Universidad Central ¨Marta Abreu¨ de Las Villas

Facultad de Mecánica e Ingeniería Industrial

Departamento de Ingeniería Industrial

Trabajo de diploma para optar por el titulo de Ingeniería

Industrial

Título: Gestión de riesgos en los

procesos de la Oficina Nacional para el
Uso Racional de la Energía, Sucursal
Villa Clara

Autora: Marianela Alonso Marimón

Tutoras: M.Sc. Ing. Suyen Lugones Núñez

M.Sc.Ing.Oelsis Fabelo Lago

Santa Clara, 2016

Dedicatoria

A Arelys y Federico, mis abuelos, por trazarme el camino y

ayudarme a recorrerlo.
A mi padre, por su apoyo.
A mi madre, por su entrega incondicional.
Agradecimientos
A mis padres, mis amigas de siempre, mis tíos todos, mis
padrinos en fin a mi familia completa.
A mi tutora Suyen por guiarme en este camino y por ser la
inigualable persona que es.
A mis amistades de estos maravillosos 5 años.
A mis profesores, que colaboraron con mi preparación como
profesional.
A los trabajadores de la Oficina Nacional para el Uso
Racional de la Energía por su apoyo a pesar de su limitado
tiempo.
A todas aquellas personas que de una forma u otra
contribuyeron al alcance de esta meta.
Resumen

La presente investigación se realiza en el Oficina Nacional para el Control del Uso

Racional de la Energía (ONURE) ubicada en Santa Clara, con el objetivo de aplicar un
procedimiento para la gestión de los riesgos por procesos. Para cumplir este propósito
se hace necesario el empleo de técnicas de análisis y recopilación de la información,
entre las que se utilizan se destacan las siguientes: revisión de documentos, la
observación directa, entrevistas, método de expertos, diagrama Causa y efecto,
Análisis modal de fallos y efectos, diagramas de flujo, entre otras que contribuyen a
tomar de decisiones basadas en las evidencias del escenario actual en que se
desarrolla la organización. El estudio está estructurado en dos capítulos, en el primero
se realiza una revisión bibliográfica sobre la gestión de los riesgos en instituciones de
suministro de energía, que facilita la selección de la herramienta a emplear; mientras
que en el segundo se aplica el procedimiento seleccionado para la gestión de los
riesgos en los proceso claves de la empresa. Los principales resultados están
enfocados en la identificación de los fallos que afectan los procesos que se analizan,
determinando para cada uno su causa, efecto y nivel de prioridad, elementos que
contribuyen a desarrollar un plan de mejora que permite trabajar con un enfoque
proactivo para contribuir a la mejora continua de los servicios que se ofrecen en el
objeto de estudio practico.

4
Abstract

This research is conducted at the National Office for the Control of Rational Use of
Energy (OCRUE) located in Santa Clara, with the aim of implementing a procedure for
risk management by processes. To fulfill this purpose the use of techniques of analysis
and collection of information, including those used is necessary are the following:
review of documents, direct observation, interviews, expert method, diagram Cause
and effect, modal analysis failure Mode and effect, flowcharts, among others that
contribute to make decisions based on the evidence of the current scenario in which
the organization develops. The study is divided into two chapters, the first a literature
review on risk management in institutions of power, which facilitates the selection of the
tool to be used is made; while in the second the procedure selected for risk
management in key business process applies. The main results are focused on
identifying failures affecting the processes are analyzed, determining for each cause,
effect and priority level, elements that contribute to develop an improvement plan that
can work with a proactive approach to help continuous improvement of the services
offered on the subject of practical study.

5
Índice de contenidos

Introducción ................................................................................................................ 1
Capítulo 1. Revisión bibliográfica sobre la gestión de riesgos en empresas
relacionadas con el suministro de energía ............................................................... 4
1.1 Introducción....................................................................................................... 4
1.2 Gestión de la Calidad ........................................................................................ 5
1.3 Enfoque en proceso basado en riesgos .......................................................... 9
1.4.1 Procedimientos para la gestión de riesgos ............................................. 15
1.4.2 Herramientas para la gestión de riesgos ................................................. 16
1.5 Gestión de riesgos en empresas de servicios .............................................. 18
1.6 Gestión de riesgos en empresas de suministro de energía ......................... 19
1.7 Conclusiones parciales................................................................................... 22
Capítulo 2. Aplicación del procedimiento para la gestión de los riesgos en la
ONURE, VC ................................................................................................................ 23
2.1 Introducción..................................................................................................... 23
2.2 Caracterización de la Oficina Nacional para el Control del Uso Racional de
la Energía de la provincia Villa Clara (ONURE.VC) ............................................. 23
2.3 Diagnóstico de la gestión de riesgos ............................................................. 25
2.4 Aplicación del procedimiento para gestionar riesgos .................................. 27
Conclusiones Generales .......................................................................................... 40
Recomendaciones .................................................................................................... 41
Bibliografía ................................................................................................................ 42
Introducción

El interés por identificar los riesgos ha existido desde las primeras incursiones del
hombre en el mundo empresarial, fruto de la necesidad de prevenir eventos
desfavorables para su bienestar. Acudir a expertos, consultar información, estar
atentos a las noticias nacionales e internacionales, monitorear las acciones de la
competencia y los gustos de los consumidores han sido, entre muchos otros, medios
útiles para identificar fallos que afecten la realización de productos o servicios que
satisfagan las expectativas de los clientes.

En la medida que la práctica industrial se ha desarrollado, las organizaciones se han

visto afectadas por un entorno más complejo, donde los factores internos y externos
inciden en la incertidumbre de la toma de decisiones. Este escenario evidencia la
necesidad de buscar mecanismos para facilitar el control de las amenazas, que
afectan el cumplimiento de los objetivos de la empresa, evitando que se generen
pérdidas, que pueden ir desde lo económico, pasando por el deterioro del medio
ambiente o de la imagen corporativa, hasta el daño físico de las personas. Estas
consideraciones han contribuido a que se introduzca la gestión de los riesgos como
factor estratégico para el logro de la competitividad.

A nivel internacional un acercamiento al tema se puede apreciar en la actualización de

las normas ISO 9001:2015; que establecen la gestión de los riesgos como elemento
fundamental para el logro de la calidad en servicios o productos, contribuyendo a un
enfoque proactivo que le permita satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes. Anteriormente esta organización había dado un gran paso al emitir las ISO
31000: 2009 que establecen los principios y directrices en el tema, consolidándolo en
esta nueva versión de las ISO 9001 que lo lleva al nivel básico de la empresa, los
procesos.

Cuba no ha estado ajena a este entorno, que ha exigido establecer acciones, ya no

aisladas, sino de manera estructurada e integral, para poder identificar, calificar,
evaluar y monitorear todo tipo de riesgos que puedan afectar el desempeño
corporativo con el propósito de aplicar medidas efectivas para su manejo. En este
sentido la resolución 60/2011 que aún se mantiene vigente establece una guía para el
control interno, aunque no abundan las empresas que poseen una metodología y/o
procedimiento que garantice el desarrollo efectivo y el análisis integral que precisa
este tema.

En este sentido el sector de la energía, elemento clave para el funcionamiento del

país, conlleva riesgos inevitables debido situaciones no deseadas (contingencia en

1
grupos o líneas de transporte, cambios de temperatura que incrementan la demanda,
cambios en los precios de los combustibles, afectaciones ambientales, otros). En el
marco regulatorio donde los mercados de electricidad y gas no están totalmente
desregulados, los generadores son responsables por la cadena completa de la
energía, sin embargo en el caso de los mercados bajo regulación centralizada los
riesgos son soportados por los consumidores.

Ante la necesidad de buscar mecanismos reguladores del consumo energético, la

dirección del país crea la Oficina Nacional para el Uso Racional de la Energía (en lo
adelante ONURE), que tiene una sede en cada provincia. Esta organización es la
encargada de proponer, implementar y controlar las políticas públicas asociadas a la
eficiencia energética.

La ONURE de Villa Clara, de reciente creación, se encuentra enfrascada en el

perfeccionamiento de los servicios que ofrece pero actualmente presenta un grupo de
señalamientos derivados de las auditorías que han realizado los organismos que
intervienen en el control, basados fundamentalmente en la incorrecta identificación,
clasificación y evaluación de los riesgos relacionados con los procesos. Este escenario
aleja la institución del enfoque que propone la ISO 9001:2015; donde se define la
gestión de los riesgos como un elemento importante para poder gestionar la calidad de
los procesos y afecta de forma significativa el cumplimiento de los Lineamientos de la
política económica cubana del Partido y la Revolución, en especial los relacionados
con la calidad de los servicios como lo declara el Lineamiento 73. Todo lo anterior
constituye la situación problemática de esta investigación.

Derivándose de la misma el problema de investigación siguiente: inadecuada gestión

de los riesgos en la Oficina Nacional para el Control del Uso Racional de la Energía de
Villa Clara (ONURE.VC) que no permite identificar, evaluar y prevenir los sucesos no
deseados en los servicios que ofrece esta organización.

Para dar solución al mismo se define el sistema de objetivos que se expone a

continuación:

Como objetivo general: aplicar una herramienta para la gestión de los riesgos por
procesos que contribuya en la identificación, evaluación y prevención de los efectos
negativos en la calidad del servicio de la Oficina Nacional para el Uso Racional de la
Energía de Villa Clara.

Que se desglosa para facilitar el estudio en los objetivos específicos siguientes:

2
1. Seleccionar a través de la consulta de la literatura especializada una herramienta
para la gestión de los riesgos aplicables a empresas relacionadas con el suministro
de energía.

2. Aplicar de forma parcial la herramienta seleccionada en los procesos claves de la

Oficina Nacional para el Control del Uso Racional de la Energía de Villa Clara
(ONURE.VC).

Para cumplir este propósito se hace necesario el empleo de técnicas de análisis y

recopilación de la información, entre las que se utilizan se destacan las siguientes:
revisión de documentos, la observación directa, entrevistas, método de expertos,
diagrama Causa y efecto, Análisis modal de fallos y efectos, diagramas de flujo, entre
otras que contribuyen a tomar de decisiones basadas en las evidencias del escenario
actual en que se desarrolla la organización.

El informe que expone los resultados se estructura en dos capítulos. En el primero se

realiza una revisión bibliográfica sobre la gestión de los riesgos en instituciones
relacionadas con el suministro de energía, donde se analizan los procedimientos
existentes y a partir de un análisis de los mismos se selecciona el de Jiménez Gómez
y Lugones Núñez (2012), que por su flexibilidad se adecua a las características de los
servicios que presta la instalación.

En el segundo capítulo se desarrolla un diagnóstico de la situación actual de la Oficina

Nacional para el Uso Racional de la Energía (ONURE), de Villa Clara, en cuanto a la
gestión de los riesgos, partiendo de una caracterización de la organización, para
detectar las causas de los problemas existentes. Posteriormente se aplica el
procedimiento seleccionado, realizándole algunas adecuaciones al objeto de estudio
práctico y exponiéndose los resultados obtenidos.

Se incluyen además conclusiones, recomendaciones y anexos que tributan a la

comprensión del estudio que se realiza.

Esta investigación se justifica considerando que por la razón de ser del objeto practico,
si no existe un control sobre los fallos que afectan el proceso estos pueden derivar en
pérdidas económicas para el país, por el derroche de recursos debido al inadecuado
consumo energético que trae consigo afectaciones sociales, al verse obligada la
dirección del país a realizar cortes en el sector eléctrico, afectando la calidad de vida
de la población. Además pueden producirse otros daños como: desvío de
combustibles, inadecuado uso de las fuentes de energía que afectan el
medioambiente, entre otros sucesos dañinos para la economía cubana.

3
Capítulo 1. Revisión bibliográfica sobre la gestión de riesgos en empresas
relacionadas con el suministro de energía

1.1 Introducción

El análisis de la literatura, especializada y de actualidad es fundamental para el

desarrollo exitoso de una investigación pues constituye el fundamento teórico del tema
en estudio. Considerando lo anterior este capítulo tiene como objetivo seleccionar un
procedimiento que permita la gestión de riesgos en la ONURE de VC; para cumplir con
la meta propuesta se realiza la búsqueda y análisis de información relacionada con la
gestión de riesgos en procesos en las oficinas de uso racional de la energía haciendo
referencia a temas como: la calidad en los servicios, la gestión de la calidad y las
herramientas que facilitan la gestión de riesgos. La estrategia que se sigue para
desarrollar esta primera etapa se muestra a través del hilo conductor que aparece en
la figura 1.1.

Figura 1.1: Estrategia para la construcción de la revisión bibliográfica.

En la figura 1.1 se muestra a través de una representación gráfica y ordenada, los

aspectos fundamentales analizados en la bibliografía consultada. Realizando un
tránsito del más general hasta lo específico del tema, de forma tal que el análisis
realizado sirva no solo de base para el estudio si no que se pueda emplear como
material de consulta en investigaciones posteriores sobre esta temática.

4
1.2 Gestión de la Calidad

La calidad es un concepto que aparece en la literatura muy unido al desarrollo mismo

de la especie humana, por lo que ha sufrido modificaciones en la medida que ha
evolucionado. Se dice que las primeras manifestaciones de las cuales se tiene
constancia se remontan a la antigua Babilonia, ciudad en la cual fue creado el código
Hammurabi (1752 A.C.), en éste se puede leer “…si un arquitecto hizo una casa para
otro, y no la hizo sólida, y si la casa que hizo se derrumbó y ha hecho morir al
propietario de la casa, el arquitecto será muerto”.Otra de las primeras referencias data
de los fenicios, quienes tenían como práctica habitual cortar la mano de las personas
que continuamente realizaban productos defectuosos. Basado en estos dos ejemplos
se puede definir desde las primeras civilizaciones se valoraba la importancia del
trabajo bien realizado.

En este proceso evolutivo de la calidad, los especialistas distinguen fundamentalmente

cinco etapas que van desde la inspección hasta la gestión de la calidad total o la
excelencia, como se muestran en la figura 1.2.

Figura 1.2: Línea de la evolución en el tiempo de la calidad. Fuente:(Saumeth Torres, et al.,

2012)
Un resumen de la esencia de estas cinco etapas se puede observar en el Anexo 1. Del
análisis de esta evolución se puede comprender como ha pasado de centrarse en los

5
productos ha centrase en la competitividad de las organizaciones trabajando como un
sistema integrado.

Los Sistemas de Gestión de la Calidad fueron creados por organismos que trabajaron
en conjunto creando así estándares de calidad, con el fin de controlar y administrar
eficazmente y de manera homogénea, los reglamentos de calidad requeridos por las
necesidades de las organizaciones para llegar a un fin común en sus
operaciones.(Ruiz Olalla, 2001)

Existen varios Sistemas de Gestión de la Calidad, que dependiendo del giro de la

organización, es el que se debe emplear. Todos los sistemas se encuentran normados
bajo un organismo internacional no gubernamental denominado International
Organization for Standardization (Organización Internacional para la Estandarización,
ISO por sus siglas en Ingles).

Los Sistemas de Gestión de la Calidad no son más que un conjunto de normas y

estándares internacionales que se interrelacionan entre sí para hacer cumplir los
requisitos de calidad que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos
acordados con sus clientes a través de una mejora continua, de una manera ordenada
y sistemática.(Moreno Ortega, 2010)

Para lograr este fin la ISO trabaja intensamente desde 1987, en el perfeccionamiento
de la gestión de la calidad y su adaptabilidad a las nuevas exigencias de los clientes.
En este sentido y considerando lo que expone la NC-ISO 9001:2015 en su apartado 3
contiene un conjunto de citas textuales que son de obligatoria consulta para conocer
las dimensiones que adquiere este tema en el entorno de las organizaciones, las
mismas que se exponen a continuación (Normalización, 2015):

1.“Una organización orientada a la calidad proporciona una cultura que resulta en el

comportamiento, las actitudes, las actividades y los procesos para entregar valor
mediante la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y otras
partes interesadas pertinentes”.

De esta cita se puede interpretar que: se modifica el concepto de una organización

orientada a la calidad en el ámbito de las normas ISO 9000. Sobre todo deja claro que
el valor que proporciona un producto o servicio a las partes interesadas forma parte de
este concepto de calidad.

2. “La calidad de los productos y servicios de una organización está determinada por la
capacidad para satisfacer a los clientes, y por el impacto previsto y el no previsto sobre
las partes interesadas pertinentes.”

6
Se puede deducir de esta afirmación que: la calidad de los productos y servicios no es
solo satisfacer a los clientes, sino que incluye también el impacto previsto o no
previsto, positivo o negativo, que éstos puedan tener sobre las partes interesadas; lo
cual constituye una nueva forma de visualizar la calidad en las empresas.

3. “La calidad de los productos y servicios incluye no sólo su función y desempeño

previstos, sino también su valor percibido y el beneficio para el cliente.”

Se concluye de esta cita que: no basta que el producto sea capaz de funcionar de
acuerdo al desempeño previsto, sino que la percepción del cliente también debe ser
considerada al gestionar la calidad de los productos y servicios de la organización.

Como se puede observar, es una nueva visión de la calidad que las organizaciones
deben considerar e incorporar en su gestión de la calidad. Este nuevo enfoque de las
normas deja claro que el concepto de calidad no puede limitarse a los productos o
servicios -calidad del “hardware”- sino que deben contener además la calidad del
“software” constituida por las formas no visibles de la calidad (precio, plazo de entrega,
conducta del personal, etc.). Se trata de, sin olvidar la calidad del producto, tomar
conciencia de la importancia de la “calidad del trabajo”.

En el Anexo 2 se exponen un grupo de conceptos consultados sobre la gestión de la

calidad, del análisis de los mismos se define trabajar con el propuesto por la norma
ISO 9000 del 2005 donde se define la gestión de la calidad como el conjunto de
actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la
calidad. La dirección y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el
establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificación
de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la
calidad (Normalización, 2005).

El mundo empresarial actual es altamente competitivo, donde el desarrollo de las

nuevas tecnologías es un factor determinante que impacta de forma significativa sobre
la opinión de los clientes; que son cada vez más exigentes por lo que requieren
productos o servicios con características que satisfagan sus necesidades y
expectativas cada vez más crecientes.

Lo anterior constituye una de las razones fundamentales que influyen en que las
organizaciones trabajen en pro de la satisfacción total de sus clientes, mediante un
proceso de mejora continua e implementar normas estandarizadas por lo que Aguirre
(2002) plantea que para conducir y operar una organización en forma exitosa se
requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede
lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado

7
para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las
necesidades de todas las partes interesadas.(Aguirre, 2002)

Ante el desenvolvimiento, operatividad eficaz de las empresas en mercados cada vez

más competitivos, debido a la globalización y a las exigencias crecientes de los
clientes, la gestión de la calidad, se ha convertido en un pilar esencial de cualquier
nueva estrategia empresarial. A largo plazo, sólo las empresas que sean capaces de
solucionar el aparente dilema entre la alta calidad de sus productos y la reducción de
costes tendrán éxito, independientemente del sector y el tamaño de la empresa. Esto
explica la importancia de las técnicas, los modelos y los principios de la gestión de la
calidad en la empresa.(Lama, 2011)

Para las empresas se hace necesario involucrar procedimientos adecuados y

eficientes que reflejen un alto grado de calidad y mejora continua los sistemas
basados en procedimientos estandarizados según normas internacionales de
aprobación mundial representan la mejor opción, pues, a diferencia de muchos
programas de mejora continua de la calidad, la implantación de estándares, como las
normas ISO 9000, no caducan, sino que se renuevan en forma dinámica logrando
mantener niveles superiores en su desempeño de forma permanente.

En este escenario en la ISO 9001:2015 se fundamentan en los siete principios de

administración de la calidad, de alto nivel, definidos por su Comité Técnico, que
reflejan las mejores prácticas de administración y contribuyen a la gestión de la calidad
en las organizaciones.(Normalización, 2015)

Estos principios, basados en las buenas prácticas de las organizaciones y

considerando el desarrollo empresarial, facilitan el cumplimiento de los objetivos
trazados por las empresas de manera tal que perfeccione y aumente el nivel de
calidad y se enfocan de una manera diferente con respecto a la ISO 9000:2005 estos
se muestran en la tabla 1.1.(Normalización, 2005)

8
Tabla 1.1: Modificaciones realizadas en el 2015 a los principios de la ISO 9000
No NC ISO 9000:2005 NC ISO 9000:2015 Principal modificación
1 Enfoque al cliente Enfoque al cliente Ve en este enfoque de forma más
integral.
2 Liderazgo Liderazgo Se hace un mayor énfasis en el
papel del liderazgo para el logro
de los objetivos de la
organización.
3 Participación del Compromiso de las Va más allá de la participación,
personal personas trabajando con el compromiso en
el cumplimiento de las metas de
la organización.
4 Enfoque basado en Enfoque a Hace un mayor énfasis en la
procesos procesos gestión desde los procesos.
5 Enfoque de sistema No existe Se elimina por considerarlo
para la gestión intrínseco en la gestión de la
calidad.
6 Mejora continua Mejora La mejora como un término más
abarcador.
7 Enfoque basado en Toma de Considera fundamental la
hechos para la decisiones basada evidencia para la toma de
toma de decisión en la evidencia decisiones.
8 Relaciones Gestión de las Se enfoca a gestionar las
mutuamente relaciones relaciones que no solo incluyen al
beneficiosas con el proveedor si no que tiene en
proveedor cuenta todos los participantes en
las relaciones de la organización.
Como se observa los principios son para el sistema de gestión de calidad pero para
cumplir con el cuarto principio, enfoque basado en procesos, es preciso que la entidad
se organice en procesos con el fin de poder gestionar los mismos.

1.3 Enfoque en proceso basado en riesgos

El actual entorno empresarial, dinámico y altamente competitivo ha visto numerosas

debacles, desde desastres naturales hasta crisis financieras, fraudes y cierres de
empresas. Esto trajo a la gestión de riesgos a la luz y el desarrollo de diversos
enfoques para su manejo, desde los más tradicionales, con visiones individualistas
netamente cuantitativos, hasta los enfoques integrales y cualitativos.(Perez
Castañeda, et al., 2013)

Con el paso de los años la Administración y gestión del riesgo ha evolucionado,

cambiando de enfoque y forma de abordar el riesgo, pero no ha cambiado su objetivo
fundamental, que es el de prevenir pérdidas y daños dentro de las organizaciones.

9
La administración del resigo ha abordado diferentes enfoques a través del tiempo
destacándose la administración tradicional, integrada y empresarial las que se
exponen a continuación:

 Administración del riesgo tradicional: en esta forma de administración del riesgo,

se evalúa cada Departamento o área funcional de forma específica, identificando
los riesgos para cada uno de ellos, pero sin establecer mayores correlaciones. De
igual forma se hacia el tratamiento de forma particular.

La principal desventaja existe en que la correlación existente entre los diferentes

riesgos no son cuantificados, y no se establecen objetivos claros para la gestión del
riesgo. Cada riesgo es tratado de forma particular y en su proceso de mitigación no
se reconoce el valor económico, ni tampoco se lleva un registro exhaustivo de este.
Se podría afirmar que el riesgo no se está administrando, solamente se hace un
intento rápido por eliminarlo, sin evaluar nuevamente la evolución o mejoramiento
que se haya tenido. En esta forma de gestión del riesgo, ni la junta directiva, ni la
gerencia hace mayor énfasis en el proceso de administración del riesgo.

 Administración del riesgo Integrada: esta forma de administrar los riesgos, es un

poco más efectiva que la tradicional, se caracteriza por que la detección de los
riesgos se integra parcialmente a través de uno o dos puntos críticos al interior de la
empresa, por lo que los riesgos identificados giran en torno a estos puntos críticos.
Para este caso, los riesgos son cuantificados (probabilidad y consecuencia), pero
no se examina la correlación y concentración de los riesgos. Para el tratamiento, el
gasto financiero se integra a través de estos dos puntos.

Esta forma de administrar los riesgos tuvo un gran avance ya que empezó a
vincular a la junta directiva y a la alta gerencia a respaldar el proceso de
administración del riesgo, además sirvió por primera vez aunque de forma informal
para la toma de decisiones organizacionales, generando el reconocimiento por la
necesidad de administrar los riesgos.

 Administración del riesgo Empresarial: la administración del riesgo tuvo un

cambio de enfoque, en el que la alta dirección de la empresa creó por primera vez
un comité de riesgos, quienes eran los encargados de todo el proceso de
administración y Gestión del riesgo, como actividad planificada, integrada,
comprensiva y sistemática. Se le hace un contante seguimiento por parte de las
directivas a todo el proceso.

Este es el enfoque aplicado actualmente en las empresas que implementan la

administración del riesgo en sus procesos. Para esta etapa se examina el perfil total

10
 del riesgo, incluyendo concentraciones y correlaciones de riesgo. El financiamiento
del tratamiento se asume de forma integrada por la empresa. Como una de las
características más importantes fue la integración total del proceso de gestión del
riesgo a los planes estratégicos de la empresa, estableciendo medidas para evaluar
su desempeño, como el costo total del riesgo, los beneficios obtenidos.

El problema de la organización tradicional es que está basada en la división del trabajo

por funciones y departamentos más que por actividades y procesos. Es por ello que se
requiere cambiar la mentalidad gerencial por un enfoque orientado más a los
resultados esperados que a la estructura jerárquica de mando, esto es, se requiere
pensar más como equipo y menos como jefes y subordinados, ya que a final de
cuentas, todos son responsables de lograr la satisfacción de los clientes con el
producto o servicio realizado.(Mayorga Correa, 2010)

El enfoque basado en procesos es, pues, una metodología de gestión horizontal, en

que la preocupación es lograr resultados eficaces y eficientes como meta principal de
la organización en lugar de limitar su actuación a la cadena de mando y las barreras
que esto genera entre unidades funcionales.(Guaneros Rico, 2013)

Un enfoque basado en procesos nos permite un mejor y continuo control sobre los
procesos y las interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una
ventaja competitiva para la organización. Permite además un desempeño mejor y la
obtención de mejores resultados no sólo en los procesos sino en los productos y
servicios, así como la posibilidad de un mejoramiento continuo de manera
integral.(Valdés Herrera, 2010)

Gestionar los riesgos eficientemente es hoy en día una preocupación constante de la

alta gerencia, pues esta gestión aplicada de manera eficiente se traduce en efectos
económicos positivos que incrementan el patrimonio de los accionistas, constituyendo
una herramienta imprescindible para la toma de decisiones gerenciales. En este
sentido, es de mucha importancia para las empresas establecer y formular de manera
mensurable los objetivos del negocio e identificar los riesgos asociados con dichos
objetivos, de modo que se puedan definir a la medida los elementos necesarios a
introducir en la estructura de control interno para así mitigar estos riesgos. La
implantación de las mejores prácticas en control interno se logra a través de una
administración activa de los riesgos, no sólo para evitar pérdidas que pudieran ser
generadas por éstos, sino para crear valor para las instituciones.(Dapena Lambridge ,
et al., 2011)

1.4 Gestión de riesgos

11
Las empresas y compañías, en general, operan en ambientes cambiantes y de alto
nivel competitivo, caracterizados por factores tales como: mayor índice de
globalización en los negocios, incremento del uso de tecnología de información,
reestructuraciones organizativas y reingeniería de los procesos, constantes cambios
en los mercados y la competencia, crea un nivel de riesgo e incertidumbre.

La existencia de numerosas definiciones económicas, financieras y de ingeniería

financiera hacen que no exista una concepción común sobre el riesgo; sin embargo, se
observa que los conceptos son semejantes y se asocian con diferentes aspectos,
entre los que se pueden mencionar la posibilidad de variaciones en los valores
esperados, ausencia de conocimiento seguro de eventos futuros o próximos a
confrontarse y condiciones inciertas.

En consecuencia, el riesgo se puede entender como la posibilidad de que exista una

variación en los resultados esperados, es decir, es cualquier desviación de lo que se
esperaba que ocurriera bajo ciertas premisas, por lo que se puede afirmar que el
riesgo es un resultado incierto que proviene de una decisión, acción o
tarea.(Castañeda Pérez, et al., 2014)

Cuando se gestiona el riesgo, se pretende identificar y estar preparados para lo que

puede suceder, se trata de tomar acciones destinadas a eludir y reducir la exposición a
los costos u otros efectos de aquellos eventos que ocurran, en lugar de reaccionar
después de que un evento ya ha acontecido e infringir en los costos que implican
recuperar una situación.

La mayoría de los especialistas en materia de gestión de riesgos laborales (GRL)

concuerdan en que el proceso de gestión tiene implícito tres elementos
fundamentales:

 Identificación de riesgos
 Evaluación del riesgo
 Control y seguimiento de los riesgos.

Donde el proceso de identificación es considerado como el dirigido a identificar y

reconocer las situaciones peligrosas, los peligros y riesgos existentes y poder
determinar posteriormente la magnitud de afectación que estos puedan presentar.

De una forma similar pero más específicamente se define la evaluación de los Riesgos
Laborales como el proceso dirigido a estimar la magnitud de aquellos riesgos que no
hayan podido evitarse, obteniendo la información necesaria para que el empresario
esté en condiciones de tomar una decisión apropiada sobre la necesidad de adoptar

12
medidas preventivas y, en tal caso, sobre el tipo de medidas que deben
adoptarse.(Castillo Rosal & Anglés Peña, 2012)

La NC 18000: 2005 define la identificación del riesgo como — el proceso que consiste
en reconocer que existe peligro y definir sus características“.(Normalización, 2009)

Una correcta identificación de los riesgos, disminuirá la probabilidad de ocurrencias de

accidentes e incidentes de trabajo, así como la aparición de enfermedades
profesionales. El proceso de evaluación de los riesgos se lleva a cabo, una vez que los
riesgos han sido identificados.

La NC 18000: 2005 define brevemente la evaluación del riesgo como —proceso

general que consiste en estimar la magnitud del riesgo y decidir si el riesgo es
tolerable o no“.(Normalización, 2009)

En la gestión empresarial, tradicionalmente el concepto de “Riesgo” ha estado

asociado a la posibilidad de que peligros o amenazas generen daño a la organización,
las personas y la propiedad y su nivel de impacto negativo. Desde esa perspectiva la
definición de riesgo se ha comunicado como: combinación de la probabilidad y de la
consecuencia de un evento peligroso, que está presente.

El riesgo actúa en cuatro dimensiones (Mark, 2004):

1.- Tiempo: el riesgo siempre es asociado al futuro

2.- Certeza: ya que es asociado al futuro, existe siempre incertidumbre

3.- Resultados: los resultados inciertos pueden ser positivos o negativos y

4.- Complejidad: las múltiples variables posibles generan un escenario complejo.

La gestión del riesgo es por lo tanto un tema complejo y debe ser abordado en la
organización de manera seria y sistemática.

Al tener la Gestión del riesgo un enfoque estratégico del negocio, se debe comprender
su evolución (Castellanos, 2007). Para entender este proceso es necesario poder
definir como este tema ha cambiado su perspectiva desde el enfoque tradicional
donde se consideraba una obligación legal, un elemento que le corresponde a solo
personal especializado, orientado a mitigar sucesos no deseados y con enfoque a
peligros; pasando a ser en el enfoque moderno una responsabilidad de todos, como
oportunidad y gestión del cambio, con enfoque global y sistémico. Las principales
diferencias entre los dos enfoques se muestran en la tabla 1.2.

Abordando otro contexto la ISO 3100:2009 define la gestión de riesgos como las
actividades coordinadas para dirigir y controlar una empresa con respecto al riesgo,

13
con el objetivo de integrar el proceso de dicha gestión con su gobierno corporativo, su
planificación y la gestión de su estrategia, sus procesos de información, políticas,
valores y cultura.

Tabla 1.2: Comparación del enfoque tradicional y el enfoque moderno relacionado con
los riesgos empresariales
Enfoque tradicional de: Enfoque moderno hacia:
Como obligación legal Como política de negocio
Como negativo También como positivo
Como amenaza También como oportunidad y gestión del
cambio
Como peligros individuales En el contexto de la estrategia de negocio
Como gestión operacional Como gestión estratégica
Centrado en los profesionales de Centrado en la cultura organizacional
seguridad
Asociado a seguridad y salud Total asociado al negocio y a la calidad
Como cuantificación de peligro Riesgo como tolerancia estratégica
Con enfoque a peligros Con enfoque global y sistémico
Orientado a mitigar peligros Orientado a lograr eficiencia organizacional
Orientado a control Orientado a desempeño
Centrado en hechos (que) Centrado en causas (porque)
Identificación y evaluación de riesgo Desarrollo de la “cartera” y mapa de riesgo
Foco en todos los riesgos Centralización en riesgos críticos al negocio
Mitigación de riesgo Optimización de riesgo
Límites de riesgo Estrategia de riesgo
Sin dueños Con dueños
Cuantificación de riesgos ocasionales Monitoreo y medición constante de riesgos
Centrado en unos cuantos Centrado en lo procesos
Como información confidencial Comunicado y entendido por toda la
organización
El riesgo no es mi responsabilidad El riesgo es responsabilidad de todos
Fuente:(Castellanos, 2007)

En este sentido la ISO 31 000:2009 establece un conjunto de principios que responden

a la Gestión de riesgos en las organizaciones, la cual está en la obligación de velar por
su cumplimiento de forma tal que la aplicación de estos proporcione a la entidad de
una ventaja para su funcionamiento. Entre estos principios se definen los siguientes:

 La gestión del riesgo crea y protege valores.

 La gestión del riesgo es una parte integral de los procesos dentro de la
Organización.
 La gestión del riesgo parte de la toma de decisiones.
 La gestión del riesgo abarca explícitamente la incertidumbre.
 La gestión del riesgo es sistemática, oportuna y posee una estructura.
 La gestión del riesgo debe contar la mayor cantidad de información disponible.

14
 La gestión del riesgo se elabora a la medida de cada caso de estudio.
 La gestión del riesgo toma en cuenta factores humanos y culturales.
 La gestión del riesgo es transparente y participativa.
 La gestión del riesgo facilita el mejoramiento continuo de la Organización.
 La gestión del riesgo es dinámico, iterativo y capaz de adaptarse a los cambios.

Abordados diferentes conceptos se entiende en general por "Gestión de Riesgos": el

proceso consistente en identificar acontecimientos posibles, cuya materialización
afectará al logro de los objetivos y la aplicación de las medidas destinadas a reducir la
probabilidad o el impacto de esos acontecimientos. Un factor fundamental para la
Gestión de riesgos es la eficacia de los controles institucionales internos.(Baños
Rodriguez, 2015)

Las normas establecen qué hacer pero cómo hacerlo queda en manos de la
organización. Considerando este escenario es que a la par del desarrollo tecnológico,
varios investigadores han desarrollado y perfeccionado un gran número de técnicas
útiles para tratar el riesgo y la incertidumbre. Estas técnicas van de las más simples a
las altamente sofisticadas, aunque todas las metodologías que utilizan conceptos
probabilísticos suponen que los valores asignados a las probabilidades ya están dados
o que se pueden asignar con cierta facilidad. Ante este panorama se aprecia que no
es fácil desarrollar y emplear una metodología del riesgo de aplicación genera y
menos al contemplar la situación particular que vive cada empresa en países en vías
de desarrollo, por lo que no funcionan los enfoques tradicionales sobre el
riesgo.(Perez Castañeda, et al., 2013)

Esta situación crea la necesidad en Cuba de confeccionar procedimientos con

características flexibles que se apropien a las situaciones de las empresas actuales y
que permitan ser aplicados a diferentes escenarios, considerando las normas
establecidas y buenas prácticas a nivel nacional e internacional.

1.4.1 Procedimientos para la gestión de riesgos

Para cumplir con el objetivo de la investigación se consultan procedimientos

relacionados con la gestión de riesgos entre los que se destacan los elaborados por
Galarce (1995), Departamento Administrativo de la Función Pública (2001), Otero
(2003), COSO (2005), ISO 31000:2009,(Jiménez Gómez & Lugones Nuñes, 2012),
Rodríguez Rivero (2013), ilustrándose las etapas de cada uno de ellos en el Anexo 3.
Del análisis de estos procedimientos pueden observarse unos más específicos que los
otros, es el caso del propuesto por (Jiménez Gómez & Lugones Nuñes, 2012), que
aparece en el Anexo 4, el seleccionado, pues mediante el eclecticismo reúne lo

15
planteado por Galarce (1995), Otero (2003) y COSO (2005), además realiza sus
aportes y propone de manera general, todos los pasos a seguir en cada una de las
etapas del procedimiento. Es por ello que la autora opina que por constar con
elementos más universales, sea este procedimiento el utilizado de manera
condicionada para la investigación.

El procedimiento que se selecciona es diseñado originalmente para tener una

aplicación en las instituciones hospitalarias, pero se puede contextualizar en las
condiciones actuales de la empresa ya que son ambas organizaciones que prestan
servicios y teniendo en cuenta también su flexibilidad, la escala del AMFE será la
empleada por Salinas Fragoso en el 2014 para servicios en el sector del turismo, pues
está diseñada con un enfoque general y así es posible abarcar todos los riesgos que
se puedan presentar en la organización objeto de estudio.

1.4.2 Herramientas para la gestión de riesgos

Existen varios instrumentos de gestión de riesgos, que no son más que herramientas
para la gestión total de la calidad, los que permiten identificar, analizar y evaluar los
riesgos en cada proceso, cada una de ellas posee características y usos específicos
según el tipo de proceso en el cual se apliquen.(Fragoso Salinas 2014)

Las herramientas de mejora continua permiten identificar los puntos débiles de los
procesos, productos o servicios con la finalidad de trabajar en estos, de igual manera,
algunas de estas señalan en donde se deben centrar los esfuerzos para obtener los
mayores beneficios.

En la tabla expuesta en el Anexo 5 se describen las prácticas administrativas usadas

para el mejoramiento continuo y control de la calidad, o como el autor japonés Imai
Masaaki lo denomina “El paraguas Kaizen”.(Hugo Pacheco B., 2009)

De estas herramientas se propone utilizar en Análisis Modal de Fallos y Efectos

(AMFE) ya que nos permite priorizar las acciones encaminadas a minimizarlas o
eliminarlas mediante una metodología simple y sistemática que aborda problemas,
preocupaciones, desafíos, errores y fallas con el fin de buscar respuestas para su
mejora.

En un inicio el AMFE fue implementado para encontrar fallas de seguridad,

posteriormente fue considerada como una herramienta de calidad ya que previene los
problemas que pueden presentarse en el diseño del producto o en un proceso
productivo. Hoy en día el AMFE es implementado en las organizaciones como una
herramienta de mejora continua.(Merchán Ulloa, 2015)

16
La herramienta del AMFE puede ser utilizada en todos los ámbitos de la empresa, su
aplicación es válida en las etapas de diseño, de fabricación, comercialización y en la
propia organización en sus diferentes áreas funcionales.

El principal objetivo de esta herramienta es el de resaltar los puntos críticos que

puedan ocurrir dentro de un producto o proceso con el fin de establecer un sistema
preventivo que elimine o minimice las consecuencias de los modos de fallos,
evaluando su gravedad, frecuencia de ocurrencia y detección.

Este método emplea criterios de clasificación que también son propios de la Seguridad
en el Trabajo, como la posibilidad de acontecimiento de los fallos o hechos indeseados
y la severidad o gravedad de sus consecuencias. Ahora bien, el AMFE introduce un
factor de especial interés no utilizado normalmente en las evaluaciones simplificadas
de riesgos de accidente, que es la capacidad de detección del fallo producido por el
destinatario o usuario del equipo o proceso analizado, al que el método originario de-
nomina cliente. Evidentemente tal cliente o usuario podrá ser un trabajador o equipo
de personas que recepcionan en un momento determinado un producto o par- te del
mismo en un proceso productivo, para intervenir en él, o bien en último término, el
usuario final de tal producto cuando haya de utilizarlo en su lugar de aplicación.(Belloví
Bestratén, et al., 2004)

A continuación se citan un grupo de características que ayudan a comprender la

naturaleza de la herramienta (Marín Romero, 2007):

 Carácter preventivo: El anticiparse a la ocurrencia del fallo en los

productos/servicios o en los procesos permite actuar con carácter preventivo ante
los posibles problemas.
 Sistematización: El enfoque estructurado que se sigue para la realización de un
AMFE asegura, prácticamente, que todas las posibilidades de fallo han sido
consideradas
 Guía en la priorización: La metodología del AMFE permite priorizar las acciones
necesarias para anticiparse a los problemas dando criterios para resolver conflictos
entre acciones con efectos contrapuestos
 Participación: La realización de un AMFE es un trabajo en equipo, que requiere la
puesta en común de los conocimientos de todas las áreas afectadas.

Las etapas a seguir en la elaboración del AMFE, se representan en el Anexo 6, se

parte del proceso, con la elaboración de un diagrama y a través de un método
sistemático.

17
En esta investigación se hará énfasis en la misma, por considerar la autora que sus
resultados tributan a los objetivos de la investigación. Todos los elementos antes
relacionados en este marco teórico acceden a establecer una estrecha relación entre
la gestión de la calidad de los servicios y la gestión de riesgos. Concretando que la
aplicación de un AMFE se vuelve de vital importancia en las empresas, pues permite
la identificación, evaluación y prevención de los posibles fallos y sus concernientes
efectos, fundamenta el conocimiento existente y las acciones sobre riesgos o fallos
que deben ser manejadas para lograr una mejora continua hacia garantizar que
cualquier fallo que pueda acontecer no cause daños posteriores o tenga un impacto
significativo en el sistema.

1.5 Gestión de riesgos en empresas de servicios

En relación al trabajo de investigación se tiene que en nuestro país son muy escasos
los trabajos de investigación que estén relacionados al desarrollo de una metodología
de auditoría que se base en los procesos que se desarrollan en una empresa, entidad
u organización empresarial y los riesgos a los que éstos o éstas se encuentran
expuestos y que se interpongan en la consecución de sus objetivos y metas.

Los lineamientos son claros en cuanto al tema del tratamiento de los riesgos y como
deben ser abordados desde la perspectiva de la Auditoría, sin colisionar con las
actividades propias de los responsables de la gestión de la empresa.

No se ha desarrollado una Metodología de Auditoría que se base en el enfoque de

Procesos y Riesgos. Sin embargo, hay documentos que se han formulado y
presentado en seminarios, foros y otras actividades donde se han tocado temas
vinculados a la Auditoría, Procesos y Riesgos. En algunos casos procurando plantear
un marco teórico-práctico para desarrollar metodologías de Auditoría en Riesgos y que
éstas sean adecuadas a cada entidad planteando lineamientos generales para su
formulación.(Chavez Zamora, 2012)

El sector eléctrico, tradicionalmente regulado, ha sufrido un proceso de liberalización

que ha afectado a los negocios de generación y comercialización de electricidad. Los
principales factores de riesgo para las empresas del sector eléctrico son:

En los mercados financieros:

 Los tipos de interés y renovación de la deuda

 El tipo de cambio

En los mercados energéticos:

 La arbitrariedad del regulador

18
 La demanda
 La hidraulicidad
 Los costes de combustibles

Otros riesgos:

 Riegos operativos
 De contraparte

Como se puede observar están vinculados a factores relacionados con su

funcionamiento, considerando elementos relacionados con el entorno y el desempeño
de su personal.

1.6 Gestión de riesgos en empresas de suministro de energía

La energía desempeña un papel fundamental en el desarrollo de todos los sectores

productivos cuya utilización debería realizarse con alta eficiencia, bajo impacto
medioambiental y al menor coste posible. El consumo de energía se ha ido
incrementando unido a la producción de bienes y servicios.

Las empresas son grandes consumidoras de energía para proporcionar bienes y

servicios a la sociedad, y en estos momentos disponen de opciones factibles para
disminuir su consumo energético, mediante actuaciones que favorecen además la
reducción de gastos, el aumento de la competitividad y la innovación
tecnológica.(OptimaGrid, 2013)

La Agencia Internacional de la Energía (AIE), señala en su informe World Economic

Outlook relativo al año 2013, en adelante “WEO 2013“, que los indicadores de
consumo energético a nivel global continúan manteniendo una tendencia al alza. El
impacto de los precios de la energía en las economías es muy importante y, aunque
existe una situación de recuperación del crecimiento económico a nivel
macroeconómico, todavía subyace cierta incertidumbre financiera, dado que los
precios del petróleo se mantienen persistentemente altos desde 2011, en torno a los
110 $/b, en una situación sin precedentes que, potencialmente, puede afectar a la
sostenibilidad y el crecimiento.

Actualmente, en el ámbito internacional, existen tres ejes de cambio que parece serán
decisivos y pueden liderar la agenda de los gobiernos en la presente década
(Ministerio de Industria, 2013):

1) En primer lugar, se están produciendo nuevos desarrollos en el sector del petróleo

debido a las nuevas tecnologías emergentes que son competitivas en las situaciones
de mercado con elevados precios de crudo. Las nuevas formas de extracción de

19
petróleo se están desarrollando especialmente en los EE.UU. mediante técnicas para
producir la liberación de petróleo ligero en las formaciones compactas o de aguas
profundas, siguiendo los pasos del gas no-convencional y de la conversión de este en
líquidos. Este hecho implicará que, al menos en los próximos 10 años, el papel de la
OPEP en los suministros se reduzca y que Brasil se convierta en uno de los
principales exportadores gracias a sus descubrimientos off-shore, triplicando su
producción de petróleo y cubriendo sus necesidades.

2) En segundo lugar, se está analizando en detalle el impacto de las diferencias de los

precios de la energía en la recuperación económica y la competitividad industrial de
los países. Actualmente, las diferencias son notables tanto en el precio del gas de
Europa, que es tres veces superior al de los EE.UU, como también en el precio de la
electricidad europea, que es dos veces superior al precio comercializado en los
EE.UU. Los estudios señalan que estas diferencias seguirán siendo amplias hasta el
año 2035, lo que podría condicionar las decisiones de inversión de las empresas
multinacionales, especialmente de aquellas industrias más intensivas en energía. Por
dicho motivo, se espera que existan ganancias en la posición de las exportaciones de
EE.UU. en los sectores productivos más intensivos energéticamente. Y, como
consecuencia de ello, Europa podrían sufrir fuertes descensos en cerca de un tercio
de su actual cuota de mercado en sectores de bienes de alto contenido en energía
(cemento, acero, sector cerámico, papel, petroquímico,…).

3) En tercer lugar, está adquiriendo relevancia el desarrollo de mercados más

competitivos por medio de medidas de eficiencia energética. Los nuevos
desarrollos en la extracción de los combustibles fósiles (gas y petróleo no-
convencionales) permitirán incorporar nueva oferta en la necesaria búsqueda del
equilibrio con la creciente demanda cuyo centro de gravedad se desplaza
decididamente a las economías emergentes (con China, India y Oriente Medio
absorbiendo un tercio del uso mundial de la energía en 2035). Sin embargo, no será
posible abordar ése equilibrio entre oferta y demanda de forma sostenida y sostenible,
ni se logrará aliviar el impacto de los altos precios sobre la economía y la
competitividad, especialmente en los países con mayor de- pendencia energética, si
no se apuesta más decididamente por mercados más eficientes, competitivos e
interconectados y si no se refuerzan las medidas de eficiencia energética, con 2/3
de su potencial todavía por explorar.

La producción de energía eléctrica en Cuba depende mayoritariamente de

combustibles fósiles, por lo cual, es de prioridad nacional (Barbut, 2010):

20
 Mejorar la eficiencia energética.
 Incrementar la generación con fuentes renovables
 Incrementar la exploración y extracción de petróleo
 Maximizar la generación con el gas acompañante del petróleo nacional

El proceso de comercialización de energía en Cuba ha transitado un largo camino

abarcando diferente etapas las cuales se explican más detalladamente en el Anexo 7.
Debido a la dificultosa trayectoria de este sector se hace necesario mantener de
manera adecuada todos los logros y evitar los riesgos en los procesos que intervienen
en el alcance de los objetivos de la industria eléctrica.

Con la sustitución de los equipos ineficientes y consumidores de energía, Cuba dio el

ejemplo precozmente para otros países. En otros países del tercer mundo, como India,
Indonesia, Sudáfrica, Brasil, México, Irán, Costa Rica y otros países centroamericanos,
también duerme un gran potencial de ahorro por los refrigeradores ineficientes, que
debería ser aprovechado tanto para el beneficio de las economías nacionales como
para la protección del clima y del medio ambiente. Especialmente en los países donde
los precios de la electricidad subsidiados anulan las fuerzas del mercado, los
programas orientados de intercambio y de transformación del mercado aportan
grandes beneficios económicos y ambientales.(Seifried, 2012)

El sector eléctrico está desarrollando capacidades para la gestión de riesgos en línea

con el proceso de liberalización (Ubeda, 2003):

 Como función de control: eliminación/reducción de pérdidas, de la variabilidad en

los ingresos, de situaciones inesperadas, etc., conjunto de procedimientos de
control y límites, y sistemas.
 Como función que añade valor al negocio: utilización de la potencia de las
herramientas y disciplinas implicadas, consiguiendo un profundo conocimiento tanto
del mercado como de la propia compañía, lo que se traduce en ventajas
estratégicas y ventajas en la operativa del día a día, que añaden valor al negocio.

El tema de la Calidad en el Suministro de la Energía Eléctrica es un tema de

importancia vital, tanto para el productor y distribuidor de energía eléctrica como para
los consumidores del sistema. La no observancia de los indicadores requeridos de
Calidad de la Electricidad implica el crecimiento de averías, pérdidas y daños
económicos que, por significativo en unos casos y continuados en otros, representan
una pérdida general para la economía del país que requiere de acciones planificadas y
controles permanentes.

21
En la actualidad el marco regulatorio del país en cuanto al mercado de la electricidad,
no es riguroso en este tema. Además de ello, no están implementados en las
organizaciones de las redes eléctricas programas de trabajo que lleven un control
permanente de los consumidores contaminantes de la red, el grado de contaminación
y el acuerdo de medidas para limitar los efectos nocivos que ello implica.

La Calidad del Suministro de la Energía Eléctrica es una responsabilidad, en primer

lugar, de las empresas del servicio público en este sector, quienes son gestoras de
este servicio y, por tanto, de la calidad del mismo. Sin embargo, por la incidencia que
tienen en los consumidores y por ser estos los que tienen una incidencia prioritaria en
la contaminación de la red, resulta para ellos también una responsabilidad importante
a observar, la que se refrenda en un marco regulatorio y se realiza a través de los
contratos de compra venta del servicio (Pereira, 2006).

1.7 Conclusiones parciales

1. De la consulta de la literatura se puede definir que en el sector de los servicios, por

sus características peculiares, la calidad se ha convertido en una pieza clave y de
compleja comprensión para muchos empresarios, por lo que la búsqueda de
estrategias que garanticen la supervivencia de estas organizaciones se hace un factor
de prioridad en las mismas.

2. Los principales autores consultados definen que la gestión de riesgos por proceso
constituye una herramienta que ofrece a la organización un análisis sistemático de los
procesos de forma dinámica, interactiva y capaz de adaptarse a los cambios que
aparezcan, entregándole un instrumento que permite mejorar la efectividad de los
procesos y dar resultados favorables para la adecuada toma de decisiones.
Actualmente es un reto para las organizaciones cubanas, pues representa su
oportunidad de ser competitivas en un mercado cada día más dinámico.

3. De los procedimientos consultados se selecciona el de Jiménez-Gómez y Lugones

Núñez (2012) por ser este una fusión entre los procedimientos de varios autores,
considerándolo una propuesta flexible que se ha aplicado en varias organizaciones de
servicios con resultados satisfactorios para la organización.

22
Capítulo 2. Aplicación del procedimiento para la gestión de los riesgos en la
ONURE, VC

2.1 Introducción

Este capítulo tiene como objetivo aplicar el procedimiento para la gestión de riesgos
confeccionado por (Jiménez Gómez & Lugones Nuñes, 2012). Para cumplir esta meta
se parte de la caracterización del objeto de estudio práctico que es la Oficina Nacional
para el Control del Uso Racional de la Energía en Villa Clara (ONURE.VC), pasando a
realizar un diagnóstico de la Gestión de Riesgos en la misma para con los resultados
obtenidos dar paso a la aplicación del procedimiento. Mediante éste diagnóstico se
pueden establecer las dificultades existentes, a través del manejo de técnicas de
recopilación de información como la entrevista, la revisión de documentos y la
observación directa. Finalmente se aplicará el procedimiento en los procesos claves y
se trabajaran los riesgos internos solamente debido al tiempo de la investigación,
dejando los restantes procesos y los riesgos externos para próximos trabajos.

2.2 Caracterización de la Oficina Nacional para el Control del Uso Racional de la

Energía de la provincia Villa Clara (ONURE.VC)

La Unidad Empresarial de Base Uso Racional de la Energía pertenecía a la Empresa

Eléctrica en Villa Clara, a partir del proceso reordenamiento efectuado en el país
cambió su denominación a Oficina Nacional para el control del Uso Racional de la
Energía en Villa Clara según lo autoriza la Resolución No 12 del Ministerio de Energía
y Mina cambio que se realizó por la importancia que representa para la economía
nacional la inspección estatal.

La oficina se encuentra ubicada geográficamente en calle Colon e/ San Miguel y

Nazareno No.184. En el Anexo 8 se muestra la estructura organizativa de la
ONURE.VC donde se aprecia que está compuesta por tres grupos de trabajo y dos
directores. Con relación a la distribución de su fuerza de trabajo cuenta con 38
trabajadores, con respecto a las áreas de trabajo el 7 % pertenece a la
administración, el 10.5% al Grupo de Inspección de combustible y lubricantes, el
21.62% al Grupo de Inspección de Energía Eléctrica, el 10.5% al Centro de Control y
el 50.38% al Grupo de Regulación.

Desde sus inicios se constituyó con personal altamente calificado proveniente de otras
entidades y en su proceso de desarrollo ha ido adquiriendo y preparando el personal
de nuevo ingreso. Actualmente el 60.5 % de los trabajadores tiene menos de 45 años,
donde el 7% tiene nivel técnico superior, 93 % superior, de los cuales el 34% son

23
Master en ciencias. De la información anterior se deduce que el capital humano que
tiene la organización es competente para realizar sus actividades laborales.

La ONURE. VC tiene como directiva ser coherente y cumplir con la política establecida
por la ONURE, además, mantener y continuar desarrollando las acciones
encaminadas a lograr en la provincia un uso racional y eficiente de la energía para
satisfacer las necesidades crecientes de desarrollo de la economía y la sociedad.
Velando por el estricto cumplimiento de las leyes, regulaciones y normas vigentes,
minimizando los impactos ambientales y ofreciendo una protección al medio ambiente
sostenible.

Por lo que se ha definido como su misión: proponer, implementar y controlar las

políticas públicas asociadas a la eficiencia energética, incluyendo las energías
renovables, los nuevos proyectos de inversión y la estrategia de comunicación que
estimule el uso eficiente de los portadores energéticos en sus respectivos territorios.

Para el cabal cumplimiento de la misión la Dirección de la ONURE en Villa Clara tiene

definidos como funciones, las siguientes:

1. Evaluar, en su territorio, el cumplimiento por los usuarios de las normas

establecidas para el consumo de combustibles, lubricantes y energía eléctrica; así
como determinar cuáles y en qué cuantías no tienen respaldo en el nivel de actividad
ejecutado.

2. Realizar inspecciones al consumo y control de los portadores energéticos, a todos

los consumidores, exigiendo al efecto las informaciones que resulten necesarias para
la realización del control.

3. Garantizar la aplicación de las inspecciones recurrentes a entidades evaluadas de

mal de los Organismo de la Administración Central del Estado (OACE).

4. Asesorar, en su radio de acción, a los principales consumidores de la provincia en

la realización de estudios de uso racional de la energía y manejo de su demanda y
apoyarlos en la implementación de los mismos.

5. Evaluar, en su provincia, el estado técnico de todas las instalaciones en lo

referente a su eficiencia energética en el uso de combustibles, lubricantes, energía
eléctrica y energía renovable.

6. Controlar, en su territorio, la disponibilidad técnica y la adecuada utilización de las

instalaciones de energía renovable existente en las entidades inspeccionadas, así
como el desarrollo de los experimentos sobre las fuentes de la energía renovable.

24
7. Promover y divulgar en los medios de comunicación masiva de su radio de acción,
temas relacionados con la eficiencia energética y el uso racional de la energía, así
como su implementación en el sistema de enseñanza.

8. Comprobar periódicamente la calidad de los combustibles que se comercializan

en los servicentros de su territorio.

9. Proponer y aplicar medidas punitivas a aquellos organismos, empresas o

entidades presupuestas, ubicadas en su provincia, que incumplan con las regulaciones
vigentes para el uso racional y control de los portadores energéticos.

El trabajo de la ONURE en Villa Clara está sustentado en el cumplimiento de las bases

legales establecidas por el país. Cuenta con dos órganos consultivos: Consejo de
Administración y Comité de Prevención, en los cuales se apoya el director para la
toma de decisiones.

La empresa para el cumplimiento de su objeto social cuenta con tres procesos claves
(Regulación de la demanda, Inspección de energía eléctrica e Inspección de
combustibles), dos procesos estratégicos (Planificación estratégica, Planificación,
análisis y mejora) y un proceso de apoyo (administrativo), la vinculación de los mismos
se muestra en el Anexo 9.

Como toda organización de servicios la dirección de la instalación está enfocada en

mantener servicios de calidad por lo que presenta un sistema de gestión de la calidad
el cual tiene como objetivo estar basado en la NC ISO 9000:2015 por lo que es
necesario adecuar la forma que tiene la entidad objeto de estudio, de gestionar los
riesgos; por lo que se evidencia la necesidad de aplicar un procedimiento que permita
identificar, analizar y dar respuesta a los riesgos a los que se expone diariamente la
empresa.

2.3 Diagnóstico de la gestión de riesgos

Al estar el estudio orientado hacia los proceso que desarrolla la empresa, se hace un
análisis de la situación actual de los mismos y detectar las posibles causas que
influyen en la situación problemática de la investigación se efectúa, a través de la
tormenta de ideas con el consejo de dirección de la empresa, la construcción de un
diagrama de Ishikawa, con la idea de atacar la raíz del problema y no las
consecuencias o reflejos que tributan a la afectación de la calidad del servicio.

Posteriormente se pasa a un análisis de cada una de las causas teóricas para

demostrar su ocurrencia. Para la comprobación se emplean técnicas como la

25
observación directa, entrevista y revisión de documentos de la entidad objeto de
estudio.

Como resultado de la revisión de la documentación se evidencia que se tiene

claramente identificados un conjunto de riesgos relacionados a las funciones laborales
de los trabajadores y las consecuencias que se puedan presentar en el momento de
su desarrollo, no ocurriendo de igual manera con los otros sucesos no deseados que
pueden presentarse inesperadamente y de forma inevitable afectando el
funcionamiento del servicio de uno u otro modo.

Se comprueba además que Oficina Nacional para el Uso Racional de la Energía en

Villa Clara, tiene definido un plan de prevención de riesgos donde se encuentran
identificados los riesgos químicos, físicos, biológicos, los ocasionados por ruidos y por
electricidad, sin embargo no tiene en cuenta o al menos no está documentado los
riesgos que repercuten directamente en la percepción del cliente, además su
identificación se realiza por áreas funcionales y no por procesos; a pesar de estar
diseñados estos últimos.

Los fallos identificados según su clasificación se le entregan a un responsable que se

encarga de su control, como es el caso de los relacionados con seguridad y salud que
los atiende el departamento de Seguridad y Protección.

Los resultados del análisis desarrollado en esta etapa del estudio se representan en el
diagrama Causa y efecto que se muestra en la Figura 2.1

Métodos Trabajos

Solo se clasifican los Definición por áreas

riesgos de seguridad y salud
Deficiente enfoque
en proceso

Inadecuado control
de las actividades
Inadecuada gestión
de los riesgos
Desconocimiento de
sus responsabilidades

Capacitacion insuficiente
en el tema

Desconocimiento de la
repercusión de los riesgos

Mano de Obra

Figura 2.1. Diagrama Causa y efecto de la inadecuada gestión de los riesgos en la

ONURE VC

26
Como se puede apreciar en el diagrama Causa y efecto, las principales deficiencias se
encuentran relacionadas con los métodos de trabajo y la capacitación de la mano de
obra sobre la gestión de los riesgos.

Conociendo el funcionamiento general de la empresa y comprobando las dimensiones

de la situación existente con la gestión de los riesgos se procede a la aplicación del
procedimiento seleccionado para gestionar los riesgos por procesos. Se decide aplicar
el procedimiento a todos los procesos de la entidad por interés de la dirección del
centro y considerando que los mismos tiene una influencia directa en la satisfacción
del cliente.

2.4 Aplicación del procedimiento para gestionar riesgos

El procedimiento seleccionado para el estudio diseñado por (Jiménez Gómez &

Lugones Nuñes, 2012); el mismo consta de cinco etapas relacionadas entre sí para
poder lograr una adecuada gestión de riesgo y con una modificación en los valores de
la escala del AMFE realizada por Salinas fragoso y Hernández Jiménez en el (2014),

En esta investigación solo se llegará hasta la etapa de organización de la planificación

de mejoras por disponer de un término de tiempo insuficiente para poder realizar el
monitoreo y control. Es importante destacar que la organización es de reciente
creación por lo que los resultados de esta aplicación permitirán trazar las estrategias
para fortalecer su trabajo y sentar un punto de inicio para gestionar la calidad bajo los
nuevos enfoques de la NC ISO 9001:2015.

Se seleccionan además dentro de sus procesos todos los claves, por responder a la
razón de ser de la organización y para tratar de hacer el análisis lo más integral
posible, para ello se cuenta con el apoyo de la dirección y la especialista de la Calidad
quienes van a fungir como parte del equipo de trabajo y facilitadores en todo el
estudio.

Etapa 1 Planificación del estudio

En esta etapa se desarrolla la preparación del estudio para asegurar el éxito del
trabajo, definiendo la secuencia de los pasos de manera lógica para que el
procedimiento seleccionado cumpla con los requisitos necesarios para facilitar la
veracidad de sus resultados. Mediante la planificación de la investigación se
contribuye a la formación y el compromiso desde la alta dirección, que se puede
transmitir hasta los diferentes niveles de la organización para cumplir los objetivos
deseados.

Paso 1. Compromiso de los directivos

27
Para lograr el cumplimiento exitoso de este paso se realizaron varios encuentros con
los directivos, exponiéndoles los temas siguientes: las ventajas que proporciona la
aplicación del procedimiento, las etapas que se deben desarrollar y las técnicas
fundamentales que se emplean en el estudio, los principales resultados que se pueden
esperar y la interpretación de estos para la toma de decisiones. Estos encuentros
fueron llevados a cabo por la autora de la investigación.

Algunas de las ventajas que ofrece la propuesta y sobre las que se hizo énfasis en las
reuniones realizadas son las que se muestran a continuación:

 Fomenta el trabajo en equipo y el compromiso de todo el personal concientizando

a los trabajadores con el estado actual de la institución.
 Permite un mejor conocimiento interno y contribuye a encontrar los problemas de
una manera muy eficiente ahorrando tiempo y recursos.
 Proporciona una estructura lógica a la problemática a partir del análisis del
proceso facilitando la toma de decisiones.
 Identifica las áreas potenciales de desarrollo creando los elementos de análisis
para el desarrollo de planes futuros y manteniendo la mejora continua tras su
aplicación.
 Posibilita el avance de las buenas prácticas organizativas aumentando de forma
continua la eficacia de la organización.
 Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser
combinados con otras metodologías para crear enfoques particulares más
eficientes.

Este paso tiene como objetivo lograr la motivación y compromiso de la dirección con la
aplicación de la propuesta, por tal razón se trabaja a través de ejemplos para evitar
las ideas erróneas que poseen en algunas organizaciones cubanas sobre la gestión de
la calidad, tales como: desestimar el empleo de herramientas, propias de la Ingeniería
Industrial, en sus procesos como apoyo a la mejora de la calidad.

Paso 2. Formación del equipo de trabajo

La formación del grupo de trabajo se realizó aplicando el método de (Mendoza, 2003),

que se muestra en el Anexo 10. Esta herramienta permite evaluar el nivel de
conocimiento y de competencia de cada una de las personas que pueden ser
seleccionadas, a las que se les aplica una encuesta diseñada por el autor del método
como la que se refleja en el Anexo 11; se parte de la premisa de que deseen cooperar
con el estudio. Para llevar a cabo este paso se procesan los resultados de la obtenidos
al aplicar el instrumento para determinar a través del coeficiente de conocimiento y de

28
argumentación, la competencia de los mismos. Posteriormente se pasa a calcular la
cantidad de expertos necesarios para la investigación y con estos dos elementos se
determina los integrantes del equipo de trabajo; seleccionando aquellos de valores
altos y medios. Todo el proceso de selección junto a los resultados que se obtienen
con estos cálculos se muestra en el Anexo 12.

Los posibles candidatos fueron escogidos por ser trabajadores con experiencia en los
procesos de la entidad y con alto conocimiento a todo lo que respecta a la prestación
de los servicios que se prestan en la empresa. El equipo de trabajo queda conformado
por siete personas con coeficiente de competencia alto y medio según los resultados
del método, la información de los mismos que se aprecian en la tabla 2.1

Tabla 2.1 Información del equipo de trabajo

No Nombre y Apellidos Responsabilidad que Kcomp Nivel
desempeña .
1 Pabel Cruz de la Torre Jefa del Grupo de 0.70 Medio
Regulación
2 Oelsis Fabelo Lago Especialista en URE. Jefe 0.70 Medio
Grupo Administración
3 Yacet López Gómez Inspector Eléctrico 0.65 Medio

4 Danilo Machado Morales Jefe de Grupo de 0.50 Medio

Inspección de Combustible
5 Armando Hernández Director URE 0.85 Alto
Pedroso
6 Jorge Hernández Llanes Director de Fiscalización 0.70 Medio

7 Gerardo Antonio Donate Supervisor de consumo y 0.50 Medio

Callejas control energético
Definido el grupo de trabajo se realiza una reunión para explicar el objetivo de la
investigación y explicar cada una de las etapas del procedimiento, se ofrece además
una capacitación en el empleo de las herramientas que se aplicarán. Con esta
preparación se facilita el trabajo del equipo en la aplicación del procedimiento y se
garantiza la posibilidad de su generalización posterior a los restantes procesos de la
institución.

Paso 3. Preparación del estudio

Para efectuar la preparación del estudio se hace necesario reunir todas aquellas
actividades que respondan facilitar a la aplicación del procedimiento, en este caso
están relacionadas con las etapas y los pasos que se emplean en el mismo, para ello
se utilizó el modelo propuesto por (Jiménez Gómez & Lugones Nuñes, 2012). Las
secciones de preparación se realizan en periodos de tiempo de aproximadamente dos

29
horas por tres días, considerando las responsabilidades de los implicados y el ritmo de
trabajo que se lleva en la empresa.

La propuesta cuenta con ocho acciones, que tienen asociado un objetivo y las
herramientas necesarias para desarrollarlas. Toda la información relacionada a la
preparación del estudio se puede observar en la tabla 2.2.

Tabla 2.2. Modelo para la preparación del estudio.

No. Acciones Objetivo Herramientas Responsable y
participantes
1 Información a Mostrar a los Folletos de Autora y equipo
todo el personal trabajadores los Divulgación de trabajo
objetivos y resultados
esperados
2 Capacitación Entrenar al personal Conferencias Autora y equipo
del personal en para facilitar la y seminarios de trabajo
temas de aplicación del
gestión de procedimiento
riesgos en
empresas de su
tipo
3 Verificación de Comprobar la Entrevista Autora y equipo
las existencia y de trabajo
responsabilidad cumplimiento de los
es a nivel de requisitos, funciones y
organización responsabilidades del
centro
4 Análisis de la Demostrar la presencia Entrevista Autora y equipo
documentación y cumplimiento de las de trabajo
de la normas y
organización procedimientos vigentes
relacionados con el
tema objeto de estudio
5 Análisis de la Conocer cómo y dónde Lista de Autora y equipo
identificación y están identificados y chequeo de trabajo
clasificación de clasificados los riesgos
los riesgos
6 Análisis y Determinar las causas y AMFE Autora y equipo
evaluación de la los de trabajo
gestión de factores contribuyentes
riesgos para evitar que vuelvan
a
ocurrir
7 Organización de Planificar la acción de Modelo de Autora y equipo
la aplicación medidas correctivas y/o planificación de trabajo
de de de mejoras
mejoras mejoras para facilitar la
aplicación de las mismas
8 Actividades de Evaluar cuan efectivas Mapa de Equipo de
control y son riesgos, trabajo
monitoreo las acciones correctivas observación
preventivas y/ o de directa

30
 mejoras
Esta propuesta permite que la investigación se desarrolle de forma coherente y
organizada, para de esta forma cumplir con los objetivos trazados.

Paso 4. Información a todo el personal de la organización

Una vez preparado el estudio y teniendo en cuenta el interés de la empresa en los

resultados que se desean obtener con la aplicación de la propuesta, constituye una
responsabilidad de los directivos hacerles llegar a todos los trabajadores de la
empresa la información sobre la investigación que se lleva a cabo, así como la
importancia, los objetivos y resultados esperados; así como la respectiva continuidad
sistemática que se le dará al procedimiento; además de su contribución a los objetivos
estratégicos de la organización. Para cumplir este propósito les es muy útil la
preparación recibida sobre el tema.

Paso 5. Capacitación del personal

En este paso se realiza la preparación del personal aprovechando de que la

organización presenta un capital humano altamente capacitado, lo que constituye una
fortaleza que facilita este proceso, reduciendo el tiempo del mismo. Solo será
necesario destacar que se realizara un taller por parte de la autora para explicar el
funcionamiento de la herramienta AMFE y abordar temas tales como:

 Gestión de riesgos en instituciones de servicios

 Tipos de riesgos, su identificación y clasificación adecuada
 Normas y legislaciones vigentes en el país para el tratamiento de los riesgos
 Beneficios que aporta la adecuada gestión de los riesgos a su trabajo y a la
empresa

Con el personal preparado se pasa a la familiarización con el contexto donde se

desarrollara el estudio.

Etapa 2. Familiarización con el contexto

En esta etapa se realiza un análisis de cada uno de los procesos claves que
componen la organización para poder conocer su comportamiento in situ. En este
sentido se hace necesario realizar algunas transformaciones en la representación de
los procesos existentes, motivado por el funcionamiento de los mismos y considerando
que la ONURE es una empresa de reciente creación que se ha ido adaptando a las
necesidades del país en términos de regulación energética.

Esta organización cuenta con 3 procesos claves, cuyo nombre y objetivo se exponen a
continuación:

31
 Regulación de la demanda y consumo de electricidad, dedicado a velar por el
cumplimiento del plan de consumo de energía eléctrica y de demanda máxima de
la provincia, con mayor incidencia sobre el sector estatal. El mismo está
compuesto por tres subprocesos, los que se muestran a continuación:
 Inspección para el control del uso de la energía eléctrica
 Control de la demanda y consumo de los servicios seleccionados
 Divulgación y motivación del ahorro
 Inspección de combustible y lubricantes, asume como objetivo fundamental del
proceso es comprobar el proceso de planificación, uso y control de los
combustibles y lubricantes; así como del combustible físico y disponible en tarjetas
magnéticas prepagadas
 Inspección de energía eléctrica, está orientado hacia realizar un levantamiento de
los problemas que en materia de uso racional y eficiente de la energía y su
control, existen en la entidad inspeccionada

Para facilitar la comprensión de los mismos se hace precisa su representación gráfica,

existiendo evidencia de ella en la instalación, aunque fue necesaria su modificación
por cambios en la organización y se representó mediante el uso del software TIBCO
2.0, herramienta que mediante una notación gráfica estandarizada permite el
modelado de procesos, en un formato de flujo de trabajo. Los flujos de los procesos
junto a los responsables de desarrollar las actividades que los integran se muestran en
los Anexos del 13 al 17; un anexo para cada proceso según el orden en que fueron
descritos anteriormente.

Con el conocimiento del funcionamiento del objeto de estudio se pasa a trabajar con
las responsabilidades dentro del mismo.

Paso 6. Responsabilidades a nivel de organización

En este paso se aplica una entrevista a cada uno de los jefes de proceso vinculados
directamente a los procesos claves, a través de la cual se comprueba los elementos
relacionados con los aspectos siguientes: estructura organizativa, funciones y
responsabilidades dentro del proceso; su divulgación en las áreas y funcionamiento de
las mismas.

Se evidenció que algunos de los elementos más importantes de la entrevista no se

realizan de manera adecuada como se expresa en los casos que se exponen a
continuación:

 La no existencia de un plan de medidas que presente cómo proceder ante la

ocurrencia de uno o varios de los riesgos definidos en la empresa.

32
 El plan de acción anual de riesgos, así como el de acción de cada estrategia se
realiza por área y no por proceso.

Los resultados de las mismas se exponen de forma general en el Anexo 18; donde se
resalta los aspectos que no se cumplen, así como las observaciones realizadas a en
varios de los aspectos que se comprueban.

Paso 7 Análisis de la documentación

La realización de este paso permite la comprobación de la presencia de las normas y

procedimientos vigentes relacionado con el tema, para darle cumplimiento al mismo se
realizó una entrevista directa al equipo de trabajo conformado en la etapa anterior; en
el Anexo 19 se expresa la cantidad de encuestados que coincidió en cada pregunta.

Se demostró a través de la aplicación de las entrevistas directas en ambos pasos que

muchos de estos aspectos están establecidos de forma general en la institución y solo
lo posee la dirección del centro, al no establecerse para cada una de las áreas se
dificulta la gestión de riesgos en cada proceso de la institución.

Paso 8. Identificación y clasificación de riesgos

Aplicada la lista de chequeo con elementos de la Resolución 60/2011 que se muestra

en el Anexo 20; cuyo resultado se combina con las entrevistas antes aplicadas en los
pasos 6 y 7, se puede determinar que los riegos no están identificados ni clasificados
por proceso, con respecto a la identificación esta se realiza de manera general en el
plan de prevención con el que cuenta la empresa; y no se tiene en cuenta si es un
error humano, del sistema o del equipo.

Después de detectar la deficiente clasificación de los riesgos y las consecuencias de

que los riesgos estén definidos por área, se decide para la próxima etapa del
procedimiento trabajar dentro de este capítulo el proceso de Inspección de
combustibles y lubricantes, mientras que los restantes procesos (Inspección de
energía eléctrica y Regulación de la demanda y consumo de electricidad) se exponen
en los Anexo del 21 hasta el 24, esta decisión se toma considerando el espacio y
formato con que se cuenta para los resultados de la investigación.

Etapa 3. Análisis y evaluación de la gestión de riesgos

Esta etapa comprende la aplicación del Análisis modal de fallos y efectos (AMFE),
técnica mediante la cual se realiza un análisis detallado de los modos de fallos que se
pueden presentar en los procesos de la organización objeto de estudio, las causas que

33
los provocan y los efectos que ocasionan, con el objetivo determinar el nivel de
prioridad de los riesgos para el establecimiento de acciones de mejoras que
contribuyan a mejorar el desempeño de los procesos e influir de forma positiva en la
satisfacción de los clientes, tanto internos como externos.

Las escalas que se emplean para la ocurrencia, severidad y detectabilidad se toman

de Salinas Fragoso (2014). El proceso que se sigue en la aplicación del AMFE se
ofrece a continuación.

Determinación de los fallos potenciales en el proceso

Mediante la consulta del equipo de trabajo se determinan los posibles fallos que
pueden presentarse en cada una de las actividades que componen los procesos
claves de la empresa, realizando un análisis que permita contemplar en el estudio la
mayor cantidad de los fallos asociados a los mismos. Los fallos relacionados con las
actividades del proceso analizado se pueden observar en la Tabla 2.

Identificación de los efectos de los fallos detectados

Identificados los fallos se pasa a identifican para cada modo de fallo los efectos que
este trae consigo, considerando su influencia sobre la calidad de las actividades del
proceso; la seguridad de los trabajadores y la de los clientes; así como en el medio
ambiente. Esta información se ofrece en la Tabla 2.2

Evaluación de la severidad (S) de los efectos

El equipo de trabajo es el encargado de evaluar la gravedad del fallo, para cumplir

este objetivo se utiliza la escala propuesta en la Tabla 2.3 .tomando como base las
implicaciones que trae el efecto para los trabajadores y clientes; así como las
afectaciones a la calidad del proceso.

Tabla 2.3. Escala para evaluar la clasificación según gravedad o severidad del fallo.
Severidad Categoría Descripción
(S)
5 Muy Alta Cuando el fallo origina la pérdida del cliente,
provocado por el incumplimiento de normas que
suponen un alto riesgo para el cliente y el trabajador
y/o el medioambiente.
4 Alta Cuando el fallo origina un alto grado de
insatisfacción en el cliente, provocado por el
incumplimiento de normas que suponen riesgos.
3 Moderada Cuando el fallo causa cierto descontento en el
(relativa cliente, provocado por un deterioro en el sistema
importancia) suponiendo riesgos leves.
2 Baja (apenas Cuando el fallo origina un ligero inconveniente en el
perceptibles) cliente, provocado por un pequeño deterioro en el
sistema que no supone riesgos.

34
 1 Muy Baja Cuando el fallo es de pequeña importancia y el
(imperceptibles) cliente no lo percibe, no influye en las características
del servicio.
Identificación de las causas de los fallos

A través de una tormenta de ideas el equipo de trabajo identifica las causas de cada
modo de fallo, de manera que las acciones correctivas y/o preventivas sean orientadas
hacia la eliminación o mitigación de las mismas. Para cumplir este propósito se
analizan detalladamente los modos de fallos para tener en cuenta todas las causas
que provocan la ocurrencia de estos; como se puede observar en la Tabla 2.3

Cálculo de la ocurrencia de las causas (O)

En este paso se determina la posibilidad de que una causa específica se produzca

dando lugar al modo de fallo, se valora la posibilidad de ocurrencia de los fallos
mediante la escala propuesta en la Tabla 2.4. Analizando la frecuencia de ocurrencia
de las causas, de acuerdo a la experiencia del equipo de trabajo que apoya la
investigación. Conocer la posibilidad de que un suceso no deseado ocurra permite que
la organización sea capaz de prevenirlo logrando evitar las perdidas asociadas al
mismo.

Tabla 2.4. Escala para evaluar la ocurrencia del fallo

Ocurrencia Categoría Descripción
(O)
5 Muy Alta Fallo casi inevitable, es seguro que se producirá
frecuentemente.
4 Alta El fallo se ha presentado frecuentemente en momentos
anteriores, en procesos similares o en el pasado.
3 Moderada Fallo aparecido en ocasiones en procesos similares o
previos al que ocurre, puede aparecer algunas veces en
la vida del servicio.
2 Baja Fallo aislado en procesos similares o casi idénticos,
pero es poco probable que suceda.
1 Muy Baja Ningún fallo se asocia a procesos similares, ni se ha
(improbable) dado nunca en el pasado.

Identificación y evaluación de los riesgos

El equipo de trabajo define la clasificación de los riesgos teniendo en cuenta los fallos
potenciales detectados, la severidad y la probabilidad de ocurrencia de los mismos.
Además valora su impacto en la organización según la matriz propuesta por (Escoriza
Martinez, 2003).

La escala contempla clasificaciones desde bajo (valores entre 1 y 6) hasta extremos

(valores entre 20 y 25), dando información útil para la toma de decisiones al poder

35
identificar aquellos fallos que traen consigo una afectación mayor dada por la relación
entre la severidad y ocurrencia como se muestra en la Tabla 2.5.

36
Tabla2.5. Matriz de riesgo
Ocurrencia Severidad (S)
(O) 5 4 3 2 1
5 25 20 (extremo) 15 10 5
(extremo) (elevado) (alto) (moderado)
4 20 16 12 8 4
(extremo) (elevado) (alto) (moderado) (bajo)
3 15 (elevado) 12 9 6 3
(elevado) (moderado) (bajo) (bajo)
2 10 (elevado) 8 6 4 2
(alto) (moderado) (bajo) (bajo)
1 5 4 3 2 1
(alto) (moderado) (bajo) (bajo) (bajo)

En dependencia de las afectaciones que provocan a la calidad del proceso; la

protección al medio ambiente, a la seguridad de los trabajadores y clientes; se evalúa
la detectabilidad del fallo basado en la eficacia de los controles utilizados en el proceso
empleando la escala mostrada en la tabla 2.6.

Tabla 2.6. Escala para evaluar la detectabilidad del fallo

Detectabilidad Categoría Descripción
(D)

5 Improbable El daño no puede detectarse, casi seguro que lo

percibirá el cliente.
4 Pequeña El daño es de tal naturaleza que es difícil
detectarlo con los procedimientos establecidos.
3 Mediana El daño es detectable y posiblemente no llegue al
cliente.
2 Alta El daño es obvio y fácilmente detectable, podría
escapar a un primer control, pero será detectado.
1 Muy Alta El daño es muy obvio y seria improbable que no
sea detectado.
Este elemento es importante para considerar la capacidad de la organización de
detectar los fallos con los controles existentes en la actualidad.

Etapa 4. Organizar la planificación de la mejora

Para finalizar esta etapa del procedimiento se realiza la evaluación de las prioridades
de los riesgos, para definirlos se realiza una sección de trabajo con los expertos donde
se decide establecer el nivel de importancia sobre la relación de severidad y
ocurrencia, considerando como prioritarios a aquellos que sean clasificados como
extremos, elevados y altos. Además se considera aquellos cuya posibilidad de
detectarlos está entre los valores de 5 (improbable) y 4 (pequeña). En la tabla 2.3 se
exponen los resultados de este análisis.

37
 Tabla 2.3.Análisis Modal de los fallos y su efecto en el proceso de Inspección de combustibles y lubricantes
Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= S*O D NPR
Orientación de Que no lleguen en Plan mal Negligencia por parte
las directivas de tiempo confeccionado pues no del personal encargado 6
3 2 1 6
la Oficina considera los de enviarlas (moderado)
central. elementos reales Problemas tecnológicos
Que lleguen El personal encargado
incompletas de confeccionarlas no 4
2 2 1 4
tenga la capacitación (bajo)
adecuada
Elaboración del No considerar las Plan anual que no El personal encargado
plan anual y orientaciones cumple los requisitos de confeccionarlo no 4
4 1 3 12
mensual por el tenga la capacitación (moderado)
especialista adecuada
principal Considerar Negligencia
3
parcialmente las 3 1 3 9
(bajo)
orientaciones
Revisión y firma No lectura del Plan anual que no Demasiada carga de
del plan por documentos cumple con los trabajo
4
parte del requisitos No tener el tiempo 4 1 4 16
(moderado)
director adecuado para esta
actividad
No comprobar que No conocer las
4
cumpla con las directivas 4 1 3 12
(moderado)
directivas
Comunicación No comunicar a las Cuando se presenten Negligencia del
3
a las entidades entidades de la los inspectores en la personal encargado 3 1 5 15
(bajo)
que van a ser inspección entidad, esta no tenga

38
 Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= S*O D NPR
inspeccionadas creada las condiciones
Coordinación No se realiza la Mala preparación del Información incompleta
del trabajo de coordinación trabajo de campo o no real 6
3 2 3 18
campo Ausencia de personal (moderado)

Reunión de No se realiza en el Atraso del programa de Que no esté presente el

inicio en el momento adecuado inspección director y el personal 2
2 1 5 10
centro adecuado (bajo)
inspeccionado
Desarrollo del Que no se Trabajo de campo mal Planificación
trabajo de inspeccionen todos realizado inadecuada del trabajo
campo los objetivos de campo
establecidos a 5 2 10 2 20
Negligencia del (elevado)
inspeccionar
inspector
(inobservancia de los
hechos)
Que se Resultado del trabajo Soborno del equipo de
inspeccionen todos de campo falseados Inspección por el 5
los objetivos pero se personal del centro 5
1 2 10
ponga información Negligencia (alto)
incorrecta (inobservancia de los
hechos)
Elaboración Falsificar Afectaciones Sobornos de 4
económicas 4 1 2 8
Informe final información inspectores (moderado)
Informe incompleto Afectación en la toma Negligencias por
de decisiones(no se parte del inspector o 4 1 4 2 8
actúa en grupo de inspección (moderado)
correspondencia con la
 Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= S*O D NPR
situación real de la
empresa)
Discusión del Que no se realice la Insatisfacción de los Negligencia del equipo
directivos de la de inspección 3 2 6 3 18
informe final y discusión (moderado)
conclusiones organización
Incumplimiento en la Resultados no se Ausencia de los directivos
planificación porque corresponden con el
los directivos no se escenario real y se 3 1 3 3 9
afectan las acciones (bajo)
encuentran en el correctivas
centro
Envío del Que no se envíe el Incumplimiento en la Problemas tecnológicos
informe de informe entrega de la Negligencias por parte 5
información planificada 5 1 1 5
inspección del trabajador (alto)
encargado de enviarlo
Que no se cumpla el Demora en la entrega Negligencias por parte
periodo de tiempo de la información del trabajador 4
4 1 1 4
establecido para el encargado de enviarlo (moderado)
envío
Tabla 2.7 Riesgos identificados como prioritarios en el proceso de Inspección de
combustibles y lubricantes

Paso del proceso Modo de fallo S O Riesgo Nivel

Desarrollo del Que no se inspeccionen
trabajo de campo todos los objetivos
establecidos a 5 2 10 Elevado
inspeccionar

Que se inspeccionen
todos los objetivos pero se
5 1 5 Alto
ponga información
incorrecta
Envío del informe de Que no se envíe el
5 1 5 Alto
inspección informe

Para llevar a cabo el análisis de la evaluación de las prioridades debe establecerse el

sistema de mejoras que asegure el correcto funcionamiento del proceso seleccionado, al
constituir la investigación un primer acercamiento al tema y contar con un tiempo de
investigación limitado se tendrán en cuenta solo los riesgos potenciales evaluados
mediante el AMFE del proceso, las realizadas para el proceso que se utiliza como ejemplar
se muestran en la tabla 2.8.

Tabla 2.8.Propuestas de mejora en el proceso seleccionado

Actividad Causas del fallo Acción de mejora Responsable
Desarrollo del 1.Que no se 1.1 Establecer una guía de Jefe de Grupo
trabajo de inspeccionen todos objetivos la cual se compruebe del proceso de
campo los objetivos al finalizar el trabajo de campo Inspección de
establecidos a 1.2 Que la guía sea aplicada por combustibles y
inspeccionar personal no vinculado a la lubricantes
inspección
2.Que se 2.1 Aplicar medida disciplinaria Director
inspeccionen todos al infractor con efecto
los objetivos pero se reeducativo para él y el resto de
ponga información los trabajadores
incorrecta 2.2 Realizar una comprobación Especialista de
por otro especialista de los otro grupo de
resultados obtenidos. trabajo
2.3 Chequear el trabajo durante Jefe de Grupo
el desarrollo de la inspección del proceso de
Inspección de
combustibles y
lubricantes

Envío del 1.Que no se envíe el 1.1 Valorar este indicador en la Director

informe de informe evaluación del desempeño del
inspección trabajador encargado.

37
 1.2 Hacer un control sobre esta Jefe de Grupo
actividad por otro trabajador del proceso de
Inspección de
combustibles y
lubricantes

El resto de las actividades que conforman el proceso también pueden contar con sus
mejoras asociadas pues a pesar de no ser críticas tienen identificados riesgos que necesitan
de tratamiento; pero serian tratadas con un enfoque preventivo para mitigar sus efectos.

Etapa 5. Control y Monitoreo

Esta etapa queda en manos de la dirección para su ejecución por el tiempo que se dispone
en la investigación. Con la intensión de que se cumpla este propósito se dejan las
instrucciones necesarias para que se pueda desarrollar de la forma más adecuada para
cumplir los objetivos de la organización. Es importante destacar que la meta de esta etapa es
evaluar cuan efectivas son las acciones correctivas, preventivas y/o de mejora propuestas
para evaluar el comportamiento de los procesos, teniendo en cuenta cualquier cambio
realizado como resultado de la aplicación, según las necesidades de la organización entre
las cuales pueden estar las siguientes:

Actividades de control: las actividades de control que se ejecutan en el proceso, en cada

una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos, pues
conociendo los riesgos se puede disponer de los controles destinados a evitarlos o
minimizarlos,

Auditorías de seguridad: este proceso se debe emplear para cerrar el ciclo de gestión y su
objetivo es aportar la información para llevar a cabo una evaluación de la aplicación de todas
las medidas propuestas luego del diagnóstico. Estas auditorías además de externas pueden
ser internas. En este aspecto deben proponerse además una serie de indicadores que
pudieran utilizarse para analizar el comportamiento del Proceso de Gestión de la Seguridad y
Salud en el Trabajo, debilidad detectada en el estudio.

Actividades de monitoreo: planificadas las acciones preventivas será necesario asegurarse

que se han adoptado realmente sin que por ello aparezcan nuevos peligros. Conviene
además que se realice un seguimiento de esas acciones por personal del mismo proceso. Es
fundamental que la evaluación inicial sea actualizada cada vez que se considere necesario.

Esta propuesta constituye una herramienta para que la organización enfoque sus esfuerzos
en eliminar las causas que afectan el proceso, mitigando sus efectos sobre la calidad del

38
servicio que se presta en la organización y facilitando un enfoque preventivo dentro de su
desempeño.

39
Conclusiones Generales

1. De los siete procedimientos consultados en la literatura se selecciona el de (Jiménez

Gómez & Lugones Nuñes, 2012), por integrar los elementos más representativos de
autores y organizaciones dedicadas al desarrollo del tema, con la modificación
propuesta en las escalas del AMFE por (Fragoso Salinas 2014)
2. A través de la consulta de documentos de la empresa, la aplicación de herramientas
como las entrevistas y la lista de chequeo empleada, además del resultado de
auditorías se detectó que en la institución existen dificultades relacionadas con la
gestión de los riesgos, fundamentalmente con la identificación y clasificación de los
mismos por área y no por proceso afectando su adecuado control.
3. Con la aplicación del AMFE se evaluaron 86 modos de fallos para los tres procesos
claves, donde solo se clasificaron 35 como riesgos prioritarios, aquellos elevados y
altos, considerando la relación entre severidad y ocurrencia, criterio que puede ser
modificado en estudios posteriores según los intereses de la organización
4. Tomando como base la determinación de los riesgos prioritarios identificados se
confecciona un plan de mejora que considera cada una de las mejoras a realizar por
actividades con su resultado esperado y responsable; esta propuesta consta en su
diseño de flexibilidad para facilitar el accionar si se presentan cambios de acuerdo a las
condiciones de trabajo y características del objeto de estudio.

40
Recomendaciones
1. Dar continuidad en la aplicación de la última etapa del procedimiento a los procesos
claves de la empresa y extender su aplicación al resto de los procesos, dándole
continuidad a su aplicación para garantizar el éxito de la propuesta.

2. Analizar la posibilidad de generalizar el procedimiento a las otras organizaciones

reguladoras del consumo de energía del país, siempre considerando sus
características particulares, para disminuir los sucesos no deseados en su desempeño
y mejorar la satisfacción de sus clientes.

41
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45
Anexo 1: Evolución de la calidad a través de cada una de sus etapas. Fuente:(Saumeth
Torres, et al., 2012)

Inspección: es la primera etapa, de la cual existen evidencias gráficas en algunas

tumbas en la ciudad de Thebas (1450 A.C.), que demuestran la presencia de un
inspector quien verificaba que los bloques de piedra que se elaboraban tenían las
dimensiones adecuadas.
La optimización de los procesos se da entre los años 1700 y 1800. Adam Smith en su
libro La Riqueza de las Naciones publicado en 1776, enfatiza el concepto de la división
del trabajo y la importancia de la especialización en las tareas (Fernández & Sánchez,
1997), posteriormente se introduce la producción de partes intercambiables en la
maquinaria y la capacitación a trabajadores para evitar la variabilidad en los procesos
productivos, bajo la iniciativa de Eli whitney en 1798. Los aportes realizados por Taylor,
publicados en 1909 en su obra Les Príncipes de direction Scientifque des Entreprises, en
donde retoma la idea de “la división de tareas como método de la organización racional
del trabajo” (Bélanger & Mercier, 2006), dieron lugar a una nueva filosofía de producción,
la cual consistió en la separación de las labores de producción de las de control de
calidad. Estos cambios generaron mayor productividad, disminuyeron los costos, pero
afectaron la calidad de los productos; sin embargo, esto no afectó las ventas, pues existía
alta demanda de productos.
La incorporación de las máquinas a los talleres se da en plena revolución industrial. A
partir de este momento surgieron las grandes empresas las cuales fabricaban en serie,
como fue el caso de la compañía Ford Motor Company, a manos de su fundador Henry
Ford, la cual estableció la producción en masa y la cadena de montaje sin que el
trabajador se moviese; es decir, era el automóvil el que se desplazaba (Baguer, 2001), lo
que fomentó que los trabajadores se especializaran en una determinada labor.
Control de la Calidad: en los años 1920, tanto la producción de los productos, como su
complejidad fueron aumentando, con esto la inspección de ellos resultaba más
complicada e incluso más costosa, por lo cual se desarrollaron un conjunto de nuevos
métodos de inspección y mejora de la calidad. Con este nuevo enfoque se recurrió a
técnicas estadísticas, se aprovecharon los conceptos básicos del control estadístico de la
calidad desarrollados por W. Shewhart, no se trataba de eliminar la variabilidad en la
producción, sino de diferenciar entre variaciones aceptables o comunes y variaciones
especiales o que indican la presencia de algún fallo.
Anexo 1: Evolución de la calidad a través de cada una de sus etapas. Continuación.

La idea era mantener un proceso en su estado planificado, de forma que siga siendo
capaz de cumplir los objetivos establecidos. Es tal la importancia que incluso Deming
afirmaba que “sin control estadístico el proceso estaba en un caos inestable…
enmascaraba cualquier intento de realizar mejoras” (Miranda, Chamorro & Rubio, 2007 p.
22), lo que condujo a la aparición del control de la calidad.
Aseguramiento de la Calidad: durante la postguerra, Norteamérica fue el único
productor del mundo de productos y servicios de calidad. La industria americana vendía
todo lo que era capaz de producir y se volvió autocomplaciente: la calidad fue desplazada
por la cantidad. La estadística se convirtió en la herramienta indispensable para poder
predecir y después comprobar cuál era la fiabilidad de los productos. Con la implantación
de las técnicas de fiabilidad, y por el avance que había tenido durante la guerra sectores
como el nuclear, la aeronáutica y la defensa, se hacía necesario asegurar que el producto
cumplía los requisitos dados sobre la calidad.
En este periodo aparece la primera definición oficial conocida de calidad: “aptitud para el
uso o adecuación al uso” emitida en 1946 por Joseph Moses Juran (2005), quien explica
que: “aptitud o idoneidad al uso se determina por aquellas características del producto
que el usuario puede reconocer como beneficiosas para él. Para el usuario, la calidad es
adecuación al uso, no conformidad con las especificaciones. El usuario final casi nunca
sabe lo que hay en las especificaciones. Su evaluación de la calidad se basa en si el
producto es adecuado al uso cuando se le sirve y si sigue siendo” (Groocock, 1993 p.
477).
En 1946, delegados de 25 países se reunieron en Londres y decidieron crear una
organización internacional, cuyo objeto sería facilitar la coordinación y unificación
internacional de estándares industriales, lo que originó la creación de la International
Standard Organization (ISO) (Hernández, Fabela & Martínez, 2001).
En los años 1950 tras la segunda guerra mundial, se da en Japón la llamada Revolución
de la Calidad, pues el país necesitaba renacer, encaminando todos sus esfuerzos a
vender sus productos en el mercado internacional, cambiando su anterior filosofía
caracterizada por vender productos a bajo precio y carentes de calidad.
Anexo 1: Evolución de la calidad a través de cada una de sus etapas. Continuación.

Con esta meta los ingenieros japoneses inician un estudio exhaustivo de control
estadístico de la calidad, basándose en las investigaciones de Shewhart, obteniendo
resultados positivos al aplicar estos conocimientos en las empresas lográndose la mejora
en la calidad y productividad. Con el cambio de filosofía que se había dado en Japón, se
da una percepción de la calidad en la cual se admite que esta afecta a toda la
organización, es decir, que tiene implicaciones fuera del área de producción; es entonces
cuando surge un nuevo enfoque en la gestión de la calidad denominado Aseguramiento
de la Calidad, el cual se trata de un planteamiento de carácter preventivo que tiene como
finalidad comprobar que se realizan todas las actividades satisfactoriamente de modo
que el producto resultante sea adecuado, pasando del departamento de calidad e
involucrando a toda la organización.
En 1960 se crean los primeros círculos de calidad, por Kaoru Ishikawa (guajardo,
2003) y posteriormente en 1962 empiezan a ponerse en práctica estos sistemas
participativos en las empresas japonesas. Los círculos de calidad, se basan en un sistema
participativo de gestión mediante el cual los trabajadores se reúnen en grupos pequeños
para realizar sugerencias y solucionar problemas relacionados con aspectos del propio
trabajo. Por otro lado, organizaciones como la Food and DrugAdministration (FDA), en
1962 en Estados Unidos, propone las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), como una
guía buscando contribuir a la mejora en la calidad de productos alimentarios y
farmacéuticos. En 1963 es publicada la primera versión de las BPM, esta publicación fue
avalada y propuesta por organizaciones a nivel internacional como la Organización
Mundial de la Salud (OMS), autoridad directiva y coordinadora de la acción sanitaria en el
sistema de las Naciones Unidas.
El redescubrimiento de Deming por parte de los americanos en un programa televisivo de
la National Broadcasting Company (NBC) en 1980, fue lo que hizo que la industria
americana y occidental empezara a reconocer que los métodos vigentes entonces eran
disfuncionales. Deming asesoró grandes empresas, tales como Ford y general Motors
(gM), las cuales experimentaron grandes mejoras en su calidad y resultados financieros
(Mera S., 2004).
Anexo 1: Evolución de la calidad a través de cada una de sus etapas. Continuación.

Calidad Total: los años 1990 se caracterizaron por una proliferación de estudios,
trabajos y experiencias sobre el Modelo de Gestión de la Calidad Total (gCT o TqM: Total
quality Management). La preocupación por la calidad se generaliza en todos los países
los cuales quieren obtener enseñanzas de los japoneses e implementarlas en sus
empresas.
En los inicios del año 2000 la calidad ha dejado de ser una prioridad competitiva para
convertirse en un requisito imprescindible para competir en muchos mercados. Es decir,
tener calidad no garantiza el éxito, si no que supone una condición previa para competir
en el mercado. Por esto muchas organizaciones enfocan sus esfuerzos en lograr el
mejoramiento de la calidad, entre ellas la ISO. Esta organización desde 1987 crea la
Serie de Estandarización ISO 9000, para este entonces la calidad se extendía a las
diferentes funciones empresariales, a todas las organizaciones y también a los servicios,
los productos intermedios y a los clientes, tanto externos como internos. Con esto surge
un concepto integrador, Gestión de calidad total, concebido como el hecho de que en
cada fase del proceso se debían identificar las necesidades del cliente siguiente, después
traducir esas necesidades en especificaciones que se lograran y permitieran ser
controladas para asegurar la conformidad, así como evitar errores o fallas, contando con
el compromiso de todos los miembros de la organización.
Excelencia: en 1999 mientras en Estados Unidos se hablaba de Gestión de la Calidad
Total, en Europa la European Fundation for quality Management (EFQM) adoptó el
término de Excelencia. Esta misma fundación en 1992 lanzó el Modelo Europeo de
Gestión de Calidad, conocido internacionalmente desde 1999 como Modelo EFQM y
promueve su utilización mediante la creación del Premio Europeo a la Calidad. Bajo este
mismo enfoque la Fundación Iberoamericana para la gestión de la Calidad (FUNDIBEQ),
instituye la entrega de premio anual a la Calidad, llamado Premio Iberoamericano de la
Calidad, el cual tiene como referente el Modelo de gestión Iberoamericano.
Anexo 2: Conceptos relacionados con la Gestión de la calidad.

Autor Conceptos
(Romero, 2007) Conceptualmente, la gestión de la
calidad es el conjunto de actividades de
la función general de la dirección que
determinan la política de la calidad,
los objetivos y las responsabilidades y
se lleva a cabo, tal como ya ha sido
mencionado, por medios tales como
la planificación de la calidad, la
inspección, el control de la calidad,
el aseguramiento de la calidad y
el mejoramiento de la calidad, en el
marco del sistema de la calidad.
(Gavilán Martín, 2008) La gestión de la calidad es el conjunto
de actividades coordinadas que se
ponen en marcha con el fin de dirigir y
controlar la calidad en una organización.
De hecho, la medición y evaluación de la
calidad de los organismos se ha
convertido en una actividad prioritaria no
únicamente en el sector industrial sino
que esta es también cada vez más
significativa dentro del ámbito de los
organismos públicos y las empresas de
servicios.
(Camisón, et al., 2006) La Gestión de la Calidad es una simple
colección de técnicas, un nuevo
paradigma o forma de dirigir, un sistema
de gestión con una cierta filosofía de
dirección, una opción estratégica o una
función directiva más.
(Chorn, 1991) En este caso, la Gestión de la Calidad
sería un nuevo modo de pensar acerca
de la dirección de las organizaciones, un
nuevo enfoque de la función directiva
que aportaría ideas revolucionarias
sobre los modelos tradicionales,
sustancialmente nuevos principios sobre
el diseño de la organización y de la
cultura corporativa a construir para
caminar hacia la excelencia.
(Yacuzzi, 2003) La gestión de la calidad se lleva a cabo
mediante un sistema, es decir, utilizando
un conjunto de elementos relacionados
que actúan entre sí. Las empresas
deben aportar los recursos necesarios
para que la política de calidad sea viable
y documentar el sistema en un manual
de la calidad
 Anexo 3: Procedimientos analizados en la literatura para la gestión de los riesgos. Tomado de (Baños Rodriguez, 2015)

Procedimiento Autor Etapas

Procedimiento Galarce, (1995) Organización Diagnóstico Diagnóstico de Diagnóstico Diagnóstico Planificación Control
para la gestión del trabajo del proceso la situación a nivel de a nivel de
de la salud de prevención actual a nivel proceso puesto de de la acción
de riesgo empresarial trabajo
laboral preventiva

Cartilla Guía Departamento Directrices Valoración Manejo del Plan de Elaboración Monitoreo Autoevaluación
Administración Administrativo generales del riesgo riesgo manejo de del mapa
de Riesgos de la Función riesgo de riesgo
Pública,(2001)
Gestión de COSO, (2005) Diagnóstico Generar Valoración Estrategia Monitoreo
riesgos cultura de del riesgo de manejo
riesgo del riesgo
Errores de Otero López, Analizar y Identificar Analizar y Tratamiento
medición y (2003) conocer el errores de evaluar los de los
gestión de contexto medicación errores de errores de
riesgos medicación medicación
Gestión de ISO 31000:2009 Establecer el Evaluación Tratar los
riesgos contexto de riesgo riesgos
Procedimiento Jiménez- Planificación Familiarización Análisis y Organizar la Control y
para la gestión Gómez, del estudio con el evaluación aplicación Monitoreo
de riesgos en (2012) contexto de la de
instituciones gestión de mejoras
hospitalarias riesgos
Procedimiento Rodríguez- Preparación Diagnóstico Valoración Estrategia Control y
para la gestión Rivero, del estudio del riesgo del manejo monitoreo
de riesgos en (2013) de riesgo
instituciones
hospitalarias
Anexo 4: Procedimiento seleccionado para gestionar los riesgos. Fuente: Jiménez
Gómez y Lugones Núñez (2012)

Inicio

Paso 1. Compromiso de los directivos

Etapa 1. Paso 2. Formación del equipo de trabajo
Planificación del estudio Paso 3. Preparación del estudio
Paso 4. Información a todo el personal
de la organización
Paso 5. Capacitación del personal

Etapa 2. Paso 6. Responsabilidades a nivel de

Familiarización con el organización
contexto Paso 7. Análisis de la documentación
Paso 8. Identificación y clasificación de
riesgos

Etapa 3.  Mapa de riesgos

Análisis y evaluación de la  Árbol de decisión
gestión de riesgos  AMFE

Etapa 4.
Organizar la planificación Planificación de las mejoras
de mejoras

Etapa 5. Actividades de control

Control y monitoreo Actividades de monitoreo

Fin
Anexo 5: Herramientas de mejora continua.

Herramientas de Descripción
mejora continua
Orientación al Está basada en dos elementos: tener empleados competentes y
Cliente satisfechos y mecanismos de evaluación de resultados basados en
las opiniones de los clientes
Control de la Método estadístico, centrado en el mejoramiento del desempeño de
Calidad Total la organización en todos sus niveles
Círculos de Grupo de empleados capacitados para identificar, seleccionar y
Control de Calidad analizar problemas que se presenten, para luego proponer acciones
de mejora.
Sistema de Busca incentivar la participación de los empleados con la aportación
Sugerencias de ideas de mejora.
Jidoka Se basa en dos conceptos: la automatización, y el control
automático de defectos por parte de la máquina (autocontrol).
Mantenimiento Busca un sistema de mantenimiento productivo con la intervención
Productivo de todo el personal, con el fin de mejorar la eficiencia
Total(TPM) continuamente
SMED Sistema mediante el cual se busca acortar tiempos de preparación
de máquinas, permitiendo obtener lotes más pequeños.
Kanban Esta herramienta permite un intercambio armónico de la
información dentro y fuera de la empresa, con el fin de evitar fallos
producidos por falta de organización.
Just in time Eliminación de actividades que no agregan valor, logrando un
sistema más ágil y flexible. Justo en tiempo.
5´s Esta herramienta busca mantener el área de trabajo limpia,
organizada y segura, con el fin de incrementar la productividad y
mejorar el entorno laboral.
Seis Sigma Técnica destinada a monitorear los defectos y mejorar la calidad
Poka Yoke Técnica de calidad cuya aplicación tiene la finalidad de prevenir o
evitar errores en la operación de un sistema
Andon Sistema visual que muestra los problemas en el proceso, mediante
luces y sonidos activados por el trabajador
Actividades de Forma grupos pequeños organizados para tratar temas referentes a
grupos pequeños la calidad, costos, productividad, etc., con el fin de mejorar los
parámetros de la empresa
Despliegue de la Método enfocado a desarrollar el diseño del producto basándose en
función de calidad la voz del cliente. Este método permite convertir los requerimientos
(QFD) del cliente en características del producto
Ciclo PDCA Es un ciclo de mejora continua que lo componen 4 etapas cíclicas
“planificar”, “hacer”, “verificar” y “actuar”
Control estadístico Permite identificar las causas especiales que ocasionan variaciones
de procesos en los procesos, proporcionando así información para tomar
decisiones.
AMFE Herramienta de calidad orientada a la identificación y prevención de
los modos de fallo
Anexo 6: Esquema de las etapas para la elaboración de un AMFE. Fuente:(Cuatrecasas,
1999)
Anexo 7: Antecedentes y evolución de la situación energética nacional.

•Sólo el 56 % de la población disponía de servicio eléctrico

•Muchos sistemas eléctricos no interconectados
Anterior a •Todo el petróleo y sus derivados eran importados
1959 •Industria energética controlada por capital extranjero

•Incremento notable en la capacidad generadora. Nuevas termoeléctricas.

•Se estableció el Sistema Eléctrico Nacional con una generación estable
A partir de •Aumentó el número de clientes y el consumo de portadores energéticos
1959

•Con la desintegración del campo socialista, caen las importaciones de

petróleo y derivados y la generación de electricidad
Años 90

•Se incrementa la extracción y uso del crudo nacional y el gas

acompañante El país se vio obligado a generar con muy baja eficiencia y
A partir de quemar en las CTE el crudo con alto contenido de azufre, sin previo
1995 acondicionamiento

•Modernización y adaptación de las centrales para mejorar su eficiencia y

Finales de optimizar la quema del crudo nacional
los 90

•PAEC. Programa de Ahorro de Electricidad en Cuba: Orientó medidas

para ahorrar, reducir el consumo y manejar la demanda durante el pico
1997 •PAEME Programa Ahorro de Electricidad Ministerio de Educación

•Se logró reducir la demanda máxima del SEN(Situación Energética

De 1997 al acional) en más de 150 MW
2001
Anexo 7: Antecedentes y evolución de la situación energética nacional. Continuación.

•Se agudiza la crisis energética en Cuba:Gran cantidad de apagones

producto de la baja disponibilidad de la generación
•Se inicia la Revolución Energética, bajo la premisa de el uso racional
de la energía e incrementar la generación con tecnologías más
Año 2005 eficientes.

•Resolución No-136 Reglamento de eficiencia energética para equipos

de uso final de la energía eléctrica.
Año 2009

•Lineamientos de la Política Económica y Social con incidencia en

temas energéticos
Abril de
2011

•Creado el Ministerios de Energía y Minas.Organismo encargado de

proponer y, una vez aprobado, dirigir y controlar las políticas del Estado
Noviembre y el Gobierno en los sectores energético, geológico y minero del país.
2012

•Mas de 30000 Instalaciones utilizan Fuentes Renovables de Energía

Año 2013

•Política para el desarrollo perspectivo de las FRE y el uso eficiente de

la Energía
Junio 2014
Anexo 8: Organigrama de la Oficina Nacional para el control del Uso Racional de la
Energía

Director URE Director fiscalización

Grupo Grupo Grupo Grupo

regulación de inspección administrativo inspección
la demanda Energía Combustible
eléctrica
 Anexo 9: Mapa de proceso de la ONURE.VC

PROCESOS ESTRATÉGICOS

P1 PLANIFICACIÓN P2 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y

ESTRTÉGICA MEJORA

C C
R P1 REGULACIÓN DE LA S
L E DEMANDA A L
Q T
I U I I
I S
P2 INSPECCIÓN DE P3 INSPECCIÓN DE F
E S ENERGÍA ELÉCTRICA COMBUSTIBLE E
A
I C
N T C N
O PROCESOS CLAVES I
T S Ó T
N
E E

P1 ADMINISTRATIVO

PROCESOS DE APOYO
Anexo 10: Procedimiento para la selección de expertos. Fuente:(Mendoza, 2003)

Con este procedimiento se trata de atenuar el factor subjetivo a la hora de conformar un

grupo de trabajo. Para lo cual se deben seguir varios pasos como son:

1. Confeccionar una lista inicial de personas posibles a cumplir los requisitos para
ser expertos en la materia a trabajar.

2. Realizar una valoración sobre nivel de experiencia, evaluando de esta forma los niveles
de conocimiento que poseen sobre la materia. Para ello se realiza una primera pregunta
para una autoevaluación de los niveles de evaluación de información y argumentación
que tiene n sobre el tema en cuestión. En esta pregunta se les piden que marquen con
una X, en una escala creciente del 1 al 10, el valor que se corresponde con el grado de
conocimiento o información que tienen sobre el tema a estudiar.

Expertos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
2
3. A partir de aquí se calcula el coeficiente de Conocimiento o información (Kc), a través
de la ecuación 1

𝐾𝑐𝑗 = 𝑛 (0,1) [1]

Dónde:

𝐾𝑐𝑗 = Coeficiente de conocimiento o información del experto “j”

𝑛 = Rango seleccionado por el experto.

4. Se realiza una segunda pregunta que permite valorar un grupo de aspectos que
influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a estudiar (marca
con una X).

Fuente de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo

Análisis teóricos realizados por usted
Su experiencia obtenida
Trabajos de autores nacionales
Trabajos de autores extranjeros
Su conocimiento del estado del problema en el extranjero
Su intuición
Anexo 10: Procedimiento para la selección de expertos. Continuación.

5. Aquí se determinan los aspectos de mayor influencia. Las casillas marcadas por cada
experto en la tabla se llevan a los valores de una tabla 4 (patrón).

Fuente de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo

Análisis teóricos realizados por usted 0.3 0.2 0.1
Su experiencia obtenida 0.5 0.4 0.2
Trabajos de autores nacionales 0.05 0.05 0.05
Trabajos de autores extranjeros 0.05 0.05 0.05
Su conocimiento del estado del problema en el extranjero 0.05 0.05 0.05
Su intuición 0.05 0.05 0.05
6. Los aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a
estudiar permiten calcular el Coeficiente de argumentación (Ka) de cada experto, ecuación 2.
6
𝐾𝑎𝑗 = ∑ 𝑛𝑖 [2]
𝑖=1

7. Una vez obtenido los valores del Coeficiente de Conocimiento (Kc) y el Coeficiente de
Argumentación (Ka) se procede a obtener el valor del Coeficiente de Competencia (K) que
finalmente es el coeficiente que determina en realidad que espero se toma en consideración
para trabajar en esta investigación. Este coeficiente (K) se calcula según la ecuación 3.

𝐾 = 0,5 ∗ (𝐾𝑐 + 𝐾𝑎) [3]

Dónde: K: Coeficiente de Competencia.

8. Posteriormente obtenido los resultados se valoran en la siguiente escala:

Alto Medio Bajo

0,8 < K < 1,0 0,5 < K < 0,8 K < 0,5
9. El investigador debe utilizar para su consulta a expertos de competencia alta, nunca se
utilizará expertos de competencia baja.
Anexo 11: Encuesta para determinar el coeficiente de competencia de los expertos.

Querido trabajador(a): A Ud. se dirige esta encuesta para valorarlo como posible experto a ser
consultados sobre temas en relación a la gestión de riesgos en los procesos de la ONURE. Es
por ello que antes de efectuarle las consultas pertinentes se vuelve imprescindible determinar
el coeficiente de competencia que sobre estos temas tiene, con la intención de fortalecer la
eficacia del resultado de las preguntas que se le efectuarán. Esta encuesta constituye
un método de autoevaluación, por lo que se le agradece que responda el cuestionario de
la forma más objetiva posible. Muchas gracias por su colaboración.

Nombre y Apellidos: ____________________________________________________

Años de experiencia laboral: _____________________________________________
Cargo que ocupa: _____________________________________________________

1. Marque con una (X), en la tabla siguiente el valor que corresponde con el nivel
de conocimiento e información que usted posee sobre los temas objeto de
investigación. Considere que la escala que se le presenta es ascendente, donde el
valor 10 representa el más alto grado de conocimiento sobre el tema.

Nivel de conocimiento de: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Gestión de riesgos por procesos
Funcionamiento de los proceso en la ONURE

2. Realice un autoevaluación y marque con una (X) en el nivel que considere que usted
se encuentra. Según la tabla que a continuación aparece, que ofrece las fuentes
de argumentación sobre los temas que se investigan:

Fuente de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo

Análisis teóricos realizados por usted
Su experiencia obtenida
Trabajos de autores nacionales
Trabajos de autores extranjeros
Su conocimiento del estado del problema en el extranjero
Su intuición
Anexo 12. Aplicación del procedimiento de selección de expertos.

Los expertos se seleccionan según los conocimientos específicos y la calificación técnica,

debido a la influencia que tienen en la consistencia de los resultados que se desean. Para
ello primeramente se calculó el número de expertos necesarios, apelando al nivel
de confianza, la proporción de error y el nivel de precisión deseado a través de la
expresión siguiente:

𝑝(1 − 𝑝)𝑘
𝑁𝑒 [4]
𝑖2

Donde

Ne= número de expertos.

I= nivel de precisión que expresa la discrepancia o variabilidad que muestra el grupo

en general (0.05 - 0.10)

p= porcentaje de error que como promedio se tolera en el juicio de los expertos (0,01-
0,05)

K: constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza (1-α)

Tabla 1. Valores de K relacionados con el nivel de confianza

(1 − 𝛼) 𝑘
0,90 2,6896
0,95 3,8416
0,99 6,6564
Para el caso bajo estudio se decidió tomar los valores siguientes: 1- α = 0.99 para k=
6.6564; p= 0.01 e i= 0.10

Obteniendo como resultado: Ne = 6.5898

Tomando como resultado final: Ne = 7 expertos

Determinado el número de expertos necesarios, se entra en la selección de los

expertos finales que conformaran el grupo de trabajo, a través del procedimiento
propuesto, para el cual se hace una lista de las posibles personas que lo podrán integrar,
las cuales se muestran en la tabla 2, para la obtención de la información necesaria para la
selección de los expertos finales, se utilizó la encuesta que se muestra en el Anexo 11.
Anexo 12. Aplicación del procedimiento de selección de expertos. Continuación.

Tabla 2. Relación de expertos a seleccionar

No Nombre y Apellidos Nivel Responsabilidad que
escolar desempeña
1 José Manuel Pérez Machin Superior Supervisor B
2 Radelis Pérez Leiva Superior Especialista Calidad en
URE
3 Pabel Cruz de la Torre Superior Jefa del Grupo de
Regulación
4 Oelsis Fabelo Lago Superior Especialista en URE. Jefe
Grupo Administración
5 Yacet López Gómez Superior Inspector Eléctrico
6 Danilo Machado Morales Superior Jefe de Grupo de Inspección
de Combustible
7 Armando Hernández Pedroso Superior Director URE
8 Jorge Ignacio Diaz Llanes Superior Director de Fiscalización
9 Gerardo Antonio Donate Superior Supervisor B de consumo y
Callejas control energético
10 Anyslen Herrera Romero 12 Técnico en Ahorro y Uso
Grado Racional de la Energía
11 Leonardo Abreu Ruiz Técnico Técnico en Ahorro y Uso
Medio Racional de la Energía
12 Belkis Machado Moya Superior Especialista C en Ahorro y
Uso Racional de la Energía
Este procedimiento evalúa el coeficiente de competencia de cada experto en
función del Coeficiente de Conocimiento o Información y el Coeficiente de
Argumentación; para ello se prosiguió como se enumera a continuación.

Del análisis de la respuesta de cada posible experto, que realizara una marca en el grado
de conocimiento o información que posee sobre el tema objeto de estudio en una escala
creciente de 1 a 10, se obtiene como resultado el que se muestra en la tabla 3.

Para el facilitar el estudio de los datos se emplea una leyenda, que contribuye a
perfeccionar el procesamiento de la información, donde se establece el código siguiente:

X- Respuesta a 1ra pregunta;

X- Respuesta a 2da pregunta

X- Coincidencia en la puntuación de las respuestas de ambas preguntas.

Anexo 12. Aplicación del procedimiento de selección de expertos. Continuación.

Tabla 3. Nivel de conocimiento o información que poseen los expertos sobre el tema.
No Nombre y Apellidos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 José Manuel Pérez Machin X
2 Radelis Pérez Leiva X
3 Pabel Cruz de la Torre X X
4 Oelsis Fabelo Lago X X
5 Yacet López Gómez X
6 Danilo Machado Morales X X
7 Armando Hernández Pedroso X X
8 Jorge Hernández Llanes X X
9 Gerardo Antonio Donate X X
Callejas
10 Anyslen Herrera Romero X
11 Leonardo Abreu Ruiz X X
12 Belkis Machado Moya X
A partir del resultado del apartado anterior se calculó el Coeficiente de Conocimiento o
Información (Kc) a través de la ecuación 1 del Anexo 10, obteniéndose como resultado el
que se observa en la tabla 4.

Tabla 4. Coeficiente de conocimiento para cada experto

Expertos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Kc 0.1 0.4 0.7 0.8 0.5 0.3 0.9 0 0.3 0.2 0.5 0.3
.4
Se analizan los datos de la segunda pregunta, la que permite valorar un grupo de
aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a
estudiar. A continuación se determinan los aspectos de mayor influencia a partir de la
asignación de valores predeterminados (tabla patrón) en función de la evaluación
realizada por cada experto. Con estos valores se calcula el coeficiente de
argumentación (Ka) de cada experto utilizando la ecuación 2 del Anexo 10,
obteniéndose como resultado la información que se ofrece en la tabla 5.

Tabla 5. Coeficiente de argumentación

Expertos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ka 0.5 0.5 0.7 0.6 0.8 0.7 0.8 0.7 0.7 0.8 0.7 0.8
Anexo 12. Aplicación del procedimiento de selección de expertos. Continuación.

Una vez obtenidos los valores de Kc y del Ka se procede a obtener el valor del
Coeficiente de Competencia (K) que finalmente es el que determina en realidad cuales
son los expertos que se toman en consideración para trabajar en la investigación. Este
coeficiente (K) se calcula según la ecuación 3 del Anexo 10, obteniéndose como resultado
el que se muestra en la tabla 6.

Tabla 6. Coeficiente de competencia asociado a cada experto

Experto Kc Nivel
1 0.30 Bajo
2 0.45 Bajo
3 0.70 Medio
4 0.70 Medio
5 0.65 Medio
6 0.50 Medio
7 0.85 Alto
8 0.55 Medio
9 0.50 Medio
10 0.50 Medio
11 0.60 Medio
12 0.55 Medio

Realizado el análisis de los resultados obtenidos se toman como expertos a participar en

la investigación los seis expertos que obtuvieron un nivel de competencia “Alto” y uno de
los dos que obtuvo mayor nivel de competencia “Media”. Quedando conformado el grupo
con las personas que se muestran en la tabla 7.

Tabla 7. Relación de expertos seleccionados

No Nombre y Apellidos Responsabilidad que Kcomp. Nivel

desempeña
1 Pabel Cruz de la Torre Jefa del Grupo de Regulación 0.70 Medio
2 Oelsis Fabelo Lago Especialista en URE.Jefe Grupo 0.70 Medio
Administración
3 Yacet López Gómez Inspector Eléctrico 0.65 Medio
4 Danilo Machado Morales Jefe de Grupo de Inspección de 0.50 Medio
Combustible
5 Armando Hernández Director URE 0.85 Alto
Pedroso
6 Jorge Hernández Llanes Director de Fiscalización 0.70 Medio
7 Gerardo Antonio Donate Supervisor de consumo y 0.50 Medio
Callejas control energético
Anexo 13: Flujo del proceso de control del uso de la energía eléctrica. TIBCO 2.0
Anexo 14: Flujo del proceso de control de la demanda y consumo de los servicios seleccionados. TIBCO 2.0
Anexo 15: Flujo del proceso de divulgación y motivación. TIBCO 2.0
Anexo 16: Flujo del proceso de Inspección de combustibles y lubricantes. TIBCO 2.0
Anexo 17: Flujo del proceso de Inspección de energía eléctrica. TIBCO 2.0
Anexo 18: Entrevista para comprobar cumplimiento de requisitos organizativos y
funcionales

No Elemento Si No Observación
1 Existe la política, el compromiso y planes de Ambos documentos
actuación previstos (objetivos y metas a alcanzar) x lo posee la
Cumplimiento con el deber de información, x dirección
participación y consulta de los trabajadores
2 Demostrar que los mecanismos operativos que x
garantizan el derecho a la información, participación
y consulta de los trabajadores en materia preventiva
3 Verificar si se elabora y conserva:
1. Documentación formal relativa a los resultados x
2.Conclusiones más importantes del trabajo
4 Confirmar la presencia de: No se realiza de la
1. Fichas de higiene y seguridad del 2. Expedientes x forma adecuada.
de investigación de accidentes
3. Indicadores de salud de cada trabajador
5 Verificar si existen manuales de procesamiento y x
métodos de trabajo
6 Comprobar la presencia de registros de resultados x Expediente único
de auditorías e inspecciones
7 Probar la existencia de libros de reclamaciones, x
donde se refleja la inconformidad del trabajador
8 Verificar si existen los mecanismos de comunicación x
adecuados en la empresa para que los trabajadores
puedan informar de los riesgos o anomalías
existentes en el trabajo y medios de respuesta por
parte de la institución
9 Comprobar si el uso de protecciones personales en x
los puestos de trabajo, se realiza en función del tipo
de riesgo a proteger, de las normas de exposición,
de la revisión y el mantenimiento
10 Confirmar si se establecen los controles médicos en x
función de los riesgos detectados en el puesto de
trabajo y los protocolos médicos establecidos
11 Demostrar la presencia de medidas de emergencia x No establecida por
que deben adoptarse en caso de incendio, proceso
explosión, derrames de productos químicos,
accidentes graves, seguridad ante actos delictivos o
catástrofes naturales
12 Verificar la existencia de un programa de dotación x No establecida por
de medios técnicos, información, difusión, formación proceso
y entrenamiento para los planes de emergencia
13 Comprobar que se lleva a cabo un plan de acción x No establecida por
anual de riesgos, así como un plan para cada proceso
estrategia
14 1. Programas de mantenimiento preventivo
2.Revisiones de los lugares de trabajo, equipos e x
instalaciones
Anexo 19: Entrevista para la comprobación de normas y procedimientos relacionados a la
gestión de riesgo.

No Comprobar si existe Si No Observaciones

1 Procedimientos de aplicación de criterios x
preventivos en la adquisición de equipos,
instalaciones, productos o sustancias peligrosas,
equipos de protección individual, etc.
2 Normas y procedimientos internos para la x Están definidos
asignación del personal (nuevas contrataciones o los riesgos
cambios de puesto de trabajo), aseguran la aptitud existentes en
(reconocimiento médico previo), la capacitación, la estos procesos
formación requerida, la instrucción en la tarea del pero no la manera
puesto a ocupar e información preceptiva de los de gestionarlos
riesgos existentes en el mismo.
3 Normas y procedimientos para trabajos con riesgos x
especiales y la formalización de los permisos de
trabajo
4 Normas y procedimientos de trabajo que sean x
necesarios para reforzar el cumplimiento de las
medidas preventivas establecidas en el desarrollo
normal de la actividad (investigación de accidentes e
incidentes, fichas de seguridad de los puestos de
trabajo, etc.)
Anexo 20: Lista de chequeo para evaluar el control en la organización

Cumplimiento del control interno

No Aspecto a analizar Si No Observaciones
1 Ambiente de control
1.1 Existe un documento con las actividades de la X
organización (manual o reglamento)
1.2 Existe un registro de las actividades en la X
defensa que se desarrollan en la organización
1.3 Existe un registro con el control de las X
actividades de los trabajadores para tiempo de
guerra
1.4 En las actas de los Consejos de Dirección se X
chequea el plan de prevención trimestralmente
1.5 En las actas de los Consejos de Dirección se X Señalamientos con
chequea el sistema de control interno respecto al control
trimestralmente internos
1.6 En las actas de los Consejos de Dirección se X
realizan análisis de la situación económico-
financiera trimestralmente
1.7 Existen y están establecidas las actividades a X No existe un comité
desarrollar por el Comité de Control, en caso de de control
que exista
1.8 En caso de auditoría están las actas de los X
Consejos de Dirección con el Análisis de las
Auditorias
1.9 Existe el acta del Consejo de Dirección donde se X
aprueban los objetivos y estrategias de la
organización
1.10 La estructura organizativa se corresponde con la X
estructura aprobada
1.11 El personal conoce y está documentado su X
profesiograma
1.12 Los profesiogramas son del dominio del X
Departamento de Gestión de Recursos Humanos
y en los niveles de dirección que poseen
autoridad de decisión de contratación y de
evaluación de desempeño.
1.13 Existe un plan de superación y entrenamiento X
para todos los trabajadores
1.14 Existen normas y procedimientos documentados X
Total 12 2
Índice de cumplimiento 85,71%
Anexo 20: Lista de chequeo para evaluar el control en la organización. Continuación.
Cumplimiento del control interno
No Si No Observaciones
2 Evaluación de riesgos
2.1 Están identificados los riesgos de todo tipo para el X No están
cumplimiento de los objetivos identificados los
riesgos
relacionados a
los procesos
2.2 Están identificados los recursos necesarios para X
darle cumplimiento a los objetivos (presupuesto)
2.3 Están identificadas las causas que provocan los X Se están
riesgos identificados realizando
2.4 Está identificada la frecuencia de ocurrencia de los X Se están
riesgos realizando
2.5 Está identificado el valor de la pérdida que podría X
resultar de ocurrir cualquier riesgo
2.6 Existen medidas concretas para controlar y eliminar X
las causas de los riesgos
2.7 En el plan de prevención se ha tenido en cuenta el X
análisis de los riesgos referidos al control de los
recursos
2.8 Existen recursos de protección contra incendios X
adecuados
2.9 Existe el acta de asamblea de trabajadores donde se X
discute el plan de prevención
Total 4 5
Índice de cumplimiento: 44,4%
3 Actividades de control
3.1 Están identificadas las actividades de control X
3.2 Existen las actas del conteo físico del 10% de AFT X
3.3 Se concilia con Dirección de Economía el conteo X
físico
3.4 Existen las actas de responsabilidad material para la X
custodia de los activos
3.5 Existe el plan de seguridad informática X
3.6 Están actualizados los antivirus X
3.7 Están definidos los accesos a los diferentes locales X
(equipos de computación y almacenes)
Total 7 0
Índice de cumplimiento: 100%
Anexo 20: Lista de chequeo para evaluar el control en la organización. Continuación.

Cumplimiento del control interno

No Acción Si No Observaciones
4 Supervisión y monitoreo
4.1 Hay evidencias de que se supervisa el cumplimiento X
de los componentes del control interno, existe plan
de control (acción, alcance, frecuencia y
responsable, como mínimo)
4.2 Están establecidos los controles del plan de X
prevención
4.3 Están definidas las formas y periodicidad que los X
jefes de área deben informar al superior sobre la
situación del control interno en su área
4.4 Hay seguimiento de las auditorias X
Total 3 4
Índice de cumplimiento: 75 %
Calidad del cronograma
1 Las tareas contenidas se agrupan por los cinco X
componentes
El componente ambiente de control incluye tareas relacionadas con:
2 Los valores éticos de los cuadros, profesionales y X
trabajadores
3 De la competencia profesional X
4 De la atmósfera de confianza mutua X
5 Estructura organizativa X
6 Asignación de autoridad y responsabilidad X
El componente Evaluación de Riesgos incluye tareas relativas a:
7 Los objetivos fundamentales de la entidad y de las X
diferentes áreas
8 La identificación de los riesgos relevantes de que X
atenten contra el logro de los objetivos
9 Determinación de los objetivos de control X
10 Sobre el seguimiento de la administración de los X
riesgos identificados como relevantes.
El componente de Actividades de Control incluye tareas relativas a:
11 Separación de tareas, responsabilidades y autoridad X
12 Sobre la coordinación entre áreas X
13 La documentación del Sistema de Control Interno X
14 Los niveles de autorización X
15 Acceso restringido a los recursos, activos y registros X
16 La Rotación del personal en las tareas claves X
17 Indicadores de desempeño X
18 El control del sistema de información X
19 La protección de la tecnología de información X
Anexo 20: Lista de chequeo para evaluar el control en la organización. Continuación.

El componente de Información y Comunicación incluye tareas relativas a:

20 El sistema de información aplicado en la entidad X
21 Los mecanismos y canales que permitan la X
adecuada comunicación interna y externa de la
entidad.
El componente de Supervisión y Monitoreo incluye tareas relativas a:
22 Sobre el diseño del componente de Supervisión y X
Monitoreo
23 Sobre la evaluación del desempeño en las áreas de X
la entidad
24 El Plan de Prevención X
25 La programación de comprobaciones, auditorías X
internas y externas al Sistema de Control Interno
Total 25 0
Índice de cumplimiento: 100%

Variable Total cumplidas Índice de cumplimiento

Ambiente de control 12 85,71%

Evaluación de riesgos 4 44,4%
Actividades de control 7 100%
Supervisión y monitoreo 3 75%
Calidad del cronograma 25 100%

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ∗ 100 [5]
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠
 Anexo 21: Análisis modal de efectos y fallos para el proceso de inspección para el control del uso de la energía eléctrica.

Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= S*O D NPR

Identificar centros a
Incorrecta Inspección no Datos erróneos 5 1 5 5 25
inspeccionar selección de las necesaria Personal no capacitado (alto)
empresas
Preparación de la
Inadecuada Gasto de tiempo No contar con la 3 2 6 3 18
inspección preparación de la innecesario información adecuada (moderado)
inspección Personal no capacitado
Desarrollar inspección Desarrollo de la Resultados no reales Personal no capacitado 5 2 10 4 40
inspección no (elevado)
adecuado Negligencia
Llenado del expediente Incorrecto llenado Información no real de Soborno 5 2 10 4 40
del centro del expediente los resultados Personal no capacitado (elevado)
inspeccionado
Llenado incompleto 5 2 10 4 40
Negligencia (elevado)
Presentación al Director No se le presente El director no conozca Negligencia por parte 3 2 6 1 6
del centro al director los resultados del regulador (moderado)
Retraso en el proceso
Ausencia del director o
persona encargada de
su cargo en el periodo
que se realiza el
proceso
Firma por ambas Que no se firme el No existe constancia Negligencia del 2 2 4 1 4
partes informe de la discusión y encargado del proceso (bajo)
aprobación del
documento
 Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= S*O D NPR
Que lo firme una No existe constancia Negligencia del
sola parte de la discusión y encargado del proceso
interesada aprobación del o inconformidad del
documento encargado de firmar
por el centro
Llenar el reporte de No se llene el Retraso en el proceso Alta carga laboral por 5 1 5 4 20
inspección informe en tiempo parte del regulador (alto)
Negligencia
No contemple Resultados no reales Negligencia 5 1 5 4 20
información real. acerca de la situación (alto)
Soborno
de la entidad
Enviar al Puesto de Que no se envíe el Incumplimiento en la Problemas tecnológicos 5 1 5 4 20
Mando informe entrega de la (alto)
Provincial(PMP),Puesto información
planificada Negligencias por parte
Mando Nacional(PMN) del trabajador
y al Jefe de Grupo encargado de enviarlo
 Anexo 22: Análisis modal de efectos y fallos para el proceso de control del uso de la demanda y consumo de los servicios
seleccionados.

Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= S*O D NPR

Identificar servicios Inadecuada Pérdida de tiempo en Negligencia del 4 1 4 1 4
seleccionados identificación del inspeccionar otros personal encargado (moderado)
servicio servicios no
necesarios e Inadecuada
incorrecta regulación capacitación del
del consumo y personal que realiza la
demanda actividad
Recepción de los No recepcionar Demora en el Negligencia del 3 2 6 1 6
partes diarios de los partes diarios procesamiento de las personal encargado (moderado)
autolecturas informaciones por
tener que solicitarlas
nuevamente
Recepcionar la Procesamiento Negligencia del 3 2 6 1 6
información incorrecto de la personal encargado (moderado)
incorrecta o información y
Inadecuada
incompleta del afectación en la tomacapacitación del
parte de decisiones personal encargado
Recepción de las Recepcionar Afectaciones en el Negligencia del 4 1 4 2 8
informaciones del información procesamiento de la personal encargado (moderado)
Puesto de Mando incorrecta información y la toma
Nacional(PMN) de decisiones
Procesamiento de Empleo de Resultados que no se Inadecuada 5 1 5 5 25
las informaciones métodos corresponden con la capacitación del (alto)
incorrectos para el situación real y personal que realiza la
 Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= S*O D NPR
procesamiento afectación de la toma actividad
de decisiones
Advertencias a los Que no se realice El centro se mantiene Negligencia 3 1 3 1 3
centros de las la advertencia ajeno a su situación (bajo)
deficiencias en el real
uso de energía Que no se realice El centro toma Inadecuada 3 1 3 1 3
con la información acciones en base a capacitación del (bajo)
real una situación que no personal que realiza la
se corresponde con actividad
su realidad Negligencia
Informar al Que no se realice Desinformación sobre Negligencia del 3 1 3 3 9
Vicepresidente del el informe con la la situación existente personal que procesa (bajo)
CEP, CEM información real a los niveles la información y
superiores realiza el informe
Notificar al director Que se realice el Insatisfacciones del Negligencia del 5 1 5 5 25
del OBE del territorio corte por una centro que se le aplica personal encargado (alto)
y este ejecuta el información la medida e
corte incorrecta incumplimiento de sus
planes con afectación
económica
Que no se realice Afectaciones Negligencia del 5 1 5 3 15
el corte por una económicas al país e personal encargado (alto)
información incumplimiento de sus Soborno al personal
incorrecta planes de consumo encargado
 Anexo 23: Análisis modal de efectos y fallos para el proceso de divulgación y motivación del ahorro.

Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= S*O D NPR

Recepción de las No recibir las Demora en el proceso Negligencia por parte 4 1 4 1 5
directivas del grupo directivas del encargado de (moderado)
nacional de enviarlas
capacitación, Fallas tecnológicas
motivación y Las directivas no Información Negligencia por parte 4 1 4 1 5
divulgación del ahorro lleguen con toda la inadecuada para del encargado de (moderado)
de energía eléctrica información preparar el proceso enviarlas
necesaria del proceso
Despacho con el No sea posible Demora en el proceso Alta carga de trabajo 4 1 4 1 4
coordinador provincial realizar el por parte del (moderado)
y municipal de despacho en el coordinador provincial
educación para las tiempo acordado
orientaciones y
planificación de
actividades
Elaborar programa de No tener en cuenta Programa de Personal no 5 2 10 2 20
las actividades de todos los actividades mal capacitado (elevado)
motivación y escenarios para elaborado
divulgación del ahorro elaborar el
de energía eléctrica programa
Despacho con los Se dificulte el Retraso en el proceso Alta carga laboral por 3 2 6
representantes de la encuentro para parte de los (moderado)
radio y el telecentro realizar el trabajadores de la
para realizar una despacho radio y los telecentros
 Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= S*O D NPR
planificación de No exista un Espacios televisivos y
promoción y espacio para radiales muy
divulgación de las realizar las ocupados
actividades actividades
planificadas

Ejecución de las No sea posible Incumplimiento de los Negligencias por parte 4 1 4 1 4

acciones de ejecutarlas de objetivos propuestos de la entidad (moderado)
divulgación y acuerdo a lo según necesidades encargada
motivación del ahorro planificado establecidas Fallas tecnológicas
de energía según lo
planificado
Control del No se ejecute el Desarrollo de Personal no 5 1 5 2 10
cumplimiento de las control actividades con la capacitado (alto)
actividades calidad no adecuada
planificadas No asignación de esta
tarea a algún
El control no se Algunas actividades trabajador 5 2 10 1 10
realice al 100% se realicen y otras no (elevado)
Negligencia por parte
del personal
encargado
Reprogramar No se reprogramen Incumplimiento del Negligencia por parte 5 1 5 1 5
actividades las actividades no programa planificado del trabajador (alto)
realizadas y afectación de las encargado
 Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= S*O D NPR
metas propuestas Exceso de carga de
programas que no
posibilitan la
aplicación de la
programación o
programas priorizados
por situaciones
excepcionales del país
Envío del reporte de Que no se envíe el Incumplimiento en la Problemas 4 1 4 1 4
las acciones de informe entrega de la tecnológicos (moderado)
divulgación al Puesto información
Que no se cumpla Negligencias por parte 4 1 4 1 4
planificada
de Mando el periodo de del trabajador (moderado)
Provincial(PMP) tiempo establecido encargado de enviarlo
para el envío Negligencias por parte
del trabajador
encargado de enviarlo
Anexo 24: Análisis modal de efectos y fallos para el proceso de inspección de energía eléctrica

Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= D NPR

S*O
Selección de No se considere los La selección no se Capacitación
4
las entidades criterios de la dirección corresponde con las inadecuada 4 1 1 4
(moderado)
para ser de la URE necesidades del
inspeccionadas No se tengan en territorio Negligencia de la
cuenta los criterios persona encargada
5
necesarios en la de la selección 5 1 1 5
(alto)
selección de las
entidades
Elaboración del El plan de supervisión El plan de Problemas de
plan de no se elabore con los supervisión no se capacitación 4
Supervisión y criterios reales de las adecuado 4 1 (moderado) 1 4
Negligencia de la
propuesta al necesidades del
persona encargada
grupo nacional territorio
de elaborarlo
Que no se apruebe el Reelaborar el plan No cumpla con los
plan por parte del criterios que
grupo nacional establece el grupo
5
nacional 5 1 1 5
(alto)
Que no responda a
las necesidades de
la inspección
Comunicación No comunicar a las Cuando se Negligencia del
a las entidades entidades de la presenten los personal encargado 5
5 1 5 25
que van a ser inspección inspectores en la (alto)
inspeccionadas, entidad, esta no
 Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= D NPR
S*O
solicitándoles la tenga creada las
información condiciones
preliminar y No solicitar la No poseer los
conciliar con la información necesaria elementos reales y
entidad el necesarios para el
cronograma de proceso
inspección No conciliar el Demora en la
Negligencia del 10
5 2 5 50
cronograma inspección personal encargado (elevado)
Definir el El equipo de trabajo Los resultados de la
Inadecuada
equipo de no tenga la inspección no
selección del
4
trabajo experiencia para cumplirán los
personal
4 1 (moderado) 4 16
desarrollar la parámetros (insuficiente
inspección en esa deseados experiencia y
organización capacitación)
Que se selecciones elFamiliarización con Inadecuada
mismo equipo de
el personal por lo selección del
trabajo para
que los resultados personal 4
inspeccionar la mismade la inspección 4 1 (moderado) 2 8
empresa pueden no
corresponderse con
el escenarios real
Recepción de la No llegue la No se planifica la Problemas técnicos
documentación información solicitada inspección de forma
proveniente de correcta o se atrasa Negligencias 4 2 8 1 8
(alto)
las entidades el cronograma de la
inspección
 Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= D NPR
S*O
Que llegue incompleta Planificación Falta de
inadecuada o atraso capacitación de la
en el cronograma persona encargado
de enviarla 3
3 1 1 3
Que la solicitud de la (bajo)
información no haya
sido precisa
Negligencias
Planificación No se realice una Mala preparación del Información
del trabajo de planificación trabajo de campo incompleta o no es
campo real 5
5 1 1 5
No existe la (alto)
información para
planificar
Reunión de No se realiza Que no se pueda Que no esté 5
5 1 1 5
inicio en el realizar la inspección presente el director (alto)
centro Que se realice de Demora de y el personal 10
inspección 5 2 2 20
seleccionado modo informal adecuado (elevado)
Desarrollo del Que no se Trabajo de campo Planificación
trabajo de inspeccionen todos mal realizado inadecuada del
campo los objetivos trabajo de campo
establecidos a Negligencia del 5 2 10 2 20
(elevado)
inspeccionar inspector
(inobservancia de
los hechos)
Que se inspeccionen Resultado del Soborno del equipo 5 1 5 2 10
 Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= D NPR
S*O
todos los objetivos trabajo de campo de Inspección por el (alto)
pero se ponga falseados personal del centro
información incorrecta Negligencia
(inobservancia de
los hechos)
Calculo de los Que no se realice el No se ofrece Negligencia del
potenciales de calculo alternativas para el equipo de
ahorro ahorro energético inspectores 5
5 1 1 5
(alto)
Problemas de
capacitación
No se consideren las Ofrece un potencial No se comprueben
condiciones reales de inadecuado de las condiciones
5 1 5 4 20
la organización para ahorro que puede reales de la (alto)
traer afectaciones a
realizar el calculo la organización organización
Elaborar Falsificar información Afectaciones Sobornos de 5
económicas 5 1 5 25
Informe inspectores (alto)
Informe incompleto Afectación en la Negligencias por
toma de parte del inspector o
decisiones(no se grupo de inspección
5 1 5 5 25
actúa en
(alto)
correspondencia con
la situación real de
la empresa)
Discusión del No informar a la Insatisfacción de la Negligencia del
informe empresa de sus empresa equipo de 5 1 5 3 15
(alto)
derechos(reclamación) inspectores
Reclamación No recepción de la Incumplimiento de Que no se entregue 5 1 5 3 15
los procedimientos (alto)
 Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= D NPR
S*O
Director URE reclamación establecidos la reclamación

Análisis de la Que no se consideren Respuesta a la Indolencia por parte

reclamación todos los elementos reclamación no del director al leer la
de la reclamación consistente con la reclamación
situación real 4
La reclamación no 4 1 3 12
(moderado)
contaba con todos
los elementos
adecuados
Que la reclamación no Respuesta tardía a Mala comunicación
se realice en el la organización por parte del
periodo establecido inspector a la
4
empresa
4 1 (moderado) 3 12
Retraso por parte de
la empresa en la
confección de la
reclamación
Reelaborar No se reelabore con El informe no ofrece Descuido en la
Informe los elementos información real confección del
analizados en la acerca de la informe a partir de
situación de la
reclamación empresa los resultados de la 4
reclamación 4 1 (moderado) 5 20
El trabajador
encargado de la
confección del
informe posea
 Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= D NPR
S*O
mucha carga laboral
Respuesta a la Que no obtengan una Incumplimiento de Que la reclamación
entidad respuesta a la los procedimientos no sea procesada
4
seleccionada reclamación
Insatisfacción por Que no se envíe la 4 1 (moderado) 1 4
parte de los respuesta a la
directivos de la entidad
entidad
Respuesta fuera de Mala imagen para la Negligencia por 4
tiempo empresa parte del equipo de 4 1 (moderado) 1 4
inspección
Discusión del Que no se realice la Insatisfacción de los Negligencia del 4
informe final discusión directivos de la equipo de 4 1 (moderado) 2 8
organización inspección
Incumplimiento en la Resultados no se Ausencia de los
planificación porque corresponden con el directivos
los directivos no se escenario real y se 4 1 4 1 4
afectan las acciones (moderado)
encuentran en el correctivas
centro
Entrega del Que no se envíe el Incumplimiento en la Problemas
informe final informe entrega de la tecnológicos
información Negligencias por
planificada 5 1 5 1 5
parte del trabajador (alto)
encargado de
enviarlo
Inspección Que no se realice Perdidas Negligencia de los 4
económicas 4 1 3 12
recurrente inspectores (moderado)
Actividad Fallo Efecto Causas S O Riesgo= D NPR
S*O
Falta de credibilidad Falta de control de
de la ONURE ante la los resultados
entidad
Que no se tengan en Inadecuado control Negligencia por
cuenta los resultados parte de los 4
del informe para inspectores 4 1 (moderado) 2 8
desarrollar la
inspección
No se cumpla con el Perdidas Falta de control del 4
periodo de tiempo económicas ciclo de reinspección 4 1 (moderado) 2 8