LEAN CONSTRUCTION Julian Giraldo

PRESENTACIÓN

• Nombre
• Profesión
• Experiencia
• Conocimiento previo
• Expectativas del curso
 Modulo Nombre Contenido
Que es Lean
Objetivo de Lean
1 Introduccion a Lean
Principios de Lean En la Construccion
Lean Manufacturing vs Lean Construction
Identificacion de Desperdicios
2 Medicion de Perdidas Medicion de De Desperdicios

CONTENIDO DEL
Analisis de Causas (7 Herramientas de la Calidad)

VSM

CURSO LEAN
Trabajos estandar
Medicion Directa de la productividad de Rendimientos y Consumos
3 Tasas de Construccion Factores de Afectacion
Medicion de Rendimientos y Consumos

CONTRUCTION Analisis de Datos

Introduccion al Last Planner

Plan General
4 Last Planner Plan intermedio
Plan semanal
Calificacion de Contratistas

Que es el Lay Out y Su importancia

5 Lay Out 5 principios para la construccion del lay Out y ejemplo de contruccion
Toma de deciciones apartir del Lay Out

5-S
SMED
6 Herramientas para la Mejora Poka Yokes
FMEA
Bench Marking
METODOLGIA
Clases virtuales 100% online en tiempo real.
Clases inician con un resumen de la sesión anterior.
Y al final del modulo se realizara un evaluación calificable para validar los
conocimientos
 Evaluacion
Modulo 1 Modulo 2 Modulo 3 Modulo 4 Modulo 5 Modulo 6 Al Final Modulo 3 Final del Curso
Evaluacio Evaluacio Evaluacio Taller Practicos Taller Practicos
Evaluacio Teorica Modulos 4, 5 y 6
Teorica Teorica Teorica Modulos 1-2-3 Modulos 4-5-6
10% 10% 10% 30% 20% 20%

METODOLOGÍA DE EVALUACION
 ACTIVIDAD PIENSA DIFERENTE
TOGA
NOTAR
RUBOR
GLORIA
PRECIO
TRIBUNO
NEURALGICA
 RESPUESTAS
TOGA - GATO
NOTAR - RATON
RUBOR - BURRO
GLORIA - GORILA
PRECIO - PERICO
TRIBUNO -TIBURON
NEURALGICA - LUCIERNAGA
QUE ES LEAN?
DEFINICIONES
Lean es una filosofía y un enfoque que hace hincapié en la eliminación de residuos o de no
valor añadido trabajo a través de un enfoque en la mejora continua para agilizar las
operaciones

Lean es un método de gestión de la producción orientado a la mejora continua. Su punto de

vista consiste en la eliminación de siete tipos de despilfarros

Lean es un modelo de gestión de la producción orientado hacia la mejora continua

DEFINICIONES
Lean es un termino que se refiere a una forma comprobada de hacer negocios, totalmente
centrado en maximizar el valor para los clientes

Lean es una Forma de pensar y entregar valor haciendo mas con menos, esfuerzo humano,
material, equipo

El Lean es una estrategia de producción, que esta constituida por algunas herramientas, cuyo
propósito principal es eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto final
EN CONCLUSIÓN QUE ES LEAN

Lean es un modelo de gestión de la producción orientado hacia la mejora continua,

desde una perspectiva que pretende eliminar 8 tipos de desperdicios en la
organización.
EXISTE ALGO EN COMÚN?

VALOR
VALOR

Cliente Contratista Tiempo Actividades

Cubre la
Genera necesidad
una con un
necesidad producto o
servicio
No Agrega Valor Agrega Valor No Agrega Valor Agrega Valor
 QUE ES VALOR?
Valor es la evaluación general de un cliente de la utilidad de un producto, basada en la
percepción de lo que es recibido y lo que se da por el.

El valor es determinado por los valores de las personas, depende el conocimiento, es

particular, comparativo, basado en la experiencia y depende del contexto

Cualidad o conjunto de cualidades por las que una persona o cosa es apreciada o bien
considerada.
QUE ES VALOR?

El valor es una cualidad que confiere a las cosas, hechos o personas una estimación, ya sea
positiva negativa

El valor agregado es la característica extra que un producto o servicio ofrece con el

propósito de generar mayor valor dentro de la percepción del consumidor.
PERO ENTONCES QUE ES VALOR?

Valor es la percepción del cliente por algo que recibe

comparado con lo que desea y que esta dispuesto a
pagar por el
CONDICIONES PARA AGREGAR VALOR
¿LA ACTIVIDAD AGREGA VALOR?
SI NO

¿ES NECESARIO PARA EL NEGOCIO?

Existen tres condiciones para agregar
valor:

• Aquella actividad que sea percibida SI Maximizar Minimizar

por el cliente, y que este dispuesto a
pagar por ella.

• Que exista una transformación del

producto/servicio.
Crear la necesidad
• Que se haga bien desde la primera
NO para venderla al Eliminar
vez.
cliente
COMO ME DOY CUENTA SI AGREGO O NO AGREGO
VALOR. Actividad

Si Necesaria para No
generar salida?
Contribuye a los
requerimientos del No
cliente? Contribuye a las
Si funciones del
Si proceso?
No
Valor Agregado Valor Agregado al No Valor
Real Proceso Agregado

Actividades que deben ser

Actividades que no contribuyen a satisfacer las necesidades del
ejecutadas para satisfacer
cliente. Estas actividades pueden ser eliminadas sin deteriorar la
los requerimientos del
funcionalidad del producto o servicio.
cliente
QUE SON LAS PERDIDAS
➢Todo lo que sea distinto de los recursos
mínimos absoluto necesario para agregar
valor al producto

➢Todo aquello que consuma recursos y no

agregue valor se considera perdidas
COMO IDENTIFICO
 Errores de digitación, errores de precio,
Defectos archivos o registros perdidos, información
incorrecta en un documento, virus en un
archivo electrónico, etc.

Defectos en Producción
(muro sin plomo, enchape sin relleno)
Sobreproducción
Informes que nadie lee (no le
importan, pero usted lo envía), copia
de correos electrónicos a un listado
grande sin necesidad, correos muy
largos con un tema sencillo, enviar
correo a la persona sentada al lado,
fotocopias extras, etc.

Solicitar los extintores de las torres sin

estar terminadas y no siendo el momento
de uso
Esperas
No disponibilidad del sistema, tiempo de
respuesta en llamadas telefónicas, espera
por aprobación de documentos, espera por Esperas por falta de concreto, daño de
instrucciones, interrupciones en el trabajo equipo, falta de materiales.
independientemente de su origen y razón,
etc.
Reprocesos

Levantar el piso por un defecto de

fabricación

Re-digitación de datos, múltiples

niveles de revisión de un documento,
múltiples firmas en documentos.
Instrucciones incompletas o erradas.
Movimientos

Sistema de archivo físico ineficaz,

pobre clasificación y organización.

En la obra el casino se encuentra

muy lejos, al igual que las zonas de
hidratación y baños.
Inventarios
Exceso o faltante de suministros de oficina,
exceso de archivos guardados en la
computadora (archivos que no abren casi
nunca y que no hay que tener por ley), el
mismo informe impreso y electrónico,
software no necesario en este puesto Exceso de Inventario de ladrillo obras
organizacional, período de retención de
documento obsoleto, equipo de computo
no utilizado, etc.
Transporte

Enviar por correo y en papel las

Transporte de materiales entre
solicitudes de compra al
bodegas de almacenes.
departamento de compras para su
gestión
 Talento humano sub utilizado

Falta de delegación y/o

empoderamiento, personal en
puestos equivocados (mala selección
y reclutamiento), carencia de
promociones organizacionales, etc.
RESUMEN
QUE ES LEAN

Lean es un modelo de gestión de la producción orientado hacia la mejora continua,

desde una perspectiva que pretende eliminar 8 tipos de desperdicios en la
organización.
PERO ENTONCES QUE ES VALOR?

Valor es la percepción del cliente por algo que recibe

comparado con lo que desea y que esta dispuesto a
pagar por el
CONDICIONES PARA AGREGAR VALOR
¿LA ACTIVIDAD AGREGA VALOR?
SI NO

¿ES NECESARIO PARA EL NEGOCIO?

Existen tres condiciones para agregar
valor:

• Aquella actividad que sea percibida SI Maximizar Minimizar

por el cliente, y que este dispuesto a
pagar por ella.

• Que exista una transformación del

producto/servicio.
Crear la necesidad
• Que se haga bien desde la primera
NO para venderla al Eliminar
vez.
cliente
COMO IDENTIFICO
HISTORIA DE LEAN
HISTORIA
El origen del lean manufacturing se remonta a los primeros
años del siglo XX, cuando se transmitió a muchos sectores
industriales la producción en masa, que fue inventada,
desarrollada y potencializada en el sector automovilístico. Sin
embargo, unos años después empezó a darse la crisis del
modelo de producción que dejó de ser viable, porque no solo
hizo referencia a la producción de grandes cantidades de
objetos, sino a todo un sistema de tecnologías, de mercados,
economías de escala y reglas estrictas que chocaban con el
ideal de lograr flexibilidad.
HISTORIA

TOYOTA MANUFACTURING SYSTEM

A finales del siglo XIX surgió el primer pensamiento Lean Manufacturing en Japón
por parte de Sakichi Toyoda, el fundador del Grupo Toyota.
El Sr. Toyoda creó un dispositivo que detectaba problemas en los telares y alertaba
a los trabajadores con una señal cuando se rompía un hilo. La maquina de Sakichi
Toyoda no solo automatizó un trabajo anteriormente manual, sino que añadió un
elemento de capacidad de detección de error en la maquina, “Jidoka”, una máquina
con un toque humano. La producción paraba cuando un elemento era defecto, y
evitaban producción de errores. Esta medida permitió que un único operario pudiera
controlar varias máquinas, incrementando la productividad.
HISTORIA

Kiichiro Toyoda desarrolló esta filosofía, y apostó por crear una “situación ideal de
creación, donde máquinas, instalaciones y personas trabajan juntos para añadir
valor, sin generar desperdicios”. Creó metodologías y técnicas para eliminar los
desperdicios entre operaciones, tanto líneas y procesos. El resultado fue el
método Just-in-Time (JIT).
HISTORIA
Fue Eiji Toyoda quien aumentó la productividad de los trabajadores, añadiendo
valor al sistema JIT, y estableció el Toyota Production System (TPS). El modelo se
basaba en producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita, esto se
complementó con la reducción de los tiempos de cambio de herramientas, a través
del sistema SMED y con diferentes técnicas que enriquecieron el sistema Toyota.
Taiichi Ohno, apoyado por Eiji Toyoda, ayudó a establecer el Toyota Production
System, y crear las bases del espíritu de Toyota para “crear las cosas”, o el "Modelo
Toyota".
HISTORIA
El objetivo de Lean, perfeccionado en Toyota en los años 70, es el desarrollo de una
cultura corporativa orientada a la eficiencia. Fruto de esta nueva visión empresarial
se introducen cambios en los procesos de negocio destinados a incrementar la
velocidad de respuesta reduciendo desperdicios, costes y tiempo.
HISTORIA
EL LEAN EN LA ACTUALIDAD
Hoy en día el Lean System de Toyota se aplica en su totalidad o en variantes a todo
tipo de empresas. La Metodología Lean ha ido evolucionando a nuevas aplicaciones
especificas como el Lean Health, el Lean Construction y el Lean Office. El punto en
común entre todos es la actuación conjunta de directivos, mandos intermedios y
operarios, instaurando unos principios de calidad para optimizar el trabajo, mejorar
los resultados y aplicar para siempre la Mejora Continua en todas las áreas
empresariales.
-
HISTORIA
Las empresas más competitivas en todos los sectores de la industria aplican este
sistema de gestión y sus herramientas. La optimización de los procesos tiene un
impacto mucho mayor cuando se integran los sistemas Lean y Six Sigma.
POR QUE IMPLEMENTAR LEAN
 POR QUE IMPLEMENTAR LEAN

En la actualidad, la eficacia y la
competitividad son trascendentales para el
éxito de cualquier empresa, por ello aplicar la
filosofía Lean se convierte en la clave que nos
permite gestionar de forma exitosa los retos
relacionados con los costos, calidad y
tiempos de entregas, en conjunto con una
serie de principios, métodos y herramientas
integrales.
 POR QUE IMPLEMENTAR LEAN

No obstante, son aún pocas las empresas que integran los conceptos
Lean en sus sistemas de gestión y lo aplican como una filosofía a la hora
de entender y optimizar las áreas productivas de la empresa (y en
muchos casos, en áreas no asociadas directamente a la fabricación).

Además, Lean es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y

resolución de problemas, que lleva hacia la mejora continua a toda la
organización mediante el enfoque en las necesidades de los clientes, la
potenciación de las facultades de los empleados y la mejora de los
procesos.
 POR QUE IMPLEMENTAR LEAN

La filosofía Lean se enfoca más en el proceso y menos en el

producto/servicio en sí mismo. Todas las organizaciones están
basadas en métodos, que son fundamentales para la creación de valor
para los clientes.

El objetivo primordial es eliminar los “desperdicios” para

proporcionar al cliente la mejor calidad, con el mejor servicio y plazo de
entrega al menor costo posible.
 POR QUE IMPLEMENTAR LEAN

¿Por qué tantas empresas han decidido apostar por el Lean? ¿Qué
beneficios puede darle a una empresa?

Antes que nada, cabe recordar que no se trata de un concepto

enteramente nuevo, sino que lleva ya varias décadas en el mundo de la
gestión empresarial.
 POR QUE IMPLEMENTAR LEAN

Conozca los principales beneficios que obtienen las empresas al

implementar el Lean.

1.- Contribuye a la mejora de la productividad

Al desechar procesos improductivos, se consiguen grandes mejoras
en el rendimiento de la empresa.
 POR QUE IMPLEMENTAR LEAN

2.- Mayor satisfacción para el cliente

El Lean Manufacturing se enfoca en satisfacer las necesidades
precisas del cliente, procurando que la entrega del producto se
realice en el momento y lugar requerido por este.
 POR QUE IMPLEMENTAR LEAN

3.- Reducción de costos

Al mismo tiempo que se optimizan los procesos de producción,
se reducen costos innecesarios que antes solían estar
destinados a actividades que no proveían beneficios a la
empresa.
 POR QUE IMPLEMENTAR LEAN

4.- Reducción de inventarios

Bajo este modelo de gestión se busca minimizar los 'despilfarros',
reduciendo así, la sobreproducción y permitiendo ahorros en la
administración de inventarios.
PRINCIPIOS LEAN
PRINCIPIOS BÁSICOS
DE LA METODOLOGÍA
LEAN

La metodología Lean se vertebra

alrededor de unos principios
descritos por Ohno, el creador de
esta práctica:

Desperdicios mínimos (MUDA).

Mejora continua.
Flujo continuo en todos los pasos del
proceso.
Procesos basados en el PULL.
DESPERDICIOS MÍNIMOS (MUDA).

 Especificar el valor para los clientes.

Eliminación del desperdicio. Hay que evitar pensar por el cliente. Este paga por aquello que considera que tiene
valor y no por lo que desde la empresa se pueda considerar que lo tiene. Las actividades de valor añadido son
aquellas por las que el cliente está dispuesto a pagar. El resto es desperdicio (muda).
 MEJORA CONTINUA.
Hay que revisar continuamente cada punto y eslabón de la cadena para alcanzar la perfección
en global.

Perseguir la perfección mediante la mejora continua.

Hay que seguir trabajando continuamente para lograr unos ciclos de producción más cortos, una
producción ideal en calidad y cantidad, y focalizando los esfuerzos en el valor para el cliente.
FLUJO CONTINUO EN TODOS LOS PASOS DEL
PROCESO
Identificar el Mapa de la Cadena de Valor (VSM) para cada producto o servicio.

La secuencia de actividades que permite responder a una necesidad del cliente representa un flujo de
valor. Representándolo en un diagrama es posible identificar aquellas actividades que no agregan
valor desde el punto de vista del cliente, a fin de poder eliminarlas.
 PROCESOS BASADOS EN EL PULL.
•Favorecer el flujo ininterrumpido.

Debe lograrse un movimiento continuo del producto o servicio a través de la corriente de

valor. Para ello hay que reducir los tiempos de demora del flujo de valor eliminando los
obstáculos en el proceso.

Dejar que los clientes tiren de la producción (sistema pull).

La combinación del flujo y del sistema pull producen una respuesta más rápida y exacta
con menor esfuerzo y menores desperdicios. Se produce solo lo que el cliente solicita
evitando la generación de un stock innecesario.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA METODOLOGÍA
LEAN
Para conseguir y trabajar en esas mejoras continuas y depurar todas las partes del
proceso, se usan unas herramientas concretas de la metodología Lean. Algunas de
ellas son:

Indicadores. Medir y tener registro de las actividades.

Kanban o sistema de tarjetas. Para controlar la ejecución de las tareas. Tiene que
ver también con el registro.
HERRAMIENTAS LEAN
 LAS HERRAMIENTAS DE LEAN SE CENTRAN EN LAS
FUNCIONES:
•Análisis del valor de los procesos: mapa e identificación de desperdicios.
•Indicadores: OEE, Lead Time, WIP, Takt Time, etcétera.
•Mapa de la cadena de valor.
•Búsqueda del flujo continuo: gestión de colas, etcétera.
•Integración eficiente de las personas en la empresa.
•Sistema pull.
•Desarrollos kanban y sistemas de supermercado.
 LAS HERRAMIENTAS DE LEAN SE CENTRAN EN LAS
FUNCIONES:
1 5S 11 Análisis del Sistema de Medición-(MSA)
2 Ajustes externos SMED: Single-Minute Exchange of Die 12 Cálculo y gestión del Nivel Sigma
3 Alineamiento estratégico - Hoshin 13 Cambios rápidos (SMED)
4 Análisis de Afectados/ Interesados/ Implicados - Stakeholders 14 Cambios rápidos con un solo toque - OTED
5 Análisis de Cinco Porqués 15 Células de manufactura
6 Análisis de costos de No-Calidad 16 Certificaciones de calidad: ISO - otras
7 analisis de desperdicios 17 Círculos de calidad/grupos de mejoramiento
8 Análisis de modos de fallas y sus efectos - FMEA 18 Control Estadístico de Procesos - SPC
9 Analisis de normalidad 19 Cuellos de botella/ restricciones/ capacidad de proceso
10 Análisis de regresión 20 desarrollo de nuevos productos
LAS HERRAMIENTAS DE LEAN SE CENTRAN EN LAS
FUNCIONES:
21 Despliegue de metas y mejoramiento de los indicadores 31 Flujo de proceso: Tiempo - Trabajo - Movimientos
22 Diagrama de afinidad 32 Gemba/ Genchi Genbutsu
23 Diagrama de dispersión 33 Gerencia Visual
24 Diagrama de Pareto 34 Gestiòn de inventarios abc
25 Diagrama de spaghetti 35 Gestión de la innovación: Open Way
26 Digrama de Causa-Efecto - Ishikawa 36 Gestión de la Rutina Diaria
27 Diseño de experimentos - DOE 37 Gestión de Muda/ Mura/ Muri
28 Estandarización básica 38 Gestion de producto y calidad
29 Eventos Kaizen: Proyectos de mejoramiento continuo con PHVA - A3 39 Gestión del Takt Time: Ritmo del proceso
30 Flujo de materiales y balance de línea 40 Gestión matricial de ventas, costos y gastos
LAS HERRAMIENTAS DE LEAN SE CENTRAN EN LAS
FUNCIONES:
41 Gráficas de control 51 Metas SMART
42 Histograma 52 Nivel de carga o de utilización de equipos
43 Identificación de patrones en los datos 53 Optimización rutas de entrega y aprovisionamiento
44 Jidoka - Paradas para corrección de defectos 54 Overall Equipment Effectiveness - OEE
45 Kanban/ Lotes pequeños 55 Pensamiensto sistemico
46 Kpi: indicadores clave de desempeño 56 Planeación de Ventas y Operaciones: S&OP
47 Lay Out dinamicos 57 Poka - Yoke/ Sistemas para prevenir errores
48 Mantenimiento Productivo Total - TPM completo 58 Programa de particiáción, ideas o sugerencias
49 Mapas de la cadena de valor y análisis de valor - VSM 59 Pruebas de hipótesis
50 Medición del Tiempo de Ciclo 60 Pull System
LAS HERRAMIENTAS DE LEAN SE CENTRAN EN LAS
FUNCIONES:

61 QFD: Despliegue de la Función de Calidad

62 Realización de muestreo
63 Reducción de inventario JIT: Just In Time
64 Referenciación o benchmarking
65 SIPOC- Proveedor/ Insumos/ Proceso/ Salidas/ Cliente
66 Tableros de control y monitoreo - dashboards
67 Trabajo estandarizado - Standard Work
68 VAVE: Value Analysis/ Value Engineering