Formacion Judicial

LA FORMACIÓN JUDICIAL EN BOLIVIA

Perspectivas de futuro
Esta obra es resultado del proyecto de investigación denominado “Diseño participativo de un

modelo de centro académico judicial para la Escuela de Jueces del Estado”, ejecutado durante la
gestión 2011 por el Instituto de la Judicatura de Bolivia, en tránsito a la Escuela de Jueces del
Estado, con la asistencia técnica de la Agencia de Cooperación Alemana al Desarrollo – GIZ, a
través de su Proyecto de Apoyo al Desarrollo de un Ordenamiento Jurídico Intercultural en el
Marco de un Estado de Derecho Democrático (PROJURIDE) y financiera de la representación de
la Oficina del Alto Comisionado de Naciones Unidas para los Derechos Humanos en Bolivia, para
quienes va nuestro más sincero agradecimiento por su contribución a una obra cuyos contenidos
serán de gran utilidad en el proceso de implementación de la nueva estructura de administración
de justicia en Bolivia.

ÓRGANO JUDICIAL
Instituto de la Judicatura de Bolivia

LA FORMACIÓN JUDICIAL
EN BOLIVIA

–Perspectivas de futuro–

Sucre – Bolivia
2011

CRÉDITOS INSTITUCIONALES
DIRECTORIO ACTUAL DEL IJB
Fredy Torrico Zambrana

Presidente – Consejero de la Judicatura
Ramiro Guerrero Peñaranda

Vocal representante de la Corte Suprema de Justicia
Eve Mamani Roldán

Vocal representante del Tribunal Constitucional
Luis Arratia Jiménez

Vocal representante del Tribunal Agrario Nacional
DIRECTORIO ANTERIOR DEL IJB

Presidente – Consejero de la Judicatura
Esteban Miranda Terán

Vocal representante de la Corte Suprema de Justicia
Ligia Mónica Velásquez Castaños

Vocal representante del Tribunal Constitucional
Luis Arratia Jiménez

Vocal representante del Tribunal Agrario Nacional

CRÉDITOS ACADÉMICOS

EQUIPO TÉCNICO DE INVESTIGACIÓN

COORDINADOR
Iván Carlos Arandia Ledezma

INVESTIGADORES
Carlos Ramos Miranda

María del Rosario Humérez Barja
Carlos Peláez Troncoso
Grace Paredes Rodríguez
Amalia Villarroel Mendoza
Clotilde Reyes Liceras

Álvaro Cuéllar Calderón

Jaime Villalta Olmos
Carlos Arcudia Hernández
Michael Klode
Juan Luis Ledezma Vargas

ASISTENTES DE INVESTIGACIÓN
Yolanda Peñaranda Gallardo
Nancy Sánchez Lavardén

Viviana Manzano Marconi

La publicación de este texto ha sido posible gracias al apoyo de la Agencia de Cooperación
Técnica Alemana a través de su Proyecto de Apoyo al Desarrollo de un Ordenamiento Jurídico
Intercultural en el Marco de un Estado de Derecho Democrático (PROJURIDE – GIZ) y de la
representación de la Oficina del Alto Comisionado de Naciones Unidas para los Derechos
Humanos en Bolivia.
Arandia Ledezma, Iván Carlos (coord.)

La formación judicial en Bolivia: perspectivas de futuro / Iván Arandia. -- Sucre: Órgano Judicial;
Instituto de la Judicatura de Bolivia, 2011.
372 p.: 23 cm
D.L. : 3 – 1 – 88 – 10 – P.O.
ISBN: 978-99954-2-201-1 : Encuadernado
FORMACIÓN JUDICIAL – BOLIVIA / JUECES – FORMACIÓN / MAGISTRADOS – FORMACIÓN

/ FUNCIONARIOS JUDICIALES – FORMACIÓN / ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA /
FORMACIÓN JUDICIAL / CAPACITACIÓN JUDICIAL / CENTROS ACADÉMICOS JUDICIALES /
ESCUELA DE JUECES DEL ESTADO / MODELO ACADÉMICO / PROGRAMA DE ESTUDIOS /
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN / SISTEMAS DE ENSEÑANZA / FILOSOFÍA / DOCTRINA /
SISTEMA JUDICIAL / PODER JUDICIAL / REFORMA JUDICIAL / FUNCIÓN JUDICIAL /
CARRERA JUDICIAL / SISTEMA JUDICIAL / INVESTIGACIÓN JURÍDICA / CAMBIO
ORGANIZACIONAL / ANÁLISIS COMPARATIVO / LECCIONES APRENDIDAS / GESTIÓN
ADMINISTRATIVA / GESTIÓN DOCUMENTAL / GESTIÓN TECNOLÓGICA / DISEÑO
ORGANIZACIONAL / MACROESTRUCTURA ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA / PLURALISMO
JURÍDICO / GOBERNANZA JUDICIAL / RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN / ANÁLISIS DE
INFORMACIÓN /
1. título
© Instituto de la Judicatura de Bolivia

ISBN: 978-99954-2-201-1
Depósito legal: 3 – 1 – 88 – 10 – P.O.
Primera edición – Noviembre de 2011
C/ Ladislao Cabrera Nº 443
Dirección electrónica: [email protected]
Website: www.ijb.gob.bo
Casilla de correo: 941
Sucre, Bolivia
Edición de texto: Mónica Renjel S.

Diseño gráfico de cubierta: Adolfo Yucra
Impreso en Bolivia
Printed in Bolivia

CONTENIDOS
Presentación…………………………………………………………………………………….… 11
Introducción………………………………………………………………………………………. 13
Primera parte
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DEL INSTITUTO DE LA JUDICATURA DE
BOLIVIA…………………………………………………………………………………………... 15
Segunda parte
ANÁLISIS DE PERCEPCIONES…………………………………..…………………………… 57
Tercera parte
ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL…….………….. 105
Cuarta parte
PLANTEAMIENTO PEDAGÓGICO
–Hacia la Escuela de Jueces del Estado– ………………………………………………..…165
Quinta parte
LA FORMACIÓN JUDICIAL EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL
–Un estudio comparativo–…………………………………………..…..……………….…… 213
ANEXOS………………………………………………………………………………...…………231
Anexo 1
Informe de resultados del IJB a 11 años trabajo institucional………………………………. 235
Anexo 2
Fichas descriptivas de las quince escuelas judiciales analizadas……………………………261

PRESENTACIÓN
Con la promulgación del la Ley del Órgano Judicial, el 24 de junio de 2010, nace el nuevo Órgano
Judicial del Estado Plurinacional de Bolivia, con ello surge un sistema de administración de justicia
intercultural, complementaria y participativa.
La normativa elaborada en base a las necesidades del país y su realidad, se constituye en la edificación
que sustenta un nuevo escenario judicial del Estado Plurinacional, bajo los nuevos paradigmas de la
Constitución; transformaciones que solo serán posibles rompiendo definitivamente los modelos de la
justicia con matriz colonial y todavía republicana.
Está claro que el cambio en la justicia es irreversible y su cumplimiento está bajo la responsabilidad de
los servidores judiciales y el control social del soberano que en definitiva exige y participa de estos
cambios estructurales; el país espera respuestas inmediatas a la demanda histórica de una justicia
pronta, efectiva y transparente para el “vivir bien colectivo”.
Ya lo decía un conocido escritor, José de Souza, “…ha llegado la hora de pensar como nosotros, para
ser nosotros mismos. El esfuerzo exige osadía, intelectualidad, compromiso social, coraje político y
fuerza ética…hacia la construcción de otro discurso contra hegemónico, reglas políticas y roles
epistemológicos, arreglos institucionales, significados culturales, además de prácticas sociales, para
rescatar y cultivar otros saberes…”
Por ello en las actuales circunstancias históricas, una mala administración de justicia, sería un
anticipado asesinato de la nueva imagen institucional que pretendemos construir. Seamos pues,
capaces de generar un traspaso generacional al pluralismo jurídico de manera responsable;
convencidos de que a mejor justicia, siempre habrá mejor país.
No es suficiente contar con nuevas autoridades, sino con nuevas actitudes, que destierren los viejos
males que aquejaban al Poder Judicial. Hoy ha llegado la hora de protagonizar el cambio, las
transformaciones que la sociedad exige de sus servidores públicos.
Son los servidores judiciales de hoy y los que vienen a futuro los responsables de forjar la fortaleza del
roble, la sonrisa amable para el angustiado litigante, la inquietud por el miedo del sindicado, la
serenidad en la decisión judicial, la paciencia y fuerza del fuego en la interpretación generosa de la ley y
la luminosidad requerida para impartir justicia.
En este contexto, el Directorio del Instituto de la Judicatura, siguiendo su mandato social y legal, ha
promovido un proceso participativo destinado a la identificación de los lineamientos estratégicos básicos
para el diseño de un nuevo modelo académico y organizativo para la futura Escuela de Jueces del
Estado del Estado Plurinacional, perfilándola como un verdadero instrumento de cambio, adecuado al
nuevo escenario judicial y eficiente para responder a las necesidades de la sociedad boliviana, que
clama por una justicia incluyente, imparcial, pronta y oportuna.
Los resultados de esta iniciativa se plasman en el presente documento, el que esperamos llegue a
constituirse en un insumo de base para la construcción de la nueva institucionalidad judicial y el
11
Instituto de la Judicatura de Bolivia, en tránsito a la Escuela de Jueces del Estado
establecimiento de la carrera judicial de acuerdo a lo previsto en el artículo 178, numeral II-2 artículo de
nuestra Constitución Política del Estado, concordante con el artículo 215 de la Ley del Órgano Judicial.
Agradecer la asistencia técnica y financiera brindada por la Cooperación Alemana en Bolivia, a través
de su Proyecto de Proyecto de Apoyo al Desarrollo de un Ordenamiento Jurídico Intercultural en el
Marco de un Estado de Derecho Democrático (PROJURIDE – GIZ) y el apoyo de la representación de
la Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos en Bolivia, cuya
participación ha sido vital para el logro de este producto.
En este marco, en representación del Directorio del Instituto de la Judicatura de Bolivia, pongo este
producto a consideración de la sociedad boliviana en general y la comunidad judicial en particular,
esperando se constituya en un aporte concreto al proceso de implementación de la nueva
institucionalidad judicial en el país.

PRESIDENTE EN SUPLENCIA LEGAL
CONSEJO DE LA JUDICATURA
PRESIDENTE DEL DIRECTORIO
INSTITUTO DE LA JUDICATURA DE BOLIVIA
12

INTRODUCCIÓN
El Instituto de la Judicatura de Bolivia, entidad académica del Órgano Judicial, con el objetivo de
promover un proceso ordenado, racional y creativo de transición hacia la futura Escuela de Jueces del
Estado (EJE), prevista en la Ley del Órgano Judicial, ha tomado la iniciativa de diseñar y ejecutar el
proyecto denominado “Diseño participativo de un nuevo modelo de centro académico judicial para la
Escuela de Jueces del Estado”, destinando para este cometido una buena parte de sus recursos, tanto
materiales como humanos.
Metodológicamente, el proyecto ha roto con los clásicos esquemas de planificación vertical (de arriba
hacia abajo) predominantes en el hasta hoy denominado Poder Judicial de Bolivia, optando por un
proceso de construcción institucional participativo, involucrando tanto a los actores directamente
relacionados con los procesos desarrollados por el IJB (funcionarios judiciales) y otros actores
vinculados al sistema ampliado de administración de justicia (Ministerio Público, ministerios
relacionados al ramo, etc.) como a universidades y abogados en el ejercicio libre de la profesión, entre
otros.
Al mismo tiempo, se han sentado las bases de una plataforma institucional que esperamos sirva de
sostén al proyecto y garantice, en alguna medida, un nivel de apropiación aceptable por parte de los
futuros decisores y diseñadores de las políticas de gestión judicial, esto a efectos de su posterior
implementación.
Este emprendimiento ha contemplado el desarrollo secuencial y cronológico de un conjunto de

actividades distribuidas en tres fases, a saber:
a. Primera fase (diagnóstico)
Con el objetivo de establecer una línea de base informativa suficiente para introducir al lector en el
análisis del tema de la formación y la capacitación judicial, tan importante y tan poco explorado en el
ámbito de la administración de justicia boliviana, se ha elaborado un documento base sobre los
resultados del estudio de los tres componentes que, a juicio del equipo de investigación, se
constituyen en esenciales para lograr una aproximación metódica al objeto de estudio, a saber:
 Diagnóstico organizacional del IJB, con la finalidad de identificar sus aciertos y desaciertos a lo
largo de sus diez años de vida institucional.
 Relevamiento, sistematización y análisis de la percepción de los actores directamente
involucrados en los procesos judiciales, a través de la aplicación de un cuestionario semi-
estructurado dirigido a 388 jueces y vocales en todo el país.
 Análisis comparativo de los modelos de centros académicos judiciales predominantes en 15
países, tanto europeos como americanos, a partir de la elaboración de fichas descriptivas por
centro académico elaboradas esencialmente en base a la normativa regulatoria vigente en cada
unos de los casos, para continuar con un análisis desarrollado a partir de las correspondientes
matrices de contrastación.
13
b. Segunda fase (construcción colectiva)
Ejecutada a partir del establecimiento de espacios de construcción colectiva de propuesta mediante

la realización de diez talleres, nueve de carácter departamental y uno final de cierre con la
participación de autoridades judiciales de jurisdicción nacional, cuyos resultados han enriquecido los
hallazgos de la primera fase y han otorgado al proceso la legitimidad necesaria a partir de la
intervención de una diversidad de actores. Esta fase se ha concentrado básicamente en la
identificación de las bases organizativas de la futura EJE, considerando, como es lógico, los
principios de la nueva justicia boliviana prevista en la CPE y la normativa de desarrollo.
c. Tercera fase (diseño)
Con los resultados de las dos primeras fases, se ejecutó una etapa final de trabajo en gabinete,
destinado a la elaboración del informe final y el documento de propuesta.
Los resultados de este proceso se reflejan en el presente documento, el cual, para su mejor
comprensión, se estructura en cinco partes. La primera contiene los resultados de un diagnóstico
institucional organizativo del Instituto de la Judicatura de Bolivia, mientras que la segunda describe los
resultados del análisis de las percepciones presentes en los actores judiciales sobre la misma temática
(encuesta y talleres participativos). En los apartados tercero y cuarto se plantean, respectivamente, los
elementos estratégicos básicos para la implementación de la futura Escuela de Jueces del Estado y las
bases generales para el diseño de un modelo pedagógico eficiente.
En la quinta y última parte del texto se pretende estructurar un panorama general comparativo sobre los
diferentes arreglos organizativos desarrollados en otras latitudes para enfrentar la necesidad de
formación y capacitación de los recursos humanos judiciales. El texto se complementa con un apartado
de anexos, en el que se incluye un informe cuantitativo de los resultados logrados por el IJB en sus
doce años de vida institucional y las fichas descripticas de los diferentes centros académicos judiciales
estudiados en clave comparativa.
Se espera que este documento sirva también para inaugurar un debate de más largo aliento sobre la
temática, motivando la participación y aporte de los diferentes centros de cualificación del funcionariado
público (EGGP, CENCAP, etc.), de los ministerios del ramo y de las facultades de Derecho de nuestras
universidades, tanto públicas como privadas. Sin duda, la base para el mejoramiento continuo de la
administración pública en general y de la judicial en particular, precisará de funcionarios de elevada
ética, capaces y comprometidos con la construcción de una sociedad más justa y equitativa.
Un agradecimiento especial a la Cooperación Alemana en Bolivia – GIZ y a la representación en Bolivia

de la Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos, sin cuyo
concurso este proyecto no hubiera podido ver la luz; de la misma forma, agradecer a al equipo técnico
del Instituto de la Judicatura de Bolivia, cuyo valioso aporte y desprendida participación, han sido
gravitantes para el logro de los resultados previstos.
Iván Arandia
DIRECTOR GENERAL DEL IJB
COORDINADOR DEL PROYECTO
14
PRIMERA PARTE
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
DEL INSTITUTO DE LA JUDICATURA DE
BOLIVIA
–A once años de vida institucional–
Análisis evaluativo de la estructura organizativa interna del Instituto de la
Judicatura de Bolivia, más un resumen de los principales resultados
obtenidos por ésta entidad en sus once años de vida institucional al
servicio de la administración de justicia boliviana

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DEL INSTITUTO DE LA JUDICATURA DE BOLIVIA

–A once años de vida institucional–
1. Introducción
Un primer componente base para la proyección de la nueva institucionalidad académica judicial, se

enfoca en el análisis evaluativo organizacional acerca del funcionamiento interno del Instituto de la
Judicatura de Bolivia, con la finalidad de mirar hacia dentro de lo que en términos de análisis
organizacional se conoce como la “caja negra” organizativa y, a partir de ello, identificar los elementos
positivos más relevantes que merezcan ser rescatados y replicados en la nueva propuesta, descartando
aquellos que no se adecuen a las nuevas exigencias del entorno.
Han sido once años de funcionamiento organizacional, lo que ha dado lugar a un importante cúmulo de
experiencias, conocimientos y estructuras, los cuales merecen ser observados, evaluados y, en su
caso, reciclados. Para los efectos de la propuesta, se entiende que un proceso de construcción
institucional no tiene porqué dejar de observar los elementos que en su momento conformaron la
realidad que se pretende transformar, no en la lógica de un continuismo que pretenda aparentar un
cambio, sin en realidad cambiar nada, sino bajo criterios positivamente pragmáticos; en primer lugar,
para no repetir los errores del pasado y que aquellos y sus consecuencias estén siempre presentes en
la mente de los gestores públicos, los de hoy y los de mañana; y, en segundo lugar, para dar lugar a un
proceso real de “deconstrucción” y no de destrucción, es decir, un “…proceso de análisis crítico en el
que se examinan por separado las partes de un conjunto estructurado y abstracto y demostrar así sus
paradojas”.
Será así posible identificar aquello que puede ser re-utilizado y lo otro que definitivamente deberá ser
descartado en la construcción de lo nuevo. Una perspectiva que, demás está decirlo, puede resultar
eficiente también desde la perspectiva económica, más si se considera el hecho de que todo proceso
de macro-transformación es esencialmente costoso, no solamente en términos económicos, sino
también técnicos, humanos y otros, por lo que resultaría saludable, no descartar aquellos elementos
que luego de un análisis incisivo, pasen el examen de suficiencia transformadora.
Metodológicamente, el diagnóstico evaluativo organizacional se ha desarrollado a partir de la

recopilación y análisis de información primaria (entrevistas y talleres) y secundaria (normas,
reglamentos, memorias institucionales, etc.), cuya sistematización se ha realizado mediante la
elaboración de matrices temáticas que la ordenan y sintetizan, logrando que la cantidad de datos
conseguidos adquieran significación en el contexto y se conviertan en información útil para la toma de
decisiones. Así, se ha generado un tipo de información no espacial referida a los aspectos estratégicos,
organizacionales y operativos institucionales esenciales, con el fin de caracterizar de manera integral el
desempeño institucional en atención al marco estratégico que en su momento marcó su horizonte de
desarrollo.
El análisis interno es fundamental para identificar aquellos aspectos inherentes a la conducción

administrativa, vinculada a procesos y procedimientos que, sin embargo, debe ser complementado con
el análisis de contexto en razón de los productos que se obtienen y que son en los que última instancia


Álvaro Cuéllar Calderón. Consultor PROJURIDE – GIZ.
17
generan beneficios o se interrelacionan con el colectivo social. En este sentido, es necesario puntualizar
que si bien el objetivo de este apartado se ha concentrado en el análisis interno, o de microgestión, ha
sido necesario considerar, al menos en su matiz más general, aquellos aspectos funcionales
emergentes de la relación de la organización con el contexto. Sin ello, no hubiera sido posible arribar a
conclusiones útiles para la proyección de lo que idealmente podrían llegar a ser los ejes de estrategia
de la naciente Escuela de Jueces del Estado.
2. Recopilación y análisis de la información
Una de las actividades básicas para elaborar el diagnóstico integral de una organización cualquiera es
la recopilación de la información biofísica, socioeconómica y político institucional. Este trabajo se realiza
en dos etapas:
a) Recopilación y análisis de información secundaria.

b) Recopilación y análisis de información primaria.
En lo que a la recopilación de información primaria se refiere, ésta ha sido obtenida mediante la

aplicación de una boleta de entrevista, la misma que ha sido aplicada a autoridades del Poder Judicial
(Corte Superior, Corte Suprema y Tribunal Agrario) en tanto informantes clave.
La información secundaria analizada ha sido extractada de los documentos relacionados de manera

directa al funcionamiento organizacional, entre los que destacan:
 Ley del Consejo de la Judicatura.

 Reglamento del Instituto de la Judicatura de Bolivia.
 Plan Estratégico IJB 2005 – 2009.
 Planes Operativos Anuales Individuales 2010.
 Manual regulador del subsistema de ingreso a la carrera judicial.
 Manual de Funciones y Descripción de Cargos.
 Memorias Anuales gestiones 2000 – 2010.
Por supuesto, es de considerar que la imagen que nace del análisis de estos documentos puede, y de
hecho suele ser la constante, variar sustancialmente en relación al análisis de la situación real de la
organización, toda vez que ésta se desarrolla en un ambiente de alta dinamicidad y muchas veces la
velocidad de los cambios del entorno y las necesidades institucionales rebasa la capacidad de
actualización regulatoria interna.
El siguiente esquema ilustra la relación entre la información recopilada y su vinculación con los
aspectos biofísicos, socioeconómicos y político institucionales.
18
La Formación Judicial en Bolivia –Perspectivas de Futuro–
Gráfico Nº 1
Síntesis metodológica
Datos
1 ESTRATÉGICA
analizados a
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
SECUNDARIA
partir de la
PRIMARIA
Recopilada
revisión de
ORGANIZACIONAL de forma
documentos 2 directa de la
institucionales
fuente.
(Planes, POA,
reglamentos,
etc.) 3 OPERATIVA
Fuente: Elaboración propia
3. Descripción de la organización
Antes de la descripción organizacional propiamente dicha, corresponde realizar una apreciación

conceptual, entendiendo que aquello a lo que se denomina “estructura organizativa” hace referencia,
por un lado, a las reglas de juego mediante las cuales se articulan los recursos y la autoridad para
emplearlos, cuya configuración se ve reflejada por lo general en un organigrama, (en tanto abstracción
del “deber ser” organizativo); y por otra parte, se entiende como "organización"1 a la estructura
organizativa con sus recursos humanos y materiales interactuando para la ejecución de determinadas
actividades y el logro de los objetivos (consideración del “ser” organizativo).
Por su parte, el término “institución”, tan ampliamente utilizado, también precisa de un cierto nivel de
precisión. Así, la manera más simple y útil para su empleo suele partir de dos puntualizaciones: a) Por
un lado se habla de instituciones norma, cuando se refiere a un determinado conjunto estructurado de
abstracciones normativas que asumen un status y una identidad jurídicamente reconocibles, por
ejemplo, la institución del matrimonio, la familia, etc. o los documentos fundacionales de un ente; y, b)
Por otro lado, se tienen las instituciones cuerpo, que son las organizaciones propiamente dichas, que
bien puede ser el eslabón correlativo a una institución norma, que sería lo ideal, o bien puede no serlo,
lo que ocurre con mucha más frecuencia de lo esperado.
En este marco analítico, es posible enfocar la realidad de las organizaciones a partir tanto desde su
identidad abstracta, es decir, la imagen ideal que surge a partir de la interpretación de sus documentos
estructurantes (reglamentos, manuales, organigramas, etc.), como desde su imagen real, a la que es
posible llegar mediante un análisis de las formas de integración de los recursos con los que se cuenta
en dirección a un resultado, frecuentemente a partir de un análisis en mayor profundidad y sobre una
base sistematizada de datos de fuente directa.

1 Las organizaciones son siempre reales, mientras que las estructuras pueden ser sólo formales.
19
3.1. Base legal y reglamentaria
El Instituto de la Judicatura de Bolivia (IJB) fue creado mediante Ley 1817 de 22 de diciembre de 1997,
efectivizando el inicio de sus actividades recién a partir del 14 de agosto del año 2000. Fue constituido
con la misión de poner en marcha los Sistemas de la Carrera Judicial con énfasis en el sector
jurisdiccional y la Carrera Administrativa, orientada a funcionarios administrativos de apoyo a la labor de
administrar e impartir justicia.
En concordancia con la base legal que dio origen y el apoyo técnico de la Agencia Española de
Cooperación, se redactó su Reglamento Interno de funcionamiento, el mismo que entró en vigencia a
partir de su aprobación por el pleno del Consejo de la Judicatura mediante acuerdo 51/99 de fecha 26
de julio de 1999, hasta su modificación, aprobación y homologación mediante el Acuerdo del Pleno del
Consejo de la Judicatura Nº 54/2006 en fecha 2 de marzo de 2006.
Esta norma de regulación interna toma como base el Reglamento del Sistema de Carrera Judicial y el
Reglamento de Carrera Administrativa del Poder Judicial, ambos puestos en vigencia por medio de los
Acuerdos Nº 239/2003, de 26 de agosto de 2003 y 247/2003 de 11 de septiembre de 2003
respectivamente, normando en sus 6 títulos, 18 capítulos y 51 artículos, la naturaleza jurídica,
funciones, la estructura organizativa, estructura académica, el régimen administrativo financiero y el
régimen disciplinario, constituyéndose en la base regulatoria que define el accionar organizativo
orientado al logro de la misión institucional.
3.2. Naturaleza jurídica y administrativa
Según la disposición contenida en el Artículo Nº 1 de su Reglamento Interno, el Instituto de la Judicatura

de Bolivia se constituye en el órgano académico del Poder Judicial, cuya función es la formación y
capacitación de los servidores judiciales; con estructura académica desconcentrada del Pleno del
Consejo de la Judicatura, con duración indefinida y domicilio legal en la ciudad de Sucre.
Desde el punto de vista administrativo, el IJB está sujeto al régimen presupuestario y a los sistemas de
administración financiera del Poder Judicial, desarrollando su función con el soporte de un presupuesto
aprobado por el Pleno del Consejo de la Judicatura, planificando sus actividades con un nivel variable
de autonomía y contratando el personal administrativo y académico necesario de acuerdo a los
requerimientos institucionales. En resumen, las actividades administrativas se encuentran sujetas a su
Reglamento Interno y al Manual de Funciones, de Procedimientos Administrativos y otros aprobados
por el Directorio del Instituto, siempre en concordancia a las disposiciones generales del Poder Judicial.
El Instituto de la Judicatura tiene la capacidad institucional de suscribir convenios con instituciones y en

su caso inscribir en su presupuesto los aportes externos, gestionados para una mejor ejecución de
actividades y el cumplimiento de sus objetivos.
Esta descripción inicial pone en evidencia una contradicción de base estructural al reconocer en el IJB
una cualidad organizativa de carácter desconcentrado, cuando en realidad se le otorgan atribuciones y
facultades más acordes con una naturaleza descentralizada, vale decir, un importante nivel de
autodeterminación de políticas institucionales, un Directorio con capacidad reglamentaria y de
20
fiscalización, además de un nivel considerable de autonomía de gasto, aunque no así de la

recaudación.
Como era de esperarse, esto produjo pugnas entre un Consejo de la Judicatura que reivindicaba para sí
un nivel elevado de control a partir de la aplicación del concepto de desconcentración, y el propio IJB,
cuya estructura real le permitía elevadas cuotas de funcionamiento autónomo. Afortunadamente, esta
situación ha sido clarificada en la Ley 025 del Órgano Judicial que da vida a una Escuela de Jueces del
Estado de carácter descentralizado del Órgano Judicial, algo que aún no puede ser entendido por los
niveles gerenciales actuales, habituados a una forma de gestión fuertemente centralizada.
Las funciones del IJB son, según se estable en el Artículo Nº 2 de su reglamento, las siguientes:
a. Dirigir, administrar y ejecutar los procesos académicos correspondientes a los Subsistemas de

Ingreso; y de Capacitación del Sistema de la Carrera Judicial.
b. Dirigir, administrar y ejecutar políticas de selección, formación, capacitación y evaluación de
los aspirantes al Sistema de la Carrera Judicial, en coordinación con la Gerencia de Recursos
Humanos del Consejo de la Judicatura.
c. Dirigir, administrar y ejecutar políticas de capacitación y actualización permanente de los
servidores judiciales incorporados al sistema de la Carrera Judicial, y del personal que
establece el Art. 30 de la Ley Nº 1817; como parte del Subsistema de Capacitación del Poder
Judicial, bajo una política de gestión descentralizada hacia todos los Distritos Judiciales.
d. Organizar, dirigir, ejecutar y evaluar los procesos de capacitación, cuyos resultados serán
remitidos al Escalafón Judicial.
e. Elaborar y sistematizar la documentación, difundir las publicaciones, y promover los procesos
de investigación como actividad fundamental del Área de Información, Investigación y
Documentación Jurídica.
f. Suscribir convenios de cooperación e intercambio académico con otras entidades análogas
bolivianas o extranjeras de naturaleza pública o privada, y Agencias Internacionales de
Cooperación.
g. Mantener relaciones de cooperación e intercambio de información con organismos e
instituciones públicas y privadas.
h. Participar en el apoyo a la consecución de los fines y objetivos de la Carrera Administrativa, en
el ámbito de su competencia, según los requerimientos de capacitación de los funcionarios no
jurisdiccionales, y administrativos.
i. Desarrollar actividades de capacitación en Justicia de Paz, difusión de la justicia comunitaria y
otras que determine el Directorio del Instituto de la Judicatura.
La vinculación funcional que la norma prevé con el Consejo de la Judicatura emerge básicamente de la
gestión de la carrera judicial, más específicamente en dos de sus tres subsistemas, a saber:
‐ Con el subsistema de formación y capacitación, cuya relación es obvia y no precisa de mayor

abundamiento.
‐ Con el subsistema de selección y reclutamiento, participando específicamente en la fase de

examinación a postulantes a la función judicial, tanto jurisdiccional como de apoyo a la misma.
21
3.3. Marco estratégico institucional
Mediante Resolución Nº 008/2005, el Directorio del Instituto de la Judicatura de Bolivia aprueba su Plan
Estratégico Institucional para el período 2005 – 2009 definiendo la siguiente visión estratégica:
“El Instituto de la Judicatura de Bolivia es la unidad académica del Poder Judicial que contribuye
positivamente a una cualificación integral y sostenida de los recursos humanos involucrados en la
administración de justicia, que generen seguridad jurídica y consoliden el Estado de Derecho”2.
La misión institucional enmarcada en las disposiciones normativas queda plasmada en el siguiente

enunciado:
“El Instituto de la Judicatura de Bolivia tiene por misión poner a disposición de la sociedad y del sistema
judicial boliviano recursos humanos idóneos que administren justicia con independencia y probidad,
integrando en la formación y capacitación la justicia ordinaria y de paz”3.
Los objetivos estratégicos que guían el accionar del Instituto de la Judicatura han sido definidos en
torno a la misión institucional, siendo los siguientes:
a. Consolidar los procesos académicos de formación y capacitación jurisdiccional, con

estándares de calidad crecientes, que respondan a los requerimientos de administradores de
justicia idóneos que requiere el Poder Judicial.
b. Generar procesos de capacitación sostenida en el ámbito no jurisdiccional, incorporando
procesos especiales para la atención de las necesidades de ejercicio de los operadores de
justicia de paz, en cuanto se disponga de la norma legal vigente, y de información en justicia
comunitaria.
c. Generar las condiciones adecuadas para la promoción y desarrollo del pensamiento jurídico
boliviano.
d. Fortalecer la institucionalidad, y los procesos cualitativos de trabajo interno
3.4. Objetivos, productos y destinatarios
En atención a la misión institucional, el Plan Estratégico Institucional (PEI) del IJB plantea los objetivos
estratégicos, que se constituyen en fines perseguidos por las organizaciones cuyo logro se espera
realizar en el futuro, en este sentido, los objetivos forman parte del ámbito de la planificación, mientras
que los productos son las consecuencias tangibles de la ejecución de las actividades y el uso de los
recursos institucionales para lograr los objetivos. Resumiendo, los objetivos son formulaciones
estratégicas, es decir, plantean cursos de acción, mientras que los productos son los resultados
operativos concretos obtenidos mediante la aplicación de recursos (materiales y humanos) y que
aportan al logro de los objetivos.
En este marco, las instituciones entregan sus productos a terceros (productos externos) o a integrantes
de la propia institución (productos internos). Los destinatarios inmediatos de los productos son

2 Planificación Estratégica 2005 – 2009 Instituto de la Judicatura de Bolivia.
3 Ibidem
22
denominados usuarios, es decir, quienes los reciben o los utilizan de manera directa, mientras que los
destinatarios mediatos, vale decir, quienes los reciben a través de los usuarios, son denominados
beneficiarios, es decir, quienes reciben alguna utilidad o beneficio en función de su relación con los
usuarios.
En el caso de la administración de justicia, el producto principal entregado por el IJB

(capacitación/formación/investigación) está dirigido a un grupo específico de usuarios: los funcionarios
judiciales (jueces o personal de apoyo), quienes a su vez mejoran su desempeño para ofertar un mejor
servicio a los beneficiarios (población litigante).
El instrumento que posibilita este análisis se denomina Descripción de Estructuras Organizacionales

(DEO) cuyos resultados quedan reflejados en la matriz de objetivos, productos y destinatarios (Cuadro
Nº 39), que en primera instancia muestra el QUÉ DEBE HACER el Instituto de la Judicatura en términos
de los objetivos estratégicos institucionales plasmados en el Plan Estratégico Institucional, así como los
productos obtenidos a partir de los resultados alcanzados.
Cuadro Nº 1
Objetivos, Productos y destinatarios del IJB
PRINCIPALES
Referencia
PRINCIPALES OBJETIVOS SEGÚN PRINCIPALES PRODUCTOS CONCRETOS DESTINATARIOS

POLITICAS CORRESPONDIENTES A LOS OBJETIVOS INMEDIATOS DE LOS
PRODUCTOS
Consolidar los procesos académicos de 1. Profesionales formados en el área jurisdiccional. 1. Participantes de los
formación y capacitación jurisdiccional, con 2. Plan Curricular acorde a la realidad jurisdiccional del cursos.
estándares de calidad crecientes, que país. 2. IJB.
OBJ. 1
respondan a los requerimientos de 3. Plantel de Docentes y Facilitadores en materia 3. Docentes y facilitadores de

administradores de justicia idóneos que jurisdiccional acreditados a nivel nacional. los cursos.
requiere el Poder Judicial. 4. Normativa interna para el desarrollo de cursos de 4. IJB.
formación y eventos de capacitación jurisdiccional.
Generar procesos de capacitación sostenida 1. Profesionales formados en el área no jurisdiccional. 1. Participantes de los
en el ámbito no jurisdiccional, incorporando 2. Plan Curricular acorde a la realidad no jurisdiccional del cursos.
procesos especiales para la atención de las país. 2. IJB.
OBJ. 2
necesidades de ejercicio de los operadores 3. Plantel de Docentes y facilitadores acreditados en 3. Docentes y facilitadores de
de justicia de paz, en cuanto se disponga de materia no jurisdiccional a nivel nacional. los cursos.
la norma legal vigente, y de información en 4. Normativa interna para el desarrollo de cursos de 4. IJB.
justicia comunitaria. formación y eventos de capacitación no jurisdiccional.
Generar las condiciones adecuadas para la 1. Líneas de investigación jurídica definidas. 1. IJB
promoción y desarrollo del pensamiento 2. Publicación de resultados y hallazgos de investigaciones 2. Personal Judicial y
jurídico boliviano. jurídicas. Sociedad Civil.
OBJ. 3
3. Biblioteca actualizada con material documental y virtual. 3. Personal Judicial y

4. Sistema de información y divulgación institucional Sociedad Civil.
establecido. 4. Personal Judicial y
Sociedad Civil.
Fortalecer la institucionalidad y los procesos 1. Documentos normativos y regulatorios internos 1. IJB.
cualitativos de trabajo interno. aprobados. 2. Personal del IJB.
2. RRHH capacitados en gestión pública. 3. IJB y otras instituciones.
3. Red de cooperación interinstitucional establecida a nivel 4. IJB.
OBJ. 4
local y nacional. 5. IJB.

4. Sistema de evaluación de desempeño profesional
aprobado y en aplicación.
5. Sistema de planificación, monitoreo y evaluación
definido.
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de información del IJB, 2011.
23
Esta matriz refleja la relación entre los tres elementos señalados, cuya agregación y vinculación
resultan vitales para el logro de la misión institucional. Así por ejemplo, tratándose del objetivo Nº 4:
Fortalecer la institucionalidad y los procesos cualitativos de trabajo interno, se identifican
correlativamente cinco productos concretos, uno de ellos relacionado con el establecimiento de una red
de cooperación interinstitucional establecida a nivel local y nacional, cuyos destinatarios inmediatos
(usuarios) llegan a ser tanto las instituciones que intervienen en los convenios de cooperación como los
funcionarios judiciales participantes de los procesos académicos, mientras que los destinatarios
mediatos (beneficiarios), son las personas que reciben los servicios emergentes del trabajo cualificado
de los funcionarios judiciales (mundo litigante).
O en su caso, en atención al mismo objetivo, otro producto esperado se traduce en procurar la

capacitación de los RRHH del IJB en temas de Gestión Pública, cuyos usuarios son directamente la
planta de profesionales que trabaja en el propio instituto, mientras los destinatarios son la población en
general que recibe algún tipo de servicio de la entidad, específicamente aquellos profesionales que
reciben formación judicial.
3.5. Relación del IJB con el contexto
La matriz de relación de la institución con el contexto, refleja el conjunto de relaciones

interinstitucionales establecidas en torno al cumplimiento de la misión y los objetivos que han
posibilitado la obtención de determinados productos, estas instituciones están agrupadas en función a
su tipología, sean estas representativas de la sociedad civil, del Estado, de carácter privado o
vinculadas al mercado. En algunos casos esta relación, ha quedado plasmada de manera formal en
convenios suscritos.
En los casos en los que la relación interinstitucional no queda reflejada en un documento como un
convenio o un acuerdo entre partes, la clasificación de la relación se puede determinar en atención a las
funciones desempeñadas por cada una de las instituciones para el logro del producto.
La opinión de los entrevistados manifiesta que “el IJB contribuyó a construir la institucionalidad de la
carrera judicial en Bolivia, su rol fue fundamental en la Reforma judicial hacia la nueva Escuela de
Jueces”.
El cumplimiento de las actividades orientadas al logro de los objetivos determina el establecimiento de

una red de alianzas estratégicas, que de alguna manera se constituyen en el reflejo de un marco de
relaciones de tipo bilateral y en ocasiones multilateral con entidades estatales, instituciones
representativas de la sociedad civil y otras vinculadas al mercado o de carácter privado. El cuadro Nº 40
muestra el conjunto de interlocutores institucionales con los cuales el IJB mantuvo algún tipo de relación
interinstitucional para apoyar el cumplimiento de su misión institucional.
Al respecto varios entrevistados coinciden en que “…fueron varias las instituciones con las cuales el IJB
mantuvo relaciones interinstitucionales, las mismas que le permitieron cumplir con sus propósitos y
sobre todo alcanzar los objetivos planteados principalmente relacionados con la formación de
funcionarios judiciales”.
24
Cuadro Nº 2
Matriz de relación de la organización con el contexto
PRINCIPALES INTERLOCUTORES INSTITUCIONALES
Tipo
Sociedad
Mercado
Privado
Estado
Cód Descripción
E.1. Ministerios x
E.1.1. Ministerio de Gobierno x
E.1.2. Ministerio de Justicia x
E.1.3. Ministerio de Transparencia x
E.2. Poder Judicial x
E.2.1. Ministerio Público x
E.2.2. Corte Suprema de Justicia x
E.2.3. Corte Superior de Justicia x
E.2.4. Tribunal Constitucional x
E.2.5. Tribunal Agrario Nacional x
E.2.6. Consejo de la Judicatura x
E.2.7. Fiscalía de Distrito x
E.3. Univ. San Francisco Xavier x
E.4. Defensor del Pueblo x
E.5. Policía x
E.6. Gobernación x
E.7. Contraloría General
P.1. UNIVALLE x
P.2. Univ. Andina x
P.3. PIEB x
P.4 AECID x
P.5 Comisión Andina de Juristas x
P.6 UNICEF x
P.7 Cooperación Alemana GTZ x
S.1. Colegio de Profesionales x
S.2. Federación de Profesionales x
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de información del
IJB, 2011.
4. Estructura organizativa
En el marco de la reforma parcial de la Constitución Política del Estado realizada en el año 1994 se ha
reflejado la voluntad política de readecuar la carta política a la realidad nacional, en este marco fueron
creadas instituciones nuevas como el Tribunal Constitucional y el Consejo de la Judicatura, este último
mediante Ley No 1817 de fecha 22 de diciembre de 1997, constituyéndose en órgano rector
administrativo y disciplinario del Poder Judicial.
25
La Ley del Consejo de la Judicatura ha dado lugar a la creación del Instituto de la Judicatura de Bolivia
(IJB), como una unidad de servicio al Poder Judicial con el objetivo de dotar a la sociedad y al sistema
judicial boliviano, de servidores capacitados y actualizados permanentemente para mejorar el servicio
de administración de justicia en el país.
4.1. Primera estructura organizativa formal
La disposición normativa que dio origen al IJB ha determinado el diseño de una primera estructura
organizativa formal4, que buscaba dar funcionalidad al Instituto y permitir el cumplimiento de su misión
de capacitar y mantener actualizados a los servidores judiciales, con una estructura organizativa
flexible, equilibrada y matricial.
 Flexible en el sentido de permitir una rápida y oportuna respuesta a las demandas de

capacitación.
 Equilibrada, entre una relación horizontal y vertical, minimizando los niveles de
subordinación jerárquica y optimizando la coordinación horizontal.
 Matricial, facilitando una mayor interacción entre las diferentes áreas.
Esta primera forma de organización estuvo pensada respondiendo a las siguientes actividades:
 Conducción institucional.
 Selección, capacitación y actualización de los servidores judiciales.
 Servicios de apoyo.
En respuesta a estas actividades, la estructura organizativa reflejaba el funcionamiento de Direcciones

de Programas y Coordinaciones de Área.
A continuación se refleja la estructura organizativa inicial con la cual empezó a operar el Instituto de la
Judicatura.

4 Estructuras "sólo formales" (establecidas en las normativas, pero sin existencia en los hechos, es decir, sin asignación de
recursos).
26
Gráfico Nº 2
Primera estructura orgánica del Instituto de la Judicatura de Bolivia
Directorio
Dirección
General
Consejo
Consultivo
Dirección del Programa Dirección del Programa Dirección del

de Selección y de Capacitación y Programa de
Capacitación para el Actualización Información
Ingreso permanente
Unidad Técnico
Pedagógica
Unidad de
Servicios
Informáticos
Unidad
Administrativa y
financiera
Fuente: Instituto de la Judicatura de Bolivia, 2011.
Cada una de las Direcciones a su vez tenía una estructura organizativa independiente, en función a las
características intrínsecas de sus propias actividades.
27
4.2. Estructura organizativa formal actual
Siguiendo el análisis de la estructura formal, el Reglamento Interno del IJB, define la siguiente
organización5:
a) El Directorio.
b) La Dirección General.
c) Las Direcciones de Área.
d) El Consejo de Coordinación.
e) La Unidad Técnico Pedagógica.
f) La Unidad de Servicios Generales.
g) Unidades Distritales de Capacitación.
Gráfico Nº 3
Estructura organizativa actual del Instituto de la Judicatura de Bolivia
Fuente: Documentos institucionales del IJB.

5 Articulo Nº 3 del Reglamento del Instituto de la Judicatura de Bolivia.
28
4.2.1. Configuración de unidades organizativas
La matriz de configuración de las unidades organizativas se constituye en una herramienta que describe
con mayor detalle que el tradicional organigrama, las relaciones entre los diferentes componentes
organizacionales, su nivel de dependencia y la categoría presupuestaria a la que corresponde cada
una.
Cuadro Nº 3
Matriz de configuración de Unidades Organizativas del IJB
UNIDADES ORGANIZATIVAS TIPO DE UNIDAD
DEPENDE DE
Responsable
UNIDAD
Códificación de la categoría
(Nro)
Número
Unidad
dependencia jerárquica Denominación Denominación Nivel presupuestaria

1º 2º 3º 4º 5º (URC)
1 01 Dirección General Dirección 1 CYD

2 01 00 01 Relacionador Público 01. Profesional 4 CYD
3 01 00 00 00 01 Secretaría de Dirección 01. Secretaría 7 CYD
4 01 01 Dirección de Capacitación Jurisdiccional 01. Dirección 2 CJ

Coordinador en la Especialidad
5 01 01 01 Constitucional 01.01. Coordinación 3 CJ
Coordinador en la Especialidad de
6 01 01 02 Derecho Penal 01.01. Coordinación 3 CJ
7 01 01 03 Coordinador en Materia Civil, Comercial. 01.01. Coordinación 3 CJ
8 01 01 00 01 Pedagoga 01.01. Profesional 5 CJ
9 01 01 00 02 Psicólogo Educativo 01.01. Profesional 5 CJ
10 01 01 00 01 01 Auxiliar pedagoga 01.01.00.01 Auxiliar 6 CJ
11 01 01 00 00 02 Secretaria Ejecutiva 01.01. Secretaría 7 CJ
Dirección de Capacitación no
12 01 02 Jurisdiccional 01. Dirección 2 CNJ
13 01 02 01 Coordinador Académico no Jurisdiccional I 01.02. Coordinación 3 CNJ
Coordinador Académico no Jurisdiccional
14 01 02 02 II 01.02. Coordinación 3 CNJ
15 01 02 00 01 Pedagoga 01.02. Profesional 5 CNJ
16 01 02 00 00 01 Secretaria Ejecutiva 01.02. Secretaría 7 CNJ
Dirección de Información, Investigación y

17 01 03 Documentación Jurídica 01. Dirección 2 IIDJ
18 01 03 01 Documentalista 01.03. Profesional 4 IIDJ
19 01 03 02 Encargado de Informática 01.03. Profesional 4 IIDJ
20 01 03 02 00 01 Auxiliar de informática 01.03.02. Auxiliar 6 IIDJ
21 01 03 00 00 02 Auxiliar de Investigación 01.03.02. Auxiliar 6 IIDJ
22 01 03 00 00 03 Secretaria Ejecutiva 01.03. Secretaría 7 IIDJ
23 01 00 01 Jefatura Unidad de Servicios Generales 01. Jefatura 3 USG

24 01 00 01 01 Contador General 01.00.01. Profesional 4 USG
25 01 00 01 01 01 Auxiliar administrativo 01.00.01.01. Auxiliar 6 USG
26 01 00 01 00 01 Encargada de servicio de te 01.00.01. Auxiliar 8 USG
Encargado de reprografía, mantenimiento
27 01 00 01 00 02 y limpieza 01.00.01. Auxiliar 8 USG
28 01 00 01 00 03 Portero, mensajero, encargado de limpieza 01.00.01. Auxiliar 8 USG
29 01 00 01 00 04 Chofer mecánico 01.00.01. Auxiliar 8 USG
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de información del Instituto de la Judicatura de Bolivia, 2011.
29
Esta matriz sintetiza las reglas de juego sobre el uso de recursos; reglas que toman en cuenta desde la
filosofía organizativa, la división de la responsabilidad y la autoridad, la articulación y coordinación entre
las diferentes áreas hasta la asignación de las responsabilidades de cada uno de los puestos de
trabajo.
Sin duda, la representación más simple y difundida de la estructura organizativa resulta ser el
organigrama, una forma clásica de graficación que muestra las unidades organizativas con sus
dependencias jerárquicas. Más allá de ello, este diagrama permite inferir algunos aspectos de la división
técnica del trabajo, la fragmentación de la autoridad, y la importancia asignada a las unidades. Todas
estas cosas se encuentran registradas mediante categorías descriptivas específicas.
Los resultados del análisis realizado, han quedado plasmados en el Cuadro Nº 42, en el que se refleja
gráficamente la información descriptiva inserta en las Programaciones Operativas Anuales Individuales
(POAI).
4.2.2. Asignación de responsabilidades a las unidades organizativas
Las responsabilidades asignadas a las unidades organizativas no se limitan únicamente a las funciones
descritas en el manual, sino también describen el peso relativo que posee cada una de ellas en función
al logro de los productos. Se trata de uno de los aspectos centrales del diseño organizativo y de él
depende, en buena medida, su coherencia y racionalidad. De hecho, una adecuada distribución de las
responsabilidades permite esquemas organizativos conformados por centros de responsabilidad y
resultados, mientras que las ambigüedades, superposiciones, vacíos y contradicciones en esta materia
son causa frecuente de fallas, conflictos, trabas e ineficiencia en el funcionamiento de las instituciones.
Por tanto, el concepto de responsabilidad lleva implícito el de rendición de cuentas: se es responsable

ante alguien por algo. Este “algo” no puede referirse sino a los resultados logrados, los recursos
empleados para ello y la forma en que se lo ha llevado a cabo.
En torno a esto, la percepción de los actores entrevistados refleja que “…si bien el IJB contaba con
personal suficiente, en determinado momento la carga de trabajo obligo a que cumplan y desempeñen
múltiples funciones, siendo de esta manera que se logró alcanzar los resultados que estaban previstos”.
Asimismo, los entrevistados manifiestan que “el principal logro fue la capacitación en materia penal,
puesto que los jueces estaban mejor preparados que los fiscales, lo que obligó a que se actualicen al
igual de los abogados”.
4.2.3. Planta de puestos de trabajo
La matriz de planta de puestos de trabajo, brinda un panorama detallado de la situación de los recursos
humanos de la organización, agrupándolos en categorías más o menos homogéneas, denominadas
clases ocupacionales.
30
A partir de los resultados globales del análisis de los datos consignados en esta matriz, es posible
identificar el peso relativo que cada unidad organizacional tiene sobre la distribución de los recursos
humanos, pero si a esto se adicionan las responsabilidades asignadas y el presupuesto, sea de gasto
corriente o de inversión, el razonamiento se hace más completo y permite identificar las unidades
organizacionales más importantes para el logro de los productos.
Por otra parte, estas matrices permiten visualizar gráficamente la conformación del plantel técnico en
función a los niveles de decisión, sean estos de definición de políticas institucionales y de niveles
ejecutivos, operativos o de apoyo.
Una conclusión preliminar da cuenta que según la estructura formal, el 40% del personal del Instituto de
la judicatura se inscribe en el sector de apoyo, frente a un 46% de personal técnico operativo, un 13%
de nivel ejecutivo y sólo un 4% de condición política, por su vínculo directo con el Directorio.
El análisis individualizado por cada una de las unidades organizativas, muestra que la Dirección de
Capacitación Jurisdiccional concentra el 26,7% del total de personal del Instituto, lo que condice con el
propósito fundamental del Instituto de la Judicatura que es la formación de profesional en materia de
administración de justicia.
A continuación se consignan las matrices desarrolladas a partir del análisis documental, es decir, del
análisis formal emergente de los organigramas, reglamentos y manuales de funciones.
Cuadro Nº 4
Planta de puestos de trabajo – Dirección General
Unidad
Categ. responsable
DIRECCIÓN GENERAL DIRECCIÓN GENERAL
Prog. de la
categoría:
UNIDADES ORGANIZATIVAS CON RECURSOS

CANTIDADES DE CARGOS POR
ASIGNADOS A TRAVES DE LA CATEGORÍA TOTALES
AGRUPAMIENTO ESCALAFONARIO
PROGRAMÁTICA
Cond. Nivel Nivel de
Nro. Denominación Cant %
política Operativo Apoyo
1 Dirección General 1 1 33,3%
2 Relacionador Público 1 1 33,3%
3 Secretaría de Dirección 1 1 33,3%
0 0,0%
0 0,0%
0 0,0%
TOTALES 1 1 1 3
% 33,3% 33,3% 33,3% 100,0%
31
La Unidad Organizativa correspondiente a Dirección General, según la estructura descrita en los

Programas Operativos Anuales Individuales, está compuesta por tres funcionarios, cada uno de los
cuales corresponden al nivel ejecutivo, operativo y de apoyo, aunque el Director General en su
condición de Secretario del Directorio, participa también en la definición de políticas institucionales.
La Dirección General es el área que vincula las decisiones de política institucional definidas a nivel de
Directorio con las instancias operativas de la organización, las que en definitiva materializan los
resultados a partir de los recursos e insumos, cumpliendo unas determinadas funciones y asumiendo
responsabilidades concretas tanto en los productivos como administrativos, a fin de garantizar el
cumplimiento de la misión institucional.
Cuadro Nº 5
Planta de puestos de trabajo – Área de Capacitación Jurisdiccional
Unidad
DIRECCIÓN DE
Cat. responsable
CAPACITACIÓN JURISDICCIONAL CAPACITACIÓN
Prog. de la
JURISDICCIONAL
categoría:
CANTIDADES DE CARGOS
UNIDADES ORGANIZATIVAS CON RECURSOS ASIGNADOS A
POR AGRUPAMIENTO TOTALES
TRAVÉS DE LA CATEGORÍA PROGRAMÁTICA
ESCALAFONARIO
Nivel
Cond. Nivel
Nro. Denominación de Cant %
política Operativo
Apoyo
4 Dirección de Capacitación Jurisdiccional 1 1 12,5%
5 Coordinador en la Especialidad Constitucional 1 1 12,5%
6 Coordinador en la Especialidad de Derecho Penal 1 1 12,5%
7 Coordinador en Materia Civil, Comercial. 1 1 12,5%
8 Pedagoga 1 1 12,5%
9 Psicólogo Educativo 1 1 12,5%
10 Auxiliar pedagoga 1 1 12,5%
11 Secretaria Ejecutiva 1 1 12,5%
TOTALES 0 6 2 8
% 0% 75% 25% 100,0%
El área correspondiente a Capacitación Jurisdiccional se compone de 8 funcionarios, un 75% de los

cuales corresponde al nivel operativo y el restante 25% se constituye en personal de apoyo,
identificándose una alta concentración de personal académico, lo que se justifica toda vez que la razón
de ser del IJB se desarrolla precisamente en este ámbito.
32
Por otra parte, al constituirse ésta en el área la central en materia de formación y capacitación
jurisdiccional, cuenta con profesionales especialistas en las distintas materias del Derecho, lo que le
posibilita atender de mejor manera las exigencias académicas en los procesos de formación y
capacitación.
Según la opinión de los actores, la obtención de buenos resultados en los procesos de capacitación, se
debió a “la combinación de experiencia y trayectoria profesional con experiencia académica, en este
sentido el perfil de los docentes fue adecuado”.
Por otra parte, se critica el hecho de que “…los participantes deberían hacer una valoración de sus
tendencias y preferencias, para asumir las materias y/o cursos, de esta manera se obtendrían expertos
con formación especializada, además de incorporar elementos de mayor análisis y práctica frente al
contenido teórico”.
Esto ha llevado a que “…en el IJB se ha incidido más en lo teórico y no se ha considerado mucho la
práctica, como se exige en la evaluación, que los futuros jueces que elaboren proyectos relacionados
con lo procesal, lo que exige mayores destrezas”.
Cuadro Nº 6
Planta de puestos de trabajo – Área de Capacitación no Jurisdiccional
Unidad DIRECCIÓN DE
Cat.
CAPACITACIÓN NO JURISDICCIONAL responsable de CAPACITACIÓN NO
Prog.
la categoría: JURISDICCIONAL
UNIDADES ORGANIZATIVAS CON RECURSOS CANTIDADES DE CARGOS POR

ASIGNADOS A TRAVÉS DE LA CATEGORÍA AGRUPAMIENTO TOTALES
PROGRAMÁTICA ESCALAFONARIO

12 Dirección de Capacitación no Jurisdiccional 1 1 20,0%
13 Coordinador Académico no Jurisdiccional I 1 1 20,0%
14 Coordinador Académico no Jurisdiccional II 1 1 20,0%
15 Pedagoga 1 1 20,0%
TOTALES 0 4 1 5
% 0,0% 80,0% 20,0% 100,0%
33
La Unidad Organizacional que comprende el área de Capacitación no Jurisdiccional, contempla en su

planta de trabajo a 5 funcionarios, de los cuales el 80% corresponde al nivel operativo y el 20%
constituye personal de apoyo.
Por el tipo de responsabilidad asignado a esta área, los coordinadores académicos no responden a una
temática jurídica específica como especialidad, pues deben atender más la demanda de capacitación
requerida por los diferentes funcionarios que se constituyen en respaldo o complemento de la labor que
desempeñan los funcionarios dedicados estrictamente a las labores de apoyo jurisdiccional y las
funciones estrictamente administrativas en el sector justicia.
Sin embargo, con el trascurso del tiempo, se ha presentado un tipo de especialización funcional en las
coordinaciones de esta unidad, identificándose el desarrollo de experticias concretas en Derecho
Registral, Notariado, justicia comunitaria (hoy Derecho Indígena Originario Campesino), etc.
Cuadro Nº 7
Planta de puestos de trabajo – Área de Información, Investigación y Documentación
DIRECCIÓN DE
Unidad
Cat. INFORMACIÓN,
INFORMACIÓN, INVESTIGACIÓN Y DOCUMENTACIÓN responsable de
Prog. INVESTIGACIÓN Y
la categoría:
DOCUMENTACIÓN

Dirección de Información Investigación y
17 1 1 16,7%
Documentación
18 Documentalista 1 1 16,7%
19 Encargado de Informática 1 1 16,7%
20 Auxiliar de informática 1 1 16,7%
21 Auxiliar de Investigación 1 1 16,7%
TOTALES 0 1 5 6
% 0,0% 16,7% 83,3% 100,0%
El área de Información, Investigación y Documentación jurídica, tiene en su planta de trabajo a 6

funcionarios, de los cuales 1 (16,7%) corresponde al nivel operativo y 5 (83,3%) son funcionarios de
apoyo, esta situación se explica en razón de la necesidad de disponer de personal que sea capaz de
generar y procesar información tanto documental como virtual correspondiente a la dinámica
34
institucional o como soporte para el desarrollo de los procesos de capacitación tanto en el área
jurisdiccional como no jurisdiccional.
Adicionalmente, provee todo el soporte informático para el desarrollo de los procesos externos e
internos relacionados con la capacitación, administración, etc.
Esta distribución funcional denota una notable tendencia hacia el ámbito de servicios, razón por la cual
se explica un cierto descuido en el campo de la investigación, a la que aportan básicamente dos
funcionarios, el Director de área y un auxiliar. Pese a ello, en las últimas gestiones se ha notado un
notable repunte en el sector investigativo, con productos concretos y un importante incremento en las
publicaciones, abriendo nuevos y prometedores ámbitos de trabajo institucional.
En relación al área de investigación opinan los entrevistados en sentido de que “los avances logrados
en investigación reflejan el esfuerzo de los funcionarios en poder documentar en publicaciones los
productos generados por la institución”.
Cuadro Nº 8
Planta de puestos de trabajo – Área de Servicios Generales
Unidad
Cat. JEFATURA UNIDAD DE
SERVICIOS GENERALES responsable de
Prog. SERVICIOS GENERALES
la categoría:

23 Jefatura Unidad de Servicios Generales 1 1 14,3%
24 Contador General 1 1 14,3%
25 Auxiliar administrativo 1 1 14,3%
26 Encargada de servicio de te 1 1 14,3%
27 Encargado de reprografía, mantenimiento y limpieza 1 1 14,3%
28 Portero, mensajero, encargado de limpieza 1 1 14,3%
29 Chofer mecánico 1 1 14,3%
TOTALES 0 2 5 7
% 0,0% 28,6% 71,4% 100,0%
El área que corresponde a Servicios Generales, está conformada por 7 funcionarios, de los cuales el
28,6% son del nivel operativo y el restante, 71,4% son personal de apoyo.
35
El personal que comprende esta área está constituido fundamentalmente por la planta administrativa,
desde la cual se provee de los suministros y servicios para el marco de las diferentes actividades, por
tanto, resulta esencial para que las demás áreas funcionen y contribuyan al logro de los productos.
Cuadro Nº 9
Planta de puestos de trabajo del IJB (consolidado)
INSTITUTO DE LA
Cat. Niveles de
UNIDADES ORGANIZACIONALES JUDICATURA DE
Prog. decisión
BOLIVIA
CANTIDADES DE CARGOS POR

TOTALES
INSTITUTO DE LA JUDICATURA DE AGRUPAMIENTO ESCALAFONARIO
Nro.
BOLIVIA Nivel Nivel Nivel de
Cant %
Ejecutivo Operativo Apoyo
1 Dirección General 1 1 1 3 10,3%
2 Dirección de Capacitación Jurisdiccional 0 6 2 8 27,6%
Dirección de Capacitación no
3 0 4 1 5 17,2%
Jurisdiccional
Dirección de Información Investigación y
4 0 1 5 6 20,7%
Documentación
5 Jefatura Unidad de Servicios Generales 0 2 5 7 24,1%
TOTALES 1 14 14 29
PORCENTAJE 3,45% 48,28% 48,28% 100,0%
El análisis de la información consolidada en relación a la planta de puestos del Instituto, refleja, como se
tiene ya expresado, la distribución del personal por cada una de las áreas y el peso relativo que cada
una de ellas tiene en función a los objetivos, productos y procesos definidos en el marco de la misión
institucional.
De esta manera, se ve que en función a niveles, el nivel ejecutivo comprende un 3,45% del total del
funcionariado, mientras que tanto el nivel operativo como el de apoyo significan el 48,28% del total de la
masa de personal, respectivamente.
Comparativamente, la Dirección de Capacitación Jurisdiccional, aglutina al 27,6% del total de personal,

seguida de la Jefatura de Servicios Generales con 24,1%, la Dirección de Información, Investigación y
Documentación con 20,7%, seguida de la Dirección de Capacitación no Jurisdiccional con 17,2% y,
finalmente, la Dirección General con apenas un 10,3%.
Esta distribución del personal tiene relación directa con la misión institucional, específicamente
relacionada con el desarrollo de procesos de formación y capacitación, de esta manera, ambas
Direcciones de Formación y Capacitación (Jurisdiccional y no Jurisdiccional) comprenden el 44,8% del
total de personal, de acuerdo a los documentos reglamentarios.
Según el análisis de la estructura real, en la actualidad se refleja una relación inversa, puesto que un
45% de personal pertenece al sector de “apoyo administrativo” frente a una notoria disminución de los
36
niveles político, ejecutivo y operativo que en su conjunto no sobrepasan el 55%, esto esencialmente
debido a las acefalias que se han venido produciendo por diferentes motivos, las que están siendo
cubiertas por interinatos de los funcionarios de otras unidades, con una sobrecarga laboral que pone en
serio riesgo la obtención de los productos y el cumplimiento de lo planificado.
La lectura individual de la realidad organizacional actual real por unidad organizativa, muestra una
mayor concentración de personal en la Jefatura de Servicios Generales con un 31,3%, lo que puede ser
explicado dado el especial momento de cierre y transferencia a la nueva institución, lo que obliga a que
gran parte del potencial institucional se vuelque hacia aspectos meramente administrativos.
5. Productos, resultados y destinatarios
La matriz de producción externa graficada en el cuadro Nº 48, se constituye en el instrumento que

explicita de manera individual, por áreas o sectores, el conjunto de productos que se obtienen de los
procesos que institucionalmente se aplican, de esta manera, especificándose además los resultados,
los usuarios y su condición en función a que el acceso al producto sea a título gratuito, caso en el que
pasan a denominarse derecho habientes (DH), o a título oneroso, ya en calidad de clientes (CL).
De igual manera, la matriz permite valorar la importancia que la propia entidad otorga a cada uno de
estos productos, priorizándolos de acuerdo a los objetivos organizacionales y las fluctuaciones de la
demanda, para ello se ha establecido una escala de cinco niveles, en la que 1 reporta una prioridad
baja y 5 la prioridad más alta.
Dada la naturaleza de ente público del IJB, resulta lógico que casi todos los usuarios de sus servicios se
incluyan dentro de la categoría de derechohabientes (funcionarios judiciales, jueces, docentes y
funcionarios del propio instituto), con la excepción de que en algunos casos, se ha verificado
excepcionalmente la venta de algún producto (publicaciones).
La mayor parte de los usuarios identificados son externos, salvo en seis casos, en los que el producto
también está dirigido a los propios funcionarios del IJB. Cabe resaltar que en ningún caso los productos
y servicios del IJB llegan directamente al beneficiario (población litigante y ciudadanía en general), es
por esta razón que la medición del impacto del trabajo institucional resulta dificultosa, pues debe
basarse necesariamente en indicadores indirectos que de alguna forma reflejen un aporte cierto al
mejoramiento de los servicios de administración de justicia a partir de la ejecución la cualificación de los
recursos humanos mediante la ejecución de actividades académicas.
La percepción de los actores entrevistados, identifica la necesidad de un estudio evaluativo, puesto que
“…no se hubiera realizado ningún estudio para determinar el impacto del IJB en la justicia, ha
contribuido a la legitimidad de la labor de los jueces, pero que sin embargo no se cuenta con una
percepción de parte de la población”.
Con todo, la mayor parte de los entrevistados coincide en afirmar que “…las diversas promociones de
jueces han contribuido a mejorar la imagen de la justicia ante la población en general”.
37
En torno a esto mismo, la percepción de los actores entrevistados refleja que “la gestión del IJB, si bien
fue exitosa, no ha cubierto las expectativas a plenitud, pues al no tener contraparte en la carrera judicial,
no se ha podido plasmar el resultado de las evaluaciones con la carrera judicial, es decir no se
considero el principio de meritocracia para ascensos a cargos en función de méritos”.
38

Cuadro Nº 10
Matriz de producción externa
ÁREA O SECTOR PRODUCTOS RESULTADOS USUARIOS CLASIFICACION PRIORIDAD
Jueces egresados, preparados para el ejercicio Se han cubierto acefalías en provincias, permitiendo que la
Población litigante. DH 5
inmediato para la función jurisdiccional. justicia llegue a lugares alejados.
Desarrollo de conocimientos y destrezas aplicables a la
Leccionarios por área de especialidad. función jurisdiccional, superando la formación universitaria, Alumnos de los cursos 1º a 8º. DH 5
teoría y práctica aplicada a la administración de justicia.
FORMACIÓN Acompañamiento del estudio de las áreas básicas y
Materiales escritos (textos). Alumnos. DH 3
INICIAL complementarias orientadas a la función judicial.
Instrumentos normativos (manual regulador del Desarrollo de procesos transparentes en la selección de
IJB docentes, alumnos. DH 5
subsistema de ingreso a la carrera judicial). postulantes por el control y disciplina durante el curso.
Plan actualizado con cada curso y acorde a las necesidades
Plan curricular académico. IJB docentes, alumnos. DH 5
y transformaciones.
CDs con información de diferentes leyes. Material de consulta utilizado durante todo el curso. Alumnos de los cursos 1º a 8º. DH 3
Plan curricular académico por área de Desarrollo de cursos en función a actividades diseñadas con
IJB, docentes y jueces. DH 4
especialidad. antelación.
Acompañamiento al desarrollo de cursos, estudio y controles
Elaboración de materiales de estudio. Jueces. DH 4
CAPACITACIÓN de lectura.
PERMANENTE Desarrollo de cursos en base al trabajo de docentes idóneos
Docentes capacitados. Jueces. DH 4
y conocedores de la temática.
Jueces en ejercicio capacitados de acuerdo a
Unificación de criterios. Litigantes. DH 5
sus especialidades.
Publicaciones. Conocimiento difundido. Funcionarios judiciales, público. DH - CL 4
GESTIÓN DE LA Investigaciones. Generación de conocimiento. Funcionarios judiciales, público. DH - CL 3
INVESTIGACIÓN Metodologías. Herramientas metodológicas elaboradas. Funcionarios judiciales. DH 4
Concursos. Conocimiento jurídico generado. Funcionarios judiciales. DH 4
GESTIÓN Soporte informático ofimático. Disponibilidad de instrumentos informáticos. IJB. DH 5
TECNOLÓGICA Soporte informático académico (Aula virtual). Sistema de educación virtual implantado. Docentes y jueces. DH 5
GESTIÓN DOC. Y Funcionarios judiciales y
Alertas bibliográficas. Los usuarios cuentan con información jurídica especializada. DH - CL 3
BIBLIOTECA público.
Página WEB actualizada. IJB ha transparentado su funcionamiento. Funcionarios judiciales. DH 4
GESTIÓN DE LA
Población accede a información actualizada sobre el
INFORMACIÓN Memorias e informes públicos. Público. DH 4
funcionamiento institucional.
Docentes capacitados. Desarrollo de cursos con docentes idóneos. Funcionarios alumnos. DH 4
Desarrollo de cursos en función a actividades diseñadas con
Planes curriculares. IJB Docentes alumnos. DH 4
antelación.
CAPACITACIÓN NO
JURISDICCIONAL Conclusiones elaboradas. Criterios unificados en aplicación de procedimientos. Funcionarios - público usuario. DH 5
Materiales producidos. Información y actualización de profesionales. Alumnos. DH 5
Aula virtual. Desarrollo de cursos a distancia. Docentes usuarios. DH 4
Red de alianzas interinstitucionales establecida. Mejora de procesos con asistencia técnica. IJB, instituciones. DH 3
39
6. Análisis sistémico de la situación organizativa real del IJB
El empleo de herramientas como SINFONÍA6, permite realizar un análisis institucional de carácter

sistémico, en este sentido, se trata más bien de un instrumento de análisis organizacional flexible,
interactivo y participativo, cuyos resultados tienden a ser subjetivos en tanto reflejan siempre los puntos
de vista de los usuarios, pero que se tornan objetivos a partir de la valoración consensuada que se
realiza en función a la influencia que ejerce una variable sobre el conjunto del sistema.
A partir de la aplicación de este sistema, ha sido posible construir un panorama general de la realidad
organizacional del IJB en su contexto, constituyéndose en una herramienta útil para estudiar los
factores de análisis más importantes por separado e integrarlos luego bajo una visión evaluativa
sistémica (ver gráfico 16).
Gráfico Nº 4
Elementos para el análisis SINFONÍA
…de reflexión
…de comunicación
ELEMENTOS …de visualización REALIDAD

ANALÍTICOS ORGANIZACIONAL
…de interpretación
…de planificación
6.1. Panorama del Sistema
La pregunta orientadora de la reflexión empleada en el taller interno con personal del IJB ha sido la
siguiente: ¿Cuál es la situación actual del Instituto de la Judicatura de Bolivia?
A partir de este planteamiento, se procedió a la búsqueda de los factores que ejercen influencia sobre la
organización (IJB), con los resultados que se consignan en el cuadro Nº 49:

6 Sistémica Interpretación de la Naturaleza de Factores de una Organización y sus Nexos Internos y Ambientales o Externos,
permite a través del análisis de factores, la identificación de la influencia que éstos ejercen en la dinámica interna de las
instituciones en su relación con el contexto, llegando a describir además el funcionamiento de las variables en función al
principio activo que ejercen en todo el sistema.
40
Cuadro Nº 11
Definición de los factores
Factor definido
Expresión posible
Tema Aspecto
A Personal académico Cantidad Reducido - Aumentado
B Información institucional Fuga Verdadera - Tergiversada
C Estabilidad institucional Pretensión Alta – Baja
D Misión del IJB Conocimiento de las autoridades Mucho - Poco
E Capacitación judicial Necesidad de los funcionarios Mucha - Poca
F Toma de decisiones Dependencia Alta - Baja
G Carrera judicial Vinculación Aprobación - desaprobación
H Relación con el CJ Falta de coordinación Alta - Baja
I Directorio Intervención Alta - Baja
J Nueva normativa nacional Desempeño institucional Afecta – No afecta
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de información del IJB, 2011
Participativamente, los asistentes al taller interno del IJB, han identificado los temas centrales internos y
del entorno que influyen en la dinámica institucional, precisando los aspectos en concreto que
contribuyen a precisar mejor el factor, además de la valoración en cada uno de los casos, a través de
una posible expresión que describa la situación desde la percepción de los actores institucionales.
6.2. La matriz de influencia
La matriz de influencia es un instrumento que permite incorporar en el análisis institucional el enfoque

de redes, con la finalidad de valorar y ordenar por orden de importancia, la capacidad de influencia que
cada uno de los factores identificados en el cuadro Nº 50, ejercen entre sí.
Con el empleo de las primeras matrices, se pudo obtener un panorama inicial estático del sistema
organizativo (IJB), ahora, con la utilización de la matriz de influencias, éste panorama se hace dinámico,
es decir, la fotografía que originariamente se había obtenido de la entidad, se convierte en una serie de
imágenes que reflejan movimiento, es decir, se transforman en una película, además de permitir ver la
dinámica de la institución bajo un enfoque sistémico.
Los factores de influencia identificados y definidos previamente, son registrados en la matriz en forma
de palabras o frases clave, concentrando el análisis en el nivel de influencia directa que uno de los
factores ejerce sobre los demás. De esta forma, en caso de no existir influencia alguna, se registra con
“0“ en el campo correspondiente, caso contrario, de identificarse algún nivel de influencia es necesario
determinar su nivel de intensidad, calificándola como alta, media o baja, asignándole una valoración de
3, 2 ó 1 respectivamente.
El análisis de las relaciones de influencia ha partido de la descripción crítica del estado actual de la
organización, no de la estructura formal establecida en sus documentos orgánicos, ni de la imagen
futura, deseada o visionada en su plan estratégico. De la misma forma, los factores de influencia han
sido abordados de la forma más “neutra” posible, es decir, intentando afectarlos lo menos posible con
41
juicios de valor o apreciaciones subjetivas, descartando en lo posible afirmaciones con matiz valorativo
o sentencioso al realizar la descripción y explicación situacional.
Los resultados de la valoración de cada uno de los factores consignados en esta matriz han sido
obtenidos mediante la aplicación de operaciones matemáticas, siguiendo los siguientes parámetros:
 La Suma Activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global con
relación a los otros.
 La Suma Pasiva (SP): Indica la intensidad relativa que tiene los demás factores del sistema sobre
el factor.
La última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva.
Cuadro Nº 12
Matriz de influencia
INFLUENCIA SUMA
A B C D E F G H I J ACTIVA
A Reducido personal en área académica. 0 1 0 3 0 0 2 0 0 6
B Fuga de información tergiversada. 2 3 2 0 2 0 1 2 0 12
C Inestabilidad institucional del IJB. 3 2 0 0 1 0 1 2 0 9
No existe claridad sobre la verdadera naturaleza y
D misión del IJB. 2 0 2 0 3 2 3 2 0 14
Necesidades de capacitación judicial de los

E funcionarios del órgano judicial. 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
Influencia de otras instancias para la toma de

F decisiones (Consejo de la Judicatura). 3 0 2 2 0 3 3 2 0 15
No reconocimiento de la vinculación del IJB a la

G carrera judicial. 0 0 3 1 0 2 2 2 0 10
Déficit de coordinación con el Consejo de la

H Judicatura. 3 2 1 0 0 2 2 1 0 11
Necesidad de mayor coordinación entre el

I Directorio y el nivel ejecutivo.
2 0 2 0 0 2 2 0 0 8
Nuevo marco normativo nacional que afectan el

J desempeño de la institución. 3 2 3 0 3 1 0 2 3 17
SUMA PASIVA 18 6 17 5 6 14 9 14 14 0
SUMA ACTIVA x SUMA PASIVA 108 72 153 70 6 210 90 154 112 0
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de los talleres internos.
De esta manera, a partir de la interpretación de los datos consignados en la matriz, pasamos a

desarrollar los tres factores más importantes:
 El factor que refleja una mayor influencia sobre los demás es el relacionado con el nuevo marco
normativo nacional (J), que afecta en gran medida el desempeño institucional. Esto es lógico, toda
vez que el Estado en su conjunto se encuentra inmerso en un profundo proceso de transformación
de sus instituciones y estructuras, lo que afecta consecuentemente a la dinámica del propio IJB,
cuyo funcionamiento se encuentra marcado por un proceso transicional complejo.
42
Este mismo aspecto ha determinado la priorización de actividades directamente relacionadas con las
necesidades de capacitación más urgentes, producto precisamente de la aprobación de nuevas
leyes que afectan los procedimientos judiciales.
 El factor que ocupa el segundo lugar en orden de influencia es el referido a la influencia de otras
instancias en las determinaciones institucionales (F) más en relación con el Consejo de la Judicatura
y los déficits de coordinación con esta instancia (H).
Relación de influencia conflictiva que en algunos casos ha provocado que el Consejo de la

Judicatura tome decisiones e imponga criterios, sobrepasando la autoridad del Directorio del IJB.
Esto puede ser explicado considerando dos aspectos: a) Las necesidades generales del Órgano
Judicial que han obligado a tomar medidas de urgencia relacionadas con la transición hacia la nueva
institucionalidad; y b) La vigencia de un modelo de gestión híbrido, de carácter formalmente
desconcentrado del Consejo de la Judicatura, pero con elevados niveles de descentralización que
reconocen en el IJB una instancia colegiada de definición de políticas (Directorio), con capacidad de
regulación interna, facultades importantes de planificación y fiscalización.
 La falta de claridad en relación a la naturaleza y misión del IJB (D), se constituye en el factor que
ocupa el tercer nivel de influencia, toda vez que no ha sido fácil, principalmente en los niveles
administrativos gerenciales, entender el tema académico como un importante componente de la
gestión de los recursos humanos, vinculado específicamente a la carrera judicial. Por otro lado, la
naturaleza académica y el modelo de gestión desconcentrado/descentralizado del IJB, sumadas a
una deficiente política de comunicación institucional, también han contribuido a que no exista una
cabal comprensión de la importancia que la propia ley le otorga al ente académico.
 El cuarto factor en orden de influencia está constituido por la fuga de información tergiversada (B),
cuya importancia debe ser relativizada toda vez que se trata de un elemento muy coyuntural común
en procesos de transición y cambio organizacional, en los que se produce un cierto nivel de
relajamiento de los controles internos acompañado de dinámicas de recambio de autoridades, lo que
favorece al establecimiento de canales de comunicación informales, incluso personales, con
resultados no siempre positivos en la gestión interna y el relacionamiento inter-orgánico.
A pesar de su carácter coyuntural, el análisis de este factor ha evidenciado la necesidad de

establecer y/o fortalecer los sistemas comunicacionales organizativos, un aspecto al que no siempre
se otorga la debida importancia en los procesos de reingeniería institucional.
 El quinto nivel de influencia se enfoca en la falta de coordinación con el Consejo de la Judicatura (H)
que ya fue considerado en su relación con el factor F, por lo que se pasa a desarrollar en este punto,
el factor relacionado con el no reconocimiento de la vinculación del IJB a la Carrera Judicial (G), que
tiene obvia vinculación con el factor D (falta de claridad sobre la naturaleza y misión del IJB) y la
gestión de los recursos humanos como un sistema integral de suma importancia para el
mejoramiento de los servicios de la administración de justicia.
Los restantes factores no se desarrollan en detalle, sin que ello signifique restarles importancia; sin
embargo, a partir de la lectura de la matriz, el lector podrá generar sus propias conclusiones,
percatándose de la utilidad de identificar los niveles de influencia de los factores enunciados, sea para
43
modificarlos y/o fortalecerlos, siempre en la perspectiva de lograr una mayor solidez organizacional en
la naciente entidad.
6.3. Estructura de efectos
La Matriz de Influencia antes descrita contiene información útil y agregada, es decir, datos procesados,
significados y contextualizados, cuya graficación se plasma en una imagen denominada “estructura de
efectos” (gráfico 18), que visualiza de manera clara e inequívoca la dinámica y la forma de organización
del sistema, describiendo y explicando tanto el curso como la intensidad de las corrientes de efectos
individuales generador por cada factor sobre los otros.
Gráfico Nº 5
Estructura de Efectos
A
Reducido personal en
área académica
G D
No reconocimiento de la Autoridades desconocen o no
vinculación del IJB a la tienen claridad de la
carrera judicial verdadera misión del IJB
I F H
Déficit de coordinación Dependencia de otras Manipulación o
entre el Directorio y la instancias para la toma instrumentalización del
planta ejecutiva/técnica de decisiones (Consejo de IJB por el Consejo de la
la Judicatura) Judicatura
E
B Necesidades de capacitación
Fuga de información judicial de los funcionarios
distorsionada del órgano judicial
C
Afán de desestabilizar el
IJB procurando su cierre
anticipado

Relación de influencia alta Relación de influencia media
Círculo virtuoso FDG Círculo vicioso FBC
Para efectos del estudio, se ha dejado momentáneamente de lado el principal factor de influencia
identificado en la anterior matriz, relacionado específicamente con el nuevo marco normativo nacional,
44
puesto que se trata de un factor macrosistémico que afecta a todo el aparato burocrático estatal y sobre
el cual muy poco se puede influir desde la organización para lograr un cambio.
Con esta puntualización, en la imagen se van ubicando los factores identificados en base al producto
resultante entre la Suma Activa (SA) y la Suma Pasiva (SP). Así, enfatizando en el análisis de los tres
factores estructurales identificados, se obtienen los siguientes resultados parciales:
 Excesiva influencia de otras instancias en la toma decisiones
Puede observarse que este factor se ubica en el centro de la imagen, toda vez que en este caso el
producto entre SA y SP es el mayor frente al resto, aglutinando, en congruencia, el mayor número de
corrientes de efectos entrantes y salientes.
Se trata de un factor que es consecuencia, como se tiene dicho, de la conflictividad emergente de

una naturaleza jurídica y administrativa organizacional no muy clara, que se inclina hacia un híbrido
disfuncional que oscila entre la desconcentración y la descentralización, provocando conflictos en la
relación entre el IJB y el Consejo de la Judicatura.
En proyección hacia la nueva Escuela de Jueces del Estado (EJE), la Ley 025 del Órgano Judicial es
mucho más clara al otorgarle a ésta un status jurídico descentralizado claro y congruente con su
configuración organizativa, abriendo la posibilidad de un funcionamiento académico con un mayor
nivel de autogestión, sin que ello la separe de la estructura formal del Órgano Judicial, a la que se
debe y de la que obtiene los recursos para su funcionamiento.
 Déficit de coordinación entre el ente colegiado y la planta ejecutiva
Se trata de un factor participativamente identificado, toda vez que es un elemento que puede
ralentizar el funcionamiento organizacional y puede, en algunas circunstancias, constituirse en un
aspecto que resta autonomía a la organización, ya que al estar conformado el Directorio por
autoridades representantes de los diferentes órganos del Poder Judicial, el proceso decisorio suele
hacerse más complejo y, en algunos casos, responder más a las necesidades coyunturales de las
entidades a las que representan, que a la consecución de objetivos estratégicos en el mediano y
largo plazo para el Órgano Judicial en su conjunto.
Cabe aclarar que esta afirmación no puede ser tomada como absoluta, pues a lo largo de once años
de vida institucional, es natural que se hayan presentado fluctuaciones en el estilo de
relacionamiento entre los diferentes directorios y la planta ejecutiva/técnica, unas veces con mayores
tendencias hacia el equilibrio y otras no tanto.
En la nueva Ley Orgánica Judicial, se establecen con claridad los roles del Directorio, por
consiguiente, la Dirección General tiene todo el respaldo legal para hacerla valer, en su plenitud y
sus atribuciones ejecutivas y técnicas; sin embargo, no es menos cierto que este será siempre un
ámbito de alta conflictividad.
45
En opinión de los entrevistados, “en la nueva Escuela de Jueces, debería reconocerse una dirección
independiente, la excesiva dependencia no ha contribuido de sobremanera al desarrollo de las
actividades, más al contrario la decisión personal ha estado por encima de la visión institucional”.
 Reducido personal en el área académica
Se trata de otro de los factores a los que se le atribuye un elevado nivel de influencia organizacional,
sin embargo, quizás el enfoque en el abordaje de la problemática es errado, puesto que el aumento
de la planta de personal no necesariamente va a significar un mejoramiento de la calidad de los
productos.
En la administración pública los recursos, tanto humanos como materiales, con siempre escasos, y
esto debe motivar al diseño de sistemas de gestión más eficaces y eficientes para aumentar
creativamente, la capacidad institucional con un escaso incremento de la masa de recursos, tanto
humanos como materiales.
La estructura de efectos posibilita explicar cómo funciona el sistema, partiendo de un factor

determinado se sigue la difusión de su efecto en el sistema. Con ello, es posible identificar los
elementos más influyentes que motorizan el sistema, pues en ellos está el capital de cambio
institucional ya que al trabajar sobre ellos, se abrirá la posibilidad de lograr un efecto en cadena que
produzca cambios en toda la organización con un menor esfuerzo. De la misma forma, pueden
identificarse los círculos virtuosos (positivos) y viciosos (negativos), así como las líneas de influencia
alta, media y baja.
Al respecto del área académica, los entrevistados manifiestan que “han habido momentos en los que
el staff de docentes fue suficiente y respondía a las expectativas de los participantes, y otros en los
que se presentaron conflictos precisamente por la cantidad insuficiente de docentes”.
6.4. Esquema Axial
Mientras la estructura de efectos muestra cómo se desarrollan las influencias en el sistema y dónde se
crean efectos directos e indirectos, el Esquema Axial proporciona otra información adicional: la
intensidad relativa de la influencia de cada factor, en comparación con los otros factores y con el grado
relativo de “sensibilidad” (Influenciabilidad) de ese factor incidido por parte del sistema.
Ésta es precisamente la utilidad del esquema, mostrando de manera gráfica la forma en la que la Suma
Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia permiten crear un sistema de
coordenadas en el que se asigna un espacio a cada factor de acuerdo a su nivel de importancia.
La cruz formada por los ejes crea una división en 4 cuadrantes que ayuda a dividir el conjunto de
factores de forma aproximada, y en la cual éstos tienen influencia hacia otros factores y están
influenciados por los demás.
46
Gráfico Nº 6
Esquema Axial
18 J VARIABLES VARIABLES

NORMATIVA ACTIVAS CRÍTICAS
NACIONAL
D
F
16 MISIÓN DEL
TOMA DE
IJB
DECISIONES
B
14 INFORMACION
INSTITUCIONAL
H
G RELACION
12 CARRERA CON EL CJ C
JUDICIAL
ESTABILIDAD
INSTITUCIONAL
10
I
DIRECTORIO
8
A
PERSONAL
6 ACADÉMICO

4 VARIABLES E VARIABLES
CAPACITACION
NEUTRAS PASIVAS
JUDICIAL
2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Los cuadrantes se interpretan de la siguiente forma:
A. El cuadrante activo (influencia intensa, baja influenciabilidad)
Sector superior izquierdo del gráfico. Trabajar sobre los factores de este cuadrante puede resultar
costoso, pues si bien gozan de un elevado nivel de influencia en el sistema en su conjunto, son
menos sensibles a estímulos externos y precisarán de un mayor esfuerzo para su modificación. Sin
embargo, puede valer el esfuerzo si lo que se pretende es apostar hacia una mejor orientación en lo
relativo a la fijación de metas o un cambio de los cursos estratégicos de acción institucional.
Las variables activas que dinamizan el funcionamiento del IJB son:
‐ El nuevo marco normativo nacional (J), se constituye en la base legal para el proceso de
transformaciones que atraviesa el estado boliviano y que influye altamente en todo el
funcionamiento del sistema, sin embargo, debido a su casi nula influenciabilidad, resulta
altamente costoso intervenir sobre él con resultados concretos.
‐ La fuga de información institucional tergiversada (B), que en la coyuntura por la que se
encuentra atravesando el Instituto (transición) se constituye en un factor que ejerce mucha
influencia en todo el sistema; y,
47
‐ La falta de un conocimiento cabal acerca de la naturaleza y misión institucional del IJB (D),
factor que al correlacionarse con el anterior, resulta determinante en la configuración del
sistema, con efectos fundamentalmente negativos sobre el funcionamiento del Instituto.
B. El cuadrante crítico (influencia intensa, alta influenciabilidad):
Sector superior derecho del gráfico. Al tratarse de factores altamente sensibles a la intervención, son
fácilmente modificables, generando a su vez una alta repercusión en los otros componentes del
sistema. Son, sin duda, los factores más potentes para la producción de cambios por su efecto en
cadena, sin embargo, su explosividad puede sacarlos de control, provocando por retroacoplamiento
efectos no deseados o no previstos. Por tanto, antes de iniciar acciones de intervención en este
cuadrante, es recomendable realizar un análisis prospectivo adecuado y establecer mecanismos de
control para evitar desviaciones en el proceso de transformación del sistema.
En el caso de estudio, las variables críticas son:
‐ Influencia de otras instancias en las determinaciones institucionales (F), aspecto de alta

sensibilidad e influencia que ya ha sido desglosado y que en la nueva coyuntura, ya de cara
hacia el nacimiento de la EJE, puede ser superado mediante una adecuada interpretación y
aplicación de su naturaleza descentralizada.
‐ Falta de coordinación con el Consejo de la Judicatura (H), elemento que hasta el día de hoy ha
reportado un cierto nivel de conflictividad, adquirirá en el futuro un matiz distinto, en tanto que la
futura EJE se vinculará más directamente al Tribunal Supremo de Justicia, en calidad de ente
descentralizado del Órgano Judicial, y no así del Consejo de la Magistratura.
‐ Inestabilidad institucional (C), factor que debe ser entendido como un elemento coyuntural
frecuente en procesos de transición y cambio institucional.
C. El cuadrante pasivo (baja influencia, alta influenciabilidad):
Segmento inferior derecho del gráfico. Son altamente sensibles a los estímulos, pero su nivel de
influencia en el conjunto del sistema es reducido, por tanto, los resultados de las intervenciones en
los factores de este cuadrante se reflejarán rápidamente sobre ellos mismos y su configuración, pero
tardarán mucho antes de repercutir sobre el sistema en general.
Las variables pasivas del sistema IJB son:
‐ Excesiva intervención del Directorio en aspectos gerenciales y ejecutivos (I),

‐ Escasez de recursos, tanto humanos como materiales (A).
D. El cuadrante neutro (baja influencia, baja influenciabilidad)
Sector inferior izquierdo. Son factores poco influenciables que, a su vez, ejercen poca influencia en
el sistema, son simplemente simpáticos, sientan presencia y en algún caso adquieren cierta
relevancia, empero, su potencial transformador es escaso.
48
El único factor que se posiciona en este cuadrante es:
‐ Necesidad de capacitación judicial (E). Factor que al constituirse en el elemento central de la

misión institucional tiende a adquirir un notable nivel de estabilidad, siendo por lo mismo,
escasamente influenciable (si cambia la misión, cambia la naturaleza institucional).
Debe tenerse en cuenta que la ubicación de los factores en los cuadrantes descritos suele variar de
acuerdo a la coyuntura y las necesidades emergentes, de esta manera, aquellos elementos que en un
momento gozaban de unas determinadas características de neutralidad pueden, debido a cambios en el
entorno, convertirse en factores críticos o activos.
6.5. Interpretación general del sistema
Antes de efectuar un análisis pormenorizado de la estructura de relaciones del sistema, hay que
entender que las herramientas hasta ahora aplicadas sólo dan cuenta de una visión parcial del sistema
a partir de una disección de la realidad ejecutada participativamente. Sin embargo, se trata de un
modelo de análisis crítico que pese a sus limitaciones, ayuda a visibilizar y medir el nivel de influencia
de cada uno de los componentes en el conjunto del sistema, identificando los aspectos más sensibles
de la organización, sobre los que se recomendará las medidas de ajuste adecuadas para el
mejoramiento de su desempeño. En sí, un proceso de deconstrucción y reconstrucción en abstracto que
brinda insumos concretos para el diseño organizacional.
De esta forma, en función a la ubicación de los factores en los diferentes cuadrantes del esquema axial,
se concluye que el IJB se desarrolla bajo un sistema organizativo altamente dinámico, con un 40% de
de sus factores situados en el cuadrante de variables activas, frente a un reducido 10% de los mismos
que se encuentran en el cuadrante neutro.
El especial contexto de cambios tanto en el marco normativo/institucional como en la propia estructura

estatal en el país, han influido de manera contundente también en la dinámica organizacional del IJB, la
que se ha visto afectada en su funcionamiento regular debido a múltiples factores, permitiendo la
identificación de desviaciones y anomalías organizacionales antes inexistentes, en unos casos, y en
otros, la visualización de aspectos débiles que si bien preexistían en el sistema, no fueron
adecuadamente reconocidos.
Este estado de cosas ha provocado un nivel cierto de relajamiento de los controles internos y una
excesiva discrecionalidad en el uso y abuso de la información institucional generada internamente, lo
que sumado al escaso conocimiento que en general se tiene sobre la naturaleza, rol y misión del IJB, ha
llegado a afectar notablemente el normal desenvolvimiento de la institución en torno al logro de los
resultados y productos previstos.
De esta forma, en función a las magnitudes de influencia individual registradas por cada uno de los
factores, se puede ver que no existen repercusiones en cadena emergentes potencialmente influyentes,
más al contrario, se identifica un marco de relaciones entre factores bastante moderado, lo que permite
la ubicación de dos círculos virtuosos, uno interno y otro externo, a saber:
49
a. Círculo virtuoso interno
Así denominado en tanto se compone de los factores de mayor repercusión en el funcionamiento

interno de la organización. Para este efecto, se ha tratado de complementar el enunciado de los
factores inicialmente identificados y se han añadido otros (los remarcados en gris) con la finalidad de
complementar el círculo y darle una mayor coherencia.
Los resultados se resumen en el siguiente gráfico:
Gráfico Nº 7
Círculo virtuoso interno
I – MAYOR COOORDINACIÓN II – MEJOR DISTRIBUCIÓN

INTRA-ORGÁNICA (Directorio y INTERNA DEL TRABAJO Y LOS
planta ejecutiva) RECURSOS
VI – CLARIFICACIÓN DEL III – FUNCIONAMIENTO MÁS

EFICAZ Y EFICIENTE DE LOS
MARCO ESTRATÉGICO Y
SISTEMAS DE GESTIÓN INTERNA
REGLAMENTARIO DEL IJB
V – MEJOR COMPRENSIÓN IV – MEJOR DESEMPEÑO

INTERNA Y EXTERNA DE LA INSTITUCIONAL CON MEJORES
MISIÓN Y FUNCIONES DEL IJB RESULTADOS
El eslabón inicial de la cadena del círculo virtuoso interno está constituido por el factor (I) relacionado
con la necesidad de establecer una relación más clara y coordinada entre el Directorio y la planta
ejecutiva y operativa, configurándose la siguiente sucesión de efectos:
‐ A mayor coordinación intra-orgánica (Directorio – Planta ejecutiva), más posibilidad de una

mejor distribución interna del trabajo y los recursos.
‐ A mejor distribución interna del trabajo y los recursos, corresponde un funcionamiento más
eficaz y eficiente de los sistemas de gestión interna.
‐ A un funcionamiento más eficaz y eficiente de los sistemas de gestión interna, sobrevendrá un
mejor desempeño institucional con mejores resultados.
‐ A un mejor desempeño institucional con mejores resultados, debería sobrevenir una mejor
comprensión interna y externa de la misión y funciones del IJB.
‐ A una mejor comprensión interna y externa de la misión y funciones del IJB, se clarificaría el
marco estratégico y reglamentario del IJB; reiniciándose el círculo.
50
b. Círculo virtuoso externo
En el que se consignan los factores que en su relación recíproca, podrían tener mayor efecto en la
vinculación de la organización con su entorno y viceversa.
Gráfico Nº 8
Círculo virtuoso externo
II – MEJOR POSICIONAMIENTO III – MAYOR AUTONOMÍA DE

INSTITUCIONAL DECISIÓN Y ESTABILIDAD
INSTITUCIONAL
IV – MEJORES CONDICIONES DE
I – MEJOR COMPRENSIÓN NEGOCIACIÓN Y COORDINACIÓN
EXTERNA DE LA NATURALEZA, INTERORGÁNICA (CJ) E
MISIÓN Y FUNCIONES DEL IJB – INTERINSTITUCIONAL
VINCULACIÓN A LA CARRERA
VI – MEJOR DESEMPEÑO V – MAYORES POSIBILIDADES

INSTITUCIONAL Y MAYORES DE RECURSOS HUMANOS,
LOGROS MATERIALES Y FINANCIEROS
De la misma manera, se ve que el eslabón primario de esta cadena es el factor (I), que parte de una
mejor comprensión de los actores externos, principalmente autoridades, acerca de la naturaleza, misión
y funciones del IJB y su vinculación a la carrera judicial, conformándose una concatenación de efectos
en el siguiente sentido:
 A una mejor comprensión externa de la naturaleza, misión y funciones del IJB y su vinculación
a la carrera judicial, debería sobrevenir un mejor posicionamiento institucional en el contexto.
 A mejor posicionamiento institucional en el contexto, correspondería una mayor autonomía de
decisiones y una mayor estabilidad institucional.
 A mayor autonomía de decisiones y mejor estabilidad institucional, mejores condiciones de
negociación y coordinación inter-orgánica e interinstitucional, especialmente con el Consejo de
la Judicatura.
 A mejores condiciones de negociación y coordinación inter-orgánica e interinstitucional,
mayores posibilidades de recursos humanos, materiales y financieros.
 A mayores posibilidades de recursos humanos, materiales y financieros, mejor desempeño
institucional y mayores logros.
 Finalmente, a un mejor desempeño institucional y mayores logros, se reforzará una mejor
comprensión externa de la naturaleza, misión y funciones del IJB y su vinculación a la carrera
judicial.
51
Es necesario considerar que ambos círculos, tanto interno como externo, conviven, funcionan de
manera conjunta y ambos, en su relación, se influyen recíprocamente; por consiguiente, cualquier
estrategia de mejoramiento y re-ingeniería (cambios estructurales), o de creación de una nueva
institucionalidad sobre la experiencia del pasado, deberá considerar ambas.
Para ello, será necesario trazar proyecciones de escenarios posibles sobre la información identificada
en la estructura de efectos, identificando los directos de los indirectos para definir, sobre tal base, una
estrategia concreta que permita a los directivos de la organización, decidir sobre la asignación de
recursos, tiempos y resultados esperados de la intervención.
Por ejemplo, en la interpretación de la Estructura de Efectos, aplicando la siguiente pregunta:
“¿Qué pasaría si en el contexto, se entendería de una manera más precisa la naturaleza, misión y
funciones del IJB?“:
Siguiendo la Estructura de Efectos se darán las siguientes consecuencias directas:
 Mejor posicionamiento institucional.

 Mayor autonomía de decisiones y estabilidad institucional.
 Mejores condiciones de negociación y coordinación inter-orgánica e interinstitucional.
 Más recursos, tanto humanos y materiales, como financieros.
Estos efectos se difunden en el sistema y crean los siguientes efectos indirectos:
 Mejor desempeño organizacional.

 Reconocimiento de la vinculación del trabajo del IJB con la carrera judicial.
Del mismo modo la lectura de ambos círculos virtuosos, interno y externo, muestra que en lo
relacionado directamente con la dinámica interna, la mejora de los niveles de coordinación en los
diferentes niveles de su estructura organizativa y sus unidades organizacionales, genera efectos que a
modo de cadena influyen en el conjunto de la institución. En el caso externo, una estrategia de difusión
del quehacer institucional dirigida hacia el conjunto de la población en general permitiría un mejor
posicionamiento y un mayor conocimiento de los objetivos, roles, funciones del IJB.
7. Conclusiones
A continuación se describen de manera puntual las principales conclusiones emergentes del desarrollo
del presente trabajo:
 El rol institucional que desempeña el Instituto de la Judicatura de Bolivia, vinculado a procesos

de formación y capacitación, determinó que se adopte una modalidad de gestión por
programas, que combina la gestión operativa con la gestión por proyectos, recurriendo de esta
manera a una forma de asignación de recursos mixta, es decir, por una parte respondiendo al
producto y por otra en atención a los procesos.
52
 En el marco de la misión institucional7, el Instituto de la Judicatura se constituye en una

organización de producción social, debido a que utiliza recursos, agregándoles valor a través
del trabajo desarrollado y los devuelve al contexto transformados en servicios, dicho de otra
manera es una organización en la que los recursos (humanos, materiales y económicos) que se
emplean se transforman en resultados (valor público).
 Los recursos –humanos y materiales– que cuestan dinero e incluyen además el empleo de
tecnologías, son empleados de manera que se logren los resultados necesarios con calidad,
costo y oportunidad aceptables, es decir, de manera compatible con el desempeño
organizacional.
 El conjunto de reglas sobre el uso de los recursos que las organizaciones requieren emplear es
el “know how” o tecnología organizacional. Una parte de esta tecnología se refiere a la
producción de lo que, según la finalidad institucional8, se entrega a terceros (en el caso del
Instituto de la Judicatura, funcionarios judiciales idóneos para la administración de justicia). Otra
parte tiene que ver con el funcionamiento interno de la propia organización, necesario para
cumplir sus objetivos finales. Los procesos mediante los cuales se aplican las tecnologías
disponibles para el logro de estos resultados externos e internos, son los denominados
procesos de producción directa.
 Estos procesos son por un lado de producción externa y por otro de producción interna o de
apoyo, también denominados tecnologías directas, sin embargo existen otro grupo de
tecnologías que no pueden incluirse en la categoría de directas, como son las de planificación y
control9.
 Las tecnologías de planificación y control son, principalmente, de carácter estratégico, es decir

hacia fuera y, también, tecnologías sobre el “qué”, toda vez que el resultado esencial de estos
procesos es establecer con claridad el objeto o resultado que ha de producirse para otros
(profesionales idóneos para la administración de justicia).
 Un segundo grupo de tecnologías incluye las relativas al diseño y la administración de la propia

organización. En este sentido, el diseño de la estructura organizativa implica establecer, entre
otras cuestiones, cuáles son las áreas en las que se divide la responsabilidad al interior de la
organización y que se encuentran representados a través del organigrama, cuál será la
autoridad de estas áreas sobre el uso de recursos y también sobre otras áreas, y cuáles serán
las relaciones de coordinación y articulación entre las mismas. Todos estos aspectos implican
decisiones estratégicas hacia dentro de la organización y también sobre cómo está configurada
la misma.

7 El Instituto de la Judicatura de Bolivia tiene por misión poner a disposición de la sociedad y del sistema judicial boliviano
recursos humanos idóneos que administren justicia con independencia y probidad, integrando en la formación y capacitación
la justicia ordinaria y de paz.
8 La finalidad queda explícita en las funciones establecidas en el Artículo 2 del Reglamento del Instituto de la Judicatura de
Bolivia, aprobado por Resolución Nº 008/2005 de 8 de agosto de 2005 del Directorio y homologado mediante Acuerdo Nº
311/2005 del Pleno del Consejo de la Judicatura de Bolivia.
9 Entiéndase a la planificación (en un sentido muy general y simplificado), establecer qué debe hacerse para lograr
determinados resultados y controlar es, en esencia, verificar qué se ha hecho.
53
 Del análisis documental efectuado, se advierte que la institucionalidad establecida en el Instituto

de la Judicatura determina la existencia de una estructura formal10 que queda reconocida e
institucionalizada a partir de los documentos relativos al marco estratégico y reglamentario, al
manual de funciones y descripción de cargos y los programas operativos anuales individuales,
sin que exista coincidencia entre éstos.
 Por otra parte existe una estructura real11 que queda reflejada en el POA y presupuesto
institucional, cuya agrupación por unidades organizacionales no es coincidente con las que
aparecen reflejadas en el organigrama, es decir la configuración de las unidades
organizacionales difiere entre la estructura formal y la real.
 A efectos del presente análisis, se puede advertir que si bien las responsabilidades no han
disminuido, en función a la estructura organizativa, la planta de puestos de trabajo refleja que el
Instituto se encuentra ejecutando sus actividades con un 73% del total de personal requerido,
siendo además que el 45% del total de personal que desempeña funciones en la actualidad se
encuentra en una categoría de auxiliares o de apoyo y un 55% distribuido entre los niveles
ejecutivo y operativo.
8. Elementos enfocados hacia una nueva institucionalidad
En correspondencia con las conclusiones del estudio, a continuación se realiza un punteo de elementos
que podrían ser considerados en la proyección hacia una nueva institucionalidad:
 No debe desconocerse el contexto de pluriculturalidad que determina fundamentalmente el

nuevo Estado plurinacional, por lo cual uno de los elementos a ser considerado en el diseño de
los currículos sean estas de procesos de formación o de capacitación es, en definitiva, el del
pluralismo jurídico.
 En el marco de este pluralismo, no será posible lograr resultados concretos si es que además
no se considera el enfoque de interculturalidad, pues constituiría la única forma de reconocer la
justicia indígena originaria campesina en su relación con la justicia formal.
 El contexto político administrativo nacional, también reconoce la necesidad de actuación bajo

un enfoque descentralizado, no de carácter normativo sino más bien fáctico, en virtud de la
nueva configuración del Estado plurinacional, descentralizado y con autonomías.
 El acceso a las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) determina la

necesidad de recurrir a plataformas de educación virtual y al empleo de recursos informáticos
de modo que se permita una mayor fluidez en la circulación de la información y el conocimiento.

10 Las estructuras formales, son aquellas establecidas en las normativas, pero sin existencia en los hechos, es decir, sin
asignación de recursos.
11 Las estructuras reales, son aquellas que existen en la realidad y que cuentan con recursos asignados, aunque no
necesariamente estén sustentadas normativamente.
54
 El empleo de los mismos recursos (instrumentos y herramientas) utilizados para el presente

trabajo, pueden ser adoptados para la definición de una nueva estructura organizativa que
responda más efectivamente al logro de productos y alcance de resultados, bajo un enfoque de
formación basada en objetivos y competencias que permitan un acercamiento entre la demanda
de la sociedad civil en términos de administración de justicia y la oferta de capacitación que el
IJB estructure.
 Finalmente, la modalidad de gestión por productos resulta ser la más adecuada, debido al tipo
de institución y al rol institucional que debe seguir, lo que determina una adecuada distribución
y asignación de recursos.
55
SEGUNDA PARTE
ANÁLISIS DE PERCEPCIONES
En esta parte del texto se tabulan los resultados de la encuesta de
opinión aplicada a 388 actores jurisdiccionales (jueces y vocales) y se
sistematiza el producto de los debates promovidos en los diez talleres
de construcción colectiva de propuesta (nueve departamentales y uno
de carácter nacional).

I
LA PERCEPCIÓN DE LOS ACTORES (1)
–Encuesta–
El segundo componente de la primera fase del proyecto ha estado dirigido a relevar los datos
necesarios acerca de la percepción que los actores directamente relacionados con el funcionamiento
judicial, aplicando para este efecto dos mecanismos: a) La encuesta, cuya principal ventaja radica en
su amplia cobertura al interior de los diferentes estamentos funcionariales del Órgano Judicial; y b) El
desarrollo de talleres participativos, cuya metodología ha estado dirigida al relevamiento de un tipo de
información esencialmente cualitativa, cuyos contenidos se han visto enriquecidos con el desarrollo de
actividades de la reflexión grupal y construcción colectiva de propuesta.
En lo referente a los resultados específicos de la encuesta, la información obtenida ha sido

sistematizada siguiendo los siete ejes analíticos que de manera regular han estado guiando el análisis
y que se tienen como fundamentales para el desarrollo de la propuesta para la EJE, a saber:
 La importancia otorgada por los actores entrevistados a la función académica de formación y

capacitación, en el marco de la gestión del sistema de carrera judicial.
 La calificación que los usuarios asignan específicamente al trabajo hasta ahora desarrollado por
el IJB.
 El nivel de reacción que provoca en los actores la posibilidad de implementar una política de
aplicación tecnológica a los procesos de formación y capacitación (e-Learning, procesos
semipresenciales, procesos autoformativos, etc.).
 La opinión de los entrevistados en relación a la posible intervención del futuro centro académico
judicial en determinadas fases del proceso de gestión de los recursos humanos, más
específicamente en lo referente a la aplicación del subsistema de reclutamiento y selección de
personal y del subsistema de evaluación del desempeño.
 Las expectativas que se van generando a partir del proceso de transición hacia la nueva Escuela
de Jueces del Estado y la posibilidad de la asignación de nuevos roles a este ente académico en
relación a los que hasta ahora han sido desarrollados por el IJB.
 El rol que deberá jugar la Escuela de Jueces del Estado frente a los desafíos emergentes del
reconocimiento formal del pluralismo jurídico.
 El grado de importancia asignado por los encuestados a la investigación, como un medio que
aporta al proceso de mejoramiento continuo de la administración de justicia.
Para este efecto, se ha diseñado y aplicado un cuestionario semi-estructurado con cinco preguntas,
cuatro de carácter típicamente cerrado y dos de carácter abierto, habiéndose aplicado a 388
funcionarios jurisdiccionales (jueces y vocales de ambos sexos), lo que significa una muestra altamente
representativa que llega a cubrir el 43,61% del universo total de 775 activos existentes en todo el país a
la fecha de aplicación de la encuesta.
Es necesario puntualizar que la información referida al último punto, ha sido reciclada de los resultados
de una consulta previa realizada la pasada gestión, en el marco del proyecto denominado “Diagnóstico


Iván Arandia. Responsable de la coordinación de la encuesta y la sistematización de la información, con el apoyo de las
asistentes de investigación: Yolanda Peñaranda Gallardo, Viviana Manzano Marconi y Nancy Sánchez Lavardén.
59
del estado de la investigación en el IJB e identificación de líneas estratégicas de I+D para el nuevo
Órgano Judicial de Bolivia”.
A continuación, pasamos a desglosar los resultados obtenidos en esta fase de la investigación de

acuerdo a la tabulación de datos y a la interpretación de los mismos en base a los seis ejes de análisis
previamente definidos.
A. Importancia asignada a la formación y capacitación judicial
Pregunta 1
“En el contexto actual ¿Cuál es la importancia que Ud. asigna a la

formación y capacitación judicial?”
Cuadro Nº 13
Importancia asignada a la formación y capacitación judicial
IMPORTANCIA
DEPARTAMENTO ALTA MEDIA BAJA BLANCO NULO TOTAL
CHUQUISACA 44 6 0 0 0 50
% 88,00 12,00 0,00 0,00 0,00 100,00
LA PAZ 81 8 1 5 0 95
% 85,26 8,42 1,05 5,26 0,00 100,00
COCHABAMBA 35 2 1 0 0 38
% 92,11 5,26 2,63 0,00 0,00 100,00
ORURO 44 12 0 2 0 58
% 75,86 20,69 0,00 3,45 0,00 100,00
POTOSI 34 6 1 0 0 41
% 82,93 14,63 2,44 0,00 0,00 100,00
TARIJA 35 0 0 0 0 35
% 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 100,00
SANTA CRUZ 33 4 3 1 0 41
% 80,49 9,76 7,32 2,44 0,00 100,00
BENI 14 0 0 0 0 14
% 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 100,00
PANDO 11 2 2 1 0 16
% 68,75 12,5 12,5 6,25 0 100,00
TOTAL BOLIVIA 331 40 8 9 0 388
% 85,31 10,31 2,06 2,32 0,00 100,00
60
Gráfico Nº 9
TOTAL BOLIVIA
100,00 85,31 %
80,00
60,00
40,00
20,00 10,31 %
2,06 % 2,32 % 0,00 %
0,00
ALTA MEDIA BAJA BLANCO NULO
Fuente: Elaboración Propia
Estos resultados ponen en evidencia el elevado nivel de conciencia de los actores encuestados con
relación a la importancia de la formación y la capacitación para el desempeño de las funciones
judiciales. Así, a nivel nacional, se tiene que el 85,31% de los encuestados otorgan a este ítem un nivel
de relevancia alto, el 10,31% optan por otorgarle una importancia media y apenas un 2,06% se inclinan
por asignarle una importancia baja.
A nivel regional, se observa que los departamentos en los que existe una mayor inclinación por otorgar
a la capacitación y formación judicial un nivel de importancia alto son Tarija y Beni (100% en ambos
casos), mientras que los departamentos en los que se observa una inclinación menor son Oruro y
Pando (75,86% y 68,75%, respectivamente). El resto de los departamentos oscilan entre estos dos
rangos.
Debe entonces entenderse que tanto la formación como la capacitación en el ámbito judicial se
constituyen en componentes altamente valorados por los funcionarios públicos judiciales, en tanto
mecanismos de mejora y cualificación de sus propias capacidades para un mejor desempeño laboral, lo
que desde luego contribuye eficientemente al mejoramiento de la administración de justicia en general.
Si a esto se suman otros elementos, como los relacionados a la implantación de métodos adecuados de
reclutamiento y selección de personal y evaluaciones de desempeño, se justifica plenamente una mayor
inversión de recursos en estos aspectos, reforzando la necesidad de una Escuela de Jueces del Estado
fortalecida tanto en lo pedagógico como en lo organizacional y presupuestario.
61
B. Evaluación de los servicios de formación y capacitación ejecutados por el IJB hasta la fecha.
Pregunta 2
“¿Cómo califica Ud. la capacitación y formación impartida por el IJB hasta

la fecha?”
Cuadro Nº 14
Calificación al trabajo del IJB
IMPORTANCIA
DEPARTAMENTO BUENA REGULAR MALA BLANCO NULO TOTAL
CHUQUISACA 33 10 1 6 0 50
% 66,00 20,00 2,00 12,00 0,00 100,00
LA PAZ 65 17 0 13 0 95
% 68,42 17,89 0,00 13,68 0,00 100,00
COCHABAMBA 24 4 0 10 0 38
% 63,16 10,53 0,00 26,31 0,00 100,00
ORURO 47 7 0 4 0 58
% 81,03 12,07 0,00 6,90 0,00 100,00
POTOSI 32 8 0 1 0 41
% 78,05 19,51 0,00 2,44 0,00 100,00
TARIJA 25 6 0 4 0 35
% 71,43 17,14 0,00 11,43 0,00 100,00
SANTA CRUZ 33 3 1 4 0 41
% 80,49 7,32 2,44 9,76 0,00 100,00
BENI 10 0 0 4 0 14
% 71,43 0,00 0,00 28,57 0,00 100,00
PANDO 12 2 0 2 0 16
% 75,00 12,50 0,00 12,50 0,00 100,00
TOTAL BOLIVIA 281 57 2 48 0 388
% 72,42 14,69 0,52 12,37 0,00 100,00
Gráfico Nº 10
TOTAL BOLIVIA
80,00 72,42
60,00
40,00
20,00 14,69 12,37

0,52 0,00
0,00
BUENA MALA REGULAR BLANCO NULO
62
En líneas generales, a nivel nacional, los resultados de esta pregunta indican que el trabajo
desarrollado por el IJB en lo que a capacitación y formación se refiere, goza de un elevado nivel de
aprobación, esto considerando que el 72,42% de los encuestados han calificado su desempeño como
bueno, el 0,52% como regular y apenas un 14,69% como deficiente.
Desagregando el análisis por departamentos, se observa que la región en la que se identifica un mayor
nivel de aprobación al trabajo del IJB es Oruro (81,03%) y la región que se inclina hacia un nivel de
aprobación menor es Cochabamba (63,16).
C. Percepción en relación a la introducción de la capacitación a distancia
Pregunta 3
“¿Cree Ud. importante introducir la formación a distancia (internet y

videoconferencia) en la capacitación judicial?”
Cuadro Nº 15
IMPORTANCIA
DEPARTAMENTO SI NO BLANCO NULO TOTAL
CHUQUISACA 43 6 1 0 50
% 86,00 12,00 2,00 0,00 100,00
LA PAZ 74 14 5 2 95
% 77,89 14,74 5,26 2,11 100,00
COCHABAMBA 26 11 1 0 38
% 68,42 28,95 2,63 0 100,00
ORURO 43 15 0 0 58
% 44,72 25,862 0 0 100,00
POTOSI 33 7 0 1 41
% 80,49 17,07 0 2,44 100,00
TARIJA 30 4 1 0 35
% 85,71 11,43 2,86 0 100,00
SANTA CRUZ 34 6 1 0 41
% 82,93 14,63 2,44 0 100,00
BENI 13 1 0 0 14
% 92,86 7,14 0,00 0,00 100,00
PANDO 11 4 1 0 16
% 68,75 25 6,25 0 100,00
TOTAL BOLIVIA 307 68 3 10 388
% 79,12 17,53 0,77 2,58 100,00
63
Gráfico Nº 11
TOTAL BOLIVIA
100
79,12 %
80
60
40
17,53 %
20 2,58 % 0,77 %
0
SI NO BLANCO NULO
Los resultados disipan toda duda acerca de la utilidad y aceptación de las modalidades de educación a
distancia (EaD) en los procesos de formación y capacitación judicial, puesto que el 79,12% de los
funcionarios jurisdiccionales consultados a nivel Bolivia asumen la necesidad de su implementación
frente a un reducido 17,53% que la desechan como una opción no válida.
En el análisis regional, se tiene que el departamento donde la EaD tiene mayor aceptación es Beni
(92,86%) y el departamento en el que se presenta un menor nivel de inclinación hacia estas
modalidades de formación no presenciales es Oruro (44,72%).
64
D. Intervención de la Escuela de Jueces en los procesos de reclutamiento y selección de

personal judicial
Pregunta 4
“¿Considera Ud. pertinente la intervención académica del IJB en los

procesos de elaboración, recepción y calificación de exámenes para
acceder a cargos en el Órgano Judicial?”
Cuadro Nº 16
IMPORTANCIA
DEPARTAMENTO SI NO BLANCO NULO TOTAL
% 86,00 12,00 2,00 0,00 100,00
LA PAZ 71 14 10 0 95
% 74,74 14,74 10,53 0,00 100,00
% 78,95 21,05 0,00 0,00 100,00
ORURO 53 3 1 1 58
% 91,38 5,17 1,72 1,72 100,00
POTOSI 36 4 0 1 41
% 87,80 9,76 0,00 2,44 100,00
TARIJA 31 4 0 0 35
% 88,57 11,43 0,00 0,00 100,00
% 87,80 9,76 2,44 0,00 100,00
BENI 13 0 0 1 14
% 92,86 0,00 0,00 7,14 100,00
PANDO 14 1 1 0 16
% 87,50 6,25 6,25 0,00 100,00
TOTAL BOLIVIA 327 44 14 3 388
% 84,28 11,34 3,61 0,77 100,00
Gráfico Nº 12
TOTAL BOLIVIA
100 84,28 %
80
60
40
20 11,34 %
3,61 % 0,77 %
0
SI NO BLANCO NULO
65
Esta pregunta fue planteada con el objeto de sondear la percepción de los actores jurisdiccionales
frente a una de las labores más delicadas y que han sido asumidas por el IJB por delegación del
Consejo de la Judicatura, nos referimos a su participación en los procesos de selección de personal,
más específicamente a la fase de preparación de las pruebas y la examinación de postulantes a cargos
tanto jurisdiccionales como administrativos y de apoyo jurisdiccional.
Los resultados sobre este punto confirman la confianza de los actores en el IJB, confianza que
creemos, puede extenderse a su heredera (EJE), en tanto que a nivel general, el 84,28% de los
consultados considera pertinente la intervención del ente académico en estos procesos, frente a apenas
un 11,34% que inclinan su preferencia en sentido contrario.
Territorialmente, el departamento que ha demostrado un mayor nivel de confianza es Beni (92,86%) y el

departamento en el que se identifica un índice menor de credibilidad es La Paz (74,74%).
Estos datos refuerzan la necesidad de incluir formalmente en la estructura de la futura Escuela de

Jueces del Estado una unidad dedicada a la gestión de estos procesos, con el soporte normativo
suficiente y la asignación de recursos tanto humanos y financieros como logísticos necesarios, esto
para evitar la sobrecarga laboral que su gestión ha significado hasta ahora para el IJB.
66
E. Nuevos roles para la futura Escuela de Jueces del Estado
Pregunta 5
“¿Qué nuevos roles considera Ud. que debería asumir la futura Escuela
de Jueces del Estado?”
Cuadro Nº 17
TOTAL ENCUESTADOS 50 95 38 58 41 35 41 14 16 388 TOTAL EJES
EJES SUB-EJES
CH LPZ CBBA ORU PTS TJA SCZ BEN PAN TOTAL TEMATICOS
TEMATICOS TEMATICOS
Especialización
por Materias
9 33 8 15 7 9 13 5 6 105
Formación y
Formación y
Actualización con 338
capacita-
énfasis en: JIOC, 100%
ción
Auxiliares del
36 51 26 38 25 18 25 6 8 233
NUEVOS ROLES DE LA ESCUELA DE JUECES DEL ESTADO
Derecho y
pluriculturalidad
Selección del
Personal
Jurisdiccional y 24 6 11 17 10 16 20 1 2 107
de apoyo
jurisdiccional
Recursos 308
Valoración
humanos 91,12%
Psicológica,
evaluación del
8 31 14 20 10 5 7 2 2 99
perfil
Evaluación de
Desempeño
11 37 7 8 8 6 10 5 10 102
Plantear reformas
a la Normativa 5 40 10 9 8 6 7 7 6 98
Jurídica
Promoción de la
Investiga- Investigación
9 21 11 8 3 6 12 2 5 77
ción, Nuevas
309
Información tecnologías de
jurídica y información y 91,42
legislativa comunicación,
como apoyo al
28 14 12 29 17 11 18 2 3 134
desempeño
laboral y la
capacitación
BLANCOS 20 52 15 32 36 30 16 12 6 219 220
Esta interrogante es abierta y de naturaleza proyectiva, es decir, fue enunciada con la finalidad de
identificar los posibles nuevos roles que debería o podría asumir la futura Escuela de Jueces del Estado
en el nuevo escenario judicial, además de aquellos que ya se han venido desarrollando por el IJB.
Para facilitar un proceso de sistematización más ordenado, la pregunta se cerraba parcialmente a los
tres ejes temáticos, de los cuales, el de formación y capacitación es el que se ubica en primer lugar por
rango de frecuencia (100%), seguido del eje relacionado con la investigación y la información jurídica
(91,42%) y finalmente, el eje de recursos humanos (91,12%).
67
A partir de ello, pasamos a desglosar los resultados del análisis siguiendo cada uno de los ejes
temáticos definidos:
 Eje temático Nº 1: Formación y capacitación
Cuadro Nº 18
TOTAL ENCUESTADOS 50 95 38 58 41 35 41 14 16 388
EJE SUB-EJES
CH LP CBBA ORU PTS TJA SCZ BEN PAN TOTAL
TEMATICO TEMATICOS
Especialización por
9 33 8 13 7 9 12 5 6 102
Materias
Porcentaje en
relación a los 18,00 34,74 21,05 22,41 17,07 25,71 29,27 35,71 37,50 26,29
FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
encuestados (%)
Formación y
Actualización con
énfasis en: JIOC, 36 51 26 38 25 18 24 6 8 232
Auxiliares del Derecho
y la pluriculturalidad
Porcentaje en
relación a los 72,00 53,68 68,42 65,52 60,98 51,43 58,54 42,86 50,00 59,79
encuestados (%)
BLANCOS 5 11 4 7 9 8 5 3 2 54
Porcentaje en
relación a los 10,00 11,58 10,53 12,07 21,95 22,86 12,20 21,43 12,50 13,92
encuestados (%)
Gráfico Nº 13
TOTAL BOLIVIA
80
59,79%
60
40 26,29%
20 13,92%
0
F y C: JIOC, auxiliares Evaluación BLANCOS
del Derecho y del
pluriculturalidad desempeño
En este eje, un 59,79% de los actores consultados ha identificado la necesidad de incluir en los
procesos de formación y capacitación temas relacionados con la JIOC12, la pluriculturalidad y con las
disciplinas auxiliares de la labor jurisdiccional, mientras que un 26,29% pone en relieve la importancia
de la especialización por materias para el desempeño judicial, suponemos que a nivel de postgrado.

12 Justicia Indígena Originario Campesina.
68
Se aclara que la demanda por la inclusión de esta temática en la oferta formativa de la EJE, no debe
entenderse en el sentido de que ésta deba intervenir de manera directa en la capacitación a las
autoridades judiciales indígenas, sino que a efectos de facilitar un mejor relacionamiento
interjurisdiccional, tratar de establecer espacios de reconocimiento mutuo.
 Eje temático Nº 2: Gestión de Recursos Humanos
Cuadro Nº 19
EJE
SUB-EJES TEMATICOS CH LP CBBA ORU PTS TJA SCZ BEN PAN TOTAL
TEMATICO
Selección del Personal
Jurisdiccional y de apoyo 24 6 11 17 10 16 19 1 2 106
jurisdiccional
Porcentaje en relación a
48,00 6,32 28,95 29,31 24,39 45,71 46,34 7,14 12,50 27,32
RECURSOS HUMANOS
los encuestados (%)

Valoración Psicológica,
8 31 14 20 9 4 7 2 2 97
evaluación del perfil
16,00 32,63 36,84 34,48 21,95 11,43 17,07 14,29 12,50 25,00
los encuestados (%)
Evaluación de Desempeño 11 37 7 8 8 5 10 5 10 101
22,00 38,95 18,42 13,79 19,51 14,29 24,39 35,71 62,50 26,03
los encuestados (%)
BLANCOS 7 21 6 13 14 10 5 6 2 84
14,00 22,11 15,79 22,41 34,15 28,57 12,20 42,86 12,50 21,65
los encuestados (%)
Gráfico Nº 14
TOTAL BOLIVIA
27,32% 26,03% 25,00%
30,00 21,65%
20,00
10,00
0,00
Selección de Evaluación Evaluación BLANCOS
personal del psicológica
desempeño
En este eje temático se identifican cuatro aspectos fundamentales, siguiendo el rango de frecuencia, se
ubica en primer lugar el tema relacionado con las tareas específicamente académicas de examinación a
aspirantes a cargos en el Órgano Judicial (27,32%), seguido de la evaluación del desempeño laboral
(26,03%) y, finalmente, la valoración psicológica y del perfil de los aspirantes (25,00%).
Se abre así la posibilidad de involucrar a la EJE en algunas actividades relacionadas con la gestión de
los RRHH, más allá del manejo del subsistema de formación y capacitación.
Eje temático Nº 3: Investigación e información jurídica y legislativa
69
Cuadro Nº 20
TOTAL ENCUESTADOS 50 95 38 58 41 35 41 14 16
388
EJE SUB-EJES TOTA
CH LP CBBA ORU PTS TJA SCZ BEN PAN
TEMATICO TEMATICOS L
Plantear reformas a la
5 40 10 9 8 6 7 7 6 98
Normativa Jurídica
Porcentaje en
INVESTIGACIÓN, INFORMACIÓN JURÍDICA Y LEGISLATIVA
relación a los 10,00 42,11 26,32 15,52 19,51 17,14 17,07 50,00 37,50 25,26
encuestados (%)
Promoción de la
9 21 11 8 3 6 11 2 5 76
Investigación
Porcentaje en
relación a los 18,00 22,11 28,95 13,79 7,32 17,14 26,83 14,29 31,25 19,59
encuestados (%)
Nuevas tecnologías de
información y
comunicación, como
28 14 12 29 17 11 17 2 3 133
apoyo al desempeño
laboral y la
capacitación
Porcentaje en
relación a los 56,00 14,74 31,58 50,00 41,46 31,43 41,46 14,29 18,75 34,28
encuestados (%)
BLANCOS 8 20 5 12 13 12 6 3 2 81
Porcentaje en
relación a los 16,00 21,05 13,16 20,69 31,71 34,29 14,63 21,43 12,50 20,88
encuestados (%)
Gráfico Nº 15
TOTAL BOLIVIA
40,00 34,28
30,00 25,26
20,88 19,59
20,00
10,00
0,00
Nuevas Reformas Blancos Promoción
tecnologías normativas investigación
En este último eje temático, se tiene que la mayor parte de los consultados otorgan una importancia
mayor al tema tecnológico aplicado al ámbito académico, enfatizando en el tema investigativo, dada la
enunciación de la pregunta, el segundo lugar según el rango de preferencias lo ocupa el tema
relacionado con la iniciativa legislativa (facultad para plantear reformas normativas) con el 25,26% y,
finalmente, se ubica el tema de la promoción a la investigación con un 19,59%.
No obstante, debe tomarse en cuenta que todos los sub-ejes temáticos guardan una estrecha relación
unos con otros, así, los proyectos de reforma legal solo podrán emerger de procesos de investigación y
esta solo podrá fructificar si se establecen los mecanismos adecuados que la promuevan.
70
F. El rol de la Escuela de Jueces del Estado en la gestión del pluralismo jurídico
Pregunta 6
“¿Cuál cree Ud. que debe ser el rol y las funciones de la futura Escuela de
Jueces del Estado, con relación a la coordinación y cooperación entre la
justicia ordinaria y agroambiental con las estructuras de la administración de
justicia indígena originaria campesina?”
Cuadro Nº 21
NUEVOS ROLES DE LA ESCUELA JUDICIAL DEL ESTADO
Nº EJES TEMATICOS CH LPZ CBBA ORU PTS TJA SCZ BEN PAN TOTAL %
Capacitación y formación
1
en los sistemas jurídicos 30 39 19 39 22 26 17 10 13 215 55,41
IOC
Cooperación y
2 coordinación entre 2 19 9 19 11 12 8 2 10 92 23,71
jurisdicciones
3 Blancos; No responde 6 18 2 18 8 8 9 6 7 82 21,13
Definir con mayor claridad
4 los límites entre ambas 7 0 6 19 7 11 5 3 1 76 19,59
jurisdicciones
Estimular la producción
5 10 3 10 4 2 2 3 1 35 9,02
doctrinaria
6 Dispersos 4 5 1 1 2 7 7 4 2 33 8,51
Compatibilización entre la
7 jurisprudencia originaria y 4 6 2 6 3 2 1 2 2 28 7,22
constitucional
8 No sabe 4 1 0 1 3 3 6 1 0 19 4,90
Concientizar la nueva
9 0 4 1 6 1 0 1 1 1 15 3,87
estructura
Profundizar la ley de
4 4 0 3 0 0 0 0 2 13 3,35
10 deslinde jurisdiccional
Respeto al ámbito de
11 1 2 0 0 1 1 0 2 1 8 2,06
aplicación de la justicia IOC
A partir de esta interrogante, se ha pretendido lograr una aproximación acerca de la percepción de los
actores jurisdiccionales acerca del nuevo paradigma del pluralismo jurídico, ya formalmente reconocido
en nuestro ordenamiento jurídico. La naturaleza abierta de la pregunta añadió un nivel de dificultad
adicional en su tabulación, sin embargo, a partir de un proceso de agregación de preferencias, ha sido
posible identificar once ejes temáticos en los que se distribuyen las preferencias de los actores
consultados, cuyos resultados se desglosan a continuación.
71
a. Eje temático Nº 1: Capacitación y formación sobre los sistemas jurídicos IOC
Cuadro Nº 22
NO
HACE
SISTEMAS JURÍDICOS IOC
CH LPZ CBBA ORU PTS TJA SCZ BEN PAN TOTAL

REFE-
FORMACIÓN EN LOS
RENCIA
CAPACITACIÓN Y
TOTAL
ENCUESTADOS
50 95 38 58 41 35 41 14 16 388 388
FRECUENCIA 30 39 19 39 22 26 17 13 10 215 173

PORCENTAJE EN
BASE A LAS
ENCUESTAS
60,00 41,05 50,00 67,24 53,66 74,29 41,46 92,86 62,50 55,41 44,59
%
Gráfico Nº 16
60,00% 55,41%
50,00% 44,59%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Capacitación y formación en todo el No hace referencia
sistema judicial IOC
Este punto bien pudo haberse incluido en el acápite correspondiente a formación y capacitación,
desglosado en el análisis de la pregunta 1, sin embargo, debido a que en este punto se vincula a uno de
los aspectos más relevantes de las innovaciones que en materia judicial contempla la Constitución
Política del Estado, se ha optado por darle un tratamiento especial.
Debe aclararse que la pregunta no ha estado dirigida a sondear la posibilidad de ejecutar desde la
futura EJE, procesos de capacitación a los jueces de la JIOC, al contrario, la Ley de Deslinde
Jurisdiccional ha dejado bien claros los límites del relacionamiento entre jurisdicciones mediante
mecanismos de coordinación y cooperación, dejando a criterio del Órgano Judicial, la determinación de
las estrategias específicas para llevar adelante este mandato.
Enfocándonos en los resultados de la consulta, se observa que son los propios funcionarios
jurisdiccionales quienes demandan capacitación y conocimiento de las formas de administración de
justicia IOC, lo que resulta bastante lógico, toda vez que a efectos de facilitar los mecanismos de
cooperación y coordinación interjurisdiccional, es imprescindible conocer a fondo a los interlocutores
(55,41%).
72
b. Eje temático Nº 2: Cooperación y coordinación interjurisdiccional
Cuadro Nº 23
NO HACE
COORDINACION ENTRE CH LPZ CBBA ORU PTS TJA SCZ BEN PAN TOTAL REFE-
RENCIA
COOPERACION Y
JURISDICCIONES
TOTAL
ENCUESTADOS 50 95 38 58 41 35 41 14 16 388 388
FRECUENCIA 2 19 9 19 11 12 8 10 2 92 296
PORCENTAJE EN
BASE A LAS
ENCUESTAS 4,00 20,00 23,68 32,76 26,83 34,29 19,51 71,43 12,50 23,71 76,29
%
Gráfico Nº 17
90,00%
80,00%
76,29%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00% 23,71%
20,00%
10,00%
0,00%
Cooperación y coordinación entre No hace referencia
las demás jurisdicciones
Sorprenden los resultados relacionados con la cooperación y coordinación interjurisdiccional, temas que
a pesar de constituirse en el eje central que da sustento a la Ley de Deslinde Jurisdiccional, alcanza
apenas a un 23,71% de las preferencias de los consultados.
Esto puede interpretarse de dos formas:
 O existe un marcado desinterés por parte de los actores de la justicia ordinaria por establecer
mecanismos concretos de cooperación y coordinación con la JIOC, hipótesis que se
contrapone a los resultados identificados en la anterior pregunta;
 Existe desinformación en los jueces ordinarios y agroambientales en relación a esta temática
y eso lleva a que tengan poco que opinar al respecto.
En cualquiera de estos casos, tanto el IJB (en lo que le resta de vigencia) como la futura EJE, deberán
trabajar en la perspectiva de revertir esta situación para dar cumplimiento al mandato legal.
73
c. Eje temático Nº 3: Blancos y no sabe/no responde
Cuadro Nº 24
NO HACE
CH LPZ CBBA ORU PTS TJA SCZ BEN PAN TOTAL REFE-
BLANCOS; NO RESPONDE
RENCIA
TOTAL 50 95 38 58 41 35 41 14 16 388 388

ENCUESTADOS
FRECUENCIA
6 18 2 18 8 8 9 7 6 82 296
PORCENTAJE EN
BASE A LAS
ENCUESTAS 12,00 18,95 5,26 31,03 19,51 22,86 21,95 50,00 37,50 21,13 78,87
%
Gráfico Nº 18
90,00%
78,87%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00% 21,13%
20,00%
10,00%
0,00%
Blancos; No responde No hace referencia
El tercer lugar es ocupado por la respuesta en blanco (21,13%), lo que confirma las afirmaciones
vertidas en el anterior ítem, o que no hay interés o que existe desconocimiento, lo que impide la
generación de manifestaciones de opinión sobre este tema por parte de los funcionarios de la
jurisdicción ordinaria.
En todo caso, este fenómeno debe alertar a los futuros gestores de la EJE, pues es bien sabido que
quien no opina, ni a favor ni en contra, es porque no conoce, o peor, porque no le interesa.
74
d. Eje temático Nº 4: Definición de los límites interjurisdiccionales
Cuadro Nº 25
NO HACE
DEFINIR CON MAYOR CLARIDAD
RENCIA
LOS LIMITES ENTRE AMBAS
JURISDICCIONES
TOTAL 50 95 38 58 41 35 41 14 16 388 388

ENCUESTADOS
FRECUENCIA
7 17 6 19 7 11 5 1 3 76 312
PORCENTAJE EN
BASE A LAS
ENCUESTAS 14,00 17,89 15,79 32,76 17,07 31,43 12,20 7,14 18,75 19,59 80,41
%
Gráfico Nº 19
100,00%
80,00% 80,41%
60,00%
40,00%
20,00%
19,59%
0,00%
Definir los limites entre ambas No hace referencia
jurisdicciones
Otro rango importante de las preferencias se decanta por la idea de definir con mayor claridad los
límites entre ambas jurisdicciones (19,59%), lo que puede significar que por la novedad de la Ley de
Deslinde Jurisdiccional, ésta aún no sea conocida, o que definitivamente los actores la consideran
insuficiente para regular un aspecto tan delicado y crucial para el armónico funcionamiento del nuevo
sistema de justicia boliviano.
Este es un tema que deberá ser tratado integralmente con todos los elementos que conformarán la
estrategia global de las jurisdicciones ordinaria, agroambiental y constitucional para identificar,
estructurar y promover el establecimiento de mecanismos efectivos de coordinación y cooperación
interjurisdiccionales, tal y como manda la norma; y, en su caso, plantear las reformas legales que se
crean necesarias a efectos de lograr una mejor gestión del pluralismo jurídico hoy vigente.
75
e. Eje temático Nº 5: Producción intelectual y doctrinaria
Cuadro Nº 26
NO HACE
RENCIA
ESTIMULAR LA
DOCTRINARIA
PRODUCCION
TOTAL 50 95 38 58 41 35 41 14 16 388 388

ENCUESTADOS
FRECUENCIA 0 10 3 10 4 2 2 1 3 35 353
PORCENTAJE EN
BASE A LAS
ENCUESTAS 0,00 10,53 7,89 17,24 9,76 5,71 4,88 7,14 18,75 9,02 90,98
%
Gráfico Nº 20
100,00%
90,98%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
9,02%
0,00%
Estimular la producción doctrinaria No hace referencia
El siguiente sub-eje temático es ocupado, de acuerdo al rango de preferencias, por la percepción de la

necesidad de desarrollar procesos de generación de conocimiento (muy vinculado a la investigación)
respecto de lo que podría llegar a significar el tema del pluralismo jurídico (9,02%), constituyéndose, sin
duda, en un aspecto novedoso tanto en el plano nacional como internacional y que por lo mismo,
merece la atención de los estudiosos en la perspectiva de lograr desarrollos doctrinales que aporten a
su mejor comprensión y aplicación.
Dada la amplitud de la temática y el carácter estratégico de las políticas que deberán ser diseñadas
para su tratamiento, se espera que esta función sea desarrollada a partir de redes y alianzas, con
participación de las universidades y otros centros académicos, tanto nacionales como internacionales y
con una activa participación de los actores de la JIOC, como es de suponer.
Sobre los restantes sub-ejes identificados para esta pregunta, no se hace mayor comentario, sin
embargo, la sistematización de los datos está consignada en las tablas y gráficos que a continuación se
detallan, dejando las conclusiones al libre criterio del lector.
76
f. Eje temático Nº 6. Dispersos
Cuadro Nº 27
EJES TEMATICOS
Nº CH LPZ CBBA ORU PTS TJA SCZ BEN PAN TOTAL
1 1 2 1 5
1 Pluralismo jurídico
1 1 2 4
2 Interculturalidad
Control 1 2 3
3
constitucional
Sin intervención de 1 1 1 3
4
factores externos
1 2 3
5 Integrada
1 1 1 3
6 Aplicar CPE
No estoy de acuerdo 1 1 2
DISPERSOS
7 con la jurisdicción
agroambiental
Que sea mejor que el 1 1 2
8
IJB
1 1 2
9 Complementación
Amplio en busca de 1 1 2
10
justicia
Los cursos deberían 2 2
11 de ser en base a la
LDJ
1 1 2
12 Respeto a la NCPE
TOTAL FRECUENCIAS 7 4 5 1 1 2 7 2 4 33
TOTAL
35 50 95 38 58 41 41 14 16 388
ENCUESTADOS
PORCENTAJE EN BASE A LAS
ENCUESTAS 20,00 8,00 5,26 2,63 1,72 4,88 17,07 14,29 25,00 8,51
%
Gráfico Nº 21
100,00% 91,49%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00% 8,51%
0,00%
Dispersos No Hace Referencia
En este eje se consignan aquellas temáticas que si bien fueron mencionadas, se fueron presentando
muy aisladas, inviabilizando todo intento para su agregación.
77
g. Eje temático Nº 7: Compatibilización jurisprudencial
Cuadro Nº 28
CH LPZ CBBA ORU PTS TJA SCZ BEN PAN TOTAL NO HACE
COMPATIBILIZACION ENTRE
REFE-
RENCIA
LA JURISPRUDENCIA
CONSTITUCIONAL
50 95 38 58 41 35 41 14 16 388
ORIGINARIA Y
TOTAL 388
ENCUESTADOS
4 6 2 6 3 2 1 2 2 28
FRECUENCIA
360
PORCENTAJE EN
BASE A LAS 8,00 6,32 5,26 10,34 7,32 5,71 2,44 14,29 12,50 7,22
ENCUESTAS 97,78
%
Gráfico Nº 22
92,78%
Título del gráfico
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00% 7,22%
0,00%
Compatibilización entre No hace referencia
jurisprudencia originaria y
constitucional
Este eje temático guarda estrecha relación con el eje número 4, pues se entiende que a partir de una
definición clara y precisa de los alcances y ámbitos de aplicación de las diferentes jurisdicciones
(ordinaria y agroambiental en coordinación con la indígena originario campesina), se generarán líneas
de jurisprudencia que si bien serán distintas unas de otras, en lo sustancial tendrán un mismo referente
constitucional y deberán responder, de alguna manera, al principio de “unidad” de la potestad pública de
impartir justicia.
En este sentido, los actores encuestados han identificado la necesidad de establecer mecanismos de
compatibilización jurisprudencial y de unificación de criterios de aplicación tanto normativa como de
principios generales a la administración de justicia boliviana.
78
h. Eje temático Nº 8: No sabe / no hace referencia
Cuadro Nº 29
CH LPZ CBBA ORU PTS TJA SCZ BEN PAN TOTAL NO HACE
REFE-
RENCIA
50 95 38 58 41 35 41 14 16 388
TOTAL 388
NO SABE
ENCUESTADOS
4 1 0 1 3 3 6 0 1 19
FRECUENCIA
369
PORCENTAJE EN
BASE A LAS 8,00 1,05 0,00 1,72 7,32 8,57 14,63 0,00 6,25 4,90
ENCUESTAS 95,10
%
Gráfico Nº 23
100,00% 95,10%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
4,90%
0,00%
No sabe No hace referencia
En este apartado se consignan las respuestas que de manera expresa manifiestan su desconocimiento
del tema, es decir, que al cuestionamiento relacionado con la inclusión del pluralismo como uno de los
ejes del nuevo modelo de justicia, manifiestan no conocerlo o simplemente no emiten opinión alguna.
Cabe en este punto el comentario realizado para el eje temático número 5, en sentido de que esta
manifestación de ignorancia o de nula preferencia constituye un alertivo para trabajar sobre este tema,
sea desde la capacitación, la investigación u otros ámbitos de acción, y más considerando que se trata
de uno de los elementos más importantes en el nuevo modelo de administración de justicia.
79
i. Eje temático Nº 9: Difundir e internalizar las bases de la nueva estructura judicial
Cuadro Nº 30
NO HACEN
RENCIA
CONCIENTIZAR LA NUEVA
ESTRUCTURA JUDICIAL
50 95 38 58 41 35 41 14 16 388 388
TOTAL
ENCUESTADOS
0 4 1 6 1 0 1 1 1 15 373
FRECUENCIA
PORCENTAJE EN
BASE A LAS 0,00 4,21 2,63 10,34 2,44 0,00 2,44 7,14 6,25 3,87 96,13
ENCUESTAS
%
Gráfico Nº 24
120,00%
100,00% 96,13%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
3,87%
0,00%
Concientizar la nueva estructura No hace referencia
Se expresa una sentida demanda por mayor capacitación y difusión en relación a la normativa que sirve
de base al nuevo modelo de justicia plural. En tal sentido, la futura EJE deberá volcar una buena parte
de sus recursos y potencial institucional a este tema, sea desde la perspectiva de la
formación/capacitación y/o la investigación, como desde la constitución de escenarios y espacios de
diálogo y encuentro para la cooperación y coordinación interjurisdiccional.
80
j. Eje temático Nº 10: Profundizar el análisis de la Ley de Deslinde Jurisdiccional
Cuadro Nº 31
NO HACEN
DESLINDE JURISDICCIONAL CH LPZ CBBA ORU TJA PTS SCZ BEN PAN TOTAL REFE-
RENCIA
PROFUNDIZAR LA LEY DE
50 95 38 58 35 41 41 14 16 388 388
TOTAL
ENCUESTADOS
4 4 0 3 0 0 0 2 0 13 375
FRECUENCIA
PORCENTAJE EN BASE 8,00 4,21 0,00 5,17 0,00 0,00 0,00 14,29 0,00 3,35 96.65
A LAS ENCUESTAS
%
Gráfico Nº 25
120,00%
100,00% 96,65%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
3,35%
0,00%
Profundizar la ley de deslinde No hace referencia
jurisdiccional
Por un lado, puede entenderse que la demanda gira en torno a la generación de mayores espacios de
análisis y debate sobre la Ley de Deslinde Jurisdiccional; sin embargo, existe un porcentaje de
opiniones de que esta norma resulta insuficiente para la regulación de un tema de tan alta sensibilidad,
demandando un mayor debate con miras a su revisión y mejoramiento.
81
k. Eje temático Nº 11: Respeto al ámbito de aplicación de la Justicia Indígena Originario Campesina
Cuadro Nº 32
NO HACEN
APLICACION DE LA JUSTICIA IOC
RENCIA
RESPETO AL AMBITO DE
50 95 38 58 41 35 41 14 16 388 388
TOTAL
ENCUESTADOS
0 0 0 1 1 1 2 2 1 8 380
FRECUENCIA
PORCENTAJE EN
BASE A LAS 0,00 0,00 0,00 1,72 2,44 2,86 4,88 14,29 6,25 2,06 97.94
ENCUESTAS
%
Gráfico Nº 26
120,00%
100,00% 97,94%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
2,06%
0,00%
Respeto al ámbito de aplicación de No hace referencia
la justicia IOC
Otro porcentaje de opinión también reducido, reconoce la necesidad de proteger a la naciente

Jurisdicción Indígena Originaria Campesina de los posibles intentos de cooptación por parte de los
jueces ordinarios. En este sentido, plantean la continuidad de los procesos de interrelación en clave de
horizontalidad, toda vez que la Constitución reconoce la igualdad jerárquica entre las jurisdicciones.
82
G. Percepción general en relación a la investigación jurídica13
Pregunta 7
En el contexto actual ¿Cuál la importancia que Ud., asigna a la investigación

jurídica?
Cuadro Nº 33
GRADO DE IMPORTANCIA ASIGNADA A LA
INVESTIGACIÓN JURÍDICA POR VOCALES Y
JUECES DE CAPITAL
GRADO Nº %
ALTO 203 87,5
MEDIO 23 9,91
BAJO 6 2,59
N/C 0 0
TOTALES 232 100%
Los datos insertos en el cuadro Nº 27 visibilizan una clara inclinación de vocales y jueces en asignar a la
investigación en general un alto grado de importancia. Así, se tienen que del total de los 232 operadores de
justicia encuestados, 203 (87,50%) le asignaron un grado Alto, 23 (9,91%) un grado Medio y apenas 6 (2,59%) un
grado Bajo.
Gráfico Nº 27
Grado de importancia asignado a la
investigación jurídica
%; 0
BAJO %; 2,59
%; 9,91
ALTO %; 87,5
0,00 50,00 100,00
H. Percepción específica en relación a la importancia de la investigación para los operadores de justicia

13 Es necesario puntualizar que la información referida a loa puntos G y H (referidos específicamente a la investigación
jurídica), ha sido reciclada de los resultados de una consulta previa realizada la gestión 2010, en el marco del proyecto
denominado “Diagnóstico del estado de la investigación en el IJB e identificación de líneas estratégicas de I+D para el nuevo
Órgano Judicial de Bolivia”.
83
Pregunta 8
¿Qué grado de utilidad tiene para los jueces la investigación jurídica?
Cuadro Nº 34
GRADO DE UTILIDAD EN
SUS FUNCIONES
ASIGNADO A LA
INVESTIGACIÓN JURÍDICA
POR VOCALES Y JUECES
GRADO Nº %
ALTO 207 89,22%
MEDIO 21 9,05%
BAJO 3 1,29%
N/C 1 0,43%
TOTALES 232 100%
Esta pregunta ha sido formulada como un complemento a la anterior, buscando mayor especificidad en
el rango de preferencias, acotándolas y vinculándolas a la utilidad que tanto vocales como jueces
asignan a la investigación jurídica.
En este sentido, los datos muestran que 207 (89,22%) encuestados asignan un grado Alto de utilidad en
su trabajo a la investigación jurídica, 21 (9,05%) un grado Medio, 3 (1,29%) un grado Bajo y 1 (0,43%)
no consigna respuesta.
Gráfico Nº 28
Grado de importancia asignado a la
investigación jurídica
N/C %; 0,43
BAJO %; 1,29
MEDIO %; 9,05
ALTO %; 89,22
0,00 50,00 100,00
84
Extrayendo la media de los resultados de ambas preguntas se tiene que un 88.36% de los encuestados
otorga un grado Alto a la investigación jurídica, un 9,48% grado Medio, un 1,93% Bajo y un 0,21% no
consigna respuesta alguna.
Con estos datos es posible afirmar que la investigación jurídica ocupa un lugar bastante importante en
la percepción de los operadores de justicia encuestados, sin embargo, no se ve que ese interés se
traduzca en resultados concretos. Por ejemplo, las conclusiones de las dos primeras versiones del
Concurso Anual de Investigación Jurídica, por ejemplo, han demostrado escasa participación de los
actores jurisdiccionales, debido en parte a la elevada carga procesal que no deja espacio para
actividades de tipo académico o quizás a causa de que no existe un gran interés por parte de los
funcionarios jurisdiccionales para producir conocimiento.
85

II
LA PERCEPCIÓN DE LOS ACTORES (2)
–Resultados de los talleres participativos–
El segundo mecanismo utilizado para el relevamiento de percepciones, ha sido desarrollado mediante la

ejecución de diez talleres participativos, nueve departamentales y uno nacional. Estos se han ejecutado
ado siguiendo la metodología denominada METAPLAN14, con una amplia participación tanto de actores
vinculados al sistema ampliado de justicia, como de representantes de la sociedad civil, lo que ha
permitido un intercambio de ideas y visiones que han enriquecido notablemente los resultados.
El enfoque aplicado en esta fase del proyecto ha sido esencialmente prospectivo y proyectivo, es decir,
que ha sido desarrollado en la perspectiva de relevar las percepciones de los actores y clarificar
conceptos, para sobre ello elaborar planteamientos y visiones hacia la construcción del “deber ser” de la
Escuela de Jueces del Estado (EJE), considerando los siguientes cinco ejes de debate:
 Destinatarios y ámbitos de acción. Si bien la norma establece ya una población meta para el
trabajo a ser desarrollado por la EJE, entendemos que se trata de una disposición enunciativa y
no limitativa, es decir, que plantea mínimos obligatorios pero no máximos, lo que abre la
posibilidad de ampliar el abanico de destinatarios a los cuales se puede llegar con diversos
servicios.
 Modelo de gestión. Cuyo debate se concentra básicamente en la determinación de un modelo
que responda a las necesidades y requerimientos específicos de la Administración de Justicia
en relación a la descentralización de los servicios que debe prestar.
 Participación y control social. Considerada como un mandato legal que se transversaliza en
toda la gestión pública y que debe materializarse en mecanismos concretos que vinculen
efectivamente a la EJE con la sociedad, permitiendo su participación y el ejercicio del control de
la misma base social.
 Desafíos. Un eje de discusión abierta que ha permitido a los participantes vislumbrar los nuevos
escenarios e identificar los retos que el nuevo contexto nacional impone a la naciente institución
académica judicial.
 Conclusiones generales de apartado.
Paralelamente, se ha trabajado también en la construcción colectiva del Perfil del Juez boliviano, sin
embargo, la utilidad de este importante instrumento se concentra más en el ámbito del modelo
pedagógico, razón por la que su análisis no es consignado en el presente acápite.


Iván Arandia. Responsable de la coordinación general del proceso de construcción participativa mediante la ejecución de
diez talleres, nueve departamentales y uno nacional. La coordinación de los talleres regionales de consulta y la
sistematización de la información generada en cada uno de ellos estuvo a cargo de los siguientes investigadores: Carlos
Ramos Miranda, María del Rosario Humérez Barja, Carlos Peláez Troncoso, Grace Paredes Rodríguez, Clotilde Reyes
Liceras y Amalia Villarroel Mendoza.
14 Es una metodología de trabajo en grupos que permite la generación de ideas, el relacionamiento e interdependencia de
ideas o problemas, el análisis de causas, la definición de prioridades, la búsqueda de soluciones a problemas y la búsqueda
de acuerdos, mediante la visualización permanente y el desarrollo de soluciones por pasos sucesivos.
87
2. Destinatarios y ámbitos de acción
La discusión alrededor de esta temática se ha enfocado en dos aspectos específicos, el primero de

ellos dirigido a la identificación de los posibles destinatarios, mientras que el segundo más concentrado
en la determinación de los probables servicios que la EJE en su momento podría prestar.
Como se tiene dicho, se ha partido de la premisa de que el catálogo de destinatarios y funciones ya

establecido en la norma es más enunciativo que limitativo, por consiguiente, el debate ha sido amplio,
siempre en la perspectiva de vislumbrar nuevos escenarios de expansión institucional.
Los resultados se trasuntan en la siguiente matriz, en la que se cruza la información relativa a los dos
factores centrales, lo que ha permitido su priorización por rango de frecuencia, que pese a su exactitud
numérica, no dejan de ser relativos:
Cuadro Nº 35
Destinatarios y ámbitos de acción
FORMACIÓN Y GESTIÓN
I+D+I
Ámbito de Acción CAPACITACIÓN RRHH
(Servicios)
FORMACION INICIAL
PROPEDÉUTICA O
EVALUACION DEL
PREPARATORIA
INVESTIGACIÓN
CAPACITACIÓN
CAPACITACIÓN
TOTALES
PERMANANTE
DESARROLLO
INTERACCIÓN
DESEMPEÑO
SELECCIÓN
INDUCTIVA
Ámbito de Cobertura
(Posibles destinatarios)
Vocales y Jueces de la Jurisdicción

0 1 7 9 9 3 8 6 8 51
Ordinaria.
Jueces Agroambientales. 0 0 8 9 8 4 8 6 8 51
Funcionarios de Apoyo Jurisdiccional
(Conciliador, Secretario, Auxiliar, Oficial
3 6 6 8 1 0 2 7 7 40
de Diligencias y Equipo
Interdisciplinario).
Funcionarios Administrativos (Consejo
de la Magistratura, Régimen
1 2 6 9 3 3 4 5 7 40
Disciplinario, Derechos Reales y
Plataforma - PAUE).
Auxiliares del Servicio Judicial
2 2 5 9 4 0 3 5 6 36
(Notario de Fe Pública y Martillero)
Abogados en ejercicio Libre de la
8 6 2 1 3 0 3 3 1 27
Profesión.
Funcionarios de defensa pública 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
Funcionarios de las Defensorías de la
0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
Niñez y SLIM
Autoridades superiores (tomadores de
0 0 0 0 1 1 1 0 1 4
decisiones)
Estudiantes de Derecho 1 0 0 0 1 0 1 0 0 2
Medios de comunicación 0 0 0 0 0 1 1 0 0 2
Entes de control social 0 0 0 0 0 1 1 0 0 2
TOTALES 15 17 34 47 30 13 32 32 38
88
a. Sobre los destinatarios
Siguiendo el rango de frecuencia, los datos sobre los destinatarios y los cuatro servicios que más
demandan, se ordenan de la siguiente manera:
‐ Prioridad 1
Vocales y jueces de la jurisdicción ordinaria:
Capacitación permanente, investigación, evaluación del desempeño e interacción.
‐ Prioridad 1
Magistrados y jueces de la jurisdicción agroambiental:
Capacitación permanente, capacitación inductiva, investigación, interacción y evaluación del
desempeño.
‐ Prioridad 2
Funcionarios de apoyo jurisdiccional:
Capacitación permanente, selección de personal, evaluación del desempeño, formación inicial y
capacitación inductiva.
‐ Prioridad 2
Funcionarios administrativos:
Capacitación permanente, evaluación del desempeño, capacitación inductiva y selección de
personal.
‐ Prioridad 3
Auxiliares del servicio judicial:
Capacitación permanente, evaluación del desempeño, capacitación inductiva y evaluación del
desempeño.
‐ Prioridad 4
Abogados en ejercicio libre:
Formación propedéutica o preparatoria, formación inicial, investigación e interacción.
‐ Prioridad 5
Autoridades superiores y decisores de políticas:
Investigación, desarrollo e interacción.
‐ Prioridad 6
Estudiantes de Derecho:
Formación propedéutica o preparatoria, investigación e interacción.
‐ Prioridad 6
Entes del control social:
Interacción y desarrollo.
89
‐ Prioridad 6
Medios de comunicación:
Interacción y desarrollo.
‐ Prioridad 7
Funcionarios de defensa pública:
Capacitación permanente.
‐ Prioridad 7
Funcionarios de las defensorías de la niñez y de los SLIM:
Como todo planteamiento desarrollado en base a percepciones, este desglose de prioridades

adolece de un alto contenido de subjetividad; sin embargo, en él se reflejan de cierta forma las
tendencias generales y puede valer de base prospectiva a efectos de definir las estrategias y los
objetivos institucionales, además de servir de referente en la asignación de los recursos y la división
interna del trabajo.
Por otra parte, en algunos casos la inclusión de destinatarios que no pertenecen formalmente al
Órgano Judicial puede presentar algunas dificultades, dado que la norma establece que la
capacitación a ser impartida por la EJE debería concentrarse específicamente en funcionarios
judiciales y aspirantes a la función a la Carrera Judicial, sin embargo, se ha considerado que es
posible llegar a otros actores con otros servicios no necesariamente circunscritos al ámbito de la
formación y la capacitación, por ejemplo, interacción, investigación y algunos elementos de la
gestión de recursos humanos (selección y evaluación del desempeño).
b. Sobre los servicios
En la misma línea, se ha desarrollado el siguiente catálogo general en el que se priorizan los

posibles servicios que la EJE podría prestar:
 Prioridad 1
Lo cual es congruente con el mandato legal y con la naturaleza de la entidad, pues la EJE tiene
precisamente como misión central el formar y capacitar funcionarios judiciales.
 Prioridad 2
Evaluación del desempeño.
Algo que sorprende, pues hasta ahora solo se tienen antecedentes de la participación de los
entes académicos judiciales en este tema en algunos casos comparados. En la legislación
nacional, la evaluación del desempeño es atribución del Consejo de la Magistratura, por lo tanto,
la participación de la EJE sobre este punto, solo será posible mediante algún mecanismo de
delegación de funciones, sea parcial o total.
90
 Prioridad 3
Capacitación inductiva.
Se trata de un elemento nuevo que en los talleres se ha visto por necesario, toda vez que la
norma establece que el ingreso a la carrera judicial reconoce dos vías, una mediante la Escuela
de Jueces (curso de formación inicial) y otra a través de convocatorias externas abiertas, lo que
significa que en determinados momentos se contará con funcionarios judiciales con algún grado
de desventaja en relación a aquellos que hayan gozado de un curso de formación de largo
aliento, lo que justificaría la ejecución de procesos de inducción al cargo.
 Prioridad 4
Interacción.
También nuevo, en general relacionado con la necesidad de establecer canales y mecanismos
de relacionamiento con actores extra e intra-judiciales. En el caso del relacionamiento inter-
jurisdicciones (ordinaria, agroambiental e indígena originario campesina) de acuerdo a ley, bajo
los parámetros de coordinación y cooperación, mientras que en la relación de los entes
jurisdiccionales con la sociedad civil, debería procederse aplicando los lineamientos concretos
que hagan posible la aplicación de la participación y el control social en sus diferentes
modalidades.
 Prioridad 4
Selección del personal judicial.
Se trata de una atribución del Consejo de la Magistratura que, al menos en la parte
correspondiente a la examinación a postulantes, puede ser eficientemente trabajada por la EJE,
lógicamente mediante un proceso de delegación, como hasta ahora ha venido ocurriendo con la
asistencia técnica brindada por el IJB.
 Prioridad 5
Investigación.
Para la generación de información (doctrinal, técnica y estadística) ligada esencialmente al
desarrollo de soluciones concretas, sean en el ámbito de las reformas normativas (facultad de
iniciativa legislativa) o en el campo del mejoramiento de la administración de justicia, planteando
soluciones a problemas de gestión judicial concretos.
 Prioridad 6
Formación inicial.
Sorprende el bajo nivel de prioridad otorgado a este aspecto, dado que la norma lo establece
como uno de los elementos esenciales a la misión de la EJE, algo que sin embargo se explica,
toda vez que los actores participantes en los talleres, jurisdiccionales o no, han vertido sus
opiniones desde la perspectiva de su ejercicio como funcionarios judiciales, por consiguiente, no
consideraron pertinente su inclusión, dándola por descontada. No obstante, es necesario recalcar
que este es uno de los elementos centrales que hacen a la misión institucional y que encuentra
su sustento en un mandato legal expreso.
91
 Prioridad 7
Acciones propedéuticas o preparatorias.
Que es parte de la interacción o extensión de las actividades de la EJE, toda vez que estaría
esencialmente dirigida a abogados en el ejercicio libre y a estudiantes de Derecho, con la
finalidad de vincular a la EJE con el resto de los actores del mundo académico y compartir sus
productos con el sistema ampliado de justicia. Las actividades en este ámbito deberán ser co-
ejecutadas con otras entidades de similares características, sea mediante convenio o contrato.
 Prioridad 8
Desarrollo de soluciones.
Un elemento que no puede ir separado de la investigación, toda vez que la misma debe
trasuntarse en resultados concretos y aportes al mejoramiento de la administración de justicia,
sea a partir de la producción doctrinal, como en aportes de iniciativa legislativa y desarrollo
técnicos concretos.
3. Modelo de gestión
En lo referente al modelo de gestión, se hizo énfasis en un aspecto muy puntual, relacionado

específicamente con la centralización y/o descentralización de los servicios, un tema que al día de hoy
adquiere inusitada importancia, toda vez que la nueva tónica de funcionamiento y estructuración de la
maquinaria estatal que oscila entre un elevado nivel de descentralización y la constitución de un tipo de
Estado compuesto (semi-federal o autonómico).
Así, el debate en los talleres ha girado alrededor de la identificación de las ventajas y desventajas de un
sistema de prestación de servicios por gestión centralizada y/o descentralizada, utilizando para este
efecto, una matriz semi-estructurada que ha permitido un cierto nivel de libertad en la generación de
ideas y opiniones, sin perder de vista el marco de análisis general ni los objetivos que se han pretendido
alcanzar con el ejercicio.
La información que a continuación se grafica ha sido sistematizada por regiones, con la idea de lograr
una aproximación equilibrada, agregando las percepciones sin dejar de considerar las peculiaridades
existentes por departamentos y sopesar el riesgo de incurrir en un excesivo nivel de dispersión que
dificultaría la construcción de una visión global, tan necesaria para la definición de políticas para el
diseño organizacional posterior.
92
a. Información agregada por región – Valles
Cuadro Nº 36
MODELO DE GESTIÓN (VALLES)
DEPARTAMENTOS
MODELO CHUQUISACA COCHABAMBA TARIJA
VENTAJAS DESVENTAJAS VENTAJAS DESVENTAJAS VENTAJAS DESVENTAJAS
‐ Mayor control. ‐ Desconocimiento de ‐ POA único y mayor ‐ Las políticas ‐ Costos operativos ‐ Limita el acceso a
‐ Requerimiento de un la realidad regional. control y nacionales menores para la los postulantes de
menor presupuesto. ‐ Desconocimiento de seguimiento. incongruentes a los EJE. los diferentes
‐ Uniformidad en la la práctica ‐ Menor inversión en requerimientos ‐ Intercambio personal distritos.
planificación. procedimental de las infraestructura, regionales. de experiencias con ‐ Mayor limitación en
regiones. recursos humanos y ‐ Imposibilidad de abogados y el ingreso a mujeres
‐ Excesiva económicos. implementar funcionarios de otros por razones
CENTRALI-
ZADO uniformización de los ‐ Políticas nacionales actividades distritos. familiares.
servicios. con criterios de regionales no ‐ Uniformidad de ‐ Limitación a los
uniformidad. contempladas en el criterios en la abogados libres y
POA nacional. formación jurídica y funcionarios en
‐ Dificultad en el doctrinaria. razón a cuestiones
traslado y de orden económico.
permanencia de los
estudiantes.
DESCENTRA- ‐ Conocimiento de la ‐ Dispersión del ‐ Políticas acordes a ‐ Se dispersan las ‐ Mayor acceso a los ‐ Mayor erogación de
LIZADO realidad regional y control. las realidades de las políticas en general postulantes recursos
de la práctica ‐ Requerimiento de un regiones. y es más difícil llegar (abogados libres y económicos para la
procedimental mayor presupuesto. ‐ El POA se elabora a un consenso funcionarios). EJE.
regional. ‐ Riesgo de de acuerdo a las nacional. ‐ Mayor cantidad de ‐ Falta de
‐ Reconocimiento de dispersión. necesidades de ‐ Demora en la egresados de la EJE intercambios y
la diversidad cada región. aprobación del POA para cubrir acefalias experiencias a nivel
regional. ‐ Contar con y consiguiente oportunamente. nacional.
‐ Facilidad de acceso infraestructura, ejecución.
a los servicios de la inversión y recursos ‐ Mayor costo
EJE. propios. operativo.
RECOMEN- ‐ Ningún modelo de gestión puro es funcional ‐ Descentralización progresiva de acuerdo a ‐ Hay que considerar que existen razones de
DACIONES para nuestra realidad y ni para los fines de los recursos disponibles. orden económico y de uniformidad de
una entidad académica. criterios que justifican la centralización de
‐ Propender a diseñar un modelo mixto que actividades.
equilibre aspectos de pluralidad y ‐ Existen actividades propias a nivel regional
uniformidad. o departamental.
En líneas generales, los debates en los talleres realizados en los departamentos de Chuquisaca,
Cochabamba y Tarija han girado alrededor de seis ideas fuerza:
uniformidad/pluralidad/diversidad/interculturalidad, control concentrado/disperso, economía de recursos
(eficiencia), cobertura/accesibilidad, prontitud y oportunidad.
Las conclusiones se han decantado hacia una posición ecléctica, demandando el diseño de un modelo
mixto de gestión que propenda a un adecuado equilibrio entre la prestación de servicios centralizados y
descentralizados o desconcentrados, identificando las ventajas y desventajas de cada uno de los
modelos en su versión pura. Asimismo, se recomienda un proceso de descentralización progresiva,
considerando las particularidades de cada distrito tanto en lo referente a la disponibilidad de recursos,
como en lo que a las capacidades técnicas de gestión atañe.
93
En resumen, se plantea la necesidad de un modelo de gestión mixto, equilibrando niveles de

centralización y descentralización, cuya implantación deberá ser progresiva y de carácter asimétrico,
considerando, como se tiene dicho, las características, necesidades y capacidades de cada distrito.
b. Información agregada por región - Altiplano
Cuadro Nº 37
MODELO DE GESTIÓN (ALTIPLANO)
DEPARTAMENTOS
MODELO LA PAZ ORURO POTOSÍ
‐ Mayor control. ‐ No considera la ‐ Uniformidad en la ‐ Traslado de Recursos ‐ Unidad de Gestión. ‐ Dificultades por el
‐ Unificación en la diversidad. aplicación de la Humanos. ‐ Uniformidad de cambio de
planificación. Ley. ‐ Número limitado de criterios por medio residencia para los
‐ Concentración de ‐ Existencia de postulantes. de la capacitación. alumnos de la
recursos. infraestructura ‐ Autoevaluación de Formación Inicial.
CENTRALI- equipada. metas alcanzadas. ‐ Dependencia en la
ZADO ‐ Concentración de toma de decisiones.
Recursos ‐ Asignación
económicos. presupuestaria
‐ Acceso directo a limitada.
los entes del
Órgano Judicial.
DESCENTRA- ‐ Mayor ‐ Mayores gastos. ‐ Mayor acceso del ‐ Carencia de ‐ Autonomía de ‐ Dispersión de
LIZADO reconocimiento a la ‐ Menor control. elemento Humano. infraestructura Gestión. criterios jurídicos y
diversidad. ‐ Mayor burocracia. ‐ Docencia equipada. ‐ Asignación procesales.
‐ Mayor información. permanente a ‐ Falta de uniformidad presupuestaria ‐ Burocracia excesiva.
tiempo completo de la interpretación de planificada. ‐ Visión regionalizada
en el distrito. la Ley. ‐ Autoevaluación de la
‐ Desarrollo de ‐ Desconocimiento de ejecución.
contenidos la realidad regional de
relativos al otros distritos.
contexto de la
región.
RECOMEN- ‐ El grupo responsable de hacer el análisis ‐ No se estableció un modelo determinado, ‐ Se sugiere un modelo combinado
DACIONES considera que el modelo centralizado es el se consideró que debe tomarse en cuenta centralizado con autonomía de gestión y
más óptimo porque existe mejor control, los aspectos positivos de ambos modelos. asignación presupuestaria planificada por
planificación y concentración de recursos, ‐ Propender a diseñar un modelo mixto: distrito.
todos tenemos la posibilidad de contar con centralizado para realizar la formación
cursos igualitarios. inicial de postulantes y descentralizada
para capacitar a los jueces en ejercicio con
cursos prolongados con similar diseño
curricular a los de Inicial, para uniformar la
formación de todos los funcionarios y exista
igualdad entre ambos.
Fuente: Elaboración propia.
Las ideas centrales que han servido de pivote a la discusión en esta región (La Paz, Oruro y Potosí) han
sido similares y, como en el caso anterior, el análisis se ha focalizado en los siguientes elementos:
(eficiencia), cobertura/accesibilidad, prontitud y oportunidad, a los que en esta región en concreto se
añadieron algunos temas relacionados con la evaluación y posible burocratización.
Las conclusiones en esta región han estado divididas, mientras que en La Paz la opinión se decanta
francamente hacia un modelo de gestión por servicios centralizados, en los distritos de Oruro y Potosí la
94
tendencia gira hacia un modelo de gestión más bien mixto, que equilibre las ventajas de los modelos
centralizados y descentralizados puros.
c. Información agregada por región - Oriente
Cuadro Nº 39
MODELO DE GESTIÓN (ORIENTE)
DEPARTAMENTOS
MODELO SANTA CRUZ BENI PANDO
‐ Dedicación exclusiva ‐ Burocracia en el ‐ Existe unificación ‐ Se limita el acceso a ‐ Calidad académica. ‐ El desplazamiento
del postulante a su manejo económico. de criterios. los postulantes de ‐ Logística funcional en de Jueces en la
formación. ‐ No llega a las distritos alejados. el sistema de ingreso. capacitación
‐ Manejo directo de provincias y ‐ Unificación de permanente.
recursos económicos y comunidades de la criterios.
humanos. región. ‐ Optimización de uso
CENTRALI- ‐ Uniformidad en ‐ Dificultad de de recursos.
ZADO currículos y traslado de los
contenidos. postulantes que
‐ Sistematización central implica un
de la información. abandono de la
‐ Intercambio de familia.
diversidad de criterios
e interculturalidad.
DESCENTRA- ‐ Monitoreo y control ‐ El contenido no ‐ Llega a todos los ‐ Formación dispar. ‐ No hay ‐ Regionalismo.
LIZADO directo (administrativo tiene la misma distritos. desplazamiento de ‐ No hay uniformidad
y académico) esencia tanto por Jueces en la de criterios.
‐ Autogestión directa. los docentes como capacitación ‐ Mayor exigencia de
‐ Énfasis en la realidad por los postulantes. permanente. recursos.
social de la región ‐ No se consideran ‐ Factor económico en
(pluralismo jurídico) las acefalias de distritos pequeños.
‐ Control social directo. cada región.
‐ Mayor cantidad de
postulantes y
participantes de la
capacitación.
RECOMEN- ‐ No se asumió un modelo determinado. ‐ Predomina un modelo mixto, con la ‐ Que la formación inicial sea centralizada en
DACIONES formación inicial descentralizada y la la fase de formación teórica y
capacitación permanente de forma descentralizada en la fase práctica.
centralizada como hasta hoy, con igualdad ‐ Que la capacitación permanente sea
en el acceso a la capacitación y la descentralizada.
posibilidad de unificar criterios a nivel
nacional.
El debate en esta región se ha desarrollado de manera análoga a lo acontecido en las otras dos,
adoptando como hilo conductor de la discusión a las siguientes ideas fuerza:
(eficiencia), cobertura/accesibilidad, prontitud y oportunidad, a las que en esta región en concreto, como
ocurrió en la zona del altiplano, se agregaron también los temas de evaluación y burocratización.
En conclusiones, los departamentos de Beni y Pando se inclinan más hacia un modelo mixto
(centralizado/descentralizado/desconcentrado), mientras que Santa Cruz no ha manifestado inclinación
clara a ninguno de los dos modelos puros, deduciéndose que la preferencia en este departamento
95
también estaría dirigida más hacia la implementación de un modelo mixto o combinado, de acuerdo a
las necesidades y capacidades de cada región en concreto.
4. Participación y control social
Cuadro Nº 40
PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y CONTROL SOCIAL (VALLES)
EJES DE DEPARTAMENTOS
ANÁLISIS CHUQUISACA COCHABAMBA TARIJA
‐ Asociaciones de ‐ AMABOL. ‐ Defensor del Pueblo.
profesionales. ‐ Universidad. ‐ INRA.
‐ Representantes de las ‐ COD. ‐ Derechos Humanos.
comunidades originarias ‐ Comité Cívico. ‐ Ministerio Público.
ACTORES campesinas. ‐ Otros. ‐ Defensa Pública.
¿Quién debería ‐ Otras organizaciones ‐ Defensoría de la NNAA y SEDEGES.
participar? sociales involucradas en lo
‐ Colegios de Abogados.
académico.
‐ Universidades.
‐ Federación Departamental de Comunidades
Campesinas
‐ Comité Cívico.
‐ Selección y evaluación de ‐ En la aplicación los subsistemas de ‐ Participación Académica.
jueces. movilidad funcionaria. ‐ Control Social orientado a los resultados en el
‐ Coordinación y cooperación ‐ Sobre políticas de planificaciones y/o ejercicio de la función.
OBJETO ente jurisdicciones. aprobación de reglamentos sobre ingreso ‐ Control Social orientado a los resultados
¿Para qué y en ‐ Planificación institucional. – permanencia - egreso y/o retiro de académicos y jurídicos en el ejercicio de la función.
qué se debería postulantes considerando el principio de ‐ Control Social orientado al manejo económico.
participar? pluralismo.
‐ Formación de jueces probos e idóneos
que respondan a las pretensiones del
Estado Plurinacional.
‐ Formando parte de las ‐ Toma de decisiones mediante ‐ Por medio de diagnósticos y encuestas.
comisiones respectivas en reglamento. ‐ Presentación de Informes.
MECANISMO todos los casos. ‐ Emitir opiniones participando en ‐ Por medio de diagnósticos y encuestas.
¿Cómo se debería comisiones. ‐ Participar con delegados en las instancias de
participar? decisión sin derecho a voto.
‐ Presentación de Informes y Rendición de Cuentas
‐ Audiencias Públicas.
En esta región, en lo referente a los actores, se identifica una notable inclinación hacia una participación
ampliada y plural, involucrando a representantes tanto del campo académico y profesional, como del
ámbito laboral, campesino e indígena. Existe, sin embargo, algún nivel de confusión en la naturaleza de
la participación, pues se involucran también a actores de naturaleza más bien pública como las
universidades públicas, el Defensor del Pueblo, INRA, SEDEGES, Defensorías, etc.
Por otro lado, solo se ha identificado a la planificación en general como un ámbito claro de participación,
mientras que los ámbitos de control se circunscribirían a la selección y evaluación de jueces, al control
de resultados y al control de gastos e inversiones.
96
Finalmente, existe un notable nivel de consenso hacia el establecimiento de mecanismos más bien
representativos de participación y control, sea mediante la conformación de comisiones y la designación
de delegados a actividades concretas.
b. Información agregada por región – Altiplano
Cuadro Nº 41
PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y CONTROL SOCIAL (ALTIPLANO)
DEPARTAMENTOS
EJES DE ANÁLISIS
LA PAZ ORURO POTOSÍ
‐ Ciudadanos elegidos a través del ‐ Universidad ‐ Diferentes Organizaciones Sociales
ACTORES padrón electoral nacional, en número ‐ CONALAB (delegados) ‐ Colegios de Abogados
¿Quién debería de tres, de los cuales uno debe ser ‐ Cualquier organización ‐ Asociación de Magistrados
participar? representante de las comunidades ‐ Universidades Estatales y Públicas
originarias campesinas.
‐ Control social en el ingreso y ‐ Participación deliberativa ‐ Observación y Recepción de Información
selección de postulantes a jueces:  Velar por el cumplimiento de los de Resultados.
 Evaluación objetivos y planes trazados. ‐ Deliberación, Participación en la cogestión
OBJETO  Entrevistas  Velar por la transparencia de la y recepción de información de Resultados.
¿Para qué y en qué se  Examen final admisión, formación, evaluación y
debería participar? promoción.
 Control del nivel académico de la
planta docente.
‐ Participación informativa
‐ Participación directa y objetiva ‐ Informes periódicos con participación ‐ Presentación de Informes y Rendición de
de entes deliberantes. Cuentas.
MECANISMO
‐ Audiencias Públicas.
¿Cómo se debería
participar? ‐ Por medio de diagnósticos y encuestas.
‐ Participar con delegados en las instancias
de decisión sin derecho a voto.
En lo referente a los actores, esta región también se inclina hacia una participación ampliada y plural,
aunque incurriendo igualmente en un cierto nivel de confusión al considerar la participación de actores
pertenecientes más del ámbito público, como ocurre con las universidades estatales. Es de rescatar la
propuesta surgida en La Paz, en sentido de constituir una estructura de participación y control social a
partir de padrón electoral nacional, con representación indígena, lo que significa un modelo diferente,
pues se trataría de un mecanismo de tipo comité de naturaleza más permanente, con las ventajas y
desventajas consiguientes.
En lo referente a los ámbitos de actuación, no existen mayores variantes, visualizándose a la

planificación en todos sus aspectos como uno de los ámbitos de trabajo más importantes y como
ámbitos de control básicamente a los procesos de selección y evaluación de jueces, control de
resultados y de gastos e inversiones.
De la misma forma, la opinión general se inclina hacia un tipo de participación de carácter

representativo mediante la conformación de comisiones y la designación de delegados a actividades
concretas, salvo en la propuesta paceña, en la que la participación estaría delegada a una comisión de
carácter más permanente basada en el padrón electoral, como ya se tiene expresado.
97
c. Información agregada por región – Oriente
Cuadro Nº 42
PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y CONTROL SOCIAL (ORIENTE)
EJES DE DEPARTAMENTOS
ANÁLISIS SANTA CRUZ BENI PANDO
‐ Sociedad civil organizada a través ‐ Juntas de vecinos. ‐ Participación de los sectores sociales.
de diversas organizaciones ‐ Colegio de abogados.
sociales: ‐ Universidades.
‐ Colegio de abogados. ‐ Organizaciones IOC. y organizaciones en
‐ Asociación de abogados. general.
ACTORES
‐ Delegados de la prensa. ‐ OTB.
¿Quién debería
participar? ‐ Delegados del Ministerio de
Educación.
‐ Universidades.
‐ Organizaciones indígenas,
originario, campesinas,
interculturales y otros.
‐ Para que se cumpla el encargo ‐ Para que las organizaciones contribuyan a ‐ Preselección de Recursos Humanos:
social para la cual fue creada la los objetivos de la EJE. ‐ Docentes.
OBJETO
Escuela. ‐ Para transmitir a la EJE como quiere la ‐ Estudiantes.
¿Para qué y en
qué se debería
‐ Para que se genere un Juez Probo sociedad que sea la administración de ‐ Para garantizar la transparencia del
con sensibilidad, honesto, con justicia y cual el perfil de sus jueces. proceso.
participar?
valores ético-morales. ‐ Para garantizar el buen funcionamiento de
‐ Para prevenir actos de corrupción. la EJE y la administración de la justicia.
‐ Evaluación de propuestas en base a ‐ En la fase informativa, mediante la ‐ Informativa a través de audiencias
un diagnóstico real y de aplicación participación en talleres, conversatorios. públicas y conferencias.
MECANISMO
inmediata. ‐ En su fase deliberativa, recogiendo las
¿Cómo se debería
participar?
‐ Seminarios, conferencias, talleres. sugerencias de las organizaciones sociales.
‐ Intercambio de postulantes con ‐ Participación en la Acreditación y
otros pares internacionales. evaluación de la EJE.

En la región oriental del país (Santa Cruz, Beni y Pando), como en las anteriores dos, se ha logrado un
cierto nivel de consenso hacia una participación social también ampliada, subsistiendo, no obstante, un
cierto nivel de confusión al incluir a las universidades públicas como parte de la sociedad civil.
En los departamentos de Santa Cruz y Beni, más que ámbitos o momentos para la participación y el
control social, se han identificado los objetivos o resultados que se buscan lograr con ello, así, la
inclinación del grupo focal se ha dirigido hacia un tipo de participación más bien constructivo, visto como
una forma de aporte de la sociedad al mejor funcionamiento de las instituciones públicas, algo que si se
percibe también en las otras dos regiones, pero que no se explicita con claridad. En Pando las
opiniones han sido más específicas, puntualizando los momentos clave para la participación (en la
planificación) y el control (en la selección y evaluación de jueces, control de resultados y control de
gastos e inversiones).
En cuanto a los mecanismos, el debate en los departamentos de esta región no ha sido tan específico
como en los otros, habiéndose puesto mayor énfasis en la identificación de los instrumentos que
viabilizan la participación (informes, intercambios, audiencias públicas, etc.) antes que en modelos de
estructuras. Cabe resaltar que si se ha hecho alguna diferenciación en cuanto a los tipos de
intervención social, distinguiendo los de tipo informativo de aquellos de carácter más deliberativo,
incluido el co-decisional.
98
5. Desafíos para la Escuela de Jueces del Estado
Cuadro Nº 43
DESAFÍOS PARA LA ESCUELA DE JUECES DEL ESTADO (VALLES)
DEPARTAMENTOS
ÁMBITOS
CHUQUISACA COCHABAMBA TARIJA
‐ Fortalecer conocimientos y desarrollar ‐ Formar jueces para una nueva realidad jurídica y social. ‐ Formación de jueces
capacidades y aptitudes técnicas. ‐ La escuela de jueces deberá asumir una nueva visión comprometidos y con
‐ Formación de jueces con conocimientos formativa. valores éticos y morales.
sólidos y principios. ‐ Cambiar la visión del juez ante la opinión pública. ‐ Formar jueces honestos y
‐ Preparación de jueces íntegros con ‐ Inclusión Social. capaces.
solvencia académica y, principalmente, ‐ Capacitación y actualización permanente de los jueces ‐ Formar con amplitud de
moral. ‐ Formar jueces idóneos. conocimientos y visión
‐ Formar jueces con capacidades en las áreas ‐ Formar al recurso humano idóneo para cubrir las crítica.
de psicología y sociología, para interiorizarse expectativas y demandas en la administración de justicia ‐ Capacitar jueces en
y resolver de manera justa y equitativa los del nuevo Estado Plurinacional. Relaciones Humanas.
conflictos y contribuir integralmente a la
‐ Capacitación y formación de servidores judiciales a fin de
cultura de paz.
prestar servicio eficiente, pronto y eficaz en la
FORMACIÓN ‐ Formación conforme al nuevo contexto administración de justicia.
Y jurídico.
‐ Que la capacitación no sea exclusiva de los abogados.
CAPACITACIÓN ‐ Formar jueces, íntegros capaces, idóneos e
imparciales, con ética y principios.
‐ Formación de jueces con capacidad
interpretativa.
‐ Jueces con capacidad de comunicación,
capacidad de trabajo en equipo y dirección.
‐ Promover el cambio de actitud para formar
jueces íntegros.
‐ Trabajar en la conducta del juez, superando
las barreras sociales y culturales.
‐ Promover un cambio de actitud, basados en
valores y principios éticos.
‐ Formar un juez más humano.
‐ Selección de los mejores profesionales. ‐ No confundir la capacitación con la evaluación del ‐ Capacitar en mecanismos
‐ Selección de las personas que cumplan con desempeño. y técnicas de inter-
el nuevo perfil del juez, sin interferencias de ‐ Lograr el control social de la evaluación del desempeño. relacionamiento
ninguna índole y a cargo de un comité ‐ Evaluar eficientemente el rendimiento académico. jurisdiccional.
independiente (GTZ, AECID, IJB, ‐ Transparentar el ingreso y permanencia en la carrera ‐ Amplio conocimiento de la
GESTIÓN DE Universidad Andina). normativa en base a las
judicial.
RECURSOS diferentes jurisdicciones.
HUMANOS
‐ Jueces con el adecuado perfil psicológico.
‐ Mantener vigente la escuela de jueces. ‐ Formar un juez que tenga
conocimiento de la realidad
‐ Formar jueces idóneos.
social y cultural de la
‐ Evaluar la capacidad psicosocial de los postulantes. región donde desempeña
‐ Establecer criterios de admisión para el ingreso a la EJE, sus funciones.
en el marco del nuevo Estado Plurinacional.
‐ Estructurar y sistematizar en un currículo ‐ Recobrar la confianza en los operadores de justicia ‐ Racionalizar el tiempo de la
ORGANIZACIÓN acorde con los conocimientos y habilidades mediante cambio estructural y bajo una nueva mentalidad capacitación.
Y GESTIÓN de los jueces expresadas en el taller. sobre el sentido de justicia. ‐ Aplicación de tecnología en
INTERNA ‐ Constituir un equipo de formadores de ‐ Descentralización en cada distrito. la capacitación.
excelencia. ‐ Socialización sin discriminación.
El cuadro habla por sí mismo, sin embargo, en el plano de la formación es recurrente el tema de la
necesidad de promover cambio real de actitud en el juez a partir de la formación ética, lo mismo que la
recomendación para el diseño de una nueva visión formativa en clave de interculturalidad. En lo
referente a la gestión de recursos humanos, se demanda una mejor gestión de los procesos de
selección de personal (examinación) y la incursión de la EJE en la evaluación del desempeño. En el
99
ámbito de la organización y gestión interna, los temas recurrentes fueron: formación de formadores de
excelencia, descentralización, racionalización del tiempo de capacitación, aplicación de las nuevas
tecnologías y renovación del currículo.
b. Información agregada por región – Altiplano
Cuadro Nº 44
DESAFÍOS PARA LA ESCUELA DE JUECES DEL ESTADO (ALTIPLANO)
DEPARTAMENTOS
ÁMBITOS
LA PAZ ORURO POTOSÍ
‐ Establecer e identificar la inclinación a ‐ Fortalecimiento de los conocimientos, ‐ Formación de jueces con sólidos
alguna materia para una futura habilidades y destrezas. conocimientos jurídicos y principios.
especialización. ‐ Preparación de jueces íntegros con ‐ Formación de jueces con compromiso social y
‐ Fortalecer a los formadores. solvencia académica y moral. conciencia crítica.
‐ Reforzar valores éticos. ‐ Formación de jueces con capacidades ‐ Preparar jueces acordes a los principios y
‐ Capacitación idónea. en las áreas transversales, pluralismo valores establecidos en la nueva legislación.
‐ Responder a la realidad del nuevo estado e interculturalidad socio-jurídica, en la ‐ Capacitar a funcionarios judiciales que tengan
FORMACIÓN plurinacional. administración de justicia indígena, voluntad de trabajo para administrar justicia.
Y originaria, campesina y los idiomas de ‐ Formación en conocimientos científicos,
CAPACITACIÓN la región en la que ejercen funciones. humanísticos y con valores éticos y morales.
‐ Promover el compromiso de servicio. ‐ Perfeccionar los conocimientos básicos de los
‐ Formación ética con principios y funcionarios judiciales.
valores establecidos en la CPE. ‐ Formar un juez que combine la honestidad,
‐ Formar un juez de servicio a la probidad, independencia e interculturalidad.
sociedad que contribuya en la ‐ Formar jueces que superen sus temores al
construcción de una sociedad justa y momento de administrar justicia.
armoniosa. (agente de cambio).
‐ Valoración ética y moral de los postulantes ‐ Proceso transparente de selección e ‐ Proceso de selección sin restricciones, pero
‐ Seleccionar a profesionales con ingreso, para formar jueces sin que ello signifique un ingreso libre y no se
experiencia y vocación para ejercer la capacitados con amplio conocimiento busque a los mejores profesionales.
función jurisdiccional. para impartir justicia.
GESTIÓN DE
RECURSOS
‐ Mejorar los procesos de selección
HUMANOS ‐ Implementar sistemas de formación y
evaluación exigentes.
‐ Que los procesos de selección empiecen
prioritariamente dentro del ámbito
jurisdiccional.
‐ Promover la creación de nuevos juzgados ‐ Constituirse en un agente de cambio
‐ La EJE responsable de la evaluación de estratégico con lógica de resultado, orientado
desempeño al nuevo modelo de Estado.
ORGANIZACIÓN
Y GESTIÓN ‐ Fortalecer el sistema de Carrera Judicial
‐ Formular una adecuada malla curricular que
se ajuste y responda a los cambios
INTERNA
producidos en el entorno.
‐ Ingrese en vigencia con mayor ámbito de
cobertura.

En el altiplano boliviano, se identifican análogas inquietudes, aunque con algunas matizaciones y
adiciones dignas de mención. Así, en lo referente al tema de la formación, la demanda por un cambio
de actitud y comportamiento ético en el juez se hace nuevamente evidente, lo mismo que la
recomendación para el diseño de una nueva visión formativa en clave de interculturalidad y con la
correspondiente actualización de los métodos pedagógicos y contenidos formativos acordes al nuevo
modelo de Estado, añadiéndose el tema de la especialidad postgradual como un desafío adicional. En
lo referente a la gestión de recursos humanos no existe mayor novedad, pues la demanda por una
100
mejor gestión de los procesos de selección de personal (examinación) y la incursión de la EJE en la

evaluación del desempeño se constituye nuevamente en el centro de la atención. En el ámbito de la
organización y gestión interna, se repiten los elementos relacionados con la renovación del currículo de
formación, aunque cabe resaltar la enunciación de la vinculación de la EJE a la carrera judicial y la
demanda de mayor cobertura.
c. Información agregada por región – Oriente
Cuadro Nº 45
DESAFÍOS PARA LA ESCUELA DE JUECES DEL ESTADO (ORIENTE)
DEPARTAMENTOS
ÁMBITOS
SANTA CRUZ BENI PANDO
‐ Fortalecimiento de los conocimientos, ‐ Formar recursos humanos que respondan a la ‐ Formación de jueces honestos,
habilidades y destrezas. NCPE. imparciales, probos, con vocación de
‐ Preparación de jueces íntegros con ‐ Capacitación permanente. servicio, alta sensibilidad social y calidad.
solvencia académica y manejo de los ‐ Capacitar jueces idóneos, con formación ‐ Jueces con ética y moral tendientes a
nuevos principios como el pluralismo académica actualizada. recobrar la confianza de la sociedad en
jurídico, interculturalidad, etc. que ‐ Que se diseñe una formación integral del juez, la justicia.
desembocan en la idea final de visión en base a una capacitación adecuada a su ‐ Jueces capaces de comprender y aplicar
de Estado que es el de vivir bien. nuevo perfil. los cambios de la justicia, es decir los
‐ Capacitación constante sobre la ‐ Formar jueces probos, con conocimientos, principios y valores establecidos en la
normativa vigente. actitudes, y habilidades propias de su función. CPE. (pluralismo jurídico, juez
‐ Manejo correcto de lo que es la justicia ‐ Formar jueces capaces para impartir justicia conciliador)
FORMACIÓN Y plural. transparente y eficaz. ‐ Solida formación académica:
CAPACITACIÓN ‐ Contenidos con lógica de ‐ Capacitación permanente actualizada, Especializar a los jueces en sus áreas de
entendimiento intercultural. brindando los medios y mecanismos modernos trabajo (penal, civil).
‐ Formar jueces probos y transparentes necesarios. ‐ Ampliación del tiempo de duración de la
con respeto intercultural. ‐ Jueces capaces de reconocer mecanismos y capacitación.
‐ La formación de nuevos valores con procedimientos de otros sistemas de justicia.
enfoque ético – moral - cultural dentro ‐ Formar jueces con autoridad propia y respeto a
del proceso de transición de la justicia. los litigantes.
‐ Transmitir principios y valores de los ‐ Formar jueces convencidos de que su actividad
cuales se desprende una mística debe reflejar principios y valores de respeto a la
basada en la honestidad. dignidad de las personas.
‐ Capaces de aportar a la construcción
de una identidad social justa.
‐ Captación de los mejores recursos ‐ Facilitar el ingreso a la Escuela de Jueces. ‐ Establecer sólidos mecanismos de
humanos. (revisar los parámetros para la calificación de ingreso y selección de los recursos
GESTIÓN DE méritos) humanos para el ejercicio de la función
RECURSOS ‐ Una vez formados en la EJE tengan una judicial.
HUMANOS evaluación permanente.
‐ Generar igualdad de condiciones de
accesibilidad.
‐ Logística moderna y actualizada. ‐ Garantía laboral para los jueces. ‐ Transparentar el ingreso de los
‐ Que la currícula responda al encargo ‐ Gestionar recursos económicos para la postulantes a la Escuela de Jueces.
social, plurinacional, pluricultural, programación y planificación permanente. ‐ Dotar de infraestructura, logística y
relacionado con la cosmovisión. ‐ Incluir en los programas de capacitación a otras académica necesaria.
‐ Para que la Escuela se potencie debe instituciones y organizaciones de la sociedad ‐ Seleccionar docentes idóneos y
ORGANIZACIÓN modificarse la Ley que no estimula a civil. capacitados en la nueva estructura
Y GESTIÓN seguir la Carrera Judicial por el límite ‐ Generar políticas de incentivo económico y jurídica del país.
INTERNA de función. promoción a otros cargos. ‐ Debe ser una Escuela abierta, incluyente
donde puedan ingresar gente de todos
los estratos sociales.
‐ La Escuela debe responder a las
necesidades y requerimientos de la
sociedad acorde a los tiempos actuales.
101
Entre el conjunto de desafíos identificados sobre el tema de formación en los departamentos de la

región oriental del país, se percibe que la inclinación es similar, enfocándose en el cambio de actitud y
comportamiento ético en el juez y la necesidad de diseñar los procesos bajo una nueva visión formativa
en clave de interculturalidad y con permanente actualización de los métodos y contenidos formativos en
congruencia con el nuevo modelo de Estado y justicia. En lo que a la gestión de los recursos humanos
respecta, se confirma la tendencia identificada en las otras regiones sobre la participación de la EJE en
la selección de personal (examinación) y su incursión en la evaluación del desempeño, sumándose la
recomendación de ampliar la accesibilidad y el menú de servicios institucionales. Sobre la organización
y gestión interna se siguió la tendencia general: formadores de excelencia, descentralización,
racionalización del tiempo de capacitación, aplicación de las nuevas tecnologías y renovación del
currículo.
6. Conclusiones generales del apartado
En base a los datos emergentes de los debates grupales departamentales, sistematizados por regiones
en las matrices consignadas en los puntos anteriores, es posible desglosar algunas conclusiones
generales:
A. Sobre los posibles destinatarios y ámbitos de acción de la EJE
La percepción general se inclina a considerar a una amplia gama de posibles destinatarios, a los que
sería factible ofertar un menú variado de servicios, destacando entre ellos, como no podría ser de
otra manera, aquellos que estén directamente relacionados a la formación y la capacitación, como
eje central de la naturaleza y misión institucional de la EJE; sin embargo, la opinión grupal se ha
decantado por identificar otra gama de servicios diferentes y que pueden ser integrados en dos
grandes ámbitos:
a. Investigación, desarrollo e interacción
Espacio en el que se desarrollarían escenarios en las tres áreas mencionadas, el primero,

destinado a la promoción de la investigación, la gestión del conocimiento y la generación de
saberes novedosos y con identidad propia; el segundo, muy relacionado al primero, vincularía los
resultados de la investigación con las necesidades concretas de la administración de justicia, vale
decir, “desarrollando” soluciones eficaces a problemas específicos (de gestión, de doctrina e
interpretación normativa, de reforma legal, etc.); finalmente, el tercero, se enfoca en la
generación de espacios de interacción con otros actores extra e intra-judiciales, sea para el
encuentro, discusión y concertación de mecanismos de coordinación y cooperación entre la
justicia republicana occidental (la tradicional positivista) y los diferentes sistemas jurídicos
indígena originario campesinos, o para la vinculación de la administración de justicia con su
propia sociedad civil, quebrando la tradicional endogamia judicial y el alejamiento y falta de
identificación de la burocracia con la propia ciudadanía, esto en aplicación de los mecanismos de
participación y control social, constitucionalmente establecidos.
102
b. Gestión de las personas
El viejo concepto de “recursos humanos” reduce al factor humano de las organizaciones a la

categoría de simple recurso, sin considerar que los funcionarios son ante todo personas y el
hecho de prestar servicios en una institución no las aleja de esa naturaleza esencial. Por
consiguiente, en el presente texto se ha optado por utilizar la noción de “gestión de las personas”
por constituirse en un concepto más adecuado a la realidad del funcionamiento organizacional.
Como se ha establecido en acápites anteriores, la gestión de las personas que laboran en el

Órgano Judicial se integra en lo que se ha venido a denominar la “carrera judicial”, desarrollada
con bastante detalle en la Ley 025 y que contempla tres subsistemas: el de ingreso, el de
evaluación y permanencia y el de capacitación.
En el último subsistema, vale decir el de capacitación, la participación de la EJE resulta

importante, toda vez que si bien se trata de una atribución compartida con el Consejo de la
Magistratura, en los hechos y por aplicación de la propia normativa, será el ente académico
judicial el que acaparará la mayor parte de las funciones dentro de este ámbito.
En lo referente al subsistema de ingreso, se prevé que la intervención del ente académico

presentará pocas variaciones en relación al rol que ha estado jugando hasta hoy el IJB, es decir,
en la fase específica de examen de conocimientos técnico-científicos a los profesionales
postulantes a cargos dentro de la administración judicial, jurisdiccionales o no.
La novedad se presenta en la gestión del subsistema de evaluación y permanencia, puesto que

se trata de un aspecto que hasta hoy ha sido escasamente desarrollado, tanto en lo metodológico
como en lo referente a su aplicación concreta. En este punto la demanda se decanta por otorgar
al ente académico un rol importante en las evaluaciones del desempeño laboral judicial, toda vez
que, aparentemente, éste gozaría de un nivel de confianza más elevado por parte de la masa de
funcionarios. En el plano internacional esto no es nuevo, pues existen entes académicos
judiciales que tienen un rol importante en este aspecto, sin embargo, debe resaltarse en el plano
de la realidad nacional, se trata de una atribución específica del Consejo de la Magistratura pero
que puede ser delegada o compartida en todo o en alguno de sus componentes, con la Escuela
Judicial, como ha venido sucediendo con la participación del IJB en los procesos de selección.
B. Sobre el modelo de gestión
Si bien el concepto de “modelo de gestión” engloba muchos otros elementos, la discusión sobre este
punto ha girado específicamente sobre el nivel de centralización y descentralización de la gestión de
los servicios.
Por agregación, la conclusión general ha sido bastante clara al recomendar un sistema de gestión
mixto, es decir, un diseño organizacional ecléctico que aglutine las ventajas de ambos modelos,
tomando en cuenta las características y necesidades de cada uno de los distritos, de ahí el encargo
de que todo proceso de desconcentración y/o descentralización deba ser progresivo.
103
C. Sobre la participación y el control social
No existe claridad en los actores en relación al significado, naturaleza y alcances de la participación

y el control social, lo cual resulta lógico toda vez que estos son elementos que han sido más
desarrollados en el ámbito de la administración pública local y han permanecido ajenos al
funcionamiento administrativo judicial.
Sin embargo, la sistematización de la opinión de los actores participantes en los talleres ha arrojado
resultados interesantes, planteando, por un lado, una participación ampliada, es decir, abierta, con
intervención de una multiplicidad de actores, llegando en algunos casos a incluir entre ellos a
algunos cuya naturaleza es básicamente “estatal”, como el caso de las universidades públicas.
Por otra parte, en general se ha hablado de un tipo de participación social representativa, a través de
comisiones y con delegados designados para actividades concretas (selección, examinación,
participación en informes, etc.), aunque es de destacar la propuesta surgida en el departamento de
La Paz, donde se propuso un tipo de comisión de participación y control de carácter más
permanente, compuesto por representantes seleccionados del padrón electoral nacional y con
representación indígena.
El problema mayor surge, como sucede en todas las esferas públicas en la que se pretenda incluir
elementos de participación, en determinar los mecanismos más adecuados y en identificar a los
actores con el nivel suficiente de legitimidad para ejercer la representación del conjunto social
heterogéneo al que se denomina “sociedad civil” y en un contexto de elevada diversidad. Este será,
sin duda, uno de los grandes desafíos para los futuros conductores del aparato burocrático judicial
en general y de la Escuela de Jueces del Estado en particular.
D. Sobre los principales desafíos para la EJE
Como en todo proceso participativo de construcción institucional, la tendencia se inclina a identificar

un gran universo de demandas y desafíos, muchos de los cuales caen incluso fuera del ámbito
competencial del futuro ente académico, siendo responsabilidad de otras entidades del aparato
público.
Sin embargo, más allá de ello, los resultados de este proceso tienen pretensión de utilidad y, sin
duda, servirán de una base mínima sobre la que los decisores y responsables institucionales
definirán, en su momento, las políticas organizativas y el alcance del trabajo a ser desarrollado por la
Escuela de Jueces del Estado.
104
TERCERA PARTE
ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
–Hacia la Escuela de Jueces del Estado–
Sobre la base de los insumos extractados de los apartados previos, se
realiza un análisis estratégico y se proyectan, a modo de propuesta, los
lineamientos o ejes de estrategia que podrían guiar el proceso de
implementación de la futura Escuela de Jueces del Estado.

ELEMENTOS ESTRATÉGICOS PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

–Hacia la Escuela de Jueces del Estado–
1. Premisas generales
La intención de identificar las bases analíticas y conceptuales básicas para el diseño de una propuesta
de modelo académico para la futura Escuela de Jueces del Estado, responde a la siguiente
interrogante:
¿Qué modelo de centro formativo es el más adecuado para formar al funcionario judicial en el marco del
nuevo contexto institucional nacional?
Ello supone la visión de un centro formativo judicial que se constituya en un mecanismo de cambio, un
instrumento que sirva para apoyar la implementación de la nueva institucionalidad judicial en el país.
Esto implica trabajar en tres dimensiones: a) La dimensión normativa, que establece prescriptivamente
los modelos y configuraciones en abstracto; b) La dimensión organizacional, que materializa las
previsiones normativas en estructuras y aparatos organizacionales concretos; y c) La dimensión
pedagógica, que delineará la metodología y los contenidos curriculares necesarios para internalizar en
los funcionarios la nueva institucionalidad, desestructurando viejos esquemas mentales.
Así, se entiende que la EJE debe ser parte de un esquema mayor de apoyo a la implementación del
nuevo modelo de justicia y, a partir de ello, del nuevo modelo de Estado y Sociedad que emerge del
marco constitucional.
Esta visión nos abre la posibilidad para la adopción de una visión global, considerando tanto la
perspectiva ideológico/política, imprescindible en este tipo de procesos, como la técnica, que tampoco
puede ser ignorada si lo que se pretende es establecer una estrategia de gestión del cambio
institucional racional y eficiente.
Gráfico Nº 29
NUEVO ESTADO
NUEVA SOCIEDAD
FUNCIONARIO
PRINCIPIOS
VALORES Y
JUDICIAL
NUEVOS
NUEVO
NUEVA ESTRUCTURA DE
ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA
ESCUELA DE JUECES DEL

ESTADO


Iván Arandia. Autor del capítulo.
107
El presente capítulo tiene el objetivo de realizar las precisiones conceptuales necesarias, desglosando,
además, el nuevo marco normativo que determina las bases generales para la estructuración de la
nueva institucionalidad judicial y el marco de acción base para la implementación y funcionamiento de la
1.2. El marco normativo
Para tener una idea cabal de los cambios normativos suscitados, resulta pertinente efectuar un análisis
comparativo diacrónico entre lo que es el actual IJB y lo que la norma prevé que será o deberá ser la
futura Escuela de Jueces del Estado. Para este efecto, utilizaremos la misma matriz utilizada para las
comparaciones de casos internacionales desarrolladas en la parte primera del documento.
Cuadro Nº 46
COMPARACIÓN DIACRÓNICA NORMATIVA – CASO BOLIVIA
Elementos
Instituto de la Judicatura de Bolivia - IJB Escuela de Jueces del Estado - EJE
analíticos
1. Base legal ‐ Ley del Consejo de la Judicatura Nº 1817 de ‐ Ley del Órgano Judicial Nº 25, de 24 de junio de
22 de diciembre de 1997 – LCJ. 2010 – LOJ.
‐Reglamento del IJB – RIJB.
2. Objeto y misión ‐ Capacitación técnica y formación permanente ‐ La formación y capacitación técnica de las y los
institucional del personal judicial para mejorar su eficiencia servidores judiciales con la finalidad de prestar un
e idoneidad en la administración de justicia eficaz y eficiente servicio en la administración de
(Art. 33 Núm. I – LCJ y Art. 1 Núm. I – RIJB). justicia.
3. Naturaleza ‐ Desconcentrada del Pleno del Consejo de la ‐ Descentralizada del Órgano Judicial.
CENTROS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN JUDICIAL
Judicatura (Art. 1 Núm. I – RIJB).

4. Estructura ‐ Directorio compuesto por representantes de: ‐ Directorio compuesto por el presidente (presidencia
Consejo de la Judicatura (presidencia automática) y decano del Tribunal Supremo de
automática), Corte Suprema de Justicia, Justicia y el presidente del Tribunal Agroambiental.
Tribunal Constitucional, Tribunal Agrario ‐ Director (secretario).
Nacional y Colegio Nacional de Abogados.
‐ Director general (secretario).
5. Modo de ‐ Directorio: representación directa por norma. ‐ Directorio: representación directa por norma.
designación ‐ Director general: por el Directorio del IJB (Art. ‐ Director general: por la Sala Plena del TSJ.
34 LCJ y 9 RIJB)
6. Duración en el ‐ Directorio: en razón del periodo previsto para ‐ Directorio: en razón del periodo previsto para el cargo
cargo el cargo principal. principal.
‐ Director general: sin periodo definido (Art. 34 ‐ Director general: sin periodo definido.
LCJ y 9 RIJB)
7. Dependencia ‐ Del Consejo de la Judicatura, de naturaleza ‐ Del Tribunal Supremo de Justicia, aunque de
funcional. desconcentrada. naturaleza descentralizada.
8. Dependencia ‐ Presupuesto propio, asignado por el Consejo ‐ Presupuesto propio, asignado por la Dirección
presupuestaria. de la Judicatura. Administrativa y Financiera.
9. Vinculación a la ‐ En lo referente a formación y capacitación ‐ Sí, en lo referente a formación y capacitación judicial,
carrera judicial judicial y en la dotación (examinación) a pendiente de reglamentación en lo referente a
postulantes a cargos. investigación y RRHH.
10. Modelo académico ‐ Formativo/instruccional, investigativo (al menos ‐ Es formativo e instruccional, pendiente de
formalmente) y con intervención en RRHH reglamentación en lo referente a investigación y
(examinación a postulantes a cargos). gestión de RRHH.
108
El IJB fue creado mediante la Ley del Consejo de la Judicatura Nº 1817 de 22 de diciembre de 1997, lo
que resulta coherente con el hecho de que su nacimiento se produce como una instancia de naturaleza
desconcentrada del mismo. En sus 10 años de vida institucional, esta entidad ha desarrollado su propia
normativa interna, plasmada en su reglamento de funcionamiento aprobado mediante Resolución de
Directorio Nº 014/2005 de 12 de diciembre de 2005. Es en este marco reglamentario de carácter interno
que se desarrolla en detalle su identidad institucional, estructura organizacional y forma de
funcionamiento, vinculándose con alguna otra normativa reglamentaria general relativa a la gestión de
los recursos humanos y la carrera judicial, básicamente.
Por su parte, la Escuela de Jueces se crea dentro de la nueva Ley del Órgano Judicial, como una
instancia descentralizada del Órgano Judicial, lo que le otorga un status diferenciado, ya que no prevé
ninguna vinculación de dependencia directa de ninguna otra entidad judicial específicamente, sino de
todo el aparato de administración de justicia en abstracto; sin embargo, a pesar de ello, la conformación
de su Directorio establece de todas maneras, un vínculo fáctico de relación directa con el Tribunal
Supremo (con dos representantes, Presidente y Decano, el primero ejerciendo también la presidencia
del Directorio) y con el Tribunal Agroambiental (con su presidente como representante al Directorio).
Debido a que esta entidad aún no ha iniciado el proceso para su implementación, no se cuenta con
mayor referencia acerca de su configuración, aspecto que si bien resulta ser una limitante inicial, se
constituye también en una interesante oportunidad para plantear, sobre la base de las previsiones
normativas generales y la experiencia del IJB y otras escuelas judiciales, un marco estratégico acorde
con la nueva realidad institucional judicial y las nuevas necesidades de una sociedad en proceso de
transformación.
En los siguientes subtítulos se desglosan los resultados del análisis comparativo diacrónico entre
ambas entidades a partir de su normativa base, considerando, como es lógico, también aquellos
elementos relevantes emergentes del análisis comparativo internacional, del análisis de percepciones y
del estudio de los resultados del diagnóstico organizacional, todos desarrollados en capítulos anteriores.
1.3. Denominación o nomenclatura
La nomenclatura con la que se designa a las organizaciones puede llegar a ser relevante en la medida
que el marco normativo puede llegar a determinar, a partir de ello, los límites en los ámbitos de
actuación institucional, por lo que resulta pertinente realizar algunas puntualizaciones aclaratorias sobre
el particular:
a. Primera puntualización – Ámbito de actuación
Conceptualmente, el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (RAE) otorga al

vocablo “escuela” un matiz esencialmente instruccional, relativo a un tema muy puntual dentro del
campo académico y que está referido específicamente al proceso de enseñanza y aprendizaje.
Por consiguiente, desde una perspectiva restrictiva, la futura EJE correría el riesgo de ver
limitadas sus actividades únicamente a lo instruccional/formativo, dejando de lado áreas de
acción relacionadas con la investigación, el desarrollo, la interacción o extensión y el apoyo en la
109
gestión de RRHH, que forman parte del ámbito de acción de la mayor parte de los centros
académicos judiciales estudiados.
Esto puede no ser lo más aconsejable en una coyuntura especial de construcción institucional
que, como es lógico, genera nuevas necesidades y abre nuevos espacios de actividad. De esta
forma, un tema tan nuevo como el del pluralismo jurídico que debe ser analizado y gestionado
desde la perspectiva nacional, precisará de espacios abiertos de análisis y mecanismos
concretos de coordinación y cooperación (interacción).
Por otra parte, como se colige de los resultados de la encuesta y los talleres, son los propios
actores judiciales los que reconocen la importancia de dos aspectos específicos a los que hasta
ahora no se les ha prestado la atención debida: a) La investigación como uno de los ejes de
acción de la futura EJE y base para la tan necesaria “descolonización cognitiva”15 en materia
jurídica; y, b) La participación del ente académico en algunas etapas del proceso selección de
personal, esto a partir de la experiencia ya acumulada por el propio IJB.
b. Segunda puntualización – Destinatarios
En cuanto a su radio de acción, la mención específica a los Jueces en la nomenclatura

institucional, puede ser otro elemento que bien podría dar pie a una restricción en cuanto a los
alcances y competencias de la EJE, dejando fuera de su ámbito a aquellos funcionarios que pese
a ser parte de la burocracia judicial, no ejercen jurisdicción en el sentido estricto del término
(solución de controversias a través de fallos).
La normativa vigente no es clara al respecto, puesto que el art. 183-IV-8 de la LOJ vigente,
concordante con el art. 219 del mismo cuerpo normativo, determinan que la definición de las
políticas de capacitación y la gestión del subsistema de capacitación son parte de las
competencias previstas para el Consejo de la Magistratura.
Esto se puede entender de dos maneras:
 Que la formación y capacitación judiciales son atribución compartida entre el Consejo de la

Magistratura y la Escuela de Jueces, lo que precisaría de elevados niveles de coordinación a
efectos de no duplicar esfuerzos.
 Que la EJE restringe su trabajo a la formación y capacitación solo de funcionarios

jurisdiccionales y de apoyo jurisdiccional, mientras que el Consejo de la Magistratura
adoptaría para sí el tema de la capacitación a funcionarios administrativos del Órgano
Judicial (división del trabajo).
Sin embargo, el derecho comparado nos demuestra que este hecho no ha impedido que el
trabajo de los centros académicos judiciales se amplíe a los funcionarios de carácter

15 Se entiende por “descolonización cognitiva” o “descolonización de saberes” a una manera de construir mecanismos y
metodologías para la generación de un conocimiento con sello e identidad propios, acordes a nuestra cultura y realidad
social. El concepto se desarrolla ampliamente en el punto 2.3. de la tercera parte del texto.
110
estrictamente administrativo, e incluso, a los postulantes a la función judicial a través de

propedéuticos y cursos preparatorios. En Alemania y Perú, por ejemplo, la Escuela de Jueces,
incluye también a fiscales y personal de apoyo jurisdiccional; o como ocurre en el caso japonés,
cuyo ente académico judicial se involucra incluso en la formación de abogados profesionales (de
bufete o despacho).
En todo caso, optar por la segunda alternativa, es decir, generar una micro-estructura específica
en el Consejo de la Magistratura para la capacitación a los funcionarios administrativos resultaría
ociosamente oneroso, pues no se justificaría el empleo de recursos públicos para establecer un
nuevo cuerpo burocrático cuyas funciones podrían ser ejercidas con solvencia y economía por la
estructura ya establecida y cualificada de la EJE.
c. Puntualización conclusiva
El nombre no tiene porque restringir las competencias de la futura EJE a solo lo

formativo/instruccional, ya que tanto en el derecho comparado como en la propia experiencia
reciente del IJB, se demuestra que los entes académicos judiciales son mecanismos muy
eficientes para la gestión de varios de los componentes del sistema de carrera judicial, además
del de formación y capacitación. En este marco, la configuración organizativa, su tamaño,
recursos, competencias y atribuciones deberán ser determinados más que por el nombre, por las
exigencias de un Órgano Judicial en transformación y las necesidades del propio contexto social.
Con todo, la determinación del ámbito de acción de la EJE corresponderá a una decisión de
política institucional de nivel macro e implicará, seguramente, algún nivel de conflictividad con el
futuro Consejo de la Magistratura, al tratarse de un tema que, inevitablemente, involucrará la re-
distribución de funciones, recursos y poder.
1.4. Objetivos institucionales y modelo organizacional
Como se ha expresado en acápites anteriores, la comparación entre los objetivos y la misión

institucional de los distintos centros académicos judiciales estudiados, nos ha permitido identificar tres
áreas de intervención o componentes funcionales: a) El formativo/instruccional, b) El de investigación,
desarrollo e interacción, y c) El de gestión de personas (RRHH).
a. Primera puntualización
En el caso boliviano, como ocurre en todos los casos analizados, la misión y objetivo principal tanto
del IJB como de la EJE, se concentran esencialmente en la parte formativa e instruccional. Éste es y
deberá seguir siendo, sin lugar a dudas, el eje central de su actividad.
En este ámbito, las sugerencias destacan la necesidad de establecer un nuevo modelo pedagógico y
de actualizar los contenidos curriculares, todo en consonancia con la nueva realidad judicial
nacional. De la misma forma, surge la recomendación de ampliar la cobertura e introducir en la
oferta académica la formación a posibles postulantes, esto en la perspectiva de preparar y tratar de
“nivelar” en alguna medida el grado de preparación académica y práctica de los titulados en
111
Derecho, como un mecanismo para reducir las brechas y desigualdades que se generan a partir de
la formación universitaria en materia jurídica. Todo esto, claro está, sin menoscabo de la formación
inicial y la capacitación permanente que son ya tradicionales en el accionar institucional.
b. Segunda puntualización
Sin dejar de lado lo anterior, no es menos cierto que las otras dos áreas de intervención han
presentado un notable crecimiento conforme ha pasado el tiempo, es así que el IJB, principalmente
a partir de la puesta en marcha de su Plan Estratégico 2005 – 2009 ha desarrollado interesantes
procesos de investigación y ha participado activamente en las fases de examinación a postulantes
en los procesos de selección de personal judicial.
Ya de cara a la implementación de la EJE, la ampliación de su campo de acción a las otras dos

áreas responderá a una decisión de política institucional que deberá plasmarse en una
reglamentación específica que tendrá que considerar la definición de un modelo de gestión
académica a partir del esquema establecido en el gráfico Nº 33, en el que se establecen tres
modelos, el restrictivo (formativo/instruccional), el integral académico (que además de lo formativo
incluye elementos de investigación, desarrollo e interacción) y el integral académico/administrativo
(que además de los otros ámbitos, incluye algunos componentes de la gestión de la carrera judicial).
En tal sentido, la sola denominación de la entidad no debería constituirse en una limitación para este
efecto.
Gráfico Nº 30
MODELOS FUNCIONALES DE CENTROS
ACADÉMICOS JUDICIALES
Capacitación/ Investigación y Gestión de los
Formación Desarrollo (I+D) Recursos Humanos
 Iniciativa Legislativa. Subsistemas de:

Carrera Judicial  Investigación aplicada  Ingreso.

(jurídica/administrativa).  Evaluación/permanente.
 Descolonización  Capacitación.
cognitiva.
Modelo pedagógico Modelo de gestión

de conocimiento e Modelo de gestión
FORMATIVO/INSTRUCCIONAL
i+d+i de recursos
CENTRO ACADÉMICO INTEGRAL
humanos
(Tanque de pensamiento)
CENTRO ACADÉMICO INTEGRAL
FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN TÉCNICA DE LAS Y LOS

SERVIDORES JUDICIALES Y LA GENERACIÓN DE
CONOCIMIENTO PRÁCTICO CON LA FINALIDAD DE
PRESTAR UN EFICAZ Y EFICIENTE SERVICIO EN LA
ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA
112
c. Puntualización conclusiva
De los resultados del estudio comparado internacional, del análisis de las percepciones de los
actores y el diagnostico de la experiencia del IJB, es posible concluir que el modelo de centro
académico integral es el más adecuado a las necesidades de un Órgano Judicial en proceso de
transformación, sin que ello signifique un incremento significativo de la planta de personal y el
volumen presupuestario del actual IJB.
1.5. Naturaleza jurídica y administrativa
En este punto, la nueva normativa plantea una interesante novedad, otorgando a la Escuela de Jueces
del Estado (EJE) el carácter de entidad “descentralizada” del Órgano Judicial, aunque con una
importante vinculación formal con el Tribunal Supremo y el Tribunal Agroambiental.
Este nuevo marco normativo abre un escenario de oportunidad importante para que la futura EJE
funcione con los niveles suficientes de autonomía, toda vez que una entidad esencialmente académica
debe responder a lógicas, ritmos y necesidades institucionales distintas a las que normalmente marcan
el ritmo de funcionamiento de aquellas de carácter propiamente jurisdiccional o administrativo, aunque
siempre con los niveles adecuados de coordinación y sinergia, como es lógico.
La naturaleza administrativa de una entidad está determinada por aquellos elementos que definen sus
formas de funcionamiento (planificación, ejecución, evaluación, autoregulación, etc.) y las maneras en
las que se relaciona con otras entidades de similar o distinta naturaleza.
Estos elementos pueden ser observados desde dos perspectivas:
a. Dependencia funcional (hacia arriba)
Que señala el nivel de dependencia y la naturaleza de los vínculos de la entidad en cuestión con
los demás órganos judiciales de los que se deriva, en el caso del IJB el Consejo de la Judicatura,
bajo una línea de desconcentración y en el caso de la EJE el Órgano Judicial en su conjunto (en
abstracto), bajo una línea de descentralización.
Técnicamente, se entiende que la descentralización implica un nivel más profundo de autonomía

de gestión frente a una simple desconcentración o agencialización. Sobre este punto se pueden
identificar algunos elementos que necesariamente deberán ser considerados para el diseño
organizacional de la nueva entidad:
 Autonomía de gestión o administrativa
Que para los efectos de nuestro estudio será entendida como la capacidad de acción
institucional asumida de manera autónoma, sin posibilidad de veto por parte de otros entes.
Implica el reconocimiento formal de un determinado ámbito de acción propio para cuya
ejecución se dispone de los recursos y la capacidad de decisión necesarios, siempre dentro
de los marcos institucionales establecidos, como es de suponer.
113
En lo referente a la EJE, la aún escasa normativa que regula su organización establece

niveles de dependencia y vinculación directos, cuando se establece que su Director será
nombrado por la Sala Plena del Tribunal Supremo de ternas propuestas por el Consejo de la
Magistratura, e indirectos, en tanto que su directorio estará conformado de manera automática
por la o el Presidente, la o el Decano del Tribunal Supremo y la o el Presidente del Tribunal
Agroambiental.
A diferencia de lo que ocurría con el IJB cuyo directorio ejercía un notable poder decisorio real
en las designaciones de personal, la EJE, pese a ser declarativamente descentralizada, tiene,
en los hechos, una notable dependencia del Tribunal Supremo, en tanto éste designa, y se
entiende que también destituye, a su máxima autoridad ejecutiva, de ternas elevadas por el
Consejo de la Magistratura.
Por otra parte, habida cuenta que es la propia norma la que delimita el ámbito de acción del
Directorio de la Escuela, se impone automáticamente un cierto nivel de autodeterminación
para: a) Aprobar el POA y el proyecto de presupuesto, así como sus modificaciones; b)
Aprobar los planes y programas académicos; y c) Aprobar los reglamentos de funcionamiento
de la Escuela.
El funcionamiento institucional adquiere de esta forma un cierto nivel de autonomía en lo que

a su gestión ejecutiva y operativa se refiere, de acuerdo a lo que reglamentariamente se vaya
en su momento a disponer.
Otro aspecto importante a considerar en este acápite es el reconocimiento de una

personalidad jurídica propia que si bien no está literalmente expresada en la norma, es
colegida a partir de la habilitación de una serie de prerrogativas diferenciadas, entre las que
destaca la capacidad de auto-normatividad interna sin necesidad de homologación alguna y la
capacidad de contratar y convenir libremente con otras entidades.
 Autonomía presupuestaria (de gasto, no de recaudación)
En lo referente al presupuesto, la EJE, como ocurre en todos los demás sub-órganos del
Órgano Judicial, tiene competencia para elaborar su propio Programa Operativo Anual y el
proyecto de su presupuesto de funcionamiento, el mismo que en última instancia será
aprobado por la Sala Plena del Tribunal Supremo de Justicia, según reza el art. 38 numeral 13
de la Ley del Órgano Judicial.
Una vez aprobado su presupuesto de funcionamiento, la EJE desarrollará todas las

actividades previstas en su POA de manera auto gestionada, en sujeción a las normas tanto
legales como administrativas y reglamentarias correspondientes.
Debe entenderse que, como ocurre en todo proceso de descentralización funcional, ésta
opera en el ámbito de la descentralización del gasto y no así de la recaudación, vale decir,
que no se otorga en este caso a los entes descentralizados la capacidad de recaudar recursos
por concepto de impuestos, tasas y/o patentes. En tal sentido, el presupuesto de
114
funcionamiento proviene de las asignaciones provenientes del erario público, en este caso
judicial, mediante los procedimientos establecidos.
Por otra parte, a diferencia de lo previsto para el caso la Dirección Administrativa Financiera, a
la que se le reconoce expresamente un patrimonio propio, la LOJ no establece previsión
alguna sobre el particular para la EJE, sin embargo, al reconocérsele la calidad de ente
“descentralizado”, se entiende que sí debería funcionar con un patrimonio propio, cuya
administración se encontrará sujeta, como es lógico, a los controles y procedimientos
previstos por ley.
 Autonomía reglamentaria
La EJE, como ocurre actualmente con el IJB, tiene capacidad de autonormatividad

plenamente reconocida, esto en tanto su Directorio está autorizado para aprobar los
reglamentos internos para su funcionamiento.
Sin embargo, como es lógico, esta normatividad reglamentaria de tipo interno deberá ser
compatible con las normas de mayor jerarquía y someterse a los controles y limitaciones que
de ellas emerjan.
En el caso del IJB, el control de compatibilidad normativa de su facultad reglamentaria se

efectuaba mediante la figura de la “homologación”, ejercida por el pleno del Consejo de la
Judicatura. En el caso de la EJE, la Ley 025 del Órgano Judicial no establece ninguna
previsión de similar naturaleza, por lo que se entiende que su facultad de auto-regulación
interna es reconocida de manera plena, lo que guarda congruencia con su naturaleza de
entidad descentralizada del Órgano Judicial en su conjunto.
b. Modelo de gestión (hacia abajo)
El modelo de gestión engloba un variado conjunto de elementos y factores que hacen a los
procesos organizativos, sin embargo, para efectos de este documento, se hará hincapié
específicamente en el punto relacionado a la forma en la que los servicios se producen y se
ponen a disposición del usuario.
Es así que a partir del relevamiento de la información de campo, la experiencia del IJB y el
análisis comparado de los centros judiciales existentes en el ámbito internacional, se impone la
necesidad de optar por un modelo de gestión congruente con la nueva tendencia estructural del
Estado boliviano hacia un tipo de gestión descentralizada y con autonomías, buscando una
mayor eficiencia a partir del establecimiento de delegaciones o representaciones territoriales
fuera de la oficina central de la EJE en la ciudad de Sucre y que no necesariamente deberían ser
parte de su estructura formal. En todo caso, en el entendido que un proceso de descentralización
no implica un “descentramiento”, debería mantenerse un control altamente centralizado en al
menos cuatro aspectos específicos, a saber:
115
 Planificación
A dos niveles:
 Macro. Referida esencialmente a los diagnósticos anuales de necesidades de

capacitación, que siguiendo la lógica de planificación descentralizada, deberá hacerse a
nivel departamental, identificando nueve planes académicos regionales gestados a nivel de
sus propios territorios y con la participación de sus propias instituciones (con las
especificidades propias de cada departamento) y un plan académico nacional gestado bajo
una lógica central y homogénea (que contemple temas estratégicos y transversales a
todas las regiones).
 Micro. Relacionada con la planificación de cada proceso específicamente y que incidirá en

los aspectos metodológicos y pedagógicos de cada proceso en particular.
En ambos casos, el control y el monitoreo debe ser ejercido centralmente, pues es a partir
de esto que se garantizará, por un lado, un nivel mínimo de coherencia y coordinación en
los planes y programas académicos anuales y, por otro, se certificará la calidad académica
de los procesos que bien pueden ser ejecutados desconcentrada o descentralizadamente.
Para ello será necesario pensar en alternativas para la implementación de una estructura
descentralizada más profunda que la hasta ahora aplicada por el IJB a partir de simples
enlaces administrativos. Por el momento, pueden pensarse en dos opciones:
 Estructura descentralizada propia
Con recursos humanos y materiales propios de la Escuela. Es quizás la opción óptima,

pero es también la más cara, probablemente inviable.
 Estructura desconcentrada mixta
Que intenta establecer alianzas, sea con universidades o quizás los mismos Tribunales
Departamentales de Justicia o las delegaciones distritales del Consejo de la
Magistratura, a efectos de establecer centros regionales como agentes de coordinación
y co-ejecución de actividades. Interesante desde el punto de vista económico, pero su
viabilidad será determinada por la capacidad de las entidades competentes para instituir
redes de cooperación académica y los acuerdos necesarios para ello.
 Asesoramiento y asistencia técnica
En el entendido de que un proceso de descentralización académica debe ser gradual y

asimétrico en tanto debe responder a la realidad de los entes receptores de nuevas
atribuciones y funciones, será necesario establecer mecanismos de soporte y asistencia
técnica para garantizar que la calidad del servicio no disminuya mientras se van fortaleciendo
las capacidades propias en los entes periféricos, ello implica generar en el ente central
116
habilidades distintas, sustancialmente diferentes a las de planificación, ejecución, monitoreo y

evaluación, aunque por supuesto, están muy relacionadas unas con otras.
 Monitoreo y control de calidad
Mediante el establecimiento de procedimientos que aseguren un seguimiento adecuado a los

cursos ejecutados de manera desconcentrada y descentralizada, a efectos de garantizar su
calidad en proceso.
Este es un aspecto esencial de la gestión y que desde la óptica de la racionalidad

administrativa, suele ser mejor gestionado bajo una lógica centralizada, pues ello garantiza
una cierta y necesaria distancia entre el sujeto ejecutor y el sujeto que controla y monitorea la
calidad del servicio.
 Evaluación y certificación
A aplicarse ex post, es decir, una vez terminado el proceso, con el objeto de evaluar su
calidad y determinar la viabilidad del otorgamiento de la correspondiente certificación
académica en cada curso o programa. Esto implica que la capacidad de certificación debería
estar monopolizada por la sede central de la EJE, siendo necesario desarrollar experticias
específicas en este campo, diseñando, en clave de innovación, metodologías de monitoreo,
mecanismos correctivos en proceso y herramientas de evaluación de la calidad académica.
1.6. Estructura
Un abordaje adecuado a este punto, debe considerar tanto la macroestructura, la ubicación y las
relaciones de la entidad con el universo mayor de la organización judicial, como la microestructura, o
estructura organizacional interna.
A. Macroestructura
El análisis de la entidad en su entorno organizacional inmediato nos permite identificar algunos

aspectos sustanciales para ubicar a la entidad en un escenario mayor (tanto judicial como social) y
determinar algunos aspectos esenciales para su reingeniería.
117
Gráfico Nº 31
Macro-estructura de la Administración de Justicia
RRHH
JURISDICCIÓN
JURISDICCIÓN JURISDICCIÓN INDÍGENA JUSTICIA
GOBIERNO JUDICIAL
CONSEJO
ORDINARIA AGROAMBIENTAL ORIGINARIO CONSTITUCIONAL
ÓRGANOS DE
MAGISTRATURA
CAMPESINA
DIRECCIÓN
ADMINIST.
FINANCIERA
ESCUELA DE JUECES
AAF DESCENTRALIZADA Coordinación
Cooperación
A definir
Sociedad Civil Otros

Participación y control social actores
Del gráfico anterior, se interpreta que normativamente (por la composición del Directorio), la futura
EJE tendrá una vinculación estructural directa con el Tribunal Supremo (presidencia y una vocalía) y
el Tribunal Agroambiental (una vocalía), lo que nos llevaría a considerar, prima facie, que será
básicamente la Escuela de dichas jurisdicciones, quedando fuera de una relación estructural formal
tanto la Jurisdicción Indígena Originaria Campesina (JIOC) como la Justicia Constitucional (JC).
De ello se desprende la siguiente probable estructura de relaciones interinstitucionales formales:
 Marco de relaciones al interior de la estructura del Órgano Judicial
 Escuela de Jueces (EJE) con la Jurisdicción Indígena Originario Campesina (JIOC)
La Ley de Deslinde Jurisdiccional aclara el tipo de relacionamiento que debe existir entre las
diferentes jurisdicciones, especialmente con la JIOC, centrada básicamente en el
establecimiento de mecanismos efectivos de coordinación y cooperación, previsión que
lógicamente alcanza también a la EJE.
Esta determinación legal reduce ostensiblemente las expectativas iniciales que se fueron
generando sobre el tema del pluralismo jurídico y sus consecuencias en la estructura y
forma de funcionamiento de las diferentes jurisdicciones, además de las relaciones que
deberían establecerse entre ellas.
118
En este esquema, en los acápites pertinentes, se ha planteado reforzar los ámbitos

referentes a la investigación, el desarrollo y la interacción (I+D+I), considerando a éste como
el espacio más adecuado para el establecimiento de mecanismos y espacios de interacción
y desarrollo de doctrina, planteando alternativas de inter relacionamiento académico,
diferentes a los tradicionalmente conocidos.
 Escuela de Jueces (EJE) con la Justicia Constitucional
No se identifica una línea clara de relación, al menos formal, sin embargo, ésta estará
siempre sujeta al acuerdo entre autoridades, siempre dentro del marco del respeto a sus
áreas de acción y competencias.
A manera de antecedente, en años anteriores, el Tribunal Constitucional estableció su

propio mecanismo de capacitación al que denominó Unidad de Pedagogía Constitucional,
esta experiencia bien puede replicarse en el nuevo escenario, y más considerando que el
nuevo Tribunal Constitucional Plurinacional no forma parte del Directorio de la EJE (como sí
ocurría en el IJB).
 Escuela de Jueces (EJE) con el Consejo de la Magistratura
Aunque no exista una relación directa a partir de la participación formal estructural del
Consejo de la Magistratura en el Directorio de la EJE, se establece entre estas dos
instancias una línea de relación y coordinación obligada, toda vez que el tema de la gestión
de los RRHH se constituye en un ámbito sobre el cual ambas instancias tienen una notable
injerencia.
 Con la Sociedad Civil
La relación con la sociedad civil también es obligatoria, en tanto que la participación y el control
social se constituyen hoy en un elemento transversal a toda la gestión pública nacional.
De esta forma, se debe reflexionar sobre el diseño de mecanismos concretos que permitan la
introducción de estos elementos en el funcionamiento de la futura EJE, para lo cual será
menester considerar los siguientes elementos:
 Participación ciudadana
Entendida como la apertura de espacios para la definición participativa de políticas

institucionales y el diseño de planes y programas a todo nivel en la administración pública.
En el caso de la EJE deberá pensarse en mecanismos e instrumentos de planificación

académica participativa, cuya verificación de cumplimiento se constituiría a su vez en la base
para el control posterior, tanto social como gubernativo.
119
 Control social
O control de “abajo hacia arriba”. Emerge de la necesidad de controlar al contralor, es decir,

de participar desde la base social en las acciones públicas, con la finalidad de vigilar la
actividad de los detentadores provisionales del poder y contribuir a la cualificación de las
decisiones públicas y su ejecución. Si bien inicialmente la sociedad generó mecanismos de
ejercicio del poder y delegó su administración a ciertos hombres y mujeres (gobernantes),
confiándoseles la tarea de reproducir una determinada forma de vida en comunidad mediante
diversos mecanismos de delegación democrática, posteriormente, ante el riesgo de excesos y
desviaciones, surgió la necesidad de controlar su actividad.
Primero, es el Estado el que se apropia del ejercicio de los mecanismos de regulación social y
posteriormente es la ciudadanía la que pugna por recuperar parte de ese poder y constituir
mecanismos de vigilancia de la actividad estatal desde las mismas bases sociales.
En el siguiente gráfico se plantean algunos modelos de participación y control social que

pueden ser utilizados en el diseño organizativo de la EJE:
Cuadro Nº 47
MODELOS DE PARTICIPACIÓN Y CONTROL SOCIAL
Elementos
Participación social Control social
analíticos
Tipo Informativa Deliberativa Co-gestión Control ex-ante Control de procesos Control ex-post
Nivel de Participación de Participación Participación Control y vigilancia Veedurías ciudadanas Presentaciones
intervención delegados activa de los activa y co- a los procesos de en momentos clave de públicas de
social sociales en delegados responsable de planificación y la gestión. resultados,
calidad de sociales, con los delegados presupuesto. publicaciones.
simples derecho a voz sociales.
observadores. pero no a voto.
Mecanismos Audiencias Apertura a la Directores Talleres de Apertura a la vigilancia Audiencias públicas
públicas y intervención de sociales con planificación por parte de contralores y conferencias.
conferencias representantes todos los participativa. sociales.
sociales en derechos en los
momentos de órganos de
decisión. decisión.
Consultas, en-
cuestas, etc.
Riesgos Participación Ambigüedad en
Receptibilidad Falta de Participación Escasa información
limitada y la naturaleza y
limitada de los información sobre desestructurada. a las instancias
calificada. rol de los
decisores frente las proyecciones y Ausencia de representativas de la
Escasa delegados
a la intervención planes mecanismos de sociedad civil y
representati- sociales16.
de los delegados institucionales procesamiento de menor capacidad de
vidad social. sociales. hacia entidades de observaciones y incidencia social en
Anulación de la la sociedad civil. denuncias. políticas.
capacidad de
control.
Condiciones  Definir mecanismos de participación (co-gestión e  Establecer mecanismos ágiles de generación y sistematización
previas informativa/deliberativa, o ambas). de la información.
 Establecer metodologías de diagnósticos de  Mecanismos eficientes de procesamiento de denuncias.
necesidades.

16 En este tipo de participación, la representatividad de los delegados sociales se pone en entredicho, pues en los hechos
pueden llegar a constituirse en cuasi funcionarios, con todos los derechos y obligaciones emergentes de sus actuaciones. En
este caso ¿Quién controla a quién?
120
B. Microestructura
En cuanto a la microestructura, se ha evidenciado que en la mayor parte de los casos estudiados se

presentan tres niveles organizativos:
 Nivel directivo
Conformado por un directorio cuya conformación y funciones principales están determinadas por
ley (Presidente y Decano del Tribunal Supremo y Presidente del Tribunal Agroambiental). Se
asume que tiene el carácter de un ente colegiado de determinación de políticas y de fiscalización
y control de las actividades institucionalmente.
Por otra parte, el hecho de que normativamente se limite las funciones del directorio a acciones
específicas de planificación (académica y administrativa), presupuestación, reglamentación,
control y fiscalización (art. 222 LOJ), puede resultar positiva, toda vez que impediría una
sobreparticipación de esta instancia en asuntos ejecutivos y operativos, evitando la
desnaturalización de su función, la ralentización de la gestión y la intromisión de elementos no
necesariamente técnicos en el funcionamiento académico.
 Nivel ejecutivo
A este nivel, la norma solo prevé un Director (general o ejecutivo) que fungirá el rol de MAE
institucional. El resto del plantel ejecutivo, deberá ser determinado reglamentariamente, en base
a las funciones y objetivos institucionales.
Considerando los resultados de la primera fase, se estaría frente a tres ámbitos de acción:
formativo/instruccional, I+D+I y gestión de RRHH, temas que ya han sido considerados y sobre
los que se abundará con mayor detalle más adelante. Estos tres sectores de actividad bien
pueden definir al menos dos cabezas ejecutivas intermedias por área (direcciones adjuntas).
 Nivel operativo
Cuyas dimensiones, número y perfil de los funcionarios deberá responder, como es lógico, a la
misión y objetivos institucionales.
Dentro del nivel operativo, se impone la idea de implementar un sistema de gestión

descentralizado o desconcentrado, con las alternativas que se describen en el acápite
correspondiente al modelo de gestión.
2. Lineamientos estratégicos
Sobre los resultados del análisis comparativo de las experiencias de otros centros académicos
judiciales, los once años de vida institucional del IJB, el análisis de percepciones y el nuevo marco
normativo, en los acápites siguientes se proyectan los lineamientos o ejes de estrategia que bien
pueden servir para el diseño organizativo e implementación de la Escuela de Jueces del Estado.
121
La planificación estratégica puede definirse como un modo sistemático de gestionar el cambio y de

crear el mejor futuro posible para una determinada organización, entidad, empresa o territorio. Es un
proceso creativo para identificar y realizar las acciones más importantes, teniendo en cuenta los puntos
fuertes y débiles, y los retos y oportunidades futuras.
Considerando los tiempos políticos en el país, se entiende que al menos los siguientes cinco años de
gestión responderán a las exigencias y especiales características del proceso de implementación de
una compleja estructura estatal, vale decir que, por principio de responsabilidad funcionarial, toda
proyección de estrategias deberá considerar este escenario, perfilándose como eficiente mecanismo de
gestión del cambio, visionando una entidad funcional y estable con un funcionamiento acorde a las
necesidades de una sociedad en proceso de transformación.
Gráfico Nº 48
Lineamientos estratégicos propuestos para la EJE
MISIÓN INSTITUCIONAL LINEAMIENTOS OBJETIVOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES
SEGÚN NORMA ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS ESPECíFICOS
1. Contribuir académicamente a la 1.1. Diseñar, implementar y gestionar un sistema de
implementación y consolidación de la formación y capacitación técnica eficaz y eficiente
carrera judicial de las jurisdicciones para los servidores judiciales.
ordinaria y agroambiental. 1.2. Diseñar, implementar y gestionar un sistema
CARRERA eficaz y eficiente de apoyo académico a la
JUDICIAL selección de personal judicial.
1.3. Diseñar, implementar y gestionar un sistema
eficaz y eficiente de apoyo académico a la
evaluación periódica del desempeño laboral
judicial.
2. Establecer puentes de vinculación 2.1. Establecer y gestionar espacios de diálogo,
PLURALISMO interjurisdiccional y canales de coordinación y cooperación interjurisdiccional en
relacionamiento entre el aparato de temas técnicos y académicos.
JURÍDICO Y
administración judicial y la sociedad 2.2. Diseñar, implementar y gestionar con eficacia y
FORMAR Y CAPACITAR GOBERNANZA civil. eficiencia mecanismos de control social y
TÉCNICAMENTE A LAS Y JUDICIAL participación ciudadana en la administración de
LOS SERVIDORES justicia.
JUDICIALES CON LA 3. Contribuir, desde una perspectiva 3.1. Desarrollar procesos sostenidos de investigación
pluralista, al desarrollo del conocimiento aplicada en materia de administración de justicia.
FINALIDAD DE PRESTAR DESCOLONIZACIÓN
jurídico nacional con identidad propia, 3.2. Establecer mecanismos de vinculación entre los
UN EFICÁZ Y EFICIENTE COGNITIVA
generando las condiciones adecuadas resultados de la investigación y la definición de
SERVICIO EN LA para la producción bibliográfica. políticas públicas judiciales.
ADMINISTRACIÓN DE 4. Identificar, sistematizar y gestionar la 4.1. Identificar, sistematizar y comunicar las mejores
JUSTICIA información y el conocimiento que se experiencias y prácticas de gestión judicial.
genera en los órganos de administración 4.2. Diseñar, implementar y gestionar con eficacia y
GESTIÓN DEL de justicia. eficiencia un sistema de gestión de la información
CONOCIMIENTO adecuado a las necesidades institucionales.
4.3. Diseñar, implementar y gestionar con eficacia y
eficiencia un sistema de gestión documental y
biblioteca.
5. Diseñar, implementar y gestionar con 5.1. Diseñar las estructuras y procesos de
sentido de innovación, eficacia y funcionamiento interno de la EJE en torno al
eficiencia, un modelo organizativo y nuevo modelo organizativo.
administrativo acorde a las necesidades 5.2. Establecer y gestionar con sentido de innovación,
DESARROLLO de la EJE y el Órgano Judicial. un sistema sostenido de soporte informático eficaz
ORGANIZACIONAL
y eficiente para las actividades de la EJE.
5.3. Establecer una red sólida y sostenida de
relaciones estratégicas.
5.4. Fortalecer la imagen institucional.
Fuente: Elaboración propia.
122
La finalidad de este apartado es, antes que lograr un plan estratégico completo para la EJE,
desentrañar los lineamientos de acción más generales necesarios para sentar los cimientos
organizacionales que permitirán gestionar el cambio y poner en marcha su funcionamiento. En este
sentido, los lineamientos estratégicos determinan los cursos más generales de la acción organizacional,
identificando los temas centrales y los ámbitos de trabajo/acción principales sobre los que la
organización tiene algo que ver, decir, hacer o aportar, siguiendo su misión, visión y objetivos.
Dicho esto, a continuación se desarrollan de manera muy general los lineamientos o ejes de estrategia
macro, a cada uno de los cuales se corresponden los consiguientes objetivos generales y específicos
que podrían determinar el funcionamiento de la EJE en el mediano plazo.
2.1. Lineamiento estratégico Nº 1 – Carrera judicial
De acuerdo a la Ley Nº 025 del Órgano Judicial, todo lo concerniente a la gestión de los recursos
humanos en el Órgano Judicial se concentra en el sistema de Carrera Judicial, entendida como un
mecanismo de garantía institucional de continuidad y permanencia de juezas y jueces en el desempeño
de la función judicial, en tanto se demuestre idoneidad profesional y ética, además de ser evaluado
positivamente. La carrera judicial comprende a las juezas y jueces y comprende los subsistemas de
ingreso, evaluación y permanencia, capacitación, formación y cesación de funciones. (Art. 215 y 216
LOJ).
En líneas generales, se entiende que la gestión del sistema de carrera judicial es competencia del
Consejo de la Magistratura, sin embargo, realizando un análisis más a detalle, se concluye que en los
hechos, la administración de la Carrera Judicial es, dependiendo del componente del que se trate, una
atribución compartida con otros entes, especialmente con la Escuela de Jueces del Estado, como se
verá más adelante.
A. Objetivo estratégico general 1
Contribuir académicamente a la implementación y consolidación de la carrera

judicial de las jurisdicciones ordinaria y agroambiental.
De este objetivo se desprenden tres objetivos estratégicos específicos, considerando siempre que la
vinculación de la EJE al sistema de carrera judicial se produce, desde una perspectiva estrictamente
normativa, a partir de la administración total o parcial de algunos de los componentes de tres de los
subsistemas que la componen.
123
a. Objetivo estratégico específico 1.1
Diseñar, implementar y gestionar un sistema de formación y capacitación

técnica eficaz y eficiente para los servidores judiciales.
Este objetivo guarda relación directa con la gestión del subsistema de capacitación del sistema
de carrera judicial, cuya responsabilidad se comparte, de acuerdo a lo previsto en los artículos
219 y 220 del la Ley del Órgano Judicial, con el Consejo de la Magistratura y que requiere de
precisiones a efectos de no duplicar esfuerzos o incurrir en contradicciones.
Sin embargo, como se tiene dicho, por sus características, es más probable que el rol
protagónico sobre este sector de actividad lo asuma la Escuela de Jueces, tanto en la formación
y capacitación al personal jurisdiccional (Magistrados, vocales y jueces), como al de apoyo
jurisdiccional (secretarios de sala y de juzgado, auxiliares y oficiales de diligencia), administrativo
(en el que se engloba una amplia gama de funcionarios) y los auxiliares del sistema de justicia
(notarios y martilleros judiciales).
En este marco analítico, siguiendo las normas pedagógicas generalmente aceptadas, se abren dos
ámbitos para la cualificación de los funcionarios judiciales, a saber:
 Programas de formación
Relacionados esencialmente a procesos de transferencia de conocimientos de carácter más o

menos extenso e integral y que se concentrarían en el desarrollo de cursos postgraduales al
menos a dos niveles, a saber:
 Especialidad postgradual (exclusivamente para funcionarios jurisdiccionales)
La EJE busca formar un nuevo profesional, sino especializar al profesional jurista ya

formado, en un aspecto muy específico del ejercicio de la profesión tal cual es el judicial,
se entiende así que lo más acertado sería dirigir el proceso formativo hacia la certificación
de un nivel académico de especialidad postgradual, considerando, además, que la EJE se
constituye en una entidad que goza de inmejorables condiciones para desarrollar procesos
de este tipo en el mismo ámbito laboral judicial, con acceso privilegiado a información de
fuente primaria y vinculación directa con las entidades definidoras de políticas de gestión
judicial.
Ahora bien, este proceso de especialización obligatorio debe responder a la compleja

realidad de una organización judicial en proceso de transformación, en cuyo desarrollo
inicial se identificaran al menos tres espacios de trabajo formativo diferentes, con
características y exigencias especiales:
124
‐ Formación especializada dirigida a aspirantes a la carrera judicial admitidos al curso de

formación inicial.
De conformidad a la norma citada, otra forma de ingreso a la carrera judicial se produce

a través de la aprobación de un curso de formación inicial de mediana duración,
estructurado de acuerdo a norma en una fase de especialización de 18 meses de
práctica judicial. Esta previsión normativa establece un marco favorable para desarrollar
el curso postgradual de especialidad, bajo una metodología distinta, ya que se cuenta
con un alumnado dedicado exclusivamente a su formación.
‐ Formación especializada dirigida a funcionarios de reciente ingreso mediante

convocatorias externas abiertas.
Como se establece en el numeral I del art. 217, el ingreso a la carrera judicial puede
producirse de manera directa (sin intervención de la EJE) mediante concursos públicos
de méritos y examen de competencia. Se entiende que los funcionarios que ingresen
bajo esta modalidad carecen, en la mayor parte de los casos, de experiencia judicial y
no tendrán la oportunidad de gozar del proceso formativo inicial de 18 meses a ser
desarrollado por la EJE.
Para este grupo, deberá diseñarse un proceso formativo a nivel de especialidad con
ciertas peculiaridades que permitan el aprovechamineto del ejercicio profesional de
cada cursante en su propio despacho, estableciendo métodos semi-presenciales y
tutoriales que en un determinado lapso de tiempo y con el logro de un número
determinado de créditos, permitirán la acreditación del título oficial de especialidad en
materia judicial.
‐ Formación especializada dirigida a funcionarios en ejercicio judicial con una antigüedad

mayor a cinco años.
Por otra parte, no es menos dable la posibilidad de que un grupo de funcionarios

jurisdiccionales antiguos subsista al proceso transicional y precise de un tipo de
formación también a nivel de especialidad, pero con características diferentes, pues con
ellos será menester trabajar previamente a partir de un proceso de desestructuración de
sus viejos esquemas mentales e internalizar en ellos el nuevo modelo de justicia.
El objetivo a mediano plazo, se centraría en lograr que en un término no mayor a cinco

años, el 100% de los jueces en ejercicio hayan logrado su grado de especialidad en
materia judicial, lo que representaría un aporte sustancial y concreto a la construcción del
nuevo modelo de justicia que se pretende. Por otra parte, con esto se contribuiría a lograr
un mayor nivel de igualdad en el servicio de justicia, pues se lograría unificar criterios de
aplicación normativa, se identificarían las peculiaridades y diferencias regionales en la
misma temática y se conseguiría un nivel aceptable de calidad en el trabajo del personal
jurisdiccional.
125
Por otra parte, será a partir de este proceso formativo que podrían sentarse las bases
metodológicas y de política institucional para operativizar el componente de la “evaluación
del desempeño”, vital para fortalecer el sistema de carrera judicial en toda su plenitud.
 Maestría
Prevista como el siguiente paso natural en el proceso de profundización y especialización

profesional. Esta sería un nivel opcional y por consiguiente sufragado por los propios
interesados, cuya metodología debería poner énfasis en los aspectos prácticos el ejercicio
de la función judicial, siguiendo los lineamientos de lo que en el mundo anglosajón se
conoce como el “master of arts”, es decir, un curso de maestría dirigido más a la
especialización profesionista y a la adquisición de un “saber hacer concreto” con un
componente importante de prácticas en sede laboral, esto considerando, las necesidades
concretas de la organización en sentido de contar con funcionarios altamente cualificados
y con un desempeño laboral desarrollado bajo criterios de calidad creciente.
En este sentido, las investigaciones emergentes de los procesos de graduación deberían

responder así a las necesidades propias de la administración judicial en las diferentes
materias, tanto en el área jurisdiccional como administrativa, para ello, deberán elaborarse
un marco de lineamientos estratégicos de investigación.
En lo referente a su gestión, podrían considerarse al menos dos modalidades de ejecución

del proceso formativo:
‐ Por administración directa
Que tiene la ventaja de un control directo del proceso por parte de la EJE, pero que
podría significar un gasto adicional en la constitución de la estructura burocrática de la
administración del programa.
‐ Por administración delegada
Es decir, mediante convenios o contratos de delegación con entidades académicas

(universidades, institutos, etc.), cuyas ventajas son inversas al caso anterior, es decir,
que puede representar un menor gasto de gestión, pero podría implicar un menor nivel
de control por el cliente principal (delegante) con riesgos para la calidad del programa.
 Programas de capacitación y perfeccionamiento permanente
Estos programas encuentran su asidero legal en el art. 224, núm. III y IV de la Ley del Órgano
Judicial, que establece que las calificaciones obtenidas en los procesos de formación y
capacitación ejecutados por la Escuela podrían determinar la priorización de destino de jueces
y su ubicación en el escalafón, estableciendo además la obligatoriedad de la asistencia a los
mismos. A su vez se subdividen en:
126
 Actualización
Procesos de actualización desarrollados con la finalidad de proporcionar al funcionario la

información y el conocimiento concerniente a sus funciones específicas y que de acuerdo a
los cambios normativos y la modulación jurisprudencial que permanentemente se van
produciendo y transformando en la administración de justicia, se hacen desde todo punto
de vista imprescindibles.
Por otra parte, las actividades de perfeccionamiento están delineadas por las necesidades
de “especialización” de los perfiles específicos por materias.
‐ Regulares
Son actividades de capacitación puntuales planificadas anualmente a partir de un

diagnóstico de necesidades realizado metodológicamente y de manera regular (anual o
bianual) y que bajo un enfoque modular pueden, además de generar y transferir
conocimientos y soluciones concretas, constituir procesos formativos más amplios.
‐ Remediales
Referidos a procesos que atacan falencias muy puntuales detectadas en los procesos
de administración de justicia y que se ejecutan rápidamente con la finalidad de evitar
mayores contratiempos para los usuarios del servicio. Son las típicas acciones
destinadas a “apagar incendios” y que en el mejor sentido de la frase, tiende a remediar
situaciones de urgencia.
‐ Emergentes
Son programas de apoyo a los procesos de reforma estructural en el sector de justicia y

a la definición de políticas institucionales a todo nivel, por lo mismo, tienen un carácter
temporal. Por ejemplo, el proceso de transición hacia la nueva institucionalidad judicial
en Bolivia precisará del acompañamiento de ciertas actividades de apoyo desde lo
académico (capacitación, investigación, interacción, etc.).
 Inducción al cargo
Los procesos de carácter inductivo tienen una finalidad análoga a los de carácter inicial,
pero con ciertos límites de tiempo y recursos que precisan de metodologías diferentes. Son
desarrollados sobre el presupuesto de que los iniciantes ya recibieron en las aulas
universitarias la suficiente formación profesional y sus capacidades centrales han sido
plenamente comprobadas a partir de un riguroso proceso de selección, restringiéndose el
programa a inducir al funcionario en temas específicos que hacen al ejercicio del cargo
(ideas generales acerca de conocimiento de la reglamentación laboral interna, procesos de
trabajo, derechos y deberes, programas informáticos especiales, etc.).
127
De acuerdo a cada legislación, los procesos de reclutamiento y dotación de personal

suelen responder a algún tipo de selección o tamiz previo, una especie de “puerta de
entrada” hacia la carrera judicial. En el caso boliviano, según el art. 217 núm. I, el ingreso a
la carrera judicial puede producirse por dos mecanismos: a) Concurso abierto de méritos y
examen de competencia; y b) Egreso del curso de formación inicial de la Escuela de
Jueces.
En este acápite, resulta estratégico poner especial atención al segmento de funcionarios

judiciales del más alto rango, es decir, ministros, magistrados, tribunos, consejeros e
incluso vocales de los tribunales departamentales de justicia, a quienes corresponde una
doble función, la jurisdiccional propiamente dicha (pues evidentemente juzgan en primera
instancia o casación) y la de alta gerencia, pues también estos se constituyen en entes
colegiados que en determinados casos ejercen funciones de salas de gobierno judicial.
Para este segmento especial y más ahora que se prevé la elección de autoridades
judiciales por voto popular, será menester diseñar un programa de inducción especial que
además de las funciones típicas de lo jurisdiccional, contemple también aquellas
capacidades específicas de alta gerencia, al menos en lo básico, para desarrollar con
mayor eficiencia las tareas propias del “gobierno judicial”.
Por otra parte, los procesos inductivos adquirirán especial relevancia para los funcionarios
no jurisdiccionales y administrativos, para quienes, por razones de índole presupuestaria,
será difícil disponer de los recursos para ejecutar procesos de formación inicial más o
menos extensos.
 Interacción formativa
Que engloba a una diversidad de intervenciones formativo instruccionales, desde cursos

abiertos a los profesionales libres que tengan algún interés en postular a la carrera judicial,
hasta seminarios y conferencias para la difusión de materiales académicos. La utilidad de
estos procesos radica en la posibilidad de “nivelar” las asimetrías en los conocimientos de
los egresados universitarios en Derecho y superar de esta forma la suerte de endogamia
judicial que ha caracterizado a este órgano del Estado, acremente criticada por la
comunidad jurídica en general en tanto ha servido para fortalecer ciertas contradicciones
de carácter estructural, a saber:
a. La intención de implementar sistemas meritocráticos en sociedades inequitativas tiende

a ampliar las desigualdades, ya que egresados de universidades de mayor prestigio y
mejor calidad (generalmente extranjeras) entran con ventaja a la competencia frente a
profesionales con una formación deficiente, reproduciendo las asimetrías y provocando
la generación de “élites” al interior de la burocracia judicial;
b. Debido a las falencias y deformaciones en los mecanismos de selección de postulantes,

la administración judicial tiende a nutrirse de una burocracia desigual e ineficiente;
128
c. Los cursos de formación inicial de las Escuelas Judiciales enfrentan dificultades al

contar con un capital humano muy dispar, obligando a retomar materias que, se
supone, corresponden a la formación universitaria de pregrado.
Así, este tipo de actividades, sea en convenio con las facultades de Derecho o Colegios de
Abogados, o por implementación directa, podría contribuir a superar en alguna medida las
falencias arriba descritas.
Por otra parte, saliéndonos un poco del esquema de lo propedéutico o preparatorio pero
con una finalidad análoga, es necesario considerar otras alternativas destinadas a motivar,
preparar (parcialmente) e inducir a potenciales candidatos a la función judicial, siendo
imprescindible trabajar a nivel universitario de pregrado, en al menos cuatro ámbitos.
 Adecuación de la currícula universitaria. Introduciendo en el programa de los últimos

años de estudio la materia de Derecho Judicial o Derecho de los Jueces, por ejemplo.
 Apertura de espacios académicos permanentes y no permanentes sobre la temática
(cursos de verano, seminarios, institutos, etc.)
 Cualificación de los procesos de pasantías y desarrollo de trabajos dirigidos en órganos
judiciales.
 Apoyo en procesos de investigación vinculadas al proceso de enseñanza aprendizaje
(tesis, tesinas, monografías, etc.) en materia de administración de justicia.
Estas acciones podrían repercutir positivamente en dos aspectos esenciales: a) Una

nivelación parcial de conocimientos entre potenciales postulantes; y, b) Despertar el interés
de los estudiantes/egresados en un área del ejercicio profesional del jurista (carrera
judicial) que, pese a su importancia, se va haciendo cada vez menos atractiva
(remuneración, notables exigencias, presión, etc.).
Paralelamente, es necesario también reflexionar sobre la implementación de la “educación a

distancia”, como una alternativa que permita conseguir los resultados esperados de la
formación/capacitación con menor costo y menor inversión de tiempo fuera de oficina por parte
de los jueces.
b. Objetivo estratégico específico 1.2
Diseñar, implementar y gestionar un sistema eficaz y eficiente de apoyo

académico a la selección de personal judicial.
También relacionado con al sistema de carrera judicial, más específicamente con la

administración del subsistema de ingreso que, más allá de lo estrictamente académico, se
constituye en un campo en el que una gran parte de las escuelas judiciales estudiadas amplían
su radio de acción. En la experiencia nacional, la incursión del IJB en este ámbito se ha venido
129
produciendo de manera regular a partir de la aprobación de la reglamentación específica el año

2007, mediante la cual el Consejo de la Judicatura delega puntualmente al ente académico la
gestión de la fase de examinación de postulantes a cargos judiciales (jurisdiccionales y no
jurisdiccionales), sin reconocerle, paradójicamente, ni los recursos ni el personal para ello. Pese a
ello, las encuestas realizadas y las consultas en los talleres, han demostrado que el trabajo que
se ha venido desarrollando ha sido eficiente, ratificando la confianza de los actores judiciales en
su ente académico.
En este sentido, se propone que la futura EJE contemple como uno de sus objetivos centrales el
continuar y mejorar su intervención tanto en los procesos de planificación, ejecución y evaluación
de los cursos de formación inicial (entendidos como una forma de ingreso directo a la Carrera
Judicial) como en las acciones de apoyo técnico en la fase de selección y examinación de
postulantes a la carrera mediante convocatorias externas o abiertas, esto en razón del alto nivel
de aceptación que tiene la intervención académica en este tipo de procedimientos.
c. Objetivo estratégico específico 1.3
Diseñar, implementar y gestionar un sistema eficaz y eficiente de apoyo

académico a la evaluación periódica del desempeño laboral judicial.
Vinculado al subsistema de evaluación y permanencia del sistema de carrera judicial, que si bien
se establece como una atribución específica del Consejo de la Magistratura (art. 218 LOJ), no
existe óbice alguno para que ésta sea delegada en todo o en parte a la EJE, considerando tanto
la experiencia positiva acumulada por el IJB en temas de gestión de personal (específicamente
en lo referente a la examinación de postulantes para el ingreso a la función) como los resultados
de la encuestas realizadas (en las que se otorga al ente académico judicial un elevado nivel de
credibilidad institucional) y las experiencias internacionales en casos similares, en las que la
gestión de este subsistema por parte de los distintos centros académicos judiciales ha
presentado interesantes resultados y con un elevado nivel de legitimidad.
Si se analizan los alcances reales de la evaluación del desempeño, se concluye que se trata
tanto de un instrumento que persigue dos objetivos esenciales: a) Por un lado, permite realizar el
seguimiento a los resultados del trabajo del funcionario con fines de ajuste en la planificación
académica y en la estructura de los procesos; y, b) Por otro, se constituye en un elemento que
puede determinar la cesación del funcionario evaluado, por ello, es necesario que para lograr los
resultados esperados este subsistema sea gestionado con la participación, al menos parcial, de
una entidad que goce del suficiente nivel de credibilidad e idoneidad técnica y académica.
En este marco de análisis, la intervención de la EJE podría incluso ampliarse a parte del proceso
de evaluaciones periódicas de desempeño (diseño metodológico, por ejemplo), previo acuerdo y
delegación por parte del titular de dicha competencia, es decir, el futuro Consejo de la
Magistratura.
130
2.2. Lineamiento estratégico Nº 2 – Pluralismo jurídico y gobernanza judicial
Este lineamiento se traza en consideración a dos de los elementos más novedosos que se han
introducido en el nuevo modelo de justicia: a) El pluralismo jurídico, por un lado, más puntualmente en
lo referente a la necesidad de tender puentes de diálogo, coordinación y cooperación entre las
jurisdicciones de corte republicano y las jurisdicciones indígena originario campesinas; y, b) El
acercamiento de la administración de justicia al ciudadano, por otro, en aplicación de los principios de
participación y control social ahora transversales a toda la administración y gestión públicas, en este
caso, judiciales (gobernanza judicial).
Se entiende en este caso a la gobernanza en su sentido socio-político más amplio, es decir, como el
conjunto de “…acuerdos con los que tanto los actores públicos como los privados persiguen solventar
problemas sociales o crear oportunidades colectivas, preocuparse por las instituciones sociales en las
que estas actividades de gobierno tienen lugar y formular los principios de acuerdo con los que en
aquellas se llevan a cabo. El término gobernanza denota ideas conceptuales o teóricas sobre este tipo
de actividades de gobierno” (Koiman, 2004).
Se trata, entonces, de un escenario temporal y espacial en el que las instituciones públicas, como
agentes del poder político, interactúan en un plano de marcada horizontalidad con agentes tanto
privados, como de la sociedad civil para determinar los cauces de acción en la perspectiva de encontrar
soluciones pactadas a los problemas sociales y la determinación de políticas públicas, en el caso de
nuestro interés, específicamente de naturaleza judicial.
Es en este esquema de análisis que se ha definido el segundo objetivo estratégico general que debería
guiar el accionar de la futura EJE, del que se desprenden dos objetivos estratégicos específicos.
B. Objetivo estratégico general 2
Establecer puentes de vinculación interjurisdiccional y canales de

relacionamiento entre el aparato de administración judicial y la sociedad civil
El concepto central en este objetivo es el de interacción, es decir, la apertura de canales de

vinculación del sistema judicial con otros sistemas jurídicos o subsistemas sociales. Se trata de una
idea que se ha venido gestando ya desde el ámbito universitario a través de los programas de
extensión, mediante los cuales se pretendía precisamente vincular el mundo académico y sus
productos con la propia sociedad.
En el escenario actual, se presentan las mejores condiciones para que la futura EJE desarrolle
acciones en este ámbito, considerando los siguientes tópicos:
‐ Por mandato legal, dos son los sectores en los que la entidad académica judicial deberá ejecutar
acciones concretas: la coordinación y cooperación entre jurisdicciones, especialmente con la
131
indígena originaria campesina y el establecimiento de canales de participación ciudadana y

mecanismos de control social a la administración judicial.
‐ El ámbito académico se constituye en un espacio que por su naturaleza, puede contribuir a crear
una atmósfera de diálogo entre diferentes, sin más finalidad que la de compartir y generar los
conocimientos necesarios para sentar las bases de un verdadero pluralismo en el ámbito jurídico.
Establecer y gestionar espacios de diálogo, coordinación y cooperación

interjurisdiccional en temas técnicos y académicos
La Ley de Deslinde Jurisdiccional establece las pautas para el relacionamiento interjurisdiccional,

aunque creemos que con un carácter más enunciativo que limitativo, eso sí, siempre dentro de
los límites definidos por los principios establecidos en el art. 4 de la mencionada ley.
La coordinación es definida por la norma de la siguiente forma:
I. La jurisdicción indígena originaria campesina, la ordinaria, la agroambiental y las demás

jurisdicciones legalmente reconocidas, en el marco del pluralismo jurídico, concertarán medios
y esfuerzos para lograr la convivencia social armónica, el respeto a los derechos individuales
y colectivos y la garantía efectiva del acceso a la justicia de manera individual, colectiva o
comunitaria.
II. La coordinación entre todas las jurisdicciones podrá realizarse de forma oral o escrita,
respetando sus particularidades.
En este marco, se identifican los siguientes mecanismos:
a) Establecimiento de sistemas de acceso transparente a información sobre hechos y

antecedentes de personas;
b) Establecimiento de espacios de diálogo u otras formas, sobre la aplicación de los derechos
humanos en sus resoluciones;
c) Establecimiento de espacios de diálogo u otras formas para el intercambio de experiencias
sobre los métodos de resolución de conflictos;
d) Otros mecanismos de coordinación, que puedan emerger en función de la aplicación de la
presente Ley.
Como se puede ver, la norma pone un elevado énfasis en la apertura de espacios de diálogo,
coordinación y cooperación entre jurisdicciones, y considerando que el académico es quizás uno
de los ámbitos más privilegiados para tal cometido, se abre un interesante espacio de trabajo y
un expectable ámbito de oportunidad para la EJE.
132
Por su parte, la propia norma define a la cooperación como una obligación inherente a todas las
jurisdicciones: “La jurisdicción indígena originaria campesina, la ordinaria, la agroambiental y las
demás jurisdicciones legalmente reconocidas, tienen el deber de cooperarse mutuamente, para el
cumplimiento y realización de sus fines y objetivos.” (Art. 15 Ley de Deslinde Jurisdiccional).
Los mecanismos normativamente previstos para la cooperación interjurisdiccional son los

siguientes:
I. Los mecanismos de cooperación se desarrollarán en condiciones de equidad, transparencia,

solidaridad, participación y control social, celeridad, oportunidad y gratuidad.
II. Son mecanismos de cooperación:
a) Las autoridades jurisdiccionales y las autoridades del Ministerio Público, Policía Boliviana,
Régimen Penitenciario u otras instituciones, deben prestar inmediata cooperación y
proporcionarán los antecedentes del caso a las autoridades de la jurisdicción indígena
originaria campesina cuando éstas la soliciten;
b) Las autoridades de la jurisdicción indígena originaria campesina prestarán cooperación a las
autoridades de la jurisdicción ordinaria, de la agroambiental y de las otras jurisdicciones
legalmente reconocidas;
c) La remisión de la información y antecedentes de los asuntos o conflictos entre la jurisdicción
indígena originaria campesina y las demás jurisdicciones;
d) Otros mecanismos de cooperación, que puedan emerger en función de la aplicación de la
presente Ley.
El planteamiento de intervención de la EJE en estos asuntos parte de la premisa de que todo

proceso de identificación y/o diseño de mecanismos de cooperación y coordinación precisará de
un escenario previo de análisis y debate técnico, donde ambos tipos de saberes jurídicos
interactúen en un plano de horizontalidad académica.
Diseñar, implementar y gestionar con eficacia y eficiencia mecanismos de

control social y participación ciudadana en la administración de justicia
En el punto 1.6 del presente capítulo se realizaron ya algunas puntualizaciones en relación a la

noción y modelo de participación y control social a la gestión pública, sin embargo, en este
apartado es conveniente realizar otras adicionales relacionadas específicamente con la
aplicación de estos conceptos al ámbito de la administración de justicia.
La administración de justicia es parte de la administración pública en general, ciertamente con

especiales características, pero parte al fin, en tal sentido puede y de hecho es un espacio que
133
no escapa de las necesidades de participación y control social para su re-legitimización como una
actividad esencial del Estado.
Desde esta perspectiva, identificando los dos grandes ámbitos de acción de la administración de
justicia, se tiene que el control social opera de manera diferenciada según el campo o área de
trabajo sobre el que se aplique:
‐ Control social a la función jurisdiccional
Contrariamente a lo que inicialmente podría percibirse, el tema de la participación y el control

social no es nuevo en la administración de justicia:
Participación
Por ejemplo, en los aspectos jurisdiccionales propiamente dichos, es bien conocida la

conformación de los tribunales escabinos (compuestos por jueces técnicos y jueces
ciudadanos) que en muchos países se encuentra vigente, o los famosos “grandes jurados” de
los tribunales estadounidenses (compuestos por jueces ciudadanos en su integridad).
En algunas legislaciones se reconoce la existencia y validez formal de tribunales especiales

de carácter consuetudinario, compuestos esencialmente por ciudadanos. Tal es el caso, por
ejemplo, del Tribunal de Aguas de Valencia o el Tribunal de Hombres Buenos, reconocidos en
el Estado español. En el caso boliviano, tenemos a los tribunales establecidos en la justicia
indígena originario campesina en base a las autoridades tradicionales, las que a partir de su
reconocimiento constitucional, se constituyen en “jueces oficiales” reconocidos por el Estado
boliviano, lo que pone en cuestionamiento su naturaleza como agentes de la sociedad civil.
Se trata de un tipo de participación formal, reglada, que reconoce expresamente la posibilidad

de participación del ciudadano en el juzgamiento de casos concretos.
Control social
En el entendido que el control resulta ser un tipo de participación más activo, cabe
preguntarse ¿Cuánto control por parte de la sociedad es posible y deseable en la función
propiamente jurisdiccional? ¿Hasta qué límites puede abrirse el sistema jurisdiccional al
control del ciudadano? Preguntas que adquieren relevancia considerando que la labor del juez
resulta ser un actividad sumamente delicada, en cuanto dirime controversias y afecta o
protege intereses en nombre del Estado, al que legitima o deslegitima de acuerdo a su
eficiencia en cumplimiento de sus funciones.
El tema de la información y el debate público mediante los medios de prensa de los asuntos
ventilados judicialmente puede constituirse en un interesante punto de abordaje a esta
temática.
134
Evidentemente, el derecho de información se constituye en uno de los principios de la

democracia y el Estado de Derecho, “…el ciudadano ha de estar informado del
funcionamiento de la justicia porque sus derechos fundamentales y la legitimidad democrática
del Poder Judicial así lo exigen. …Sin embargo, en ocasiones, al informar sobre asuntos sub
iudice, se sustituye la jurisdicción estatal por el juicio mediático. En este sentido, hablamos de
juicios paralelos cuando los medios de comunicación asumen un papel que está asignado
constitucionalmente a los jueces y magistrados que integran el Poder Judicial del Estado. No
hay juicio paralelo cuando la investigación periodística descubre asuntos y situaciones ilegales
que acaban posteriormente en los tribunales, pues en tales casos los medios de comunicación
cumplen su función constitucional. Pero una vez iniciadas las actuaciones judiciales, la
frontera hasta donde debe llegar la información se hace menos nítida” (Barrero, 2001).
La presión social emergente de los juicios paralelos puede constituirse en un elemento que
vulnere la libertad e independencia de los jueces, ya que la influencia de la opinión pública,
que en algunos casos puede llegar a ser notable, puede llegar a torcer el criterio del juzgador
al momento de emitir sus fallos.
No hemos podido encontrar en el Derecho comparado otras formas de control social,

formalizado o no, que afecten directamente a la actividad de los jueces, lo que no descarta la
posibilidad de su existencia.
‐ Participación y control social a las labores de gobierno judicial
La mayor parte de los países han optado por adoptar una noción ampliada de lo que significa
la administración de justicia, considerando las áreas de acción descritas en el subtítulo
anterior, no sin discriminar, como señala Fairén (1992), aquellas de carácter estrictamente
jurisdiccional de aquellas de carácter administrativo que hacen al denominado gobierno o
autogobierno judicial, delegando la responsabilidad de estas últimas a entes colegiados
creados específicamente para dicho fin como parte de la estructura judicial, con
independencia tanto del ejecutivo como de los tribunales, denominados en la mayor parte de
los casos “consejos de la magistratura o judicatura”.
Con esta precisión, en lo referente a la participación, se llega a la conclusión de que todos los
modelos e intensidades de participación identificadas para las otras instancias de la
administración pública, son también aplicables al caso de la administración o gobierno judicial,
por su parte, de la misma forma y al menos teóricamente, todas las posibilidades y modelos
de control social (ex – ante, durante o ex – post) pueden también ser aplicables a las labores
estrictamente administrativas (de apoyo jurisdiccional) que se desarrollan por los Consejos de
la Judicatura o Magistratura en todos sus niveles; sin embargo, los más comunes se
restringen a las labores de información de las actividades con el objetivo de transparentar la
gestión, sin establecer mecanismos concretos mediante los que la sociedad civil pueda
controlar y/o influir en la gestión administrativa judicial, siempre dentro de los límites legales y
materiales que son propios de la actividad pública, claro está.
135
En el nuevo marco constitucional boliviano se ha establecido que la participación y el control

social se constituyen en un principio que se transversaliza a toda la administración pública,
incluyendo la judicial, constituyéndose en un elemento que llama a la reflexión en la
perspectiva de generar un modelo de participación y control social adecuado a las
características de la administración de justicia, algo en lo que la EJE, en tanto ente académico
y de investigación, tendrá mucho que aportar.
2.3. Lineamiento estratégico Nº 3 – Descolonización cognitiva
En lo referente a la descolonización, resulta imposible negar el hecho histórico de que los clásicos
procesos de independencia de los poderes coloniales que dieron origen a los actuales Estados
latinoamericanos fueron, en los hechos, parciales, puesto que mantuvieron o se vieron obligados a
mantener las mismas o parecidas estructuras y, en esencia, la misma base cognitiva y epistemológica,
manteniendo fuertes vínculos de “íntima dependencia” de las líneas de pensamiento colonizadoras y
que hoy perviven bajo la dualidad “modernidad/colonialidad”.
En el campo jurídico, si partimos del hecho de que el Derecho se constituye en un producto cultural
complejo con al menos tres dimensiones o radios de acción (axiológico, normativo y fáctico),
inevitablemente se concluirá que en su conformación se condensan intrincadas relaciones de poder y
confluyen contradicciones epistémicas que coadyuvan a la reproducción de un determinado “estado de
cosas”, generando una determinada estructura de saberes que a su vez sustenta a una determinada
formación organizativo/institucional como manifestación fáctica del poder.
Ese cimiento cognitivo ha sido, en nuestro caso, en buena parte heredado, importado e internalizado,
unas veces por el imperio de la fuerza y otras por el arte de la seducción. Esta base de conocimientos
de raíz esencialmente eurocéntrica ha permitido y fortalecido niveles variables de dependencia
frecuentemente asumidos como inevitables o “naturales”, confirmando nuestra tradicional y bien ganada
fama de “receptores” y no de productores –y peor exportadores– de conocimientos y tecnología,
planteando una relación asimétrica entre unos que saben y otros que no (desarrollados y
subdesarrollados, modernos y pre-modernos, civilizados e incivilizados).
Este conglomerado de relaciones asimétricas que en lo externo ha dado lugar a la fórmula

modernidad/colonialidad (o neocolonialidad), se reproduce también hacia adentro, en lo que se ha
venido a denominar precisamente “colonialismo interno”, manifestado en una suerte de relación
desigual entre una parte de la sociedad nacional que se ha integrado a la línea civilizatoria hegemónica
(modernidad occidental), subalternizando sistemáticamente a grandes sectores de la población, su
cultura y sus saberes, descendiéndolos injustamente a una categoría de pre-modernidad que los hace
ajenos –y por lo mismo disfuncionales– a un proyecto civilizatorio al que persistentemente se han
venido resistiendo.
Esta realidad patente, esta contradicción a veces machaconamente negada, ha provocado dos tipos de
reacciones, dos líneas de razonamiento fronterizo distintas pero complementarias17. Por un lado,

17 La línea de la descolonialidad y la línea de la descolonización, dos términos idiomáticamente podrían resultar análogos,
pero que en el análisis adquieren significados propios.
136
emerge la línea de la descolonialidad, basada en el reconocimiento de la otredad, del diferente,

promoviendo y estimulando precisamente el respeto a esas diferencias. Se trata de un pensamiento que
al mirar esencialmente hacia adentro, priorizando lo interno en el afán de reforzar la identidad, bien
podría degenerar, en su versión extrema, a la negación de las posibilidades de intercambio y
solidaridad, dando lugar a la creación de compartimentos estancos, de bolsones herméticos y aislados
que negarían o al menos dificultarían la posibilidad de un proyecto de convivencia real entre los
diversos.
No obstante, una línea de descolonialidad moderada, bien podría constituirse en una gran oportunidad
para pasar al siguiente escalón, es decir, abrir paso a la línea de la descolonización en la posibilidad de
constituir, a partir del desarrollo y reforzamiento de la identidad propia, una mirada paralela hacia
afuera, es decir, hacia los conocimientos de los otros, en un franco proceso de interculturalidad que en
el plano epistémico traduciría en un pensamiento de frontera, un necesario “diálogo de saberes” que
ensancharía las posibilidades para el establecimiento de un universo cuasi infinito de conocimientos
diferenciados y al mismo tiempo, constructivamente vinculados.
Es precisamente de esto de lo que se trata cuando se habla de una descolonización de saberes o

“descolonización cognitiva”, una manera de construir mecanismos y metodologías autóctonas efectivas
para la generación de un conocimiento con sello e identidad propios, acorde a nuestras culturas y
realidad social, sin que ello implique una ruptura con el conocimiento universal, más al contrario,
promover un verdadero “diálogo de saberes” para cimentar la base cognitiva necesaria para la
construcción de una nueva estatalidad boliviana, con una doble mirada (tanto hacia adentro como hacia
afuera) y estrechamente vinculada a la sociedad global bajo nuevos códigos de respeto y
horizontalidad.
Es esta la interpretación que debe hacerse del concepto de “descolonización” inserto en el artículo 9
numeral 1 de la CPE, un concepto que une a los diversos, respetando sus diferencias y que llevado al
plano jurídico, tendrá su mayor desafío en el diseño e implementación de una estructura de
administración de justicia que enfrente con solvencia los retos del pluralismo jurídico.
Sin duda, este es un campo cuasi virgen, un ámbito que deberá ser desarrollado con criterio técnico y
académico, en la perspectiva de generar y compartir con el mundo nuevas tesis e hipótesis, una forma
de aportar al conocimiento universal desde los saberes fronterizos.
Las bases de este lineamiento estratégico se proyectan en el enunciado del objetivo estratégico Nº 3.
137
Gráfico Nº 32
Descolonización y descolonialidad
CUESTIONA
Relaciones del Colonialidad del

Poder dominante poder saber y ser
 Identidades RECONOCER  Pensamiento propio

 Diferencia (colonial) Y FORTALECER  Pensamiento otro
LO PROPIO
Nuevas
condiciones
DESCOLONIZACIÓN sociales de DESCOLONIALIDAD
poder, saber, ser
y naturaleza
TRASFORMAR

Relaciones, CONSTRUIR/CREAR
estructuras, Modos otros de poder,
instituciones y saber, ser
conocimientos
Posicionamiento crítico
fronterizo
Pensamiento RELACIONAR “LO Pensamiento

fronterizo PROPIO” Y LO Otros
DIFERENTE
Fuente: Walsh (2007)
C. Objetivo estratégico general 3
Contribuir, desde una perspectiva pluralista, al desarrollo del conocimiento

jurídico nacional con identidad propia, generando las condiciones adecuadas
para la producción bibliográfica.
Objetivo estratégico general que exige de dos componentes, la investigación y los mecanismos
necesarios para vincular sus resultados con la sociedad y con el proceso de diseño de políticas a
todo nivel, binomio conocido internacionalmente bajo la fórmula de I+D (investigación y desarrollo). A
partir de ello, se identifican los dos objetivos estratégicos específicos centrales.
138
Desarrollar procesos sostenidos de investigación aplicada en materia de

Debe entenderse que el único camino para generar doctrina, promover la producción de
conocimiento autóctono, descolonizado e innovador y movilizar la capacidad de iniciativa
legislativa en materia judicial no puede ser otro que el de la investigación, más en un momento en
el que el país está lanzando al mundo una nueva idea de concebir el Derecho y la justicia a partir
del pluralismo.
Debe entenderse, además, que desde esta perspectiva no se considera a la investigación solo
como un complemento a la formación (módulos de metodología y elaboración de trabajos
monográficos, tesinas, etc.) que apoye a una cierta modalidad de graduación o trabajos de fin de
curso, lo cual representa, por supuesto, un aspecto muy importante que puede ser aprovechado y
dirigido mediante el establecimiento de “líneas de investigación”; se trata además de establecer
un sistema de investigación que contemple recursos (humanos, financieros y logísticos),
estructura y soporte reglamentario para la ejecución de procesos concretos directamente
dirigidos a la generación de conocimientos en temas estratégicos para el Órgano Judicial, esto
sin descuidar su posible aplicación con fines pedagógicos, como es lógico.
Establecer mecanismos de vinculación entre los resultados de la investigación y

la definición de políticas públicas judiciales.
Habiendo entendido que la investigación se constituye en un instrumento eficaz para contribuir al

proceso de descolonización de la justicia boliviana, corresponde ahora cuestionar la notable
tendencia teórica y dogmática que ha adquirido la investigación en el campo jurídico, tendiente,
ante el ojo del común de la gente, hacia un tipo de conocimiento excesivamente abstracto y con
escasa capacidad de aplicación práctica y posibilidades ciertas de promover la actualización
normativa y el cambio social.
Es ante esta realidad que para los efectos de este trabajo, se ha decidido introducir la noción de
I+D (investigación y desarrollo), un concepto que si bien ha sido desarrollado más en el ámbito de
la gran empresa privada, puede ser útil en un intento por vincular la investigación científica y sus
resultados a los procesos de aplicación práctica en la gestión de problemas concretos de la
La I+D está relacionada con la idea de un tipo de “investigación aplicada”, es decir, una
investigación concebida y dirigida hacia la solución de problemas específicos, en este caso,
139
específicamente relacionados con la dinámica judicial, eso sí, sobre la base de sólidos
conocimientos científicos que superen el tradicional intuicionismo propio de la administración
pública nacional en todas sus esferas.
Ello implica un complejo proceso de diseño de estrategias, identificación de necesidades,

generación de conocimientos y gestión de los mismos, bajo un marco conceptual y metodológico
cuya correlación se grafica en el cuadro Nº...
Cuadro Nº 49
I+D EN LA ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA
Estrictamente jurídica
Administrativa
Socio- Teórico- Tecnológica
INVESTIGACIÓN jurídica dogmática
Conocimiento
Conocimiento científico
científico
jurídico
administrativo DESCOLONIZACIÓN
Soluciones: Soluciones: COGNITIVA REINGENIERÍA DE LA
 De desarrollo y  Administrativas GENERACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE
actualización normativa  Estadísticas CONOCIMIENTO JUSTICIA
 De  Tecnológicas PROPIO
DESARROLLO interpretación/aplicación  Pedagógicas (IJB)
jurídica y  Metodológicas
jurisprudencial.
Jurídico/jurisdiccional De apoyo
jurisdiccional
De esto se colige que la investigación dará origen a dos tipos de conocimiento científico, el
jurídico y el administrativo, los que a su vez servirán de base para la generación de soluciones
concretas a problemas específicos de la administración de justicia, tanto en el plano
jurídico/jurisdiccional, como en el plano de las disciplinas de apoyo jurisdiccional, todo en la línea
de la descolonización prevista en el artículo 9 numeral 1 de la CPE, más específicamente en lo
que hemos venido a denominar “descolonización cognitiva”.
Esto no quiere decir que el proceso de generación de un conocimiento con sello e identidad
propios, acorde a nuestras culturas y realidad social, implique una ruptura con el conocimiento
universal, más al contrario, la idea es tender los puentes necesarios para generar de un
verdadero “diálogo de saberes” como la base cognitiva necesaria para la construcción de la
nueva estatalidad boliviana, estrechamente vinculada a la sociedad global bajo nuevos códigos
de respeto y horizontalidad, como ya tantas veces se ha repetido.
Esta nueva ponderación conceptual, supera la superfluidad que el común de la gente atribuía a la
investigación, otorgándole un sentido práctico que justifica la inversión de recursos para su
desarrollo e inclusión en los planes operativos de los distintos estamentos de la administración
pública en general y de la administración de justicia en particular, algo en lo que la futura Escuela
de Jueces del Estado tendrá mucho que aportar, dado su carácter de ente académico y “tanque
de pensamiento” del Órgano Judicial.
140
2.4. Lineamiento estratégico Nº 4 – Gestión de la información y el conocimiento
Se entiende que el “conocimiento” es, en sí mismo, el objetivo final de todo proceso académico
formativo y/o de investigación. No es posible dar sentido ni sostén lógico a ninguna acción de esta
naturaleza sin un adecuado y sólido sistema previo de conocimientos y valores que se puedan transferir
o re-construir a través de estos mecanismos.
En este contexto y para los efectos de la investigación, se ha adoptado una visión ampliada del
concepto, que tiende a englobar tanto al conocimiento científico en materia jurídica y jurisdiccional
obtenida mediante rigurosos procedimientos metodológicos académicos, como al conocimiento práctico
seleccionado y sistematizado considerando su relevancia operativa para el funcionamiento
organizacional de la administración de justicia, tomando como referente la clasificación elaborada por el
Instituto Nacional de Administración Pública de la República Argentina (INAP-Argentina, 2009):
a. Conocimiento sustantivo
Relacionado con el “saber qué” (Know what). Por Ej. Los estudios de tipo diagnóstico, las
auditorias, etc.
b. Conocimiento de los actores involucrados
“Saber quiénes” (Know who). Identificación de redes, sinergias, soluciones colaborativas, etc.
c. Conocimiento teleológico
Saber el “para qué” (Know for). Establecer las finalidades, propósitos y objetivos de lo que se
hace.
d. Conocimiento estratégico
Saber el “cómo llegar a” (Stretegic know how). Definir cursos de acción para lograr los objetivos
en el mediano y largo plazo.
e. Conocimiento praxeológico
Saber “cómo operar” (Operational know how). La ejecución de la “microgestión”, desarrollo de

actividades que en su conjunto tributarán al logro de los objetivos tanto de gestión como
estratégicos.
f. Conocimiento causal – procesal
Saber “por qué” (Know why). Es, sin duda, el más relacionado con la investigación científica en
sentido estricto, que identifica problemas concretos en alguna área del Derecho y la
administración de justicia; identifica, describe y correlaciona las variables en juego, explica la
dinámica de esa relación y plantea, en algunos casos, propuestas concretas de solución.
141
A esta clasificación basada en el objeto que se conoce o se pretende conocer, debe añadirse otra
complementaria, esta vez desarrollada desde la perspectiva del sujeto cognoscente, es decir, del
generador o depositario de la información. Desde esta perspectiva y siguiendo la clasificación
desarrollada por el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX, 2010)18, se identifican dos tipos de
conocimiento:
 Conocimiento personal o individual
Hablamos de conocimiento individual cuando a título individual, las personas utilizan

capacidades básicas, modelos mentales, escalas de valores o esquemas de evaluación, reglas
de invocación de estas escalas de valores dependiendo del contexto en que se mueven, y
planes de acción para afrontar determinadas situaciones, especialmente las relacionadas con la
resolución de problemas.
Entre las capacidades básicas citadas más arriba encontramos, por ejemplo, la capacidad de
percibir y entender situaciones de acuerdo con un modelo mental, de evaluar situaciones según
un esquema de evaluación determinado, o la capacidad de resolver problemas aplicando un
plan de acción determinado.
Las reglas de invocación mencionadas anteriormente son los mecanismos que nos permiten
aplicar determinadas escalas de valores cuando queremos evaluar una situación. Piense, por
ejemplo, en una discusión entre dos personas: probablemente estaremos de acuerdo que
discutir no es una buena manera de resolver conflictos. ¿Cierto? Ahora bien, dependiendo de
las características de esas personas, del momento y lugar en el que estén discutiendo y del
contenido que debaten, automáticamente consideraremos esa situación de maneras diferentes.
¿Por qué? Porqué aplicamos sobre esas situaciones nuestro sistema personal de valores.
Todos estos componentes de conocimiento individual son distintos y dan lugar a implicaciones
diferentes a la hora de gestionar efectivamente el conocimiento en la empresa u organización.
 Conocimiento colectivo y organizacional
Se produce cuando el resultado es la capacidad colectiva de un grupo de individuos para

resolver problemas colectivos con un grado de efectividad determinado.
Subsiste el debate acerca de la esencia del conocimiento organizacional, en unos casos

inclinado a considerarlo como un simple conocimiento individual acumulado y consensuado y
en otros, como un tipo de saber con valor añadido, que si bien se nutre, al menos parcialmente,
de los conocimientos individuales de los miembros del grupos, representa características
esenciales que lo hacen diferenciable.
Todos estos tipos de conocimiento concurren, en mayor o menor grado, en el funcionamiento de

cualquier tipo de organización, y más en el funcionamiento de un Órgano tan complejo como el Judicial,

18 La transcripción es textual.
142
donde como sucede con cualquier otra entidad de similares características, se genera un conglomerado
de información y conocimiento especializados, cuya sistematización, aprovechamiento y canalización
puede llegar a generar un mayor valor agregado organizacional. En tal sentido, será necesario
desarrollar todos los tipos de conocimiento descritos a partir de la construcción un portafolio de temas
relevantes y estratégicos para investigar y de evaluación, identificación y sistematización de las best
practices (mejores prácticas organizacionales).
Este innovador planteamiento se basa en el hecho comprobado de que las organizaciones, cualquiera
sea su naturaleza y sólo por el hecho de estar conformadas por personas, piensan; es decir, generan y
gozan de un nivel variable de capital intelectual que le es propio según el área de su experticia (materia
intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia que puede utilizarse para crear
valor, etc.). Es fuerza cerebral colectiva, difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero
quien lo encuentra y lo explota, triunfa. (Steward, 1997).
En esta línea de análisis, el conocimiento ha pasado hoy a constituirse en un recurso inmaterial clave
para la generación de valor, y a diferencia de lo que ocurre con los recursos tangibles, éste tiene su
origen, motor y repositorio en las personas, es decir, llega, se desarrolla y se va con ellas, por ello el
concepto se vincula estrechamente con lo que en la actualidad se conoce como el “capital humano o
intelectual” de las organizaciones. Ciertamente, el motor del conocimiento en las organizaciones son las
personas, son ellas las que desarrollan nuevos modelos de gestión, nuevos productos, nuevos
programas informáticos, en fin, nuevos conocimientos que ponen a la entidad en situaciones de ventaja
o desventaja frente a otras y el propio medio.
Este capital intelectual se define como el conjunto de saberes (explícitos o tácitos) útiles para la
organización, está depositado en las personas y equipos de trabajo de la misma, así como su
capacidad para generarlo y regenerarlo; es decir, su capacidad para aprender, utilizar, reproducir y
mejorar dicho conocimiento (Steward, 1997).
Éste es precisamente el ámbito de acción de aquello a lo que modernamente se ha venido a denominar

“gestión del conocimiento”, entendida por Passoni (2008) como un “…proceso sistemático que se basa
en la capacidad de seleccionar, organizar, presentar y usar la información por parte de los miembros de
la organización, con el objeto de utilizar en forma cooperativa los recursos de conocimiento basados en
el capital intelectual propio, con la finalidad de desarrollar las aptitudes organizacionales y la generación
de valor”.
Es desde esta nueva perspectiva que se logrará el establecimiento de estructuras organizacionales

inteligentes, con gran capacidad de adaptabilidad a las necesidades de una sociedad compleja y con
posibilidades de constante mejora y evolución institucional a partir de procesos internos de reflexión
crítica que impondrán nuevas formas de “ver, interpretar y actuar”, puesto que el capital intelectual,
como cualquier otro tipo de capital o riqueza, requiere de una fase de procesamiento para afinarse y
elevar su valor, a esto precisamente apunta la “gestión del conocimiento”, concepto desarrollado en el
campo de las ciencias de la información y la administración y que se ha diseminado hacia todas las
áreas del quehacer humano.
Es en este marco de análisis que se ha identificado el siguiente objetivo estratégico general y los
objetivos estratégicos específicos que de él se desprenden.
143
D. Objetivo estratégico general 4
Diseñar e implementar un sistema eficiente de identificación, sistematización y

gestión de la información y el conocimiento que se genera y procesa en los
órganos de administración de justicia.
En el marco conceptual básico arriba desarrollado, la EJE deberá plantearse el diseño e

implementación de un sistema eficiente de identificación, sistematización y gestión de la información
y el conocimiento que se genera y procesa en los órganos de administración de justicia.
Siguiendo a T. Beckman (1997), citado por (Passoni, 2005), en este proceso deberá tomarse en
cuenta que la implementación del modelo o sistema de gestión del conocimiento para la EJE, deberá
considerar las siguientes fases:
 Identificación, recolección y selección del conocimiento
Fase dirigida a evaluar el conocimiento con el que se cuenta en la organización y determinar los
déficits y necesidades para así poder identificar el conocimiento necesario que podrá ser
generado internamente o adquirido del exterior.
Tratándose de una entidad académica vinculada a un órgano público que presta determinados
servicios, esta fase tendrá mucha relación con la determinación del perfil del funcionario a
formarse o capacitarse, para así conocer una parte importante de los requerimientos de
información y conocimiento para este fin. Por otra parte, no será menos importante indagar
sobre las necesidades propias de la organización, como ser metodologías, procedimientos,
experticias concretas, etc.
 Generación, adquisición y/o sistematización del conocimiento
Una vez evaluada la situación interna en relación al conocimiento y la información,

corresponderá definir los modos y mecanismos a partir de los cuales, la entidad abastecerá sus
necesidades en este ámbito:
 Generación. Entendida como un procedimiento interno de investigación y desarrollo que en

este caso, tratándose de una entidad con acceso a valiosas fuentes de información primaria,
presenta enormes ventajas y promete resultados e impactos organizacionales relevantes en
el diseño de políticas de gestión judicial. Este mecanismo engloba tanto a los procesos de
investigación innovadora como a los procesos de sistematización del conocimiento ya
existente en la organización, pero que debido a su dispersión o carácter tácito, es
difícilmente identificable (a este campo pertenecen los procesos de identificación y
sistematización de las “mejores prácticas” por ejemplo).
 Adquisición externa. En algunos casos, debido a las especificidades del requerimiento,
podrá ser necesario recurrir a proveedores externos, en la adquisición de programas
informáticos, por ejemplo, y la consiguiente capacitación por expertos sobre su manejo.
144
 Almacenamiento
Como una necesidad natural pues con el paso del tiempo, el capital intelectual (intangible) de
las organizaciones va creciendo y se va haciendo necesario establecer sistemas de
almacenamiento y gestión de bases de datos, esto con la finalidad de facilitar un acceso rápido
y ordenado a la información y así de preservar lo que se conoce como “memoria
organizacional”.
A este componente pertenecen los sistemas de gestión documental y biblioteca, por ejemplo,
cuya conceptualización ha sufrido enormes variaciones a partir de notable desarrollo
tecnológico suscitado en las últimas décadas (digitalización, virtualización, etc.).
 Apropiación colectiva interna
Es la fase de “compartir” o internalizar esos conocimientos organizacionales con todos los

miembros de la organización. Puede ser desarrollada de manera vertical cuando se trata de
una actividad mayormente ejecutada desde los niveles ejecutivos de las organizaciones, con la
finalidad de consensuar y estandarizar conceptos y prácticas internas, generalmente a partir de
directrices que en algunos casos llegan a formalizarse en reglamentos.
En otras ocasiones, estos procesos se horizontalizan y desarrollan mediante mecanismos de

interconexión más expeditos y cercanos, ahora facilitados con las nuevas tecnologías (intranet,
internet, programas informáticos, redes sociales, etc.).
 Aplicación
Lo que se espera como resultado de todas las fases anteriores es que el conocimiento
gestionado sirva para el aprendizaje institucional constante y la retroalimentación necesaria.
Esto quiere decir, que una vez que se haya identificado el conocimiento útil y necesario para la
entidad, se hayan generado los mecanismos para sistematizarlos y visibilizarlos, si es que estos
ya existen y generarlos o adquirirlos si es que no, almacenarlos adecuadamente y distribuirlos
ordenadamente al interior de la organización con el fin de compartirlos e internalizarlos,
promover a que estos conocimientos sean realmente aplicados para mejorar los procesos
organizacionales y añadirles valor agregado.
 Retroalimentación y cuestionamiento
Que correspondería ya a una fase superior de implementación del sistema, en la que ya opera
por fuerza propia una forma de funcionamiento organizacional reflexivo, que se autoimpone la
necesidad de cuestionar lo aprendido para generar conocimiento nuevo o mejorar el existente.
En definitiva, llegar a constituirse en una “organización que piensa y aprende permanentemente
de sus propias experiencias”.
Como es lógico, en todas estas fases o etapas de implementación de un sistema de gestión del
conocimiento, las nuevas tecnologías juegan un papel sustancial, tanto en lo referente al software como
al hardware, lo cual, en las condiciones actuales del Órgano Judicial, no representa ya una gran
inversión, puesto que, al menos en capitales de departamento que es donde se concentra el grueso de
145
fuerza laboral judicial, una gran parte de los funcionarios cuentan con conexión a internet, lo que abre la
posibilidad a establecer mecanismos eficientes para la transferencia e intercambio de información y el
desarrollo de procesos de investigación y aprendizaje permanente.
Ahora bien, la enunciación del objetivo estratégico general en este ámbito engloba a los objetivos
específicos, por consiguiente, la enunciación de estos puede parecer inicialmente repetitiva pero es
necesaria, toda vez que reflejan la necesidad de trabajar en los aspectos específicos inherentes al
objetivo general, asignando responsabilidades y recursos.
Identificar, sistematizar y comunicar de manera permanente las mejores

experiencias y prácticas de gestión judicial generadas tanto en al ámbito
nacional como en el escenario internacional.
Se trata, sin duda, de uno de los aspectos sustanciales a ser desarrollado desde el ámbito más
general de la gestión del conocimiento, alimentando la visión de constituir una entidad cuyo
funcionamiento se desarrolle bajo parámetros de excelencia y calidad crecientes. Para esto, deberán
establecerse mecanismos efectivos para identificar los avances y mejoras que se vienen
desarrollando de manera casi imperceptible tanto al interior de los propios órganos judiciales, como
también en el escenario de los centros académicos judiciales de otros países.
Tales mecanismos parten de la necesidad de establecer vínculos y dispositivos de intercambio entre

los diferentes componentes judiciales nacionales19 y aprovechar los escenarios de integración con
otros centros judiciales a nivel supranacional, tal el caso de la RIAEJ que, entre otras, podrían
constituir verdaderas redes aprendizaje colectivo.
Para este cometido, resulta importante utilizar las actuales tecnologías de la información y
comunicación, especialmente las mediadas por la internet: observatorios, redes sociales, web 2.0,
wikis, etc. que han estado siendo ya utilizadas mediante aplicaciones pioneras y cuyo uso se va
generalizando a manera de utensilios tecnológicos eficaces para facilitar procesos, abaratar costos
de innovación y generar valor agregado a partir de los intangibles organizacionales.

19De esto surge la necesidad de establecer una red de cooperación entre todas las entidades que trabajen en la formación
de y capacitación de funcionarios públicos (Escuela de Gestión Pública Plurinacional (EGPP), Centro Nacional de
Capacitación de la Contraloría del Estado (CENCAP), Instituto de Capacitación del Ministerio Público (ICMP), Escuela de
Procuradores del Estado (EPE), etc.
146
Diseñar, implementar y gestionar con eficacia y eficiencia un sistema de gestión

de la información, biblioteca y archivo adecuado a las necesidades
institucionales.
Como ya se había mencionado, una de las fases, tan importante como las otras (generación o
adquisición del conocimiento) es el de su sistematización, almacenamiento y accesibilidad, por tanto,
el establecimiento de un sistema para este cometido es imprescindible.
En este contexto, se asume que el vehículo más importante para la circulación de la información es
el documento, cualquiera que sea su soporte (impreso en papel, digital, audiovisual, gráfico, etc.) y
éste será el objeto central que nos permitirá establecer procedimientos y generar repositorios
documentales que almacenen la “historia organizacional” y bases de datos cuyos contenidos
deberán servir de insumo de primera línea para la toma de decisiones y el desarrollo de los procesos
productivos.
Bajo este enfoque, el sistema organizacional de la información deberá tomar en cuenta al menos
tres elementos:
 Los insumos o inputs. Elementos informacionales que generados dentro o fuera de la

organización, precisan de su procesamiento con diversos fines.
 Los procesos. Conjunto de acciones concatenadas racional y cronológicamente destinadas a
convertir los datos en información, o seleccionar la información relevante para la organización.
 Los productos u outputs. Entendidos como los resultados del procesamiento y que merecen ser
difundidos de acuerdo a la naturaleza y fines de la información (estadística, cuantitativa,
cualitativa) y la calidad de los destinatarios de la misma (información interna y externa),
estableciéndose consecuentemente los canales pertinentes.
Uno de los elementos de mayor relevancia y que en la mayor parte de los casos no es cabalmente
valorado es el de biblioteca y archivo, es decir, el de un repositorio general de información de todo
tipo y para diferentes destinatarios, que supera la visión clásica de lo que significa el manejo
archivístico, bibliotecario y documental, redimensionando esta actividad al nivel de un instrumento de
intermediación entre las personas y el dato, la información y el conocimiento, con una fuerte
vinculación con los procesos de investigación, innovación y desarrollo de nuevo conocimiento.
Siguiendo la teoría de sistemas, se entiende que la información que se acumula en toda entidad
proviene de dos fuentes primarias. Una externa originada tanto al interior del Órgano Judicial como
de fuera de él, pero ajenas a la propia EJE y otra interna, proveniente de las diferentes unidades y
direcciones de la entidad, ambas precisan de una fase de procesamiento y sistematización que será
la que determine cuál se quedará como información de uso interno, bajo la forma de estadísticas,
bases de datos y sistematizaciones, con la idea de enfocarla hacia la toma de decisiones y la
definición de políticas institucionales.
147
Los instrumentos para el procesamiento de la información interna son: el Sistema de Gestión

Académica, las Carpetas de Trabajo e Informes de Actividad Formativa y las sistematizaciones.
La información destinada a su divulgación externa tiene una finalidad diversa, requiere de un mayor
filtro de calidad y pertinencia en la medida que no toda la información institucional generada debe
ser de conocimiento del público en general, y aquella que sí, debe ser procesada y “traducida” a un
lenguaje accesible a los destinatarios.
Para que esto se efectivice, es necesario establecer los suficientes filtros de control, en este caso, a
través de las cabezas de área (directores), con un filtro final previo a su publicación.
2.5. Lineamiento estratégico Nº 5 – Desarrollo organizacional
A este punto corresponden las reflexiones previamente realizadas alrededor de lo que significa la
naturaleza jurídica y administrativa de la Escuela de Jueces del Estado, considerando en primer lugar
que la actual Ley 025 de la Ley del Órgano Judicial le reconoce una naturaleza descentralizada del
Órgano Judicial, lo que a juicio nuestro guarda coherencia con la conformación multi-jurisdiccional de su
Directorio: Presidente y Decano del Tribunal Supremo de Justicia (ejerciendo el primero la presidencia
de manera automática) y el Presidente del Tribunal Agroambiental.
En el caso del IJB, se mantenía una contradicción de base estructural al reconocérsele expresamente la
calidad de desconcentrada del Consejo de la Judicatura y plantear, al mismo tiempo, la existencia de un
ente colegiado de alta dirección organizacional (Directorio) compuesto por representantes de los cuatro
órganos de administración de justicia (de acuerdo a la vieja estructura judicial), a saber, un
representante del Consejo de la Judicatura (quien a su vez ejercía la Presidencia del Directorio de
manera automática), un representante de la Corte Suprema, un representante del Tribunal
Constitucional, un representante del Colegio Nacional de Abogados y, por último, un representante del
Tribunal Agrario Nacional (solo con derecho a voz). Este Directorio gozaba de elevadas prerrogativas
de orden normativo (aprobación de los instrumentos de regulación interna), de planificación (aprobación
de los planes y programas institucionales), organizacionales (determinaba la planta de cargos y los
perfiles ocupacionales del personal, en coordinación con el Consejo de la Judicatura) y, en algunos
casos, ejecutivas (en el referente a la designación del personal, por ejemplo). Frente a esta estructura,
más propia de un diseño organizacional descentralizado, la norma le reconocía al IJB el carácter de
ente “desconcentrado” del Consejo de la Judicatura, confusión esencial que en los hechos ha derivado
en constantes roces y desentendidos.
En este marco, el nuevo planteamiento organizativo de la EJE parece guardar mayor coherencia con su
propia naturaleza y se constituye, sin duda, en un escenario de oportunidad para una mejor gestión
académica; sin embargo, tampoco debe obviarse el hecho de que ahora se establece un mayor vínculo
de dependencia con el Tribunal Supremo de Justicia, cuya representación significa aproximadamente
un 60% del poder decisorio al interior del Directorio. Prueba de ello es que el nombramiento del Director
General de la EJE es ahora atribución de la Sala Plena del máximo tribunal de la jurisdicción ordinaria
de ternas elevadas para el efecto por el Consejo de la Magistratura, en detrimento de la capacidad
decisional de su propio Directorio, lo que va en contrasentido con su naturaleza descentralizada.
148
Sin embargo, no es menos cierto que dada la naturaleza específicamente jurisdiccional tanto del
Tribunal Supremo de Justicia como del Tribunal Agroambiental, es posible esperar que se presente un
menor grado de intervención en las actividades específicamente administrativas y de gestión
académica, limitándose el Directorio a actuar dentro de los marcos establecidos en el art. 222 de la Ley
Nº 025 del Órgano Judicial:
1. Aprobar el Plan Operativo Anual y el proyecto de presupuesto, así como sus modificaciones;
2. Aprobar la planificación y programación de los cursos de formación y capacitación; y
3. Aprobar los reglamentos de funcionamiento de la Escuela.
Específicamente, el nivel de autonomía que emerge de su calidad de ente descentralizado puede ser
colegido de los siguientes aspectos:
 Capacidad de auto-regulación o auto-reglamentación
Por ley, el directorio de la EJE goza de la facultad de aprobar los reglamentos internos de
funcionamiento de manera directa y no como ocurre con el actual IJB, cuyos instrumentos de
regulación interna deben ser homologados por el pleno del Consejo de la Judicatura para entrar
en vigencia, lo que es lógico dada su calidad de ente desconcentrado.
 Autonomía presupuestaria y del gasto
Aspecto sobre el que se presentan variaciones sustanciales, pues como ocurría en el caso del
IJB, la EJE gozará de un presupuesto propio (independiente del de cualquier otro órgano) y
tendrá la capacidad de ejecutarlo de manera autónoma, siempre dentro de la planificación
aprobada y en el marco de la normativa actual, por supuesto.
En este punto, la innovación más importante radica en la creación de la Dirección Administrativa

Financiera (DAF), desconcentrada del Tribunal Supremo de Justicia, a cuyas directrices
administrativas y presupuestarias deberán responder todos los sub-órganos judiciales, incluída la
EJE, por supuesto.
 Autonomía de gestión
Que implica la capacidad de elaborar su propia planificación y programación de actividades, tanto

en el mediano (Plan Estratégico Institucional) como en el corto plazo (POA), sin mayor requisito
que la aprobación por parte de su directorio y la disponibilidad de los recursos necesarios de
acuerdo al techo presupuestario. A partir de ello, se entiende que la gestión organizacional se
realiza de manera autónoma, siempre dentro de los marcos legales y reglamentarios, como se
tiene dicho.
Con todo, el ejercicio real de tales prerrogativas dependerá en los hechos de la capacidad de gestión,
de los alcances y pertinencia de la reglamentación interna y del modelo de funcionamiento
organizacional que se vaya a adoptar, precautelando siempre una relación equilibrada entre las
funciones del Directorio y la planta ejecutiva.
149
Esto en lo referente a lo que se denominaría “macrogestión” o gestión de la organización en sus más

altos niveles de dirección y en su relación con otras organizaciones dentro de la estructura general del
sistema judicial.
En lo referente a la “microgestión” o gerencia del funcionamiento interno, relacionados específicamente

con la ejecución de los procesos productivos, se ha optado por plantear un análisis a partir de la forma
en la que los resultados, productos y servicios llegan efectivamente al usuario.
Es en este marco que se ha enunciado el quinto objetivo estratégico general.
E. Objetivo estratégico general 5
Diseñar, implementar y gestionar con sentido de innovación, eficacia y

eficiencia, un modelo organizativo y administrativo acorde a las necesidades de
la EJE y el Órgano Judicial.
Siguiendo un enfoque centrado en el usuario, de los servicios a prestarse, para el tratamiento de

este objetivo ha sido necesario dejar momentáneamente de lado el análisis de los procesos de
producción interna, tomándose como punto de partida para el análisis, el modo y los mecanismos a
través de los cuales los productos y servicios llegan a los usuarios o destinatarios finales.
En este sentido, tomando en cuenta, además, que la tendencia general del Estado boliviano es la de
un modelo estatal descentralizado y con autonomías, se considera que, entre otros, dos son los
conceptos centrales que deberían ser tomados en cuenta en el diseño del modelo organizativo de la
EJE: la dualidad centralización/descentralización y las dualidad concentración/desconcentración.
Así, considerando la información recabada y procesada tanto en las encuestas como en los talleres
participativos desarrollados para este efecto, además de los resultados del análisis comparativo
realizado, ha sido posible desarrollar algunos lineamientos generales a ser tomados en cuenta en el
diseño de la futura EJE, planteando la necesidad de un modelo ecléctico donde convivan, de
acuerdo a las necesidades y bajo una lógica de equilibrio, elementos de centralización y
descentralización, de acuerdo a los requerimientos y condiciones de cada contexto.
En este sentido, se estaría hablando en realidad de un modelo complejo con tres componentes, a
saber:
 Componente de gestión por servicios centralizados
Cuando se hace referencia a esta forma de gestión por servicios centralizados, se quiere decir
que todas las fases del proceso de producción de los mismos, como ser, planificación, ejecución,
monitoreo y evaluación se realizan de forma directa desde la sede central de la entidad.
150
En este caso, los servicios son prestados de manera directa y sin intermediario territorial alguno,
constituyéndose el equipo central en responsable de todo el proceso formativo o de capacitación
en todas sus fases.
Este componente de gestión por servicios centralizados puede presentar algunas modalidades
específicas, como ser:
 Centralización radical. Cuando los procesos son planificados, ejecutados, monitoreados,

evaluados y certificados directamente en el centro.
 Centralización moderada. Cuando la fase de ejecución y concretización del servicio pueden

ser efectivizados fuera del centro, pero con planificación, personal, recursos y responsabilidad
centralizados (similar a la gestión de servicios desconcentrados).
Debe entenderse que el nivel de centralización o descentralización se define específicamente a

partir del grado de responsabilización que se asigna a unidades establecidas de manera más o
menos estable en los territorios, con transferencia de recursos y capacidades, y no así cuando es
la propia estructura central la que se traslada a la periferia, caso en el que se estaría hablando de
procesos centralizados pero ejecutados de manera desconcentrada. Esto quiere decir, como es
lógico, que existe un solo plan nacional de actividades académicas y que se ejecuta en todos sus
componentes bajo responsabilidad directa de la estructura central, que es, además, la única que
realmente existe.
Las ventajas de la centralización han sido identificadas con claridad en los talleres de
construcción participativa de propuesta desarrollados en todos los departamentos del país, y
están relacionados esencialmente con un mayor control y uniformización en la planificación y
ejecución de los procesos, mejores posibilidades de intercambio de pareceres y criterios entre
funcionarios de distintos distritos judiciales. Por otra parte, en cuanto a las posibles desventajas,
se identifican los riesgos de una excesiva homogeneización que bien podría afectar la pluralidad
existente y un menor conocimiento de las realidades regionales que en ocasiones puede restar
calidad y pertinencia a determinados procesos; sin embargo, no es menos cierto que una
descentralización excesiva puede generar dispersión tanto en el control como en los resultados
esperados para cada intervención y, en algunos casos, puede resultar más costoso.
151
Gráfico Nº 33
Modelo de gestión por servicios centralizados
USUARIO
USUARIO
USUARIO

USUARIO
EJE USUARIO
USUARIO USUARIO
USUARIO
RESP. DEPTAL. RRHH Y ED.
EJECUCION DEL PLAN NACIONAL DE
FORMACION Y CAPACITACION
 Componente de gestión por servicios descentralizados
En el entendido de que no todos los servicios pueden ser eficientemente gestionados mediante
un modelo centralizado, resulta necesario prever la existencia de un componente de gestión de
servicios de manera descentralizada, esto quiere decir, promover un mayor protagonismo y
responsabilización por parte de las estructuras administrativas judiciales existentes en los
distritos, sean parte de las representaciones distritales del Consejo de la Magistratura o parte de
los Tribunales Departamentales de Justicia.
No se está hablando en este caso solo de la efectivización del servicio en cercanía física al
usuario, algo que se puede lograr perfectamente también mediante un servicio centralizado por
ejecución desconcentrada, si no que se trata además de lograr el desarrollo de las capacidades
en los entes prestadores de servicios ya existentes en los propios distritos. Esto quiere decir que
si bien podría lograrse una mayor participación de las potencialidades locales y un mejor nivel de
reconocimiento de las peculiaridades regionales, la gestión tiende a hacerse más compleja, pues
emerge un nuevo actor en el proceso de producción, un nivel burocrático intermedio entre el
usuario y el ente central, con recursos, capacidades y demandas propias.
Ello explica en parte el temor de los decisores y las burocracias centrales a implementar políticas
serias de descentralización, en tanto consideran que se trata de una de las formas más
profundas de cambio institucional y gerencial que, sin lugar a dudas, pone en riesgo el “status
152
quo” establecido y cuestiona de manera directa las formas de planificar, ejecutar, monitorear y
evaluar los procesos de producción interna y externa en las organizaciones.
Las visiones descentralizadoras se centran más en el usuario y en la participación directa de las

capacidades locales en la generación de respuestas a las necesidades sociales, de ahí su poder
democratizador y su potencial para dar respuesta a sociedades con altos niveles de diversidad
territorializada.
Entendiéndonos como una sociedad diversa y plural, es la propia Constitución la que ha

establecido un tipo de Estado plural, descentralizado y con autonomías, que se abre a toda de
una serie de novedosos dispositivos de gerencia pública dirigidos precisamente a gestionar esa
enorme diversidad espacialmente dispersa, destacando entre ellos aquellos recursos y
mecanismos de redistribución territorial del poder y las capacidades estatales para responder a
las necesidades de la población.
A partir de lo explicado, se plantea que la EJE, sin desconocer la necesidad de un cierto nivel de
centralización, reconozca también la necesidad de descargar parte de la responsabilidad
académica a las estructuras periféricas, estableciendo un sistema de gestión ecléctico que
permita un adecuado equilibrio entre centralización y descentralización, enfocándose más en la
calidad del servicio y en el reconocimiento de las peculiaridades regionales que en los conflictos
entres las burocracias centrales establecidas y las burocracias periféricas emergentes.
Este modelo ecléctico permitirá la co-existencia de un plan nacional diseñado y ejecutado de

manera concurrente y complementaria con nueve planes departamentales, lo que precisará de
una re-distribución organizacional del trabajo y determinará la necesidad de redimensionar la
intervención de los entes centrales y promover el desarrollo de capacidades de las entidades
territoriales. Esto no significará, como es lógico, un achicamiento de la estructura central, pero si
un reacondicionamiento de sus recursos, generando nuevas capacidades y desarrollando ciertos
elementos de la gestión, más relacionados con las capacidades de ejecución de actividades
estratégicas y con la planificación, monitoreo y evaluación del servicio.
153
Gráfico Nº 34
Modelo de gestión por servicios descentralizados
USUARIO
O
UET
UET UET
UET EJE UET
UET UET
UET
RDCM RESP.DEPTAL.RRHH Y ED TDH
EJECUCION DEL PLAN DE CAPACITACION DEPARTAMENTAL
 Modelo de gestión por descentralización radical
En atención al redimensionamiento del principio de Probidad, definido por la Ley Nº 025 del
Órgano Judicial como “…la exigencia de conocimiento y de capacitación permanente de las
juezas y los jueces, como fundamento para un servicio de calidad en la administración de
justicia”, se abre para el trabajo de la EJE un escenario de actividad interesante a partir de la
aplicación de la descentralización pero desde una perspectiva distinta, centrada en el propio
funcionario judicial.
Esto quiere decir que una buena parte de la responsabilidad de la capacitación se descentraliza o
delega hacia el propio funcionario, cambiando la lógica de intervención de la
EJE en los procesos formativos, principalmente en lo que al componente de capacitación
permanente se refiere, promoviendo el desarrollo de las capacidades autoformativas y de
investigación que se entienden como las más apropiadas para la educación de adultos y el
perfeccionamiento profesional en sede laboral.
De la misma forma, es dable esperar que del intercambio “virtual” entre funcionarios surjan
nuevas formas de aprender y de generar soluciones de manera colectiva, para ello será
imprescindible cambiar la lógica de aprendizaje y establecer redes estables para la comunicación
y el intercambio de conocimientos y experiencias.
154
De esta forma, la EJE dejaría el rol un tanto paternalista hasta hoy desarrollado para constituirse
en un ente facilitador de la capacitación, un evaluador de los conocimientos y funciones
(evaluación del desempeño en apoyo al Consejo de la Magistratura) y un foco de innovación y
mejoramiento constante del servicio de la administración de justicia a partir de procesos de
investigación e intercambio, vale decir, constituirse en un verdadero “tanque de pensamiento”
organizacional.
Todo esto va en consonancia con la apuesta estratégica institucional dirigida hacia la inversión en
la implementación de un sistema tecnológico eficiente de apoyo a los procesos académicos y de
interacción social, lo que sin duda permitirá llegar a un número mayor de usuarios con menores
costos y un menor perjuicio a la función judicial al evitar ausencias continuas de funcionarios en
los despachos judiciales, las mismas que aún siendo temporales y discontinuas, no dejan de
afectar el flujo normal de atención de causas.
Sin embargo, no está demás aclarar que la apuesta hacia el uso académico de las nuevas
tecnologías puede dejará de lado la necesidad de establecer, cuando las características del
procesos formativo o de capacitación así lo exijan, la presencialidad como un elemento
insustituible en procesos académicos específicos.
Gráfico Nº 35
Modelo de gestión por descentralización radical

USUARIO

USUARIO

EJE

FACILITACION

USUARIO INTERCAMBIO DE USUARIO

SABERES

AUTOFORMACION – EAD ‐ CAMBIO DE ACTITUDES

USUARIO
– CONSTRUCCIÓN COLECTIVA DE CONOCIMIENTOS
Y HABILIDADES
CORRECTA APLICACIÓN DEL PRINCIPIO DE
PROBIDAD
155
Diseñar las estructuras y procesos de funcionamiento interno de la EJE en torno

al nuevo modelo organizativo.
Una vez definido el modelo de la macro-estructura organizacional, corresponderá desarrollar los

procedimientos específicos por áreas de trabajo. A esta etapa corresponde la elaboración del
manual de funciones y del manual de procedimientos internos en los que se asignan
responsabilidades y recursos.
En las entidades públicas, los procesos internos de producción y desarrollo de servicios están
regulados por la Ley 1778 y sus normas básicas. En ellas se establecen los lineamientos
generales de funcionamiento organizacional, tanto en el ámbito de la planificación y la ejecución,
como en el de la evaluación y el control.
Por supuesto, en el complejo modelo de gestión planteado, tan complejo como la realidad que se
pretende gestionar, la aplicación de los sistemas de la Ley 1178 deberán adecuarse y responder
a tales especificidades, sin perder la esencia del control y el seguimiento necesario para el
cumplimiento de los objetivos institucionales y la generación de valor público en cada una de sus
intervenciones.
Establecer y gestionar con sentido de innovación, un sistema sostenido de

soporte informático eficaz y eficiente para las actividades de la EJE.
Como se tiene dicho, uno de los ejes de innovación y mejoramiento constante de los procesos
académicos y de mejoramiento del desempeño profesional de los funcionarios judiciales es, sin
duda, el de la tecnología.
Desde hace algunos años, el Estado boliviano en general y el Poder Judicial en particular han
volcado esfuerzos hacia la implementación, ciertamente aún embrionaria, de algunos elementos
de lo que se conoce como “gobierno electrónico”, concepto definido en la Carta Iberoamericana
de Gobierno Electrónico aprobada en 2007 como “el uso de las TIC en los órganos de la
Administración para mejorar la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la
eficacia y eficiencia de la gestión pública e incrementar sustantivamente la transparencia del
sector público y la participación de los ciudadanos”.
Ciertamente, el concepto se amplía tanto al ámbito de la administración judicial (gobierno

electrónico judicial) como al plano de la formación y la capacitación, en los que las tecnologías de
la información y comunicación, principalmente el Internet, han revolucionado la forma de entender
y gestionar tanto los procesos administrativos y de relacionamiento con los usuarios y
156
destinatarios de los servicios, como los procesos de enseñanza y aprendizaje, primero con las
tecnologías educativas a distancia mediadas por los mecanismos tradicionales de comunicación
(correo, teléfono, televisión), para luego pasar a los procesos de autoformación tutorizada
mediante instrumentos audiovisuales en soporte digital (multimedia), hasta llegar a la
teleformación o e-Learning, entendido como la aplicación de la Internet en los procesos de
formación y capacitación, en sus modalidades tanto sincrónicas (chat, videoconferencia, SMS,
etc.) como asincrónicas (clase virtual, @mail, autoformación tutorizada, etc.). Hoy en día se
perfila incluso una nueva modalidad diametralmente distinta, centrada en la generación de
saberes y el aprendizaje continuo basado en las redes sociales, es la web 2.0 que no solo
permite, sino que estimula la formación de verdaderas comunidades virtuales que bien pueden
ser aprovechadas con fines científicos (wikis, redes sociales, redes de aprendizaje, etc.). El
propio IJB ya estuvo experimentando con algunas soluciones informáticas en línea para viabilizar
la constitución de redes, con resultados alentadores: a) Se ha diseñado una plataforma virtual
para dar soporte a la Red de Investigación Jurídica (RIJ); b) Se han desarrollado trabajos de
investigación por colaboración remota en base al @mail, plataformas moodle, repositorios de
documentos en línea, wikis, skydrive, etc.
Debe entenderse que la descolonización no tiene porque significar la negación de los saberes y
conocimientos universales ni dar la espalda a los avances científicos, al contrario, debe
entenderse como una forma de diálogo de los saberes endógenos con los saberes exógenos en
un plano de horizontalidad y respeto. En tal sentido, el respeto a las culturas y naciones
autóctonas con sus saberes propios no está reñido con el conocimiento y uso de las ventajas
tecnológicas. Tales elementos subyacen, por ejemplo, en la decisión gubernamental de invertir
una gran cantidad de recursos en la adquisición de un satélite nacional, lo que sin duda ampliará
las posibilidades tecnológicas en todos los campos del quehacer estatal.
En resumen, se trata de aprovechar lo bueno que de la globalización se puede extraer y

enriquecer el saber denominado universal occidental con líneas epistemológicas diversas,
propias de nuestros pueblos.
La apuesta está en las TIC, cuya utilización y desarrollo constante deberán constituirse en uno de
los ejes más sólidos del nuevo modelo organizacional, académico y pedagógico de la EJE, a
partir de lo cual se podrán realizar profundos cambios en los procesos de formación,
capacitación, interacción, investigación y desarrollo en el ámbito de la administración pública en
general y de la administración judicial en particular, ampliando la cobertura con menor costo.
c. Objetivo estratégico específico 5.3
Establecer una red sólida y sostenida de relaciones interinstitucionales

estratégicas.
Como se ha mencionado, con el desarrollo tecnológico la formación de redes se ha visto

enormemente facilitada. Hoy, es posible desarrollar formas de cooperación remota inimaginables
157
hasta hace algunos años, las barreras de tiempo y distancia se han relativizado, la misma noción
de realidad y presencialidad se ha puesto en cuestión (realidad virtual).
Ahora es posible sostener encuentros y reuniones en tiempo real con sujetos dispersos alrededor
del planeta mediante sistemas cada vez más asequibles de videoconferencia. En este sentido, de
manera congruente con la agresiva política tecnológica que deberá imponerse, la EJE deberá
integrarse a la enorme red de aprendizaje universal que se viene gestando a nivel global, una de
ellas es, por ejemplo, la GDLN del Banco Mundial (Red Global de Aprendizaje para el Desarrollo,
por sus siglas en inglés) que pretende crear un sistema de red a nivel planetario para compartir
recursos y generar conocimientos que alimenten procesos concretos de desarrollo y
mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades humanas.
A este tipo de redes de cooperación sobre recursos académicos y pedagógicos (redes de

conocimiento), se incluye la tradicional red de cooperación financiera y administrativa (redes
interinstitucionales), es decir, el establecimiento de una política de relaciones interinstitucionales
con la finalidad de gestionar recursos de donación y contraparte para lograr inversiones de mayor
impacto, algo en lo que el IJB ha desarrollado ya un notable nivel de experticia y gestionado una
buena cantidad de recursos para la ejecución de varias de sus actividades.
d. Objetivo estratégico específico 5.4
Diseñar una política de posicionamiento institucional que proyecte la imagen

corporativa de la EJE más allá de los límites de lo estrictamente judicial.
En este aspecto se deberán considerar muchos elementos, desde la política comunicacional,

hasta el establecimiento de mecanismos de vinculación tanto con los actores del sistema
ampliado de justicia (funcionarios jurisdiccionales, funcionarios del Ministerio Público y abogados
libres) como con el mundo académico en general, institucional y la propia ciudadanía en general.
La imagen corporativa no es más que un instrumento que sirve para la generación de una
identidad organizacional, y ésta a su vez responde a la necesidad de un posicionamiento
institucional que deberá responder a la naturaleza académica de la EJE y deberá reflejar lo que la
entidad “es y significa” para los actores del contexto, esto a partir de su producción y resultados
en los dos grandes ámbitos de trabajo identificados: formación/capacitación, por un lado, e
investigación, desarrollo e interacción, por otro20.
Debe tomarse en cuenta que no todo lo que “es” necesariamente “parece ser”, a partir de ello,
será necesario trabajar en reflejar hacia lo externo la imagen de lo que se es y construir a partir
de ello una significancia en la percepción de los actores del entorno, hacer que exista una
congruencia entre el “ser” institucional y la percepción que de la entidad se genere en la mente

20La descripción en detalle sobre estos ámbitos de trabajo institucional ha sido ampliamente desarrollada en acápites
anteriores.
158
de los sujetos del entorno (significancia), esto con la idea de superar esa visión general de una
entidad limitada a su trabajo en temas formativos y seguir la corriente general que vienen
siguiendo las entidades académicas judiciales en el espectro internacional, es decir, ampliándose
a otras actividades relacionadas con la generación de un valor agregado a las tradicionales
funciones académicas y establecer e irradiar una imagen de centro académico de excelencia,
centro impulsor de la innovación y la mejora organizacional a partir de la generación de
conocimientos con visión aplicada, es decir, constituir un verdadero “tanque de pensamiento”, de
acuerdo a la definición internacionalmente aceptada.
Al tratarse de una nueva entidad, el trabajo en el desarrollo de la imagen corporativa deberá

abarcar a todos los aspectos relacionados con la percepción que de la entidad se tenga en el
entorno, para ello se deberá trabajar en el sello de identidad en consonancia con el nuevo
modelo de justicia que se pretende implementar, contemplando, entre otros, los siguientes
elementos:
 El diseño de un logotipo que resuma, de forma gráfica y agradable, el sentido, rol y

significancia de la entidad para la administración de justicia y la sociedad en general.
 La elección de unos colores distintivos.
 Sobre la base de lo anterior, el diseño de una página web que combine elementos de
utilidad con elementos de impacto visual e identidad organizacional.
 Establecer una política de producción intelectual y publicaciones que incluya, de manera
regular, todos los elementos anteriormente detallados.
 Establecer una política de relacionamiento fluido con los medios para establecer canales
permanentes de intercambio e información con la sociedad civil.
De esta forma, para evitar las deficiencias que en este rubro presentó el IJB en su momento, la
generación de la imagen corporativa de la EJE deberá trabajar a tres niveles, en todos los casos
con elementos transversales y regulares, pero en algunos, con determinadas peculiaridades:
 Nivel de entorno inmediato. Relacionado con el ámbito estrictamente judicial, sector en el

que la experiencia acumulada ha demostrado un notable déficit de comunicación y el
consiguiente desconocimiento acerca de la naturaleza jurídica/administrativa, el rol, misión
y funciones del ente académico. Esto ha llevado a un cierto nivel de conflictividad,
especialmente con algunas reparticiones del Consejo de la Judicatura, que bien pudo
haberse evitado con una mejor política comunicacional y la consolidación de una imagen
corporativa institucional más clara, lo que además hubiera redundado en un trabajo más
coordinado y sinérgico.
 Nivel de entorno intermedio. En el que se engloban a los actores que hacen parte de lo
que se conoce como el sistema ampliado de justicia, que incluye, además de a los actores
judiciales, a los representantes del Ministerio de Justicia, a los abogados en el ejercicio
libre de la profesión (litigantes) e incluso, por su proximidad, las propias entidades
académicas de enseñanza del Derecho (universidades, institutos, otras escuelas judiciales,
etc.).
159
 Nivel de entorno mediato. Contemplando a una diversidad de actores institucionales, tanto

públicos como privados y a la propia ciudadanía en general.
En lo referente a las políticas de comunicación externa en las organizaciones tanto públicas como
privadas, aplica a la perfección el enunciado que indica que “…no es suficiente con ser, es también
necesario parecerlo”, por lo tanto, la inversión de recursos en este rubro queda así plenamente
justificada.
3. Estructura organizacional básica propuesta
Para el logro de los objetivos estratégicos identificados, se plantea una estructura organizacional que se
plasma en el organigrama inserto en el gráfico Nº 34, que debe ser interpretado considerando los
siguientes aspectos:
A. Niveles organizacionales
Se prevén cinco niveles funcionariales en razón de la distribución interna vertical del trabajo.
‐ Nivel de definición de políticas. A cargo del Directorio, conformado de acuerdo a norma por el
presidente y el decano del Tribunal Supremo de Justicia y el presidente del Tribunal
Agroambiental.
‐ Nivel ejecutivo. En que se integra el Director General de la EJE y dos Directores Adjuntos, uno
de Formación y Capacitación y otro de Investigación, Desarrollo e Interacción.
‐ Nivel técnico operativo. Compuesto por los profesionales especialistas, tanto del área jurídica,
pedagógica, administrativa/financiera y documental, como tecnológica.
‐ Nivel de apoyo logístico. Personal secretarial, de mensajería y mantenimiento.
‐ Nivel de apoyo tercerizado. En el entendido de que una buena parte de los servicios internos
será transferida a terceros sea vía convenios o contratos, o mediante redes de apoyo
territorial bajo una lógica descentralizada.
B. Áreas funcionales
Por otra parte, se consideran cuatro grandes ámbitos o esferas de acción organizacional,
identificadas en razón de la división funcional horizontal del trabajo interno:
‐ Dirección general. Con funciones de coordinación y dirección general de las actividades y los
canales de relacionamiento externo. Una de las funciones que este nivel debería cumplir es el
relacionado con lo referente al apoyo técnico en temas de selección de personal y evaluación
160
del desempeño laboral, para lo cual debería contar con un coordinador de carrera judicial, que
trabajará en estrecha coordinación con las unidades encargadas de la gestión de recursos
humanos en el Consejo de la Magistratura.
‐ Formación y capacitación. A cargo de un Director Adjunto y su equipo de trabajo, compuesto

por coordinadores académicos, profesionales en educación, asistentes técnicos académicos y
personal de apoyo secretarial.
‐ Interacción, investigación y desarrollo. Bajo responsabilidad de otro Director Adjunto y equipo

de trabajo, compuesto esencialmente por juristas investigadores, profesionales de las ciencias
sociales o antropológicas, profesionales del área de tecnología y comunicaciones, etc. Sus
funciones se centraran en acciones de fomento a la coordinación y cooperación
interjurisdiccional, apertura de escenarios y mecanismos para la participación y el control
social, generación de saberes novedosos y gestión de un conocimiento relevante para la
administración de justicia e identificación.
‐ Servicios generales. A cargo de las importantes funciones de apoyo logístico y administrativo,

además del control y gestión de las finanzas institucionales.
Se trata, en líneas generales, de una propuesta que no implica un crecimiento sustancial en la planta de
personal ni en los recursos financieros asignados para este rubro en el presupuesto organizacional; no
obstante, representa una re funcionalización de los antiguos cargos y, en algunos casos, un cambio
total del perfil profesional, como ocurre, por ejemplo, en el caso del área de interacción, investigación y
desarrollo que será responsable de esferas de trabajo en las que el viejo Instituto de la Judicatura no
había ingresado o las había enfrentado desde una perspectiva diferente.
En tal sentido, se prevé, por ejemplo, un coordinador de carrera judicial, que debería encargarse de la
coordinación operativa con las instancias correspondientes del Consejo de la Magistratura a efecto de
coadyuvar en la gestión de los subsistemas de selección y evaluación del desempeño.
161
Gráfico Nº 36 ORGANIGRAMA PROPUESTO
ESCUELA DE JUECES DEL ESTADO
NIVEL DE DIRECTORIO 0
POLÍTICAS
DG 1
NIVEL DIRECT. ADJ. DIREC. ADJ.
EJECUTIVO FyC IID
2
CAFII (1) CAFII (2) CAE CAE CAE CAE JAA INT. CINV CCJ USG
DER. PRIVADO DER. PUBLICO I DER. PUBLICO II NO JURISDIC.
CAE 3
NIVEL PROF. EDUC PROF. PSIC. EDUC. PROF. PROF. ASIST. y PROF. 4
TÉCNICO PRESENCIAL EAD Y ORG COMUNIC. DESARROLLO TÉCN. CONTAB.
OPERATI-
VO
ATA PROF. BIBLIO. TIEAD PROF. AAFF y
ALMACENES 5
GEST. DOC.
STRIA. STRIA. STRIA. STRIA. 6
NIVEL DE
APOYO
LOGÍSTICO CHOFER LIMPIEZA SERV. 7
MENSAJERO MENSAJERÍA REFRIGERIO
NIVEL DE
APOYO
UNIDADES CLAUSTRO DE ATI RED DE MANTENI- REPROGRA-
TERCERI-
DESCENTRALIZADAS PROFESORES PASANTES INVESTIGADORES MIENTO FIA
ZADO
162
Cuadro Nº 50
DESGLOSE DE ABREVIATURAS
Nº ABREVIATURA SIGNIFICACIÓN
1 DG Director general
2 DIRECT. ADJ. Fy C Dirección adjunta de formación y capacitación
3 DIRECT. ADJ. IID Dirección adjunta de interacción, investigación y desarrollo
4 CAFII (1) Coordinador académico de formación inicial e inductiva (1)
5 CAFII (2) Coordinador académico de formación inicial e inductiva (2)
6 CAE DER. PRIVADO Coordinador académico especializado en Derecho Privado
7 CAE DER. PÚBLICO I Coordinador académico especializado en Derecho Público I
8 CAE DER. PÚBLICO II Coordinador académico especializado en Derecho Público II
9 CAE NO JURISDIC. Coordinador académico especializado del área no jurisdiccional
10 CAE JAA INT. Coordinador académico especializado en justicia agroambiental e interacción
11 CINV Coordinador de investigación
12 CCJ Coordinador de carrera judicial
13 USG Unidad de servicios generales
14 PROF. EDUC. PRESENCIAL Profesional en educación presencial
15 PROF. EAD Profesional en educación a distancia
16 PSIC. EDUC. Y ORG Psicólogo educativo y organizacional
17 PROF. COMUNIC. Profesional en comunicación
18 PROF. ASIST. y DES. TECN. Profesional en asistencia y desarrollo tecnológico
19 PROF. CONTAB. Profesional en contabilidad
20 ATA Asistente técnico académico
21 PROF. BIBLIO. GEST. DOC. Profesional bibliotecario y gestión documental
22 TIEAD Técnico informático en educación a distancia
23 PROF. AAFF Y ALMACENES Profesional activos fijos y almacenes
24 STRIA. Secretaría
28 CHOFER MENSAJERO Chofer mensajero
29 LIMPIEZA MENSAJERÍA Limpieza y mensajería
30 SERV. REFRIGERIO Servicio de refrigerio
163
CUARTA PARTE
PLANTEAMIENTO PEDAGÓGICO
–Hacia la Escuela de Jueces del Estado–
Este apartado contiene las recomendaciones de orden pedagógico que
bien pueden servir de insumo para la concreción de un planteamiento
académico innovador e imaginativo para la formación y capacitación del
juez boliviano en el marco del nuevo modelo de justicia.

I
DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE FORMACIÓN
EN EL INSTITUTO DE LA JUDICATURA
DE BOLIVIA (IJB) 
1. introducción
Desde la organización del Estado Boliviano, en 1825, el Poder Judicial ha incorporado al profesional
abogado al ejercicio de la función de juez, es decir, entre las esferas de actuación de los profesionales
formados en Derecho, se incluye de manera explícita la actividad de juzgador público. En el curso de la
vida republicana se mantuvo la idea de que el título de abogado se constituía en el requisito suficiente
para cumplir las delicadas tareas de juzgar y, con ello, tomar decisiones que directa o indirectamente
afecten la libertad, la vida, la honra y los bienes de las personas naturales o jurídicas. Sin embargo, esto
fue sistemáticamente cuestionado toda vez que la ciencia del Derecho es de carácter histórico, dado
que está en permanente transformación y, por ende, responde a intereses de determinados grupos
sociales, con ello emergía la necesidad de la especialización y, a partir de ella, de la capacitación, el
perfeccionamiento y el aprendizaje permanentes.
En los tiempos actuales, la globalización como en un fenómeno que afecta el funcionamiento de las
sociedades en el plano económico, tecnológico y cognitivo/epistemológico, tiene una enorme
repercusión en la vida jurídica de los países. En este marco, en la década del 90 se hicieron algunas
reformas tendentes a mejorar la administración de justicia e introducir cambios en su estructura, entre
las que destaca la creación del Instituto de la Judicatura de Bolivia - IJB, como una medida
indudablemente significativa en el entendido de que el nivel de formación del juez boliviano ya no
respondía a las nuevas y crecientes exigencias de la sociedad.
1.1. Delimitación del área a diagnosticar
El presente informe aborda, inicialmente, el análisis general del enfoque pedagógico en actual
aplicación en los diferentes procesos formativos en el IJB, para posteriormente centrarse
específicamente en el diagnóstico del Curso de Formación Inicial, una de las actividades centrales del
trabajo institucional.


Jaime Villalta Olmos. Consultor PROJURIDE – GIZ.

Este trabajo ha sido realizado sobre la base de la información documental institucional a la que se ha tenido acceso, por lo
que corresponde completar el diagnóstico con la evaluación del impacto del proceso formativo en la labor específica de los
Jueces Instructores egresados del cursos de formación inicial, lo que se logrará mediante el análisis de la información
proveniente del mundo litigante, de abogados en ejercicio libre de la profesión y la valoración del producto (resoluciones) a
través de la opinión de expertos. En cuanto se refiere a la propuesta de bases teóricas y metodológicas, es necesario
terminar el trabajo utilizando todos los métodos teóricos y empíricos inherentes al caso, especialmente en el análisis
ocupacional, la determinación de problemas que debe resolver el juez, la detección de necesidades de capacitación, etc.
167
2. Análisis general
El Instituto de la Judicatura de Bolivia se instituye para superar una de las preocupaciones centrales en
el proceso de reformas judiciales, como es la capacitación de los funcionarios jurisdiccionales en
general y la formación del juez Instructor General en particular, para lo cual se formulan dos
mecanismos académicos:
a. Formación inicial
Materializada a partir de la ejecución del Curso de Formación Inicial para el ingreso a la carrera
judicial;
b. Capacitación Permanente.
Desarrollada periódicamente en materia jurisdiccional y no jurisdiccional.
En el ámbito de estos emprendimientos de superación del profesional judicial, se asume que lo

fundamental se concentra en el primer proceso académico, razón por la que dentro de los alcances de
este trabajo se analizan esencialmente los rasgos más importantes correspondientes al diseño
curricular del Curso de Formación Inicial para el Ingreso a la Carrera Judicial y sus modificaciones en el
tiempo.
2.1. Curso de Formación Inicial
De acuerdo a la documentación a la que se ha tenido acceso, las dos primeras versiones del Curso
fueron ejecutadas sobre la base de las siguientes directrices:
a. Los “Módulos Instruccionales”, del 1º de marzo de 2001 y el “Manual Regulador del Subsistema
de Ingreso a la Carrera Judicial”, aprobados por Resolución Nº 01/2001:
b. El Reglamento del Sistema de la Carrera Judicial, puesto en vigencia mediante el Acuerdo del
Pleno del Consejo de la Judicatura Nº 160/2000.
Base académica y reglamentaria cuya aplicación se refleja en el texto del Informe Anual de Actividades
2000-2001 del Instituto de la Judicatura de Bolivia.
Cabe señalar que en la presentación de los Módulos Instruccionales 2001, se establece que el objetivo
central del proceso pedagógico es la “capacitación integral del futuro Juez Instructor General; de la
misma forma, se precisan además, otros dos objetivos:
 “Desarrollar un pensamiento reflexivo sobre la administración de justicia…”; y
 Elevar su competencia técnica y el desarrollo de destrezas y habilidades para el ingreso a la

Carrera Judicial…” (Módulos Instruccionales: 2001:5).
168
Sobre esta base que se desarrollaron los dos primeros cursos de formación inicial para el ingreso a la
carrera judicial.
Las materias que se impartieron, bajo un diseño modular, fueron las siguientes:
Cuadro Nº 51
Contenidos temáticos
Derecho Constitucional 6 módulos 20 sesiones
Derecho Civil 12 módulos 54 sesiones
Derecho Penal 12 módulos 55 sesiones
Derecho de Familia 9 módulos 26 sesiones
Organización Judicial 1 módulo 6 sesiones
Administración de despachos judiciales 1 módulo 4 sesiones
Informática 1 módulo 13 sesiones
Estructura y redacción de sentencia 1 módulo 4 sesiones
Total 43 módulos 182 horas
Fuente: Módulos Instruccionales, 2001.
2.1.1. Plan Curricular
Superado el planteamiento inicial de las dos primeras versiones del Curso de Formación Inicial, se
aprobó, mediante Resolución Nº 07/03 de 8 de mayo de 2003, el Plan Curricular del Programa de
Selección y Capacitación para la ejecución de la tercera versión del Curso de Formación Inicial, que con
características más ordenadas, comienza con un diagnóstico descriptivo de los dos anteriores procesos
educativos y sin llegar a conclusiones precisas, pasa a desarrollar el Plan Curricular aplicando el
método de modelación.
En este contexto, en los siguientes acápites se analiza el proceso, considerando sus aspectos
pedagógicos más esenciales.
A. Aspectos generales
Se hace una fundamentación legal, filosófica, epistemológica, sociológica, psicológica y pedagógica

del proceso, cuyos objetivos se repiten casi textualmente los expresados en los planes de las dos
primeras versiones del Curso de Formación Inicial, con algunas ligeras modificaciones.
B. Determinación del Perfil del Juez a formar
Se diseña el perfil de un Juez Instructor General, en los siguientes términos: “… dotado de los
suficientes conocimientos e instrumentos teórico-prácticos que le permitan administrar justicia con
capacidad, idoneidad, eficiencia y transparencia…”, “…sin especialidad alguna, pero que tenga las
condiciones de asumir idóneamente, tanto en la capital como en provincia, la función jurisdiccional
asignada”. Se puntualiza en la fundamentación que los postulantes “… en la Universidad han sido
formados para ser abogados y no así para ejercer la función jurisdiccional” (Plan Curricular 2002:14).
169
C. “Formación” del juez
En el marco de la misión y objetivo central del IJB, enfocados, como es lógico, en la selección y
formación de jueces, se hace una enumeración de las competencias a desarrollarse: conceptuales,
procedimentales y actitudinales, lo que importa es producir y transmitir conocimientos, habilidades y
actitudes que “se consideran esenciales para la configuración del modelo ideal de juez” (Plan
Curricular 2002:14).
El Plan se estructura en dos fases, la primera teórico-práctica (en aula) y la segunda de práctica
específica (en juzgado). La primera se desarrolla contemplando tres grandes áreas de
conocimientos y competencias, con el siguiente contenido temático:
Cuadro Nº 52
Competencias Conceptuales
D. Constitucional 7 módulos 20 sesiones
D. Civil 12 módulos 67 sesiones
Área Ordinaria
D. Penal 15 módulos 66 sesiones
D. Familia 10 módulos 30 sesiones
D. Orgánico Judicial 1 módulo 7 sesiones
Interculturalidad 1 módulo 6 sesiones
Área Código Niño, Niña y Adolescente 1 módulo 6 sesiones
Complementaria Administración de Despachos y D. 1 módulo 4 sesiones
Perspectivas de Género 1 módulo 12 sesiones
Informática 1 módulo 6 sesiones
Estructura y Redacción de Sentencias 1 módulo 6 sesiones
Área
Técnicas Argumentativas 1 módulo 4 sesiones
Instrumental
Técnicas de Valoración de la Prueba 1 módulo 4 sesiones
Total 53 módulos 238 sesiones
Fuente: Plan Curricular 2002.
D. La pasantía
La segunda fase del Curso de Capacitación Inicial, se desarrolla bajo la lógica de una Pasantía, en
la que predominan actividades específicamente prácticas, con dos objetivos concretos:
a. “Aplicar habilidades técnicas que permitan un desempeño de calidad como Juez Instructor”;
b. “Desarrollar un compromiso social asumiendo una actuación profesional transparente e idónea en

las labores designadas”. (Plan Curricular 2003:30)
Esta práctica en Juzgados de Instrucción, se realiza en las tres materias consideradas básicas para
el ejercicio jurisdiccional:
170
Cuadro Nº 53
ÁREA TIEMPO DE DURACIÓN
Derecho Civil 12 días
Derecho Penal 12 días
Derecho de Familia 12 días
Fuente: Plan curricular 2003
Se aclara que los pasantes son ubicados, por lo general, en un distrito distinto al de origen del alumno,
con una asistencia obligatoria del 90% del tiempo en el juzgado en el que desarrollarán sus prácticas.
El responsable directo de esta fase del proceso es el Tutor, cuya selección responde a un proceso que se
inicia con la remisión de una nómina de jueces-tutores propuesta por el Director General del Instituto de la
Judicatura, para aprobación por la Sala Plena de las respectivas Cortes Superiores de Distrito, en cada
departamento.
Se asigna a cada pasante una serie de actividades que deben ser cumplidas bajo el control del Juez-
Tutor, quien se constituye en el responsable directo de la evaluación cotidiana tanto de los
conocimientos como de las habilidades y las actitudes del alumno, de la formación de habilidades y
valores en la actividad diaria de la pasantía, elevando un informe detallado a consideración de la Sala
Plena de Corte Superior respectiva.
E. Evaluación en el curso de formación inicial
Tanto en las fases teórica como práctica, cada postulante se somete a evaluaciones integrales
ejecutadas por el Claustro de Docentes del Instituto, además, de valoraciones a la calidad de los
proyectos de resoluciones elaboradas por cada uno de los estudiantes en las diferentes materias. El
examen final consiste en la defensa oral de un expediente y la formulación de una resolución, ante
un Tribunal constituido por el Comité Académico, con un puntaje de 35 puntos.
En el siguiente cuadro se identifica la distribución de los puntajes de evaluación en las diferentes

áreas y fases del proceso:
Cuadro Nº 54
ÁREA ORDINARIA 30 puntos
ÁREA COMPLEMENTARIA E INSTRUMENTAL 25 puntos
EVALUACIÓN SEMIFINAL 5 puntos
PASANTÍA 5 puntos
EXAMEN FINAL 35 puntos
TOTAL 100 puntos
Fuente: Plan curricular 2003
171
F. Docentes
Se reconocen las siguientes categorías de docentes:
a. Regulares. En esta clasificación se incluyen a los profesionales principalmente jueces en

ejercicio, seleccionados y “declarados en comisión de servicios especiales”, contratados a
tiempo completo para las asignaturas de Derecho Penal, Derecho Civil y Derecho de Familia;
b. Invitados. “..son expertos, jueces en función o no” contratados para las asignaturas de las áreas
complementarias e instrumentales;
c. Jueces – tutores. Son los Jueces Instructores por recomendación de Sala Plena de las Cortes
Superiores, que se encargan “de la orientación, evaluación de los alumnos en la fase de
Pasantías”.
2.1.2. Plan curricular 2005
En este documento académico se sigue la misma lógica que en Plan Curricular 2003 en lo referente a
sus fundamentaciones y objetivos; sin embargo, esta versión se plantea con claridad la aspiración
institucional en los siguientes términos: “El resultado esperado de los objetivos previstos para la
formación inicial es garantizar la transición de un profesional abogado a la de juez, por ello, se enfatiza
en la formación básica y complementaria, relacionadas con el desarrollo de competencias que hacen a
la labor del juez” (Plan Curricular 2005:6).
Para cumplir los objetivos propuestos, el curso se divide en dos fases: una teórico-práctica y otra de
pasantía, con 5 meses y dos meses de duración, respectivamente.
En consecuencia, la estructura del Plan Curricular se modifica de la siguiente manera:
172
Cuadro Nº 55
FASE TEÓRICO-PRÁCTICA
AREA DE FORMACIÓN ESPECIALIZADA SESIONES
1. Derecho Constitucional: Estructura del Estado Constitucional y los
Principios y valores sobre los que se sustenta el Estado de Derecho en el 9
Orden Constitucional.
2. Derechos y Garantías Constitucionales. 12
SUB-ÁREA
3. Derecho Procesal Constitucional y el control de la constitucionalidad en
CONSTITUCIONAL 10
Bolivia.
4. Recursos que garantizan el ejercicio de los Derechos Fundamentales. 7
5. Derecho Jurisprudencial e Interpretación Constitucional. 10
6. Sub-reglas jurisprudenciales en las diversas materias. 6
Total Sesiones: 54
1. Los Principios en el Proceso Civil. 6
2. Medidas precautorias. 8
3. Medidas preparatorias de la demanda. 6
4. Los procesos sumarios de conocimiento. 14
5. Los procesos de desalojo. 6
SUB-ÁREA CIVIL Y
6. Procesos Interdictos. 6
PROCESAL
7. Procedimientos voluntarios. 10
8. Proceso Ejecutivo. 10
9. Proceso Coactivo Civil. 4
10. Procesos de ejecución en general. 6
11. De la nulidad, anulabilidad resolución y rescisión de contratos. 8
Total Sesiones: 84
1. Introducción al estudio de las cuestiones fundamentales del Derecho Penal. 4
2. Teoría del delito. 8
3. Teoría de la autoría y la participación. 6
4. Teoría de la pena. 6
5. Visión general el Código de Procedimiento Penal-Ley 1970. 6
6. Garantías Constitucionales. 10
SUB-ÁREA PENAL 7. Rol del Juez Instructor en la Etapa Preparatoria. 14
Y PROCESAL 8. El Recurso de Habeas Corpus. 4
PENAL 9. Medidas cautelares en el Proceso Penal. 8
10. Excepciones e incidentes en la etapa preparatoria. 6
11. Salidas alternativas: 1) Criterios de oportunidad reglada. 10
12. Salidas alternativas: 2) Suspensión condicional del proceso 8
13. Salidas alternativas: 3) Procedimiento Abreviado 4
14. Salidas alternativas: 4) La conciliación 4
15. Recursos 4
Total Sesiones: 102
1. Parentesco y afinidad. 6
2. Ley de Violencia Familiar. 6
3. Proceso por audiencia para fijación de asistencia familiar. 14
4. Uniones libres o de hecho. 6
5. De la separación de bienes matrimoniales y la liquidación de la comunidad
SUB-ÁREA 4
de gananciales.
FAMILIA
6. Posesión de Estado. 6
7. Autorización Judicial y dispensa. 8
8. Concesión y revocatoria de la emancipación. 4
9. Oposición al matrimonio. 4
10. Tenencia o guarda de hijos menores. 4
Total sesiones: 62
Total Sesiones del área especializada: 302
Fuente: Plan Curricular 2005
173
Cuadro Nº 56
ÁREA DE FORMACIÓN BÁSICA SESIONES
Sub-Área Filosofía del Derecho. 20
Fundamentos de Derechos Humanos. 20
la Función Ética Judicial. 20
Jurisdiccional Tutela de derechos y garantías. 20
Sub-Área del Juez Conciliador. 18
Ejercicio de la Juez Administrador del despacho. 12
función
Juez Director del Proceso. 14
jurisdiccional
Estructura y redacción de Resoluciones judiciales. 12
Sub-Área de
Técnicas argumentativas. 12
elementos de la
Técnicas de valoración de la prueba. 12
decisión judicial
Interpretación constitucional y judicial. 12
Total Sesiones del área de formación básica: 172
Cuadro Nº 57
ÁREA DE FORMACIÓN COMPLEMENTARIA SESIONES
Módulo Derecho Orgánico Judicial. 12
Módulo Derecho y perspectivas de Género. 20
Módulo Justicia de Paz. 8
Módulo Justicia Comunitaria. 12
Módulo Medio Ambiente. 10
Módulo Ofimática. 16
Módulo Interculturalidad. 12
Módulo Derecho Internacional Humanitario. 4
Módulo Ley de Municipalidades. 12
Módulo Ley SAFCO. 12
Módulo Ley Niño, Niña, Adolescente. 8
Total Sesiones del área complementaria: 126
En el V Curso de Formación Inicial se mantiene la pasantía como un elemento de práctica en Juzgados

de Instrucción de diferentes Distritos Judiciales, con una duración de dos meses a dedicación exclusiva
y en forma rotativa. El área de concentración de la práctica se dirige a las tres materias consideradas
centrales: Civil, Penal y Familiar.
A. Otras características
En lo fundamental se mantiene la metodología y formas de organización con algunos aditamentos como

actividades extra-docentes. En cuanto a la Pasantía se mantienen los mismos objetivos y
peculiaridades, el mecanismo de selección de tutores, actividades del pasante y otras tareas no sufren
ningún cambio.
B. Evaluación
El sistema de evaluación, en sus dos fases, continúa igual con algunas ligeras modificaciones y se
habla de evaluación cualitativa y cuantitativa, con la asignación de nuevos puntajes:
174
Cuadro Nº 58
OBJETO DE EVALUACIÓN PUNTAJE
Área especializada. 40 puntos
Área básica. 10 puntos
Área de ejercicio de función jurisdiccional. 10 puntos
Elementos de la decisión judicial. 10 puntos
Pasantía. 10 puntos
Examen Final. 20 puntos
Total 100 puntos
La calificación mínima de aprobación es 71 puntos.
Con relación a los docentes se mantiene en vigencia los mismos criterios de selección y asignación de
responsabilidades en el proceso de formación de jueces.
2.1.3. Plan Curricular 2006
En este Plan Curricular se reproducen in-extenso, los contenidos del Plan Curricular de 2005, esto en lo
referente al diseño curricular, a la estructura del plan, etc.
2.1.4. Plan Curricular de 2010
El Plan Curricular 2010 recoge las líneas fundamentales de los Planes Curriculares anteriores, empero
se perciben algunas peculiaridades nuevas, a ser desglosadas en los acápites siguientes.
A. Fundamentación
Se reproduce casi textualmente los fundamentos legales, filosóficos, epistemológicos, sociológicos,

psicológicos y pedagógicos, con algunas actualizaciones y ampliaciones a todo lo expuesto en el Plan
Curricular de 2003, y desde el punto de vista filosófico, se ubica en el plano del Humanismo Dialéctico.
B. Otras características
Los dos objetivos del Curso de Formación Inicial se reiteran en su integridad. En cuanto se refiere al “Perfil
del Juez a formar”, se concluye señalando que el Curso se orienta “…a formar un Juez Instructor General
que tenga condiciones de asumir idóneamente, las funciones jurisdiccionales en el ámbito Civil, Penal y
Familiar en cualquier provincia del territorio nacional” (Plan Curricular 2010:11). Prosigue el documento
con la conceptualización de competencias de aprendizaje para la formación del Juez de Instrucción.
175
C. Estructura del Plan
La estructura del plan no cambia, manteniendo la división en dos fases, una teórico práctica, a
desarrollarse básicamente de manera presencial en aula y otra eminentemente práctica, ejecutada
mediante la modalidad de pasantías en juzgados.
Empero, es necesario reconocer que se hacen inclusiones y exclusiones de algunas asignaturas en la

siguiente forma:
Cuadro Nº 59
FASE TEÓRICO-PRÁCTICA
ÁREA DE FORMACIÓN ESPECIALIZADA
SUB-ÁREA
MÓDULOS Sesiones
CONSTITUCIONAL
1. Derecho Constitucional. 14
2. Fundamentos y Teoría Constitucionales. 14
3. La Constitución (Constitución 2004-Constitución 2009). 14
Constitucional 4. Valores y Principios Constitucionales. 14
5. Derechos y Garantías Constitucionales. 14
6. Estructura-Organización y la justicia en la CPE 2009. 14
Total: 84
1. Juez Natural-Debido Proceso. 16
3. Derecho Procesal Constitucional y control de constitucionalidad en
16
Bolivia. Acciones de defensa y su Procedimiento.
Procesal
4. Derecho Jurisprudencial Constitucional Boliviano. 16
Constitucional
5. Sub-reglas Jurisprudenciales en las diversas materias o áreas. 14
6. Recursos que garantizan el ejercicio de los derechos fundamentales. 14
Total: 76
Total sub-área: 160
SUB-ÁREA PENAL Y
MÓDULOS Sesiones
PROCESAL PENAL
1. Dogmática Penal. 11
2. Teoría del delito. 11
Parte sustantiva 3. Grados de la imputación delictiva. 11
4. Teoría de la pena. 11
Total: 44
1. Visión general del Código de Procedimiento Penal “Ley 1970”. 12
2. Garantías constitucionales. 12
3. Rol del Juez en la etapa preparatoria. 12
4. Medidas cautelares. 12
5. Salidas alternativas-Criterios de oportunidad reglada. 12
Procesal penal 6. Salidas alternativas-Suspensión Condicional del proceso. 12
7. Salidas Alternativas-Procedimiento Abreviado. 11
8. Salidas alternativas –Conciliación. 11
9. Excepciones e incidentes. 11
10. Recursos. 11
Total: 116
176
SUB-ÁREA CIVIL Y
MÓDULOS Sesiones
PROCESAL CIVIL
1. Los principios en el Proceso Civil. 16
2. Medidas precautorias. 16
3. Medidas preparatorias de la demanda. 16
4. Los procesos sumarios de conocimiento. 14
5. Los procesos de desalojo. 14
Parte sustantiva y
6. Procesos interdictos. 14
Procesal Civil
7. Procedimientos voluntarios. 14
8. Proceso Ejecutivo. 14
9. Proceso Coactivo Civil. 14
10. Procesos de ejecución en general. 14
11. De la nulidad anulabilidad y rescisión de contratos. 14
SUB-ÁREA FAMILIA MÓDULOS Sesiones

1. Parentesco y Afinidad 16
2. Ley de Violencia Familiar 16
3. Proceso por audiencia para fijación de asistencia familiar 16
4. Uniones libres o de hecho 16
5. De la Separación de los bienes matrimoniales y la liquidación
Parte sustantiva y 16
de comunidad de gananciales
Procesal
6. Posesión de estado 16
7. Autorización judicial y dispensa 16
8. Concesión y revocatoria de la emancipación 16
9. Oposición al matrimonio 16
10. Tenencia o guarda de menores 16
Total sesiones área especializada: 640
ÁREA DE FORMACIÓN
MÓDULOS Sesiones
BÁSICA
Sub área 1. Filosofía del Derecho. 16
Fundamentos de la
2. Ética Judicial. 12
función jurisdiccional
Sub área del ejercicio 1. Juez Conciliador. 20
de la función 2. Juez Administrador del despacho. 12
jurisdiccional 3. Juez Director del Proceso. 16
Sub área elementos de 1. Estructura y redacción de resoluciones judiciales. 24
la decisión judicial 2. Técnicas de argumentación jurídica. 16
3. Técnicas de valoración de la prueba. 20
Total: 160
ÁREA DE FORMACIÓN
MÓDULOS Sesiones
COMPLEMENTARIA
1. Organización Judicial 8
2. Justicia comunitaria e interculturalidad 8
3. Oratoria 8
4. Investigación jurídica (ensayo) durante el proceso 8
5. Jurisdicción indígena originaria campesina 8
6. Derechos Humanos con enfoque de género 12
Total: 44
Total Áreas Formación Básica y Complementaria 204 Hs.
Total de la fase Teórico – Práctica 204 Hs.

177
La pasantía mantiene sus características, reproduce los mismos objetivos y las formas de selección de
los jueces-tutores son las mismas, así como las actividades del alumno, etc.
Las características del Curso de Formación Inicial, cuya duración es de 8 meses distribuidos en dos
fases, no presentan mayores novedades:
‐ Primera fase o teórico-práctica. Con cinco meses y medio de duración, en la que se ejecuta un
proceso pedagógico de “profundización” de las materias básicas al inicio del curso y otra de
“retroalimentación” a la conclusión de la pasantía.
‐ Segunda fase o de pasantía. Con una duración de dos meses y medio, ejecutada bajo la
dirección de un Juez-Tutor en Juzgados de Instrucción preferentemente del distrito de origen del
alumno.
D. Sistema de Evaluación
No se modifica los tipos de evaluación ni las ejemplificaciones de formas de evaluación en cada área,
con la diferencia que en el área complementaria la evaluación es cualitativa y se incorporan los trabajos
de investigación y su consiguiente evaluación. En las Pasantías, el juez–tutor es el encargado de
evaluar cualitativa y cuantitativamente el grado de aprendizaje del pasante en cada periodo de rotación
(Civil, Penal y Familiar). El examen final sigue vigente y consiste en la defensa oral de una relación de
expediente ante el Comité Académico que se constituye en Tribunal Examinador.
La evaluación se resume en la siguiente forma:
Cuadro Nº 60
OBJETO A EVALUAR PUNTAJE
ÁREA ESPECIALIZADA 40 puntos
ÁREA BÁSICA 10 puntos
ÁREA COMPLEMENTARIA Evaluación Cualitativa
PASANTÍA 10 puntos
DEFENSA TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN 10 puntos
EXAMEN FINAL 30 puntos
TOTAL: 100 puntos
2.1.5. Conclusión preliminar
Los Planes Curriculares, elaborados y aprobados sucesivamente en las ocho versiones del Curso de
Formación Inicial para el ingreso a la Carrera Judicial ejecutadas por el Instituto de la Judicatura de
Bolivia, se inspiran en la teoría del constructivismo que, entendida como concepción de aprendizaje en
el proceso pedagógico, fue desarrollada para ser aplicada esencialmente en la educación básica y
secundaria, con notorias limitaciones.
178
3. Análisis crítico del objeto de estudio
A partir de la descripción de los Planes Curriculares diseñados para la formación del Juez Instructor
General en el Instituto de la Judicatura, ha sido posible desarrollar las bases teóricas generales
necesarias para el diagnóstico.
3.1. Origen profesional del juez
El abogado es el profesional que se forma a través de un proceso educativo superior formalizado a nivel
de licenciatura, bajo la presunción de que una vez graduado, cuenta con todas las condiciones para
ejercer su actividad demostrando las cualidades de “rapidez, exactitud, precisión y cuidado”, como es
exigible para el ejercicio de toda profesión21. En condiciones bolivianas, para el ejercicio del cargo de
juez, es requisito imprescindible la profesionalización en la ciencia del Derecho, o en otros términos,
para ocupar el puesto de trabajo jurisdiccional tiene que acreditarse la profesión de abogado, cuya
formación se realiza en pregrado y alcanza su punto culminante en la práctica social del egresado, en
alguna de las cuatro formas de ejercicio de la abogacía: a) La práctica libre litigante; b) La práctica en
asesoramiento de organizaciones públicas o privadas; c) El ministerio público; o, finalmente, d) La
función jurisdiccional.
Es precisamente esta última la que más ahora nos interesa, es decir, el ejercicio de una parte del objeto
de trabajo de la profesión del abogado, centrada específicamente en la función jurisdiccional, de forma
permanente.
El abogado/juez puede ocupar distintos niveles en la estructura jerarquizada de la judicatura, sin perder
en ningún caso su status profesional y, desde la perspectiva del presente estudio, no requiere ninguna
reorientación en la adquisición de otros valores, conocimientos y habilidades, sino un permanente
perfeccionamiento de los que ya detenta, reorientándolos hacia el ejercicio profesional jurisdiccional
específicamente.
3.2. El modelo profesional de abogado
La expresión de “perfil profesional” es la más usada en el desarrollo pedagógico institucional

universitario, sin que se trate de un término técnico preciso, pese a ello, cumple las necesarias
funciones de “descripción de las características más esenciales que debe poseer el egresado y sirve de
antecedente para formular los objetivos curriculares. En este sentido, en las Carreras de Derecho se
establece como uno de los rasgos esenciales para el ejercicio profesional del abogado el de “impartir
justicia como Juez, o miembro de un Tribunal y contribuir en esa tarea como representante del
Ministerio Público, cuando sea designado para tal efecto” (Reglamento de Licenciatura y Programas
Analíticos de la Carrera de Derecho: 7). Y, como se tiene dicho, es criterio uniforme considerar que el
ejercicio jurisdiccional es una de las “esferas de actuación del abogado”, lo que para otros se denomina
campo ocupacional, ámbito de inserción laboral, etc.

21 La profesión debe ser entendida como una forma de identidad del sujeto en razón de su desempeño laboral, centrado en
el ejercicio habitual de un oficio, un arte o una ciencia.
179
3.3. Necesidades de formación
Una vez que se ha determinado que la administración de justicia se constituye en una de las “esferas de
actuación del abogado”, corresponde precisar cómo se puede satisfacer sus requerimientos específicos
de formación/capacitación. Para ese propósito es necesario diseñar un modelo ideal de Juez que sirva
de referente para el desarrollo de las capacidades profesionales que el abogado precisa para ejercer la
función de administrar justicia (conocimientos, habilidades y valores).
Tomando en cuenta el nivel científico adquirido en pregrado y la naturaleza de la actividad del juez, es
pertinente generar procesos de mejoramiento profesional que se ajusten a la realidad, siendo la mejor
alternativa la ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA, con el menor grado de escolaridad
y con otras formas de perfeccionamiento académico y humano, a partir de una profunda motivación
profesional y el auto-aprendizaje permanente en el ejercicio del cargo, siempre en la perspectiva de
demostrar estándares crecientes de competitividad.
Resulta contradictorio que se pretenda “formar como profesional Juez” a un profesional ya formado
como jurista, correspondiendo más bien, perfeccionarlo para esa función específicamente. En
consecuencia, el Curso de Formación Inicial “no puede constituirse en un período de transición de un
profesional abogado a la de juez…”, ni tampoco resulta suficiente para formar un nuevo profesional
juez, pues de lo que se trata es de perfeccionar los conocimientos jurídicos, las habilidades y los valores
adquiridos en pregrado, para el desempeño del cargo específico de JUEZ con idoneidad y eficiencia.
En caso de persistir la idea de “formar un profesional juez”, deberá partirse de un nuevo diseño
curricular desde el nivel de pregrado, lo que importaría una importante actividad académica e
institucional y el fraccionamiento de la ciencia jurídica, alternativa no muy seria y menos científica.
En este marco de análisis, en el proceso de perfeccionamiento debe primar un enfoque integrativo,

contrario al enfoque preponderante en la enseñanza universitaria (por materias jurídicas separadas). De
esta forma, el Estado, a través de la Escuela de Jueces, no puede tomar una decisión tan errónea que
repita el fraccionamiento de la ciencia del Derecho (como ocurre en las aulas universitarias) cuando la
tendencia científica general es reintegrar la misma con dirección a la solución de problemas concretos y
más comunes al ejercicio de la función judicial.
El presente trabajo debe establecer si existe correspondencia entre el objetivo de formar “un profesional
juez” y el plan curricular, es decir, si éste, de acuerdo a su planteamiento, será eficiente y suficiente
para lograr tal objetivo formativo.
3.4. ¿Formación del juez instructor general?
En los Planes Curriculares se insiste permanentemente que el objetivo principal es formar un Juez
Instructor General; pero en la realidad de la judicatura existen jueces de distintas materias y niveles,
aún con las reformas actuales, se mantienen los existentes o se habrán de incorporar otros con
denominaciones diferentes, pero en general, la estructura jerarquizada de jueces que juegan diferentes
roles se mantiene.
180
A estas alturas de la exposición es pertinente hacer una caracterización genética de la función de

administrar o impartir justicia, determinando la célula elemental que posee las propiedades más
generales de esta actividad, tal cual es la resolución judicial, que puede presentarse en cualesquiera de
las formas o denominaciones prescritas en el marco normativo, pero al final, todo el trabajo del juez
unipersonal o colegiado se resume en esa decisión. Es más, en la Resolución, Sentencia, Auto, Auto de
Vista, Auto Supremo, etc. subyace un complejo entramado de conceptos, habilidades y valores jurídicos
y sociales que en su aplicación deben ser re-integrados para resolver los litigios de toda naturaleza
puestos al arbitrio judicial, función que exige de elevados niveles de maestría tanto en el despliegue de
saberes y habilidades para la solución de los problemas, como en la aplicación de los principios como
muestra de un alto contenido moral.
Por otra parte, la actividad del juez en el curso de todo proceso judicial, desde los decretos de mero
trámite hasta la conclusión de las etapas procesales, de las instancias, etc., sigue una misma lógica y
sus resultados se resumen en las resoluciones o decisiones, expresión final de la delicada función de
administrar o impartir justicia.
La necesidad social impone el perfeccionamiento permanente del abogado/Juez no solo en el

conocimiento de la ciencia del derecho, lo que implica la excelencia en el manejo de las normas
sustantivas y adjetivas, sino también en la capacidad racional intelectiva y en el conocimiento y
conciencia de la realidad social en la que se desempeña esa tan delicada función.
Este proceso de superación profesional integral debe abarcar desde los Jueces de Instrucción hasta los
Ministros de la Corte Suprema, porque el desarrollo y la globalización del Derecho se producen a un
ritmo vertiginoso y ante esta realidad nadie, persona natural o jurídica, puede marginarse de la creciente
necesidad de superación profesional que emerge de una sociedad que exige del aprendizaje y el auto-
aprendizaje permanentes.
Sobre la base de estos argumentos y la elocuencia de la realidad judicial en el país, se determina que la
cualificación profesional del funcionario público judicial debe diseñarse como parte de un proceso
pedagógico de especialización y perfeccionamiento que debe llegar a todos los jueces en general, sin
ninguna excepción, porque el servicio de justicia a todo nivel decide sobre la vida, la libertad, los bienes
y el honor de las personas. Plantear únicamente la “formación” del Juez de Instrucción General, sin
ninguna especialidad, genera una incongruencia entre la exigencia social de un juez competitivo en
todos los niveles y materias y el criterio de considerar con necesidades de especialización y
capacitación únicamente a un juzgador público de determinada jerarquía, esta solución resulta así ser
totalmente irreal, esto ante la necesidad social de contar con jueces de todo nivel y materia altamente
cualificados, lo que se logrará únicamente con procesos de permanente actualización profesional para
desarrollar una actividad de elevada calidad en sus resoluciones.
El Estado Boliviano instituyó el Instituto de la Judicatura mediante los arts. 33 y 34 de la Ley Nº 1817 de
22 de diciembre de 1997, con el objeto de garantizar la capacitación técnica y formación permanente
del personal judicial, y “mejorar su eficiencia e idoneidad en la administración de justicia”. La Ley 025
del Órgano Judicial recientemente aprobada, en su art. 220, mantiene el mismo espíritu; es decir,
ordena la capacitación permanente de todos los servidores judiciales sin excepciones. Entonces, la
ejecución de programas de formación especializada solamente en favor de los postulantes a Jueces
Instructores, significaría el incumplimiento de las previsiones legales.
181
El Órgano Judicial debe ser considerado, por razones de carácter técnico-pedagógico, como un sistema
de generación de valor público al que, en razón al requerimiento del pueblo de un servicio de justicia
eficiente, independiente y transparente, se le otorga atribuciones para cualificar a sus recursos
humanos a través de una entidad académica propia, a la que se le encomienda la labor de elaborar el
currículo para la formación y capacitación permanente de los funcionarios administradores de justicia en
generales (jurisdiccionales y no jurisdiccionales), dejando de lado las jerarquías y divisiones
funcionarias en cuanto al acceso, pero si en cuanto a la especialización.
En este sentido, es posible afirmar que existe una base común para el ejercicio de la funciones de todos
los jueces, tal cual es la resolución o decisión que emiten en sus actuados como el producto final de un
complejo proceso de identificación del problema objeto central del litigio, identificación e interpretación
de las normas y jurisprudencia aplicables, su cotejo con la realidad de los hechos probados por las
partes y, finalmente, la emisión de la resolución, como el actuado final que pone fin a la litis en la
instancia correspondiente. De donde se colige la incongruencia entre el objetivo general que se
persigue con la cualificación permanente de los jueces y el diseño formativo limitado a jueces
instructores en los Planes Curriculares vigentes ejecutados por el Instituto de la Judicatura.
3.5. Repetición de contenidos de pregrado
Para el análisis de aspecto específico de la problemática, se han comparado los esquemas

desarrollados tanto en el último Plan de Estudios del curso de formación inicial del IJB como en el Plan
de Estudios de la Carrera de Derecho de la Universidad Mayor de San Francisco Xavier, en cuanto se
refiere a las materias correlativas:
Cuadro Nº 61
Área de Formación Especializada
I.J.B. Sesiones Carrera de Derecho Horas
Sub-área Constitucional. 160 Derecho Constitucional. 200
Sub-área Penal y Procedimiento Derecho Penal, Práctica Forense Penal, Criminología y
160 760
Penal. Medicina, Procedimiento Penal.
Sub-área Civil y Procedimiento Civil. Derecho Civil I, II, III, IV y V, Derecho Procesal Civil y
160 960
Procedimiento Civil y Práctica Forense Civil.
Sub-área Familia. 160 Derecho de Familia. 160
Total: 640 Total: 2080
Área de Formación Básica

Filosofía del Derecho. 16 Filosofía del Derecho. 80
Ética Judicial. 12 Ética y Deontología Jurídica. 80
Juez Conciliador. 20
Juez Administrador del despacho. 12
Juez Director del Proceso. 16
Estructura y redacción de
24
resoluciones.
Técnicas de argumentación jurídica. 16
Técnicas de valoración de la prueba. 20
182
Área Complementaria
Organización Judicial. 8 Derecho Procesal Orgánico 160
Investigación Jurídica (ensayo) --- Metodología de la Investigación Jurídica y Seminarios I, II y III 360
durante el proceso.
Oratoria. 8
Justicia comunitaria e 8
interculturalidad.
Jurisdicción indígena originaria 8
campesina.
Derechos Humanos con enfoque de 12
género.
Total sesiones del Curso de 844
Materias correlativas en la Carrera de Derecho 2760
Formación Inicial
Total horas-5 Cursos Anuales de la Carrera de Derecho 5160
Fuente: Plan Curricular 2010 y Plan de Estudios de la Carrera de Derecho – USFXCH.
Comparando los contenidos de los cuadros anteriores, se observa que entre el fondo de tiempo
destinado en el Instituto de la Judicatura para el Curso de Formación Inicial y en la Carrera de Derecho
para la licenciatura en Derecho, Ciencias Políticas y Sociales, se infieren los siguientes hechos:
a. En el Instituto de la Judicatura se organiza todo el trabajo académico del Curso de Formación

Inicial en su fase Teórico-Práctica en cinco meses y medio y su fase de la Pasantía en dos
meses y medio, mientras que en la Carrera de Derecho, la licenciatura hace lo mismo en cinco
gestiones bajo el sistema anualizado;
b. En el Instituto de la Judicatura la carga horaria del área de formación especializada es de 640

horas y en la Carrera de Derecho de 2080 horas;
c. En el área de formación básica el Instituto utilizan 160 sesiones para ocho asignaturas y la
Carrera de Derecho utiliza el mismo margen de tiempo para dos materias;
d. Para el área complementaria se destinan en el Instituto 44 sesiones para cinco materias y en la

Carrera de Derecho para dos de ellas 520 horas.
El total de sesiones de la fase teórica-práctica del Curso de Formación Inicial es de 844 horas y las
mismas materias en la Carrera de Derecho son trabajadas en 2760 horas. En resumen, para la
formación del abogado a nivel de licenciatura se programa un periodo de tiempo de 5160 horas, la
diferencia habla por sí misma.
3.5.1. Los contenidos programáticos
Para el desarrollo del curso de Capacitación Inicial se elaboraban previamente las denominadas Cartas
Descriptivas, elementos de planificación curricular que en su parte formal presentan algunas diferencias
con relación a los Programas Analíticos de la Carrera de Derecho, pero en definitiva, el contenido llega
a ser el mismo, promoviendo un estudio parcelario de las diferentes ramas del Derecho, sin integrar
conocimientos, etc.; si a ello se suma el reducido tiempo destinado a la impartición de los mismos, es
183
fácil concluir que los procesos de transferencia de conocimientos ejecutados en el Instituto son, con
seguridad, mucho más generales y en menor profundidad.
3.5.2. Plan Modular
En la parte introductoria de todos los Planes Curriculares, se expresa que el desarrollo del proceso se
efectuará a través de un planteamiento modular, sin embargo, técnicamente no ha sido posible
identificar en ellos los elementos constitutivos de esta modalidad, por lo que se concluye que en la
realidad de los hechos, no se ha aplicado un sistema modular. Como complemento, conviene remarcar
que de acuerdo a las concepciones curriculares, las experiencias globalizadoras o modulares se han
adoptado para superar el parcelamiento del conocimiento a través de asignaturas y la consiguiente
pérdida de nexos entre sí. Entonces, el módulo tiene una estructura que integra la enseñanza y la
investigación con un sentido multidisciplinario, sin embargo, el supuesto plan modular del que se habla
en los planes curriculares y las cartas descriptivas sigue siendo un plan clásico por asignaturas y no así
por módulos.
Con todos los antecedentes expuestos, se percibe con toda claridad que la estructuración de
contenidos por asignaturas en pregrado se repite en el Curso de Capacitación Inicial con la
denominación de “módulos”, en un tiempo muy reducido, que seguramente obliga al docente a resumir
excesivamente las tres disciplinas jurídicas centrales: Derecho Civil, Derecho Penal y Derecho de
Familia, además de impartirlas con una escasa vinculación entre ellas. Entonces, el curso de
perfeccionamiento profesional para recursos humanos formados a nivel de licenciatura, no puede ser
una instancia de reproducción o de simple reforzamiento de los contenidos que se suponen ya
asimilados en pregrado, identificándose así una notoria incoherencia entre las aspiraciones de
mejoramiento profesional y la forma cómo se han organizado los contenidos y seleccionado la
modalidad para la ejecución de las tareas docentes en el proceso de aprendizaje.
4. La teoría y la práctica
En la concepción de los denominados Planes Curriculares, se establecen dos fases: una teórico-
práctica desarrollada al inicio del curso y otra posterior de práctica estricta denominada Pasantía;
complementándose el proceso con un corto periodo de retroalimentación posterior nuevamente teórico,
sobre la base de las experiencias previamente adquiridas en las prácticas en juzgado. Esto demuestra
que se pese a los esfuerzos realizados, aún se mantiene la separación entre la teoría y la práctica, con
enormes consecuencias negativas en el proceso docente-educativo, ya que dicha desvinculación es la
causa principal de la mayor parte de las deficiencias identificadas en la educación de todo nivel.
La ejecución de los módulos se hace a través de talleres, seminarios, clases prácticas, conferencias,
mesas redondas, etc., actividades dirigidas más al desarrollo teórico en el proceso de enseñanza-
aprendizaje, con una duración de cinco meses y medio. En cambio, la Pasantía, siendo la verdadera
práctica, dura solo dos meses y medio, con una organización no muy adecuada. De esta realidad, se
pueden inferir que:
184
a. La insuficiente vinculación de la teoría y la práctica es indiscutible;
b. Se privilegia el estudio teórico y solo a manera de actividad adicional se incorpora la práctica

con la denominación de Pasantía, cuando debiera propenderse a lograr un cierto equilibrio, que
en este caso en particular, se extraña.
4.1. Profesional – estudiante
Para el diseño curricular de postgrado, no se puede obviar la condición profesional del estudiante; es
decir, en este caso quien participa en el proceso pedagógico de superación es el abogado que ha
estudiado la ciencia del Derecho en más de 5000 horas/aula, consiguientemente, tiene conocimiento de
las diferentes ramas del Derecho y lo que busca es elevar sus conocimientos jurídicos, mejorar sus
habilidades y ser una persona más humana en su actuación como administrador de justicia, un aspecto
que si bien es parte del objeto de trabajo del abogado, no es suficientemente considerado.
Sin embargo, es necesario mencionar que en la realidad de los hechos, el IJB ha tenido que lidiar con
las falencias de formación que los titulados universitarios vienen arrastrando desde las mismas aulas
universitarias, un aspecto que con seguridad deberá ser también considerado y enfrentado en el
proceso de implementación de la futura Escuela de Jueces del Estado, principalmente en lo referente a
los procesos de formación inicial.
4.2. Naturaleza del trabajo de juez
El abogado que ha estudiado el Derecho durante cinco años y se ha licenciado a través de las
modalidades de graduación establecidas de acuerdo a las normas universitarias, precisa para el
ejercicio del cargo de Juez del dominio de las normas jurídicas en su plena dinámica, es decir, requiere
de capacidades comprobadas para interpretar, integrar y aplicar todo lo prendido de manera teórica y
segmentada, al proceso de juzgamiento, buscando una solución justa y oportuna a los problemas
legales emergentes de la vida real, cuya complejidad rebasa los límites de la simple abstracción
normativa. Esto solo será posible a través de procesos de práctica efectiva y no simulada, sin que con
esto se pretenda descartar esta última como una modalidad válida para la fase teórica, pero que en
ningún caso podrá sustituir a la práctica efectiva.
Esta aspiración será viable siempre que exista una vinculación debidamente planificada y
proporcionada entre la teoría y la práctica, algo que es perfectamente posible considerando la condición
profesional del abogado-estudiante, la naturaleza del trabajo de juez y las inmejorables condiciones
internas del Instituto de la Judicatura, a futuro Escuela de Jueces, para incorporar como elemento
central de la superación profesional la modalidad de estudio-trabajo, en un diseño curricular de
postgrado a nivel de una especialidad o maestría de carácter eminentemente práctico.
La separación de la teoría y la práctica es un mal inveterado en la educación nacional en general, una

realidad de la que el Instituto de la Judicatura de Bolivia no ha podido abstraerse, pese a que cuenta y
contará la futura Escuela de Jueces del Estado, con todas las condiciones necesarias en cuanto a
recursos humanos, económicos, metodológicos e institucionales para abrir nuevos horizontes en la
185
enseñanza del Derecho a nivel postgradual y promover un cambio cualitativo con la posibilidad influir en
el diseño del currículo de pre-grado en las facultades de Derecho. Para este cometido, la figura de la
especialidad puede ser la respuesta pedagógica más adecuada, incorporando el componente estudio-
trabajo en el diseño curricular como el eje central de su dinámica. Esto como una proyección futura, ya
que hasta el presente, continúa incólume la tradicional contradicción entre teoría y la práctica, realidad
tan antigua y persistente que impide el logro de un producto terminal de excelencia.
5. Los docentes
La docencia precisa, evidentemente, de un claro dominio de la disciplina científica que se pretende

enseñar, en este caso del Derecho, pero además se requiere de una formación pedagógica práctica
sólida. La conjunción de estos componentes configura al docente en general, tanto a nivel de pregrado
como de postgrado.
De forma sucesiva, los Planes Curriculares establecen que los denominados “docentes regulares” serán
fundamentalmente los jueces o los profesionales independientes “idóneos”, de lo que se interpreta que
la exigencia al docente alcanza únicamente al conocimiento profundo y preciso de la ciencia del
Derecho, omitiéndose el elemento pedagógico como el otro eje central que identifica a la figura del
educador o docente. Esta es una situación que conlleva innumerables conflictos y debe ser superada
exigiendo o impartiendo una aceptable formación pedagógica a los posibles docentes “regulares” del
Instituto de la Judicatura (a futuro Escuela de Jueces del Estado). Con esto no se pretende negar el
hecho abundantemente conocido de que los jueces de todo nivel y los abogados independientes
incorporados a la docencia en el Instituto son seguramente los más brillantes en su ciencia, pero en un
buen porcentaje, presentan deficiencias pedagógicas que les impiden desplegar todo su potencial en la
docencia de postgrado. Es más, uno puede ser un profesional de grandes merecimientos en su campo,
pero el saber enseñar es otra ciencia y merece dedicación y estudio permanentes.
La concepción y naturaleza jurídica del Instituto de la Judicatura, a futuro Escuela de Jueces es estatal,
es decir, que corresponde a la estructura formal del órgano Judicial y, por ende, del Estado Boliviano,
razón demás para exigir que la selección docente deba ser seria y exigente, mejor a través de un
concurso abierto de méritos y rigurosos exámenes de competencia ante un tribunal de alto nivel e
independiente; asimismo, el hecho de haberse eliminado la permisión del ejercicio de la cátedra
universitaria a los administradores de justicia se constituye en un avance importante, porque el trabajo
docente no puede limitarse a una actividad adicional o complementaria, pues requiere de conocimientos
y habilidades diferentes y de una dedicación consonante con su indudable importancia para el
desarrollo nacional.
Los docentes “invitados” desempeñan funciones en las áreas de formación básica y complementaria,
con una carga horaria muy reducida y con una permanencia también muy eventual.
5.1. Jueces-tutores
En la pasantía, el tutor juega un papel protagónico, constituyéndose en un paradigma de auto-

superación, de creatividad, de organización y de flexibilidad para generar soluciones judiciales
186
eficientes. Esto significa que el tutor debe gozar de probadas capacidades profesionales, pedagógicas y
académicas necesarias para desempeñar con solvencia este rol, porque su trabajo abarca desde el
conocimiento de las características personales del alumno, las formas de aprendizaje y el amplio
dominio sobre el objeto de la pasantía.
En este enfoque conceptual, los jueces-tutores presentan serias deficiencias porque carecen en su
formación del componente pedagógico, lo que no les permite cumplir a cabalidad las funciones
inherentes al especial trabajo de tutoría. En las condiciones bajo las que se han diseñado los Planes
Curriculares y en las que se desenvuelve la judicatura nacional, el Juez Instructor se constituye en el
profesional abogado que se inserta a la estructura judicial en el cargo que representa el eslabón inicial
de la carrera; en esa situación no se puede esperar objetivamente un apoyo eficaz al proceso
pedagógico de perfeccionamiento con un tutor que debido a sus deficiencias pedagógicas y excesiva
carga procesal, otorgue al trabajo de seguimiento académico una importancia secundaria.
Por otra parte, la forma de designación de los tutores no parece ser la más idónea, porque los
miembros de Sala Plena de las Cortes Superiores que aprueban la nómina propuesta de jueces para la
designación de tutores, no son precisamente los mejor llamados a valorar las condiciones que exige la
tan delicada función de tutor. De la misma forma, los elementos de valoración para la designación de
tutores, como el número de resoluciones que el candidato haya dictado, la carga procesal y el prestigio
adquirido, pueden constituirse en indicadores precisos y objetivos para acreditar su idoneidad
profesional, pero no así para dar cuenta de sus habilidades pedagógicas para la función de juez/tutor,
constituyéndose, inequívocamente, en medidas excesivamente administrativistas que no coadyuvan al
objetivo central que es el perfeccionamiento profesional.
5.2. La evaluación
Todo el sistema de evaluación aplicado en el proceso es cuantitativo y denota una predominante

escolarización, se incorporan los mismos tipos de evaluación realizados en pregrado, con la excepción
identificada en el área complementaria en la que si se prevé un tipo de evaluación cualitativa. La
evaluación de los trabajos de investigación es también de carácter cuantitativo, lo que a nivel de
postgrado parece muy poco aconsejable. Y, finalmente, el periodo de Pasantía, que de acuerdo a las
necesidades de perfeccionamiento profesional debería ser el epicentro del proceso de aprendizaje,
pasa a un segundo plano, al que se destina una carga horaria de apenas dos meses y medio y a cuya
evaluación se destinan escasos 10 puntos.
En este aspecto, el diseño de los Planes Curriculares guarda secuencia, quedando evidenciada con
precisión la escasa vinculación entre la teoría y la práctica, consecuentemente la concepción del diseño
denota un elevado predominio de lo instructivo, configurando los rasgos condicionantes de un
aprendizaje repetitivo. Esto se refuerza con el hecho de asignar 80 puntos para la evaluación de las
áreas especializada, básica y del examen final (fase teórico-práctica) y solo 10 puntos para la Pasantía,
a la que entendemos como una actividad realmente práctica.
Extraña también el hecho de calificar el desarrollo y defensa de los trabajos de investigación con
apenas 10 puntos, una clara contradicción tratándose de un proceso dirigido a graduados, cuya
naturaleza indica que este aspecto debiera privilegiarse en tanto se constituye en la simiente para
187
avanzar hacia la producción de nuevos conocimientos. Estas debilidades y errores de enfoque deben
ser urgentemente superadas en el diseño pedagógico que guiará el funcionamiento académico de la
futura Escuela de Jueces del Estado.
Finalmente, es sugerente que la evaluación cualitativa de los módulos del área complementaria no
influya en la promoción del estudiante.
6. Falta de análisis ocupacional
El esfuerzo desplegado por el Instituto de la Judicatura en la capacitación a los aspirantes a Jueces

Instructores es loable; sin embargo, se debe reconocer autocríticamente que ha primado el voluntarismo
al haberse iniciado el trabajo académico antes de lograr un adecuado diseño curricular; y para este
efecto, uno de los pasos previos necesarios es el desarrollo de un análisis ocupacional que procure una
información detallada acerca de los elementos necesarios para el ejercicio de la función de administrar
de justicia en todos los niveles de la estructura judicial. Es decir, corresponde realizar una descripción
pormenorizada de las tareas que cumple el juez y las funciones inherentes a dicho cargo, clasificarlas,
diferenciar las funciones críticas en el desempeño del juez y determinar las tareas y funciones en las
que generalmente se presentan dificultades que bien pueden ser solucionadas través de la
capacitación.
Será a partir de este estudio ocupacional que se procederá a una selección más certera de los
contenidos, determinar la duración del programa de perfeccionamiento o especialización, el personal
docente, los procedimientos, las técnicas didácticas, etc.
No es posible obviar etapas en la planificación curricular y, en tal sentido, para garantizar un óptimo
resultado, será menester realizar un estudio ocupacional previo antes de elaborar un diseño curricular
con criterio científico. Se entiende que la ausencia de esta base es una de las causas de las
deficiencias de los Planes Curriculares.
7. Motivación Profesional
Al empezar este análisis se precisó que la administración de justicia se constituye en una de las esferas
de actuación del profesional abogado, es decir, un área de actividad para la que se forma el jurista en
pregrado. De esta forma, cuando el licenciado en Derecho se inicia en el trabajo de juez con la
perspectiva de hacer carrera en este campo, precisa de una profunda motivación profesional; sin
embargo, dadas las condiciones económico-sociales reales del país, la elección de una ocupación
laboral no siempre responde a las preferencias vocacionales, sino más en la necesidad de conseguir un
empleo. En otros términos, en esta sociedad los profesionales del derecho toman el primer cargo que
se les presenta al margen de cualquier preferencia o aptitud personal.
Planteado así el problema, el objetivo fundamental del trabajo del Instituto de la Judicatura y de la
Escuela de Jueces del Estado, es el perfeccionamiento profesional para el trabajo y, en el ejercicio del
cargo de juez, el elemento central es la motivación profesional, entendida como el factor subjetivo de
satisfacción personal íntima de la persona con el ejercicio de la profesión u oficio que ha elegido, un
188
aspecto de gran importancia en el desarrollo de la personalidad y que influye en la determinación de los

niveles de eficacia, eficiencia y productividad profesional. Para esto será inevitable ingresar al estudio
de la personalidad del juez y su relación con la función de administrar justicia.
En forma más clara, considerando que el trabajo es una de las fuentes de realización personal, es
necesario orientar la personalidad del abogado/juez en relación a las funciones y tareas que cumple,
procurando que encuentre satisfacción en el desarrollo de su labor cotidiana y genere un vínculo
afectivo con el objeto de su trabajo.
8. Identificación de contradicciones
Sobre la base de las fuentes documentales consultadas para este trabajo, se ha efectuado un análisis
de los Planes Curriculares y los contenidos de las materias impartidas en ese contexto, lo que ha
permitido identificar las contradicciones relevantes:
A. Los problemas profesionales de juez frente a las necesidades de la sociedad
En el Diseño Curricular en vigencia no se han identificado los problemas profesionales específicos que
debe enfrentar Juez, ni se ha hecho la selección de los más predominantes en el objeto de aprendizaje,
contribuyendo a su superación.
La sociedad tiene la necesidad de jueces que resuelvan los litigios en forma oportuna, transparente e
independiente, pero al no existir la identificación de los problemas predominantes en el ejercicio
concreto de dicha función, no será posible generar las soluciones más adecuadas, pertinentes y
oportunas a las necesidades sociales a través de la capacitación, ni dotar de las herramientas
específicas para facilitar las tareas y funciones críticas de los jueces, lo que importa una contradicción
entre la formación del juez y las necesidades del entorno social.
B. La falta de análisis ocupacional y sus consecuencias en el diagnóstico de necesidades de

formación/capacitación
Sin un análisis sistemático de las características ocupacionales del oficio del juez y sin una
identificación precisa de las tareas y funciones más importantes que debe cumplir, no será posible
precisar técnicamente las necesidades de capacitación de los jueces ni determinar con propiedad los
problemas específicos de la labor jurisdiccional.
C. La teoría y la práctica
La separación de la teoría y la práctica es una constante en todo el proceso formativo, en el que estos
dos elementos se desarrollan de forma sucesiva cuando lo ideal es que se produzcan al mismo tiempo,
inter-relacionándose y enriqueciéndose mutuamente.
189
Si bien es cierto que cada uno de estos componentes tienen su propia lógica e identidad, la práctica no
puede ser considerada como la continuación o apéndice de la teoría, pues en la relatividad de los
fenómenos la práctica debe ser en lo posible “un momento del desarrollo de la teoría y ésta va, a su
vez, enriqueciendo la práctica en su devenir histórico-social” (Álvarez, 2000:101).
D. Excesiva escolarización y el sujeto de la capacitación
El sujeto del perfeccionamiento es el abogado, es decir, un sujeto ya formado en pregrado para ejercer
la profesión en alguna de sus formas, a partir de de ello se extrae que el proceso de formación inicial se
ejecuta sobre la base de unos Planes Curriculares que adolecen de una excesiva acción escolarizada,
cuando la tendencia actual, con el desarrollo tecnológico, es precisamente reducir la escolarización para
dar paso al autodidactismo, la auto-preparación, la independencia cognoscitiva, el trabajo
independiente, etc.
Por otra parte, la cada vez más recargada labor jurisdiccional viene limitando la posibilidad de retirar
temporalmente al juez de su sede de funciones, aún con la noble intención de capacitarlo, lo que limita
la aplicación de modalidades formativas de carácter presencial, pues ello repercute negativamente al
interrumpir el normal desarrollo de su trabajo.
E. Estructuración de las asignaturas y el interés del estudiante/abogado
Las asignaturas del Curso de Formación Inicial se apoyan en la estructura de la ciencia del Derecho, de
acuerdo a las ramas y materias en las que se divide. Esta situación no guarda correspondencia con los
intereses del que aspira a ejercer o ejerce la función jurisdiccional, pues lo que el estudiante/abogado
realmente necesita es ponerse en contacto con los problemas concretos del trabajo propio del juez, lo
que es posible lograr a través de la organización de contenidos modulares y multidisciplinarios, que
retrotraigan la parcelación inicial del Derecho operada en el pre-grado y permitan su re-integración
como un proceso racional dirigido a resolver los problemas aún apartándose de la estructura de la
ciencia.
Sin duda, la naturaleza de la Escuela de Jueces del Estado y su relación estructural y formal con el
aparato organizativo de la Administración de Justicia, establecen un contexto institucional inmejorable
para combinar estas formas innovadoras de organización de contenidos.
9. El nuevo marco normativo y los contenidos de las materias
El nuevo marco normativo está establecido en la Constitución Política del Estado, vigente desde el 7 de
febrero de 2009. En cumplimiento de esta “norma suprema” se han sancionado y promulgado la Ley del
Órgano Electoral Plurinacional, la Ley del Régimen Electoral, la Ley del Órgano Judicial, la Ley del
Tribunal Constitucional Plurinacional, la Ley Marco de Autonomías y Descentralización y otros
instrumentos legales, con el objetivo de adecuar toda la legislación nacional a la nueva Carta Magna.
190
En este sentido, la IJB se ha visto obligado ya a introducir variantes en los contenidos curriculares de
los diferentes procesos de formación y capacitación ejecutados; sin embargo, se presume que esta
dinámica de cambios normativos tenderá a acentuarse y será recomendable que la futura Escuela de
Jueces opte por una planificación académica elástica, en tanto permitan la introducción de la nueva
normativa que paulatinamente se vaya generando como parte del proceso de implementación de la
nueva institucionalidad judicial.
9.1. Materias del “área de formación especializada”
Conforme se acredita en las cartas descriptivas, los contenidos del área de “formación especializada”
comprenden las materias de Derecho Constitucional, Derecho Penal, Derecho Civil y Derecho de
Familia, en cuya estructuración programática se sigue la misma lógica de conformación de contenidos
emergente de la gran división entre las parte sustantiva y adjetiva del Derecho, de acuerdo a las
antiguas y nuevas disposiciones legales en vigencia.
En los programas se recoge el contenido de las leyes de forma similar a lo que sucede en pre-grado,
pero lo que se desconoce es cómo se desarrolla cada actividad docente o cada clase en un período de
45 minutos, porque en ese tiempo cada docente imprime su propio sello personal en lo jurídico, político
o ideológico.
10. El quid del problema
El establecer los contenidos programáticos de acuerdo al nuevo marco jurídico es importante, pero lo
fundamental es garantizar la calidad técnico – científica de una clase, porque es donde el docente
expone su criterio jurídico a través de una de las formas de actividad a desarrollar en aula, lo que
implica el uso de un método y sus correspondientes técnicas. En el presente caso, hay que reconocer
que los programas responden al ordenamiento jurídico en vigencia, pero lo que se desconoce es la
forma en la que cada docente desarrolla su actividad en el aula.
Por otra parte, las cartas descriptivas demuestran que las materias se trabajan en forma separada, sin
ninguna vinculación entre ellas, fragmentando el saber jurídico en sus diferentes componentes y sin
dotar a los alumnos de las herramientas para re-integrarlos y aplicarlos de forma concreta a la
resolución de los complejos problemas que debe enfrentar el juez. La separación de conocimientos es
una práctica común en pregrado y no tiene porqué reproducirse en la enseñanza a nivel postgradual, en
este caso, en los Planes Curriculares del Curso de Formación Inicial del Instituto de la Judicatura, futura
A partir de lo expresado, se concluye que la principal deficiencia pedagógica se encuentra en la

selección y organización de contenidos para cada tarea docente, ya que resulta insuficiente
concentrase solo en la actualización de los contenidos curriculares al nuevo marco jurídico sin que ello
se acompañe de una adecuada estructuración en la planificación de acuerdo a la lógica de objetivo –
contenido y método. Solamente así será posible desarrollar un trabajo académico serio para garantizar
óptimos resultados.
191
11. Conclusiones y recomendaciones
A partir del enfoque global de todo lo expuesto se llega a las siguientes conclusiones:
 Los Planes Curriculares vigentes no expresan las verdaderas necesidades de

perfeccionamiento profesional del juez.
 Insuficiente vinculación entre la teoría y la práctica, privilegiándose la parte teórica.
 Se repiten los contenidos programáticos de pregrado.
 La organización de los contenidos de la ciencia no se hace a través de módulos.
 No es una exigencia importante la formación técnico – pedagógica para el ejercicio de la
docencia.
 Falta de formación previa para el ejercicio del rol de juez/tutor.
 Excesiva escolarización del proceso de perfeccionamiento profesional que no guarda
correspondencia con los intereses del estudiante-abogado.
 La fundamentación de los Planes Curriculares es muy general y no se refiere al sistema judicial.
Y las recomendaciones fluyen en forma natural de la siguiente forma:
 Desarrollar una fundamentación teórica del poder judicial y del juez que justifique las
necesidades de capacitación.
 Hacer un estudio sobre la ocupación del juez y sus necesidades de perfeccionamiento.
 Diseñar una propuesta de bases teóricas y metodológicas que permitan un modelo pedagógico
para el perfeccionamiento de los Jueces del país.
192

II
APROXIMACIÓN TEÓRICA Y METODOLÓGICA PARA UN MODELO PEDAGÓGICO EN LA
ESCUELA DE JUECES
1. Introducción
El contexto internacional actual se caracteriza por la impresionante revolución tecnológica y científica

que va marcando el rumbo de la economía y la vida de los pueblos, con enormes repercusiones que
configuran nuevas realidades sociopolíticas que, a su vez, determinan nuevos fenómenos en el ámbito
del Derecho.
Los sistemas jurídicos internacionales van adquiriendo predominio frente a los nacionales, porque el
concepto de “Estado-nación” se hace cada vez más permeable. Otro componente importante que
emerge de esta nueva realidad global son los “movimientos sociales” tanto en los países del primer
mundo como en los de la periferia, principalmente bajo las banderas de defensa del “medio ambiente”,
la lucha “contra la contaminación”, “el calentamiento global”, el “efecto invernadero”, “los derechos de
los pueblos indígenas”, entre otras.
En este escenario, el Derecho y la Justicia sufren directamente los impactos del entorno, lo que
posibilita la generación de nuevas formas de justicia y, en su caso, el reconocimiento oficial de formas
regulatorias antes no consideradas. Ciertamente, han surgido nuevos fenómenos que requieren de
regulación, como la Internet, la biotecnología, la bioética, etc., y otros mecanismos alternativos de
resolución del conflicto a través de la negociación, mediación, arbitraje, etc.
En nuestro país, la centralidad de la dinámica de los movimientos sociales está indiscutiblemente ligada
al sector indígena, cuya fortaleza y capacidad de influencia política han posibilitado el reconocimiento
constitucional de la jurisdicción indígena originario campesina en igualdad jerárquica frente al resto de
las otras jurisdicciones. Esto le otorga al proceso boliviano rasgos diferenciales, configurando una
nueva realidad que impacta y remodela el viejo sistema jurídico de base “romano – francesa”,
erosionado el hasta hace poco inmutable monismo para dar paso al pluralismo jurídico, sustentado en
algunos casos como un espacio de desregulación jurídica y en otros, como un terreno propicio para la
acción de nuevos sujetos sociales colectivos con valores de solidaridad y justicia social.
1.1. La Ciencia del Derecho.
Para formar al profesional abogado y desarrollar su perfeccionamiento en niveles de postgrado,

corresponde marcar previamente posiciones en el plano científico del derecho. Desde mediados del
siglo pasado, en América Latina se desarrolló un proceso de reflexión colectiva de carácter jusfilosófico,
buscando la adopción de una posición en torno a las grandes disyuntivas del fenómeno jurídico y del
mismo derecho.


Jaime Villalta Olmos. Consultor PROJURIDE – GIZ.
193
El “normativismo kelseniano” que pretendió reducir el derecho a un sistema de normas, extirpando de

su campo todo componente de índole social, económico, político, ético, etc., tuvo una influencia enorme
en el campo académico, haciendo que la enseñanza de esta disciplina se limite específicamente al
estudio de los códigos, las leyes y las normas positivas, relegando a un segundo plano la doctrina y el
contenido científico del Derecho.
La reacción antinormativista tuvo dos vertientes: la europea y la latinoamericana, invocándose los

contenidos científicos del Derecho y la axiología jurídica como parte indisoluble de lo que es la ciencia
jurídica. Es decir, Derecho no es únicamente la voluntad política traducida en códigos y normas
cambiantes en función de las hegemonías políticas del momento, involucra también un contenido de
valores y fines que forman parte de este campo del saber.
Entonces, surgen las preguntas: ¿Qué es la ciencia del Derecho?, ¿Qué se enseñaría como ciencia del
Derecho? La respuesta obliga precisar que en la ciencia del Derecho existen categorías, leyes
científicas, regularidades, causalidades que conciernen al sistema de la norma positiva y a los
elementos socio-jurídicos, políticos, económicos, etc., y la enseñanza debe contemplar ese contenido
científico.
En esta controversia, consecuentemente se toma posición en la concepción científica del Derecho,

señalando enfáticamente que no solo se trata de un sistema de normas sino también científico y con un
contenido deontológico. Esto es consonante con la posición del trialismo jurídico, que asume al Derecho
como un fenómeno complejo compuesto tanto por la “norma y el sistema de normas”, como por los
“valores” y “los hechos sociales”.
1.2. El Juez
La función de juez se constituye en una de las esferas de actuación del abogado, cuya conducta está
regulada por un sistema de normas que establece sus obligaciones, prohibiciones y potestades para la
resolución de los problemas legales.
En la historia judicial del país se identifican con toda precisión dos elementos:
a. Los jueces y magistrados, por la forma en la que se produce su selección y posterior designación y/o
nombramiento, son producto de las decisiones políticas del Ejecutivo, del Legislativo o Judicial, lo
que quiere decir que inevitablemente se generan lealtades y dependencias hacia la estructura del
poder que posibilita su investidura.
b. Por otra parte, dentro de los niveles de la mecánica judicial, las decisiones del juez de primera
instancia pueden ser corregidas, anuladas o revocadas por el juez o tribunal de segunda instancia y,
finalmente, por el tribunal de casación, que puede modificar las decisiones del tribunal de apelación;
es decir, se ha organizado todo un sistema sucesivo de garantías y filtros –según se dice– para
evitar injusticias por omisión, ignorancia o malicia. Esta situación genera en la personalidad del juez,
incertidumbres acerca de la certeza de sus fallos y temores ante la posibilidad de su
cuestionamiento o confirmación por el superior en grado.
194
De donde se concluye que el juez se constituye, al menos teóricamente, en el “custodio de la legalidad

positiva”, está en los hechos sujeto a una dependencia interna y externa que compromete su
independencia en las resoluciones que dicta y obstaculiza el libre desarrollo de su producción
intelectual. Solo una sólida formación y un carácter templado en los valores supremos de justicia,
podrán sopesar, al menos parcialmente, esta situación.
No se pretende concebir a un juez que cumpla sus funciones ajeno los problemas sociales, políticos,
económicos, etc., algo además imposible ya que como persona es y debe ser sujeto activo en la
sociedad; sin embargo, es necesario entender que la delicada labor del juzgador público precisa de
elementos muy especiales y que son de naturaleza eminentemente científica. No obstante, no es
menos cierto que en la mayor parte de los casos, no siempre es posible contar con un juez que reúna
las capacidades suficientes para la sustanciación de un proceso judicial aceptable y la producción
intelectual, haciendo que su trabajo cotidiano no rebase los límites de una actividad repetitiva de las
normas, arribando a conclusiones sin utilizar el método científico ni la reflexión informada, esto en razón
de que las condiciones impuestas para la selección, designación y remoción de jueces y magistrados,
determinan que su trabajo no trascienda los niveles de una actividad artesanal, naturalmente con
honrosas excepciones. Esta situación no es exclusivamente nacional sino que, en términos generales,
se extiende a la realidad judicial latinoamericana.
1.3. Necesidad de perfeccionamiento
Las regularidades de dependencia interna y externa que condicionan las actividades del juez,
determinan que éste, como profesional y autoridad, precise quizás más que cualesquier otro tipo de
funcionario público, de una sólida formación jurídica y de valores, además del dominio de los métodos,
técnicas y procedimientos científicos aplicados al desarrollo de su trabajo. Solo así será posible contar
con un funcionario con capacidades ciertas de aprendizaje permanente que le permita adquirir y renovar
continuamente sus conocimientos, habilidades y valores, para aplicarlos con eficiencia a cada una de
sus tareas. Solo de esta forma será posible superar la dependencia del juez y del sistema judicial y
revertir la primacía de los poderes políticos.
En este marco de análisis, considerando las especiales características de la función judicial, se entiende
que la cualificación profesional es el camino más idóneo para desarrollar en el juez una personalidad
con autonomía de criterio y que actúe con competencia e integridad. En las condiciones actuales de
organización político-social, la independencia judicial y del juez se constituye en un objetivo muy difícil
de alcanzar, puesto que la vieja teoría de la división de poderes va siendo superada con el concepto de
“soberanía popular” que al parecer unifica todas las manifestaciones del poder estatal.
Esas necesidades de capacitación se manifiestan en los requerimientos de complementación,

actualización y perfeccionamiento en la superación profesional, en el desarrollo de habilidades y
capacidades creadoras y en el trabajo independiente y científico que implica la producción intelectual.
La enseñanza del Derecho, como ocurre en cualquier disciplina científica, requiere de la participación
activa del que aprende para apropiarse del contenido, sin separar la teoría de la práctica. Así, se
entiende la idea de que solo sabe el que sabe hacer y, a partir de este criterio, se trata de generar
jueces que no reciten las normas positivas sino que resuelvan con competencia y desempeño de
calidad los casos que se le presenten, haciendo realidad la unidad dialéctica de la teoría y la práctica
195
como la respuesta didáctica más adecuada para resolver la contradicción entre las exigencias de la
sociedad boliviana de jueces y magistrados competitivos, frente al nivel de los recursos humanos
existentes en la realidad de la judicatura actual.
Corresponde puntualizar que el perfeccionamiento profesional tiene que organizarse de acuerdo al

contexto específico de la sociedad boliviana, con elevadas cuotas de innovación pero también en
consonancia con los antecedentes y tradiciones de la judicatura, de acuerdo a la identidad plurinacional
y valores patrios.
2. Necesidad de un modelo alternativo
Durante el proceso de organización del Estado boliviano en 1825, se instaló la Corte Superior de
Justicia de Chuquisaca en reemplazo de la Audiencia española, el 25 de mayo de aquel año; en 1826
fueron designados los jueces de primera instancia en todo el territorio nacional. El 16 de julio de 1827
se instaló la Corte Suprema de Justicia y, en forma sucesiva, se fueron constituyendo las diferentes
Cortes de Distrito.
La historia del Poder Judicial establece que la selección, designación, promoción y remoción de jueces
y magistrados siempre ha sido un acto del poder político hegemónico del momento, reflejando los
intereses de las clases sociales que detentan el ejercicio del poder en consonancia con la naturaleza y
carácter de la sociedad boliviana; entonces, la desconfianza de la sociedad sobre las decisiones de la
justicia es absolutamente natural, considerando la función judicial siempre estuvo impregnada de la
misma lógica de dependencia del Poder Ejecutivo, legitimando –en muchas situaciones– a gobiernos
provenientes de asonadas castrenses.
Al presente, cuando el sistema de articulación del poder político ha cambiado de actores, el aparato
judicial no tiene más alternativa que responder a la nueva realidad. Esta situación no debe extrañar a
nadie porque es la realidad aleccionadora de la vida político – social del país; pero, en todo caso, los
jueces y magistrados tienen el camino seguro de la ciencia para adquirir una sólida personalidad con
conocimientos, habilidades y valores depurados, lo que con seguridad llevará al fortalecimiento de su
capacidad para tomar decisiones con entera independencia. La ecuación es clara: a un mayor nivel de
formación en la ciencia del derecho corresponderá una modificación cualitativa de la personalidad del
juez, lo que le permitirá obrar en la solución de los litigios con un mejor criterio técnico – científico; en
sentido contrario, a una menor cualificación profesional del juez corresponderá un mayor nivel de
fragilidad frente a las influencias internas y externas antes comentadas, facilitando su concreción.
Tampoco es menos cierto que a pesar de la existencia de cuadros intelectuales destacados en la actual
judicatura, con propuestas lúcidas de lo que debiera ser idealmente el Poder Judicial, es la elocuencia
de los hechos políticos y sociales la que ha impuesto su imperio. A estas alturas y frente a todas las
dificultades descritas, los funcionarios jurisdiccionales tienen como única opción de independencia real
el fortalecer sus capacidades a través de la excelencia en el conocimiento de la ciencia del Derecho y la
maestría en el uso de las herramientas jurídicas aplicadas con firmeza e independencia en la emisión
de sus resoluciones.
196
2.1 Formación de Recursos humanos en la Judicatura
Hasta fines de la década del 90, en el sistema judicial no se tomaron medidas serias en la formación,
actualización o especialización de los funcionarios judiciales como una herramienta eficaz para mejorar
la calidad de la administración de justicia. Es recién a partir de la puesta en funcionamiento del Instituto
de la Judicatura, ahora Escuela de Jueces del Estado, que se estableció la base legal y reglamentaria
necesaria para la proyección y desarrollo del subsistema de formación y capacitación judicial, con
características similares a la educación a nivel de posgrado.
Empero, fuera del origen legal de este nivel de formación, existen otros elementos que justifican su
existencia desde el punto de vista pedagógico:
a. En el sistema judicial, los funcionarios jurisdiccionales y no jurisdiccionales, directa o indirectamente,

concurren al acto procesal de administrar o impartir justicia, lo que quiere decir que el aparato
judicial puede convertirse así en un verdadero laboratorio para la formación de cuadros científicos en
materia de Derecho. Es decir, los estudiantes-abogados de posgrado encuentran en la propia
estructura judicial, un escenario privilegiado para desarrollar el componente laboral-investigativo;
para estar de acuerdo con esta afirmación, es suficiente imaginarse al estudiante abordando
problemas de administración de justicia, en lugares ajenos donde la cotidianidad de la práctica
judicial se conoce por simple referencia. En estas condiciones, el aprendizaje seguirá siendo teórico
y sin ningún rasgo de cientificidad, aún cuando se utilicen recursos válidos, como las simulaciones.
b. A estas alturas de desarrollo tecnológico y económico, la formación y actualización permanente de

recursos humanos son actividades que deben ser tomadas como una inversión necesaria tanto en la
empresa privada como en las instituciones públicas, pues son ellas las que cuentan con la
información y condiciones necesarias para realizar un diagnóstico objetivo de sus propias
necesidades de formación y capacitación.
En el caso particular de la judicatura, quienes conocen y pueden identificar con certeza las
necesidades y requerimientos de perfeccionamiento del perfil de los profesionales son los propios
funcionarios judiciales, considerando siempre que la demanda de capacitación deberá
complementarse con elementos de estrategia propios de los procesos de cambio estructural.
Entonces, desde el punto de vista técnico – pedagógico es absolutamente pertinente que sea el
Órgano Judicial el que asuma la responsabilidad de planificar, organizar, ejecutar y hacer el control
de su propio sistema de postgrado.
2.2 La concepción teórica del modelo
No se trata de proponer un sistema de educación postgradual clásica, similar al existente en el sistema

universitario estatal o privado, sino sustancialmente distinto y que recoja las especificidades de la
actividad judicial para constituirlas en el sostén de la concepción que se propone, aprovechando el
espacio laboral concebido como un laboratorio de aprendizaje, como se tiene dicho.
197
Para ello, se realizan las siguientes puntualizaciones:
a. Concebir al juez boliviano con un desarrollo integral de su personalidad, con la activación de

todas sus potencialidades, creando para ese efecto el ambiente más favorable, con la
perspectiva de convertirlo en un sujeto con capacidades intelectuales múltiples y apto para la
producción intelectual, entendida como la capacidad de innovación y creación de ideas,
conocimientos, procedimientos, actitudes y valores de naturaleza jurídica, para satisfacer las
necesidades sociales. En esta aspiración, naturalmente, se considerar de forma privilegiada la
investigación científica, sin subestimar otras actividades de producción intelectual. De este modo
se podrá enriquecer el sistema de saberes y valores que contiene la ciencia del Derecho, como
resultado de la búsqueda de nuevos conocimientos y como producto de la reflexión crítica
creadora.
b. El sistema de procesos formativos en la Escuela de Jueces deberá ser diferente a la clásica

concepción postgraduada, superando los sistemas eminentemente escolarizados y la relación
de dependencia vertical del estudiante hacia el profesor. La diferencia se justifica a partir de los
siguientes elementos esenciales:
 Los estudiantes abogados-jueces desarrollan sus actividades, en forma permanente, en su

objeto de trabajo, lo que implica que tienen conocimientos previos sobre el trabajo del juez y
una ciertas experiencia acumulada en su desempeño, lo que se constituye en un rasgo de
distinción frente al común de los estudiantes de postgrado;
 Estos alumnos que trabajan en el tema judicial y asumen la opción de la especialización u

otra modalidad de desarrollo profesional en el área, requieren de un modelo pedagógico
alternativo con menor escolarización, desplegado a partir de “procesos formales, no
formales e informales”; en este sentido se impone la valoración del perfil de ingreso con la
finalidad de reconocer la experiencia, capacidades y motivación profesional del postulante.
c. Corresponde estructurar el sistema de educación judicial como un conjunto de programas de

Especialidad en Administración de Justicia y Superación Profesional permanente, de acuerdo a
la política institucional del Órgano Judicial y en función de los principios y estrategias definidas
por el Estado Plurinacional de Bolivia; con una estructura académica que establezca los niveles
de estudio, las estrategias didácticas que permitan la creación intelectual y los procesos de
evaluación y control inherentes al modelo.
d. Con la emergencia indígena, la sociedad boliviana presenta cambios importantes en lo social,

político, económico y cultural; en el plano jurídico, ya no es suficiente con el estudio de la norma
pues surge la necesidad de incorporar el componente del Derecho Indígena Originario
Campesino, que es de naturaleza oral y estructura no codificada, ello implica un mayor trabajo
de reconocimiento y generalización de nuevas instituciones y de gestación de nuevas teorías a
partir de profundas reflexiones en la disciplina. Es decir, la nueva realidad impone un nuevo
sistema de formación de jueces, recogiendo la cultura jurídica internacional y nacional (tanto
republicana como indígena), en un proceso de interacción recíproca.
198
e. El reconocimiento sistemático de las peculiaridades de los sujetos en la educación de postgrado

en la Escuela de Jueces, un sistema formativo poco escolarizado y la extensa red de juzgados
en el país, son condiciones favorables para el desarrollo del componente laboral-investigativo, lo
que posibilitará el establecimiento de un escenario favorable para estimular en el abogado-juez
la producción intelectual como la única forma de ruptura de la dependencia a la que está
sometido. Su independencia solamente puede estar garantizada por el reconocimiento social
que logrará demostrando altos niveles de competitividad en sus resoluciones. Estos elementos
son los que sostienen la propuesta de un modelo especial de formación judicial, en
consideración a la relación permanente entre el trabajo cotidiano del juez y el proceso de
formación de postgrado en materia judicial, bajo un enfoque holístico-dialéctico y un modelo
diferente que incluya a lo laboral-investigativo como su componente fundamental.
3. Modelo y metodología curriculares
Toda la exposición precedente, en su lógica, tiene un enfoque dialéctico, sistémico y holístico. Y, con el
fin de no perder la coherencia y secuencia en este trabajo, es necesario concretar una propuesta de
modelo y metodología curriculares correspondientes al nuevo sistema de educación judicial, sin
encasillar la realidad de las necesidades educativas a un esquema rígido que impida el
aprovechamiento de toda la experiencia nacional e internacional que puede ser útil para la organización,
administración, evaluación o control de calidad en procesos de postgrado judicial.
Todo este proceso deberá guardar correspondencia con la naturaleza de un “Estado Unitario Social de
Derecho Plurinacional Comunitario, libre, independiente, soberano, democrático, intercultural,
descentralizado y con autonomías” y que “se funda en la pluralidad y el pluralismo político, económico,
jurídico, cultural y lingüístico, dentro del proceso integrador del país”, de acuerdo a las definiciones
constitucionales. Es decir, el proceso actualización, perfeccionamiento o especialización de los cuadros
judiciales, necesaria e inevitablemente deberá guardar correspondencia con la realidad económico-
social y cultural del país.
3.1 Modelo Curricular
Es la abstracción metódica del proceso de formación de los abogados-jueces o aspirantes a esa función
en la Escuela de Jueces. Esto precisa de la identificación de las relaciones esenciales que hacen a la
identidad del objeto, en este caso, el Derecho. Esto quiere decir que la naturaleza del objeto está
determinando el modelo de diseño curricular a aplicarse en la formación especializada de jueces o
candidatos a esa función, en la superación profesional para los recién incorporados con el fin de
contribuir a la calidad de su trabajo y en la capacitación permanente para todos los funcionarios. Este
modelo deberá gestarse con las características de apertura y flexibilidad necesarias, porque establecer
las líneas divisorias entre los modelos es una tarea altamente subjetiva y la ubicación de los autores en
una u otra corriente de pensamiento no siempre resulta fácil.
En este marco, el modelo profesional es el punto de partida en la elaboración del diseño curricular para
la Escuela de Jueces, en el que se determinan las formas de enseñanza en lo académico, laboral e
investigativo.
199
El currículo como proyecto educativo establece las características principales del proceso docente –
educativo; determina el punto de unión entre la imagen del hombre ideal al que aspira la sociedad y la
realidad de la institución educativa. A partir de esta concepción del currículo, se identifica el conjunto de
los problemas jurídicos que se generan en la sociedad boliviana plural, tanto en lo político y jurídico
como en lo cultural y lingüístico, con reconocimiento a las “naciones y pueblos indígena originario
campesinos y su dominio ancestral sobre sus territorios y sus sistemas jurídicos propios…”.
En esta realidad, el diseño curricular de la Escuela de Jueces se convierte en importante elemento de

vinculación de los problemas legales que se generan en el seno de la sociedad boliviana con el sistema
de formación del Órgano Judicial, en cuya gestión deberían considerarse los siguientes elementos:
 Hacer que el contenido del currículo responda a las necesidades imperativas de la época actual y
a la pluralidad de contextos, pero sin perder la perspectiva universal;
 Potenciar el desarrollo de la ciencia del Derecho, incorporando los valores de las culturas nativas
como una parte del sustento del proceso de formación judicial;
 Formar jueces y magistrados preparados teórica y metodológicamente para investigar,
comprender y generar el desarrollo del derecho boliviano.
3.2 Metodología curricular
En cuanto a la metodología, es opinión generalizada entre los profesionales de la pedagogía que

ninguna metodología resuelve por si sola todos los problemas de la práctica educativa, por lo que
corresponde utilizar todas las que coadyuven al modelo propuesto, principalmente en la fase de
identificación de las relaciones del proceso de formación con el entorno social y en la determinación de
los nexos que sostienen la dinámica interna del proceso de enseñanza – aprendizaje.
Existen para esto múltiples métodos, procedimientos y técnicas, entre los que destacan: el análisis de
documentos, criterios de expertos, estudios comparados, estudios sociológicos, entrevistas, encuestas,
etc., con el objetivo de definir las bases sólidas y pertinentes que justifiquen el desarrollo de un proceso
de especialización en materia de Administración de Justicia y el establecimiento de programas de
superación profesional permanente; para ello, será menester determinar con precisión las necesidades
sociales en lo relación con los problemas legales concretos a resolver.
En este sentido, corresponderá trabajar en la generación de los conocimientos científicos útiles y

necesarios para resolver los problemas planteados, lo que implica la selección de aquellos contenidos
jurídicos esenciales y su organización con criterio multidisciplinario y enfoques integrativos y
productivos, diseñados exclusivamente para mejorar el desempeño del juez en su actividad profesional
cotidiana; se deben precisar las formas organizativas de enseñanza tomando en cuenta las
especificidades del ámbito judicial, tanto en lo estrictamente académico, lo laboral, lo investigativo y el
estímulo al estudio y aprendizaje independiente.
200
4. Caracterización del sector
Bolivia enfrenta un periodo histórico de profundas transformaciones, transitando de la vieja concepción

republicana de un Estado con los tres poderes clásicos, hacia una configuración estatal que unifica el
poder público bajo la noción de “soberanía popular” y reconoce solo una división funcional del mismo en
los Órganos Legislativo, Ejecutivo, Judicial y Electoral.
En este marco general, el Órgano Judicial, específicamente en lo que a la jurisdicción ordinaria se

refiere, comprende al Tribunal Supremo de Justicia, Tribunales Departamentales de Justicia, Tribunales
de Sentencia y Juzgados Públicos. Estos juzgados se subdividen a su vez de acuerdo a las materias:
Civil y Comercial, Familiar, de la Niñez y Adolescencia, de violencia Intrafamiliar o Doméstica y Pública,
de Trabajo y Seguridad Social, de Sentencia Penal, Sustancias Controladas y otros determinados por
ley.
Por su parte, la estructura de la jurisdicción agroambiental comprende al Tribunal Agroambiental y a los

Juzgados Agroambientales.
La distribución de atribuciones y competencias de tribunales y juzgados está establecida en la Ley del

Órgano Judicial, pero lo fundamental para el objeto del presente trabajo, se concentra en la
identificación de en las relaciones esenciales que hacen a la determinación del objeto de trabajo del
Juez; en este marco, es posible generalizar a los juzgados de primera instancia, a los tribunales de
segunda instancia y al tribunal de casación, identificando los rasgos comunes y las peculiaridades de
cada uno de ellos:
a. Los Jueces y magistrados emiten sus decisiones bajo la forma de Resoluciones, Sentencias,
Autos, etc., figuras que se constituyen en el resultado final de un complejo proceso que incluye
el análisis profundo del conflicto de intereses sometido a su conocimiento, la interpretación de
las normas sustantivas y adjetivas para precisar el sentido de la ley y aplicarlo al caso concreto
con la debida fundamentación; estas son las tareas propias y permanentes comunes a todo
juez.
b. Los tribunales de apelación tienen la función de revisar, controlar y, en su caso, modificar las
resoluciones del inferior, lo que implica una actividad más global e integral en el manejo de las
normas legales, constituyéndose en una suerte de un primer filtro de control de las resoluciones
de primera instancia.
c. El tribunal de casación, con una visión más holística, hace el control sobre la “ley o leyes
violadas o aplicadas falsa o erróneamente” sea en la Sentencia o el Auto de Vista recurridos; en
este caso, la tarea es más compleja y de enorme repercusión social, porque los procesos
judiciales no se limitan a especulaciones teóricas sino que están íntimamente vinculadas a
hechos de la vida cotidiana de diferente índole y magnitud.
Como se puede percibir, la función judicial no puede basarse únicamente en la experiencia profesional
de abogado en general, porque la actividad de jurista que patrocina causas no parece psicológicamente
compatible con la concepción de un juez idealmente imparcial en el cumplimiento de las tareas del
juzgador. Esta situación se ve agravada por el descuido con el que en pregrado se abordan las
201
temáticas relacionadas con la función judicial, desconociendo que en su naturaleza, se trata de una más
de las esferas de actuación del abogado, lo que da lugar –cuando el egresado asume el cargo de Juez–
a la improvisación y a un aprendizaje forzado y empírico sobre una actividad tan delicada e importante
para el mantenimiento de la armonía y la paz social, obviamente con muchos errores. Estas
generalizaciones conducen a la inequívoca necesidad de formación, actualización y perfeccionamiento
profesional para el ejercicio de la función judicial, con conocimientos debidamente seleccionados y
sistematizados, con formación de habilidades y valores vinculados a la solución de problemas legales
con alto nivel de eficiencia y calidad.
5. Problemas profesionales del juez
Sobre la base del modelo propuesto y las regularidades expuestas, se plantea el nuevo currículo para la
Escuela de Jueces a partir de los problemas profesionales del juez.
Tratándose de un planteamiento tan específico, corresponden las siguientes precisiones:
 En todo litigio, los abogados intervienen defendiendo los intereses de las partes, por lo que la
conducta de cada uno es parcial, tendenciosa y comprometida, como consecuencia de la
realidad de los hechos sociales que originan los juicios;
 En cambio el juez, idealmente, se ubica por encima de las partes y, aplicando las normas
positivas, tiene la obligación de resolver el conflicto con una decisión fundamentada, al menos
teóricamente. Es decir, cualquiera sea el nivel de calidad o la jerarquía del decisor, la resolución
debe resolver, de manera invariable, el problema legal puesto al arbitrio judicial;
 Está claro que el abogado patrocinante y el juez cumplen roles diferentes, aunque utilizan para
modelar sus decisiones las mismas normas sustantivas y adjetivas.
De esta descripción de los componentes del objeto, es posible inferir que la naturaleza de los problemas
profesionales del juez son específicos, cuyo ejercicio se desarrolla a través de las siguientes
actividades: análisis del proceso, interpretación de las normas positivas y su aplicación al caso concreto
objeto del litigio, todo en una unidad dialéctica.
La determinación de los problemas que debe resolver el juez tiene que ser de carácter general y
esencial, lo que quiere decir, que debe enfocarse en los elementos más comunes que caracterizan el
ejercicio del cargo. Así, en lo fundamental, los problemas jurídicos que permanentemente debe
enfrentar el abogado-juez son, como ya se ha expresado, el análisis de la información del proceso; la
interpretación de normas sustantivas y adjetivas para la solución del problema planteado; la aplicación
de las disposiciones legales en forma creadora y científica como forma de solución del litigio.
Estos son los problemas particulares y cotidianos del juez en su trabajo y que difícilmente pueden ser
encontrados en otro tipo de profesiones, pero además, desde su delicada posición, la responsabilidad
del funcionario jurisdiccional es enorme, pues el incumplimiento de normas positivas en la resolución de
las causas afecta de manera directa los derechos de personas naturales y jurídicas. Cada problema
judicial implica una diversidad de situaciones, siendo el objeto, en cada caso, el análisis, entendimiento,
202
deconstrucción y reconstrucción de la estructura de las normas con el objetivo de dar cumplimiento a

los preceptos que subyacen en las mismas.
Estos problemas tienen relación directa con las necesidades concretas de la sociedad boliviana por una
justicia imparcial, transparente y pronta; en este contexto, se busca superar la desconfianza
generalizada en los jueces, para lo cual es urgente diseñar un modelo de formación y superación
profesional que eleve el nivel de trabajo del juez.
6. Caracterización del juez
Corresponde aclarar que el Instituto de la Judicatura, futura Escuela de Jueces del Estado, no ha sido
instituido para desarrollar una carrera profesional de juez, sino como un mecanismo de
perfeccionamiento de la formación previa del abogado que ejerce o aspira a ejercer la judicatura.
A partir de esta diferencia esencial, el resultado buscado es la generación de un abogado-juez ideal con
especialización en Administración de Justicia, con superación profesional para los recién graduados y
enrolados a la actividad judicial y la capacitación permanente para los funcionarios jurisdiccionales y no
jurisdiccionales en el ejercicio del cargo.
Es cierto que en el Plan Curricular de 2010 del Curso de Formación Inicial ejecutado por el Instituto de
la Judicatura, se formula el perfil del “juez a formar” y se diseña el plan de estudios con una fase
teórico-práctica, no es menos cierto que el enfoque ha sido erróneo, considerando no es posible formar
un profesional juez en ocho meses, incoherencia que se profundiza con la pretensión de formarlo sólo
como un juez instructor. Por otra parte, no es científicamente acertado el dividir el contenido del
Derecho tal y como se hace también en pregrado, cuando la tendencia actual de la educación pos
gradual es superar dicha debilidad integrando conocimientos.22
Entonces, se presume que el juez especializado en la Administración de Justicia deberá contar con las
capacidades necesarias para resolver con solvencia los problemas que se le encomienden en el
ejercicio del cargo y que por lo general emergen del incumplimiento de principios y normas vigentes en
un momento histórico de la vida en sociedad. Es decir, se concibe a un profesional postgraduado que
analice con criterio técnico-científico los antecedentes del proceso sometido a su conocimiento, que
haga una interpretación correcta de las normas positivas resultantes de necesidades sociales y aplique
las mismas con capacidad creativa.
Solo cuando el juez sea demostradamente competente, con capacidad de contribuir al desarrollo de la
ciencia jurídica, con un elevado dominio de los contenidos del objeto de la profesión y con habilidades
para aplicarlos con eficacia y eficiencia, será posible pensar en un juez plenamente independiente y en
una justicia oportuna y cumplida.

22 En pregrado las carreras debieran presentar la peculiaridad de tener un perfil amplio, en perfecta correspondencia con la
realidad económico-social del país.
203
7. Concreción del modelo propuesto
En el diagnóstico y en la fundamentación del modelo se han identificado las siguientes regularidades:
a. Los Planes Curriculares en vigencia no expresan las verdaderas necesidades de

perfeccionamiento del juez;
b. Hay poca vinculación entre la teoría y la práctica;
c. Excesiva escolarización del proceso;
d. Dependencia externa de jueces y magistrados debido a la intromisión de decisiones

políticas en los procesos de selección, designación, promoción y remoción de jueces y
funcionarios judiciales;
e. Dependencia interna de los jueces, que deben adecuar sus actividades y decisiones a
determinaciones superiores;
f. Inexistencia de producción intelectual;
g. El juez actual no responde a los intereses de la sociedad boliviana;
h. El tránsito de un sistema jurídico a otro requiere nuevos jueces, formados en el proyecto de

una sociedad plural.
Sobre la base de estas regularidades, teniendo en cuenta las leyes de la Pedagogía y de la Didáctica, el
modelo propuesto se concreta en los siguientes programas:
 Especialidad en Administración de Justicia;
 Superación Profesional Permanente, con una actividad de educación continua; y
 Superación técnica e inductiva.
204
Gráfico Nº 37
Estructura funcional general planteada
ESCUELA DE JUECES
Programa de especialidad Superación Profesional Permanente

Administración de Justicia
Educación continua Superación técnica o

inductiva
Sistema Académico – Escuela de Jueces

7.1. Los principios de la combinación del estudio y el trabajo y de la teoría con la práctica en el
modelo de la Escuela de Jueces
Se tiene que caracterizar estos principios didácticos por cuanto constituyen la columna vertebral de la
propuesta y que ha de configuran su identidad.
La combinación del estudio y el trabajo tiene profundas raíces teóricas en el pensamiento pedagógico
que concibe la formación del hombre vinculada al trabajo productivo y de servicios, propugnando la
unidad de estas dos actividades en la práctica educativa. Este principio es la vía para la formación de
profesionales productores, desarrollando habilidades intelectuales, prácticas y cualidades morales que
contribuyen a la eliminación de prejuicios.
La aplicación de la combinación del estudio y el trabajo en la preparación de los especialistas se

constituirá en el instrumento esencial para la construcción del conocimiento jurídico y para la formación
del nuevo juez, pues aprovecha el espacio que se genera en el ámbito laboral jurisdiccional, con
alumnos-jueces que trabajan resolviendo los problemas jurídicos y que simultáneamente estudiarán a
profundidad la disciplina y generan soluciones a los problemas propios del juzgador público; esto se
produce automáticamente y es la propia realidad de los hechos y la función la que está imponiendo este
nuevo modelo de formación postgraduada. Este principio se constituye en un elemento importante para
la formación del hombre y para el desarrollo de sus habilidades tanto intelectuales como prácticas, así
como de las cualidades morales que contribuirán a formar un juez probo y de elevada moral.
205
El principio de la relación de la teoría y la práctica a través de los planes de estudio y los programas
significa mejorar las prácticas verbalistas y librescas, porque el pensamiento abstracto emerge de la
práctica social, lo que obliga a reflejar este principio de forma tangible en el currículo y hacer una
tipificación de las prácticas de generación de bienes y servicios, y en las modalidades de trabajo en
clase y trabajos individuales.
Corresponde elaborar un programa para cada tipo de práctica, que determine su orientación y que
contenga los objetivos expresados de manera clara e inequívoca, que estructure un sistema de
habilidades a desarrollar, métodos, herramientas y formas organizativas que permitirán su concreción.
En los programas de especialidad, la práctica tendrá como objetivo lograr que el estudiante aprenda
haciendo, es decir, cumpliendo un trabajo especializado que exija de la integración conocimientos y
permita el desarrollo de habilidades y hábitos.
Con estas puntualizaciones, es necesario señalar los siguientes aspectos:
a) La Escuela de Jueces es una institución que se encargará de formar y capacitar a los jueces y
funcionarios del Órgano Judicial en forma permanente;
b) Los estudiantes son los postulantes a jueces, los jueces en ejercicio, magistrados, abogados y
todos los funcionarios del sistema judicial.
Sobre estos dos aspectos, es importante caracterizar los elementos esenciales que identifican al
Programa de Especialidad planteado:
 Los jueces y los magistrados cumplen cotidianamente su trabajo en las dependencias de los
juzgados, de los Tribunales Departamentales de Justicia, del Tribunal Supremo de Justicia y el
Tribunal Agroambiental, al igual que los abogados en el ejercicio libre de la profesión, empero,
estos últimos enfocan sus labores desde un ángulo distinto. Todos ellos operan, sin embargo,
sobre el mismo problema.
Instituida la Escuela de Jueces del Estado e iniciados los procesos de formación y capacitación
continua, como primer paso, es necesario delimitar con claridad la vinculación entre el sujeto
(juez o aspirante a juez) y el trabajo que aquel desarrolla (resolución de causas), lo que
invariablemente determinará la selección del método pedagógico más adecuado, en este caso,
aquél que se sustenta en el componente de estudio-trabajo, con la finalidad de impartir una
formación especializada de alto nivel. Asimismo, en el proceso de formación especializada estará
presente la relación de la teoría y la práctica en el plan y programa de especialidad y en toda
actividad didáctica del proceso.
 La relación de los dos principios didácticos elevará cualitativamente el nivel de calidad de

Especialidad en Administración de la Justicia. Además, se tiene que propiciar la más fecunda y
creadora relación entre la Escuela de Jueces y el sistema judicial, para que la formación
especializada posibilite el dominio de la ciencia del Derecho y de los conocimientos para su
206
aplicación práctica, es decir, procurar el dominio de la metodología de las disciplinas propias de

la especialidad.
Sin lugar a dudas, con la creación de la Escuela de Jueces del Estado y la posibilidad de diseñar de un
modelo pedagógico adecuado, el sistema judicial tiene la posibilidad de constituirse en un verdadero
laboratorio nacional para formar y capacitar a los jueces, a través de la combinación del estudio y el
trabajo, para convertirlos en cuadros judiciales de primer nivel y altamente competitivos, además de
productores de nuevos conocimientos.
Gráfico Nº 38
Esquema estudio - trabajo

Jueces y

Sistema
Judicial Magistrados

Trabajan y estudian
los mismos
problemas
7.2. Programa de Especialidad en Administración de la Justicia
La naturaleza del trabajo judicial, la formación académica del juez y las tareas cotidianas que realiza,
condicionan a que la modalidad académica de perfeccionamiento profesional más adecuada para la
formación y capacitación del juzgador público sea la “Especialidad en Administración de la Justicia”; una
modalidad pos gradual que recoge el conocimiento previamente adquirido por el sujeto en la licenciatura
y no intenta reproducirlo ni reforzarlo, sino simplemente perfeccionarlo y ampliarlo, inclinado la balanza
hacia el desarrollo de conocimientos y habilidades específicas para el ejercicio jurisdiccional, siempre
en consonancia con los avances científicos del Derecho, las necesidades del desarrollo económico-
social, la cultura del país y las exigencias puntuales de los nuevos puestos de trabajo que se vayan
paulatinamente generando en el nuevo sistema jurídico. En esta modalidad de postgrado el
“componente laboral” será, como ya tantas veces se ha referido, el elemento fundamental porque se
207
trata de formar el recurso humano en función del puesto de trabajo de quienes prestan servicios en la
judicatura o aspiran a incorporarse a ella.
Empero, ello no significa reducir la importancia del componente investigativo, porque también es posible
desarrollar procesos de capacitación basados en el componente laboral-investigativo. A estas alturas
del desarrollo científico, también en la especialidad es posible la producción intelectual, superándose,
de este modo, la rigidez que observan algunos autores al sostener que únicamente la innovación y
creación de nuevos conocimientos correspondería a la maestría y doctorado.
Por otra parte, el uso de las nuevas tecnologías facilitará enormemente la aplicación de este método,
pues, la vinculación estudio/trabajo, fortalecida con el desarrollo de capacidades auto-formativas e
investigativas e integrada y comunicada mediante las TIC, estructurarán una potente batería
pedagógica y académica, con resultados muy expectables.
Para el diseño de la Especialidad en Administración de Justicia se debe motivar y posibilitar la

participación, a través de técnicas adecuadas, de jueces, cuadros de dirección judicial, funcionarios no
jurisdiccionales y administrativos, para que el programa responda a las necesidades reales de
cualificación profesional y se integre a una visión holística y multidisciplinaria, entendiendo que el
elemento que vincula el proceso de aprendizaje no es la disciplina en sí, fragmentada y sintetizada, sino
la resolución de un problema que exigirá de la concurrencia de más de una disciplina, aunque será la
jurídica la que adquirirá el carácter de principal, como es lógico.
Es posible seguir el siguiente esquema como referencia para la elaboración del Programa de
Especialidad, que en su diseño institucional adquirirá o deberá adquirir el carácter de obligatorio, con la
posibilidad de proseguir voluntariamente con la maestría y concluir en el doctorado.
Gráfico Nº 39
Escuela de Jueces en su relación Sociedad/Estado
208
7.2.1. Modelo profesional del egresado de la especialidad
Corresponde describir de lo que será capaz el titulado con especialidad en Administración de Justicia en
el plano de los objetivos planteados y las cualidades deseadas para el egresado titulado de este
programa, a través de solución de problemas propios del juez, para adquirir y ampliar conocimientos y
habilidades, para innovar y producir nuevos conocimientos en el campo del Derecho.
Los estudiantes de la Especialidad en Administración de la Justicia deben ser formados con una base
teórica sólida y conocimientos específicos, que les permita realizar la actividad laboral de juez y en la
perspectiva de continuar su desarrollo científico en forma independiente. Para el efecto, deberá
proyectarse una estrategia de dirección eficiente y eficaz del Programa de Especialidad inspirado en los
más modernos criterios pedagógicos y paradigmas de formación postgraduada más modernos,
articulándolos con el aporte nacional y adecuándose a la realidad de un país que cambia
aceleradamente.
La aplicación de esta concepción permite que en la elaboración del modelo profesional del egresado
especialista en Administración de la Justicia, se puedan establecer criterios para formular
acertadamente los objetivos formativos, el plan de estudio y los programas de enseñanza, además de
establecer con objetividad parámetros para medir el nivel de superación de las capacidades reales del
egresado para ejercer de mejor forma la tarea profesional de juez y, transcurrido un periodo adecuado
de tiempo, proceder también a una evaluación de su desempeño, de acuerdo a las directrices
establecidas para este subsistema en la normativa del Sistema de Carrera Judicial.
7.2.2. Sistema de Objetivos
Determinado el objeto de estudio, en la estructuración del sistema de objetivos se debe tomar en cuenta
la experiencia acumulada u “objeto de experiencia”, que en este caso, tiene naturaleza laboral porque
se trata de la práctica en el cargo de juez o en la profesión de abogado, en ambas situaciones se
maneja la misma ciencia pero desde diferentes posiciones en una controversia jurídica.
Con esta aclaración, el diseño debe proseguir con la construcción del sistema de objetivos a partir de
las aspiraciones de la sociedad boliviana por una nueva justicia y con operadores con alto nivel de
formación, en un especial periodo de transformaciones económicas y sociales, caracterizada por
inclusión de grandes sectores de la población relegados en el decurso histórico.
A continuación, se trabajará en la selección y establecimiento del sistema de contenidos de acuerdo a la

lógica de la ciencia y de la profesión, y las habilidades correspondientes, de donde fluyen los
componentes académico, laboral e investigativo. En este punto es pertinente puntualizar que entre los
conocimientos y las habilidades debe existir un nivel cierto de congruencia para posibilitar la integración
de los tres elementos arriba mencionados, pues aunque es cierto que en este programa todos los
componentes académico y laboral parecen fluir de forma casi natural, no es menos cierto que en su
dinámica, el proceso se orienta por medio de la aplicación de métodos y procedimientos propios de la
actividad investigativa.
209
Las formas de enseñanza vinculan, indudablemente, los contenidos con el proceso docente al
establecer las relaciones profesor–estudiante, y en este plano se incluyen los métodos para lograr el
objetivo social. En el caso particular de la función judicial, las formas laborales de enseñanza, serán
determinadas por las actividades de servicio que se cumplen en este sector, lo que permite que el
estudiante esté ubicado en el lugar donde aquellas se generan o en el ejercicio libre de la profesión. Por
su parte, las formas investigativas tienen directa vinculación con los contenidos y las actividades
laborales, porque la investigación es el componente específico de la actividad profesional jurisdiccional
que opera sobre casos judiciales concretos, en los que subyacen hipótesis, pruebas y conclusiones, tal
y como ocurre en todo procesos racional de indagación científica. Con esto, se cierra el proceso con
sus tres componentes interactuando de forma fluida y permanente: estudio/trabajo/investigación.
Finalmente, otra de las tareas imprescindibles es el diseño de un sistema de evaluación adecuado,

consonante con los objetivos planteados y la naturaleza del programa de especialidad propuesto. Como
se ha expresado con anterioridad, la determinación de los indicadores será la base de todo tipo de
evaluación, sea esta diagnóstica, de proceso o finalización del programa y, además, será también un
insumo sustancial para aplicar, en lo posterior, la correspondiente evaluación del desempeño, dado que
lo que en definitiva se busca a partir de la inversión de recursos públicos en temas de formación y
capacitación, es el mejoramiento efectivo del trabajo de los funcionarios y, con ello, el mejoramiento del
servicio de administración de justicia de cara al ciudadano litigante.
7.2.3. Calidad del Programa
El Programa de Especialidad de la Escuela de Jueces tiene que adecuarse a los estándares nacionales
e internacionales de educación de postgrado para el reconocimiento de este grado académico. En
consecuencia, se tienen que tomar las previsiones para la acreditación del Programa como
reconocimiento público de los requisitos mínimos de calidad.
El sistema de créditos se debe incorporar de acuerdo a la experiencia acumulada en la educación de

postgrado y seguir las exigencias del sistema universitario nacional, esto a efectos de posibilitar el
grado y otorgar a los funcionarios un estímulo laboral adicional a la formación.
7.2.4. Destinatarios
Entre los destinatarios del programa se identifican tres categorías:
a. Los jueces en ejercicio que ingresaron sin aprobar el Programa de Formación Inicial, pero
tienen una larga experiencia en el cargo;
b. Los jueces que ingresaron al trabajo venciendo el curso desarrollado en el marco del Programa
de Formación Inicial;
c. Los abogados que ingresan a través de un examen directo y se encuentran en ejercicio libre de
la abogacía. En cada caso corresponderá adecuar el currículo en consideración a las
características laborales de cada tipo de funcionario.
210
7.2.5. Contenidos
Para la elaboración y sistematización de contenidos que darán cuerpo a cada uno de los módulos del
Programa deben considerarse elementos de múltiples orígenes, destacando entre ellos el Derecho
como fuente primaria y la jurisprudencia como un valioso elemento de desarrollo disciplinar, dado que
se constituye en un producto nacional vital para el desarrollo jurídico autóctono y que, más allá de sus
defectos y virtudes, merece ser estudiado con mayor profundidad y sistematizado con la finalidad de su
utilización por parte de los funcionarios judiciales y los científicos del Derecho, Esto permitirá extraer de
ella los mejores elementos de aporte y revalorizar un legado prístino que bien puede significar un
notable aporte de contenidos en la formación de los jueces del país.
De la misma forma, la Investigación Jurídica se constituye en otro elemento de vital importancia para la
formación especializada de los jueces, pues es necesario entender que un conflicto judicial se
encuentra compuesto, en última instancia, por un conjunto de hipótesis (las de las partes y la propia del
Juez) que deben ser resueltas o aclaradas a partir de la prueba aportada, ello implica no otra cosa que
la aplicación del racionamiento y el método de las ciencias en el trabajo cotidiano de resolución de los
problemas jurídicos emergentes de la vida real.
La motivación profesional se constituye en otro aspecto que a día de hoy va adquiriendo una
importancia cada vez mayor, pues la identificación de los factores subjetivos relacionados con la
personalidad del juez y la regulación de su actividad profesional, pueden posibilitar un mejor
desempeño a partir de la generación de un sentimiento de pertenencia, una mejor organización del
trabajo, mayor y mejor producción intelectual, etc., con seguridad, esto se podrá lograr con una sólida
motivación profesional en los jueces y los aspirantes a la carrera judicial.
La historia de la ciencia del derecho, en su desarrollo, las tendencias de su evolución y su vinculación

con la historia de la sociedad es un factor de mucha importancia para la formación del juez, superando
la tendencia a la recolección de información y agrupación cronológica, sin interpretar a la luz de los
diversos factores que conforman el desarrollo de la sociedad en el tiempo.
8. Innovación curricular en un período de cambio
El actual es un período de cambio político – social en el país y la renovación de los magistrados del
Órgano Judicial se realizará, por primera vez en la historia del país, a través de elecciones generales,
con consecuencias aún imprevisibles. Empero, las exigencias de la sociedad boliviana van más allá y
se concentran en contar con cuadros judiciales competentes e independientes en todos los niveles.
Este requerimiento tan anhelado por el pueblo solamente se puede garantizar acompañando el proceso
de cambio con un sistema de especialización en Administración de Justicia, que consolide, amplíe y
mejore la formación profesional de los magistrados y de los jueces, orientándolos hacia la senda de la
innovación y creación del conocimiento jurídico, reflejando en su trabajo diario, la aplicación del
Derecho con pericia técnica y científica.
En el tránsito hacia un nivel superior en el sistema judicial, el tema de la formación especializada del
juez y el perfeccionamiento permanente de todos los funcionarios judiciales, se constituye un imperativo
histórico ineludible que forma parte de un proyecto mayor de movilización de todo el aparato judicial que
211
le permita dar señales claras de mejoramiento a un pueblo ávido de una justica pronta, imparcial y
cumplida. El momento, por la concurrencia de todos los factores descritos, es el más propicio para que
ningún juez y ningún abogado que den al margen de las posibilidades de un mejor desarrollo
profesional hasta alcanzar los estándares internacionales de competitividad.
212
QUINTA PARTE
LA FORMACIÓN JUDICIAL EN EL
AMBITO INTERNACIONAL
–Un estudio comparativo–
Este apartado contiene los resultados del análisis comparativo realizado
sobre quince centros judiciales, considerando los diez ejes de análisis
organizacional, previamente definidos para este cometido.

ANÁLISIS COMPARATIVO
Con la finalidad de lograr una aproximación general al estado de situación de la formación judicial en el
ámbito internacional, en el presente apartado se resumen los resultados de un análisis comparado
realizado sobre quince centros académicos judiciales, considerando los diez elementos analíticos
básicos presentes en los diferentes arreglos organizacionales presentes en la muestra de estudio.
Cuadro Nº 62 – A
Matriz comparativa: Centros de formación y capacitación judicial
ELEMENTOS
ALEMANIA ARGENTINA BRASIL BOLIVIA COLOMBIA
ANALÍTICOS
1.Denominación Academia de Jueces Escuela Judicial de la Nación Escuela Nacional de Formación y Escuela de jueces del Escuela Judicial “Rodrigo
Alemanes (Deutsche Mejora de la Magistratura – Estado - EJE Lara Bonilla”
Richterakadamie) ENFAM
2.Objetivos y Formación y capacitación a Capacitación, actualización, Reglamentar, autorizar y fiscalizar La formación y Centro de formación inicial
misión jueces y fiscales. perfeccionamiento continuo los cursos oficiales para permitir el capacitación técnica de y continuada de los
institucional de los magistrados, ingreso, perfeccionamiento y las y los servidores funcionarios y empleados
funcionarios y empleados del promoción dentro del marco de la judiciales con la finalidad de la administración de
Poder Judicial. carrera de la magistratura. de prestar un eficaz y Justicia y aspirantes a la
eficiente servicio en la misma.
administración de justicia
3.Naturaleza Desconcentrada con dos Descentralizada mediante Adjunta al Superior Tribunal de Descentralizada del Desconcentrado del
administrativa sedes, una en Trier y la otra delegaciones regionales Justicia, gozando de un alto nivel Tribunal Supremo de Consejo Superior de la
en Wustrau de descentralización, funcionando Justicia. Sede única en Judicatura, con autonomía
con autonomía tanto en lo Sucre. administrativa y de
didáctico, científico y pedagógico ejecución.
como lo financiero y administrativo.
4.Estructura Una comisión compuesta por ‐Director académico ‐Nivel superior: Consejo Superior. ‐Directorio compuesto por ‐Director
organizativa representantes del Ministerio
de Justicia Federal y los
‐Consejo académico: un juez ‐Nivel ejecutivo: Director General, el presidente y decano ‐División Académica
de la Corte, tres Vice-director, Secretario. del Tribunal Supremo de
Ministerios de Justicia de los ‐División administrativa.
Lander. Un director con
magistrados del Poder ‐Nivel operativo: Coordinadores y Justicia
del
y el presidente
Tribunal ‐Comisión técnica.
Judicial, tres abogados de asesores.
tuición en las dos sedes y un Agroambiental. ‐Comités de Necesidades,
la matrícula federal, dos
equipo profesional con de Planificación y de
habilidades para la formación
legisladores nacionales y ‐Director general
tres profesores Docencia y
de jueces Autoevaluación
universitarios.
‐Equipo técnico ‐Grupos seccionales de
apoyo
5.Modo de Una comisión compuesta por Designados por el Plenario ‐Consejo Superior: De acuerdo a ‐Directorio: Todos designados por la
designación representantes del Ministerio del Consejo, con excepción su representación institucional. representación directa Sala administrativa del
de Justicia Federal y los del ministro del superior por norma. Consejo Superior de la
Ministerios de Justicia de los tribunal nombrado por su
‐Director General y Vicedirector: Judicatura.
Lander Presidente.
Superior Tribunal de Justicia. ‐Director general: por la
‐Secretario: Director General. Sala Plena del TSJ
‐Funcionarios: concurso público.
6.Duración en el Ministerio de Justicia Federal ‐Consejo académico: en ‐Consejo Superior: 4 años. ‐Directorio: en razón del No se tuvo acceso a la
cargo y los Ministerios de Justicia razón periodo previsto para periodo previsto para el información
de los Lander. Tres años
‐Director General: 2 años
el cargo principal. cargo principal.
‐Vicedirector: 2 años
‐Director general: 4 años ‐Director general: sin
prorrogable. periodo definido.
7.Vinculación Comisión representantes del Del consejo de la Adjunto al Superior Tribunal de Tribunal Supremo de Sala administrativa del
funcional formal Ministerios de Justicia magistratura Justicia, con un alto nivel de Justicia, aunque de Consejo Superior de la
Federal y Lander descentralización y autonomía naturaleza Judicatura.
tanto en lo didáctico, científico y descentralizada.
pedagógico como lo financiero y
administrativo.
8.Dependencia Ministerio de Justicia Federal Del consejo de la Superior Tribunal de Justicia, con Presupuesto propio, Consejo Superior de la
presupuestaria y los Ministerios de Justicia magistratura autonomía financiera y asignado por la DAF. Judicatura.
de los Lander. administrativa.
9.Vinculación a la Si, en lo referente a la Si, en lo referente a la Si, en lo referente a los cursos de Si, en lo referente a la Si, en lo referente a la
carrera judicial formación y capacitación capacitación y formación ingreso, permanencia y promoción formación y capacitación formación y capacitación
judicial. judicial. en la carrera de la magistratura. judicial. judicial.
10. Modelo De carácter instructivo y Es formativo/ instruccional e Es formativo/instruccional e Es formativo e Formativo/instruccional. La

académico formativo para el juez investigativo y técnico investigativo y técnico instruccional investigación como apoyo
(¿investigativo y técnico?) a formación.


Iván Arandia. Autor del capítulo.
215
Cuadro Nº 62 – B
ELEMENTOS
COSTA RICA CHILE ESPAÑA ESTADOS UNIDOS JAPÓN
ANALÍTICOS
1.Denominación Escuela judicial “Lic. Edgar Academia Judicial de Chile. Escuela Judicial. Centro Judicial Federal. Instituto de formación e
Cervantes Villalta” investigación judicial del
Japón.
2.Objeto y misión Objetivo: Desarrollar Misión: La formación de los Coordinar los procesos de Suministra educación y Objetivos:
institucional programas de capacitación postulantes a cargos del selección de Jueces y capacitación a la judicatura, ‐Selección y formación
especializada dirigida a los Escalafón Primario del Poder Magistrados; y ejecutar a los empleados de los inicial de los aprendices
servidores judiciales, que Judicial y el programas de formación tribunales federales y a los legales en camino hacia
permitan fortalecer de perfeccionamiento de todos inicial y acciones de abogados de oficio federales su incorporación a la
manera integral sus los integrantes de dicho formación continuada de (defensores de indigentes en carrera de jueces
conocimientos y aptitudes Poder del Estado. Jueces y Magistrados. los tribunales federales). (Saiban-kan), fiscales
para el adecuado Objetivos: (Kensatsu-kan) y
desempeño de sus ‐Formación a postulantes al abogados (Bengoshi)
funciones, contribuyendo con Escalafón Primario del
ello a una administración de
‐Formación permanente
Poder Judicial. de jueces.
justicia pronta y cumplida.
‐Habilitación al cargo de ‐Investigación en el
Ministro de Corte de campo judicial.
Apelaciones.
‐Perfeccionamiento de los
miembros del Poder
Judicial.
3.Naturaleza Bajo la dirección del Consejo Corporación de derecho Órgano técnico del CGPJ. No se ha tenido acceso a Órgano directamente
administrativa Directivo nombrado por público, con personalidad Dependencia directa. esta información. dependiente de la
Consejo Superior del Poder jurídica y patrimonio propios, Suprema Corte del Japón.
Judicial. sometida a la supervigilancia
de la CS.
4.Estructura ‐Nivel directivo: Consejo ‐Nivel directivo: Consejo ‐Nivel rector: Consejo rector ‐ Junta Directiva: Presidente No se tuvo acceso a esta
organizativa Directivo. Directo. información.
‐Nivel ejecutivo: Director y de la Corte de los EEUU y 7
‐Nivel ejecutivo: Director y ‐Nivel ejecutivo: Director Director adjunto. jueces federales elegidos
subdirector. por la Conferencia Judicial
‐Nivel operativo: ‐Nivel operativo: Planta de de los EEUU.
‐Nivel operativo: Jefe Coordinadores de personal
Académico y Jefe programa, profesionales ‐Director del centro
administrativo. asistente de programa, ‐Sub-director del Centro
asistentes administrativos,
personal de apoyo
5.Modo de ‐Consejo directivo: ‐Consejo directivo: según su ‐Director: designado por el Tanto el Director como el No se tuvo acceso a esta
designación Nombrados por el Pleno de cargo y representación. pleno del CGPJ. Sub-director son nombrados información.
la Corte Suprema. ‐Director: Consejo directivo. ‐Director adjunto: designado por la Junta Directiva.
‐Director: Pleno Corte por el Director.
Suprema. ‐Planta de personal: por
concurso público.
6.Duración en el ‐Consejo directivo: Dos ‐Consejo directivo: 4 años, ‐Director: Sin periodo, a No se establece, pero se No se tuvo acceso a esta
cargo años. mientras duren en sus libertad del pleno del CGPJ. estima un recambio cada 4 información.
cargos o se mantenga años.
‐Director: no se cuenta con ‐Director adjunto: no se
la información. representación institucional. cuenta con la información.
‐Director: 4 años.
7.Dependencia Dependiente del Consejo Es descentralizada, pero Órgano técnico del CGPJ. Agencia judicial Subordinada a la
funcional Superior del Poder Judicial, bajo supervigilinacia de la Dependencia directa independiente. Suprema Corte.
subordinado al Pleno de la Corte Suprema
Corte Suprema de Justicia
8.Dependencia Asignación proveniente del Presupuesto propio asignado Asignación proveniente del Presupuesto propio. Asignación proveniente
presupuestaria. Consejo Superior del Poder por la Corporación Consejo General del Poder del presupuesto de la
Judicial, subordinado al Administrativa del Poder Judicial. Suprema Corte.
Pleno de la CSJ. Judicial.
9.Vinculación a la Sí, en lo referente a la Sí, en lo referente a la Sí, en lo referente a la Sí, en lo referente a la Da acceso a la carrera
carrera judicial formación y capacitación formación y capacitación capacitación judicial y a la formación y capacitación judicial. Formación y
judicial. judicial, demás en algunos selección de jueces y judicial. capacitación.
procesos de selección. magistrados.
10. Modelo Instruccional y formativo. Se Formativo e instruccional. Es formativo/instruccional. La Instruccional/formativo e Formativo/instruccional e
académico consigna una unidad de investigación solo como investigativo y técnico. investigativo y técnico.
investigación solo como apoyo a los procesos de
apoyo a los procesos de formación y capacitación.
formación y capacitación.
216
Cuadro Nº 62 – C
ELEMENTOS
MÉXICO PARAGUAY PERÚ REPÚBLICA DOMINICANA VENEZUELA
ANALÍTICOS
1. Denominación Instituto de la Judicatura Escuela Nacional de la Academia de la Magistratura Escuela Nacional de la Escuela Nacional de la
Federal. Judicatura del Paraguay. del Perú. Judicatura. Magistratura.
2.Objeto y misión Órgano auxiliar del Consejo Contribuir al cumplimiento de ‐Formar a los aspirantes a Contribuir a la excelencia de Centro de formación de
institucional de la Judicatura Federal en los deberes y atribuciones magistrados y capacitar la administración de justicia, los jueces, juezas y
materia de investigación, del Consejo de la para el ascenso en la conforme a los valores de demás servidores del
capacitación y actualización Magistratura, basándose en carrera judicial y fiscal. una sociedad democrática, Poder Judicial, conforme a
elementos objetivos por las políticas dictadas por
de los miembros del Poder
Judicial de la Federación y medio de la Excelencia
‐Actualizar y perfeccionar creando espacios para la
discusión de corrientes de la Sala Plena del Tribunal
integral y permanentemente
de quienes aspiren a Académica y la rigurosidad pensamiento, la formación y Supremo de Justicia.
a jueces y fiscales de todos
pertenecer a ella. en la evaluación del capacitación permanente de
los distritos judiciales del
desempeño. los servidores del Poder
país, coadyuvando a
Judicial y el intercambio de
optimizar el desempeño de
conocimiento con los demás
la función jurisdiccional.
integrantes de la comunidad
jurídica.
3.Naturaleza Órgano desconcentrado del Depende institucionalmente La Academia de la No tiene personalidad Unidad con autonomía
administrativa Consejo de la Judicatura del Consejo de la Magistratura es una persona jurídica propia ni tiene administrativa, funcional y
Federal. Magistratura, órgano jurídica de derecho público capacidad autonormativa, técnica, dependiente
directivo superior que ejerce interno, forma parte del gozando, sin embargo, de la jerárquicamente de la Sala
la administración general y la Poder Judicial; goza de autonomía técnica y de Plena del Tribunal
superintendencia de la autonomía legal, académica, gestión necesarias para Supremo de Justicia.
misma, con facultades administrativa, económica y cumplir sus funciones, para
disciplinarias y de de gobierno. la gestión y logro de
reglamentación. resultados.
4.Estructura ‐Comité Académico ‐Nivel directivo: Consejo de ‐Órganos rectores: Consejo ‐Nivel de dirección superior: ‐Consejo asesor.
organizativa integrado por 8 miembros la Magistratura y Consejo Directivo. Consejo Directivo. ‐Consejo directivo.
designados por el Consejo Consultivo. ‐Órganos ejecutivos: Comité ‐Nivel ejecutivo: Director y ‐Director general.
de la Judicatura Federal ‐Nivel ejecutivo: Director Ejecutivo, Dirección Subdirector.
‐Director del Instituto. ejecutivo. General, Dirección
‐Director adjunto
‐Nivel operativo:
‐Nivel operativo: Área de Académica y Directores Coordinador Técnico
apoyo (Secretaría General y Adjuntos. Ejecutivo, Comités
Secretaría Administrativa) ‐Órganos de apoyo: Comité Responsables del Sistema
Área académica (Vice- Consultivo y Consejo y Coordinadores y
dirección Académica y Académico. Subcoordinadores.
docentes).
5.Modo de ‐Designados por el Consejo ‐Director ejecutivo: El ‐Consejo Directivo: de ‐Consejo Directivo: De ‐Director general: Tribunal
designación de la Judicatura Federal. Consejo de la Magistratura. acuerdo a su acuerdo a su Supremo de Justicia.
‐Secretarías: El Consejo de representación institucional. representación institucional ‐Director adjunto: Por
la Magistratura. ‐Director General: Consejo ‐Director: Pleno de la delegación del Director
‐Vice-dirección académica: Directivo. Suprema Corte de Justicia. general.
Consejo de la Magistratura, ‐Comité Ejecutivo, Director ‐Subdirector: Pleno de la
a propuesta del Director Académico y Secretario Suprema Corte de Justicia.
Ejecutivo. General: Consejo directivo ‐Coordinador Técnico
‐Docentes: Consejo de la a propuesta del Director Ejecutivo: Pleno de la
Magistratura, a propuesta General. Suprema Corte de Justicia.
del Director Ejecutivo. ‐Comités Responsables del
sistema: Funcionarios
judiciales voluntarios.
6.Duración en el ‐Director: 4 años con ‐Director ejecutivo: 3 años. ‐Director General: 3 años. ‐Director: 4 años No se tuvo acceso a esta
cargo derecho a una nueva información
‐Secretarías: No se cuenta ‐Comité Ejecutivo: Sin ‐Subdirector: 4 años
designación. con la información. información. ‐Coordinador Técnico
‐Comité Académico: de 2 a 4 ‐Vice-dirección académica: ‐Director Académico: No se Ejecutivo: 1 año
años. No se cuenta con la cuenta con la información.
información. ‐Directores adjuntos: No se
‐Docentes: por contrato cuenta con la información.
‐Secretario General: No se
cuenta con la información.
7.Dependencia Órgano auxiliar del Consejo Dependencia directa del Goza de autogobierno y Adscrita a la Suprema Corte Sala Plena del Tribunal
funcional de la Judicatura Federal. Consejo de la Magistratura. autonomía en todas sus de Justicia. Supremo de Justicia.
áreas de acción.
8.Dependencia Consejo de la Judicatura Presupuesto del Consejo de Presupuesto propio asignado Tribunal Supremo de
presupuestaria Federal. la Magistratura. por el Presupuesto General Justicia.
de la Nación.
9.Vinculación a la Si, en la capacitación judicial Sí, en lo referente a la Sí, en lo referente a la Sí, en lo referente a la Sí, en formación y
carrera judicial y en el sistema de dotación o formación y capacitación formación y capacitación formación y capacitación capacitación y evaluación
ingreso a la carrera. judicial. judicial. judicial. de desempeño.
10. Modelo Instruccional/formativo e Instruccional/formativo. Instruccional/formativo. Instruccional/formativo, Instruccional/formativo,
académico investigativo y técnico Investigación colateralmente. Investigación colateralmente. investigativo y técnico. investigativo y técnico.
217
A partir de tales matrices, en los subtítulos siguientes se desglosan siete de los diez elementos
analíticos abordados, seleccionados en razón a su relevancia y relación con los objetivos previstos
para la presente investigación.
1. Sobre la denominación o nomenclatura
Más allá de lo que inicialmente podría pensarse, la nomenclatura adoptada en cada caso puede llegar a
constituirse en un factor relevante, esto en la medida que el marco normativo determine, a partir de ello,
los límites en los ámbitos de actuación del centro o instituto académico judicial en cuestión. Así,
comparativamente, se identifica una primera dimensión analítica que tiene, o al menos debería tener, su
sostén en la naturaleza y funciones institucionales, con cuatro siglas o denominaciones de identidad
organizacional predominantes, a saber:
a. Escuela
Denominación que prevalece en la mayor parte de los casos analizados, entre ellos el de la
Argentina (Escuela Judicial de la Nación), Brasil (Escuela Nacional de Desarrollo y
Perfeccionamiento de la Magistratura), Bolivia (Escuela de Jueces del Estado, de acuerdo a la
nueva LOJ), Colombia (Escuela Judicial “Rodrigo Lara Bonilla”), Costa Rica (Escuela Judicial
“Lic. Edgar Cervantes Villalta”), España (Escuela Judicial), Paraguay (Escuela Judicial de la
Judicatura), República Dominicana (Escuela Nacional de la Judicatura) y Venezuela (Escuela
Nacional de la Magistratura).
Nominativamente, el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (DRAE) otorga al

vocablo “escuela” un matiz altamente instruccional, relativo a un tema muy puntual dentro del
campo académico y que está referido específicamente al proceso de enseñanza y aprendizaje.
Es así que, en no pocos casos, surge la tendencia a restringir el ámbito de acción de las
“escuelas judiciales” a estas áreas, con obvias consecuencias tanto en lo presupuestario como
en la estructura y planta de puestos; aunque también es necesario puntualizar que la tendencia
restrictiva esta muy poco extendida en el panorama internacional.
b. Academia
Es la tendencia menos difundida y se presenta en los casos de Alemania (Academia de Jueces

Alemanes), Chile (Academia Judicial de Chile) y Perú (Academia de la Magistratura del Perú).
El término “academia”, de acuerdo al DRAE, asumiría un carácter académico más amplio,

pudiendo contemplar actividades docentes propiamente dichas y de investigación (como en el
caso de las sociedades académicas o científicas). Más allá de lo organizacional, podría designar
incluso, a aquellas agrupaciones más o menos estables de cientistas que desarrollan actividades
académicas en los diferentes ámbitos del conocimiento.
El término englobaría, de esta forma, a actividades tanto de docencia como de investigación,

abriéndose, por consiguiente, a un radio de acción mucho más amplio.
c. Instituto
218
Denominativo presente en los casos de Japón (Instituto de Formación e Investigación Judicial),

México (Instituto de la Judicatura Federal) y Bolivia (Instituto de la Judicatura de Bolivia, hasta
antes de los recientes cambios normativos).
El término de “instituto” aplicado al ámbito académico resulta ser algo más elástico, pues puede
involucrar tanto las actividades de enseñanza como a las de investigación, además de abrir
ámbitos de trabajo institucional mayores, como ocurre en el caso mexicano, donde el Instituto de
la Judicatura Federal desarrolla también algunas actividades relacionadas con la gestión del
sistema de carrera (selección de personal, evaluaciones de desempeño, etc.), como ha venido
ocurriendo, aunque de una manera más restringida, en el caso del Instituto de la Judicatura de
Bolivia – IJB.
d. Centro
Nombre que se presenta en uno solo de los casos estudiados, el del Centro Judicial Federal de
los Estados Unidos y que tal como sucede con el nombre de “instituto”, tiende a abrir espacios de
trabajo institucional más allá de lo académico (aspecto que en cualquier caso no deja de ocupar
el lugar central).
Es de considerar que en la mayor parte de los casos estudiados, la denominación de la entidad no ha

determinado el alcance de su ámbito de trabajo; así, se tienen Escuelas que incluyen en su radio de
acción, actividades tanto docentes y de investigación (pura y aplicada) como de gestión de RRHH (en
algunos o todos sus componentes); y Academias, Institutos y Centros que restringen su funcionamiento
a uno y otro de los sectores de actividad arriba mencionados.
De la misma forma, el hecho de que en el nombre o denominativo de cada centro se distinga

específicamente a uno o varios tipos de destinatarios, como ocurre en el caso de la mayor parte de los
casos estudiados, en los que hacen referencia expresa a los “jueces” o a la “judicatura”, no
necesariamente ha significado que su ámbito de trabajo se limite o restrinja solo al trabajo académico
con funcionarios jurisdiccionales (aquellos cuya principal función es la de dirimidores de controversias a
través de fallos), ampliándose en los hechos a los funcionarios de apoyo jurisdiccional y a aquellos de
carácter estrictamente administrativo, incluyendo a postulantes admitidos a la función judicial a través
de acciones de formación inicial y a posibles aspirantes mediante propedéuticos y cursos preparatorios.
En Alemania y Perú, por ejemplo, la Escuela de Jueces, incluye también a fiscales y personal de apoyo
jurisdiccional, o como sucede en el caso del Japón, donde su centro académico judicial se involucra
incluso en la formación de abogados profesionales (de bufete o despacho).
Esto nos lleva a concluir que en el espectro internacional, el denominativo o nomen formal no ha sido un
elemento sustancial para determinar los alcances del trabajo desarrollado por los diferentes centros de
formación y capacitación judicial, a partir de ello, entendemos entonces que el nombre de “Escuela” que
la nueva LOJ le otorga a la heredera del IJB no tiene porque limitar su trabajo a solo lo formativo e
instruccional (abriéndose también a lo investigativo, a las labores de interacción social y a parte de la
gestión de RRHH), de la misma forma, tampoco sería adecuado cerrar su ámbito de cobertura a solo
los funcionarios jurisdiccionales.
219
2. Objetivos y misión institucional
Más allá de las repercusiones de la denominación, desarrolladas en el acápite anterior, el análisis

comparado ha permitido la identificación de tres componentes o áreas principales de intervención:
b. Componente formativo/ instruccional
Se trata, sin duda, del componente principal que otorga identidad a este tipo de centros
académicos, en relación directa con los procesos de formación, tanto propedéutica (dirigida a
postulantes) como inicial o inductiva (para recién designados o postulantes a ascensos) y de
capacitación continua, dirigida a la actualización y perfeccionamiento de personal judicial ya en el
ejercicio pleno de sus funciones.
Este componente contempla acciones de formación (generalmente de carácter inicial) y de

capacitación continua o perfeccionamiento, sin embargo, se presentan en menor grado,
mecanismos de formación inductiva al cargo y soluciones propedéuticas o preparatorias
destinadas a potenciales candidatos a la carrera (abogados libres y estudiantes de
Derecho), así como acciones de extensión hacia la sociedad (seminarios, talleres,
conversatorios, etc.) como una forma de vincular la labor judicial con el trabajo de otros actores y
con la propia sociedad civil.
Entre las metodologías utilizadas, destaca el creciente uso de las nuevas tecnologías en los
procesos de capacitación a distancia, como una alternativa de llegar a los destinatarios sin
necesidad de alejarlos de sus propios despachos o centros laborales, evitando la recarga en las
funciones jurisdiccionales y la mora procesal emergente de la ausencia del funcionario. La
aplicación del e-Learning es, sin embargo, modulada considerando su pertinencia de acuerdo a la
naturaleza de cada proceso en cuestión y sopesando las necesidades del contacto humano en
casos concretos.
Todos los centros académicos judiciales estudiados incluyen, como es lógico, a lo

formativo/instruccional como su principal componente, constituyéndose en la columna vertebral y
el epicentro de su desenvolvimiento institucional.
Los casos de Alemania y Chile se constituyen en ejemplos de centros académicos judiciales

centrados única y específicamente en el desarrollo de procesos de formación y capacitación.
c. Componente de investigación, desarrollo, innovación e interacción
Que va más allá de lo meramente formativo, contemplando actividades relacionadas con la

investigación como un instrumento de generación de conocimientos (jurídicos y de administración
judicial), de innovación y desarrollo de soluciones a problemas concretos del ejercicio de la
judicatura y el gobierno judicial, llegando a englobar en muchos casos elementos de interacción
como un subcomponente centrado en el desarrollo de espacios y mecanismos concretos de
coordinación y cooperación entre los Poderes u Órganos Judiciales con su sociedad,
relegitimando su institucionalidad con niveles adecuados de transparencia.
220
En el actual contexto boliviano, marcado por la emergencia de aspectos nuevos antes alejados
de los debates jurídicos nacionales, resulta imprescindible abrir escenarios que contribuyan al
desarrollo de una nueva doctrina jurídica boliviana, marcada ahora por el pluralismo en todas sus
manifestaciones.
Contrastando, en algunos casos, se involucra a la investigación como un elemento

complementario al proceso de formación y/o capacitación, es decir, no pasa de constituirse en un
módulo o unidad didáctica incluida en los procesos formativos con la finalidad de brindar a los
participantes los insumos metodológicos básicos y viabilizar la realización de tesis o tesinas
establecidas obligatoriamente como una forma o modalidad de graduación. Tal es el caso de las
escuelas judiciales de Colombia, Costa Rica, España, Paraguay y Perú.
En otros casos, la investigación adquiere un carácter propio y se desarrolla no solo con fines
pedagógicos, lo que significa que el manejo sistemático de la información y los procesos de
generación de conocimiento nuevo adquieren un valor añadido, justificando la inversión de
recursos en su gestión y desarrollo. Tal es el caso de los centros formativos judiciales de
Argentina, Brasil, Estados Unidos, Japón, México y Venezuela. En estos casos existe la
tendencia organizacional a constituir a estos centros en verdaderos “tanques de pensamiento”,
entendidos como generadores de la información sistematizada y el conocimiento necesario para
la gestión de la creciente complejidad que caracteriza a la pública en general y a la judicial en
particular.
d. Componente de gestión de RRHH
Se encuentra en todos los casos estudiados hasta el nivel del manejo del subsistema de
capacitación de los funcionarios; sin embargo, en algunos casos concretos, como ocurre en
México y Brasil, la intervención académica en este ámbito se extiende o otros aspectos, como el
de selección y dotación o el de permanencia y movilidad del personal mediante evaluaciones de
desempeño.
En el proceso transicional boliviano, además de mantener la centralidad en el componente de formación

y capacitación, quizás sea pertinente, al momento de diseñar el esquema organizativo de la nueva
Escuela de Jueces del Estado, volcar mayores esfuerzos al área de investigación, desarrollo e
interacción, esto a efecto de enfrentar y fortalecer, desde lo académico, el pluralismo jurídico que
caracteriza a la nueva justicia boliviana, estableciendo un espacio horizontal de diálogo
interjurisdiccional que permitirá construir paulatinamente los cimientos de un desarrollo doctrinal
renovado.
De la misma forma, la constante interacción con la sociedad, tenderá a fortalecer la transparencia en la

gestión judicial y facilitar la identificación de mecanismos concretos de participación ciudadana y control
social, dos elementos que ahora se constituyen en transversales a toda la gestión pública nacional.
221
3. Naturaleza administrativa y vinculación funcional formal
Determinada a partir de la identificación de las características y prerrogativas que la norma reconoce

específicamente a cada centro académico y que determinan sus formas de funcionamiento
(planificación, ejecución, evaluación, autoregulación, etc.) y las maneras en las que se establece el
marco de relaciones con otras entidades.
Estos elementos pueden ser observados desde dos perspectivas:
a. Dependencia funcional (vertical hacia arriba)
Considerando el nivel de dependencia y la naturaleza de los vínculos de la entidad con los demás
órganos judiciales de los que se deriva. En este punto, la naturaleza administrativa de los centros
académicos estudiados oscila entre:
 La descentralización, con elevados niveles de autonomía presupuestaria y de gestión, que en

algunos casos llega a otorgarles personalidad jurídica y patrimonio propios, con la obvia
supervigilancia de un órgano superior. Es el caso del Centro Judicial Federal de Estados
Unidos, la Academia Judicial de Chile o la Academia de la Magistratura del Perú, por ejemplo.
 La desconcentración, con niveles variables de autonomía, sin personalidad jurídica ni

patrimonio propios. P.E. Brasil o México.
 Dependencia funcional directa, en los casos en los que un determinado centro se constituye
en una unidad dependiente directamente de un determinado órgano. P.E. Venezuela o
Colombia.
b. Modelo de gestión de servicios (vertical hacia abajo)
Es decir, la forma en la que el producto final llega al destinatario y que se detalla en el punto 6 del
presente apartado.
En lo referente a su vinculación funcional formal, se han identificado los órganos de los cuales se
derivan los diferentes centros formativos judiciales en los países que forman parte de la muestra de
estudio, lo que nos ha permitido obtener un panorama general acerca de los niveles de dependencia
funcional directa y, por consiguiente, los niveles primarios de coordinación y control que predominan en
unos y otros casos.
222
Así tenemos:
 Entes académicos judiciales con derivación de los Consejos de la Judicatura/Magistratura
Argentina, Colombia, Costa Rica, España, México, Paraguay y Bolivia (hasta antes de los últimos
cambios orgánicos). Esta derivación funcional puede presentarse con matizaciones distintas, así,
la derivación es directa cuando el centro judicial se constituye en una unidad organizacional
formal y materialmente dependiente o, en algunos casos, puede que la derivación sea menos
directa, sea bajo la figura de la desconcentración (IJB, por ejemplo) o de la descentralización.
 Entes académicos judiciales con derivación de los tribunales ordinarios de máxima jerarquía
Brasil, Chile, Japón, República Dominicana, Venezuela y Bolivia (en la legislación vigente). De la
misma forma, la derivación de los tribunales de más alta jerarquía puede responder a una lógica
centralizada, es decir, como una unidad organizativa dependiente (Venezuela), o desconcentrada
(Brasil) o descentralizada (Escuela de Jueces de Bolivia).
 Entes académicos judiciales sin derivación organizacional directa
Estados Unidos y Perú. En el caso estadounidense, como ocurre en la mayor parte de los
Estados federales, se identifican una serie de centros de formación, capacitación e investigación
judicial de diferente naturaleza, en algunos casos dependientes de las judicaturas estatales y en
otros de las universidades; sin embargo, para efectos del estudio, se ha tomado como referente
el caso de Centro Judicial Federal (FJC, por sus siglas en inglés) por su carácter federal
(nacional) y cuya naturaleza de agencia judicial independiente con un tipo de vinculación especial
directamente con el legislativo federal, le otorga un nivel elevado de autonomía en planificación,
ejecución y evaluación de sus actividades, aunque con estrecha coordinación a los órganos de la
rama judicial estadounidense.
Cosa parecida sucede en el caso peruano, puesto que la Academia de la Magistratura del Perú
se define de acuerdo a la normativa que la crea, como una entidad judicial con personalidad
jurídica de derecho público y, por consiguiente, con elevados niveles de autogestión.
 Entes académicos dependientes de los niveles ejecutivos del Estado
En esta peculiar categoría se consigna solo el caso de la Academia Alemana de Jueces, en el

que se identifica una notoria intervención de los ejecutivos en su constitución organizacional y en
la determinación de su presupuesto, lo que se constituye en una particularidad que la distingue
de la mayor parte de los centros académicos judiciales estudiados.
No obstante, la planificación de actividades en esta academia responde a un Consejo de

Programación compuesto por el Ministro Federal de Justicia, los Ministros de Justicia de los
Estados Federados (Lander) y expertos. Las asociaciones profesionales participan solo en
calidad de asesores.
Se trata, sin duda, de un caso sui generis en el espectro internacional.
223
4. Estructura organizacional
En cuanto a su estructura, se ha evidenciado que en la mayor parte de los casos estudiados se

presentan tres niveles organizativos:
 Nivel directivo
Que en la mayor parte de los casos está constituido por un órgano colegiado que en su
composición presenta una amplia gama de variaciones. En algunos casos, tal composición
incluye delegados representantes únicamente del entorno judicial, en otros, la representación se
amplía a las universidades y, finalmente, en los menos, se reconoce una cuota de representación
también a las asociaciones profesionales de abogados.
En el caso argentino, se prevé reglamentariamente la participación incluso de legisladores en su

consejo académico, mientras que en otros, la previsión contempla el trabajo con el Ministerio
Público razón por la que en su composición organizativa se considera también la participación de
fiscales, tal es el caso de la Academia Judicial de Chile, por ejemplo.
En otros casos, como el de Colombia, no se prevé un órgano colegiado de decisión autónoma,

sino que es la propia Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura colombiano la
encargada de establecer los lineamientos generales de funcionamiento del centro.
Existe regularidad en cuanto a las funciones asignadas a estos máximos niveles colegiados,
identificándose tres áreas de función concretas:
 Planificación. En lo referente específicamente a la aprobación del plan estratégico a mediano

plazo, del presupuesto y los planes académicos anuales, así como de la estructura
administrativa y el plantel de docentes (organigrama, designación y remoción del personal,
etc.).
 Organización. Mediante el ejercicio de la potestad reglamentaria para el gobierno interno de la

entidad en cuestión.
 Fiscalización. Mediante acciones de seguimiento a las actividades planificadas a través de la

aprobación de informes periódicos, determinando además los ajustes necesarios a los cursos
de acción institucional.
 Nivel ejecutivo
Que recae, en la generalidad de los casos en una Dirección General y, en algunos casos, en
direcciones de área, subdirecciones o secretarías.
Se constituye en los hechos en un vínculo entre la parte directiva y la operativa. Las atribuciones
de este nivel varían, como es lógico, de acuerdo al nivel de autonomía de cada centro, así, en
224
algunos casos, la dependencia del ente matriz es elevada y no permite mayores niveles de
decisión en los niveles ejecutivos, en otros ocurre lo contrario.
En todo caso, al tratarse de centros académicos, se reconoce a los niveles ejecutivos un

considerable nivel de decisión autónoma, principalmente en lo referente a lo académico docente,
eso sí, sin perder el nexo con las necesidades institucionales concretas.
 Nivel operativo
Que aglutina al equipo de trabajo que realiza las actividades en el nivel micro, compuesto en la
mayor parte de los casos por personal de planta designado por concurso abierto, personal de
otros órganos declarados en comisión de servicios, consultores y por personal de libre
nombramiento (cuando la norma lo permita).
El tamaño de la planta de personal operativo varía de un caso a otro; sin embargo, en atención a
las dimensiones del país y la población meta, por lo general y de manera regular, el tamaño de la
masa funcionarial en los diferentes centros tiende a ser reducida, en tanto no se mantiene una
planta docente permanente y el personal permanente está más dedicado a la gestión
administrativa y pedagógica de los diferentes procesos académicos.
5. Vinculación a la carrera administrativa
Todos los centros académicos judiciales sin excepción están directamente vinculados a la carrera
judicial, específicamente en lo referente al subsistema de capacitación y cualificación de los servidores
judiciales; no obstante, en algunos casos, esta vinculación se extiende también al subsistema de
reclutamiento y selección de personal nuevo e, incluso, al sistema de permanencia y movilidad a partir
de procedimientos de evaluación y desempeño.
Así, contrastando, se tiene el siguiente panorama:
a. Gestión del subsistema de capacitación y cualificación
Alemania, Argentina, Brasil, Bolivia, Colombia, Costa Rica, Chile, España, Estados Unidos,
Japón, México, Paraguay, Perú, República Dominicana y Venezuela.
b. Gestión del subsistema de reclutamiento y selección
Brasil, Chile, España, México, Venezuela
c. Gestión del subsistema de permanencia y movilidad
Brasil, México y Venezuela.
225
6. Modelo de gestión académica
El estudio de los modelos de gestión académica puede ser abordado desde dos perspectivas. La
primera, o funcional, se desarrolla en base a la consideración de los ámbitos de acción a partir de los
que se estructura un determinado centro; la segunda, o territorial, se enfoca en la forma en la que los
servicios llegan a los grupos de destinatarios distribuidos en un ámbito espacial más o menos amplio
(centralización, descentralización, desconcentración):
a. En razón de las funciones
Bastante relacionado con los objetivos y la misión institucional, por ello, se pueden identificar en lo
académico los componentes de formativo/instruccional y el de investigación, desarrollo e interacción,
ya desarrollados en detalle en acápites anteriores (ver gráfico Nº 30).
Se entiende que en casi todos los casos, el sistema de gestión de los RRHH se compone de tres
subsistemas: a) de selección y reclutamiento; b) de formación y capacitación, y c) de movilidad,
evaluación y permanencia. En este marco, más allá de lo estrictamente académico (formación,
capacitación, investigación e interacción), se tiene que algunas escuelas judiciales amplían su radio
de acción a aspectos puntuales de la gestión de la personas que prestan servicios en la burocracia
judicial, específicamente en lo referente a los sistemas de reclutamiento y selección de aspirantes a
la carrera, llegando en algunos casos a abarcar incluso las evaluaciones de desempeño que van a
determinar la permanencia o remoción en el cargo y los ascensos.
De esta forma, considerando criterios de funcionalidad, es posible hablar de tres modelos posibles
de centros académicos judiciales, como se india a continuación:
 Modelo formativo/instruccional restringido
Restringido, en tanto se limita a ejercer única y estrictamente el desarrollo de acciones de

formación y capacitación, entendidas éstas como las funciones cardinales de todo centro
académico judicial que se precie de serlo. Ej. Academia de Jueces Alemanes y Academia
Judicial de Chile, en las que se identifican notables avances en el campo pedagógico, pero sin
consignar de manera abierta el tema de la investigación dentro de sus estrategias de desarrollo
institucional.
 Modelo de “tanque de pensamiento”
Algunos centros académicos judiciales, además de las clásicas funciones de capacitación, se

extienden a las de investigación. La frase “tanque de pensamiento” (think tank, por sus siglas en
inglés), hace alusión a los entes que aglutinan o gestionan el conocimiento con la finalidad de
generar las bases cognitivas y estratégicas necesarias para el diseño de políticas, sean de
carácter público o de carácter privado/empresarial.
En este sentido, en muchos casos, los centros académicos judiciales de algunos países llegan
a constituirse en pequeños “tanques de pensamiento” oficiales, pues manejan y procesan la
226
información, generando conocimientos que contribuyen a la cualificación de las decisiones de

política judicial. Para ello, en estos casos, se identifica tanto en su reglamentación como en su
estructura y presupuesto, una notoria inversión en investigación, sea por ejecución directa,
tercerización o mediante la promoción de la misma bajo el concepto de gestión del
conocimiento.
Los centros que tienden a constituirse en organizaciones de este tipo, asumen el rol de
generadores de información estratégica para alimentar las políticas y promover, en caso
necesario, su ajuste cualificado, presentando, por lo general, un elevado nivel de autonomía en
todos los aspectos organizacionales, pues su carácter académico (cuestionador e innovador por
naturaleza) no puede responder si no a los intereses estratégicos de la entidad, del Órgano
Judicial y de los usuarios del servicio de administración de justicia.
A este modelo se encuadran, con matizaciones sustanciales, los casos del Centro Judicial
Federal de Estados Unidos, la Escuela Nacional de Formación y Perfeccionamiento de la
Magistratura del Brasil, la Escuela Judicial de la Nación Argentina, el Instituto de Formación e
Investigación Judicial del Japón, el Instituto de la Judicatura Federal de México y la Escuela
Nacional de la Magistratura de Venezuela.
 Modelo académico integral
Cuya denominación es quizás no muy adecuada, pero que intenta describir un tipo de centro
académico de amplia cobertura, contemplando tanto acciones de formación y capacitación,
como es lógico, como de investigación y gestión de las personal en el ejercicio de la función
judicial (en lo que sea académicamente pertinente, como es de suponer).
Este es quizás el modelo menos frecuente, seguramente por los conflictos de poder y
competencias que provoca entre los centros en cuestión y los propios órganos administrativos
de gobierno judicial (consejos de la judicatura o magistratura) o las salas de gobierno de los
tribunales de más alta jerarquía, sin embargo, se ha podido ver que este modelo subsiste de
una manera más o menos clara en los casos del Instituto Federal de la Judicatura de México y
en la Escuela Nacional de Formación y Perfeccionamiento de la Magistratura del Brasil.
b. En razón del territorio
Que está relacionado, como se tiene dicho, con la forma en la que se ofrece y llega efectivamente el
servicio a un conjunto de usuarios espacialmente dispersos en el territorio. Así, a partir del análisis
de los diferentes arreglos organizativos aplicados en los casos de estudio, se pueden identificar los
siguientes modelos:
 Modelo centralizado
Cuando la gestión de las actividades se realiza desde una sede central, por lo general única, y
las actividades en distrito se realizan con desplazamiento de recursos y personal desde dicha
sede hasta el lugar de ejecución del o los procesos.
227
Es el ejemplo del modelo de gestión hasta ahora aplicado en el Instituto de la Judicatura de

Bolivia, lo que no ha impedido el establecimiento de enlaces administrativos permanentes en
los distritos, pero solo como personal de apoyo logístico al trabajo de los equipos ejecutores
responsables que se trasladan desde la sede central para el desarrollo de cada proceso.
Otro ejemplo de gestión académica judicial centralizada se encuentra en el caso de la

Academia judicial de Chile, aunque es de hacer notar que esta entidad ha optado más por una
forma de gestión altamente tercerizada, es decir, ejecutada mediante la liberalización de
procesos a partir de contratos o convenios de servicios con terceros, sean estos del sector
público y/o privado (universidades, institutos, empresas especializadas, etc.).
 Modelo desconcentrado
Cuando se busca una mayor eficiencia a partir del establecimiento de delegaciones o

representaciones territoriales fuera de las oficinas centrales, manteniéndose el control tanto
presupuestario como de gestión por parte de ellas.
Es el modelo aplicado, por ejemplo, en el caso de la Escuela Judicial de la Nación de la

República Argentina, donde se han establecido delegaciones regionales con la finalidad de
responder a las necesidades propias de las regiones.
Algo similar sucede en el caso de la Academia de la Magistratura del Perú, que ha previsto tres
sedes regionales: Norte, Sur I y Sur II, con la posibilidad de establecer otras más de acuerdo a
las necesidades.
 Modelo descentralizado
Modelo que se presenta esencialmente en algunos casos de países federales en los que se
identifica la existencia de Escuelas o centros formativos propios de los poderes judiciales de los
Estados federados.
En estos casos, por lo general, el centro formativo federal o central cumple roles de
coordinación, control de calidad y acreditación, tratando de lograr algún nivel de uniformización
de criterios para el desarrollo de las actividades académicas de los centros formativos de los
Estados federados. Es el caso, por ejemplo, de la Escuela Nacional de Desarrollo y
Perfeccionamiento de la Magistratura del Brasil.
c. En razón de la responsabilidad por la ejecución
 Por ejecución o administración directa
Cuando todas las fases del ciclo de vida de los proyectos (planificación, ejecución, monitoreo y
evaluación) se desarrolla bajo responsabilidad íntegra del nivel central. Esta modalidad de
gestión en razón de la responsabilidad por la ejecución puede ser compatible con formas y
estructuras tanto centralizadas como desconcentradas.
228
Muy pocas entidades ejecutan absolutamente todas sus actividades por administración directa.
Incluso en los casos más extremos, se presentan casos en los que mediante convenio, se
comparten responsabilidad o se co-ejecutan actividades mediante convenios o acuerdos
interinstitucionales.
 Por ejecución o administración delegada o tercerizada
Modalidad de gestión que delega parte del ciclo de vida de los proyectos (generalmente solo la
ejecución) a terceros mediante contratos o convenios. Esto no significa que la entidad principal
soslaye su responsabilidad final acerca de la calidad del servicio o producto y de la forma en la
que llega al usuario final, así como de su gestión económica y financiera, debe más bien
entenderse que se trata solamente de una forma de optimizar la ejecución de determinadas
actividades y proyectos con la finalidad de ahorrar recursos e incrementar los niveles de
especialización en el logro de resultados específicos.
De la revisión de la normativa reglamentaria de los centros académicos judiciales, se desprende

que casi todos, exceptuando aquellos cuya naturaleza administrativa es la de una unidad
directamente dependiente de un órgano superior (Consejo o Tribunal), tienen capacidad para
contratar y convenir, por consiguiente, en todos se presenta la posibilidad de delegar la
ejecución o co-ejecutar actividades con terceros, sea mediante contrato o convenio.
Quizás el ejemplo más claro de una gestión de estas características se presenta en el caso de
la Academia Judicial de Chile, en cuyo reglamento interno se establece de manera textual que
la gestión íntegra de su Programa de Perfeccionamiento Judicial será realizada mediante el
lanzamiento de licitaciones públicas para el acceso a unos determinados “fondos concursables”,
que serán adjudicados al mejor postor (persona natural o jurídica) luego de un riguroso proceso
de calificación de propuestas. La ejecución de estos fondos se desarrolla bajo la estricta
supervisión de la Academia, como es lógico.
229

BIBLIOGRAFÍA GENERAL
ALCHOURRON, Carlos E. & Eugenio Bulygin. “Introducción a la Metodología de las ciencias jurídicas y
sociales”. Editorial Astrea. Buenos Aires, 1987.
ALVAREZ DE ZAYAS, Carlos M. “Didáctica de Postgrado”. Cochabamba, 2000.
ALVAREZ DE ZAYAS, Carlos M. “Hacia una escuela de excelencia”. Editorial Academia. La Habana,
Cuba, 1996.
AÑORGA MORALES, Julia. “Didáctica y estrategia curricular de la educación avanzada”. La Habana,

Cuba, 1995.
ARANDIA LEDEZMA, Iván (Coord.). “Bases metodológicas para la investigación del Derecho en
contextos interculturales” (Segunda edición). Instituto de la Judicatura de Bolivia/PIEB/AECID. Sucre,
Bolivia, 2009.
__________ “Estructuras de Administración de Justicia en Estados Compuestos –Un estudio comparativo–.

Instituto de la Judicatura de Bolivia. Sucre, Bolivia, 2010.
ARANDIA LEDEZMA, Iván. “Notas sobre democracia, gobernabilidad democrática y gobernabilidad

municipal en Bolivia”. Revista Reflexión Política, año 7 Nº 13. Instituto de Estudios Políticos de la
Universidad Autónoma de Bucaramanga. Bucaramanga, Colombia, 2005.
BARRAL ZEGARRA, Rolando. “Crítica al constructivismo: la dialéctica en psicología y educación”.

Ediciones Comunidad en Educación Ayni Ruway. La Paz, Bolivia, 2006.
BARRERO, Abraham. “Juicios paralelos y Constitución: su relación con el periodismo”. Revista Latina
de Comunicación Social, año/vol. 5 Nº 047. Palmas de la Gran Canaria, España, 2002
CASTRO RODRÍGUEZ, Carlos. “Historia Judicial de Bolivia”. Editorial Los Amigos del Libro. La Paz,
Bolivia, 1987.
DÍAZ BARRIGA, Ángel. “Ensayos sobre problemática curricular”. Editorial Trillas. Ciudad de México,
1997.
FAIRÉN, Víctor. “Teoría general del Derecho Procesal”. Instituto de Investigaciones Jurídicas – UNAM.
México D.F., México, 1992.
HERNÁNDEZ, Pedro. “Diseñar y Enseñar”. Editorial Narcea, S.A. Madrid, 1995.
INSTITUTO DE LA JUDICATURA DE BOLIVIA. “Plan estratégico 2005 – 2009”.
__________ “Reglamento del Instituto de la Judicatura de Bolivia”.
231
__________ Programas Operativos Individuales (por gestiones).
__________ Memorias Informe Anuales (por gestiones).
__________ “Módulos Instruccionales” (por gestiones).
__________ “Manual Regulador del Subsistema de Ingreso a la Carrera Judicial”. 2001
__________ Planes Curriculares (por gestiones)
KOOIMAN, J. “Gobernar en gobernanza”, Revista Instituciones y desarrollo, número 16, pp. 171-194.
Barcelona, España, 2004
KLINGBERG, Lothar. “Introducción a la Didáctica General”. Editorial Pueblo y Educación. La Habana,

Cuba, 1986.
MORLES, Víctor. “Educación, Poder y Futuro”. Editorial Universidad Central de Venezuela. Caracas,
1988.
PASSONI, Lucía. “Gestión del conocimiento. Una aplicación en departamentos académicos”. Revista
Gestión y Política Pública. CIDE, México, 2004.
PLANES CURRICULARES 2001 – 2010. Instituto de la Judicatura. Sucre, Bolivia.
STEWARD, T.A. “La Nueva Riqueza de las Organizaciones: EL Capital Intelectual”, Editorial Granica.
Buenos Aires, Argentina, 1997.
TALIZINA, Nina F. “Conferencias sobre los Fundamentos de la enseñanza en la Educación Superior”.

La Habana, Cuba. 1985.
TESORO, José Luis. “La formación en gobierno electrónico: experiencias para aprender, compartir y
transferir”. Secretaría de la Gestión Pública de la República Argentina. Buenos Aires, Argentina, 2009.
WALSH, Catherine. “Interculturalidad y Colonialidad del poder: un pensamiento”. En Saavedra (Coord.).

“Educación superior, interculturalidad y descolonización”. Editorial PIEB/CEUB. La Paz, Bolivia, 1984.
232
ANEXOS

ANEXO I
Resumen de los principales resultados obtenidos por el Instituto de la Judicatura de Bolivia en
sus once años de vida institucional al servicio de la administración de justicia boliviana.
INFORME DE ACTIVIDADES POR ÁREA DE GESTIÓN
1.1. Gestión directiva
Llevada adelante de manera conjunta entre el Directorio y la Dirección General del IJB, destacando tres
grandes áreas de gestión:
Gestión académica
Se desarrolla en todo lo referente al delineamiento de las políticas generales en materia académica,

aprobando los reglamentos y convocatorias correspondientes para viabilizar el trabajo organizacional.
En este marco, la labor de Dirección General se constituye en un puente entre las decisiones emanadas
de Directorio (decisiones de política institucional) y las instancias ejecutoras propiamente dichas.
El grueso de las actividades y resultados logrados en esta materia será informada en el acápite
correspondiente a las áreas temáticas, circunscribiéndonos en este punto a mencionar solo aquellas
actividades relacionadas específicamente al área postgradual, que ha sido directamente gestionada
desde las instancias del más alto nivel institucional.
En este ámbito, es decir, el de la formación postgradual del personal del Órgano Judicial, sobre la base
de convenios de cooperación interinstitucional suscritos entre el IJB y la Universidad de San Francisco
Xavier de Chuquisaca, se desarrollaron las dos primeras versiones de la Maestría en Administración de
Justicia, encontrándose actualmente en proceso de desarrollo de una tercera versión de la misma.
Cuadro Nº 13
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA v.1

Gestión Académica 2007-2009
NO ALUMNOS QUE
DISTRITO INSCRITOS RETIROS DEFENDIERON
ENTRARON CULMINARON
BENI 11 2 0 9 7
LA PAZ 86 17 4 65 33
ORURO 33 2 0 31 11
PANDO 11 3 0 8 2
POTOSI 20 1 4 15 4
TARIJA 24 4 1 19 2
TOTALES 311 54 10 247 80
Fuente: Memoria informe a 10 años de trabajo institucional.


Equipo técnico del Instituto de la Judicatura de Bolivia
235
De la misma forma, identificando la necesidad del sector administrativo del Órgano Judicial y todos los
profesionales libres, se firmó otro acuerdo de cooperación interinstitucional, esta vez con la Universidad
Andina Simón Bolívar, a efectos de ejecutar la Maestría en Gestión Pública Judicial, dirigida a
funcionarios administrativos del Órgano Judicial.
Cuadro Nº 14
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA v.2

Gestión Académica 2009-2011
Inicio 15/06/2009
Final 15/06/2011
RESPONSABLE
NOMBRE DEL
y Contraparte
ACADÉMICO
de Módulos
Número de
Estructura
Docentes
Grado de
Alumnos
Titulares
GRADO
CURSO
Avance
Módulo
ÁREA
Docentes
Nac. Extr.
Ing. Carlos Montellano
mo- déutico
Episte- Prope-
15/06 29/06 Concluido con
Módulo I Ing. Dany Garrón 291 2 0
2009 2009 Notas
Dr. Juan Manuel
13/07 09/08 Concluido con
logia
Módulo II Navarro Ameller 284 2 0
2009 2009 Notas
Dr. Jorge Luksic
Dr. Ricardo Salas
31/08/2 20/09 Concluido con
Ética
Modulo III Dr. Jorge Luksic 276 1 1

009 2009 Notas
Dr. Marco Antonio
Fundamentales
y Acciones de
Baldivieso Dr.Felix
Derechos
Defensa
30/092 01/09 Huanca Ayaviry Concluido con

Módulo IV 271 3 0
009 2009 Dr. Freddy Magariños Notas
Dr. Iván Sandro Tapia

Pinto Ph.D. Msc.
Procesal
Jurídica
Gestión
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA V.II
23/11 20/12 Mónica Sauma Sankis Concluido con

Módulo V 260 3 0
2009 2009 Msc.Lourdes Velasco notas
Cronembold
NARDA V. GONZALES DOMINGUEZ
Dra. Rosmy Pol Rojas

de Conflictos
Resolución
Ph.D. Msc.Virginia Kolle

18/01 07/02 Caso
Módulo VI Concluido 256 3 0
2010 2010
MAESTRÍA
JURÍDICA
Msc.Wilder Castillo
Subirana
MsC.. Silvia Salame
Previstas en la
Jurisdicciones
Constitución
Farjat MsC. Doris

25/02/2 14/03/20 Modulo Concluido con
NCPE
Virginia Kolle 256 3 0

010 10 VII MsC. Arturo Yañez Notas
MsC. Gabriela Sauma

Jurisdicciones
Sankis MsC. Carlos

Previstas en
la NCPE
24/03/2 09/04/20 Módulo Bernal Tupa Concluido con

256 3 0
010 10 v.II Notas
MsC. MarySol Landivar

Previstas en la
Jurisdicciones
Rendón MsC. Gastón

Constitución
21/04/2 07/05/20 Módulo Clint Corrales Dorado Concluido con

NCPE
256 3 0
010 10 v.II MsC. MsC. Otto Riess Notas
MsC. Yamile Hayes

Previstas en la
Jurisdicciones
Michel MsC. Grabriela

31/05/2 13/06/20 Módulo v Sauma Sankis MsC. Concluido con
NCPE
256 3 0
010 10 II Jorge Luksic López Notas
TOTAL
256 3 1
ALUMNOS
Nº DISTRITO INSCRITOS RETIROS NO ENTRARON ALUMNOS

1 BENI 9 0 0 9
2 CHUQUISACA 31 0 0 31
3 COCHABAMBA 19 1 0 18
4 LA PAZ 43 5 0 38
5 ORURO 84 12 1 71
6 PANDO 12 0 0 12
7 POTOSI 26 5 0 21
8 SANTA CRUZ 35 6 0 29
9 TARIJA 32 5 0 27
TOTALES 291 34 1 256
236
Convenios de cooperación y relacionamiento interinstitucional
Los resultados alcanzados no hubieran sido posibles sin una adecuada gestión de las relaciones
interinstitucionales de la entidad y la conformación de redes de cooperación, tanto financiera como
académica. Es de esta manera que el IJB ha suscrito varios convenios de cooperación con diferentes
agencias y entidades afines a su naturaleza institucional, a saber:
 Centro de Estudios y Posgrado e Investigación, de la Universidad San Francisco Xavier de

Chuquisaca – CEPI/USFX.
 Universidad Andina Simón Bolívar – UASB.
 Programa de Investigación Estratégica en Bolivia - PIEB.
 Cooperación Técnica Alemana – GTZ (hoy GIZ).
 Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo – AECID.
 Comisión Andina de Juristas – CAJ.
 UNICEF.
Proceso de institucionalización
Convencidos de las bondades emergentes de la carrera judicial y la estabilidad laboral con evaluación
del desempeño, así como de la permanente capacitación de nuestro personal, se ha optado por aplicar
con rigidez el reglamento interno y demás normas para la dotación de cargos a través de convocatorias
públicas, abiertas y transparentes, además de promover la capacitación del personal promoviendo su
participación en cursos y seminarios tanto en Bolivia y como en el extranjero.
Modernización
Desde las más altas instancias de decisión, se ha resuelto llevar adelante un agresivo proceso de
modernización en todos los ámbitos de actividad que se llevan adelante desde el IJB, apostando por el
uso de las nuevas tecnologías tanto en los procesos de formación, capacitación e investigación, como
en las actividades de tipo financiero y administrativo.
En este campo, destacan varios procesos piloto de capacitación a distancia con el uso de plataformas y
aulas virtuales en internet, manejo de redes de investigación y sistematización de experiencias,
desarrollo de programas apropiados para la gestión de la información generada en los procesos
académicos, uso de la mensajería SMS instantánea, etc.
Como una importante proyección a futuro, se ha previsto una importante inversión de recursos para la
construcción de un moderno sistema de videoconferencias con tecnología de punta, algo que sin duda
aportará a la cualificación del trabajo que se vaya a desarrollar a futuro en el ámbito de la formación y
capacitación judicial.
237
2.1. Dirección del Área de Capacitación Jurisdiccional y Formación Inicial
Una de las más sentidas necesidades del Poder Judicial a lo largo de toda su existencia institucional,
fue precisamente el desarrollar acciones de capacitación permanente a los profesionales que se
encuentran en el ejercicio de sus funciones jurisdiccionales, así como otorgar una adecuada formación
a quienes se incorporan a la labor de administradores de justicia.
El país ha debido esperar el inicio del siglo XXI, para que como parte del proceso de Reformas
Judiciales emprendidas por el Estado, se constituya el Consejo de Judicatura como el ente
administrativo y disciplinario del Poder Judicial y sobre cuya institucionalidad se sientan las bases
fundamentales del Instituto de la Judicatura de Bolivia.
Esta entidad académica judicial inicia sus actividades hace ya más una década, con la finalidad de
aportar al mejoramiento de la administración de justicia mediante la formación y capacitación
permanente de los jueces en ejercicio de funciones jurisdiccionales. Uno de los logros más relevantes
del IJB es el haber instituido el Curso de Formación Inicial para Jueces de Instrucción de Provincia,
como el eslabón primario de lo que debió haberse constituido en un modelo de carrera judicial funcional
y efectiva.
Con el apoyo financiero y técnico de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el

Desarrollo (AECID), se diseño un modelo institucional y pedagógico que ha permitido un funcionamiento
ágil y dinámico, respondiendo a las necesidad de coyuntura con planes curriculares adecuados a las
necesidades especificas de capacitación en temáticas importantes para el buen desenvolvimiento de los
jueces en el país, sin que ello implique un tiempo excesivo de ausencia del despacho para evitar
demoras en el trámite de las causas.
En tales circunstancias y condiciones, el Instituto de la Judicatura de Bolivia (IJB) emprendió sus tareas,
con un cierto nivel inicial de resistencia como es natural en todo proceso innovador, pero que con el
transcurso del tiempo se fue venciendo de tal forma que a día de hoy, la mayor parte de los funcionarios
judiciales ha asumido plena consciencia de la importancia de la capacitación como un instrumento para
superarse profesionalmente en función a su cargo.
Frente a las reformas judiciales, el Instituto se constituyó en el dinamizador de un espacio que permitió
a las autoridades jurisdiccionales analizar dichas reformas, difundirlas y aplicarlas en las diferentes
materias del Derecho (constitucional, civil, familiar, etc.) considerando también las importantes reformas
procesales que incorporaron la oralidad, la inmediación, la celeridad y la oportunidad en las
resoluciones judiciales; fue el Instituto que junto a la cooperación alemana canalizada a través de GTZ y
el Programa de Reformas Penales, es responsable de un largo y ambicioso proceso de capacitación
dirigido a jueces, tribunales de sentencia, Vocales y Magistrados de la Corte Suprema.
Así como se desarrollaron actividades de capacitación dando prioridad a las leyes tanto sustantivas
como adjetivas que en su momento habían sufrido modificaciones, no se descuidó el trabajo con otras
materias, como la de niñez y adolescencia, laboral, administrativa y agraria, aunque con una menor
incidencia. Se intentó llegar a todos los jueces dispersos por todo el territorio nacional con distintas
temáticas de capacitación, en unos casos para analizar aspectos puntuales del derecho, alcances e
interpretación de la norma y en otros para profundizar el conocimiento en el manejo de la norma
238
procesal o en la administración de una causa desde la presentación de la acción hasta su conclusión

con la ejecución de la sentencia. En una gran parte de estos procesos se lograron productos
importantes, en unos casos logrando uniformar los criterios de aplicación y en otros aportando a un
mejor entendimiento del sentido real de la norma.
Como consecuencia de las transformaciones que se vienen produciendo a raíz de la aprobación de la

Constitución en febrero del 2009 y en base a la experiencia acumulada, el IJB, cumpliendo su mandato
social y legal, se dio a la tarea primaria de establecer espacios de análisis, difusión, conocimiento,
aplicación y correcta aplicación del nuevo texto constitucional. En un futuro inmediato, el IJB, ya como
Escuela de Jueces del Estado, deberá redoblar esfuerzos, innovar en metodologías y generar
conocimientos para contribuir con eficiencia al complejo proceso de implementación de la nueva
estructura judicial.
Para la ejecución de las ocho versiones del Curso de formación Inicial para el Ingreso a la Carrera
Judicial como Jueces de Provincia, se contó con el importante apoyo técnico y financiero de la Agencia
Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), habiendo viabilizado la participación
de docentes extranjeros de alta calidad, la dotación de un server informático para establecer un sistema
de apoyo académico mediante un aula virtual y un sistema de becas para cubrir los costos de una
exigente formación a tiempo completo y dedicación continua para todos los postulantes admitidos al
curso.
La formación académica inicial tuvo en un inicio un fuerte contenido teórico, pero de acuerdo a las
exigencias de la función y la demanda generado, se fue incorporando de forma paulatina un período de
práctica efectiva y real en despachos judiciales con significativos resultados; sin duda, se trata de un
acierto que a futuro deberá ser replicado y ampliado en los procesos similares a ser desarrollados por la
futura Escuela de Jueces del Estado.
Como se colige del cuadro Nº 54, las ocho promociones del Curso de Formación Inicial han generado
274 egresados aprobados, de los cuales 255 han sido designados en diferentes cargos jurisdiccionales
y 24 de ellos, lograron ascender por méritos propios. En este caso, los números hablan por si mismos y
el aporte a la administración de justicia ha sido sustancial, aunque es muy cierto que aún resta por
ejecutar un proceso de evaluación del impacto logrado.
Convencidos de que las necesidades de formación seguirán siendo una prioridad para el Órgano
Judicial, el IJB, en tránsito a la EJE, ha ejecutado un profundo proceso de reflexión interna y se ha dado
a la tarea de plantear un nuevo modelo organizativo y académico que bien puede servir de base para el
diseño pedagógico adecuado a la realidad de un sistema de administración de justicia en proceso de
transformación.
239
Cuadro Nº 15
DIRECCIÓN ÁREA DE CAPACITACIÓN JURISDICCIONAL
Actividades de Capacitación
por Área y por Materia
Año Coordinación Coordinación Coordinación TOTAL
Área Constitucional Área Civil Área Penal
2001 9 1 18 28
2002 16 13 40 69
2003 18 15 27 60
2004 1 16 19 36
2005 16 11 22 49
2006 23 12 13 48
2007 14 12 13 39
2008 13 9 15 37
2009 34 8 12 54
2010 8 4 3 15
2011 28 5 - 33
TOTAL DE CURSOS EFECTUADOS 468
NÚMERO Y GÉNERO DE BENEFICIARIOS DE CAPACITACIÓN POR TERRITORIO

DISTRITO AÑO
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 TOTAL
LA PAZ 0 257 629 410 167 198 307 243 189 136 2536
ORURO 0 69 129 123 53 90 66 46 20 87 683
POTOSI 0 0 115 142 73 109 70 55 0 94 658
COCHABAMBA 0 149 431 315 192 278 171 258 187 247 2228
CHUQUISACA 407 523 840 755 125 119 195 81 159 158 3362
TARIJA 0 51 189 135 60 150 56 66 61 92 860
SANTA CRUZ 0 75 501 367 111 164 228 176 215 216 2053
BENI 0 50 104 113 44 94 35 76 54 55 625
PANDO 0 25 0 47 17 47 31 27 26 44 264
407 1199 2938 2407 842 1249 1159 1028 911 1129 13269
Cuadro Nº 16
DATOS A NIVEL NACIONAL REFERIDOS A LOS PROCESOS DE SELECCIÓN Y
FORMACIÓN INICIAL PARA EL INGRESO A LA CARRERA JUDICIAL
01/2001, 02/2001, 03/2002, 04/2004, 05/2005, 06/2006, 07/2007 y 08/2008
POSTULA- POSTULANTES POSTULANTE POSTULANTES EGRESA- EGRESA- EGRESA EGRESADOS EGRESADOS
CONV.
Nº DE
CIONES ADMITIDOS S ADMITIDOS ADMITIDOS AL DOS DOS -DOS NO QUE SANCIONA-

PRESEN-TADAS CALIFICACIÓN DE AL EXAMEN DE CURSO DE DEL CURSO DESIGNA DESIGN ASCENDIE-RON DOS
MÉRITOS OPOSICIÓN FORMACIÓN INICIAL INICIAL -DOS A-DOS POR LA URD
280 242 159 40 39 38 1 10 3
2007 2006 2005 2004 2002 2001 2001
01
326 266 184 31 28 26 2 10 2

04 03 02
443 383 260 42 42 39 3 4 2
513 466 371 40 40 39 1 0 3
143 109 92 22 22 22 - 0 2
07 06 05
440 286 286 29 26 26 - - -

(2 renuncias)
471 345 345 44 37 30 7 - -
18 1 retirado
*304 *275 *275 27 por no
cumplir con
07/2007
AMPL.
los
requisitos
habilitantes
524 455 379 40 40 35 5 - -
2008
08
TOTAL 2973 2482 2006 288 274 255 19 24 12

Fuente: Memoria informe a 10 años de trabajo institucional (*se consideran las cifras de la ampliación
convocatoria 07/2007)
240
Dos alumnos egresados del Instituto de la Judicatura han sido designados en el cargo de Vocales de
Corte Superior de los distritos de Chuquisaca y Cochabamba, respectivamente.
Cuadro Nº 17
ACTIVIDADES ACADÉMICAS DESARROLLADAS DE ENERO A DICIEMBRE

GESTIÓN 2010
ÁREA ACTIVIDAD LUGAR CAPACITADORES Nº DE PARTICIPANTES FECHA
Curso – Taller 29 al 31 de
Marcos Terrazas
“Análisis y Estudio de la Constitución Cochabamba 34 Jueces de Provincia marzo
José Luis Prado
Política del Estado”
Curso – Taller 18 al 20 de
Chuquisaca Ramiro Ibáñez 18 Jueces de Provincia y
“Análisis y Estudio de la Constitución mayo
Monteagudo Marcelo Barrios Magistrados Suplentes T.C.
Curso – Taller
Alain Núñez 6 y 7 de julio
“Análisis y Estudio de la Constitución GRUPO 1 - SCZ 21 Jueces de Provincia
Jimmy López
Curso – Taller
Alain Núñez 8 y 9 de julio
“Análisis y Estudio de la Constitución GRUPO 1 - SCZ 24 Jueces de Provincia
Jimmy López
Constitucional
Ivanna Lira
Curso Taller
Antonio Andaluz
“Competencias de la jurisdicción La Paz
Luis Arratia 24 jueces Agrarios 4 y 5 de octubre
Agroambiental en la Nueva Ley del
Carlos Rocha
Órgano Judicial”
Marco Baldivieso
Ivanna Lira
Curso Taller
Antonio Andaluz
“Competencias de la jurisdicción Santa Cruz
Luis Arratia 27 jueces Agrarios 7 y 8 de octubre
Agroambiental en la Nueva Ley del
Carlos Rocha
órgano Judicial”
Marco Baldivieso
Capacitación a Capacitadores Jorge Mostajo
23 al 26 de
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Sucre Petronilo Flores 26 entre Vocales y Jueces
noviembre
Judicial y Ley del Tribunal Constitucional” Boris Arias
Curso Taller
Nelma Tito 20 al 23 de
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Sucre 17 entre Vocales y Jueces
Cesar Suárez diciembre
Judicial y Ley del Tribunal Constitucional”
Curso Taller
“Régimen de Medidas Cautelares Senobio Calizaya 14 Vocales y Jueces de 23 al 25 de
Oruro
Personales y Litigación Oral en su Alfredo Figueroa Capital y Provincia febrero
Tratamiento”
Curso Taller
“Régimen de Medidas Cautelares Samuel Saucedo 16 Vocales y Jueces de
Penal
Trinidad 24 al 26 de abril
Personales y Litigación Oral en su Alfredo Figueroa Capital y Provincia
Tratamiento”
Curso Taller
“Régimen de Medidas Cautelares Elena Lowenthal 19 Vocales y Jueces de 12 al 14 de
Potosí
Personales y Litigación Oral en su Alfredo Figueroa Capital y Provincia mayo
Tratamiento”
Curso Taller 16 Vocales de Sala Civil,
“ Interpretación y Aplicación de los Art. 64 Jueces de Instrucción de
Sandra Cordón
y 65 de la C.P.E. en Relación al Derecho Tarija Familia, Jueces de Partido de 2 al 4 de marzo
Adrian Montoya
de la Educación, Formación Integral y Familia y Jueces de Partido
Asistencia Familiar” de la Niñez.
Sandra Cordón
Civil, Familia y Niñez
y 65 de la C.P.E. en Relación al Derecho Santa Cruz Familia, Jueces de Partido de 14 al 15 de abril

Adrian Montoya
Sandra Cordón
y 65 de la C.P.E. en Relación al Derecho La Paz Familia, Jueces de Partido de 27 al 28 de abril
Adrian Montoya
Sandra Cordón
y 65 de la C.P.E. en Relación al Derecho Cochabamba Familia, Jueces de Partido de 29 al 30 de abril
Adrian Montoya
241
Cuadro Nº 18
ACTIVIDADES ACADÉMICAS DESARROLLADAS DE ENERO A OCTUBRE

GESTIÓN 2011
ÁREA ACTIVIDAD LUGAR CAPACITADORES Nº DE PARTICIPANTES FECHA
Curso Taller 10 al 12 de
Beni Yerko Ibáñez 17 Jueces de Provincia y
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano febrero
Alfredo Figueroa Capital
Beni Yerko Ibáñez 22 Jueces de Provincia y
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano febrero
Alfredo Figueroa Capital
Beni Yerko Ibáñez
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano 12 Jueces de Provincia febrero
Riberalta Alfredo Figueroa
Curso Taller Marco Chambi 14 al 16 de
31 Jueces de Provincia y
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Oruro Fárida Velasco febrero
Capital
Judicial y Ley del Tribunal Constitucional” José Montoya
Curso Taller Marco Chambi 17 al 19 de
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Oruro Fárida Velasco febrero
Capital
Judicial y Ley del Tribunal Constitucional” José Montoya
Nelma Tito 22 Jueces de Provincia y
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Sucre febrero
Cesar Suárez Capital
Nelma Tito 25 Jueces de Provincia y
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Sucre febrero
Cesar Suárez Capital
Curso Taller Abraham Aguirre
23 Jueces de Provincia y 3 al 5 de febrero
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano La Paz Iván Campero
Capital
Judicial y Ley del Tribunal Constitucional” David Sánchez
Curso Taller Abraham Aguirre 10 al 12 de
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano La Paz Iván Campero febrero
Capital
Curso Taller Abraham Aguirre 16 al 18 de

“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano La Paz Iván Campero febrero
Capital

38 Jueces de Provincia y 4 al 6 de abril
Capital

Constitucional
Capital
Nuria Gonzales
Curso Taller
Karen Gallardo 30 Jueces de Provincia y 26 al 29 de abril
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Cochabamba
Javier Celiz Capital
Richard Veizaga
Nuria Gonzales
Curso Taller
Karen Gallardo 34 Jueces de Provincia y 25 al 28 de abril
Richard Veizaga
Nuria Gonzales
Curso Taller
Karen Gallardo 34 Jueces de Provincia y 6 al 8 de junio
Richard Veizaga
Nuria Gonzales
Curso Taller
Karen Gallardo 34 Jueces de Provincia y 9 al 11 de junio
Richard Veizaga
Curso Taller Yerko Ibáñez 21 al 23 de
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Tarija Miriam Flores febrero
Capital
Judicial y Ley del Tribunal Constitucional” Maritza Sánchez
Curso Taller Yerko Ibáñez 24 al 26 de

“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Tarija Miriam Flores febrero
Capital
Curso Taller Yerko Ibáñez 28 de febrero al

Tarija
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Miriam Flores 13 Jueces de Provincia 2 de marzo
Yacuiba
Curso Taller
Jaime Choquevillque 29 Jueces de Provincia y 7 al 9 de febrero
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Potosí
Remberto López Capital
Jaime Choquevillque 29 Jueces de Provincia y
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Potosí febrero
Remberto López Capital
Curso Taller
Juan Urbano Pereira 11 Jueces de Provincia y 7 al 9 febrero
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Pando
Antonio Peñaranda Capital
242
Juan Urbano Pereira 30 Jueces de Provincia y
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Pando febrero
Antonio Peñaranda Capital
Curso Taller Alain Núñez 14 al 16 de

“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Santa Cruz Jimmy López febrero
Capital
Judicial y Ley del Tribunal Constitucional” Roque Camacho
Curso Taller Santa Cruz Alain Núñez 17 al 19 de

“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Jimmy López febrero
Capital
Curso Taller Santa Cruz Alain Núñez 11 al 13 de

“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Jimmy López abril
Capital
Alain Núñez
Curso Taller Santa Cruz Jimmy López 35 Jueces de Provincia y
14 al 16 de
“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Roque Camacho abril
Capital
Curso Taller Santa Cruz Alain Núñez

“Análisis y Estudio de la Ley del Órgano Jimmy López
Capital
Yerko Ibáñez
Cesar Suárez
Henry Sánchez
Taller: ON LINE “Ciclo Inductivo para el Todo el país Jaime Choquevillque 115 jueces de capital y 27 de julio al 18
ejercicio de la Función Jurisdiccional en el
Yenny Cortez provincia de agosto
Nuevo Marco Normativo”
Karen Gallardo
Yerko Ibáñez
Nuria Gonzales
Taller: “Ciclo Inductivo para el ejercicio de
Civil, Familia Penal
Santa Cruz Yerko Ibáñez 24 jueces de capital y 5 al 7 de

la Función Jurisdiccional en el Nuevo
Cesar Suárez provincia septiembre
Marco Normativo”
Taller: “Ciclo Inductivo para el ejercicio de La Paz Henry Sánchez 24 jueces de capital y 15 al 17 de
Jaime Choquevillque provincia septiembre
Marco Normativo”
Taller: “Ciclo Inductivo para el ejercicio de Tarija Yenny Cortez 20 jueces de capital y 22 al 24 de
Karen Gallardo provincia septiembre
Marco Normativo”
Taller: “Ciclo Inductivo para el ejercicio de Cochabamba Yerko Ibáñez 35 jueces de capital y 10 al 12 de
Nuria Gonzales provincia octubre
Marco Normativo”
2.2. Dirección del Área de Capacitación No jurisdiccional
Contexto
Como emergencia del Plan Estratégico 2005 – 2009 del Instituto de la Judicatura de Bolivia, la Dirección
del Área de Capacitación No Jurisdiccional inicia sus actividades el mes de noviembre de 2005, cuyas
funciones y atribuciones reconocidas en el Reglamento Interno del Instituto de la Judicatura de Bolivia,
se circunscribían originalmente a la ejecución de los procesos de capacitación destinados a funcionarios
no jurisdiccionales y administrativos del Poder Judicial, la capacitación de jueces de paz, en el
entendido que se preveía su implementación y la capacitación y difusión en temas inherentes a la
justicia comunitaria, que posteriormente constitucionalmente reconocida como Justicia Indígena
Originaria Campesina.
Entre 2003, hasta la creación del área especializada, los procesos de capacitación en materia no
jurisdiccional, dependían exclusivamente de la Dirección de Capacitación Permanente, sin embargo, al
advertirse el importante número de beneficiarios del área, sumándose a ello la notable diversidad de
campos de acción, se consideró necesaria la creación de la actual Dirección.
243
Es política fundamental del Área de Capacitación No Jurisdiccional, el desarrollo de sus actividades

bajo una lógica de gestión de resultados, lo cual se ha traducido hasta el momento en documentos y
acciones de cooperación con otras instancias judiciales y no judiciales a fin de solucionar problemas de
servicio al público y de la labor propia de los funcionarios, advertidas en los diversos procesos de
capacitación desarrollados y en los diagnósticos de necesidades de capacitación desarrollados
regularmente.
La capacitación no puede concluir con el desarrollo efectivo del curso, al contrario, es a su conclusión
cuando se advierten hechos de ser imitados en otras regiones o prácticas que deben ser urgentemente
corregidas por las instancias correspondientes y, en su caso, la generación de propuestas a fin de
lograr un mejor servicio de parte del Órgano Judicial, en el entendido de que la administración de
justicia no es de responsabilidad exclusiva de los administradores de justicia, sino de todos aquellos
que prestan sus servicios en el Órgano Judicial, no importando su función ni jerarquía.
Bajo esa lógica se trabaja coordinadamente con instancias del Consejo de la Judicatura y del Órgano
Judicial en su conjunto, así como con otras instituciones del Órgano Ejecutivo y de la sociedad civil,
respondiendo no solo a las necesidades de capacitación de los destinatarios, sino a favor del
beneficiario directo del servicio de administración de justicia, el ciudadano. En el entendido de
responder de manera efectiva a los requerimientos y necesidades de la población meta, se han
ejecutado diferentes modelos de detección de necesidades de capacitación, concluyendo en la
aplicación de un Modelo Participativo de Detección de Necesidades de Capacitación, el cual no solo
responde a los requerimientos internos, sino también a las recomendaciones de otras instituciones
vinculadas al Órgano Judicial y las opiniones directas de los usuarios cotidianos del servicio.
La prioridad en los primeros años, estuvo orientada a la capacitación de los funcionarios no

jurisdiccionales, comprendiendo entre ellos a Notarios de Fe Pública, Funcionarios de Derechos Reales
y Funcionarios Administrativos a nivel nacional. Los cambios y transformaciones determinados en el
nuevo orden constitucional, apresuraron la toma de decisiones en el ámbito de la justicia indígena
originaria campesina, en el que se ha comenzado a trabajar, diseñando un marco institucional
coordinado con otras instancias que garanticen los procesos de interacción y cooperación que se vayan
a desarrollar en el tema.
Igualmente se ha asumido la responsabilidad de la capacitación en Derechos Humanos, con especial

énfasis en la temática de género, merced a compromisos de orden internacional asumidos por el Estado
boliviano.
Resultados
 Los procesos de capacitación ejecutados se han caracterizado por haber respetado el diagnóstico
de necesidades, desarrollando científicamente las fases de planificación, organización, velando
porque todos los detalles programados sean respetados, persiguiendo el cumplimiento de los
objetivos propuestos, sobre la base del trabajo coordinado entre los responsables académico y
pedagógico dependientes de la Dirección de Área.
244
 Se ha logrado un crecimiento efectivo en el número de actividades, diversificando el ámbito de

cobertura, acciones que han constituido a la dirección del área en depositaria de la confianza del
Consejo de la Judicatura, de los otros órganos judiciales e incluso de instancias ajenas al Órgano
Judicial, brindando asistencia técnica a una serie de proyectos de diversa índole que se vinculan a
procesos de capacitación ya desarrollados o planificados por el área.
 Se han llevado adelante procesos de capacitación de naturaleza inductiva, capacitando a

funcionarios recientemente designados, preparándolos con conocimientos, habilidades y destrezas
inherentes a las funciones para las cuales fueron nombrados.
 Se han producido documentos como efecto de los procesos de capacitación, algunos de ellos
publicados con el apoyo decidido de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el
Desarrollo (AECID), y que en algunos casos han servido de insumo para la toma decisiones
importantes para el mejor funcionamiento del Órgano Judicial y en otros, guía de consulta para un
mejor cumplimiento de las funciones de los destinatarios de la capacitación.
 A partir de la ejecución de diferentes procesos, ha sido posible conocer la realidad del trabajo
desarrollado por los destinatarios en las diferentes regiones del país, tanto en capital como en
provincia, lo que permite reorientar y ajustar futuros procesos de capacitación en el área.
 Se ha logrado la participación de reconocidos docentes de nuestro país, la mayoría de ellos

miembros o dependientes del propio Órgano Judicial, tanto a nivel de autoridades del Consejo de la
Judicatura, Cortes Superiores, Jueces, Notarios de Fe Pública y otros, así como la participación de
consultores internacionales como efecto de la asistencia técnica propiciada por AECID, GTZ,
CHECCHI – USAID y el Reino de Dinamarca.
 La mayor parte de los materiales han sido producidos por los propios funcionarios del área,
elaborados con colaboración de reconocidos expertos en las diferentes materias, exclusivamente
para los procesos de capacitación desarrollados.
 Se ha incursionado en procesos de capacitación a distancia apoyados en la plataforma virtual del

Instituto de la Judicatura de Bolivia, mediante un diseño de naturaleza semipresencial que
contempló una fase on-line y un taller de evaluación final presencial, para lo cual previamente se
han capacitado a tutores (Jueces y administrativos) quienes han apoyado en la ejecución.
 Se ha analizado el contexto del régimen disciplinario en el marco de la nueva Constitución Política

del Estado, estableciendo el alcance de la potestad disciplinaria del Consejo de la Magistratura y las
innovaciones en materia disciplinaria. Asimismo se han determinado criterios uniformes en la
tramitación y resolución de los procesos disciplinarios. actualizando conocimientos en lo
concerniente a las técnicas en auditoría forense e investigación disciplinaria, en el marco del
respeto a los derechos y garantías fundamentales.
 Se ha actualizado a los funcionarios informáticos en nuevos lenguajes y programas a fin de que

puedan desarrollar soluciones técnicas acordes a las necesidades del Órgano Judicial y en
correspondencia con el desarrollo de la tecnología.
245
 Se han determinado criterios uniformes en la actuación, intervención y apoyo de los enlaces

administrativos del Instituto de la Judicatura de Bolivia y de los responsables de capacitación, a
nivel nacional.
 Se ha logrado desarrollar conocimientos especializados en materia de Derecho Registral

Inmobiliario con los funcionarios de Régimen Disciplinario y Auditoría Interna, a fin de que estos
conozcan de una manera más precisa la normativa registral y la labor que desempeña el Registro
de Derechos Reales a nivel nacional, conocimientos que sin duda serán muy útiles en la futura
tramitación de procesos disciplinarios y auditorías que puedan ser de conocimiento de estos
funcionarios.
 Se ha conseguido desarrollar conocimientos muy necesarios con el personal de Catastro de los

diferentes municipios involucrados y otros actores sobre la temática del registro de los Derechos
Reales, que sin duda serán útiles para mejorar el servicio que prestan ambas instituciones y para
establecer de una manera efectiva y concreta la coordinación que exige el artículo 298 de la nueva
Constitución Política del Estado.
 Se han generado los insumos necesarios para empezar a encarar la revisión y complementación
del Manual de Procedimientos Técnico – Jurídicos del Registro de Derechos Reales, identificando
sus falencias a partir de las observaciones y opiniones de los propios operadores. En éste sentido,
de continuarse con esta labor, se podrá generar la información necesaria para la elaboración de la
segunda versión de dicho manual.
 Se han logrado identificar los principales conflictos, problemas y falencias por los que atraviesa la
labor de los Martilleros Judiciales, generándose la información necesaria para complementar de
manera adecuada el actual Manual del Martillero Judicial.
 Se ha conseguido reforzar y actualizar conocimientos sobre diversas temáticas que hacen a la

función del personal de apoyo jurisdiccional, tendientes a la unificación de criterios sobre aspectos
determinados del procedimiento, como ser manejo de libros, citaciones, comunicaciones judiciales y
otros.
 Se ha trabajado a fin de generar la concienciación de los destinatarios sobre la certeza de que sus
actuaciones generen la igualdad material entre varones y mujeres y que pueden eliminar la
discriminación de género en la administración de justicia.
 Se ha concientizado a los operadores de la jurisdicción ordinaria, en torno a la necesidad y

obligación de coordinación y cooperación entre las diferentes jurisdicciones, especialmente con la
indígena originaria campesina, recogiendo los insumos que permitan establecer con mayor
precisión los mecanismos necesarios para dicha coordinación y cooperación.
246
Proyecciones de la Dirección de Área
A efectos de precisar las proyecciones del Área de Capacitación No Jurisdiccional, es oportuno realizar
un análisis de su contexto institucional en el marco de la nueva Constitución Política del Estado. En ese
entendido, es preciso referirse a ciertos aspectos esenciales que determinarán su ubicación orgánica y
la revisión de sus funciones, como ser:
 El reconocimiento de la jurisdicción indígena originaria campesina en la misma jerarquía de la

jurisdicción ordinaria, lo que significa el establecimiento de mecanismos concretos de
coordinación y cooperación.
 El cumplimiento de compromisos internacionales asumidos por el Estado boliviano en el marco

de la promoción y respeto de los Derechos Humanos en general y en la temática de género en
particular.
 El fortalecimiento de la atribución disciplinaria del Consejo de la Magistratura, lo que en

definitiva determinará concretar mayor número de actividades en dicho ámbito.
 Una posible modernización del funcionamiento del Órgano Judicial, lo cual significará capacitar
de forma ágil y oportuna, a un número mayor de funcionarios judiciales administrativos y de
apoyo jurisdiccional.
 La generación de propuestas normativas y la asistencia técnica que se deba brindar a las

diferentes jurisdicciones.
Hasta el momento en que deba producirse la reestructuración orgánica y de funciones, se han

determinado ciertas proyecciones del Área de Capacitación No Jurisdiccional, a efectos del
cumplimiento de actividades en el marco del nuevo escenario en que se desenvuelva el Órgano
Judicial, como ser:
 Administrar los procesos de capacitación de manera flexible, de tal forma que pueda
responderse a las transformaciones normativas e institucionales que vayan a producirse en el
periodo inmediato.
 Desarrollar procesos de capacitación en la temática disciplinaria que sean útiles para responder
a las atribuciones reconocidas por la Constitución Política del Estado a favor del Consejo de la
Magistratura.
 Impulsar decididamente los procesos de capacitación y encuentros que permitan promocionar

la Ley del Deslinde Jurisdiccional y sienten las bases para establecer los mecanismos de
coordinación y cooperación entre la Jurisdicción Ordinaria con la Jurisdicción Indígena
Originaria Campesina.
 Continuar con el desarrollo de la capacitación en la temática de género aplicada a la
247
administración de justicia, que tienda a eliminar la discriminación por razón de género.
 Continuar con la capacitación diversificada apreciando la problemática que sucede en las

diferentes regiones del país, trátese de área urbana o rural.
 Brindar asistencia técnica al interior y exterior del Órgano Judicial, posibilitando a través de la
misma un efectivo servicio que coadyuve en el proceso de transformación de la administración
de justicia.
 Mantener actualizado el Libro Electrónico “Conociendo la Nueva Constitución Política del

Estado”, concebido como herramienta fundamental para el estudio, análisis y aplicación en la
labor judicial.
 Continuar el proceso de capacitación en la modalidad semipresencial y con el apoyo de nuevas

tecnologías basadas en una Plataforma virtual, acompañada de materiales impresos y
magnéticos destinados a funcionarios de apoyo jurisdiccional, la cual involucrará los aspectos
técnicos jurídicos, pero también otros que hacen al funcionario público judicial en el nuevo
modelo de Estado como son la ética judicial y las relaciones humanas en el trato al usuario del
servicio.
 Consolidar el proyecto destinado a la capacitación de auxiliares y oficiales de diligencias, a

efectos de que los estudiantes universitarios que aspiren a ejercer dichas funciones, sean
capacitados de manera previa en las Casas Superiores de Estudio, para luego remitir en
nóminas a los mejores calificados, lo que coadyuvará de manera efectiva en el trabajo de Salas
y Juzgados, así como en el servicio profesional, ético y transparente que se debe brindar a la
población boliviana.
248
Cuadro Nº 19
ACTIVIDADES ACADÉMICAS DESARROLLADAS EN EL ÁREA DE CAPACITACIÓN NO

JURISDICCIONAL
GESTIÓN 2004 -2008
Duración
Nº
Réplicas
(horas)
Año
Nº Nombre del evento Participantes
M F
1 Curso: Central de Notificaciones. 2004 1 Funcionarios de Centrales de Notificaciones. 19 11 17
2 Curso: Función y Responsabilidad Notarial. 2004 7 Notarios de Fe Pública. 87 97 21
3 Curso: Función y Responsabilidad Notarial. 2005 5 Notarios de Fe Pública. 79 131 22
4 Curso: Derecho Registral Inmobiliario. 2005 4 Funcionarios de Derechos Reales. 34 36 20
Oficiales de Diligencias y Auxiliares de la R. Corte Superior
5 Curso: Funcionarios Auxiliares de Administración de Justicia. 2005 1 7 18 20
de Chuquisaca.
6 Curso: Derecho Registral Inmobiliario. 2006 4 Funcionarios de Derechos Reales. 59 79 20
Seminario Taller: Bases Fundamentales para la implementación de la Principales autoridades nacionales del Poder Judicial,
7 2006 1 12 43 7
Justicia de Paz. Poder Ejecutivo y Poder Legislativo.
Consejeros de la Judicatura, principales autoridades

nacionales del Consejo de la Judicatura, Delegados de
8 Taller: Herramientas Gerenciales y su Aplicación en el Poder Judicial. 2006 2 20 74 11
otros órganos del Poder Judicial y Directores Distritales del
Consejo de la Judicatura.
9 Curso: Teoría y Técnica Notarial. 2006 3 Notarios de Fe Pública de reciente designación. 40 48 21
10 Curso: Registro de Derechos Reales. 2006 1 Funcionarios de Auditoría Interna. 9 5 18
Vocales, Jueces, Secretarios, Actuarios, Oficiales de

Taller: Mecanismos necesarios para el Fortalecimiento del Poder
11 2007 1 Diligencia, Auxiliares, Funcionarios administrativos y 50 37 11
Judicial.
Notarios del Distrito Judicial de Pando.
12 Conferencia: Sistema de Justicia Plural. 2007 1 Principales autoridades nacionales del Poder Judicial. 12 29 2
Principales autoridades nacionales del Consejo de la

13 Taller: Alternativas para mejorar el Acceso a la Justicia. 2007 1 26 7 11
Judicatura y del Ministerio de Justicia de Bolivia.
Funcionarios distritales de Régimen Disciplinario de reciente
14 Curso. Régimen Disciplinario en el Poder Judicial. 2007 2 18 32 32
designación.
15 Curso: Teoría y Técnica Notarial. 2007 2 Notarios de Fe Pública de reciente designación. 19 17 19
Seminario Taller: Unificación de Criterios para la elaboración de Representantes de Notarios de Fe Pública de todo el país y
16 2007 1 8 12 11
instrumentos normativos relativos a la Función Notarial. Encargados Distritales de Servicios Judiciales.
Responsables Distritales del REJAP, Jueces de Ejecución

17 Seminario Taller: Registro Judicial de Antecedentes Penales. 2007 1 10 12 11
Penal y Funcionarios de plataforma de atención al usuario.
Seminario Taller: Registro de Derechos Reales Análisis del Manual Funcionarios de la Gerencia de DD. RR., Registradores y
18 de Procedimientos del Registro de DD.RR. y Unificación de criterios 2007 1 Administradores de Sistemas de Sistemas de DD. RR. de 36 24 24
en la Actividad Registral. todo el país.
Curso Inductivo: Función y Responsabilidad del Personal de Apoyo Secretarios de Cámara y Secretarios y Actuarios de
19 2007 2 32 38 24
Jurisdiccional. Juzgados.
Curso: Función y Responsabilidad del Personal de apoyo Secretarios de Cámara, Secretarios y Actuarios de
20 2008 1 22 24 24
Jurisdiccional. Juzgados (Cochabamba grupo 2).
Notarios de Fe Pública de Capital y Provincias (Potosí
21 Curso: Documentos Notariales. 2008 4 51 55 20
Oruro, Tarija, La Paz).
Curso Taller: Herramientas de Periodismo y Relaciones Públicas para Comunicadores Sociales y Relaciones Públicas del Poder
22 2008 1 12 8 24
mejorar la Comunicación en el Poder Judicial. Judicial.
Seminario: Difusión del procedimiento Técnico Legal de Registro de Funcionarios de Auditoría Interna del Consejo de la
23 2008 1 9 5 18
Derechos Reales para funcionarios de Auditoría Interna. Judicatura.
Curso Taller: Rol del Bibliotecario Judicial, Sistemas de

Funcionarios de las Bibliotecas del Poder Judicial de todo el
24 procesamiento técnico bibliográfico, uso de nuevas tecnologías y 2008 1 5 8 24
país.
atención al usuario.
Curso: Documentos Notariales y Nueva Normativa Interna en el Notarios de Fe Pública del Registro de Derechos Reales y
25 2008 1 10 9 21
Registro de Derechos Reales. abogados en ejercicio libre de la profesión.
Curso: Derecho Registral Inmobiliario para funcionarios de Régimen Funcionarios de Régimen Disciplinario Sucre, Potosí, La
26 2008 3 24 31 25
Disciplinario. Paz, Oruro, Pando, Santa Cruz y Beni.
Curso: Formación de Tutores virtuales para la capacitación en Vocales, jueces y funcionarios del Poder Judicial
27 2008 1 9 7 16
Función Y Responsabilidad del Personal de Apoyo Jurisdiccional. seleccionados.
249
Cuadro Nº 20

JURISDICCIONAL
GESTIÓN 2008 -2009
Duración
Cantidad
réplicas
(horas)
Nº
Año
Nº Nombre del evento Participantes
M F
Funcionarios de Apoyo Jurisdiccional en Materia Civil, Laboral y de

28 Curso: Unificación de criterios en Actuaciones Procesales. 2008 12 72 177 8
Niñez y Adolescencia (Sucre, Potosí, Oruro, Tarija, Cochabamba).
Funcionarios de enlace administrativo y responsables de
29 Curso Taller: Rol del Enlace Administrativo. 2009 1 7 5 8
capacitación.
30 Curso Taller: Entrenamiento Microsoft en Lenguaje C#. 2009 1 Informáticos y programadores del Poder Judicial. 28 3 40
Funcionarios de Apoyo Jurisdiccional en Materia Civil, Laboral y de

31 Taller: Unificación de Criterios en Actuaciones Procesales. 2009 5 65 84 8
Niñez y Adolescencia (Santa Cruz).
Funcionarios de Derechos Reales, Notarios de Fe Pública,
32 Curso: Registro de Derechos Reales y Sistema Integrado de Registro. 2009 4 funcionarios municipales y Abogados en ejercicio libre de la 91 52 28
profesión. (Tupiza, Sacaba, Cobija, Bermejo).
33 Curso: Rol del Martillero Judicial. 2009 2 Martilleros Judiciales (Cochabamba, Santa Cruz). 22 30 12
Secretarios de Cámara, Secretarios y Actuarios de Juzgados de

34 Curso: Función y Responsabilidad del Personal de Apoyo Jurisdiccional. 2009 2 27 41 100
Oruro y Beni.
Conferencia Pública: Acceso a la Justicia para mujeres en jurisdicción Autoridades del Poder Judicial, vocales y jueces de diferentes
35 2009 1 132 143 9
nacional e internacional. materias y distritos e invitados especiales.
Curso Taller: Formación a Capacitadores en Derechos Humanos con
36 2009 1 Vocales y jueces seleccionados por medio de convocatoria. 14 8 24
Enfoque de Género.
Curso Taller: Derechos Humanos con Enfoque de Género para Personal Académico del I.J.B., del ICMP, del TAN y del Tribunal
37 2009 1 7 10 16
funcionarios académicos. Constitucional.
Jueces de Materia de Penal, Familia, Laboral y Niñez y
38 Curso Taller: Derechos Humanos con Enfoque de Género (Réplicas). 2009 5 Adolescencia. (Santa Cruz, Chuquisaca, La Paz, Cochabamba, 65 75 12
Tarija).
Curso Taller: aproximación a la Idea de Interculturalidad, Pluralismo Vocales y Jueces de diferentes materias (La Paz, Santa Cruz,
39 2009 3 69 31 16
Jurídico y a los Sistemas Jurídico Indígenas". Sucre).
La Paz (La Paz, Oruro, Potosí, Sucre, Pando) Santa Cruz (Beni,
40 Curso Taller: Teoría y Procedimientos en Régimen Disciplinario. 2009 2 22 29 45
Tarija, Santa Cruz, Sucre).
TOTALES 94 1340 1585 820
F = Personal Femenino M = Personal Masculino

250
Cuadro Nº 21
JURISDICCIONAL
GESTIÓN 2010 - 2011
ACTIVIDAD
CO- Nº PARTI- OBSERVA-
ACADÉMI- DENOMINACIÓN LUGAR FECHA RESPONSABLE
AUSPICIA CIPANTES. CION
CA
Modalidad presencial
Construcción del Programa “Educando 08.03.10 al AECID/CJ/I 20 Director de Área
Taller Sucre con actividades
en Justicia” 11.03.10 JB H = 12 - M = 8 Pedagoga
prácticas.
Función y Responsabilidad del 08.03.10 al 27
Curso Tarija IJB Modalidad B - learning Coordinador Académico I
Personal de Apoyo Jurisdiccional 24.04.10 H = 4 - M = 23
Interculturalidad, Pluralismo jurídico y 15.03.10 al 37
Curso Sucre IJB Modalidad presencial Coordinador Académico II
Pueblos Indígenas” 17.03.10 H = 22 - M= 15
Curso La Paz IJB Modalidad B - learning Coordinador Académico I
Personal de Apoyo Jurisdiccional 24.04.10 H = 16 - M= 18
Derechos Humanos con Enfoque de 06. 04.10 al IJB 30
Curso Potosí Modalidad presencial Coordinador Académico II
Género 08.04.10 H = 22 - M = 18
Seminario Unificación de Criterios relativos a la 06.05.10 y 18
Santa Cruz IJB Modalidad presencial Coordinador Académico I
Taller Función del Martillero Judicial 07.05.10 H = 7- M = 11
Derechos Humanos con Enfoque de 25.05.10 al 26
Curso Cobija IJB Modalidad presencial Coordinador Académico II
Género 26.05.10 H = 16 - M = 10
Curso Cobija IJB Modalidad presencial Coordinador Académico I
Personal de Apoyo Jurisdiccional 26.06.10 H= 13 - M = 9
Educación a Distancia y su aplicación 14.06.10 al 16
Curso Taller Sucre AECID Modalidad B - learning Pedagoga
en la Capacitación Judicial 18.06.10 H=9-M=7
Nueva versión de la edición digital de A nivel 01/07/10 al Programación y elaboración de la base de
CD IJB Coordinador Académico I
la NCPE - Usuarios: vocales y jueces nacional 31/07/10 datos de la nueva versión.
19
Seminario Sistema de Contabilidad Sucre 28.08.10 IJB Modalidad presencia Director de Área
H = 8 - M = 11
Registro de Derechos Reales y 09/08/10 al 58
Curso Beni IJB Modalidad presencial Coordinador Académico I
Coordinación entre Registro y Catastro 13/08/10 H = 29 - M = 29
Derechos Humanos con Enfoque de 23.08.10 al 32
Curso Sucre IJB Modalidad presencial Coordinador Académico II
Género 24.08.10 H = 21 - M = 11
Registro de Derechos Reales y 27/09/10 al 49
Curso Tarija IJB Modalidad presencial Coordinador Académico I
Coordinación entre Registro y Catastro 01/10/10 H = 34 - M = 15
Unificación de Criterios y
16/09/10 al 23
Taller Procedimientos en la Actividad Oruro IJB Modalidad presencial Coordinador Académico I
17/09/10 H = 9 - = 14
Registral
Unificación de Criterios y
20/10/10 al 27
Taller Procedimientos en la Actividad Santa Cruz IJB Modalidad presencial Coordinador Académico I
22/10/10 H = 9 - M = 18
Registral
Registro de Derechos Reales y Montero 29/11/10 al 38
Curso IJB Modalidad presencial Coordinador Académico I
Coordinación entre Registro y Catastro Santa Cruz 03/12/10 H = 22 - M = 16
Punata 04/11/10 al 5
Encuentro Coordinación Interjurisdiccional UNICEF Modalidad presencial Director de Área
Cbba. 05/11/10 H=3-M=2
Encuentro Guarayos 11/11/10 al 5
Coordinación Interjurisdiccional Santa Cruz UNICEF Modalidad presencial Director de Área
12/11/10 H=4-M=1
Encuentro Mtgdo. 25/11/10 al 4
Coordinación Interjurisdiccional UNICEF Modalidad presencial Director de Área
Chuq. 26/11/10 H=2-M=2
Encuentro AchacachiLa 28/11/10 al 5
Coordinación Interjurisdiccional UNICEF Modalidad presencial Director de Área
Paz. 29/11/10 H=4-M=1
Edición y Producción Audiovisual 21/03/11 al 19
Curso Taller Sucre IJB - AECID Modalidad presencial Pedagoga
Digital 24/03/11 H = 9 - M = 10
Derechos Humanos con Enfoque de 01/07/11 al 26
Curso Potosí IJB Modalidad presencial Pedagoga
Género 02/07/11 H = 18 - M = 8
Derechos Humanos con Enfoque de 30/06/11 al 15 Apoyo Director Servicios
Curso Cobija IJB Modalidad presencial
Género 02/07/11 H=9-M=6 Judiciales
Derechos Humanos con Enfoque de Sucre 24/08/11 al 37
Curso IJB Modalidad presencial Pedagoga
Género (2 grupos) 26/08/11 H = 21 - M = 16
Derechos Humanos con Enfoque de Santa Cruz 29/08/11 al 100 Apoyo Director Servicios
Curso IJB Modalidad presencial
Género (4 grupos) 06/09/11 H = 67 - M = 33
Judiciales
Trinidad y Apoyo Director Servicios
Curso Riberalta IJB Modalidad presencial
Género (3 grupos) 24/09/11 H = 32 - M = 41
Judiciales
Derechos Humanos con Enfoque de Cochabamba 19/09/11 al 100
Curso IJB Modalidad presencial Pedagoga
Género (3 grupos) 24/09/11 H = 58 - M = 42
Tarija y Apoyo Director Servicios
Curso Yacuiba IJB Modalidad presencial
Género (3 grupos) 11/09/11 H = 28 - M = 29
Judiciales
F = Personal Femenino M = Personal Masculino

251
2.3. Dirección del Área de Información, Investigación y Documentación Jurídica
Conforme las líneas básicas establecidas en el tercer objetivo del Plan Estratégico Institucional, la
Dirección de Información, Investigación y Documentación Jurídica del IJB han establecido cuatro
sistemas operativos, a saber:
a. Gestión de la Investigación
Con el propósito de contribuir a la generación del pensamiento jurídico boliviano en el entorno del
Poder Judicial, se han realizado actividades destinadas a la promoción de la investigación jurídica,
con la finalidad de fomentar la producción literaria jurídica, complementada con el apoyo financiero
para su publicación, previa calificación de su calidad y pertinencia. Esta actividad se moviliza a partir
de concursos abiertos de investigación con el apoyo financiero de la Agencia Española de
Cooperación Internacional a través de un Fondo Rotatorio de Investigación y Publicaciones.
b. Gestión de la Información
A raíz del trabajo coordinado entre las diferentes unidades organizativas del IJB, se genera un
cúmulo de datos que pasa por un proceso de sistematización hasta ser convertida en información
útil, veraz y oportuna. Este tipo de información se ordena de acuerdo al tipo de destinatarios,
convirtiéndose en dos tipos de información: a) la primera de consumo general, dirigida en este caso
a los usuarios externos y al público en general, tanto mediante boletines informativos como mediante
la página web; y, b) la información específica para uso interno, con destino a la cualificación de los
procesos de toma de decisiones.
c. Gestión Documental
La gestión documental es fundamental para el apoyo a las actividades académicas,

incrementándose su utilización a través del servicio de biblioteca física, poniendo a disposición de
funcionarios del Poder Judicial y del público usuario externo; ofreciendo una colección especializada
de libros jurídicos clásicos y de vanguardia. También proporciona de manera sostenida, información
actualizada a jueces y magistrados del ámbito judicial para mejorar el desempeño de sus funciones,
a través de documentos en formato impreso y digital, que son distribuidos sin costo entre los
administradores de justicia.
d. Gestión tecnológica
Dedicada a la dotación de los servicios tecnológicos de apoyo a las actividades desarrolladas por las
diferentes reparticiones del IJB.
Estas acciones solo han sido posibles gracias a la coordinación de sus acciones entre las distintas
unidades sobre la base de los lineamientos definidos en el Plan Estratégico y por el Directorio del
Instituto de la Judicatura, bajo el mando de la Dirección General y la asistencia de la Unidad de
Servicios Generales.
252
Actividades desarrolladas y resultados conseguidos por área de gestión
A continuación se desglosan los principales resultados obtenidos en estos diez años de trabajo, de
acuerdo al orden utilizado para la descripción de los sistemas de gestión.
o Gestión de la Investigación
 Cursos Talleres de formación en metodologías de la investigación
En el ámbito de la Investigación Jurídica, para cumplir el objetivo de formar investigadores en

Derecho, capaces de generar aportes y soluciones innovadoras en el campo de la
administración de justicia, se han ejecutado cinco cursos talleres de Metodologías y Técnicas
de Investigación Jurídica, para Vocales y Jueces, tomando en cuenta que la investigación es
uno de los instrumentos esenciales para generar el conocimiento. Por este motivo, el fomento
de los procesos de investigación resulta imprescindible para enfrentar los desafíos que impone
el contexto, en contraste con la obsolescencia de los viejos mecanismos académicos que no
responden a las necesidades de una sociedad cada vez más compleja, competitiva y dinámica.
Los productos investigativos más significativos que emergen de estos cursos son seleccionados
para su publicación en la “Revista análisis y comentarios jurídicos” previo proceso de
evaluación y calificación.
Cuadro Nº 22
CURSOS TALLERES EJECUTADOS
METODOLOGIAS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN JURÍDICA
VOCALES JUECES TOTAL Duración
Nombre del Curso Taller
# Año H M H M H M S/R (horas)
I Curso de Metodologías y Técnicas de
1 2005 3 0 18 6 21 6 27 40
Investigación Jurídica
II Curso de Metodologías y Técnicas de
2 2006 0 0 18 8 18 8 26 24
III Curso de Metodologías y Técnicas de
3 2007 0 0 8 7 8 8 16 24
IV Curso Nacional de Acreditación en
4 Metodologías y Técnicas de la Investigación 2009 2 1 9 8 11 9 20 114
Jurídica
V Curso Nacional de Acreditación en
5 Metodologías y Técnicas de la Investigación 2009 1 1 8 9 9 10 19 158
Jurídica
TOTALES 6 2 61 38 67 41 108 360
Fuente: Memoria informe a 10 años de trabajo institucional
 Concursos anuales de investigación jurídica
Otra actividad de fomento y promoción de la investigación se ha desarrollado mediante la

convocatoria a concursos abiertos dirigido específicamente a funcionarios judiciales,
pretendiendo constituirse desde sus inicios en un espacio de oportunidad para difundir
producciones intelectuales y conocimiento jurídico, cuya calidad y relevancia ha sido calificada
253
mediante jurados imparciales y anónimos, procurando su premiación y posterior publicación.

Esta iniciativa ha contado con el auspicio de la Agencia de Cooperación para el Desarrollo
(AECID).
Hasta la fecha se ha ejecutado en todas sus fases una primera versión del concurso y la
segunda se encuentra en pleno proceso de evaluación.
Cuadro Nº 23
CONCURSO ANUAL DE INVESTIGACIÓN JURÍDICA
Número de
Nº Versión Categorías Año
concursantes
Primer Concurso Anual de Libro 4
1 2005
Investigación Jurídica (Fallido) Ensayo 4
Primer Concurso Anual de Libro 3

2 2008
Investigación Jurídica Ensayo científico 3
Segundo Concurso Anual de Libro

3 2009
Investigación Jurídica Ensayo científico
TOTAL 14
Cuadro Nº 24
GANADORES DEL PRIMER CONCURSO ANUAL DE INVESTIGACIÓN JURÍDICA
Y PUBLICACIÓN DE LAS OBRAS
Nº Categoría Autor Título Materia Año
“Las Partes en el Proceso Civil
Manuel Jesús
1 Libro (Especial Referencia en la Derecho Civil 2009
Chuquimia Zeballos
Doctrina Española)”
Asdrúval Columba “Control de los Gastos Derecho
2 Libro 2009
Jofré Reservados en Bolivia” Administrativo
Cuadro Nº 25
GANADORES DEL SEGUNDO CONCURSO ANUAL DE INVESTIGACIÓN JURÍDICA
Y PUBLICACIÓN DE LAS OBRAS
Nº Categoría Autor Título Materia Año
“El amparo contra resoluciones
Juan Marcos Terrazas judiciales con autoridad de cosa Derecho
1 Libro 2009
Rojas juzgada. Un estudio a partir de Constitucional
la experiencia boliviana”
Rimberty Mamani Derecho
2 Libro “Instituciones laborales” 2009
Herrera Laboral
“Texto básico de medios
Jorge Alberto Durán
3 Libro alternativos de resolución de Transversal 2009
Menacho
conflictos – M.A.R.s”
“Control social en la
Zenobio Calizaya administración de justicia.
4 Monografía Transversal 2009
Velásquez Teoría de los círculos
concéntricos”
“Bases fundamentales para el
Adrián Jiménez diálogo entre la jurisdicción
5 Monografía Transversal 2009
Rasguido ordinaria y la indígena originaria
campesina”
254
 Ejecución directa de investigaciones
Con la perspectiva de aportar al logro de una base informativa y cognitiva suficiente para
estimular la elaboración de propuestas y proyectos de reforma legal concretos, con el sustento
académico y científico suficiente, se han desarrollado algunas investigaciones de manera
directa, con recursos y personal propios del IJB.
Con el antecedente descrito, describimos sucintamente las obras producidas bajo la gestión de
la Dirección del Área:
Cuadro Nº 26
INVESTIGACIONES DIRECTAS PRODUCIDAS POR LA
DIRECCIÓN DE INFORMACIÓN, INVESTIGACIÓN Y DOCUMENACIÓN JURIDICA
Nº Autor Título Entidades co-financiadoras Año
Programa de Investigación Estratégica en
Iván Arandia Bases Metodológicas para la Investigación del Derecho
1 Bolivia/Agencia Española de Cooperación 2009
(Coord.) en Contextos Interculturales
Internacional para el Desarrollo (AECID)
El Estado de la Investigación en el Poder Judicial y la
Iván Arandia
2 Identificación de líneas estratégicas de I+D para el Ninguna 2009
(Coord.)
Nuevo Órgano Judicial de Bolivia
Iván Arandia Estructuras de administración de justicia en Estados
3 Ninguna 2010
(Coord.) compuestos – Estudio comparativo
Iván Arandia Las nuevas tecnologías en la administración de justicia
4 Ninguna 2010
(Coord.) en Bolivia
 Formación de redes de investigación jurídica
El establecimiento e implementación de redes de investigación es fundamental en los

centros/instituciones académicas dedicadas a la formación/capacitación y al fomento de la
investigación.
En este marco de análisis, el IJB ha desarrollado una plataforma en internet para viabilizar la
construcción de “comunidades de conocimiento”, la misma que se encuentra en fase de
adecuación y prueba.
Paralelamente, se han dado ya varias experiencias de trabajo en red entre investigadores

ubicados en distintos puntos geográficos, a saber:
 El comité académico de la revista “Análisis y Comentarios Jurídicos”, compuesto por

académicos de alto nivel y de diferentes nacionalidades.
 El equipo de investigadores de diferentes nacionalidades que participan del proyecto

“Estructuras de administración de justicia en Estados compuestos – Estudio comparativo”,
cuyo resultado se ha plasmado en la publicación de un libro.
255
 El equipo de investigadores del proyecto “Las nuevas tecnologías en la administración de

justicia en Bolivia”, que con similares características, se tradujo en otra publicación.
 Redes de cooperación y coordinación en la promoción de la investigación jurídica
Sin duda alguna, la consecución de uno de los objetivos propuestos por el IJB en la promoción
de la investigación no hubiera sido posible sin la concreción de redes de trabajo y el apoyo y
cooperación mutua entre diferentes instituciones relacionadas con el ámbito académico y la
investigación.
En el cuadro siguiente se presenta un resumen general de la asistencia y participación de la

cooperación interinstitucional, tanto internacional como nacional y que a la vez sirve de
reconocimiento y agradecimiento.
Cuadro Nº 27
ASISTENCIA Y PARTICIPACIÓN DE LA COOPERACIÓN INTERINSTITUCIONAL,
NACIONAL E INTERNACIONAL
Nº Entidad Tipo de asistencia y apoyo
Con los diferentes órganos de Coordinación en temas puntuales: intercambio de información, espacios de difusión,
administración de justicia. colaboración en la conformación de jurados en concursos, etc.
1 En la ejecución de los cursos talleres, mediante la subvención a los docentes, apoyo
importante a la publicación de la revista especializada, además del apoyo a la realización del
concurso anual de investigación.
Agencia de Cooperación Asistencia técnica en las cuatro versiones del Curso Taller en Metodología y Técnicas de
2 Internacional - AECID Investigación Jurídica y el patrocinio del Fondo Rotatorio para la Investigación Jurídica, que
sirve de sostén financiero para el Concurso Anual de Investigación Jurídica.
Estudios de Postgrado e Coordinación técnica y académica, en la realización de la V versión del Curso Taller en
4
Investigación – CEPI (USFX) Metodología y Técnicas de Investigación Jurídica.
Programa de Investigación Coordinación técnica y académica, en la realización de la IV versión del Curso Taller en
5
Estratégica en Bolivia - PIEB Metodología y Técnicas de Investigación Jurídica.
Universidad Mayor de San Francisco Pasantías en diferentes materias, con resultados concretos.
6
Xavier
Alto Comisionado de las Naciones Apoyo en publicaciones y asistencia técnica.
7 Unidades para los Derechos
Humanos
8 Cooperación Alemana Apoyo en el pago de consultoría y publicaciones.
o Gestión de la Información y publicaciones
Dentro de ésta tenemos dos ámbitos, referidos a la publicación de: a) Información académica
especializada, b) Información divulgativa (propiamente).
 Información académica especializada
A lo largo de estos años, conforme a las funciones encomendadas a la Dirección del Área, se
han elaborado materiales didácticos desde la fase de recopilación, tratamiento y
sistematización, hasta la producción de materiales en formato multimedia para los procesos
formativos y de capacitación ejecutados por las distintas áreas de trabajo en el IJB.
256
En los siguientes cuadros se resume la intensa y fecunda producción informativa especializada,

reflejándose en sucinta mención de los productos generados.
Cuadro Nº 28
MATERIAL DIGITAL PRODUCIDO EN EL ÁREA DE INFORMACIÓN, INVESTIGACIÓN Y DOCUMENTACIÓN JURÍDICA
Nº Nombre Producto Descripción Destinatarios
Compilación de Disposiciones Legales, organizadas Ministros, Magistrados,
1 Hammurabi.
en siete grupos. Consejeros, vocales y jueces.
Colección de Compilaciones
2 Compilaciones didácticas 2003, 2004, 2005 y 2006. Funcionarios judiciales.
Didácticas.
Metodología y Técnicas de I, II, III, IV Curso – Taller, de Capacitación en
3 Vocales y jueces.
Investigación Jurídica Metodologías y Técnicas de Investigación Jurídica
Cuadro Nº 29
Nº Nombre Producto Área Destinatarios
Docentes , Estudiantes: I al
Compilaciones didácticas 2003, 2004,
1 Leccionarios VI Curso de Capacitación
2005 y 2006
Inicial.
Constitucional, Civil, Comercial,
2 Materiales Didácticos Vocales y jueces.
Familiar y Penal
Cuadro Nº 30
PUBLICACIONES ACADÉMICAS
PERIODO 2000 - 2010
Nº Tipo de Título Destinatarios
publicación
1 Académica Análisis y Comentarios Jurídicos , a la fecha con ocho Magistrados, jueces y funcionarios del Poder
números publicados (seis números - uno por año) Judicial.
2 Académica Nuestra Opinión, con tres números publicados (uno por año) Magistrados, jueces y funcionarios del Poder
Judicial.
3 Académica Seminario Internacional de Jurisprudencia Magistrados, jueces y funcionarios del Poder
Judicial.
4 Académica II Seminario Internacional el Sistema Oral Acusatorio en el Magistrados, jueces y funcionarios del Poder
Siglo XXI Judicial.
5 Académica Interpretación Constitucional Magistrados, jueces y funcionarios del Poder
Judicial.
6 Académica Compilaciones de Disposiciones Legales Tomo I, II, III, IV, V, Magistrados, jueces y funcionarios del Poder
VI y VII Judicial.
7 Académica Función y Responsabilidad Notarial Magistrados, jueces y funcionarios del Poder
Judicial.
8 Académica Derecho Registral Inmobiliario Autoridades, Magistrados, jueces y
funcionarios del Poder Judicial.
9 Académica (libro) Las partes en el Proceso Civil (Especial referencia a la Autoridades, Magistrados, jueces y
doctrina española) funcionarios del Poder Judicial.
10 Académica (libro) El control de gastos reservados en Bolivia Autoridades, Magistrados, jueces y
funcionarios del Poder Judicial.
11 Académica (libro) El estado de la investigación en el Poder Judicial y la Autoridades, Magistrados, jueces y
identificación de líneas estratégicas de I+D para el nuevo funcionarios del Poder Judicial.
órgano Judicial de Bolivia
12 Académica (libro) Bases metodológicas para la investigación del Derecho en Autoridades, Magistrados, jueces y
contextos Interculturales – Primera Edición. funcionarios del Poder Judicial.
13 Académica (libro) Bases metodológicas para la investigación del Derecho en Público en general – A la venta.
contextos Interculturales – Segunda Edición.
14 Académica (libro) Estructuras de administración de justicia en Estados Autoridades, Magistrados, jueces y
compuestos – Estudio comparativo – En prensa funcionarios del Poder Judicial.
15 Académica (libro) Las nuevas tecnologías en la administración de justicia en Autoridades, Magistrados, jueces y
Bolivia - En prensa funcionarios del Poder Judicial.
257
Cuadro Nº 31
MATERIAL IMPRESO DE LA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA
Versión 1
Nº
Título
Módulo
1 Interpretación constitucional y judicial.
2 Filosofía del Derecho.
3 Ética e Investigación jurídica.
4 Gestión de despacho.
5 Valoración de la prueba.
6 Dirección del proceso.
7 Derechos Humanos.
8 Argumentación jurídica.
9 Medios alternativos de resolución de conflictos: La Conciliación.
10 Tutela de derechos y garantías constitucionales.
Cuadro Nº 32
MATERIAL IMPRESO DE LA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA
Versión 2
Nº
Título
Módulo
1 ---------
2 Epistemología del Derecho.
3 Ética.
4 Derechos fundamentales y acciones de defensa.
5 Gestión jurídica procesal.
6 Resolución de conflictos.
7 Jurisdicciones previstas en la NCPE.
8 Taller de tesis I y II.
 Información de difusión masiva
La información institucional relativa a las actividades académicas relevantes para los servidores
judiciales y el público interesado. Este tipo de información es difundida básicamente en línea a
través de la página web institucional, www.ijb.gov.bo y el boletín virtual que se edita
mensualmente y se remite a todos los funcionarios judiciales mediante correo electrónico, lo
que garantiza una amplia difusión. De la misma forma, se edita anualmente y de forma impresa,
los informes anuales de actividades institucionales.
o Gestión Documental
La gestión del ámbito de la documentación es considerada transversal a las actividades académicas,

incrementándose su utilización a través del servicio de biblioteca física, poniendo a disposición de
funcionarios del Poder Judicial y del público usuario externo; ofreciendo una colección especializada
de libros jurídicos clásicos y de vanguardia; como también otras actividades conexas.
258
Cuadro Nº 33
INFORME DE ACTIVIDADES CENTRO DOCUMENTAL GESTIONES 2000 AL 2009
Actividades 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 TOT.
Catalogación - 208 578 311 1504 300 16 519 146 207 3789
Expurgo - - - - - - - - - 70 70
Hemeroteca - - - - - - 7 12 12 12 43
Alertas - - - - - - 12 48 48 48 156
Diagramación de
- - - 10 2 2 2 3 4 4 27
libros
Boletines - - - - - - 7 12 11 11 41
Filmaciones - - - - - - 100% 100% 100% 100% 100%
Atención de
- - 200 557 612 625 638 650 700 720 4702
usuarios
Catalogo
bibliográfico - - 1 - - - 2 2 2 2 9
especializado
Fuente: POAS Gestión 2000 al 2009 y Actividades, Cifras y Resultados y Proyecciones 2000- 2007 – Informe de
Movimiento de Almacenes Gestiones 2003-2009.
o Gestión tecnológica
Cuyos principales logros se resumen en el siguiente cuadro:

Cuadro Nº 34
ETAPA
AÑOS LOGROS
TECNOLÓGICA
HARDWARE
Centro de cómputo conformado por 3 servidores y equipamiento de comunicación.
Laboratorio de informática con 15 Estaciones de trabajo Laboratorio.
28 Estaciones trabajo en toda la institución para el personal académico y administrativo.
SOFTWARE Y SISTEMAS
2001 Sistema de Capacitación y Actualización a Distancia (piloto).
Primera
2003 Sistema de Apoyo al proceso de selección de alumnos al curso de capacitación inicial (Seleccionador 10 y 2.0).
Compendio digital de compilaciones legislativas. (Hammurabi 1.0)
Sistema de apoyo a la tabulación de cuestionarios para detección de necesidades de capacitación (Encuestador 1.0
y 1.5)
Sistema de Seguimiento Académico 1.0
HARDWARE
Adquisición de nuevos servidores.
Renovación de todas las estaciones de trabajo destinadas al personal académico y administrativo.
SOFTWARE Y SISTEMAS
2004
Segunda Plataforma informática para educación a distancia (b-learning).
2008
Sistema de Apoyo al proceso de selección de alumnos al curso de capacitación inicial (Seleccionador 3.0 y 4.0).
Compilaciones didácticas (2003, 2004, 2005, 2006 y 2007).
Sistema de Control, Gestión y de Seguimiento Académico 1.0 y 2.0
Sitio Web Institucional (tres versiones)
HARDWARE
Adquisición de nuevos servidores.
Consolidación de sistemas de redes y comunicaciones en coordinación con el Consejo de la Judicatura.
SOFTWARE Y SISTEMAS
Plataforma informática para educación a distancia (b-learning), con correcciones y mejoras, lista para soportar más
2009
Tercera de 200 usuarios simultáneamente.
2010
Plataforma informática para la Red de Investigación Jurídica.
Videoteca digital Institucional.
Nuevo Portal Institucional en Internet.
Sistema de Control, Gestión y de Seguimiento Académico 2.5 (con mejoras y ampliaciones en su funcionalidad).
Proyecto de Videoconferencia.
259
Proyecciones de la Dirección de Área
Todo proceso de construcción institucional presenta hitos históricos, momentos de inflexión que
permiten la autocrítica y la reflexión interna, todo en la perspectiva de desarrollar un mejor
desenvolvimiento organizacional y responder con mayor eficiencia a las demandas de una sociedad
compleja.
En este contexto, la Dirección del Área de Información, Investigación y Documentación Jurídica del IJB,
pretende enfrentar el proceso de transición hacia la nueva estructura de administración de justicia
constituyendo a la futura Escuela de Jueces del Estado en el referente institucional de generación de
conocimientos, un verdadero “tanque de pensamiento” del nuevo órgano judicial, que, además de
brindar los servicios de formación y capacitación de funcionarios judiciales desarrollado por las otras
dos direcciones de área, produzca los elementos informativos necesarios y suficientes para un
adecuado proceso de toma de decisiones que permitan mejoras en el desempeño institucional.
De la misma forma, la investigación deberá ser dirigida a producir un conocimiento relevante y con
proyecciones para su aplicación a la solución de problemas concretos en la administración de justicia,
un elemento que encuentra su anclaje constitucional en dos aspectos esenciales:
 Desarrollar los insumos y herramientas para un ejercicio eficaz de la “iniciativa legislativa”

constitucionalmente reconocida al Órgano Judicial.
 Contribuir al proceso de implementación de la nueva estructura de administración de justicia,

considerando conceptos relacionados con la descolonización del conocimiento jurídico, en clave de
interculturalidad y pluralismo.
260

ANEXO 2
En este apartado, se consignan las fichas descriptivas de los catorce centros académicos
judiciales extranjeros estudiados en clave comparativa, desarrollados a partir, esencialmente, de
sus documentos organizativos.
I
ALEMANIA
LA “DEUTSCHE RICHTERAKADEMIE” - ACADEMIA ALEMANA DE JUECES
1. Reseña histórica
La formación del jurista en Alemania, es resultado de un largo desarrollo histórico, cuya manifestación
universitaria data desde las aulas de la Universidad de Bolonia (1088),23 donde el jurista continental
recibía una educación que se basa esencialmente en las categorías legales que se derivan de los textos
originales del Corpus Iuris. El Ius Commune, representó un marco esencial para la orientación de la
educación jurídica. La unidad de la lengua latina legal, una tradición literaria común, la unidad de los
métodos de enseñanza y formas de análisis, contribuyeron a una unidad jurídica, en la Europa
Continental, con respecto a la terminología, la mentalidad y los principios que derivan de las fuentes
romanas. Sin embargo cada región desarrollo su derecho, Ius Proprium, que era el que -finalmente- se
aplicaba a nivel local. Entonces, la enseñanza universitaria del derecho romano y el derecho canónico
era, para los abogados la base de un presupuesto común de razonamiento científico. Pero es recién en
la práctica profesional donde el joven licenciado universitario aprendería a aplicar las leyes locales que
necesitaría para su el ejercicio de su profesión. En los territorios alemanes del siglo 18, el haber asistido
a la universidad no era una condición suficiente para acceder a las profesiones jurídicas, sino que era
necesario un control de la carrera profesional caracterizada por “exámenes de Estado” (Staatsexamen)
y “prácticas obligatorias” (Referendariat), desarrollándose así un modelo de doble formación jurídica,
donde los licenciados, después de asistir a la universidad, requerían completar una larga e intensiva
práctica profesional, organizada y supervisada por el Estado.24 Este control estatal era imprescindible
para acceder a las profesiones jurídicas, especialmente a la judicatura u otras entidades de la
administración pública. El modelo alemán se ha mantenido desde entonces sin cambios significativos
en su estructura.


Autores: Michael Klode y Juan Luis Ledezma Vargas.
23 Una completa retrospectiva de las universidades de la Edad Media sería de hecho un compendio del pensamiento
medieval, de las fortunas de la cultura literaria durante cuatro siglos y de toda la filosofía y teología escolástica; del
renacimiento de los estudios de derecho civil, de la formación y desarrollo del derecho canónico, así como del amanecer de
las modernas matemáticas, ciencias y medicina. A principios del siglo XIII había tres studia a las que concurrían personas de
las más diversas localidades y disfrutaban de un único y trascendente prestigio: París, por la enseñanza de teología y artes;
Bolonia, por las leyes y Salerno, por medicina. MAGALLÓN IBARRA, Jorge Mario. El renacimiento medieval de la
jurisprudencia romana, 2002, p. 95; 155. Disponible en:
http://www.bibliojuridica.org/libros/libro.htm?l=379
24 Los exámenes estatales y las prácticas obligatorias surgieron en Prusia. Recién con el Imperio Alemán de 1871 y sus
Leyes Judiciales de 1878 (Reichsjustizgesetzen) el modelo prusiano se aplicó en casi todos los territorios alemanes.
RANIERI, Filippo. Juristen für Europa: Wahre und falsche Probleme in der derzeitigen Reformdiskussion zur deutschen
Juristenausbildung, 1997.
Disponible en: http://archiv.jura.uni-saarland.de/projekte/Bibliothek/text.php?id=290#Heading7
261
2. La formación de jueces en la actualidad
Según el § 5 de Ley federal de la judicatura alemana (Deutsches Richtergesetz de 8 de octubre de

1961, última modificación: 5 de febrero de 2009)25, “la capacidad para ejercer la función judicial la tiene
aquel que supera los estudios de Derecho en una Universidad, el primer examen y el servicio
preparatorio seguido a su vez del segundo examen de Estado”.
Los estudios tienen una duración mínima de 4 años. El estudio está estructurado por materias
obligatorias (Pflichtfächer)26 y materias a profundizar (Schwerpunktbereiche, literalmente “punto fuerte”
o “punto de gravedad”). La legislación en los Estados federados concretiza el estudio jurídico. Al
terminar los estudios universitarios, los estudiantes deben superar el “primer examen de Estado”
(“erstes Staatsexames”, hoy llamado “erste juristische Staatsprüfung”), consistente en la realización de
pruebas escritas y orales tomadas por la administración del respectivo Estado federado. En el promedio
final, el 70% de la nota es producto de los exámenes estatales y el 30% de los resultados académicos
previos (§ 5d (2) de Ley federal de la judicatura alemana). La etapa de prácticas o “servicio de
preparación jurídica” (juristischer Vorbereitungsdienst o Rechtsreferendariat), dura dos años (§ 5b de
Ley federal de la judicatura alemana), es dirigida por los organismos de justicia, y consiste en la
formación profesional del licenciado en cuatro fases de capacitación obligatorias: Juzgados en materia
civil, Juzgados en materia penal o Fiscalía, instancias administrativas, y en la oficina de un abogado.
Una parte de la formación también puede hacerse en organismos internacionales, centros de formación
o bufetes de abogados internacionales. El tiempo de permanencia en las estaciones obligatorias es de
tres meses, menos en las oficinas de abogados que dura nueve meses. Sin embargo, en cada Estado
Federado la duración puede variar27 y también se pueden determinar estadías de tres meses en
notarías, empresas, asociaciones u otro lugar de formación, siempre que se garantice un entrenamiento
jurídico de calidad. El periodo total de dos años de esta etapa de entrenamiento puede alargarse por
motivos de fuerza mayor, pero en ningún caso por el bajo rendimiento del pasante (§ 5b (4) de Ley
federal de la judicatura alemana), quien recibe una ayuda económica del Estado (Unterhaltsbeihilfe) que
varía entre 750 Euro y 1.100 Euro según el Estado Federal de que se trate.28 Al acabar ese periodo de
prácticas, los “candidatos a juristas” han de superar el último obstáculo: el segundo examen de Estado
(zweite juristische Staatsprüfung).

25 Para la consulta de leyes (y otras normas) alemanas se puede visitar el sitio web del Boletín Oficial Federal
(www.bundesgesetzblatt.de) o del Ministerio Federal de Justicia, que ofrece leyes en internet (http://www.gesetze-im-
internet.de/).
26 Las asignaturas obligatorias son derecho civil, penal, público, con sus respectivos conocimientos procesales, derecho
europeo, metodología jurídica y bases de conocimientos filosóficos, históricos y sociales. § 5a (2) de Ley federal de la
judicatura.
27 En Baviera se requieren tres meses de prácticas en juzgados penales o fiscalías, cinco meses para juzgados civiles,
cuatro meses para oficinas administrativas y nueve para bufetes (§ 48 Reglamento para la formación y exámenes de juristas
- Ausbildungs- und Prüfungsordnung für Juristen – JAPO, de 13 de octubre de 2003, última modificación: 28 de enero de
2011). Disponible en:
http://www.justiz.bayern.de/imperia/md/content/stmj_internet/ljpa/japo/japo_kons_fassung_28.1.2011.pdf
28 En Berlin el monto que los “candidatos a juristas” reciben del Estado es de 870 Euros con posibilidad de una ayuda extra
para los que tengan familia, según el § 12 de la Ley para la formación de juristas en el Estado de Berlin (Gesetz über die
Ausbildung von Juristinnen und Juristen im Land Berlin – JAG).
262
Los exámenes de Estado29 y prácticas son reglamentados (con ligeras variaciones),

descentralizadamente por los gobiernos de los Estados Federados (Länder), y su conclusión exitosa es
necesaria no solo para el ejercicio de la judicatura, sino también para el de otras profesiones jurídicas,
como la del abogado. Así lo establece la Ordenanza de la abogacía (Bundesrechtsanwaltsordnung de 1
de agosto de 1959, última modificación: 22 de diciembre de 2010) en su § 4, o la de los notarios según
el § 5 de la Ordenanza notarial (Bundesnotarordnung de 13 de febrero de 1937, última modificación: 22
de diciembre de 2010). Aquellos que no consiguen culminar todas estas etapas, por ejemplo
reprobando el segundo examen de Estado, han de buscar acomodo profesional en otros ámbitos
(empresas, asesorías, etc.).
La Ley federal de la judicatura alemana (Deutsches Richtergesetz) contempla cuatro tipos de

nombramiento de jueces: nombramiento vitalicio (§ 10), nombramiento temporal (§ 11), nombramiento a
prueba (§ 12), nombramiento por comisión (§ 14). Los aspirantes a jueces deben presentar su
candidatura al Ministro de Justicia del Estado Federado (Land) donde pretenden ejercer funciones, el
cual -normalmente- selecciona a los que han obtenido una buena calificación en el segundo examen de
Estado.30 Posteriormente, durante un período de tres a cinco años, el nuevo juez trabaja a prueba y
puede ser declarado no apto y, por tanto, excluido de la carrera, o bien puede cumplir con todos los
requisitos exigidos y ser nombrado juez con carácter vitalicio.
3. La Academia Alemana de Jueces31
La Academia Alemana de Jueces, Deutsche Richterakademie, fue fundada en 1967 en el marco de la

35ª Conferencia Anual de Ministros de Justicia. Teniendo en cuenta que la administración de justicia
alemana está dividida entre los Estados federados y el Estado federal, se requirió un acuerdo entre
todos los Ministros de Justicia, regionales y el federal, para constituir esa institución. En 1973 se le
asignó una sede permanente en la ciudad de Trier. Después de la reunificación, se inauguró en 1993
una segunda sede en Wustrau, cerca de Berlín.
Los poderes ejecutivos de los Estados Federados, a través de sus Ministerios de Justicia, tuvieron un
rol fundamental en la constitución de la academia y cuentan con una amplio margen de intervención en
la determinación de su presupuesto.
Las ofertas de capacitación están dirigidas a Jueces y Fiscales que son registrados a través de la
administración regional de justicia (Estados federados). Para el 2011 están previstos aproximadamente

29 El primer examen del Estado se lo realiza durante un semestre en varias etapas, por ejemplo, en Baviera se contemplan
pruebas escritas y orales, donde el examen escrito dura 6 días con 5 horas de trabajo por día (§ 28 Reglamento para la
formación y exámenes de juristas – JAPO).
30 Los resultados de los exámenes de Estado son publicados cada año por el Ministerio Federal de Justicia:
http://www.bmj.de/DE/Service/StatistikenFachinfaormationenPublikationen/Statistiken/Ausbildung/_node.html
En el Estado de Baviera, por ejemplo, se exige que los postulantes hayan alcanzado una calificación superior a la media
(vollbefriedigend) en el segundo examen de Estado. La escala de notas y puntuaciones se encuentran en Reglamento para
la formación y exámenes de juristas - Ausbildungs- und Prüfungsordnung für Juristen – JAPO, de 13 de octubre de 2003,
última modificación: 28 de enero de 2011).
31 La mayor parte de la información que seguidamente se presenta proviene del sitio web institucional de la Academia
Alemana de Jueces, disponible en alemán, inglés y francés: http://www.deutsche-richterakademie.de/dra/index.jsp
263
150 eventos anuales. El Director saliente es Frank Jüttner (hasta el 31 de Mayo de 2011). En cada una
de las sedes además ejerce una Dirección Administrativa.
La Academia Alemana de Jueces forma parte de la Red Europea de Capacitación del Poder Judicial /
European Judicial Training Network (http://www.ejtn.net/)
Algunas de las administraciones de justicia regionales también tienen academias propias de

capacitación de su personal judicial. Así, por ejemplo, la Academia de Renania del Norte/Westfalia en
Recklinghausen ha realizado en 2008 un total de 780 capacitaciones32. No obstante, la mayoría de las
administraciones regionales sólo cuentan con una Oficina de Enlace con la Academia de Jueces.
4. Base legal y reglamentaria
Normativamente, el funcionamiento de esta institución se rige por el Acuerdo Administrativo sobre la

Academia Alemana de Jueces del 1ero de Marzo de 1993 (Verwaltungsvereinbarung über die Deutsche
Richterakademie vom 1. März 1993) entre la República Federal Alemana y sus 16 Estados federados
(Länder).
El Art. 3 del Acuerdo Administrativo establece el funcionamiento curricular, que es establecido en forma
anual. Una Conferencia Programática determina la cantidad, duración y temática de los
seminarios/talleres y nombra una administración regional de justicia como responsable del respectivo
evento. Esta instancia se ocupa de planificar, coordinar y llevar a cabo el evento concreto.
5. Visión, misión, objetivos institucionales, ámbitos de acción
De acuerdo al Art. 2 de ese Acuerdo, la función de la Academia es proveer de capacitación extra-

regional a los jueces de todas las jurisdicciones y a los fiscales. Indica que por un lado debe capacitar a
jueces y fiscales en sus áreas de conocimiento, pero también facilitar conocimientos acerca de
desarrollos en los ámbitos políticos, sociales, económicos y otras áreas científicas.
Por tanto su misión es garantizar que los usuarios –jueces y fiscales- estén capacitados en los más
recientes desarrollos científicos, tanto en el contexto jurídico propiamente tal, como también en ámbitos
sociales, económicos o políticos relevantes que sean importantes para el ejercicio cabal de la función
judicial.
Para el año 2010, por ejemplo, el Consejo de Programación ha planificado el programa anual del
siguiente modo:
‐ Eventos jurídicos técnicos = 45% (40% Derecho civil, 40% Derecho penal, 20% otros ámbitos
jurídicos)
‐ Eventos interdisciplinarios = 30%
‐ Eventos para el fortalecimiento de competencias sociales = 25%

32 http://www.jak.nrw.de/Wir_ueber_uns/Zahlen_und_Fakten/index.php
264
En 2010, se realizaron 141 eventos, a los que asistieron 4.663 operadores de justicia, distribuyéndose
de la siguiente forma:
Cuadro Nº 1
PARTICIPANTES SEGÚN CARGOS:
Jueces de la jurisdicción ordinaria: 2.409
Jueces de jurisdicciones especiales: 960
Administrativa: 408
Laboral: 165
Fiscal/Financiera: 70
Social: 303
Constitucional: 1
Patentes: 13
Fiscales: 898
Otros 244
Coordinadores de los eventos: 152
Total 4.663
La participación femenina en el 2010 alcanzó el 40,7%.
Otra de las funciones del Consejo de Programación, es determinar a las administraciones de justicia
federales que se harán responsables de los eventos concretos. En ese sentido, las administraciones de
justicia federales se turnan en la organización de los eventos. En la Academia de Otoño
(Herbstakademie) se trabaja durante dos semanas acerca de temas de gran actualidad, por lo que es el
único evento que es planificado por separado, en junio de cada año.
Uno de los fundamentos para el asesoramiento del Consejo de Programación, es el Informe Anual del
Director de la Academia, que refleja las encuestas realizadas entre los participantes y las conclusiones
derivadas de esas encuestas.
6. Naturaleza jurídica y administrativa
La Academia Alemana de Jueces reúne bajo un solo techo tanto a las administraciones de los Estados
federados y como a las del Estado federal en materia judicial. Así, en el contexto de una administración
de justicia descentralizada se ha logrado establecer una institución de capacitación central.
El Director actual es Frank Jüttner y, como se tiene dicho, en cada una de las sedes funciona además
una Dirección Administrativa. Según el Art. 5, el Director tiene que ser Juez, Fiscal o Funcionario
Público que reúna los requisitos para ser Juez. Entre sus funciones destaca apoyar al Consejo de
265
Programación en la elaboración del plan anual, coordinar los eventos en las dos sedes y apoyar a los
Estados federados encargados de los respectivos eventos en la planificación y ejecución de cada
actividad en concreto. Es el superior jerárquico del personal administrativo de ambas sedes.
8. Presupuesto
En principio, los Estados en los que se encuentran las sedes, derivan la propuesta de presupuesto a
una Comisión conjunta, en la que además participa el Director de la Academia. Una vez que se hayan
acordado los montos, se presentan a los demás Estados y al Federal, para la aprobación conjunta. Si
se aprueba, los Lander de Brandenburgo (sede Wustrau) y Renania-Palatinado (Rheinland-Pfalz, sede
Trier) inscriben el presupuesto en sus respectivas planificaciones. Serán pagadas por el Estado federal
y los Estados federados a partes iguales. De acuerdo al Art. 6, la parte correspondiente a los Estados
federados se calcula por 2/3 partes de la relación de ingresos fiscales entre los Estados, y en 1/3 parte
de acuerdo a la cantidad de población.
9. Infraestructura inmobiliaria y tecnológica
Las dos sedes son propiedad de los Estados federados, en los que se encuentran. Mediante el Art. 8
del Acuerdo Administrativo son puestos a disposición de manera irrevocable al Estado federado y los
Estados federales para los fines de la Academia Alemana de Jueces.

266

II
ARGENTINA
ESCUELA JUDICIAL DE LA NACIÓN
2. Introducción
En este país se presenta una variada oferta de actividades académicas de formación para magistrados,
tanto las que se ofrecen a partir de sus propias escuelas judiciales, instituciones y centros de
capacitación, así como las que se desarrollan mediante cursos de Postgrado ofrecidos por diversas
instituciones públicas y privadas, incluyendo las Universidades.
En el ámbito de la oferta de formación y capacitación gestada y ejecutada desde el propio Poder

Judicial, el carácter federal del Estado argentino hace que co-existan una multiplicidad de centros
académicos judiciales, tanto nacionales como provinciales, destacando entre los primeros la Escuela
Judicial del Consejo de la Magistratura de la Nación y entre los segundos las Escuelas y Centros de
Capacitación de los Poderes Judiciales de las diferentes territorios subnacionales, a saber: la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires y las provincias de Buenos Aires, Catamarca, Chaco, Córdoba, Entre Ríos,
Formosa, La Rioja, Mendoza, Misiones, Neuquén, Río Negro, Salta, San Luis Santa Fe, Santiago del
Estero, Tucumán.
Todos estos centros, institutos y escuelas confluyen en un mismo objetivo general, del que se
desglosan sus principales actividades, relacionadas esencialmente a enseñar y mejorar las destrezas
de magistrados y jueces para una resolución rápida, eficiente y justa de los conflictos judiciales.
Para los efectos de la presente investigación, considerando el carácter público tanto del Instituto de la
Judicatura de Bolivia (IJB) como de la futura Escuela de Jueces del Estado Plurinacional (EJEP), nos
concentraremos en analizar la experiencia de la Escuela Judicial de la Nación Argentina (EJNA).
La Escuela Judicial de la Nación Argentina (EJNA) fue creada en virtud de lo dispuesto por el artículo
7°, incisos 11 y 13, de la ley 24.937, que reglamenta el art 114 de la Constitución Nacional,
constituyéndose en un órgano dependiente del Consejo de la Magistratura del Poder Judicial de la
Nación, instituido con el fin de atender las necesidades de formación y perfeccionamiento tanto de sus
jueces, funcionarios y empleados como de los aspirantes a la magistratura.
Sus actividades se iniciaron, formalmente el 4 de septiembre de 2002 en la ciudad de Buenos Aires

continuando desde entonces sin interrupción.


Iván Arandia. Responsable de la recopilación y sistematización en base a los textos reglamentarios de la EJNA y otros
escritos extractados de su página web.
267
Su funcionamiento se regula a través de una vasta reglamentación interna, a saber:
 Reglamento de la Escuela Judicial.

 Reglamento del Consejo Académico.
 Reglamento de las delegaciones regionales.
 Reglamento de inscripciones.
De la misma forma, aunque sin gozar de un rango reglamentario formal, existen otros instrumentos
regulatorios que determinan procedimientos específicos para las diferentes actividades del EJNA:
 Programa de estudios.
 Matriz de evaluación de acciones de capacitación.
 Valoración de los cursos de las Escuela Judicial.
Desde el inicio de su vida institucional, la Escuela Judicial desarrolló sus funciones en el ámbito de la
formación básica a los aspirantes a la magistratura y en la capacitación, actualización y
perfeccionamiento a los magistrados y funcionarios del Poder Judicial en ejercicio.
4. Visión, misión y objetivos institucionales
El Plan de Reformulación Estratégica vigente, aprobado el 2008, establece los cinco Ejes Estratégicos
para el Cambio y la Mejora que han servido de orientación al funcionamiento de la Escuela Judicial
desde su puesta en vigencia hasta el día de hoy, identificando aquellas cuestiones consideradas críticas
para su desarrollo y líneas de trabajo necesarias para aprovechar las oportunidades emergentes para la
mejora sustancial de sus programas.
Estos ejes estratégicos son los siguientes:
b. Formación y capacitación inicial, obligatoria de los Magistrados con designación pero que
aún no tomaron posesión de su cargo focalizada en las problemáticas de la gestión judicial.
c. Formación y desarrollo de calidad continua basada en la satisfacción de demandas
prácticas y puntuales de los destinatarios de la capacitación.
d. Visión integral e integrada de la organización, incorporando a toda la estructura interna de la
organización judicial porque a la justicia la conforman todos, con sus propias aportaciones y
saberes.
e. Orientación de la tarea formativa a la generación de anclajes y ponderación de
resultados, considerando de manera trascendente las estrategias y modos de implementación
para llevarlas a cabo (contenidos, destinatarios, recursos, formadores y evaluación) que
garanticen su eficacia.
f. Cobertura territorial adecuada mejorando la actual, garantizando acciones homogéneas
adecuadas a las particularidades.
268
En función de estos ejes, se detallan algunas de las estrategias puntuales y concretas que contribuyen,
desde la acción, a su materialización:
a. Trabajar desde la demanda de la organización: La formación inicial debe basarse en una

previa detección de prioridades temáticas, de acuerdo a las problemáticas de la gestión judicial
y debe ser correspondida con una adecuada elaboración de estrategias de formación que
garanticen el impacto deseado.
b. Valoraciones preferentes de las actividades realizadas en la Escuela Judicial,
considerando su naturaleza de entidad académica especializada en la formación judicial y su
vinculación a la gestión del sistema de carrera en la magistratura.
c. Resignificar el rol clave que poseen los Formadores priorizando su perfil adecuado e
identificando a los que sean capaces de motorizar el cambio (idóneos, proactivos, criteriosos y
con compromiso). Y capacitarlos especialmente para actuar como Formadores, para lo cual no
basta la formación académica.
d. Desarrollo de un proceso de aportaciones propias: La Escuela Judicial debe poder
desarrollar material educativo adecuado para sustentar las capacitaciones que realice.
e. Adecuación de la Estructura.
En este marco estratégico y de acuerdo a su reglamentación, la EJNA tiene los siguientes objetivos
institucionales:
a. La capacitación, actualización y perfeccionamiento continúo de magistrados, funcionarios y

empleados del Poder Judicial para la eficaz prestación de los servicios de Justicia, mediante
nuevos instrumentos de gestión y técnicas de trabajo.
b. La formación de los aspirantes a la magistratura.
c. La incentivación de una reforma cultural en la administración de justicia que apunte a una
gestión de calidad teniendo en cuenta las expectativas de los distintos operadores del derecho
y de la sociedad.
d. Impartir los conocimientos teóricos y prácticos de aplicación específica en la administración de
justicia con la finalidad de lograr la eficacia de la función administrativo-judicial.
e. Promover la conciencia de la responsabilidad ética inherente a la función judicial.
f. Incorporar a los programas que se implementen el conocimiento de las técnicas de
administración eficiente.
g. Organizar cursos, talleres, seminarios o jornadas de capacitación jurídica destinada a
profesionales de la abogacía y auxiliarer de la justicia.
h. La promoción de actividades de investigación relacionadas con el derecho y la actividad judicial,
especialmente las que permitan la investigación y evaluación de la gestión de la propia Escuela
y su incidencia en el desempeño profesional de los cursantes.
i. La promoción de actividades de difusión a la comunidad -y para los integrantes de los medios
de comunicación, en especial- de temas de interés social vinculados al sistema judicial
Se constituye en un centro de capacitación abierto, es decir, que no solo se circunscribe a la

formación/capacitación de jueces y magistrados, sino que se amplía a la formación de los aspirantes a
la magistratura y la capacitación de profesionales de la abogacía y auxiliares de la justicia.
269
5. Naturaleza jurídica y estructura organizativa
La Escuela Judicial de la Nación, es un ente directamente dependiente de la Comisión de Selección del

Consejo de la Magistratura.
Tiene su sede administrativa en la ciudad de Buenos Aires; sin embargo, dada la gran extensión del
territorio argentino y el carácter federal de su modelo de organización estatal, fue necesaria la creación
paulatina de Delegaciones Regionales en diferentes sedes del interior, existiendo actualmente 13 (bajo
la lógica de una administración territorialmente desconcentrada).
Integran su estructura los niveles administrativos que se describen a continuación:
A. Director Académico
 Designación
El Director Académico, deberá tener los mismos requisitos que se exigen para ser nombrado
juez de la Corte Suprema de Justicia de la Nación.
Será designado, previo concurso público que sustanciará la Comisión de Selección de

Magistrados y Escuela Judicial, en el cual se tomarán en cuenta los antecedentes de los
aspirantes y se evaluará el plan de trabajo relativo a la capacitación judicial en materia
jurisdiccional y organizacional, así como a la gestión administrativa de la Escuela.
 Duración, dedicación y remuneración
Será designado por cuatro años, que podrán prorrogarse por períodos iguales sin necesidad de
nuevo concurso, si a criterio del Plenario del Consejo cumpliera satisfactoriamente su misión.
Ejercerá sus funciones con dedicación exclusiva, y su jerarquía y remuneración serán
determinadas oportunamente.
 Funciones y deberes
Son funciones y deberes del Director Académico:
a. Representar a la Escuela Judicial en todas aquellas actividades científicas y académicas

vinculadas con el cumplimiento de su objetivo
b. Convocar a las reuniones del Consejo Académico
c. Proponer al Consejo Académico el plan anual de actividades y ejecutarlo una vez aprobado,
d. Proponer al Consejo Académico la nómina y designación de profesores de la Escuela, que
será aprobada por el Plenario, previo dictamen de la Comisión de Selección de Magistrados
y Escuela Judicial.
e. Proponer al Consejo Académico la planificación de los cursos, su valor y sus programas, y
elevarla oportunamente a la Comisión de Selección de Magistrados y Escuela Judicial.
270
f. Proponer al Consejo Académico la estructura administrativa y el presupuesto necesario para

el funcionamiento de la Escuela Judicial, y elevarlo oportunamente a la Comisión de
Selección de Magistrados y Escuela Judicial.
g. Proponer la creación de Delegaciones Regionales, la implantación de cursos a distancia y la
designación de los delegados.
h. Celebrar periódicamente reuniones con los profesores para evaluar la evolución de las
actividades referidas a la formación y al perfeccionamiento de los integrantes de la Escuela
Judicial.
B. Secretario Académico
 Designación
El Secretario Académico, deberá tener los mismos requisitos que se exigen para ser nombrado
juez de primera instancia del Poder Judicial de la Nación. Será designado, previo concurso
público de antecedentes, que sustanciará la Comisión de Selección de Magistrados y Escuela
Judicial, sobre la base de un perfil de capacitación judicial, organizacional y académico.
 Duración, dedicación y remuneración
Será designado por cuatro años, que podrán prorrogarse por períodos iguales sin necesidad de
nuevo concurso, si a criterio del Plenario del Consejo cumpliera satisfactoriamente su misión.
Ejercerá sus funciones con dedicación exclusiva, y su jerarquía y remuneración serán
determinadas oportunamente.
Son funciones y deberes del Secretario Académico:
a. Asistir al Director Académico en todas aquellas actividades que tiendan al cumplimiento del
objetivo de la Escuela Judicial
b. Coordinar la realización de los cursos y programas docentes de la Escuela Judicial.
c. Suscribir, junto con el Director Académico, los actos y decisiones oficiales de la Escuela
Judicial.
d. Realizar los actos administrativos de gestión conducentes para el funcionamiento de la
Escuela Judicial.
e. Coordinar las actividades académicas, administrativas y las relacionadas con reuniones o
congresos organizados por la Escuela, y participar en las reuniones a las que sea invitada,
cuando así lo disponga la Dirección.
f. Coordinar con los Delegados Regionales las actividades académicas y administrativas que
se desarrollen o proyecten en su jurisdicción.
g. Cursar las citaciones y el orden del día para las reuniones del Consejo Académico.
h. Asistir a las reuniones del Consejo Académico, de las que labrará las actas.
i. Preparar la memoria anual para su consideración por el Consejo Académico.
271
C. Consejo Académico
 Conformación
El Consejo Académico estará integrado por:
a. Un juez de la Corte Suprema de Justicia de la Nación, que lo presidirá y será designado por
el presidente de dicho Tribunal.
b. Tres magistrados del Poder Judicial de la Nación, propuestos por la Asociación de
Magistrados y funcionarios de la Justicia Nacional.
c. Tres abogados de la matrícula federal: dos propuestos por la Federación Argentina de
Colegios de Abogados y uno por el Colegio Público de Abogados de la Capital Federal.
d. Dos legisladores de la Nación: uno propuesto por el Senado y otro por la Cámara de
Diputados de la Nación.
e. Tres profesores universitarios: uno de derecho público, uno de derecho privado y un
especialista en organización y gestión de calidad.
 Designación y requisitos
Los consejeros previstos en los incisos b) a e) del artículo anterior serán designados por el
Plenario del Consejo de la Magistratura, previo dictamen de la Comisión de Selección de
Magistrados y Escuela Judicial.
Los consejeros deberán reunir las condiciones exigidas para ser miembro de la Corte Suprema
de Justicia de la Nación. Los consejeros a los que se refiere el primer párrafo de este artículo
podrán ser sustituidos en caso de que incurrieran en tres inasistencias injustificadas
consecutivas o cinco alternadas, en el término de un año.
 Duración y retribución
Los integrantes del Consejo durarán cuatro años en sus funciones, prorrogable por una sola vez
por un período similar, con carácter ad honorem. Tendrán derecho a percibir viáticos cuando
deban trasladarse fuera de su jurisdicción en razón del cargo. Cesarán en el mismo si antes de
ese lapso dejaran de ejercer las funciones que dieron origen a su elección.
No podrán designar personal auxiliar en razón de su cargo, debiendo dar cumplimiento a las
prescripciones contempladas en el artículo 16 en forma personal
Son funciones y deberes del Consejo Académico:
a. Considerar, a propuesta del Director Académico, la planificación de los cursos, su valor y

sus programas.
272
b. Considerar el plan de actividades para el ciclo anual siguiente propuesto por el Director
Académico.
c. Considerar la estructura administrativa propuesta por el Director Académico para el
funcionamiento de la Escuela Judicial.
d. Considerar la memoria anual preparada por el Secretario Académico.
e. Elaborar su reglamento interno.
f. Remitir, con su aprobación, la nómina de profesores de la Escuela a la Comisión de
Selección de Magistrados para su consideración.
D. Delegaciones Regionales
Con la finalidad de lograr una mejor cobertura territorial y responder a las necesidades propias de
las regiones, la EJNA ha optado por incluir un componente de gestión descentralizada,
estableciendo delegaciones regionales.33
 Obligaciones y deberes de las delegaciones regionales
a. Coordinar las actividades académicas que se desarrollen en la jurisdicción.

b. Proponer a la Dirección la implementación de cursos específicos de interés para los
magistrados, funcionarios y empleados de cada distrito, como así también los que los foros
profesionales del lugar propicien en igual sentido.
c. Dirección brindará un informe anual sobre el funcionamiento y las necesidades de cada
delegación.
6. Régimen presupuestario
Las actividades de la Escuela Judicial serán financiadas con:
b. Las partidas que anualmente formule el Consejo de la Magistratura, apruebe la Corte Suprema
de Justicia de la Nación y estén contenidas en la Ley de Presupuesto.
c. Los ingresos derivados de sus actividades específicas.
d. Las contribuciones o aportes que por todo concepto perciba.
La Escuela Judicial está sujeta al régimen presupuestario y al control financiero que rigen en el Poder
Judicial de la Nación por las leyes 24.937 y 24.939, 24.156 de administración financiera, 23.853 de
autarquía del Poder Judicial y la ley permanente de presupuesto 11.672. El presupuesto de la Escuela
Judicial será proyectado por el Consejo de la Magistratura.

33 Actualmente se tienen 11 delegaciones regionales en funcionamiento: Córdoba, Mar del Plata, Posadas, Corrientes,
General Roca, Mendoza, Salta, Santa Fe, Tucumán, San Martín y La Plata.
273
7. Actividad académica formativa
A. Objetivos curriculares
El diseño del programa de estudios se orienta de un modo general y adaptable a cada nivel, a
lograr que los cursantes sean capaces de:
a. Liderar y coordinar equipos de trabajo multidisciplinarios, aportando y promoviendo la

participación reflexiva y operativa de sus integrantes;
b. Profundizar la comprensión de la estructura y fines de la organización, las condiciones de
contexto y ambiente de la realidad social, política, económica y judicial en la que se
desempeñan e interpretar la problemática propia de la organización en la que se inserta;
c. Comprender la especial responsabilidad axiológica inherente a la función y asumir su tarea
profesional con una adecuada conducta ética particular y social;
d. Optimizar sus relaciones con los profesionales del Derecho y de las otras disciplinas con los
que se vinculan para el cumplimiento de su misión;
e. Seleccionar o idear las estrategias adecuadas y soluciones creativas en función de las
problemáticas características de la función judicial;
f. Administrar justicia con la mayor eficacia y eficiencia;
g. Aplicar las herramientas necesarias para el logro de la calidad total en el funcionamiento del
Poder Judicial, asumiendo un compromiso de mejora, innovación y adaptación continua a la
variedad de respuestas requeridas por nuevos y continuos estímulos;
h. Formular, planificar, gestionar y evaluar programas de reingeniería de la institución;
i. Desenvolverse adecuadamente en su comunicación con los medios de prensa y el público en
general.
B. Método
Como es lógico, los programas preparados por los profesores deberán responder necesariamente
a los objetivos de la escuela y los cursos deberán desarrollarse de acuerdo a técnicas
participativas. Tales propuestas de los profesores deberán incluir:
d. Los contenidos de trabajo;

e. La duración y cronograma de actividades;
f. La indicación de la bibliografía general y específica;
g. El régimen de asistencia,
h. El tipo de evaluación, oral o escrita, pero siempre teórica y práctica.
El Plan de Reformulación Estratégica de 2008, ya mencionado, supone un avance hacia la mejora

de la calidad académica, promoviendo el tránsito del viejo modelo de formación académica, que
caracterizó los primeros tiempos de actividad de la Escuela Judicial a un modelo de formación
profesional: contextual/laboral que permita aprender en “el hacer” mientras se logra un desempeño
eficaz. En síntesis, que permita comprender a cada actor las nuevas disposiciones o habilidades
necesarias para la mejora del servicio de Justicia.
274
En los resultados de la tarea se intenta migrar de un modelo académico de emisión de

credenciales a una metodología de certificación de competencias
C. Tipos de intervención formativa y de capacitación
La intervención de la Escuela en este ámbito, se desarrolla a través de cursos y seminarios

enfocados a la enseñanza y el mejoramiento de las destrezas para una resolución rápida, eficiente
y justa de los conflictos judiciales, cuyos objetivos son:
a. El perfeccionamiento de la formación adquirida en los estudios de grado y en el área del

derecho elegida, con especial atención al impacto de los cambios socioeconómicos, legales y
culturales.
b. El análisis y comprensión del medio interno de la Administración de Justicia, los fines propios y
comunes de los miembros y los conflictos intrasistémicos.
c. El liderazgo interno y externo referido a las técnicas de conducción personal.
d. El conocimiento de las técnicas de gestión administrativa y de gestión de calidad.
e. El desarrollo de sanas prácticas de administración que alienten un uso eficiente de los recursos
públicos.
f. El reconocimiento de las medidas de eficacia y efectividad de la organización.
g. La comprensión de los conflictos extrasistémicos, la adaptación al medio externo y el potencial
del cambio.
h. El análisis genérico de la cultura organizacional: tradición, resistencia y potencial del cambio, y
modificaciones requeridas sobre la base de los objetivos propuestos.
i. El estudio psicológico, socioeconómico y cultural específico de los niveles sociales generales y
de los involucrados en áreas específicas de Administración de Justicia.
j. La formación en derechos humanos, en ética pública y en análisis económico del derecho.
k. El estudio comparado de sistemas judiciales, la utilización de interdisciplina, así como el
aprendizaje práctico en sus diversas modalidades.
 Formación de los aspirantes a la magistratura
Desarrollado a partir de un programa dirigido a profesionales del Derecho interesados en optar

por la función judicial como carrera.
Se desarrolla con una carga horaria de 294 horas reloj, con un currículo que comprende tres
áreas de conocimiento, cada una con sus respectivos ejes temáticos, a saber:
 JUDICIAL: Ética y responsabilidad judicial. Lógica jurídica y decisión judicial. Técnicas de

comunicación oral y escrita. Medios alternativos de resolución de conflictos. Formación
interdisciplinaria. Actualización jurídica y cuestiones novedosas.
 GESTIÓN: Relaciones institucionales. Principios de administración. Gestión de la calidad en

el Servicio de Justicia. Tecnología de los procesos de información. El presupuesto público.
Administración de recursos humanos (gestión de personas). Psicología de la administración.
Sociología de las organizaciones.
275
 EVALUACIÓN: Evaluación institucional y de la calidad. Estadísticas y probabilidades para el

análisis. Control de gestión y auditoría. Metodología de la investigación.
Como ocurre en todos los programas de la Escuela Judicial, la metodología y enfoque de este
curso se encuadra en un tipo de formación por competencias que permita lograr eficacia y
eficiencia desde un marco ético propio de la función judicial.
La aprobación de este curso no garantiza el ingreso directo a la función jurisdiccional,

constituyéndose más propiamente en un mecanismo a los postulantes mayores conocimientos
para enfrentar con solvencia los exámenes de oposición, asignándosele, además, un valor de
siete (7) puntos en la escala de calificación general prevista para cada concurso.
 Formación inicial a magistrados y funcionarios recién designados
Ejecutada a través de un curso de carácter inductivo denominado “Asistencia a la toma de

posesión del cargo", de carácter obligatorio para todos los jueces designados que aún no
hubiesen tomado posesión del cargo.
 Capacitación continua para magistrados, funcionarios y empleados en actividad
Desarrollada a través de cursos y talleres para magistrados, funcionarios y empleados en

actividad. No tendrán carácter obligatorio, sin embargo, los cursantes podrán disponer por lo
menos una vez al año, de una semana de licencia con goce de sueldo para tal efecto.
Los cursos para magistrados y funcionarios del área jurisdiccional tendrán como objeto la
actualización de conceptos jurídicos trascendentes y novedosos, así como la formación
organizacional en términos de gestión de calidad.
Los talleres incluirán el análisis de casos y el intercambio de experiencias en temas atinentes a

la función.
Los cursos para empleados del área jurisdiccional, y para funcionarios y empleados de las
áreas administrativa, tecnológica y de apoyo jurisdiccional deberán comprender los temas de
actualización propios de cada sector, reforzando su sentido instrumental para el cumplimiento
de la misión del Poder Judicial de la Nación y su capacitación en gestión de calidad.
276

III
BRASIL
LA ESCUELA NACIONAL DE DESARROLLO Y MEJORA DE LA MAGISTRATURA
–ENFAM–
1. Introducción
La República Federativa del Brasil está integrada por 27 Estados (provincias), por lo tanto, la estructura
federal de organización pública se refleja también en un sistema judicial de tipo federal (federalismo
judicial), contando con una sistema de Justicia Estadual y otro de Justicia Federal.
Las primeras Escuelas Judiciales habían empezado a surgir cerca de veinte años antes, generalmente
creadas por las asociaciones de jueces (entidades gremiales) y sólo después fueron acogidas dentro de
la estructura de los propios tribunales de justicia.
Hasta antes de 2006, se contaban con Escuelas Judiciales en todas la unidades de la Federación, así
como las Escuelas de Justicia Federal y de la Justicia Laboral, todas trabajando en la capacitación
permanente o continua (entrenamiento) de los jueces ya en ejercicio (aquellos que ya pasaron por los
procesos de examinación para su nombramiento), subsistiendo el vacio de una escuela oficial para la
preparación de los candidatos a la magistratura.
Es en este contexto que surge la Escuela Nacional de Formación y Perfeccionamiento de Magistrados

(ENFAM), formalmente instituida el 30 noviembre de 2006, mediante Resolución 03 emitida por el pleno
del Superior Tribunal de Justicia.
Una vez designados el Director General y el Vice-Director en abril de 2007, la ENFAM inició
efectivamente sus actividades, habiendo sido aprobados tanto el contenido mínimo como los criterios de
acreditación de los cursos de formación y perfeccionamiento de los magistrados.
Su misión se concentra en reglamentar, autorizar y fiscalizar los cursos oficiales para permitir el ingreso,
perfeccionamiento y promoción en el marco de la carrera de la magistratura; de esta forma, entre
noviembre de 2008 y abril de 2009, la ENFAM dicto seis cursos de capacitación sobre temas como
violencia domestica, impactos económicos y sociales de las decisiones judiciales, técnicas de
mediación y auto composición de conflictos. Participaron en los cursos un total de 215 magistrados y 44
coordinadores pedagógicos de escuelas de magistrados.
Considerando la identidad federal del Estado brasilero, la ENFAM es responsable por la coordinación
de las 87 escuelas de magistrados ya existentes en Brasil.


Iván Arandia. Responsable de la recopilación y sistematización en base a los textos reglamentarios de de la ENFAM y otros
277
La creación de la ENFAM fue originalmente prevista en la Enmienda Constitucional 45, que hizo
cambios en la estructura del Poder Judicial, pero su funcionamiento no se hizo efectiva sino hasta el 30
de noviembre de 2006, mediante Resolución N º 3 del TSJ.
a. Objetivo general
De acuerdo al contenido de la Resolución 03 del STJ que la instituye, la ENFAM ha sido creada con
el objetivo de reglamentar, autorizar y fiscalizar los cursos oficiales para el ingreso y promoción en la
carrera de la Magistratura, en los términos del art. 105, parágrafo único de la Constitución Federal.
b. Objetivos específicos
 Lograr el mejoramiento en la selección de nuevos jueces;

 Promover la actualización constante de los jueces;
 Proporcionar formación teórica y práctica al operador de justicia;
 Acercar más la realidad del Poder Judicial de los ciudadanos;
 Asegurar el acceso de los jueces a la capacitación permanente, tanto académica como
humanística;
 Cooperar con el Poder Judicial, las escuelas federales y estatales en la entrega y puesta en
práctica de su oferta académica;
 Coadyuvar al logro de un mínimo de normalización en la oferta académica de todas las escuelas
y centros de formación judicial, respetando las particularidades y necesidades de cada región;
 Facilitar el intercambio de experiencias entre los centros del Poder Judicial y los magistrados;
 Búsqueda de prácticas de gestión que permitan la socialización de experiencias y la solución de
problemas concretos que enfrentan los jueces.
c. Competencias
En el marco de este objetivo general, se prevén las siguientes competencias:
 Definir los lineamientos básicos para la capacitación y formación de los jueces;

 Fomentar la investigación, estudios y debates sobre temas de interés para la mejora de los
servicios judiciales y el ejercicio de la judicatura;
 Promover la cooperación con entidades nacionales y extranjeras involucradas en la enseñanza,
investigación y extensión;
 Fomentar el intercambio entre la Justicia brasilera y la de otros países;
 Promover, directamente o por contrato, la realización de cursos relacionados con los objetivos de
ENFAM, haciendo hincapié en la formación humanística;
 Habilitar y controlar, de conformidad con el art. 93, II, c, y IV, y 105 párrafo único de la
Constitución, los cursos de formación para el ingreso a la magistratura, a efectos de promoción
profesional y estabilidad;
 Formular sugerencias para mejorar el ordenamiento jurídico;
278
 Definir los lineamientos básicos y requisitos mínimos para la realización de concursos públicos de
ingreso a la magistratura estatal y federal, así como la reglamentación de los procesos de
evaluación psicotécnica;
 Apoya, inclusive financieramente, la participación de magistrados en cursos en el Brasil y el
extranjero, señalados por la ENFAM;
 Apoyar, inclusive financieramente, a las escuelas de la magistratura estatales y federales en la
ejecución de cursos de formación y perfeccionamiento.
De conformidad a la enmienda constitucional de 30 de diciembre de 2004, tanto el Consejo de Justicia

Federal como la Escuela Nacional de Formación y Perfeccionamiento de la Magistratura (ENFAM),
funcionarán junto con el Tribunal Superior de Justicia (STJ). Sin embargo, la Escuela goza de un alto
nivel de descentralización, funcionando con autonomía tanto en lo didáctico, científico y pedagógico
como lo financiero y administrativo.
La ENFAM está compuesta básicamente por dos niveles organizativos, uno de nivel rector y de
definición de políticas institucionales (Consejo Superior) y otro de nivel ejecutivo y operativo (Dirección
General)
A. Nivel rector
 Consejo Superior
Es el órgano responsable de la formulación de las directrices básicas de enseñanza, de

planificación anual y de supervisión permanente de las actividades tanto académicas como
administrativas.
El Consejo se reunirá a convocatoria de su presidente, en la forma que dispone su reglamento,

exigiéndose siempre cuando menos la presencia de por lo menos cinco de sus integrantes.
Corresponde a esta instancia determinar la estructura organizativa de la Escuela, definiendo
cargos y sus funciones.
El Consejo Superior está compuesto por:
 El Director General de la ENFAM, quién lo presidirá;

 Dos Ministros del Superior Tribunal de Justicia, miembros efectivos del Consejo de la
Judicatura Federal;
 Cuatro magistrado, dos de la Justicia Estatal y dos de la Justicia Federal equitativamente,
siendo dos electos por el Superior Tribunal de Justicia, uno por la Asociación de Jueces
279
Federales y otro por la Asociación de Magistrados de Brasil, todos por un mandato de cuatro
años;
B. Nivel ejecutivo
 Dirección General
Compuesta por el Director General y el Vicedirector, nombramiento que recae en dos

magistrados del Superior Tribunal de Justicia, elegidos de entre sus pares por un periodo de dos
años, sin perjuicio del ejercicio de las actividades jurisdiccionales que normalmente les
corresponden.
El Director General tiene las siguientes atribuciones:
 Dirigir, coordinar y fiscalizar las actividades de la Escuela;

 Autorizar la realización de inversiones y gasto;
 Cumplir y hacer cumplir las disposiciones estatutarias relativas a la organización y
funcionamiento de la Escuela, como también las determinaciones emanadas del Consejo
Superior;
 Señalar a los servidores que ejercerán las funciones comisionadas en la Escuela;
 Designar representantes a eventos nacionales e internacionales organizados por entidades
afines, así como por entidades a las que la ENFAM se encuentres asociada o afiliada;
Por su parte, las atribuciones del Vice-Director se resumen en:
 Sustituir al Director General en caso de impedimento o ausencia temporal;

 Colaborar con el Director General en la administración de la Escuela;
La ENFAM tendrá una Secretaria Ejecutiva cuyas atribuciones son establecidas mediante
reglamento, cuyo titular será designado por el Director General.

C. Nivel operativo
El cuadro de funcionarios está compuesto por Coordinadores y Asesores, seleccionados todos por
concurso público, excepto los cargos nominados por comisión de servicios y los declarados por ley
como de libre nombramiento o exoneración.

6. Estructura académica
La estructura académica de la ENFAM se adecua a la naturaleza federal del Estado brasilero, por lo
tanto, se prevén funciones especiales que más allá de lo estrictamente formativo, incurren en áreas de
intervención que vale la pena mencionar:
280
A. Acreditación
En el entendido de que uno de los objetivos centrales de la Escuela es el de coordinar el trabajo de

los diferentes centros de formación judicial tanto federales como estatales (87 en total), se ha
desarrollado un sistema descentralizado de formación y capacitación, manteniendo la ENFAM el
monopolio sobre la acreditación y el control de calidad de los cursos planteados y ejecutados por los
diferentes centros dispersos en el vasto territorio brasilero.
Para facilitar el registro y tramitación de los cursos ofertados por los demás centros, se ha diseñado
un sistema informático on line denominado Sistema de Solicitud y Acompañamiento de Acreditación
de Cursos (SISFAM), que además del registro, facilita el seguimiento de solicitudes de acreditación,
proporciona una base de datos de profesores de las diferentes disciplinas y materias impartidas,
bibliografía, contenidos e índices de los cursos ya acreditados.
B. Acompañamiento
Operativizado a través del Sistema de Gestión de la Formación y Perfeccionamiento de Magistrados

(GEFAM), una herramienta informática que permite realizar un registro exhaustivo del desarrollo del
proceso de capacitación de cada magistrado (número y materia de los cursos realizados por cada
funcionario). Esto permite identificar con mayor precisión las áreas en las que se precisa de una
mayor formación y un mejor desarrollo de los diagnósticos de necesidades de capacitación.
C. Enseñanza a distancia
Desarrollada a través de una plataforma virtual construida exclusivamente para este efecto. Permite
la participación de magistrados sin necesidad de que estos se ausenten de sus sedes de funciones,
además de abaratar costos en transporte y gastos de hospedaje y manutención, propios de los
cursos presenciales.
Es de destacar que todos los cursos desarrollados por la ENFAM, presenciales o virtuales, tienen el
mismo valor a efectos de estabilidad y promoción en el marco de la carrera judicial.
D. Cursos presenciales desarrollados directamente por la ENFAM
En su corta vida institucional, la ENFAM ha ejecutado directamente algunos procesos formativos,

entre los que destacan:
 Encuentro de Directores de Escuelas de la Magistratura.

 Reunión de Directores de Escuelas Estatales de la Magistratura.
 Curso de formación a formadores en violencia doméstica.
 Curso de formación a formadores en mediación y técnicas auto-reparadoras.
 Encuentros de coordinadores de Escuelas Judiciales.
281
 Cursos de formación a formadores en impactos económicos y sociales de las decisiones

judiciales.
 Curso de metodología del “estudio de caso”.
 Cursos de formación a formadores en Filosofía del Derecho.
 Cursos de administración judicial. Gestión
 Cursos de formación a formadores en Sociología Jurídica.
 Cursos de formación a formadores en Administración Judicial.
 Cursos de formación a formadores en Ética Profesional del Juez.
Esto nos brinda un panorama de hacia adonde se han dirigido los esfuerzos académicos de la ENFAM.
De esto se interpreta, además, que el trabajo de esta entidad se centra más en la capacitación continua
al funcionario, dejándose la formación para aspirantes a la magistratura y la formación inicial a jueces
en manos de los centros descentralizados, interviniendo la ENFAM en la acreditación y el
acompañamiento.
E. Investigación
 Desarrollo de nuevas tesis, técnicas y métodos.

 Identificación de las necesidades tanto de la sociedad como de los magistrados.
 Publicación de trabajos y revistas en el campo jurídico.
En lo tecnológico, existen, como se tiene dicho, varias soluciones informáticas, entre las que destacan
los ya mencionados:
 El Sistema de Monitoreo y Acreditación de Cursos (SISFAM) es una herramienta electrónica

creada por ENFAM con el fin de facilitar y agilizar los procedimientos para la acreditación de
cursos y eventos organizados por las escuelas y las regulaciones federales.
 El Sistema de Gestión de Desarrollo y Mejora de la Magistratura (GEFAM) es una herramienta

electrónica creada por ENFAM a fin de efectuar el registro y seguimiento de todos los cursos
realizados por los magistrados en 2010. En el GEFAM se almacenan los datos de los cursos
realizados por cada juez en las escuelas brasileñas en el Poder Judicial del estado y / o
federales.
 La ENFAM tiene una plataforma digital única de Educación a Distancia (EaD).

282

IV
COLOMBIA
ESCUELA JUDICIAL “RODRIGO LARA BONILLA”
1. Introducción
La Escuela Judicial “Rodrigo Lara Bonilla” (EJRLB) se constituye en el Centro de Formación Inicial y
Capacitación Continuada de la Rama Judicial de Colombia, desarrollando procesos de formación inicial
y continuada de los funcionarios y empleados al servicio de la Administración de Justicia y de las
personas que aspiren a ingresar a la misma o que en ejercicio de su profesión u oficio, colaboran con la
Mediante el acuerdo Nº 800 de 14 de junio de 2000, se reestructura la Escuela Judicial “Rodrigo Lara
Bonilla”, adoptándose disposiciones para su funcionamiento, aprobado por la sala administrativa del
Consejo Superior de la Judicatura.
Dicho Acuerdo comenzó a regir a partir del primero de Agosto de 2000, derogando todas las normas
que le eran contrarias, en especial el Acuerdo 425 de 1998.
La Escuela Judicial “Rodrigo Lara Bonilla” tiene el propósito fundamental (misión), de contribuir
significativamente al mejoramiento de la Administración de Justicia, mediante un sistema integrado de
aprendizaje construido con la participación activa de los Magistrados, Jueces y empleados de la Rama
Judicial, de las autoridades de la Jurisdicción Especial Indígena y de los Jueces de Paz, a través de los
Comités Zonales y los Grupos Seccionales de Apoyo de todo el país.
En este marco, la EJRLB tiene como objetivo central el “…integrar un sistema de educación para la
Rama judicial, exceptuando la Fiscalía General de la Nación, que genere, difunda y evalúe los
conocimientos necesarios para la adecuada prestación del servicio a través de procesos de
investigación, educativos, pedagógicos y tecnológicos, con la cooperación y alianzas estratégicas con
organismos nacionales e internacionales” (art. 2 de su Reglamento Interno).
Sus objetivos específicos son, de acuerdo con las normas legales y con sujeción a las políticas de la
Sala administrativa del Consejo Superior de la Judicatura, los siguientes:


Iván Arandia. Responsable de la recopilación y sistematización en base a los textos reglamentarios de la EJRLB y otros
283
a. Contribuir al mejoramiento de la calidad y eficacia de la administración de justicia.

b. Impulsar la participación de los funcionarios y empleados de la Rama Judicial, en la
determinación de las necesidades relacionadas con su objetivo, y en la ejecución de los planes
y programas de formación judicial.
c. Racionalizar los recursos y esfuerzos necesarios para el proceso de formación y capacitación
de los servidores de la Rama Judicial.
d. Asegurar la colaboración y el acceso a los programas de formación y capacitación judicial de
todos los funcionarios y empleados de la Rama Judicial, de las personas que aspiren a ingresar
a la misma o de quienes en ejercicio de su profesión u oficio, colaboran con la administración
de justicia.
e. Procurar la utilización actualizada de tecnologías educativas nacionales e internacionales en el
desarrollo de los programas previstos.
Para el logro de los objetivos, la Escuela Judicial desarrollará las siguientes funciones:
a. Determinar las necesidades de formación y capacitación de los funcionarios y empleados al

servicio de la administración de Justicia y de las personas que aspiren a ingresar a la misma o
que en ejercicio de su profesión u oficio, colaboran con la administración de justicia.
b. Realizar estudios e investigaciones de carácter pedagógico que sirvan de apoyo a la
programación y ejecución de los eventos académicos.
c. Elaborar, con el concurso del Comité de Necesidades y de los Grupos Seccionales de Apoyo, el
Plan Anual de Formación y Capacitación para la Rama Judicial y someterlo a la aprobación de
la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura, la cual, una vez adoptado, lo
remitirá a la Comisión Interinstitucional de la Rama Judicial para los efectos previstos en el
numeral tercero del artículo 96 de la Ley 270 de 1996.
d. Elaborar y presentar a la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura el
anteproyecto de presupuesto de la Escuela Judicial.
e. Proponer a la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura los contenidos
temáticos de los programas de formación y capacitación judiciales que deban desarrollarse en
cumplimiento del Plan aprobado por la misma.
f. Ejecutar los programas de inducción, formación y capacitación de los funcionarios y empleados
al servicio de la administración de Justicia y de quienes en ejercicio de su profesión u oficio,
colaboran con la administración de justicia así como los cursos – concursos para quienes
aspiren a vincularse a ella, teniendo en cuenta la reglamentación legal sobre la materia.
g. Elaborar los textos, materiales de apoyo, audiovisuales, guías y demás ayudas docentes,
necesarias para la realización de los cursos.
h. Promover, organizar y coordinar jornadas de actualización, congresos, seminarios, foros y
encuentros para la optimización de la aplicación del derecho interno y la globalización del
ordenamiento jurídico.
i. Elaborar y presentar a la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura, el proyecto
de reglamento académico de la Escuela, incluyendo los criterios de selección de docentes y de
la población que asistirá a los eventos.
j. Elaborar y presentar a la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura, el proyecto
de reglamento sobre la conformación y funcionamiento de los Comités de Necesidades, de
Planeación y de Docencia y Autoevaluación.
284
k. Establecer y aplicar mecanismos de seguimiento y evaluación de las actividades, planes

curriculares, apoyos didácticos, personal docente y beneficiarios de los programas de la
Escuela y aplicar los correctivos necesarios para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
l. Construir y aplicar los indicadores para la medición del impacto de los programas de formación
y capacitación en la gestión judicial.
m. Propiciar la participación de los funcionarios y empleados de la Rama Judicial en los eventos
académicos realizados por instituciones reconocidas por el Estado y cuyas intensidades,
contenidos, metodologías, docentes y materiales, acrediten el mejoramiento de su desempeño.
n. Expedir diplomas y certificados de aprobación y de asistencia a los participantes en los
diferentes eventos académicos y docentes que realice, atendiendo siempre las previsiones
contenidas en la Ley 270/96 Estatutaria de la Administración de Justicia.
o. Proponer a la Sala administrativa del Consejo Superior de la Judicatura la celebración de
convenios de cooperación técnica con organismos nacionales y extranjeros.
La Escuela Judicial “Rodrigo Lara Bonilla”, de conformidad con lo dispuesto por el artículo 177 de la Ley
270 de 1996, es una unidad administrativa del Consejo Superior de la Judicatura adscrita a la Sala
Administrativa.
Goza, sin embargo, de autonomía administrativa, técnica, de ejecución y del gasto para el desarrollo del
Plan Anual de Formación y Capacitación de la Rama Judicial previamente aprobado por la Sala
Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura.
La Dirección Ejecutiva de Administración Judicial, puede delegar en el Director de la Escuela Judicial

“Rodrigo Lara Bonilla”, la celebración de todos los negocios jurídicos que se requieran para el
cumplimiento de los programas y actividades que forman parte del mencionado plan, en los términos
utilizados para los Directores Seccionales de Administración Judicial.
La estructura de la Escuela Judicial queda integrada por una Dirección que a su vez se divide
funcionalmente en dos divisiones, una académica y otra administrativa:
A. Dirección
Cuyas funciones son:
a. Dirigir la Escuela Judicial “Rodrigo Lara Bonilla”.

b. Someter a consideración y aprobación de la Sala Administrativa del Consejo Superior de la
Judicatura el Plan Anual de Formación y Capacitación de los funcionarios y empleados de
la Rama Judicial, de quienes aspiren a ingresar a la misma y de quienes por su profesión u
oficio colaboran con la administración de justicia.
285
c. Proponer a la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura el plan de

actividades académicas, incluyendo los contenidos temáticos de los programas de
formación y capacitación, de acuerdo con el Plan Anual de Formación y Capacitación
aprobado por la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura.
d. Presentar, en el último trimestre de la vigencia fiscal anterior, para aprobación de la Sala
Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura, el anteproyecto de presupuesto de la
Escuela Judicial.
e. Presentar para aprobación de la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura
el reglamento académico de la Escuela Judicial.
f. Participar en la elaboración del anteproyecto de presupuesto en lo relativo a la Escuela
Judicial.
g. Ejecutar el plan anual de formación y capacitación y el programa de actividades aprobados
por la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura, velando por el
cumplimiento de sus fines.
h. Evaluar periódicamente los resultados obtenidos a partir del funcionamiento de la Escuela y
velar por la aplicación adecuada de los instrumentos de control y seguimiento de las
actividades académicas y del impacto de las mismas en la gestión judicial.
i. Celebrar y suscribir los negocios jurídicos necesarios para al ejecución de los planes y
políticas previamente establecidos por la Sala Administrativa del Consejo Superior de la
Judicatura, en cumplimiento de la delegación hecha por la Dirección Ejecutiva de
Administración Judicial.
j. Participar de manera conjunta y dentro del ámbito de su competencia, con la Unidad de
Administración de Carrera Judicial, en el diseño de las estructuras generales de los cursos
– concurso.
k. Liderar y coordinar con instituciones afines a nivel nacional e internacional la celebración de
convenios de cooperación para la formación y capacitación, canalizar sus ofrecimientos y
presentar a consideración de la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura
los proyectos de los respectivos convenios.
l. Preparar las convocatorias para la asignación de becas y estímulos que otorgue la Sala
Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura y evaluar el impacto en el
mejoramiento de la gestión judicial de los funcionarios judiciales que hayan sido favorecidos
con ofrecimientos académicos extranjeros.
m. Coordinar la preparación de ponencias y documentos que deban ser presentados en foros
y eventos de carácter internacional propios de la actividad de la Escuela.
n. Colaborar con el Centro de Documentación Socio Jurídica de la Rama Judicial – CENDOJ –
en la difusión y divulgación de la ley y la jurisprudencia.
o. Convocar, dirigir y coordinar el funcionamiento de los Comités de Necesidades, de
Planificación, de Docencia y de Autoevaluación.
p. Supervisar el funcionamiento y prestar apoyo a los Grupos Seccionales de Apoyo.
q. Autorizar con sujeción al reglamento académico aprobado por la Sala Administrativa del
Consejo Superior de la Judicatura, la participación de los funcionarios y empleados de la
Rama Judicial en los eventos académicos realizados por instituciones reconocidas por el
Estado y cuyas intensidades, contenidos, metodología, docentes y materiales, acrediten el
mejoramiento de su desempeño.
r. Expedir diplomas y certificados de aprobación y de asistencia, a los participantes en los
diferentes eventos académicos y docentes que realice la Escuela Judicial.
286
s. Comunicar al respectivo superior jerárquico del funcionario o empleado, la inasistencia

injustificada de éste a las actividades de formación y capacitación judicial realizadas o
avaladas por la Escuela Judicial “Rodrigo Lara Bonilla”.
t. Dirigir y controlar el talento humano al servicio de la escuela y la adecuada utilización de
recursos físicos, presupuestales y tecnológicos asignados a la misma.
u. Rendir informes bimestrales de actividades a la Sala Administrativa del Consejo Superior de
la Judicatura o cuando ésta lo solicite.
v. Las demás que, dentro del ámbito de su competencia, le asigne o delegue la Sala
B. División Académica
Encargada de:
a. Diseñar, para consideración de la Dirección de la Escuela, el plan curricular

correspondiente a los cursos de formación y capacitación, metodologías, temáticas,
competencias de los docentes, materiales de apoyo y modalidades pedagógicas y
evaluativas necesarias para el desarrollo de los mismos.
b. Coordinar la ejecución de los cursos de formación y capacitación que deban realizarse de
acuerdo con el Plan Anual de Formación y Capacitación.
c. Apoyar a la Dirección de la Escuela, dentro del ámbito de su competencia, en la
identificación y desarrollo de líneas de investigación en el campo pedagógico.
d. Elaborar los textos, módulos, investigaciones, guías y demás ayudas necesarias para la
realización de los cursos en la Escuela Judicial “Rodrigo Lara Bonilla”.
e. Rendir informes bimensuales o cuando le sean solicitados, a la Dirección de la Escuela
Judicial sobre el desarrollo, ejecución y evaluación de las actividades académicas que
deban cumplirse de acuerdo con el Plan Anual de Formación y Capacitación.
f. Proponer a la Dirección criterios, instrumentos y metodologías para la evaluación y
seguimiento de los planes y programas.
g. Estudiar y proponer el uso de los medios masivos de comunicación en los procesos de
capacitación, al igual que las técnicas propias de la educación de adultos.
h. Apoyar a la Dirección en la preparación de ponencias y documentos que deban ser
presentados en foros y eventos de carácter internacional propios de la actividad de la
Escuela Judicial.
i. Preparar, para consideración de la Dirección, los proyectos de convocatorias para la
asignación de becas y estímulos que otorgue la Sala Administrativa del Consejo Superior
de la Judicatura y llevar el registro y control de todos los funcionarios judiciales que hayan
sido favorecidos con ofrecimientos académicos extranjeros.
j. Proponer a la Dirección de acuerdo con el reglamento académico de la Escuela Judicial, los
nombres de los funcionarios y empleados de la Rama Judicial, de quienes aspiren a
ingresar a la misma y, de quienes por su profesión u oficio colaboran con la administración
de justicia, que deban asistir en los eventos de formación y capacitación.
k. Colaborar con la Dirección en la elaboración del Plan Anual de Formación y Capacitación
de la Rama Judicial, y del anteproyecto de presupuesto de la mismas, con sujeción al Plan
Sectorial de Desarrollo.
287
l. Apoyar a la Dirección de la Escuela Judicial “Rodrigo Lara Bonilla”, dentro del ámbito de su
competencia, en la labores de coordinación y cooperación con las demás unidades y
oficinas de la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura, así como con la
Dirección Ejecutiva de Administración Judicial y sus dependencias.
m. Las demás que dentro del ámbito de su competencia, le sean asignadas por la Dirección de
la Escuela.
C. División Administrativa
Cuyas funciones son las siguientes:
b. Apoyar a la Dirección, dentro del ámbito de su competencia, en los asuntos administrativos,

contables y presupuestales de la Escuela Judicial.
c. Apoyar a la Dirección, dentro del ámbito de su competencia, en la coordinación de los
asuntos administrativos que relacionen a la Escuela Judicial “Rodrigo Lara Bonilla” con las
unidades y oficinas de la Sala Administrativa, así como con Dirección Ejecutiva de
Administración Judicial y sus dependencias.
d. Colaborar con la Dirección en la elaboración del Plan Anual de Formación y Capacitación de
la Rama Judicial, y del anteproyecto de presupuesto de la Escuela, con sujeción al Plan
Sectorial de Desarrollo.
e. Velar por la publicación y distribución de los textos, módulos, investigaciones, guías y demás
ayudas necesarias para la realización de las actividades de la Escuela Judicial “Rodrigo Lara
Bonilla”.
f. Velar por la prestación de los servicios, el adecuado mantenimiento y cabal uso de los
bienes asignados a la Escuela Judicial “Rodrigo Lara Bonilla” para el cumplimiento de sus
funciones.
g. Elaborar los cronogramas y coordinar el apoyo logístico necesario para la realización de los
eventos que realice la Escuela Judicial.
h. Las demás que, dentro del ámbito de su competencia, le sean asignadas por la Dirección de
la Escuela.
Paralelamente, con el fin de garantizar la calidad, eficiencia y pertinencia de las actividades académicas
dirigidas o auspiciadas por la Escuela Judicial, se crean los siguientes niveles de apoyo:
 Comisión Técnica
Creada con la misión de apoyar a la Dirección de la Escuela Judicial en la formulación de

estrategias para la ejecución de los planes y programas adelantados por la Escuela, así como
sugerir políticas de documentación, información y divulgación de las actividades realizadas por
la misma o auspiciadas por ella; todo dentro de la orientación trazada por la Sala Administrativa
del Consejo Superior de la Judicatura.
288
Está integrada de la siguiente manera:
 El Presidente de la Sala Administrativa o su delegado, quien la presidirá.

 El Director de la Escuela Judicial, quien ejercerá la secretaría de la misma.
 El Director de la Unidad de Administración de Carrera Judicial
 El Director de la Unidad de Desarrollo y Análisis Estadístico
 El Director de la Unidad de Informática de la Dirección Ejecutiva de Administración Judicial.
 El Director del Centro de Documentación Socio – Jurídica de la Rama Judicial
 El Jefe de la Oficina de Comunicaciones del Consejo Superior de la Judicatura
 Comités de Necesidades, de Planificación, de Docencia y Autoevaluación
Constituidos con el fin de apoyar las actividades de formación y capacitación de la Escuela

Judicial, desde la formulación de los planes y programas hasta su ejecución y evaluación.
Estos comités estarán integrados por funcionarios de la Rama Judicial y su conformación y

funcionamiento se regirá por el reglamento que para el efecto expida la Sala Administrativa del
Entre sus funciones destacan las siguientes:
 Colaborar con la Dirección de la Escuela Judicial en el diagnóstico de las necesidades y en

la formulación de los planes y programas de capacitación, formación y actualización de los
funcionarios y empleados de la Rama Judicial, de quienes aspiren a ingresar a la misma, y
de quienes por su profesión u oficio colaboran con la administración de justicia.
 Atender regularmente las actividades que se desprendan de los planes y programas de
capacitación, formación y actualización judicial.
 Levantar las actas de las reuniones de trabajo e impulsar los planes y programas que se
desprendan de las funciones y roles de los respectivos comités.
 Rendir los informes de las actividades que desarrollen en el ejercicio del control de las
necesidades, planificación y docencia.
 Colaborar con la Dirección de la Escuela Judicial en la evaluación de los planes y programas
de capacitación, formación y actualización judicial, de conformidad con las directrices
señaladas por la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura.
 Asistir a las reuniones convocadas por la Sala Administrativa del Consejo Superior de la
Judicatura.
 Presentar la propuesta del reglamento interno de cada comité.
 Las demás que dentro del ámbito de su competencia, le sean asignadas por la Sala
289
 Grupos Seccionales de Apoyo
Los Grupos Seccionales de Apoyo que se establecen en cada Distrito, se constituyen en

soporte de la formación y capacitación que, a nivel regional, corresponde desarrollar a la
Escuela Judicial.
Estarán compuestos por:
 El Presidente de la Sala Administrativa del Consejo Seccional de la Judicatura, quien lo

presidirá
 El Director Ejecutivo Seccional de Administración Judicial, quien ejercerá como secretario
del mismo
 El Presidente del Tribunal Superior o un Magistrado de la corporación delegado al efecto.
 El Presidente del Tribunal Contencioso Administrativo o un Magistrado de la corporación
delegado al efecto.
 El Presidente de la Sala Disciplinaria del Consejo Seccional de la Judicatura Administrativo o
un Magistrado de la sala delegado al efecto.
Son funciones de los Grupos Seccionales de Apoyo, las siguientes:
 Coordinar, conjuntamente con la Dirección de la Escuela, la ejecución de los planes y

programas dispuestos para ser desarrollados en el correspondiente Distrito.
 Apoyar los procesos de convocatoria a las diferentes actividades que se programen en el
Distrito.
 Coordinar la prestación de los apoyos logísticos que demanden las actividades de formación
y capacitación en su Distrito, tales como determinación de sitios, aulas, ayudas
audiovisuales, transporte de materiales, transporte de docentes, reproducción de materiales.
 Sugerir y proponer a los Comités de Necesidades, de Planeación, y de Docencia y
Autoevaluación, de acuerdo con el reglamento académico de la Escuela los perfiles de los
docentes, al igual que las necesidades y temáticas más sentidas en materia de formación y
capacitación detectadas en su correspondiente Distrito.
 Apoyar a la Dirección en el debido control de asistencia a los eventos, y en la aplicación de
los mecanismos e indicadores para la evaluación y seguimiento de los resultados de los
mismos, de conformidad con las directrices señaladas por la Sala Administrativa del Consejo
Superior de la Judicatura.
Los presidentes de las entidades o asociaciones de la Rama Judicial deberán ser convocados a las
reuniones de los Grupos Seccionales de Apoyo y participarán con voz pero sin voto. Los colaboradores
de la Administración de Justicia podrán ser invitados a las mencionadas reuniones.
6. Presupuesto
Al constituirse en una unidad administrativa parte de la estructura de Consejo Superior de la

Magistratura de Colombia, funciona con el presupuesto que aquel le asigne; sin embargo, de
290
acuerdo al artículo 5 del Reglamento Interno, la Escuela Judicial “Rodrigo Lara Bonilla” gozará de
autonomía administrativa, técnica, de ejecución y del gasto para el desarrollo del Plan Anual de
Formación y Capacitación de la Rama Judicial previamente aprobado por la Sala Administrativa del
8. Modelo educativo y Enfoque Curricular de la Escuela Judicial
A. Modelo pedagógico34
El trabajo de la EJRLB se desarrolla en base a un modelo pedagógico que se caracteriza por

ser participativo, integral, sistémico y constructivista; se fundamenta en el respeto a la dignidad
del ser humano, a la independencia del juez y la jueza, el pluralismo y la multiculturalidad, y se
orienta hacia el mejoramiento del servicio.
Es participativo: más de mil jueces, juezas, empleadas y empleados judiciales participan como
formadores y formadoras, generando una amplia dinámica de reflexión sobre la calidad y
pertinencia de los planes educativos, módulos de aprendizaje autodirigido y los materiales
utilizados en los procesos de formación que se promueven. Igualmente, se manifiesta en los
procesos de evaluación y seguimiento de las actividades de formación que se adelantan, tanto
en los procesos de ingreso como de cualificación de las servidoras y los servidores públicos.
Es integral, en la medida en que los temas que se tratan en los módulos resultan
recíprocamente articulados y dotados de potencialidad sinérgica y promueven las
complementariedades y los refuerzos de todos los participantes y las participantes.
Es sistémico porque invita a comprender cualquier proceso desde una visión integradora y
holístico, que reconoce el ejercicio judicial como un agregado de procesos, que actúa de
manera interdependiente y que, a su vez, resulta afectado por el entorno en que tienen lugar las
actuaciones judiciales.
El modelo se basa en el respeto a la dignidad humana. El sistema de justicia representa uno de

los pilares del sistema social de cualquier comunidad, representa la capacidad que la sociedad
tiene para dirimir los conflictos que surgen entre sus integrantes y entre algunos de sus
miembros y la sociedad en general. De ahí que el modelo educativo fundamenta sus estrategias
en el principio del respeto a la dignidad humana y a los derechos individuales y colectivos de las
personas.
El modelo se orienta al mejoramiento del servicio, pues las acciones que se adelanten para el
progreso de las condiciones de trabajo y bienestar de las personas que hacen parte de la Rama
Judicial se hacen teniendo en la mira un progreso sostenido del servicio que se le presta a la
comunidad.

34Extractado de “Argumentación judicial: construcción, reconstrucción y evaluación de argumentaciones orales y escritas”.
“Escuela Judicial Rodrigo Lara Bonilla”, 2008
291
Lo anterior en el marco de las políticas de calidad y eficiencia establecidas por el Consejo

Superior de la Judicatura en el Plan Sectorial de Desarrollo, con la convicción de que todo
proceso de modernización judicial, ya sea originado en la implantación de nuevos esquemas
jurídicos, de gestión o de ambos, implique una transformación cultural y el fortalecimiento de los
fundamentos conceptuales, las habilidades y las competencias de las y los administradores de
justicia, fiscales y los procuradores y procuradoras, que requieren ser apoyados a través de los
procesos de formación.
B. Parámetros de la formación judicial colombiana
Modelo educativo
 Dimensión personalizada de la educación (promover actitud crítica frente a situaciones

reales – análisis de casos y jurisprudencia)
 Metodología activa y operatoria (Andragogía - aprender haciendo)
 Compromiso socializador (cooperación, integración y diálogo)
 Dimensión creativa de la educación (construir conocimiento)
 Formación permanente, concientizadora y participativa
 Visión flexible del currículo
Niveles del proceso de aprendizaje
 INDIVIDUAL Creatividad e innovación de la persona

 ORGANIZACIONAL Conocimiento corporativo para una efectividad mayor
 SECTORIAL E INSTITUCIONAL Transformación de las instituciones
 SOCIAL Cambios valores y actitudes sociales-consensos
Criterios de la formación judicial
 Respeto por la Independencia del Juez

 Respeto por la Dignidad Humana y Eliminación de toda Forma de Discriminación
 Consideración de la Diversidad y la Multiculturalidad
 Visión Pluralista y Constructivista del Conocimiento
 Aproximación Sistémica e Integral a la Formación
 Formación Sistemática y Participativa
 Aprendizaje Autodirigido y Semipresencial con apoyo en modernas tecnologías
 Orientación hacia el Ciudadano: Mejoramiento de la Administración de Justicia
292
C. Plan de formación judicial en Colombia
Toda actividad de formación/capacitación ejecutada por la EJRLB se encuadra en alguno de los

siguientes grupos:
Formación inicial
 Cursos de Formación Judicial inicial: Magistrados y Jueces

Jueces Administrativos
Empleados Altas Cortes
 Cursos de Inducción: Magistrados y Jueces

Empleados Jurídicos
Empleados Técnicos
Empleados Auxiliares
Formación contínua
 Cursos de Formación General: Magistrados y Jueces

Empleados Jurídicos
Empleados Técnicos
Empleados Auxiliares
 Cursos de Formación Especializada: Civil Agrario

Constitucional
Contencioso Administrativo
Disciplinario
Ejecución de Penas
Familia
Justicia y Paz
Laboral
 Actualización: Encuentros Jurisdicciones

Encuentros Magistrados Cortes
Encuentros Tribunales
Encuentros Jueces
293

V
CHILE
ACADEMIA JUDICIAL
1. Introducción
La Academia Judicial de Chile (AJCH) es una Corporación de Derecho Público creada por Ley N°
19.346 de 18 de noviembre de 1994, en respuesta a un antiguo anhelo del Poder Judicial de contar con
una institución especialmente dedicada a la capacitación de sus miembros, acorde con sus particulares
requerimientos y expectativas.
Hasta antes, la academia judicial, por entonces denominada como “Escuela de Jueces”, era gestionada
como una entidad dependiente directamente de la universidad pública, lo que en su momento tuvo su
aceptación en el entendido de “…que la ubicación de la escuela en una facultad es positiva frente a la
ciudadanía y posteriores gobiernos, la formación ética y profesional de los jueces debe estar fuera de
toda sospecha en punto a inclinaciones que afecten el espíritu de imparcialidad inherente a su
profesionalidad” (Sagues, …). Esto se refuerza con la idea de que la formación de jueces se
circunscribe a lo que se entiende como formación dirigida a graduados o de postgrado, en razón de la
especialidad de la función jurisdiccional.
La creación y funcionamiento de la Academia Judicial de la República de Chile se sustentan en la Ley

19.346, que la crea como una corporación de derecho público cuya finalidad es la formación de los
postulantes a cargos del Escalafón Primario del Poder Judicial y el perfeccionamiento de todos los
integrantes de dicho Poder del Estado.
Conforme a esta ley la Academia Judicial de Chile, poseerá personalidad jurídica y patrimonio propios,
pero bajo la supervigilancia de la Corte Suprema. Se regirá por las disposiciones de su ley de creación y
le serán aplicables las normas sobre administración financiera del Estado contenidas en el Decreto Ley
Nº 1.263 de 1975.
Internamente, se gobierna en base a su Reglamento General de la Academia Judicial, aprobado por su

Consejo Directivo
Tendrá su domicilio en la ciudad donde funcione la Corte Suprema chilena.
3. Misión, visión y objetivos institucionales
La Academia Judicial, tiene como misión la formación de los postulantes a cargos del Escalafón
Primario del Poder Judicial y el perfeccionamiento de todos los integrantes de dicho Poder del Estado.


Iván Arandia. Responsable de la recopilación y sistematización en base a los textos reglamentarios de la AJCH y otros
295
Sus objetivos se resumen en:
 Programa de formación para postulantes al Escalafón Primario del Poder Judicial, cuyo objetivo
fundamental es capacitar a dichos postulantes en los conocimientos, destrezas y criterios básicos
necesarios para desempeñar sus funciones, así como fortalecer los principios que informan la
actividad jurisdiccional.
 Programa de habilitación para optar al cargo de Ministro de Corte de Apelaciones, que comprende
los distintos aspectos del derecho sustantivo y procesal relativos al cargo, con el objeto de proveer
los conocimientos y destrezas habilitantes para el cumplimiento de las funciones de Ministro de
Corte.
 Programa de perfeccionamiento de los miembros del Poder Judicial, cuya finalidad es profundizar los
objetivos señalados en la letra precedente y actualizar los conocimientos de los participantes en
materias propias de los cargos que desempeñen.
El diseño y ejecución de estos programas ponen particular énfasis en el rol del Poder Judicial como
sustento del Estado de Derecho, acorde con los valores inherentes a la función jurisdiccional, a saber:
 Dignidad
 Probidad
 Independencia
 Prudencia
 Dedicación
 Sobriedad
 Respeto
 Reserva
 Espíritu de servicio
Se constituye, conforme a sus normas de creación, en una corporación de derecho público, con
personalidad jurídica y patrimonio propios, con domicilio en la ciudad de Santiago.
La Academia Judicial tiene un estrecho vínculo con todos los órganos del Poder Judicial, no sólo en lo
que a su función y finalidad se refiere, sino por su directa relación administrativa con la Corte Suprema,
que la supervigila. No otra cosa se puede interpretar del hecho de que su Consejo Directivo este
presidido por el propio presidente de la Corte Suprema o quien lo subrogue legalmente.
A. Nivel Directivo
La dirección superior y administración de la Academia Judicial corresponde a un Consejo

Directivo, integrado por:
296
 El presidente de la Corte Suprema o su representante legal (Presidente).

 El Ministro de Justicia de Chile.
 Un Ministro de la Corte Suprema.
 El Fiscal Judicial del Máximo Tribunal.
 Un Ministro de Corte de Apelaciones elegido en una única votación, por los funcionarios de la
segunda categoría del Escalafón Primario.
 Un miembro de la segunda categoría del Escalafón Primario del Poder Judicial, elegido por la
directiva de la asociación gremial de carácter nacional que reúna al mayor número de
integrantes de dicho Escalafón Primario.
 Un miembro de la segunda categoría del Escalafón Primario del Poder Judicial, elegido por la
directiva de la asociación gremial de carácter nacional que reúna al mayor número de
integrantes de dicho Escalafón Primario.
 Un representante de las asociaciones gremiales de abogados existentes en el país elegido
por sus Presidentes, de entre ellos.
 Dos académicos con más de cinco años de docencia universitaria, designados por el
Presidente de la República, con acuerdo del Senado.
Cuyas funciones y atribuciones se resumen en:
I. En cuanto a la organización administrativa y presupuestaria de la Academia le corresponde:
a. Designar por la mayoría absoluta de sus miembros en ejercicio, previo concurso de

antecedentes y oposición, al Director de la Academia y poner término anticipado, por la
misma mayoría, a las funciones de este último.
b. Establecer la estructura administrativa de la Academia y contratar a las personas que la

integren.
c. Designar y contratar a los docentes.
d. Proponer a la Corporación Administrativa del Poder Judicial el proyecto de presupuesto

anual de la Academia.
e. Fiscalizar los ingresos y egresos de la Academia.
f. Aprobar la memoria y balance anuales, propuestos por el Director.
g. Celebrar los contratos administrativos y privados que resulten necesarios para el buen
funcionamiento de la Academia.
h. Fijar el monto de las becas para los postulantes del programa de formación, informar a la
Corte Suprema, antes del 31 de Diciembre de cada año, la nómina de cursos de
perfeccionamiento a desarrollarse el año siguiente, con indicación de sus cupos.
i. Informar a la Corte Suprema, en la primera quincena de Marzo de cada año, la nómina de

los funcionarios aceptados para los cursos del programa de perfeccionamiento.
297
j. Dictar los reglamentos que estime convenientes para el buen funcionamiento de la

Academia.
k. Determinar el monto y formalidades de la caución a que se refiere el inciso cuarto del

artículo 10 de la ley Nº 19.346.
II. En cuanto a los programas y cursos a impartir, el Consejo debe:
a. Aprobar los contenidos, estructura, plan de trabajo, metodologías, duración y evaluación

de los siguientes programas:
 Programas de formación para postulantes al Escalafón Primario del Poder Judicial.
 Programas de habilitación para optar al cargo de Ministro de Corte de Apelaciones.
 Programas de perfeccionamiento para los miembros del Poder Judicial.
Los programas de formación y de habilitación serán establecidos por el Consejo e

impartidos directamente por la Academia, pudiendo el Consejo encomendar a terceros
la ejecución de actividades específicas.
Los programas de perfeccionamiento serán provistos por terceros, previo concurso

público convocado por el Consejo, salvo que éste decida realizarlos directamente en
caso de declararse desierto un concurso o cuando así lo acuerde el propio Consejo por
las dos terceras partes de sus miembros en ejercicio.
b. Procurar una adecuada distribución regional de los cursos del programa de

perfeccionamiento.
c. Fijar el número de horas de perfeccionamiento a que cada funcionario deberá optar para
poder ser calificado en lista de mérito.
d. Determinar los cupos y vacantes para cada programa o curso que se imparta.
e. Llamar a concurso de proyectos para realizar programas, cursos o actividades, y resolver

dichos concursos o designar al jurado respectivo.
f. Supervisar y evaluar las actividades específicas encargadas a terceros.
298
B. Nivel ejecutivo
III. Director de la academia
La Academia Judicial será administrada en su gestión ordinaria por un director nombrado por
el Consejo Directivo, previo concurso público de antecedentes y oposición, quien tendrá la
representación judicial y extrajudicial de la institución.
El nombramiento del Director de la Academia deberá recaer en un abogado que haya

desempeñado, por no menos de 5 años, una cátedra de Derecho en una Facultad de Derecho
o de Ciencias Jurídicas de una Universidad del Estado o reconocida por éste.
El Director permanecerá en el cargo por un período de cuatro años, pudiendo ser reelegido.
Para poder serlo por un tercer período consecutivo, y para los siguientes, deberá contarse con
el voto conforme de las dos terceras partes de los miembros en ejercicio, en sesión
especialmente convocada al efecto.
El Director de la Academia tendrá siempre dedicación exclusiva al cargo, estándole prohibido

el ejercicio de la profesión, salvo en actividades académicas, las que no podrán exceder de 6
horas semanales.
Las funciones y atribuciones del director son:
a) Dirigir y fiscalizar de modo directo e inmediato las actividades académicas, administrativas

y financieras de la Academia.
b) Ejecutar los actos y contratos administrativos o privados que la Academia celebre.
c) Proponer al Consejo:
 Los programas de formación para postulantes al Escalafón Primario al Poder Judicial,

de habilitación para optar al cargo de Ministro de Corte de Apelaciones y de
perfeccionamiento de los funcionarios y empleados del Poder Judicial;
 Los docentes que sean necesarios contratar para la realización de los programas o
cursos que deba impartir directamente la Academia.
 La memoria y balance anuales.
d) Fiscalizar el desarrollo de las actividades que la Academia encomiende a terceros o que

califique como aptas para el perfeccionamiento de los funcionarios o empleados judiciales.
e) Ejercer las facultades que el Consejo Directivo le delegue y ejecutar sus acuerdos.
f) Elaborar el proyecto anual de presupuesto y presentarlo al Consejo a más tardar el día 30

de Septiembre.
g) Informar al Consejo Directivo, en cada sesión ordinaria, sobre la marcha de la Academia; y
299
h) Cumplir las demás funciones que señale la ley, los reglamentos y el Consejo Directivo.
C. Nivel operativo
La contratación de la planta de personal se hará por el Consejo Directivo, previo concurso de

antecedentes y oposición.
Su plantel de funcionarios está compuesto por:
a. Coordinador Programa Formación.- Su principal función coordinar y supervisar las

acciones educativas del Programa de Formación, planificarlas y programarlas, según los
objetivos determinados por el Consejo Directivo de la Academia Judicial.
b. Coordinador Programa Perfeccionamiento.- Controla que se cumpla con el efectivo

desarrollo de todas y cada una de las actividades del Programa de Perfeccionamiento.
c. Coordinador Finanzas y Administración. Con las funciones de coordinar y supervisar las

acciones que, en materia financiera y contable, competen a la Academia Judicial y de
coordinar y supervisar las acciones que, en materia de Administración y Recursos
Humanos, requiere la Academia Judicial.
Por debajo, se suman los puestos de menor jerarquía:
 Asistente Profesional Programa Perfeccionamiento

 Asistente Profesional Programa Formación
 Asistente Contable
 Administrativo Programa de Perfeccionamiento
 Secretaria Dirección
 Secretaria Programa de Formación
 Secretaria Programa de Perfeccionamiento
 Secretaria Programa de Perfeccionamiento
 Secretaria Finanzas y Administración.-
 Administrativo Informático
 Ayudante Contable
 Recepcionista
 Auxiliar
 Auxiliar
 Auxiliar
300
6. Presupuesto
El presupuesto vigente para la gestión 2011 esta detallado de la siguiente manera:
Cuadro Nº 1
Presupuesto de la Academia Judicial de Chile
DENOMINACION Presupuesto vigente año 2011
INGRESOS 2.993.933,00
Saldo inicial de caja 52.944,00
Aporte fiscal 2.940.314,00
Otros ingresos corrientes 675,00
GASTOS 2.993.933,00
Gasto en personal 635.811,00
Bienes y servicio de consumo 443.831,00
Transferencias corrientes 1.859.634,00
Integros al fisco 64,00
Adq. Activos no financieros 8.213,00
Servicio de la deuda 46.380,00
Fuente: Página web institucional
La Academia Judicial de Chile para su desempeño cuenta con tres programas de estudio: formación,
perfeccionamiento y habilitación.
A. Programa de formación
Uno de los objetivos fundamentales de la Academia Judicial es la formación de los postulantes

al Escalafón Primario del Poder Judicial, acorde con la especificidad de esta función y con las
particulares capacidades que requiere la profesión judicial, habida consideración de las
insuficiencias que presenta la educación universitaria para el ejercicio de la función judicial y la
necesidad de contar con jueces con una profunda vocación de servicio y preparados para
asumir los desafíos de esta importante tarea.
El Programa de Formación de esta academia fue diseñado sobre la base de dos grandes líneas
de acción:
 Estructurar un programa acorde no sólo con las expectativas y necesidades del Poder
Judicial, sino también con los requerimientos que demanda la sociedad chilena.
 Plantear, como objetivo educacional último, el traspaso de los conocimientos, destrezas,

habilidades y criterios propios de la función judicial.
301
Este Programa incorpora, además, metodologías activas de enseñanza, en las que se

privilegia el intercambio de ideas y opiniones y un traspaso de experiencias personalizado y
directo.
Los docentes del Programa de Formación son designados, para cada Programa, por el
Consejo Directivo de la Academia Judicial, con el objeto de propiciar el más amplio debate,
el Consejo invita a participar a equipos docentes de carácter interdisciplinario, esto es,
integrados no sólo por miembros del Poder Judicial (Ministros de la Excma. Corte Suprema,
de Cortes de Apelaciones y Jueces), sino también por académicos universitarios, abogados
de ejercicio libre y profesionales de otras áreas cuyo aporte se ha considerado
imprescindible para la formación de los futuros jueces del país chileno, presentando a los
alumnos una visión global de la función judicial, en el entendido que la confluencia de
diferentes actores de la vida jurídica enriquece el planteamiento de los temas, además de
favorecer y propiciar la revisión crítica del sistema, por parte de los propios alumnos del
Programa. De este modo, se establece una conexión necesaria entre la realidad judicial y
las argumentaciones teóricas en torno a la esencia de la función judicial.
Actividades teóricas y pasantías. Las actividades teóricas están destinadas a proporcionar a

los alumnos los conocimientos, criterios, habilidades y destrezas que requerirán en el
ejercicio de la función judicial. Las clases se desarrollan en la sede de la Academia Judicial.
Las pasantías, en tanto, están a cargo de un “juez tutor” quien debe transmitir al alumno
parte importante de su experiencia práctica y personal. Los alumnos deben acudir al tribunal
de su juez tutor por el tiempo que se haya fijado en la estructura del Programa, a fin de
conocer en terreno el quehacer diario del tribunal.
B. Programa de perfeccionamiento
Las actividades del Programa de Perfeccionamiento están destinadas a las personas que ya
pertenecen al Poder Judicial y que necesitan, como en cualquiera otra área de la profesión
jurídica, continuar adquiriendo conocimientos y desarrollar habilidades para desempeñar de
mejor forma su función. En efecto, la “educación continua o permanente” es un componente
vital en el crecimiento y desarrollo profesional de toda persona que pretenda hacer un aporte
significativo a la sociedad en que se desenvuelve.
Es fácil advertir que este tipo de educación está compuesta por dos elementos que se
retroalimentan:
 Propia experiencia laboral

 Participación en actividades específicas de capacitación destinadas a producir instancias de
reflexión que permitan un mejor aprovechamiento de tal experiencia, profundizando los
conocimientos y adquiriendo nuevas destrezas que permitan un mejor desempeño de la
función.
Los objetivos del perfeccionamiento que imparte la Academia Judicial apuntan,

fundamentalmente, a la actualización y la profundización de los conocimientos, destrezas y
302

criterios básicos que requieren los miembros del Poder Judicial para desempeñar sus
funciones, así como el fortalecimiento de los principios que informan el quehacer jurisdiccional.
Cada funcionario tiene derecho a participar en las actividades de perfeccionamiento que él
mismo escoja dentro de las que haya programado anualmente el Consejo Directivo de la
Academia. Es más, para ser calificado en lista de mérito, los funcionarios deberán haber
postulado cada año a dichas actividades de perfeccionamiento. La aceptación de un postulante
por parte de la Academia implica una comisión de servicio por todo el período de duración del
curso, con derecho a goce de sueldo y viático en su caso.
Los cursos de perfeccionamiento se realizan a lo largo de todo el país chileno, sobre la base de
un “sistema de fondos concursables”, lo que implica que, por regla general, no es la
Academia la que imparte directamente estos cursos, sino que destina fondos para ello, los que
son asignados vía concurso, a los que pueden acceder personas naturales o jurídicas, los
cuales son supervigilados por la Academia.
Anualmente la Academia presenta una variada oferta temática para sus cursos de
perfeccionamiento, abordando contenidos de diversa índole, que van desde lo propiamente
jurídico procesal hasta cursos de carácter más bien técnico.
Dentro del Programa de Perfeccionamiento, la Academia Judicial ha implementado un

Programa de Capacitación para la Reformas, tanto en materia Procesal Penal, Tribunales de
Familia y Reforma al Procedimiento Laboral.
C. Programa de habilitación
El Programa de Habilitación es una instancia especial de capacitación, destinada a todos

aquellos funcionarios del Escalafón Primario del Poder Judicial que deseen optar a los cargos
de Ministro y Fiscal Judicial de Corte de Apelaciones y de Secretario de la Corte Suprema, en
atención a las especificidades propias de estas funciones y con la finalidad de profundizar los
conocimientos y capacidades de quienes intenten ascender en la carrera judicial.

303

VI
COSTA RICA
ESCUELA JUDICIAL “LIC. EDGAR CERVANTES VILLALTA”
1. Introducción
El primer intento formal de capacitación judicial que se registra en este país tuvo su origen el 13 de
octubre de 1964, fecha en que el Alcalde Segundo Civil de San José, licenciado Édgar Cervantes
Villalta, solicita permiso para impartir un curso de capacitación judicial dirigido a los auxiliares judiciales
y personal de apoyo del despacho.
El permiso fue concedido y se inician procesos de capacitación impulsados por su precursor, don Édgar
Cervantes, con el mismo objetivo actual de mejorar la calidad de la administración de justicia.
Por el éxito que tuvo esta primera iniciativa, la Corte Plena decidió extender la capacitación al resto de
los despachos, para lo cual dicta primero un acuerdo donde establece formalmente la Escuela de
Capacitación Judicial el 18 de octubre de 1971 y luego, en enero de 1972, un Reglamento, los cuales
señalan su nacimiento jurídico.
En 1978, la Corte decide ordenar el funcionamiento permanente de la Escuela y designa al Juez

Superior Penal, Luis Paulino Mora Mora, para que prepare un proyecto de organización y
funcionamiento de esta dependencia.
Es hasta enero de 1980 que la Corte provee a la Escuela de instalaciones propias y la ubica en el
quinto piso del edificio del Organismo de Investigación Judicial, lugar que ocupa en la actualidad. Los
primeros tres meses en la citada ubicación se dedican a estructurar, organizar y sugerir planes de
capacitación.
Continúa su consolidación al aprobarse el 6 de agosto de 1981 la Ley Nº 6593 y su reglamento, que

determinan que debe contar con un consejo directivo, un director y personal necesario para realizar sus
funciones y se recalca que su objetivo principal es el de satisfacer las necesidades de capacitación de
todos los servidores judiciales.
Actualmente, la Escuela Judicial se encuentra en una etapa de replanteamiento académico y de

reorganización administrativa, como parte del plan de modernización. Para esto, durante los últimos
años, ha engrosado su planilla con personal profesional y multidisciplinario, con el objetivo de
coadyuvar al cumplimiento de la visión y la misión del Poder Judicial.
La Escuela Judicial tiene su sede en la ciudad de San José y podrá establecer centros regionales en
cualquier lugar del país.


Iván Arandia. Responsable de la recopilación y sistematización en base a los textos reglamentarios de la EJECV y otros
305
La Escuela Judicial, fue creada el 6 de agosto de 1981 a través de la “Ley de creación de la Escuela
Judicial Nº 6393”, y su funcionamiento se rige, además, por su Reglamento Interno y las demás
disposiciones legales aplicables a los servidores judiciales.
A. Visión
Ser una organización consolidada y reconocida en la formación, capacitación e investigación,

tanto a nivel nacional e internacional, que contribuya con la excelencia en la administración de
justicia.
B. Misión
Brindar un servicio de calidad, mediante el trabajo interdisciplinario eficiente eficaz, que

contribuya con la optimización de la administración de justicia.
C. Valores
 Honestidad: sinceridad y transparencia con que el (la) funcionario (a) se trata a sí mismo y a
los demás.
 Lealtad: con los principios constitucionales, institucionales y de desarrollo humano y con las
obligaciones y responsabilidades delegadas.
 Compromiso: interés profundo y serio, individual y colectivo con que el personal de la
Escuela Judicial aborda el quehacer diario.
 Solidaridad: identificación con las necesidades, sensibilidad hacia las necesidades de los
demás y apoyo en su desarrollo integral.
 Respeto: flexibilidad y adaptación con que se enfrentan las diferencias en el trato y quehacer
diarios de los (as) funcionarios (as) y usuarios (as).
 Responsabilidad: en el quehacer diario y cumplimiento de las labores.
D. Objetivo general
Desarrollar programas de capacitación especializada dirigida a los servidores judiciales, que

permitan fortalecer de manera integral sus conocimientos y aptitudes para el adecuado
desempeño de sus funciones, contribuyendo con ello a una administración de justicia pronta y
cumplida.
306
La Escuela Judicial de la república de Costa rica, funciona bajo la dirección de su propio Consejo
Directivo nombrado por Consejo Superior del Poder Judicial y con dependencia de la Corte Plena. Se
interpreta, por lo mismo, que la Escuela Judicial está vinculada a dicho órgano, aunque en su base legal
no se establezca el nivel o tipo de relación con aquél (dependencia directa, desconcentrado,
descentralizado) ni el grado de autonomía de gestión, presupuestaria y reglamentaria.
La estructura organizativa de la Escuela Judicial contempla tres niveles generales, uno de carácter
directivo superior y de definición de políticas, compuesto por el Consejo Directivo, y otro de orden
ejecutivo, a la cabeza del Director, y un nivel operativo que se compone de dos áreas funcionales, una
académica y otra administrativa:
A. Nivel directivo superior
A cargo de un Consejo Directivo Integrado por:
 Un magistrado, quien lo preside

 Dos jueces superiores de diferente materia
 El Director de la Escuela Judicial
 El Jefe(a) o en su caso el (la) subjefe(a) de la Defensa Pública
 El Jefe(a) o en su caso el (la) subjefe(a) del Ministerio Público
 El Jefe(a) o en su caso el (la) subjefe(a) del Organismo de Investigación Judicial
Todos ellos nombrados por la Corte Plena, por un período de dos años, excepto el Director, cuyo
nombramiento será por cuatro años.
Sus funciones son:
a. Actuar como órgano superior de la Escuela.

b. Dictar las recomendaciones tendientes a eliminar actuaciones y procedimientos innecesarios,
a fin de evitar la duplicidad o complicaciones y los trámites inconvenientes.
c. Proponer a la Corte la creación de las secciones o áreas de actividad y los centros regionales
que estimen necesarios.
d. Las demás que le señalen las leyes, reglamentos y acuerdos de Corte Plena.
Cuando el Consejo Directivo deba resolver planteamientos o hacer recomendaciones, podrá

nombrar grupos de asesores, de por lo menos tres personas, con conocimientos en la materia o
materias de que se trate, sin que su opinión resulte vinculante para el Consejo.
307
B. Nivel ejecutivo
 Director
Encargado de ejecutar las decisiones tomadas por el Consejo Directivo, se constituye en el

superior jerárquico de los servidores de la Escuela bajo cuya responsabilidad se delega la buena
marcha de la Escuela.
Contará con la colaboración de un secretario y del personal que se estime necesario y su
nombramiento corresponde a la Corte Plena, previo requisito de tener cuando menos cinco años
de labor judicial y experiencia docente.
Sus atribuciones son:
 Cumplir y hacer cumplir las leyes y reglamentos que rigen la Escuela y los acuerdos de la
Corte Plena y del Consejo Directivo.
 Impulsar, orientar, coordinar e inspeccionar las actividades de la Escuela, procurando su buen
funcionamiento.
 Preparar las sesiones del Consejo Directivo.
 Proponer al Consejo Directivo la organización y desarrollo de los cursos, seminarios,
coloquios, reuniones, mesas redondas, foros y paneles auspiciados por la Escuela.
 Conocer y sancionar las fallas disciplinarias de los alumnos y empleados de la Escuela
cuando no corresponda a otra autoridad.
 Nombrar a sus representantes en los centros regionales, en las secciones o áreas de
actividad.
 Subdirector
Corresponde al subdirector, entre otras labores, sustituir al director en tareas propias de la

dirección, velar por la adecuada utilización de los recursos de la Escuela Judicial, así como
atender y solventar situaciones de carácter administrativo y presupuestario.
C. Nivel operativo
Subdivido en dos áreas funcionales, a saber:
 Área académica.
A cargo de un Jefe nombrado por el Director, con la obligación de regentar las tres unidades que
componen el área: investigación, capacitación jurisdiccional y capacitación regionalizada.
Los centros regionales serán dirigidos por un representante del Director, seleccionado de entre
los funcionarios de mayor rango que desempeñen su cargo en la circunscripción territorial donde
funcione el centro. Si se tratare de cursos sobre investigación judicial, el coordinador será el
delegado del Organismo de Investigación Judicial, por ejemplo:
308
La Escuela tendrá un cuerpo de profesores encargados de los cursos y de las tutorías, de la

preparación de las lecciones, del material de la investigación y de coordinar las actividades de
extensión. Podrán ser funcionarios judiciales con experiencia en la materia que impartirán,
profesores universitarios, ex becarios de la Corte o profesores invitados.
Los profesores que no sean servidores judiciales devengarán el sueldo que les fije la Corte y su
nombramiento se hará previo concurso convocado y supervisado por la Escuela; para ellos no
regirán las prohibiciones del ejercicio profesional a que están sujetos los demás servidores
judiciales. La corte fijará, en cada caso, la remuneración de los profesores invitados.
 Área de servicios
También regentada por un Jefe nombrado por el Director. Está compuesta por tres secciones:
administrativa, servicios técnicos y centro documental y archivo.
La primera se encarga de realizar las labores de apoyo administrativo para las actividades
académicas de la Escuela Judicial; la segunda se encarga de la producción de materiales
didácticos, con tres unidades: de Materiales Escritos, de Audiovisuales y de Producción
Multimedia; finalmente, la tercera tiene el objetivo de reunir y custodiar toda la documentación de
carácter administrativo que produce la Escuela Judicial, así como el material bibliográfico
producto de la capacitación
La oferta académica de la Escuela se compone de cinco programas formativos:
A. Programa de formación general básica para juezas y jueces
Desarrollado con el objetivo principal de facilitar un proceso de formación para que el juez y la jueza
desarrollen como rasgos esenciales ser independiente e imparcial en su función, conocedor/a de la
realidad socio-económica y cultural del ámbito en el que actúa y consciente de su responsabilidad
como servidor/a público/a, tanto a nivel personal como profesional. A partir de una bien definida
sensibilidad humanista y democrática, estará provisto/a de los conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias para actuar en resguardo de los principios rectores que fortalecen la dignidad humana,
en el marco del debido proceso y en procura de una resolución pronta del caso concreto, sin
demérito de su calidad y adecuación, y para interpretar y aplicar el ordenamiento jurídico con un alto
grado de equidad.
El plan de estudios de este programa está compuesto por los siguientes cursos:
 La función jurisdiccional en el estado democrático y social de derecho
 Derecho y género
 Derechos fundamentales
 Debido proceso y oralidad
309
 Sociedad, realidad y derecho

 Conciliación
 Razonamiento jurídico
 La determinación judicial de los hechos
 Gestión humana y administración de despachos
B. Programa de formación inicial para aspirantes a la judicatura
Es el Programa de Formación Inicial para Aspirantes a la Judicatura. Está dirigido a todas aquellas
personas, profesionales en el campo del Derecho, que aspiran cumplir la función jurisdiccional
dotándola de recursos que le permitan una mejor actuación y proyección de su quehacer. El FIAJ
tiene una duración de un año. El plan de estudios está dividido en dos fases: fase presencial y fase
de práctica tutelada. La fase presencial se compone de 3 bimestres dentro de los cuales se
desarrollan una serie de módulos que responden a las competencias o funciones centrales para el
adecuado desempeño de la persona juzgadora. De manera complementaria, durante cada bimestre
se realizan talleres caracterizados por su enfoque instrumental y especializado.
Por su parte, la fase práctica tutelada comprende dos trimestres a lo largo de los cuales se realizan
una serie de pasantías a juzgados mixtos, especializados y de apelación así como visitas a oficinas
y dependencias públicas. Al final del programa, la persona aspirante debe presentar un “Proyecto de
Graduación”.
C. Programa de formación a distancia para auxiliares judiciales
Diseñado para el logro de los siguientes objetivos:
b. Ofrecer una formación integral a las y los auxiliares judiciales, que les permita un desempeño
adecuado en el despacho para el cual laboran y llegan a ser un apoyo eficiente a la labor de
jueces y juezas.
c. Brindar una respuesta académica que permita, paulatinamente, cubrir las necesidades de
formación requeridas por los y las auxiliares judiciales.
d. Contribuir con el mejoramiento del servicio público, a partir de la formación de auxiliares judiciales
comprometidos con los valores institucionales.
Este programa se desarrolla bajo la modalidad “a distancia”, con un currículo compuesto por cinco
cursos, desarrollados cada uno en un bimestre:
 Primer bimestre
Técnicas de estudio y de comunicación escrita
 Segundo bimestre
Teoría general del proceso
 Tercer bimestre
Calidad humana y los procedimientos administrativos en el servicio judicial
310
 Cuarto bimestre
Especialización del auxiliar judicial 1
 Quinto bimestre
Especialización del auxiliar judicial 2
D. Programa de actualización
El objetivo principal de este programa es actualizar constantemente a los jueces y juezas en el

desarrollo de las competencias laborales necesarias para el ejercicio de su labor, producto de
reformas normativas y jurisprudenciales, así como también del avance y nuevas tendencias en
diversas áreas del saber científico, tecnológico y jurídico.
La población meta del programa de actualización es jueces y juezas de las diversas áreas
jurisdiccionales. Letradas y letrados de las Salas de la Corte Suprema de Justicia. Funcionarias y
funcionarios de los diversos sectores del Poder Judicial y de otras instituciones públicas. En algunos
casos, público en general. Contempla la ejecución de los siguientes subprogramas:
 Resolución alternativa de conflictos

 Agrario y ambiental
 Penal y tránsito
 Derecho público
 Familia
 Civil
 Laboral
 Oralidad
 Proyección y cooperación institucional
 Temas transversales
E. Programa de especialización
Este programa está orientado a brindar una formación integral y sistemática a los jueces y juezas
para especializarlos y especializarlas en las competencias propias de las labores que desempeñan
en el ámbito de su jurisdicción. Esta especialización complementa la formación y capacitación inicial
o básica recibida por nuestros jueces y juezas, y procura reforzar aquellas competencias
profesionales acordes con el perfil de cada área especializada de la administración de justicia. Este
Programa se encuentra integrado por varios Subprogramas, cada uno de los cuales tiene como
punto de partida un diagnóstico científico de necesidades de formación y capacitación, el cual da
fundamento al plan curricular de acuerdo con las características, perfiles y necesidades particulares
de los jueces y juezas que laboran en cada área de la judicatura.
Este programa contempla el desarrollo de procesos de especialización en las siguientes áreas:
311
 Resolución alternativa de conflictos

 Agrario y ambiental
 Penal y tránsito
 Derecho público
 Familia
 Civil
 Laboral
312

VII
ESTADOS UNIDOS
CENTRO JUDICIAL FEDERAL
Educación e Investigación para los Tribunales Federales de EEUU
El Centro Judicial Federal es el centro de educación e investigación para la judicatura federal de los
EE.UU. El centro FJC (sus siglas en ingles) es una agencia independiente gubernamental que es parte
de la rama judicial federal con fondos asignados directamente por el Congreso.
1. Historia
El Centro Judicial Federal fue creado por el Congreso en 1967 durante un período en la historia judicial
de los EE.UU. en el cual se demostraba mucho interés en el uso de la investigación cuantitativa y la
educación continuada para mejorar el sistema de administración judicial así como la administración del
número de causas. Los representantes de la judicatura federal incluyendo a Earl Warren quien en ese
tiempo era el Ministro Presidente, reconocieron la importancia de la investigación, planificación y
educación en cuanto a la efectividad a largo plazo de los tribunales, y por lo tanto le solicitaron al
Congreso crear una organización en la rama judicial que se encargara de esos asuntos. La Oficina
Administrativa de los Tribunales de los EE.UU. había sido establecida en 1939 para que supervisara la
administración del presupuesto, la recopilación de datos estadísticos, las innovaciones de la política y
las relaciones legislativas de la rama judicial. En vez de asignarle a la Oficina Administrativa la res-
ponsabilidad de ofrecer esta educación el Congreso decidió crear la FJC como una agencia judicial
independiente, consecuentemente separando las actividades de educación e investigación de las
responsabilidades de la formación de la política, y de esa manera proteger los fondos para estas
actividades, de las demandas cotidianas del interés de los tribunales.
2. Misión
La FJC suministra la educación y capacitación de la judicatura y de los empleados de los tribunales

federales. La FJC también coordina los programas educativos para los abogados de oficio federales
quienes representan los acusados penales indigentes en los tribunales federales. (El Departamento de
Justicia de los EE.UU. capacita a los fiscales federales) La división de investigación del FJC realiza
estudios empíricos así como campos de investigación preparatorios de los distintos aspectos de la
administración judicial, incluyendo el manejo de causas, la resolución alternativa de disputas, y las
enmiendas propuestas a las normas procesales federales. Con frecuencia estas actividades de
investigación proveen información en cuanto al desarrollo de la programación educativa del FJC.


Iván Arandia. Responsable de la recopilación, traducción y sistematización en base a los textos reglamentarios del FJC y
otros escritos extractados de su página web. Este documento es transcripción literal del documento denominado “Federal
Judicial Center - Education and Research for the U.S. Federal Courts (Spanish translation)” de Mira Gur-Arie (2005).
Disponible en:
‐ http://www.fjc.gov/library/fjc_catalog.nsf/autoframepage!openform&url=/library/fjc_catalog.nsf/DPublication!openform&paren
tunid=4D815E074784F9A7852570E5007E5C59
‐ http://ftp.resource.org/courts.gov/fjc/spanis01.pdf
313
En 1922 el Congreso adoptó una enmienda a la legislación autorizando el uso del FJC como un recurso
para los sistemas jurídicos en el extranjero. La Oficina de Relaciones Internacionales Judiciales provee
información a las agencias federales gubernamentales así como otras organizaciones quienes trabajan
en el campo del desarrollo judicial internacional y también difunde información a la judicatura federal
sobre las prácticas y procesos de otros países que podrían mejorar la administración judicial en los
EE.UU.
El FJC ni capacita ni provee servicios a los jueces o personal de los tribunales estatales.
3. Estructura
El FJC opera bajo la dirección general de una Junta Directiva integrada por el Ministro Presidente de la
Corte de los Estados Unidos como presidente, junto con siete jueces federales elegidos por la
Conferencia Judicial de los Estados Unidos con cargos de cuatro años. El Director de la Oficina
Administrativa de los EE.UU. es un miembro ex oficio de la junta del FJC. Esta Junta establece la
política y provee consultas sobre los proyectos de programas e investigación pero no participa en las
funciones cotidianas del FJC.
La junta nombra al Director y Subdirector del FJC. Tradicionalmente el director es un juez federal de los
EE.UU. quien deja de ejercer sus obligaciones judiciales mientras se encuentra en ese cargo. No existe
ningún límite legal de tiempo en el cual los directores ocupan el cargo, pero para la mayoría de ellos el
plazo ha sido de cuatro años.
El FJC cuenta con aproximadamente 130 empleados incluyendo abogados, especialistas en educación,
investigadores con licenciaturas avanzadas en derecho y las ciencias sociales, y también profesionales
con experiencia en los medios de comunicación, publicaciones, e información tecnológica. La División
de Educación trabaja en un proceso consultivo con las comisiones asesores de los jueces así como el
personal de los tribunales.
Gráfico Nº 1
Organigrama FJC
JUNTA
Director y
Subdirector
División de División de División de RRII Oficina de la

educación investigación judiciales historia judicial
Comisiones División de División de División de

asesoras investigación investigación investigación
Fuente: Documentos institucionales
314
4. Recursos
El FJC cuenta con un presupuesto anual de aproximadamente $us. 21.000.000 que se utiliza para los
costos de los programas (incluyendo viajes de los participantes, hoteles y alimentos) tecnologías de
enseñanza a distancia, nominas del personal, y otras necesidades operacionales. El Congreso le asigna
("fondos asignados") estos recursos directamente al FJC. El Congreso también creó una Fundación
para el Centro Federal Judicial separada que decide si deberían aceptar o no donaciones privadas
ofrecidas para apoyar el trabajo del FJC. Los fondos de la Fundación aunque importantes, no
representan ni una mínima parte de los gastos en general del FJC.
5. Educación judicial
Los jueces federales presiden sobre causas muy variadas que incluyen causas civiles y penales,
incluyendo temas como derechos civiles, propiedad intelectual, la distribución de estupefacientes y
delitos empresariales. El FJC desarrolla programas judiciales educativos y material diseñado para
ayudar a los jueces administrar el número de causas que continuamente siguen aumentando, y al mis-
mo tiempo mantenerse al día en cuanto a los cambios pertinentes de la ley, la ciencia y la tecnología.
La División Educativa coordina las actividades de los seminarios de orientación para jueces recién
nombrados así como la educación judicial continua. Los programas y el material escrito hacen resaltar
las habilidades prácticas. En vez de usar un curso de estudios de derecho normal tipo escolar, el FJC
desarrolla cursos de manera ad hoc, cambiando temas y seleccionando ponentes de acuerdo con los
nuevos desarrollos en el derecho así como las prácticas de los tribunales.
Los abogados que enseñan los temas judiciales planifican y coordinan los seminarios en consulta con
comisiones consultivas de jueces federales, administradores de los tribunales, y en ciertos casos con
profesionales quienes ejercen el derecho. Jueces federales con pericia en temas particulares presentan
los seminarios, también académicos y profesionales y de vez en cuando miembros del personal del
FJC. Con sumo cuidado el FJC se asegura de presentar programas equilibrados que presentan todos
los puntos de vista legítimos pertinentes al tema de la sesión del taller. La facultad provee sus servicios
de manera voluntaria y solo reciben recompensa por sus gastos, y en el caso de aquellos que no son
jueces solo reciben un honorario mínimo.
Aunque no existe ningún requisito o norma obligatoria educativa para los jueces federales, la mayoría
de ellos se aprovechan de la educación ofrecida por el FJC. El costo para asistir (viaje, hotel y
alimentos) lo cubre el FJC.
5.1. Programas de Orientación
Los jueces federales no toman ningún examen especial o curso para ser nombrados a su cargo y la
orientación que reciben después de haber sido nombrados es relativamente corto. Al ser nombrados
como jueces de primera instancia los jueces reciben varias selecciones de publicaciones educativas y
videos de la FJC, y se les invita a dos sesiones de orientación cada una de una semana. Antes de ser
nombrados a la judicatura federal estos individuos han tenido mucha experiencia profesional como
315
abogados (ejerciendo a nivel privado o público) y en ciertos casos como miembros de la judicatura
estatal o tribunales federales de menor jurisdicción. Este programa de orientación solo presenta una
revisión limitada sobre los temas del derecho sustantivo. El curso de estudios se concentra en las
aptitudes exclusivas a aquellos que juzgan: prácticas en juicios civiles y penales, administración de
causas, ética judicial, redacción de opiniones, y el proceso de condenas penales para los jueces de
primera instancia así como también para los jueces magistrados (jueces de jurisdicción limitada en los
EE.UU.) En cuanto al derecho sustantivo que se presenta durante el proceso de orientación, se limita a
temas complicados sobre el derecho escrito y constitucional que se ve con frecuencia en el litigio
federal (incluyendo discriminación en el trabajo y habeas corpus.) Los jueces recién nombrados
dependen de su propia investigación legal independiente para dominar otros temas del derecho el cual
no conocen.
La primera etapa del ciclo de orientación ocurre a pocos meses del nombramiento del juez y
normalmente participan unos ocho o doce jueces nuevos. EL programa usa un modelo de mentor: dos
jueces con experiencia presentan una serie de sesiones de debates durante el curso de la semana.
Durante el programa, los participantes observan videos de orientación preparados por el FJC cubriendo
temas como la administración de causas civiles, administración de juicios con jurado y la ética. Las
presentaciones de video proveen una introducción común sobre diversos temas para los jueces y en
realidad es un punto de partida para debates en grupos dirigidos por los jueces mentores. Las sesiones
de debates son informales y sin estructura permitiendo que los participantes presenten las preguntas
que demuestran sus intereses y necesidades. Durante el programa de orientación para los jueces fede-
rales de primera instancia también se incluye una visita a una prisión federal, para que los nuevos
jueces tengan la oportunidad de observar directamente las condiciones que van a enfrentar los
procesados que ellos han de condenar.
La segunda etapa de orientación se presenta en el Centro de Educación del FJC en el Edificio Judicial
Federal de Thurgood Marshall en Washington, D.C. reuniendo dos o tres de los grupos anteriores de los
programas de orientación. Durante la semana se presentan sesiones que cubren varios temas
incluyendo el derecho civil, litigio, discriminación en el trabajo, administración de causas, relaciones con
los medios de comunicación y la ética.
5.2. Educación Judicial Continuada
Los programas de educación judicial continuada del FJC son variados, incluyendo talleres
especializados en distintos campos como propiedad intelectual, derecho de empleo, derecho medio
ambiental, la ley y la tecnología, y programas de mediación fundamentados en aptitudes. La
presentación de estos seminarios del FJC con una duración de dos a tres días para los jueces de
primera instancia, jueces de apelación, jueces de quiebra, o jueces magistrados (de jurisdicción
limitada) se celebra en distintos sitios de los Estados Unidos frecuentemente en colaboración con las
facultades de derecho. Además, cada doce meses se elabora una serie de talleres nacionales o
regionales sobre una amplia gama de cursos de temas legales así como aptitudes judiciales que
frecuentemente incluyen una revisión de las últimas decisiones de la Corte Suprema de los EE.UU.,
nuevos desarrollos en el derecho, y sesiones menos tradicionales sobre la historia del derecho, el
derecho y la literatura, o la psicología de aquellos que juzgan.
316
El FJC también desarrolla programas para los jueces presidentes sobre temas de liderazgo y aptitudes
administrativas, así como talleres especializados en el tema de trabajo en equipo para los jueces
presidentes y los administradores principales de los tribunales.
5.3. Programas para jueces de apelación
No existen suficientes jueces de apelaciones recién nombrados a nivel federal en cualquier momento
para justificar una secuencia de orientación de dos etapas así como la que reciben los jueces de
primera instancia. Como alternativa, el FJC coordina la participación de los jueces de apelación recién
nombrados con los programas de orientación para jueces de apelaciones federales y estatales con el
Instituto de Administración Judicial en la Facultad de Derecho de la Universidad de Nueva York. Los
jueces de apelaciones quienes no han tenido alguna experiencia como jueces de primera instancia
pueden asistir al programa de orientación de jueces de primera instancia del FJC. El FJC también
auspicia programas para jueces de apelación en la educación continuada cubriendo las tendencias de
la Corte Suprema, la administración del número de causas, las prácticas en cuanto a peticiones, la
redacción de opiniones, y una variedad de temas sobre el derecho sustantivo.
5.4. Enseñanza a Distancia
Aparte de la educación personal que el FJC provee durante sus talleres y conferencias, la FJC también
presenta información a los jueces mediante publicaciones sobre la enseñanza a distancia,
transmisiones de televisión, videos y materiales en el Internet. Aparte de las publicaciones, el FJC ha
usado el sistema de enseñanza a distancia con moderación en reconocimiento a la necesidad y
preferencia de los jueces de conocer a sus colegas personalmente para intercambiar técnicas e ideas.
El FJC produce una variedad de publicaciones que incluyen guías prácticas, monografías cortas sobre
el derecho sustantivo, panfletos sobre como redactar opiniones y manuales de referencia. Bajo ciertas
circunstancias grupos de jueces asesores suministran sus comentarios durante el proceso de
planificación y redacción. Estas publicaciones incluyen el El Manual para la Judicatura de Tribunales
Federales de Primera Instancia (Benchbook for U.S. District Court Judges), una guía práctica para las
etapas de litigio previas y durante el juicio tal como la lectura de acusación, selección de jurados, y
prácticas en cuanto a peticiones. La Guía a la Administración Judicial de Causas de Resolución
Alternativa de Disputa - (ADR Guide to Judicial Management of Cases in ADR) presenta las razones
por lo cual se presentan causas a la ADR, distintos métodos usados por el ADR, y preguntas que pue-
den surgir durante el proceso de ADR, un proceso que se encuentra anexo a los tribunales. El Manual
de Referencia sobre Pruebas Científicas (Reference Manual on Scientific Evidence) le ayuda a la
judicatura entender temas científicos y tecnológicos que se presentan en testimonio de peritaje durante
el litigio en los tribunales federales, por ejemplo estadísticas, testimonio de la profesión médica así
como pruebas de ADN.
El FJC también produce videos instructivos para los jueces incluyendo programas de transmisión en la
estación FJTN, la Red de Televisión Judicial Federal. En la década de los 80 el FJC empezó a preparar
videos educativos para suplementar el programa de orientación y presentar información sobre áreas del
derecho y práctica judicial en vías de desarrollo. En 1998 lanzó la FJTN en coordinación con la Oficina
317
Administrativa. La estación FJTN transmite programas de información y educación por satélite a los
tribunales federales a nivel nacional.
Los programas transmitidos del FJC incluyen producciones grabadas y en vivo en las cuales los jueces
y el personal de los tribunales se comunican directamente con los miembros de la facultad en el estudio
de transmisión. Los abogados que presentan la educación judicial han producido programas para la
FJTN cubriendo una gama muy amplia de temas, incluyendo una revisión anual de las causas
importantes ante la Corte Suprema de los EE.UU., exanimación de la nueva legislación sobre el te-
rrorismo que se aprobó en el período subsiguiente al atentado del 11 de septiembre, y también una
serie sobre la ciencia en la sala del tribunal. Bimensualmente el FJC anuncia su Boletín FJTN en el sitio
Web ofreciendo una lista del horario de transmisión y resúmenes de la programación en la red.
La FJC también ofrece información a la judicatura en el sitio Web sobre el sistema de Intranet para los
tribunales federales, un recurso en el Web limitado a los jueces federales y los empleados del tribunal.
El Intranet del FJC ofrece acceso a las publicaciones del FJC, seminarios próximos y transmisiones del
FJTN, materiales para los programas con páginas de recursos especiales y con guías y documentos de
muestra, tocando temas sobre el litigio en causas de pena de muerte así como presentación electrónica
en el intercambio de pruebas.
5.5. La Evaluación de los Programas Instructivos del FJC
Al final de cada programa (en vivo y transmisión) el FJC les solicita a los participantes que entregan
formularios de evaluación con la intención de evaluar la efectividad de sus programas, materiales
escritos y ponentes. Las preguntas solicitan la opinión de los participantes en cuanto a la posibilidad
que el programa les pueda ayudar en el desempeño de sus obligaciones, y que reacción han tenido en
cuanto al alcance y contenido del programa. Esta información la use el FJC para planear sus programas
en el futuro.
El Centro no hace ninguna prueba o de alguna otra manera intenta monitorear el rendimiento de los
jueces como método para evaluar la efectividad de sus programas.
5.6. Participación de los jueces de otros países.
El FJC permite que los jueces de otros países observen los programas instructivos del FJC cuando el
Centro lo considera indicado y si hay espacio en el programa. No se les solicita ningún pago a los
jueces del extranjero, pero sí deben pagar y organizar su propio viaje, hotel y alimentos. Los programas
del FJC no revisan los elementos básicos de algún campo del derecho en particular; más bien abordan
tendencias emergentes así como temas que probablemente causarán problemas a la judicatura de los
EE.UU. Por lo tanto, solo pueden ser de uso limitado a cualquier observador de otro país, aparte de ser
un ejemplo de las técnicas educativas y el diseño de programas.
318
6. Capacitación del personal de los tribunales federales
El FJC desarrolla programas y materiales para el personal de los tribunales incluyendo los
administradores del tribunal, funcionarios en asuntos de libertad condicional y funcionarios que prestan
servicios antes del juicio. Además de los programas de orientación para empleados nuevos del tribunal,
los programas educativos enseñan técnicas de administración así como destrezas operacionales
específicas tal como la administración del flujo de causas, capacitación en liderazgo y administración de
cambio. A diferencia de los programas diseñados para la judicatura la mayoría de los programas para el
personal se presentan usando la enseñanza a distancia.
Los especialistas en educación del FJC muchos de los cuales tienen licenciaturas avanzadas en
pedagogía o derecho, desarrollan estos programas en colaboración estrecha con las comisiones
asesoras. Se elaboran los programas usando modelos de desarrollo de curso de estudios que incluyen
una evaluación de necesidades, colaborando con peritos en cada tema y experimentos en nuevos
programas. En colaboración con la Oficina Administrativa el FJC frecuentemente ofrece programas de
capacitación para el personal.
Varios tribunales federales han realizado programas extensivos de capacitación a nivel local, con
frecuencia en coordinación con "especialistas en el tema de capacitación en el tribunal" (usualmente
con alguien trabajando en el tribunal con la responsabilidad de capacitar a otros además de sus otras
responsabilidades.) El FJC apoya el uso de capacitación interna de varias maneras incluyendo talleres
para capacitar a los capacitadores, creando cursos de estudio y material de capacitación con guías para
los instructores y los participantes así como elementos audiovisuales.
El FJC ofrece una amplia gama de recursos para la enseñanza a distancia de los empleados de los
tribunales incluyendo programas en la estación FJTN así como conferencias en línea y clases con
tutores. El FJTN es un instrumento de mucho valor para presentar información sobre estrategias para
lograr efectuar las responsabilidades del trabajo y para informarse sobre los desarrollos recientes en las
prácticas del tribunal. Por ejemplo, la serie Información Pública y de Extensión (Public Information and
Outreachh) de la FJTN producida en colaboración con la Oficina Administrativa describe el papel del
personal del tribunal en la educación del público sobre el trabajo del tribunal. Otra serie Tribunal a
Tribunal (Court to Court) presenta un perfil de los tribunales federales examinando las "mejores
prácticas" en temas administrativos. Otros programas han abordado el tema del desarrollo de la
tecnología en la sala del tribunal, la ética profesional y las estrategias para supervisar el personal.
Los recursos del Web del FJC incluyen clases individuales o con tutores, conferencias, sitios de
intercambio de información que permiten la comunicación entre empleados de los tribunales en todo el
país en debates facilitados sobre temas de administración con acceso electrónico a manuales y otros
documentos. El Centro también ha desarrollado programas de tutela en línea sobre las normas
federales de quiebra y el nuevo sistema de archivo electrónico de causas en los tribunales federales.
Con frecuencia el FJC usa un enfoque multimedia para la capacitación del personal usando la
presentación de la transmisión FJTN en conjunto con materiales escritos seguido por una conferencia
en línea o por teléfono para que los empleados puedan entrar a fondo sobre los temas con los
instructores.
319
7. Investigación
El FJC realiza investigaciones empíricas así como campos de investigación preparatorios en cuanto a
los distintos aspectos de la práctica jurídica, la administración judicial y la imposición de condenas
penales. La División de Investigación con personal profesional con capacitación interdisciplinaria en
cuanto al derecho y las ciencias sociales, elabora la mayoría de los proyectos a petición de las
comisiones de la Conferencia Judicial de los Estados Unidos.
Los estudios de investigación del FJC generan información objetiva para ayudarle a la Conferencia
Judicial elaborar recomendaciones para los nuevos jueces, medir el impacto de las innovaciones en la
administración de causas y evaluar la necesidad de formular enmiendas a las normas procesales. El
FJC no es partidario de un curso de acción en particular o de iniciativas de reforma. Para dar varios
ejemplos sus proyectos de investigación han examinado el uso de la tecnología en la sala del tribunal
para presentar pruebas, y el posible efecto en el proceso de investigación; han evaluado la tecnología
de grabación de audio digital para producir transcripciones de los procesos; han revisado las prácticas
de la resolución alternativa a las disputas, y también han estudiado los cambios en las normas sobre el
litigio de demandas en conjunto.
8. Estudiando la historia de los tribunales federales
Una parte del mandato de la FJC es de conducir investigación sobre la historia de la rama judicial. Este
es el trabajo de la Oficina de Historia Judicial Federal. Esta oficina mantiene una fuente de referencias
en línea para todo lo que es la historia judicial incluyendo un directorio biográfico de todos los jueces
federales con cargos vitalicios, historias legislativas de los tribunales federales, una variedad de
documentos y notas históricas, así como guías de referencia a la historia judicial. También elaboran ma-
teriales educativos para animar el estudio de la historia de la judicatura federal y apoya programas
históricos en tribunales federales particulares.
9. Los programas internacionales
La Oficina de Relaciones Internacionales Judiciales del FJC coordina sesiones informativas para
delegaciones de otros países que nos visitan y les provee materiales sobre el sistema judicial de los
EE.UU. y el trabajo del FJC. En respuesta a las peticiones de las judicaturas en el extranjero u
organizaciones de desarrollo, la FJC ha creado seminarios sobre diversos temas tal como la educación
de la rama judicial, administración de los tribunales, administración de causas, la resolución alternativa
de disputas y la ética judicial. El personal del FJC ha visitado los tribunales y centros de capacitación
judicial de otros países para proveer asistencia técnica. El Programa de Becas Judiciales de Visitantes
del Extranjero presenta una oportunidad para la judicatura de otros países, funcionarios del tribunal así
como expertos, de realizar investigaciones en el FJC y examinar temas relativos a la administración
judicial frecuentemente con la asistencia del personal de la FJC. Los costos de viaje y otros costos
directos para estos programas de educación judicial del extranjero, incluyendo el Programa de Becarios
Visitantes, son financiados por fuentes externas.
320
VIII
JAPÓN
INSTITUTO DE FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN JUDICIAL
1. Introducción
En 1947, en las postrimerías de la Segunda Guerra Mundial, se constituye el Instituto de Formación e

Investigación Judicial del Japón - IFIJJ, siendo, por ende, anterior a cualquier centro académico judicial
europeo o iberoamericano.
De acuerdo con la idiosincrasia japonesa, el funcionamiento del IFIJJ se desarrolla bajo parámetros de
excelencia, rigurosidad y exigencia, al extremo de haber sido criticada por este hecho, incluso por la
propia comunidad jurídica del país.
El Instituto se constituye en un referente nacional y como una de las más elevadas expresiones de la
cultura jurídica japonesa, acoge a los más destacados juristas del país y procura una enseñanza acorde
con los más altos estándares de calidad.
Se crea en virtud del artículo 14 del Court Act No. 59 de 1947. No se pudo tener acceso a los textos de
la reglamentación interna del IFIJJ, sin embargo, a partir de la información secundaria obtenida de la
bibliografía disponible y de su propio web site institucional, fue posible lograr una aproximación muy
general, pero no por ello menos útil, a su estructura y su forma de funcionamiento.
El IFIJJ persigue los siguientes objetivos:
a. Selección y formación inicial de los aprendices legales35 en camino hacia su incorporación a la

carrera de jueces (Saiban-kan), fiscales (Kensatsu-kan) y abogados (Bengoshi)
b. Formación permanente de jueces.
c. Investigación en el campo judicial.
El IFIJJ se constituye en la “puerta de entrada” para el ejercicio de toda profesión relacionada con el
Derecho, tanto pública (jueces, fiscales y oficiales jurídicos de la administración) como privada
(abogados profesionales), cuyo ingreso requiere de la aprobación del Examen Jurídico Nacional”
(National Bar Examination), al cual se presentan más de 26.000 bachilleres en derecho para un


Iván Arandia. Responsable de la recopilación, traducción y sistematización en base a los textos reglamentarios del IFIJJ y
otros escritos extractados de su página web.
35 En el esquema japonés, luego del “Examen Jurídico Nacional”, promovido por el Viceministro de Justicia, el Secretario
General de la Suprema Corte y un delegado de la Federación de Abogados, los aprobados adquieren la calidad de
“aprendices legales” postulantes a la función de jueces, fiscales/procuradores y abogados profesionales.
321
promedio de 700 cupos. Los aprobados adquieres la calidad de “aprendices legales” (legal apprentices),
con status de funcionarios públicos y, por ende, con una remuneración monetaria que permite su
supervivencia durante el curso.
4. Naturaleza jurídica y estructura organizativa
El IFIJJ se constituye en un órgano directamente dependiente de la Suprema Corte del Japón, es decir,
se crea como una unidad de la estructura formal de dicho tribunal.
Organizacionalmente, se subdivide en tres áreas funcionales:
a. Entrenamiento e investigación para jueces
Se trata en los hechos del componente de capacitación permanente y perfeccionamiento a los

funcionarios judiciales en ejercicio del cargo, esencialmente desarrollado por un staff de
profesores-jueces
b. Entrenamiento para aprendices legales
Sector en el que se despliega la mayor parte de los recursos del IFIJJ, dirigido a los “aprendices
legales”, constituidos por los egresados de las facultades de Derecho de la universidades
niponas que hayan logrado superar el Examen Nacional de Derecho, organizado
conjuntamente por el Viceministro de Justicia, el Secretario General de la Suprema Corte y un
delegado representante de la Federación de Abogados profesionales.
El modelo japonés de formación jurídica post-universitaria se caracteriza por constituirse en un

sistema único de formación y acceso a la función pública en el ámbito jurídico, es decir, jueces,
fiscales, oficiales jurídicos e incluso, abogados profesionales.
Para esta área se ha previsto un staff docente compuesto por:
 Profesores Jueces en materia civil

 Profesores Fiscales en ejercicio
 Profesores Abogados en ejercicio profesional en materia civil
 Profesores Abogados en ejercicio profesional en materia criminal
c. Componente de Secretariado
 División de Asuntos Generales

 División Contable
 División de Planificación
 División de Diseño y Elaboración de Materiales de Enseñanza
5. Régimen presupuestario
322
Al ser un órgano dependiente directamente de la Suprema Corte, entendemos que goza de una
asignación proveniente del presupuesto general asignado a dicho Tribunal.
6. Actividad académica formativa
Como se colige de las áreas funcionales ya descritas en el punto 4, el IFIJJ desarrolla sus actividades
académicas en dos grandes áreas:
A. Actividades formativas y de capacitación
 Entrenamiento e investigación para jueces
 Entrenamiento introductorio para jueces.
Actividades de formación para jueces, jueces asistentes y jueces de corte sumaria con
opción a asumir nuevas responsabilidades o puestos.
 Talleres en áreas específicas.
Que se categorizan en tres tipos: a) Talleres en áreas básicas, con la finalidad de ayudar a
los jueces en encontrar su campo de especialidad; b) Talleres áreas específicas que
apuntan a profundizar sus conocimientos en el campo de su especialidad; y, c) Talleres
especiales de acuerdo a las necesidades institucionales, entre los que se destacan los
talleres ampliados que tocan aspectos de interés general a varias instancias, sin especificar
campos específicos.
 Visitas y pasantías/estancias.
Del tipo stage, que permiten a los jueces estancias por tiempo determinado en entidades
privadas de fuera del ambiente de las cortes, con la finalidad de ampliar la visión del juez a
los aspectos económicos e institucionales que se desarrollan en la sociedad.
 Entrenamiento para “aprendices legales”
El proceso de formación de los “aprendices legales” se desarrolla en dos fases:
 Cuatro meses de enseñanza práctica en la sede del Instituto;

 Dieciséis meses de entrenamiento en campo, tanto en tribunales y despachos fiscales, como
en estudios jurídicos especialmente escogidos, todo bajo la supervisión del Instituto;
 Cuatro meses finales para los últimos retoques.
323
Pasadas estas tres etapas, el aprendiz legal será sometido a un examen final, consistente en
pruebas escritas y orales, ante un tribunal presidido por el Presidente de la Suprema Corte y
miembros especiales seleccionados de entre los jueces, fiscales, abogados profesionales y
profesores universitarios.
B. Actividades de investigación
El Instituto controla el crecimiento intelectual y el perfeccionamiento de los jueces, con la finalidad de

identificar a los aptos para incluirlos en los programas de investigación circunscritos esencialmente
al perfeccionamiento administrativo del aparato judicial. Estos programas están destinados a
aquellos a los que los japoneses llaman full fledged judges (jueces hechos y derechos, según una
traducción literal) con un mínimos de diez años de experiencia y probada capacidad académica y
profesional.
Los recursos no faltan para llevar adelante un trabajo de tanta excelencia como el desarrollado por la
IFIJJ. En junio de 1948 se establece en su primer edificio propio, ubicado en Kioi-cho, Chiyoda-ku,
situado en el territorio municipal de Tokyo. En abril de 1971, se traslada a Yushima, Bunkyo-ku, también
en Tokyo, hasta que en abril de 1994, se establece en sus actuales instalaciones, localizadas en Wako
City, perteneciente en la prefectura de Saitama.

324

IX
MÉXICO
EL INSTITUTO DE LA JUDICATURA FEDERAL
1. Introducción
El Decreto que Reforma y Adiciona la Ley Orgánica del Poder Judicial de la Federación, publicado en el
Diario Oficial de la Federación (DOF) el 30 de diciembre de 1977, crea también el Instituto de
Especialización Judicial con el objetivo de preparar y capacitar a quienes aspiren a ocupar puestos en el
mismo36. Este centro formativo judicial funcionó hasta diciembre de 1994, cuando por virtud de la
reforma del Poder Judicial Federal se produce también un cambio en su propia estructura37.
Así las cosas, el actual Instituto de la Judicatura Federal (=IJF) nace en 1995 como resultado de la
reforma del Poder Judicial Federal emprendida al inicio de la Administración Federal 1994-2000. El
constituyente permanente de 1994 pretendió modernizar al Poder Judicial mediante la dignificación de
la Suprema Corte de Justicia de la Nación (=SCJN), elevándolo a rango de tribunal constitucional y
dotándolo de una administración adecuada y efectiva, dos elementos que se constituyeron en los dos
grandes objetivos de la reforma judicial de 1994. Para resolverlos se recurrió a dos principios extraídos
de la administración: la división del trabajo y la especialización o profesionalización38.
La premisa para la metamorfosis de la Suprema Corte de una corte de casación en un tribunal

constitucional consistió básicamente en tres medidas: 1) la recomposición de la SCJN, incluyendo el
método para la designación de los ministros que integran el Pleno, duración en el cargo y requisitos; 2)
las nuevas facultades de la SCJN en materia de controversias constitucionales y la acción de
inconstitucionalidad, y 3) la creación del Consejo de la Judicatura Federal (CJF)39. Al interior de este
último se encuentra sectorizado el Instituto de la Judicatura Federal.
Uno de los principales objetivos que tiene el IJF es la instauración de la carrera judicial. El propio IJF y
la carrera judicial tienen como finalidad que las personas que pertenezcan o pretendan pertenecer al
Poder Judicial de la Federación tengan los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar la
función judicial de manera excelente, objetiva, imparcial, profesional y con independencia40.


Carlos Arcudia Hernández. Autor del capítulo.
36 Acuerdo General 10/2004 del Pleno del Consejo de la Judicatura Federal por el que se determina la duración del período
de encargo del Director General del Instituto de la Judicatura Federal (IJF)
37 Vid. ARCUDIA HERNÁNDEZ, Carlos “EL poder Judicial en México” en Estructuras de administración de Justicia en
estados compuestos: un Estudio Comparativo Iván Arandia (Coord); Instituto de la Judicatura de Bolivia; Dirección de
Información, Investigación y Documentación Jurídica, 2010 pp 503-504
38 RABASA GAMBOA, Emilio “La acción 21, el rediseño del Poder Judicial de la Federación.” en La ciencia del Derecho
Procesal Constitucional. Homenaje a Héctor Fix-Zamudio, Marcial Pons, Instituto de Investigaciones Jurídicas, UNAM,
Instituto Mexicano de Derecho Procesal Constitucional, México, 2008 pp 122-123
39 Ibidem p 124
40 SANCHEZ CEPEDA, Rodolfo “La Escuela Judicial: El Instituto de la Judicatura Federal” en Estudios en Homenaje a
Marcia Muñoz de Alba Medrano. La enseñanza del Derecho David Cienfuegos Salgado y María Carmen Macías Vázquez
(Coords), Instituto de Investigaciones Jurídicas UNAM, México, 2006 pp 454-455
325
El ingreso y promoción de los servidores públicos de carácter jurisdiccional del Poder Judicial de la
Federación se hace mediante la carrera judicial la cual se encuentra prevista en los artículos 105 a 121
de la Ley Orgánica del Poder Judicial de la Federación (=LOPF), por las siguientes categorías:
 Magistrados de Circuito
 Juez de Distrito
 Secretario general de acuerdos de la SCJN
 Subsecretario general de acuerdos de la SCJN
 Secretario de estudio y cuenta de ministro
 Secretario de acuerdos de sala
 Subsecretario de acuerdos de sala
 Secretario de tribunal de circuito
 Secretario de juzgado de distrito
 Actuario del Poder Judicial de la Federación41
El artículo 100 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (=CPEUM) prevé el
establecimiento de las bases para la formación y actualización de funcionarios judiciales, y para el
desarrollo de la carrera judicial, a efecto de que se rija por los principios de excelencia, objetividad,
imparcialidad, profesionalismo e independencia. Esta disposición no solamente es evidencia de la
necesidad de una carrera judicial, sino también de la creación de un organismo con la finalidad de
operarla. Según la propia disposición constitucional este organismo se deberá establecer en la Ley
Orgánica del Poder Judicial (=LOPJF)
Ahora bien, la base legal y el desarrollo reglamentario del IJF son más bien reducidos. Su
estructuración y funcionamiento se apoyan esencialmente en los artículos 92 a 97 de la LOPJF, así
como en seis Acuerdos del Pleno del CJF sobre diversas materias.
El artículo 92 de la LOPJF define al IJF como el órgano auxiliar del Consejo de la Judicatura Federal en
materia de investigación, formación, capacitación y actualización de los miembros del Poder Judicial de
la Federación y de quienes aspiren a pertenecer a éste. Si bien en esta norma legal se contempla que
el funcionamiento y atribuciones del Instituto de la Judicatura se regirán por las normas que determine
el Consejo de la Judicatura Federal en el reglamento respectivo; hasta la fecha no tenemos noticia de
que se haya promulgado tal disposición legal.
En cuanto a las atribuciones generales, el propio artículo 92 de la LOPJF faculta al IJF a establecer
extensiones regionales, apoyar los programas y cursos de los poderes judiciales locales en los términos
que le sea solicitado y coordinarse con las universidades del país para que éstas lo auxilien en la
realización de las tareas de investigación, formación, capacitación y actualización.

41 Ibidem p 455. Para abundar más sobre las atribuciones y papel de los cargos de la carrera judicial vid ARCUDIA
HERNÁNDEZ, Carlos “El Poder Judicial en México” ob. cit. pp 510-514
326
A la fecha no existe un reglamento como tal que norme la estructura orgánica y que establezca reglas
de funcionamiento para el IJF. Existen, sin embargo, algunos Acuerdos del Consejo de la Judicatura
Federal que regulan aspectos específicos, como exponemos en el siguiente cuadro:
Cuadro Nº 2
Acuerdos que regulan el funcionamiento del IJF
ACUERDO MATERIA
Acuerdo General 10/2004 Este acuerdo establece que la duración del cargo de Director del IJF será de
cuatro años con posibilidad de una sola reelección inmediata por un período
más, previa propuesta del Presidente y designación del Pleno del consejo de la
Judicatura Federal. Además establece que el pleno del CJF podrá remover al
Director General sin que hubiere transcurrido uno u otro de los períodos
señalados.
Acuerdo General 24/2003 Este acuerdo establece las reglas de la asistencia de los servidores públicos
adscritos al CJF, órganos jurisdiccionales y auxiliares a los concursos y
exámenes de la carrera judicial. Así, los servidores públicos del Poder Judicial
de la Federación quedan facultados para participar en las convocatorias de
concursos o exámenes de aptitud. Los jueces de Distrito que aspiren a ser
Magistrados de Circuito, deberán solicitar autorización a la Comisión de la
Carrera Judicial para participar en los exámenes. Los servidores públicos
adscritos a tribunales de Circuito y juzgados de Distrito deberán solicitar
igualmente autorización a la Comisión de la Carrera Judicial.
Acuerdo General 26/2004 En este acuerdo se reglamentan los cursos del IJF, se fijan las bases para
celebrar y organizar los exámenes de aptitud de la carrera judicial; establece el
procedimiento para la expedición de nombramientos de Secretarios de Tribunal
de Circuito, de Juzgados de Distrito y Actuarios del Poder Judicial de la
Federación
Acuerdo General 27/2004 Este acuerdo regula la participación de los Jueces de Distrito y Magistrados de
Circuito en actividades docentes del IJF. Este acuerdo establece que las horas-
clase que impartan jueces y magistrados serán registradas y consideradas como
criterio de evaluación en los casos de solicitudes de promoción, cambio de
adscripción o ratificación
Acuerdo General 55/2004 Mediante este acuerdo se regulan las estancias de los alumnos del IJF en los
órganos jurisdiccionales
Fuente: Archivos institucionales
3. Misión, visión, objetivos institucionales y ámbito de acción
El artículo 95 de la LOPJF señala como objeto de los programas que imparta el IJF que los integrantes
del Poder Judicial de la Federación o quienes aspiren a ingresar a éste, fortalezcan los conocimientos y
habilidades necesarias para el adecuado desempeño de la función judicial. En concordancia con este
precepto legal la misión del IJF es la siguiente:
327
“El Instituto de la Judicatura Federal es el Órgano Auxiliar del Consejo de la Judicatura

Federal encargado de la investigación, formación, capacitación y actualización de los
miembros del Poder Judicial de la Federación y de quienes aspiren a pertenecer a
éste, dedicado a fortalecer los conocimientos y habilidades necesarias para el
adecuado desempeño de la función judicial”42
En el cumplimiento de su misión, el IJF tiene la visión de consolidarse como una Escuela Judicial de
excelencia, respetada y reconocida a nivel nacional e internacional por su labor de capacitación,
formación, investigación y actualización de servidores públicos del Poder Judicial de la Federación y de
quienes aspiren a pertenecer a éste; así como destacarse por desarrollar en los alumnos el saber
teórico y práctico necesario para el desempeño de la función judicial y las actitudes éticas inherentes a
esta noble tarea43.
El ámbito de acción del IJF es nacional. Como veremos en el apartado número 5 -estructura orgánica-
el mismo se compone de una sede central ubicada en la Ciudad de México y por extensiones
distribuidas en toda la geografía de la República Mexicana.
Por disposición del artículo 92 de la LOPJF el IJF tiene carácter de órgano auxiliar del Consejo de la
Judicatura Federal en materia de investigación, formación, capacitación y actualización de los miembros
del Poder Judicial de la Federación y de quienes aspiren a pertenecer a éste. Por tanto, tiene un papel
de staff en el organigrama del Consejo de la Judicatura Federal. Como veremos en el apartado relativo
a Recursos Humanos, el Director y los Coordinadores de Extensión son juzgadores en ejercicio y por
tanto compaginan sus tareas del IJF con su función jurisdiccional.
El Instituto de la Judicatura cuenta con un Comité Académico establecido en el artículo 93 de la LOPJF.

La finalidad del Comité es determinar, de forma conjunta con el Director General, los programas de
investigación, preparación y capacitación de los alumnos del Instituto, los mecanismos de evaluación y
rendimiento, y la elaboración de los proyectos de reglamentos del Instituto y la participación en los
exámenes de oposición a que se refiere el título séptimo de esa ley, es decir, de la carrera judicial.
Este Comité lo preside el Director del Instituto y lo conforman, además, cuando menos ocho miembros
de entre personas con reconocida experiencia profesional o académica, que son designados por el
Consejo de la Judicatura Federal, para ejercer por un periodo no menor de dos años ni mayor de
cuatro, según lo refieren los artículos 93 y 94 de la LOPJF44

42 Vid http://www.ijf.cjf.gob.mx/misionvision.asp, consultada el 7 de abril de 2011
43 Vid http://www.ijf.cjf.gob.mx/misionvision.asp , consultada el 7 de abril de 2011
44 SÁNCHEZ ZEPEDA Rodolfo “La Escuela Judicial: El Instituto de la Judicatura Federal” ob. cit. p 448
328
La Sede Central se ubica en la ciudad de México y se compone de un Director General, que es

magistrado de circuito, una Coordinación Académica, diversos secretarios técnicos, directores y
subdirectores de área así como jefes de departamento. El IJF cuenta con extensiones en los estados de
Aguascalientes, Baja California, Chiapas, Chihuahua, Coahuila, Durango, Estado de México,
Guanajuato, Jalisco, Morelos, Nayarit, Nuevo León, Oaxaca, Puebla, Querétaro, San Luis Potosí,
Sinaloa, Sonora, Tabasco, Tamaulipas, Tlaxcala, Veracruz, Yucatán y Zacatecas. También cuenta con
aulas en Poza Rica, Veracruz; Cintalapa de Figueroa, Guerrero; Iguala, Guerrero; Colima, Colima;
Campeche, Campeche; y, Coatzacoalcos, Veracruz.
El Instituto cuenta con un Director General y cinco Secretarías que regentan sus diferentes áreas
funcionales:
 Secretaría general. Que, entre otras cosas, asiste al Director General en sus funciones ordinarias,
planea y ejecuta la celebración de concursos y exámenes y coordina al resto de las secretarías
técnicas en ausencia del Director General.
 Secretaría de investigación. Prevista en la propia LOPJF, con la misión primordial de realizar los
estudios necesarios para el desarrollo y mejoramiento de las funciones del PJF.
 Secretaría académica. Que, principalmente, coordina la prestación de los servicios escolares que
ofrece el IJF.
 Secretaría de proyectos especiales. Encargada de llevar a cabo la labor de actualización de los
miembros del PJF, a través de eventos tales como conferencias, talleres, seminarios, simposios,
cursos, paneles, ceremonias académicas, presentación de libros, etc.
 Secretaría de administración. Como bien lo indica su nombre, su misión es proveer los recursos
necesarios para el óptimo funcionamiento de todas las demás secretarías.
6. Recursos humanos
La Sede Central del IJF cuenta con un Director General, quien es además Magistrado Adscrito a un
Tribunal Colegiado. Cuenta además con una Coordinadora Académica; 8 secretarios técnicos “A”; 6
directores de área; 3 subdirectores de área; y, 10 jefes de departamento45.
Cada extensión cuenta con un Coordinador que está adscrito a un órgano jurisdiccional de los
diferentes circuitos judiciales que integran el Poder Judicial Federal en los Estados de la República. De
manera ejemplificativa incluimos en la siguiente tabla algunas extensiones y el cargo que ocupa el
Coordinador respectivo46.

45 Vid http://www.ijf.cjf.gob.mx/directorio.asp , consultada el 7 de abril de 2011
46 Vid. http://www.ijf.cjf.gob.mx/extensiones.asp, consultada el 7 de abril de 2011
329
Cuadro Nº 3
Algunas extensiones del IJF en los Estados de la República y sus encargados
EXTENSIÓN CARGO Y ADSCRIPCIÓN DEL COORDINADOR
Aguascalientes, Aguascalientes Magistrado del Tribunal Unitario del Trigésimo Circuito
Acapulco, Guerrero Magistrado del Segundo Tribunal Unitario del Vigésimo Primer
Circuito
Baja California Magistrado del Quinto Tribunal Colegiado del Décimo Quinto Circuito
Cancún, Quintana Roo Magistrado del Primer Tribunal Colegiado del Vigésimo Séptimo
Circuito
San Luis Potosí Magistrado del Primer Tribunal Colegiado del Noveno Circuito
Sinaloa Magistrado del Tercer Tribunal Colegiado del Décimo Segundo
Circuito
Tamaulipas Magistrado del Segundo Tribunal Colegiado en Materias Penal y de
Trabajo del Décimo Noveno Circuito
Yucatán Magistrado del Tribunal Colegiado en Materias Civil y Administrativa
del Décimo Cuarto Circuito
7. Presupuesto
El Manual de Organización del Poder Judicial faculta al IJF a enviar al CJF su anteproyecto de
presupuesto. Ahora bien, el artículo 100 de la CPEUM en su último párrafo establece que el CJF
elabora el presupuesto del Poder Judicial Federal con excepción del correspondiente al de la SCJN.
El Poder Judicial lo remite al Poder Ejecutivo para su inclusión en el proyecto de Presupuesto de

Egresos de la Federación para ser sometido a la aprobación del Congreso de la Unión.
En todas las extensiones del IJF se imparten una multiplicidad de cursos que podemos clasificar en
cursos regulares y cursos especiales.
El curso regular por excelencia es la Especialidad en Secretaría de Juzgado de Distrito y Tribunal de

Circuito, ésta tiene como finalidad la capacitación básica de funcionarios, a efecto de que puedan fungir
como secretarios de los mencionados órganos jurisdiccionales del Poder Judicial de la Federación.
La especialidad se integra con cuatro bloques que se imparten en 6 meses (740 horas) en el esquema
de seis horas diarias. Sin embargo, el Curso Básico de Formación y Preparación de Secretarios del
Poder Judicial de la Federación, que se impartirá en las extensiones, tendrá una duración de un año
con clase de dos horas diarias.
En cuanto a la metodología, está concebida para que el alumno aprenda a resolver casos prácticos, con
apoyo de la técnica expositiva y la lectura de jurisprudencia. Cada materia cuanta con un profesor titular
que abordará los conceptos teóricos necesarios para la práctica judicial y un asesor que en
coordinación con el titular, implementará un taller respecto de la misma, para la realización de ejercicios
330
tendientes a la elaboración de resoluciones judiciales. Estos talleres tendrán una carga horaria mayor a
la impartida por el profesor titular
Respecto del perfil docente, los profesores titulares de las materias serán -preferentemente- jueces de
Distrito o magistrados de Circuito, y los asesores de los talleres serán licenciados en Derecho con
experiencia en la función jurisdiccional, que actuarán bajo la dirección y supervisión de los titulares47
Por lo que respecta a los cursos especiales se proporcionan durante toda una anualidad, tienen una
duración de varias horas- curso y corresponden a diversas áreas o disciplinas jurídicas del más alto
nivel. Los podemos clasificar en cursos de actualización, cursos especiales, programa de apoyo
académico y los cursos del Sistema Nacional de Capacitación y Desempeño Judicial. A continuación
presentamos un cuadro con los principales cursos especiales que ha organizado el IJF en los últimos
años
Cuadro Nº 4
Cursos especiales del IJB impartidos en los últimos años
PROGRAMA CURSO
Programa de Apoyo Académico  Diplomado en Introducción a la Función Jurisdiccional
- Programa de apoyo académico-2008
Cursos Especiales  Curso Nociones Generales del Juicio de Amparo –
2007
 Curso Nociones del Procedimiento Penal Federal –
2008
 Taller de Redacción de Actas y Razones Actuariales-
2008
Sistema Nacional de Capacitación y  Diplomado en Introducción a la Función Jurisdiccional
Evaluación del Desempeño Judicial 2009, modalidad virtual
 Curso de Actualización Legislativa, módulo materia
Administrativa, modalidad virtual 2010
 Curso de certificación de Jueces Federales
Especializados en Justicia Federal para Adolescentes
2009, modalidad virtual
La Sede Central del IJF cuenta con instalaciones propias en la cual se localizan las oficinas
administrativas así como la Biblioteca del Instituto de la Judicatura Federal “Felipe Tena Ramírez”. Las
extensiones normalmente funcionan dentro de los tribunales colegiados de circuito al que se encuentran
adscritos los Coordinadores de Extensión.
En cuanto a la infraestructura tecnológica el IJF cuenta con un Campus Virtual. Este espacio tiene como
función primordial brindar a los funcionarios del Poder Judicial de la Federación y a quienes aspiren a
pertenecer a éste, la posibilidad de ingresar a diversos eventos académicos con la finalidad de

47 Vid. http://.ijf.cjf.gob.mx/cursosreg.asp# consultado el 5 de abril de 2011
331
satisfacer sus crecientes demandas de formación, actualización y especialización, relacionadas con el

campo de conocimientos en que se desempeñan.
Dentro de este Campus, el Sistema de Educación a Distancia, surge como una propuesta educativa
innovadora, que de manera no presencial y haciendo uso de diversas tecnologías de la información y de
la comunicación, pone al alcance de los usuarios múltiples y diversas posibilidades académicas para
alcanzar la finalidad antes mencionada48.
Gráfico Nº 2
Página de acceso al Campus Virtual del IJF
Por otra parte el IJF tiene un Campus Virtual para el Sistema Nacional de Capacitación y Evaluación del
Desempeño Judicial. Este espacio virtual tiene como finalidad brindar a los funcionarios de los Órganos
Jurisdiccionales de cualquier tipo en la República Mexicana, la posibilidad de ingresar a diversos
eventos académicos con la finalidad de satisfacer sus crecientes demandas de formación, actualización
y especialización, relacionadas con el campo de conocimientos en que se desempeñan. Así las cosas y
–a guisa de ejemplo- en la actualidad se imparten en esta plataforma el Curso de Actualización
Legislativa. Módulo Materia Administrativa. Reformas fiscales 2011; el Curso de Actualización
Legislativa. Módulo Materia Penal. Análisis dogmático de la nueva regulación del secuestro. Reformas
publicadas en el DOF de 30 de noviembre de 2010; el Curso de Certificación para Defensores Públicos
y Asesores Jurídicos Federales en Justicia para Adolescentes 2010; y, el Diplomado en Introducción a
la Función Jurisdiccional, Modalidad Virtual49.

48 Vid http://www.campus.cjf.gob.mx/ consultada el 7 de abril de 2011
49 Vid http://sncedj.ijf.cjf.gob.mx/index.jsp, consultado el 7 de abril de 2011
332
Gráfico Nº 3
Campus Virtual del Sistema Nacional de Capacitación y Evaluación del
Desempeño Judicial
BIBLIOGRAFÍA
Capítulos de libro
ARCUDIA HERNÁNDEZ, Carlos “EL poder Judicial en México” en Estructuras de administración de

Justicia en estados compuestos: un Estudio Comparativo Iván Arandia (Coord); Instituto de la
Judicatura de Bolivia; Dirección de Información, Investigación y Documentación Jurídica, 2010
RABASA GAMBOA, Emilio “La acción 21, el rediseño del Poder Judicial de la Federación.” en La
ciencia del Derecho Procesal Constitucional. Homenaje a Héctor Fix-Zamudio, Marcial Pons, Instituto de
Investigaciones Jurídicas, UNAM, Instituto Mexicano de Derecho Procesal Constitucional, México, 2008
SANCHEZ CEPEDA, Rodolfo “La Escuela Judicial: El Instituto de la Judicatura Federal” en Estudios en
Homenaje a Marcia Muñoz de Alba Medrano. La enseñanza del Derecho David Cienfuegos Salgado y
María Carmen Macías Vázquez (Coords), Instituto de Investigaciones Jurídicas UNAM, México, 2006
Sitios de internet
http://www.campus.cjf.gob.mx/
http://www.ijf.cjf.gob.mx/misionvision.asp
http://www.ijf.cjf.gob.mx/directorio.asp
http://www.ijf.cjf.gob.mx/extensiones.asp
http://.ijf.cjf.gob.mx/cursosreg.asp#
http://sncedj.ijf.cjf.gob.mx/index.jsp
333

X
PARAGUAY
ESCUELA NACIONAL DE LA JUDICATURA
1. Introducción
La economía jurídica paraguaya ubica a la Escuela Nacional de la Judicatura del Paraguay (ENJP) en la
órbita del Consejo de la Magistratura, como la única institución de enseñanza jurídica especializada
constituida para contribuir, entre otros, al cumplimiento de los deberes y atribuciones del Consejo de la
Magistratura, basándose en elementos objetivos por medio de la Excelencia Académica y la rigurosidad
en la evaluación del desempeño.
La Escuela Judicial tendrá su sede en la Capital de la República.
La Escuela Judicial se crea en 1998 mediante Ley Nº 1376/98, rigiendo su funcionamiento por su
reglamento interno y por las demás reglamentaciones y resoluciones que dicte el Consejo de la
Magistratura.
3. Finalidad y objetivos
Son objetivos de la Escuela Judicial:
 La formación científica y la capacitación académica en el ámbito de las ciencias

jurídicas y el entrenamiento de los postulantes en la práctica judicial.
 La actualización y el perfeccionamiento de los magistrados judiciales, de los miembros
del Ministerio Público y de la Defensa Pública.
 La capacitación y entrenamiento de los auxiliares de la justicia.
 El relacionamiento con instituciones similares de otros países y con universidades
nacionales y extranjeras para la cooperación en proyectos de docencia e investigación.
 La publicación, la divulgación y la distribución de obras jurídicas de investigación,
legislación, doctrina y jurisprudencia.
 La reglamentación de la presente ley deberá prever la regionalización de los servicios
prestados por la Escuela Judicial.
La Escuela Judicial de la República del Paraguay depende institucionalmente del Consejo de la

Magistratura, entidad que en su carácter de órgano directivo superior, ejerce la administración general y
la superintendencia de la misma, con facultades disciplinarias y de reglamentación.


Iván Arandia. Responsable de la recopilación y sistematización en base a los textos reglamentarios de la ENJP y otros
335
A. Nivel directivo
 Consejo de la magistratura
El órgano directivo superior de la Escuela Judicial será el Consejo de la Magistratura, al que

asistirán el Director Ejecutivo y el Consejo Consultivo.
Este órgano tendrá a su cargo la administración de la Escuela Judicial y podrá crear y estructurar
los departamentos necesarios para el mejor cumplimiento de los fines de la institución.
Las atribuciones del Consejo de la magistratura respecto de la Escuela Judicial de la República

del Paraguay son los siguientes:
 Determinar la política educativa y docente de la Escuela Judicial;

 Fijar el calendario de actividades y aprobar los planes, programas, módulos y eventos, así
como su contenido curricular;
 Crear y estructurar departamentos de la escuela judicial, y controlar su funcionamiento y el
cumplimiento de sus objetivos;
 Celebrar acuerdos de cooperación con instituciones públicas o privadas nacionales y
extranjeras;
 Elaborar el reglamento interno de la Escuela Judicial;
 Aprobar o modificar el anteproyecto de presupuesto anual para la Escuela Judicial, que le sea
propuesto por el Director Ejecutivo;
 Seleccionar, contratar, designar y remover a los docentes de cursos, seminarios y demás
actividades académicas;
 Designar y remover al Director Ejecutivo;
 Dentro del margen de lo establecido en el Presupuesto General de la Nación, designar a los
funcionarios administrativos y removerlos;
 Administrar la Escuela Judicial; y
 Las demás atribuciones que le otorgue la ley.
 Consejo consultivo
El Consejo Consultivo será un órgano de consulta y asesoramiento del Consejo de la

Magistratura, sobre el desenvolvimiento académico, docente y administrativo de la Escuela
Judicial. El reglamento interno determinará sus modalidades operativas.
El Consejo Consultivo estará integrado por un representante de la Fiscalía General del Estado,
de la Defensoría General y de la Asociación de Magistrados del Paraguay, y por tres prestigiosos
juristas designados por el Consejo de la Magistratura. Su actuación como miembros del Consejo
Consultivo será ad honores.
Los miembros del Consejo Consultivo que designe el Consejo de la Magistratura deben ser de
nacionalidad paraguaya, de 35 años de edad, por lo menos, con Título de Abogado, de conducta
336
intachable, interesados en la capacitación judicial o con experiencia docente universitaria en

materia jurídica.
Los miembros del Consejo Consultivo durarán un año en el ejercicio de sus funciones contadas a
partir de sus respectivas designaciones, y podrán ser reelectos. Aún cuando no hubiese expirado
el plazo indicado, podrán ser substituidos por decisión de los órganos designantes.
 Director ejecutivo
El Director Ejecutivo será el superior jerárquico inmediato de los funcionarios de la Escuela

Judicial, y será el responsable directo de que su funcionamiento docente y académico se realice
conforme al reglamento interno, a los programas y planes y a las decisiones del Consejo de la
Magistratura.
Requisitos para ser director ejecutivo de la Escuela Judicial. El Director Ejecutivo deberá poseer
título universitario de abogado, y durante el término de diez años cuanto menos, haber ejercido
efectivamente la profesión, o desempeñado función de la magistratura judicial, o ejercido la
cátedra universitaria en materia jurídica, conjunta, separada o alternativamente.
Duración. El Director Ejecutivo durará tres años en sus funciones, podrá ser reelecto y deberá
dedicarse a sus funciones a tiempo completo.
Remuneración. Su remuneración no excederá a la de un miembro de un Tribunal de Apelación.
Atribuciones y deberes del Director Ejecutivo:
 Cumplir y hacer cumplir las leyes y reglamentos que rigen la Escuela Judicial.
 Instrumentar y ejecutar las decisiones del Consejo de la Magistratura.
 Proponer al Consejo de la Magistratura las actividades académicas, la organización y modo
de funcionamiento de los módulos o departamentos académicos.
 Adoptar las medidas conducentes al logro de los objetivos generales de la Escuela Judicial y
los propuestos en el plan académico anual.
 Elaborar el proyecto de reglamento de la Escuela y someterlo al Consejo de la Magistratura.
 Proponer al Consejo de la Magistratura las pautas de ingreso y evaluación de los postulantes.
 Velar por el cumplimiento de las obligaciones de los funcionarios y docentes de la Escuela
Judicial y proponer al Consejo de la Magistratura la instrucción de sumarios administrativos.
 Supervisar el funcionamiento de los departamentos y módulos académicos.
 Los demás que establezcan esta ley, los reglamentos y las resoluciones del Consejo de la
Magistratura.
337
B. Nivel operativo
 Área de apoyo y servicios generales
En esta área funcional, el Director Ejecutivo contará con el apoyo de la siguiente estructura de
personal:
 Secretaría general
El Secretario General será designado por el Consejo de la Magistratura, a propuesta del

Director Ejecutivo. Deberá contar con Título de Abogado. Son obligaciones y atribuciones del
Secretario General:
 Organizar y dirigir la Secretaría General.

 Ejecutar las disposiciones o decisiones del Director Ejecutivo.
 Organizar el Centro de Publicaciones de la Escuela Judicial
 Desempeñar las funciones de Jefe de Personal de la Escuela Judicial.
 Las demás atribuciones que determinen los reglamentos y las resoluciones del Consejo de
la Magistratura y de la Dirección Ejecutiva.
 Secretaría administrativa
Es ejercida por un Secretario Administrativo designado por el Consejo de la Magistratura a

propuesta del Director Ejecutivo.
Son obligaciones y atribuciones del Secretario Administrativo:
 Administrar los asuntos económicos de la Escuela Judicial, de acuerdo a las instrucciones

recibidas del Director Ejecutivo y del Director Administrativo y Financiero del Consejo de la
Magistratura.
 Ejecutar el presupuesto de la Institución siguiendo para el efecto, los procedimientos
establecidos y las instrucciones recibidas de sus superiores
 Fiscalizar los ingresos y egresos de la Escuela Judicial
 Elaborar en coordinación con el Director Administrativo y Financiero del Consejo de la
Magistratura, el Proyecto de Presupuesto de la Escuela Judicial y someterlo a
consideración del Directorio Ejecutivo.
 Planificar los gastos de la institución de conformidad a los recursos presupuestarios a fin
de lograr un funcionamiento eficiente.
 Responder del cuidado, conservación y preparación del mobiliario de la Escuela Judicial y
establecer la responsabilidad que corresponda, en los casos de daños o pérdidas sufridas
por los bienes patrimoniales de la Institución.
 Cuidar que en tiempo y forma sean llevados todos los trámites legales y administrativos
ante las autoridades correspondientes, conforme a las leyes y reglamentos de la
administración de la Escuela Judicial.
338
 Elaborar un manual de procedimiento interno, para el correcto funcionamiento de la

secretaría administrativa.
 Las demás funciones que le asigne el Director Ejecutivo de la Escuela Judicial o el Director
Administrativo y Financiero del Consejo de la Magistratura.
 Área académica
En lo académico, siempre bajo la Dirección ejecutiva, la Escuela Judicial contará con las
siguientes unidades:
 Vice Dirección académica
Es el organismo que coordina las actividades académicas y docentes de la Escuela Judicial.

Estará a cargo de un Vice-Director Académico designado por el Consejo de la Magistratura, a
propuesta del Director Ejecutivo. Son atribuciones de la Vice-Dirección Académica:
 Elaborar las Planillas Acumulativas donde se consignaran los resultados obtenidos por
cada estudiante en los trabajos efectuados durante el curso.
 Habilitar para cada Profesor un Libro de Cátedra.
 Otorgar en casos especiales, la reducción de asistencia hasta el 60%.
 Realizar la integración de las Mesas Examinadoras, con acuerdo del Director Ejecutivo
 Elaborar las Actas de Exámenes finales.
 Las demás atribuciones que determine el presente reglamento.
 Docentes
El cuerpo docente de la escuela Judicial podrá integrarse con:
 Jueces, Fiscales y Defensores en actividad, preferentemente en ejercicio de la docencia

universitaria en materia jurídica.
 Ex Jueces, Ex Fiscales y Ex Defensores, preferentemente en ejercicio de la docencia
universitaria en materia jurídica.
 Profesores de las Facultades de Derecho con reconocida Honorabilidad.
 Profesores extranjeros invitados
 Profesionales idóneos en disciplinas y especialidades auxiliares del Derecho.
Requisitos. Para ser docente de la escuela Judicial se requiere poseer título académico
universitario, idoneidad en la materia respectiva, experiencia académica, buena conducta y
honorabilidad.
Selección y designación. Los docentes de la Escuela Judicial serán propuestos por la

Dirección Ejecutiva al Consejo de la Magistratura que, en su caso, los designará por contrato
en forma temporal, tanto para los que desarrollen cursos académicos regulares, como para
aquellos que desarrollan cursos, seminarios, u otras actividades específicas.
339
Las modalidades de contratación, y las remuneraciones, se determinarán en cada contrato.

Tomando en cuenta las disposiciones presupuestarias.
Funciones y obligaciones. Son funciones de los docentes de la Escuela Judicial:
 Desarrollar los cursos, seminarios, talleres, tomar los exámenes para evaluar a los
alumnos y las demás actividades académicas que le sean encomendadas de acuerdo con
el programa aprobado, los materiales preparados a dicho efecto y las metodologías
diseñadas o recomendadas para cada actividad.
 Mantener el orden y la disciplina en los cursos a su cargo.
 Controlar la asistencia de los estudiantes.
 Elevar los informes que les fuesen requeridos por las autoridades académicas
 Cumplir con las disposiciones de la ley, los reglamentos, las resoluciones del Consejo de la
Magistratura y las cláusulas de los contratos.
6. Presupuesto
El funcionamiento de la Escuela Judicial se solventará con los recursos que asigne el Presupuesto
General de la Nación al Consejo de la Magistratura, con los provenientes de convenios y donaciones, y
con recursos propios provenientes de aranceles.
Los cursos y programas de la Escuela Judicial conjugarán aspectos técnicos de orden jurídico y
administrativo, así como las actitudes y compromisos con los valores éticos del Magistrado.
La orientación pedagógica de la Escuela Judicial buscará:
 Conocimientos y habilidades especiales para ejercer la función de juez, fiscal o defensor, así
como para mejorar su desempeño.
 Formación teórico-práctica, priorizando el análisis y la interpretación a través de la resolución
de casos judiciales y lagunas legales.
 Formación en disciplinas complementarias que permitan al magistrado comprender el impacto
económico y político de sus decisiones y su vinculación con las demandas sociales.
 Conocimientos teóricos y prácticos en materia de administración y organización del despacho
judicial, manejo de causas, eliminación de retrasos, conducción del personal, relación con las
partes y otras cuestiones complementarias.
 Incentivos para el cambio de actitud del magistrado, impulso a la superación personal y a la
auto-capacitación, y a un mejor relacionamiento con el público y los medios de comunicación.
 Nociones y valores que fortalezcan la identificación y compromiso de los magistrados con la
independencia del Poder Judicial, con la vigencia de la constitución; la defensa del estado de
340
derecho, de los derechos humanos y del sistema democrático; la relación moral-ética y la

lucha contra la corrupción.
 Conocimiento acabado para la resolución alternativa de conflictos.
 Establecimiento de pasantías para estudiantes de excelentes calificaciones en la carrera de
derecho de todo el país.
A. Oferta académica
La oferta académica de la Escuela Judicial se divide en dos áreas, a saber:
 Formación inicial para postulantes
Área en la que la Escuela Judicial parece poner su mayor esfuerzo, pues se trata de lo que en
otras escuelas e institutos se denomina “formación inicial” dirigida a profesionales abogados con
intenciones de postular a cargos de magistrados y jueces en el Poder Judicial.
Podrán ser estudiantes de la Escuela Judicial los egresados universitarios con título de abogado,
que reúnan los requisitos establecidos por la Ley y por el Reglamento y que superen el proceso
de selección.
Se desarrolla en dos niveles:
 Formación inicial generalista, con cuatro módulos:
a. Penal.
b. Civil. Elaboración de las decisiones judiciales.
c. Lugar o rol de la institución judicial en una sociedad democrática.
d. Organización judicial, su eficacia y la responsabilidad del magistrado.
 Formación inicial especializada, con dos módulos:
a. Penal: Introducción Teórica. Practica del Proceso Penal en forma oral y pública.
b. Civil: Principio Procesal de Congruencia – Casos Prácticos según Jurisprudencia de los
Tribunales. Los Deberes y las Facultades del Magistrado – Manejo del Despacho Judicial –
Disposiciones Legales y Constitucionales.
El período de formación inicial, tendrá una duración de cinco meses, contados a partir de Mayo a
Septiembre.
 Formación continua y actualización

Un área de trabajo que si bien no es mencionada de manera expresa en los reglamentos
disponibles on line en la página web de la Escuela Judicial, es colegida de acuerdo a la oferta
formativa publicada por la entidad.
341

XI
PERÚ
ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA
1. Introducción
La Academia de la Magistratura es la institución oficial del Estado peruano, que tiene como finalidad
desarrollar un sistema integral y continuo de capacitación, actualización, perfeccionamiento,
certificación y acreditación de los magistrados del Poder Judicial y del Ministerio Público en todas sus
instancias, propiciando su formación ética y jurídica, su conciencia creadora y la permanente reflexión
sobre el rol que les compete asumir al servicio de la administración de justicia en el proceso de
desarrollo del país. Asimismo, extiende sus actividades de capacitación a los auxiliares de justicia.
La Academia inició sus funciones en 1995, período en el que se fueron definiendo los principales
criterios conceptuales y los lineamientos que debían guiar su accionar. A fines de ese año y principios
de 1996, quedó conformado el equipo profesional y administrativo encargado del diseño y ejecución de
sus actividades.
La Academia funda su labor académica en tres líneas de actuación fundamentales. Los Programas, que
son espacios de capacitación de naturaleza permanente, establecidos en su Ley Orgánica. Los
Proyectos, que son acciones de naturaleza temporal o que responden a encargos específicos
emanados de disposiciones legales. Las Actividades, que constituyen acciones complementarias a los
dos anteriores y cuya ejecución se traduce en resultados periódicos o puntuales.
La Academia tiene a su cargo tres clases de Programas para cumplir con su misión: el Programa de
Actualización y Perfeccionamiento - PAP, el Programa de Formación de Aspirantes - PROFA a la
Carrera Judicial y Fiscal y el Programa de Capacitación para el Ascenso - PCA, este último en plena
implementación.
Los principios que marcan el funcionamiento de la AMAG son los siguientes:
a. La primacía de la persona humana y sus derechos; de la paz, del derecho a la vida y a la

justicia social como valores centrales de la sociedad.
b. El servicio de justicia como función fundamental para la consolidación de la democracia.
c. La función jurisdiccional como la función de mayor responsabilidad y prioridad social.
d. La independencia del magistrado.
e. La formación integral de los magistrados, su capacitación y su superación profesional y
permanente.
f. La honradez, la prudencia, la firmeza, y la integridad moral como virtudes inherentes a la
persona del magistrado.


Iván Arandia. Responsable de la recopilación y sistematización en base a los textos reglamentarios de la AMAG y otros
343
2. Base legal y reglamentaria.
La Academia se regula esencialmente por la Constitución Política del Perú de 1993 en su artículo 151°,
la Ley Orgánica de la Academia de la Magistratura Nº 26335 y su propio Estatuto, aprobado mediante
resolución Nº 022-2001-AMAG-CD. Además, guiará su accionar por normas reglamentarias que se
expidan según las necesidades organizacionales y permitan el cabal funcionamiento de sus funciones.
La Academia de la Magistratura goza del privilegio de iniciativa legislativa, es decir, está facultada para
presentar al Congreso de la República los proyectos de ley que estime necesarios para su desarrollo
institucional y mejor cumplimiento de su objetivo y fines fundamentales.
Misión
La Academia de la Magistratura es la Institución creada constitucionalmente para formar a los

aspirantes a magistrados y capacitar para el ascenso en la carrera judicial y fiscal. Asimismo, es
competente para actualizar y perfeccionar integral y permanentemente a jueces y fiscales de todos los
distritos judiciales del país, coadyuvando de este modo a optimizar el desempeño de la función
jurisdiccional en el Perú en beneficio de nuestra sociedad.
Visión
La visión de la Academia de la Magistratura es lograr la excelencia académica en la formación y

capacitación de los aspirantes a la carrera judicial y fiscal, y de los magistrados del Poder Judicial y el
Ministerio Público, así como de los diferentes operadores vinculados con las tareas de impartir justicia,
coadyuvando así a una judicatura con sólidos principios éticos, morrales e intelectuales. Convertirse en
la institución académica o jurídica estratégica del Estado Peruano, líder en el ámbito nacional y
latinoamericano.
Objetivos
a. General
Contribuir al mejoramiento de la impartición de justicia en el Perú, mediante la ejecución de

programas de capacitación y formación de carácter permanente y descentralizado, dirigidos a los
magistrados del Poder Judicial y el Ministerio Público. Dichos programas también procuran la
formación de los aspirantes a la magistratura y el logro de estudios e investigaciones que potencien
un mejor manejo y conocimiento de materias relacionadas con el ejercicio de la función
jurisdiccional.
Contribuir a la capacitación integral de los magistrados, complementando su formación a través de

cuatro ejes fundamentales: La formación humanística integral; el entrenamiento en conocimientos
técnicos-legales; el desarrollo de habilidades propias de su función; y el conocimiento de las
relaciones entre la magistratura y la sociedad.
344
b. Específicos
 Formar académicamente a los aspirantes a cargos de Magistrados del Poder Judicial y del
Ministerio Público.
 b) Capacitar académicamente para el ascenso a los Magistrados del Poder Judicial y el
Ministerio Público.
 Actualizar y perfeccionar de manera continua la preparación de los Magistrados del Poder
Judicial y del Ministerio Público.
La Academia de la Magistratura es una persona jurídica de derecho público interno, forma parte del
Poder Judicial; goza de autonomía legal, académica, administrativa, económica y de gobierno.
La Academia de la Magistratura tiene su domicilio en la ciudad de Lima, donde establece su sede

principal. Realiza actividades en todo el territorio de la República, determinando las siguientes Sedes
Desconcentradas: Sede Norte, Sede Sur 1 y Sede Sur II, pudiendo establecer nuevas Sedes
Desconcentradas de acuerdo a sus objetivos y metas.
Las ciudades de las Sedes Desconcentradas serán fijadas en el Reglamento de Organización y

Funciones.
La AMAG se estructura internamente en tres niveles organizacionales:
B. Órganos rectores:
 Consejo Directivo
El Consejo Directivo es el órgano máximo de Gobierno de la Academia de la Magistratura,

acuerda y desarrolla acciones conducentes al logro de sus Objetivos.
Está conformado por:
 Tres Consejeros, nombrados por el Consejo Ejecutivo del Poder Judicial.

 Dos Consejeros, por la Junta de Fiscales Supremos del Ministerio Público.
 Un Consejero, por el Consejo Nacional de la Magistratura.
 Un Consejero, por la Junta de Decanos de los Colegios de Abogados de la República.
 El Director General de la Academia, sólo con derecho a voz.
345
Las designaciones deben recaer en personas con altas calidades morales y con experiencia en la
magistratura o en el ejercicio profesional o en la docencia universitaria.
Los Consejeros son designados por un período de dos años, pudiendo ser reelegidos en sus
cargos. No están sujetos a mandato imperativo. Los Consejeros que no ejercen función pública,
no son funcionarios públicos.
a. Aprobar la política general y específica, los planes de estudio, así como los planes
estratégicos y operativos anuales de la AMAG.
b. Aprobar el Presupuesto Anual y el Plan Operativo Institucional, para cada período fiscal.
c. Autorizar las operaciones de crédito que sean necesarias.
d. Aprobar las donaciones otorgadas a la AMAG, que coadyuven al cumplimiento de los fines
académicos programados.
e. Aprobar los instrumentos de gestión: Estatuto, Reglamento de organización y Funciones
(ROF), Cuadro de Asignación de Personal (CAP), Presupuesto Analítico de Personal (PAP),
Manual de Organización y funciones (MOF), Reglamento Interno de Trabajo y otros
documentos normativos institucionales.
f. Aprobar y autorizar la suscripción de contratos y convenios con instituciones públicas y/o
privadas, nacionales o extranjeras, que conlleven decisión institucional..
g. Supervisar la ejecución de los Convenios de Cooperación Internacional y la aplicación de las
donaciones que se reciban.
h. Conceder licencia al Presidente y Miembros del Consejo Directivo, así como proponer la
remoción de cualquiera de ellos.
i. Cumplir y hacer cumplir la Ley Orgánica de la AMAG, el Estatuto, su Reglamento, sus
Acuerdos, Directivas y demás Normas Internas.
j. Nombrar y remover al Director General, al Director Académico y al Secretario Administrativo.
k. Aprobar la Memoria y el balance, al vencimiento del año calendario.
l. Tomar conocimiento de los informes del Órgano de Control y acordar la implantación de las
recomendaciones contenidas en ellos, conforme a la normatividad de control vigente.
m. Resolver los asuntos relativos a la marcha de la Academia.
n. Formar comisiones - entre sus miembros - para atender encargos temporales o permanentes.
o. Aprobar el monto de los derechos de inscripción, de matrícula y pensiones.
p. Resolver otros asuntos sometidos a su consideración, en relación con las operaciones de la
AMAG.
q. Designar al Auditor General, conforme a la normatividad que regula las actividades de la
Academia y del Sistema Nacional de Control.
r. Las demás que establezca la ley, el Estatuto y los Reglamentos correspondientes.
El Presidente y el Vicepresidente del Consejo son elegidos por la mayoría del número legal de
sus miembros, por un período de dos años. El presidente tiene las siguientes atribuciones:
a. Supervisar, dirigir y coordinar el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales

acordados por el Consejo Directivo;
346
b. Convocar y Presidir las reuniones del Consejo Directivo y disponer la ejecución de sus
acuerdos.
c. Proponer al Consejo Directivo las políticas, planes y estrategias;
d. Emitir Resoluciones de su competencia, acordadas por el Consejo Directivo y en sujeción a
las disposiciones legales;
e. Expedir las Resoluciones de nombramiento y/o remoción de funcionarios en los cargos de
Director General, Director Académico y Secretario Administrativo y otros de confianza, previo
Acuerdo del Consejo Directivo;
f. Suscribir convenios acordados por el Consejo Directivo;
g. Aceptar las donaciones otorgadas a la AMAG, que coadyuven al cumplimiento de los fines
académicos programados, con cargo a dar cuenta al Consejo Directivo;
h. Delegar al Vicepresidente sus funciones en caso de ausencia; y, en ausencia de éste,
excepcionalmente al Consejero de mayor antigüedad en el cargo;
i. Disponer, conforme a Ley, la implantación de las recomendaciones contenidas en los informes
de Control;
j. Otras que le asigne el Consejo Directivo.
C. Órganos ejecutivos
 Director General
El Director General depende directa y jerárquicamente del Consejo Directivo y de su Presidente,

dirige la Academia y la representa legalmente. Es el funcionario de mayor nivel jerárquico
administrativo y goza de plena autonomía en el ejercicio de sus funciones. El Director General de
la Academia ejerce el cargo por un período de tres años.
a. Dirigir el desarrollo de las actividades académicas, administrativas y financieras, establecidas

por el Consejo Directivo y su Presidente.
b. Proponer a la Alta Dirección la Política General y Específica, el Plan Estratégico, el Plan
Operativo Anual y los Programas y Planes de Estudios.
c. Elaborar el Proyecto de Presupuesto Anual
d. Elaborar el Manual de Organización y Funciones (MOF), Presupuesto Analítico de Personal
(PAP), Plan Operativo institucional (POI), Plan Estratégico institucional, Texto Único de
Procedimientos Administrativos (TUPA), Manual de Procedimientos y otros documentos de
gestión.
e. Contratar, destacar, reasignar al personal profesional y técnico de la Academia. Asimismo
contratar al personal docente y no docente, de acuerdo con las normas legales
correspondientes.
f. Supervisar, orientar, evaluar y coordinar la gestión de la AMAG, para la obtención del máximo
beneficio en la formación académica de los aspirantes a cargos de magistrados del Poder
Judicial y del Ministerio Público, así como su permanente actualización y perfeccionamiento.
g. Suscribir conjuntamente con el Director Académico los diplomas de acreditación de
aprobación de los Programas Académicos de la AMAG.
347
h. Suscribir conjuntamente con el Secretario Administrativo los documentos contables que

comprometen a la Academia de la Magistratura.
i. Ejecutar los acuerdos del Consejo Directivo.
j. Establecer las necesidades de colaboración y cooperación de entidades nacionales y
extranjeras para cumplir los programas y proyectos ordinarios y extraordinarios de orden
académico.
k. Informar a la Presidencia del Consejo Directivo sobre la marcha de la Academia y de los
asuntos de interés que por su naturaleza o importancia sean susceptibles de adopción de
disposiciones o medidas convenientes.
l. Dar cuenta a la Presidencia de las decisiones adoptadas como consecuencia de la auditoría
Interna en materia de auditoría y control gubernamental.
m. Expedir resoluciones en el ámbito de su competencia.
n. Designar al Comité de Adquisiciones de la AMAG.
o. Aprobar, a propuesta del Director Académico, el diseño y el desarrollo de proyectos que, sin
formar parte de las actividades ordinarias de la Academia, se requieran para la mejor
realización de sus objetivos y fines.
p. Presidir las reuniones del Consejo Académico.
q. Formular la Memoria y el Balance General Anual.
r. Delegar su facultad de representación legal en procesos judiciales y administrativos,
otorgando poderes generales y especiales.
s. Informar, en sesión del Consejo Directivo, sobre la marcha de la Academia.
t. Las demás que le señale la Ley, el Estatuto y Reglamentos correspondientes.
 Comité Ejecutivo
Órgano colegiado integrado por dos directores adjuntos y el Director General de la Academia,
quien lo presidirá. Tendrá las funciones de establecer los planes y las políticas de
desconcentración y desarrollo institucional de la Academia.
 Director Académico
El Director Académico dirige las actividades académicas en coordinación con la Dirección

General, de la cual depende. La Dirección Académica es cargo de confianza.
a. Dirigir las actividades académicas de la Academia de la Magistratura.

b. Elaborar el Plan General de Actividades Académicas de la Academia de la Magistratura a
nivel nacional, en el que se incluye los Programas y Planes de Estudio.
c. Diseñar, dirigir, supervisar y evaluar la ejecución de las actividades académicas en el ámbito
nacional, sobre la base de lo establecido en los planes, presupuesto anual, normas y
disposiciones de la Alta Dirección.
d. Organizar y dirigir los concursos y/o procedimientos sobre admisión y/o selección de los
participantes en las diferentes unidades académicas y programas de formación y capacitación
que imparte la Academia de la Magistratura.
348
e. Emitir las certificaciones y constancias oficiales a los participantes de los distintos programas,
cursos y unidades de capacitación y especialización de la Academia.
f. Proponer a la Dirección General, el personal docente y no docente del ámbito académico a
nivel nacional.
g. Orientar y supervisar al personal docente.
h. Proponer a la Dirección General los sistemas de evaluación académica para los profesores y
participantes de los programas de capacitación.
i. Analizar la metodología de enseñanza para su mejora constante e impulsar experiencias
respecto del contenido curricular de los programas educativos.
j. Supervisar la sistematización computarizada de datos e informaciones necesarias para la
gestión, la evaluación y planificación de actividades académicas.
k. Proponer a la Dirección General la elaboración del material bibliográfico y documental de la
institución y los requerimientos académicos de los magistrados.
l. Coordinar la cooperación Técnica Nacional e Internacional.
m. Elaborar el diseño de proyectos que, sin formar parte de las actividades ordinarias de la
AMAG, se requieran para la mejor realización de sus objetivos y fines.
n. Elevar al Director General informes de avance y finales de las actividades académicas.
o. Reemplazar interinamente al Director General, en caso de ausencia o vacancia.
p. Otras funciones que derivan de la Ley, el Estatuto o que le sean encargadas por la Dirección
General.
 Secretario Administrativo
El Secretario Administrativo apoya a la Dirección General en la gestión administrativa. Sus

atribuciones son:
a. Proponer a la Dirección General los lineamientos a seguir en materia de normas y medidas

administrativas que permitan una gestión eficiente.
b. Elaborar, ejecutar y supervisar el Plan Anual Operativo de la AMAG.
c. Planificar y ejecutar las actividades de gestión administrativa y económica de la Academia.
d. Elaborar y proponer el proyecto anual del presupuesto de la AMAG a la Dirección General.
e. Atender los requerimientos financieros, administrativos y logísticos a la Dirección Académica
para el desarrollo de los programas y actividades de capacitación y perfeccionamiento de la
Academia y sus sedes.
f. Aplicar las normas y dirigir las actividades de los sistemas administrativos
g. Coordinar y ejecutar los Programas de Cooperación Económica y Financiera Nacional e
Internacional.
h. Organizar, coordinar, ejecutar y controlar la Administración del personal y de los recursos
materiales, en concordancia con los dispositivos legales vigentes.
i. Administrar los recursos financieros de la institución.
j. Abrir y cerrar cuentas bancarias, depositar, transferir o retirar dinero, y solicitar sobregiros o
créditos en cuenta corriente. Girar, aceptar, reaceptar, renovar, endosar, protestar, ejecutar,
descontar, negociar y cobrar letras de cambio, vales, pagarés, giros y cualquier título valor o
documento de crédito. Estas funciones las ejecuta en forma mancomunada con el Director
General.
349
k. Proporcionar y controlar los servicios de abastecimiento de materiales, transporte, impresión

de documentos, alimentación del personal y otros servicios logísticos complementarios que
requieren las unidades orgánicas de la Institución y sus sedes.
l. Programar, ejecutar y controlar las actividades de mantenimiento y reparación de los bienes
muebles e inmuebles de la Academia de la Magistratura.
m. Establecer y mantener los servicios se seguridad integral de la institución.
n. Efectuar las acciones de trámite documentario y archivo.
o. Formular los mecanismos para dinamizar el flujo de los documentos y custodia de la
documentación clasificada de la institución.
p. Elaborar y mantener actualizado el margesí de bienes de la Academia de la Magistratura.
q. Hacer cumplir la ejecución del presupuesto de la Academia de la Magistratura.
r. Proponer a los miembros del Comité de Adquisiciones de la Academia de la Magistratura y
supervisar su funcionamiento.
s. Presidir el CAFAE.
t. Otras funciones que le asigne el Director General.
D. Órganos de Apoyo
 Comité Consultivo
El Comité Consultivo de la Academia tiene carácter interdisciplinario. Está integrado por no

menos de cinco profesores universitarios. Son designados por el Consejo Directivo, a propuesta
del Director General.
La designación debe recaer en personas de reconocidas calificaciones profesionales y calidades

morales. Ejercen el cargo por dos años renovables. El Comité elige a su Presidente. Corresponde
al Comité Consultivo emitir opinión sobre los planes de estudios, los programas de los cursos,
reglamentos académicos, sistemas de evaluación y otros asuntos que le sean consultados por el
Consejo Directivo o por el Director General.
 Consejo Académico
El Consejo Académico está integrado por todos los profesores de la Academia y los delegados
de los discentes a razón de uno por cada programa, elegidos en Asamblea, es Presidido por el
Director General. El Consejo Académico se reúne por lo menos dos veces al año para analizar la
marcha académica y formular recomendaciones al Consejo Directivo.
5. Presupuesto
Para el cumplimiento de sus fines, la Academia dispone de los siguientes recursos:
a. Los que le asigne el Presupuesto General de la República.

b. Los ingresos que perciba por la prestación de servicios.
c. Los provenientes de convenios de cooperación técnica internacional.
350
d. Las donaciones y legados que se otorguen a su favor.

e. Los bienes que constituyen su patrimonio y sus productos, frutos y rentas.
Cualesquiera otros recursos que pudieran ser atribuidos u otorgados.
La Academia de la Magistratura goza de Inafectación de impuestos, conforme al art. 19 de la

Constitución Política del Estado Peruano.
El Titular del Pliego Presupuestal de la Academia de la Magistratura, es el Presidente del Consejo

Directivo. La transferencia de recursos económicos del Presupuesto General de la República se realiza
en forma directa del Ministerio de Economía a la Academia de la Magistratura, y ésta a su vez, rinde
cuentas directamente de dichos fondos al indicado Sector.
La recaudación de los ingresos, así como la ejecución de los gastos, y oportuna rendición de cuentas,
se hace bajo la dirección y responsabilidad del Secretario Administrativo. El ejercicio de facultades que
implique la disposición de recursos, requerirá de la firma conjunta del Director General y del Secretario
Administrativo o en caso de ausencia temporal o vacancia, de quienes asumen interinamente sus
funciones.
La administración económica de la Academia se rige por su Presupuesto Anual. El presupuesto de la

Academia rige entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de cada año. Es aprobado por el Consejo
Directivo a propuesta del Director General.
La gestión económica será contabilizada técnicamente bajo la vigilancia del Secretario Administrativo,
quien deberá rendir cuenta del ejercicio anual al Director General, y éste, a su vez, al Consejo Directivo,
a través del Balance correspondiente.
La Academia de la Magistratura organiza y desarrolla los programas y actividades académicas que

requiera el cumplimiento de sus fines de formación, capacitación, actualización y perfeccionamiento de
magistrados, de acuerdo a la realidad socio - jurídica del país. Cada programa académico es regulado
por su respectivo Reglamento, aprobado por el Consejo Directivo.
La AMAG ha establecido tres líneas de formación académica de carácter permanente, ejecutados

mediante tres programas:
A. Programa de Formación de Aspirantes (PROFA)
Tiene por objeto formar candidatos a la magistratura competentes profesionalmente, capacitados en

métodos y técnicas de interpretación jurídica, sensibilizados respecto de la importancia y el valor del
desempeño independiente de su función, capaces de evaluar los impactos socio-económico de sus
decisiones, probos y eficientes en el cumplimiento de su función y comprometidos con la
modernización del sistema judicial.
351
B. Programa de Actualización y Perfeccionamiento (PAP)
Tiene como objetivo la capacitación de los magistrados del Poder Judicial y del Ministerio Público, en
todos los niveles y todas las especialidades, promoviendo la metodología activa, promoviendo la
mejora continua del desempeño de los jueces y fiscales del país, contribuyendo a una mayor
eficiencia en el ejercicio de sus funciones jurisdiccionales y dictaminadoras, respectivamente.
C. Programa de Capacitación para el Ascenso (PCA)
Este programa se moviliza a través de la aprobación de dos diplomaturas: a) Diplomatura de

formación esencial; y b) Diplomatura de formación profesional para jueces/fiscales. Cada una de
ellas está constituida por un conjunto de actividades de enseñanza-aprendizaje desarrolladas en
determinado número de asignaturas destinados a alcanzar los objetivos propuestos en función del
rol de juez o fiscal que desempeña el discente. La culminación satisfactoria de cada diplomatura se
acredita a través de una certificación progresiva.
El objetivo general del curso es capacitar al magistrado en los aspectos fundamentales de

conocimientos y destrezas requeridos para el ejercicio jurisdiccional o fiscal del cargo al que
postulará en vía de ascenso.
El Curso de Preparación para el Ascenso en la Carrera Judicial o fiscal al segundo, tercer o cuarto
nivel de la Magistratura tiene como propósito el formar magistrados para los diversos niveles de la
carrera judicial y fiscal, competentes profesionalmente, capacitados en métodos y técnicas de
interpretación jurídica, sensibilizados respecto de la importancia y el valor del desempeño
independiente de su función, capaces de evaluar el impacto socio-económico de sus decisiones,
probos y eficientes en el cumplimiento de su función y comprometidos con la modernización del
sistema judicial.
352

XII
REPUBLICA DOMINICANA
ESCUELA NACIONAL DE LA JUDICATURA
1. Introducción
La Escuela Nacional de la Judicatura de la República Dominicana (EJNARD), es una institución de

capacitación judicial que nace inicialmente como “Escuela de la Magistratura”, mediante resolución del
Pleno de la Suprema Corte de Justicia, de fecha 12 de febrero de 1998, como consecuencia de la
necesidad de someter a los jueces recién nombrados en el territorio nacional en 1997, a un proceso de
capacitación, situación que no se prolongó por mucho tiempo porque el 11 de agosto del mismo año
1998 con la promulgación de la Ley de Carrera Judicial nace de manera definitiva la “Escuela Nacional
de la Judicatura¨, como una institución adscrita a la Suprema Corte de Justicia que tiene a su cargo la
formación y capacitación de los servidores del Poder Judicial, con categoría de centro de educación
superior y, en consecuencia, autorizada a expedir títulos y certificados en la rama de la administración
judicial con el mismo alcance, fuerza y validez que tienen los expedidos por las instituciones oficiales o
autónomas de educación superior.
El ámbito de trabajo de la Escuela se amplía en 2002, pues por Resolución del Pleno de la Suprema
Corte de Justicia la Escuela recibe la encomienda de capacitar a todos aquellos que aspiran a formar
parte de la Defensa Pública, que nació ese mismo año bajo las alas de la Suprema Corte de Justicia.
Esta asignación fue confirmada por la Ley 277-04 que creó el Servicio Nacional de la Defensa Pública.
Cumpliendo con el fin para el que fue creada, la Escuela Nacional de la Judicatura ha ampliado su
misión enfocándose en contribuir a la excelencia en el sistema de administración de justicia y para ello
implementa un conjunto de programas dirigidos a satisfacer todas las necesidades de capacitación de
los integrantes del Poder Judicial y de aquellos que aspiran a formar parte del mismo. En la medida de
lo posible, coopera con la capacitación y renovación de los demás actores del sector justicia, a la vez
que intenta enriquecer el acervo jurídico nacional y las relaciones entre los distintos actores de las
comunidades jurídicas nacional e internacional.
La Escuela Nacional de la Judicatura surge sobre el compromiso de desarrollar capacidades para

pensar y actuar conforme a la dignidad de los justiciables y a las exigencias de libertad, seguridad y
justicia propias del estado de derecho en una nación democrática y constitucional.
La Escuela Nacional de la Judicatura fue creada mediante la Ley No. 327-98 de Carrera Judicial,
promulgada el 11 de agosto de 1998, cuando se produjo un proceso de reorganización interna
destinado a incorporar en su vida orgánica y en los contenidos de su política educativa las tendencias
mundiales más actualizadas en materia de formación y capacitación judicial.


Iván Arandia. Responsable de la recopilación y sistematización en base a los textos reglamentarios de la EJNARD y otros
353
Se rige, asimismo, por su Reglamento Interno, aprobado mediante Resolución Nº 1221 emitida por la
Corte Suprema de Justicia en fecha 14 de noviembre de 2000.
3. Visión, misión, objetivos institucionales
 Visión
Ser escuela líder, innovadora, plural y participativa, reconocida por su excelencia académica y
como centro de pensamiento, basada en un sistema abierto de educación que contribuya a la
transformación de la comunidad jurídica nacional e internacional.
 Misión
Contribuir a la excelencia de la administración de justicia, conforme a los valores de una

sociedad democrática, mediante la creación de espacios para la discusión de corrientes de
pensamiento, la formación y capacitación permanente de los servidores del Poder Judicial y el
intercambio de conocimiento con los demás integrantes de la comunidad jurídica nacional e
internacional
 Objetivos
La Escuela Judicial tiene los siguientes objetivos institucionales:
a. La formación continua o perfeccionamiento constante de quienes se encuentran en

funciones en la estructura del Poder Judicial;
b. La formación de los integrantes de la estructura del Poder Judicial recién designados en sus
funciones;
c. La formación de los aspirantes a formar parte de la estructura del Poder Judicial.
Se crea la Escuela Nacional de la Judicatura, adscrita a la Suprema Corte de Justicia, la cual tendrá a
su cargo la formación y capacitación de los servidores del Poder Judicial. La Escuela Nacional de la
Judicatura tiene categoría de centro de educación superior y, en consecuencia, está autorizada a
expedir títulos y certificados en la rama de la administración judicial con el mismo alcance, fuerza y
validez que tienen los expedidos por las instituciones oficiales o autónomas de educación superior.
La Escuela Judicial no tiene personalidad jurídica propia ni puede establecer relaciones

interinstitucionales de manera directa, quedando facultada solamente para recomendar a la Corte
Suprema la suscripción de convenios, tampoco goza de capacidad autonormativa, dado que su
Reglamento será siempre aprobado por la Corte Suprema, gozando, sin embargo, de la autonomía
técnica y de gestión necesarias para cumplir sus funciones, a fin de hacer operativa la gestión y obtener
los resultados esperados.
354
A. Nivel de dirección superior
El planeamiento, organización, administración y dirección de la Escuela Nacional de la Judicatura estará

a cargo de su Consejo Directivo, el que evaluará las recomendaciones de los Comités Responsables
del Sistema. Sus decisiones serán ejecutadas por la Dirección de la Escuela Nacional de la Judicatura.
El Consejo directivo de la Escuela Nacional de la judicatura está integrado por:
a. El Presidente de la Suprema Corte de Justicia, quien lo presidirá.

b. Por otro juez de la Suprema Corte de Justicia, elegido por sus pares por un período de Cuatro (4)
años.
c. Por un Presidente de Corte de Apelación elegido por los demás jueces presidentes de Corte de
Apelación por un período de tres (3) años.
d. Un juez de Primera Instancia elegido por los magistrados de esa misma jerarquía, por un período
de un (1) año.
e. Por el Presidente del Colegio de Abogados de la República Dominicana o en su lugar un
miembro designado por la Junta Directiva de dicho colegio.
f. Por un jurista de renombre nacional con experiencia en el quehacer docente, elegido por la
Suprema Corte de Justicia, por un período de dos (2) años.
El Consejo Directivo formulará, orientará y dictará las políticas institucionales generales que normarán
la Escuela Nacional de la Judicatura y determinará la organización, operación y funcionamiento de la
misma. Para satisfacer esos fines corresponde al Consejo Directivo:
a. Proponer a la Suprema Corte de Justicia las ternas que le permitan al Pleno elegir al Director, al
Subdirector y al Coordinador Técnico Ejecutivo.
b. En cuanto a la organización administrativa y presupuestaria de la Escuela.
 Establecer la estructura administrativa de la Escuela y recomendar a las personas que la

integren.
 Proponer la contratación de los docentes.
 Proponer a la Suprema Corte de Justicia el proyecto de presupuesto anual de la Escuela.
 Aprobar la memoria propuesta por el Director.
 Proponer los contratos administrativos y privados que resulten necesarios para el buen
funcionamiento de la Escuela.
c. En cuanto a los programas y cursos a impartir por la Escuela Nacional de la Judicatura

corresponde al Consejo Directivo:
 Aprobar los contenidos, estructura, plan de trabajo, metodología, duración y formas de

evaluación de los distintos programas de capacitación de la Escuela Nacional de la
Judicatura. Los planes de formación serán establecidos por el Consejo e impartidos
directamente y/o coordinados por la Escuela.
355
 Procurar una adecuada distribución nacional de los cursos del programa de formación
continua.
 Determinar los cupos y vacantes para cada curso que se imparta.
d. Proponer la sub-contratación, de terceros, así como supervisar y evaluar las actividades

específicas que le sean encargadas para la realización de trabajos de carácter docentes o
administrativos de la Escuela.
e. Dictar las resoluciones, normas y procedimientos que estime convenientes al buen

funcionamiento de la Escuela, para lo cual podrá tener en cuenta las recomendaciones
oportunamente presentadas por la Dirección y los Comités de Responsables del Sistema.
f. Establecer el sistema de selección de los integrantes del Poder Judicial que deban asistir a
escuelas o centros de capacitación judicial, congresos y otras actividades celebradas en el
extranjero.
g. Solicitar a la Suprema Corte de Justicia a través de su Presidente y en coordinación con la

Dirección General de Carrera, permisos especiales para los jueces y empleados, que por la
naturaleza de las funciones ejercidas por ellos en la Escuela Nacional de la Judicatura,
requieran dedicar un período de tiempo que les impida ejercer sus funciones habituales.
h. Participar a través del Consejo Nacional de Educación Superior (CONES) en la evaluación de

los pensum de las carreras de Derecho y de aquellas relacionadas con su ejercicio, pudiendo
recomendar, transformar o revisar dichos pensum.
i. El Consejo Directivo de la Escuela Nacional de la Judicatura podrá desarrollar cualquier otro

programa que considere necesario para el buen desenvolvimiento de la Escuela Nacional de la
Judicatura.
B. Nivel ejecutivo
La Dirección de la Escuela Nacional de la Judicatura estará bajo la responsabilidad del Director de la

Escuela, quien ejecutará las directrices que emanen del Consejo Directivo y estará bajo la supervisión
directa del mismo y de manera particular del Presidente del Consejo Directivo de quien recibirá sus
instrucciones. El Director de la Escuela Nacional de la Judicatura se apoyará para la ejecución de su
labor en el Subdirector y el Coordinador Técnico Ejecutivo.
a. Director de la Escuela
La Escuela Nacional de la Judicatura será administrada en su gestión ordinaria por un Director

designado por la mayoría absoluta del Pleno de la Suprema Corte de Justicia. Sus funciones
son incompatibles con el ejercicio de cualquier otra función pública o privada, asalariada o no,
con excepción de la actividad docente.
El Director permanecerá en el cargo por un período de cuatro (4) años. El Pleno de la Suprema
Corte de Justicia puede poner término anticipado a dicho período por faltas graves, por la
356
misma mayoría que lo eligió. Podrá ser reelecto por la misma mayoría. Para ser reelecto el
Director de la Escuela por un tercer período consecutivo, y para los siguientes, deberá contarse
con el voto afirmativo de las dos terceras partes de los miembros del Pleno de la Suprema
Corte de Justicia, en sesión especialmente convocada al efecto.
Al Director de la Escuela le corresponde:
1. Dirigir el funcionamiento y velar por el normal desenvolvimiento de la Escuela.
2. Dirigir y fiscalizar de modo directo e inmediato las actividades de capacitación y

administrativas de la Escuela.
3. Supervisar la coordinación y participar en las reuniones de trabajo de los Comités de

Responsables del Sistema, así como en las de los Coordinadores de dichos Comités
pudiendo delegar en el Subdirector o en el Coordinador Técnico Ejecutivo.
4. Supervisar el seguimiento y la evaluación de resultados de las actividades desarrolladas por

los Comités de Responsables del Sistema, los programas y del personal de apoyo que se
vaya incorporando.
5. Ejecutar los actos y contratos administrativos o privados autorizados por el Consejo

Directivo.
6. Ejercer, previa autorización del Consejo Directivo, la representación de la Escuela frente a

otras instituciones y firmar los convenios de cooperación bilateral que se mencionan en los
Arts. 45 y 46 del presente Reglamento.
7. Proponer al Consejo Directivo de la Escuela Nacional de la Judicatura:
 El programa de formación continua para el personal que integra el Poder Judicial.

 El programa de formación para el personal recién designado del Poder Judicial.
 El programa de formación para los que aspiran ingresar al Poder Judicial.
 El programa de actividades complementarias de difusión y extensión.
 Los capacitadores que sea necesario contratar para la realización de los programas o
cursos que deba impartir directamente la Escuela.
 La memoria anual de la Escuela Nacional de la Judicatura.
 Fiscalizar el desarrollo de las actividades que la Escuela encomiende a terceros.
 Proponer al Consejo Directivo, para su ponderación y conocimiento, los reglamentos,
resoluciones, normas y procedimientos internos que faciliten el funcionamiento de la
Escuela.
 Ejercer las facultades que el Consejo Directivo le delegue y ejecutar sus acuerdos.
8. Elaborar el proyecto anual de presupuesto y presentarlo al Consejo a más tardar el día 30

de septiembre de cada año.
357
9. Informar al Consejo Directivo, en cada sesión ordinaria, sobre la marcha de la Escuela.
10. Cumplir las demás funciones que le señalen los Reglamentos y el Consejo Directivo.
b. Subdirector de la Escuela Nacional de la Judicatura.
El Director de la Escuela Nacional de la Judicatura se apoyará en lo relativo a sus funciones

ordinarias tanto en materia de capacitación como administrativas en el subdirector de la
Escuela Nacional de la Judicatura. El subdirector de la Escuela Nacional de la Judicatura
deberá cumplir las mismas condiciones que para ser Director y será designado por el Pleno de
la Suprema Corte de Justicia.
Son funciones del Subdirector de la Escuela asistir al Director en el desarrollo y ejecución de

todas aquellas actividades y tareas que le sean delegadas por éste último, tanto en el área
administrativa como en los aspectos vinculados a la capacitación, a fin de contribuir a asegurar
el desenvolvimiento de las mismas.
Las funciones del Subdirector de la Escuela Nacional de la Judicatura son incompatibles con el
ejercicio de cualquier otra función pública o privada, asalariada o no; con excepción de la
actividad docente.
C. Nivel operativo
a. Coordinador Técnico Ejecutivo de la Escuela Nacional de la Judicatura.
Una vez conformada la estructura de la Escuela, eventualmente podrá designarse un

Coordinador Técnico Ejecutivo que será responsable de la coordinación, seguimiento,
desarrollo y buen funcionamiento de los diferentes Comités de Responsables del
Sistema. La persona elegida como Coordinador Técnico se dedicará de manera exclusiva a
dichas funciones, otorgándosele una licencia por parte del Pleno de la Suprema Corte de
Justicia por el período de un año, sin poder ser reelegido de forma consecutiva.
El Coordinador técnico ejecutivo conservará los privilegios y salarios propios de su cargo; sin
que en ningún caso dicho salario sea inferior al salario devengado por el Subdirector de la
Escuela. Esta disposición será efectiva durante el período en que el funcionario se desempeñe
como Coordinador Técnico Ejecutivo.
Son funciones del Coordinador Técnico Ejecutivo de la Escuela:
 Servir de enlace entre el Director de la Escuela y los Comités de Necesidades, Planificación,

Docencia y Evaluación
 Participar en la planeación, organización, coordinación y supervisión de todas las

actividades de capacitación de la Escuela Nacional de la Judicatura.
358
b. Comités de Responsables del Sistema
Forman parte de la estructura permanente de la Escuela los Comités de Responsables del

Sistema, cuya función es la detección de las necesidades de capacitación para suplirlas y, el
diseño, implementación y evaluación de las actividades a realizar del programa de formación
continua y la asesoría en los demás programas de la Escuela. Los Comités estarán
conformados por los jueces, funcionarios y empleados del Poder Judicial, que por vocación de
servicio se ofrezcan a integrar la estructura de la Escuela.
La Escuela cuenta con tres Comités de Responsables del Sistema, que son:
1. El Comité de Necesidades, es responsable de:
 La permanente detección de las necesidades reales del sistema en materia de

capacitación judicial para el Programa de Formación Continua. Necesidades que deberán
priorizarse en consonancia con lo expresado en el Art. 33 sobre la determinación de la
currícula.
 La especificación de los principales obstáculos o problemáticas a ser abordados a través

de la capacitación del Programa de Formación Continua con miras a superarlos.
 La medición final del impacto de la capacitación en la administración de justicia, de

conformidad a lo previsto en el Art. 35 del presente Reglamento.
2. El Comité de Planificación es responsable de:
 Planificar y diseñar las actividades de capacitación del Programa de Formación Continua.
 Determinar los objetivos a alcanzar en los planes del Programa de Formación Continua.
 Planificar las mejores estrategias a seguir, para obtener un proyecto de módulo educativo
que, desde la planificación, será llevado a la consideración del Consejo Directivo.
3. El Comité de Docencia y Evaluación.- Es el responsable de velar por la adecuada

implementación de las actividades de capacitación del Programa de Formación Continua.
Para ello deberá, entre otros aspectos:
 Proponer al Consejo Directivo, en función de los perfiles establecidos por éste, los
docentes que estarán al frente de las actividades de capacitación.
 Brindar a dichos docentes la formación específica requerida en materia de recursos
didácticos, es decir, lo que ha sido llamado la “capacitación de capacitadores”, con el fin
de optimizar los procesos de transmisión de conocimientos, habilidades, valores y
experiencias.
359
 Brindar apoyo y/o asesoramiento a los docentes o capacitadores durante el desarrollo de

las actividades de capacitación.
 Realizar la evaluación del desarrollo de las actividades de capacitación en cuanto a la
logística de la implementación y desenvolvimiento de los docentes.
c. Coordinadores y Subcoordinadores
Los miembros de cada Comité de Responsables del Sistema elegirán anualmente a sus
Coordinadores y Subcoordinadores en función del compromiso y los méritos observados, y de
acuerdo a los procedimientos previamente definidos en los manuales de procedimiento de los
Comités de Responsables del Sistema. Los mismos podrán ser reelegidos.
Los Coordinadores de los Comités de Responsables del Sistema se apoyarán en sus funciones
ordinarias en los Subcoordinadores de los Comités.
Las principales funciones y atribuciones del Coordinador son, entre otras:
 Los Coordinadores de los Comités de Responsables del Sistema serán los facilitadores,
quienes coordinarán el proceso de obtención de los resultados esperados en cada uno de
los Comités.
 Se reunirán periódicamente con la Dirección constituyéndose en la Comisión de
Capacitación a fin de evaluar los avances realizados y recomendar propuestas de acción.
 Prepararán anualmente una memoria de las actividades realizadas por su respectivos
Comités.
La Escuela Nacional de la Judicatura maneja tres programas de capacitación, claramente diferenciados

en función de su misión específica:
A. Programa de Formación Continua o Perfeccionamiento
Este programa debe responder a las necesidades de capacitación de todos los integrantes del Poder
Judicial, a fin de que puedan adquirir valores, conocimientos y habilidades propias de las funciones
que desempeñan, orientadas a optimizar las tareas judiciales y de administración de justicia. A
través de dicho programa se podrá además brindar capacitación continua y mantener canales
permanentes de consultoría con los funcionarios judiciales.
Eventualmente podrá ser designado un responsable para dirigir el programa. El mismo deberá seguir
las instrucciones de la Dirección y las recomendaciones de los Comités de Responsables del
Sistema.
Las funciones específicas del responsable de esta área serán:
360
 Planear, diseñar, programar y ejecutar las actividades de capacitación que contribuyan al

perfeccionamiento y actualización de todo cuanto corresponda a las funciones del servicio del
Poder Judicial.
 Dar seguimiento a las actividades mencionadas en el punto anterior.
 Elaborar y presentar los informes de resultados sobre las actividades.
 Las demás tareas que les sean asignadas por la Dirección de la Escuela.
B. Programa de Formación del Recién Designado
Este programa debe responder por la capacitación de los integrantes del Poder Judicial recién
designados o promovidos en funciones específicas a fin de proveerle los valores, conocimientos y
habilidades propias de dichas funciones;
las instrucciones de la Dirección y las recomendaciones de los Comités Responsables del Sistema.
 Planear, diseñar, programar y ejecutar las actividades de capacitación destinadas a la

formación de los recién designados a ocupar cargos en la estructura del Poder Judicial.
 Dar seguimiento de las actividades mencionadas en el punto anterior.
C. Programa de Formación de Aspirantes
Este programa es responsable de la formación general a los aspirantes a ingresar al sistema de

administración de justicia, basada en los valores, conocimientos y habilidades propias de las tareas
judiciales y del sistema de administración de justicia.
las instrucciones de la Dirección y las recomendaciones de los Comités Responsables del Sistema.
 Planear, diseñar, programar y ejecutar las actividades de capacitación destinadas a la

formación de los aspirantes a ocupar cargos en la estructura del Poder Judicial.
 Dar seguimiento de las actividades mencionadas en el punto anterior.
361

XIII
VENEZUELA
ESCUELA NACIONAL DE LA MAGISTRATURA
1. Introducción
Con fundamento en la Constitución Bolivariana de Venezuela, en la Ley Orgánica del Tribunal Supremo
de Justicia, y en la Resolución de Sala Plena aprobada en el mes de abril de 2005, nace la Escuela
Nacional de la Magistratura de la República Bolivariana de Venezuela (ENMRBV), como un hecho
inédito en la historia judicial de Venezuela. La creación de esta institución académica de nivel superior,
adquiere un modelo de institución judicial adaptado a las características sociopolíticas y económicas de
Venezuela.
Esta Escuela surge, en medio de una realidad judicial caracterizada por la persistencia de algunos
hechos que entorpecen la posibilidad de que el ciudadano pueda confiar en el sistema de justicia,
debido a la persistencia de algunos problemas relacionados con la ausencia de tutela judicial, la lentitud
en los procesos, el alto porcentaje de jueces provisorios, el abarrotamiento de Tribunales, el
hacinamiento carcelario y la corrupción en algunos tribunales, entre otros.
La Escuela Nacional de la Magistratura, es la encargada de consolidar la carrera judicial, en un

momento histórico en el que hay que rediseñar el perfil del servidor de justicia, partiendo de un nuevo
código de valores morales y éticos
La Escuela Judicial de la magistratura fue creada por la Ley Orgánica del Tribunal Supremo de Justicia
artículo 17, en concordancia con la Resolución N° 2004-0012 de fecha 18 de agosto de 2004 dictada
por la Sala Plena del Tribunal Supremo de Justicia.
Internamente, la Escuela Nacional de la Magistratura desarrolla sus actividades bajo su propio

Reglamento Orgánico, aprobado mediante Resolución de Sala Plena del Tribunal Supremo de Justicia
Nº 204-0012 de 18 de agosto de 2004.
A. Objetivos
General:
Contribuir al mejoramiento de la administración de justicia en Venezuela y fortalecer la imagen

institucional del Poder Judicial mediante el diseño, implementación, ejecución y evaluación de
programas de capacitación y formación dirigidos a los jueces y demás funcionarios judiciales.


Iván Arandia. Responsable de la recopilación y sistematización en base a los textos reglamentarios de la ENMRBV y otros
363
Objetivos específicos:
b. Formar a los aspirantes a ingresar como jueces al Poder Judicial.

c. Promover una justicia de calidad y excelencia.
d. Sensibilizar al juez sobre su papel en la sociedad.
e. Concienciar acerca de la responsabilidad ética inherente a la función judicial.
f. Incorporar a los programas que se desarrollen, el conocimiento de las técnicas y herramientas
que contribuyan a una administración y gestión judicial eficaz.
g. Promover la realización de actividades científicas y de investigación relacionada con las
distintas áreas del Derecho y, en particular, con la actividad judicial.
h. Incentivar en los servidores judiciales la importancia del manejo de datos estadísticos para el
control y la transparencia en el desempeño de la función judicial.
i. Garantizar el proceso de evaluación y concurso de los jueces no titulares, así como la
promoción y ascenso de los jueces titulares, a través de programas de formación destinados a
ese objetivo.
j. Diseñar y organizar cursos, talleres, seminarios y jornadas de capacitación, actualización y
perfeccionamiento dirigidos a los jueces y demás funcionarios del Poder Judicial.
k. Promover actividades de difusión a la comunidad de temas de interés social vinculados al
sistema de justicia en general.
La Escuela Nacional de la Magistratura es una unidad con autonomía administrativa, funcional y

técnica, dependiente jerárquicamente de la Sala Plena del Tribunal Supremo de Justicia y con rango de
Dirección Ejecutiva.
El domicilio de la Escuela Nacional de la Magistratura será la ciudad de Caracas, pero podrá ejercer sus
actividades en todo el territorio de la República y establecer oficinas y dependencias en cualquier parte
del país.
La Escuela Nacional de la Magistratura desarrollará sus funciones en un nivel directivo, a cargo del
Consejo Directivo, un nivel asesor, a cargo del Consejo Asesor y un nivel operativo, para lo cual
dispondrá del personal necesario para el cumplimiento de sus funciones.
A. Nivel Directivo
 Consejo Directivo
La Escuela Nacional de la Magistratura actuará bajo la dirección de un Consejo Directivo,

integrado por siete Directores o Directoras, a saber, el Director o Directora General, que lo
presidirá, el Director Adjunto o Directora Adjunta, el Director o Directora de la Oficina de
Cooperación Técnica y Proyectos Especiales, el Director o Directora Docente, el Director o
Directora de Administración y Recursos Humanos, el Director o Directora de Carrera Judicial, el
364
Director o Directora de Información y Documentación Judicial, y el Secretario o Secretaria

General.
El Consejo Directivo es la máxima autoridad administrativa de la Escuela Nacional de la

Magistratura, y tendrá las siguientes atribuciones:
a. Establecer los mecanismos idóneos para garantizar la correcta ejecución de las políticas y
lineamientos establecidos por la Sala Plena del Tribunal Supremo de Justicia, relativos a la
organización, funcionamiento y orientación académica de la Escuela Nacional de la
Magistratura.
b. Elaborar su Informe de Gestión Anual para la consideración y aprobación de la Sala Plena del
Tribunal Supremo de Justicia,
c. Aprobar los planes de estudio del Programa de Formación Integral, así como de los Cursos de
Ampliación, Actualización y Perfeccionamiento Profesional, así como el programa de
evaluación y concursos de los jueces conforme lo prescriba la Ley que regule la Carrera
Judicial.
d. Realizar la selección de los aspirantes a los programas de formación inicial, continua, de
ampliación, actualización, de perfeccionamiento y de promoción y ascensos.
e. Elaborar el Plan Operativo Anual de la Escuela Nacional de la Magistratura.
f. Aprobar los Reglamentos Académicos, de Organización y Administración del Sistema de
Recursos Humanos, de acuerdo a los principios y garantías constitucionales y legales que
amparan al personal adscrito a la Escuela Nacional, de la Magistratura, así como los
Manuales, Instructivos, y cualquier otro instrumento necesario para regular la organización y
funcionamiento interno de la Escuela Nacional de la Magistratura.
g. Proponer la estructura orgánica de la Escuela Nacional de la Magistratura, para lo cual podrá
distribuir competencias, crear, modificar o suprimir unidades administrativas.
h. Formular el presupuesto de la Escuela Nacional de la Magistratura para la aprobación de la
Sala Plena del Tribunal Supremo de Justicia, así como ejercer el debido control y supervisión
en la ejecución del mismo.
i. Designar y aprobar la contratación del cuerpo docente y de los Jueces Tutores, en
coordinación con la Comisión Judicial y la Junta Directiva del Tribunal Supremo de Justicia.
j. Aprobar la suscripción de los Convenios y Acuerdos con las Instituciones y Universidades
Públicas o Privadas, Nacionales o Internacionales y la ejecución de proyectos especiales que
guarden relación con los objetivos de la Escuela.
k. Cualquier otra función que le sea encomendada por la Sala Plena del Tribunal Supremo de
Justicia.
B. Nivel Asesor
 Consejo Asesor
La Escuela Nacional de la Magistratura contará con un Consejo Asesor, nombrado por la Sala
Plena del Tribunal Supremo de Justicia, integrado por:
a. El Director o Directora General de la Escuela Nacional de la Magistratura, quien lo presidirá
365
b. Los Magistrados miembros de la Comisión Judicial y la Junta Directiva del Tribunal Supremo
de Justicia.
c. El Director o Directora Ejecutiva de la Magistratura.
d. El Director Adjunto o Directora Adjunta de la Escuela Nacional de la Magistratura.
e. El Inspector o Inspectora General de Tribunales.
f. El Director o Directora General del Sistema Autónomo de la Defensa Pública
C. Nivel Operativo
Los funcionarios o funcionarias, empleados o empleadas y trabajadores o trabajadoras de la Escuela

Nacional de la Magistratura tendrán los derechos y obligaciones que le atribuyen el Estatuto de
Personal Judicial, la Ley Orgánica del Trabajo, la Ley que regule la Carrera Judicial y demás
instrumentos normativos aplicables según sea el caso.
 Dirección General de la Escuela Nacional de la Magistratura
La Sala Plena del Tribunal Supremo de Justicia elegirá, por el voto favorable de la mayoría de
sus integrantes presentes, a un magistrado o magistrado, que tendrá el carácter de Director o
Directora General de la Escuela Nacional de la Magistratura.
El Director o Directora General de la Escuela Nacional de la Magistratura tendrá las siguientes

atribuciones:
a. Ejercer la representación de la Escuela Nacional de la Magistratura.
b. Ser el vocero o vocera oficial de la Escuela.
c. Informar trimestralmente a la Sala Plena del Tribunal Supremo de Justicia, de las actividades
de la Escuela.
d. Expedir y otorgar los correspondientes certificados y diplomas que acrediten la asistencia y
aprobación de los cursos, estudios y formación adquirida realizados en la Escuela Nacional de
la Magistratura.
e. Suscribir los Convenios y Acuerdos con las Instituciones y Universidades Públicas o Privadas,
Nacionales o Internacionales y la ejecución de proyectos Aprobar especiales que guarden
relación con los objetivos de la Escuela.
f. Suscribir los contratos de cualquier naturaleza que sean necesarios para el funcionamiento de
la Escuela, distintos a los referidos en el numeral anterior.
g. Presentar al Consejo Directivo la propuesta de los planes estratégicos, institucionales,
operativos y actuaciones desplegadas por la Escuela Nacional de la Magistratura y sus
oficinas regionales, así como el respectivo Informe de Gestión Anual, para su consideración y
posterior aprobación de la Sala Plena del Tribunal Supremo de Justicia.
h. Presentar al Consejo Directivo el anteproyecto de presupuesto de la Escuela Nacional de la
Magistratura, para su consideración y posterior aprobación de la Sala Plena del Tribunal
Supremo de Justicia.
366
 De la Dirección Adjunta
Estará a cargo de un Director Adjunto o Directora Adjunta de la Escuela Nacional de la

Magistratura, el cual deberá ser venezolano o venezolana, mayor de treinta (30) años, de
profesión Abogado o Abogada, con al menos diez (10) años de graduado o graduada, o haber
ejercido la docencia por un período de diez (10) años o la carrera judicial por igual período.
El Director Ajunto o Directora Adjunta de la Escuela Nacional de la Magistratura tendrá las

siguientes atribuciones:
a. Ejercer por delegación del Director o Directora General la representación de la Escuela

Nacional de la Magistratura, de acuerdo a las funciones delegadas a través de Acta o
Resolución.
b. Ejecutar las decisiones tomadas por el Consejo Directivo.
c. Dirigir, coordinar, controlar, ejecutar y velar por el cumplimiento de las políticas, planes de
acción, proyectos, programas institucionales.
d. Ejecutar el presupuesto aprobado por la Sala Plena del Tribunal Supremo de Justicia en lo
relativo a las funciones de la Escuela Nacional de la Magistratura.
e. Evaluar semestralmente los informes de gestión que le sean presentados por los Directores o
Directoras y Secretario o Secretaria General de la Escuela Nacional de la Magistratura en
ejercicio de sus atribuciones y presentarlos al Director o Directora General.
f. Ejercer la dirección de los servicios y dependencias de la Escuela Nacional de la Magistratura.
g. Suscribir los contratos de cualquier naturaleza que sean necesarios para el funcionamiento de
la Escuela, a los que se refiere el numeral 6 del artículo 19, dentro de los límites de la
delegación que le otorgue el Director o Directora General.
h. Seleccionar, oída la opinión del Consejo Directivo y del Consejo Académico, a los
coordinadores o coordinadoras de actividades académicas, así como a los ponentes o
conferencistas que participen en las actividades de formación que se desarrollen en la
Escuela Nacional de la Magistratura, previa aprobación del Director o Directora General, en
coordinación con la Junta Directiva y la Comisión Judicial.
i. Delegar en funcionarios o funcionarias, empleados o empleadas o trabajadores o trabajadoras
de la Escuela Nacional de la Magistratura las funciones, atribuciones o firmas que juzgue
necesario.
j. Ejercer la Secretaría del Consejo Asesor y en consecuencia, realizar las convocatorias a las
sesiones ordinarias y extraordinarias del mismo, elaboración de la Minuta de cada sesión y del
Acta respectiva, distribuir las Actas, Agenda o Cuenta y demás documentos relativos a las
materias a ser objeto de pronunciamiento en las sesiones y dar a conocer los acuerdos y
resoluciones adoptadas
 De la Secretaría General
La Secretaría General es el órgano encargado de la gestión administrativa de la Escuela

Nacional de la Magistratura y estará a cargo de un Secretario o Secretaria General. Para ser
Secretario o Secretaria General se requiere ser venezolano o venezolana, mayor de treinta (30)
años, de profesión Abogado o Abogada, con no menos de seis (6) años de graduado o graduada,
preferiblemente con experiencia en la Administración Pública.
367
El Secretario/a General tendrá las siguientes atribuciones:
b. Dirigir las Áreas de Control de Estudios y de Evaluación, Seguimiento y Monitoreo de la

Escuela.
c. Organizar un registro de la matrícula e inscripciones de la Escuela.
d. Actualizar la información personal y académica de los estudiantes o las estudiantes, así como
coordinar la elaboración del calendario académico a través del Área de Control de Estudios.
e. Diseñar y ejecutar estrategias de seguimiento, indicadores y sistemas de evaluación y control
de la gestión de los programas y proyectos académicos desarrollados por la Escuela.
f. Expedir y certificar los documentos que correspondan a la Escuela.
g. Ejercer la Secretaría del Consejo Directivo y en consecuencia, realizar las convocatorias a las
sesiones ordinarias y extraordinarias del mismo, elaboración de la Minuta de cada sesión y del
Acta respectiva, distribuir las Actas, Agenda o Cuenta y demás documentos relativos a las
materias a ser objeto de pronunciamiento en las sesiones y dar a conocer los acuerdos y
resoluciones adoptadas.
h. Ejercer la custodia del Archivo General de la Escuela.
i. Coordinar la producción de estadísticas institucionales para fundamentar el desarrollo de
programas y proyectos, en aquellas áreas de su competencia.
j. Coordinar con las demás unidades de la Escuela, el proceso de elaboración de la Memoria y
Cuenta, así como los informes de gestión, de acuerdo con las especificaciones metodológicas
establecidas.
k. Rendir cuenta por las asignaciones, competencias, planes y programas de los cuales sea
responsable al Director Adjunto o Directora Adjunta.
l. Las demás que establezcan el Consejo Directivo y la normativa aplicable
 Dirección Docente
La Dirección Docente es el órgano encargado de la gestión académica de la Escuela Nacional de

la Magistratura y estará a cargo de un Director o Directora. Para ser Director o Directora Docente
se requiere ser venezolano o venezolana, mayor de treinta (30) años, de profesión Abogado o
Abogada, o Licenciado o Licenciada en Educación o carreras afines, con al menos diez (10) años
de graduado o graduada, o haber ejercido la docencia por un período de diez (10) años.
El Director o Directora Docente tendrá las siguientes atribuciones:
b. Dirigir y supervisar las actividades desarrolladas por el Área de Formación Integral y el Área
de Cursos de Ampliación, Actualización y Perfeccionamiento Profesional.
c. Dirigir el diseño, planificación, ejecución, control y supervisión de las actividades académicas
llevadas a cabo por la Escuela Nacional de la Magistratura.
d. Formular y desarrollar los planes de estudios y proponer al Director Adjunto o Directora
Adjunta de la Escuela, para la discusión en el Consejo Directivo, la designación del personal
docente incluyendo a los jueces o juezas tutores.
e. Dirigir y supervisar al Cuerpo Docente.
f. Coordinar la producción de estadísticas institucionales para fundamentar el desarrollo de
368
g. Coordinar con las demás unidades de la Escuela, el proceso de elaboración de la Memoria y

establecidas.
h. Rendir cuenta por las asignaciones, competencias, planes y programas de los cuales sea
i. Coordinar el proceso de elaboración del Plan Operativo Anual de la Dirección.
j. Las demás que establezcan el Consejo Directivo y la normativa aplicable.
 El Director de Carrera Judicial
El Director de Carrera Judicial tendrá las siguientes atribuciones:
b. Dirigir, supervisar y controlar todas las actividades relativas a la evaluación de desempeño de

los jueces o juezas y demás funcionarios o funcionarias al servicio del Poder Judicial.
c. Dirigir los concursos de oposición, de conformidad con lo establecido en la ley que regule la
Carrera Judicial y bajo los lineamientos del Consejo Directivo de la Escuela.
d. Supervisar el cumplimiento de las normas de publicidad y divulgación de los concursos
públicos, de conformidad con las condiciones y modalidades que disponga la ley que regule
la Carrera Judicial.
e. Supervisar, apreciar, evaluar y calificar las labores del funcionario o funcionaria, empleado o
empleada, trabajador o trabajadora aspirante a promoción y ascenso en la carrera judicial.
f. Dirigir el proceso de sorteo de conformación de jurados, conforme lo disponga la ley que
regule la Carrera Judicial.
g. Coordinar con la unidad o unidades competentes los sistemas de evaluación integral para los
programas adelantados por la Escuela.
 Dirección de Información y Documentación Judicial
La Dirección de Información y Documentación Judicial es la unidad responsable del proceso de

planificación, organización, gestión y control de todo lo relativo al manejo de los recursos
informativos, bibliográficos, documentales y tecnológicos aplicados a las distintas áreas de la
Escuela Nacional de la Magistratura, así como lo relativo a la prestación de servicios en materia
de apoyo documental, investigaciones y publicaciones. Tendrá naturaleza de servicio autónomo
sin personalidad jurídica con autonomía financiera, adscrita al Director Adjunto. Estará a cargo de
un Director o Directora, el cual deberá ser venezolano o venezolana, mayor de treinta (30) años,
poseer título universitario, con experiencia en el área de investigaciones sociales o con amplios
conocimientos de las tecnologías de la información, con no menos de diez (10) años de graduado
o graduada, preferiblemente con experiencia en esta materia.
El Director o Directora de Información y Documentación Judicial tiene las siguientes atribuciones:
b. Dirigir el área de Recursos Documentales, Investigación y Desarrollo y el área de Recursos

Tecnológicos de la Escuela.
c. Dirigir, supervisar y controlar las actividades de la Escuela tendentes a ofrecer a los órganos
judiciales y público en general, servicios de documentación, reproducción, utilización de
369
equipos audiovisuales y de aulas, e información legislativa, jurisprudencial y doctrinal

permanentemente actualizada.
d. Dirigir la edición de publicaciones sobre materias jurídicas y en general, sobre las distintas
actividades desarrolladas por la Escuela.
e. Promover y difundir el material jurídico y doctrinal producida por la Escuela Nacional de la
Magistratura y el Poder Judicial.
f. Dirigir los estudios requeridos sobre la aplicación de técnicas y medios informáticos a la
Administración de Justicia y los estudios de naturaleza estadística, económica y sociológica
sobre la actividad judicial.
g. Dirigir, supervisar y controlar los Convenios suscritos por la Escuela relativos a las los
servicios de documentación, investigación, desarrollo o de recursos tecnológicos.
h. Dirigir la instalación y actualización de las bibliotecas judiciales, su régimen de funcionamiento
y su conservación.
i. Dirigir, supervisar y controlar el presupuesto y contabilidad de los recursos propios que genere
la Dirección de Información y Documentación Judicial, así como de los recursos que le sean
asignados por la Escuela Nacional de la Magistratura.
j. Dirigir los programas en materia de tecnología de la información para su aplicación en las
distintas áreas de acción de la Escuela.
k. Dirigir las actividades tendentes al mantenimiento de la plataforma tecnológica de la Escuela y
dirigir el apoyo técnico a las áreas que así lo requieran.
l. Dirigir los programas de capacitación tecnológica a ser utilizados por el personal de la Escuela
y del Poder Judicial.
m. Dirigir y supervisar la ejecución de los programas y el monitoreo de las actividades
académicas de la tecnología informática aplicada a la gestión judicial, incluyendo aquellos
desarrollados por la escuela vía Internet.
n. Coordinar la producción de estadísticas institucionales para fundamentar el desarrollo de
o. Coordinar con las demás unidades de la Escuela, el proceso de elaboración de la Memoria y
establecidas.
p. Coordinar el proceso de elaboración del Plan Operativo Anual de la Dirección.
q. Rendir cuenta por las asignaciones, competencias, planes y programas de los cuales sea
r. Las demás que establezcan el Consejo Directivo y la normativa aplicable.
La Dirección de Información y Documentación Judicial está conformada por dos Áreas, a saber:
el Área de Recursos Documentales, Investigación y Desarrollo, y el Área de Recursos
Tecnológicos.
6. Presupuesto
La Escuela Nacional de la Magistratura, como órgano dependiente jerárquicamente del Tribunal

Supremo de Justicia, estará sujeta al mismo régimen presupuestario y control financiero que regulan las
leyes que rigen la materia.
370
La Escuela Nacional de la Magistratura dispondrá de las siguientes fuentes de ingresos:
a. Los recursos ordinarios y extraordinarios previstos en el presupuesto anual.

b. Los recursos asignados por leyes especiales.
c. Los recursos extraordinarios que le confiera el Ejecutivo Nacional.
d. Cualesquiera otros recursos que le sean asignados.
La gestión y cuentas de la Escuela Nacional de la Magistratura quedarán sometidas al control del

Órgano de Control Fiscal del Tribunal Supremo de Justicia y de la Contraloría General de la República,
de conformidad con las leyes y demás normas que regulan la materia.
La Escuela tiene previsto aplicar cuatro programas académicos, cada uno de los cuales enfrenta un reto
particular.
A. Programa de Apoyo Docente – PAD

Está dirigido a la plantilla de profesores de la Escuela, y tiene por objeto, mejorar y orientar el
aprendizaje de quienes se van a formar en la carrera judicial.
B. Programa Especial de Capacitación para la Regularización de la Titularidad – PET

Está dirigido a jueces provisorios o temporales, con ello perseguimos la meta de combatir la
provisionalidad de los juzgadores. En este contexto tiene cabida la apertura de los concursos de
oposición.
C. Programa de Formación Inicial – PFI

Está dirigido a los nuevos aspirantes a la carrera judicial , quienes se preparan en un año, con
formación teórica de seis meses y un periodo igual de práctica judicial.
D. Programa de Formación Continua – PFC

Dirigido a actualizar en materia jurídica y jurisprudencial a todos los jueces, inspectores de
tribunales, auxiliares de justicia y personal administrativo.
371

Formacion Judicial

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Formacion Judicial

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Formacion Judicial

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

LA FORMACIÓN JUDICIAL EN BOLIVIA

Esta obra es resultado del proyecto de investigación denominado “Diseño participativo de un

DIRECTORIO ACTUAL DEL IJB

Fredy Torrico Zambrana

Ramiro Guerrero Peñaranda

Eve Mamani Roldán

Luis Arratia Jiménez

DIRECTORIO ANTERIOR DEL IJB

Fredy Torrico Zambrana

Esteban Miranda Terán

Ligia Mónica Velásquez Castaños

Luis Arratia Jiménez

Carlos Ramos Miranda

Arandia Ledezma, Iván Carlos (coord.)

FORMACIÓN JUDICIAL – BOLIVIA / JUECES – FORMACIÓN / MAGISTRADOS – FORMACIÓN

© Instituto de la Judicatura de Bolivia

Edición de texto: Mónica Renjel S.

Fredy Torrico Zambrana

Este emprendimiento ha contemplado el desarrollo secuencial y cronológico de un conjunto de

a. Primera fase (diagnóstico)

b. Segunda fase (construcción colectiva)

Ejecutada a partir del establecimiento de espacios de construcción colectiva de propuesta mediante

c. Tercera fase (diseño)

Un agradecimiento especial a la Cooperación Alemana en Bolivia – GIZ y a la representación en Bolivia

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DEL INSTITUTO DE LA JUDICATURA DE BOLIVIA

Un primer componente base para la proyección de la nueva institucionalidad académica judicial, se

Metodológicamente, el diagnóstico evaluativo organizacional se ha desarrollado a partir de la

El análisis interno es fundamental para identificar aquellos aspectos inherentes a la conducción

2. Recopilación y análisis de la información

a) Recopilación y análisis de información secundaria.

En lo que a la recopilación de información primaria se refiere, ésta ha sido obtenida mediante la

La información secundaria analizada ha sido extractada de los documentos relacionados de manera

 Ley del Consejo de la Judicatura.

Fuente: Elaboración propia

Antes de la descripción organizacional propiamente dicha, corresponde realizar una apreciación

3.1. Base legal y reglamentaria

3.2. Naturaleza jurídica y administrativa

Según la disposición contenida en el Artículo Nº 1 de su Reglamento Interno, el Instituto de la Judicatura

El Instituto de la Judicatura tiene la capacidad institucional de suscribir convenios con instituciones y en

fiscalización, además de un nivel considerable de autonomía de gasto, aunque no así de la

a. Dirigir, administrar y ejecutar los procesos académicos correspondientes a los Subsistemas de

‐ Con el subsistema de formación y capacitación, cuya relación es obvia y no precisa de mayor

‐ Con el subsistema de selección y reclutamiento, participando específicamente en la fase de

3.3. Marco estratégico institucional

La misión institucional enmarcada en las disposiciones normativas queda plasmada en el siguiente

a. Consolidar los procesos académicos de formación y capacitación jurisdiccional, con

3.4. Objetivos, productos y destinatarios

En el caso de la administración de justicia, el producto principal entregado por el IJB

El instrumento que posibilita este análisis se denomina Descripción de Estructuras Organizacionales

PRINCIPALES OBJETIVOS SEGÚN PRINCIPALES PRODUCTOS CONCRETOS DESTINATARIOS

respondan a los requerimientos de 3. Plantel de Docentes y Facilitadores en materia 3. Docentes y facilitadores de

3. Biblioteca actualizada con material documental y virtual. 3. Personal Judicial y

local y nacional. 5. IJB.

O en su caso, en atención al mismo objetivo, otro producto esperado se traduce en procurar la

3.5. Relación del IJB con el contexto

La matriz de relación de la institución con el contexto, refleja el conjunto de relaciones

El cumplimiento de las actividades orientadas al logro de los objetivos determina el establecimiento de

4.1. Primera estructura organizativa formal

 Flexible en el sentido de permitir una rápida y oportuna respuesta a las demandas de

En respuesta a estas actividades, la estructura organizativa reflejaba el funcionamiento de Direcciones