Funcion Finanaciera

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LAS FINANZAS EMPRESARIALES

FUNCION FINANCIERA

Herramientas para medir la creación d


e valor

Precio de Valor Indicador


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Fuente: Copeland et al,ed.20


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Opciones Real Participaciónde
es Crecimiento mercado.

1.- CONCEPTOS DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

1) Conseguir y administrar los fondos usados en una compañía.


2) Utilización sensata de los fondos.
- Armonizar ventajas de los usos y costos de las fuentes de financiamiento.
- Revisar y controlar decisiones uso de fondos nuevos o en proceso
- Tiene que ver con producción, tecnología, marketing, por manejo de activos.
- Compatibilizar su punto de vista con los otros. No acceder fácilmente sin análisis
serio. Vetar con razones, lógica, diplomática y tacto.
- Representante de los accionistas para un retorno justo del patrimonio.
- Medición y proyección del entorno económico externo.
- Control y seguimiento de costos operativos internos.

2.- LA GERENCIA FINANCIERA


Debe manejar todas las decisiones de:
- ¿Qué activos específicos debe adquirir una empresa?
- ¿Qué volumen total de fondos requiere una empresa?
- ¿Cómo deberían ser financiados los fondos requeridos?

Otra forma de expresar estás interrogantes:


1) ¿Qué tan grande y la velocidad de crecer de una empresa? Implica objetivos
financieros de largo plazo.
2) ¿En qué forma debe adquirir sus activos? Implica sistematización para analizar el
uso de fondos.
- Propuestas, inversión, inventarios; etc.
- Patrón contra el cual medir el uso de los fondos.
3) ¿Cómo debe ser la composición de sus obligaciones? Implica combinación óptima
de tipos de financiamiento.

3.- GERENTE FINANCIERO:


Es el ejecutivo que maneja las finanzas o desarrolla la Administración Financiera, que
comprende:
- Solución de los problemas de:
1. Inversión.
2. Financiamiento.
3. Pago de dividendos.

Tres dogmas de la buena dirección financiera:


- Simplicidad.
- Flexibilidad.
- Seguridad.

4.- FINANZAS:
Aquella parte de la administración que busca definir de donde obtener los recursos y en
donde invertirlos de forma eficiente para la empresa.
5.- FUENTES DE FINANCIAMIENTO:

a) INTERNAS: Recursos generadores por la propia empresa.

-Aportes Accionistas Provisión de Cobr.


Dudosa.
-Ahorro Empresarial Prov. Consumo de
Prov. Desv. Exist.
capital
-Autofinanciamiento Utilidad Depreciación.
Reservas.

Conjunto de medios financieros generados por las operaciones, mediante su propia actividad, que
la empresa puede retenerlos dentro de si para incorporarlos a su patrimonio neto o para utilizarlos
en la financiación del crecimiento de una empresa.
La financiación interna no siempre es suficiente para la cobertura de necesidades financieras, por
lo que las empresas recurren al mercado, a sus socios para aumentar el capital o a los acreedores
para contraer endeudamiento.

b) EXTERNAS:
· Mercado de Capitales. Emisión de acciones.
· Endeudamiento financiero con bancos u otros intermediarios.
· Comercial o con proveedores.

FACTORES FINANCIEROS
(Liquidez, Rentabilidad, Riesgo (Valor del dinero en tiempo)
Solvencia)

Considerando

FINANCIAMIENTO FINANCISTA INVERSIÓN


Toma Decisión

Operando
con

INDICADORES FINANCIEROS
(Tasas de interés, devaluación, inflación, etc.)
6.- FUNCIONES DEL GERENTE FINANCIERO:
En la actualidad el gerente financiero participa en la dirección general, mientras
que antes fundamentalmente obtenían fondos y administraban la posición de
efectivo de la empresa.
Sus funciones se amplían cada día y son de vital importancia para todo tipo de
organización. Inicialmente se ocupaba del manejo del efectivo, de mantener
liquidez necesaria para al afrontar el pago de las deudas y de conseguir los
recursos necesarios, cuando estos son insuficientes, ha adquirido mayores
funciones.

1) Levantar fondos
Inversionist accione
Acreedores?
as prestan
s
dinero Utilidades
2) Manejar y salvaguardar activos. retenidas
3) Contabilidad y reportes.
4) Planeamiento y control.
5) Requerimiento impositivos, regulatorios.
6) Administrar la unidad financiera.
7) Conducir estudios y programas.
8) Manejar actividades financieras internacionales.

1. ASOCIADAS A LAS OPERACIONES CORRIENTES


- Análisis y diagnostico financiero (Causas y Soluciones).
- Planeamiento de objetivos. (Objetivos).
- Determinación de la estrategia competitiva del negocio.
(Estrategia genérica integral).
- Determinación y administración de las políticas de
inversión, financiación y dividendos. (Cuantificación de los
estados de inversión y financiación).
- Planificación financiera.
- Control y Evaluación de los resultados.

2. ASOCIADAS A OPERACIONES ESPORÁDICAS


- Elaboración del Presupuesto de Capital.
- Elaboración y gestión de proyectos marginales de inversión.
- Evaluación y gestión de nuevos proyectos de inversión.
FUNDAMENTOS DE LA GESTION FINANCIERA
PAPEL DE LA FINANZAS

Una empresa comercial se considera como una combinación de fondos, proveniente de


una variedad de fuentes: inversionistas en acciones de la compañía, acreedores que le
prestan dinero y utilidades retenidas en el negocio.

Estos fondos se dedican a varias inversiones:


- Activos fijos utilizados en la producción de un bien/servicio.
- Inventarios usados para facilitar la producción y las ventas.
- Cuentas por cobrar que deben los clientes.
- Efectivo y valores realizables utilizados por las operaciones y con fines de
liquidez.

Al principio esta combinación de fondos es estática, con el tiempo cambia, y estos


cambios se llaman Flujos de Fondos.

FINANZAS I preparado y confeccionado por: MAG.CPC. RICARDO MENDIOLA OCHANTE


EDUARDO BASUALDO GARCIA
La administración financiera implica que estos flujos son dirigidos de acuerdo con algún
plan, que consiste en la administración de flujos de fondos dentro de una empresa.
El Gerente Financiero debe determinar le mejor “mezcla” de fondos para la empresa de
acuerdo con las características mencionadas.
Cual es la estructura de capital más apropiada para la empresa y se tiene en cuenta el
concepto de "Palanca Financiera”, así mismo analizar las utilidades retenidas como
fuente de fondos.

a).- APLICACIÓN DE LAS FUNCIONES DEL GERENTE FINANCIERO

1. PLANEAMIENTO Y CONTROL FINANCIERO


Participa en el planeamiento estratégico, comienza teniendo un amplio conocimiento
de todas las operaciones de la empresa. Analizar los planes a largo plazo que
determinan la expansión de la planta, sustitución y modernización de maquinarias y
equipos e identificar aquellos gastos que van a originar fuertes desembolsos de
efectivo.
El gerente financiero usa en la asignación y obtención de fondos ciertas herramientas
de análisis, planeación y control.

Análisis financiero; condición necesaria o un pre requisito para ciertas decisiones


financieras acertadas.
El Gerente Financiero debe planear cuidadosamente con el fin de obtener y asignar
los fondos se manera eficiente, debe proyectar flujos futuros de caja y determinar el
efecto mas probable de esos flujos sobre la situación financiera de la empresa. Sobre
esta base planea para tener una liquidez adecuada que le permita pagar las cuentas y
atender otras obligaciones a medida que vayan venciéndose, que pueden hacer
necesaria la obtención de fondos adicionales. Debe establecer ciertas normas con el
fin de controlar el desempeño de sus funciones. Estas normas se usan para comparar
el desempeño real con el desempeño planeado.

2. OBTENCIÓN DE FONDOS Y DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE


CAPITAL
Cuando los egresos de efectivo son mayores que los ingresos, el Gerente Financiero
deberá orientarse hacia la obtención de recursos, dentro de la empresa o fuera de
ella.
Dentro de la empresa, se obtienen a través de aumentos de capital social y fuera en el
mercado financiero, que es donde se ofertan fondos de diferentes tasas de plazos, o
modos de cancelación, disponibilidad, gravámenes sobre los activos y otras
condiciones impuestas por los proveedores de capital.
El Gerente Financiero debe determinar la mejor “mezcla” de fondos para la empresa
de acuerdo con las características mencionadas.
Cual es la estructura de capital mas apropiada para la empresa y se tiene en cuenta el
concepto de “palanca financiera”, así mismo analizar las utilidades retenidas como
fuentes de fondos.

3. DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL ACTIVO

El Gerente Financiero debe determinar la composición o estructura del activo. Para


esta decisión tiene que elegir entre si aplica los fondos o recursos financieros a los
activos corrientes, circulantes o a corto plazo en ayuda de la liquidez empresarial, o a
los activos fijos, en ayuda de la rentabilidad o productividad.
Para esta decisión, siempre debe tenerse presente el principal objetivo de la empresa,
esto es, maximizar la inversión de los accionistas. Es función de la Gerencia
Financiera la determinación de un nivel apropiado de liquidez para la empresa.
El nivel óptimo de un activo corriente depende de la rentabilidad con el costo de
mantenerlo.
En el caso de los activos fijos, se debe tratar como parte de las decisiones asociadas
con el presupuesto de capital. Medir los riesgos en proyectos de inversión, cuyo
retorno cumpla con el objetivo de maximizar el capital de los accionistas.
En resumen, la asignación de fondos dentro de la empresa determina el monto total
de activos de la misma, la composición de estos activos el estado de negocio- riesgo
que se tenga. Todos estos factores tienen una influencia importante sobre el valor de
la firma.
4. ORIENTACIÓN DE SU ACTIVIDAD AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA
EMPRESA
El Gerente Financiero debe tener como finalidad, alcanzar los objetivos trazados
por los dueños de la empresa.

Evaluará cada una de sus funciones principales, sobre la base de los efectos
que esto generen sobre los objetivos empresariales.

Máxima
Brecha Valor
Creaciónde
porexpectativa de
2
s Merca 5Valor
Valor do Valor con
Intrínsec 3
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Valor
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Fuente: Copeland et al, ed.


2000
L E C T U R A 01

VALUE BASED MANAGEMENT


Tomado de la Revista Forbes y Fortune, Traducciòn al Castellano CPC. Percy Basualdo García
Docente Ordinario de la UCCI, Enero 2005

Si miramos a la evolución de las empresas más valiosas del mundo 1 veremos que hay
una movilidad muy superior a la que generalmente se cree. Sólo para poner un ejemplo
muy conocido y popular podríamos preguntarnos: ¿Dónde estaba Microsoft a principios
de la década del 80? O ¿que fue de ese monstruo que se llamaba Standard Oil? Las
empresas crecen, se transforman y caen mucho más rápido de lo que la gente cree.
Hoy muchos se preguntan: ¿Quién podría competir con Microsoft? Pero la misma
pregunta la podríamos haber hecho a comienzos de los años 80 cuando Windows no
existía, las planillas de cálculo más usadas eran el 123 de la empresas Lotus y Quatro Pro
de Borland y los procesadores de texto más populares eran Word Star y Word Perfect.
¿Qué era Microsoft en esa época? Su planilla de cálculo Excel y su procesador de texto
Word eran prácticamente desconocidos. En ese entonces podríamos haber preguntado:
¿Quién puede competir contra Lotus o Borland? Las dos empresas dominaban el
mercado.
Microsoft no es un caso especial, sólo lo menciono porque es de conocimiento popular.
Henry Ford se podría haber hecho la misma pregunta derrotista al desafiar a las
empresas de automóviles más importantes en esa época. En realidad casi todas las
grandes empresas nacieron siendo pequeños emprendimientos. Lo que las llevó al éxito
fue una determinada estrategia consciente o inconscientemente llevada adelante por sus
directivos.
Aunque tal vez los empresarios puedan haber estado actuando por intuición y, como
decía Adam Smith, sin saber las consecuencias de sus acciones, lo cierto es que hay una
buena explicación de por qué las empresas permanecen en el mercado, crecen o
desaparecen. Esta explicación fue muy claramente expuesta por los economistas clásicos
a durante el siglo XIX, pero hoy ha cobrado nueva fuerza bajo el nombre de Value Based
Management. La explicación es que las empresas que crean valor logran mantenerse en
el mercado, las que más valor crean llegan a ser las más grandes y las que destruyen
valor tienden a desaparece tarde o temprano.
El concepto de creación de valor es en realidad muy simple: el retorno sobre el capital
invertido tiene que ser superior al costo del capital invertido. Pero este concepto tan
simple requiere de una definición lo más precisa posible de lo que significa “retorno sobre
el capital invertido” y “costo del capital”.
Y, si bien existen y existieron empresarios muy exitosos, también existen y existieron los
que toman malas decisiones simplemente por ignorancia. Y gran responsabilidad de esto
la tiene la contabilidad convencional que en realidad no refleja el resultado económico de
una empresa y, por lo tanto, no da medidas precisas de “retorno del capital invertido” y de
“costo del capital”.

1
Las revistas Forbes y Fortune, publican anualmente una lista de las 500 grandes empresas.
El gran problema de la contabilidad convencional es básicamente doble: (1) no es
“objetiva” y (2) no tiene en cuenta el tiempo. Por lo tanto no mide correctamente el
rendimiento del capital y, entonces, es difícil saber si se está creando valor o
destruyéndolo. Aunque la contabilidad muestre una ganancia neta positiva, si esta es
menor a la que pide el mercado la empresa pierde valor.
¿Por qué la contabilidad convencional no es objetiva? Si, por ejemplo, preguntamos
cuánto ganó una empresa podríamos, en principio, dar tres respuestas distintas. El costo
de mercaderías y materias primas se puede llevar por tres métodos distintos: LIFO, FIFO
o PPP2. De manera que según el criterio que se siga la respuesta a cuánto fue la
ganancia de una empresa no es “una” sino que son “tres”. Pero como, además, hay al
menos dos métodos de contabilizar las amortizaciones de las instalaciones, entonces a
cada una de las tres respuestas anteriores se le agregan dos más. O sea, tenemos seis
respuestas distintas: (1) ganancias siguiendo el costeo LIFO con amortización lineal, (2)
ganancias siguiendo el costeo LIFO con amortización no lineal, (3) ganancia siguiendo el
costeo FIFO con amortización lineal, (4) ganancia siguiendo el costeo FIFO con
amortización no lineal, (5) ganancia siguiendo el costeo PPP con amortización lineal y (6)
ganancia siguiendo el costeo PPP con amortización no lineal. Si, además, la empresa
puede contabilizar los gastos en Investigación y Desarrollo de dos maneras distintas.
Entonces a cada una de las seis respuestas anteriores se le agregan dos más a cada una
y, por lo tanto, ahora tenemos 12 respuestas distintas a una misma pregunta. Cuando una
empresa compra otra la adquisición se puede contabilizar también de dos maneras
diferentes con lo cual ya tenemos 24 respuestas distintas a la pregunta ¿cuánto ganó la
empresa? De esta manera vemos que la contabilidad “no” da una respuesta “objetiva” a
algo tan fundamental como la ganancia de una empresa. Se puede concluir que, según la
contabilidad convencional, la “ganancia es una opinión”.
Pero, además, podríamos tener a dos empresas, A y B, que siguieron “exactamente” los
mismos criterios contables y que obtuvieron la “misma” ganancia contable y, sin embargo,
la empresa A ya cobró todas sus ventas y realizó todos sus pagos, mientras que B debe
esperar, supongamos 6 meses, para cobrar sus ventas. El rendimiento del capital de A es
superior al de B aún cuando hayan ganado lo mismo según la contabilidad convencional.
Si se usa el tradicional ratio ganancia “neta/activos” totales, la contabilidad convencional
arrojará el mismo resultado cuando en realidad está olvidando el “tiempo”.
Muchos directores de grandes empresas cometieron la torpeza de cambiar criterios
contables para mostrar mayores ganancias a sus accionistas. Por ejemplo pasar de llevar
los costos por el método LIFO al FIFO en épocas de inflación muestra una mayor
ganancia contable. El mismo tipo de “cosmética” contable se puede hacer con la
depreciación para mostrar una ganancia contable más alta. Sin embargo, cada vez que se
siguió esta estrategia el resultado fue que el precio de las acciones de la empresa
disminuía.3 En realidad este resultado contrario al esperado mostró que los inversores
prestan más atención a los resultados verdaderamente económicos que esos directivos
de empresas. El hecho concreto es que realizar una “cosmética” contable cambiando de
LIFO a FIFO modifica la ganancia contable pero “no” modifica el flujo de caja operativo de

2
LIFO, significa Last In First Out. FIFI, significa First In First Out. PPP, significa Precio Promedio
Ponderado.
3
Ver G. Biddle y F. Lindahl, “Stock Price Reactions to LIFO Adoptions: The Association Between Excess
Returns and LIFO Tax Savings”, Journal of Accounting Research, Autumn 1982, pp. 551-548. También H.
Hong, R. Kaplan y G. Mandelker, “Pooling vs. Purchase: The Effects of Accounting for Mergers and Stock
Prices”, Accounting Review, Vol. 53, 1978, pp. 31-47.
la empresa. Los momentos y montos en que entra y sale dinero por operaciones es
exactamente el mismo. Sin embargo, al mostrar mayores ganancias contables la empresa
tenía que pagar más impuestos dejando esto menos flujo de caja disponible para los
inversores.
La estrategia de Value Based Management sugiere que los directivos de las empresas
deben buscar maximizar el “valor” de la empresa y no la “ganancia”. Maximizar el valor de
la empresa tiene efectos más positivos sobre la capacidad competitiva de la empresa en
el mediano y corto plazo.
Supongamos que tenemos dos restaurantes, A y B, exactamente iguales y que vienen
obteniendo la misma ganancia. Sin embargo el restaurante A decide invertir en mejorar
sus instalaciones con aire acondicionado, mesas más agradables, mejora la limpieza, etc.
Las ganancias iniciales del restaurante A van a ser menores a las del B, pero si
preguntamos cuál de los dos restaurantes vale más las respuesta intuitiva es el
restaurante A, a pesar de que su ganancia es menor. Y la respuesta intuitiva es esta
porque lo que estamos consciente o inconscientemente estamos viendo que el
restaurante A va ganando ventajas competitivas que le quitarán clientes al restaurante B.
La definición de maximización de valor es más precisa que la de maximización de
ganancia debido a que el valor incluye a las ganancias pero, además, tiene en cuenta el
tiempo, es decir, el flujo de caja.
La gran ventaja de la estrategia de value based management es que obliga a los
directores de las empresas a ser más precisos en la toma de sus decisiones. Si bien las
decisiones empresariales son siempre subjetivas dado que las predicciones son siempre
en condiciones de incertidumbre, la estrategia de value based management ayuda a
sistematizar las decisiones de los gastos que realiza la empresa e inclusive permite
adoptar un sistema de remuneraciones a lo largo de toda la empresa que alinea a todo el
personal en todos los niveles de decisión en una misma dirección. Todo esto implica
obviamente un cambio de mentalidad en la empresa pero que la experiencia ha mostrado
que arroja muy buenos resultados.
Algunos directivos de empresas en épocas de recesión o caída de ventas para la
empresa suelen cortar gastos donde no deben, esto es donde se crea valor. Para poner
un ejemplo extremo pero creo que ilustrativo, es como si una empresa petrolera dejara de
perforar para ahorrar gastos.
Supongamos que una empresa o institución A comienza a “gastar” en darle comodidad y
buen servicio a sus clientes. Si debido a este “gasto” le quita clientes a otra empresa B
que la ver sus ventas en baja, en vez de “gastar” para competir decide cortar más los gastos
para compensar la caída de ingresos. Los días de la empresa B están contados, porque
está destruyendo valor en vez de crearlo, a pesar de que baja gastos. El problema es que
los está cortando en rubros que crean valor. Y muy posiblemente la empresa B se vea
obligada a incrementar sus erogaciones en cosas que crean valor para los clientes si es que
quiere permanecer en el mercado.
Directivos excesivamente adversos al riesgo que implica la competencia suelen dejar
envejecer a su empresa, prefieren acumular reservas monetarias que en vez de crear
valor lo destruyen. El exceso de liquidez no crea valor, por el contrario lo destruye. Para
regresar al caso de la empresa petrolera es como que sus directivos prefieran guardar
efectivo en el banco en vez de perforar o explorar. Una empresa que pierde buenos
empleados destruye valor, por ahorrar en el corto plazo perderá competitividad en el
mediano y largo plazo. La empresa pierde sustentación y por lo tanto altura igual que un
avión.
La historia de las empresas muestra buenos ejemplos de este tipo de decisiones erradas.
Un caso fue el de Henry Ford cuando se oponía a cambiar el color negro de sus
automóviles. IBM es otro ejemplo en los años 80 cuando su política de empleo la llevó a
destruir valor a gran velocidad y finalmente, igual que Ford, tuvo que revisar su política.
Mirar el corto plazo generalmente es suicida para una empresa que se quiere mantener
una posición competitiva en el mercado. Como el largo plazo es más incierto que el corto
se puede concluir que el gerenciamiento de empresas no es para personas adversas al
riesgo, se requiere de sangre fría, temple y tranquilidad para tomar decisiones y esperar
pacientemente el resultado. La ansiedad puede matar tanto a la empresa como al que la
dirige. La función empresarial es por definición incierta en sus resultados.
La estrategia de value based management no elimina la incertidumbre de que implica
tomar decisiones pero ayuda a "ordenar” el proceso e identificar con mayor precisión qué
sobre que variables conviene actuar para tener mayores probabilidades de resultados
exitosos.

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