por Línea de Conversión ....................................................... 102
Figura 59: Demanda Anual de productos en Conversión Línea 60 ................................... 103
Figura 60: Impacto Mensual por Minutos Parados Línea 60 ............................................ 105
Figura 61: Diagrama Causa- Efecto del incumplimiento de la programación .................. 106
Figura 62: Pareto de Mayores Paradas por Tipo ............................................................... 107
Figura 63:Pareto de Mayores Paradas por Cambio de Rutina y Limpieza........................ 110
Figura 64: Paradas mensuales por Cambio de Rutina y Limpieza .................................... 111
Figura 65: Estado de maquinaria antes de limpieza .......................................................... 112
Figura 66: Variación Porcentual de Tiempo de Limpieza Diario ..................................... 113
Figura 67: Tiempo de Parada por limpieza diario ............................................................. 113
Figura 68: Check List de Seguridad y condiciones ........................................................... 114
Figura 69: Pareto de Mayores Paradas por Máquina en Mantenimiento .......................... 115
Figura 70: Tiempo de Paradas por Equipos debido a Máquina en Mantenimiento .......... 116
Figura 71: Flujograma de Producción y Registro de Paradas ........................................... 117
Figura 72: Pareto de Mayores Paradas por Falta de Insumos............................................ 119
Figura 73: Flujo de Solicitud y Recepción de Insumos ..................................................... 119
Figura 74: Paradas mensuales por falta de Insumos (Minutos) ......................................... 120
Figura 75: Determinación de Tiempo estándar por actividades - Asistente Producción... 120
Figura 76: Minutos de parada mensual por Ajustes y Cambio de Formato ...................... 122
Figura 77: Flujograma de proceso de producción en caso de ajustes o cambios de formato
........................................................................................................................................... 123
Figura 78: Estructura AHP para análisis de selección de metodología a utilizar .............. 126
Figura 79: Porcentaje de priorización de criterios ............................................................. 132
Figura 80: Técnicas Lean orientadas a la problemática .................................................... 133
Figura 81: Mapa de Procesos............................................................................................. 134
Figura 82: Minutos Parados por mes Línea 60 .................................................................. 135
Figura 83: Impacto por Minutos Parados Línea 60 ........................................................... 136
Figura 84: Diagrama causa –Efecto de Incumplimiento de Programación ....................... 137
Figura 85: Pareto de mayores paradas por tipo –Línea 60 ................................................ 138
Figura 86: Meta Promedio de horas de Parada x día ......................................................... 139
Figura 87: Promedios y Metas de tiempo de parada para cambio de rutina y Limpieza .. 140

XV
Figura 88: Diagrama de bloques de producción de papel higiénico Línea 60 .................. 143
Figura 89: Diagrama de bloques de producción de papel higiénico para parada de máquina
1 ......................................................................................................................................... 144
Figura 90: Diagrama de bloques de producción de papel higiénico para parada de máquina
2 ......................................................................................................................................... 145
Figura 91: Diagrama de bloques de producción de papel higiénico para parada de máquina
3 o máquina 4 .................................................................................................................... 146
Figura 92: Flujograma por intervenciones de Limpieza y Cambio de Bobina.................. 150
Figura 93: Situación actual de Conversión Línea 60 ......................................................... 151
Figura 94: Situación después de implementación de 5S´s - Línea 60 (1) ......................... 158
Figura 95: Situación después de implementación de 5S´s - Línea 60 (2) ......................... 158
Figura 96: Diagrama de precedencias de cambio de bobina ............................................. 162
Figura 97: Diagrama de precedencias actividad Limpieza de máquina ............................ 172
Figura 98: Programa de mantenimiento autónomo basado en los 7 pasos ........................ 185
Figura 99: Saturación de tiempos de actividades del asistente.......................................... 187
Figura 100: Mejora de tiempos de actividades del asistente ............................................. 188
Figura 101: Diagrama de actividades Antes de la mejora ................................................. 189
Figura 102: Diagrama de actividades después de la mejora.............................................. 190
Figura 103: Cartilla de Inducción – Personal Nuevo ........................................................ 198
Figura 104: Contenido Cartilla de Inducción – Personal Nuevo ....................................... 199
Figura 105: Evaluación del Proyecto ................................................................................ 210
Figura 106: BPMN del Proceso Actual ............................................................................. 215
Figura 107: Distribución de llegada de Rollos .................................................................. 216
Figura 108: Distribución de llegada de 5S ........................................................................ 217
Figura 109: Distribución de llegada de Autónomo ........................................................... 218
Figura 110: Distribución de llegada de Cambios de Bobina ............................................. 219
Figura 111: Resultados de la Simulación del proceso actual ............................................ 219
Figura 112: Simulación del Proceso Actual ...................................................................... 220
Figura 113: Resultados de la Simulación del proceso Mejorado ...................................... 221
Figura 114: Simulación Arena del Proceso mejorado ....................................................... 222

XVI
 CAPITULO 1

En este capítulo se mostrarán los sustentos teóricos que servirán como base de la tesis

utilizando para ello variadas fuentes virtuales y de diferentes tipos como libros de asidero y

respaldo elaborado por expertos en los temas abordados.

El marco teórico de este proyecto de investigación ha sido elaborado con la finalidad de

brindar a los usuarios material suficiente de consulta para su análisis en referencia a los

temas abordados.

En primer lugar, se mostrará diferentes definiciones sobre procesos, sus diferentes tipos y se

mencionara como se abordan los mismos mediante una gestión por procesos. En segundo

lugar, se mencionará la metodología lean Manufacturing o manufactura esbelta, así como la

mejora continua de procesos y las herramientas de calidad que se utilizaran en el análisis

para la detección de la situación problemática. En tercer y último lugar hablaremos del marco

normativo y casos de éxito de algunas empresas que utilizaron dicha metodología

describiendo los beneficios que obtuvieron.

1.1 Procesos

1.1.1 Definición de Procesos

La definición sobre procesos que Torres Alonso hace nos dice:

1
 “Existen diversas definiciones de proceso, quizás la más aceptada define un proceso
como el conjunto de recursos y actividades relacionadas entre sí que transforman
elementos entrantes en elementos salientes (ISO 8402). Se define como un conjunto
de actividades que utilizan recursos para transformar entradas en salidas”. (Torres
Alonso: 2014).

Al respecto Pomar y Visbal mencionan los siguientes conceptos que hacen diferentes autores
y organizaciones:

Un proceso no es más que: Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza

recursos para transformar los elementos de una entrada en resultados puede considerarse
como un proceso, definición expuesta en la norma internacional ISO. El proceso es símbolo
de actividad. Quiere esto decir que todo proceso implica una actividad, una transferencia, un
movimiento, un cambio. Hay varios tipos de procesos. En el caso que nos ocupa, el foco de
atención estará centrado en los sistemas, y particularmente en los sistemas de información,
aspecto conocido por el lector de este texto (Ponjuan, 2005). Zaratiegui expone que los
procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las
organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número
creciente de empresas (Zaratiegui, 1999) 1.

1.1.2 Cadena de valor

El termino cadena de valor introducido por Porter en su libro: “Competitive Advantage:

Creating and Sustaining Superior Performance” es mencionado como la descripción de
actividades dentro y en el entorno de una organización. Determinadas principalmente por su
interacción en busca de beneficio conocido como margen que cada una de estas emite o
imprime al producto y / o servicio que se elabora 2.

De lo mencionado podemos resumir que la indicación o definición que hace Porter sobre la
cadena de valor es que ella la conforman todas las actividades que realiza una organización

1
Pomar Y Visbal 2011: 35
2
Cfr. Díaz Benachi y Otros 2014:83

2
y en su entorno que imprimen a su vez beneficio en función de la interacción entre estas en
busca de beneficio o margen impresas en el producto y /o servicio que realiza la
organización.

“La cadena de valor comprende desde el proveedor hasta el cliente; en ella se realzan

las relaciones entre la empresa y sus proveedores. Es una metodología que permite

dividir las actividades estratégicas que realiza la empresa para entender el

comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación, con el fin de reducir

los primeros o de aumentar las fuentes de diferenciación, entendidas éstas como la

diferencia que una empresa establece al proporcionar algo único y que es valioso para

los compradores más allá de ofrecer un precio bajo.” (Andrade 2015:166)

Para complementar la idea del autor mostramos la siguiente figura 1.

Figura 1: Cadena de Valor para productos Agropecuarios

Fuente: Suarez y otros (2016)

El autor Torres hace la siguiente definición sobre lo que es cadena de valor:

3
 “La creación de valor en un sistema productivo o de servicio está intrínsecamente

relacionada con la visualización de una cadena de valor específica, esta cadena

consiste en el reconocimiento de todas las actividades que se requieren para llevar al

producto desde su concepción hasta su comercialización”. (Torres 2014:163)

1.1.3 Definición de gestión por procesos

Para definir este concepto Díaz Benachi y otros autores nos hacen una aproximación de la
importancia de la gestión por procesos:

“(...) Una de las metodologías por las cuales la organización puede mejorar la
efectividad de su negocio es por medio del control y administración de sus procesos,
a través de la visión centrada e integración de funcionalidades, lo que permite
controlar y modificar los flujos de trabajo”. (Díaz Benachi y Otros 2014: 80).

Tabares y louchmuller definen la gestión por procesos de la siguiente manera:

Un proceso de negocio es el conjunto de actividades colaborativas que entregan un valor a

los clientes, administrar por procesos está orientado desde la perspectiva que tiene este
último…. Esta administración conlleva a la estandarización de los procesos de negocio y
define a busssines Process Management (BPM) como los esfuerzos de un organismo para
mejorar constantemente sus actividades principales como fabricación, comercialización, u
otras importantes dentro de la empresa. 3

La Gestión por Procesos le puede considerar como un sistema con los siguientes elementos:
Los procesos claves; la coordinación y el control de su funcionamiento y la gestión de su
mejora. 4

La gestión por procesos propone gestionar en conjunto todos los procesos de una
organización, gestionar una empresa desde este enfoque implica dedicarse a las actividades

3
Cfr. Tabares y Louchmuller, 2013:224
4
Cfr. Pomar Zandralis 2011: 35

4
y no solo en el resultado final para identificar cómo interactúan y se puedan realizar de
manera más rápida y clara 5.

1.1.4 Mapa de procesos

Un mapa de procesos es la representación gráfica de los mismos; es una herramienta que

refleja la realidad de la organización para su fácil comunicación y comprensión mostrando
las relaciones de entradas, salidas y tareas, así como sus interrelaciones cuando es por medio
de flechas o flujos entre los mismos 6.

Complementa la idea del autor la siguiente figura 2:

Figura 2: Mapa de un Proceso de servicio web

Fuente: Salvador y Fernández (2012)

5
Cfr. Torres Alonso 2014:162
6
Cfr. Salvador y Fernández 2012:314

5
1.1.4.1 Diagrama SIPOC

Al respecto del diagrama SIPOC, para el mapeo de procesos, los autores Puente, Edwards y
Delpiano Hacen la siguiente definición:

“Se aplica para determinar el alcance del proceso. Este método centra su mirada en
los elementos que conforman las etapas de flujo, lo que permite acotar los límites de
proceso. Para ello, las etapas se identifican como: proveedores (suppliers), entradas
(Inputs), proceso (process), salidas (outputs) y cliente (customer)” (Puente, Edwards
y Delpiano 2014:196)

A continuación, el mismo autor propone la siguiente tabla SIPOC para un sistema

periodístico

Tabla 1: Matriz Sipoc de un sistema Periodístico

Fuente: Puente, Edwards y Delpiano (2014)

1.1.5 Tipos de procesos

Según Salvador y Fernández es posible clasificarlos en tres tipos:

6
 “Estratégicos: En ellos se analizan las necesidades y condicionantes de la
organización, y constituyen las guías adecuadas al resto de procesos para asegurar
una respuesta a adecuada a dichas necesidades y condicionantes. Definen la misión,
la estrategia, la política y los objetivos del sistema. Clave: Contienen las actividades
esenciales que conducen al objetivo final de la organización. Son los que distinguen
y caracterizan a la organización y son necesarios para realizar el producto, en este
caso, información accesible en la web. De apoyo: Son los responsables de proveer
todos los recursos necesarios en cuanto a personas, equipos, materiales y materia
prima, para a partir de los mismos, poder generar el valor añadido deseado por los
clientes. Son los que dan soporte a los procesos clave para que éstos cumplan
adecuadamente con su misión” (Salvador y Fernández 2012:314).

Una organización que pretenda gestionar por procesos debe distinguir entre procesos de
gestión, de realización y de soporte. Los procesos de gestión también llamados de dirección
son los que determinan la política y estrategia de la empresa (...) Los de realización o también
llamados claves son los que están definidos por las series de actividades que cruzan fronteras
estructurales de la empresa con el fin de transformar entradas para convertirlas en un
producto y/ o servicio final para entregarlo a un cliente(...) Los procesos de soporte
conocidos como de apoyo sustentan al resto de procesos principalmente a los realización
ayudando a la generación de valor y al progreso del negocio 7.

1.1.6 Medición de procesos

Al respecto de la medición de los procesos y su importancia la autora Gonzales nos indica:

“Considerando que los procesos y sus relaciones son cambiantes en el tiempo, son
necesarias medidas cuantificables que expliquen la realidad existente y su futura
evolución en el tiempo, es decir, los indicadores”. (Gonzales Inés: 2010).

7
Cfr. González 2010: 75

7
Un indicador según Gonzales es la relación entre variables cuantitativas o cualitativas de la
cual se permita ver la situación o proyección de lo observado relacionado con los objetivos
precedentes, por lo tanto, son importantes ya que con ellos se responde a diferentes
cuestiones como interpretación de lo que sucede, establecimiento de medidas para variables
fuera de límites de control, determinación de cambios y evaluación y planificación de
actividades de respuesta 8.

Para concluir esta definición Gonzales hace la siguiente clasificación de estos:

“Indicadores de resultados: relacionan la actividad con los objetivos de la

organización a través de la comparación entre la actividad realizada sobre la prevista,
es decir, miden lo sucedido una vez ha finalizado el proceso. Indicadores de procesos:
miden la eficiencia de una actividad desarrollada, comparada con un estándar,
informando de lo que está pasando mientras todavía sigue el proceso en marcha.
Indicadores sociales: muestran el trabajo de la organización y el impacto que causa
en el entorno” (González 2010:73).

1.1.7 Precedencias

Un alcance sobre las precedencias y el ordenamiento, que supone la revisión previa de las
actividades, nos lo indican los autores Muñoz y Muñoz:

“Un proyecto es un proceso constituido por múltiples actividades con diferentes

relaciones de dependencia. Estas actividades son tareas asociadas al proyecto y
consumen un cierto tiempo de ejecución. A su vez, las actividades tienen ciertas
relaciones de precedencia entre ellas, es decir, algunas tareas requieren que ciertas
actividades hayan terminado (o empezado) para poder comenzar (o terminar). Luego
de haber identificado todas las actividades asociadas a un proyecto, así como sus
duraciones y relaciones de precedencia, es posible aplicar diversas técnicas de
administración de proyectos para estimar el desempeño del proyecto”. (Muñoz y
Muñoz 2010:23)

8
Cfr. González 2010: 72

8
 Figura 3: Precedencias de un Proyecto

Fuente: Muñoz y Muñoz (2010)

Líneas arriba los autores mencionados explican cómo en algunos proyectos, las actividades
pueden ser mejor administradas con el uso de más herramientas de la administración de
proyectos; asimismo, indican como algunas actividades requieren concluir para que otras las
sucedan.

1.1.8 Técnica de Interrogatorio

“Questioning is one of the essential teaching strategies or basic skills of teaching

engineering, ensuring that all students learn as much as possible, think critically and
acquire deep and thorough understanding of the topics they study. The role of te-
aching is to bring the knowledge to consciousness by asking questions. In the present
article research findings are cited about questioning. Reasons are listed why suffi-
cient wait time is important, appropriate questioning behaviors are described, exam-
ples are provided of different levels of a questions and questioning practices to avoid
are presented. Questioning procedures are described.” (Kipper y Rüütmann 2010: 37)

Líneas arriba, los autores Kipper y Rüütmann explican cómo en aplicación de esta técnica
es posible, haciendo uso de preguntas sistemáticas, tener una comprensión y pensar de
manera crítica sobre los temas que se estudian.

9
La taxonomía de Bloom es un ejemplo de observación de las categorías de preguntas a
utilizar aludiendo frases clave como: ¿Qué? ¿Cuántas? ¿Dónde? ¿Quien? ¿Dónde?
¿Cuándo? 9

1.1.9 Estudio de Tiempos

“Existen herramientas como los estudios de métodos, tiempos y movimientos que

favorecen la optimización de los procesos productivos y hacen parte del desarrollo
de un modelo sostenible. Este tipo de estudios son técnicas que sirven para calcular
el tiempo que necesita un operario calificado para realizar una tarea determinada
siguiendo un método preestablecido. El conocimiento de los tiempos permite
controlar el funcionamiento de las máquinas (número de paradas y sus causas,
programación de cargas, selección de nueva maquinaria, estudiar la distribución en
planta, etc.) y determinar el número de operarios necesarios estableciendo planes de
trabajo y control de costos de mano de obra. (…)” (Torres, Pérez, marmolejo
Ordoñez y García 2010:25)

Líneas arriba los autores, Torres, Pérez, marmolejo Ordoñez y García dan una definición de
la técnica mencionada y como su aporte es de importancia para el estudio de los procesos.

1.1.9.1 Metodología

Según los autores Torres, Pérez, marmolejo Ordoñez y García se deben de iniciar con una
evaluación del proceso, estudio de métodos, tiempos y movimientos para posteriormente
proponer las mejoras correspondientes.

Acerca de los diferentes tiempos que se miden en los procesos el autor Argote hace la
siguiente definición sobre tiempo estándar y tiempo normal:

“El procedimiento técnico empleado para calcular tos tiempos de trabajo, consiste en
determinar el denominado tiempo tipo o tiempo standard, entendiendo como tal, el
que necesita un trabajador cualificado para ejecutar la tarea a medir, según un método

9
Cfr. Kipper y Rüütmann 2010: 37

10
 detenido. (…) El tiempo normal (TN) es el tiempo de reloj (TR) que un operario
capacitado, conocedor del trabajo y desarrollándolo a un ritmo "normal", emplearía
en la ejecución de la tarea objeto del estudio.” (Argote 2007: 105)

1.- Evaluación del proceso:

Esta etapa consta del establecimiento del flujo de materiales o de establecer la subdivisión
en fases y etapas del proceso o actividades asociadas. 10

2.- Estudio de métodos, tiempos y movimientos:

Se incluyen las siguientes etapas:

• Selección del operario. - que corresponde al operador promedio, es decir ni el más

rápido ni el más lento.

Es la primera etapa del estudio de tiempos y consiste en elegir al trabajador al que se le harán
las mediciones de las tareas a evaluar; es sugerencia del autor que se deba elegir a un
operador con desempeño promedio o ligeramente por encima de lo normal ya que de esta
elección se procurara un estudio más satisfactorio, debido a que este desempeña su trabajo
de manera consistente y sistemática. 11

• Selección del trabajo. - elección de la tarea a mejorar o estandarizar.

Para el presente trabajo la elección está en base a la problemática que supone la evaluación
de las tareas; Sin embargo, esta selección del trabajo que alude el autor sugiere que rara vez
se hace sin un motivo preciso como, por ejemplo:

1.- Novedad de la tarea.

10
Cfr. Torres, Pérez, marmolejo Ordoñez y García 2010:226-27
11
Cfr. Niebel y Freivalds 2009: 334

11
2.- Cambio de material o de método.

3.- Quejas de los operadores sobre el tiempo tipo de una operación.

4.- Demoras causadas por una operación lenta.

5.- Fijación de tiempos tipo antes de implantación de remuneraciones por rendimiento.

6.- Bajos rendimientos o tiempos muertos.

7.- Preparación de estudio de métodos para comparación de ventajas de dos métodos

posibles.

8.- Costo aparentemente excesivo de un trabajo.

Cuando el propósito es establecer normas de rendimiento estas no se deberían realizar sin

antes establecer y definir, con un adecuado estudio de métodos, la mejor forma de ejecutar
el trabajo. 12

• Registro de información. - para el establecimiento de cómo se obtendrán las tomas

(Regreso a cero y método continuo)

Método de regreso a cero

En el cronometraje vuelta a cero los tiempos se toman directamente: al acabar cada elemento
se hace volver el segundero a cero y se le pone directamente en marcha para cronometrar el
elemento que le sigue evitando que el mecanismo del reloj se detenga. 13
“Este método tiene ventajas y desventajas en comparación con el método de lecturas
continuas (…), entre las desventajas está el que se incita a la remoción de elementos
individuales de la operación, Estos elementos no se pueden estudiar en forma
independiente porque los tiempos elementales dependen de los elementos anteriores
y posteriores. En consecuencia, al omitir factores como los retrasos, los elementos
extraños y los elementos transpuestos, se podrían permitir valores erróneos en las
lecturas aceptadas.” (Niebel y Freivalds 2009: 337)

12
Cfr. Kanawati 1996: 289
13
Cfr. Kanawati 1996: 302

12
Aquí los autores explican alguna desventaja sobre la toma de lecturas con este método
explicando posteriormente que dicho problema se supera con el uso de cronómetros
electrónicos con los que es posible hacer varias lecturas a la vez.

Método Continuo

Este método es más efectivo que el método vuelta a cero por varias razones según el autor.
Lo más importante es que el estudio final muestra un registro total de todo el periodo de
observación complaciendo, con ello, al operador y al sindicato (…) este método también se
adapta a mediciones de elementos muy cortos (…). 14

Luego de recabada la información se procede a la determinación de número de observaciones

la cual puede ser obtenida por diferentes métodos para proceder a su calificación por el
método Westinghouse:

1.- Numero de observaciones

Se reconocen tres tipos para la obtención den número de observaciones:

 Método estadístico
 Método General Electric
 Método Westinghouse

En el ejemplo propuesto por los autores, posteriormente, se debe de determinar el número

de observaciones N con un error de muestreo K con la correspondiente utilización de la T
student (distribución t para n < 30) como base muestral para establecer el número de N que
sea representativo estadísticamente.

14
Cfr. Niebel y Freivalds 2009: 337

13
 Figura 4: Numero de observaciones

N= S*T
k * ×̅

Fuente: Torres, Pérez, marmolejo Ordoñez y García (2010)

Posteriormente se deben de calcular los Tiempos normales (TN) y tiempos estándar (TE) a
los cuales se les han incorporado los factores complementarios (FC) y suplementarios (FS)
respectivamente los mismos que son holguras de diferente calificación y que dependen de la
habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia en lo que respecta a los complementos y
variables o constantes en lo que respecta a suplementos.

Tabla 2: Tiempo Normal y Estándar

Fuente: Elaboración propia

2.- Método de calificación Westinghouse de complementos

“Uno de los sistemas de calificación que se han usado por más tiempo, que en sus
inicios fue llamado de nivelación, fue desarrollado por la Westinghouse Electric
Corporation (Lowry, Maynard y Stegemerten, 1940). Este sistema de calificación

14
 Westinghouse considera cuatro factores para evaluar el desempeño del operario:
habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.” (Niebel y Freivalds 2009: 337)
En esta parte los autores Niebel y Freivalds, definen habilidad como la destreza de seguir un
método dado destacando grados de habilidad (…); Define esfuerzo como la demostración
de la voluntad para trabajar de manera eficaz (…) Las condiciones son los factores que
afectan al operario y no a la operación (…) y la consistencia como la calificación que se le
hace al operador sobre la relatividad de su trabajo. 15
A continuación, presentamos las tablas de calificaciones para habilidad, esfuerzo,
condiciones y consistencia:

Tabla 3: Tabla de Calificación Westinghouse para Habilidad

Fuente: Niebel y Freivalds (2009)

15
Cfr. Niebel y Freivalds 2009: 358-360

15
 Tabla 4: Tabla de Calificación Westinghouse para Esfuerzo

Fuente: Niebel y Freivalds (2009)

Tabla 5: Tabla de Calificación Westinghouse para Condiciones

Fuente: Niebel y Freivalds (2009)

Tabla 6: Tabla de Calificación Westinghouse para Consistencia

Fuente: Niebel y Freivalds (2009)

16
Finalmente, los autores nos indican que hacer con las calificaciones seleccionadas para cada
tipo:
“Una vez que se han asignado calificaciones a la habilidad, el esfuerzo, las
condiciones y la consistencia de la operación y se han establecido sus valores
numéricos equivalentes, los analistas pueden determinar el factor de desempeño
global mediante la combinación algebraica de los cuatro valores y la adición de una
unidad a esa suma. Por ejemplo, si un trabajo dado se califica como C2 en habilidad,
C1 en esfuerzo, D en condiciones y E en consistencia, el factor de desempeño sería
el siguiente” (Niebel y Freivalds 2009: 360)
Tabla 7: Tabla de calificación por desempeño global

Fuente: Niebel y Freivalds (2009)

Aplicación de complementos:
“Después de completar la etapa del cronómetro, el analista multiplica el tiempo observado
(TO) por la calificación C, escalada a 100, para obtener el tiempo normal (TN)” 16
TN = TO x C/100
Donde:
TN= Tiempo normal
TO= Tiempo observado o cronometrado

3.- Método de calificación de suplementos

16
Cfr. Niebel y Freivalds 2009 362

17
 “Se han hecho muchos intentos por medir esta fatiga a través de diferentes medios
físicos, químicos y fisiológicos, pero hasta el momento ninguno ha tenido un éxito
completo. La oficina internacional del trabajo de Estados Unidos (ILO, Internacional
Labour Office, 1957) ha tabulado el efecto de diversas condiciones de trabajo para
llegar a factores de suplemento u holgura adecuados” (Niebel y Freivalds 2009: 368)
Para la calificación de suplementos la oficina internacional de trabajo propone el apego a la
siguiente tabla para la asignación de dichas holguras.

Tabla 8: Tabla de Holguras recomendadas por ILO

Fuente: Niebel y Freivalds (2009)

18
Aplicación de las holguras:

La aplicación de holguras tiene como propósito agregar tiempo suficiente al tiempo normal
de producción para que el trabajador promedio cumpla con el estándar cuando tiene un
desempeño estándar 17

TE = TN + TN . holgura = TN . (1 + holgura)

Donde:

TE = tiempo estándar

TN = tiempo normal

3.- Propuesta de mejora

Luego de la obtención de los tiempos estándares y de haber revisado la viabilidad de las

diferentes propuestas de balance y secuencia de las actividades revisadas y estudiadas es que
se obtendrán estas propuestas que apuntan a disminuir y controlar los tiempos de operación.

1.2 Sistemas de Producción

Según la autora Anne Sophie Tejeda, un sistema de producción, recibe insumos en forma de
material, personal capital, etc. y los modifica en un subsistema de conversión que se encarga
convertirlos en los productos y/o servicios deseados; Estos, generan además productos
indirectos como desperdicios, impuestos, contaminación, empleos, sueldos y adelantos
tecnológicos inclusive 18.

Estos sistemas se ejemplifican mejor en la figura siguiente.

17
Cfr. Niebel y Freivalds 2009 379
18
Cfr. Tejada Anne 2011: 278

19
 Figura 5: Modelo de Sistema de Producción

Fuente: Tejada (2011)

1.2.1 Clasificación sistemas de Producción

La misma autora hace una aclaración previa a la clasificación de los sistemas de producción:

“Los sistemas de producción se clasifican de acuerdo con la disposición de las

maquinarias y departamentos dentro de las plantas manufactureras o por las
características generales del propio sistema. La determinación sobre el sistema de
producción depende de varios factores, entre ellos la variedad de productos, los tipos
de pedidos, volumen de ventas, incertidumbre en la demanda y a frecuencia en los
pedidos”. (Tejada 2011:278)

Esta autora muestra la posibilidad de clasificar los sistemas productivos en acuerdo a la

estructura de sus procesos de la siguiente manera:

Producción por taller (sistema de producción intermitente): donde se fabrican pequeños lotes
de donde las maquinarias se agrupan por similitud de procesos, donde los mismos no
muestran secuencialidad y donde se acumula inventario entre estas estaciones; son
complejos y dificultosos por sus propias características. Producción por lote (Sistema de
producción discontinuo): Utilizado por empresa que elaboran determinado producto a la vez,
donde se producen determinada cantidad de partes o lote antes de pasar a la siguiente
operación por lo que el WIP 19 de la producción es elevado. Producción Masiva (Sistema de

19
WIP: termino en ingles que por sus siglas significa material en proceso.

20
producción continuo): producción en masa o cadena que se caracteriza por que el producto
se ensambla de forma continua de forma conectada, es muy especializada. Procesos de flujo
continuo (Sistema de producción continuo): Este sistema es propio de las empresas que
fabrican químicos, alimentos, aceites, líquidos, materiales de construcción entre otros que se
mueven en una secuencia determinada por las características del producto. 20

1.2.2 Evolución de los sistemas de Producción

La autora menciona tres etapas de la evolución de los sistemas de producción relacionados

a sus métodos de producción, roles, tipos de producto a elaborar, forma de crear valor y
objetivos de la organización. Estos son: el sistema de Producción Artesana, Producción en
Masa y Producción Ajustada o Lean Manufacturing. 21

Para mostrar esta evolución se presenta la siguiente tabla:

Tabla 9: Evolución de los sistemas Productivos

Fuente: Tejada (2011)

1.3 Gestión de Inventarios

La gestión de inventario es el proceso de administración, de manera que se logre reducir al

máximo su cuantía, sin afectar el servicio al cliente, mediante una adecuada planeación y

20
Cfr. Tejada Anne 2011: 278-279
21
Cfr. Tejada Anne 2011: 279

21
control del mismo. El enfoque tradicional, en lo que respecta a la gestión de inventarios, se
basa en los conceptos de punto de pedido y cantidad a pedir, como base para tomar las
decisiones de: ¿qué pedir?, ¿cuánto pedir?, ¿cuándo pedir? y ¿cómo pedir? La
administración del inventario en su enfoque tradicional implica la determinación de la
cantidad de inventario que deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos
y las cantidades de unidades a ordenar. 22

1.3.1 Políticas de Inventario

La eficacia de sistemas de control de inventarios o gestión de políticas, dependen de factores
como: la medición adecuada de los tiempos de reabastecimiento, el diseño de indicadores
capaces de considerar todas las variables implícitas y en especial de la implementación de
métodos que permitan una estimación precisa de la tendencia y variabilidad de la demanda
(Aguirre et al., 2015). Así mismo, el inventario afecta los activos que se conservan, los costos
en que se incurre, y la capacidad de respuesta prevista en la cadena de suministro. Algunos
autores han establecido sus estrategias de aplicación y determinación en políticas de
inventarios, tal es el caso de Salas (2017) quien establece una estrategia de integración y
colaboración bajo un enfoque de mejora continua que incluye cinco pasos 1) Definición de
políticas, 2) Planificación colaborativa, 3) Integración de procesos claves y críticos, 4)
Medición del desempeño y 5) Elaboración de planes de acción. Por otra parte, Chamorro
(2018) determino políticas de inventario a razón de considerar máximos y mínimos en los
niveles de inventarios, apoyado de la desviación estándar para representar la variabilidad de
la demanda, a fin de garantizar que las existencias estén dentro de un rango establecido,
donde la regla de decisión es que la posición del inventario es revisada periódicamente y la
orden es puesta únicamente si el inventario está por debajo del nivel mínimo. 23

1.4 Mejora de Procesos

“El mejoramiento puede definirse también como el conjunto de acciones que tienen
por finalidad aumentar la rentabilidad de una organización, mejorando aspectos tales

22
Cfr. Reyes Pérez, J., Treto Suarez, Y., & Gómez Rodríguez, G. 2018: 52
23
Cfr. 1. CONTRERAS JUÁREZ, A. 2018: 7

22
 como: la calidad, el servicio, los tiempos de respuesta, los costos etc. Por esta razón,
el mejoramiento de los procesos en las organizaciones va más allá de lograr una
integración como parte de la estrategia general de la compañía.” (Gómez 2012: 15)

Existen tres categorías o enfoques en los que se ha dividido el mejoramiento de los procesos:
mejora a nivel incremental de procesos que alude al Kaisen o mejora continua, mejora con
enfoque al rediseño que está orientada a la gestión por procesos y por último la mejora radical
de procesos denominada reingeniería basada también en la mejora continua desde la visión
del replanteo de las bases iniciales para seguir siendo competitivos. 24

Es por lo expuesto por el autor que para que existan mejora significativas o cambios en la
estructura de una organización esta se pueda dar de manera incremental y poco apoco como
lo sugiere la mejora continua, de manera de replanteo de los procesos añadiendo valor a los
mismos como lo propone el rediseño o de manera dramática rediseñando el proceso para
permanecer en el mercado.

Para ello el autor propone la siguiente figura 6:

Figura 6: Enfoques para el mejoramiento de procesos

24
Cfr. Gómez y Ortiz 2012: 17

23
Fuente: Gómez y Ortiz (2012)

1.4.1 Mejora Continua

La mejora continua es el proceso organizado y sistemático de cambio continuado que se basa

en el ciclo de Deming que a su vez se constituye de cuatro fases: Estudio de la situación
actual y adquisición de información para proponer mejoras; Ajuste e implementación de
propuestas; Verificación o comprobación de resultados y finalmente la estandarización de
propuestas de modificación. 25

La mejora continua tiene como objetivo principal la mejora de la productividad y la cualidad

empresarial con pequeños cambios, pero de significancia y donde la participación a todo
nivel de la organización es importante. Es decir, para alcanzar el objetivo deseado de
rentabilidad, productividad y calidad la organización debe contar con los profesionales
comprometidos con la mejora continua. Pero ¿cómo lograr este compromiso? Este logro es
cada vez un aspecto que exige mayor esfuerzo y compromiso, dicha problemática es
relacionada por diversos estudios, a elementos de soporte del sistema y a la cultura de la
organización. 26

1.4.2 Rediseño
El rediseño del proceso busca satisfacer los requisitos del cliente y garantizar que la
transformación de la entrada (input) en salida (output) se realice de la mejor, más rápida y
económica de las formas. Las características del rediseño se centran en descripción del
proceso, acción en los procesos claves, análisis de valor de las actividades; todo esto en la
búsqueda de la obtención de resultados, reducción de tiempos para la mejora de la cadena
de valor y competitividad. 27

25
Cfr. López, Signes y Del Val Segarra 2012: 10
26
Cfr. Jurburg, Tanco, Viles Y Mateo 2015:18
27
Cfr. Gómez y Ortiz 2012: 18

24
1.4.3 Reingeniería
El autor Moreno García menciona que esta filosofía surgió en las empresas estadounidenses
como reacción frente a las japonesas que aplicando el ciclo de Deming y el concepto de
mejora continua obtenían ventaja competitiva. Esta definición formulada por primera vez
por Hammer es abordada como la re-concepción fundamental y el rediseño radical de los
procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como
costos calidad y rapidez. 28

La reingeniería de procesos es una herramienta de gestión con la cual es posible rediseñar

las estructuras organizacionales, y en muchos casos desde cero para mejorar la eficiencia y
que supone ser una tendencia empresas menores en jerarquía y con base en el trabajo en
equipo. 29

Los autores Pomar y Visval definen a la reingeniería de la siguiente forma:

“La reingeniería de procesos es una solución primordial que implica la reinvención

de los procesos y no su mejora o reestructuración; por lo que puede ser una gran
ventaja competitiva para las organizaciones” (Pomar y Visval 2011:29)

1.5 Metodologías de mejora de procesos

1.5.1 Mejora Continua

Definición de mejora continúa

Según el autor Cardona la mejora continua es:

“La MC es un proceso sistemático de avances y/o cambios graduales que se dan en

forma continua, apoyado en diferentes herramientas previamente establecidas”
(Cardona 2015: 55)

28
Cfr. Moreno 2013:
29
Cfr. Montoya, Galvis y Ortiz 2014 :199

25
Características

Según el mismo autor sus características son las siguientes:

• Proceso de avances significativos e incrementales

• Grupo de herramientas que ayudan a mejorar procesos
• Basada en el ciclo de Deming
• Utilizada para la solución de problemas. 30

Componentes

Los componentes que se pueden mencionar son las diferentes etapas que la conforman:

• Planificar
• Hacer,
• Verificar y
• Actuar.

Modelos

Uno de los modelos que lo estudia es el propuesto por el autor y es el modelo basado en los
recursos o Resource Based Model.

Recolección de Datos

Se observa según esta teoría innumerables métodos de recolección desde los de observación
y encuestas hasta complejos como El Índice Toyota y alguno más conocido como el método
del muestro Teórico

Enfoque

Mejoramiento de Procesos en general

30
Cfr. Cardona 2015: 20

26
1.5.2 Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta

Definición de Lean manufacturing

El mismo autor define al lean manufacturing de la siguiente manera producto de su trabajo

de investigación:

“La definición personal de la ME basado en los autores analizados es: “Grupo de

herramientas que tiene como principal función la eliminación continua de
desperdicios dentro de un sistema” (Cardona 2015: 55).

Características

• Sistema enfocado en la eliminación de residuos

• Grupo de herramientas orientados a la mejora continua y la satisfacción del cliente
• Tiene como objetivos la reducción de costos y recursos. 31

Componentes

Solo se mencionan los más nombrados:

• VSM
• Kaisen
• 5S’s
• TPM
• 7 desperdicios

Modelos

No se ha encontrado ningún modelo referido

Recolección de Datos

Entre las principales se encuentran la herramienta VSM, Toma de tiempos para Balanceo y
Takt Time, aclarando que las herramientas a utilizar dependen del caso de estudio.

31
Cfr. Cardona 2015: 21

27
Enfoque

Disminución de desperdicios, costos y recursos

1.5.3 Six Sigma

Definición de Six Sigma

Según los autores Fellizzola y Amaya, Six Sigma se define de la siguiente forma:

“Six Sigma es considerado como una evolución de las teorías clásicas de la calidad
y la mejora continua, como el Control Estadístico de Proceso y la Administración de
la Calidad Total TQM [12-13]. En este sentido Six Sigma toma algunos elementos
de sus teorías precursoras y la estructura de forma sistemática, creando un enfoque
mejorado y con mayor efectividad en la consecución de resultados”. (Fellizzola y
Amaya 2014:264).

Características

• Se enfoca en los críticos de atención al cliente.

• Basado en la ejecución de proyectos de mejora
• Uso intensivo de datos y herramientas estadísticas
• Resultados medibles desde punto de vista financiero
• Efectividad genera compromiso en las gerencias y personas.
• Son desarrollados por el personal
• Cambio cultural 32

Componentes

Definidos en 5 fases:

• Definir
• Medir

32
Cfr. Fellizzola, Amaya 2014:264

28
 • Analizar
• Mejorar
• Controlar

Modelos

Existen varios modelos de Six sigma todos ellos orientado al tipo de negocio a evaluar como
el sistema Six sigma logístics.

Recolección de Datos

Se observa según esta teoría innumerables métodos de recolección al igual que con la
metodología de jora y lean Manufacturing, destacándose la toma de muestras o base de datos
virtuales y la recolección de datos manual tipo encuesta.

Enfoque

Orientación al cliente y su satisfacción.

1.6 Metodología Lean Manufacturing

1.6.1 Definición de Lean Manufacturing

La metodología Lean manufacturing o manufactura esbelta se originó en el sistema de

fabricación Toyota como manera o forma de producir con menor cantidad de desperdicio y
ser competitivos con la industria americana logrando un enorme interés por los
investigadores ya que brinda un enfoque que puede lograr una mejora significativa del
rendimiento industrial 33.

33
Cfr. Pérez y otros 2016: 26

29
Este proceso de mejora, según Pérez y otros autores, se soporta bajo cuatro pilares como se
muestra en la siguiente Figura:

Figura 7: Pilares de la manufactura esbelta

Fuente: Pérez y otros 2016: 26

El termino manufactura esbelta (Lean) 34; fue conocido en la publicación del libro “Máquina
que cambió al mundo” del Dr. James P. Womack en 1990 que se basó en los estudios del
sistema de producción Toyota. Allí se podía ver como los trabajadores y proveedores
trabajaban conjuntamente para mejorar la eficiencia operacional mediante mejoras de
calidad y entregas a tiempo, reducción de costos, velocidad de entrega, incremento de
productividad por empleado y mejora de capacidad de la planta sin incremento de operarios:

34
LEAN término en ingles que significa esbelto y que se refiere a los procesos de manufactura orientados a la
disminución de desperdicios.

30
el enfoque esbelto nuevos hábitos y habilidades e implica la búsqueda incansable de la
mejora. 35

Precisamente en Japón, un país con innumerables limitaciones y luego de haber pasado dos
guerras mundiales en un contexto donde era más importante la producción en masa y la
filosofía era el “empuje" es decir producir antes y vender después aumentando con ello los
inventarios y defectos en los productos es que se pasa de esta a la filosofía de “jalar” es decir
vender primero y producir después con ayuda del sistema justo a tiempo. Cobra entonces
importancia el control de la calidad y el proceso diseñándose dispositivos a prueba de errores
fortaleciéndose la necesidad del mejoramiento continuo en toda persona, momento y lugar.
Todo esto junto a la integración de técnicas y herramientas para la reducción de desperdicios
de manufactura dio lugar al sistema de producción Toyota (TPS) y a la filosofía del Lean
Manufacturing 36.

1.6.2 Implementación del Lean Manufacturing

La implementación propuesta por Barón y Rivera es la adaptación de los elementos

planteados por Morgan y Liker previamente en el 2006 para la implementación del de un
37
sistema Lean. (…)

Dicha metodología de implementación se basa en la metodología de la mejora continua

donde se definen en sus diversas etapas la definición de objetivos, metas y alcance en el caso
de la planeación; definición de procesos, recursos, capacitaciones y la documentación
necesaria para el establecimiento del Lean en la etapa de actuar; Monitoreos, auditorias y
manejo de no conformidades en la etapa de verificar y en la etapa de actuar acciones
correctivas y acciones de prevención y de mejora.

En el siguiente grafico se muestra el detalle expuesto líneas arriba.

35
Cfr. Monge, Cruz y López 2013: 16
36
Cfr. Rave y Otros 2011: 398
37
Cfr. Barón y Rivera 2014: 44

31
 Figura 8: Implementación Lean en una empresa de confecciones

Fuente: Barón y Rivera (2014)

1.6.3 Desperdicios de manufactura

Rave define desperdicio de la siguiente forma:

“Representan todo aquello que no es la cantidad mínima de equipos,

materiales, insumos, piezas, locaciones y tiempos de máquinas o de
trabajadores, que resultan absolutamente esenciales para añadir valor al
producto o servicio”. (Rave y otros 2011:398)

Morales y otros autores admiten que se pueden identificar varios tipos de desperdicios y que
se puede generar valor enfocándose en la eliminación de desperdicio, mejora de la calidad y
reducción del tiempo de producción y costo 38.

38
Cfr. Morales, Rojas, Hernández, Morales y Jiménez 2015: 184

32
Los desperdicios de manufactura (muda en japonés) son clasificados en 7 tipos según Rave
y otros autores:

Sobreproducción: madre de todos los desperdicios que consiste en programar recursos en el

momento que no es requerido por el cliente. Inventario: dividido en materia prima, materia
en proceso y producto terminado. Transporte: desplazamiento de elementos que el cliente
no se dispone a pagar. Movimientos innecesarios: producto de diseños de puesto erróneos
poco efectivos donde se incluye poco análisis ergonómico y desorden del puesto de trabajo.
Tiempos de espera: por falta de nivelación de cargas ocasionando pereza y bajo rendimiento.
Procesos innecesarios: actividades del proceso poco eficientes. Defectos: referido a aceptar,
producir o enviar productos sin el cumplimiento de especificaciones 39.

Para ejemplificar mejor la idea de desperdicio o muda el autor Arrieta nos propone la
siguiente tabla de 8 desperdicios.

Tabla 10: Desperdicios de Producción

Fuente: Arrieta (2015)

39
Cfr. Rave y Otros 2011: 398

33
1.6.4 Herramientas del Lean Manufacturing

A propósito de las herramientas Lean y su utilización Pascue y otros autores nos mencionan
lo siguiente:

“……Lean is a management system, a philosophy or set of tools, depending on the

scale and level of development strategy and culture of the organization as they apply.
Eliminating or reducing the wastes shall be made specifically according to the
various tools required for a specific place and appropriate timing”. (Pascu, George,
Dimitri, Nisipasu y Ciocioi 2016: 283)

En la siguiente Tabla el autor Arrieta nos muestran las principales herramientas del lean
Manufacturing:

Tabla 11: Herramientas de la Manufactura Esbelta

Fuente: Arrieta (2015)

34
Morales, Rojas, Hernández, Morales y Jiménez identifican 8 tipos de desperdicios que no
generan valor: Sobreproducción, inventario, reparación y rechazos, movimientos
innecesarios, procesamiento incorrecto, tiempo de espera y talento humano. Para la
eliminación de estos desperdicios clasifican los métodos, técnicas y herramientas de la
producción esbelta 40.

Para ejemplificar lo expuesto líneas arriba nos propone la siguiente Tabla 2:

Tabla 12: Herramientas y Técnicas de la manufactura esbelta

Fuente: Morales, Rojas, Hernández, Morales y Jiménez (2015)

40
Cfr. Morales, Rojas, Hernández, Morales y Jiménez 2015: 184

35
1.6.4.1 Value Stream Mapping VSM

Al respecto Gómez y otros autores definen el término VSM o Value Stream Mapping de la
siguiente manera:

Son los esquemas que ilustran de forma completa la serie de actividades que dan valor al
proceso en cada una de sus etapas, sea este de bienes o servicios mostrándolas entonces
desde las materias primas hasta su correspondiente producto terminado 41.

Para ilustrar su idea mostramos un mapa de cadena de valor en la siguiente figura:

Figura 9: Mapa de Cadena de Valor para un Proceso Estratégico

41
Cfr. Gómez, Galleguillos y Ramis 2015: 70

36
Fuente: Gómez, Galleguillos y Ramis (2015)

“(...) las cadenas de valor constituyen una opción de integración entre las entidades
y los actores que participan desde la generación de los productos primarios hasta el
consumidor para satisfacer las demandas de los clientes. En ello radica su aporte
principal, aunque una mayor competitividad y la aplicación de innovaciones de todo
tipo también son elementos que las distinguen.” (Suarez, Hernández, Roche, Freire,
Alonso y campos 2016: 57)

1.6.4.2 Takt Time

“Takt” is derived from the German word for the baton of an orchestra conductor. It
is used for regulating the musicians play speed, beat or timing. Lean manufacturing
systems use Takt Time as the rhythm provided by the customer. (ÖZDAĞOĞLU y
REBİŞ 2016: 27)

Los autores ÖZDAĞOĞLU y REBİŞ líneas arriba nos dan un alcance del origen alemán del
término Takt y que alude a la guía del bastón en la conducción de una orquesta utilizado para
la regulación de la velocidad, el ritmo o el tiempo de juego de los músicos y utilizado en los
sistemas de fabricación Lean para los mismos propósitos es decir marcar el ritmo de la
producción de los sistemas productivos.

Takt time, on the other hand, is the average unit production time needed to meet
customer demand. Takt time control is a concept closely related to the principle of
lean flow. The concept was comprehensively developed by Toyota as a
manufacturing management tool in the 1950s (Shook, 1997). Takt time seeks to
control the pace or rhythm of the production line (Productivity Press Development
Team, 2002) and can be understood as a control technique towards synchronous
manufacturing; a concept that is behind several popular shop floor management

37
 approaches such as lean and quick response manufacturing. (Ricondo, Serrano y de
Castro 2016: 96)

Líneas arriba los autores Ricondo, Serrano y de Castro nos indican, como definición de Takt
Time, que esta puede ser considerada como el promedio de producción diaria unitaria
suficiente para satisfacer la demanda de los clientes. Asimismo, afirman como es que el Takt
time se orienta o busca controlar el ritmo más apropiado de la producción.

1.6.4.3 Mantenimiento Productivo Total TPM

El TPM extendido desde 1971 en Japón por Seiichi Nakajima y construido desde la
importación del mantenimiento preventivo de Estados unidos se originó en una empresa de
Japón donde debido a la implantación de sistemas de automatización donde se requería alta
fiabilidad de sus procesos es que en 1961 es que se definió una nueva visión transfiriendo la
responsabilidad del mantenimiento rutinario de equipos del departamento de mantenimiento
a los propietarios del procesos y trabajadores del área de producción. El TPM comienza
entonces con el reconocimiento de un hecho muy importante y es que los operarios son
quienes más conocen el estado de las maquinas o procesos y por lo tanto quienes mejor
pueden prevenir averías siendo por ello necesaria su cooperación para un mantenimiento
adecuado 42.

El TPM es definido como el programa pensado para maximizar la eficiencia de los equipos
durante su vida útil mediante la participación colaborativa de todas las personas de la
empresa 43.

Es así como, para el mantenimiento autónomo, Unzueta y otros autores proponen el siguiente
cuadro de auto mantenimiento definiendo actividades y dividiéndolas por temporadas de
ejecución (diaria, semanal, hasta anual) como se aprecia en la siguiente figura.

42
Cfr. García y Martínez 2013: 825
43
Cfr. Sánchez, Poler, Mula y Peidro 2011 :649

38
 Figura 10: Formato de Automantenimiento

Fuente: Unzueta y otros (2014)

39
 Tabla 13: Siete de pasos del Mantenimiento Autónomo

Fuente: Mugwindiri y Mbohwa, (2013)

En la tabla 13 los autores Mugwindiri y Mbohwa, explican el hecho de establecer tiempos

estándares de corta duración para la aplicación de limpieza, ajuste y lubricación básicos por
parte del operador ya capacitado en apego al mantenimiento autónomo y a los 7 pasos.

40
 “One of the TPM pillars is Autonomous Maintenance (AM), called Jishu Hozen in
Japanese. Autonomous maintenance activities are carried out by operators with the
technical assistance of maintenance personnel. Operators are trained in the seven-
step program (step-by-step education and practice) to achieve these major objectives:
establish the basic equipment conditions (clean-up lubrication, and tightening);
observe usage conditions of equipment; restore deteriorated parts through overall
inspection; develop into a knowledgeable operator; conduct autonomously
supervised operator's routine maintenance. These fundamental maintenance
activities performed by operators, following rules set by the operators themselves,
are known as autonomous maintenance” (Mohd, Nazrul, Akthar, Ishak, y Wan
2015:166)

Asimismo, líneas arriba, los autores nos dan un alcance de la importancia del mantenimiento
autónomo describiendo que las actividades del mantenimiento autónomo pueden ser guiadas
por el personal de mantenimiento para el logro de los objetivos.

1.6.4.4 Poka Yoke

Sobre este término que en inglés es conocido como Error Proofing y traducido al español
significa a prueba de errores, los autores Al- Tahad y Jalham definen:

Poka Yoke (PY) is a Japanese concept means making sure that everything is correct.
PY is a system in which nothing can go wrong. If a mistake is made, the wrong color,
the wrong part, the worker is instantly alerted. It is developed by Shingo more or less
translates to avoiding errors. (Al- Tahad y Jalham 2016: 576).

Este autor nos indica que su traducción significa asegurase de que todo sale correcto y que
es un sistema en el que nada debe salir mal y si es cometido un error el trabajador se alerta
y detecta al instante.

“The Poka Yoke tool is another technique that can be very useful to control a process
during the Control Phase. Its objective is to prevent errors by a simple human
mistake. This tool does not give 100% confidence that there will be no errors or
41
 defects when a manufacturing floor is involved, but it is a way to prevent causes of
errors as soon as possible”. (Torres y temblador 2011)

Los autores torres y temblador explican líneas arriba que el sistema Poka Yoke es una técnica
sencilla cuyo objetivo es evitar errores humanos, afirman también que no es efectiva al 100%
pero es una manera efectiva de evitar las causas de los errores.

1.6.4.5 Kaisen

“Kaizen is a Japanese management concept launched by Masaaki Imai, which proved

to be the key to Japanese competitive success. The significance of this concept is:
KAI = Change and ZEN = for better, and the translation is "continuous
improvement", that means small improvements to the ongoing efforts. Unlike the
Western conception, implying total change, at large intervals of time, using large
amounts of resources and a high cost level, Kaizen Costing seeks daily, gradual, slow,
but continuous improvements, which take place at minimal cost.” (Rof 2011: 105)

En esta definición la autora Rof explica el origen del término kaizen que significa en
términos generales mejora continua, además menciona que esta significa pequeñas mejoras
en los esfuerzos en curso, y que a diferencia del concepto occidental esta busca el cálculo
del coste diario que conllevan a un costo mínimo.

El pensamiento esbelto tanto como la filosofía kaisen en los últimos años han cobrado mayor
importancia en el entorno gerencial; en resumen, el termino kaisen que significa
mejoramiento no tiene explicación detallada sobre su contenido teórico pero algunos autores
como Masaaki Imai lo definen como mejoramiento continuo que involucra a todos por igual.
(…) esta aproximación gerencial está dentro de un grupo de principios que sirven de guía
apersonas que aplican técnicas o herramientas para mejorar su trabajo diario 44.

44
Cfr. Suarez, Castillo y Dávila 2011: 61

42
Estos principios, técnicas y herramientas de la filosofía kaisen se muestran en la siguiente
Tabla 3 donde se evidencia en cada una de las fuentes o principios rectores ejemplos claros
de herramientas útiles para cada metodología:

Tabla 14: Principios, técnicas y herramientas de la filosofía Kaisen

Fuente: Suarez, Castillo y Dávila (2011)

1.6.4.6 Single Minute Exchange of Die (SMED)

Al respecto del término SMED cuyas siglas provienen del inglés Single Minute Exchange
of Die el autor Filla nos dice:

“The Single Minute Exchange of Die (SMED) method was proposed in the late 1950s
by Shingo (1985) during his work in the Mazda production plant. The method itself
is mainly focused on the significant reduction of the time required for the changeover
of machinery, (…).” (Filla 2016: 59)

43
Aquí el autor describe como el método SMED se centra básicamente en la reducción
significativa de tiempo requerido para los cambios en las maquinarias.

Otro alcance del SMED y su significado nos lo dan los autores Mihok, Kádarova, Demecko
y Ruzinski:

“The most common methods for shortening the changeover time production facilities
is the method SMED (Single Minute Exchange of Dies). In the context of reducing
the time, we can often meet also with the names (…)” (Mihok, Kádarova, Demecko
y Ruzinski 2015:569)

Aquí estos autores mencionan que este método es uno de los más comunes para la reducción
o acorte de tiempo de cambio en las instalaciones y que a menudo lo podemos encontrar con
otros nombres o siglas como: cambio rápido (QCO) 45 y ajuste de toque (OETD) 46.

1.6.4.7 5 S
El método 5 S trata de obtener lugares de trabajo más ordenados, organizados y limpios
permanentemente para lograr una mayor productividad y mejor entorno laboral.

Asimismo, los autores Faulí, Ruano, Latorre y Ballestar nos indican su significado y nos dan
algunos alcances sobre su metodología:

Las 5S deriva de las palabras en japonés seiri (separar), seiton (ordenar), seiso (limpiar),
seiketsu (sistematizar) y shituke (estandarizar) y a la vez es un método para hacer visible o
notorias las anomalías; se inició en los 60’s con el objeto de lograr lugares de trabajo más
ordenados, organizados y limpios de forma perdurable con el objetivo de lograr una mayor
productividad y un mejor entorno laboral 47.

Promover la calidad, productividad y competencia de cualquier organización a través de la

mejora del orden y limpieza es objetivo de las 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiksu y Shitsuke.

45
QCO: termino en ingles que significa cambio rápido relacionado a la filosofía Lean
46
OETD: Termino en ingles que significa ajuste en el acto o rápido
47
Cfr. Faulí, Ruano, Latorre y Ballestar 2013: 148

44
Ya que se basa en el hecho de que si nuestro alrededor esta desordenado y sucio perdemos
eficiencia ya que nuestra moral laboral disminuye. 48

Según el autor Souza el objetivo de las 5S’s es:

“El objetivo de las 5S es implantar tanto el orden como la limpieza y la disciplina en

el lugar de trabajo, haciendo factible la gestión visual y contribuyendo tanto a la
eliminación de desperdicios, como al mejoramiento en las labores de mantenimiento
de equipos y a la disminución en los niveles de accidentes, al permitir la ampliación
de los espacios físicos.” (Souza 2014: 39)
Asimismo, este autor propone este cuadro donde se divide los objetivos por cada una de las
5S’s.

Figura 11: Cuadro de objetivos de 5S’s

Fuente: Souza (2014)

1.6.4.8 Just in Time JIT

El JIT proviene de las siglas en Ingles Just In time y es definida como una filosofía que busca
encontrar la armonía entre producción y el mercado ya que se enfoca en sistemas cuya

48
Cfr. García 2013: 111

45
característica es el flujo de materiales a lo largo de su proceso los mismos que se encuentran
inmersos en sistemas de jalar y los mismos. 49

Se puede decir que el Just in Time es un sistema de organización de la producción

pretendiendo de ella que sea continua, sin interferencia o interrupciones y en el menor tiempo
posible, tiene sus base en la mejora continua (Kaisen) implicando con ello a innovar para
mejorar la productividad incluyendo a todos los colaboradores teniendo en cuenta que es un
avance gradual y lento y con pocos medios y que cada meta alcanzada es nuevamente
planteada hacia otra superior es decir siempre se está en proceso de mejora. 50

1.6.4.9 Kanban

El sistema kanban es un sistema de información que pretende controlar las cantidades de

producción de cada proceso con la finalidad de ejecutar la planificación de la producción
mensual ajustada al Justo a tiempo, JIT o Just in Time. En este sistema la cantidad de
unidades y sus tipos necesarios para dicha producción son colocados en una tarjeta o Kanban
reconociéndose 2 tipos de ellas: kanban de retirada y kanban de producción. En la primera
tarjeta o de retirada se colocan las cantidades que un proceso retira o debe retirar del anterior
mientras que en la tarjeta de producción se muestra la que este proceso debe elaborar. 51

El autor Ordisinscky respecto del significado de kanban nos dice:

“The term Kanban is a Japanese word whose English translation means ‘signboard’
or ‘visual signal’. Toyota originally used cards attached to different containers
(production and withdrawal) to communicate what materials needed to be
replenished (produced) and what materials were to be used (withdrawn). Today, there
are many variations of the Kanban cards, including signboards and electronic
systems”. (Ordisinscky 2013: 77)

49
Cfr. Oviedo y Peñabaena 2015: 422
50
Cfr. García y Agudo 2011: 45
51
Cfr. Yacuzzi, Fajntich y Romeo 2013: 29

46
1.7 Proceso Analítico Jerárquico (AHP)

Para un adecuado proceso de decisión en el cual se definen criterios se utilizó el proceso

analítico jerárquico en el cual, entre otros pasos, se definen criterios de decisión, se
establecen pesos mediante matrices para finalmente determinar un ranking entre las
alternativas y con ello escoger la más adecuada al objetivo que en este caso es la
determinación de la metodología a utilizar tal como lo explican los autores Becerra y
Rodríguez.

El modelo de Proceso Analítico Jerárquico (AHP, por sus siglas en inglés que
corresponden a Analytic Hierarchy Process), es un método basado en
preferencias en el cual se definen criterios de decisión y sus pesos por medio de
matrices; posteriormente, se determina el ranking de una serie de alternativas de
clasificación que se comparan entre sí con respecto a los criterios definidos. Este
procedimiento se repite teniendo en cuenta todos los criterios; la suma ponderada
de estos valores indica las alternativas dominantes y por lo tanto la clasificación
de los mismos. (Becerra y Rodríguez:2017)

Asimismo, mencionan la consideración de los siguientes pasos:

• “Paso 1: el problema se descompone jerárquicamente en objetivos o metas, criterios,

y alternativas. Esta relación se plantea por niveles y de esta manera se busca que
todos los elementos queden interconectados, al menos de manera indirecta. (…)

Figura 12: Estructura Jerárquica general

Fuente: Becerra y Rodríguez (2017)

47
• Paso 2: se recolectan datos de expertos o responsables de la toma de decisiones
correspondientes a la estructura jerárquica definida en el primer paso. Se realiza una
comparación por pares de alternativas (…)

Tabla 15: Escala de comparaciones Saaty

Fuente: Elaboración propia

• Paso 3: las comparaciones por pares de los criterios generados en el segundo paso se
organizan en una matriz cuadrada. Los elementos diagonales de la matriz son 1. El
criterio en la 𝑖𝑖-ésima fila será mejor que el criterio en la 𝑗𝑗-ésima columna si el valor
del elemento (𝑖𝑖, 𝑗𝑗) es mayor que 1; de lo contrario el criterio de la 𝑗𝑗-ésima columna
es mejor que el de la 𝑖𝑖-ésima fila. El elemento (𝑖𝑖, 𝑗𝑗) de la matriz es el recíproco del
elemento (𝑖𝑖, 𝑗𝑗).
• Paso 4: el autovalor principal (eigenvalue) y el autovector (eigenvector) normalizado
correspondiente de la matriz de comparación, dan la importancia relativa de los
diversos criterios que se comparan. Los elementos del autovector normalizado se
denominan ponderaciones con respecto a los criterios y calificaciones con respecto a
las alternativas.

• Paso 5: se evalúa la consistencia de la matriz de orden 𝑛𝑛. Las comparaciones

realizadas por este método son subjetivas y el modelo AHP puede tolerar la
inconsistencia a través de la cantidad de redundancia. Si este índice de consistencia
no alcanza un nivel requerido, los resultados de las comparaciones deben ser

48
 reevaluados. El índice de consistencia 𝐶𝐶𝐶𝐶, se calcula con base en la Ecuación 1, donde
𝜆𝜆𝜆𝜆𝜆𝜆𝜆𝜆 es el autovalor máximo de la matriz. Este 𝐶𝐶𝐶𝐶 se puede comparar con el de una
matriz aleatoria, 𝑅𝑅𝑅𝑅 planteada por Saaty [15] y como se muestra en la Tabla 2. La
razón derivada 𝐶𝐶𝐶𝐶⁄𝑅𝑅𝑅𝑅, se denomina relación de consistencia 𝐶𝐶𝐶𝐶. Saaty sugiere que el
valor de CR debe ser menor que 0,1 (10%).

Figura 13: Índice de Consistencia y Matriz Aleatoria

Fuente: Becerra y Rodríguez (2017)

• Paso 6: la calificación de cada alternativa se agrega para obtener calificaciones

locales con respecto a cada criterio. Las calificaciones locales se multiplican por los
pesos de los criterios y se agregan para obtener calificaciones globales”. 52

1.8 Herramientas de Calidad para la mejora de procesos

1.8.1 Recolección de datos

Esta técnica supone la adquisición y los métodos prácticos para la obtención de los datos a
analizar en cualquier método que por ejemplo el cual depende la población y tipo de análisis
a realizar.

52 Becerra y Rodríguez, 2017: 190-210

49
1.8.2 Hojas de Verificación o comprobación

“La hoja de recogida de datos, denominada hoja de control o comprobación es un

formato previamente impreso que permite recoger los datos de forma sencilla,
concisa y estructurada (Carot, 1998) para que posteriormente puedan ser analizados.
La hoja se diseña en función de las necesidades, especificando claramente el tipo de
datos que van a analizarse. También debe establecerse el periodo de recogida de datos
(Galgano, 1995).” (López y López 2014: 76)

Para el caso de estudio de usuarios de hospitales los autores Oblitas, Hernández, Chiclla,
Antich, Ccorihuaman Y Romaní hacen la siguiente descripción:

“Para la recolección de datos se construyó un cuestionario estructurado, el cual

incluyó características sociodemográficas, nivel socioeconómico y preguntas
relacionadas al uso de plantas medicinales. El nivel socioeconómico fue determinado
mediante la escala de Graffar-Mendez, la cual lo clasifica en cinco estratos (alto,
medio alto, medio, pobreza relativa y pobreza crítica).” (Oblitas, Hernández, Chiclla,
Antich, Ccorihuaman Y Romaní 2013:65)
Para una mejor comprensión se muestra la siguiente figura 8:

Tabla 16: Hoja de verificación de defectos

Fuente: López y López 2014:84

50
1.8.3 Diagramas de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica que representa la secuencia en el tiempo

de los pasos de un proceso resultando ser una forma muy útil para el desarrollo y
comprensión del mismo. Gracias a este diagrama es fácil visualizar todas las etapas de
fabricación de un producto y por lo tanto mediante su uso detectar en qué punto del proceso
pueden surgir problemas. 53

El mismo autor nos muestra un ejemplo de diagrama de flujo en la figura 9:

Figura 14: Diagrama de flujo

Fuente: Avances de enfermería (2011)

53
Cfr. López y López 2014: 76

51
Para la esquematización de la información recolectada se utiliza la herramienta de diagrama
de flujo de un proceso, de cuya aplicación se puede visualizar la información de forma
global, jerarquizada lo que permite evidenciar recursos, uniones y también situaciones
peculiares que facilitan la toma de decisiones. 54

1.8.4 Diagrama de Pareto

“Vilfredo Pareto, economista italiano (1848–1923) enunció el principio de la

distribución de la riqueza en Europa. Encontró que ésta distaba mucho de la
equidistribución. Concretamente el 20% de la población poseía el 80% de la riqueza
(Valderrey, 2012). Posteriormente Joseph Juran reconoció este concepto como algo
universal que podría aplicarse en muchos campos y enunció la regla del 80/20 en
honor a Pareto, conocida como principio de Pareto.” (López y López 2014: 77)

El diagrama de Pareto es una herramienta del tipo estadístico que nos permite destacar las
causas principales del problema materia de un análisis facilitando de esta forma tanto las
prioridades de intervención como la toma oportuna de decisiones. 55

“Today, the Pareto principle implies 80% of process problems can be accounted for
by 20% of process factors. The premise behind the diagram says process
improvement efforts will be more effective if the categories on the left (the vital few)
are addressed first. The rank ordering of categories simplifies detection of the vital
few.” (Hartman 2016:35)

El autor nos indica líneas arriba que el 80% de los problemas representan el 20 % de las
causas y que los esfuerzos de mejora serían más eficaces si se atacan las categorías más
vitales que son las de la izquierda. Para mostrar mejor su aplicación se muestra la figura:

54
Cfr. Avances de enfermería 2011:326
55
Cfr. López y López 2014:77

52
 Figura 15: Diagrama de Pareto

Fuente: Hartman (2016)

1.8.5 Diagrama de Dispersión y correlación

En el siguiente grafico los autores Cachón, Cuervo, Zagalas y Gonzales nos indican como
las variables como las horas de práctica deportiva semanal y la edad tiene mucha separación
o dispersión entre sí, por lo cual dicha variable no influye en la práctica deportiva. 56

Para ejemplificar mejor el autor propone la siguiente figura de dispersión de datos:

56
Cfr. Cachón, Cuervo, Zagalas y Gonzales 2015:262

53
 Figura 16: Diagrama de Dispersión

Fuente: Cachón, Cuervo, Zagalas y Gonzales (2015)

Un ejemplo de correlación nos lo indican el autor Guzmán y otros autores en el siguiente

detalle explicativo:

“Línea de correlación, misma que fue negativa; es decir, a mayor concentración de

ácido úrico fue menor la concentración de FEVI%. La correlación fue
estadísticamente significativa” (Guzmán y otros 2014:283)

Es decir, el coeficiente de correlación indica que tanta relación existe dos variables; cuando
la correlación es positiva la relación entre estas variables es directamente proporcional e
indica que cuando una crece la otra también lo hace y cuando la correlación es negativa será
inversamente proporcional la relación.

El autor Rangel calvillo propone también el siguiente diagrama de dispersión:

54
 Figura 17: Diagrama de Dispersión de datos

Fuente: Rangel Calvillo (2013)

1.8.6 Diagrama de Ishikawa

El Diagrama de causa-efecto o espina de pescado de Ishikawa, es una técnica visual

ampliamente utilizada que amplía la visión de las posibles causas de un problema, enriquece
su análisis e identifica las soluciones, por otro lado, es una herramienta de análisis para los
procesos de búsqueda de mejoras 57

“Diagram of the causes – effects is, as noted, a method for detailed analysis of the
relationship between a state system in observation (effects) and the influential
variables that cause the occurrence of a given condition (cause).” (Stefanovic, Kiss,
Stanojevic y Janjic 2014: 94)

57
Cfr. García y Otros 2012: 37
55
Explica el autor líneas arriba que dicho diagrama es un método que analiza la relación entre
un estado de sistema (efecto) y las variables influyentes que lo causan (causas). Los mismos
autores proponen el siguiente grafico de causa- efecto en la figura 11:

Figura 18: Diagrama Causa - Efecto

Fuente: Stefanovic, Kiss, Stanojevic y Janjic (2014)

1.8.7 Cinco Porqués

“The Five Whys is a simple tool for finding the root cause of a problem. No
knowledge of mathematics is required, just persistence and logical thinking (…). The
basic technique is simple. Given the statement of a problem, we ask “Why?” five
times. By the fifth “Why?”, sometimes sooner, we generally will identify the root
cause.” (Randall 2011:11)

El autor Richard Randall hace una breve aproximación sobre esta técnica denominándola
una técnica sencilla para el encuentro de la causa raíz de un problema sin conocimientos
profundos de matemática, requiriendo para su uso simplemente la persistencia y lógica al
pensar. También explica como ya dado el enunciado del problema nos preguntamos ¿Por

56
qué? cinco veces, aclarando que para el quinto ¿por qué?, muchas veces antes, se identificara
la causa raíz. 58

El autor Chow-Chin nos muestra un ejemplo de esta técnica para evidenciar la causa raíz de
un problema.

Figura 19: Ejemplo cinco porqués

Fuente: Chow-Chin (2014)

Adicionalmente, se muestra la siguiente figura de la técnica de los cinco porqués:

58
Cfr. Randall Richard 2011: 11

57
 Figura 20: Ejemplo de cinco porqués de una investigación documentaria

Fuente: Hewitt-Taylor, J. (2012)

58
1.9 Análisis de casos de éxito

1.9.1 Caso 1

Título de caso1: Mejoramiento mediante herramientas de la manufactura esbelta, en

una Empresa de Confecciones

Los autores del presente caso afirman que en el área de producción específicamente en el
área de Importado, se presentan problemas de desperdicios y tiempos perdidos traduciéndose
en improductividad del orden del 14%, contaminación visual por desorden y perdidas
monetarias por los desperdicios mencionados; todo esto relacionado a la falta de controles y
estándares que faciliten la labor y garanticen la calidad de sus productos y procesos; Es así
que se detectó que se podía diseñar e implementar un plan de acción de mejora continua
mediante la manufactura esbelta o Lean manufacturing donde se incluyeron 5S y control
visual. 59

Los autores concluyeron que luego del uso de la mejora continua a través de la manufactura
esbelta o lean se obtuvieron logros cuantitativos en los tiempos perdidos por actividad que
no agregaban valor en 1.72 min representando con esto un ahorro de $25. 916.485 y
adicionalmente se mejoró el ambiente de trabajo y de la imagen del área, logrando sentido
de pertenencia y cultura de trabajo en equipo por el puesto y trabajo en conjunto. 60

Para el cumplimiento de sus objetivos los mismos autores hacen una propuesta de soluciones
a las causas que originan su problema con el enfoque de las 5S a través de las 6 m’s que es
un método que sentará las bases y dará condiciones básicas como la planificación de las
actividades básicas, planificación de las intervenciones de mantenimiento, reubicación y
organización de las áreas entre otras medidas preventivas o de solución los cuales son
mostrados en la siguiente tabla 4:

59
Cfr. Pérez, Marmolejo, Mejía, Caro y Rojas 2016: 24
60
Cfr. Pérez, Marmolejo, Mejía, Caro y Rojas 2016: 34

59
 Tabla 17: Propuesta de acciones correctivas

Fuente: Pérez, Marmolejo, Mejía, Caro y Rojas (2016)

Asimismo, para el control y reducción de tiempos y la determinación de actividades que

agregan valor al proceso los autores proponen el uso del curso grama analítico de tiempos y

60
movimientos de Shaw para tal fin y que mostramos en la siguiente tabla 5 la misma que
permitirá evaluar que actividades relevantes en el área de producción o que generan valor al
producto y permitan establecer prioridades de atención de las mismas, disminución de tareas,
evitar duplicidad de funciones y reprocesos:

Tabla 18: Diagrama de Actividades de Proceso

Fuente: Pérez, Marmolejo, Mejía, Caro y Rojas (2016)

61
Asimismo, este formato permite identificar, debido a la toma de muestra de tiempos, Takt
time61 para la realización estándar de la entrega de una producción.

1.9.2 Caso 2

Título de Caso 2: Application of Lean Manufacturing Tools in the Food and Beverage
Industries

“Recent years have shown an increasing use of lean manufacturing (LM) principles
and tools in several industrial sectors. Already a wellestablished management
philosophy, it has shown numerous successful applications even outside production
environments. This work presents the application of some LM tools, and the
corresponding shift in philosophy, in two Portuguese companies of the food and
beverage industries. Main implementation issues are presented and discussed;
followed by the results obtained from the application of LM tools in the production
system of these companies. Significant gains are obtained in both companies and,
more importantly, it instills a continuous improvement culture and increases
production flexibility while reducing lead times.”(Lopes, Freitas y Sousa 2015: 120)

El autor líneas arriba describe como fue necesario el establecimiento en la filosofía de la

empresa y la aplicación de algunas herramientas lean para que dos empresas portuguesas de
alimentos y bebidas logren ganancias significativas y sobre todo se inculque la cultura de la
mejora continua, aumento de la flexibilidad de producción y reducción de plazos de entrega.

61
Takt Time: Termino en ingles que significa tiempo de la tarea y se refiere al rendimiento adecuado o el
ritmo en que los productos deben ser completados o finalizados en una operación industrial.

62
Este caso se enfocó en el uso de las herramientas 5S y SMED; y concluye con que los
resultados de mejora pueden continuar y que a su vez refuerza el compromiso y lo potencia
como crítico de las implementaciones. 62

Para el control de tiempos y la mejora en base al SMED, los autores proponen la siguiente
tabla para la toma de los tiempos en la tabla 6:

Tabla 19: Numero de tareas y tiempos por máquina

Fuente: López, Freitas y Sousa (2015)

Este formato permite establecer la determinación estándar y de base para el Takt Time
(tiempo de la tarea) de producción y controlar la misma en forma de ritmo que guie la
operación y la salida de productos terminados por máquina o por la línea de producción.

1.10 Marco Legal de los Productos Sanitarios

Según la ley 29459 promulgada el 26 de noviembre del 2009 “ley de los productos
Farmacéuticos, Dispositivos médicos y productos Sanitarios” se encuentran
comprendidos dentro del ámbito de esa ley los productos farmacéuticos, dispositivos
médicos y productos sanitarios de uso humano con la finalidad preventiva, de diagnóstico,

62
Cfr. López, Freitas y Sousa 2015: 129

63
de tratamiento y otros. Por otro lado, alude al control de las sustancias activas, excipientes y
materiales utilizados en su fabricación 63.

64
Esta ley de la DIGEMID alude a la mayoría de los productos que fabrica y comercializa
PROTISA sobre todo los relacionados al área de Conversión Sanitarios donde se fabrican
productos como pañales y toallas higiénicas y en donde los controles de salubridad son más
exigentes; sin embargo, también son aludidos los productos del área de conversión rollos
como los papeles higiénicos. Dicha ley también regula la intervención de las personas en la
fabricación estos productos y demás actividades de la cadena de valor de importancia en
cualquier empresa refiriendo en todo momento las buenas prácticas de manufactura y
almacenamiento, responsabilidad para garantizar la calidad en los productos y el control y
vigilancia de la sanidad, así como el uso racional de los recursos para su elaboración.

En este documento DIGEMID nos indica respecto del seguimiento de la operación o

fabricación el término de trazabilidad, que es importante mencionar ya que permite la toma
de decisiones sobre un error de fabricación o no conformidad y que como requisito no está
siendo cumplido por el área de conversión reduciendo aún más la productividad de la
operación tanto para sus clientes internos como externos que mostramos:

“Conjunto de acciones, medidas y procedimientos técnicos que permiten identificar

y registrar cada producto desde su nacimiento hasta el final de la cadena de
comercialización. Permite rastrear la cadena de producción y otorgar la certeza del
origen y de las distintas etapas del proceso productivo.” (DIGEMID: 2009).

63
Cfr. DIGEMID 2009
64
DIGEMID: Dirección General de Medicamentos Insumos y Drogas

64
 CAPITULO 2

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

2.1 Descripción de la empresa

Productos Tissue del Perú S.A. “PROTISA” es una empresa que se dedica a la fabricación
de productos sanitarios, papeles higiénicos, pañuelos y servilletas entre otros, ingresó al
mercado peruano en Julio de 1995, importando Papel Higiénico, Servilletas, Papel Toalla,
Faciales y Pañuelos de otras empresas del grupo CMPC, al que pertenece, ubicadas en
Sudamérica. En 1996, gracias a la extraordinaria aceptación que tuvieron los productos en
el país, inauguro su primera planta de conversión en Chorrillos, utilizando papel base
importado, tecnología de punta y un calificado elenco de profesionales y técnicos peruanos.
En 1997, con el propósito de producir el 100% de papel base, inauguro una planta de
fabricación de papel en un terreno ubicado en Santa Anita, el cual le permitió tener el tamaño,
la distribución y la tecnología adecuada. A mediados del año 2000, decidió incursionar en la
fabricación de Pañales Desechables, lanzando la marca “Babysec”, convirtiéndonos así en
la segunda empresa fabricante de este tipo de producto en el Perú. En el año 2001 realizo
nuevas inversiones, adquiriendo una moderna línea de conversión, que le permitió fabricar
papel toalla y papeles higiénicos de doble hoja en Perú. PROTISA se distingue por tener una
constante preocupación por darle a los consumidores productos de la más alta calidad. Por
tal motivo, en el 2002 adquirió una nueva máquina papelera, con tecnología de última
generación, que le permitió seguir creciendo en el mercado peruano. A fines del 2003, con
la finalidad de complementar el negocio y seguir creciendo en el mercado, lanzó la marca
“Ladysoft” en la categoría de Toallas Higiénicas.

En Productos Tissue del Perú, se fabrica la más amplia variedad de productos higiénicos,
esmerándose en brindar productos de alta calidad fruto de una incansable búsqueda de
excelencia en todos sus procesos de fabricación.

65
2.1.1 Misión

En la siguiente figura se muestra la Misión de Productos Tissue del Perú S.A “Protisa”.

Figura 21: Misión de la empresa Productos Tissue del Perú S.A

Fuente: Gestión Humana Productos Tissue del Perú S.A

2.1.2 Visión

66
En la siguiente figura se muestra la Visión de Productos Tissue del Perú S.A “Protisa”.

Figura 22: Visión de la empresa Productos Tissue del Perú S.A

Fuente: Gestión Humana Productos Tissue del Perú S.A

2.1.3 Política

En productos Tissue su política apunta a cumplir y tener procesos seguros, ambientalmente

sustentable y a mejorar los mismos continuamente con el fin de prevenir daños a sus
trabajadores, el medio ambiente y el patrimonio de la empresa.

Asimismo, pretende mediante esta política que la seguridad sea prioridad y tarea de todos y
que su conocimiento sea obligatorio y que los objetivos de accidentabilidad y seguridad
frente a sus instalaciones sean de cero eventos.

67
POLITICA DE HIGIENE, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

Figura 23: Política de Higiene, Seguridad y medio ambiente de productos Tissue del Perú
S.A

68
Fuente: Área de administración Protisa

2.1.4 Valores Protisa

En Productos Tissue del Perú “PROTISA” existen lineamientos de comportamiento que

norman o rigen todas sus actividades las mismas que están resumidos en los valores que
mencionamos a continuación:

• Integridad: Orientado al actuar de cada colaborador de forma ética y transparente y

demostrando sin distinción respeto por las personas.

• Innovación: Referido al actuar creativamente adaptándose con rapidez a los cambios

competitivos y del entorno, rompiendo con paradigmas y evidenciando proactividad.

• Trabajo en equipo: Ser capaces de entender los problemas de los demás para aportar
positivamente con todas las áreas y personas con las que interactuamos. Entendiendo
que los retos de uno deben ser los retos de todos.

• Orientación a los clientes: Los clientes y consumidores son la razón de nuestro

negocio, todos debemos volcar nuestro esfuerzo en satisfacerlos desde nuestra
función y procurar establecer relaciones a largo plazo.

• Excelencia: Asumir el compromiso de trabajar con una actitud segura tanto hacia
nuestra persona, los demás y los activos de la empresa y con el cuidado al medio
ambiente en nuestras actividades. Esforzándonos en mantener y asegurar la calidad
y comprometiéndonos en ser eficientes.

• Pasión: Sentimos pasión por lo que hacemos, no nos damos por vencidos y hacemos
de la tenacidad nuestro motor de crecimiento.

69
 Figura 24: Valores Protisa

Fuente: Área de Comunicaciones Productos Tissue

2.2 Área de Producción

2.2.1 Organización

El área de producción se encuentra bajo la gerencia de Producción de productos Tissue del

Perú PROTISA S.A. esta área está comprendida a su vez, por el área de fabricación, el área
de conversión (Rollos, doblados y sanitarios), el área de mantenimiento, el área de control
de calidad, el área de proyectos e ingeniería y el área Técnica.

70
 Figura 25: Organigrama Productos Tissue del Perú S.A

Fuente: Gestión Humana Productos Tissue del Perú (2011)

71
2.2.2 Área de Conversión Rollos

El área de Conversión Rollos, donde se sitúa la problemática motivo del presente trabajo, se
encuentra conformada de la siguiente forma:

• Jefe de área de Conversión Rollos

• Jefes de línea 5 (línea 40, línea 60, línea 70. línea 90 y línea 100)
• 18 supervisores
• 90 operadores

El detalle de esta estructura organizacional se muestra en la figura 3:

Figura 26: Organigrama Área de Conversión

Fuente: Elaboración Propia

Para situar mejor esta problemática mostramos en la siguiente figura correspondiente al

mapa de procesos de Productos Tissue del Perú donde identificamos sus procesos claves y
al área de producción, mantenimiento y logística involucrados en dicha problemática.

72
 Figura 27: Mapa de Procesos de Productos Tissue del Perú S.A

Fuente: Elaboración Propia

Procesos estratégicos.- Los Procesos de Comercial/ Marketing y administración son

estratégicos ya que ellos deciden junto con el área de planeamiento estratégico las propuestas
de incursión en los nuevos mercados y los nuevos canales de venta que se atenderán con los
productos que se están desarrollando, optimizando y mejorando en planta con la lectura del
mercado que ellos mismos traen a la organización; siendo un mercado exigente este requiere
una lectura adecuada de estas variables y son ellos los responsables de establecer esta
estrategia.

Desde su perspectiva de mejora de procesos, proyectos, desarrollo de productos evalúan en

conjunto la factibilidad de crecimiento de planta y la realización de nuevos productos.

73
Procesos Claves.- El área de compras y almacenes son claves ya que para la administración
de los inventarios, control de costos y la posterior realización de productos, que en su
mayoría contienen celulosa, derivados del polietileno para el embalaje primario y secundario
y demás insumos estos deben de ser administrados por áreas que procuren mantenerlos en
los stock necesarios, con precios adecuados y que sean rotados y disponibles para la
conversión de forma oportuna y con ello ser más esbeltos y no incurrir en sobrecostos.
Planeamiento forma parte de los procesos claves ya que con la información estratégica y de
compras puede planificar la producción.

Procesos de Soporte. - Finalmente, los procesos claves en productos Tissue se soportan por
las actividades de las áreas de Calidad, mantenimiento, gestión Humana, Soporte, Servicios,
Contabilidad, Contraloría, Seguridad y Responsabilidad Social quienes aportan Calidad de
sus productos y servicios, Confiabilidad y disponibilidad de equipos, Personal capacitado y,
sistemas de información adecuados, Control documentario y auditorias, seguridad de las
personas, instalaciones y medio ambiente y desarrollo de la comunidad respectivamente.

2.2.3 Proceso de Conversión de Papel higiénico

El proceso de conversión de papel higiénico (PH) se inicia con la llegada e ingreso a la

maquina rebobinadora del insumo principal de la conversión que es el jumbo 65 el mismo que
pasa por la conversión hasta transformarse en papel higiénico. Dentro del proceso de
conversión se pueden distinguir varias etapas para su conformación:

1. Desenrollado: Incorporación de la bobina de papel (jumbo) hacia la maquina principal.

En esta etapa el insumo principal de la conversión (jumbo) es montado en los

desenrolladores los cuales desenvuelven el mismo para que pase por los mecanismos de
arrastre respectivo y ser entregado a la siguiente fase de maquinado.

65
JUMBO: Bobina de papel utilizado como insumo principal en las líneas de conversión de papel a papel
higiénico.

74
 Figura 28: Desenrollado y Montaje de Jumbo

Fuente: Empresa (Elaboración Propia)

2. Gofrado: Grabado por presión de diseño al papel.

En esta etapa se le imprime al papel, que se está desenrollando en la máquina, un diseño

especial que es grabado por la presión que recibe el papel cuando pasa entre el polín de goma
y el polín de metal.

Figura 29: Gofrado de papel

Fuente: Empresa (Elaboración Propia)

75
3. Transferencia y Rebobinado: incorporación del tubo de cartón al papel para el
rebobinado.

En esta parte el papel se une al tubo de cartón prefabricado al papel que ya tiene el diseño
grabado por presión y que se da entre los polines de rebobinado anterior y posterior; esta
etapa se realiza hasta alcanzar el diámetro de especificación y el metraje que le corresponde
a cada producto.

Figura 30: Transferencia y rebobinado

Fuente: Empresa (Elaboración Propia)

4. Encolado: Ingreso de adhesivo al papel para cerrar el formato.

Para sellar la transferencia del formato de especificación y se conduzca a la zona de

acumulación y corte, previamente se debe dosificar un adhesivo que es el responsable de
cerrar el producto.

76
 Figura 31: Encolado de papel

Fuente: Empresa (Elaboración Propia)

5. Acumulado y corte: Almacenaje del papel en formatos para disponerse a cortar.

En esta etapa el formato sellado es acumulado en una estructura del mismo nombre a fin de
que el adhesivo termine el proceso de secado y posteriormente ser conducido a la zona de
corte donde es seccionado a dimensión de especificación.

Figura 32: Acumulación y corte de papel

Fuente: Empresa (Elaboración Propia)

77
6. Transporte y distribución: Entrega de rollos mediante fajas transportadoras a cargo de
un equipo distribuidor de rollos.

En esta etapa el mecanismo distribuidor reparte los rollos dimensionados a las maquinas
empaquetadoras para lo que se vale de las fajas trasportadoras, curvas y sensores de
proximidad para que dichos rollos puedan llegar a cada máquina y se prosiga con el
empaquetado correspondiente.

Figura 33: Transporte y Distribución

Fuente: Empresa (Elaboración Propia)

7. Empaquetado: Formación de paquetes de producto terminado.

En esta etapa final el rollo recibido por cada máquina es empaquetado de acuerdo con la
capacidad y mix de producción programados para cada máquina en el plan o Gantt de
producción diario.

78
 Figura 34: Empaquetado

Fuente: Empresa (Elaboración Propia)

Asimismo, para la elaboración del papel higiénico una línea de conversión cuenta con las
siguientes máquinas de las cuales mostramos algunas características:

Bobinadora

Encargada de las etapas de desenrollado, gofrado, transferencia y rebobinado, y acumulado

y corte.

Figura 35: Datos de Maquina Bobinadora

Fuente: Elaboración Propia

79
Tubera

Responsable de la fabricación del tubo de cartón que se incorpora, junto al papel, en la etapa
de transferencia y rebobinado.

Figura 36: Datos de Maquina Tubera

Fuente: Elaboración Propia

Cortadora

En esta máquina se realiza el corte del formato de papel a medida de especificación del
producto a realizar.

Figura 37: Datos de Maquina Cortadora

Fuente: Elaboración Propia

80
Divertor o distribuidor

En esta máquina los rollos son distribuidos a cada empaquetadora.

Figura 38: Datos de máquina Distribuidora

Fuente: Elaboración Propia

Empaquetadora 1

Encargada del empaquetado de bultos de 48 unidades

Figura 39: Datos de Empaquetadora 1

Fuente: Elaboración Propia

81
Empaquetadora 2

Encargada del empaquetado de bultos de 20 unidades

Figura 40: Datos de Empaquetadora 2

Fuente: Elaboración Propia

Empaquetadora 3

Encargada del empaquetado de bultos de 20 unidades

Figura 41: Datos de Empaquetadora 3

Fuente: Elaboración Propia

82
Empaquetadora 4

Encargada del empaquetado de bultos de 20 unidades

Figura 42: Datos de Empaquetadora 4

Fuente: Elaboración Propia

2.2.3.1 Diagrama de Operaciones DOP

Para ejemplificar mejor el proceso de elaboración de papel higiénico se muestra el DOP de

Elaboración de papel Higiénico Noble DH 16.5 metros donde se pueden ver la secuencia de
todas las operaciones, inspecciones y entrada de todos los componentes al ensamble
principal para la constitución o conformación de un Papel Higiénico estándar como lo es el
del ejemplo siguiente.

83
 Figura 43: DOP Elaboración de papel Higiénico Noble DH 16.5 metros

Fuente: Elaboración Propia

2.2.3.2 Diagrama de Actividades del proceso DAP

En la siguiente figura se muestra el detalle de cada actividad que se desarrolla para el proceso
de elaboración de Papel Higiénico donde se muestran el comportamiento de la operación de
conversión de rollos desde el despacho del insumo principal de la conversión (jumbo) hasta
la salida del producto terminado, pasando por los diferentes procesos e inspecciones
correspondientes.

84
 Figura 44: Diagrama de Actividades de Procesos

Fuente: Elaboración Propia

85
2.2.3.3 Diagrama de Actividades Múltiples del proceso DAP

En el siguiente diagrama de actividades múltiples, realizado en consideración de un turno de

operaciones (ocho horas o 480 minutos) y para una máquina empaquetadora se obtuvieron
los siguientes resultados:

Actividades /responsable:

1.-Ajuste/operador

2.-Inspeccion/operador

3.-Registro/operador

4.-Empaquetar/embolsador

5.-Sellado/ sellador

6.-Acondicionado/Sellador

6.-Cambio/operador

Luego se obtuvieron los siguientes resultados de saturación y tiempos libres:

• Saturación del Operador: 62.50%, y tiempo libre de tres horas.

• Saturación de máquina 93.75%,

• Sellador y embolsador 93.75% y tiempo libre de media hora con maquina detenida
lo que significa que para las intervenciones para las que el operador necesita apoyo
tanto embolsador y sellador tienen la disposición y tiempo que se requieren para el
apoyo en las mejoras que se propondrán más adelante.

86
 Figura 45: Diagrama de Actividades Múltiples

Fuente: Elaboración propia

87
2.2.3.4 Diagrama De Recorrido

En la siguiente figura se muestran las diferentes actividades de trasporte y procesamiento en la línea de conversión L60 que tienen como resultado
la conversión de papel higiénico.

Figura 46: Diagrama de Recorrido

88
Fuente: Elaboración Propia

2.2.3.5 Diagrama SIPOC de Proceso de Conversión de Papel Higiénico

Para ejemplificar también el proceso de conversión de papel higiénico es que se muestra el siguiente grafico SIPOC de Conversión de papel
higiénico.

Figura 47: SIPOC Proceso de conversión de Papel higiénico

Fuente: Elaboración Propia

89
2.3 Política de Inventarios

Para un mejor entendimiento explicaremos la planificación de la producción para la

determinación del plan maestro de producción que es vital para las políticas de inventario
que maneja Productos Tissue del Perú.

Planificación de Producción.

En productos Tissue del Perú “PROTISA” el planeamiento de la producción e inventarios

es de responsabilidad del área de logística la misma que, para el primer caso, emite una vez
al mes, y modifica de acuerdo con la variación de la demanda en el mercado, la carta Gantt
de Producción donde se visualiza por áreas y por días como se deben de elaborar los
diferentes productos que atenderán dicha demanda.

Para la determinación del plan de producción que se plasmará en el PMP (plan maestro de
producción), conocido como Carta Gantt de producción en Protisa, intervienen:

• Área de Producción: una vez realizada la producción registra en el ERP SAP las
cuotas de producción realizadas.
• Área de Ventas y Comercial: Esta área indica al sistema ERP SAP cual es la cantidad
de ventas realizadas por SKU.
• Logística (Comercio exterior): informa al sistema la cantidad de SKU de las
importaciones e importaciones que controla.
• Logística (Planificación): El área de logística, por medio de planeamiento planifica
la producción valiéndose de la data de producción registrada, la de ventas de dicha
producción realizada por Ventas- Comercial y la que proviene de las importaciones
y exportaciones cargada al sistema por el área de comercio exterior.

Para continuar el pronóstico de plan maestro es importante saber la demanda a estimar la

misma que se obtiene del análisis histórico del comportamiento de los 3 canales de ventas
que maneja productos Tissue del Perú:

• Canal Moderno. -
 Autoservicios
 Farmacias
90
  Grifos

• Canal Tradicional. -
 Mayoristas
 Minoristas

• Canal Institucional. -
 Empresas
 HORECAS (Hoteles, Restaurantes y Casinos)

De estos tres canales se hace un estadístico de ventas o demanda pronosticada haciendo uso
del software FORECAST PRO que es un programa que como sistema integral de gestión de
previsión de pronósticos le da la posibilidad de brindarle al equipo de planeamiento
pronósticos creíbles y reales.

Figura 48: Pronostico de ventas

Fuente: Página Principal Forecast Pro- Internet

91
En la siguiente imagen se puede observar como, por SKU, se puede hacer el plan maestro
de Protisa el cual tiene algunas observaciones:

• Stock de seguridad. -Que es el Stock final que se tiene que respetar el cual se
encuentra entre el stock mínimo (que evita quiebres de Producto) y el Stock máximo
(que evita sobre stocks de producción y perdidas de producto por exceso)

• Formula general de inventarios. - En el caso de productos Tissue del Perú esta

incorpora términos como exportaciones e importaciones

Figura 49: PMP por SKU de productos Tissue del Perú

Fuente: Elaboración Propia

Finalmente, el análisis total de todos los SKU’s de productos es plasmado en la carta Gantt
de producción de productos Tissue del Perú:

92
 Figura 50: PMP por SKU de productos Tissue del Perú

Fuente: Área de Planeamiento Productos Tissue del Perú

Políticas de Inventario en Productos Tissue.

Logística evalúa, diariamente, mediante el área de planeamiento si los inventarios son

acordes con sus procesos de planificación, por lo que tendrá en cuenta ciertas Políticas de
manejo logístico:

 Para productos Críticos o Top (Por SKU’s) se debe de tener en inv. de materia prima
más de un proveedor. Es decir, no se puede depender logísticamente de un solo
proveedor para críticos y productos top.
 El stock de insumos (Inv. de materia prima) debe de superar la semana de
producción.
 La calidad de los Productos por entregar debe ser evaluada, por lote de entrega, por
el área de Control de calidad.

93
  Los cambios de producción en el Plan Maestro no deben de superar las 24 horas,
desde su último cambio y la misma debe contrastarse con los inventarios reales.
 Se debe planificar la producción con inventarios reales y no con los Inv. bloqueados
o rechazados (Tratamientos especiales a los inventarios de ingreso de materia
primas).
 Se debe de planificar la producción con el inv. de los almacenes principales de
materia prima y no con los inv. de productos en proceso ya que los mismos están
destinados a consumo y no a pronostico.
 Respetar el Stock de seguridad calculado en el PMP.
 Cumplir el PMP y/o comunicar cualquier modificación del mismo en las líneas de
conversión que lo modifique para el análisis correspondiente.
 Registrar oportunamente las producciones, consumo de materia prima y ventas
realizadas en el día de ejecución, es decir sin retrasos superiores a 24 horas.

Teniendo presente todo lo anterior podemos concluir que para adquisición de materiales los
inventarios son vitales ya que ellos determinan la cantidad en que cada insumo, del material
a producir, debe de considerarse su compra o adquisición.

Cabe decir que los inv. de producto terminado muchas veces difiere de las cantidades que
solicita el área de ventas a quien por lo general no se satisface ya que ellos siempre solicitan
tener en inventario de producto terminado más elevado del que siempre hay en los
almacenes; pero para un correcto uso de los recursos y disminución de los costos es que se
llevan todos estos controles a fin de:

• Atender la demanda en la medida más precisa.

• Hacer uso de los inventarios de la manera óptima para cumplir el plan maestro de
producción.
• Incurrir en menores gastos por el elevado costo de manejo de materiales.

Para poder mantener actualizado los inventarios de producción relacionados,

principalmente, a los inventarios de materia prima, de productos en proceso y de productos
terminados es que se sigue el siguiente flujograma donde existe un área que solicita los
materiales necesarios para la conversión de producto terminado, registra los consumos de

94
materia prima producto de ella evaluando constantemente los stocks para el cumplimiento
de la programación:

Figura 51: Flujo de Producción y Control de Inventarios

Fuente: Área de Control de Producción-Productos Tissue del Perú

Después de conocidos y sincerados los inventarios el área de compras puede realizar, en

coordinación con planeamiento, la compra de materiales/ insumos y repuestos para:

• Atender la demanda Interna (producto de la programación y sus variaciones)

• Atender pedidos nuevos no programados tanto de materiales para producto
terminado como para insumos o repuestos de producción (generalmente para paradas
no programadas).
• Mantener la operatividad y / o den continuidad a la programación de la producción.

95
2.4 Rotación de Personal

La rotación de personal en Productos Tissue del Perú se mantiene en niveles aceptables,

teniendo un promedio anual del 3.38% y en crecimiento positivo acorde con sus políticas;
en los últimos años ha experimentado un crecimiento importante de personal y esto se debe
a sus procesos de selección estables y la incorporación de líneas de conversión nuevas para
soportar el nivel de ventas proyectado año a año.

Figura 52: Índice de Rotación de Personal

Fuente: Gestión Humana – Productos Tissue del Perú

96
2.5 Identificación del problema y análisis de causas

En el área de producción específicamente en el área de conversión rollos se ha identificado

el siguiente problema:

Inadecuado control de la producción, que trae consigo el efecto de no llegar a la cuota de

producción o incumplimiento de programación.

2.5.1 Detalle del problema

En los últimos años el porcentaje de incumplimiento de dicha programación es variable

teniendo un promedio de incumplimiento anual del orden de 5.21% tal como se muestra en
la siguiente tabla. Cabe mencionar que un indicador importante es el Indicador de
cumplimiento de Programación que en Protisa Perú debe ser del orden del 98%.

Tabla 20: Porcentaje de incumplimiento de Programación de PH

Fuente: Área de control de producción

En el siguiente grafico se pueden apreciar la cantidad de toneladas no atendidas o cuotas no

atendida por año y que muestran que desde el 2016 es repetitivo y variable, cabe mencionar
también que este incumplimiento en promedio se encuentra a razón de más de 200 toneladas
por mes.

97
 Figura 53: Producción Presupuestada vs Producción Presupuestada

Fuente: Área de Control de producción.

Asimismo, podemos apreciar el impacto que produce en el margen de contribución por cuota
o producción no atendida.

2.5.2 Impacto del problema

La cuota no atendida o porcentaje de incumplimiento está estrechamente ligado al nivel de

servicio que ofrece la empresa en sus procesos de comercialización formulados y
controlados por el área de ventas y comercial de Productos Tissue del Perú “PROTISA” y
que apunta a tener una desviación del +- 2 puntos porcentuales, hecho que no se evidencia
desde el 2016 y que se muestra líneas arriba en la tabla 19 de porcentaje anual de
incumplimiento de conversión de PH.

Es por ello, que es importante mostrar el impacto producto de esta desviación frente a lo
presupuestado o comprometido para ventas, ya que del incumplimiento de la programación
se sucederán, en algunos casos, sanciones de parte de los clientes o incluso pérdida de la
fidelidad de los mismos y, por tanto, la ruptura del vínculo comercial; para tal fin se muestra
la siguiente grafico donde se evidencian los impactos año por año.
98
 Figura 54: Impacto por incumplimiento

Fuente: Área de control de producción.

El avance de cumplimiento de programación diariamente se registra en las líneas de

producción a manera de registro de eficiencia la cual es descrita como la comparación entre
las toneladas producidas y las programadas tal como se aprecia en la siguiente figura.

Figura 55: Eficiencia diaria de Producción

Fuente: Elaboración Propia

99
Adicionalmente, se elaboró un diagrama de correlación sobre las variables de Tiempo en
minutos de parada y la variable eficiencia de línea, donde los resultados muestran que esta
segunda tiene correlación inversa o negativa con la primera; es decir, mientras más grandes
sean las paradas (o maquina detenida) el indicador de eficiencia cae o disminuye
repercutiendo en los resultados como se mostró en la tabla cumplimiento de programación.

Es importante mencionar este aspecto ya que los tiempos de parada en los que se incurren
por el problema central de inadecuado control de la producción inciden de manera inversa
en la eficiencia de la producción que en la línea de conversión es fabricar menos producto
terminado que lo presupuestado.

En la siguiente figura se nuestra la correlación descrita donde se evidencia la correlación

negativa descrita que implica que cuando se incurren o haya más tiempos de paradas la
eficiencia se ve disminuida es decir tienen relación inversa:

Figura 56: Correlación entre Minutos de parada y Eficiencia en línea por día

Fuente: Elaboración Propia

100
Siguiendo el reporte de pérdidas, donde se registran las paradas de producción para la
justificación de los incumplimientos, es que se evidencian que dichas paradas son en su
mayoría por responsabilidad del área de producción (conversión) siguiendo en
responsabilidad las de mantenimiento, logística y Gestión Humana; Ejemplo de ello es la
incidencia de Mayores paradas por área de responsabilidad tal y como se muestra en la
siguiente grafica. Es por ello, que las acciones a tomar en la presente investigación estarán
enfocadas en el área de producción.

Figura 57: Diagrama de Pareto Mayores paradas por Área de Responsabilidad

Fuente: Elaboración propia

Asimismo, y para una adecuada implementación de las mejoras que se darán en el presente
trabajo, es que se eligió a la línea de conversión línea 60 de las 5 líneas de conversión que
posee el área de producción para tal fin; Dicha elección responde a que el mayor volumen

101
de producción o demanda por toneladas al año se convierten o fabrican en esta línea de
conversión tal como se muestra en la siguiente Diagrama de Pareto.

Figura 58: Demanda Anual por Línea de Conversión

Demanda Anual por Línea de Conversión

60000
100

50000
80

40000
Demanda(TN)

Porcentaje
33556.5 60

30000

40
20000
14320.2

20
10000
5990.6
2324.7 2263.1
0 0
Linea Convertidora 60 70 40 100 90
Demanda(TN) 33557 14320 5991 2325 2263
Porcentaje 57.4 24.5 10.2 4.0 3.9
% acumulado 57.4 81.9 92.2 96.1 100.0

Fuente: Área de control de producción.

Del mismo modo, para determinar en la demanda de productos que se realizan o fabrican en
la línea 60 cuales son los de mayor incurrencia, se realizó un Pareto de segundo nivel
obteniéndose que los productos económicos (Noble DH x 2, Elite DH x 4 y Noble DH x 1)
son los que más incidencia tienen en la demanda por lo que es que con este mix de
producción se evaluaran las mejoras a proponer.

102
 Figura 59: Demanda Anual de productos en Conversión Línea 60

Demanda Anual de Productos en Conversion Linea 60

35000
100

30000

80
25000
Demanda(TN)_1

Porcentaje
20000 60

15000
40

10000

20
5000

0 0
Descripcion_1 NOBLE DH X 2 ELITE DH X 4 NOBLE DH X1 ELITE DH X 2 OTROS
Demanda(TN)_1 16655 6713 6239 2332 1618
Porcentaje 49.6 20.0 18.6 6.9 4.8
% acumulado 49.6 69.6 88.2 95.2 100.0

Fuente: Área de control de producción.

Este hecho se debe a que esta línea es casi una línea mono-productora en comparación con
las demás líneas de conversión y lo es porque con ello garantiza la entrega a los clientes
mayoristas los productos económicos que salen de esta línea respecto a las demás líneas de
producción que son más versátiles y a las que se les programa diferentes mix de producción
semanalmente con productos top y orientados a otros tipos de clientes.

Ya determinada la línea a analizar es que mostramos la siguiente tabla que nos muestra el
total de minutos de parada en la línea 60 entre mayo 2018 y mayo 2019 el cual proviene del
reporte de pérdidas de conversión que es un reporte que muestra la cantidad de minutos que
se pierden por maquina detenida o parada y sus motivos.

103
 Tabla 21: Total de Minutos por Parada

Fuente: Elaboración propia

2.5.2.1 Determinación del impacto

El impacto de esta problemática se calculó a razón de los minutos en los que la línea se

encuentra parada es decir está en función de lo que la línea de producción, en este caso línea

60, deja de contribuir a los resultados por minuto de parada.

Es así cómo se definen las variables para este cálculo:

Producción diaria programada = 53,750 (kilogramos)

Producción x hora = 53,750/24 = 2239.5833 kg

Producción x Minuto = 2,239.5833 /60 = 37.326389 kg

Peso promedio del Bulto = 1.185 kg

Entonces:

1Bulto--------------1.185 kg

X-------------------- 37.326389 kg

X= 31.50 Bultos por Minuto

104
Por otro lado, se sabe:

…… Margen por bulto= S/ 1.53917

Entonces:

Soles de Perdida por minuto de parada = (Margen por bulto) *(Bultos por Minuto)

Soles de Perdida por minuto de parada = (S/ 1.53917) *(31.50 Bultos por Minuto)

Soles de Perdida por minuto de parada = S/ 48.4824118

Impacto Total: Minutos Parados * Soles de perdida por minuto de parada

Impacto Total: 95702 * S/ 48.4824118

Impacto Total: S/. 4, 639,858

Este impacto total de S/. 4, 639,858 se muestra por mes en el siguiente gráfico.

Figura 60: Impacto Mensual por Minutos Parados Línea 60

Fuente: Elaboración Propia

105
2.5.3 Análisis de causas

Luego de conocida la problemática actual, que se encuentra en el área de producción, se

realizó un análisis de causa – efecto en el cual se pueden evidenciar que dentro de las

principales causas se encuentran ajustes de rutina, falta de insumos y maquina en

mantenimiento el mismo que se muestra a continuación.

Figura 61: Diagrama Causa- Efecto del incumplimiento de la programación

Fuente: Elaboración Propia

Es en este detalle que se puede apreciar el efecto principal que es el incumplimiento del

programa de producción debido a la problemática actual, antes descrita, de Inadecuado

Control de la Producción que es a causa de diferentes motivos.

106
Dentro de las principales causas se encuentran cambios de rutina y limpieza (que agrupa

regulaciones por mantenimiento autónomo o limpieza por ambiente sucio), Paradas por

maquina en mantenimiento, Falta de Insumos y ajustes de máquina; Los mismos que se

muestran en la siguiente figura producto del reporte de paradas y pérdidas de conversión.

Figura 62: Pareto de Mayores Paradas por Tipo

Fuente: Elaboración Propia

2.5.3.1 Cinco Porqués

En la siguiente tabla se pretende establecer la causa raíz del problema en cuestión analizando
las causas que lo originan, haciendo uso de la técnica de cuestionamiento repetitivo de los
cinco porqués.

107
 Tabla 22: Análisis de causa raíz de problemática mediante técnica de Cinco Porqués

Ítem Causa de Parada ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Insumo agotado / La limpieza se hace No esta

Cambios de No se realizó No hay estandarizado los
1 Hay ambiente en cualquier
Rutina y limpieza limpieza procedimiento cambios ni la
sucio y polución momento de parada
limpieza

Falta de Experiencia El área que se

Continuas fallas No se detectaron Operador no tiene
Maquinas en / Malas encarga de las
2 mecánicas y ciertas condiciones competencias para
mantenimiento regulaciones o reparaciones es
Eléctricas de las maquinarias mantener equipos
intervenciones mantenimiento

Errores de solicitud
/ Variabilidad de
No llegan los Demora de
tiempo de No hay buena
3 Falta de Insumos materiales inventarios y / o Falta de Control
despacho/Mala supervisión
solicitados traslados
asignación de
Funciones

Maquina pierde Falta de Experiencia

Operador no tiene
Ajuste o cambio calidad de Malas regulaciones / Malas No hay
4 competencias para
de formato productos / o intervenciones regulaciones o capacitaciones
regular equipos
Programación intervenciones

Fuente: Elaboración propia

108
Del cuadro anterior se desprenden algunas acciones a tomar

1.- Para los cambios de rutina y limpieza, los cuales se dan por agotamiento de insumo y
Suciedad, estos no se encuentran estandarizados, ni existen procedimientos que permitan
llevar un control sobre dichas actividades por lo mismo que actualmente se realiza en
cualquier momento o parada que se suscite; Es por ello por lo que, se evaluara la creación
de los mismos y las mediciones para su estandarización.

2.- Para maquina en mantenimiento, es constante la detección de paradas de máquina para

superar condiciones básicas de operatividad que no supera o la parte operativa debido a falta
de experiencia y errores en la regulación o intervención; por lo que se propondrá
capacitaciones estandarización de intervenciones de mantenimiento autónomo para
empoderar al operador para realizar intervenciones y con ello brindar condiciones básicas
de operatividad.

3.- Para la problemática de falta de insumos, la cual se debe especialmente por falta de
coordinación y supervisión de las actividades que conforman esta tarea, se propondrá la
evaluación de las actividades para priorizar la atención oportuna al área de conversión para
la solicitud de insumos evitando errores de solicitud en coordinación con el área de logística
que es el área que custodia los insumos de requerimiento diario.

Finalmente, solo se tomarán acciones sobre estas tres problemáticas y no sobre la cuarta
debido ya que estas se encuentran dentro del 80-20 de Pareto que se mostró en la figura 59.

2.5.3.2 Cambios de rutina y limpieza

Dentro de los cambios de rutina y limpieza que son ajustes de cambio mínimos que se dan a
cada una de las maquinarias es que se encuentran la mayor cantidad de paradas, las mismas
que pueden dividirse según la siguiente tabla en: Limpieza de Máquina, cambio de bobina
para las empaquetadoras, cambio de jumbo y cambio de vestimentas.

109
 Tabla 23: Minutos Parados Por cambios de Rutina y Limpieza

Fuente Elaboración propia

De esta información haciendo un Pareto de segundo nivel se obtiene que la mayor incidencia
en paradas por cambio de rutina y limpieza es ocasionada por limpieza de máquina.

Figura 63:Pareto de Mayores Paradas por Cambio de Rutina y Limpieza

Fuente: Elaboración Propia

Asimismo, se muestra en la siguiente figura el comportamiento mensual de las paradas por

cambios de rutina y limpieza.

110
 Figura 64: Paradas mensuales por Cambio de Rutina y Limpieza

Fuente: Elaboración propia

Es importante mencionar que al inicio de operaciones se busca hacerlo en condiciones

básicas de limpieza y orden. En la operación de conversión de papel higiénico la
contaminación por polvo y aceites sumados al desorden, que es una forma de ensuciar el
ambiente, inciden negativamente en el desenvolvimiento normal de las operaciones para lo
que se requiere, ya que es un producto sanitario, que el ambiente de trabajo y las condiciones
de limpieza sean las mejores y mejorarlas en cada momento. En la siguiente tabla se visualiza
un gran tiempo de intervención por limpieza de máquina que se refiere a la limpieza que por
cada estación de trabajo.

Tabla 24: Paradas Por Limpieza de Máquina

Fuente: Elaboración propia

Es así como la limpieza para la elaboración de rollos en la conversión es de importancia y

debe de regirse en un horario establecido y en un rango de tiempo determinado para evitar
desviaciones o malos usos del tiempo o, sin supervisión, convertirlo en tiempo improductivo

111
que no agregue valor al producto; finalmente con un correcto uso del tiempo se le añade la
calidad y sanidad que requieren estos productos cuando se supera esta condición básica en
el inicio de las operaciones.

Figura 65: Estado de maquinaria antes de limpieza

Fuente: Elaboración propia

Asimismo, de este tiempo por limpieza se desprende que mensualmente se dedican alrededor
de 2000 minutos a esta actividad lo que significan más de 65 minutos diarios. Cabe
mencionar que esta actividad estaba presupuestada, en años anteriores, dentro de la jornada
de trabajo y al inicio de cada turno, lo cual significaba detener la producción al inicio del
mismo para las inspecciones y limpieza correspondientes y con esto se verificar las
condiciones de trabajo realizando la limpieza adecuada; inspecciones y limpieza que estaban
controladas y presupuestadas a razón de 15 minutos por turno lo que significaba 45 minutos
diarios, es decir 1350 minutos mensuales y que comparados con la situación actual hacían
7895 minutos a diferencia de lo mostrado en el cuadro anterior con 23237 minutos tal detalle
se muestra en la figura 7 donde se muestran los resultados fuera de control del mes de mayo
respecto del estándar que debe de ser 45 minutos diarios.

Tiempo estándar: En los procesos de conversión de papel higiénicos en sus distintas líneas
de conversión se trabajaba anteriormente con un tiempo controlado y estándar de 45 minutos
diarios.

Tiempo actual: En la actualidad por la inexperiencia de la parte operativa y la falta de

capacitación y supervisión este tiempo se ha incrementado a 65 minutos en promedio diarios.

112
 Porcentual: Variación porcentual de la totalidad de minutos utilizados frente a los
minutos presupuestados o estándar de minutos para la actividad de limpieza y que en este
caso arroja resultados de 44.44% en promedio por día. Estos datos se pueden apreciar mejor
en la siguiente figura de variación porcentual del tiempo de limpieza diario:

Figura 66: Variación Porcentual de Tiempo de Limpieza Diario

Fuente Elaboración propia

En la siguiente figura se muestran los tiempos registrados por limpieza autónoma durante el
mes de mayo del 2016 y que en promedio incurren en 65 minutos diarios desviándose del
estándar 44.44%. Grafica de Control 9e Tiempo de paradas por limpieza autónoma – mayo
2016 (minutos)

Figura 67: Tiempo de Parada por limpieza diario

Fuente: Elaboración propia

113
Adicionalmente existe en la conversión el formato de check List o lista de chequeo de
seguridad y condiciones de operación donde se evidencia también que por puesto de trabajo
las condiciones de limpieza y orden no se cumplen por lo que el operador debe detener la
operación y dedicar tiempo de producción a la limpieza y el ordenamiento tal como se
muestra en dicho formato.

Figura 68: Check List de Seguridad y condiciones

Fuente: Área de producción Tissue

114
2.5.3.3 Maquina en mantenimiento

Esta es la segunda causa más importante que influye en el incumplimiento de la

programación; La disponibilidad en el uso de las maquinarias en la conversión es menor lo
que dificulta su cumplimiento y no da condiciones de operación y mantenibilidad a los
equipos de la línea de conversión. En la siguiente tabla se muestra cuáles son los tipos de
intervenciones de mantenimiento y el tiempo que se invierte en ellos.

Tabla 25: Paradas por Máquina en Mantenimiento

Fuente Elaboración propia

Asimismo, se muestra el siguiente Pareto donde se evidencia que tipos de mantenimiento

incurren en mayor tiempo de parada.

Figura 69: Pareto de Mayores Paradas por Máquina en Mantenimiento

Fuente: Elaboración propia

115
En el detalle de la figura anterior se puede apreciar que las fallas mecánicas son las que
inciden más en los tiempos de paradas por maquina en mantenimiento seguidos de las fallas
eléctricas y neumáticas.

También, en la siguiente figura se puede apreciar el detalle de las paradas por mantenimiento
por maquina donde se evidencia que las intervenciones de mantenimiento se repiten en todos
los equipos de la línea 60.

Figura 70: Tiempo de Paradas por Equipos debido a Máquina en Mantenimiento

Fuente: Elaboración propia

Para entender un poco más sobre la problemática respecto al tiempo de mantenimiento

mostramos el siguiente flujo de producción y registro de paradas donde se visualiza las
diferentes áreas que participan o intervienen en una parada.

116
 Figura 71: Flujograma de Producción y Registro de Paradas

Fuente: Elaboración propia

117
2.5.3.4 Falta de Insumos

Esta causa se evidencia cada vez que los insumos requeridos por la conversión que se
encuentran en los almacenes generales para el cumplimiento de la programación, no se
encuentran en el lugar requerido ni en tiempo ni en forma, lo que evidencia falta de control
y retrasa el proceso productivo; también es oportuno aclarar que esta falta de insumos se
refiere a la llegada a conversión de insumos que si hay en los almacenes de insumos. En la
siguiente tabla se muestra cuáles son los tipos falta de insumos y el tiempo que se invierte
en ellos.

Tabla 26: Paradas por falta de insumos por tipo

Fuente: Elaboración propia

Cabe mencionar que existe personal del área de control de producción, que es un área de
soporte a las áreas de producción y logística, asignado y encargado de que dichos insumos
lleguen de manera exacta y ajustada a los requerimientos de producción acorde a los
planteamientos de logística emitidos mediante la carta de producción o Gantt de Producción,
pero al ser un personal ajeno al área de producción y logística tiene otras actividades en su
rutina diaria las mismas que serán evaluadas más adelante en la propuesta de mejora.

Asimismo, se muestra el siguiente Pareto donde se evidencia que tipos de falta de insumos
incurren en mayor tiempo de parada.

118
 Figura 72: Pareto de Mayores Paradas por Falta de Insumos

Fuente: Elaboración Propia

Para ejemplificar mejor el proceso de solicitud de insumos se muestra el siguiente flujo de

solicitud de insumos a conversión.

Figura 73: Flujo de Solicitud y Recepción de Insumos

119
Fuente: Elaboración Propia

Adicionalmente y para evidenciar la falta de insumos se muestra la siguiente data donde se

muestra los minutos parados por mes.

Figura 74: Paradas mensuales por falta de Insumos (Minutos)

Fuente: Elaboración propia

Adicionalmente se muestran también las mediciones que se hicieron a las actividades del
asistente de producción; quien es el responsable de hacer llegar en tiempo y forma los
insumos a la conversión y en donde se evidencia que todas sus actividades lo dejan con un
tiempo de saturación por día del orden del 96.8% lo que lo evidencia mucha carga de trabajo
por una parte y falta de control sobre sus actividades, sin olvidar el poco uso de la mejora
continua para reducir estos tiempos que repercuten en la entrega de insumos a la conversión
y haciendo su labor ineficiente ya que de su actividad depende que la continuidad de la
operación no se vea interrumpida en ningún turno.

Figura 75: Determinación de Tiempo estándar por actividades - Asistente Producción

120
Fuente: Elaboración propia

121
2.5.3.4 Ajustes o Cambios de formato

Para esta causa, que es una de las que más impacta dentro de las pérdidas de mayor incidencia
en la conversión de papel higiénico, se observó que dichas paradas son correspondientes a
las intervenciones de máquina por parte del área de producción, es decir de la masa operativa
sobre los equipos y que arroja tiempos elevados para dichas intervenciones por diversas
causas; sin embargo la implicancia de la experiencia en la intervención demuestra que el
nivel operativo es bajo y que los tiempos de intervención para regulaciones mínimas o
sencillas y que se realizan diariamente, como cambio de bobinas, empalmes o atascos
simplemente no disminuye.

A continuación, mostramos los tiempos perdidos por estas intervenciones que en general se
muestran a razón de la bobinadora (o maquina principal) y de las demás máquinas de la línea
de conversión línea 60.

Figura 76: Minutos de parada mensual por Ajustes y Cambio de Formato

Fuente: Elaboración Propia

Para ejemplificar mejor las paradas por ajuste o cambio de formato se muestra el siguiente
flujo de producción el mismo que está orientado a comunicar a todos los actuadores sobre la
parada y así puedan superarse la misma a la brevedad.

122
 Figura 77: Flujograma de proceso de producción en caso de ajustes o cambios de formato

Fuente: Elaboración propia

123
 CAPITULO 3

PROPUESTA DE MEJORA

Luego de haber estudiado la problemática actual del área de producción y habiéndose

identificado las causas que ocasionan e impactan sobre los procesos de producción, se realiza
una propuesta integral de mejoras con el fin de anular las causas raíz de esta investigación,
para obtener los beneficios de costos que pretende la empresa.

Las propuestas de mejora que se detallan a continuación están bajo la metodología de Lean
Manufacturing o manufactura esbelta, con el uso de esta herramientas de la ingeniería,
usando las técnicas de la implantación de las 5S´s para el establecimiento de las condiciones
básicas de la operación, estudio de tiempos sobre las operaciones y actividades de
producción con el fin de balancear y optimizar sus procesos, determinación del Takt time o
tiempo de tarea por máquina que permita optimizar y sincerar los procesos de producción y
finalmente hacer uso de las herramientas de la organización y métodos, con el fin de
redistribuir funciones y cargas de trabajo tanto en las actividades del operador de producción
como del asistente de producción quienes realizan funciones que salen de sus roles (preparar
devoluciones y mantenimiento autónomo)

3.1 Evaluación y análisis comparativo de las diferentes metodologías a utilizar

Esta parte tiene como objetivo elegir entre la metodología de Mejora continua, la
manufactura Esbelta o Lean manufacturing y Seis Sigma o Six Sigma que se aplicara al
presente proyecto de investigación.

124
3.1.1 Aplicación de Proceso Analítico Jerárquico (AHP) en la determinación de
metodología

Identificación de alternativas y criterios en el modelo AHP

Los criterios y alternativas empleados en el desarrollo del modelo AHP se muestran

respectivamente en las tablas 27 y 28:

Tabla 27: Tabla de criterios

Fuente: Elaboración propia

Tabla 28: Tabla de alternativas metodológicas

Fuente: Elaboración propia

Aplicando la metodología del proceso analítico Jerárquico propuesto por el profesor Saaty
en 1980 se siguen los pasos de este para la determinación de la alternativa metodológica a
elegir:

Elaboración de estructura AHP para análisis

Tal como lo propone la metodología se establecen los niveles 1 2 y 3 para el objetivo o meta,
Criterios de evaluación y alternativas de selección respectivamente.

125
 Figura 78: Estructura AHP para análisis de selección de metodología a utilizar

Fuente: Elaboración propia

Cálculo de pesos alternativos para los criterios

Se realiza una comparación pareada de alternativas utilizando la escala de preferencias Saaty

que se muestra en la tabla 24; en este caso son evaluadas de forma tal las alternativas Mejora
continua, Lean manufacturing y Six sigma como se muestra a continuación.
Tabla 29: Pesos de los criterios

126
Fuente: Elaboración Propia

Asimismo, se muestran los datos de consistencia de criterios donde se observa que la relación
de consistencia se encuentra por debajo del 10% (0.1):

Tabla 30: Consistencia de criterios

Fuente: Elaboración Propia

Cálculo de pesos alternativos para el criterio características

Se muestra el cálculo de pesos alternativos para el criterio características en la siguiente

tabla:

Tabla 31: Calculo de pesos alternativos para el criterio características

127
Fuente: Elaboración Propia

El análisis de consistencia para las alternativas metodológicas considerando el criterio

características muestra que la que la relación de consistencia se encuentra por debajo del
10% (0.1) como se observa en la siguiente tabla:

Tabla 32: Consistencia de alternativas para el criterio características

Fuente: Elaboración Propia

Cálculo de pesos alternativos para el criterio Componentes

Se muestra el cálculo de pesos alternativos para el criterio componentes en la siguiente tabla:

Tabla 33: Calculo de pesos alternativos para el criterio Componentes

Fuente: Elaboración propia

128
El análisis de consistencia para las alternativas metodológicas considerando el criterio
componentes muestra que la relación de consistencia se encuentra por debajo del 10% (0.1):
Tabla 34: Consistencia de alternativas para el criterio Componentes

Fuente: Elaboración propia

Cálculo de pesos alternativos para el criterio Recolección

Se muestra el cálculo de pesos alternativos para el criterio recolección en la siguiente tabla:

Tabla 35: Calculo de pesos alternativos para el criterio Recolección

Fuente: Elaboración propia

129
El análisis de consistencia para las alternativas metodológicas considerando el criterio
recolección muestra que la relación de consistencia se encuentra por debajo del 10% (0.1)
como se observa en la siguiente tabla:
Tabla 36: Consistencia de alternativas para criterio Recolección

Fuente: Elaboración propia

Cálculo de pesos alternativos para el criterio Enfoque

Se muestra el cálculo de pesos alternativos para el criterio enfoque en la siguiente tabla:

Tabla 37: Calculo de pesos alternativos para el criterio Enfoque

Fuente: Elaboración propia

130
El análisis de consistencia para las alternativas metodológicas considerando el criterio
enfoque se observa que la relación de consistencia se encuentra por debajo del 10% (0.1)
como se observa en la siguiente tabla:

Tabla 38: Consistencia de Alternativas para criterio enfoque

Fuente: Elaboración propia

Selección de la mejor alternativa

Finalmente se consideran el peso de cada criterio y el registrado en el cálculo de las

alternativas obteniéndose los valores ponderados como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 39: Resumen de ponderación de criterios

Fuente: Elaboración propia

Mediante el análisis realizado aplicando el método AHP, la mejor alternativa a utilizar para
este proyecto de investigación teniendo en cuenta los criterios, características, componentes,

131
recolección y enfoque, es la metodología Lean manufacturing seguida por mejora continua
tal como se muestra también en la figura siguiente:
Figura 79: Porcentaje de priorización de criterios

Fuente: Elaboración propia

3.2 Implementación de la metodología Lean Manufacturing

Es importante tener presente que todas las herramientas no serán aplicadas en la siguiente
investigación ya que como se describe en el marco teórico, respecto a definición de la misma,
éstas si bien en conjunto están orientadas a la disminución de recursos y costes es también
importante la determinación del contexto o coyuntura de aplicación, así como cultura
organizacional donde se desarrollaran y el tipo de problemática que pretenden resolver.

Aquí mostramos las herramientas del lean Manufacturing:

• 5S’s
• SMED
• VSM
• KAISEN
• TPM
• TAKT TIME
• CONTROL VISUAL
• POKA YOKE
132
 • JUST IN TIME
• KANBAN

Cabe mencionar que solo se utilizaran todas las técnicas que se encuentren más relacionadas
a la problemática del presente trabajo de investigación.

Figura 80: Técnicas Lean orientadas a la problemática

Fuente: Elaboración propia

Para la implementación de la propuesta de lean Manufacturing se seguirá la siguiente

organización de pasos de implementación de la metodología que alude la gestión de la
mejora continua.

3.2.1 Paso 1: Planear

Aquí se revisarán la situación problemática y recolección de datos relevantes para la para la

apropiada evaluación de la situación, los mismos que ya fueron tocados en el capítulo 2,
donde se definió la problemática actual y se establecieron sus posibles causas en este capítulo
se ordenará esta información y se propondrá la metodología de mejora proponiendo acciones
correctivas.

133
3.2.1.1 Definición del alcance e interesados

En la problemática se involucran diferentes tipos de personal técnico en diferentes áreas de

la empresa tales como:

• Asistente de producción (Área de Control de producción).

• Operador de Línea y ayudante (Área de Conversión Rollos).
• Mecánico mantenedor (Área de Mantenimiento).
• Supervisor de línea (Área de Conversión Rollos).
• Supervisor de mantenimiento (Área de Mantenimiento).
• Despachador de insumos (Área de Almacenes-Logística).
• Analista de selección y desarrollo (Área de Gestión del talento Humano GG. HH).

Para situarnos correctamente es que mostramos el siguiente mapa de procesos donde se ubica
el área de producción, mantenimiento y logística involucrados en la problemática actual.

Figura 81: Mapa de Procesos

Fuente: Elaboración Propia

134
3.2.1.2 Identificación del problema

En la programación de producción se encuentra un alto incumplimiento de esta, la que es

producto de las pérdidas o tiempo improductivo en la conversión de papel higiénico por
diferentes causas.

Figura 82: Minutos Parados por mes Línea 60

Fuente: Elaboración Propia

3.2.1.3 Impacto del problema:

En el siguiente grafico se detalla cual es el impacto del incumplimiento de la programación

de la línea 60 que se mostraron en el capítulo 2:

135
 Figura 83: Impacto por Minutos Parados Línea 60

Fuente: Elaboración Propia

Es decir que durante ese periodo la línea de conversión rollos Línea 60 dejo de aportar a los
resultados S/. 4’639,858 soles por paradas.

3.2.1.4 Determinación de las causas

Como se vio en el capítulo 2 se concluyó que los principales problemas eran por tiempos de
parada por diferentes causas tal como se describe en la siguiente tabla:

En el capítulo anterior se determinó las posibles causas mediante un diagrama de causa

efecto donde se mostraban loas posibles causas que impactaban sobre la problemática actual
de incumplimiento; en la siguiente figura se muestra esta gráfica.
136
 Figura 84: Diagrama causa –Efecto de Incumplimiento de Programación

Fuente: Elaboración propia

Luego de este análisis se verifico en el análisis de pérdidas de producción que dichas

perdidas se evidenciaban en las paradas por tipo que se muestran a continuación.

Tabla 40: Total de minutos de Parada por tipo

Fuente: Elaboración Propia

137
Asimismo, luego de esta frecuencia de causas principales que determina la problemática

actual es que se propuso en el capítulo anterior el siguiente Pareto de mayores paradas

diferenciadas por tipo para identificar las causas principales.

Figura 85: Pareto de mayores paradas por tipo –Línea 60

Fuente: Elaboración propia

3.2.1.5 Definición y planificación de objetivos

Objetivo principal: Reducción del tiempo promedio de paradas diario

El objetivo principal que tiene el presente trabajo de investigación es el de reducir los

tiempos de máquina inoperativa que se dan por diferentes causa como se vio en el capítulo

anterior en el que se muestra un promedio 4.09 horas de tiempo de máquina inoperativa

(Parada), se sabe que durante el día se cuentan con 1440 minutos que equivalen a 24 horas

de las cuales se establece como meta tener la maquina en operación continua con una

138
eficiencia del 90 % es decir 24 horas*0.9= 21.6 horas por día, lo que deja un tiempo de

máquina de parada como meta de 2.40 horas.

Figura 86: Meta Promedio de horas de Parada x día

Fuente: Elaboración Propia

Objetivo 1: Estandarización de tiempos de operación, cambios de rutina y Limpieza

usando TAKT TIME, 5S´s y SMED previo estudio de tiempos y precedencias

Según lo expuesto en el capítulo anterior, existe un alto tiempo de intervención de máquina

para cambios de rutina y limpieza de maquina por lo que se pretende estandarizar los tiempos

parea dichas actividades y evitar con esto la variabilidad de las mismas y la reducción de

tiempos de máquina inoperativa; Asimismo se muestran los promedios y metas para estas

intervenciones en la siguiente figura.

139
 Figura 87: Promedios y Metas de tiempo de parada para cambio de rutina y Limpieza

Fuente: Elaboración Propia

Objetivo 2: Reasignación de funciones entre el personal de operaciones para la

aplicación del mantenimiento autónomo del TPM

Con el fin de reducir el tiempo de solicitud y entrega de insumos a la conversión por una

parte y que se asignen nuevas responsabilidades al operador para que este tome decisiones

sobre la reparación de sus equipos y la línea mantenga el orden y limpieza que requiere la

operación es que se propone la siguiente tabla de objetivos donde se observan los ejecutores

y responsables de esta reasignación.

140
 Tabla 41: Objetivos de capacitación y reasignación de actividades

Fuente: Elaboración Propia

Objetivo 3: Mejora de Proceso en la entrega de insumos a conversión aplicando por

estudio de tiempos y JIT.

Siendo el desabastecimiento por falta de insumos o retrasos en las llegadas de los mismos a

la conversión; es que se plantea la meta de reducción de tiempo de solicitud y recepción de

insumos a fin de no dejar desabastecida a la línea de conversión y esta no se detenga; Esta

parte abarca la determinación del tiempo de tarea o takt time en las actividades del asistente

de producción para que se sinceren las mismas y el insumo, requerido por la conversión,

llegue a la parte operativa sin retrasos y en las cantidades requeridas.

141
3.2.2 Paso 2: Hacer

En esta parte se analizarán y se ejecutarán las propuestas hechas líneas arriba tales como:

3.2.2.1 Reducción de tiempos de parada por Cambios de Rutina y Limpieza utilizando

TAKT TIME, 5S’s y SMED previo estudio de tiempos y precedencias.

Con el siguiente Diagrama de bloques se pretende balancear y controlar las velocidades de

operación de las diferentes maquinas producción que no se modifican o controlan a razón de

las paradas de alguna de ellas por los diferentes cambios de rutina como cambios de bobinas

y vestimentas y limpieza autónoma de máquina.

Adicionalmente al establecimiento de esta línea base para la reducción del tiempo de

rutinarios es que se plantea el establecimiento de los ritmos de producción o TAKT TIME y

la estandarización de los cambios de rutina y limpieza aplicando la metodología SMED y

5S’s de acuerdo a los controles de operación.

142
 Figura 88: Diagrama de bloques de producción de papel higiénico Línea 60

Fuente: Elaboración propia

143
Mediante esta grafica se puede apreciar que durante un turno de producción se puede operar 4 máquinas empaquetadoras en diferentes
formatos; la parada o detención de uno de ellos afecta a la operación ya que afectará a la máquina principal ocasionando su detención
por lo que se propone que cuando haya alguna de estas paradas no controladas se actúe mediante los siguientes diagramas de bloque
para la configuración más óptima de las velocidades de operación de las maquinas a fin de evitar dichas paradas y atenuando así el
incumplimiento de programación; a continuación se muestra el diagrama de bloques con paradas de las diferentes máquinas de la línea.

Figura 89: Diagrama de bloques de producción de papel higiénico para parada de máquina 1

Fuente: Elaboración propia

144
 Figura 90: Diagrama de bloques de producción de papel higiénico para parada de máquina 2

Fuente: Elaboración propia

145
 Figura 91: Diagrama de bloques de producción de papel higiénico para parada de máquina 3 o máquina 4

Fuente: Elaboración propia

146
En función de este balance de línea inicial y ya sabiendo el ritmo de producción o TAKT TIME por máquina es que se propones también
el apego a los siguientes formatos guía denominados TABLA DE RITMO el mismo que busca su control por horas y x para satisfacer a
nuestro cliente inmediato que es el área de logística.

Tabla 42: Tabla de Ritmo de Producción Empaquetadora 1

Fuente: Elaboración propia

Tabla 43: Tabla de Ritmo de Producción Empaquetadora 2

147
Fuente: Elaboración propia
Tabla 44: Tabla de Ritmo de producción de empaquetadora 3 y Empaquetadora 4

148
Fuente: Elaboración propia

149
 Asimismo, cuando se advierta una desviación de los ritmos de producción propuestos es que se deberá considerar el apego al
siguiente flujo de decisiones; el mismo que está en función de las intervenciones o paradas de esta parte de la problemática
como lo son Paradas por limpieza y Pardas por cambios de bobinas.

Figura 92: Flujograma por intervenciones de Limpieza y Cambio de Bobina

Fuente: Elaboración propia

150
Implementación de 5S’s

La situación actual de la operación producto de las inadecuadas intervenciones de limpieza

autónoma de máquina y sostenimiento de las condiciones de ordenamiento en planta se
evidencian en las siguientes imágenes.

Figura 93: Situación actual de Conversión Línea 60

Fuente: Productos Tissue del Perú

Para la implementación de las 5S’s se seguirá la siguiente guía de pasos a fin de definir las
acciones a tomar sobre cada una de sus etapas.

151
 Tabla 45: Descripción de etapas de 5S’s:

Fuente: Adaptado de Souza (2014)

Luego de esta breve descripción, se programa una primera capacitación en busca de dar base
a los lineamientos de la metodología, en la parte operativa, dando alcances sobre el
significado de cada etapa de las 5S’s a fin de crear conciencia sobre la importancia del
ordenamiento, clasificación, limpieza, normalización y estandarización de actividades y
procedimientos que propone el uso de esta herramienta siguiendo el formato estándar de
capacitaciones correspondiente.

A continuación, se detallan acciones puntuales en la implementación de cada una de las

etapas:

152
SEIRI: “Clasificación o selección”

SEITON: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

SEISO: “Limpiar el puesto de trabajo”

153
SEIKETSU: “Normalización o estandarización”

SHITSUKE:

FORMULARIOS DE CONTROL Y PROCEDIMIENTOS:

Para el cumplimiento de lo expuesto líneas arriba se proponen los siguientes formatos de

control.

Uno de estos formatos de control es el formato de control o auditoria de limpieza de máquina

por limpieza el cual busca que se cumplan los pasos para el retiro selectivo de los elementos
que deben estar fuera de la máquina como recortes, rollos chancados, trozos de etiquetas,
polvo e inclusive partes de la máquina que se pudieran desprender; cabe mencionar que este
formato también está en función del SMED que se propuso sobre esta actividad y que se
coloca en este formato como guía para su auditoría y cumplimiento.

154
 Tabla 46: Check List de limpieza de maquina

Fuente: Elaboración propia

CHECK LISTE DE 5 S’S

En todos los turnos de producción se establece el uso del siguiente formato de check list de
las 5S’s a fin de dar seguimiento de cada una de las etapas del mismo y que las condiciones
de limpieza, ordenamiento, clasificación, normalización y estandarización propuestos se
mantengan en el tiempo y se establezca así las condiciones básicas para las demás mejoras
que se proponen el presente trabajo de investigación.

155
 Tabla 47: Check List de 5 S’s antes de la implementación

Fuente: Elaboración propia

156
 Tabla 48: Check List de 5 S’s después de la implementación

Fuente: Elaboración propia

157
A continuación, se muestran imágenes propuestas de la implementación de las 5S’s en ajuste
también de las medidas y controles propuestos a lo largo de esta propuesta de solución como
los son las listas de chequeo, auditorias y capacitaciones y estandarización de tiempo de
limpieza

Figura 94: Situación después de implementación de 5S´s - Línea 60 (1)

Fuente: Productos Tissue del Perú

Figura 95: Situación después de implementación de 5S´s - Línea 60 (2)

Fuente: Productos Tissue del Perú

158
Técnica de Interrogatorio Para el cambio de bobina

Para la determinación de la secuencia adecuada de las actividades de cambio de bobina, se

sigue el procedimiento de la Técnica del Interrogatorio Sistemático a fin de establecer el
mejor y más óptimo orden para la tarea de cambio de bobina teniendo en cuanta la finalidad
de cada una y que apuntan a contestar cual es el propósito, el lugar, la sucesión, la persona
y los medios con los que se realiza la actividad en registro haciendo preguntas preliminares
por tipo y de fondo que son más amplias a las preliminares y que buscan mejorar , corregir
reemplazar o poner en otro lugar el método cuestionado.

• Propósito:

¿Qué se hace en realidad?

Con la actividad de cambio de bobina de una maquina lo que se pretende es dar continuidad
de operación a cada unidad operativa con el cambio de este insumo, por agotamiento, en el
menor tiempo posible.

• Lugar:

¿Dónde y por qué se hace allí?

Se realiza en cada unidad operativa es decir en cada empaquetadora debido a que cada una
de estas unidades lo requiere para continuar con la operación.

• Sucesión:

¿Cuándo y por qué en ese momento?

Se realiza actualmente en cada término del insumo y en ese momento ya que sin este insumo
no se puede empaquetar el producto terminado.

• Persona:

¿Quién y por qué lo realiza esa persona?

159
Lo realiza el operador de cada unidad llamado operador ya que esta persona es la responsable
de su puesto de trabajo o empaquetadora.

• Medios:

¿Cómo y por qué se hace de esa forma?

Antes, el operador intervenía la maquina previa detención de la misma sin establecer los
pasos a seguir; solo se preocupaba de que dichos cambios de bobina no se alargaran mucho
en el tiempo o le tome muchos minutos, luego de la revisión de precedencias de las
actividades que se proponen para esta tarea es que se determinan los siguientes pasos:

1.- Solicitar insumo

2.- Seleccionar insumo

3.- Acarrear insumo

4.- Preparar insumo

5.- Detener maquina

6.- Seleccionar Herramientas

7.- Retirar Tuco (resto del insumo agostado anteriormente)

8.- Montar Insumo

9.- Empalmar insumo

10.- Arrancar maquina

Otras preguntas de fondo que surgen de esta actividad referida a él como se realiza son:

¿Con cuantas personas cuentas para hacerlo?

Esta actividad la realiza actualmente solo el operador de cada máquina.

160
¿Podría ser secundado por otra persona?

El operador cuenta con cuatro ayudantes (tres para el embolsado y uno para el sellado) que
en el momento de dicha actividad no realizan ninguna labor.

¿Podría preparar previamente o tener a la mano todas las herramientas para agilizar
la actividad?

Si, si podría ya que la saturación actual de su operación es del orden del 60% que se obtiene
producto del análisis del diagrama de actividades múltiples mostrado en la figura 35 del
capítulo anterior.

¿Las actividades expuestas están acomodadas por precedencias? ¿Pueden hacerse de

otra manera?

No, las actividades no han sido evaluadas por precedencias, lo que indica que pueden ser
reformuladas buscando la secuencia adecuada por lo que se muestran los siguientes cálculos
de actividades y precedencias.

Tabla 49: Tabla de actividades y precedencias

Letra Actividad Precedente Duración

A Solicitar bobina 0.50
B Seleccionar bobina A 0.50
C Acarrear bobina a zona de PDM B 0.50
D Preparar bobina C 0.50
E Detener Maquina D 0.50
F Seleccionar / Usar herramientas E 1.50
G Retirar tuco F 0.50
H Montar bobina G 1.00
I Empalmar H 1.00
J Arranque de maquina I 0.50

Fuente: Elaboración propia

161
Asimismo, se muestra el correspondiente diagrama de precedencias de las actividades de
cambio de bobina para la secuencia adecuada de la tarea:

Figura 96: Diagrama de precedencias de cambio de bobina

PRECEDENCIAS DE INTERVENCIONES POR CAMBIO DE BOBINA

INICIO FINAL

J
A
B C D E F G H I 0.5
0.5
0.5 0.5 0.5 0.5 1.5 0.5 1.0 1.0

Fuente: Elaboración propia

En el diagrama de la figura 85 explica que la secuencia de pasos propuesta es de carácter

cancelatorio debido a que cada culminación o paso realizado de la secuencia da como inicio
a la actividad siguiente dentro de la tarea de cambio de bobina necesariamente y en el orden
propuesto.

Estudio de Tiempos de Cambio de Bobina

Con el objetivo de evidenciar que los tiempos de intervención por cambio de bobina no son
los más óptimos es que se realizó el correspondiente estudio de tiempos sobre dicha actividad
encontrando los siguientes resultados, los mismos que serán posteriormente utilizados para
la aplicación del SMED.

162
 Tabla 50: factores de Valoración Westinghouse

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 50 se puede apreciar los factores de valoración seleccionados para el estudio,

además en la tabla 51 se muestran también los factores suplementarios tanto constantes como
variables

Tabla 51: Factores suplementarios General-Electric

TIPO SUP SUPLEMENTO VALOR

Constantes Necesidades 0.05
Constantes Fatiga 0.04
Variables Trabaja de Pie 0.02
Variables iluminacion 0.02
Variables Peso 0.00
Variables Monotonia 0.01
TOTAL FACTOR DE VALORACION 0.14
Fuente: Elaboración propia

Par la toma de tiempos propuesta se consideró los siguientes valores:

Nivel de Confianza (NC)=95%

Margen de Error (E)= 5.00%

163
Para todas las actividades evaluadas se obtuvieron los siguientes resultados, producto de una
toma inicial o preliminar de 10 observaciones que consecuentemente arrojaron nuevos
números de observaciones para que el nivel de confianza propuesto se mantenga, las mismas
que se muestran en la tabla 50.

En todos los casos se muestra que las observaciones preliminares fueron insuficientes, lo
que amerita ampliar el número de observaciones al nuevo número de observaciones
propuesto calculado tal como se muestra en la tabla 51.

Tabla 52: Tabla de observaciones preliminares y Número de Observaciones

Número de Observaciones y Timpo en Minutos

N° ACTIVIDAD Observaciones (K)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Solicitar bobina 0.46 0.55 0.56 0.40 0.52 0.46 0.42 0.50 0.46 0.40 24.21
2 Seleccionar bobina 0.42 0.44 0.60 0.40 0.44 0.44 0.40 0.48 0.42 0.42 27.81
3 Acarrear bobina a zona de PDM 0.42 0.55 0.44 0.42 0.46 0.56 0.50 0.40 0.40 0.42 27.17
4 Preparar bobina 0.58 0.48 0.40 0.44 0.46 0.50 0.50 0.42 0.50 0.42 20.94
5 Detener Maquina 0.60 0.48 0.48 0.40 0.47 0.60 0.50 0.50 0.42 0.50 27.37
6 Seleccionar herramientas 1.24 1.28 1.62 1.26 1.20 1.20 1.32 1.32 1.24 1.30 14.41
7 Retirar tuco 0.54 0.42 0.42 0.38 0.55 0.44 0.54 0.43 0.43 0.48 27.29
8 Montar bobina 1.20 1.20 1.12 0.80 1.22 1.20 1.40 1.30 1.20 1.20 27.09
9 Empalmar 0.78 0.98 0.82 0.90 0.98 1.10 1.00 0.90 0.98 0.90 16.35
10 Arranque de maquina 0.52 0.40 0.44 0.52 0.48 0.57 0.50 0.42 0.40 0.40 27.73
Fuente: Elaboración propia

164
 Tabla 53: Observaciones por Actividad cambio de Bobina

Número de Observaciones y Timpo en Minutos

N° ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
1 Solicitar bobina 0.46 0.44 0.40 0.42 0.40 0.50 0.32 0.44 0.44 0.40 0.42 0.40 0.42 0.40 0.44 0.46 0.46 0.40 0.50 0.46 0.44 0.46 0.44 0.44 0.32
2 Seleccionar bobina 0.42 0.40 0.60 0.40 0.44 0.40 0.40 0.42 0.40 0.42 0.40 0.44 0.46 0.42 0.38 0.46 0.44 0.46 0.60 0.40 0.40 0.50 0.42 0.44 0.40 0.40 0.40 0.40
3 Acarrear bobina a zona de PDM 0.48 0.41 0.42 0.40 0.60 0.40 0.44 0.40 0.40 0.42 0.40 0.42 0.40 0.44 0.46 0.42 0.38 0.42 0.40 0.52 0.55 0.40 0.55 0.40 0.40 0.48 0.40 0.42
4 Preparar bobina 0.42 0.42 0.40 0.42 0.40 0.46 0.40 0.40 0.46 0.42 0.42 0.46 0.44 0.46 0.60 0.44 0.44 0.38 0.42 0.42 0.40
5 Detener Maquina 0.46 0.40 0.32 0.44 0.42 0.40 0.56 0.40 0.48 0.40 0.42 0.40 0.44 0.46 0.46 0.38 0.46 0.44 0.46 0.50 0.48 0.46 0.40 0.44 0.40 0.36 0.40 0.44
6 Seleccionar herramientas 1.28 1.24 1.64 1.26 1.32 1.20 1.20 1.32 1.20 1.26 1.20 1.32 1.38 1.26 1.14
7 Retirar tuco 0.40 0.42 0.42 0.38 0.42 0.38 0.40 0.43 0.43 0.48 0.40 0.42 0.46 0.44 0.48 0.45 0.40 0.42 0.42 0.40 0.50 0.48 0.38 0.54 0.39 0.38 0.46 0.54
8 Montar bobina 1.20 0.80 0.88 0.80 0.80 0.84 0.78 0.84 0.76 0.88 0.92 0.84 0.76 0.92 0.88 0.92 0.84 0.84 0.92 0.88 0.80 1.20 0.86 0.82 0.76 0.84 0.84 0.80
9 Empalmar 0.88 0.90 0.80 0.84 0.80 0.90 0.84 0.86 0.90 0.82 0.84 0.90 0.88 0.92 0.90 0.84 0.76
10 Arranque de maquina 0.60 0.40 0.44 0.40 0.40 0.42 0.40 0.42 0.40 0.44 0.46 0.42 0.42 0.40 0.44 0.46 0.42 0.38 0.42 0.40 0.52 0.55 0.40 0.55 0.40 0.40 0.48 0.40

Fuente: Elaboración Propia

A continuación, se muestran los datos de los tiempos normales por actividad producto de la aplicación de complementos Westinghouse
propuestos en la tabla 52

Tabla 54: Tiempos Normales por actividad

Desviación Valoracion Westing House Total Tiempo
Actividad Error K T Observaciones (K)
Estandar Habilidad Esfuerzo Condiciones Consistencia Valoracion Normal
1 0.0432 0.05 1.96 2.05 16.68 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.431
2 0.0542 0.05 1.96 2.05 25.11 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.437
3 0.0558 0.05 1.96 2.05 26.06 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.441
4 0.0449 0.05 1.96 2.05 17.60 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.437
5 0.0470 0.05 1.96 2.05 19.21 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.436
6 0.1172 0.05 1.96 2.05 13.86 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 1.294
7 0.0453 0.05 1.96 2.05 17.82 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.437
8 0.1063 0.05 1.96 2.05 24.22 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.874
9 0.0452 0.05 1.96 2.05 5.27 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.866
10 0.0551 0.05 1.96 2.05 25.41 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.442
regulares siempre Tiempo Normal 6.095

Fuente: Elaboración Propia

165
Finalmente, se obtuvieron los siguientes tiempos estándar luego de la aplicación de los
suplementos respectivos expuestos en la tabla 49:

Tabla 55: Tiempos estándar por actividad

Suplemento Constante Suplemento Variable Total Tiempo

Actividad
Necesidades Fatiga Trabaja de Pie iluminacion Peso Monotonia Suplementos Estandar
1 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 0.492
2 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 0.498
3 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 0.503
4 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 0.498
5 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 0.497
6 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 1.475
7 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 0.498
8 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 0.996
9 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 0.987
10 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 0.503
Tiempo Estandar 6.948

Fuente: Elaboración propia

De los datos de Nivel de confianza y margen de error considerados se obtiene:

Nivel de confianza (NC)= 95%.......0.95

Error (alfa)= 5%…0.05

Sabemos:

NC+ Error =1………I

0.95+α/2=1

α = (1-0.95) /2

α = 0.025

Entonces: reemplazando en I:

NC =1- α

NC =1- 0.025……

NC=0.975, es decir para una probabilidad de 97.5% se obtiene un Z= 1.96 como se puede
verificar en la tabla de distribución normal ubicada en la sección de anexos.

166
Para cada actividad se muestra, en resumen, los cálculos respectivos:

1
Solicitar bobina
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.01
Margen de error 0.05 TN 0.431
Desv estandar 0.04
Promedio 0.43 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 0.492

No Observaciones 16.68

2
Seleccionar bobina
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 0.437
Desv estandar 0.05
Promedio 0.43 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 0.498

No Observaciones 25.11

3
Acarrear bobina a zona de PDM
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 0.441
Desv estandar 0.06
Promedio 0.44 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 0.503

No Observaciones 26.06

4
Preparar bobina
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 0.437
Desv estandar 0.04
Promedio 0.43 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 0.498

No Observaciones 17.60

5
Detener Maquina
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 0.436
Desv estandar 0.05
Promedio 0.43 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 0.497

No Observaciones 19.21

167
 6
Seleccionar herramientas
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 1.294
Desv estandar 0.12
Promedio 1.28 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 1.475

No Observaciones 13.86

7
Retirar tuco
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 0.437
Desv estandar 0.05
Promedio 0.43 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 0.498

No Observaciones 17.82

8
Montar bobina
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 0.874
Desv estandar 0.11
Promedio 0.87 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 0.996

No Observaciones 24.22

9
Empalmar
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 0.866
Desv estandar 0.05
Promedio 0.86 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 0.987

No Observaciones 5.27

10
Arranque de maquina
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 0.442
Desv estandar 0.06
Promedio 0.44 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 0.503

No Observaciones 25.41 Total de Estandar 6.948

Fuente: Elaboración propia

168
Implementación del SMED de cambio de bobina

Esta técnica de reducción de tiempos de la operación será utilizada para la estandarización

de esta en el caso de intervención de máquina por cambios de rutina (bobina) y limpieza que
se dan en la conversión y que no están controlados.

En el siguiente cuadro se muestran las modificaciones y mejoras propuestas por el SMED

en función de la reclasificación de actividades internas y externas para el traslado de dichas
funciones a otros actuadores de la operación.

Tabla 56: SMED de cambio de Bobina

Fuente: Elaboración propia

169
Técnica de Interrogatorio Para Limpieza de maquina

• Propósito:

¿Qué se hace en realidad?

Lo que se efectúa es la limpieza de máquina debido a que en el entorno circula polvo además
de la suciedad propia de la maquina como grasas y aceites.

• Lugar:

¿Dónde y por qué se hace allí?

Se realiza en cada unidad de producción es decir por cada empaquetadora, debido a que
como el insumo de la conversión por cada empaquetadora denominado rollo pasa por cada
unidad esta debe estar en condiciones de limpieza para su correspondiente empaquetado y
embolsado.

• Sucesión:

¿Cuándo y por qué en ese momento?

Actualmente se realiza, cuando hay algún tiempo improductivo o alguna parada general sin
llevar un estándar, generalmente se detiene la operación una vez por turno para esta
intervención.

• Persona:

¿Quién y por qué lo realiza esa persona?

Lo realiza el operador de cada unidad llamado operador ya que esta persona es la responsable
de su puesto de trabajo o empaquetadora.

• Medios:

¿Cómo y por qué se hace de esa forma?

Antes, el operador intervenía la maquina previa detención de la misma sin establecer los
pasos a seguir; solo se preocupaba de que dicha limpieza no durara más de veinte o veintidós
minutos, luego de la revisión de precedencias de las actividades que se proponen, más
adelante, para esta tarea es que se determinan los siguientes pasos:

170
1.- Acercar manguera y pistola neumática

2.- Colocarse guantes.

3.- Colocarse lentes.

4.- Detener máquina.

5.- Inyectar aire.

6.- Retirar manguera y pistola neumática.

7.- Limpiar superficie sucia.

8.- Retirar excedentes.

9.- Colocar suciedad fuera de máquina.

10.- Arrancar máquina.

11.- Limpiar perímetro de máquina.

12.-Limpiar fajas transportadoras y bandejas

Otras preguntas de fondo que surgen de esta actividad referida a él como se realiza son:

¿Con cuantas personas cuentas para hacerlo?

Esta actividad la realiza actualmente solo el operador de cada máquina.

¿Podría ser secundado por otra persona?

El operador cuenta con cuatro ayudantes (tres para el embolsado y uno para el sellado) que
en el momento de dicha actividad no realizan ninguna labor.

¿Podría preparar previamente o tener a la mano todas las herramientas para agilizar
la actividad?

Si, si podría ya que la saturación actual de su operación es del orden del 60% que se obtiene
producto del análisis del diagrama de actividades múltiples mostrado en la figura 35 del
capítulo anterior.

171
¿Las actividades expuestas están acomodadas por precedencias? ¿Pueden hacerse de
otra manera?

No, las actividades no han sido evaluadas por precedencias, lo que indica que pueden ser
reformuladas buscando la secuencia adecuada por lo que se muestran los siguientes cálculos
de actividades y precedencias.

Tabla 57: Tabla de actividades y precedencias

Item Letra Actividad Precedente Duración

1 A Acercar manguera y pi stol a neumati ca 2.00
2 B Col ocarse guantes 1.00
3 C Col ocarse l entes 1.00
4 D Detenci on de maqui na A,B,C 0.50
5 E Inyectar ai re D 2.00
6 F Reti rar manguera y pi stol a neumati ca E 2.00
7 G Li mpi ar superfi ci e suci a F 2.00
8 H Reti rar excedentes G 3.00
9 I Col ocar suci edad fuera de maqui na H 2.00
10 J Arranque de maqui na I 0.50
11 K Li mpi ar peri metro de maqui na J 3.00
12 L Li mpi ar fajas transportadoras y bandejas K 3.00

Fuente: Elaboración propia

Asimismo, se muestra el correspondiente diagrama de precedencias de las actividades de

limpieza de máquina para la secuencia adecuada de la tarea:

Figura 97: Diagrama de precedencias actividad Limpieza de máquina

PRECEDENCIAS DE INTERVENCIONES POR LIMPIEZA DE MÁQUINA

INICIO

A
2.0 FINAL

B D E F G H I J K L
1.0 0.5 2.0 2.0 2.0 3.0 2.0 0.5 3.0 3.0

1.0

Fuente: Elaboración propia

172
En el diagrama de la figura 89 explica como los pasos A, B y C (precedentes), dan paso a la
actividad D, luego de la cual, se evidencia que la secuencia de pasos propuesta es de carácter
cancelatorio debido a que cada culminación o paso realizado de la secuencia da como inicio
a la actividad siguiente dentro de la tarea limpieza de máquina necesariamente y en el orden
propuesto.

Estudio de Tiempos de actividad limpieza de maquina

Con el objetivo de evidenciar que los tiempos de intervención por limpieza de maquina no
son los más óptimos es que se realizó el correspondiente estudio de tiempos sobre dicha
actividad encontrando los siguientes resultados, los mismos que serán posteriormente
utilizados para la aplicación del SMED.

Tabla 58: factores de Valoración Westinghouse

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 58 se puede apreciar los factores de valoración seleccionados para el estudio,

además en la tabla 59 se muestran también los factores suplementarios tanto constantes como
variables

Tabla 59: Factores suplementarios General-Electric

TIPO SUP SUPLEMENTO VALOR

Constantes Necesidades 0.05
Constantes Fatiga 0.04
Variables Trabaja de Pie 0.02
Variables iluminacion 0.02
Variables Peso 0.00
Variables Monotonia 0.01
TOTAL FACTOR DE VALORACION 0.14

Fuente: Elaboración propia

173
Par la toma de tiempos propuesta se consideró los siguientes valores:

Nivel de Confianza (NC)=95%

Margen de Error (E)= 5.00%

Para todas las actividades evaluadas se obtuvieron los siguientes resultados, producto de una
toma inicial o preliminar de 10 observaciones que consecuentemente arrojaron nuevos
números de observaciones para que el nivel de confianza propuesto se mantenga, las mismas
que se muestran en la tabla 37

Asimismo, en todos los casos se muestra que las observaciones preliminares fueron
insuficientes, lo que amerita ampliar el número de observaciones al nuevo número de
observaciones propuesto calculado tal como se muestra en la siguiente tabla 37:

Tabla 60: Tabla de observaciones preliminares y Número de observaciones

Número de Observaciones y Timpo en Minutos

N° ACTIVIDAD Observaciones (K)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Acercar manguera y pistola neumatica 2.00 1.80 1.80 1.80 1.98 2.40 2.00 1.76 1.76 1.84 17.2
2 Colocarse guantes 0.80 0.88 0.80 0.80 0.80 1.00 0.64 0.80 0.88 0.80 19.9
3 Colocarse lentes 0.82 0.93 0.84 0.84 0.84 1.00 1.1 0.84 0.88 0.84 17.1
4 Detencion de maquina 0.40 0.44 0.44 0.42 0.42 0.44 0.32 0.42 0.40 0.34 17.6
5 Inyectar aire 1.90 2.16 1.94 1.94 2.14 2.59 2.16 1.90 1.90 2.10 17.4
6 Retirar manguera y pistola neumatica 1.54 1.64 1.86 1.69 1.78 2.20 1.60 1.54 1.66 1.86 21.4
7 Limpiar superficie sucia 1.60 1.60 1.54 1.80 1.80 1.98 2.20 2.00 1.80 1.80 20.7
8 Retirar excedentes 3.08 3.28 3.73 3.39 3.56 4.40 3.20 3.08 3.32 3.73 21.4
9 Colocar suciedad fuera de maquina 1.80 1.80 1.98 2.20 2.00 1.80 1.80 1.98 2.40 2.20 18.2
10 Arranque de maquina 0.42 0.44 0.54 0.38 0.44 0.42 0.54 0.44 0.44 0.42 21.6
11 Limpiar perimetro de maquina 3.56 2.80 3.08 2.80 3.73 3.56 3.20 3.20 3.08 3.08 15.8
12 Limpiar fajas transportadoras y bandejas 4.20 4.60 4.00 4.00 4.00 3.56 3.60 3.20 3.08 4.20 24.6
Fuente: Elaboración Propia

174
 Tabla 61: Observaciones por actividad limpieza de máquina
Número de Observaciones y Timpo en Minutos
N° ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 Acercar manguera y pistola neumatica 1.84 1.76 1.76 1.68 1.60 2.00 1.28 1.76 1.76 1.68 1.68 1.60 1.72 1.68 1.66 1.80 1.84 2.00
2 Colocarse guantes 0.80 0.88 0.80 0.80 0.80 1.00 0.88 0.80 0.88 0.80 0.84 0.80 0.76 0.80 0.88 0.92 0.92 0.80 1.12 0.92
3 Colocarse lentes 0.97 0.93 0.84 0.84 0.84 1.20 0.96 0.84 0.88 0.84 0.89 0.84 0.8 0.84 0.80 0.94 0.88 0.84
4 Detencion de maquina 0.44 0.44 0.42 0.42 0.42 0.42 0.44 0.44 0.44 0.40 0.56 0.42 0.44 0.42 0.42 0.42 0.48 0.42
5 Inyectar aire 1.64 1.66 1.72 1.66 1.64 2.00 1.68 1.54 1.60 1.64 1.98 1.74 1.58 1.81 1.84 1.84 1.68 1.68
6 Retirar manguera y pistola neumatica 1.54 1.64 1.86 1.69 1.78 2.20 1.60 1.54 1.66 1.86 1.80 1.66 1.64 1.64 1.69 2.24 1.64 1.54 1.69 1.64 1.60 1.86
7 Limpiar superficie sucia 1.82 1.80 1.28 1.76 1.76 1.74 1.68 1.80 1.60 1.82 1.28 1.28 1.76 1.80 1.60 1.68 1.60 1.80 1.78 1.90 1.74
8 Retirar excedentes 2.54 2.48 2.64 2.50 2.50 2.84 2.54 2.50 2.75 2.50 2.62 2.50 2.52 2.50 2.75 2.87 2.87 2.50 3.00 2.87 2.80 2.84
9 Colocar suciedad fuera de maquina 1.84 1.74 1.68 1.84 1.60 1.80 1.60 1.82 1.54 1.52 1.76 1.74 1.68 1.80 1.60 1.80 1.84 1.82 1.88
10 Arranque de maquina 0.42 0.44 0.50 0.42 0.46 0.45 0.39 0.44 0.45 0.43 0.45 0.40 0.43 0.39 0.44 0.40 0.47 0.40 0.44 0.44 0.45 0.43
11 Limpiar perimetro de maquina 2.48 2.50 3.12 2.60 2.50 2.48 2.54 2.50 2.50 3.00 2.75 2.50 2.75 2.50 2.60 2.50
12 Limpiar fajas transportadoras y bandejas 2.60 2.50 2.48 2.64 2.50 2.50 2.50 3.12 2.50 2.50 2.48 3.12 2.75 2.50 2.40 2.50 2.50 2.50 3.00 2.75 2.50 2.48 3.12 2.60 2.82

Fuente: Elaboración propia

A continuación, se muestran los datos de los tiempos normales por actividad producto de la aplicación de complementos Westinghouse
propuestos en la siguiente tabla.

Tabla 62: tabla de tiempos normales de actividad cambio de limpieza

Desviación Valoracion Westing House Total Tiempo
Actividad Error K T Observaciones (K)
Estandar Habilidad Esfuerzo Condiciones Consistencia Valoracion Normal
1 0.1590 0.05 1.96 2.05 14.01 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 1.745
2 0.0866 0.05 1.96 2.05 16.57 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.869
3 0.0932 0.05 1.96 2.05 17.97 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.896
4 0.0351 0.05 1.96 2.05 10.96 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.441
5 0.1287 0.05 1.96 2.05 9.62 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 1.736
6 0.1873 0.05 1.96 2.05 19.05 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 1.746
7 0.1845 0.05 1.96 2.05 19.53 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 1.697
8 0.1715 0.05 1.96 2.05 7.42 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 2.681
9 0.1122 0.05 1.96 2.05 7.45 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 1.749
10 0.0281 0.05 1.96 2.05 7.46 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.437
11 0.1964 0.05 1.96 2.05 9.69 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 2.638
12 0.2272 0.05 1.96 2.05 12.44 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 2.659
Tiempo Normal 19.292

Fuente: Elaboración propia

175
Finalmente, se obtuvo los siguientes tiempos estándar luego de la aplicación de los
suplementos respectivos expuestos en la tabla 35:

Tabla 63: Tiempos estándar por actividad

Suplemento Constante Suplemento Variable Total Tiempo

Actividad
Necesidades Fatiga Trabaja de Pie iluminacion Peso Monotonia Suplementos Estandar
1 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 1.989
2 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 0.990
3 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 1.022
4 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 0.503
5 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 1.979
6 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 1.990
7 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 1.934
8 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 3.056
9 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 1.994
10 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 0.498
11 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 3.007
12 0.05 0.04 0.02 0.02 0.00 0.01 1.14 3.031
Tiempo Estandar 21.993

Fuente: Elaboración propia

De los datos de Nivel de confianza y margen de error considerados se obtiene:

Nivel de confianza (NC)= 95%.......0.95

Error (alfa)= 5%…0.05

Sabemos:

NC+ Error =1………I

0.95+α/2=1

α = (1-0.95) /2

α = 0.025

Entonces: reemplazando en I:

NC =1- α

NC =1- 0.025……

NC=0.975, es decir para una probabilidad de 97.5% se obtiene un Z= 1.96 como se puede
verificar en la tabla de distribución normal que se ubica en la sección de anexos.

176
Para cada actividad se muestra, en resumen, los cálculos respectivos:

1
Acercar manguera y pistola neumatica
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 1.745
Desv estandar 0.16
Promedio 1.73 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 1.989

No Observaciones 14.01

2
Colocarse guantes
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 0.869
Desv estandar 0.09
Promedio 0.86 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 0.990

No Observaciones 16.57

3
Colocarse lentes
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 0.896
Desv estandar 0.09
Promedio 0.89 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 1.022

No Observaciones 17.97

4
Detencion de maquina
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 0.441
Desv estandar 0.04
Promedio 0.44 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 0.503

No Observaciones 10.96

5
Inyectar aire
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 1.736
Desv estandar 0.13
Promedio 1.72 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 1.979

No Observaciones 9.62

6
Retirar manguera y pistola neumatica
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 1.746
Desv estandar 0.19
Promedio 1.73 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 1.990

No Observaciones 19.05

177
 7
Limpiar superficie sucia
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 1.697
Desv estandar 0.18
Promedio 1.68 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 1.934

No Observaciones 19.53

8
Retirar excedentes
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 2.681
Desv estandar 0.17
Promedio 2.65 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 3.056

No Observaciones 7.42

9
Colocar suciedad fuera de maquina
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 1.749
Desv estandar 0.11
Promedio 1.73 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 1.994

No Observaciones 7.45

10
Arranque de maquina
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 0.437
Desv estandar 0.03
Promedio 0.43 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 0.498

No Observaciones 7.46

11
Limpiar perimetro de maquina
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 2.638
Desv estandar 0.20
Promedio 2.61 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 3.007

No Observaciones 9.69

12
Limpiar fajas transportadoras y bandejas
K 1.96
Nivel de Confianza 95% TN = T.O. x F.V. FV= 0.010
Margen de error 0.05 TN 2.659
Desv estandar 0.23
Promedio 2.63 TS= 1+Suplementos TE=TN*TS
TS 1.140 TE 3.031

No Observaciones 12.44 Total de Estandar 21.993

Fuente: Elaboración propia

178
Implementación del SMED de cambio de bobina

Asimismo, también se elaboró las mediciones y el cambio a SMED mejorado de la actividad

limpieza de máquina, la misma que es evaluada y auditada al inicio de cada turno.

Tabla 64: SMED orientado a Limpieza de Maquina

Fuente: Elaboración propia

179
3.2.2.2 Reasignación de funciones entre el personal operativo para el establecimiento
del mantenimiento autónomo

De acuerdo con lo explicado en el planteamiento de objetivos de este capítulo, se propone la

reasignación de funciones de los asistentes y operadores en función de cambios puntuales en
sus actividades respecto del ordenamiento en planta que corresponde al operador y no al
asistente, asimismo cambiar el tipo de operario que se contrata en el sentido de cambiar su
nombre al de operador – mantenedor para que al final de esta propuesta pueda ser capacitado
en mantenimiento autónomo.

Para ello se plantea la modificación del MOF a esos niveles como primer paso ya que la
coyuntura en Productos Tissue, desde hace unos años, incluye la existencia de una
organización sindical la cual exige este tipo de modificaciones y que se den a este nivel ya
que el operador, en principio, no estaría obligado a realizar funciones que no estén definidas
en sus contratos o el MOF’s (manual de operaciones y funciones) como es el caso de la
operación de máquinas en la conversión. Por lo tanto, se incluyen en el MOF de operador de
línea de conversión el cambio a Operador Mantenedor- Línea de conversión para que pueda
intervenir en caso de regulaciones del tipo mantenimiento autónomo declarando 2 funciones
principales:

• Mantener la operatividad de la máquina.

• Realizar el mantenimiento Autónomo de la máquina a su cargo.

A continuación, se muestra la modificación propuesta en el MOF de Operador

Tabla 65: MOF de Operador mantenedor propuesto

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

180
 Nº PAGINA
ERADOR MANTENEDOR- LINEA DE CONVERSION
Página 181 de 259

INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del Puesto OPERADOR

Tipo de Nómina Empleado (A / B) X Obrero

Calificación del
NO APLICA
puesto
Horario ROTATIVO Código:

UBICACIÓN DEL PUESTO

Gerencia PRODUCCION Área PRODUCCIÓN

JEFE DE LINEA - PRODUCCIÓN

Ubicación Jerárquica

OPERADOR

REQUISITOS DEL PUESTO

Educación
Detalle Nivel Logrado Especialidad - Observaciones

Técnica Incompleta/Completa Debe haber tenido alguna formación técnica.

Experiencia
Tiempo Mínimo Requerido Detalle Experiencia

0 – 6 Meses
6 meses – 1
Año Haber operado equipos industriales en Empresas de manufactura.

X 1 – 3 Años
Mayor a 3
Años

181
Idiomas
Idiomas Nivel Hablado Escrito Lectura Técnico

NO APLICA

Informática
Herramientas Nivel Observaciones

NO APLICA

MISIÓN DEL PUESTO

El operador de línea de conversión es responsable durante su turno de la operatividad de la

máquina que se le asigne así como de los cambios de formato que se establezcan en la programación

PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL

PUESTO

A). Obligaciones Diarias: (Aquellas que se realizan habitualmente todos o casi todos los días)
• Mantener la operatividad de la máquina asignada.
• Regular la maquinaria.
• Realizar el mantenimiento Autónomo de la máquina a su cargo.
• Asistir al personal de mantenimiento ante alguna intervención mayor.
• Controlar que no se generen demasiadas mermas de film e insumos (5%).
• Vigilar que no haya condiciones inseguras en la zona de trabajo.
• Velar por el ordenamiento y limpieza de la maquina asignada y su zona de
responsabilidad
• Llevar el control (según formato) de las paradas por turno.
• Asistir al operador de la máquina bobinadora cuando lo requiera.

B). Obligaciones periódicas: (Aquellas que se realizan semanal, mensual, trimestral)

• Apoyar en las labores de limpieza según corresponda

C). Obligaciones que se realizan en intervalos regulares:

• Apoyar a otras líneas en cuestión de relevos

Y desempeñar cualquier otra actividad conexa y complementarias relacionadas a las funciones

descritas en el presente Manual

182
 PARTICIPACIÓN EN COMITÉS – SISTEMAS DE GESTIÓN
NO APLICA

LIDERAZGO
Cantidad
Puestos que Supervisa Cantidad de Puestos que Supervisa
de
Directamente Personas Indirectamente
Personas

NO APLICA
NO APLICA

AUTONOMÍA DE LA POSICIÓN
Decisiones que puede tomar Recomendaciones que puede realizar

CONTEXTO DE LA POSICIÓN

Las funciones de la posición inician con el proceso de enfardado realizado a los recortes
(subproductos) de las plantas.
El operador es responsable del correcto funcionamiento de los equipos y de mantener la eficiencia
de la maquinaria asignada.

EXAMENES MEDICOS REQUERIDOS AL PUESTO

REQUERIMIENTOS PARA PREEMPLEO PERÍODICOS POST EMPLEO
EXAMENES

Examen Clínico Integral X X X

Hemograma X
Hemoglobina
Examen de Orina X
VSG
Plaquetas
Evaluación Músculo Esquelética X
Grupo Sanguíneo X
Glucosa
Colesterol X

183
 Triglicéridos
Úrea
Creatinina
VDRL X
Dosaje marih/cocaína
Audiometría X X
Espirometría X X
Oftalmología X X
Electrocardiograma
Radiografía de Tórax X
Radiografía Lumbar

VALIDACIONES
Gestión Humana Responsable del Área Gerencia del Área

Para el desenvolvimiento regular de las funciones del nuevo operador mantenedor es que se
plantea, en primer lugar, un programa de capacitaciones y evaluaciones sobre diferentes
temas como:

• Mecánica básica
• Mecánica de banco y ajuste
• Neumática
• Electricidad básica
• PLC

Asimismo, se establece para el control de la operación de la maquinaria el siguiente formato

de control de mantenimiento autónomo de máquina donde se establecen lineamientos
puntuales por intervención las mismas que han sido interiorizadas en las capacitaciones y se
orientan a mejorar, prolongar y dar cierta confiabilidad en los equipos luego de una adecuada
inspección de mantenimiento.

184
Es importante mencionar que este formato está en función de la aplicación de los seven steps
of Autonomous Maintenance o siete pasos del mantenimiento autónomo que buscan
empoderar al operador en operaciones básicas de mantenimiento para la consecuente
continuidad de la operación.

Figura 98: Programa de mantenimiento autónomo basado en los 7 pasos

Fuente: Elaboración propia

185
Estandarización de intervenciones por autónomos

Para integrar el trabajo del mantenedor, en paradas puntuales por turno y en función de los
principales grupos de paradas de mantenimiento, es que se propone el siguiente formato de
control de paradas por mantenimiento autónomo, en función, también, del tercer paso del
mantenimiento autónomo que sugiere proponer estándares para las tareas de limpieza,
lubricación y ajuste en tiempos cortos, asignando a las mismas un turno de trabajo para que
en un día se revisen todos los tipos de paradas de mantenimiento y con ello se mejoren las
condiciones de operación y se reduzcan las paradas.

Tabla 66: Mantenimiento Autónomo diario

Fuente: Elaboración propia

186
3.2.2.3 Reducción de tiempos de atención de solicitudes de insumos reasignando
funciones entre asistente y operador de maquina

Como se explicó en el capítulo anterior, las actividades del asistente de producción suponen
una saturación del 96.8 % de las mismas las cuales impactan en los tiempos de entrega de
insumos a la conversión ya que este personal es el responsable de dicha función y de su
eficiencia depende la llegada oportuna a conversión; Es decir, la llegada oportuna en tiempo
y forma de los insumos para la conversión de producto terminado; precisamente el asistente
tiene retrasos en las tomas de inventario diario ya que tiene que ordenar las devoluciones de
materiales las mismas que deben ser realizadas por el operador por el establecimiento de las
5S’s que implica ordenar el puesto de trabajo y clasificar, ordenar e inclusive rotular dichas
devoluciones.

Figura 99: Saturación de tiempos de actividades del asistente

Fuente: Elaboración propia

187
Es por ello por lo que basado en las mejoras anteriores y realizando un estudio de tiempos
sobre las actividades del asistente luego de la reasignación de actividades entre el operador
– mantenedor y el asistente de producción es que se puede apreciar una mejora importante
sobre la actividad.

Dicha reducción se aprecia en la evaluación de tiempos por actividades

Figura 100: Mejora de tiempos de actividades del asistente

Fuente: Elaboración propia

Asimismo, se detecta que el orden de actividades no está en función de las prioridades de

producción, es decir luego de la toma de inventarios (actividad cuyo tiempo ya se redujo) se

188
procede a la notificación de producción la cual es importante, pero desplaza a la de solicitud
o pedido de insumos la cual, al ser postergada, retrasa la llegada de insumos; es por ello que
se replantea la secuencia de actividades para priorizar la solicitud. Es así que estas mejoras
se muestran en las siguientes gráficas tanto en la situación anterior como luego de las
propuestas.

Figura 101: Diagrama de actividades Antes de la mejora

Fuente: Elaboración propia

189
 Figura 102: Diagrama de actividades después de la mejora

Fuente: Elaboración propia

Por otro lado, lo que se pretende hacer en ajuste con la técnica Just in Time o Justo a tiempo
que busca que los materiales estén en el momento adecuado y con las cantidades apropiadas
es que se empodera al operador encargado de su puesto de trabajo en ajuste con la
metodología de las 5 S’s ya implementada, de que sea este el encargado de velar del

190
ordenamiento y control de los insumos en el almacén de la línea de conversión conocido
como pie de máquina que es la ubicación física y virtual donde se movilizan todos los
insumos por la línea de producción; para ello se establecen varias medidas entre las cuales
mostramos a continuación:

• Capacitación del personal operario para el acondicionado de insumos fuera de la

temporada de fabricación.
• El asistente de producción debe velar por que los insumos sean los apropiados y en
cantidades exactas según la Gantt de producción.
• Todo cambio de formato o mix de producción debe reflejarse con 24 horas de
anticipación al cambio y en acuerdo a las capacidades cambiantes de las maquinas
por eventos de operación.
• Los encargados de despacho de insumos deben de efectuar la recepción de solicitudes
y ejecutarlas entre las 7:00 y 10:30 del día.
• No se hará solicitudes de insumos para las requisiciones que son de uso constante de
la producción y que no necesiten de solicitud previa (Jumbo de papel, rodelas de
cartón y adhesivos).
• El asistente debe hacer un balance de los insumos por requerir verificando si están
ajustados al ritmo de producción y estén liberados por el área de calidad.
• Los cambios de emergencia deben ser atendidos con prioridad a cualquier hora del
día y sin apego a su actualización en la Gantt de producción y en función del control
del asistente.
• El asistente propondrá, luego de revisar la emergencia suscitada, cual es el mix
apropiado para el cambio de programación.

Por otro lado, para las devoluciones de insumos en planta, actividad que pasa a ser una
actividad del operador, se plantea el siguiente procedimiento que busca empoderar al mismo
en dicha actividad de devolución para dar las condiciones de ordenamiento y limpieza que
corresponde al uso de la metodología de 5S en completo acuerdo a los cambios propuestos
en el MOF del operador mantenedor que no solo lo autoriza a intervenir la máquina para las
intervenciones de mantenimiento autónomo sino también lo responsabiliza sobre velar por
el ordenamiento y limpieza de la máquina asignada y su zona de responsabilidad.

191
Tabla 67: Instructivo de recepción y entrega de insumos a almacén

192
193
194
195
Fuente: Protisa-Conversión Línea 60

196
Inducción del personal nuevo. –

Se establece que, adicionalmente a las capacitaciones que se impartirán para el logro de los
objetivos en la implementación de las diferentes herramientas lean, para la incorporación del
personal nuevo se incluyan en su cartilla de inducción la capacitación y evaluación en los
siguientes temas:

 Introducción de los conceptos Lean Manufacturing y reducción de desperdicios.

 Introducción a los conceptos de 5S’s, SMED, Takt Time, Mantenimiento Autónomo

y JIT.

 Capacitación sobre las técnicas de cambio de bobinas, Limpieza de maquina y

mantenimiento Autónomo y devolución de materiales.

 Evaluación en herramientas Lean.

 Evaluación practica de uso de técnicas SMED y Mantenimiento autónomo.

Tales capacitaciones y evaluaciones deben registrarse en la cartilla de inducción durante el

primer mes de pasantía en planta antes de su incorporación a su turno de trabajo y debe
contar con las firma s de sus monitores y la validación de su jefe de área y supervisor las
mismas que darán fe de asimilación de los conceptos y aprobación en las evaluaciones.

De no validarse, en ese tiempo, la asimilación de conceptos y técnicas lean se volverá a

evaluar al personal nuevo con el seguimiento y compromiso del supervisor y jefe de área,
así como del nuevo colaborador ya que debe superar satisfactoriamente las pruebas y el
proceso inductivo tal como se describe en la cartilla de inducción que se muestra en la
siguiente figura.

197
 Figura 103: Cartilla de Inducción – Personal Nuevo

Fuente: Gestión Humana – Productos Tissue del Perú.

198
 Figura 104: Contenido Cartilla de Inducción – Personal Nuevo

Fuente: Gestión Humana – Productos Tissue del Perú.

199
3.2.3 Paso 3: Verificar

Para la verificación del cumplimiento de las medidas de mejora propuestas es que se

proponen los siguientes indicadores del logro obtenido hasta esta parte que buscan
mostrarnos alertas puntuales sobre las no conformidades sobre el alcance de las metas
propuestas en cada indicador.

Cabe mencionar que para cada implementación se han propuesto diferentes check list, tablas
de ritmo y hojas de verificación o auditorias las mismas que se usan en cada turno por puesto
de trabajo y que buscan dar continuidad a las implementaciones en el tiempo.

3.2.3.1 Indicadores del logro y recursos para la implementación de 5S’s, SMED y Ritmo
de producción
Para la implementación de las 5S’s y Smed y Takt Time propuestos se proponen los
siguientes indicadores:

• Eficiencia de intervención de máquina por Limpieza y cambio de Bobinas

• Porcentaje de asistencia a capacitaciones de mantenimiento autónomo
• Porcentaje de aprobación en mantenimiento autónomo
• Eficiencia de ritmo de producción

Tabla 68: Eficiencia de intervención de máquina por Limpieza y cambio de Bobinas

Fuente: Elaboración propia

200
 Tabla 69: Porcentaje de asistencia a capacitaciones de mantenimiento autónomo

Fuente: Elaboración propia

Tabla 70: Porcentaje de aprobación en mantenimiento autónomo

Fuente: Elaboración propia

201
 Tabla 71: Eficiencia de ritmo de producción

Fuente: Elaboración propia

3.2.3.2 Medición de resultados

Luego de las mejoras propuestas en la reducción de tiempos de intervención por rutinarios

y limpieza de maquina la reducción de los tiempos se muestra los siguientes resultados

Limpieza autónoma de máquina y rutinarios

Estandarizando la limpieza autónoma de maquina a diez minutos propuestos luego de la

utilización del SMED, y reforzado por la estandarización de la limpieza autónoma de
maquina auditada turno a turno se muestra una reducción diaria de 35.19 minutos, debido a
que se encontraba, en la situación antes de la aplicación de las mejoras, en 22.5 minutos de
limpieza por turno es decir 65.19 minutos de parada promedio diaria; es así que tomando la
limpieza autónoma propuesta, de10 minutos por turno, es que se tendrá una parada
acumulada diaria de 30 minutos logrando la reducción diaria de 35.19 minutos en promedio
y que impactan sobre los resultados de manera positiva tal como se aprecia en la siguiente
tabla.

202
 Tabla 72: Beneficios por reducción de tiempo de limpieza

Fuente: Elaboración propia

Cambio de Bobinas

Asimismo, luego de la aplicación del SMED para la estandarización del cambio de bobinas
el mismo que, anteriormente, estaba en el orden de los 7 minutos por intervención es que se
obtuvo la reducción del mismo a 5 minutos por intervención de cambio de bobina para este
caso se debe de tener presente que cada cambio de bobina en cada máquina está en función
del ritmo de agotamiento de este insumo, que es variable por cada una de las máquinas y que
mostramos a continuación:

Tabla 73: Cambios de bobina por día

Fuente: Elaboración propia

Teniendo en cuenta estos datos se muestran los resultados de la implementación:

203
 Tabla 74: Beneficios por reducción de tiempo de cambio de bobina

Fuente: Elaboración propia

Mantenimiento Autónomo

Las mejoras por mantenimiento autónomo están orientadas a la asimilación de capacidades

en el personal operativo con la finalidad de que el personal operativo este en la capacidad de
dar condiciones básicas de operatividad por cada máquina en la operación; Por lo que si bien
las medidas a tomar son preventivas muchas están orientadas a la disminución de fallas
mecánicas y eléctricas que ocasionan en promedio paradas de 36.23 minutos por día (12.08
minutos por turno), y por lo que el mantenimiento autónomo propuesto está orientado a
prevenir estas paradas interviniendo la máquina en cada turno a razón de 8 minutos por
turno (Revisión neumática, revisión eléctrica, revisión mecánica) es decir 24 minutos al día
como se muestra a continuación:

Tabla 75: Beneficios por reducción por paradas de mantenimiento Autónomo

Fuente: Elaboración propia

204
Falta de Insumos

Las mejoras enfocadas a la falta de insumos en la conversión apuntaron a reasignar nuevas

funciones a la parte operativa con el fin de que el asistente, encargado de la solicitud de

insumos para la conversión, no esté saturado por las actividades que ejerce diariamente, con

lo que la solicitud de los mismos sea lo más pronta al inicio de labores con lo que se logran

reducciones del tiempo de atención de solicitudes y la falta de insumos eventualmente sea la

mínima.

Tabla 76: Beneficios por disminución de tiempos de atención de solicitudes de insumos

Fuente: Elaboración propia

En suma, los beneficios por la reducción de tiempos producto de todas las mejoras
implementadas ascienden a S/.633,318.82 soles los mismos que se reflejaran en la
evaluación del proyecto.

205
Para las concernientes mejoras se ha ordenado todas las actividades de implementación y capacitación para las diferentes mejoras propuestas
como se muestra en el siguiente cronograma.

Fuente: Elaboración propia

206
 Tabla 77: Costos de uso de recursos por Actividad

Fuente: Elaboración propia

207
3.2.4 Paso 4: Actuar

Se tomarán acciones concretas para métricas inferiores a o en el rango de inaceptables por

indicador tales como:

Eficiencia de Intervención:

• Acompañamiento del supervisor de línea y capacitador al operador de turno que

tenga tiempos excedentes a los ya establecidos para las intervenciones de máquina.

• Capacitación a los operadores con bajo rendimiento en este indicador para reforzar

en temas donde se detecte oportunidad visual de la intervención con retrasos.

Porcentaje de Asistencia:

• Solicitar a GGHH las marcaciones del personal que asiste a las charlas de

capacitación para evidenciar ausentismo.

• Solicitar al jefe directo las explicaciones sobre las ausencias del personal a

capacitaciones y tome acciones correctivas para lograr el compromiso formal para

asistir a las próximas participaciones.

Porcentaje de aprobación:

• Hacer Contraste de notas vs Asistencia para determinar correlación y reevaluar.

• Programar capacitaciones sobre los temas con mayor porcentaje de desaprobación

de acuerdo con la métrica del indicador.

208
 • En caso de que la métrica indique alto porcentaje de desaprobación se ejecutaran

capacitaciones y refuerzos sobre las actividades en conversión para la consecución

de objetivos.

Eficiencia de ritmo de producción:

• Revisar ritmo de producción por máquina para evidenciar el cumplimiento del

indicador al 90% para garantizar el objetivo.

• Revisar y de ser el caso verificar los ritmos de producción a fin de evidenciar cambios

en las líneas de producción como nuevas máquinas o renovación de equipos que

cambien las condiciones de operación.

• Revisar los tiempos estándar de las tareas para cambios en las líneas de producción

como nuevas máquinas o renovación de equipos que cambien las condiciones de

operación.

3.3 ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA PROPUESTA

En la siguiente tabla se muestra el flujo tentativo del proyecto donde se muestran los costos

iniciales y costos directos; asimismo se considera la inversión total del proyecto como

también las horas hombre utilizadas en la implementación y capacitación inherentes de dicha

inversión. Por otro lado, se han hecho las estimaciones bajo ciertos supuestos; Impuestos =

30%, Costo de oportunidad= a una tasa de 17%. Este 17% es un COK que la empresa asigna

a proyectos de inversión interna.

209
 Figura 105: Evaluación del Proyecto

Fuente: Elaboración Propia

De la evaluación se obtienen los siguientes resultados:

3.3.1 Tasa Interna de Retorno (TIR). –

Es la tasa que evidencia las tasas de descuento que hacen que el valor actual neto de todos

los flujos de caja efectivo (positivos o negativos) de una inversión sean igual a cero; es

también conocida como el rendimiento de una inversión y que para el caso evaluado del

presente proyecto obtuvo un valor de 54.07%.

TIR 54.07%

210
Cuando un proyecto de inversión tiene un TIR mayor al COK o costo de oportunidad se

acepta el proyecto según el detalle siguiente:

3.3.2 Valor Actual Neto (VAN). –

El valor actual neto es la suma actualizada de todos los flujos de caja libre.

Para este proyecto el Van positivo obtenido fue:

0 1 2 3 4 5 6 7 8

VAN S/. 1,810,764

3.3.3 Relación Beneficio Costo (B/C). –

Es la relación que existe entre los beneficios y los costos, entendiéndose como beneficio a

los valores presentes de los flujos netos de caja sobre la inversión realizada a una

determinada tasa.

Dónde:

Valor presente: VPC=VF/ (1+Ii) n

li: tasa; n: periodo

211
Beneficio:

VAN S/. 1,810,764

Para este proyecto el beneficio fue:

En conclusión, conociendo que la inversión fue de S/. 704,287 un TIR de 54.07% y el Van

de S/. 1,810,764 la Relación Beneficio / costo del proyecto fue:

Es decir, para el proyecto de inversión se obtendrán 2.57 soles por cada sol invertido. Por lo

que es conveniente su aprobación.

3.3.4 Costos. –

A continuación, se muestran el detalle de los gastos generados en la propuesta:

Costo de Instalación y Mantenimiento de Tuberías:

212
Uso de Laptop:

Personal:

Depreciación:

3.3.5 Escenarios. –

Se simulan escenarios para las variables producción y Costos; para la variable producción

se simula con su variación al 10% obteniéndose los siguientes resultados:

213
Para la variable costos también se simula con la misma variación porcentual de 10%

obteniéndose:

De dichos escenarios se concluye que sigue siendo viable este proyecto.

214
 CAPITULO 4

4.1 SIMULACIÓN DEL PROCESO ACTUAL

Se desarrolla el BPMN inicial, antes de realizar la mejora de procesos, donde se identifican

las actividades operativas que se realizan en la conversión de papel higiénico considerando
las detenciones de máquina que ocasiona el acumulamiento o parada de línea como se
visualiza en la imagen y que se acumulan por paradas de mantenimiento, limpieza autónoma
y cambios de bobina.

Figura 106: BPMN del Proceso Actual

Fuente: Elaboración Propia

En esta parte se muestran las siguientes variables y tiempos de simulación.

Llegada de Rollos:

215
esta entidad lo que muestra es la llegada a la zona de distribución de rollos a la conversión
para ser empaquetados.

Figura 107: Distribución de llegada de Rollos

Fuente: Input Analizer

Llegada de 5 S:
esta variable del proceso, nos indica la llegada, al proceso de conversión de papel higiénico,
de las paradas por limpieza autónoma.

216
 Figura 108: Distribución de llegada de 5S

Fuente: Input Analizer

Llegada de Autónomo:
esta variable del proceso, nos indica la llegada, al proceso de conversión de papel higiénico,
de las paradas por mantenimiento autónomo.

217
 Figura 109: Distribución de llegada de Autónomo

Fuente: Input Analizer

Llegada de cambio de bobinas:

esta variable del proceso, nos indica la llegada, al proceso de conversión de papel higiénico,
de las paradas por cambio de bobinas.

218
 Figura 110: Distribución de llegada de Cambios de Bobina

Fuente: Input Analizer

Resultados de la Situación actual:

Se obtuvieron los siguientes resultados de salida:

Figura 111: Resultados de la Simulación del proceso actual

Fuente: Simulador Arena

219
 Figura 112: Simulación del Proceso Actual

Fuente: Simulador Arena

220
De la simulación del proceso actual se obtiene el siguiente detalle de salidas de las diferentes

entidades que participan.

Tabla 78: Detalle del Resultado de Simulación del Proceso actual

Fuente: Elaboración propia

De este detalle de la simulación se puede concluir que mientras continúe el proceso cómo en

la situación actual los rollos acumulados o no procesados serán mayores por lo que acciones

sobre este punto harán que el proceso no solo mejore, sino que la línea de producción tendrá

menos paradas y se tendrá operativa las maquinas más tiempo lo que se reflejara en los

resultados.

4.2 Simulación del Proceso Mejorado –

Se obtuvieron los siguientes resultados de la simulación mejorada.

Figura 113: Resultados de la Simulación del proceso Mejorado

Fuente: Simulador Arena

221
 Figura 114: Simulación Arena del Proceso mejorado

Fuente: Simulador Arena

222
De la simulación del proceso mejorada se obtiene el siguiente detalle de salidas de las

diferentes entidades que participan.

Tabla 79: Detalle del Resultado de Simulación del Proceso Mejorado

En resumen, comparando la primera simulación y la mejorada tenemos 1524 bultos

adicionales producidos producto de las mejoras.

Haciendo una comparación de los resultados máquina, se obtiene un aumento de la

producción de bultos por máquina del 10%. Respecto al TAKT TIME planteado

originalmente y que en la situación actual representaba una eficiencia del 80% por maquina;

con la mejora se logra una eficiencia de máquina de 90 %.

También se evidencian menos acumulamiento de rollos no procesados por maquina parada

que el caso anterior llegaba ser del orden de más de los 87, 000 rollos y que para el caso de

la propuesta de mejora se reducen a 44, 000

223
 CAPITULO 5

5.1 CONCLUSIONES

• En el Marco Teórico se presentaron diferentes herramientas de la Ingeniería

Industrial para la solución de problemas que sirvieron de apoyo para el presente
proyecto de investigación tales como de Mejora Continua, Six Sigma y Lean
Manufacturing siendo esta ultima la que se eligió al obtener un puntaje de 64.75%
cuando se evaluaron y ponderaron, a su vez, aspectos como características, enfoque,
características y componentes frente a las otras metodologías.

• En el capítulo 2, se identificó al problema de incumplimiento de la programación por

un inadecuado control de la producción que se presenta en línea 60 en donde se
presenta un alto número de tiempos perdidos o improductivos, por maquina detenida,
debido a máquina intervenida por mantenimiento, maquina en limpieza, cambios de
rutina y falta de insumos entre otros motivos. Dichas paradas ocasionan pérdidas o
impacto económico de S/. 4’ 639,858 soles.

• Posteriormente en el capítulo 3 se propuso, para disminuir los tiempos de parada, la

estandarización de las diferentes tareas primero estableciendo los ritmos de
producción que satisfagan la demanda propuestas en la programación diaria variable
en cada caso de detención de máquina intervenida para evitar las paradas
prolongadas; redistribución de actividades entre operadores y asistente de
producción para la entrega y salida oportuna y el ordenamiento de los insumos de la
producción modificando el manual de operaciones (MOF); estandarización de los
cambios de bobina o rutinarios a cinco minutos, limpieza autónoma de máquina a 10
minutos y mantenimiento autónomo a 8 minutos por turno.

• Producto de la aplicación de las herramientas lean, previo estudio de tiempos de las

actividades de cambio de bobina y limpieza de máquina es que se separaron las

224
 actividades que se podían realizar con maquina detenida llegando a disminuir parada
de 7 a 5 minutos y de 22 a 10 minutos respectivamente. En el nuevo proceso
mejorado de conversión de Rollos, se utilizarán por turno 10 minutos para labores de
limpieza de máquina o limpieza autónoma, 5 minutos para cambios de insumo o
bobina, 8 minutos para mantenimiento autónomo y 10 minutos para solicitud de
insumos lo que representa una mejora del 10 %.

• Las intervenciones de máquina para limpieza autónoma, cambio de bobina y

mantenimiento autónomo serán realizadas por el operador debido principalmente a
que él tiene una saturación 62.5 %.

• Para las devoluciones, ordenamiento y entrega de insumos a los almacenes generales

y que no sean requeridos o ya no se utilicen en la corrida de un determinado mix de
producción, el operador de máquina gestionara las devoluciones pertinentes con
ayuda del supervisor de línea en turno.

• Se pudo obtener una reducción considerable de los tiempos de para por la

estandarización de cambios de bobina de 7 a 5 min por cambio, limpieza de equipos
de 22 a 10 minutos luego de la aplicación de las herramientas Lean.

• Luego de la evaluación económica se puede concluir que el proyecto es viable ya

que por cada sol invertido en él se puede obtener un beneficio de S/. 2.57 soles un
VAN de S/. 1810, 764 y un TIR de 54.07%.

5.2 RECOMENDACIONES

• Debido a que la aplicación de las herramientas Lean manufacturing se hacen de

acuerdo con el contexto, tipo de problemática y cultura organizacional se evidencia

que dicha metodología ofrece muchas oportunidades de mejora en el rubro Papelero.

225
• Es importante el iniciar las mejoras con la implementación de las 5S’s ya que esta

brinda las bases o condiciones básicas para las mejoras posteriores.

• Se debe comprometer a toda la organización para la interiorización y puesta en

práctica de las mejoras, para su posterior revisión y mejora continua.

• Para la interiorización de las capacitaciones es importante la participación del

personal de supervisión y operación que está relacionado directamente con la

operación; para que juntamente con la masa sindical lleguen a entender, también, que

el objetivo es que los resultados mejoren

• Es necesario para llegar a la secuencia adecuada de las actividades propuestas un

adecuado estudio de tiempos y determinación de precedencias de las actividades

involucradas.

226
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238
 ANEXOS

Layout de línea de la conversión línea 60

239
Participación en el mercado nacional de Papel Higiénico

Productos representativos de Protisa

240
Formato de Capacitaciones Protisa

241
Tabla de Distribución Normal

TABLA DE DISTRIBUCION NORMAL ( Z positivo)

Zi 0 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.0 0.50000 0.50399 0.50798 0.51197 0.51595 0.51994 0.52392 0.5279 0.53188 0.53586
0.1 0.53983 0.5438 0.54776 0.55172 0.55567 0.55962 0.56356 0.56749 0.57142 0.57535
0.2 0.57926 0.58317 0.58706 0.59095 0.59483 0.59871 0.60257 0.60642 0.61026 0.61409
0.3 0.61791 0.62172 0.62552 0.6293 0.63307 0.63683 0.64058 0.64431 0.64803 0.65173
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Fuente: Internet

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Gantt de Producción de Protisa

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