Gestión de La Producción y Operaciones

Gestión de la Producción y
Operaciones
Naim Caba Villalobos

Oswaldo Chamorro Altahona
Tomás José Fontalvo Herrera
Gestión de la producción y
Operaciones

Gestión de la producción y
Operaciones

V Tabla de contenido
Tabla de Contenido
Capítulo 1
Sistema de Planeación y Control de la Producción
y las Operaciones __________________________________________ 1
1.1 ¿Qué es la Producción y la Administración de Operaciones? ______ 3
1.2 Historia Evolutiva de la Administración de Operaciones__________ 5
1.3 Enfoque Sistémico de la Administración de Operaciones. _______ 12
1.4 Tipos de Transformación / Procedimientos.___________________ 14
1.5 Las decisiones en operaciones y tipos de decisiones___________ 16
1.6 Factores determinantes en diseño o diagnóstico de un Sistema
Productivo – Operativo__________________________________ 20
1.7 Funciones del Sistema Productivo – Operativo. _______________ 23
1.8 El Ciclo Productivo-Operativo. _____________________________ 27
1.9 Organización de las Operaciones __________________________ 28
Capítulo 2
Desarrollo y Diseño del Producto____________________________ 30
2.1 Marco de Desarrollo _____________________________________ 31
2.2 El ciclo de vida de los productos. Importancia de las decisiones en
ciclo de vida de los productos. ____________________________ 33
2.3 Estrategias para la introducción de nuevos productos___________ 36
2.4 El proceso de desarrollo de nuevos productos ________________ 38
2.5 Características Técnicas del Producto_______________________ 43
2.6 Análisis del Valor_______________________________________ 46
2.7 Análisis económico del producto___________________________ 52
2.7.1 Análisis del Punto de Equilibrio lineal _________________________ 53
2.7.2 Problemas de aplicación del Punto de Equilibrio________________ 55
2.7.3 Análisis del Punto de Equilibrio de productos Múltiples.
Tabla de contenido VI
Concepto de equivalencia. ____________________________________ 60
2.7.4. Ejercicios de aplicación diagrama Beneficio/Volumen
Multiproducto ________________________________________________ 65
2.7.5 Análisis económico de un nuevo producto ______________________ 66
2.7.6 Ejercicios de aplicación análisis económico de un nuevo
producto ______________________________________________________ 69
Capítulo 3
Planeación y Diseño de Procesos ___________________________ 72
3.1 Factores principales que afectan las decisiones de diseño de los
procesos._____________________________________________ 74
3.2 Tipos de diseños de procesos._____________________________ 78
3.3 Organización y tecnología de procesos ______________________ 80
3.4 diseño de procesos en empresas de servicio. _________________ 82
Capítulo 4
Pronóstico y estimación de ventas __________________________ 86
4.1 ¿Qué es pronosticar?____________________________________ 87
4.2 Horizontes de tiempo en los pronósticos _____________________ 87
4.3 Enfoques para pronosticar _______________________________ 88
4.4 Repaso de los métodos cualitativos ________________________ 89
4.4.1. Jurado de opinión ejecutiva o consenso del comité ejecutivo _________ 89
4.4.2. Método DELPHIS___________________________________________ 89
4.4.3. Estructura de la fuerza de ventas_______________________________ 90
4.4.4. Encuesta a los clientes ______________________________________ 91
4.5 Repaso de los métodos cuantitativos _______________________ 92

4.5.1 Pasos para determinar un sistema de pronóstico __________________ 92
4.5.2 Pronósticos de series de tiempo ________________________________ 93
4.5.3 Descomposición de una serie de tiempo _________________________ 93
4.5.4 Pronósticos de serie de Tiempo________________________________ 95
4.5.4.1 Promedio Simplista _____________________________________________ 95
4.5.4. 2 Promedios Móviles ____________________________________________ 96
VII Tabla de contenido
4.5.4.3 Promedios móviles ponderados _________________________________ 97
4.5.4.4 Suavización Exponencial ______________________________________ 100
4.5.5.5 Proyecciones con tendencia. ___________________________________ 104
4.5.5 Método de pronóstico causal- análisis de regresión ________________ 113
4.5.6 Ejercicios de repaso y pronósticos de estimación de ventas _________ 116
Capítulo 5
Planeación _____________________________________________ 126
5.1 Significado de Planeación _______________________________ 127
5.2 Objetivos de la Planeación_______________________________ 127
5.3 Jerarquía de la Planeación_______________________________ 127
5.3.1 Planeación a corto plazo _______________________________ 128
5.3.2 Planeación a mediano plazo ____________________________ 128
5.3.3 Planeación a largo plazo: ______________________________ 128
5.4 Planeación Agregada __________________________________ 129
5.4.1 Información necesaria _________________________________ 131
5.4.2 Resultados de la Planeación Agregada ___________________ 131
5.4.3 Métodos gráficos o prueba y error _______________________ 131
5.4.4 Estrategias básicas y puras de la Planeación Agregada ______ 136
5.4.5 Método de Transporte de Programación Lineal _____________ 147
5.4.6 Aplicación de la planeación Agregada. Ejercicios Propuestos __ 150
5.5 PMP- Programación Maestra de Producción _________________ 158
5.5.1 Disgregación ________________________________________ 158
5.5.2 Objetivos del PMP____________________________________ 159
5.5.3 Funciones del PMP ___________________________________ 159
5.5.4 Lineamientos de la Programación Maestra de Producción ____ 160
5.5.5 Horizontes del PMP___________________________________ 160
5.5.6 Método de Programación Maestra _______________________ 161
5.5.7 Aplicaciones del PMP _________________________________ 163
5.6 PRM-Planeación de Requerimiento de Materiales ____________ 166
5.6.1 Objetivos del PRM____________________________________ 166
5.6.2 Terminología ________________________________________ 166
5.6.3 Entradas y salidas del PRM ___________________________ 168
5.6.5 Lógica del PRM ______________________________________ 172
Tabla de contenido VIII
5.6.6 Aplicaciones del PRM. ________________________________ 178
5.7 Planeación de Requerimiento de Capacidad _________________ 183
5.7.1 Análisis de capacidad _________________________________ 183
5.7.2 Definiciones y modelos matemáticos ____________________ 185
5.7.3 Diseño y capacidad del sistema ________________________ 189
5.7.4 Entradas y Salidas del PRC ___________________________ 194
5.7.5 Actividades de PRC: Cargas infinitas y finitas _____________ 197
5.7.6 Un ejemplo de aplicación del PRC y otros ejercicios de aplicación
para cargas infinitas y finitas __________________________ 198
Capítulo 6
Programación y Control de las Actividades de Producción _____ 201
6.1 Prioridad y Control de la Capacidad________________________ 202
6.2 Objetivos del CAP y Datos Requeridos _____________________ 205
6.3 Estrategias y Lineamientos de Programación ________________ 207
6.4 Programación hacia adelante vs Programación hacia atrás. ____ 210
6.5 Cartas y Gráficas de Programación ________________________ 211
6.6 Reglas de Decisión de Prioridad __________________________ 212
6.6.1 Reglas de prioridad: n trabajos, un centro de trabajo _________ 212
6.6.2 Regla de Johnson, n Trabajos, dos centros de trabajo_______ 216
6.6.3 Regla de Johnson: n Trabajos, tres centros de trabajo_______ 218
6.6.4 Regla prioridad Dinámica: la razón crítica (RC). _____________ 219
6.6.5 Herramienta de propósito general aplicada a la
Programación – El Método de Asignación ________________ 221
6.7. Aplicación para la programación y control de las actividades
de producción ______________________________________ 225
Bibliografía ______________________________________________ 231

Prólogo IX
Prólogo
Este libro tiene como propósito preparar a los estudiantes a enfrentar

con éxito los desafíos que exigen el manejo de las operaciones en
empresas manufactureras y de servicios, capacitándolos a conducir y
administrar actividades de diseño, planificación y control.
El texto está dirigido a los niveles medio y superiores para los programas
de Administración de Empresas, Ingeniería Industrial y profesiones
afines.
Abarca tres importantes temas como son la planificación de la

producción, la programación y el control. Los seis capítulos de que
consta el libro, se pueden estudiar en un semestre, suponiendo que se
satisfacen los requisitos mínimos.
Cada capítulo del libro cuenta con ejemplos ilustrativos y plantea

problemas que el estudiante debe estar en capacidad de resolver
utilizando la exposición teórica, para que así valore los conceptos
expresados y vea su aplicación inmediata.
En este libro se hace uso del análisis cuantitativo y cualitativo;

cuantitativo, porque muchas de sus herramientas y técnicas disponible
son cuantitativas y deben considerarse así; y cualitativo, porque los
administradores eficaces toman los resultado de los análisis cuantitativos
como punto de partida para la toma de decisiones y no como un
sustituto.
Capítulo 1
Sistema de Planeación y
Control de la Producción
y las Operaciones
2 Sistema de Planeación y Control de la Producción y las Operaciones
El término Administración de Operaciones está relacionado directamente

con la producción de bienes y servicios.
En la mayor parte de los casos el origen o razón de ser de cualquier bien

o servicio surge por las necesidades del hombre. Para producir esos
bienes o prestar los servicios se requiere de una inversión de capital para
adquirir los insumos, maquinarias, tecnología y la parte más importante
que es el talento humano. De esta manera se conforman las empresas,
dentro de la sociedad comunitaria, para satisfacer las necesidades.
Teniendo en cuenta lo expresado anteriormente podemos establecer

cuatro objetivos básicos de la Administración de Operaciones:
1. Servir y satisfacer las necesidades del cliente (externo)
2. Dar bienestar a los empleados(cliente interno)
3. Producir rendimiento a los inversionistas de la empresa
4. Cumplir su responsabilidad ante la comunidad.
Numerosos enfoques han sido desarrollados para explicar la función de

los administradores de operaciones. Los tres más predominantes son:
1. Enfoque funcional es el enfoque tradicional o clásico y está

fundamentado en que los administradores planean, organizan,
dirigen y controlan las actividades de una organización.
2. Enfoque conductista que está fundamentado en las
relaciones humanas, da importancia a las relaciones
interpersonales y del comportamiento de la organización. Bajo
este esquema o enfoque, los administradores trabajan a
Sistema de Planeación y Control de la Producción y las Operaciones 3
través de otras personas para dirigir las actividades de una
organización.
3. Enfoque de toma de decisiones, conocido también cono
enfoque de sistemas, está fundamentado en el uso de datos y
técnicas cuantitativas para la adopción de decisiones que
faciliten el logro de los objetivos. Los administradores de
operaciones son principalmente tomadores de decisiones
dentro de un sistema de producción o de operación.
Muchos tratadistas de la materia sostienen que la Administración de

Operaciones requiere Misión y Estrategia. Para lo cual la misión de una
organización se define como su propósito, aquello que contribuirá a la
sociedad. Este propósito es la razón de ser de las organizaciones, esa
es, su misión. Una misión se debe establecer a la luz de amenazas y
oportunidades en el entorno, y en las fuerzas y debilidades al interior de
la organización. La misión es el concepto sobre el que la empresa
sobrevive y establece la razón de existencia de la organización. El
desarrollo de una buena estrategia es complejo, pero es sencilla si la
misión ha sido bien definida.
1.1 ¿Qué es la Producción y la Administración de Operaciones?
El Concepto de Producción:
La producción consiste en una secuencia de operaciones que
transforman los materiales haciendo que pasen de una forma dada a otra
que se desea obtener.
También se entiende por producción la adición de valor a un bien o

servicio, por efectos de una transformación. Producir es extraer,
modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer las
necesidades.
Pueden citarse como ejemplos de producción: la explotación de un pozo
petrolero, el ensamble de un automóvil, etc.
El Concepto de Administración de Operaciones:

Muchas y variadas son las definiciones de la administración de
operaciones; sin embargo, una forma sencilla de hacerlo es definirla
como el arte de combinar los recursos de una organización para elaborar
productos o prestar servicios. Considerando el concepto ampliamente, la
administración de operaciones está relacionada con la producción de
bienes y servicios. Diariamente tenemos contacto con una gama de
bienes y servicios, los cuales se producen bajo la supervisión de
administradores de operaciones.
A nivel superficial parece que las operaciones de servicios tienen poco

que ver con la manufactura, sin embargo, una característica de estas
operaciones es que ambas se pueden considerar como procesos de
transformación.
En la manufactura los insumos de materia prima, energía, mano de obra

y capital, se transforman en productos terminados. En las operaciones de
servicio los mismos insumos se transforman en productos de servicio.
El manejar los procesos de transformación de manera eficiente y
efectiva es la tarea del gerente de operaciones.
Podemos decir, sin equivocarnos que:

• Los administradores de operaciones son los responsables por la
producción de bienes y servicios en las organizaciones.
• Los administradores de operaciones toman decisiones en la
función de operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan.
Con base en las anteriores premisas podemos definir que: "La

administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en
la función de operaciones."
1.2 Historia Evolutiva de la Administración de Operaciones
Podríamos afirmar que la Administración de Operaciones ha existido

desde que el hombre ha producido sus bienes y servicios para satisfacer
sus necesidades. Aunque el origen de las operaciones puede buscarse
en las civilizaciones antiguas y primarias, la mayor parte de esta historia
evolutiva se refiere prácticamente a los últimos 250 años.
La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones más

importantes o impulsos primordiales y no en términos estrictamente
cronológico. Con esta base, existen diversas áreas importantes que han
contribuido al desarrollo evolutivo de la administración de la producción y
de las operaciones.
• La Revolución Industrial.
En el siglo XVIII en Inglaterra ocurrió un desarrollo llamado Revolución
Industrial. Este avance comprendió dos aspectos principales: la
sustitución generalizada de la fuerza humana, animal e hidráulica por
máquinas; eso origina el segundo aspecto como fue el establecimiento
del sistema de fábrica. La máquina a vapor inventada por James Watt en
1764, proporcionó la potencia mecánica necesaria para las fábricas de
ese entonces, de igual manera con este invento se dieron otros hechos
paralelos como la concentración de trabajadores en fábricas, creándose
la necesidad de organizarlos en la forma mas lógica y adecuada para la
realización de cada tarea.
La Revolución Industrial se difundió en Inglaterra y a otras naciones

europeas y a los Estados Unidos. Esta se aceleró más a finales del siglo
XVIII con el desarrollo del motor a gasolina y el eléctrico. Fue así, como
al inicio de este siglo cuando se comenzaron a desarrollar con propiedad
los conceptos de producción en masa, aunque su auge solo se dio hasta
la Primera Guerra Mundial, cuando la industria en Norteamérica se vio
sometida a las fuertes demandas de producción. La era de la
mercadotecnia de masas dio énfasis a la automatización y la producción
en grandes volúmenes.
• División del trabajo

Con la publicación en 1776 de la obra La Riqueza de la Naciones por
Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la División del
trabajo, también conocida como la especialización de las tareas, que
consistió básicamente en la división de la elaboración de los productos
en pequeñas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a
través de las líneas de producción. Smith hizo notar que la
especialización del trabajador incrementa la producción en tres factores:
1) Incremento de la destreza del trabajador; 2) Evita el tiempo perdido
debido al cambio de trabajo; 3) Invención de máquinas y herramientas
de acuerdo a las necesidades y especialización del hombre.
Después Charles Babbage extendió esas ideas en una fábrica de
alfileres. Hizo notar que las escalas de salarios debían establecerse en
función de la especialización, de las habilidades necesarias para cada
operación, del grado de dificultad de ejecución y de la escasez de mano
de obra (1832).
• La Estandarización de partes intercambiables

Eli Whitney un inventor estadounidense en 1.790 desarrolló el principio
de de partes intercambiables en la producción de rifles para el gobierno
de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes
e incluso las municiones, se adaptaban de a cada mosquete individual.
En 1913 Henry Ford, combinó las enseñanzas Taylor con los conceptos
de Especialización del trabajo y partes intercambiables para diseñar la
primera línea de montaje móvil: así la productividad directa del trabajo
aumentó vertiginosamente lográndose tasas de producción no obtenidas
con anterioridad. La idea de partes intercambiales es hoy muy común en
nuestros días y casi no detallamos su importancia.
• Administración científica
Un pequeño grupo de ingenieros, hombres de negocio, asesores,
educadores e investigadores desarrollaron los métodos y pensamientos
llamados como la administración científica.
En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los métodos
de trabajo y sus puntos de vista acerca de los papeles y la
responsabilidad de trabajadores y administradores revolucionaron la
Administración de Operaciones. Muchas de sus ideas y técnicas todavía
se ponen en práctica.
Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor método para
trabajar utilizando el siguiente enfoque científico: 1) observación de los
métodos de trabajo actuales; 2) desarrollo de un método mejorado a
través de la medición y el análisis científico; 3) capacitación de los
trabajadores en el nuevo método; 4) retroalimentación constante y
administración del proceso de trabajo. Las teorías y técnicas empleadas
por Taylor las refinaron Frank y Lilian Gilbreth durante la primera década
del pasado siglo. Este método ha recibido ataques de los sindicatos,
trabajadores y académicos. Sin embargo estos principios, ideas y
técnicas todavía se ponen en práctica si se considera la interacción entre
los ambientes de trabajo social y técnico.
• Movimiento de las relaciones humanas.

A pesar de los esfuerzos continuos de científicos y administradores para
mejorar su capacidad de diseñar productos y cargos, las diferencias
entre las teorías y la producción real del trabajo permanecían muy
distantes. En la década de los años veinte y treinta Elton Mayo y F.J.
Roethlisberger llevaron a cabo una serie de estudios en una planta de la
Western Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que los
factores sicológicos eran tan importantes para determinar el ritmo de
desempeño del trabajo como el diseño científico del cargo, donde se
realizaron los estudios de Howthorne. En estos estudios se indicó que la
motivación de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y
técnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. Con
esto se moderó la escuela de la administración científica. La escuela del
pensamiento de las relaciones humanas también ha enriquecido al
trabajo, considerado como el método que tiene un gran potencial para
"humanizar el lugar de trabajo" así como para incrementar la
productividad.
• Desarrollo de los modelos de toma de decisiones:

Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologías, productos y
mercados. Ante el aumento del tamaño y la complejidad de las fábricas
fue necesario introducir instrumentos sofisticados de toma de
decisiones. Así nació un nuevo campo, la Investigación de Operaciones
en la que se utilizan los modelos de toma de decisiones para representar
un sistema productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de
decisiones se expresa en términos de medidas del desempeño,
limitantes y variables de decisión. Su propósito es encontrar los valores
óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan
mejorar el desempeño del sistema dentro de las restricciones aplicables.
Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la
gerencia. Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote
económico para la administración de inventarios, desarrollado en 1915
por Ford W. Harris. En 1931, Walter Shewhart desarrolló el modelo de
decisión cuantitativa para utilizarse en los trabajos de control estadístico
de calidad. En 1947, George Dantzig introdujo la programación lineal,
instrumento de administración para asignar recursos. Uno de estos de
modelos de Dantzig, fue el método Simplex.
Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a

establecer un nuevo campo, la ergonomía o ingeniería de factores
humanos, la cual destaca la necesidad de diseñar equipos que
concuerden con las necesidades y la capacidad del usuario.
• Impacto del Computador

La década de los años cincuenta fue testigo del desarrollo del
computador (ya Babbage lo había descrito por primera vez cien años
antes) y fue el comienzo de la era tecnológica en la información. Poco
después de la invención del computador digital, Shockley descubrió el
transistor, lo que permitió procesar datos e información con menores
costos.
El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos contribuyó al

desarrollo de instrumentos y técnicas como la Planeación de
Requerimiento de Materiales (MRP) y el Método de la Ruta Critica
(CPM). El uso de las computadoras cambió dramáticamente el campo
de la administración de operaciones desde que entraron a las empresas
en la década de los cincuenta. La mayoría de las operaciones en
manufactura emplean computadoras para la administración de
inventarios, programación de producción, control de calidad,
manufactura ayudada por computadora, sistemas de costo y otras
aplicaciones.
• La era de producción flexible

Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el ambiente competitivo,
social y económico de Japón y otros países europeos después de la
Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la producción
en serie. En su lugar, los japoneses desarrollaron una alternativa que
implicaba utilizar equipos de varios trabajadores calificados y provistos
de herramientas automáticas flexibles para fabricar pequeños
volúmenes de gran variedad de productos.
El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba

una calidad y precios razonables.
En respuesta al éxito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos
alejaron su enfoque de la producción en serie.
La técnica de utilizar equipos impulsados por Software permite que los

procesos de producción sean más flexibles comparados con los épocas
anteriores.
Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la reingeniería

de procesos, la cual está basada en el replanteo y cambio de modo
radical la manera de organizar los procesos de negocios, y conduce a
lograr mejoramientos sustanciales en la productividad. Cuando se aplica
la reingeniería de procesos, los procesos de negocios se diseñan desde
el principio, se moderniza el proceso, se eliminan actividades que no
agregan valor, cada trabajador desempeña una gran cantidad de tareas
y las áreas funcionales trabajan más unidas entre sí.
Otro desarrollo significativo en la Administración de la Producción y las

Operaciones es la creciente importancia del sector servicio. De hecho
las empresas también desarrollan herramientas y conceptos específicos
para el sector de servicios.
El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de

transformación de las empresas, tanto del sector servicio como el de
manufactura. Hoy tenemos los llamados SIM –Sistemas Inteligentes de
Manufactura, que pueden emplearse de manera de rutinaria para
recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es una
combinación de tecnologías de información, sistemas de
datos/información distribuidos estadísticamente y personas que toman
decisiones. El segmento computarizado puede manejar el proceso de
transformación dentro de los límites predeterminados; cuando se
sobrepasan dichos limites, interviene el elemento humano en la toma de
decisiones.
La Administración de la Producción y las Operaciones se ha

transformado y continúa haciéndolo. Convirtiéndose la producción y las
operaciones en una de las áreas más interesantes de una empresa.
1.3 Enfoque Sistémico de la Administración de Operaciones.
La manufactura puede ser considerada mediante el enfoque sistémico tal

como se puede observar en la Figura 1-1. En las entradas se tienen
recursos tales como materiales, energía, máquinas, instalaciones,
capital, conocimiento e información y por supuesto el hombre que
representa la mano de obra. Así mismo las salidas del sistema son un
conjunto de bienes físicos y servicios.
Figura 1-1
Como entrada al sistema se encuentran los recursos (insumos) que a

través del proceso de transformación y la tecnología se convierten en
bienes y/o servicios. Si se cambia la tecnología se altera la manera como
se utiliza un insumo con relación a otro y también pueden cambiar, los
productos resultantes.
La figura muestra también la función de control que se utiliza para

retroalimentar y controlar la tecnología e insumos del proceso.
Los sistemas de transformación se encuentran en interacción constante
con su medio ambiente. Existen dos tipos de ambiente que se deben
considerar. Primero, las demás funciones empresariales y la dirección,
que se encuentran dentro de la empresa pero fuera de las operaciones,
podrían cambiar las políticas, recursos, pronósticos, suposiciones,
objetivos o limitantes. Como resultado, el sistema de transformación
debe adaptarse para que se ajuste al nuevo ambiente interno. Segundo,
el ambiente fuera de la empresa podría cambiar en términos de
condiciones legales, políticas, sociales o económicas, ocasionando así el
cambio correspondiente en los insumos, productos o sistemas de
transformación de las operaciones. El cambio constante en el ambiente
de las operaciones parece ser la regla más que la excepción.
La Administración de operaciones implica un monitoreo continuo del

sistema y su medio ambiente. El papel del gerente de operaciones es la
supervisión constante del sistema de transformación y su medio
ambiente para poder planear, controlar y mejorar el sistema.
1.4 Tipos de Transformación / Procedimientos.
Dado él número y la diversidad de los procedimientos industriales y de

servicio, sólo pueden establecerse clasificaciones generales. Dichas
clasificaciones pueden hacerse según el grado de intervención del
agente humano, la continuidad del proceso de producción o la naturaleza
del procedimiento.
En la clasificación según el grado de intervención del elemento humano

se pueden observar tres categorías de procedimientos:
a) Manual: las operaciones son totalmente ejecutadas manualmente por
personas.
b) Mecánica o semiautomática: las operaciones son compartidas y
desarrolladas entre personas y máquinas.
c) Automática: la participación del elemento humano se limita a la
supervisión, el empleo de las máquinas de control numérico - CN es
un ejemplo de procedimiento automático. Estas máquinas son
controladas por computadoras.
En la clasificación según la continuidad del proceso de producción se

distinguen tres categorías de procedimientos:
a) Continua: el proceso no se interrumpe a lo largo del año; si dan
interrupciones, estas serán por reparaciones o para mantenimiento
mayor. Ejemplo: refinación de petróleo, fábricas de fundiciones y
aleaciones, tratamientos de aguas en acueductos, etc.
b) En serie: el procedimiento se utiliza para la producción en masa a
intervalos de tiempo irregulares. Ejemplo: fabricación de productos
alimenticios, de automóviles, de electrodomésticos, etc.
c) Intermitente: el procedimiento se utiliza para cantidades limitadas e
intervalos de tiempo regulares. Ejemplo: producción por pedido en
talleres, industria de la aeronáutica, industria de la construcción, etc.
En la clasificación según la naturaleza del procedimiento se
distinguen dos grandes categorías: industriales y de servicio.
Procedimientos Industriales:
a) Integración: se trata de integrar o mezclar varios componentes para
la obtención de un producto nuevo. Ejemplo: cocinar mezclando los
ingredientes, mezclar cemento y obtener concreto, ensamble de
automóviles, etc.
b) Desintegración: En este caso se trata de fraccionar el insumo en
varios productos. Ejemplo: refinación de petróleo, tratamiento y
filtración y tratamiento de aguas, corte y aserrado de un tronco de
árbol, etc.
c) Modificación: Se distinguen dos tipos de modificación: en el primero
ningún cambio evidente se percibe en el objeto, pero ciertas
operaciones si modifican algún detalle de él, como se da en la
reparación del motor de un automóvil; en el otro tipo, la modificación
se traduce en un cambio en la forma que no altera la naturaleza del
objeto.
Procedimientos de servicio: el número y la diversidad de los

procedimientos de servicio son infinitos y se caracterizan primordialmente
porque no pueden ser inventariados, ya que estos procedimientos varían
según la necesidad, el tipo de organización, sus objetivos y la misma
formación de los administradores. Por ejemplo, el tratamiento de un
enfermo varía según la enfermedad; los procedimientos contables varían
según el tipo de organización y los informes deseados. Sin embargo, se
pueden agrupar en tres categorías: procedimientos de integración, de
modificación y de análisis y síntesis.
1.5 Las decisiones en operaciones y tipos de decisiones
Como la Administración de operaciones se relaciona con la toma de

decisiones para los sistemas de transformación y la función de
operaciones, es necesaria una estructura que establezca categorías y
defina las decisiones en operaciones. Podrían darse varias, pero la
estructura primaria más utilizada es de tipo funcional para agrupar las
decisiones. Con esta estructura se agrupan en conjunto las áreas con
responsabilidades de decisión similares, tales como las relacionadas con
las instalaciones o los inventarios.
La estructura de decisiones se conforma de manera bastante similar a la
asignación de responsabilidades gerenciales dentro de una organización
de operaciones. Se puede proponer una estructura teórica con áreas de
toma de decisiones, respecto a las operaciones que sea capaz de
clasificarlas de acuerdo con su función o su propósito. En la estructura
propuesta, las operaciones tienen la responsabilidad de cinco
importantes áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza de
trabajo y calidad. Estas áreas de decisiones se encuentran en la mayoría
de las operaciones, si es que no en todas.
Estas decisiones en general muestran el ordenamiento en el tiempo que

se dan y son coherentes a los lineamientos del negocio dados en las
políticas corporativas. Así mismo algunas se dan y otras no dependiendo
del cumplimiento o no de la misión –visión.
Decisiones a largo plazo:
Se debe decidir sobre qué nuevos productos se desarrollarán por cuanto

su investigación exige grandes esfuerzos y recursos. De un excelente
plan de penetración de mercados se desprenderán los planes del área de
I&D. Las decisiones de esta categoría definen el proceso físico o
instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las
decisiones se relacionan la definición el tipo de equipo y tecnología, el
flujo del proceso, la distribución de planta así como todos los demás
aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Por eso resulta
necesario que el proceso físico se diseñe con relación a la posición
estratégica de largo plazo de la empresa.
De otro lado, las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro

de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el
momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de
las instalaciones físicas que se construyen.
Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que se
debe ordenar, qué tanto pedir y cuando solicitarlo. Los sistemas de
control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su
compra a través de los inventarios de materias primas, de productos en
proceso y de productos terminados. Estas decisiones se dan a largo
plazo siempre y cuando se tenga asegurada una demanda y
dependiendo de que tan perecederos sean los productos. En este caso,
los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde
colocar los materiales y administrar el flujo de materiales dentro de la
empresa.
La administración de gente es el área de decisión más importante en
operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el
producto o proporciona el servicio. Las decisiones sobre fuerza de
trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación,
supervisión y compensación. Estas decisiones las toma el gerente de
línea en operaciones, con frecuencia con la asistencia de la oficina de
personal o de talento humano. Administrar la fuerza de trabajo de
manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de
operaciones hoy en día. Estas decisiones se dan para largo plazo
siempre y cuando la empresa maneje una estrategia de estabilidad del
elemento humano preservando los principios de especialización y
productividad conducentes a la calidad de sus productos.
La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de

los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante
responsabilidad de las operaciones que requiere el apoyo total de la
organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la
calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las
operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipos, capacitar
gente e inspeccionar el proceso y finalmente el producto o servicio para
obtener un resultado de calidad.
Decisiones a mediano plazo
En lo que respecta a la manufactura y la parte operativa, esta área debe

fijar sus planes de inversión en cuanto a la capacidad productiva y sus
lineamientos a seguir tanto en cantidad y calidad de su fuerza laboral;
estos planes al igual que los generados para compras globales deben
cumplir los requerimientos económicos dados por las finanzas de la
empresa.
Además se analizan bajo técnicas matemáticas que permitan los

equilibrios entre esfuerzos y dinero de inversión en activos como lo son
los inventarios. Estos planes de mediano plazo, también tendrán en
cuenta los niveles de servicio a los clientes para entregar calidad y
oportunidad a los menores costos posibles. De esto se concluye la
interacción que debe existir entre producción/operaciones y las áreas
restantes del sistema empresarial.
A nivel de la producción y las operaciones se darán decisiones a

mediano plazo en la determinación de procesos que tengan una
respuesta hacia demandas a mediano plazo (de un año a dos años), de
igual manera, se pueden derivar decisiones de capacidad en este rango
de tiempo, así por ejemplo, se podría ampliar la capacidad a mediano
plazo arrendando equipos, aumentando turnos de trabajo, utilizando
personal adicional, o subcontratando productos a la competencia.
En lo que respecta a las decisiones de inventario a mediano plazo, se

podría subcontratar bodegas temporales, utilizar diversas fuentes de
abastecimiento, eso si, atendiendo permanente y adecuadamente el flujo
de producción.
Las decisiones de fuerza laboral a mediano plazo dependerán en cierta

forma de las decisiones de capacidad que se tomen.
Así mismo, las decisiones de capacidad a mediano plazo están inmersas

en cualquier decisión antes tomada.
Decisiones a corto plazo.

Más que actividades de planeación se deben asumir como tareas de
programación; es decir, de naturaleza más específica y con mayor nivel
de conocimiento (certidumbre); generalmente son periódicas y sus
decisiones suelen soportarse por sistemas de apoyo.
Para la producción y las operaciones es importante elegir las actividades

y ajustar los niveles de capacidad temporal a fin de satisfacer los
requerimientos de los períodos productivos. En algunas oportunidades se
corrigen las fechas comprometidas para los paros planeados de las
instalaciones tales como los paros por mantenimiento preventivo y en
otras se nivelan los turnos de acuerdo a la capacidad requerida.
También se analizan los programas de entrega de materiales por parte

de los proveedores a fin de ajustar a las necesidades de producción, en
este momento nuevamente se deben respetar los convenios y acuerdos
dados en los planes a mediano plazo.
Todas estas decisiones se basan en distintas técnicas y dependiendo del

grado de certidumbre y temporalidad de las mismas, tan solo a fin de
mencionar algunas de ellas y las metodologías en que la gerencia se
puede apoyar.
1.6 Factores determinantes en diseño o diagnóstico de un Sistema

Productivo – Operativo
En el diseño o diagnóstico de un sistema productivo - operativo de una

organización se deben tener en cuenta tres aspectos básicos.
1. El tipo de actividad económica
2. El tamaño de la empresa
3. El tipo de producción
Tipo de actividad económica:
Es conveniente ubicar la empresa en cuestión en el sector de la

economía a que pertenece y a la vez en su respectivo subsector o ramo
de especialización, esto con el fin de tomar el mejor modelo para tomar lo
mejor de él.
Los tres sectores económicos en los cuales ubicar la empresa son:

• Primario: cuyas empresas desarrollan actividades o tienen relación
directa con la explotación de los recursos naturales: agricultura,
minería, ganadería, etc.
• Secundario: empresas que desarrollan actividades que utilizan
recursos provenientes del sector primario, empresas manufactureras e
industriales y sus distintos ramos.
• Terciario: empresas que desarrollan actividades que generan
servicios: tales como la educación, el transporte, las comunicaciones,
la recreación, la banca, hoteles entre otros.
Tamaño de la empresa:
Es conveniente conocer la magnitud o tamaño de la empresa a diseñar o
diagnosticar, el cual está orientado al tamaño en número de integrantes u
operadores en el área productiva o de servicio.
Una guía para clasificar en tamaño las empresas podría adoptarse la

clasificación según se da en la Ley MIPYME 901 del 2.004
• Microempresa hasta 10 empleados, 500 S.M.L.V. en activos totales.

• Pequeña Empresa de 11 hasta 50 empleados, 501 a 5.000 S.M.L.V.
en activos totales.
• Mediana Empresa de 51 hasta 200 empleados, 5.001 a 30.000
S.M.L.V en activos totales.
• Gran Empresa más de 200 empleados, más de 30.000 S.M.L.V. en
activos totales.
El tipo de producción:
El tipo de producción es otro aspecto básico en el diseño o diagnóstico
de un sistema productivo - operativo. Los diferentes tipos de producción
se pueden dividir en dos:
• Producción por Stock ( continúa o en serie)
• Producción por pedido (intermitente)
En la producción por stock nos basamos en un pronóstico de ventas:

Cementos Caribe, Cerveza Águila, Monómeros, Industrias Plásticas del
Caribe, Industrias Yidi, Coca Cola, Postobón, Procaps, etc.
Mientras que en la producción por pedidos no tenemos pronóstico de

ventas: Corecta Ltda., Rectificadora Barraquilla, Imagen Digital,
Diselecsa Ltda., Maquinaría Superbrix S.A. entre otras.
También hay empresas que tienen ambos tipos de producción: como
Carvajal, Harvi Decoraciones.
Lo más determinante entre el tipo de producción es el conocimiento de la

demanda y el tamaño de la orden de producción.
A continuación se relacionan algunas diferencias entre los dos tipos

básicos de producción.
Tabla 1-1
Producción por stock Producción por pedido

1. Alto volumen de demanda 1. Bajo volumen de demanda
2. Alta inversión en maquinaria y 2. Baja inversión en maquinaria y
equipos en relación al uso. equipos en relación al uso.
3. Alta tasa de producción 3. Tasa de producción baja
4. Inventarios de materias primas y
4. Altos inventarios de materias primas
productos terminados bajos o no
y productos terminados.
existen.
5. Artículos de volumen físico
5. Gran volumen físico en su mayoría.
pequeño.
6. El costo unitario de producción es
6. Costo unitario de producción alto.
bajo.
7. Precio unitario de venta bajo. 7. Precio unitario de venta alto.
8. Mano de obra especializada por tipo
8. Mano de obra corriente, pero versátil.
de operario.
9. Procesos estandarizados. 9. No es posible la estandarización.
10. Distribución en planta por producto. 10. Distribución en planta por proceso.
11. No es posible hacer pronósticos en
11. Se basa en pronósticos de venta
unidades.
12. Paradas largas en producción. 12. No existen paradas.
13. Equipo de manejo de materiales 13. Equipo de manejo versátil,
poco versátiles. multiproductores.
1.7 Funciones del Sistema Productivo – Operativo.
Las funciones se pueden temporizar creando así un orden dado por:

Funciones de planeación: comprende a su vez las funciones para
determinar
• El Pronóstico - Estimación de ventas: consiste en estimar las ventas
futuras del producto o servicio. Para realizar esta función se tiene
herramientas cuantitativas: como datos históricos de la empresa o la
competencia y cualitativas como los estudios de mercados, método
DELFOS y fuerza de ventas entre otros.
• El Desarrollo y diseño del producto: esta función varía desde la

investigación que busca nuevos productos básicos, mejoramiento o
innovación de productos existentes hasta el desarrollo de
subproductos y la utilización económica de desperdicios.
En efecto, esta función es muy clara pues desarrolla ideas para la

creación de nuevos productos o para hacer modificaciones o mejoras
a los ya existentes.
Aspectos a tener en cuenta:

− Mercado del producto. Gustos y preferencias del consumidor
− Calidad: normas relacionadas con el producto
− Ciclo de vida el producto
− Características técnicas
− Inversión básica y rendimientos del producto
• La Planeación de la producción: en esta función se mide la cantidad

de recursos necesarios para cumplir con los acuerdos pactados en la
fase de planeación estratégica de la empresa (un tiempo no inferior a
un año) y debe ser consistente con la misión y la visión. Incluye
también la determinación de los niveles de capacidad de las
instalaciones productivas, el dimensionamiento de la fuerza de
trabajo y las cantidades gruesas (brutas) de los materiales más
importantes. Todo esto avala el hecho de porqué no es conveniente
hacer planes en períodos más cortos. Ajustar y negociar compras
globales de materiales o adquirir nuevas instalaciones no son
decisiones de la noche a la mañana
Ahora bien, aunque anteriormente se trabajaban horizontes de

tiempos mayores de 12 meses (entre 3 a 5 años) en la función de
planeación, las condiciones cada vez más restrictivas del mercado
imposibilitan tener un grado de certidumbre acerca del
comportamiento y requerimientos para el sistema productivo -
operativo.
La finalidad es responder a las preguntas: Qué, Cuándo y Cuánto, se

solicitan los bienes y servicios y los recursos para su
elaboración/prestación.
• La Programación: se considera esta función íntimamente ligada a la

planeación, pero desde luego se ejecuta posteriormente.
Simplemente se puede definir como un plan más ajustado y a más
corto término en el tiempo; normalmente, ésta puede ir desde los
meses hasta las horas, dependiendo de la naturaleza de la
producción.
Esta función específica más los requerimientos de recursos porque

también son más certeros las necesidades del mercado; suele
responder además al qué, el cuánto y el cuándo, aspectos como
quién, dónde y cómo; que explicitan las tareas de producción.
Estas tareas también incluyen otras como fijación de mantenimiento

de instalaciones, horas extras o turnos adicionales; llegadas de
órdenes de compra de material o fabricación de partes y piezas
requeridas en los ensambles; tareas de control de existencias, de
calidad de recepción de mercancías o en línea.
Control: es una función que permite verificar si lo planeado con lo

ejecutado es consistente y corregir los desfases presentados si no lo
son. Hoy en día los sistemas de control son en línea; donde tan
pronto se tiene la salida, se corrige la entrada. Las actividades de
control incluyen las de verificación de rutas de producción en donde
se involucra la cantidad planeada de materiales así como los tiempos
de ejecución de las operaciones. Con esto se analizan dificultades
con los proveedores, mantenimiento de los equipos, obsolescencia y
deterioro de los recursos. Es importante resaltar que el control
correctivo y de crecimiento organizacional es mucho más benéfico
que el control represivo de búsqueda de culpables.
Más aún en la medida en que se dé la retroalimentación en los

procesos productivos - operativos el control se vuelve más eficiente y
se refleja en los resultados finales, evitando el tiempo perdido.
1.8 El Ciclo Productivo-Operativo.
Producto
Inspeccionad
o
CONTROL DE
CALIDAD
1.9 Organización de las Operaciones
ORGANIZACIÓN SISTEMA EMPRESA

Y LAS OPERACIONES
GERENTE
GENERAL
FINANZAS MERCADEO Y OPERACIONES ADMINISTRACiÖN INVESTIGACIÓN

VENTAS MANUFACTURA & DESARROLLO
Mantenimiento Técnica Producción Materiales Control calidad
Figura 1-2
La organización de las operaciones es un sistema compuesto de

elementos y relaciones. La Figura 1-2 muestra la representación genérica
del sistema EMPRESA donde sus elementos se enmarcan en uno de los
cuatro grandes bloques que la constituyen: finanzas, mercadeo y ventas,
manufactura o administración.
La denominación es puramente causal y tan sólo sirve para dar una idea
básica de la conformación moderna de las organizaciones. De una
manera especial se resalta el área de las operaciones o manufacturas
con sus correspondientes subdivisiones.
Actualmente recae en las operaciones (manufactura) la responsabilidad

por todos los recursos que intervienen en la elaboración y/o prestación
del servicio. Por esto debe responder no sólo por la parte técnica, sino
por la consecución de materiales y el apropiado estado de los medios
productivos.
Aunque puede parecer bastante sospechoso el hecho de presentar en
un diagrama el control de la calidad dentro del área de manufactura, por
el momento baste que el control primario de la calidad es responsabilidad
del colaborador directo de la producción.
Otro hecho de resaltar es el recuadro que aparece en la segunda línea

con el recuadro sombreado denominado Investigación & Desarrollo;
gracias a este departamento se permite la supervivencia de la
organización. Con los trabajos de esta área se consigue no solo atender
a las expectativas cada vez más estrictas de un cliente también cada día
más exigente si no que permite ser un puntual de permanencia en el
mercado local y externo.
Capítulo 2
Desarrollo y Diseño
del Producto
Desarrollo y Diseño del Producto 31
2.1 Marco de Desarrollo
El desarrollo y diseño de un producto están relacionados con las fases

preliminares de la planificación de la producción.
Cuando se proyecta un nuevo producto, el diseñador debe tener en

cuenta los recursos que para fabricarlo se disponen en la planta o unidad
de servicio o que la empresa tenga que adquirir, modificar o sustituir
(maquinaria y equipos) existentes o subcontratar a otros oferentes. Por
tanto, es obvio que el desarrollo y diseño del producto es el factor
principal en el desarrollo y crecimiento de una planta industrial o unidad
de servicio y de sus dependencias por ende de toda la organización.
Aspectos a tener en cuenta:

Política de la empresa:
¿Qué es una política de productos de una empresa? ¿Y cómo afecta el
diseño del producto? Podemos decir que no existe una política única.
Se pueden relacionar algunas políticas de diseño empleadas en algunos

casos:
• Una cadena de almacenes pretende ofrecer productos al público a un
precio mínimo, para cualquier calidad. La empresa basa su política en
el supuesto que el tipo de bienes que ofrece no vaya a durar mucho
tiempo y que, si son suficientemente baratos es posible que el
volumen de ventas sea tan grande de forma que incluso un beneficio
unitario muy reducido supondrá ganancias sustanciales.
• En algunos casos la necesidad de seguridad es tan grande que los
costos son tan sólo de importancia secundaria.
32 Desarrollo y Diseño del Producto
• En otros casos el prestigio juega un papel muy importante.
• Por otra parte, otras empresas persiguen un gran volumen de
producción de un producto más barato para competir con modelos
más caros, adoptando algunas de sus conocidas y ventajosas
características e innovaciones.
• No obstante, la mayoría de las empresas declaran que su objetivo es
obtener un equilibrio satisfactorio entre una excelente calidad y un
precio razonable.
• Algunos van más lejos y se empeñan en mejorar este equilibrio,
mejorando la calidad y dejando el precio inalterado, o mejorando los
métodos de producción y ofreciendo la misma calidad a un precio
inferior.
De todas formas las decisiones sobre el producto afectan cada una de

las áreas de toma de decisiones de operaciones.
La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia

empresarial. El diseño del producto es un pre-requisito de la producción,
al igual que el pronóstico de su volumen. El diseño de nuevos productos
es crucial para la supervivencia de las empresas. Aunque existen
algunas empresas que experimentan muy poco cambio en sus
productos, la mayoría de las compañías deben revisarlos en forma
constante.
La función de operaciones es el receptor de la introducción de nuevos

productos. Al mismo tiempo, estos productos se ven limitados por las
operaciones existentes y la tecnología.
2.2 El ciclo de vida de los productos. Importancia de las

decisiones en ciclo de vida de los productos.
NACIMIENTO CRECIMIENTO ESTABILIZACIÓN DECLINACIÓN DESAPARICIÓN

DEMANDA
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
Figura 2-1
El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y discutido

ampliamente por Theodore Levitt en su libro “Marketing Imagination”. La
teoría sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno
va a monitorizar ventas de la mayoría de los productos sigue una curva
consistente en nacimiento, crecimiento, estabilización o madurez,
declinación y desaparición. Pero también es cierto que en la vida de un
producto influyen varios factores: los gustos de los consumidores, sus
hábitos y necesidades, que evolucionan con el tiempo, los desarrollos
tecnológicos, que revolucionan los procedimientos y los métodos de
producción, la creación de productos sustitutivos, la protección al medio
ambiente, etc. Así, cada producto tiene una vida propia, cuyo ciclo es
comparable al del ser humano.
Desde el punto de vista del objetivo de planificar y desarrollar el

producto, cada empresa debe analizar y situar las diferentes fases del
ciclo de vida de sus productos. Según su política, la empresa podrá
examinar las implicaciones de sus decisiones en las fases subsecuentes
de la vida del producto. De esta forma, el conjunto de decisiones debe
instaurarse como una continuidad lógica y dentro de un proceso
coherente.
A continuación veremos las grandes fases de la vida de un producto y las

decisiones inherentes a cada una de ellas.
a) Nacimiento. en primera instancia la idea del producto se analiza en

función de la gama de productos existentes, las necesidades del
consumidor, el alcance del mercado, su contribución a las utilidades,
etc. En segunda instancia, la idea se concreta en un prototipo que se
somete a las críticas de los diferentes responsables de la empresa.
Se hacen modificaciones a este prototipo a fin de tener en cuenta las
exigencias de los consumidores, las restricciones técnicas de la
producción, las restricciones financieras de la empresa, las
restricciones jurídicas, ecológicas y de seguridad. Al mismo tiempo
que se elaboran los planes y presupuestos del producto deben
hacerse planes particulares para la producción ( cantidad por fabricar,
demoras de fabricación, concepción de herramientas y equipos,
control de calidad, inventario de productos terminados, etc.), el
aprovisionamiento (especificaciones y cantidades del material por
comprar, demoras del aprovisionamiento, elección de proveedores),
la mercadotecnia (elaboración de redes de distribución, preparación
de campaña de lanzamiento).
b) Crecimiento. en esta etapa se realiza el producto, y debe medirse la
reacción de los consumidores haciendo uso de técnicas de la
investigación comercial. Esta encuesta proporciona información que
permite mejorar el producto. Dicho mejoramiento puede visualizarse
de tres formas:
Simplificación del producto: tiene como finalidad reducir el número de
componentes o ciertas características del producto que sean
consideradas como inútiles, lo cual tendrá como consecuencia una
reducción en número o la complejidad de los procedimientos de
producción. También puede visualizarse la simplificación al nivel de
una gama de productos, eliminando aquellos cuya contribución a la
rentabilidad de la empresa sea insuficiente.
Integración: o sea la diversificación de las actividades de la empresa.

La integración puede hacerse al nivel de un producto (integración
vertical) o al nivel de una gama de productos (integración horizontal).
Una empresa procede a la integración vertical cuando decide fabricar
ciertos componentes que antes compraba. La integración horizontal
es la adición de un nuevo modelo o de un producto a la gama
existente.
Miniaturización: tiene como finalidad reducir el peso o el volumen de

un producto. Esta reducción no significa una disminución de la
calidad o de las funciones realizadas por el producto, sino más bien,
al contrario, la conservación de las mismas ventajas con un mínimo
de costos, peso y espacio.
c) Estabilización: la demanda del producto ha alcanzado su máximo

apogeo, al mismo tiempo que se trata de mantener el nivel de la
demanda a través de la publicidad y la promoción, se piensa en un
producto de reemplazo previniendo el período de declinación. En esta
fase debe explotarse el producto al máximo.
d) Declinación: en esta fase se trata de reducir gradualmente la
producción hasta el cese completo. Debe evitarse en este caso hacer
gastos para mantener el nivel de la demanda. Lo importante es
vender el inventario y planificar la continuidad del servicio después de
la venta.
e) Desaparición: el producto ya no está disponible en el almacén. Sin
embargo, ciertos componentes pueden formar parte de un nuevo
producto. En algunos casos, debe asegurarse la disponibilidad de las
piezas de reemplazo.
La introducción del nuevo producto en el mercado puede hacerse a la

mitad o al final del período de declinación del producto antiguo. Pero
deben tenerse en cuenta las consecuencias de esta introducción
sobre el agotamiento del inventario del antiguo producto.
2.3 Estrategias para la introducción de nuevos productos
Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de

introducción de nuevos productos: se le puede considerar como un
impulso de mercado, un impulso de la tecnología o uno de naturaleza
ínterfuncional.
1. Enfoque de Impuso del mercado. De acuerdo con este enfoque, " se

debe fabricar lo que puede vender": en este caso los nuevos
productos quedan determinados por el mercado dando muy poca
consideración a la tecnología existente y a los procesos de
operaciones. Las necesidades del cliente son la base primordial (o
única) para la introducción de nuevos productos. Se puede
determinar el tipo de nuevos productos que se necesiten a través de
la investigación de mercado o la retroalimentación de los
consumidores. Después se producen estos productos.
2. Enfoque de Impulso de la tecnología. Este enfoque sugiere que " se

debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los
nuevos productos deben derivarse de la tecnología de producción,
con poca consideración del mercado. La tarea de mercadotecnia es
la de crear un mercado y "vender" los productos que se fabrican. Este
enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnología y la
simplicidad en los cambios de operaciones. A través de un enfoque
agresivo en investigación y desarrollo, y en operaciones, se crean
productos de tipo superior que tienen una ventaja "natural" en el
mercado.
3. Enfoque Interfuncional. Con este enfoque, la introducción de nuevos

productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la
cooperación entre mercadotecnia, operaciones, ingeniería y otras
funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni
el impulso de mercado ni el de la tecnología, sino que queda
determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado
debe ser los productos que satisfacen las necesidades del
consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en
la tecnología.
El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores

resultados. El enfoque también resulta más difícil de implementar
debido a las rivalidades y fricciones ínterfuncionales. En muchas
situaciones se utilizan mecanismos organizacionales especiales
como diseños de matriz o fuerzas de apoyo con el objeto de integrar
distintos elementos de la organización.
2.4 El proceso de desarrollo de nuevos productos
CONSUMIDORES GENERACIÓN TECNOLOGÍA DE

DE IDEAS INVESTIGACIÓN
Y DESARROLLO
SELECCIÓN
DEL PRODUCTO
DISEÑO
PRELIMINAR
DEL PRODUCTO DISEÑO
PRELIMINAR
DEL PROCESO
CONSTRUCCIÓN
DEL PROTOTIPO
PRUEBAS
DISEÑO DISEÑO
DEFINITIVO DEL DEFINITIVO
PRODUCTO DEL PROCESO
PRODUCCIÓN DEL
NUEVO PRODUCTO
(Bien o Servicio)
Figura 2-2 Desarrollo y diseño del producto

Cualquiera que fuese el enfoque organizacional que se utilice para el
desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen para el
desarrollo de nuevos productos son así siempre los mismos. La Figura 2-
2 muestra un modelo idealizado del proceso de desarrollo de nuevos
productos que consta de seis pasos.
1. Generación de ideas. Como se indicó en el numeral 2.3, las ideas se

pueden generar a partir del mercado o a partir de la tecnología. Las
ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. La
identificación de las necesidades del mercado puede llevar entonces
al desarrollo de nuevas tecnologías y productos para satisfacer estas
necesidades.
Por otro lado las ideas también pueden surgir de la tecnología

disponible o nueva. Ejemplo: La tecnología del nylon, los plásticos,
semiconductores, circuitos integrados, etc. La explotación de la
tecnología es una fuente muy rica de idea para nuevos productos.
Entre las técnicas de generación de ideas tenemos:

• Relación de atributos: esta técnica requiere enumerar los
principales atributos de un producto existente y después de
modificar cada uno de ellos en la búsqueda de un producto
mejorado.
• Relaciones forzadas: aquí varios objetos se consideran en
relación con el resto.
• Estudio morfológico: con este análisis se busca identificar las
dimensiones estructurales de un problema y el examen de las
relaciones entre ellos, la esperanza radica en encontrar
alguna combinación novedosa.
• Identificación de necesidades y problemas: las anteriores
técnicas creativas no requieren del consumidor para generar
ideas. Los consumidores reciben una lista de problemas y
dicen cuales de ellos acuden a su mente cuando se
mencionan dichos problemas.
• Tormenta de ideas: El problema debe ser específico, el grupo
común para esta técnica, consiste de seis a diez personas
estimulando la creatividad del grupo por medio de la tormenta
de ideas. Las ideas comienzan a fluir, una idea sigue a la otra
y en una hora es probable grabar cien o más ideas.
2. Selección del producto. No todas las ideas nuevas deben

desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para
nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: 1) el
potencial de mercado, 2) la factibilidad financiera y 3) la
compatibilidad con las operaciones. Antes de colocar las ideas del
nuevo producto en el diseño preliminar, se debe someter a los
análisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas.
El propósito de este análisis es identificar cuáles son las mejores
ideas y no llegar a una decisión definitiva de comercialización y
producción de resultado. Después del desarrollo inicial se pueden
hacer análisis más extensos a través de pruebas de mercado y
operaciones piloto antes de tomar la decisión final de introducir el
producto.
Se desarrollan varios métodos para ayudar en el análisis del

producto. Uno es el método que utiliza una lista de mercado e
involucra el desarrollo de una lista de factores junto con un factor de
peso específico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo
con una escala y se calcula una calificación total ponderada. Si la
calificación total queda por encima de cierto nivel mínimo, la idea del
nuevo producto se selecciona para su desarrollo posterior. En forma
alterna, puede utilizarse el método para calificar productos en orden
de prioridad para su selección.
Entre algunas de las muchas características que se pueden evaluar

están: el precio de venta, la calidad del producto, el volumen de
ventas, operaciones de compatibles, ventajas competitivas, el riesgo
técnico, la concordancia con la estrategia de la empresa. Los niveles
de calificación pueden ser desde malo, regular, bueno, muy bueno y
excelente. Se asignan pesos relativos a cada una de las
características en porcentaje o en forma numérica y los niveles se
califican en escalas de 1 a 5 ó de 1 a 10 como se antoje.
La idea de un nuevo producto también puede someterse a un análisis

financiero típico mediante el cálculo de un rendimiento aproximado
sobre la inversión. Para esto, es necesario estimar el flujo de efectivo
de la inversión, los ingresos y costos de ventas del producto en el
futuro. Se pueden calcular las tasas internas de rendimiento y los
valores actuales a partir de los flujos que generen cada una de las
ideas para el producto en desarrollo.
3. Diseño preliminar del producto. Esta etapa del proceso de diseño del
producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea
del nuevo producto. Cuando se aprueba el diseño preliminar se
construye un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas
adicionales y análisis. El diseño preliminar toma en cuenta una serie
de compensaciones entre costos, calidad y rendimiento del producto.
El resultado debe ser un diseño de producto que resulte competitivo
en el mercado y que pueda producir operaciones.
Como resultado de la selección del producto, solamente se define su
esqueleto. El diseño preliminar del producto especifica por completo
el producto.
4. Construcción del prototipo. La construcción del prototipo puede tener

varias formas diferentes. Primero se pueden fabricar a mano varios
prototipos que se parezcan al producto final. Por otro lado, en los
servicios un prototipo podría ser un sólo punto en donde se pueda
probar el concepto de servicio en su uso real.
5. Pruebas. Las pruebas en los prototipos buscan verificar el

desempeño técnico y comercial. Una manera de apreciar el
desempeño comercial es construir suficientes prototipos como para
apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. El propósito
de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la
aceptación que tiene el producto entre los consumidores.
También se prueba el desempeño técnico en los prototipos. Los

cambios de ingeniería que se inician como resultado de las pruebas
en los prototipos se incorporan entonces al paquete de diseño final.
6. Diseño definitivo. Durante la fase del diseño definitivo, se desarrollan

dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado de las
pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el
diseño definitivo. La atención se enfoca entonces en la terminación
de las especificaciones de diseño para poder proceder a la
producción.
Sin embargo, la investigación y desarrollo no sólo debe desarrollar

especificaciones de diseño para operaciones. Debe desarrollarse un
paquete de información para asegurar la factibilidad de producir el
producto. Debe contener detalles relacionados con la tecnología de
proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del
rendimiento del producto y otras.
2.5 Características Técnicas del Producto
Debemos definir claramente las siguientes características:

1. Funcionalidad. Exploradas las posibilidades del mercado, el alcance
funcional del producto tiene que analizarse a conciencia y definir con
propiedad. La mera definición del objetivo rara vez nos explica el
alcance funcional. Una lavadora, por ejemplo tiene la finalidad de
lavar la ropa, sin embargo, esta no nos dice cómo ha de efectuarse el
lavado, si la máquina puede calentar el agua antes del lavado, y el
enjuague y secado o ambos, los realiza la máquina, como y cuál
sería la proporción entre el funcionamiento manual y automático. Es
evidente que un análisis funcional de este tipo afectará el diseño de la
máquina, su complejidad, presentación y precio.
Algunas veces se destacan los aspectos funcionales, dejando para el

cliente el empleo que quiera hacer de ellos. Una plancha de vapor es
un ejemplo de ello. Su función adicional de humedecer la ropa, antes
o durante el planchado, según se quiera va incorporada a la plancha,
cuya misión principal es planchar la ropa. El cliente puede decidir si
quiere aprovechar y cuando hacerlo, esta característica del producto.
Existe la tendencia a ofrecer una adaptabilidad funcional en el
producto, aumentando la gama de aplicaciones y en ocasiones
combinando varios aparatos en uno. Una batidora permite acoplar
múltiples piezas para distintos usos.
La adaptabilidad de la maquinaria producida con gran frecuencia
puede reportar sustanciales ahorros de espacio y gasto de capital y
convertirse en uno de los principales factores de una política de
diseño.
2. Operatividad. Una vez determinado el factor funcional, hay que

considerar el factor operativo. El producto no sólo debe servir
adecuadamente, sino que también debe ser de fácil manejo y de
funcionamiento sencillo. A veces también debe ser adaptable a varias
condiciones operativas, y muy a menudo está sujeto al variable grado
de habilidad de los operarios potenciales.
3. Durabilidad y seguridad. Estos dos factores están muy relacionados

con la selección de materiales y el tipo de mano de obra, del diseño
del producto y del análisis económico de su costo. La calidad no
siempre es una característica fácil de definir, pero la duración y la
seguridad son dos factores que determinan la calidad, y deben ser
cuidadosamente estudiados por el diseñador.
La durabilidad se define principalmente por la vida activa, o duración

del producto en las condiciones de trabajo dadas, pero al determinar
la durabilidad a menudo se tiene en cuenta la medida en que el
producto puede permanecer inactivo o almacenado. La durabilidad
no tiene que asociarse forzosamente a una selección de buenos
materiales. La duración de una cerilla o del motor de un cohete puede
ser muy corta, lo cual no significa que los materiales empleados sean
de mala calidad. Se debe asociar un criterio adicional, el de la
seguridad, o la capacidad del producto para funcionar cuando se
requiere que realice su cometido.
Otro aspecto de la durabilidad es el mantenimiento y las

reparaciones. La cantidad de reparaciones y de revisiones
preventivas que requieran algunos productos está muy relacionada
con la calidad y la política de diseño.
4. Estética. ¿En qué forma afecta la presentación de un producto a su

diseño?
En la mayoría de los casos en que el alcance funcional, durabilidad y

seguridad están ya definidos, la estética se aplica principalmente para
dar la forma final en torno de la estructura básica. Con mucha
frecuencia, esta configuración puede ser luna gama muy limitada y el
resultado se denomina a veces forma funcional.
La opinión es muchas veces que la forma funcional está

necesariamente separada de la estética, especialmente en
estructuras de ingeniería y equipos pesados.
La forma funcional es una idea básica entre los diseñadores.
En algunos casos, crear una forma puede tener repercusiones

financieras, por ejemplo, cuando hay que utilizar o añadir materiales
especiales a los básicamente necesarios desde del punto de vista
funcional, o cuando se requieren procesos adicionales. Tales casos
precisan un concienzudo análisis de costos del factor estético.
En los casos extremos la estética es el factor decisivo del diseño y lo

domina por completo. Esto es esencialmente cierto en bienes de
consumo, como automóviles, electrodomésticos, o artículos de moda.
El alcance funcional, aunque este más o menos definido y aceptado,
puede ampliarse para acentuar la novedad del modelo. Pero la idea
del nuevo diseño nace del concepto de su forma, y a partir del cual
dicha idea evoluciona y crece. Las consideraciones técnicas deberán
tenerse en cuenta en la fase posterior.
Cuando el estilismo es el factor dominante en el diseño del producto,

a menudo se aprovecha como un medio para generar demanda.
Los cambios de la moda y los gustos, evolucionan las formas, y la

introducción de ideas nuevas envejecen rápidamente los diseños
anteriores.
2.6 Análisis del Valor
Existe la necesidad de mejorar constantemente la producción y los

servicios que se producen para seguir siendo competitivos. La innovación
es una necesidad básica de todo lo que se hace. El análisis del valor o
ingeniería del valor proporciona una manera conveniente de organizar la
innovación, enfocada a mejorar el valor los productos y de los servicios.
El análisis del valor se puede definir como la aplicación sistemática de un
conjunto de técnicas que identifican funciones necesarias, establecen
valores para las mismas y desarrollan alternativas para desempeñarlas,
al mínino costo posible.
Su objetivo es poner a disposición de los ejecutivos o dirigentes de la
empresa, instrumentos para la utilización correcta de los recursos.
El análisis del valor se lleva a cabo estudiando cada recurso que es

necesario para la producción de bienes y servicios y utilizando un método
para identificar y remover los costos innecesarios que ocurran en los
procesos de elaboración de productos o en la realización de un servicio.
El análisis del valor se originó durante la segunda guerra mundial gracias
a la aplicación de conceptos desarrollados por Lawrence D. Miles
(ingeniero del departamento de compras de General Electric en ese
entonces). Miles además de lograr la reducción de costos, obtuvo
mejoras tanto en calidad como en el desempeño de los productos
analizados.
Para lograr estos avances, Miles considera que es fundamental tener la

información económica completa y la buena comunicación entre los
departamentos.
Los conceptos desarrollados por Miles se originaron de la pregunta

¿Cómo hacer para encontrar materiales más baratos que presenten la
misma función que los actualmente utilizados?
El observó que al mismo tiempo que reducía los costos, se mantenían o

mejoraban las funciones desempeñadas por los productos analizados,
resultando un mayor valor.
Al comienzo del desarrollo de la metodología Miles saca dos

conclusiones importantes:
1. El uso de patrones convencionales limita la imaginación restringiendo
el campo de la observación relativo a objetos existentes.
2. La concentración en los requisitos funcionales permita mayor libertad
mental.
Si quisiéramos aplicar esta metodología a por ejemplo un lapicero, para

racionalizar su consideración, debemos conocer que es lo que hay en
cada componente y/o proceso de éste.
Sabemos que un bolígrafo se compone de: tapa, punta, tinta, cuerpo y
capuchón. Debemos resaltar que los problemas no están en los
componentes, sino en la satisfacción de las necesidades.
Y los costos mayores tampoco se encuentran en las funciones

principales sino en las secundarias, lo que agregamos al producto para
satisfacer las necesidades del cliente.
Hay que preguntarse el porqué existe cada costo y si no se sabe, habrá

que empezar por identificar la función principal del producto, sistema o
servicios y luego, la función secundaria. Ejemplo: la tapa de bolígrafo si
se identifican una o más funciones innecesarias, entonces podemos
eliminar la tapa. Es importante identificar las funciones principales y
secundarias, para poder cuestionarnos sobre la existencia de cada ítem.
Existe una diferencia entre costo y valor. El costo es un término absoluto
que se expresa en pesos y que mide los recursos que se utilizan para
elaborar un producto o prestar un servicio. El costo incluye la mano de
obra, los materiales y los costos indirectos. El valor, de otra parte, es la
percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad del producto y
servicio con su costo: la utilidad incluye la calidad, confiabilidad y
rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo
que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por
tanto, el valor de un producto se puede mejorar incrementando su
utilidad. Esto se hace mediante la eliminación de funciones innecesarias
o costosas que no contribuyen al valor.
El análisis del valor sirve para lo que son actividades o tareas

interrelacionadas (proceso de producción, serie de máquinas, prestación
de servicio, etc.) Cada actividad tiene una razón de ser, de estar
presente. Y así como se descompone un producto, se detalla un proceso,
para apreciar la forma de mejorarlo. Dos cosas se han de tener en
cuenta:
1. Se necesita implementar sólo donde es necesario (por ejemplo,
mejorar un sector donde existe cuello de botella).
2. La mayoría de los costos que impactan en la rentabilidad son
consecuencia de las funciones secundarias y no de las principales.
Metodología del Análisis del Valor:

• Describir las funciones
• Evaluar las funciones
• Desarrollare alternativas
Identificar el porqué de la existencia de las características de un
producto, sistema o servicio, hará más fácil encontrar alternativas de:
reducción de costos o mejora de la calidad.
Si hiciéramos una completa identificación de las funciones que esos

componentes ejecutan estaremos conociendo en detalle el objeto del
análisis.
Para facilitar la identificación de las funciones, las dividimos en dos:

1. La función principal: es la principal finalidad del producto” porque
existe el producto”.
2. Función secundaria: aquella función que auxilia el desempeño técnico
de la función principal o es un resultante de un concepto específico o
es una función que mejora la venta del producto.
Plan de Trabajo del Análisis del Valor

La metodología para la implementación de un proyecto de análisis del
valor tiene las siguientes fases:
Preparatoria: es la fase inicial, donde se debe elegir el objeto (producto o
proceso) donde lo vamos a aplicar, donde queremos mejorar.
Los objetos deben ser específicos (ejemplo, mejorar los costos, mejorar
la calidad, etc.) y claros (Ejemplo, se necesita reducir costos en x % y los
rechazos en x %).
Se debe conformar un equipo de trabajo ya que una tarea, por ejemplo el

diseño de un producto, no es exclusiva de un departamento sino también
de otros sectores de la empresa.
Planeamiento de las actividades: El equipo de trabajo debe procurar

armonizar las actividades mediante una adecuada planificación de las
mismas.
Informativa: intenta lograr por parte del equipo de trabajo el conocimiento

de la situación actual; de toda la información posible del producto,
proceso, sistema y/o servicio a ser analizado; obtener todos los costos
necesarios.
En esta fase también se lleva a cabo la descripción y clasificación de las
funciones.
Análisis: la finalidad es examinar la situación actual del objeto para

enunciar el problema del análisis del valor.
Se debe relacionar la función principal de cada componente con el costo

que le corresponda.
Hay que determinar las funciones críticas. La función crítica es aquella

que, después de haber relacionado “función y costo”, tenga mayor
relevancia en términos de porcentaje en relación al costo total.
Creatividad: procura obtener el mayor numero de ideas posibles para

lograr realizar las funciones del producto, servicio o sistema con el menor
costo posible, pero preservando u desempeño, calidad, estética, etc.
Esta fase se divide en dos partes:

1. Obtener ideas (es común utilizar la técnica “brainstorming” o
“brainwriting”)
2. Seleccionar y agrupar ideas.
Juicio: trata de viabilizar la técnica y económicamente las ideas

generadas en la fase de creatividad; siempre teniendo en consideración
la atención de los requisitos del producto, sistema o servicio puesto en
análisis para así atender las necesidades de los clientes con el menor
costo y mayor valor.
Decisión: comienza con la presentación de la propuesta, continúa con la
planificación de su implementación y alcanza, inclusive, al seguimiento,
de su puesta en práctica.
La propuesta a implementar se presenta a quienes han determinado los

objetivos buscados para que puedan tomar la decisión final de su
aplicación.
2.7 Análisis económico del producto
El análisis económico es la clave de las decisiones directivas en una

política de diseño de productos.
Si por una parte se ha obtenido la información necesaria acerca de las

necesidades de los clientes, y de las posibilidades del mercado y por
otra, un estudio detallado de los factores funcionales, operativos y
cualitativos del producto propuesto, se puede realizar un análisis
económico buscando respuesta a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué costo de capital se requiere para la fabricación del nuevo

producto?
2. ¿Qué costos totales de producción se estiman por unidad
producida?
3. ¿Contribuye el precio (costo total + beneficio) y las características
del producto a hacerlo competitivo?
4. ¿Qué margen de beneficio puede esperarse razonablemente?
5. ¿Cuál es el volumen de ventas esperado?
Ninguna de las preguntas se puede separar y resolver
independientemente. En realidad, el análisis económico es un proceso
cíclico y repetitivo. Se pondera cada cuestión con relación a la respuesta
y los datos proporcionados por la cuestión anterior, y se comprueban
todas las respuestas cuando llega el momento de su reevaluación en los
ciclos siguientes, hasta que se alcanza un estado de equilibrio.
2.7.1 Análisis del Punto de Equilibrio lineal
Por Punto de Equilibrio se entiende el grado de actividad o el nivel de

producción que debe ejecutar la empresa para igualar sus ingresos
totales con los costos totales. Para efectos de representar
funcionalmente la anterior situación, se definirán las ecuaciones
siguientes:
Ingresos = IT = Q x b,
Donde:
b = precio de venta/unidad
Q = Cantidad vendida
Costo Total = CT = CF +Q x a,
Donde:
CF = Costo fijo
a = Costo variable unitario
Q = Cantidad Comprada o producida.
Se entiende por Costo Fijo aquel costo en el cual incurra la empresa,

independiente de su volumen de actividades.
El costo variable cambia con el volumen de actividad.
De acuerdo con la definición, para encontrar el punto de equilibrio: IT =

CT
IT = CF + Q x a
Q x b = CF + Q x a (se supone que hay acumulación de
inventarios)
Q x b - Q x a = CF
Q x (b -a) = CF
De donde Q= CF___
(b - a)
(b - a) se denomina margen bruto de contribución. En palabras el punto
de equilibrio de la empresa ocurre en una situación tal, que el margen
bruto de contribución amortiza el Costo fijo de la empresa.
Como se desprende de lo analizado, en el punto de equilibrio la empresa

no tiene utilidades ni incurre en pérdidas.
La anterior situación está representada en la Gráfica 2-1. Hacia la

izquierda del punto de equilibrio, la empresa está incurriendo en pérdidas
y a la derecha del punto de equilibrio obtiene utilidades.
El punto de equilibrio es llamado también Punto muerto, Punto de

indiferencia o límite de rentabilidad.
INGRESOS Y
COSTOS INGRESO
TOTAL
COSTO TOTAL
UTILIDAD
COSTO VARIABLE
TOTAL
COSTOS FIJOS
Grafica 2-1 Punto de equilibrio: análisis grafico
Qo PRODUCCIÓN /GRADO DE ACTIVIDAD

2.7.2 Problemas de aplicación del Punto de Equilibrio
1. Dados los siguientes datos, encuéntrese el punto de equilibrio en

unidades y en porcentaje de capacidad.
Precio de venta: US $ 3,50/unidad
Costo variable: US $ 2,50/unidad
Costos fijos: US $ 45.000
Capacidad: 50.000 unidades
2. La fabrica "KmiZ" fábrica camisetas a la medida para restaurantes,

bares, fraternidades, etc., ha diseñado una nueva camiseta que espera
vender a $6.000 por unidad y el costo de fabricación es $ 3.000 por
unidad. Los costos fijos de operación al mes son de $4.500.000.oo y la
capacidad mensual máxima es de 3.000 unidades.
Encuéntrese el punto de equilibrio en unidades, en pesos vendidos y en

porcentaje de capacidad.
3. Bocados un autoservicio de emparedados que se encuentra enfrente

de las instalaciones de la Universidad del Atlántico. El costo fijo mensual
de operación del autoservicio es $ 3.500.000 El cliente promedio gasta $
5.000 en comida y bebida, los costos variables por cliente promedian
$2.500 Con su tamaño actual Bocados puede atender 150 clientes por
día, 30 días por mes.
a) Encuéntrese el punto de equilibrio mensual para Bocados en
unidades, en dólares vendidos y en porcentaje de capacidad.
b) ¿Cuál sería la utilidad mensual de Bocados con un promedio de
100 clientes diarios?
4. Lucho Pérez piensa comprar una flotilla de carritos de helados para
operar en playas del Rodadero. En cada carrito invertirá $450.000.oo en
gastos fijos durante una temporada. Los operadores de los carritos
cobrarán estrictamente sobre comisión, recibiendo 10 % de todos los
ingresos. Los conos de helados se venderán a $ 2.500 cada uno y tienen
costos variables de $1.250 por cono, además de la mano de obra.
a) ¿Cuántos conos de helados deberá vender cada carrito

durante el verano para operar en el punto de equilibrio?
b) ¿Cuál será la ganancia o pérdida, si se venden 800 conos?
5. Un hombre de negocios está planeando abrir una operación veraniega

de renta de veleros en las playas de Puerto Velero. Actualmente piensa
comprar seis veleros a $2.000.000.oo cada uno. Al final del verano
venderá los veleros por $1.000.000.oo cada uno. El hombre de negocios
llegó a un acuerdo con un propietario de una playa de fama para operar
en ellas. Esto le costará $2.000.000.oo más el 10 % del total de dólares
obtenidos por ventas. El costo del kiosco para operar el equipo necesario
se estima en $500.000.oo. Al final de de la temporada, parte del equipo
podrá venderse a un valor de recuperación de $400.000oo. Un
estudiante de la universidad local trabajará para él rentando los veleros 8
horas al día, 7 días a la semana, durante 15 semanas por $224.000.oo la
semana. Los veleros se rentarán a $25.000.oo hora.
a) ¿Cuál es el punto de equilibrio expresado en horas de renta?

b) ¿Cuál será la ganancia o pérdida si se opera al 40 % de la
capacidad durante la temporada?
6. Baterías “Exide" ha planeado ofrecer un nuevo servicio de medición y
carga de baterías; se tendrán costos fijos de $20.000.000.oo al año,
costos variables de $3.000.oo por medición y carga los ingresos son de
$5.000/medición y carga. ¿Cuál será el punto de equilibrio en número de
mediciones?
7. Cítricos del Caribe requiere producir 40.000 cajas de frutas que

venderá a $ 30.000/carga. Los costos variables de las 40.000 cajas
están estimados en $ 60.000.000.oo y los costos fijos en $
75.000.000.oo a) ¿Cuál es la cantidad de punto de equilibrio? b) ¿Qué
tanta utilidad o pérdida resultará?
8. Si se diseña un producto cuyo precio de venta será de $ 8.000.oo y el

costo variable de $ 2.000.oo ¿Cuál es la contribución?
9. Una agencia de viajes tiene diseñado un paquete de excursión que

venderá por $ 312.500.oo. Los costos fijos serán de $ 200.000.000.oo y
con el volumen presente de 1000 clientes, los costos variables son de $
62.500.000.oo y las utilidades de $ 50.000.000.oo.
a) ¿Cuál es el volumen de punto de equilibrio?

b) Partiendo de que los costos fijos permanecen constantes, ¿cuántos
clientes adicionales serán requeridos para incrementar su utilidad en
$ 2.500.000.oo?
10. Un Acueducto Municipal de Tamalameque, no lucrativo tiene costos

variables (mano de obra directa) de $ 5 millones por año. El ingreso
actual basado en el servicio a 200.000 usuarios, es de $20 millones. El
gerente de producción desea añadir equipos que incrementarán los
costos fijos anuales en 1 millón de pesos y reduce los costos anuales y
futuros de mano de obra directa en 20 %. ¿Qué volumen de usuarios
será requerido para justificar económicamente el cambio?
11. Muebles del Atlántico ha planeado el diseño de una mesa en roble y

ha presupuestado vender 200 mesas que venderá a $ 210.000.oo cada
una. Los Costos de mano de obra los tiene fijados en $ 42.000.oo por
unidad, y los costos de materiales serán de $18.000.oo por unidad, y por
cada mesa se han asignado $ 80.000.oo por concepto de costos
indirectos. Los registros muestran que el 60 % de los costos indirectos
serán fijos y el 40 % variables. ¿Cuál será la contribución anual total de
la mesa de roble? Cuál será el límite de rentabilidad. ¿Se darán
ganancias o pérdidas para este diseño?
12. Acaba de formarse la Cía. La Arenosa, dicha compañía posee la

patente que la convertirá en los únicos distribuidores del producto
“Moñitos” y en su primer año la capacidad de la planta será de 9.000
unidades.
Los costos de esta Cía. son:
• Mano de obra Directa $ 1.500 /Unidad
• Materia prima 500 /Unidad
• Otros costos variables 1.000 /Unidad
• Costos Fijos $ 24´000.000.oo /año
a) Si la Cía. desea una utilidad de $ 21´000.000.oo el primer año, ¿cuál
será el precio de venta?
b) Si se desea una utilidad de $ 76´000.000.oo y para eso debe
aumentar su volumen de ventas, invirtiendo $ 50´000.000.oo
adicionales en costos fijos. ¿Cuántas unidades tendrá que vender si
su nuevo precio de venta es de $ 7.000.oo / Unidad?
c) Analizar ambos casos, si su punto de equilibrio ha aumentado o
disminuido. Opine?
13. Brochas de la Costa es una pequeña Industria donde se producen

brochas de Nylon, sus datos de costos en el mes de Septiembre fue:
Gastos de Administración............ $3´000.000.oo

Gastos de ventas Fijos..................... 1´200.000.oo
Gastos de ventas variables..... . …….. 700.000.oo
Materias primas.................................. 5´000.000.oo
Mano de obra Directa (20 obreros) 500.000.oo c/u
Las ventas fueron de 600 docenas a un precio de $ 30.000.oo la

docena. La capacidad utilizada en el mes fue del 60%
La situación financiera está un poco crítica y se consideran las siguientes
alternativas:
a) Aumentar el precio de venta de tal forma que se pueda tener una
utilidad del 20% sobre las ventas, aumentándose los gastos de ventas
fijos en un 50 %.
b) Rebajar su precio de venta en un 10%, con esta decisión se
aumentará su demanda a la capacidad máxima, aumentándose
también sus gastos de ventas fijos en un 80%. .
¿Qué alternativa le recomienda usted a la empresa?
14. Una agencia de Turismo tiene un plan de excursión local cuyo precio
será de $ 100.000.oo cada uno , opera con un margen de protección
del 25% y con un volumen de 1.000 clientes; sus costos totales son de $
20´000.000.oo y sus utilidades de $ 16´000.000.oo.
a) ¿Cuál es el límite de rentabilidad de la Agencia?
b) Partiendo que sus costos permanecen constantes, cuantos clientes
adicionales se requieren para que la agencia aumente su utilidad en $
800.000.oo.
c) ¿Cuántos ingresos adicionales deberá obtener para que sus utilidades
sean el 25 % de sus costos totales?
15. El Proceso “X” se diseña con unos costos fijos de $ 20´000.000.oo al
año y costos variables de $ 12.000/unidad, mientras que el proceso “Y”
se diseñó con costos fijos de $ 8´000.000.oo y costos variables de $
22.000/unidad, ¿Con qué cantidad de producción son iguales los costos
totales de Y y X?
2.7.3 Análisis del Punto de Equilibrio de productos Múltiples.

Concepto de equivalencia.
Generalmente en las empresas se diseña para vender más de un

producto y cada línea de estos proporcionará una contribución para
cubrir los costos fijos y generar las utilidades deseadas. La utilidad total
depende en cierto grado de las proporciones en que son vendidas las
diferentes líneas de producción, ya que cada línea tiene un
comportamiento de costos diferente y por tanto genera también una
utilidad diferente. Sería deseable vender al máximo la línea de mayor
margen de utilidad, pero esto en la práctica no es siempre posible, dada
la situación competitiva del mercado.
Ejemplo 2-1
Una empresa desea diseñar y fabricar tres productos A, B y C cuyos
ingresos por ventas son de $ 30.000.000.oo, 80.000.000.oo y
45.000.000.oo respectivamente. Los costos fijos para cada uno se
estiman en $ 25.000.000.oo, 30.000.000oo y 20.000.000.oo, siendo
estimadas sus utilidades para los niveles de ingresos relacionados de $ -
3.000.000, 7.000.000 y 5.000.000 respectivamente. Elabore el diagrama
Beneficio/Volumen Multiproducto e indique el punto de equilibrio, el
margen de contribución y las utilidades de cada diseño y de la planta.
Observando el diagrama que se presenta adelante: en el eje vertical se
colocaron las utilidades
Analicemos las (Pérdidas) y costos y en el horizontal los ingresos por

ventas para cada línea que deberán cubrir el 100% de los costos de la
empresa; la gráfica nos indica también la magnitud de las unidades
físicas que deberán ser vendidas para lograr el equilibrio.
Procedimiento:
1. Se suman los Costos Fijos de los tres diseños que en este
caso serán de $75.000.000.oo y constituyen los Costos Fijos
de la planta.
2. Se localizan en el eje vertical (Y) negativo los Costos Fijos de
la planta.
3. A partir del punto extremo de los Costos Fijos de la planta se
localizan hacia arriba los costos fijos del producto A
($25.000.000.oo) a partir de este punto se traza una recta
auxiliar paralela al eje de los ingresos(X).
4. Sobre la recta auxiliar trazada se localizan los ingresos del
producto A ($ 30.000.000.oo) y sobre el extremo de estos se
trazan en forma vertical las Utilidades o Pérdidas del producto
A; en este caso la recta a trazar será hacia abajo puesto que
se dieron pérdidas.
5. Los puntos extremos de los Costos Fijos y las Utilidades
(Pérdidas) se unirán con una recta, dado que la recta trazada
no corta el eje horizontal auxiliar; esta se prolonga hasta
alcanzar a cortarlo y donde lo corta es el punto de equilibrio
del diseño A.
6. A partir del punto extremo de la utilidad del Diseño de A, se
localizan los costos fijos del producto B y se continúa con el
mismo proceso descrito para el producto A.
7. Finalizados los diagramas para cada diseño, se determina el
margen de contribución de la planta y su punto de equilibrio.
Cálculos en: Miles
Producto A:
φA = (CFA +ZA)/QA = (25.000-3.000)/30.000=0.73
Q0 A = CFA/φA = 25.000/0.73= US $34.247
Producto B:
φB = (CFB +ZB)/QB = (30.000+7.000)/80.000=0.46
Q0 B = CFB/φB = 30.000/0.46= US $64.865
Producto C:
φC = (CFC +ZC)/QC = (20.000+5.000)/45.000=0.55
Q0 C = CFC/φC = 20.000/0.55= US $36.364
PLANTA "P":
φP = (CFP +ZP)/QP = (75.000+9.000)/155.000=0.54
Q0 P = CFP/φP = 75.000/0.54= US $138.889
Resumen para el análisis y decisión

PRODUCTOS MARGEN CONTRIBUCIÓN PUNTO EQUILIBRIO UTILIDAD
A 0.73 34.247 -3.000
B 0.46 64.865 7.000
C 0.55 36.364 5.000
PLANTA 0.54 $138.889 $ 9.000
De acuerdo con los resultados el producto más prometedor es el A, ya
que tiene mayor margen de contribución y el punto de equilibrio más
bajo, no obstante que su utilidad en ese instante representaba pérdidas.
Mientras que producto B que mostró en ese instante una mayor utilidad
resulta ser el menos prometedor y con mayor esfuerzo para alcanzar el
punto de equilibrio.
Como se vio el Diagrama Beneficio/Volumen es una herramienta de

simplificación tanto en la fase de diseño como en el control operativo-
económico.
Concepto de Equivalencia
El criterio de equivalencia puede determinarse por medio de las

relaciones de los ingresos unitarios, como se aprecia seguidamente:
Ejemplo 2-2:
PRODUCTO INGRESOS CANTIDAD INGRESOS CANTIDADES
POR VENTAS POR UNIDAD
EQUIVALENTES
Base A
A $ 8.000 20 $ 400 20
B 12.000 100 120 30
C 10.000 50 200 25
TOTAL 32.000 170 75
Hay que dedicar especial atención cuando el estudio comparativo se rige

por las restricciones de la capacidad total de la empresa. Cuando dicha
capacidad es limitada, la asignación de recursos a los productos más
prometedores se convierte en el principal problema de análisis, y el
estudio deberá efectuarse con relación a la capacidad total disponible:
Ejemplo 2-3 Dada la Ecuación de Equivalencia: 1A = 2B = 1/2C =2/5D y
PRODUCTOS CANTIDADES UNIDADES UNIDADES

ABSOLUTAS Equivalencia Base A Equivalencia Base B
A 2.000 2.000 4.000
B 4.000 2.000 4.000
C 5.000 10.000 20.000
D 6.000 15.000 30.000
Diagrama beneficio/volumen multiproducto
Ejemplo 2-1
QbP
QboP QbC ZB
QboC
ZP
30.000 60.000 90.000 Φc

120.000 150.000
QboB
ZB
QbB
25.000
ΦB
CFP QboA
QbA
50000
ZA
ΦP
ΦA
75.000
2.7.4. Ejercicios de aplicación diagrama Beneficio/Volumen

Multiproducto
1. Las cantidades equivalentes con base al producto B de cuatro

productos A, B, C y D son 5.000, 5.000, 4.000 y 5.000
respectivamente. Las equivalencias de fabricación entre los
productos son: A =0,5B, B =0,5C y C= 6D. Los productos A y B
tienen costos fijos de $ 5.000.000 y $ 3.000.000 respectivamente. El
producto D tiene el mismo aprovechamiento que el producto C y los
mismos costos fijos de $ 2.000.000.oo. La ganancia del producto A es
de $ 1.000.000 y la de B es de $ 2.000.000.oo El beneficio neto de la
planta es de $ 17.000.000.oo. Elaborare el diagrama B/V con base al
producto A y encuentre el punto de equilibrio de la planta.
2. Las cantidades equivalentes del producto A y B con base al producto
A son de 400 y 600 unidades, respectivamente. La capacidad total
con base al producto B es de 2.000 unidades.
Calcular la capacidad de la planta con base a l producto C, si la
relación de equivalencia es: A= B= 1/2C
3. Una empresa tiene dos productos A y B los cuales se fabrican en
volúmenes mensuales 500 y 5.500 unidades, respectivamente. El
producto A tiene costos fijos de $ 6.000.000.oo y una pérdida de
$ 2.000.000.oo su aprovechamiento es igual al de la planta. La
utilidad de la planta es de $ 4.500.000.oo, hallar los datos que se
necesitan de utilidad, costos fijos, aprovechamiento y punto de
equilibrio de los productos y de la planta, a efectos de graficar el
diagrama B/V con base al producto A, si la relación de la planta es: A
= 2B.
¿Qué recomienda usted con base en los datos hallados?
4. Una Fábrica elabora tres productos A, B y C. Del A y B se producen
2.000 y 4.000 unidades, respectivamente. La capacidad total de la
planta en unidades de C es de 3.000 unidades. Los Costos fijos de
A son $ 5.500.000.oo y tiene una pérdida de $ 4.000.000.oo El
producto B tiene una ganancia de $ 300.000.oo y un
aprovechamiento de 2,500. Los costos fijos de C son de $
4.000.000.oo y tiene el mismo aprovechamiento de toda la planta.
a) Halle la cantidad real de unidades de C
b) Marcar en un diagrama B/V, la ganancia y el punto de equilibrio
de cada producto, sabiendo que: 1A = 2B =0.5C. Trabaje con
base al producto B.
5. Las cantidades equivalentes con base al producto B de cuatro

productos: A, B, C y D son de 180, 90, 180 y 300 unidades,
respectivamente. Las equivalencias de fabricación entre los
productos son 1A = 3B, B = 2/3C y C= 1/4D. El producto A tiene
costos fijos $4.000.000.oo y un punto de equilibrio de 20 unidades. El
producto C, tiene una pérdida $6.000.000.oo. El producto B tiene el
miso aprovechamiento de A y el de C es igual al de D. El producto D
da una utilidad de $3.000.000.oo y el punto de equilibrio esta en 40
unidades. La utilidad de la planta es de $ 7.000.000.oo. Elaborar el
Diagrama Beneficio /Volumen con base al producto A. ¿Qué
recomendación se daría respecto al programa de producción?
2.7.5 Análisis económico de un nuevo producto
Al estudiar la elaboración de un nuevo modelo, hay que efectuar un

riguroso análisis de la economía del proyecto en cuestión. El objetivo de
la introducción de un nuevo modelo en el mercado puede ser doble:
1. Incrementar el beneficio de la organización
2. Evitar el descenso de las ventas de uno de los modelos existente,
a causa de la competencia. Tal situación requiere la incorporación
de novedades y otras características en los productos de la
empresa; incluso si no se prevé un incremento inmediato de los
beneficios, el objetivo es alcanzar dicho objetivo a largo plazo.
El beneficio que reporta un producto existente es:

Z1 = Ø1Q1 - CF
Donde Q1 es el número de piezas vendidas. Si se planea producir un
nuevo diseño, los costos de preparación constarán de:
• Cálculos y planos
• Planificación de la producción
• Utillajes, preparación de maquinarias
• Compra de maquinaria o equipos especiales
• Cambios en la distribución ( Estructura)
Estos costos de preparación o "transformación" que llamaremos "S"

deberán amortizarse con el nuevo disco, de forma que el nuevo beneficio
deberá ser:
Z2 = Ø2Q2 - CF - S
Aquí suponemos que los costos fijos dependen principalmente de la

maquinaria existente en la organización, y que por consiguiente, no es
probable que varíen mucho. Se pretende que los nuevos beneficios sean
superiores, o por menos iguales que los anteriores, es decir Z2≥Z1 de
donde Z2 - Z1≥ 0 ó Ø2Q2 - CF- S -Ø1Q1 + CF ≥0
Q2 ≥ (Ø1/Ø2).Q1 + S/Ø2 Q2 ≥ (Ø1/Ø2).Q1 + S

Q1 Q1 Ø2 Q1
Al reemplazar Q1 por (CF+Z)/ Ø1 solo al laso derecho tenemos:
Q2 ≥ D.(1 + S )
Q1 Z + CF
Donde: D = Ø1 = (Relación B/V del diseño anterior)
Ø2 Relación B/V nuevo Diseño
Es evidente que, a menos que se pueda incrementar considerablemente

la relación B/V del producto, la organización tendrá que vender más para
justificar la inversión de capital que supone la introducción del nuevo
producto. Si por ejemplo la relación del nuevo producto se mantiene en el
mismo nivel que el del producto anterior, D = 1.
De donde Q2 ≥ S + 1 o bien Q2 > Q1

Q1 Z + CF
Ejemplo 2-4
Se tiene que los costos fijos anuales de un producto son $ 2´000.000.oo
y que el beneficio neto anual es de $400.000.oo, siendo el volumen
medio de ventas mensuales de 800 unidades. Se planea un nuevo
producto, que supone un gasto de preparación de $ 800.000.oo que
deben amortizarse en dos años. Se espera que con los nuevos métodos
de producción la relación B/V aumentara en un 10%.
¿Qué cifras de ventas anuales se requieren?

a) Para obtener el mismo beneficio neto
b) Para obtener, además de este beneficio, un rendimiento del
10% del capital invertido.
Solución:
a) La relación D = Ø1 =1,0 = 0,91
Ø2 1,1
Gasto adicional anual S = $ 800.000/2 = $400.000

Q2 ≥ Q1 XD (1+ S ) =0,91x12*800(1 + 400.000/2000.000+400.000)
=10192
Z+ CF
c) El primer año, hay que añadir el 10% de la inversión ($80.000) al

beneficio, es decir, $40.000 el primer año
Z2= $ 440.000, quedando entonces:
Q2 = Q1D. (Z2+S+CF)=12x800x0, 91 (400.000+440.000+2000.000) =
10338
Z1 +CF 400.000+ 2000.000
Igualmente el segundo año:

Z2= 400.000+ 80.000 = $480.000
Q2 = D. (Z2+S+CF) = 800x0, 95(400.000+480.000+2000.000) = 10483

Z1 +CF 400.000+ 2000.000
2.7.6 Ejercicios de aplicación análisis económico de un nuevo

producto
1. Se fabrica un producto en el punto de equilibrio, una comisión

estudia la situación recomendando la sustitución del producto por un
nuevo diseño a pesar de que los costos adicionales de preparación
supondrán un 30% de los costos fijos. El departamento de ventas
comunica a la comisión que se prevé que las ventas del nuevo
producto superarán un 40% el nivel actual. ¿Qué opina usted del
informe de la comisión? (Sustente matemáticamente su opinión)
2. El margen de seguridad del producto A es del 25% y su punto de

equilibrio es de 2.000 unidades con una utilidad de $ 20.000.000.Se
propone reemplazar el producto A por el producto B con un
aprovechamiento que supere en un 25% el aprovechamiento del
producto A, requiriéndose una inversión adicional de $ 100.000.000
¿Cuantas unidades tendrán que producirse del producto B cada año
para asegurar que utilidad sea del 40% del capital invertido?
3. El margen de seguridad del producto A es del 25% y su punto de

equilibrio es de 2.000 unidades con una utilidad de $ 20.000.000 Se
propone reemplazar el producto A por el producto B con un
aprovechamiento que supere en un 25% el aprovechamiento del
producto A, requiriéndose una inversión adicional de $ 100.000.000.
¿Cuántas unidades tendrán que producirse del producto B cada año

para asegurar que utilidad sea del 40% del capital invertido?
4. Las ventas del producto A son de 15.000 unidades al año y el

punto de equilibrio lo tiene con 12.000 unidades al año. Los costos
fijos son de $ 35.000.000 al año. Se va a reemplazar el producto A
por el producto B haciendo una inversión total de $ 50.000.000 que
deberán amortizarse en dos años. Se espera con esta decisión que
aprovechamiento mejore un 20% y se obtenga un rendimiento del
15% sobre el capital invertido. ¿Cuántas unidades tendrán que
producirse del producto B en el primero y segundo año para que sea
rentable la decisión de reemplazo?
5. El margen de seguridad del producto “A” es del 50%. El punto de

equilibrio se presenta con un volumen de 7.500 unidades y su
utilidad es de $ 15.000. Se desea remplazar este producto por un
producto “B” con el mismo aprovechamiento. La inversión requerida
es de $ 60.000. ¿Cuántas unidades habrá que vender cada año, para
obtener además de la utilidad actual un beneficio del 20% sobre el
costo adicional?
Capítulo 3
Planeación y Diseño
de Procesos
Planeación y Diseño de Procesos 73
El proceso contempla una serie de actividades diversas o tareas

desarrolladas por un conjunto integrado de personas y equipos, que se
encargan de transformar los recursos seleccionados en productos
finales, ya sean bienes materiales o servicios.
La selección y distribución del equipo requerido para los procesos de

transformación y la integración de la fuerza laboral y otros recursos en un
todo de acuerdo con el equipo constituyen el diseño del proceso.
En el diseño de los procesos de producción, seleccionamos y

describimos los procesos específicos que se utilizarán en producción. La
planeación de los procesos es intensa para nuevos productos y
servicios, pero también puede ocurrir un replanteamiento en la medida
cambian las necesidades de capacidad o modifican las condiciones de la
empresa o el mercado, o se encuentran disponibles máquinas
técnicamente superiores.
El tipo de proceso de producción a seleccionar debe necesariamente

seguir directamente las estrategias de las operaciones que incluyen
decisiones en aspectos como los nuevos productos que deben
desarrollarse y cuándo deben introducirse en la producción , qué nuevas
instalaciones de producción son necesarias y cuándo lo son, y qué
nuevas tecnologías y procesos de producción deben desarrollarse y
cuándo son necesarios , y que esquemas de producción serán los que
seguirían la producción de productos y servicios.
El diseño de los productos y el diseño de los procesos de producción

están interrelacionados.
74 Planeación y Diseño de Procesos
La Figura 3-1 mostrada adelante ilustra la idea de la ingeniería

simultánea, que significa que el diseño de productos y servicios avanza
al mismo tiempo que el diseño de los procesos con una interacción
continúa.
IDEAS DE
PRODUCTOS/SERVICIOS
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
ECONÓMICA Y TECNICA
DISEÑO DE DISEÑO DE PROCESOS

PRODUCTO/SERVICIO Interacción Continua DE PRODUCCIÓN
PRODUCIR Y PONER EN EL
MERCADO NUEVOS
PRODUCTOS /SERVICIOS
Figura 3-1 Diseño de ingeniería simultanea o recurrente
3.1 Factores principales que afectan las decisiones de diseño de los

procesos.
• Naturaleza de la demanda de productos/servicios
Los procesos de producción deben tener una capacidad adecuada para

producir el volumen de productos/servicios que desean los clientes y se
han tener en cuenta las medidas necesarias para expandir o contraer la
capacidad para satisfacer las necesidades del mercado.
De otro lado, los precios también afectan el volumen de ventas, el diseño
del producto y la capacidad requerida de producción, al igual que los
costos, por tanto, la selección del precio y la selección del diseño de los
procesos de producción deben sincronizarse.
• Grado de integración vertical
La integración vertical consiste que una gran porción de la cadena de

producción y distribución, desde los proveedores de los componentes
hasta la entrega de los productos/servicios a los clientes, que se reúnen
y despliega bajo la propiedad de la empresa.
El grado en que una empresa decide estar integrada verticalmente
determina cuantos procesos de producción deben planearse y diseñarse.
Generalmente, como consecuencia de la escasez de capital así mismo
de la capacidad de producción, las pequeñas empresas y los negocios
que nacen deciden tener un grado de nivel de integración vertical.
Conforme crecen los negocios y maduran los productos, sin embargo,

más y más la producción y la distribución de los productos típicamente
será devuelto a la empresa conforme esta busca mejores formas de
reducir los costos y consolidar sus operaciones.
La decisión si debe fabricar los componentes (o dar servicios) o

comprarlos de los proveedores no es fácil.
En los últimos años una tendencia hacia el abastecimiento estratégico

exterior (outsourcing); que es la adquisición externa del proceso para el
propósito primario de ser capaz de reaccionar con mayor rapidez a los
cambios en la demanda de los clientes, a las acciones de los
competidores y las nuevas tecnologías
• Flexibilidad de la producción
Un proceso de producción es flexible cuando es capaz de responder con

rapidez a las necesidades de los clientes y tiene dos formas: flexibilidad
del producto y flexibilidad del volumen, pero ambas determinadas en
gran parte al diseñar e proceso de producción.
La flexibilidad del producto es la capacidad que tiene el sistema de

producción para realizar con rapidez el cambio al producir un
producto/servicio a producir otro. Los procesos de producción deben
diseñarse para incluir nuevas formas de automatización flexible que
permitan la variación de productos.
La flexibilidad en los volúmenes es la capacidad de aumentar o reducir

rápidamente los volúmenes de productos/servicios producidos. Se
requiere flexibilidad en los volúmenes cuando la demanda está sujeta a
picos y planos o cuando resulta poco práctico poner en inventario
anticipándose a la demanda de los clientes. En presencia de una
demanda variable del producto, el equipo de bienes de capital en los
procesos de producción deberá estar diseñado con capacidades de
producción cercanas a los niveles pico de la demanda.
• Grado de automatización
La clave de la integración del sistema de producción es determinar el

grado de automatización requerido en los procesos de producción. En
primer lugar el equipo automatizado es muy costoso y resulta difícil
administrar la integración de la automatización en operaciones existentes
en operaciones nuevas, por tanto la decisión no es a la ligera. La
automatización puede reducir la mano de obra y los costos relacionados,
pero en muchas aplicaciones la enorme inversión requerida por los
proyectos de automatización no se puede justificar sólo debido a ahorros
en la mano de obra.
Muchas empresas han sido motivadas por las metas de mejora de la

calidad del producto y de la flexibilidad del producto por lo cual han
efectuado enormes inversiones en proyectos de automatización igual que
en los demás factores que afectan el diseño del proceso de producción.
El grado apropiado de automatización para la producción de un
producto/servicio debe proceder de las estrategias de las operaciones de
la empresa. Si estas estrategias requieren una elevada calidad del
producto y una gran flexibilidad en el mismo, la automatización puede ser
un elemento importante en la estrategia de operaciones.
• Calidad del producto/servicio
El entorno competitivo, ha convertido la calidad en el arma fundamental

en una batalla de mercados internacionales.
La elección del diseño de los procesos de producción queda afectado
necesariamente por la necesidad de una mayor calidad en el producto.
En todos los pasos del diseño de proceso, la calidad del producto es un
factor crucial en la mayoría de las decisiones de importancia.
3.2 Tipos de diseños de procesos.
Los tipos comunes de organizaciones de procedimientos de la

producción son el enfocado al producto, el enfocado al proceso y la
tecnología de grupo/manufactura celular.
Enfocado al producto
Es una forma de organización del procedimiento de la producción en la

cual los departamentos de producción están organizados con el tipo de
producto/servicio que se esta elaborando. En otras palabras, todas las
operaciones de producción requeridas para producir un producto o
servicio están por lo general agrupados en un mismo departamento de
producción.
La producción enfocada al producto es aplicable a dos formas generales

de producción: manufactura de unidades discretas y manufactura de
proceso. La manufactura de unidades discretas quiere decir que se
producen productos distintos o separados, como automóviles,
televisores. Este tipo de productos se fabrican en lotes, requiriendo que
el sistema se cambie entre lotes por la elaboración de otro producto. O el
sistema puede estar dedicado solamente a un producto., con lo cual el
sistema prácticamente nunca se modifica para otros productos. En la
manufactura de unidades discreta, el término enfocado al producto se
utiliza también a veces como sinónimo término línea de producción o
línea de ensamble, como en los casos de plantas de ensamble de autos.
En la manufactura de procesos, los flujos de materiales se mueven entre
las operaciones, como filtrado, molido, cocido, mezclado, separado,
batido, fraccionado , evaporado, reducido o destilado. En esta forma de
producción es común en la industria de los alimentos, cerveceras,
químicas, refinerías de petróleo, petroquímica, plásticos, papel y
cemento.
En comparación con otros tipos de producción, los sistemas enfocados al

producto requieren por lo general niveles iníciales de inversión más
elevados. Esta mayor inversión proviene de 1) uso de equipo más
costoso, de manejo de materiales en posición fija, 2) el uso de equipo
que es especial para un producto/servicio en particular.
Adicionalmente, la flexibilidad en la producción de estos sistemas tiende

a constante baja porque ordinariamente son difíciles de modificar para
uso de otros productos/servicio, a veces se compensa con la utilización
de menores cantidades de mano de obra especializada, menor
capacitación de los trabajadores, menos supervisión y facilidad de
planear y controlar la producción.
Enfocado al proceso
Forma de producción en la cual las operaciones se agrupan según los

tipos de proceso. En otras palabras, todas las operaciones de la
producción que tengan procesos tecnológicos similares se engloban
formando un departamento de producción. Por ejemplo, todas las
operaciones de producción en una fábrica que se involucren pintura se
agrupan en una sola ubicación formando un departamento de pintura.
Los sistemas enfocados a los procesos a menudo se conocen como
producción intermitente, ya que esto se desarrolla intermitentemente
sobre los productos, esto es, con base arrancar parar. Los sistemas
enfocados a los procesos también se conocen comúnmente como
talleres de tareas ya que los productos pasan de un departamento al
siguiente en lotes (tareas) que en lo general han quedado terminados por
los pedidos de los clientes.
3.3 Organización y tecnología de procesos
La organización tradicional de los procesos abarca el flujo variable, el

flujo intermitente, el flujo repetitivo y el flujo continuo. Las características
de estos procesos se describen a continuación.
Proceso de Flujo variable. Cuando se puede fabricar una amplia gama de

productos según necesidades del cliente personal de apoyo es
minoritario, si se compara con la fuerza laboral, y la comunicación entre
esta y la administración es informal. Trabadores altamente calificados
operan los equipos de propósito general, los cuales se ordenan mediante
distribución por proceso.
Una distribución por proceso es aquella en que se colocan juntas las

máquinas similares (como tornos, maquinas de coser) y actividades
semejantes en los centros de trabajo.
La distribución por proceso es flexible por el curso del trabajo no

depende de la distribución en planta. Los trabajos van de un centro
laboral al próximo, dependiendo de las necesidades de manufactura.
Generalmente tiende a formarse frente a las máquinas largas colas y
acumularse grandes inventarios de trabajo o productos en proceso; en
otras palabras se forman cuellos de botella.
El cuello de botella se produce cuando la capacidad de la pieza de un

equipo o de un grupo de trabajadores es menor que la de cualquier otro
elemento del proceso.
Proceso de Flujo intermitente. Se caracteriza porque se fabrican grandes

lotes de productos combinando equipos de propósito general con equipo
de propósito especial. Al igual que el proceso de flujo variable, el
contenido de trabajo de cada producto es elevado y la fuerza laboral
debe ser altamente calificada y flexible. Sin embargo la programación de
una línea de productos más limitada y tamaños mayores de lotes puede
hacerse con más facilidad.
En un proceso de flujo intermitente, el equipo esta ordenado con

frecuencia con una distribución por proceso, como en el flujo variable, o
en una distribución por grupo de tecnología (celular): El Grupo de
tecnología-GT se basa en la noción de semejanza y el concepto de
manufactura celular que están muy relacionados.
La Distribución celular es aquella en la cual el equipo requerido para

fabricar un conjunto de piezas se coloca junto.
Las piezas agrupadas por diseño tienen formas y tamaños

correspondientes. Las piezas agrupadas por características de
manufactura requieren los mismos pasos, materiales, montaje de
maquinaria, procedimientos establecidos o habilidades de trabajo en el
procedimiento.
Procesos de Flujo repetitivo. Se emplean cuando solo se fabrican unos

pocos productos específicos estandarizados. La línea de montaje es el
ejemplo clásico de este proceso. Para fabricar el producto se desarrolla
un equipo de propósito especial y se ordena en un conjunto de centros
de trabajo secuencialmente dependiente. Este ordenamiento se conoce
como distribución por producto.
La distribución por producto consiste en agrupar juntos los equipos

necesarios para la elaboración y ubicarlos de modo que la secuencia
este de acuerdo con el recorrido del producto.
Proceso de Flujo continuo. Al igual que en los procesos de flujo

repetitivo, la fuerza laboral orientada hacia el proceso se halla asistida
por un gran personal de apoyo.
El contenido directo de trabajo en cada producto es bajo y el equipo

empleado es más costoso e inflexible que el utilizado comúnmente en las
plantas de flujo repetitivo.
3.4 diseño de procesos en empresas de servicio.
En muchos casos al diseñar un proceso de servicio, los consumidores

influyen en el proceso; por ejemplo un banco, un supermercado, un
hotel. En general, el tiempo que se necesita para servir a cada cliente
es muy variable, así como misma naturaleza del servicio solicitado. La
capacidad para crear un inventario de servicio en los períodos de baja
demanda para contrarrestar los de alta demanda aumenta la dificultad de
nivelar el flujo de producción.
Se distinguen dos partes en una operación de servicio: una que

establece contacto con el cliente (operación externa) y otra que no tiene
contacto con el cliente (operación interna.
Para el diseño de operaciones de contacto con el cliente, que cuando el

cliente está inmerso en el proceso, es importante tener en cuenta sus
necesidades sicológicas al diseñar la operación; esto debe plasmarse en
distribución de las instalaciones. Las personas encargadas de a los
clientes deben capacitarse en relaciones interpersonales así como en los
detalles técnicos de las tareas.
Para el diseño de operaciones internas, pueden diseñarse como se hace

con las operaciones de manufactura.
Las herramientas gerenciales de producción que más se utilizan en la

planeación de flujo del proceso son los dibujos de ensamble, los
diagramas de ensamble, las hojas de ruta y los diagramas de flujo del
proceso. Cada una de ellas es una herramienta de diagnostico útil y se
puede emplear para mejorar las operaciones durante el estado estable
del sistema productivo.
El dibujo de ensamble es una vista ampliada del producto, en donde

aparecen sus partes componentes.
El diagrama de ensamble utiliza la información que aparece en el dibujo

de ensamble y define como se integran las partes, su orden de ensamble
y con frecuencia el patrón global de flujo de materiales.
La hoja de operaciones y ruta especifica la ruta de operaciones y
procesos para una parte particular. Suministra información como el tipo
de equipos, herramientas y operaciones que se necesitan para
completare la parte.
El diagrama de flujo del proceso utiliza símbolos de la Sociedad

Norteamericana de Ingenieros Mecánicos –ASME- para indicar lo que
sucede en el producto a medida que avanza la línea de producción.
Capítulo 4
Pronóstico y estimación
de ventas
Pronóstico y Estimación de Ventas 87
4.1 ¿Qué es pronosticar?
Es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Para esta labor de

predecir podemos involucrar el manejo de datos históricos para
proyectarlos al futuro, a través de algún tipo de modelo matemático.
También podemos proponer una predicción del futuro en forma subjetiva
o intuitiva. Así también podemos utilizar una combinación de ambas, es
decir, un modelo matemático ajustado por el buen criterio de quién lo
estima.
A través de diferentes y continuas aplicaciones de las técnicas de

pronóstico, nos daremos cuenta que rara vez existe un modelo superior.
Muchas veces lo que mejor funciona en una empresa bajo ciertas
condiciones, podría se un fracaso completo en otra empresa, o porque
no, en otro departamento de misma empresa.
SE dan ciertas limitaciones sobre lo que puede esperarse en la
estimación de los pronósticos. Muy pocas veces son si acaso, perfectas;
también resultan costosos y requieren tiempo en su preparación y
seguimiento.
No obstante lo anterior, son escasos los negocios que pueden darse el

lujo de evitar el proceso de establecer sus pronósticos para tan solo
esperar lo que pueda suceder para tomar entonces las oportunidades.
4.2 Horizontes de tiempo en los pronósticos
Los pronósticos se clasifican generalmente en el horizonte de tiempo

futuro que describen. Las tres categorías son útiles para los
administradores de operaciones, y son:
88 Pronóstico y Estimación de Ventas
1. Pronósticos a corto plazo. Tienen un lapso de tiempo hasta de un

año, pero generalmente menor a tres meses. Se utilizan para planear
la programación de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de
trabajo y niveles de producción y las compras.
2. Pronostico a mediano plazo. Un pronóstico de mediano plazo, o
intermedio, por lo general tiene un lapso de tiempo de tres meses a
tres años. Es muy utilizado en la planeación de producción y análisis
de varios planes de operación, presupuestos, planeación de ventas y
presupuesto de efectivo.
3. Pronóstico a largo plazo. Generalmente con un lapso de tiempo de
tres años o más, los pronósticos a largo plazo se utilizan para planear
nuevos productos, localización de instalaciones o su expansión,
desembolso de capital y para investigación y desarrollo.
4.3 Enfoques para pronosticar
Existen dos enfoque generales para pronosticar, así como existen dos
maneras de abordar todos los modelos de decisión:
Los pronósticos cualitativos o subjetivos involucran algunos factores

importantes tales como la intuición, emociones, experiencias personales
del que toma la decisión, y sistemas de valores para alcanzar un
pronóstico.
Los pronósticos cuantitativos por su parte incorporan una gran

variedad de modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o
variables causales para pronosticar la demanda o ventas futuras.
Algunas compañías utilizan solo una forma, algunas utilizan la otra, pero
en la práctica una combinación o mezcla de los dos estilos podría ser
generalmente lo más efectivo.
4.4 Repaso de los métodos cualitativos
Se consideran cuatro técnicas de pronóstico cualitativo diferentes:
4.4.1. Jurado de opinión ejecutiva o consenso del comité ejecutivo:
Las predicciones pueden desarrollarse interrogando a un pequeño grupo

de altos ejecutivos eruditos de diferentes departamentos y forman un
comité para analizar sus opiniones en cuanto a los valores futuros de las
ventas y de otros aspectos por predecir. Esta técnica permite la fusión de
las opiniones de una sección de expertos ínter funcionales, pero los
factores sociales o la presencia de un miembro poderoso puede impedir
que el grupo llegue a un verdadero consenso, llegándose prácticamente
en la mayoría de los casos a un pronóstico negociado. Se utiliza a
menudo en combinación con modelos estadísticos, y se obtiene una
estimación de grupo sobre la demanda. Esta técnica es relativamente
económica y es la más utilizada en predicciones a mediano y largo
plazo.
4.4.2. Método DELPHIS: Se utiliza para lograr un consenso dentro de un

comité. En este método se involucra un grupo de expertos que
comparten información y eventualmente llegan a un consenso en una
predicción a largo plazo con respecto a las tecnologías del futuro o las
ventas futuras de un nuevo producto.
En el método DELPHIS los miembros del panel usualmente se ubican en
diferentes lugares y participan desde el anonimato. Esto ayuda a reducir
la influencia de los ejecutivos poderosos y los efectos arrolladores de la
opinión mayorista. Aunque tome más tiempo hacer la predicción, el
resultado tiende a ser más preciso que los generados por medio del
enfoque de consenso del comité ejecutivo.
Cada miembro del panel llena un cuestionario preparado y lo devuelve al

coordinador de la empresa, quien sintetiza los resultados y los utiliza
para preparar un nuevo cuestionario. Cada respuesta se retroalimenta en
cada sesión., el nuevo cuestionario y el resultado resumido del primero
se envían a los miembros del panel con información utilizada por ellos
que todavía no este disponible para los otros. Después de repasar los
resultados resumidos e información nueva, los miembros del panel
defienden o modifican sus puntos de vista originales. El proceso se repite
hasta que se logre una predicción de consenso o hasta llegar a un
número determinado de iteraciones. Pudiesen requerirse hasta seis
sesiones antes de alcanzar consenso sobre los pronósticos
4.4.3. Estructura de la fuerza de ventas: En muchas compañías la

fuerza de ventas entra en contacto directo con los clientes, lo cual
constituye una buena fuente de información que considera las
intenciones de los clientes a corto y mediano plazo. Las estimaciones de
ventas se obtienen individualmente a partir de cada uno de los miembros
de la fuerza de ventas. Estas estimaciones se combinan a fin de elaborar
una estimación de las ventas en todas las regiones o zonas. Este
conocimiento puede ayudar a la empresa a lograr una predicción con
rapidez y bajo costo.
El administrador de distrito emplea los estimados de ventas individuales
para crear una predicción de distrito. Los administradores deben ajustar
los estimados individuales para reducir las inclinaciones optimistas(o la
pesimista, sí la fuerza de ventas recibe bonos por exceder las
proyecciones).Las predicciones de distrito se combinan entonces hasta
crear una predicción global.
4.4.4. Encuesta a los clientes: Una empresa también puede hacer sus
predicciones en los planes establecidos de compras futuras de sus
clientes actuales y potenciales mediante una encuesta a los clientes.
Esta información puede obtenerse directamente por medio de encuestas

personales, por teléfono, correo o por fax para determinar los volúmenes
de productos que la empresa puede adquirir en cada periodo en el futuro
y se prepara un pronóstico de ventas combinando las respuestas
individuales de los cliente. Una vez combinada la información
proveniente de las empresas, normalmente se ajusta por un factor de
experiencia que tiene en cuenta la relación histórica entre los
requerimientos establecidos de los clientes y las compras reales, así
como la proporción anticipada del mercado de los fabricantes. Estas
cifras de ajuste se utilizan como predicción de la demanda.
La mejor información es la que se solicita a los clientes. Para muchas

empresas esto no es práctico y solicitar una muestra representativa de
sus planes es suficiente.
Existen muchas maneras de estructurar las muestras; las simples y

estratificadas al azar, las sistemáticas y las de grupo se encuentran entre
las estructuras más comunes.
Puede ayudar no solamente a preparare el pronóstico sino también a

mejorar el diseño del producto y la planeación de productos nuevos.
4.5 Repaso de los métodos cuantitativos
Se tratarán cinco métodos cuantitativos para pronosticar. Ellos son:

1. Simplista
2. Promedios Móviles
3. Suavización Exponencial
4. Proyección de Tendencia
5. Modelo causal de Regresión Lineal
Los primeros cuatro se llaman modelos de series de tiempo. Ellos

predicen sobre la base de la suposición de que el futuro es una función
del tiempo pasado. En otras palabras, ellos ven lo que ha pasado en un
período de tiempo y usan una serie de datos pasados para hacer el
pronóstico.
El último modelo, la Regresión Lineal, es un modelo causal, incorpora al

modelo las variables o factores que pueden influenciar la cantidad que se
pronostica.
4.5.1 Pasos para determinar un sistema de pronóstico
Independientemente del método utilizado para pronosticar, se siguen los

siete pasos en su orden a saber:
1. Determinar el uso del pronóstico ¿Qué objetivos se persigue obtener?
2. Seleccionar la variable que se va a pronosticar
3. Determinar el horizonte de tiempo del pronóstico ¿Es a corto,
mediano o largo plazo?
4. Buscar los datos históricos necesarios para hacer el pronóstico
5. Graficar los datos históricos, para observar su comportamiento
6. Seleccionar y validar el modelo de pronóstico
7. Hacer el pronóstico e instrumentar los resultados.
4.5.2 Pronósticos de series de tiempo
Una serie de tiempo se basa en la secuencia de puntos de datos

separados de manera uniforme (semanal, mensual, trimestral y así
sucesivamente). El pronóstico de serie de tiempo implica que los valores
futuros se predicen únicamente a partir de los valores pasados, y que
cualquier otra variable se ignore, no importa que tan valiosa sea.
4.5.3 Descomposición de una serie de tiempo
El análisis de las series de tiempo propone fraccionar los datos en

componentes para proyectarlos hacia el futuro: Una serie de tiempo tiene
cuatro componentes típicos: tendencia, estacionalidad, ciclos y variación
al azar.
a) Tendencia (T) es el movimiento gradual, ascendente o
descendente, de los datos a través del tiempo.
b) Estacionalidad (E) es el patrón de datos que se repite a sí mismo
después de un período de días, semanas, meses o trimestres (de
este último surgió el término estacionalidad, por las estaciones:
invierno, primavera, otoño y verano).
c) Ciclos (C) son patrones que ocurren en los datos cada varios
años. Generalmente se encuentran ligados al ciclo del negocio y
son de importancia vital en el análisis y planeación de negocios a
corto plazo.
d) Variaciones al azar (A) son señales en los datos causadas por
oportunidades y situaciones inusuales, no siguen un patrón
predecible.
En estadística existen dos formas generales de modelos de series de
tiempo. El más ampliamente utilizado es un modelo multiplicativo, que
asume que la demanda es el producto de los cuatro componentes:
Demanda = T x E x C x A
Un modelo aditivo ofrece un estimado mediante la suma de los
componentes. Se establece como:
Demanda = T+ E+C+A
En los modelos del mundo real, los que pronostican asumen que las
variaciones al azar se promedian en el tiempo. Por lo tanto, se
concentran únicamente en el componente estacional. Un componente es
la combinación de la tendencia y los factores cíclicos.
Figura 4-1
SERIE DE TIEMPO Y SUS COMPONENTES COMPORTAMIENTO

DEMANDA PARA EL PRODUCTO O SERVICIO PICOS ESTACIONALES
DE TENDENCIA
LINEA REAL DE
LA DEMANDA
PROMEDIO DE
LA DEMANDA
DESPUES DE
CUATRO AÑOS
AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4

TIEMPO
4.5.4 Pronósticos de serie de Tiempo
4.5.4.1 Promedio Simplista
La manera más fácil de pronosticar es asumir que la demanda del

siguiente período es exactamente igual a la demanda del período
inmediatamente anterior. En pocas palabras, si las ventas de un
producto, por ejemplos celulares, fueron de 150 unidades en el mes de
julio, podemos pronosticar que las ventas de agosto serán también de
150 unidades. ¿Qué sentido tiene esto? Resulta que algunas líneas de
productos, seleccionan a este enfoque de pronóstico simplista porque es
el modelo de pronóstico más eficiente en cuanto a costo y más objetivo.
La objeción principal al uso de estos procedimientos para el pronóstico a
corto plazo es que son tan simplistas que lo más probable es que arrojen
un error sustancial de pronóstico.
4.5.4. 2 Promedios Móviles
Los promedios móviles son útiles si se asume que las demandas del
mercado serán más o menos constantes durante un período de tiempo.
Un promedio móvil de cuatro meses se toma sencillamente, como la
suma de la demanda durante los últimos cuatro meses dividida entre 4.
Con cada mes que pasa, el dato del mes más reciente se adiciona a la
suma de los datos de los tres meses previos, y el primer mes se suprime.
Esto tiende a suavizar las irregularidades a corto plazo en las series de
datos.
Matemáticamente, el promedio móvil simple (que sirve como
estimación de la demanda del período siguiente) se expresa
como:
Promedio móvil = Σ Demanda en n períodos prévios
n
Donde n es el número de períodos en el promedio móvil, por
ejemplo, cuatro, cinco o seis meses, respectivamente, para un
promedio móvil de cuatro, cinco o seis períodos.
Ejemplo 4-1
Las ventas de Licuadoras en un almacén de electrodomésticos en

Barranquilla se muestran en la columna central de la siguiente tabla. Un
promedio móvil de tres meses aparece a la derecha.
MES Ventas reales de Promedio móvil de tres

licuadoras meses
Enero 20
Febrero 24
Marzo 28
Abril 32 (20+24+28)/3 = 24
Mayo 36 (24+128+32)/3 = 28
Junio 40 (28+32+36)/3 = 32
Julio 56 (32+36+40)/3 = 36
Agosto 60 (36+40+56)/3 = 44
Septiembre 40 (400+56+60)/3 =52
Octubre 50 (56+60+40)/3 = 52
Noviembre 48 (60+40+50)/3 = 50
Diciembre 64 (40+50+48)/3 = 46
Enero (50+48+64)/3 = 54
4.5.4.3 Promedios móviles ponderados
Cuando existe una tendencia o patrón, los pesos pueden ser utilizados
para poner más énfasis en los valores resientes, esto hace que las
técnicas sean más sensibles a los cambios, ya que los períodos
resientes pueden tener mayor peso. Decidir qué pesos se van a utilizar
requiere de alguna experiencia y un poco de suerte. La elección de
pesos es de alguna forma arbitraria ya que no existe fórmula alguna para
determinarlos. Si el último mes o período tiene demasiado peso, el
pronóstico puede reflejar un cambio rápido e inusual en la demanda o
patrón de ventas.
Un promedio móvil ponderado se puede expresar matemáticamente

como:
Promedio móvil = Σ(Peso para el período n )( Demanda para el período n )
Σ Pesos
Ejemplo 4-2:
El Almacén del Ejemplo 4-1, sea pronosticar las ventas de licuadoras

pesando los últimos tres meses como sigue:
esos aplicados Período

3 Último mes
2 Hace dos meses
1 Hace tres meses
6 Suma de los pesos
Pronóstico para este mes =
3 x Ventas del último mes + 2 x Ventas de hace dos meses + 1 x Ventas de hace tres
meses
6 (Suma de los pesos)
Los resultados de este pronóstico de promedios ponderados se muestran

en la siguiente tabla:
MES Ventas reales de Promedio móvil ponderado para

licuadoras tres meses
Enero 20
Febrero 24
Marzo 28
Abril 32 (3x28+ 2x24 + 1x20)/6 = 25
Mayo 36 (3x32+ 2x28 + 1x24)/6 = 29
Junio 40 (3x36+ 2x32 + 1x28)/6 = 33
Julio 56 (3x40+ 2x36 + 1x32)/6 = 37
Agosto 60 (3x56+ 2x20 + 1x36)/6 = 44
Septiembre 40 (3x60+ 2x56 + 1x40)/6 = 55
Octubre 50 (3x40+ 2x60 + 1x56)/6 = 49
Noviembre 48 (3x50+ 2x40 + 1x60)/6 = 48
Diciembre 64 (3x48+ 2x50 + 1x40)/6 = 47
Enero (3x64 +2x48 + 1x50)/6 = 56
Tanto los promedios móviles simples como los ponderados son efectivos
para suavizar las variaciones abruptas en el patrón de demanda, con el
fin de ofrecer estimados estables. Sin embargo, los promedios móviles
tienen tres problemas. Primero, el incremento del valor de n
(Número de periodos promediados) suaviza mejor las fluctuaciones, pero
al método menos sensitivo a los cambios reales en la información.
Segundo, los promedios móviles no pueden reconocer muy bien las
tendencias. Puesto que son promedios, siempre se mantendrán dentro
de los niveles pasados, y no predecirán un cambio a mayor o menor
nivel. Finalmente, los promedios móviles requieren de una gran cantidad
de registros de datos anteriores.
Figura 4-2 Pronóstico de promedio movil ponderado
70
Demanda de Licuadoras
60 60
56 55
50 50
49 48
44
40 40 40
36 37
32 33
30 29
28
24 25
20 20
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
MESES
4.5.4.4 Suavización Exponencial
La suavización exponencial es un método de pronóstico fácil de usar y se

maneja en forma eficiente por medio de las computadoras. Aunque es un
tipo de técnica de los promedios móviles, involucra poco respaldo de
información pasada: la fórmula de la suavización exponencial básica se
muestra a continuación:
Pronóstico nuevo = Pronóstico del último período +α(Demanda
real del último período-Pronóstico del último período)
Donde α es un peso, o constante de suavización, que tiene un valor
entre 0 y 1, inclusive.
La ecuación relacionada antes, también pude escribirse como:
Ft = Ft-1 + α (At-1- Ft-1)
Donde:
Ft = el pronóstico nuevo
Ft-1= el pronóstico anterior
α = constante de suavización (0≤ α ≤=1)
At-1= demanda real del período anterior
El concepto no es complejo. La última estimación de la demanda es igual

a la estimación anterior ajustada por una fracción de la diferencia entre la
demanda real del período anterior y el estimado anterior.
Ejemplo 4-3:
En Junio, un transportador de turistas pronosticó una demanda en Julio
para 200 viajes por mes. La demanda real de Junio fue de 180 viajes.
Utilizando una constante de suavización de α = 0.25, podemos
pronosticar la demanda de Agosto usando el módulo de suavización
exponencial, al sustituir en la fórmula se obtiene:
El pronóstico nuevo (para la demanda de Agosto) =200+0,25(180-
200)=195.
Por lo que el pronóstico de la demanda para viajes para el mes de agosto
se estima en 195.
La constante de suavización α , esta generalmente en el rango de 0,05 a
0,50 para aplicaciones de negocios. Puede cambiarse para dar mayor
peso a los datos recientes (cuando α es alta), o mayor peso a los datos
anteriores (cuando α es baja). La importancia de los datos de períodos
pasados se reduce rápidamente cuando α se incrementa. Cuando α
alcanza el extremo de 1,0 entonces Ft-1= 1,0At-1. Todos los demás

valores anteriores se eliminan, y el pronóstico se vuelve idéntico al
modelo simplista. Esto significa que el pronóstico para el siguiente
período es justamente igual a la demanda del actual.
La siguiente ayuda a ilustrar este concepto. Por ejemplo, cuando α =0,5,

se puede observar qué nuevo pronóstico se basa en casi en su totalidad
en la demanda de los últimos tres o cuatro períodos. Cuando α =0,1, el
pronóstico proporciona poco peso en la demanda reciente y toma
muchos períodos de valores históricos en consideración.
Constante Período Segundo Tercer período Cuarto período Quinto período

de más período más más más más
suavización Reciente Reciente Reciente reciente Reciente
2 3 4
α α(1-α) α(1-α) α(1-α) α(1-α)
α = 0,1 0,1 0,09 0,081 0,073 0,066
α =0,5 0,5 0,25 0,125 0,063 0,031

• Selección de la constante de suavización

El método de suavización exponencial es fácil de usar, y se ha aplicado
satisfactoriamente en bancos y compañías financieras, empresas
manufactureras, mayoristas y otras organizaciones. El valor adecuado de
la constante de suavización α hace la diferencia entre el pronóstico
exacto y el inexacto. Al seleccionar un valor para la constante de
suavización, el objetivo es obtener el pronóstico más exacto. La exactitud
global de un modelo de pronóstico puede determinarse al comparar los
valores pronosticados contra los valores observados o reales.
El error del pronóstico se define como:
Error del pronóstico = Demanda - Pronóstico
Una medida del error global del pronóstico para un modelo de desviación
media absoluta (DAM). Esta se calcula al sumar los valores absolutos de
los errores individuales del pronóstico y dividiéndolos entre el número de
períodos de información (n):
DAM = Σ|errores del pronóstico|
n
Ejemplo 4-4:
El puerto de Santa Marta ha descargado grandes cantidades de carne de

barcos procedentes de Argentina durante los ocho trimestres pasados. El
administrador de operaciones del puerto desea probar el empleo de la
suavización exponencial y la efectividad del método en la predicción del
tonelaje descargado. Él asume que el pronóstico en el primer trimestre
fue de 350 toneladas. Se examinan los dos valores de α, α = 0,1 y α =
0,5. La siguiente tabla muestra los cálculos detallados únicamente para α
= 0,1:
Pronóstico
Tonelaje Pronóstico redondeado redondeado
Trimestre Descargado real usando α = 0,10* usando α =
0,50*
1 360 350 350

2 336 351=350 + 0.1(360-350) 355
3 318 350=351 + 0.1(336-351) 346
4 350 347= 350+ 0.1(318-350) 332
5 380 347=347+ 0.1(350-347) 341
6 410 350=347+ 0.1(380-347) 361
7 360 356=350+0.1(410-350) 386
8 384 356=356+0.1(360-356) 373
9 ? 359=356+0.1(384-356) 379
*Pronóstico redondeado a la tonelada más cercana
Para evaluar la exactitud de cada constante de suavización se pueden
calcular las desviaciones absolutas y DAM.
Tonelaje Pronóstico Desviación Pronóstico Desviación

Descargado redondeado Absoluta redondeado absoluta
Trimestre
Real con para con para
α = 0,10 α = 0,10 α = 0,50 α = 0,50
1 360 350 10 350 10
2 336 351 15 355 19
3 318 350 32 346 28
4 350 347 3 332 18
5 380 347 33 341 39
6 410 350 60 361 49
7 360 356 4 386 26
8 364 356 8 373 9
Suma de desviaciones absolutas: 165 179
DAM=Σ⏐desviaciones⏐ 20,62
22,37
n
Sobre la base de éste análisis, una constante de suavización α = 0,10 se
prefiere a α = 0,50 porque su DAM es menor.
4.5.5.5 Proyecciones con tendencia.
Esta técnica ajusta una línea de tendencia a una serie de puntos de

datos históricos, y después proyecta la línea hacia el futuro para
pronósticos de un rango de mediano a largo plazo. Se pueden desarrollar
varias ecuaciones matemáticas con tendencia (por ejemplo,
exponenciales y cuadráticas), pero sólo desarrollaremos las tendencias
lineales.
Al desarrollar una línea de tendencia mediante un método estadístico

preciso, se puede aplicar el método de mínimos cuadrados. Este método
da por resultado una línea recta que minimiza la suma de los cuadrados
de las diferencias verticales entre la línea y cada una de las
observaciones reales.
Una línea de mínimos cuadrados se describe en términos de su
intersección- y (la altura a la cual intercepta el eje –y) y su pendiente (el
ángulo de la línea). Si se puede calcular la pendiente e intersección – y,
es posible expresar la línea en la siguiente ecuación:
yˆ = a + bx
Donde:
ŷ = Llamada “y testada” = valor calculado de la variable a predecir
(llamada variable dependiente)
a = intersección eje – y,
b = pendiente de la línea de regresión (o rango de cambio en
y para cambios dados en x) x = la variable independiente (que en este
caso es el tiempo)
Profesionales de la Estadística han desarrollado ecuaciones que pueden
ser utilizadas para encontrar los valores de las variables a y b, en
cualquier recta de regresión. La pendiente b se encuentra por:
b= ∑ xy − nxy
∑ x − n(x )
2 2
Donde:
b = pendiente de la línea de regresión

Σ = signo de sumatoria
x = valores de las variables independientes
y = valores de las variables independientes
x = el promedio de los valores de las x
y = el promedio de los valores de las y
n = el número de puntos de datos, eventos u
observaciones
Se puede calcular la intersección de a con y como sigue:

a = y − bx
Ejemplo 4-5:
La demanda para la energía eléctrica en Bogotá en el período 1999-2005
se muestra a continuación, en megawatts. Ajustar una línea recta con
tendencia a estos datos y pronosticar la demanda de 2007.
Demanda de energía
Año eléctrica
1999 296
2000 316
2001 320
2002 360
2003 420
2004 572
2005 488
Con una serie de datos en el tiempo, se pueden minimizar los cálculos

mediante la transformación de los valores de x (tiempo) a números más
simples. Por lo tanto, en este caso, se puede asignar a 1999 como año 1,
2000, como año 2, y así sucesivamente.
Demanda de
Año Período energía eléctrica x2 xy
1999 1 296 1 296
2000 2 316 4 632
2001 3 320 9 960
2002 4 360 16 1440
2003 5 420 25 2100
2004 6 572 36 3432
2005 7 488 49 3416
Σ 28 2772 140 12276
x = Σ x = 28 = 4, y = Σ y = 2772 =396
n 7 n 7
b=
∑ xy − nxy =
12276 − (7)(4)(396)
= 42.43
∑ x − n( x )
2 2
140 − (7)(4) 2
a = y − bx = 396- 42.43 (4) = 226.28
En consecuencia, la ecuación de tendencia de los mínimos cuadrados es

y = 226.28+42,43x
Para proyectar la demanda en 2006, primero se denota el año de 1999
en el número 1 nuevo sistema de codificación como x = 8
(Demanda en 2006) = 226.28 + 42.43 (8) = 565.72, o 566 megawatts
Se puede estimar la demanda para 2007= 226.28 + 42.43 (9) = 608
megawatts
Para verificar la validación del modelo, se grafica la demanda histórica y

la línea de tendencia en Figura 4-5. En este caso, se pueden tomar
precauciones y tratar de entender las oscilaciones en la demanda 1999 –
2.006.
Figura 4-5 Demanda Historica y Linea de Tendencia
700
600 608
556
500
Demanda en MW
400
300
200
100
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Años
Demanda Real Demanda Pronosticada
Coeficiente de Correlación (r)

El coeficiente de correlación r explica la importancia relativa de la
relación entre y y x; si signo de r, la dirección de dicha relación, y el valor
absoluto de r, la magnitud de la relación. r puede asumir cualquier valor
entre -1 y +1: el signo de r será siempre igual al signo de b. Una r
negativa indica que los valores de y y de x tienden a moverse en
direcciones opuestas, y una r positiva indica que los valores de y y de x
se mueven en la misma dirección. A continuación los significados de
varios valores de r:
El valor de este coeficiente varía entre 0.0 y 1.0. Entre más tienda r a 1,
es más fuerte el grado de correlación. Se pueden destacar los siguientes
cuatro niveles de correlación:
1.00-0.90 Fuerte
0.89-0.70 Buena
0.69-0.45 Mediana
0.44 y menos Débil
n∑ xy − ∑ x ∑ y
r=
n ∑ x − ( ∑ x ) 2 ( n ∑ y 2 − (∑ y ) 2
2
En donde r es el coeficiente de correlación y n es el número de puntos o

datos.
Si aplicamos la anterior fórmula al ejemplo desarrollado para medir el
grado de correlación del pronóstico ente y y x tenemos:
Demanda de
Año Período energía x2 xy y2
eléctrica
1999 1 296 1 296 87616
2000 2 316 4 632 99856
2001 3 320 9 960 102400
2002 4 360 16 1440 129600
2003 5 420 25 2100 176400
2004 6 572 36 3432 327184
2005 7 488 49 3416 238144
Σ 28 2772 140 12276 1161200
r= ___________(7)(12276)-(28)(2772)_____ = 0.891
[(7)(140) - (784) ][(7)(116120 0) - (7683984) ]
Lo que significa que existe una relación positiva fuerte entre el consumo
anual de energía y el transcurrir del tiempo.
Variaciones de información estacionales-Descomposición mediante la

regresión de mínimos cuadrados.
El pronóstico de series de tiempo, involucra examinar la tendencia de los
datos a través de una serie de observaciones en el tiempo. Sin embargo,
algunas veces, las variaciones recurrentes en ciertas estaciones del año
ejercen, de forma necesaria un ajuste estacional en el pronóstico de la
línea de tendencia. Por ejemplo, la demanda de carbón y petróleo
combustible, generalmente tiene puntos máximos durante los fríos meses
de invierno. La demanda de vestidos de baño o loción para broncear
pueden tener sus puntos máximos durante el verano. El análisis de datos
en términos mensuales o trimestrales generalmente facilita a la persona
que hace la estadística señalar los patrones estacionales. Los índices
estacionales pueden desarrollarse mediante varios métodos comunes.
En el Ejemplo 4-5 se ilustra una manera de calcular factores estacionales
a partir de datos históricos.
Para simplificar el ejemplo, se utilizaron únicamente dos períodos por

cada índice mensual, por esa causa se ignoraron los cálculos de
tendencia. El ejemplo ilustra la manera en que los índices que se han
calculado pueden ser aplicados para ajustar los pronósticos de línea de
tendencia.
A continuación se muestran las ventas mensuales de Micro -

computadoras Acer en Bogotá para 2004-2005.
Demanda Demanda Demanda Índice

Mes de de Promedio Estacional
Ventas Ventas 2004-2005 Promedio**
2004 2005
Enero 160 200 180 0.941
Febrero 150 190 170 0..888
Marzo 160 180 170 0.888
Abril 180 220 200 1.045
Mayo 230 260 245 1.281
Junio 220 240 230 1.203
Julio 200 220 210 1.096
Agosto 180 220 200 1.045
Septiembre 190 190 190 0.993
Octubre 150 190 170 0.888
Noviembre 150 190 170 0.888
Diciembre 160 160 160 0.837
Demanda Total promedio = 191,25
*Demanda mensual promedio = 22958/12 meses =191,25
**Índice estacional = Demanda promedio 2004-2005/Demanda mensual
promedio.
Ahora calcularemos la demanda desestacionalizada:
Demanda Demanda
Mes Desestacionalizada No. Desestacionalizada
No.
2004 2005
Enero 1 170 13 213
Febrero 2 169 14 214
Marzo 3 180 15 203
Abril 4 172 16 210
Mayo 5 180 17 203
Junio 6 183 18 200
Julio 7 182 19 201
Agosto 8 172 20 211
Septiembre 9 191 21 191
Octubre 10 169 22 214
Noviembre 11 169 23 214
Diciembre 12 191 24 191
Con la demanda desestacionalizada calcularemos los parámetros para

línea de tendencia por el método de Mínimos cuadrados:
Demanda
X Meses XY X2
Y
1 Enero 170 170 1
2 Febrero 169 338 4
3 Marzo 180 540 9
4 Abril 172 688 16
5 Mayo 180 900 25
6 Junio 183 1206 36
7 Julio 182 1274 49
8 Agosto 172 1376 64
9 Septiembre 191 1719 81
10 Octubre 169 1690 100
11 Noviembre 169 1859 121
12 Diciembre 191 2292 144
13 Enero 213 2769 169
14 Febrero 214 2996 196
15 Marzo 203 3045 225
16 Abril 210 3360 256
17 Mayo 203 3451 289
18 Junio 200 3600 324
19 Julio 201 3819 361
20 Agosto 211 4220 400
21 Septiembre 191 4011 441
22 Octubre 214 4708 484
23 Noviembre 214 4922 529
24 Diciembre 191 4584 576
300 4593 59537 4900
b = Σ x y- n x y = 59537-(24)(12,5)(191.37) = 1,85
Σx2- nx2 4900-(24) (12.5)2
a = y –b x =191.37- 1.85 (12.5) = 168.28
Es decir, la ecuación de la línea de ajuste nos queda: y = 168.28 +1,85x

Ahora Proyectaremos para el año 2006 y desestacionalizamos sus datos:
con base Proyección

X Meses Factor
Regresión xFactor
25 Enero 214 0.941 202
26 Febrero 216 0.888 192
27 Marzo 218 0.888 194
28 Abril 220 1.045 230
29 Mayo 222 1.281 284
30 Junio 224 1.203 269
31 Julio 226 1.096 247
32 Agosto 227 1.045 238
33 Septiembre 229 0.993 228
34 Octubre 231 0.888 205
35 Noviembre 233 0.888 207
36 Diciembre 235 0.837 197
Ejemplo 4- 7:
El gerente de Chocolates de Colombia ha utilizado la regresión en series
de tiempo para pronosticar la venta de menudeo para los próximos
cuatro trimestres.
Las ventas estimadas son de $ 100.000.000, $120.000.000,
$140.000.000 y $160.000.000 para los respectivos trimestres. Los
índices estacionales para los cuatro trimestres son de 1,30; 0,90; 0,70 y
1,15, respectivamente.
Para calcular un pronóstico estacional o de ventas ajustado, se debe
multiplicar cada índice estacional por el pronóstico de la tendencia
adecuado.
Y estacional = (índice) x (y pronóstico de la tendencia)
Entonces para:
Trimestre I: y1 = (1.30) (100.000.000) = $130.000.000.oo
Trimestre II: y2 = (0.90) (120.000.000) = $108.000.000.oo
Trimestre III: y3 = (0.70) (140.000.000) = $98.000.000.oo
Trimestre IV: y4 = (1.15) (160.000.000) = $184.000.000.oo
4.5.5 Método de pronóstico causal- análisis de regresión
Los modelos de pronóstico causal generalmente consideran algunas

variables que están relacionadas con la variable que se predice. Una vez
que estas variables relativas se han encontrado, se construye y utiliza un
modelo estadístico para pronosticar la variable de interés. Este intento es
más poderoso que los métodos de serie de tiempo que únicamente
utilizan los datos históricos para pronosticar la variable.
Se pueden considerar muchos factores en un análisis causal. Por

ejemplo, las ventas de un producto pueden estar relacionadas con el
presupuesto de publicidad de la empresa, los precios de competidores y
las estrategias promociónales, o aun las tasas económicas y de
desempleo. En este caso, las ventas serían llamadas variable
dependiente y otras variables serían llamadas variables independientes.
El trabajo del administrador es de desarrollar la mejor relación estadística
entre las ventas y las variables independientes. El modelo de pronóstico
causal cuantitativo más común es el análisis de regresión lineal.
• Uso del análisis de regresión para pronosticar

Se puede utilizar el mismo modelo matemático que se empleó en el
método de mínimos cuadrados para proyectar la tendencia, al llevar a
cabo el análisis de regresión lineal.
Las variables dependientes que se desean pronosticar seguirán siendo

las y. Pero ahora la variable independiente, x, no es el tiempo.
y=a+bx
Donde:
y = valor de la variable dependiente, en este caso ventas
a = intersección en el eje y
b = pendiente de la línea de regresión
x = la variable independiente
Ejemplo 4- 8:
4,0
)0
00
.0
00
.0 3,0
00
x
$
ne
(l 2,0
aj
av
ra
C 1,0
ed
sa
tn
e
V 0,0
0 1 2 3 4 5 6 7
NÓMINA ( $ 000 000 000)
Carvajal suministra oficinas en el territorio colombiano. Al paso del
tiempo, la compañía se ha percatado que el volumen en pesos de su
trabajo de renovación es dependiente de la nómina de sus clientes en
Colombia. La siguiente tabla enumera ingresos y la cantidad de dinero
ganada por los trabajadores asalariados en Colombia durante los años
2.004-2005:
Nómina
Ventas de Carvajal
($000.000.000.000)
2.000.000.000.oo 1
3.000.000.000.oo 3
2.500.000.000.oo 4
2.000.000.000.oo 2
2.000.000.000.oo 1
3.500.000.000.oo 7
La administración de Carvajal desea establecer una relación matemática

que ayude a predecir las ventas. Primero, necesitan determinar si existe
una relación de línea recta (lineal) entre la nómina y las ventas, se
graficarán los datos.
Figura 4-7 . Nomina Vs Ventas de Carvajal
4E+09
3500000000
3,5E+09
3000000000
3E+09
2500000000
2,5E+09
Ventas
2000000000
2000000000
2E+09
1,5E+09
1E+09
500000000
0
0 2 4 6 8
Nominax(1000.000.000.000)
A partir de los seis puntos de datos se puede apreciar que existe una
ligera relación positiva entre la variable independiente, la nómina y la
variable dependiente: las ventas. Mientras la nómina se incrementa, las
ventas de Carvajal tienden a ser mayores.
Se puede encontrar una ecuación matemática al utilizar el sistema de
regresión por mínimos cuadrados.
Ventas, y Nómina, x x2 xy
2.0 1 1 2.0
3.0 3 9 9.0
2.5 4 16 10.
2.0 2 4 4.0
2.0 1 1 2.0
3.5 7 49 24.5
Σ = 15.0 18 80 51.5
x= Σx = 18 = 3
n 6
y= Σy = 15 = 2.5
n 6
b = Σx y – n x y = 51.5 – (6) (3) (2.5) = 0.25
Σx2 - nx2 80 – (6) (3)2
a= y- b x = 2.5 – (0.25) (3) = 1.75
La ecuación de regresión estimada, por lo tanto es:
y = 1.75 + 0.25x
Ventas = 1.75 + 0.25x
Si se predice que la nómina será de 6.000 millones para el próximo año,
es posible estimar las ventas de Carvajal con la ecuación de regresión:
o Ventas = 1.75 + 0.25 (6) x ($000.000.000)
o Ventas = $ 3.250´000.000
4.5.6 Ejercicios de repaso y pronósticos de estimación de ventas
1. Las temperaturas máximas diarias de la ciudad de Barranquilla la

semana pasada fueron como sigue: 31, 30, 29, 31,30 y 29 grados (ayer)
a) Pronosticar la temperatura máxima para hoy, utilizando un
promedio móvil de tres días.
b) Pronosticar la temperatura máxima para hoy, utilizando un
promedio móvil de dos días.
c) Calcular la desviación media absoluta basada en el promedio
móvil de dos días.
3. Para los datos que se dan a continuación, desarrollar un pronóstico

de promedios móviles de tres meses.
Ventas acumuladas
Meses para autos
Enero 100
Febrero 105
Marzo 75
Abril 70
Mayo 65
Junio 80
Julio 85
Agosto 90
Septiembre 100
Octubre 100
Noviembre 105
Diciembre 115
4. Con los datos que se dan a continuación, desarrollar un pronóstico de

demanda de promedios móviles de tres años:
Año Demanda Año Demanda Año Demanda

1 21 5 39 9 27
2 27 6 24 10 33
3 27 7 36 11 21
4 27 8 39
5. Los datos recolectados para la demanda de sacos de 50 libras de
arroz el Leopardo se muestra en la siguiente tabla: Desarrollar un
promedio móvil de tres años para pronosticar las ventas. Después de
determinar una vez más la demanda con un promedio móvil
ponderado en el cual las ventas en el año más resientes se les da un
peso y las ventas de los otros años se le dan un peso de 1 a cada
una. ¿Cuál método cree que sea mejor?
Demanda de arroz
Año (En miles de sacos de 50 Lbs.)
1 4
2 6
3 4
4 5
5 10
6 8
7 7
8 9
9 12
10 14
11 15
5. Utilizar la suavización exponencial con una constante de suavización

de 0,3 para pronosticar la demanda de arroz del problema 4. Asumir que
el pronóstico del último período para el año 1 es de 5.000 sacos para
iniciar el procedimiento. ¿Preferiría utilizar el modelo de suavización
exponencial o el modelo de promedio ponderado desarrollado en el
problema 4? Explique su respuesta.
6. La demanda para cirugía de trasplante de corazón en la Clínica Shallo
ha crecido constantemente en los años pasados, como se aprecia en la
siguiente tabla:
Cirugías realizadas
Año
de trasplante de corazón
1 60
2 65
3 70
4 72
5 75
6 ?
El director de servicios médicos predijo hace seis años que la demanda

en el año 1 sería de 58 cirugías.
a) Use la suavización exponencial, primero con una constante de
suavización de 0,7 y posteriormente con una de 0,9, para desarrollar
pronósticos para los años 2 a 6.
b) Utilice un promedio móvil de tres años para pronosticar las
demandas de los años 4,5 y 6.
c) Use el método de proyección de tendencia para pronosticar las
demandas de los años 1 a 6.
d) Con DAM como criterio, ¿cuál de los cuatro sistemas anteriores de
pronóstico es el mejor?
6. Con los siguientes datos, utilice la suavización exponencial (α = 0.25

para desarrollar un pronóstico de demanda. Asuma que el pronóstico
para el período inicial es de 10.
Período Demanda
1 14
2 18
3 10
4 18
5 26
6 12
8. Calcule la DAM para los siguientes pronósticos contra los números de
ventas reales.
Pronóstico Real
1000 950
1100 1080
1200 1230
1300 1300
8. Con los siguientes datos, utilice la regresión por mínimos cuadrados

para derivar una ecuación de pronóstico. ¿Cuál es su estimado de la
demanda para el período?
Período Demanda
1 210
2 270
3 150
4 330
5 300
6 390
9. Con los siguientes datos, utilice la regresión de mínimos cuadrados

para desarrollar la relación entre el número de partidos jugados con
lluvia en invierno y el número de juegos perdidos por el equipo de de
Fútbol Junior de Barranquilla. Si en el 2.006 se prevén 16 partidos
con lluvia, ¿cuántos partidos se espera perderá el Júnior?
Partidos con Lluvia Juegos perdidos

Año en invierno Por Junior
1996 15 5
1997 18 10
1998 10 7
1999 10 6
2000 12 9
2001 16 11
2002 9 6
2003 15 10
2004 10 5
2005 12 8
10. El gerente comercial de la distribuidora de instrumentos musicales
Miche, en Barranquilla cree que la demanda de acordeones puede
estar relacionada con el número de apariciones por televisión
Telecaribe y Canales Nacionales de los conjuntos vallenatos durante
el mes previo. El gerente ha recolectado los datos que se muestran
en la siguiente tabla:
Demanda Apariciones en televisión de

De acordeones Conjuntos Vallenatos
3 3
6 4
7 7
5 6
10 8
8 5
a) Graficar estos datos para ver si una ecuación lineal puede describir la
relación entre los show en televisión de los conjuntos vallenatos la
venta de acordeones.
b) Utilizar en método de regresión de mínimos cuadrados para derivar
una ecuación del pronóstico.
c) ¿Cuáles serán los estimados de ventas de acordeones si los
conjuntos se presentaran televisión nueve veces durante el próximo
mes?
11. La Doctora Blanca de Blanco, es una psicóloga barranquillera, se
especializa en tratar pacientes que tienen fobias y temores al salir de
casa. La siguiente tabla muestra el número de pacientes que ha
atendido la doctora Blanca durante los últimos 10 años. También
relaciona la tasa de robos y atracos en Barranquilla durante los
mismos años.
Número de Tasa de crimen(robos)
Año pacientes por 1000 habitantes
1 18 29
2 17 30
3 20 36
4 21 38
5 20 40
6 28 45
7 30 50
8 27 47
9 29 52
10 30 58
Usando el mismo análisis de tendencia. ¿Cuántos pacientes atenderá la
doctora Blanca en los años 11, 12, y 13.
13. Utilizando los datos de problema 12, aplicar la regresión lineal para
estudiar la relación entre la tasa de crimen y cantidad de pacientes de la
doctora Blanco. Si la tasa de robos y crímenes se incrementa a 60 en el
año 11, ¿cuántos pacientes con fobia atenderá la doctora Blanca? Si la
tasa de crímenes baja a 45, ¿cuál es la proyección de pacientes?
14. En el área cercana a la Universidad Autónoma del Caribe un SAI ha

vendido en los últimos 9 días la cantidad de llamadas diarias como
se muestra a continuación
Fecha Llamadas
1 60
2 97
3 91
4 72
5 105
6 85
7 147
8 49
9 100
a) Calcular la predicción del promedio móvil de tres períodos.
b) Calcular la predicción del promedio móvil ponderado de tres períodos
con pesos de 0,4; 0,5 y 0,1. ¿Cuál predicción es mejor? ¿Por qué?
15. A continuación se muestran las ventas mensuales de video-

grabadora SONY en Colombia para los años 2.003 a 2.005. Utilice la
suma de tres meses de cada año respectivamente para calcular los
índices estacionales y luego determine la demanda trimestral para el
año 2.006.
Demanda Demanda Demanda
MES
2.003 2.004 2.005
Enero 90 120 135
Febrero 85 115 120
Marzo 90 120 130
Abril 105 135 150
Mayo 145 175 185
Junio 135 165 175
Julio 120 150 160
Agosto 105 135 150
Septiembre 100 130 135
Octubre 85 115 120
Noviembre 85 115 120
Diciembre 90 120 120
16. El gerente general de una planta de materiales construcción,

considera que la demanda de embarques de aglomerados puede
estar relacionada con el número de permisos de construcción
emitidos por Planeación Municipal durante el último bimestre. Se han
recolectado los datos siguientes:
Permisos de Embarques de
construcción aglomerados
15 6
9 4
40 16
20 6
25 13
25 9
15 10
35 16
a) Grafique: embarques vs. permisos

b) Determine el grado de correlación. Opine.
c) Obtenga la línea de ajuste por Mínimos cuadrados
d) ¿Cuál será la estimación de embarques cuando el número de
permisos de construcción sea de 30, 25 y 45?
17. Se cree que los viajes en autobus y metro en Medellín, durante el

último año están vinculados con el número de turistas que visitan la
ciudad. Se han obtenido los siguientes datos:
Meses Número de Viajes Meses Número de Viajes
turistas(miles) (miles) turistas(miles) (miles)
1 70 15 7 160 24
2 20 10 8 120 20
3 60 13 9 140 27
4 40 15 10 200 44
5 140 25 11 150 34
6 150 27 12 70 17
a) Graficar estos datos y decidir si es razonable un modelo lineal

b) Desarrollar una relación de regresión
c) ¿Cuál es la relación si 1.000 turistas visitan la ciudad en un
mes?
d) ¿Cuál es el coeficiente de correlación ¿Qué opina ahora?
Capítulo 5
Planeación
Planeación 127
La Planeación es una de las funciones principales de un director o

administrador de operaciones.
Los administradores de operaciones intentan determinar la mejor manera
de cumplir con la demanda pronosticada al ajustar tasa de producción,
niveles de mano de obra, niveles de inventario, trabajo extra, tasas de
subcontratación y otras variables controlables. El objetivo del proceso es
el de minimizar los costos durante el período de planeación. Otros
objetivos pueden ser el de minimizar la fluctuación en la fuerza de trabajo
o los niveles de inventario, u obtener cierto estándar en el desempeño
del servicio.
5.1 Significado de Planeación
La planeación es proceso de definición de la cantidad y cronología de la

producción sobre un rango de tiempo determinado, ajustando la tasa de
producción, empleo, inventarios, horas extras, subcontratación y otras
variables controlables.
5.2 Objetivos de la Planeación
Dentro de los objetivos de la planeación se contempla el responder a las

demandas irregulares del mercado, mediante una utilización efectiva de
los recursos de la organización. Por supuesto, las demandas no siempre
pueden satisfacerse y los planeadores deben balancear la variabilidad de
la demanda contra la disponibilidad más estable de capacidad.
5.3 Jerarquía de la Planeación
La jerarquía de la planeación se enlaza con planes a corto, mediano y

largo plazo:
128 Planeación
5.3.1 Planeación a corto plazo: definidos a periodos de tres (3) meses y

comprenden:
- Programación detallada de trabajos y órdenes
- Centros de trabajo alternativos
- Programación de despachos
- Programación de horas extras (por administración de bajo nivel)
5.3.2 Planeación a mediano plazo: definidos para períodos de mas de

tres meses hasta dieciocho meses y comprenden:
- Establecimiento de los niveles de empleo, inventarios, planes de
horas extras, subcontratación y menor capacidad de cambio (por
administración de nivel medio)
- Análisis de planes de operación
- Planeación de ventas
- Planeación y presupuesto de producción
5.3.3 Planeación a largo plazo: para períodos de más de 18 meses a

tres años y comprenden:
- Adiciones a la capacidad adicional
- Localización
- Planes de nuevos productos
- Gastos de capital
- Expansión de capacidad
- Proceso de decisiones(por administración de alto nivel)
Planeación 129
5.4 Planeación Agregada
Es el conjunto de técnicas y estrategias utilizadas para establecer las

metas de producción para el futuro. Consiste en utilizar de la mejor
manera los recursos humanos y físicos.
La planeación es una de las funciones prioritarias de cualquier director
de operaciones en una organización. La planeación agregada se
relaciona con la determinación de la cantidad y el tiempo de la
producción para un horizonte de tiempo inmediato, generalmente de tres
a dieciocho meses de anticipación a lo sumo. En este caso se busca
determinar la mejor forma de cumplir con los requerimientos de la
demanda estimada al ajustarse ya sea las tasas de producción, los
niveles de inventario, las asignaciones de mano de obra, el trabajo en
tiempo extra, los niveles de subcontratación y otras variables
controlables. El objetivo es minimizar los costos en la etapa de
planeación. Otro objetivo puede ser el de minimizar las variaciones en la
fuerza de trabajo o los niveles de inventario u obtener un estándar de
desempeño de un servicio.
130 Planeación
EL
ELMERCADO
MERCADO DECISIONES
DECISIONES INVESTIGACIÓN
INVESTIGACIÓN
YY LA
LADEMANDA
DEMANDA DEL
DEL PRODUCTO
PRODUCTO YYTECNOLOGIA
TECNOLOGIA
PLANEACIÓN
PLANEACIÓN
PRONÓSTICOS
PRONÓSTICOSDE
DE YY DECISIONES
DECISIONES DEL
DEL
DEMANDA
DEMANDA PROCESO
PROCESO FUERZA
FUERZADE
DE MATERIAS
MATERIAS
TRABAJO
TRABAJO PRIMAS
PRIMAS
DISPONIBLES
DISPONIBLES
PLAN
PLAN AGREGADO
AGREGADO
PARA INVENTARIO
INVENTARIO
PARALA
LAPRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN DISPONIBLE
DISPONIBLE
CAPACIDAD
CAPACIDAD
PROGRAMA
PROGRAMAMAESTRO
MAESTRO EXTERNA
CAPACIDAD
CAPACIDAD DEDE EXTERNADEDE
DE
DEPRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN SUMIINISTROS
LA
LAPLANTA
PLANTA SUMIINISTROS
SISTEMA
SISTEMA
MRP
MRP
PLANEACIÓN
PLANEACIÓNYYPROGRAMACIÓN
PROGRAMACIÓN
DE
DEPRIORIDADES
PRIORIDADES
Figura
Figura 5-1
5-1 Relaciones
Relaciones del
delplan
plan agregado
agregado
La Figura 5-1 muestra que el administrador de operaciones no solo

recibe entradas de pronósticos de la demanda del departamento de
mercadotecnia, sino que tiene que ver con datos financieros, personal,
capacidad y disponibilidad de materia prima también. En el entorno de la
manufactura el programa maestro de producción resultante ofrece
entrada a los sistemas de planeamiento de requerimientos de materiales
MRP. Estos sistemas programan la adquisición o producción de
componentes necesarios para hacer el producto final. Los programas
detallados de trabajo para la gente y la programación de prioridades
para los productos son resultado del último paso del sistema de
planeación de producción.
Planeación 131
5.4.1 Información necesaria
− Niveles de inventario de producto final (algunas veces de

producto en proceso)
− Estado de las órdenes pendientes y en proceso
− Pronósticos de venta
− Niveles de fuerza laboral existentes
− Capacidad de medios de trabajo
− Disponibilidad de las materias primas
− Estándares de manufactura
− Costos de producción y precios de venta
5.4.2 Resultados de la Planeación Agregada
− Cantidad a elaborar de cada artículo según su proceso y en qué

período.
− Metas de inventario tanto de producto terminado como en proceso
para cada período.
− Niveles de fuerza laboral en cada período.
− Determinación de las horas extras y posibilidades de
subcontratación
5.4.3 Métodos gráficos o prueba y error
Las técnicas de graficado y elaboración de cartas trabajan con pocas

variables a la vez en una base de prueba y error para lograr la demanda
pronosticada, o para dar una respuesta modificada a la demanda.
132 Planeación
Ejemplo 5-1 Una empresa ha desarrollado los siguientes pronósticos en
unidades para un artículo que tiene una demanda influida por factores
estacionales.
Enero 440 Abril 792 Julio 756 Octubre 230

Febrero 180 Mayo 1232 Agosto 440 Noviembre 190
Marzo 420 Junio 1400 Septiembre 400 Diciembre 520
a) Prepárese una carta que muestre los requerimientos de demanda

diaria (Nota: días de trabajo disponibles por mes están dados abajo) .
b) Grafique la demanda como un histograma de y como requerimientos

acumulados sobre el tiempo.
c) Determínese la tasa de producción necesaria para cubrir la demanda

promedio y grafique esto como una línea punteada en la gráfica.
Planeación 133
(1) (2) (3) (4) Días de (5)

Mes Demanda Días de Demanda/día producción Demanda
Pronosticada Producción (1)+(2) Acumulada Acumulada
Enero 440 22 20 22 440
Febrero 180 18 10 40 620
Marzo 420 21 20 61 1040
Abril 792 22 36 83 1832
Mayo 1232 22 28 105 3064
Junio 1400 20 70 125 4464
Julio 756 21 36 146 5220
Agosto 440 22 20 168 5660
Septiembre 400 20 20 188 6060
Octubre 230 23 10 211 6290
Noviembre 190 19 10 230 6480
Diciembre 520 20 26 250 7000
7000 248
Carta de requerimientos de producción
HISTOGRAMA DE PRONÓSTICO Y REQUERIMIENTO PROMEDIO
80
Tasa de producción/dia
60
40
20
0
0 25 50 75 100 125 150 175 200 225 250
Dias de Producción acumulados
Figura 5-2
134 Planeación
GRÁFICA ACUMULADA DE PRONÓSTICOS Y

REQUERIMIENTOS PROMEDIO
8000
7000
Demanda acumulada en unidades
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
0 40 80 120 160 200 240
Producción acumulada en días
Figura 5-3
El histograma Figura 5-2 y la Gráfica acumulada Figura 5-3 muestran

como el pronóstico(o respuesta modificada) se desvía de los
requerimientos promedio. Una estrategia pura para cubrir la demanda
puede consistir en variar el tamaño de la fuerza de trabajo contratando y
despidiendo como sea requerido. La tasa de producción debe seguir
entonces exactamente el pronóstico de requerimientos, como se muestra
con la línea sólida del histograma Figura 5-2.
Planeación 135
Una estrategia de ajuste de inventarios pude resultar en una tasa estable
de producción, como se muestra con la línea punteada. Un tercer plan
puede ser producir a alguna tasa estable, baja y subcontratar el exceso
de demanda con otras empresas.
Ejemplo 5-2 Use los datos del Ejemplo 5-1 para determinar el balance
mensual de inventarios necesarios para seguir el plan de dejar que el
inventario absorba todas las fluctuaciones en la demanda. En este caso
se tiene una fuerza de trabajo constante, no hay tiempo ocioso o tiempo
extra, no existe retroceso, no se usan subcontrataciones y no hay ajuste
e la capacidad. Supóngase que la empresa no usa inventario de
seguridad o inventario colchón para cubrir la demanda.
La empresa puede satisfacer la demanda produciendo a un

requerimiento promedio (28 unidades/día) y acumulando inventarios
durante períodos de demanda floja (períodos bajos de la línea punteada
Figura 5-4) y disminuyéndolos durante los períodos de demanda fuerte.
Descartando cualquier inventario de seguridad, el balance de inventario
es:
Balance inventario = Σ(Producción - Demanda)
Use la tabla 5-1 siguiente para encontrar la solución. El patrón de

demanda es tal que la columna 4 revela un balance negativo máximo de
1132 unidades al final de julio, por lo que se deben llevar 1132 unidades
adicionales en inventario inicial si la demanda tiene que cubrirse. La
columna 5 presenta el balance de inventario resultante requerido.
136 Planeación
Tabla 5-1
(1) (2) (3) (4) (5)

MES Producción a Demanda Cambio en Balance Balance
de final
28unidades/día Pronosticada Inventarios
Inventario Con
final 1132
Ene.1
Enero 616 440 176 176 1308
Febrero 504 180 324 500 1632
Marzo 588 420 168 668 1800
Abril 616 792 -176 492 1624
Mayo 616 1232 -616 -124 1008
Junio 560 1400 -840 -964 168
Julio 588 756 -168 -1132 0
Agosto 616 440 176 -956 176
Septiembre 560 400 160 -796 336
Octubre 644 230 414 -382 750
Noviembre 532 190 342 -40 1092
Diciembre 560 520 40 0 1132
7000
5.4.4 Estrategias básicas y puras de la Planeación Agregada
Hay varias preguntas que un administrador de operaciones debe

contestar cuando genere un Plan Agregado:
1. ¿Deben utilizarse los inventarios para absorber los cambios de la

demanda durante el período de planeación?
Planeación 137
2. ¿Deben acomodarse los cambios mediante la variación del tamaño
de la fuerza de trabajo?
3. ¿Deben utilizarse los trabajadores de medio tiempo, o deben
absorberse las fluctuaciones, el tiempo extra y el tiempo ocioso?
4. ¿Deben ser utilizados los subcontratos en las órdenes fluctuantes
para mantener la fuerza de trabajo estable?
5. ¿Deben cambiarse los precios u otros factores para influenciar la
demanda?
Todas estas son estrategias legítimas de planeación disponibles para los

administradores. Estas involucran el manejo del inventario, tasa de
producción, niveles de mano de obra, capacidad y otras variables
controlables. Incluyen tanto estrategias únicas (puras) como las
combinaciones (mezcla de estrategias) de variables de decisión.
Estrategias puras:
Las estrategias puras utilizadas en manufactura son:
- Las cinco primeras se llaman opciones de capacidad por que no

intentan cambiar la demanda, sino absorber las fluctuaciones en ella.
- Las tres últimas son las opciones de demanda a través de las cuales,
las empresas intentan influenciar el patrón de demanda para
suavizar sus cambios sobre el periodo de planeación.
Opciones de capacidad
Las opciones básicas de capacidad (oferta) que una empresa puede

elegir son:
1. Nivelar los inventarios. Los administradores pueden incrementar el

inventario durante un período de baja demanda, para cumplir con la
alta demanda en períodos futuros. Si se selecciona únicamente esta
estrategia, sin incrementar los costos asociados al almacenamiento,
138 Planeación
seguros, manejo, obsolescencia, hurtos y capital invertido; los rangos
típicos de estos costos anualmente son del 15% al 50% del valor del
artículo; por otro lado, cuando una empresa entra en un período de
demanda creciente, la escasez puede producir pérdidas en ventas
debido a los tiempos de entrega potencialmente mayores y con
deficiente servicio al cliente.
2. Nivelar la fuerza laboral, o mediante una contratación o despido.
Una forma de cumplir la demanda es contratando o despidiendo
trabajadores de producción para igualar las tasas de producción.
Pero a menudo los nuevos empleados necesitan ser entrenados y la
productividad promedio desciende en forma temporal mientras son
absorbidos en la empresa.
Los ceses o despidos tienen el inconveniente de bajar la moral de
todos los trabajadores y pueden conducir a una productividad más
baja.
3. Nivelar la tasa de producción mediante el tiempo extra o el

tiempo ocioso. Es posible mantener algunas veces una fuerza de
trabajo constante, pero variando las horas de trabajo.
Cuando la demanda está en ascenso, existe un límite en el cual el
tiempo extra requiere de más dinero y demasiado tiempo extra puede
cansar a los trabajadores al punto que la productividad global caiga.
El tiempo extra también implica el incremento de los gastos fijos
asociados con el mantenimiento de las instalaciones, que
permanecen abiertas fuera del horario normal.
Por otro lado, cuando hay un período de demanda decreciente, la

empresa debe absorber, de alguna manera el tiempo ocioso de los
trabajadores, eso generalmente es un poco difícil.
Planeación 139
4. Subcontratando. Una empresa también puede adquirir capacidad
temporal mediante la subcontratación de otra empresa para cumplir
con el trabajo durante los períodos picos de demanda. La
subcontratación sin embargo, tiene varios peligros. Primero, es
costosa; segundo se arriesga abrir la puerta del cliente a la
competencia; y tercero a menudo es difícil encontrar el proveedor
subcontratista perfecto, no que siempre entregue el producto de
calidad a tiempo.
5. Utilizando trabajadores de medio tiempo. Especialmente el sector
servicio, los trabajadores de medio tiempo pueden ocuparse para las
necesidades de mano obra no calificada.
Esto se observa en restaurantes de comidas rápidas, las tiendas
detallistas y supermercados.
Opciones de demanda
Las opciones básicas de demanda son las siguientes:

1. Influenciando la demanda. Cuando la demanda es baja, una
compañía puede intentar el crecimiento de la demanda a través de la
publicidad, la promoción, aumentando el personal de ventas y con
rebaja de precios. Las aerolíneas y los hoteles han ofrecido algunas
veces descuentos de fin de semana y tasas de temporada baja; las
compañías telefónicas cobran menos en la noche; las universidades
ofrecen descuentos a estudiantes de edad para llegar a los salones y
los aires acondicionados son más baratos en épocas de frío. Sin
embargo, la publicidad especial, las promociones, ventas y precios no
son siempre capaces de balancear la demanda con la capacidad de
producción.
2. Órdenes pendientes durante los períodos de demanda alta. Las
ordenes pendientes son órdenes para bienes y servicios que acepta
una compañía, pero no cuenta con la capacidad necesaria para
140 Planeación
cumplir al momento (ya sea suerte o deliberadamente). Si los clientes
están dispuestos a esperar sin perder su confianza u orden, las
órdenes pendientes son una estrategia posible. Muchas distribuidoras
de automóviles manejan las órdenes pendientes a propósito, pero el
sistema es a menudo inaceptable en la venta de muchos bienes de
consumo.
3. Mezcla de productos contra estacionales. Una técnica de
suavización activa ampliamente utilizada entre los fabricantes es el
desarrollo de una mezcla de productos contra estacionales. Los
ejemplos incluyen compañías que hacen tanto calentadores de aguas
o calefacción como aires acondicionados. Por ese motivo las
compañías de servicio y también en manufacturas sigue este
sistema, sin embargo, pueden encontrarse involucrados en servicios
o productos más allá de su área de experiencia o más allá de su
objetivo de mercado.
Estrategias combinadas: mezcla de opciones para el desarrollo de un

plan. Aunque cada una de las opciones de capacidad y las tres opciones
de demanda antes descritas, pueden producir un plan agregado efectivo
en costo, a menudo funciona mejor una combinación de ellas (llamadas
estrategias mixtas). Las estrategias mixtas involucran la combinación de
dos o más variables controlables para establecer un plan factible de
producción. Por ejemplo, una empresa puede utilizar una combinación de
tiempo extra, subcontratación y niveles de inventario, como su
estrategia. Debido a que puede haber una gran combinación de
estrategias posibles, mezcladas en forma diferente, los administradores
encuentran que la planeación agregada puede ser una tarea
relativamente retadora. Encontrar el Plan Agregado "óptimo" no siempre
es posible.
Planeación 141
La mezcla de las opciones de estrategias será diferente para las

empresas de servicio, ya que ellas no pueden almacenar inventario. La
subcontratación, según se observó anteriormente, es peligrosa porque
puede permitir al subcontratista "robarse" el cliente. En consecuencia, las
empresas de servicio generalmente marcan la planeación agregada por
medio de cambios en el personal. El entrenamiento cruzado y la rotación
de personal, el cambio en los programas de trabajo y la contratación de
personal de medio tiempo son algunas tácticas utilizadas.
Método Gráfico y de Diagramas de Planeación Agregada
Ejemplo 5-3: Un fabricante para techos de asbestos-cemento ha

desarrollado pronósticos mensuales destinados a un importante producto
y presentó el período de enero a junio así:
DEMANDA DÍAS DE DEMANDA POR

MES ESPERADA PRODUCCIÓN DÍA (CALCULADA)
Enero 45000 21 2143
Febrero 35000 18 1944
Marzo 40000 22 1818
Abril 60000 21 2857
Mayo 75000 22 3409
Junio 55000 20 2750
310000 124
Generaremos primero la gráfica de demanda pronosticada y demanda

promedio pronosticada, colocando que en el eje-x el número de días
laborales de cada mes y en el eje-y la tasa de producción/días de trabajo.
La empresa por ejemplo, puede tomar personal para generar una tasa
de producción que cumpla con la demanda promedio o puede a una tasa
estable de por ejemplo, de 30 unidades y después subcontratar la
142 Planeación
demanda excedente a otros proveedores de abastos para techos. Un
tercer plan puede ser combinar el tiempo extra con alguna
subcontratación para absorber la demanda.
Se pueden proponer los planes agregados siguientes:

• PLAN-1: mantener una fuerza de trabajo constante, a través del
período de seis meses.
Información de Costos
Costo de manejar el inventario $ 5.000.oo/Unidad/mes

Costo de subcontratación ( costo marginal por unidad) sobre
el costo de manufacturarse en la planta propia. $10.000.oo/Unidad
Tasa promedio de pago $5.000.oo/hora($40/día)
$7.000.oo/hora(sobre 8
Tasa de pago por tiempo extra
horas)
Horas de mano de obra para producir una unidad 1,6 horas por unidad
Costo de incrementar la tasa de producción ( entrenamiento
contratación) $10.000.oo/Unidad
Costo de disminuir la tasa de producción (despidos) $15.000.oo/Unidad
• PLAN-2: mantener una fuerza de trabajo constante a un nivel

necesario para el mes de la demanda más baja (marzo) y cumplir
la demanda sobre el nivel por subcontratación.
• PLAN-3: contratar y despedir trabajadores según sea necesario

para producir exactamente los requerimientos mensuales.
• PLAN-4: se desea considerar aún un cuarto Plan o estrategia de

planeación. Este mantiene una fuerza de trabajo constante de
cuatrocientas (400) personas y considera utilizar el tiempo extra
Planeación 143
cuando sea necesario para cumplir con la demanda.
Supondremos que los inventarios inicial y final son iguales a cero.
• PLAN-5: la empresa desea mantener una fuerza de trabajo

constante de cuatrocientas (450) personas y pagar tiempo extra
para cumplir con la demanda. ¿Es preferible este plan?.
• PLAN-6: la empresa fabricante de techos tiene todavía un sexto

plan. Se selecciona una fuerza de trabajo constante de
trescientas cincuenta (350) personas y el resto de la demanda se
llena por subcontratación.
SOLUCION:
Gráfica 5-1
GRAFICA DE LA DEMANDA PRONOSTICADA Y DEMANDA

PROMEDIO PRONOSTICADA
3000
2000
1000
0
0 20 40 60 80 100 120
Numero de Dias Laborables
La línea punteada a través de la Gráfica 5-1 representa la tasa de

producción que se requiere para satisfacer la demanda promedio, y se
calcula así:
144 Planeación
Demanda Promedio Demanda Total promedio/numero días de
Producción
= 310.000/124 = 2500 unidades /día
Desarrollo PLAN-1: Mantener una fuerza de trabajo constante, a través

del período de seis meses
DEMANDA PRODUCCIÓN VARIACIÓN INVENTARI O

MES
(pronosticada) (2500 unid/día) INVENTARIO ACUMULADO
Enero 45000 52500 7500 7500
Febrero 35000 45000 10000 17500
Marzo 40000 55000 15000 32500
Abril 60000 52500 -7500 25000
Mayo 75000 55000 -20000 5000
Junio 55000 50000 -5000 0
TOTAL 310000 310000 87500
Vemos en la tabla anterior que el acumulado de inventario del periodo de

seis meses es de 90.000 unidades.
La fuerza de trabajo requerida para producir 2500 unidades diarias es de

500 trabajadores ya que cada uno puede producir 5 unidades/día (8 hora
diarias/1.6 horas/unidad).
El costo de este Plan-1 se calcula así:

Costo de mano de obra normal $1550.000.000.oo
(310.000unidx$5000/unid.)
Costo de Mantener inventarios $437.500.000.oo
(87.500unidx$5000/unid)
$ 1987.500.000.oo
Planeación 145
Desarrollo PLAN -2: mantener una fuerza de trabajo constante a un nivel

necesario para el mes de la demanda más baja (marzo) y cumplir la
demanda sobre el nivel por subcontratación.
DEMANDA PRODUCCIÓN VARIACIÓN SUB-

MES
(pronosticada) (1818 unid/día) INVENTARIO CONTRATACIÓN
Enero 45000 38178 -6822 6822
Febrero 35000 32724 -2276 2276
Marzo 40000 39996 -4 4
Abril 60000 38178 -21822 21822
Mayo 75000 39996 -35004 35004
Junio 55000 36360 -18640 18640
TOTAL 310000 225432 84568 84568
Costo del Plan-2:
Costo de mano de obra normal $1127160.000.oo
(225.432unidx$5000/unid.)
Costo de subcontratación $845.680.000.oo
(84.568unidx$10000/unid)
$ 1972.840.000.oo
Desarrollo plan-3:
DEMANDA
MES PRODUCCIÓN CONTRATAR DESPEDIR
(pronosticada)
Enero 45000 45000 0 0
Febrero 35000 35000 0 10000
Marzo 40000 40000 5000 0
Abril 60000 60000 20000 0
Mayo 75000 75000 15000 0
Junio 55000 55000 0 20000
TOTAL 310000 310000 40000 30000
Costo del Plan-3:
146 Planeación
(310.000unidx$5000/unid.)
Costo de contratar $400.000.000.oo
(40.000unidx$10000/unid)
Costo de despedir $450.000.000.oo
(30.000x$15000/unid) $ 2.000.000.000.oo
Desarrollo plan: 4
DEMANDA PRODUCCIÓN VARIAC. INV. TIEMPO
MES
(Pronosticada) (2000 Unid/día) INVENT. ACUM: EXTRA
Enero 45000 42000 -3000 0 3000
Febrero 35000 36000 1000 1000 0
Marzo 40000 44000 4000 5000 0
Abril 60000 42000 -18000 0 13000
Mayo 75000 44000 -31000 0 31000
Junio 55000 40000 -15000 0 15000
TOTAL 310000 248000 6000 62000
Costo del Plan-4:

(248.000unidx$5000/unid.)
Costo de mtto. inventario $30.000.000.oo
(6.000unidx$5000/unid)
Costo mano de obra extra. $694.400.000.oo
(62.000x$11200/unid) $ 1.964.400.000.oo
Desarrollo plan-5:
DEMANDA PRODUC. VARIACIÓN INVENT. TIEMPO
MES
(Pronostico) INVENTARIO ACUMUL. EXTRA
Enero 45000 47250 2250 2250 0
Febrero 35000 40500 5500 7750 0
Marzo 40000 49500 9500 17250
Abril 60000 47250 -12750 4500
Mayo 75000 49500 -25500 0 21000
Junio 55000 45000 -10000 0 10000
TOTAL 310000 279000 67000 31000
Planeación 147
Costo del Plan-5:
Costo de mano de gbra normal $1395.000.000.oo
(279.000unidx$5000/unid.)
Costo de mtto. inventario $335.000.000,oo
(67.000unidx$5000/unid)
Costo mano de obra extra. $347.200.000.oo

(31.000x$11200/unid) $ 2.077.200.000.oo
Desarrollo plan-6
DEMANDA PRODUC. VARIACIÓN SUB-

MES
(Pronostico) INVENTARIO CONTRATACIÓN
Enero 45000 36750 -8250 8250
Febrero 35000 31500 -3500 3500
Marzo 40000 38500 -1500 1500
Abril 60000 47250 -12750 12750
Mayo 75000 49500 -25500 25500
Junio 55000 45000 -10000 10000
TOTAL 310000 248500 61500
Costo del Plan-6:

(248.500unidx$5000/unid.)
Costo de subcontratación $922.500.000.oo
(61.500unidx$15000/unid)
$ 2.165.000.000.oo
5.4.5 Método de Transporte de Programación Lineal
Cuando un problema de planeación agregada está referido a la

asignación de capacidad de operación para cumplir la demanda del
pronóstico, este se puede formular en formato de programación lineal. El
148 Planeación
método de transporte de Programación lineal no es un método de
prueba y error como el método gráfico, sino que produce un plan óptimo
para minimizar los costos. También cuenta con la flexibilidad necesaria
para especificar la producción regular y el tiempo extra en cada período
de tiempo, el número de unidades que se deben subcontratar, los turnos
extras y el movimiento de inventario de período a período.
En el siguiente ejemplo, el abasto consiste en el inventario disponible y

las unidades producidas durante el tiempo regular, extras y la
subcontratación. Los costos que se encuentran en la esquina superior de
derecha de cada celda de la matriz, se relacionan con las unidades
producidas en un período dado o las unidades llevadas en inventario
desde un período anterior.
Ejemplo 5-4: una empresa manufacturera ha recopilado los datos que

relacionan la producción, la demanda, capacidad y costos para preparar
su plan agregado para el período Marzo a Mayo.
Datos de demanda y costos
Período de Ventas
Marzo Abril Mayo
Demanda 1600 2000 1500
Capacidad:
Regular 1400 1400 1400
Tiempo Extra 100 100 100
Subcontratación 300 300 260
200
Inventario Inicial
unidades
Costos
Tiempo regular $8.000/unidad
Tiempo extra $10.000/unidad
Subcontratación $14.000lunidad
Costo de Transporte $400/unidad/mes
Planeación 149
La Tabla 5.-2 que se muestra a continuación ilustra la tabla de transporte
y solución factible inicial aplicando el método de la Esquina Noroeste
DEMANDA PARA
.
Capacidad CAPACIDAD
no TOTAL
Período 1 Período 2 Período 3
Utilizada DISPONIBLE
ABASTO DE (Marzo) (Abril) (Mayo) (OFERTA)
(Colchón)
200 0 400 800 0
Inventario Inicial 200
8000 8200 8400 0
Tiempo regular 1400
1400
10000 10400 10800 0
Período 1
Tiempo extra 100

100
14000 14000 14000 0
Subcontratación 300
100
8000 8200 0
Tiempo regular 1400
1400
10000 10200 0
Período 2
Tiempo extra 100

100
14000 14000 0
300 200
8000 0
Tiempo regular 1400
1400
10000 0
Período 3
Tiempo extra 100

100
14000 0
260
DEMANDA TOTAL 1600 2000 1500 460 5560
Tabla 5-2
Se debe observar lo siguiente:

1. Los costos de transporte son de 400 pesos por unidad por mes.
Debido a que el costo de mantenimiento es lineal, éste se
incrementa a 400 pesos en dos meses.
2. Los problemas de transporte requieren que la oferta sea igual a la
demanda. Por lo tanto, se ha añadido una columna colchón llamada
"capacidad no utilizada" .Los costos de no utilizar la capacidad son
cero.
150 Planeación
3. Las cantidades en cada columna son los niveles de inventario
necesarios para cumplir los requerimientos de la demanda. Se
observa que la demanda de 1600 unidades en marzo es cumplida
mediante la utilización de 200 unidades y a partir del inventario inicial
y 1400 unidades elaboradas en tiempo regular.
El problema de transporte de Programación Lineal formulado aquí

funciona adecuadamente para analizar los efectos de mantener
inventarios, utilizar tiempo extra y subcontratar; no es conveniente su
aplicación si se incluyen más variables. Así cuando se introducen otros
parámetros como las contrataciones y despidos, se debe utilizar el
método Simplex más general de programación lineal.
Por último calculemos el costo total del plan agregado:
Marzo: 1400x8000+ 100x10400 +100x14000 = 13.640.000.oo
Abril: 1400x8000 +100x10000 +300x14000 = 16.400.000.oo
Mayo: 1400x8000+ 100x10000= 12.200.000.oo
$42.240.000.oo
5.4.6 Aplicación de la planeación Agregada. Ejercicios Propuestos
1. Una pequeña compañía textil fabrica varios tipos de suéteres. Por

supuesto, la demanda tiene un alto grado de estacionalidad como lo
muestran las siguientes estimaciones de la demanda trimestral. La
demanda se estima en términos de horas estándar de producción
requeridas.
Trimestre I Trimestre II Trimestre III Trimestre IV
Pronóstico 10.000 15.000 8.000 5.000
Una hora de tiempo normal le cuestan a la compañía $ 2500. A los

empleados se les pagan $3400 por hora de tiempo extra y se puede
Planeación 151
subcontratar mano de obra externa a $4500 la hora. Se dispone de un
máximo de 1.000 horas de tiempo extra en cualquier mes dado. Un
cambio en el nivel normal de producción (ya sea incremento o
disminución) hace que se incurra en un costo de $4000 por hora para
añadir o sustraer una hora de mano de obra. Cuesta el 2% al mes
mantener una hora de mano de obra en inventario. Los costos de
materiales y los costos indirectos en los inventarios son iguales a los
costos de mano de obra directa. Al principio de trimestre de otoño,
existen 5.000 horas estándar en inventario y el nivel de fuerza de trabajo
equivale a 10.000 horas estándar.
a) Suponga que la gerencia establece el nivel de trabajadores normales
para el año en un equivalente de la demanda promedio y subcontrata
el resto. ¿Cuál es costo de esta estrategia?
b) ¿Cuál es el costo de una estrategia de adaptación a la demanda?
c) Calcúlese el costo de utilizar un máximo de tiempo extra durante los 2
períodos de mayor demanda.
2. Un gran molino en Soledad prepara un plan agregado para seis meses

mediante el pronóstico de demanda en costales de 50 libras de alimento
para ganado de la siguiente manera: enero 1.000 costales; febrero 1.200;
marzo 1.250; mayo 1.400; y junio 1.400. El molino pretende empezar el
año sin inventario sobrante del año anterior. Se proyecta que la
capacidad de producción (durante las horas regulares) permanecerá
constante en 800 costales de alimento hasta el final de abril y después se
incrementará a 1.100 costales mensuales cuando se complete la
expansión planeada para el primer día de mayo. La capacidad del
tiempo extra quedó establecida 300 costales por mes hasta la
expansión, tiempo en el cual se incrementaría a 400 costales por mes.
Un competidor en Malambo, también está disponible como una fuente de
152 Planeación
respaldo para cumplir con la demanda –pero existe un contrato en firme y
únicamente puede ofrecer 500 costales totales durante el período de
seis meses.
Los datos de costo son como sigue:

Costo del tiempo regular por costal (hasta el 30 de abril) $1.200
Costo del tiempo regular por costal (después del 1° de Mayo) $1.100
Coto del tiempo extra por costal (durante todo el período) $1.600
Costo de adquisición externa por costal $1.850
Costo por mes de inventario por costal $100
Desarrolle un Plan Agregado de producción de seis meses para el
molino.
3. Bacanes Fashion, fabricante de chaquetas de cuero preparó el
pronóstico
de demanda siguiente:
Meses
1 2 3 4 5 6
Unidades 2.800 3.200 4.500 3.800 3.000 3.200
Se necesitan 1,5 horas para fabricar cada chaqueta. En tiempo regular,

una hora de trabajo cuesta $2.500; el valor de una hora extra equivale a
1,35 veces el de la tasa regular. Contratar y despedir trabajadores cuesta
$ 700.000 y $900.000 por empleado. El costo de inventario son $ 600 por
cada chaqueta por mes. Normalmente cuenta con 25 empleados, y el
inventario inicial consta de 500 chaquetas. Se supone que cada
empleado dispone de 170 horas en el mes.
a) Desarrolle dos planes agregados uno que emplee una estrategia de
adaptación y otro que utilice una estrategia mixta.
b) Calcular y comparar los costos de producción
Planeación 153
c) Se supone que ante la escasez de trabajadores calificados, Bacanes
Fashion no puede encontrar empleados adicionales; así mismo se
supone que el tiempo extra está limitado a 20% del tiempo regular y
la compañía puede encontrar un subcontratista que cobra $ 5.000 por
chaqueta. Desarrollar un plan factible y calcular el costo de
producción.
SOFASA, fabrica camionetas. Los vehículos son distribuidos
regionalmente., con fluctuaciones en las ventas de temporada. Se han
reunido los datos siguientes para planear las operaciones de producción:
Abril Mayo Junio Julio Agosto
Septiembre
DEMANDA 300 600 1200 800 400 200
DÍAS LABORABLES 21 22 20 20 22 21
• Horas de mano de obra requerida por vehículo = 30
• Salario Estándar = $ 5 dólares por hora por jornada de 8 horas
• Costo de Almacenaje = $ 15 dólares por mes y por vehículo
• Costo marginal de agotamiento de existencias = $ 30 dólares/
mes/unidad
• Costo marginal de subcontratar = $ 120 dólares más que un vehículo
producido a la tarifa estándar de salario. (los materiales los
proporciona SOFASA )
• Costo de contratación y capacitación = $ 300 dólares por trabajador
• Costo de despido = $ 400 dólares por trabajador
Compare los tres planes de producción que se describen, los cuales no
tienen inventario inicial ni fijan límite al número de vehículos
subcontratados.
PLAN –1: producción exacta con una fuerza de trabajo variable. A

principio de Abril el número de trabajadores = 54 d
154 Planeación
PLAN –2: fuerza de trabajo constante con inventario variable y
agotamiento de existencias, sin subcontratación. Fuerza de trabajo
constante = 120.
PLAN – 3: fuerza de trabajo limitada constante., con subcontratación e

inventario variable. Fuerza de trabajo constante = 60.
6. FABRITEL esta produciendo videoteléfonos para el mercado de los

hogares. La calidad no es tan buena como podría ser en este punto,
pero el precio de venta es bajo y FABRITEL puede estudiar la respuesta
del mercado mientras gasta más tiempo en I & D. En esta etapa sin
embargo, FABRITEL necesita desarrollar un Plan Agregado de
Producción para los seis meses de enero a junio venideros. Con lo que
podrá suponer usted, ha sido comisionado para crear el plan. La
siguiente información podrá ayudarlo:
Demanda y días de trabajo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Totales
Proyección
de demanda 500 600 650 800 900 800
4.250
Días trabajo 22 19 21 21 22 20
125
Costos
Costo de mantenimiento del inventario $ 1.000/
unidad
Costo de agotamiento de existencias 100/unidad
/mes
Costo de subcontratación $
1.000/unidad
Costo de contratación y capacitación $ 500/
trabajador
Costo de despido $ 1.000/
trabajador
Planeación 155
Horas de trabajo requeridas 4 horas
/unidad
Costo mano de obra ordinaria (primeras 8 horas) $ 125/
hora
Costo de tiempo extra $187,5/
hora
Inventario inicial
200 unidades
¿Cuál es el costo de cada una de las siguientes estrategias de
producción?
1) Producir exactamente para satisfacer la demanda; variar la fuerza
laboral (suponiendo una fuerza laboral inicial igual a los
requerimientos del primer mes)
2) Fuerza laboral constante; variar el inventario y permitir faltantes
solamente ( suponiendo una fuerza laboral inicial de 10)
3) Fuerza laboral constante de 10; utilizar la subcontratación.
7. La compañía TOY produce varios tipos de juguetes con demanda

estacional. El pronóstico de los próximos seis meses en miles de pesos
es el siguiente:
MESES Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Pronóstico 10000 15000 20000 18000 15000 10000
Valores en Miles de pesos
Un empleado normal puede producir $100.000 en juguetes al mes y la

compañía tiene 80 trabajadores normales al final de junio. Los
empleados normales reciben un sueldo de $1'500.000 a la semana
(incluyendo prestaciones. Con tiempo extra los empleados producen a la
misma velocidad que en el tiempo normal, pero se les paga el 150% del
salario normal. Puede utilizarse hasta el 20% del tiempo extra en
cualquier mes. Se puede contratar a un trabajador por $1'000.000 y
cuesta $2'000.000.oo despedirlo. El costo de mantener inventarios es del
156 Planeación
30% al año. La compañía desea terminar el año con 80 empleados. El
inventario inicial de juguetes es de $900'000.000.oo.
a) Calcule el costo de una estrategia de adaptación a la demanda.
b) ¿Cuál es el costo de una estrategia de nivelación de la producción?
c) Determine el efecto de la estrategia de adaptarse a la demanda de la
parte al cambiar el costo de contratación, de $1´500.000, $2'000.000
y a $2'500.000.
8. Dados los datos siguientes de oferta, demanda, costo e inventarios
para una empresa que tiene una fuerza de trabajo constante y desea
satisfacer toda la demanda, distribúyase la capacidad de producción para
cubrir la demanda a un costo mínimo.
Capacidad de Oferta (unidades) Demanda

Pronosticada
Tiempo Tiempo
Periodo Regular Extra Subcontratación Unidades
1 60 18 1000 100
2 50 15 1000 50
3 60 18 1000 70
4 65 20 1000 80
Datos adicionales
Inventario Datos de costo
Inicial = 20 Tiempo regular costo/unidad = $100
Final = 25 (Mano de obra = 50% del costo)
Tiempo extra costo/unidad = $125
Subcontratación costo/ unidad = $130
Mantener inventarios costo/unidad =$2
12. Valery Ski de Colombia, productores de la famosa marca de Ski

“Soles” y tienen un costo de producción de $ 60.000 por par durante
el tiempo regular y $70.000 por tiempo extra. La capacidad de
producción de la empresa y las demandas trimestrales pronosticadas
se muestran en la tabla de adelante. El inventario inicial es de 200
Planeación 157
pares y el inventario se mantiene con $ 5000 por trimestre. La
demanda se cubre sin contratar, despedir, subcontratar o
reprocesado. El tiempo regular no empleado tiene un costo de
$20.000 por par.
a) Desarrolle el plan preferido y preséntese en forma de matriz
resuelta.
b) ¿Cuál es el costo mínimo total del plan?
Oferta, unidades Demanda unidades para Capacidad

desde Primer Segundo Tercer Cuarto Cap. no Total
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Utilizada Disponible
Inventario Inicial 200
Tiempo regular 700

1
Tiempo extra 300
Tiempo regular 700

2
Tiempo extra 300
Tiempo regular 700

3
Tiempo extra 300
Tiempo regular 700

4
Tiempo extra 300
Demanda 900 500 200 1900 700 4200
10. Una planta en Malambo ha desarrollado los datos relativos a oferta,

demanda, costo e inventario. La empresa tiene una fuerza de trabajo
constante y cumple todas sus demandas. Asignar la capacidad de
producción para satisfacer la demanda a un costo mínimo. ¿Cuál es el
costo de este plan?
158 Planeación
Capacidad de oferta disponible (en unidades)
Período Tiempo Regular Tiempo Extra Subcontrato
1 300 50 200
2 400 50 200
3 450 50 200
Pronóstico de la demanda
Período Demanda(unidades)
1 450
2 550
3 750
Otros datos
Inventario Inicial 50 unidades
Costo por unidad de tiempo regular $50
Costo por unidad de tiempo extra $65
Costo por unidad de subcontratación $80
Costo por unidad en un período por manejo $1
5.5 PMP- Programación Maestra de Producción
5.5.1 Disgregación
Como salida del proceso de Planeación Agregada tenemos

generalmente un programa de producción para agrupar a los productos
por familia. Le indica a un fabricante de camisas cuantas fabricar, pero
no cuantas deben ser talla S, Cuantas Talla M, Cuantas Talla L o XL, o
son blanca, de color azul o rojo. Le dice a un fabricante de acero cuantas
toneladas de cero producir pero no discrimina entre cual fabricar, si el
acero es en rollo o laminado.
Como acabamos de notar anteriormente, los detalles y parámetros que

resultan de un plan incluyen el personal, la subcontratación, la
acumulación de inventario y los cambios de niveles de producción
semanal o mensual. Pero aunque esta es una información importante, la
Planeación 159
empresa necesita más información para operar y atender la demanda
con fluidez. Lo que necesita es un plan que maneje productos
particulares y específicos.
¿Qué cantidad de cada uno se deben producir, y para qué fecha? El

proceso de romper el Plan Agregado en mayor detalle se llama
disgregación.
La disgregación da como resultado un Programa Maestro de Producción

PMP.
5.5.2 Objetivos del PMP
El PMP formaliza el Plan de Producción y lo convierte en requerimientos

específicos de materias primas y capacidad. Entonces deben ser
evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima y equipo
para cada trabajo. Por esto, el PMP maneja la producción entera y el
sistema de inventarios estableciendo metas de producción específicas y
respondiendo a la retroalimentación de todo el flujo de operaciones.
5.5.3 Funciones del PMP
Algunas funciones claves del PMP se listan a continuación:

1. Convierte los planes agregados en artículos
finales específicos
2. Evalúa alternativas de programación
3. Genera requerimientos de materiales
4. Genera requerimientos de capacidad
5. Facilita el procesamiento de la información
6. Mantiene las prioridades válidas en los
programas de producción
160 Planeación
7. Utiliza la capacidad con efectividad
5.5.4 Lineamientos de la Programación Maestra de Producción
El proceso de programación generalmente consiste en consolidar los

requerimientos brutos, restándolos del inventario disponible, y agrupar
los requerimientos netos en órdenes planeadas de tamaño de pedidos
apropiados. Los pedidos entonces se convierten en informes de cargas
de los centros o puestos de trabajo claves, y los requerimientos
completos de materia prima y capacidad se revisan para la factibilidad.
Lineamientos de Programación Maestra de Producción
1. Trabajar en un Plan de Programación Globalizado
2. Programar Módulos comunes si es posible
3. Cargar las instalaciones en términos reales de
capacidad
4. Entregar de pedidos de acuerdo a lo programada
5. Hacer seguimiento de cerca a los niveles de inventario
6. Reprogramar si se requiere
5.5.5 Horizontes del PMP
Para el PMP el horizonte de tiempo que se cubre depende del tipo de

producto, el volumen de producción y la variabilidad de los tiempos de
entrega. Este tiempo puede presentarse en semanas, meses o alguna
combinación, pero la programación debemos extenderla lo
suficientemente hacia delante para que los tiempos de entrega de todas
las compras y los componentes armados sean adecuadamente
incluidos.
Planeación 161
El PMP tiene porciones fijas y flexibles(o tentativas). El término porción
fija incluye el mínimo tiempo de entrega necesario y no está abierto al
cambio.
5.5.6 Método de Programación Maestra
El ejemplo siguiente ilustra un método de programación maestra que

incorpora la demanda de los productos y los pedidos. Nótese que el
número de unidades que serán producidas durante cada ciclo de
producción se especifica como la amplitud de cada corrida económica
(Lote económico).
Ejemplo 5-4 Lo que se presenta abajo en las Tablas 5-3 y 5-4 son las
demandas esperadas para los subensambles A y B, las cuales tienen
inventarios iníciales de 100 y 40 unidades, respectivamente. La amplitud
de corrida económica para A es de 200 unidades y para B, de 80
unidades. El artículo B tiene una demanda variable e incierta, por lo que
la empresa trata de mantener 30 unidades de inventario extra (seguridad)
para asegurar un buen servicio. Desarróllese un PMP tentativo para A y
B.
Tabla 5-3 Subensamble A
Inventario Inicial = 100 Semana

CPE= 200
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pronóstico de ventas 10 60 80 100 80 100 100 100 100
Necesidades otras plantas 10 10 10
Pedidos de clientes 80 80 60 20 20 10
Pedidos de sucursales 30 20 10
162 Planeación
Tabla 5-4 Subensamble B
Inventario Inicial = 40 Semana

CPE= 80
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pronóstico de ventas 10 20 10 10 20 20 30 20
Necesidades otras plantas 10 20 20
Pedidos de clientes 20 30 20 20 5
Pedidos de sucursales 10 10 10
Los requerimientos de nivel de servicio hacen necesario que el inventario

final de B no sea menor de 30 unidades.
Los requerimientos consolidados se determinan sumando los datos de
pronóstico y pedidos.
Para A:
Semana 1 = 80 + 30=110
Semana 2 = 10 + 80 + 20 =110
La producción requerida se determina por:
Producción = Inventario Inicial - Requerimientos
Consolidados
Tabla 5-5 Subensamble A
Inventario Inicial =100 Semana

CPE= 200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimientos 110 110 130 110 120 100 100 100 110 100
Inventario Inicial 100 190 80 150 40 120 20 120 20 110
Producción requerida 200 200 200 200 200
Inventario Final 190 80 150 40 120 20 120 20 110 10
Para A: Semana 1= 100+200-110=190 (se necesita producción nueva,

CPE =200 ya los requerimientos son mayores que las existencias)
Semana 2= 190-110=80
EL inventario final se determina por:
Planeación 163
Inventario Final = Inventario Inicial + Producción -
Requerimientos
Tabla 5-6 Subensamble B
Inventario Inicial =40 Semana

CPE= 80, IS=30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimientos 20 40 50 40 35 20 20 40 30 20
Inventario Inicial 40 100 60 90 50 95 75 55 95 65
Producción Requerida 80 80 80 80
Inventario Final 100 60 90 50 95 75 55 95 65 45
En este caso, debemos tener en cuenta el inventario de seguridad para

el Subensamble B:
40-20 = 20 pero es inferior al inventario de seguridad de 30 por tanto
debemos producir el CEP de 80, luego 40+80-20 = 100.
Los renglones de producción requerida muestran las cantidades de la
programación maestra tentativa Tabla 5-7
Tabla 5-7 Programa Maestro de Producción

Semana Número 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Subensamble A 200 200 200 200 200
Subensamble B 80 80 80 80
5.5.7 Aplicaciones del PMP
1. La tabla mostrada adelante presenta la demanda esperada de un

artículo terminado, el cual tiene un inventario inicial de 90 unidades.
El tamaño del lote de producción es de 200 unidades, y la empresa
mantiene de seguridad 30 unidades.
164 Planeación
Tabla 5-8
Semana Número
1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos 15 15 15 30 15 15 30 15
Inventario Inicial - - 60 - - 60 - -
Producción Requerida - - - 90 - 75 - 120
Inventario Final - 15 - 30 60 - 90 -
Complete el Programa Maestro para determinar los requerimientos de

producción el inventario inicial, la producción requerida y el inventario
final de cada período.
2. Siemens S.A. comercializa dos equipos para Electrocardiogramas de

ultrasonido en los Mercados Internacionales MACROMlLK- 130 y
FULLTACK-50. La demanda anticipada de los próximos seis períodos se
indican en la Tabla 5-9.
Tabla 5-9
Demanda esperada durante el
Período
1 2 3 4 5 6
Pedidos Nacionales
MACROMILK-130 30 30 25 20 15 15
FULLTACK-50 45 30 30 30 20 -
Pedidos Internacionales
MACROMILK-130 18 16 14 - - 12
FULLTACK-50 22 15 17 15 - -
Pronóstico
MACROMILK-130 15 13 20 30 40 40
FULLTACK-50 - 15 15 20 20 40
Datos adicionales:
Inventario Tamaño Inventario
Inicial de lote de seguridad
MACROMILK-130 74 50 20
FULLTACK-50 60 70 30
Planeación 165
Desarrolle un PMP tentativo basado en los datos suministrados.
3. Una planta manufacturera desea actualizar su Programa maestro de

Producción para sus productos. Se tiene como política producir con base
en existencias. A continuación se presenta en la siguiente tabla la
demanda del producto para las siguientes seis semanas.
SEMANAS
TIPO DE DEMANDA
1 2 3 4 5 6
Clientes(pronost.pedidos) 350 600 350 250 200 600
Almacenes sucursales 100 50 200 250 100 50
Investigación Mercado 25 20
Investigación Producto 5
Se ha establecido un nivel de existencias seguridad, un tamaño mínimo

de lote y un nivel de inventario inicial para este producto a saber:
Tamaño Existencia de Inventario

mínimo de lote seguridad inicial
1000 250 750
Elabore el PMP de seis semanas para este producto.

4. Complete el Programa Maestro de Producción del Material W
presentado en tabla mostrada adelante. Nótese que este artículo tiene
una demanda independiente que necesita que se mantenga un inventario
de seguridad de 80 unidades.
CPE =140 SEMANAS
Tiempo de espera =4
semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
IS = 80
Requerimientos 40 40 50 40 40 50 40 40 60 50 50 50
Recepciones 140
Disponibilidad
130
final
Ordenes Planeadas
166 Planeación
5.6 PRM-Planeación de Requerimiento de Materiales
5.6.1 Objetivos del PRM
La Planeación de Requerimientos de Materiales PRM es una técnica

para determinar la cantidad y periodicidad para la adquisición de artículos
dependientes de la demanda necesarios para satisfacer los
requerimientos de la Programación Maestra. Por una definición precisa
de qué, cuánto y cuándo se necesitan los componentes, los sistemas de
PRM son capaces de 1) reducir los costos de los inventarios,2) mejorar la
efectividad de la programación, y 3) responder rápidamente a los
cambios del mercado.
5.6.2 Terminología
PRM. Técnica para determinar la cantidad y periodicidad de artículos con

demanda dependiente. Artículos componentes y originales. Un origen
es un armado hecho de piezas básicas o componentes.
El origen de un subgrupo puede ser parte de un origen de nivel más alto.
Demanda dependiente. Demanda por componentes derivada de la

demanda de otros artículos.
Tamaño de lote. Cantidad de artículos requeridos en una orden. La

orden puede ser comprada a un proveedor o producida internamente. La
determinación de lotes es un proceso para especificar el tamaño de la
orden.
Planeación 167
Tiempo de preparación. Período usado para planear el PRM;
generalmente, una semana.
Requerimientos. Necesidades proyectadas de materias primas,

componentes, subensambles o artículos terminados. Los requerimientos
brutos son las necesidades totales de todos los recursos, mientras que
los requerimientos netos se encuentran después de usar el inventario
disponible.
Explosión de requerimientos. Descomposición (explosión) de los

artículos originales en sus partes componentes, que pueden ser
planeadas y programadas por separado.
Lista de materiales- LDM. Lista de todos los componentes

(subensambles y materiales) que se requieren para armar un artículo.
Frecuentemente incluye números de piezas y cantidades necesarias por
ensamble.
Recepción programada. Materiales ya solicitados a un proveedor o

generados internamente. El PRM muestra la cantidad y el tiempo
proyectados de recepción.
Recepción Planeada. Materiales que serán ordenados a un proveedor o

generados internamente por otro lado, es similar a una recepción
programada.
Orden planeada. Plan (esto es, cantidad y fecha) para iniciar la compra
o manufactura con el fin que los materiales sean recibidos después de
compensar el tiempo de espera.
168 Planeación
5.6.3 Entradas y salidas del PRM
Como se indica en la Figura 5-4, las entradas y salidas del PRM son:
Entradas Salidas
Datos de programación de
PMP de artículos finales requeridos ordenes de PRC para
perfiles de carga
Registros de estado del inventario
Ordenes de compra y
disponible, y artículos en proceso, tamaño
producción interna
de lotes, tiempos de entrega, etc.
Registro de estructura del producto (LDM)
de qué componentes y subensambles van Reprogramación de PMP
en cada producto final.
Reportes administrativos
y actualización del
inventario
Planeación 169
Pr onóst c
i os Ó rdenes
PL ANG LOBAL
PRO GRAMACIÓN
MAESTRA
E st ado R egi st r o E st ado de l os cent r os

de i nt er no de t ra baj oC T ,c apaci dad
BO M BA
I nvent ar i o d er ut a de equi po, capa cid ad
d ep er sona l
R PC
R PM
R eq uer m
i i ent o de m at er a
i l es R eque ri m e
i n to de ma no de
obr a y ma qui nar i a
Re gi str o de
Re pr ogr am ac ó
in O r denes pl ane adas pr oye cci ón
de or den es de car ga s
SI ¿ Es
NO
¿ Son a decua dos SI adec uada Re visa r P MP
l cap acid ad ?
a
l os ma te ri al es?
NO
Re pr ogr am aci ón de o rd enes

SI
SI Re gi str o de ca rg ad e tr ab ajo
AC TIVIDAD ES DE CO NTR OL
DE PRO DU CCIÓ N
Control Control
de prio rid ad de c apacidad
Fig ura 5-4 Diagram a de Flujo de a l pla neac ión

de m ateriale s y de a
l c apacidad
170 Planeación
5.6.4 Lista de materiales
Una Lista de Materiales -LDM- es una relación de todos los materiales,

componentes y subensambles necesarios para obtener una unidad de
producción final. Dos métodos comunes de descripción de una LDM son
un árbol de estructura del producto y una LDM desglosada: ambos
muestran las relaciones origen- componente en una base jerárquica, lo
cual revela qué componentes son necesarios para cada ensamble a un
nivel superior.
La Figura 5-5 muestra la estructura dependiente de la LDM e incluye

información codificada del nivel. El nivel cero (0) es el más alto y el nivel
tres (3) es el más bajo de esta LDM. Nótese que el ensamble de barras
(102) constituye
un subensamble que es combinado con dos barras de aluminio (201) y

dos agarres de neopreno (202).El ensamble de Llantas (104) está
conformado por dos ejes (202), dos conexiones (203), mas una rueda
(204) a su vez la rueda está constituida por una llanta (301).
Planeación 171
W075
CARRETILL
A
101 102 103 104

CAJA (1) Ensamble Ensamble Pintura (1)
d b d Ll t
202 203 204 205 206

Barra (2) Agarre (2) Eje (2) Conexión Rueda (1)
(2)
301
Llanta (1)
Figura 5-5 Árbol de Estructura del Producto Carretilla
LISTA DE MATERIALES LDM

Pieza No. W075 CARRETILLA
Nivel 0
Parte
Descripción Cantidad/Ensamble Unidades Nivel
No.
101 Caja : Tamaño profundo, 1 La misma 1
aluminio
102 Ensamble de barra 1 La misma 1
201 Barras de Aluminio 2 La misma 2
202 Agarraderas: neopreno 2 La misma 2
104 Ensamble de Llanta 1 La misma 1
202 Eje 1 La misma 2
203 Conexión 2 La misma 2
204 Rueda 1 La misma 2
301 Llanta 1 La misma 3
205 Pintura azul 1 Pintar 1
Figura 5-6 Lista de Materiales –LDM Carretilla

172 Planeación
Ejemplo 5-5: Determínense las cantidades de 101, 102, 103, 104, 202,
203, 204 y 301 necesarias para terminar 50 carretillas W075
Primero determine los requerimientos para un soporte, como se muestra
en la Tabla 5-10, y entonces multiplíquese por 50. Nótese que las partes
de C y E son utilizadas en dos diferentes subensambles, por lo que las
cantidades separadas deben ser sumadas. Para los 50 soportes, cada
uno de los requerimientos debe ser multiplicado por 50 para obtener los
requerimientos totales.
Tabla 5-10
COMPONENTES EFECTO DE DEPENDENCIA REQUERIMIENTOS
101 Caja(1) Una 101 para W075 1
102 Ensamble de Barra(1) Una 102 para W075 1
103 Ensamble de Llanta(1) Un 103 para W075 1
104 Pintura(1) Una Pintura para W075 1
201 Barra (2) Dos 201 para 102 2
202 Agarre(2) Dos 202 para 102 2
203 Eje(2) Dos 203 para 103 2
204 Conexión (2) Dos 204 para 103 2
205 Rueda(1) Una 205 para 103 2
301 Llanta(1) Una 301 para 205 1
Para las 50 Carretillas cada uno de los requerimientos debe ser

multiplicado por 50 para obtener los requerimientos totales.
5.6.5 Lógica del PRM
La Programación Maestra de Producción dicta los requerimientos brutos

o proyectados para los productos finales del sistema PRM. Los
requerimientos brutos no toman en cuenta cualquier inventario disponible
o en proceso. El programa PRM separa las demandas de los productos
finales en requerimientos para subensambles, componentes y materiales,
Planeación 173
procesando todas Las listas relevantes de materiales en una base de
nivel por nivel. Los requerimientos netos son calculados ajustándolos de
acuerdo con el inventario existente y los artículos ordenados, como se
registra en el estado de inventario.
Requerimientos netos =requerimientos brutos-(inventario disponible + recepciones

programadas)
La programación de órdenes es planeada por los componentes en la

forma de fases de tiempo (usando datos de tiempo de espera de los
registros de inventario) para que los materiales lleguen precisamente
cuando son necesitados. En esta etapa el material es referido a una
planeación de recepción de órdenes. Cuando las órdenes son realmente
enviadas a los proveedores o producidas internamente, la recepción
planeada se convierte técnicamente en una programación de recepción.
Algunos formatos de PRM mantienen líneas separadas para la recepción
planeada y programada, mientras que otros las combinan con un solo
encabezado de recepciones.
Ejemplo 5-6: La Industria que produce las carretillas del ejemplo anterior
espera entregar 40 en la semana 1; 60 en la semana 4; 60 en la semana
6 y 50 en la semana 8. Entre los requerimientos para cada carretilla
fueron dados en la tabla 5-1, se agrega el tamaño de los lotes de
producción, el tiempo de espera, el inventario disponible al principio del
período
174 Planeación
Tamaño del TIEMPO DE INVENTARIO

PIEZA Lote ESPERA DISPONIBLE
Caja 100 2 semanas 100
Ensamble de 120 3 semanas 120
Barras
Ensamble de 150 2 semanas 100
Llantas
Pintura Global 3 semanas 150
Barras 300 1 semana 10
Agarre 200 2 semanas 50
Eje 300 2 semanas 80
Conexión 250 2 semanas 120
Rueda 100 1 semana 120
Llanta 100 2 semanas 120
*Son necesarios 90 ensambles de llantas en el período 5 para un embarque de
tractores de jardín.
Complete el plan de requerimiento de todos los componentes de la

carretilla y muestre que cantidades de ordenes deben ser programadas y
cuando debe hacerse esto para satisfacer el PRM.
Programación Maestra de artículo final: carretilla.

Semana Nº 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos 40 60 60 50
Plan de materiales componentes: Cajas

Cantidad ordenada = 100
Tiempo de espera = 2 semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos proyectados 40 60 60 50
Recepciones 100 140
Disponible al final
del período 100 60 60 60 00 0 40 40 90
100 100
Órdenes planeadas
Planeación 175
Plan de materiales componentes: ensamble de Barras
Cantidad ordenada = 120

Requerimientos proyectados
40 60 60 50
Recepciones
120
Disponible al final del período
120 80 80 80 20 20 80 80 30
Orden planeada
120
.Plan de materiales componentes: ensamble de llanta
Cantidad ordenada =150

40 60 90 60 50
Recepciones
150 150
Disponible al final del
período
100 60 60 60 0 60 0 0 100
Orden planeada
150 150
.Plan de materiales componentes: Pintura global
Cantidad ordenada =150

Tiempo de espera = 3
1 2 3 4 5 6 7 8
Semanas
40 60 60 50
Recepciones
150
período
150 110 110 110 50 50 140 140 90
Orden planeada
150
176 Planeación
Plan de materiales subcomponentes: Barras para el ensamble de Barras

Cantidad Ordenada = 300
Tiempo de espera = 1 semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos proyectados 240
Recepciones 300
10 10 70 70 70 70 70 70
10
Orden planeada 300
Plan de materiales subcomponentes: Agarre para el ensamble de Barras

Tiempo de espera =2 semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos proyectados 240
Recepciones 200
50 50 10 10 10 10 10 10
50
Orden planeada 200
Plan de materiales subcomponentes: Eje para el ensamble de Llantas

Requerimientos proyectados 300 300
Recepciones 300 300
80 80 80 80 80 80 80 80
período 80
Orden planeada 300 300
Plan de materiales subcomponentes: Conexión para el ensamble de

Llantas

Recepciones 250 250
120 120 70 70 70 20 20 20
período 120
Planeación 177
Plan de materiales subcomponentes: Rueda para el ensamble de
Llantas

Tiempo de espera =1 semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Recepciones 100 100
120 120 70 70 70 20 20 20
120
Plan de materiales subcomponentes: Llanta para Rueda

Recepciones 100
120 20 20 20 20 20 20 20
120
Orden planeada 100
Figura No. 5-7 Programación Maestra de PRM y planes

componentes
La Figura No.5-7 muestra la programación maestra y la de partes

componentes. Nótese que debido a que cada vehículo requiere dos
barras los requerimientos proyectados de materiales para las barras son
el doble del número del producto final. Los requerimientos proyectados
de 40 Cajas en el período 1 son adecuadamente satisfechos con las 100
unidades disponibles al principio del período 1, dejando 60 disponibles al
final del período 1. El resto de Programas de Requerimientos de
Materiales para los componentes restantes que conforman la carretilla se
desarrollan de igual forma, no olvidando que:
Disponibles al final del período = disponibles al final del período anterior +

recepciones - requerimientos proyectados
178 Planeación
En el período 4 los requerimientos de cajas son de 60 que se cubren con

el inventario disponible, pero en el sexto período se requieren otras 60
cajas, habría que anticiparse dos semanas para producir el lote
económico de 100 previstos, quedándonos 40 unidades en inventario
final.
Los factores clave de los sistemas PRM son:

1. La generación de requerimientos de bajo nivel
2. La fijación de fases para esos requerimientos
3. La programación de órdenes planeadas que se originan de
esos requerimientos.
Nótese particularmente que las órdenes planeadas de artículos origen
generan requerimientos proyectados en el nivel de componentes.
5.6.6 Aplicaciones del PRM.
1. Una lámpara de baterías es armada a partir de tres subensambles

principales; montaje de la cabeza, dos baterías y el cuerpo. El
ensamble de la cabeza consiste en una parte de plástico, una lente,
un subensamble de foco (colocando el foco en un soporte), y un
reflector. El armado de cuerpo consta de un resorte y un ensamble de
coraza, el cual a su vez está compuesto por un apagador
(interruptor), dos barras conectoras y una coraza plástica. El
apagador es armado con un botón y dos placas metálicas.
La cabeza plástica es hecha de una unidad color naranja, y la coraza
es armada con tres unidades de plástico naranja.
Planeación 179
Desarróllese un árbol de estructura de producto de la lámpara e
inclúyase la codificación de nivel para cada componente.
2. Diséñese un desglose de materiales para la lámpara del problema 2

(Nota: asígnense números adecuados de cuatro dígitos a los
componentes).
3. La compañía que produce las lámparas en el problema 3 tiene una

orden por 100 artículos finales (lámparas); se tienen disponibles 10
ensambles de cabeza, 10 lentes, 30 resortes y 10 apagadores.
Cálcense los requerimientos brutos y los requerimientos netos para
satisfacer la orden.
4. Una planta industrial fabrica los productos Y y X, los cuales tienen las
demandas, existencias de seguridad, y los niveles de estructura de
productos que se muestra en la figura. Los inventarios disponibles son
los que siguen X =200, Y = 60, A =140, B = 0, C = 400, y D =1600. El
tamaño de lote para A es 500, y para D es 2000(o múltiplos de esas
cantidades); todas las demás partidas son especificadas con base lote
por lote (LPL) (esto es, las cantidades son iguales a los requerimientos
netos). La única recepción programada son 500 unidades de X hecha en
el período 2. Determínense las cantidades que se ordenarán y la
programación de órdenes de todos los requerimientos usando un formato
de PRM.
180 Planeación
Demanda en el período
PRODUCTO SS 1 2 3 4 5 6 7 8
X 100 600 400 500
Y 60 800
5. Un teléfono se compone de un auricular y una base. El auricular a su

vez se ensambla con un mango y un cordón; y la base se ensambla con
una caja, una tarjeta de circuito y una placa frontal: una lista de
materiales, junto con el número de partes disponibles y los tiempos de
espera se muestran adelante.
Semanas
Producto/Partes Disponibles
de espera
Teléfono 200 1
Auricular 300 1
Manija 200 2
Cordón 75 2
Base 250 1
Caja 200 2
X Y
LT = 2 LT = 3
A (1) B (2)
LT = 3 LT = 2
C (1) D (1) C (1) D (4)

LT = 1 LT = 2 LT = 1 LT = 2
Tarjeta de
150 1
Circuito
Placa Frontal 300 2
Elabore el árbol de estructura del Producto, elabore un PRM para el

teléfono y sus partes para determinar cuantos teléfonos se pueden
fabricar con las partes disponibles.
Planeación 181
6. Una lámpara consiste en el ensamble de un soporte y una pantalla. El

soporte esta compuesto de un cuello, un socket y una base, las cuales se
ensamblan de partes compradas. La pantalla se agrega al ensamble del
soporte con el objeto de finalizar la lámpara. El número de partes
disponibles, las partes programadas para llegar y los tiempos de espera
para obtener mas partes se indican adelante.
Semanas de
Disponibles
Producto/Piezas espera
Lámpara 200 1
Soporte 100 2
Cuello 0 3
Socket 300 2
Base 200 3
Pantalla 400 3
a) Elabore el Árbol de estructura del Producto.

b) Suponga que se requieren 100 lámparas en la semana 7 y 1500
en la semana 8; elabore un Programa completo de Requerimiento
de Materiales para la lámpara y sus componentes. ¿Tiene alguna
observación al respecto?
7. Una compañía de tijeras fabrica unas tijeras comunes y corrientes que
consisten en tres partes: el lado izquierdo, el lado derecho y el tornillo
que las une. En la actualidad, la compañía tiene las siguientes
cantidades de partes disponibles y bajo pedido. Los tiempos de espera
para el reorden de cada parte se dan junto con la lista de materiales.
Semanas Recepciones
Disponible de espera programadas
Tijeras 100 1
Lado izquierdo 50 2 100 en la semana 2
Lado derecho 75 2 200 en la semana 2
Tornillo 300 1 200 en la semana 1
182 Planeación
a) Dibuje el árbol de estructura del producto y un esquema del
producto
b) Suponga que el Programa Maestro exige 300 tijeras a ser
embarcadas en la semana 4 y 400 en 5; elabore un plan completo
de materiales.
c) Supóngase que el proveedor del lado derecho de las tijeras llama
para avisar que las entregas de 200 partes bajo pedido llegarán
una semana tarde. ¿Qué efecto tendría esto sobre el plan de
materiales?
8. Un fabricante de sillas se basa en la lista de materiales mostrada,
además se tienen los inventarios de partes y los tiempos de espera.
Disponible Semanas
de espera
Sillas 100 1
Ensamble patas (1) 50 2
Travesaño (4) 100 1
Patas (4) 150 1
Ensamble respaldo (1) 25 1
Cubierta (1) 30 2
Eje (4) 80 2
Asiento (1) 40 3
A la compañía le gustaría producir 500 sillas en la semana 5 y 3
sillas en la semana 6.
1. Dibuje el árbol de estructura del producto y un esquema del

producto
b) Desarrolle un Plan de Materiales para todas las partes
c) ¿Qué acción debe tomar ahora?
d) ¿Cuál es el efecto de cambiar el Programa Maestro de 300 sillas
en la semana 5 y 400 sillas en la semana 6?
Planeación 183
5.7 Planeación de Requerimiento de Capacidad
Para estar a tono con las circunstancias actuales, como no son otras que
la nueva ola de la globalización y el TLC que implican para nuestro país
un mayor y mejor desarrollo de las organizaciones productivas para la
liberación de fronteras y la constitución de bloques y frentes
mancomunados de trabajo, se requiere un análisis detallado de los
recursos productivos con que cuenta una organización sea pública o
privada.
Sea donde sea el punto de partida, es inevitable llegar al establecimiento

de la capacidad técnica y real de los sitios de trabajo de las empresas,
fábricas o factorías.
Hace pocos hace trabajada con niveles por debajo de las potencialidades
de las instalaciones. Situación debida a que la actividad económica se
basaba en el principio proteccionista de puertas cerradas, hoy en día
además de dar un mayor énfasis a la calidad del producto, gracias a la
introducción de mejores tecnologías, se hace más importante saber
dimensionar la capacidad de trabajo de las organizaciones como
respuesta a los requerimientos del mercado.
5.7.1 Análisis de capacidad
Se debe entender la capacidad como el potencial de trabajo con que se

cuenta, medidas para los diferentes sitios de trabajo.
Estos medios de trabajo pueden ser máquinas, instalaciones, puestos de
trabajo y en fin, todos aquellos lugares donde se desarrollan tareas
184 Planeación
plenamente establecidas y que contribuyen a la elaboración de los
bienes o la prestación de servicios.
Se distinguen cinco tipos de capacidad.

1. Capacidad Técnica CT
2. Capacidad Instalada CI
3. Capacidad disponible CD
4. Capacidad necesaria CN
5. Capacidad utilizada CU
Estas capacidades pueden ser expresadas en distintos tipos de unidades

dimensionales, entre las cuales tenemos:
● Unidades de tiempo (horas/año)
● Unidades energéticas (kilowatios/año)
● Unidades económicas o monetarias ($/año)
● Unidades físicas (unidades/año)
Planeación 185
Figura 5-8 Tipos de Capacidad
Sin embargo y aunque la escogencia entre una u otra capacidad

dimensional depende del fin que se tenga, tomaremos para nuestro caso
las unidades de tiempo, ya que son estas las de mayor aplicación en las
organizaciones productivas.
Adicionalmente, se elige un año como aquel período base del estudio,

por ser este el mas común parte este tipo de análisis, no sin antes dejar
en clareo que cualquier otro lapso puede ser considerado, dependiendo
nuevamente del uso que le dé el encargado de hacer este estudio.
5.7.2 Definiciones y modelos matemáticos
Capacidad teórica
Como su nombre lo indica, es la capacidad máxima de producción y que

está prevista desde la construcción y/o conformación de los sitios de
186 Planeación
trabajo; este nivel de capacidad nunca se trabaja y solo sirve para
fronteras de análisis.
CTi = 365(día/año) x 24(horas/día) x ni

Donde:
CTi: Es la capacidad teórica del sitio de trabajo
ni : Es el número de sitios de trabajo del tipo i
La capacidad teórica de toda la organización será:

n n
CT = ∑ CTi = ∑ 365x24xni
I=1 i=1
Para n sitios de trabajo distintos
Capacidad instalada
Es la máxima capacidad real de trabajo y considera las disminuciones de

tiempo previstas para el mantenimiento preventivo de los medios de
trabajo.
Estas pérdidas son generalmente recomendadas por los fabricantes de
los medios de trabajo (máquinas, herramientas), por los de
departamentos de mantenimiento o en el peor de los casos deben ser 5
dados con el mejor criterio por parte de los jefes de producción.
CIi = (Ddías/año) x horas/día - gihoras/año) x ni.
Donde:
Cli: Es la capacidad instalada del sitio de trabajo i
ni: Es el número de sitio de trabajo del tipo i
gi: Son las pérdidas por mantenimiento preventivo de una unidad
de sitio de trabajo i expresadas en horas/año
La capacidad instalada es:
n n
CI =∑CIi =∑ (365x24-gi)
I=1 i=1
Planeación 187
Capacidad disponible
Esta capacidad es con la que realmente trabaja una empresa ya que

reconoce las deficiencias con que normalmente labora la organización.
Adicionalmente se establecen las condiciones de producción que
dependen de la política interna y de la administración de recursos de
manufactura, así como las normas de trabajo y la jurisprudencia en que
se circunscribe.
CDi = (dhdia/añoxni turno /diaxdti horas/turnoxni –G1 – (G2+G3+G4)
Nxni
Donde:
CDi: Es la capacidad disponible del sitio de trabajo i.
dh: Son los días hábiles que labora la empresa en el año.
nti: Número de turnos diarios que se trabaja en el sitio de trabajo i.
dti. Duración de los turnos, estos pueden variar de un sitio de
trabajo a otro.
ni: Es el número de sitios de trabajo tipo i.
G1: Son las pérdidas totales por mantenimiento de todos los sitios
de trabajo.
G2: Son la pérdidas por no existencia del personal productivo
expresada en horas/año. En este rubro se incluye la inasistencia
justificada o no y se pueden obtener de las estadísticas.
G3: Son las pérdidas por factores organizacionales; es decir, las
pérdidas causadas por una mala o deficiente gestión de la
producción.
188 Planeación
G4: Son las pérdidas por factores aleatorios no previsibles;
incluyen disminuciones causadas por factores naturales, políticos,
sociales, económicos, etc.
La capacidad disponible es:
n n
CD = ∑ DCi = ∑ (dhxntixdti-gi) xni-(G1+G3+G4)
i= 1 i=1
Capacidad necesaria
Es la capacidad que se requiere para cumplir con un programa o plan de

producción determinado. Este plan normalmente se trabaja con los
pronósticos de ventas.
p
CNi= ∑ Qpj (unidades/año) xtpij (horas/unidad)
j=1
Donde:
CNi: Es la capacidad necesaria del sitio de trabajo i

Qpj: Es la cantidad planeada de producto tipo ji existirán P,
tipos distintos de productos. Esta cantidad planeada será
anual, aunque puede abarcar otro periodo diferente.
Tpji: Es el tiempo planeado de ejecución de una unidad de
producto tipo j en el sitio de trabajo i. Este tiempo es el que
comúnmente se conoce como tiempo estándar de
manufactura o tiempo tipo.
La capacidad necesaria total es:
n nn
CN = ∑ CNi = ∑∑ Qpjxtpij
j=1 i=1 j=1
Para n sitios de trabajo distintos y p tipos diferentes de productos.
Capacidad utilizada
Planeación 189
Es la capacidad que realmente se consumió en la elaboración en la
producción. Se calcula después del ejercicio contable y sirve como
medida de efectividad y control.
p
CUi = ∑ Qrj (Unidades/año) xtrij (horas/unidad)
j =1
Donde:
Cui. Es la capacidad utilizada en el sitio de trabajo i
Qrj: Es la cantidad realmente elaborada de producto tipo j en el
período de tiempo considerado.
trij: Es el tiempo realmente gastado en los distintos sitios de
trabajo in para la manufactura del producto j.
La capacidad utilizada es:
n n p
CU = ∑Cui =∑ ∑ Qrjxtrij
i=1 i=1 j=1
Para n sitios de trabajo distintos y P tipos diferentes de productos.
5.7.3 Diseño y capacidad del sistema
El diseño de una instalación puede afectar la ubicación y estas su vez,

afecta la capacidad. Las capacidades deben ser establecidas en
unidades físicas, tiempo de servicio, u horas de trabajo, mas que un
volumen de ventas en dinero.
La capacidad de diseño de una instalación es la tasa de salida de
productos estandarizados en condiciones de operación normales. Esto
se basa en el conocimiento de la demanda de los consumidores y del
establecimiento de una política para satisfacer la demanda.
190 Planeación
Una compañía de seguros para automóviles procesa las pólizas
secuencialmente mediante cuatro centros (A, B, C y D), los cuales
manejan las actividades de búsqueda y registro. Las capacidades de
cada centro de trabajo individual y el promedio real de pólizas
procesadas por día es el que se indica. Encuéntrese a) La capacidad del
sistema b) Su eficiencia.
A B C D Procesado real
24 30 22 40 18
a) Capacidad del sistema= capacidad del componente mas limitado en la

línea = 22 pólizas/día
b) Eficiencia (Es)= ______Procesado real___=18 = 0.82 =82%
Capacidad del Sistema 22
Cálculo de los requerimientos de equipos

Si la producción real es especificada, la cantidad o el tamaño del equipo
que se requiere para cubrir esa producción pueden ser mejor
determinados para incluir pérdidas e ineficiencias del sistema.
Ejemplo: Un proveedor de equipo para automóviles desea instalar un
número suficiente de hornos para producir 400.000 moldes por año. La
operación de horneado requiere 2 minutos por molde, pero la producción
del horno tiene regularmente 6% de defectuosos. ¿Cuántos hornos se
necesitan si uno está disponible durante 1800 horas (de capacidad por
año)
Capacidad que requiere el sistema= Producción (buena) real
Es
=400.000=425.532 Unidades/año
0.94
Convirtiendo a unidades/hr:
Planeación 191
425.532unidades/año=236 unidades/hr.
1800 hr/año
Capacidad de cada horno = 60 min./hr = 30 unidades /Horno – hr.
2 min. /unidad
Numero de hornos requeridos= 236 unidades/hr. =7.9 (8) hornos
30unidasdes/horno-hr.
Balanceo de línea de las distribuciones por producto
El balanceo de línea es una distribución de las actividades secuenciales

de trabajo en los centros laborales para lograr el máximo
aprovechamiento de la mano de obra y del equipo y de ese modo reducir
o eliminar el tiempo ocioso. Las actividades que son compatibles entre sí,
se combinan en grupos de tiempos aproximadamente iguales que no
violan la precedencia de las relaciones. La duración del tiempo de trabajo
(o de operación) que cada componente de un centro de trabajo tiene
disponible, es el tiempo de ciclo, CT.
CT = Tiempo disponible/periodo_____________ = TD____

Producción de unidades requeridas/Periodo Producción
En la igualdad anterior, se puede concluir que CT es también el intervalo

que transcurre para que los terminados dejen la línea de producción. Si
el tiempo requerido en cualquier estación excede del disponible para un
trabajador, tienen que agregarse trabajadores.
El número teórico (ideal) de trabajadores que se requiere en la línea de
montaje es el resultado de multiplicar el tiempo que necesita un
trabajador para terminar una unidad por número de unidades necesarias,
dividido entre el tiempo disponible.
Número mínimo teórico de trabajadores =

(Tiempo trabajador/unidad)(Unidades producidas/periodo) = Σt
Tiempo disponible/periodo CT
192 Planeación
EJEMPLO: El diagrama de precedencia indica las actividades de

ensamble de un producto desde la estación A a G y las relaciones de
requerimiento de tiempos en minutos. La línea trabaja 8 horas por día y
se desea una producción de 800 unidades por día. Determine: a) El
tiempo de ciclo, b) El número mínimo de trabajadores que se requieren.
D 0.10
A 0.50 B 0.30 C 0.22 F 0.25 G 0.23
E 0.50
CT = Tiempo disponible/periodo
Número de unidades produc.req./periodo
= 8 horas/día)(60min. Hora) = 480 = 0.60 min./unidad

800 unidades/día 800
Mínimo teórico = Σt
CT
Σt= 0.50+0.30+0.22+0.10+0.50+0.25+0.23 = 2.10
Mínimo teórico = Σt = 2.10 = 3.50 trabajadores (Teórico no real)

CT 0.60
El procedimiento para analizar los problemas de balanceo de línea
implica: a) determinar el número de estaciones y el tiempo disponible en
cada estación, b) agrupar las tareas individuales en cantidades de trabajo
por estación, y c) evaluar la eficiencia del agrupamiento. Un balanceo
eficiente reducirá al mínimo posible la cantidad de tiempo ocioso. La
eficiencia del Balance (EFB) puede ser calculada de dos maneras:
EFB = Número de veces que se realiza una actividad = Σt

Cantidad de insumos proporcionados para realizarla CT
EFB = Número teórico de trabajadores

Número real de trabajadores
Planeación 193
a) Agrúpense las tareas en la línea de ensamble en el número adecuado
de estaciones de trabajo y b) Calcule la eficiencia del Balanceo.
El CT de 0.60 minutos significa que 0.60 minutos están disponibles en
cada puesto de trabajo. La unidad requiere 0.50 de los 0.60 minutos
disponibles en la primera estación de trabajo, para la siguiente (B) es
demasiado grande para combinarse con A. La otra C y D se pueden
combinar, sin embargo para ellas el total es 0.52 minutos, de igual modo
D y E y F y G.
D 0.10
A 0.50 B 0.30 C 0.22 F 0.28 G 0.23
E 0.50
Estación No.1 Estación No. 2 Estación No. 3 Estación No.4
EFB=Σt= 2.10 = 2.10 = 87,5% donde: n= Número de estaciones y CT=

Ciclo/Estación
CTn (0.60)(4) 2.4
EFB=Número teórico de trabajadores =3,5 = 87,5%.

Número Total de Trabajadores 4
Suponga que las actividades mostradas en la figura anterior se agrupan

solo en tres (3) estaciones para fines de ensamble a) ¿Cuál es el ciclo
neto?, b) ¿Cuál es el agrupamiento en actividades que da lugar a la
mayor producción? c) ¿Qué producción se obtendrá en 8 horas por día?
a) CTm= Σt =2.10 =0.70 min./estación

n 3
b) La mayor producción resultará del CT más pequeño
194 Planeación
INTENTO ESTACIÓN No.1 ESTACIÓN No.2 ESTACÍON No.3 CT
1 0.50 0.30+0.22=0.52 0.10+0.50+0.25+0.23 1.08

2 0.50 0.30+0.22+0.10=0.62 0.50+0.25+0.30= 1.05 1.05
3 0.50+0.30 =0.80 0.22+0.50=0.72 0.10+0.25+0.23=0.58 0.80
El agrupamiento que la mayor producción es la del CT menor o sea 0.80

es decir, las estaciones quedaran así: No.1: A y B; No.2: C y E; No. 3: D,
FyG
c) Producción = 8 h/día x60min./h = 480 = 600 Unidades/día
0.80 min. /unidad 0.80
5.7.4 Entradas y Salidas del PRC
La capacidad es una medida de la posibilidad productiva de una

instalación por unidad de tiempo. En términos de horizonte de tiempo
relevante, las decisiones administrativas acerca de la capacidad están
relacionadas con lo siguiente:
1. Largo Plazo: planeación de recursos de capital, equipo y
humanos.
2. Mediano Plazo: planeación de requerimientos de mano de
obra y equipo para cumplir las necesidades del PRM.
3. Corto Plazo: control de flujo (entrada y salida) y secuenciación
de operaciones
La planeación de requerimiento de capacidad (PRC) se aplica

primariamente a actividades de mediano plazo. Como se muestra Figura
5-9, el sistema PRC recibe órdenes planeadas y programadas del
sistema de planeación de requerimiento de materiales, e intenta
desarrollar cargas para los centros de trabajo de la empresa que estén
balanceadas con las capacidades de los centros de trabajo . Como el
Planeación 195
PRM, el PRC es un proceso interactivo que incluye planeación, revisión
de la capacidad (o revisión del plan maestro), y replantación hasta que es
desarrollado un buen perfil de cargas de trabajo razonables.
ENTRADAS SALIDAS
Reportes de cargas de órdenes
Planeación y programación de
planeadas y programadas en los
órdenes del sistema PRM
centros de trabajo clave.
Capacidad de carga de los centros Verificación de reportes del sistema
de trabajo PRM
Datos de ruteo Datos de modificación de capacidades
Cambios que modifiquen capacidad,
dadas, rutas alternativas, o alteren Reprogramación de datos a PMP
órdenes planeadas
196 Planeación
PLAN PLANEACIÓN
GLOBAL DE RECURSOS
PLANEACIÓN
DE CAPACIDAD
BRUTA
PMP REVISAR
Registro del
Registro
estado de
de rutas
los centros de
internas
trabajo
Ordenes MODIFICACIÓN
planeadas DE
y CAPACIDAD
PRM
PRC
(Órdenes
convertidas
en cargas) N
SI O
¿Es
Reporte de proyección Factible la
de cargas (cargas infinitas modificación
para centro de trabajo) de
capacidad?
Órdenes SI ¿Es NO
planeadas Adecuada la
y ordenes capacidad?
programadas
SI
Registro de cargas
de trabajo (cargas
finitas para centro
de trabajo)
Órdenes (trabajos)
internas Control de
órdenes (pedidos) Entradas/salidas
proveedores
Figura 5-9 Diagrama de flujo del proceso PRC

Planeación 197
5.7.5 Actividades de PRC: Cargas infinitas y finitas
Antes de definir los conceptos de cargas infinitas e infinitas es

conveniente conocer el concepto de centro de trabajo de producción.
Un centro de trabajo es el área de una empresa en la cual los recursos
productivos se organizan y el trabajo se lleva a cabo. Un centro de
trabajo puede ser una sola máquina, un grupo de máquinas o un área
donde se realiza un determinado tipo de trabajo.
Los centros de trabajo pueden organizarse de acuerdo con la función en
una configuración de taller de trabajo; o por producto en una
configuración de flujo, línea de ensamble o célula de tecnología de grupo
(TG).
La carga infinita se presenta cuando la tarea ha sido asignada a un

centro de trabajo basada simplemente en lo que se necesita con el
tiempo. No se considera el hecho de si existe la capacidad suficiente de
los recursos requeridos para completar el trabajo, como tampoco si la
secuencia real del mismo se realiza con cada recurso en el centro de
trabajo considerado. Con frecuencia se hace una simple revisión de los
recursos clave para ver si están sobrecargados en sentido global.
Cuando se utiliza un sistema de carga infinita, el plazo se calcula

tomando un múltiplo del tiempo de operación previsto (preparación y
tiempo de funcionamiento) mas una demora en la cola prevista causada
por el movimiento del material y la espera del orden en que se va a
trabajar.
El enfoque de carga finita programa realmente en detalle cada recurso

utilizando el tiempo de preparación y de funcionamiento requerido para
198 Planeación
cada pedido. En esencia, el sistema determina con exactitud que hará
cada recurso en cada momento durante el día de trabajo. En el caso que
una operación se demore debido a escasez de las partes, el pedido
entrará a una cola y esperará hasta que la parte esté disponible de una
operación anterior.
5.7.6 Un ejemplo de aplicación del PRC y otros ejercicios de

aplicación para cargas infinitas y finitas
1. Un centro de trabajo opera 6 días por semana con base en dos

turnos por día (8 horas por turno) y tiene cuatro máquinas con
la misma capacidad: Si las máquinas son utilizadas 75% del
tiempo con una eficiencia de 90% ¿Cuál es la tasa de
producción en horas estándar por semana?
Tasa de capacidad =
(Número de Máquinas)(Horas Máq.) (% de Utiliz.)(Eficien. del sistema)
= (4) (8x6x2) (0.75)(0.90) = 259 horas estándar por semana
2. Una empresa manufacturera utiliza el sistema PRM y planea
ajustar su capacidad cuando la desviación acumulada exceda
la mitad del promedio pronosticado por semana. Han calculado
los requerimientos de capacidad por semana para sus pruebas
de laboratorio sobre las 8 semanas siguientes, como se
muestra en la tabla siguiente:
SEMANA HORAS SEMANA HORAS

1 400 5 420
2 380 6 410
3 210 7 500
4 53 8 350
Planeación 199
a) Formúlese el plan de requerimiento de capacidad mostrando la

necesidad promedio con una línea punteada.
b) Supóngase que los requerimientos reales para las primeras cinco
semanas fueron 390, 460, 280, 510 y 550, y calcúlese la
desviación acumulada de horas (real - planeada).
c) ¿Necesitan ajustes estos tipos de requerimientos?
3. Un fabricante de muebles de oficina tiene un centro de trabajo con

tres prensas metálicas. Las cuales operan cada una con 7,5 horas por
turno en tres turnos por día, 6 días por semana. Las prensas son
asignadas a la fabricación de muebles 80% del tiempo, con el resto
reservado para trabajos especiales. Si la eficiencia de la máquina es
de 95% ¿cuál es la tasa de producción de muebles en horas estándar
por semana?
200 Planeación
Programación y Control
de las Actividades de Producción 201
Capítulo 6
de las Actividades
de Producción
202 de las Actividades de Producción
6.1 Prioridad y Control de la Capacidad
El Control de las Actividades de Producción (CAP) son técnicas

administrativas de prioridad y capacidad usadas para programar y
controlar las operaciones de producción. El control de la prioridad
asegura que las actividades de producción sigan un plan de
prioridad (Ejemplo, el plan de requerimientos de materiales)
controlando Las órdenes a los proveedores y la producción interna.
El control de la capacidad ayuda monitoreando los centros de
trabajo para asegurarse de que están proporcionando la cantidad
de mano de obra y tiempo de equipo que es necesario (y fue
planeado) para realizar el trabajo programado.
PLANEACIÓN DE PLANEACIÓN DE
PRIORIDAD CAPACIDAD (PRC)
Revisar Revisar
programación Programación
maestra SI Maestra
SI NO
¿OK? ¿OK?
SI SI
CONTROL DE CONTROL DE
PRIORIDAD CAPACIDAD
(Materiales y trabajo) (Tiempo)
• Programación de • Control de tiempo
Órdenes de entrega
• Despacho • Balanceo
• Control de avance • Control entradas y
salidas
Figura 6-1
La Figura 6-1 identifica las principales funciones de CAP. El

sistema de control de prioridad está centrado en el estado y
secuencia de las tareas en los centros de trabajo; las actividades
incluyen liberación de órdenes, despacho(o programación del
trabajo), y control del avance. Como las órdenes, las fechas y las
cantidades cambian, el sistema de control de prioridad debe reflejar
constantemente las prioridades válidas, ya sean mayores o
menores que las planeadas previamente.
El sistema de control de capacidad esta centrado en las cargas (en

horas estándar) en las instalaciones productivas. Las actividades
de control de capacidad incluyen control de tiempo y de entrega,
balanceo de cargas de trabajo, y control de las entradas y salidas.
Controlando la carga en los centros de trabajo, los tiempos de
entrega de producción pueden ser controlados y las capacidades
pueden ser mejor utilizadas.
Términos del CAP
1. Control ( relacionado con el tipo de sistema)

Flujo. Control de operaciones continuas estableciendo tasas de
producción comunes para todos los artículos, trabajo de
alimentación dentro el sistema a una tasa específica, y monitoreo
de la tasa.
Orden. Control de operaciones intermitentes monitoreando el
progreso de cada orden mediante operaciones sucesivas en el ciclo
de producción.
2. Control .( relacionados con los trabajos y el tiempo)
Prioridad. Control sobre el avance de los trabajos y actividades
especificando el orden en el cual los materiales o tareas se asignan
a los centros de trabajo.
Capacidad. Control sobre la mano de obra y el tiempo de
máquinas usado para trabajos y actividades planeando y
monitoreando los requerimientos de tiempo de los centros de
trabajo clave.
3. Razón critica. Técnica de programación dinámica. Los índices de
prioridad se calculan jerarquizando los trabajos de acuerdo con su
urgencia de tiempo de trabajo para que los pedidos puedan ser
despachados a tiempo.
4. Despacho. Selección y programación de trabajos para que sean
enviados a los centros de trabajo y realmente autorizar o asignar
para que aquel sea hecho. La lista de despacho es el principal
medio de control de prioridad.
5. Expedición. Encontrar la discrepancia entre el trabajo planeado y
el realizado, y corregirla intentando acelerar el proceso en menos
del tiempo normal de entrega.
6. Control de entradas. Control sobre el trabajo enviado a las
instalaciones, ya sea para producción interna o a un proveedor
externo.
7. Tiempo de entrega. Período entre la decisión de programar una
orden y la terminación de las primeras unidades. Incluye tiempo de
espera, movimiento, arranque, colas y corridas.
8. Línea de balance. Técnica gráfica que usa tiempos de entrega y
secuencia de ensamble para comparar los componentes
planeados con los realmente terminados.
9. Cargas. Asignación de las horas de trabajo a los centros de
acuerdo con la capacidad disponible.
10. Control de salidas. Despacho, expedición y cualquier obra
técnica de seguimiento necesaria para obtener trabajo programado
de un centro de trabajo o proveedor.
11. Reglas de decisión de prioridad. Reglas usadas para un
despachador para determinar la secuencia en la que deben
realizarse los trabajos.
12. Ruteo. Determinar cuales máquinas o centros de trabajo serán
usados para producir un artículo. El ruteo se especifica en una
hoja de ruta, que identifica las operaciones que se realizarán, su
secuencia y los posibles materiales, tolerancias, herramientas y
consideraciones de tiempo.
13. Programación. Establecer las fechas de inicio de operaciones de
los trabajos, para que sean terminados en su fecha debida.
Programación hacia adelante. Comienza con una fecha de inicio
conocida y procede de la primera operación a la última para
determinar la fecha de terminación.
Programación hacia atrás. Comienza con una fecha de entrega y
trabajando hacia atrás se determina la fecha requerida de inicio.
14. Tiempo de arranque. Tiempo requerido para ajustar una máquina
y proporcionar las herramientas adecuadas para hacer un
producto.
15. Orden interna (orden de producción). Documento que concede
la autoridad para producir una cantidad específica de un artículo
dado. Puede también mostrar los materiales y máquinas que se
usarán, la secuencia de operaciones y las fechas de entrega que
han sido asignadas por el programador.
16. Centro de trabajo. Área donde se realiza una tarea específica.
6.2 Objetivos del CAP y Datos Requeridos
El sistema CAP debe proporcionar información segura sobre:

1. El estado actual de los trabajos (ejemplo, qué órdenes están
en proceso y dónde).
2. Trabajos pendientes.
3. La adecuación de materiales y capacidad.
4. Utilización de equipo y mano de obra.
5. Progreso, eficiencia y los trabajos.
El uso de un sistema CAP requiere información realista, comprensible

y oportuna. La tabla mostrada seguidamente resume algunos de los
requerimientos de datos para un sistema CAP. Además, son usados
registros de ruteo para especificar que se esta haciendo (centros de
trabajo, y cuanto tiempo va a tardar hacerlo (tiempo estándar).
Los sistemas de computación en línea dan a los planeadores la

flexibilidad adicional de replantear fácil y rápido y hacer modificaciones
de último minuto en la programación, lo cual los capacita para trabajar
con órdenes reales (si están disponibles), más que con datos
pronosticados.
Tabla 6-1: Planeación y control de datos para CAP
DATOS DE PRIORIDAD DATOS DE CAPACIDAD
Número de artículos y Número y capacidad de

de planeación
Información
descripción centros de trabajo(CT)

Tamaño de lote y tiempo de Centros de trabajo
entrega de producción alternativos
Cantidad disponible, Eficiencia y tiempos de
asignada a un proceso espera
Número de órdenes internas Número de operaciones
Prioridad y fecha de entrega Tiempo de arranque y
Información
de control
Cantidad ordenada y balance corrida

Cantidad terminada, Fecha por entregar y tiempo
desechada y gastada. de entrega disponible
6.3 Estrategias y Lineamientos de Programación
Aunque la programación realmente comienza con la planeación

agregada y la programación maestra de producción, las actividades de
control de prioridad de programación de órdenes y asignación de
trabajo que se realizará (despachos) son también conocidas
generalmente como programación. El tipo y nivel de detalle en
programación depende grandemente del tipo de sistema de
producción, como se resumen en la tabla mostrada adelante. Los
Sistemas continuos producen una clase limitada de productos a tasas
fijas en líneas de ensamble que generalmente sigue patrones fijos de
producción. Los problemas de liberación de órdenes, despacho y
monitoreo del trabajo son menos complejos que en los sistemas
intermitentes.
Los sistemas intermitentes, y por pedido producen lotes o una gran

variedad de productos en las mismas instalaciones. Cada orden
puede ser circulada en su combinación única de centros de trabajo.
Los patrones variables de flujo de trabajo y tiempos de proceso
generan colas e inventarios de artículos en proceso, lo cual requiere
mayores controles de las actividades de producción.
Las estrategias de programación difieren ampliamente entre las

empresas y van desde programación muy detallada hasta ninguna
programación. La programación detallada de trabajo en equipos en
tiempos muy a futuro es generalmente impráctica. Una programación
acumulada de las cargas de trabajo totales es útil para planeación a
largo plazo de las necesidades aproximadas de capacidad. Para
sistemas continuos, las tasas de producción pueden ser establecidas
al implantarse la programación maestra. En algunos casos los
productos finales específicos necesitan sólo un disco de ensamble, de
materiales unas pocas horas antes de que se realice la producción.
Algunos sistemas flexibles de producción pueden responder casi
instantáneamente a los requerimientos individuales.
En el caso de los intermitentes, la programación puede ser planeada

con base en la mano de obra y el equipo estimado (horas estándar)
por semana en los centros de trabajo clave. Si es deseable una
programación detallada, la capacidad debe ser distribuida a trabajos
específicos al final de la semana, o pocos días antes de que el trabajo
sea realizado. Si embargo, la programación detallada no siempre es
necesaria.
Además de los métodos acumulados y de combinación detallada

acumulada, una tercera estrategia implica el uso de reglas de decisión
de prioridad. Las reglas de decisión de prioridad son lineamientos
heurísticos, tales como el primero que entra es el primero en
atenderse; lo cual da alternativas para planeación más detallada de la
capacidad. Sin embargo, las reglas de prioridad son también usadas
en conjunto con métodos de programación detallada y acumulada.
Tabla 6-2: Características de los Sistemas de Programación
VOLUMEN VOLUMEN
VOLUMEN INTERMEDIO
ALTO BAJO
Trabajo
Intermitente
Tipo de Continuo interno
(operaciones Proyecto
sistema de (Operaciones ( por lotes o
de flujo por (Trabajos únicos)
producción de flujo) trabajos
lotes)
únicos)
Equipo
especializado.
Equipo de Mezcla de
Igual secuencia Mezcla de
propósito equipo.
de operaciones, equipos.
Características general. Secuencia y
a menos que Secuencia
clave Secuencia localización única
este guiada por similar para
única para para cada
microprocesador cada lote
cada trabajo. trabajo.
es y/o por
robots.
Balanceo de
Balance
línea y
Balanceo de hombre-
hombre Asignación de
Intereses línea. máquina.
Máquina. recursos para
en el diseño Tiempo y costo Utilización de
Tiempo y tiempo y costo
de cambio la
costo de
capacidad
Cambios
Problemas de
Escasez de material y
Material. Equipos. Cumplir
Averías del Costos de Secuencia de tiempo
Equipo. arranque y Trabajo. programado.
Intereses de
Problemas de Tamaño de Carga de Cumplir costos
operación
Calidad. corrida. centros presupuestados.
Mezcla Acumulación de trabajo Utilización
volumen de inventario de recursos
de productos (tiempo
de rotación)
La Tabla 6-3 mostrada adelante, lista algunos lineamientos generales
para programación de trabajos y cargas en instalaciones. Realizar
todos los trabajos disponibles (número 4) en el orden en que van
llegando es una causa común del incremento de los tiempos de
entrega de producción y del exceso de trabajo en proceso. Los
buenos sistemas de programación realizarán el trabajo a una tasa
razonable que eliminará la acumulación innecesaria y reducirá el
tiempo de entrega a los clientes. En los sistemas de servicios, la
programación y trabajos es más difícil debido a que la recepción son
órdenes (clientes) y los tiempos de servicio generalmente son más
variables que en los bienes producidos.
Tabla 6-3: Lineamientos de programación y carga

1. Proporcionar una programación realista
2. Considerar tiempos adecuados para las operaciones
3. Considerar tiempos adecuados antes, entre y después de las
operaciones
4. No programar todos los trabajos internamente
5. No programar toda la capacidad disponible
6. Cargar sólo centros de trabajos seleccionados
7. Hacer cambios ordenadamente cuando sea necesario
8. Responsabilizarse por la programación
6.4 Programación hacia adelante vs Programación hacia atrás.
La programación hacia adelante consiste en programar todos los

trabajos disponibles para que comiencen tan pronto como los
requerimientos sean conocidos. Esta realización inmediata puede
resultar en una terminación temprana del trabajo a costa de más
trabajos en proceso y mayores costos de llevar más inventario del
necesario. La programación hacia atrás utiliza la misma lógica e
eliminar tiempo de espera de PRM. Los componentes son entregados
" cuando se necesitan" más que " tan pronto como sea posible".
ROGRAMACIÖN Comenzar por la

HACIA programación de
ADELANTE materia prima y
Obtener Opera Operación 2 Ensamble Fecha requerid
Materia Prima c. N° 1 final de entrega
Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Obtener Opera Operación 2 Ensambl

Materia Prima c. N° 1 e final
Comenzar por la PROGRAMACIÖ
programción de fecha
de entrega requerida y HACIA ATRÁS
Fecha de hoy Comenzar por la
Tiempo de Tiempo en espera

operación
PROGRAMACIÓN HACIA ADELANTE Y HACIA ATRÁS
Ejemplo 6.1: Un trabajo programado al final del período 12 requiere dos

lapsos de espera para la adquisición del material, un período de
producción para la operación 1; dos para la operación 2, y uno para el
armado final. Se considera un período de tránsito entre cada
operación. Ilústrese la programación completa bajo enfoques de
programación a) hacia delante y b) hacia atrás.
6.5 Cartas y Gráficas de Programación
Las gráficas de Gannt y las de barras muestran la programación del

trabajo y las cargas en las instalaciones sobre un horizonte de tiempo.
Las cartas de programación (o avance) muestran las actividades de
trabajo secuenciales necesarias para terminar un trabajo. Las cartas
de carga muestran las horas de trabajo asignadas a un grupo de
trabajadores o máquinas.
6.6 Reglas de Decisión de Prioridad
Son varias las herramientas y técnicas de programación que pueden

utilizarse en las empresas en el sector de servicio y de manufactura. Por
supuesto que la utilidad de una herramienta o una técnica varían de una
empresa a otra, dependiendo del proceso de operación y de las
estrategias competitivas que se planteen.
6.6.1 Reglas de prioridad: n trabajos, un centro de trabajo
Las reglas de decisión de prioridad para “n” trabajos en un solo centro

de trabajo son lineamientos simplificados (heurísticos) para determinar
la secuencia en la cual están hechos los trabajos. Las reglas
simplemente asignan trabajos con base en un sólo criterio, tal como
primero que entra primero que sale (PEPS); fecha primera de
Vencimiento (FPV); mínima holgura (o tiempo programado, menos
tiempo de proceso) (MH); mayor tiempo de proceso (MATP), menor
tiempo de Proceso (METP) y órdenes de clientes preferentes (OCP):
la mayoría de las reglas son estáticas, pues no incorporan
actualización.
Ejemplo 6-2:
En la tabla mostrada a continuación se relacionan los tiempos
disponibles (número de días hasta la programación) y trabajo
existente (número de días) para cinco trabajos a los cuales fueron
asignados letras conforme fueron llegando: hágase una secuencia de
trabajos usando reglas de prioridad a) PEPS, b) FPP, c) MH, d) METP
e) MATP.
Número de Número
días hasta disponible de
TRABAJO
la entrega días de trabajo
A 10 9
B 5 6
C 9 7
D 11 4
E 8 8
PEPS FPV MH MEPT MAPT

1° A B(5) B(-1) D(4) A(9)
2° B E(8) E(0) B(6) E(8)
3° C C(9) A(1) C(7) C(7)
4° D A(10) C(2) E(8) B(6)
5° E D(11) D(7) A(9) D(4)
Para cada una de estas reglas debemos calcular ciertos

parámetros que nos ayudarán a definir de acuerdo a las políticas
de la empresa a seleccionar la regla de prioridad más ventajosa o
equitativa entre nuestro cliente y nuestros intereses empresariales.
Veamos como es esto:
REGLA DE PRIORIDAD PEPS- Primero en Entrar, Primero en Salir

TIEMPO FECHA TIEMPO
SECUENCIA RETRASO
PROCESO VENCIMIENTO FLUJO
A 9 10 9 0
B 6 5 15 10
C 7 9 22 13
D 4 11 26 15
E 8 8 34 26
Tiempo total del flujo = 9+15+22+26+34 = 106 días

Tiempo medio de flujo = 106/5 = 21,2 días
Retraso promedio por tarea = (0+10+13+15+26)/5 =12,8 días
REGLA DE PRIORIDAD FPV: Fecha Primera de Vencimiento
TIEMPO FECHA TIEMPO

SECUENCIA RETRASO
B 6 5 6 1
E 8 8 14 6
C 7 9 21 12
A 9 10 30 20
D 4 11 34 23
Tiempo total del flujo = 6+14+21+30+34 = 105 días

Tiempo medio de flujo = 105/5= 21 días
Retraso promedio por tarea = (1+6+12+20+23) /5 =12, 4 días
REGLA DE PRIORIDAD MH: Mínima Holgura

FECHA TIEMPO
TIEMPO RETRASO
SECUENCIA
B(-1) 6 5 6 1
E(0) 8 8 14 6
A(1) 9 10 23 13
C(2) 7 9 30 21
D(7) 4 11 34 23
Tiempo total del flujo = 6+14+23+30+34 =107 días

Tiempo medio de flujo = 107/5= 21,4 días
Retraso promedio por tarea = (1+6+13+21+23) /5 =12,8días
REGLA DE PRIORIDAD MATP: Mayor Tiempo de Proceso

TIEMPO FECHA TIEMPO
SECUENCIA RETRASO
A 9 10 9 0
E 8 8 17 9
C 7 9 24 15
B 6 5 30 25
D 4 11 34 23
Tiempo total del Flujo = 9+17+24+30+34 = 114 días
Tiempo medio de Flujo = 114/5= 22,8 días
Retraso Promedio por Tarea = (0+9+15+25+23)/5 =14,4 días
REGLA DE PRIORIDAD METP: Menor Tiempo de Proceso
TIEMPO FECHA TIEMPO
SECUENCIA RETRASO
D 4 11 4 0
B 6 5 10 5
C 7 9 17 8
E 8 8 25 17
A 9 10 34 24
Tiempo total de flujo = 4+10+17+25+34 = 90 días

Tiempo medio de flujo = 90/5= 18 días
Retraso promedio por tarea = (0+5+8+17+24)/5 =10,8 días
RESUMEN REGLAS DE PRIORIDAD

TIEMPO
TIEMPO
TOTAL RETRASO
REGLA PROMEDIO
DE PROMEDIO
DE FLUJO
FLUJO
PEPS 106 días 21, 2 días 12,8 días
FPV 105 días 21 días 12,4 días
MH 107 días 21,4 días 12,8 días
MATP 114 días 22,8 días 14,4 días
METP 90 días 18 días 10,8 días
Notamos que en este caso la regla de prioridad Menor Tiempo de

Proceso –METP genera el menor tiempo de flujo total y promedio así
como la menor espera promedio de los trabajos, por tanto será la
regla recomendada. Esto no quiere decir que siempre resulta ser la
mejor.
6.6.2 Regla de Johnson, n Trabajos, dos centros de trabajo
La regla de Johnson es una heurística simple que proporciona un

tiempo de procesado mínimo para secuenciar n trabajos mediante
dos máquinas o centros de trabajo donde la misma secuencia de
proceso debe ser seguida por todos los trabajos. Los trabajos con
menores tiempos de proceso son colocados al principio si el tiempo de
procesado es en la primera máquina, y al final si es en la segunda
máquina. Este procedimiento maximiza el tiempo de operación de
ambos centros de trabajo.
Ejemplo 6-4:
Industrias Metálicas "ABC" tiene órdenes de cinco trabajos específicos
(A, B, C, D y E) que deben ser procesados secuencialmente a través
de dos centros de trabajo (horneado y decorado). La cantidad de
tiempo (en horas) requerido para los trabajo es mostrada en la tabla
inferior. Determínese la secuencia de programación que minimiza el
tiempo total para los cinco trabajos y preséntese en la forma de una
gráfica de Gannt.
Tiempo que requiere el trabajo (h)

Centros de trabajo A B C D E
1 Torneado 8 7 11 10 9
2 Pintura 6 12 5 7 13
La regla de Johnson dice cómo identificar el tiempo de procesado más

corto. Si esto es en el primer centro de trabajo, colóquese tan al final
como sea posible. Elimínese ese trabajo para consideraciones
posteriores y aplíquese la regla de decisión a los trabajos restantes.
Rómpase cualquier empate entre trabajos secuenciando el trabajo en
el primer centro tempranamente y en el segundo centro al último. Los
trabajos que tienen el mismo tiempo en ambos centros de trabajo
pueden ser asignados al final de la secuencia.
a) El menor tiempo es para C en el centro 2 (2 horas). Colóquese

la C al final.
b) El siguiente menor es A en el centro 2. Colóquese A tan tarde

como sea posible.
A C
c) El siguiente es un empate entre B y D. Secuénciese el trabajo

en el primer centro (trabajo B) tan pronto como sea posible.
B A C
d) El siguiente es D en el centro 2. Colóquese tan tarde como sea

posible.
B D A C
e) Colóquese el trabajo B en el cuadro restante.
B E D A C
Los tiempos secuenciales son los siguientes:
B E D A C
Centro 1 4 8 7 5 8
Centro 2 9 10 4 3 2
Figura 6.2 Gráfica Regla de Johnson nx2
4 13 23 27 30 32
CT-2 B E D A C
CT-1 B E D A C
4 12 19 24 32
6.6.3 Regla de Johnson: n Trabajos, tres centros de trabajo
El siguiente ejemplo muestra cómo se procede en este caso, para

programar los cinco trabajos según la regla de Johnson a través de
res centros secuenciales de trabajo.
Tiempo que requiere el trabajo (h)
Centros de trabajo
A B C D E
1 Horneado 4 5 5 6 7
2 Pulido y acabado 1 3 1 4 1
3 Pintura 6 8 8 7 6
El Primer paso consiste en combinar los tiempos de procesamiento a

dos centros o seudo centros de trabajo 1 y 2. El primer seudo centro
tendrá un tiempo que corresponde a la suma de los tiempos para cada
trabajo en los centros 1+2; el seudo centro dos tendrá los tiempos de
trabajos para los centros 2+3, veamos como queda:
A B C D E
SEUDO CENTRO 1 5 8 6 10 8
SEUDO CENTRO 2 7 11 9 11 7
Al combinar los tiempos de procesamiento., el problema se convirtió a

dos centros de trabajo, y podemos proceder como en el caso visto
anteriormente.
Obtenemos al aplicar el procedimiento de la Regla de Johnson; ésta

última tabla de secuenciación con sus tiempos respectivos.
CENTROS DE TRABAJO A C B D E
1 Horneado 4 5 5 6 7
2 Pulido y acabado 1 1 3 4 1
3 Pintura 6 8 8 7 6
CT-3 A C B D E
CT-2 A C B D E
CT-1 A C B D E
4 5 9 10 11 14 17 19 20 21 27 28 34 40
Tiempos de espera de los trabajos
Figura 6-.3 Gráfica Regla de Johnson nx3
6.6.4 Regla prioridad Dinámica: la razón crítica (RC).
La Razón Crítica (RC) es una regla dinámica que proporciona un

índice de prioridad que expresa la tasa tiempo disponible/trabajo
restante. Puede ser constantemente actualizado (generalmente diario)
con una computadora para prever control muy cercano: Si la RC es
menor que 1,0, el trabajo debe ser programado primero; si la RC =1,0
el trabajo está a tiempo; y si la RC es mayor que 1,0, el trabajo tiene
cierta holgura.
RC = Tiempo Disponible = TD
Trabajo Restante TR
Donde TD= fecha programada - fecha actual = DD- DN

TR= tiempo de entrega (trabajo) restante
Ejemplo 6-4: Hoy es 12 en el calendario de control de producción, y

se tienen cuatro trabajos, en lista, como se muestra. Determínese
la razón critica para cada trabajo, y asígnese prioridades.
Trabajo Fecha Día de trabajo

programada restante
A 18 7
B 16 1
C 14 1
D 20 11
Trabajo Tiempo
Trabajo Disponible Restante RC= DD-DN Prioridad
(DD-DN) TR TR Secuencia
A 18 – 12 = 6 7 0,86 2
B 16 – 12 = 4 1 4,00 4
C 14 - 12 = 2 1 2,00 3
D 20 - 12 = 8 11 0,73 1
Con las razones criticas, los trabajos pueden ser asignados en el

orden D, A, C y B. Los trabajos B y C tienen holgura. Los trabajos A y
D tienen razones críticas menores que 1, lo que significa que las
órdenes no podrán ser enviadas a tiempo a menos que sean
aceleradas.
6.6.5 Herramienta de propósito general aplicada a la Programación

– El Método de Asignación
Si se cumplen las siguientes condiciones, la programación lineal

puede aplicarse para determinar la carga de los centros de trabajo y
estudiar el orden de los trabajos.
• Cada combinación Centro de trabajo-trabajo tiene un costo o
tiempo asociado, los cuales son conocidos en cada caso,
constantes e independientes de secuencia de la secuencia de
trabajo.
• Todos los trabajos tiene igual prioridad
• La meta es encontrar la serie de combinaciones óptimas centro
de trabajo–trabajo; es decir la serie que minimice la suma de
combinaciones centro de trabajo–trabajo (o maximice las
utilidades).
Con un ejemplo se mostrará la aplicación método de asignación
Ejemplo 6-5:
Un programador tiene cuatro pedidos o trabajos que pueden
realizarse en cualquiera de cuatro máquinas, se tienen los respectivos
tiempos en minutos, según la tabla 6-1. Se requiere determinar la
asignación de los pedidos a las máquinas de tal manera que el tiempo
total para los trabajos sea mínimo.
MÁQUINAS
TRABAJO
M-1 M-2 M-3 M-4
T-1 10 12 16 14
T-2 20 24 22 14
T-3 20 16 26 12
T-4 16 14 8 6
La aplicación del método de asignación sugiere los siguientes pasos:

1. Restar el menor número de todos los demás en cada fila y con
los resultados formar una matriz.
2. Utilizando la nueva matriz, restar el menor número de los otros
en cada columna. Forma otra nueva matriz.
3. Verificar si existe un cero en cada fila y columna; dibujar el
mínimo número de líneas necesarias para cubrir todos los
ceros en la matriz.
4. Si el numero requerido de líneas es menor que el de las filas
modifique la matriz, sumando en la línea de intersección el
numero mas pequeño sin cubrir (sin haber sido cruzado con la
línea) y restándolo de cada número no cubierto, incluyendo al
propio número. Dejar sin cambio los números restantes ya
cubiertos.
5. Verifique de nuevo la matriz a través de líneas que cubran los
ceros, y continuar la modificación (paso 3) hasta obtener la
asignación óptima.
Veamos como se dan los cinco pasos descritos, para el ejemplo
de aplicación:
1. Resta de fila
MÁQUINAS
TRABAJO
M-1 M-2 M-3 M-4
T-1 0 2 6 4
T-2 6 10 8 0
T-3 8 4 14 0
T-4 10 8 2 0
2. Resta de Columnas
MÁQUINAS
TRABAJO
M-1 M-2 M-3 M-4
T-1 0 0 4 4
T-2 6 8 6 0
T-3 8 2 12 0
T-4 10 6 0 0
3. Cubrir los ceros
MÁQUINAS
TRABAJO
M-1 M-2 M-3 M-4
T-1 0 0 4 4
T-2 6 8 6 0
T-3 8 2 12 0
T-4 10 6 0 0
4. Modificación de Matriz
MAQUINAS
TRABAJO
M-1 M-2 M-3 M-4
T-1 0 0 4 6
T-2 4 6 4 0
T-3 6 0 10 0
T-4 10 6 0 2
5. Cubrir de nuevo los ceros

MAQUINAS
TRABAJO
M-1 M-2 M-3 M-4
T-1 0 0 4 6
T-2 4 6 4 0
T-3 6 0 10 0
T-4 10 6 0 2
Asignaciones óptimas:
Trabajo T-1 a Maquina M-1 con 10 minutos
Con esta asignación el tiempo total para ejecutar los cinco trabajos se
minimiza a 48 minutos.
Cuando el número de puestos de trabajo ya sean filas o columnas no

sean iguales a los pedidos o trabajos se debe añadir una fila o columna
(según el caso) de todas maneras la matriz ha de ser cuadrada.
Cuando tratamos un caso de maximización, debemos primero convertir
los valores de la matriz a costos (según lo que se maximice) relativos
restando a todos los valores el número mayor de la matriz.
Hecho lo anterior, procedemos según los pasos del caso de
minimización. Para hacer la asignación final debemos remitirlos a la
matriz original de costos, pero atendiendo los lugares asignados
previamente.
Bibliografía 225
6.7. Aplicación para la programación y control de las actividades

de producción
1. Big Boys Inc., es un gran contratista en Soledad tiene seis trabajos

pendientes para procesar. Los tiempos de proceso y sus fechas
requeridas se encuentran a continuación .Supóngase que los trabajos
llegan en el orden en que se muestra. Establecer la secuencia de
procesamiento de acuerdo a Primero que entra Primero que Sale-
(PEPS); Menor Tiempo de Proceso (MTP); Tiempo de Proceso Mas
Largo (TPML), Fecha de Terminación Mas Temprana (FTMT).A los
trabajos se les asignó una letra en el orden en que llegaron. ¿Cual es
preferible? ¿Por qué?
Tiempo de Fecha de
Trabajo procesamiento del entrega
trabajo en días requerida(días)
A 8 24
B 14 16
C 16 32
D 4 20
E 10 27
F 4 36
2. Los siguientes trabajos están esperando para ser procesados en el

centro de máquinas de Industrias Buenavista. Hoy es el día 255.
Fecha de Días de Fecha de

Trabajo recepción producción entrega
del trabajo necesarios requerida
1 220 35 265
2 225 25 295
3 230 45 305
4 245 55 325
5 255 25 345
Usando la regla de programación de la Razón Crítica, ¿En que secuencia
serán procesados los trabajos?
3. Los siguientes trabajos están esperando a ser procesados en el mismo
centro de máquinas. Los trabajos están registrados según su llegada:
TRABAJO FECHA REQUERÍDA DURACIÓN (DIAS)

A 315 10
B 314 18
C 327 42
D 316 7
E 316 5
¿En que secuencia serían colocados los trabajos de acuerdo con Las
siguientes reglas de decisión: a) Primero en Entrar Primero en Salir-
PEPS, b) Fecha Primera de Proceso -FPP, c) Mayor Tiempo de Proceso-
MTP, d)Menor Tiempo de Proceso - MTP. Todas Las fechas están
especificadas como días de calendario de manufactura. Suponga que
todos los trabajos llegan el día 277 ¿Qué decisión es mejor y por qué?
Suponga que hoy es el día 302 del calendario de planeación y no se ha
empezado ninguno de los trabajos. ¿En qué secuencia programaría
usted los trabajos?
3. Las órdenes mostradas en la tabla fueron recibidas en una fabrica

donde la programación se hace por reglas de decisión de
prioridad
Calendario fechas de
Días de producción
Trabajo No. ordenes
requeridos
Recibida Entregada
550 315 366 18
551 317 372 28
552 318 352 8
553 324 371 23
554 331 344 13
Bibliografía 227
En que secuencia deben ordenarse los trabajos de acuerdo con lasa
siguientes reglas de decisión: a) Fecha Primera de Entrega; b) Tiempo
Menor de Proceso; c) Holgura Mínima; d) Primero en Llagar primero en
Salir
5. Una empresa de investigación de mercados tiene siete órdenes que

deben ser procesadas secuencialmente a través de dos actividades 1)
Compilación de datos y 2) Análisis. Los tiempos estimados (en horas)
son los mostrados en la tabla:
A B C D E F G
1. Compilación de datos 7 9 4 2 10 5 18
2. Análisis 6 11 9 4 4 11 7
a) Utilice la regla de Johonson para desarrollar una programación que

permita que todos los trabajos se terminen en el menor tiempo posible.
b) ¿cual es el tiempo total requerido para procesar los siete trabajos?
6. Una industria Local utiliza un proceso de tres etapas para producir

toallas para playa. Los cinco pedidos siguientes deben
programarse mediante la regla de Johnson
Tiempo de procesamiento en minutos

PEDIDOS Centro trabajo 1 Centro trabajo 2 Centro trabajo 3
A 7 4 9
B 8 6 11
C 8 4 11
D 9 7 10
E 10 4 9
Elabore el Diagrama de Gantt, determine el tiempo mínimo para los cinco

pedidos, marque y especifique los tiempos de espera por centro de
trabajo y diga si hay inventario de productos en proceso, para cual
pedido y en que momento.
7. Una fábrica tiene ocho órdenes internas que deben ser procesadas
secuencial mente a través de tres centros de trabajos. Cada trabajo debe
ser terminado en la misma secuencia en la que fue comenzado. Los
tiempos en horas requeridos en los diferentes centros de trabajo son los
que se muestran en tabla dada.
a) Utilice la regla de Johnson para desarrollar la secuencia de trabajo

que minimice el tiempo de terminación de todas las órdenes.
TRABAJO Nº A B C D E F G
TIEMPO CT.1 3 7 4 8 2 8 5
TIEMPO CT.2 5 3 6 1 3 4 2
TIEMPO CT.3 7 6 8 6 8 8 6
b) Determine los tiempos ociosos de cada máquina; c) ¿Cual es el

tiempo menor de procesamiento?
8. Utilizar la regla de Jonson para encontrar la secuencia optima para el

proceso de los trabajos que se muestran a continuación a través de tres
centros de trabajo, los tiempos de cada centro para ejecutar cada orden
están en minutos.
Trabajo Centro de Trabajo 1 Centro de trabajo 2 Centro de trabajo 3

Orden-1 6 2 8
Orden-2 7 5 10
Orden-3 7 3 10
Orden-4 8 6 9
Orden-5 9 3 8
Ilustrar los tiempos de procesos y tiempos ociosos en los tres centros de

trabajo del problema resuelto.
Bibliografía 229
9. Una industria Metal-Mecánica Local tiene cuatro trabajos que ejecutar
en un periodo de 8 semanas (40 horas semanales). También tiene 4
diseñadores, cada uno de los cuales ha registrado el tiempo para
hacer cada trabajo. El programador ha recogido las estimaciones
mostradas en la tabla. a) Utilice el método de asignación para
determinar cómo deben ser asignados los trabajos para reducir el
tiempo al mínimo, b) Suponiendo que los cálculos son correctos,
¿pueden ser terminados los trabajos en un período de 8 semanas sin
planear tiempo extra?,c) Suponiendo un diseñador por trabajo y sin
tiempo extra ¿Pueden ser terminados los trabajos sin tiempo extra en
5 semanas? d) ¿En 3 semanas?
Horas para completar el trabajo
Diseñadores
T-1 T-2 T-3 T-4
A 100 140 280 70
B 130 160 200 60
C 80 130 300 90
D 150 110 250 50
10. El proveedor de una pequeña planta localizada en Montelibano tiene

seis trabajos que se pueden procesar en cualquiera de seis máquinas,
con sus tiempos respectivos (en horas) mostrados a continuación.
Determine la asignación de los trabajos a las máquinas con el objetivo de
minimizar el tiempo.
MAQUINA
TRABAJO
N°1 N°2 N°3 N°4 N°5 N°6
A-52 60 22 34 42 30 60
A-53 22 52 16 32 18 48
A-56 29 16 58 28 22 55
A-59 42 32 28 46 15 30
A-60 30 18 25 15 45 42
A-61 50 48 57 30 44 60
Bibliografía 231
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