Auditorias de Mantenimiento

Auditorias
de
Mantenimiento
Lourival Augusto Tavares
Consultor en Ingeniería de Mantenimiento
Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681 1
Los gerentes de mantenimiento están recibiendo, cada
vez más, mayores responsabilidades, en muchos ca-
sos, con una estructura "enjugada" y buscan respon-
der a las nuevas exigencias de los consumidores o cli-
entes, perfeccionándose y buscando el perfecciona-
miento de su personal, a través de mayor capacitación
y de intercambio de informaciones.
Confirmase que la atención de las empresas para el
área de mantenimiento esta cada vez mas activa a tra-
vés de las inversiones en capacitación, consultorías,
auditorias especializadas, implantación de sistemas
automatizados, modernización de estructura, adquisi-
ción de nuevas herramientas e instrumentos, terceriza-
ción y adquisición de sensores para mejorar el desar-
rollo de esta función.
ETAPAS DE LA AUDITORIA
9 Radar del mantenimiento
9 Cuestionario del mantenimiento
9 Principios y reglas de investigación eficaz (rom-
piendo los paradigmas);
9 Estructuración de la base de datos;
9 Los indicadores de mantenimiento;
9 El grado de madurez de la empresa;
9 Las evolución tecnológica del mantenimiento;
9 Las recomendaciones cuanto a las debilidades;
9 La evaluación del retorno sobre la inversión.
COMITE DE AUDITORIA
Formación de una comisión (comité) corpo-
rativo, constituido de representantes de to-
das las áreas directa o indirectamente invo-
lucradas con el área a ser auditada (mante-
nimiento) que tienen autoridad delegada pa-
ra presentar propuestas y tomar decisiones
que afectan a sus áreas de actuación.
Esta comisión será asesorada por un con-
sultor, experto en el área a ser auditada, que
irá presentar sugerencias cuanto a los pará-
metros y preguntas a serien aplicadas du-
rante el proceso para análisis y aprobación
de la comisión.
RADAR DE AUDITORIA
El comité selecciona un conjunto de parámetros,
sugeridos por el consultor y agrega otros que
juzgue pertinentes, que serán puntuados y co-
mentados por todos los clientes y servidores del
área bajo auditoria.
RADAR DE AUDITORIA
1 1 - CORPORATIVIDAD
15 2 2 - ORGANIZACION
14 3 3 - CAPACIT. DE LA GERENCIA
4 - CAPACIT. PLANEAMIENTO
5 - CAPACIT. TECNICOS
4
13 6 - MOTIVACION
7 - CONTROL DE GESTION
8 - ORDENES DE TRABAJO
12 5 9 - EVALUACIONES
10 - HERRAMIENTAS
11 - REPUESTOS
11 6 12 - MANTENIM. PREVENT.
13 - INGENIERIA MANTENIM.
10 14 - MEDIDAS DE TRABAJO
7
15 - PROCESAMIENTO DATOS
9 8
CUESTIONARIO DE AUDITORIA
El comité selecciona un conjunto de preguntas
sugeridas por el consultor y agrega otras que
juzgue pertinentes que irán permitir la conducción
de las entrevistas de forma global, objetiva y sin
omisiones.
EJEMPLOS DE PREGUNTAS
¿Son efectuadas mediciones de indisponibilidad (o confia-
bilidad) de los equipos debido al mantenimiento?
¿Los patrones de indisponibilidad obtenidos son compara-
dos con los de otras empresas de mismo sector?
¿La empresa adopta proceso de evaluación de los servicios
de mantenimiento por sus usuarios (clientes)?
¿La empresa adopta criterios de control de calidad de sus
productos o servicios compatibles con la competitividad
del mundo moderno?
¿Existen patrones de control de calidad de los servicios
hechos por el mantenimiento propio o contratado, así có-
mo de los repuestos utilizados?
¿Tiene la empresa tantos servicios correctivos, que los eje-
cutantes de mantenimiento no logran una programación
regular para sus trabajos?
¿El gerente de mantenimiento esta bien servido de un siste-
ma de tratamiento de datos para hacer su trabajo de ges-
tión?
¿Para el personal propio, el área de recursos humanos tie-
ne programas adecuados de: ¿estimulo a sugerencias?
¿valoración profesional? ¿motivación? ¿desarrollo de la
conciencia preventiva?
¿ Existe programa regular de capacitación de personal de
mantenimiento en todos los niveles?
¿Existen convenios para practicas en instituciones de en-
trenamiento de nivel promedio y superior?
¿Existe programa de intercambio entre empresas o entre
plantas de la misma empresa?
¿Cuándo un nuevo equipo es comprado se exige capacita-
ción por el fabricante o proveedor?
¿La bodega tiene un sistema adecuado de almacenaje de
repuestos?
¿Los repuestos son almacenados en ambiente adecuado a
su preservación?
¿Existe un sistema informatizado de gestión de material
(así como de otras áreas) que es, o puede ser, integrado
con el sistema de mantenimiento?
¿Existen problemas de reracionamiento del personal de
mantenimiento y/o áreas correlacionadas, reflejando di-
recta o indirectamente en los servicios de mantenimiento?
¿Existe, en la empresa, un grupo de combate a incendio,
con participación del personal de mantenimiento?
¿El gerente tiene dificultades de comunicar-se con sus ase-
sores o jefes de área debido a que el sistema de gestión
no es adecuado?
Rompiendo
los paradigmas
Uno de los principales retos de las auditorias es con-
seguir eliminar las absurdas luchas entre departamen-
tos, y mejorar la comunicación entre técnicos, super-
visores y directivos de distintas áreas.
Sin tener datos para generar informes es imposible la
colaboración y el trabajo en equipo.
Una regla básica que los auditores tienen permanente-
mente en cuenta es que si se implementa un sistema
inadecuado de gestión, el resultado será una gestión
inadecuada.
Algunos supervisores y gerentes, creen que la alta te-
cnología de información es una panacea y que solo
tienen posibilidades de desarrollo industrias basadas
en tecnología más moderna. 12
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Base de datos
Administración Moderna De Mantenimiento - Pp. 49 ... 80

Rua Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ
Tel: (021) 268-5289 Fax: (021)208-4035
Los cambios ocurren de forma cada vez más rápida,
y el no seguimiento a estos, puede llevar a una em-
presa a quedar rezagada con relación a sus compe-
tidores
Cuando se inicia el desarrollo de un proyecto, una
nueva idea, método, procedimiento, sistema o cual-
quier nuevo conocimiento o cambio en la costumbre
de hacer las cosas, al principio se dificulta su desar-
rollo, pues en este momento no dominamos el cono-
cimiento de lo qué estamos manejando.
En este inicio, gastamos mucho tiempo para avanzar
y muchas veces algunos llegan a desistir pues no
tienen el coraje o el tiempo para continuar.
PROPUESTAS;
IDEAS;
PROBLEMAS;
METODOS ...
∆c1
∆t1 Tiempo
Si uno logra superar esta etapa, poco a poco queda
claro el nuevo conocimiento y lo desarrollamos mas
rápidamente, o sea, hacemos mas cosas en menos
tiempo.
PROPUESTAS;
IDEAS;
PROBLEMAS;
METODOS ...
∆c2
∆c1
∆t1 ∆t2 Tiempo

Al final, cuando ya casi completamos el desarrollo
del tema, nuevamente se dificulta el avance pues hay
poco para concluirlo.
PROPUESTAS;
IDEAS;
PROBLEMAS;
METODOS ...
∆c3
∆c2
∆c1
∆t1 ∆t2 ∆t3 Tiempo

Durante la etapa en que el conocimiento se desarrolla
rápidamente ya se debe considerar obsoleto e iniciar el
desarrollo de un nuevo proyecto con el conocimiento
logrado, anteriormente.
PROPUESTAS
/
IDEAS
/
PROBLEMAS
/
METODOS
/
TECNICAS
Salto Tecológico
Tiempo
Los indicadores
de
mantenimiento

Indices Clase Mundial
NOIT.HROP
Tiempo Promedio Entre Fallas TMEF =
NTMC
HTMC
Tiempo Promedio Para Reparación TMPR =
NTMC
∑HROP
Tiempo Promedio Para Falla TPPF =
NTMC
NOIT Número de Items

HROP Horas de Operación
NTMC Número Total de Mantenimientos Correctivos
HTMC Horas Totales de Mantenimientos Correctivos
Indices Clase Mundial
HCAL Horas Calendário
HTMN Horas Totales de Mantenimiento
HTMC Horas Totales de Mantenimientos Correctivos
∑(HCAL - HTMN)
Disponibilidad de equipos DISP = X 100
HCAL
∑HROP
DISP = X 100
∑(HROP + HTMN)
∑(HCAL - HTMC)
Confiabilidad de equipos CONF = X 100
HCAL
TMEF ∑HROP
DISP = X 100 DISP = X 100
TMEF + TMPR ∑(HROP + HTMC)
Indices de Gestión de Equipos
Tiempo Promedio Entre Mantenimientos Preventivos
NOIT.HROP
TPEP =
NTMP
Tiempo Promedio Para Mantenimientos Preventivos

∑HRMP
TPPP =
NTMP
NOIT Número de Items

NTMP Número Total de Mantenimientos Preventivos
HTMP Horas Totales de Mantenimientos Preventivos
Indices de Gestión de Equipos
NMPR Número de Mantenimientos Previstos
NMEJ Número de Mantenimientos Ejecutados
HMPR Horas de Mantenimiento Previstos
HMEJ Horas de Mantenimiento Ejecutados
No Conformidades de Mantenimientos
NMPR - NMEJ
NCFM = X 100
NMPR
Alivio de servicios de mantenimiento
∑HMPR - ∑HMEJ
ALSM = X 100
∑HMPR
Sobrecarga de servicios de mantenimiento
∑HMEJ - ∑HMPR
SCSM = X 100
∑HMPR
Indices de Gestión de Costos
Costo de Mantenimiento por Facturación
CTMN
CMFT = X 100
FTEP
Costo Mantenimiento por Valor de Reposición
CTMN
CMVR = X 100
VLRP
CTMN Costo Total de Mantenimiento

FTEP Facturación de la Empresa
VLRP Valor de Reposición
CTPR Costo Total de Producción
TBMP Trabajo en Mantenimiento Preventivo
CMFT Costo de Mantenimiento por Facturación
CMOP Costo de Mano de Obra Propio
Componente del costo de mantenimiento

CTMN
CCMN = X 100
CTPR
Progreso en los esfuerzos de reducción de costos
TBMP
PERC =
CMFT
Costo relativo con personal propio
∑CMOP
CRPP = X 100
CTMN
Costo relativo con material ∑CMAT
CRMT = X 100
CTMN
Costo de mano de obra externa
∑CMOC
CMOE = X 100
CTMN
Costo de mantenimiento en relación a la producción
CTMN
CRPP = X 100
PRTP
CMAT Costo con Material

CMOC Costo con Mano de Obra Contratada
PRTP Producción Total en el Período
CCPM Costo con Capacitación de Personal de Mant.
CIRP Capital Inmovilizado en Repuestos
CIEQ Capital Inmovilizado en Equipos
VLVT Valor de Venta
Costo de capacitación ∑CCPM

CTCP = X 100
CTMN
Inmovilización en repuestos ∑CIRP
IMRP = X 100
∑CIEQ
Costo de mantenimiento por valor de venta
CTMN
CMVT = X 100
VLVT
Indices de Gestión de Recursos
Trabajo en Mantenimiento Correctivo
∑ HHMC
TBMC = X 100
HHDP
Trabajo en Mantenimiento Preventivo
∑ HHMP
TBMP = X 100
HHDP
Otras actividades del personal de mantenimiento
∑ HHSA
OAPM = X 100
HHDP
HHMC Horas Hombres en Mantenimiento Correctivo
HHMP Horas Hombres en Mantenimiento Preventivo
HHSA Horas Hombres en Servicio de Apoyo
HHDP Horas Hombres Disponibles
HHCI Horas Hombres en Capacitación Interna
HHMP Horas Hombre en Mantenimiento Preventivo
HHMC Horas Hombre en Mantenimiento Correctivo
Personal en capacitación interna

∑ HHCI
PSCI = X 100
HHDP
Horas no apuradas del personal de mantenimiento
∑[HHDP - (HHMP+HHMC+HHSA)]
HNAP = X 100
HHDP
Estructura - Personal de control
∑ HHCT
EPCT = X 100
HHDP
Estructura - Personal de supervisión
∑ HHSP
EPSP = X 100
HHDP
Estructura - Envejecimiento de personal
∑ HHJB
EEPE = X 100
HHDP
HHCT Horas Hombre en Control
HHSP Horas Hombre de Supervisión
HHJB Horas Hombres a “A” años de Jubilarse
EMMM Efectivo Medio en los “M” Meses Anteriores
NOTR Numero de Transferencias
NODV Numero de Demisiones
HHEF Horas Hombres Efectivos
HHAP Horas Hombres Apartados
Clima social - Movimiento de personal

∑ EMMM
CSMP = X 100
∑ (EMMM+NOTR+NODV)
Efectivo real o Efectivo promedio diário
∑ (HHEF - HHAP)
EFMD= X 100
∑ HHDP
La investigación
de ocurrencias
de mantenimiento

INFORME DE CONSULTA
DESCRIPCIÓN DEL ITEM Identificación No de la OT Fecha de Emisión
BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1 1333 N00022/01 11/01/01
BOMBA DE ALCOHOL 1 2856 N00125/01 18/01/01
HISTORIAL
Efecto: SOBRECALENTAMIENTO Fecha Ejecución: 12/01/01

Causa: MOTOR VIEJO Gastos Material: $ 1 254.00
Prioridad: URGENCIA Gastos M.Obra: $ 183.00
Solicitante: GUILLERMO BRENER Hombres Horas: 2,3
Responsable: JULIO CARVAJAL Pérdida Producción: $ 1 218.00
CUADRO DE DECISIONES
El cuadro de decisiones puede remplazar el Diagrama
de Ishikawa en la identificación de causas y efectos
que originan intervenciones de mantenimiento.
Su proceso es mas sencillo de aplicar, particularmen-
te cuando son utilizados computadoras pues puede
ser compuesto con el auxilio de la planilla Excel.
En su composición son colocadas, en las líneas
horizontales, los “efectos” que generan intervención
en los equipos y, en las columnas verticales, las
“causas” que pueden generar esos efectos.
Las “causas” mas comunes en la generación de los
“efectos” son analizadas con prioridad a través de
“brain-storm” que aprovecha el conocimiento de los
profesionales involucrados.
CUADRO DE DECISIONES
Ejemplo de composición del cuadro de decisiones.
Causa 10
...............
Causa n
Causa 1
Causa 5
Causa 6
Causa 7
Causa 8
Causa 9
Causa 2
Causa 4
Causa 3
Equipo
Efecto 1 X X X X X
Efecto 2 X X X X
Efecto 3 X X X X
Efecto 4 X X X
Efecto 5 X X X X
Efecto 6 X X
.............. X X X
Efecto n X X X
Los siete pilares
de madurez del
mantenimiento en
una compañía
Metrics – ROI –Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000

Grado de madurez del mantenimiento
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000
Actitud de la gestión corporativa de la planta
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Inconsciente Despertando Desarrollando Capacitado Consciente
No Reconoce Aprende mas Actitud Incluye el
comprende que el sobre ROI; participativa; mantenimiento
o que es mantenimiento desarrolla mayor reconoce que como una
mantenimi- puede ser interese y la gestión de parte del
ento mejorado, sin seguridad mantenimiento sistema global
preventivo, embargo se es mandataria de la
repara siente compañía
cuando incapacitado
rompe para
implementar
Estado organizacional da mantenimiento
Reactivo Consciente Preventivo Preditivo Productiva
Utiliza algunas Combina técni-
Trabaja en Todavía Usa rutinas de técnicas como cas predictivas
el equipo reactivo, inspección, análisis de vi- con involucra-
bración, termo- miento del ope-
cuando el mientras lubricación,
grafía, ultra so- rador para libe-
falla; recupera ajustes y nido etc. para rar técnicos de
además mejor los pequeños monitorear la mantenimiento
logra baja componentes servicios para condición del para análisis
productivi- y tiene mejorar el MTBF equipo, permi- de fallas y me-
dad su disponibilidad de los equipos tiendo acción joría de las ac-
personal de repuestos proactiva y solu- tividades de
ción de proble- mantenimiento
cuando ocurre mas evitando (mantenabili-
la falla las fallas dad)
Porcentual de perdida de recursos debido al mantenimiento
> 30 % 20Î30 % 10Î20 % 5Î10 % < de 5 %
Solución de problemas de mantenimiento
Los proble- Pequeña Los problemas Los problemas Los problemas
mas se gama de son resueltos a son son
desarrollan acciones son través de la anticipados; prevenidos
hasta serien elaboradas; implantación de se utiliza de
descu- inicio acciones de un fuerte
biertos elementar de mantenimiento e equipo
análisis de ingeniería disciplinario de
fallas solución de
problemas
Calificación y entrenamiento del personal de mantenimiento
Baja calidad Trabajadores Calidad + Calidad Expectativa de Orgullo y profe-
de mano de sienten falta de = Calidad; expan- calidad en el sioonalismo; fle-
obra; rígida conocimiento p/ sión y distribución trabajo; tareas xibilidad en la
línea de analizar roturas; de desempeño de ejecutadas por designación de
supervisión; cuestionamiento tareas; desarrollo “multiespecialis- tareas; conoci-
conocimiento de las líneas de de baja “crítica a la tas”; conocimi- miento para fu-
ultrapasado; especialización; competencia”; in- ento actual y turas necesida-
necesidad de identificación de versión en inves- actualizados ; des; capacita-
actualización obsolescencia tigación; pagos por identificación y ción de los ope-
de conoci- de conocimien- radores por los
capacidad de resol- providencias
mientos que to; reconocimi- mantenedores;
es visto como ento de necesi- ver problemas; pro- para necesida- conocimiento
un gasto des- dad de capaci- grama de retención des de capaci- siempre actuali-
necesario; tación; cuestio- de talentos; conci- tación; pago por zado; pagos ba-
pagos por namiento del encia de la impor- desarrollos de sado en la pro-
antigüedad método tradi- tancia de hacer competencias ductividad de la
cional de pagos cambios planta.
Informaciones de mantenimiento y desarrollo de acciones
Mantenimi- Es utilizada Es utilizada una Utilización de El sistema de
ento intenta una Orden de Orden de Trabajo sistema de información de
efectuar Trabajo manu- manual o compu- control de mantenimiento
registros; al o computa- tadorizada por el mantenimiento es integrado al
disciplina no dorizada por mantenimiento, para todas las sistema de
es exigida; mantenimien- por operación e áreas de la informaciones
datos to; alguna o ingeniería; utiliza- compañía; de la
deficientes. ninguna ción de planifica- disponibilidad corporación
planificación y ción; implemen- y consistencia
programación tación de progra- de la
mación de servi- información
cios.
Resumo da posición del mantenimiento en la compañía
“Nosotros no “¿Será que “Con el nuevo “Todos están “No esperamos
sabemos cual nuestros com- criterio de gestión, concretizados roturas y es
equipo se va petidores tie- nosotros empeza- que el manten- una sorpresa
romper y pa- nen esto tipo mos identificar y imiento hace cuando ellas
ra esto paga-
de porblemas resolver proble- parte de nues- ocurren. Man-
mos al man- tra rutina de tenimiento con-
tenimiento. con sus equi- mas”
pos? Las calidad opera- tribuye para
Por supuesto cional. No po- nos mantener
que nuestras refracciones
demos hacer
tasas de pér- nos entando dentro de los
didas son al-
productos de
costando mu- mejores!”
tas, sin em- calidad con
cho!”
bargo esto no mantenimiento
es problema deficiente”
del manteni-
miento”
El OEE y el
desarrollo
tecnológico
Mantenimiento Centrado en Rua el (021)

Tel: Negocio - Pp.
268-5289 Fax: 34 ... 36
Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ
(021)208-4035
MEJORIA DE DISPONIBILIDAD EN FUNCION
DEL PROCESO DE GESTION
OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Fuente: HSB Reliability Tecnologies
%
90
Mantenimiento
80 Mantenimiento RIESGO
Mantenimiento CENT. FIABIL (Estratégico)
DE RESULTADOS
C/ OPERACION (RCM).
EFECTIVIDAD
70 Disp. X Neces.
Mantenimiento (TPM) Ident. Medidas Cuellos Botella
60 CONDICION
FMEA
Mantenimiento (PREDICTIVO) Identif. Sector Ind. Clase Md.
Revisión Man-
50 PLANIFICADO Ident. Equipos Consenso Integridad
tenambilidad.
(CMC) Ident.Medidas Objetivos Staff Seguridad
Mantenimiento Analisis de Re-
40 Visión Corpor. Eleccion Tecn. Planif.Capacit. Med. Ambiente
BASICO Ident. Proceso lac. Costos
Dirección 5S Tiempos x Mv.
30 Identificación Metas Capacitacion Capac.Superv. Revisión Proc.
Prog.Maestro Estructura Seguridad Análisis ABC
Implement. Multiplicador
20 Orden Trabajo Capacitación Recol. Valores Monitoreo Informes de Arbol Decis.
Control Progr. Tecnologia Procesam. Fiabilidad Mix Actividades
Revisión Mt.Pv. Reducción de
ROI
10 Gest.Contratos Inversiones Analisis
Gestión Doc.
Gestión Stocks Elección Soft Evaluación Stocks
0
TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO
Lourival Augusto Tavares.
Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Tel: (021) 268-5289 Fax: (021)208-4035 46
Rua Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ
Mantenimiento
como generador
de retorno sobre
la inversión
Daniel Figueiredo - Foro Datastream de Mantenimiento - Brasil - 2003

EVALUACIÓN DE VALORES AGREGADOS
El costo de mantenimiento
es el segundo más elevado
elemento de los costos
operacionales, pero ...
... es el de mayor facilidad
de control.
VALORES AGREGADOS QUE PUEDEN SER OPTIMIZADOS
POR ACCIONES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
DESARROLLO
Inversiones en proyectos que puedan bajar
los costos de capital (Ej. mantenabilidad)
PRODUCTIVIDAD
Aumento de utilidades sin añadir más capi-
tal (Ej. Aumentar el TPEF)
AHORRO
Eliminar inversiones en ítems NO-estratégi-
cos que no generan utilidades que compen-
sen la inversión de capital (Ej. Inventario)
Resultados posibles de ROI
Disponibilidad > 2 al 5%
Horas Extras <10 al 50%
Productividad de mano de obra >10 al 20%
Reducción de costos con terceros <10 al 25%
Ganancia de capital (alargamiento de vida de los activos) >1 al 2%
Reducción de inventarios de materiales <5 al 20%
Reducción de consumo de energía <5 al 10%
Reducción de premio de seguro <10 al 20%
Reducción de OT´s innecesarias <10 al 40%
Implementación del mantenimiento autónomo <10 al 20%
Mantenimiento predictivo por monitoreo <5 al 20%
Preservación del medio ambiente (multas) <1 al 10%
Re-servicios, chatarras, rechazos <1 al 5%
Compra de materiales en emergencia <10 al 20%
Reducción de fallas crónicas <1 al 5%
Mantenimiento Centrado en el Negocio - Pp. 145 ... 151
Rua Grajaú 139 - Rio de Janeiro - Brasil - 20561-140
Email: [email protected]
Tel: 55-21-22685289 Fax: 55-21-22084035
Cel. 55-21-91440681

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Lourival Augusto Tavares

Administración Moderna De Mantenimiento - Pp. 49 ... 80

∆t1 ∆t2 Tiempo

∆t1 ∆t2 ∆t3 Tiempo

Administración Moderna De Mantenimiento - Pp. 86 ... 121

NOIT Número de Items

Tiempo Promedio Para Mantenimientos Preventivos

NOIT Número de Items

CTMN Costo Total de Mantenimiento

Componente del costo de mantenimiento

CMAT Costo con Material

Costo de capacitación ∑CCPM

Personal en capacitación interna

Clima social - Movimiento de personal

Administración Moderna De Mantenimiento - Pp. 95 ... 97

Efecto: SOBRECALENTAMIENTO Fecha Ejecución: 12/01/01

Metrics – ROI –Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000

> 30 % 20Î30 % 10Î20 % 5Î10 % < de 5 %

Lourival Augusto Tavares

Mantenimiento Centrado en Rua el (021)

Daniel Figueiredo - Foro Datastream de Mantenimiento - Brasil - 2003

Tel: 55-21-22685289 Fax: 55-21-22084035

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