1 Mentalidad Emprendedora

Este curso pues trata acerca de emprendimiento tocamos y matizamos algo de innovación, vemos algo de
las metodologías de emprendimiento que usamos hoy en día, diferente a como aprendíamos y
enseñábamos y aplicábamos en el pasado los conceptos de emprendimiento. Les ayudamos a nuestros
emprendedores a entender y a aliviar esos dolores que los clientes padecen y les ayudamos a los
emprendedores a usar tecnologías que apoyen a la solución de los problemas. También tocamos el tema
de emprendimiento corporativo y el tema de modelos de negocio. Estoy seguro que este MOOC les va a
apoyar en su formación y que en sus nuevos proyectos van a tener una probabilidad de éxito mucho más
alta.

 Identificar los conceptos básicos de emprendimiento innovador para innovar y crear valor en la empresa.

 Determinar las estrategias y herramientas que los emprendedores y startups utilizan para desarrollar y
emprender las innovaciones.

 Explicar como los emprendedores pueden ir de una idea a un producto y escalarlo.

 Analizar las iniciativas de innovación dentro de la organización.

¿Por qué es importante el tema de emprendimiento en estos días?  ¿Es una moda o una necesidad que tienen
los nuevos administradores, ejecutivos e iniciadores de proyectos y negocios? Emprendimiento ha sido una
disciplina dentro de la administración de reciente estudio.  Hoy en día es tan importante como mercadotecnia,
sistemas de información, finanzas, recursos humanos, estrategia y otras.  También, se ha desarrollado un
cuerpo de conocimientos alrededor de emprendimiento muy relevantes que apoyan y ayudan a los
emprendedores.  La innovación ha sido una disciplina, que a la par del emprendimiento, se ha desarrollado y se
han diseñado metodologías que apoyan a los innovadores.  Ambas disciplinas, al juntarse crean el concepto
del emprendimiento innovador.  Son emprendedores los que inician proyectos, inician negocios, dentro y/o
fuera de empresas, que persiguen fines de lucro o que no lo hacen al darle un matiz social a sus iniciativas,
pero con la característica de que sus emprendimientos son innovadores.  En otras palabras, no resuelven los
problemas o necesidades de la misma forma que otros.  Resuelven, a sus segmentos de clientes, los
problemas de una mejor forma. Alivian aquellos dolores, que actualmente padecen, de una forma superior.  
Usan tecnologías que apoyan a la solución de estos problemas.  Este tema justifica el por qué la importancia de
tener este nuevo conocimiento, así como se explorarán las megatendencias que guían a la innovación y a la
mentalidad emprendedora.

Al finalizar el tema serás capaz de:

1. Identificar la diferencia entre startup y una compañía.

2. Conocer las diferentes megatendencias para ubicar a tu startup en una de ellas.

3. Relacionar las megatendencias con las innovaciones que se han presentado en los últimos años.

Hemos creído por años que un startup es una versión pequeña de una compañía. Hoy sabemos que no lo son y
que tienen objetivos diferentes. Un startup busca y una compañía ejecuta. A continuación veremos las
diferencias entre ambas y la congruencia de las metodologías ahora usadas para tener mayor probabilidad de
éxito con un startup.

Diferencia entre compañía y startup

¿Cómo construimos un startup? Primero se descubre y se valida al cliente (etapa de búsqueda) para pasar a la
etapa de ejecución en donde se crea al cliente y se desarrolla la empresa. Este curso está diseñado para
abordar la primera etapa de búsqueda y se discutirá en etapas posteriores de este curso.

los equipos de emprendimiento los integrantes deben sentirse fundadores. Es un equipo de fundadores no un
equipo de ventas, ni de mercadotecnia, ni de desarrollo de negocios. Que se sientan dueños de la empresa
(independientemente si tienen acciones o no).  Es un equipo de fundadores que desarrollan clientes. Que
sientan que están en un startup, no en una compañía con jerarquías.

Finalmente, en lugar de usar un plan de negocios, usaremos la herramienta del Business Model Canvas” de
Osterwalder.

El “Business Model Canvas” en el libro Osterwalder, define un modelo de negocio como una descripción de
cómo una organización crea, entrega y captura valor.  Una definición que comparto completamente.

El Business Model Canvas constituye una herramienta esencial para crear modelos de negocios, describiendo
diferentes aspectos de tu idea de negocio necesarios para el correcto funcionamiento de tu proyecto.

Si quieres montar una tienda online como vender servicios necesitas empezar por tu modelo de negocio.

La herramienta no es más que un lienzo con distintos apartados interrelacionados entre ellos que cubren
aspecto básico de un negocio: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con los clientes,
fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costos.  Para un
emprendedor, usar esta herramienta es mucho más flexible que un plan de negocios ya que con mucha
facilidad puedes cambiar alguno de los supuestos que plasmaste en el lienzo. Está relacionada con la
metodología de “búsqueda” que hemos mencionado. Hablaremos de esta herramienta más adelante en el
curso.

La educación emprendedora ha evolucionado y corregido su rumbo en los últimos años. Hoy tenemos técnicas
alrededor de esta disciplina que hacen que las probabilidades de fracasar sean menores. Nunca se eliminarán
las probabilidades de fracaso, pero se han incorporado metodologías que ayudan a navegar por la
incertidumbre.

Le hemos dado su lugar al emprendimiento y al startup en la disciplina de la administración. La hemos puesto

en un lugar que requiere especial atención en la economía. Al tener un lugar muy especial, se requiere
conocimiento específico que hemos descubierto a prueba y error. A tal grado de que el emprendimiento es una
disciplina tan importante como mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, sistemas de información y
operaciones.
Te recomiendo revisar los siguientes recursos que te servirán para comprender mejor la metodología de
“Customer Discovery” y “Customer Development” y para comprender mejor el modelo de negocio canvas. 

Clayton Christensen https://steveblank.com/

Bussines Model Canvas Explained https://vimeo.com/78350794

MEGATENDENCIAS
Un emprendedor tiene su materia prima más importante, es una idea, una oportunidad y su mente. No es el
dinero. Pero esa es la materia prima más importante. Le ayuda mucho a este emprendedor el poder tener una
idea de negocio que siga una megatendencia, una megatendencia que le puede incrementar la probabilidad de
éxito, el poder incorporarse a esa megatendencia. ¿Qué es una megatendencia? ¿Y cómo se relaciona con
emprendimiento y con innovación? Una megatendencia es un movimiento mayor, un patrón, una tendencia que
emerge del macro ambiente. Es una fuerza emergente que tiene impacto significativo en lo que los
consumidores van a estar comprando, van a estar adquiriendo en un futuro. En el 2009 nos dimos a la tarea en
sugerir algunas megatendencias que ocurrieron, que ahorita están vigentes y esas megatendencias la
dividíamos en dos, las megatendencias sociales y las megatendencias tecnológicas. Las megatendencias
sociales son cambios de comportamiento, cómo el individuo, cómo el ser humano cambia por esa fuerza mayor
que ocurre en el macroambiente, y la megatendencia tecnológica son avances científicos, simplemente.
Déjenme platicar un poquito más sobre las megatendencias sociales que veíamos en esa década allá, a finales
de la década pasada. El consumidor ecológico, veíamos que había un comportamiento entre los consumidores
que iban a fijarse más en lo orgánico. Veíamos una megatendencia sobre educación personalizada. Esto es un
ejemplo de esa megatendencia de educación personalizada, vitalicia y universal o bien, el que el mundo era un
gran centro comercial o que podíamos gestionar bienes a nivel global, que la mercadotecnia se iba a
personalizar y ahora lo vemos claramente con Facebook, con Google que tiene nuestra información y nos
envían un mensaje mercadológico muy directo, o bien la nueva estructura demográfica y familiar, toda la parte
del rol de la mujer, cómo se incorpora mucho más a la economía, cómo la migración también hace que se
generen nuevos negocios y que cambien las estructuras familiares, el número de hijos que tenemos, cuándo
nos casamos. La salud tecnológica también, cómo se incorpora a nuestra vida diaria y también la virtualidad
cotidiana. Y elegir una de ellas e incorporar una idea se vuelve relevante para el emprendedor. Igualmente, en
las megatendencias tecnológicas, que son avances científicos, detectamos sistemas ópticos, biotecnología
agrícola, biotecnología médica también; células, tejidos y órganos artificiales; cómputo de alto rendimiento, que
sigue vigente, y no se diga la inteligencia artificial o los materiales inteligentes. También veíamos una
megatendencia en avances tecnológicos o con nanotecnologías, con nuevas tecnologías energéticas, realidad
mixta o tecnología inalámbrica, o los MEMS sistemas micro eléctricos mecánicos, y algunos de ellos siguen
vigentes todavía, pero hemos descubierto, ya en el 2020, nuevas mega tendencias que van a estar también
cambiando nuestro comportamiento. Hoy en día escuchamos hablar, por ejemplo de "blockchain", escuchamos
hablar de "fintech", también. Ocho de las diez megatendencias importantes de esta década están relacionadas
con tecnología. Entonces, podemos ver, por ejemplo, en el tema del "bitcoin", cómo se están generando
monedas nuevas y cómo puedo realizar negocios alrededor de estas megatendencias que preocupan también
mucho a los gobiernos. Entonces, para resumir, el que yo me fije en cuáles son las megatendencias que los
pensadores están detectando y yo poder incorporar un emprendimiento y tener una idea de emprendimiento
relacionada con esa megatendencia, y hacer una innovación relacionada con esa megatendencia, mi
probabilidad para que sea exitoso va a ser más alta, sin quitar jamás la probabilidad del fracaso, que también
discutiremos más adelante.

MEGATENDENCIAS SOCIALES
NUEVOS NEGOCIOS
Hoy en día, las generaciones de Millenials y Centenials optan por diferir sus matrimonios y también en iniciar
familia con hijos. Las parejas viven juntas antes de casarse y para tener compañía deciden tener a una mascota
en casa. Viven más tiempo y al crecer tienen opciones de cuidarse la cara con Botox, a hacer ejercicio en
gimnasios, y practicar deportes. En el supermercado encuentran mucha variedad de productos orgánicos y
productos para veganos. Han encontrado hoy en día que es muy sencillo recibir cualquier tipo de producto a
domicilio; el supermercado, sushi, pizzas, medicinas, ropa, libros, etc. Los negocios que se han desarrollado
alrededor de esta megatendencia o megatendencias han sido bastos; empresas de entrega de productos,
alimentos para mascotas, tiendas en línea, etc. Estás mismas empresas logran saber de tus gustos, hobbies,
intereses, y te hacen llegar promociones a tus dispositivos electrónicos frecuentemente. Identifica las
megatendencias sociales y/o tecnológicas que detectas en esta situación contextualizada.

2 Problem-Solution, Producto-Market, y Business Model Fit

Hablaremos ahora de "Emprendimiento Esbelto". Como bien hemos comentado, las metodologías para
administrar una compañía que ya conoce su modelo de negocio son diferentes a las que hemos ahora
descubierto que son mejores cuando hacemos un emprendimiento o una "Startup". Y una metodología que
ha dominado el pensamiento de los emprendedores y es la que han usado emprendedores muy exitosos
ha sido esta de "Emprendimiento Esbelto" o "Lean Startup". Lean Startup es una metodología que se basa
en muchos conceptos que en los ochentas trabajábamos con "Lean Manufacturing", Manufactura Esbelta y
hubo un personaje, el autor del libro, que por cierto está dentro de la lectura recomendada de este curso,
es precisamente el de "Emprendimiento Esbelto" escrito por Eric Ries, quien nos lleva de cómo usar esta
metodología para poder adaptar la metodología a una "Startup" y no a una compañía; y es a prueba y
error. Vamos a tener que entender el concepto de iteraciones y de pivoteo, es ir con el mercado, aprender
de él, corregir lo que yo creía, regresar y de una manera muy esbelta, muy "Lean", poder sobre la marcha,
ir aprendiendo e ir modificando las ideas iniciales o las hipótesis iniciales con las que yo creía que mi
negocio iba a ser exitoso. "Lean Startup" o emprendimiento esbelto lo podemos conceptualizar como con
tres metodologías dentro de emprendimiento esbelto. Una es una metodología aportada por Steve Blank,
que es el desarrollo del cliente y el descubrimiento del cliente, en donde él nos dice que primero tenemos
que descubrir un cliente y validarlo, es donde entra el proceso de búsqueda del emprendedor, de
experimentación del emprendedor para después construir una empresa que es la ejecución; ya tener una
compañía, vender, vender y vender para estar en camino a tener una compañía. También parte del
emprendimiento esbelto es hacer ingeniería ágil. Ingeniería ágil es tener un producto, pero no tener el
producto final para poder venderlo, sino aprender a hacer un producto mínimo viable y con este producto
mínimo viable llevarlo al mercado y pedir retroalimentación y regresar nuevamente para hacer
modificaciones y así un proceso de ir y venir, un pivoteo, una iteración para poder realmente saber con
más precisión lo que un cliente está buscando en un producto. Y por último, también la herramienta que
agrupa este par de metodologías es el "Business Model Canvas" que hablamos en la sección anterior de
Osterwalder. Cuando usamos emprendimiento esbelto primero queremos hacer una validación, encontrar
que embone un problema con una solución. Eso le llamamos el "Problem-solution Fit", el "Fit" del
problema-solución. Y ahí existe un problema que la gente tiene, que tu cliente tiene, y que es relevante y
que le importa a mucha gente y es el primer paso antes de pensar en tecnologías, antes de pensar en un
producto físico o un servicio, vamos a enamorarnos primeramente del problema y para eso tenemos que
salir del edificio y hablar con muchos quienes yo creo que son mis clientes y que tienen ese problema o
esa necesidad y, ¿tengo yo la solución para resolver ese problema? Y aquí entramos a temas de
innovación y si es una innovación, algo que pueda mejorar como actualmente se resuelve ese problema y,
es la primera etapa dentro de la etapa de emprendimiento esbelto, es poder validar si hay un problema y si
yo tengo la solución que resuelve ese problema. Una vez validado esto, nos pasamos a si embona el
producto con el mercado; ya me atrevo, pero primero validando el problema. Segundo, me atrevo a
construir un producto o un servicio para poder presentárselo al cliente y aprender de él. Y a esto le llamo el
"Product-market Fit", el "Fit" de producto-mercado. ¿Tengo o puedo construir yo, un producto o un servicio
que realmente resuelva el problema y que entregue una propuesta de valor a ese segmento del cliente? Y
lo tengo que hacer y lo hago con el concepto del producto mínimo viable. Construyo algo que es un
camino corto, un atajo, para poder aprender más rápido y más barato sobre lo que quiere un cliente.
Entonces, con esta metodología el "Fit" producto-mercado incorporando el producto mínimo viable, que no
es más que un producto simple que tiene alguna propuesta de valor y que yo se lo presento al cliente para
que de ahí partir y poder mejorarlo e ir encontrando realmente el producto o servicio que quiere, es la
segunda parte de la metodología. Posteriormente, una vez que ya tengo el producto y que los clientes me
dicen: "Bueno, ¿dónde está?, ya lo quiero comprar", entonces es cuando ya puedo empezar a hacer la
última validación del modelo de negocio, si hay un "Fit" de modelo-negocio. En otras palabras, si yo puedo
ganar dinero y puedo hacer un negocio sostenible en el tiempo. Y esta parte le llamamos el "Fit" de modelo
de negocio, el "Business Model Fit". Y, ¿cómo hacemos todo esto? No se hace con búsquedas de Google,
no se hace con búsquedas de Internet, se hace fuera del edificio. Tengo que salir en cada etapa, fuera del
edificio a hablar con gente, con segmentos de clientes, con seres humanos, tanto para validar mi
problema, para validar si yo tengo la solución, para validar cuando yo construyo un producto mínimo viable
si tiene las características que está pidiendo un cliente, para para validar si hay un mercado y, finalmente,
para validar si voy a ganar dinero con esta idea de negocio. Entonces, son esas tres etapas, recuerden: el
"Fit" de producto-mercado, el "Fit" de problema-solución y el "Fit" de modelo de negocio. ¿Cómo lo hago?
Saliendo del edificio, conduciendo entrevistas y hay que también tener una estructura para hacer esas
entrevistas. Planea la entrevista, aterriza la entrevista, conduce la entrevista y una vez que tengas datos
ya regresas al edificio, los interpretas y empiezas a modificar las hipótesis iniciales que tenías. ¿Dónde las
tenías escritas? En tu lienzo de modelo de negocio, en tu "Business Model Canvas". Entonces, este es un
resumen de cómo vivimos el emprendimiento esbelto y, lo que hemos descubierto es que con esta
metodología disminuimos la probabilidad de fracaso.

¿Cómo iniciar un negocio si no usaré el plan de

negocios?
metodología de “descubrir al cliente” propuesta por Steve Blank, la cual nos ayudará a iniciar un negocio
sin realizar necesariamente un plan de negocio.
No hay mejor forma de validar hipótesis de negocios que hablando con los involucrados. En este caso,
con los clientes. ¿Cómo hablar con ellos? La forma de hablar con ellos es como pelar una cebolla. Vas
quitando capas y capas hasta llegar al centro donde tienes la información.

Para obtener esta información te recomiendo lo siguiente durante la entrevista con los clientes:

 Tenemos que platicar con el cliente sobre todo aquello que le molesta, que le duele. 

 La entrevista debe ser un proceso deliberado. 

 Debes planearla antes. 

 Tener preguntas detonadoras de conversaciones. 

 Dejar que el cliente hable.

 Toma notas. 

 Por último, no hagas encuestas.  Una encuesta no es una entrevista.  Queremos ver las reacciones
corporales del cliente al hablar de su problema.

Se usa el método científico en el proceso de descubrir al cliente.  Las hipótesis pueden y deben ser aceptadas
y especialmente rechazadas.  Y a toda costa, evitar la auto validación.

El proceso para entrevistar tiene 4 etapas:

Lleven a dos personas por entrevistado. Uno que haga las preguntas y otro que anote.  Entrevista a clientes
que no conozcas, que no tengan ninguna relación que proteger, así garantizas la objetividad de la información. 
Es importante que entrevistes a un cliente a la vez. Recuerda que no son grupos de enfoque, es una entrevista.

Al planear la entrevista, no pierdas tiempo y enfócate en los arquetipos, debes tener un propósito. Escribe tus
hipótesis y la entrevista que gire alrededor de la validación o rechazo de estas hipótesis. 

Al aterrizar la entrevista, siempre preséntate.  Sé transparente. Que quede claro que no eres vendedor eres un
investigador que desea aprender: “He escuchado que eres experto en…”, “Me gustaría aprender de ti…”.

Conduce la entrevista cara a cara.  Quieres saber sus expresiones, el movimiento de sus ojos, su lenguaje no
verbal.  Debes emocionarte cuando escuches algo que “no querías escuchar”.  Debes emocionarte cuando
descubras que tus hipótesis están equivocadas.  Es la mejor manera de aprender. 

No tengas miedo de equivocarte y de elegir mal al entrevistado y al segmento de mercado.  Busca por
motivaciones escondida y siempre replica y pregunta nuevamente para asegurarte de que comprendiste lo que
quiso decir.  Has preguntas abiertas, nunca de opción múltiple ni preguntas cerradas.  Enfócate en el quién,
qué, porqué y cómo.  Siempre termina… ¿Olvidé preguntarte algo importante?  ¿Alguien quien creas deba
conocer?

Al pasar a la última etapa de interpretación de datos, debes de transformar estos datos en información, en
patrones reconocibles. Invierte tanto tiempo en la interpretación de los datos como el tiempo de obtenerlos.

¿Cómo sé que ya tengo una compañía y mi emprendimiento dejo de ser startup?

Cuando mi modelo de negocio deje las ganancias suficientes y la compañía tenga el equilibrio para
trabajar en todos los aspectos de forma uniforme, el equipo de trabajo sabe y realiza sus funciones, las
ventas están totalmente probadas y esta lista para crecer.
En esta infografía podrás revisar cómo el Business Model Canvas y la ingeniería ágil se relacionan para ayudar
a detectar los clientes para nuestro negocio.
¿Cómo construimos un modelo de negocio?
¿Cómo descubrimos un modelo de negocio? Es descubriendo a tus clientes y validándolos. El principal
error que tienen los emprendedores es que construyen y quieren vender productos o servicios que nadie
quiere. Porque fallamos precisamente en la validación del problema, y fallamos en las propuestas de valor
que deben de ser superiores a los que ya existen en el mercado. Y empezamos a construir cosas y a
querer vender cosas que nadie quiere. Por eso las primeras etapas que comentamos en sesiones
anteriores son muy importantes y nos saltárnoslas. Pero ¿cómo empezamos el modelo de negocio?
¿Cómo lo creamos? Recuerde que un modelo de negocio, en pocas palabras, es la fórmula en que el
emprendedor va a ganar dinero. Es la forma en que yo voy a crear, voy a entregar y voy a capturar valor. Y
en el génesis de la empresa, cuando estoy descubriendo el modelo de negocio, la única forma de poder
descubrirlo y crearlo es adivinando. Escribiendo las primeras hipótesis. Y las primeras hipótesis que las
voy a escribir en un lienzo, en un Business Model Canvas. Voy a empezar a adivinar quién es mi cliente,
qué problema tiene, cuál es la propuesta de valor, cómo me voy a relacionar con ellos, cuánto creo yo que
puedo vender ese producto. Todo el Business Model Canvas, en sus secciones, puedo empezar a
atreverme a poner cosas que yo creo, pero no las ejecuto inmediatamente, sino lo que quiero hacer es
validar cada parte de ese Business Model Canvas. Voy a validar primeramente al cliente. Si ese cliente
tiene un problema, y si yo tengo la solución. Lo que vimos, el "Problem-Solution Fit". ¿Pero quién es el
cliente? ¿Cuál es el segmento de cliente? ¿Qué es un segmento de cliente? Son seres humanos,
primeramente, son seres humanos. Porque luego me dicen: "no, mi cliente es el gobierno", "mi cliente es
una empresa en particular". No, queremos llegar al ser humano. Quién dentro de la empresa es tu cliente,
quién dentro de la universidad, del hospital, del gobierno, es el ser humano que tiene un problema o tiene
una necesidad, que tienen en común un mismo problema y una misma necesidad y que son muchos para
poder hacer relevante y hacer un negocio que pueda escalar y que pueda valer la pena poder resolver a
muchos ese problema, o esa necesidad. El cliente es para quien nosotros trabajamos. ¿Y qué quiere un
cliente? Quiero saber yo qué trabajos puedo hacer yo por él que no quiere hacer. "Jobs to be Done". Qué
dolores tiene, o qué ganancias quiere obtener de algo. Y la única forma de saberlo es ir hablando, ir a
hablar con ellos. Y para cada segmento de clientes hay subsegmentos también. ¿Por qué es relevante?
Porque cada subsegmento tiene diferentes modelos de negocio. Por ejemplo, si yo vendo café, no es lo
mismo venderle café a una ama de casa, a un padre de familia, que va a un supermercado a adquirir el
café. Yo tengo un modelo de negocio totalmente diferente si yo le quiero vender a un dueño de restaurante
que también consume café. Eso es otro modelo de negocio, el mismo producto, pero son diferentes
problemas, y tengo que desarrollar el modelo de negocio también para cada subsegmento de cliente.
Dentro de cada segmento y subsegmento también tengo tipos de cliente. Debo de entender el ecosistema
de mis clientes. No solamente es el usuario final quien es un tipo de cliente, también tengo un tipo de
cliente que toma la decisión de compra, el que influye, el que paga, el que recomienda, inclusive el que
puede influir en la compra, e inclusive también el que puede sabotear una compra. Y para cada tipo de
cliente, que debo de entender perfectamente bien, hablando con ellos, puedo inclusive generar un
arquetipo o una caricatura de mi cliente y hacer una historia. Por ejemplo, puedo decir: "no, María tiene 40
años, tiene un problema porque no tiene dónde dejar a sus hijos cuando trabaja, desconfía de las
guarderías". Entonces, cuando yo tengo muchas Marías de 40 años que tiene hijos de cierta edad y no
tiene dónde dejarlos, entonces empiezo a descubrir que hay un problema y yo puedo tener la solución a él.
Una vez que tengo bien definido el cliente y su segmento, tengo que trabajar en mi propuesta de valor y
ahí es donde también causa confusión el concepto de la propuesta de valor. La propuesta de valor no es
tu producto o tu servicio. La propuesta de valor describe los beneficios que le vas a entregar a tu cliente.
Son los beneficios, no las características de tu producto o de tus servicios, sino son los beneficios. Le voy
a ahorrar tiempo a María, le voy a ahorrar dinero a María, le voy a incrementar la seguridad en el cuidado
de sus hijos. Todo eso lo encontramos en palabras en la propuesta de valor que se describe en beneficios:
seguridad, bajar costos, ahorrar tiempo. Y para entregar la propuesta de valor sí es cuando necesito un
producto o un servicio. ¿Y la tecnología? A los clientes no les interesa la tecnología, nos interesan los
beneficios que esa tecnología nos arroja. Seguramente ustedes no tienen ni idea de cómo funciona un
teléfono celular y no les importa y no nos debe de importar. ¿Qué nos debe de importar? Que pueda
llamar, que pueda hacer una conexión, hacer un "streaming", que pueda escuchar música. Son los
beneficios y eso está alrededor y es lo relevante cuando generamos una propuesta de valor. Nuevamente,
no nos enamoremos del producto, enamorémonos del problema, porque los productos cambian. La
propuesta de valor son los beneficios que le voy a entregar a mi cliente y eso es lo que tengo que estar
validando para poder construir mi modelo de negocio. Y la única forma es atreverme a adivinar, pero no
dejar a un lado las metodologías que hemos estado platicando. Validar el problema con la solución, el
producto mercado, construir un producto mínimo viable y presentárselo a su cliente. Y así voy
construyendo, con una búsqueda muy intencionada, para poder lograr mi objetivo final, que es construir
una compañía. El objetivo final del "startup" es volverse empresa.
TIPOS DE CLIENTES
L

Tema 3. Diseñando un modelo de negocio

Objetivos de aprendizaje

Identificar un modelo de negocio con una propuesta de valor que te permita desarrollar una ventaja competitiva en el
mercado.

Entender el concepto de modelo de negocio, importancia y su evolución para identificar los patrones de los modelos.

Los modelos de negocio son una herramienta clave cuando se lanza una nueva empresa o cuando la empresa
necesita acelerar su crecimiento. El diseño y análisis del modelo de negocio proporciona un marco simple y
efectivo para evaluar nuevas oportunidades. Es crucial para mantenerse con vida.

La dinámica del curso anticipa un contexto del mundo real en el que los estudiantes participan estrechamente
en el proceso de desarrollo, lanzamiento, gestión y recolección de un negocio.

Al terminar este tema, podrás:

  Identificar un modelo de negocio con una propuesta de valor que te permita desarrollar una ventaja
competitiva en el mercado.

 Entender el concepto de modelo de negocio, importancia y su evolución para identificar los patrones de
los modelos.

Desde 1960, estudiosos y académicos han tratado de responder a tres o cuatro preguntas fundamentales
relacionadas con negocios. La primera es, ¿cómo es que administradores y gerentes toman decisiones sin tener
información completa? ¿Por qué empresas en la misma industria o sector se aprecian o se ven similares, sin
embargo, no son iguales? La tercera es, ¿cómo es que algunas empresas tienen constantemente un mejor
desempeño que otras? Y la última es, ¿por qué el cambio ayuda a mejorar a algunas empresas y a otras este cambio
o innovación las destruye?

Con estas preguntas los estudiosos de negocios buscaban explicar de una manera más científica y a través de un
marco conceptual irracional la manera o forma en la que los gerentes o directores toman decisiones. Originalmente,
el inglés se usaba la frase model of business, que en español se entiende como negocio modelo.

Sin embargo, la palabra estricta modelo de negocio surgió con un proceso acelerado derivado de la creación del
internet, del nacimiento de internet, que a su vez tuvo como consecuencia el nacimiento de un nuevo modelo de
negocio muy conocido hoy como las Dot Com o comercio electrónico. De hecho, la primera vez que aparece la
palabra modelo de negocio

o business model, es en 1993 como consecuencia del crecimiento exponencial que venía dando una empresa que se
llama Ikea, que es una empresa sueca de muebles que fundó Ingvar Kamprad, y que estaba haciendo analizada por
un señor que se llama Bob Louie de la consultoría Monitor Company, y que hace una mención explicando que su
modelo de negocio, es decir, de Ikea, no necesariamente era tan innovador. Es así como esta palabra empieza a
sonar y a mencionarse de manera continúa, modelo de negocio. En 1999, Michael Lewis por primera vez define el
término modelo de negocio y lo relaciona un poco con la palabra arte, diciendo que un modelo de negocio es algo
que puede sentir, pero no puedes describir. Y concluye diciendo que un modelo de negocio al final es la forma en
cómo planeas una impresa hacia el dinero. En el 2001, Amit y Zott, dos grandes estudiosos de la Universidad de MIT,
desarrollaron un análisis de este nuevo fenómeno llamado Comercio electrónico o e-commerce, como se le conoce
en inglés, destacan en su análisis cómo es que este nuevo modelo de negocio de e-commerce crea
significativamente mayor valor que otros modelos de negocio. Estos autores definen modelo de negocio dentro la
empresa como algo que representa el diseño y contenido de una transacción, la estructura, la forma de gobernarse,
de tal forma que crea valor a través de la explotación de oportunidades de negocio. Posteriormente, Joan Magretta,
de la Universidad de Harvard, hace un estudio profundo de la definición de modelo de negocio, y llega a la conclusión
que gracias al nacimiento de la computadora y a la hoja de cálculo, se vuelve mucho más fácil hacer un análisis y
comparativo de empresas, y por lo tanto explicar las tendencias de lo que es un modelo de negocio, argumentando
que el análisis de un modelo de negocio puede explicar por qué una compañía supera o desplaza a otras. Peter
Drucker, que a quien conocen y es el gran gurú de los negocios y de la Universidad de Harvard, se refiere al término
como algo que tiene que contestar tres preguntas, es decir, modelo de negocio tiene que contestar. La primera es,
¿quién es tu cliente? La segunda pregunta que tiene que contestar un modelo de negocio es, ¿qué valora tu cliente?
¿Qué le da valor? Y la tercera es, ¿cómo ofreces valor a un costo apropiado? Otro gran maestro de la innovación y
maestro de la misma Universidad de Harvard, que es Clayton Christensen,

sugiere que un modelo de los negocios debe constar de cuatro elementos. La primera, tiene que ser una propuesta
de valor para el cliente. La segunda, una fórmula de ganancias. La tercera, recursos clave, y la cuarta, procesos
clave. En otras palabras, un modelo de negocio es el diseño organizacional utilizado para aprovechar una
oportunidad para hacer dinero.

Para nosotros y en esta clase, y resumiendo todos estos autores, modelo de negocio es una descripción hipotética de
cómo una empresa crea, entrega y captura valor, es decir, cómo funciona y cómo genera dinero. El tema en estos
tiempos es muy relevante, you que sin duda en el mundo, en el que ahora vivimos, es cada vez más complicado
predecir el futuro. La hegemonía de las empresas, el liderazgo de la empresas en el pasado, en el siglo pasado era
de 35 años, ahora es de casi 15 antes de que un modelo de negocio nuevo desplace al anterior. Empresas
internacionales como ustedes conocen, como Kodak, Blockbuster, Nokia, Compaq, Enciclopedia Británica, Sony
Vaio, Lg, los teléfonos Motorola, BlackBerry, por citar algunas empresas o marcas internacionales, están extintas o
casi extintas porque no supieron innovar en sus modelos de negocio, dejando entrar a Facebook, Google, Apple,
Amazon y Dell entre otras, para convertirse ahora en jugadores increíblemente relevantes en el mundo delos
negocios. ¿Y por qué?, porque no supieron innovar en su modelo de negocios. Hoy el éxito de una compañía
depende de su capacidad de reinventarse desde adentro, involucrarse con todos los actores de un ecosistema
teniendo la capacidad de desarrollar un nuevo modelo de negocio que lo mantenga competitivo a nivel global, por eso
la importancia de modelos de negocio. La velocidad de la que cambia los negocios y la información hacen muy
popular y necesario el estudiar con profundidad el concepto de modelos de negocio, y de cómo están desplazando a
otros modelos de negocio. Y es curioso, porque a finales de la década de este siglo, Alexander Osterwalder,
desarrolla una metodología que permite de una manera sencilla y visual desmenuzar los componentes de un modelo
de negocio en nueve bloques. Generar una metodología llamada lean o metodología del lienzo o modelo de
negocios, que en inglés se le conoce como Business Model Canvas. Osterwalder define modelo de negocio como un
conjunto de supuestos hipótesis y diseña una plantilla más completa sobre la cual construía estas hipótesis.

Alrededor de esta metodología, de Osterwalder, combinada con los conceptos de Steve Blank y Eric Ries, es lo que
se conoce, como les dije, como la metología Lean o Lean Startup method o metodologías Lean, ampliamente
utilizada en todo el mundo para desarrollar emprendimientos y como saben, es fundamento de este curso. Para
entender mejor lo qué es un modelo de negocio, lo que sabemos hasta ahora es lo siguiente, y debemos pensar en
esto. Un modelo de negocio no es una estrategia corporativa, un modelo de negocio no sirve para evaluar una
oportunidad, tampoco es un documento que solo comprueba una rentabilidad, y curiosamente, un modelo de negocio
no está atado a un rendimiento. Un modelo de negocio innovador lo que sí puede generar y puede generar grandes
cantidades de dinero, y un modelo de negocio también es de alto riesgo, precisamente porque no solo es la hipótesis,
sino que hay que validar otro tipo de cosas más. Un modelo de negocio no se puede ver aislado y un modelo de
negocio es tan bueno como su implementación.

Los modelos de negocio, también lo que sabemos es que generan cambio, y el cambio no es fácil también dentro de
las organizaciones, porque realmente no están tan sujetas y dispuestas al cambio. Lo más importante es que los
modelos de negocio dentro de una empresa te sirven muchísimo para buscar nuevas oportunidades. En resumen, los
modelos de negocio exitosos funcionan porque los elementos dentro y fuera de una empresa están alineados en el
proceso de creación de valor. Para el autor Adam Bock, los modelos de negocio tienen cuatro componentes
esenciales y es importante que los memoricen. Primero, un modelo de negocio tiene que tener recursos, son los
recursos que tienes a tu disposición, y en la medida que sean difíciles o fáciles de copiar, eso te hace tener una
ventaja competitiva. La segunda, es las transacciones o tipos de transacciones que se realizan en tu empresa tanto
internas como internas. El tercer punto importante es el valor que tiene o genera tu empresa tanto en costos como en
ventas. Y la última, que es un tema muy importante, es el Network. Las relaciones dentro de un negocio son
importantes para hacerlo crecer y desarrollarse. El secreto para analizar y entender un modelo de negocio y
desarrollar un modelo de negocio, radica en detectar el patrón de ese modelo de negocio. Entiéndase como un
patrón, es un diagrama o forma que se puede usar como guía para lo que estás haciendo.

Los patrones similares de modelo de negocio que generan valor y sean innovadores, generalmete se les pone un
nombre específico, y que les permita identificarse en una industria determinada. Les voy a poner un ejemplo, la
palabra freemium, me han escuchado un freemium, es un modelo de negocio, suscripción es un modelo de negocio,
cuota fija o Flat Rate es un modelo de negocio, crowdsourcing, ventas cruzadas, comercio electrónico, franquicias,
long tail, open source, por mencionar algunas, son muestra de la importancia de entender un modelo de negocio y
son ejemplos de modelos de negocio.

La importancia radica en identificar patrones, y esto es lo que en realidad te puede ayudar a entender lo que significa
crear, capturar y comunicar valor.

El modelo de negocio canvas, bloques

estratégicos y diseño de la propuesta de valor
En este curso veremos el más utilizado por universidades y empresas a nivel mundial; el Lienzo del Modelo de
Negocio de Alexander Osterwalder, que de una forma sencilla y visual muestra los componentes esenciales para
desarrollar un modelo de negocio.

Se le conoce en inglés como Alexander Osterwalder´s Business Model Canvas o Lienzo de Modelo de Negocios el
cual tiene 9 campos o bloques que integran un negocio y cuyo principio fundamental se basa en la idea de que
cuando comienzas un emprendimiento, es decir, una “startup” o un emprendimiento dentro de la empresa “intra-
emprendimiento” estás en modo de “búsqueda”, es decir, comenzar un emprendimiento no es hacer una pequeña
versión de una empresa grande. En realidad, cuando comienzas un negocio o emprendimiento estás experimentado
a través de diversas hipótesis que vas validando con el mercado directamente, y eso implica salirte a la calle y
comenzar a validar tus hipótesis o supuestos iniciales.
La metodología de Osterwalder nace a partir del cuestionamiento de cómo hacer para que de manera sistemática se
pueda inventar, diseñar e implementar nuevos modelos de negocio que cuestionen, reten y transformen viejos
modelos de negocio.

En total el lienzo/marco o “Canvas” tiene 9 bloques:

1. Segmentos de clientes (CS)

El componente básico de los segmentos de clientes define los diferentes grupos de personas y organizaciones
y los objetivos empresariales para llegar y servir.

Los clientes constituyen el corazón de cualquier modelo de negocio. Sin clientes rentables, la empresa no
puede sobrevivir por mucho tiempo. Para satisfacer mejor a los clientes, una empresa puede agruparlos en
segmentos distintos con necesidades, comportamientos u otros atributos comunes.

Una organización debe tomar una decisión consciente sobre qué segmentos atender y qué segmentos ignorar.
Una vez que se toma la decisión, se puede diseñar cuidadosamente un modelo de negocio en torno a una
sólida comprensión de las necesidades específicas del cliente.

Los grupos de clientes representan segmentos separados si:

 Sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta

 Se alcanzan a través de diferentes canales de distribución
 Requieren diferentes tipos de relaciones
 Son perspectivas esencialmente diferentes de posibilidades de ganancias
 Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta
Es importante siempre entender: ¿Para quién estamos creando valor? y ¿Quiénes son nuestros clientes
más importantes?

Existen diferentes tipos de segmentos de clientes, aquí hay unos ejemplos:

2. Propuestas de valor (VP)

El componente básico de las propuestas de valor describe el conjunto de productos y servicios que crean valor
para segmentos de clientes específicos y describe los beneficios que los clientes pueden esperar de sus
productos y servicios.
Principios básicos:

La propuesta de valor es la razón por la cual los clientes recurren a una empresa sobre otra. Cada propuesta de
valor consiste en un número seleccionado de productos y/o servicios que satisfacen los requisitos de
segmentos de clientes específicos. En este sentido, la propuesta de valor es una agregación, paquete o
beneficio que la empresa ofrece a los clientes.

Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y representan una oferta nueva o disruptiva. Otros
pueden ser similares a las ofertas de mercado existentes, pero con características y atributos adicionales.

Es importante entender siempre: ¿Qué valor le entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestros
clientes estamos ayudando a resolver? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo? ¿Qué
paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?

Los principales desafíos para las empresas que utilicen esta metodología son:

 Obtener entrada o autorización de la propia gerencia

 Tener acceso a recursos existentes para desarrollar tu propuesta de valor
 Superar la aversión al riesgo
 Superar procesos rígidos y lentos existentes
 Administrar el cambio
Herramientas o capacidades que debes desarrollar:
La propuesta de valor tiene dos lados:

El objetivo principal es empatar o encajar perfectamente el perfil del cliente con el mapa de valor. En inglés se
le conoce como FIT – encajar.

Algunas propuestas de valor satisfacen un conjunto completamente nuevo de necesidades de los clientes. La
mejora del rendimiento del producto o servicio ha sido tradicionalmente una forma común de crear valor.

Adaptar productos y servicios a las necesidades específicas de los segmentos de clientes de clientes
individuales crea valor.

El valor se puede crear simplemente ayudando a un cliente a realizar ciertos trabajos.

El diseño es un elemento importante pero difícil de medir. Un producto puede destacarse por su diseño
superior.

Los clientes pueden encontrar el valor en el simple acto de usar y mostrar una marca específica.

Ofrecer un valor similar al precio más bajo es una forma común de satisfacer las necesidades de segmentos de
clientes sensibles al precio. Pero las propuestas de bajo precio y valor tienen implicaciones importantes para el
resto del modelo de negocio.

Ayudar a los clientes a reducir costos es una forma importante de crear valor.
Los clientes valoran la reducción de los riesgos en los que incurren al comprar productos o servicios. Hacer
que los productos y servicios estén disponibles para los clientes y que antes no tenían acceso a ellos es otra
forma de crear valor. Esto se puede resolver a través de la innovación del modelo de negocio, las nuevas
tecnologías, donde una combinación de ambos. Hacer que las cosas sean más convenientes, o más fáciles de
usar puede crear un valor sustancial.

¿Qué es el mapa de valor?

Describe las características de una propuesta de valor. El mapa de valore tiene tres componentes:

Canales (CH)

El Building Block de canales describe cómo la empresa se comunica con sus segmentos de clientes y llega a
ellos para entregar una propuesta de valor. Para llenar correctamente este bloque tienes que contestar las
siguientes preguntas:

 ¿A través de qué canales quieren llegar nuestros segmentos de clientes?

 ¿Cómo los estamos alcanzando ahora?
 ¿Cómo se integran nuestros canales?
 ¿Cuáles funcionan mejor?
 ¿Cuáles son más rentables?
 ¿Cómo los estamos integrando con las rutinas de los clientes?
Los canales tienen cinco fases distintas. Cada canal puede cubrir algunas o todas estas caras. Podemos
distinguir entre canales directos e indirectos, así como entre canales propios y canales asociados.

Encontrar la combinación correcta de canales para satisfacer la forma en que los clientes quieren ser
alcanzados es crucial para llevar nuestra propuesta de valor al mercado.

Fases del canal

Relaciones del cliente (CR)

El componente básico de las relaciones con los clientes describe los tipos de relaciones que una empresa
establece con segmentos específicos de clientes. Una empresa debe aclarar ese tipo de relación. Las
relaciones pueden variar desde personales hasta automatizadas. Las relaciones con los clientes pueden estar
motivadas por lo siguiente:

 Adquisición de clientes
 Retención de clientes
 Incrementar las ventas (ventas adicionales)
Para aclarar este bloque tienes que contestar las siguientes preguntas:

 ¿Qué tipo de relaciones espera cada uno de nuestros segmentos de clientes para establecer y
mantener con ellos?
 ¿Cuáles hemos establecido?
 ¿Qué tan costosos son?
 ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
Podemos distinguir entre varias categorías de relaciones con los clientes, que pueden coexistir en la relación de
una empresa con un segmento particular de clientes:

1. Asistente personal

Ésta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del
cliente para obtener ayuda para finalizar el proceso de ventas o después de que se complete la compra. Esto
puede suceder en el sitio en el punto de venta, a través de centros de atención telefónica, por correo electrónico
o por otros medios

2. Asistente personal dedicado

Esta relación implica dedicar un representante del cliente específicamente a un cliente individual. Representa el
tipo de relación más profundo e íntimo y normalmente se desarrolla durante un largo período de tiempo.

3. Autoservicio

En este tipo de relación, una empresa no mantiene una relación directa con los clientes. Proporciona todos los
medios necesarios para que los clientes se ayuden a sí mismos.

4. Servicios automatizados
Este tipo de relación nos convierte en una forma más sofisticada de autoservicio del cliente con procesos
automatizados.

5. Comunidades

Cada vez más las empresas están utilizando comunidades de usuarios para involucrarse más con los clientes
actuales y potenciales para facilitar las conexiones entre los miembros de la comunidad.

6. Co-creación

Cada vez más empresas van más allá de la relación tradicional de proveedor con el cliente para co-crear valor
con los clientes.

Flujos de ingresos (KR)

El componente básico de los flujos de ingresos representa el efectivo que genera una empresa de cada
segmento de clientes (los costos deben restarse de los ingresos para generar ganancias).

Una empresa debe preguntarse a sí misma: ¿Qué valor está, cada segmento de clientes, realmente dispuesto a
pagar?

Un modelo de negocio puede involucrar dos tipos diferentes de flujo de ingresos:

Hay varias formas de generar ingresos:

Cada flujo de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente.

El mecanismo de fijación de precios que ustedes escojan es determinante y puede marcar una gran diferencia
en términos de ingresos.

Recursos clave (KR)

Cada modelo de negocio requiere recursos clave. Estos recursos clave permiten a una empresa crear y ofrecer
una propuesta de valor, llegar a mercados, mantener relaciones con clientes y obtener ingresos.

Se necesitan diferentes recursos clave según el tipo de modelo de negocio.

 Físico: activos como instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, sistemas de
puntos de venta y redes de distribución.
 Intelectual: marcas, patentes y derechos de autor, asociaciones y bases de datos de clientes. Son
difíciles de desarrollar, pero cuando tienen éxito ofrecen un valor sustancial.
 Humanos: personas.
 Financiero: recursos financieros y garantías, como efectivo, líneas de crédito o grupos de opciones
sobre acciones.
Actividades clave KA

Son las cosas más importantes que una empresa debe hacer para que un modelo de negocio funcione, se
diferencian según el tipo de modelo de negocio. Para llenar este bloque necesitas contestar las siguientes
preguntas:

 ¿Qué actividades clave requieren nuestra propuesta de valor?

 ¿Qué canales de distribución?
 ¿Relaciones del cliente?
 ¿Flujos de ingresos?
Tipos de actividades:

Red de proveedores y socios que hacen que el modelo de negocio funcione. Las asociaciones se están
convirtiendo en la piedra angular de muchos modelos comerciales, para optimizar sus modelos comerciales,
reducir el riesgo o adquirir recursos. Para llenar este bloque necesitas contestar las siguientes preguntas:

 ¿Quiénes son nuestros socios clave?

 ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
 ¿Qué recursos estamos adquiriendo para socios?
 ¿Qué actividades realizan los socios?
Tipos de alianzas:
Estructura de costos (KS)

Se refiere a todos los costos incurridos para operar un modelo de negocio. Para llenar este bloque necesitas
contestar las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
 ¿Qué recursos clave son los más caros?
 ¿Qué actividades clave son las más caras?
Las estructuras de bajo costo son las más importantes.

Características de las estructuras de costos:

1. Costos fijos: costos que permanecen iguales a pesar del volumen de bienes o servicios producidos.
2. Costos variables: varían proporcionalmente con el volumen de bienes y servicios producidos.
3. Economías de escala: ventajas de costos a medida que se expande su producción.
4. Economías de alcance: ventajas de costo que una empresa disfruta debido a un mayor alcance de
operaciones.

PIVOTEO EN EL MODELO DE NEGOCIO

Pivoteo e iteración
Recapitulando, lo que hemos visto en diversas clases es que los modelos de negocio son muy importantes porque te
ayuda a comprender rápidamente los modelos comerciales actuales. Te ayuda también a identificar las fortalezas y
debilidades de la competencia. También te ayuda a ser capaz de identificar modelos de negocio interesantes que
puedes aplicar en otros sectores. Y también aprendes diferentes formas de recaudar dinero. El día de hoy vamos a
hablar del significado de iteración y pivoteo.

La metodología de Osterwalder comienza con una hipótesis o supuestos. Steve Blank lo llama adivinanzas o, en
inglés, guessing, que básicamente te ayuda a identificar de manera clara cuáles son las fortalezas dentro de ese
modelo de negocio. Tiene que haber una hipótesis cuando desarrollas el canvas de Osterwalder, y tiene que haber
una hipótesis por cada bloque de modelo de negocio.

Como you dijimos en diversas ocasiones, son nueve bloques dentro del modelo de negocio o el lienzo de modelo de
negocio de Osterwalder siendo quizás la más importante, y lo hemos visto, la propuesta de valor o value proposition
como se dice en inglés, y los segmentos de clientes o consumidores, customer segments, como se dice en inglés,
dentro del modelo de negocio de Osterwalder.

Este modelo canvas, se tiene que entender como un lenguaje compartido para describir, para visualizar, para evaluar
y cambiar los modelos de negocio, y se considera un documento vivo, you que el secreto de esta metodología está
basado en tres pilares, y sobre todo porque realmente te ayuda a desarrollar una competencia que se llama
pensamiento visual. Estos pilares que acabo de mencionar son los siguientes. Primero, descubrir las necesidades de
los clientes buscando resolver dolores o pains, o de otra forma, generar un valor adicional a lo que you estás
recibiendo. Este descubrimiento no se hace en el aula o en el laboratorio, se hace saliendo a la calle y platicando y
entrevistando a las personas, lo que seguramente escucharon decir que se llama out of the building, fuera del edificio,
fuera del aula. Se requiere de habilidades casi, casi de un periodista y con una empatía para lograr que el potencial
cliente se desahogue, y que durante la plática tú vayas descubriendo sus dolores o necesidades del cliente. No que
el cliente te diga qué quiere, sino tú vas a descubrir eso. En este proceso de descubrimiento vas a poder de pronto
mapear los procesos o etapas en las que actualmente el cliente, o cómo lo está haciendo ahorita, resuelve el
problema. Y podrás proponer pasos o tareas que pueden reducir los procesos con los que actualmente está
resolviendo el problema el cliente para hacerlo más eficiente. Este proceso de entender los pasos o tareas que el
cliente tiene para resolver un problema se le denomina o se le llama en inglés, jobs to be done, o tareas que se
necesitan realizar para darle una mejor experiencia al cliente, y así desarrollar un producto o servicio que resuelva de
una manera diferente e innovadora las necesidades del cliente, lo cual te va a dar una ventaja competitiva y es por
eso que la propuesta de valor, cuando hablamos de propuesta de valor dentro del Business Model Canvas, que es el
value proposition, en inglés, debe estar escrita de tal forma que explique brevemente a qué segmento del mercado
vas a apoyar y qué tipo de dolor resuelve, en inglés se le conoce como pain relievers. O en su caso, si vas a
proponer una ganancia adicional o valor adicional, se le llama en inglés Gain creators, que le proporcionas al cliente,
así como you dijimos, la descripción del producto o servicio, esto es parte del value proposition.

Y curiosamente, es un proceso de acierto y error, de acierto y error. Este proceso de validar las hipótesis requiere de
una actividad recurrente y viva, es decir, en acción. Es decir, los descubrimientos deben ser ágiles y vas mejorando el
desarrollo de tu potencial producto o servicio a través de validar de manera organizada o constante esos supuestos
con el cliente, tienes que validar esos supuestos con el cliente. A este proceso se le llama iteración. Este proceso de
validación constante con el cliente, del que estamos hablando, se llama iteración, y se entiende que hoy muy pocas
en la vida salen perfecto a la de primera. Realmente, hacer un emprendimiento es un proceso de práctica constante.
Por lo tanto, hay que estar iterando o validando constantemente este proceso. Y justamente, a este proceso se le
conoce también como de aprendizaje recurrente, y es un proceso ligado al tema curiosamente de fracaso. En temas
de emprendimiento, el fracaso no es algo negativo, sino que es precisamente este tema de iteración, es un proceso
natural de aprendizaje que se da a través de la práctica constante. Y eso es muy importante que los emprendedores
o las personas que están desarrollando intraemprendimiento, o emprendimientos, sepan que el fracaso es un
proceso de iteración. Como resultados de estos aprendizajes es muy común descubrir que tu hipótesis con la que
iniciaste no fue precisamente la correcta o lo que tenías planeado como producto o servicio. Es decir, tú pensabas
algo, empezaste a salir a la calle, iterar, iterar y preguntar, y encontrar necesidades, ganancias, jobs to be done, y te
das cuenta que al final en tus modelos de negocio te das cuenta que no era lo que tú proponías. Y eso te obliga a
volver a desarrollar tu modelo de negocio.

Y cuando tienes que desarrollar tu modelo de negocio y cambiar tu producto o servicio, o mejorarlo o darle un
cambio, eso se conoce como pivoteo. Y realmente tienes una gran ventaja con esto, porque la gran ventaja del
pivoteo, de cambiar de tu modelo de negocio, tienes que cambiar tu modelo de negocio o tu producto o servicio, la
gran ventaja que tienes es que no tuviste que gastar muchos recursos. Justamente nada más tuviste que estar
preguntando con un segmento, te sales fuera del edificio, preguntas, y eso no te cuesta, no tienes que pagar estudios
de mercado, no tienes que pagar nada. Y de pronto te das cuenta que quizás te equivocaste en tus hipótesis y tienes
que pivotear y descubrir que tienes que hacer un nuevo producto o servicio que el segmento de mercado que
escogiste estaría dispuesto con mucho gusto a comprar. El pivoteo es muy común dentro de los emprendimientos y
dentro de las empresas que siguen esta metodología de Lean startup. Así pues, el principio fundamental de la
metodología Lean y que utiliza el Business Model Canvas o lienzo, está basado en esta frase, y con esto terminamos.
Fail fast, fail cheap and learn quick. Que la traducción en español sería, fracasa o experimenta rápido, es decir, itera.
Fracasa o experimenta barato, es decir, tantas veces para que, pero que no te cueste. Y finalmente, el principio de
agilidad, aprende, aprende rápido. Con esto, hemos tocado el tema de pivoteo donde tu descubrimiento, tus hipótesis
van cambiando y vas descubriendo que el cliente quiere otra cosa, por lo tanto, pivoteas dentro de tu modelo de
negocio y que el secreto fundamental para poder hacer un muy buen modelo de negocio que el cliente eventualmente
te vaya a comprar, se basa fundamentalmente en iteraciones, en prácticas constantes donde validas cada hipótesis
del bloque o del block del Business Model Canvas.

BUSQUEDA DE UN MODELO DE NEGOCIO

La metodología que utilizamos está basada en los principios de Steve Blank para descubrir al cliente o
más bien las necesidades del cliente, abajo en la gráfica cada paso se representa como una pista circular
con flechas recursivas para resaltar que cada paso es iterativo. Es una manera educada de decir, "los
startups son impredecibles", "Tendremos fallas y nos equivocaremos varias veces antes de hacerlo bien".
Para efectos de este curso, solo nos enfocaremos a la parte de descubrimiento del cliente o “customer
discovery” en donde los conceptos de iteración y pivoteo son fundamentales para sacar un producto o
servicio que verdaderamente le resuelva una necesidad o problema al cliente. En la gráfica anterior, Steve
Blank habla de cuatro momentos para desarrollar tu modelo de negocios. En esta clase y para efectos de
entender el significado de iteración y de pivoteo solo hablaremos de descubrimiento y validación del
cliente. Customer Discovery, o descubrimiento del cliente, traduce la visión de un fundador para la
empresa en hipótesis sobre cada componente del modelo de negocio y crea un conjunto de experimentos
para probar cada hipótesis. Para hacer esto, los emprendedores dejan atrás las conjeturas y salen del
edificio para probar las reacciones de los clientes a cada hipótesis, y así obtener información de sus
comentarios y ajustar el modelo de negocio. De todas las lecciones de este curso, la importancia de "salir
del edificio" y entablar conversaciones con sus clientes es la más crítica. Solo alejándose de las
comodidades del aula o de la sala de conferencias es como realmente se puede uno involucrar y escuchar
a sus clientes y aprender en profundidad sobre: Fuente: https://guides.co/g/how-to-build-a-startup/3010
Paso uno: Descubrimiento del cliente 2 Es esencial encontrar los finos detalles para construir un producto
exitoso, articular las diferencias únicas de sus productos y proponer una razón convincente por la cual los
clientes deberían comprarlo y es por eso que es crucial siempre hablar con el potencial cliente antes. Es
importante aclarar que la metodología de Blank y Osterwalder no es recopilar listas de características de
clientes potenciales o realizar grupos de enfoque. Es todo lo contrario, es tener la sensibilidad y empatía
para descubrir entre líneas las verdaderas necesidades de los clientes. En una empresa de nueva
creación, los fundadores definen la visión del producto y luego usan esta metodología de Customer
Discovery para encontrar clientes y un mercado para ejecutar dicha visión. Customer Discovery incluye
dos fases fuera del edificio: Sus problemas. Características del producto o servicio que tiene que
desarrollar. Proceso para el desarrollo del mismo. Fase 1 Prueba la percepción del problema por parte del
cliente 3 Prueba o valida lo que el cliente necesita resolver. ¿Es lo suficientemente importante como para
que el producto correcto genere un número significativo de clientes para comprar o interactuar con el
producto? Cuando los clientes confirman con entusiasmo tanto la importancia del problema como la
solución, ya lograste completar la fase de Customer Discovery. Es un proceso de corregir los
malentendidos o simplemente obtener una validación de los supuestos clave sobre su modelo de negocio:
quiénes son sus clientes, qué problemas necesitan resolver, qué características los resuelven, cuánto
pagarían los clientes para resolverlos, etc. Los pivotes son una respuesta a estos errores. En conclusión,
iterar es un ajuste relativamente menor a tu modelo de negocios, es decir, reorientas el modelo, pero aún
están estrechamente relacionados con la idea central inicial. Un pivote es un cambio importante en una o
varias de las nueve hipótesis del modelo de negocio derivado del aprendizaje de los comentarios de los
clientes. Los pivotes ocurren a menudo en el proceso de desarrollo del cliente. Un pivote no es un fracaso.
Aceptar el hecho de que los startups regularmente fallan y pivotan en el camino, es quizás una de las
mejores experiencias del emprendedor y empresario.
Lienzo modelo de negocio (BMC)
Utilizando la metodología de Steve Blank y el Value Proposition Canvas de manera clara se ve la importancia
de iterar – practicar, y en su caso pivoteo.
TAREA