Guadalupe Villanueva Eslava.

7º 1

José Jair Torres Morales.

03 de diciembre de 2021.
 INTRODUCCION.
En la actualidad, la implementación de estrategias de comercialización en las
empresas es de vital importancia, ya que de esto depende que las actividades que
se ejecuten sean mas efectivas y encaminen a la organización al cumplimiento de
los objetivos y sobre todo se logre satisfacer las necesidades de los clientes que
son el pilar fundamental para que la empresa sobreviva en un mercado tan
competitivo.
Sin lugar a dudas, las empresas exitosas son aquellas que cuentan con el respaldo
de una estrategia de negocios singular, es decir, distinta de aquella adoptada por la
competencia. En vez de asumir y tratar de superar los términos sobre los cuales
esta fundamentado el desempeño de la competencia, es preciso crear y aplicar un
nuevo conjunto de reglas que generen un nicho de mercado exclusivo.
 5.1. RELACION ESTRE FORMULACION E IMPLEMENTACION DE LA
ESTRATEGIA.
La determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la
identificación de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Esta
(exposición) se interesa por la identificación de un margen de opciones estratégicas.

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA.

La implantación o implementación de la estrategia de acuerdo a Garrido.
Una vez decidida la estrategia que se quiere poner en práctica para conseguir los
objetivos de la organización se hace preciso proceder a adecuar los recursos y
capacidades de la organización para conseguir ejecutar las acciones dictadas por
la estrategia.
Las adaptaciones necesarias pueden ser más o menos grandes en función del
cambio de rumbo que implique la estrategia a adoptar o de las posibilidades de la
organización de llevarlo a cabo con los medios y recursos disponibles.
La estrategia ideada debe convertirse en estrategia implantada, por lo que tiene
sentido que los responsables de cada organización sean no solo quienes hayan
concebido la estrategia a ejecutar, sino quienes deben también implicarse y
comprometerse a la implantación de la misma.
La implementación de la estrategia tiene diferentes grados de dificultad según las
características de ella misma, pero sobre todo en función del tamaño y la
complejidad de la organización en la cual se quiere aplicar.
Las empresas grandes presentan muchas más dificultades a la hora de poder
aplicar una estrategia concebida que las pequeñas o medias.
La existencia de múltiples niveles, la dificultad para comunicar, motivar y conseguir,
en definitiva, que todo el mundo integre sus esfuerzos en el loro de la estrategia
común es obviamente mucho más complicada cuando esto debe hacerse en
organizaciones de gran tamaño.
Con carácter general, siempre es más fácil decir algo que hacerlo. En ese sentido,
aunque el proceso sea laborioso y mentalmente pueda resultar algo más complejo,
también es más fácil diseñar una estrategia que ver la forma de ponerla en práctica
y sobre todo hacer que ésta se implante, es decir, aplicarla.
En un estudio realizado en 1985 mediante el examen de cerca de cien empresas
del sector privado se encontró una serie de razones que explicaban por qué a
menudo las elecciones estratégicas no conseguían el éxito esperado y por qué
caían en fallos importantes siempre dentro del proceso de implementación.
Es ese sentido, se identificaban como los factores más importantes, por más de la
mitad de la empresa, las siguientes causas:

1. La implementación llevaba más tiempo del que originalmente se había pensado

y planificado para conseguir lo deseado.

2. Durante el proceso de implementación surgían problemas importantes que no

habían sido identificados previamente por el proceso de planificación.

3. La coordinación de las acciones de implementación no era suficientemente

efectivas y se producían distorsiones importantes.

4. Las crisis y las actividades de la competencia a menudo distraían la atención de

la decisión última de implementar una nueva estrategia.

5. Por último, las capacidades de los empleados involucrados en los procesos de

implementación de las estrategias no eran a menudo suficientes para llevar a cabo
y buen término las nuevas tareas que se les encontraban.

Resulta curioso ver cómo entre otras razones citadas como las más importantes no
figuraban la falta de motivación del personal en los distintos niveles o la falta de
liderazgo.
Sin entrar en la consideración de la importancia de dicho factor pudiera tener, hay
que reseñar como en la práctica es muy importante y notable el esfuerzo que
cuando se planifica un cambio se hace, a menudo con la colaboración de empresas
especializadas en la preparación para dicho cambio.

Para ello se apoya el proceso de la implantación de nuevos sistemas, por ejemplo,

de información y en las organizaciones se pone el énfasis en que la motivación sea
un eje fundamental para lograr el éxito.

El énfasis en las personas y la necesidad de que toda organización entienda y sienta

el proceso de implementación de la estrategia y de las nuevas formas de operar
como algo suyo se relevan como algo básico sin lo cual no cabe pensar en una
correcta implantación.

Estrategias, directivos y todos los empleados de la organización deben participar en

la tarea común que es poner en marcha una estrategia y deben comprenderla y
sentirse parte de misma considerando los logros organizacionales como propios.

Estudios posteriores indican cómo, en primer lugar, si se quiere conseguir el éxito

en la implementación de una estrategia de alta dirección debe comunicarse
claramente con todos los empleados acerca de las decisiones estratégicas y
conseguir una receptividad al cambio.

Esto supone describir las implicaciones de las estrategias y de las decisiones

estratégicas y justificar los cambios. La dirección deberá conseguir que expertos,
gestores y empleados participen tanto en la formulación y creación de las
estrategias como en su posterior implementación.

De esta forma se conseguirá que las consideren como algo propio. 1también se ha
identificado como elemento necesario para el éxito de la implementación el que
exista un plan que detalle las responsabilidades, los tiempos y las acciones
específicas a realizar.

Es necesario que todo ello se apoye en sistemas de comunicación, en objetivos y

en revisiones periódicas. También las estrategias requieren que se cuente con los
recursos monetarios, con las personas y con el tiempo suficiente para poder
desarrollarlas.

Solamente teniendo todos estos elementos en consideración pueden conseguirse

cambios en la forma de actuar de las organizaciones y capacidad para llevar a cabo
las estrategias tanto en términos de conocimiento como actitudes y estilos.

En 1999, Joyce sugería seis componentes de la implementación de las estrategias;

así:
 1. Tener una visión clara y común de qué es lo que se espera que la empresa
consiga con el cambio.

2. Tener claros los objetivos, las finalidades y los cometidos de los cambios y
hacer reuniones para explicar la visión del plan detallado del cambio.

3. Apoyar las acciones mediante soporte a través de la formación para el

cambio.

4. Planificar y dirigir las acciones necesarias para implementar la estrategia.

5. Establecer presupuestos y formas de medida de los progresos conseguidos

al controlar a través de sistemas específicos para ello.

6. Reconocer quién hace posible el éxito de la implementación observado y

agradeciendo su trabajo.

Una visión es particularmente importante sobre todo en estos días de intensa

competencia por conseguir cuota de mercado y rentabilidad.
Por ello, los directivos muchas veces serán elegidos en función de que consigan
buenos resultados, lo cual puede suponer cambios de todo tipo en el tamaño:
reducir costes y estructura. Todo ello puede ir en contra del éxito de una nueva
estrategia.
En suma, los factores importantes para una implementación o puesta en marcha
con éxito de una estrategia incluyen la comunicación de alta dirección de la
importancia de la estrategia a los managers y a los empleados, la implementación
de planes, el contar con una estrategia de calidad y contar con unos planes para
utilizar los recursos en la forma más adecuada.
Los aspectos políticos y logísticos del cabio deben ser claramente estudiados y el
papel de los consejos de administración y de quienes piloten los proyectos debe ser
el de manejar la resistencia al cambio.
Una buena dirección de la implementación en estrategia requiere sugerir los
cambios necesarios en la organización, así como el decidir la estructura
organizacional que más se adecue a lo que se desee. Además, es preciso justificar
y explicar los cambios sobre todo cuando éstos sean duros y exijan modificaciones
de actividades y comportamientos importantes.
 5.2.1 PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACION.
En todas las organizaciones, excepto en las más pequeñas, la transición de la
formulación a la implementación de estrategias requiere de un traspaso de
responsabilidad de los estrategas a los gerentes de división y funcionales.
Los problemas en la implementación pueden surgir por este cambio de
responsabilidades, especialmente si las decisiones de la formulación de la
estrategia llegan de manera sorpresiva a los gerentes de nivel medio y bajo.
Los gerentes y empleados se sienten más motivados cuando se trata de sus propios
intereses percibidos que los intereses organizacionales, a menos que ambos
coincidan. Por eso, es esencial que los gerentes de división y funcionales participen
tanto como sea posible en las actividades de formulación de estrategias.
Igualmente, importante es que los estrategas participen tanto como sea posible en
las actividades de la implementación de la estrategia.
Los principales temas de administración de la implementación de la estrategia
incluyen el establecimiento de objetivos anuales, las políticas concebidas, la
asignación de recursos, la modificación de la estructura existente de la organización,
la reestructuración y la reingeniería, la revisión de los planes de retribuciones e
incentivos, la reducción al mínimo de la resistencia al cambio, la armonización de
los gerentes con la estrategia, el desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia
y la adaptación de los procesos de producción.

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLITICAS DE DISTRIBUCION.

Establecer objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra
directamente a todos los gerentes de una- organización. La participación activa en
establecer los objetivos anuales puede generar el compromiso y la aceptación.
Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de estrategias porque:
1) Representan la base para la asignación de recursos.

2) Son un mecanismo esencial para la evaluación gerencial.

3) Son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de

objetivos de largo plazo, y.

4) Establecen las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

Se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo a garantizar que los objetivos anuales
estén bien concebidos, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y respalden
las estrategias a implementarse.
La aprobación, revisión o rechazo de los objetivos anuales es mucho más que dar
un visto bueno.
La finalidad de los objetivos anuales puede resumirse así:
1) Los objetivos anuales funcionan como lineamientos generales para la acción,
al dirigir y canalizar los esfuerzos y actividades de los miembros de una
organización.

2) Son una fuente de legitimidad en una empresa, pues justifican las actividades
ante las partes interesadas.

3) Actúan como estándares de desempeño.

4) Son una fuente importante de motivación e identificación para los empleados.

5) Incentivan a los gerentes y empleados a mejorar su desempeño.

6) Ofrecen la base para el diseño de una organización."

7) Los objetivos claramente definidos y comunicados son cruciales para el éxito

de empresas de todo tipo y tamaño.

8) En las empresas son muy comunes los objetivos anuales, definidos en

términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por
segmento de negocio, área geográfica, grupos de clientes y productos.

5.4 RELACION DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA DE ACUERDO

CON FRED R. DAVID.
Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura de una
organización por dos razones.
Primero, la estructura determina en gran medida la forma en que se establecerán
los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los objetivos y las políticas establecidas
dentro de una estructura organizacional geográfica se expresarán en términos
geográficos.
Los objetivos y las políticas que se expresan en términos de los productos serán los
de una organización cuya estructura esté basada en grupos de productos.
El formato de la estructura para desarrollar objetivos y políticas tendrá un impacto
muy importante en otras actividades de implementación de estrategia.
La segunda razón más importante de que los cambios en la estrategia suelan
requerir cambios en la estructura es que la estructura determina cómo se asignarán
los recursos.
Si la estructura de una organización está basada en grupos de clientes, entonces
los recursos se asignarán de esa forma. Asimismo, si la estructura de una
organización se fija en torno a las líneas funcionales de negocio, entonces los
recursos se asignarán por áreas funcionales.
A menos que las estrategias nuevas o revisadas enfaticen las mismas áreas que
las estrategias antiguas, casi siempre la reorientación estructural se convertirá en
una parte de la implementación de la estrategia.
Los cambios en la estrategia generan cambios en la estructura organizacional. La
estructura debe diseñarse de manera tal que facilite las intenciones estratégicas de
la empresa y, por tanto, la aplicación de la estrategia.
Sin una estrategia o una razón de ser (misión), para las empresas será difícil diseñar
una estructura efectiva. Chandler encontró un patrón repetitivo en la estructura a
medida que las organizaciones desarrollaban y cambiaban sus estrategias a través
del tiempo.
No existe un diseño o estructura organizacional óptima para una determinada
estrategia o tipo de organización. Lo que para una organización podría ser
adecuado para otra similar quizá no lo sea, aunque las empresas exitosas dentro
de una determinada industria tiendan a organizarse de una forma similar.
Por ejemplo, las empresas de bienes de consumo tienden a emular la estructura
divisional basada en productos. Las empresas pequeñas tienden a estructurarse
por funciones (centralizadas).
Las empresas medianas tienden a estructurarse por divisiones (descentralizadas).
Las empresas grandes tienden a utilizar una estructura matricial o de unidades
estratégicas de negocio (UEN).
A medida que las organizaciones crecen, sus estructuras por lo general cambian de
simples a complejas como resultado de una concatenación o de la interrelación de
varias estrategias básicas.
Estructura funcional.

La estructura más utilizada es la funcional o centralizada, pues es la más simple

menos costosa de las siete alternativas.
Una estructura funcional agrupa las tareas y las actividades por función de negocios,
como producción/operaciones, marketing, finanzas/contabilidad, investigación y
desarrollo, y sistemas de administración de información.
Una universidad podría estructurar sus actividades a partir de sus funciones más
importantes como asuntos académicos, servicios al estudiante, relaciones con ex
alumnos, deportes, mantenimiento y contabilidad.
Además de ser simple y poco costosa, la estructura funcional también promueve la
especialización de las tareas, fomenta el uso eficiente de talento técnico y
administrativo, minimiza la necesidad de un sistema de control elaborado y permite
una rápida toma de decisiones.
Algunas de las desventajas de la estructura funcional es que exige la rendición de
cuentas al más alto directivo, minimiza las oportunidades de desarrollo profesional
y en ocasiones se caracteriza por la baja moral de los empleados, conflictos entre
el personal y líneas de trabajo, delegación de autoridad deficiente y la planificación
inadecuada de productos y mercados.
Estructura divisional.

La estructura divisional o descentralizada es el segundo tipo más común utilizado

en las empresas estadounidenses.
A medida que una pequeña organización crece, se le dificulta más administrar
diferentes productos y servicios en diferentes mercados.
Por lo general es necesaria cierta forma de estructura divisional para motivar a los
empleados, controlar las operaciones y competir con éxito en varias ubicaciones.
La estructura divisional puede adoptar una de las siguientes cuatro formas: por área
geográfica, por producto o servicio, por cliente o por proceso. Con una estructura
divisional, las actividades funcionales se realizan tanto de manera central como en
cada una de las divisiones.

5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA.

Administración un enfoque basado en competencias.

Niveles estratégicos y planeación.

Los planes y las estrategias derivadas de ellos se elaboran por lo normal en tres
primarios en empresas con giro dominante (por ejemplo, Cemex), con giros
relacionados (por ejemplo, Johnson & Johnson) y con giros no relacionado (por
ejemplo, General Electric).
En el cuadro conceptual se muestra a algunos de los ejecutivos involucrados en la
planeación en estos niveles para GE. Para las empresas de un solo giro, los planes
y estrategias se elaboran en dos niveles principales: el nivel de negocios y el nivel
funcional.
Estrategias en el nivel corporativo.

Enfoque central. La planeación y la estrategia en el nivel corporativo y a la dirección

General de las empresas que tienen más De una línea de negocios. La cantidad de
diversificación determina la complejidad y alcance de la formulación de planeación
y estrategia requeridos.
Estrategia en el nivel corporativo se centra en los tipos de negocios en los que
desean entrar la empresa, formas de adquirir o renunciar a negocios, asignación de
recursos entre los negocios y formas desarrollar aprendizaje y sinergia entre sus
negocios.

Los gerentes corporativos de primer nivel determinado entonces la función de cada

negocio separado dentro de la organización.

Una de las estrategias en el nivel corporativo de GE es operar como una compañía

abierta al aprendizaje que saca ventaja de la diversidad de mercados y áreas
geográficas a las que sirve.
Estrategias de crecimiento. Los gerentes pueden usar una variante estrategia de
crecimiento en el nivel corporativo para alcanzar las metas es organización.
Cinco de las estrategias en el nivel corporativo más comunes son la integración
hace delante, la integración inversa, la integración horizontal, la diversificación
concéntrica y la diversificación por conglomerados.
Una estrategia de integración hacia delante se refiere a entrar al negocio de sus
clientes, acercarse al cliente definitivo.
Este enfoque a veces se llama estrategia río abajo. Por ejemplo, Cisco Systems,
con sede en San José, California, es un proveedor importante de enrutados y
conmutadores Usados para enlazar redes y hacer funcional a Internet.
Les vende sobre todo a otras empresas. Para extender su alcance a los hogares,
Cisco compro Linksys, con sede en Irvine, California. Linksys hace equipo de redes
para hogares y oficinas pequeños, que permiten a los consumidores conectar dos,
las computadoras personales a una sola conexión a internet de alta velocidad e
impresora.
Linksys también hace dispositivos para enlazar computadoras en forma inalámbrica.
Una estrategia de integración inversa se refiere a entrar en el negocio de su
proveedor, por lo general para controlar la calidad de la materia prima, asegurar la
entrega a tiempo o estabilizar los precios.
Este enfoque a veces se llama estrategia río arriba. Se pone en práctica al adquirir
proveedores o crear negocios nuevos que proveen los mismos bienes o servicios
que los proveedores la de organización.
Baxter International, con sede en Deerfield, Illinois, es una compañía global de
atención a la salud que proveen de fármacos esenciales para personas con
padecimientos que amenazan su vida. Hace poco, Baxter. Este es una solución
debe que ofrece el potencial la eliminación del líquido del torrente sanguíneo
durante la diálisis.
Una estrategia de integración horizontal se refiere a adquirir a uno o más
competidores para consolidar y extender su participación en el mercado. Por
ejemplo, HAWLETTPACKARD, como sede en Palo Alto, California, adquirió
Compaq Computer Corporation.
La cual tenía sus oficinas centrales en Houston, Texas. El principio fundamental
para la función se basa en factores como:
1) Reducir la duplicidad y competencia entre sus líneas de productos.
2) Extender sus líneas de productos complementarios y su participación en el
mercado de.
3) Lograr costos eficientes en la producción, administración y mercadotecnia y.
4) Proporcionar más de los productos y servicios tecnológicos necesarios para sus
clientes.
Como resultado la función, HAWLETT-PACKARD fuera organizada en cuatro
grupos estratégicos de negocios centrales.
Una estrategia de diversificación concéntrica, en ocasiones llamada diversificación
relacionada. Se refiere adquirir o iniciar un negocio relacionado con el negocio
existente de la organización desde el punto de vista de la Tecnología, mercados o
productos.
Con frecuencia, una empresa de negocios relacionado adquiere otra compañía o
empieza una empresa nueva. Algunos y los comunes de que, en vincular a las dos
empresas, como él mismo conjunto general de clientes y mercados, tecnología
similar, canales de distribución coincidentes o bienes o servicios parecidos.
Una estrategia de diversificación por conglomerados se refiere agregar bienes o
servicios que no relacionados a su línea de Negocios.
Una empresa puede adquirir otra compañía o iniciaron una empresa en un nuevo
campo por complemento las empresas diversificadas que opera negocios no
relacionados con más frecuencia compran compañías establecidas.
Como se menciona antes, esta estrategia en el nivel corporativo por lo General es
vista con escepticismo por los expertos financieros y en administración.
La empresa al cliente busca organizaciones que pueden incrementar su
crecimiento, estabilidad general o balance en el portafolio total de compañías de la
empresa, en especial en función del mejor uso y generación de recursos.
Estrategia del nivel de negocios.

La estrategia de nivel de negocios se refiere a los recursos asignados y las acciones

emprendidas para lograr las metas deseadas servicio a un mercado específico con
un conjunto de bienes o servicios, o ambos, muy interrelacionados.
El foco está en el uso de las capacidades organizacionales presentes y en desarrollo
continuo de la empresa en el mercado especifico. En Time Warner, se elaboran
estrategias en el nivel de negocios para América Online, Warner Brothers Studio,
HBO y sus líneas variadas de negocios.
Del mismo modelo, se elaboran estrategias en el nivel de negocios para las
numerosas subsidiarias de J&J y GE. Parón empresa de negocios cósmico, no hay
distinción entre las estrategias en el nivel de negocios y las estrategias en el nivel
corporativo. Por ejemplo, los gerentes de primer nivel en Lowe´s se centran sobre
todo en las estrategias en el nivel de negocios debido a que sus actividades y
servicios están muy relacionados.
Los gerentes de primer nivel de una empresa o UEN se centran en la planeación y
formulación de estrategias para:
1) Mantener o ganar con la ventaja competitiva a servir a sus clientes.
2) Determina como cada día funcional (por ejemplo, producción, recursos humanos,
mercadotecnia y finanzas) pueden contribuir mejor a su efectividad y general.
3) Asignar recursos para la expansión y entre sus funciones.

5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACION EN LA IMPLEMENTACION

DE LA ESTRATEGIA.
El trabajo del gerente de recursos humanos cambia con rapidez conforme las
empresas siguen reduciendo sus tamaños y reorganizándose.
Las responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos incluyen la
evaluación de las necesidades de reclutamiento de personal y de los costos de las
alternativas de estrategias propuestas durante la formulación y el diseño del plan de
reclutamiento con el propósito de implementar las estrategias con eficacia.
Este plan debe tomar en cuenta la mejor forma de manejar los costos en aumento
de los seguros de gastos médicos. Los gastos de los patrones en la cobertura de la
atención médica consumen un promedio del 26% de las utilidades netas de las
empresas, aun cuando la mayoría de las empresas ahora requieren que los
empleados paguen parte de sus primas de seguros de gastos médicos. El plan debe
incluir también la forma de motivar a los gerentes Y empleados durante el tiempo
en que los despidos son frecuentes las cargas de trabajo son fuertes.
El departamento de recursos humanos debe diseñar incentivos de desempeño que
vinculen de manera definida el desempeño y la remuneración con las estrategias.
El proceso de otorgar poder a los gerentes y empleados a través de su participación
en las actividades de dirección estratégica rinde los mayores beneficios cuando
todos los miembros de la empresa comprenden con claridad la forma en que se
beneficiaran personalmente si la empresa logra un buen rendimiento.
Una nueva responsabilidad estratégica importante de los gerentes de recursos
humanos consiste en relacionar a la empresa con los beneficios personales. Entre
otras responsabilidades nuevas de los gerentes de los recursos humanos están el
establecimiento y la administración de un plan de propiedad de acciones para los
empleados (PPAE), la institución de una política eficaz de guarderías infantiles y la
concesión de liderazgo a los gerentes y empleados de tal manera que puedan
equilibrar el trabajo y la familia.
Un sistema bien diseñado de dirección estratégica podría fallar si se diera atención
insuficiente a la dimensión del factor humano.
Los problemas de recursos humanos que surgen cuando las empresas implantan
estrategias se deben a una de tres causas:
1) La ruptura de las estructuras sociales y políticas.
2) La incapacidad de relacionar las aptitudes de los individuos con las tareas de
implantación; y.
3) El apoyo insuficiente de la gerencia de alto nivel hacia las actividades de
implantación.
La implantación de la estrategia representa una amenaza para muchos gerentes y
empleados de una empresa, ya que se esperan y establecen nuevas relaciones de
poder y de estatus; se desconocen los valores , las creencias y las propiedades de
los nuevos grupos formales e informales; los gerentes y empleados podrían
presentar un comportamiento de resistencia debido a que sus roles, prerrogativas y
poder cambian en la empresa; la ruptura de las estructuras sociales y políticas que
acompaña a la ejecución de la estrategia se debe detectar y considerar durante la
formulación de la estrategia y manejar durante la implantación de la estrategia.
A manera de conclusión, se puede establecer que la formulación eficaz de la
estrategia no garantiza por completo la implantación exitosa de la estrategia.
Aunque son dependientes entre sí, la formulación y la implantación de la estrategia
tienen características diferentes.
En otras palabras, la implantación de la estrategia significa cambio. Se acepta de
manera general que “el trabajo real comienza después de formular las estrategias
“. La implantación con éxito de la estrategia requiere el apoyo, así con la disciplina
y el trabajo arduo de empleados y gerentes motivados.
En ocasiones, es aterrado pensar que solo un individuo tenga la posibilidad de
sabotear las actividades de implantación de la estrategia de forma irreparable.
La formulación de estrategias eficaces no es suficiente porque los gerentes y
empleados deben estas motivados para implantar dichas estrategias.
Entre los aspectos de la gerencia que se consideran fundamentales para la
implantación de la estrategia están la relación de la estructura corporativa con la
estrategia, la vinculación del desempeño y la remuneración con las estrategias, el
fomento de un ambiente corporativo que fortalezca el cambio, el manejo de las
relaciones políticas, la creación de una cultura organizacional que apoye la
estrategia, la adaptación de los procesos.

5.7 DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y

PRESUPUESTOS PARA LA IMPLEMENTACIO ESTRATEGICA.
Método (etapas) para la implantación del sistema de control.

De acuerdo con la definición que hemos dado, para establecer el control de gestión
se han de cubrir las siguientes etapas.
Establecer objetivos a todos los niveles de responsabilidad de la empresa.

Los objetivos a largos plazo se refieren a aspectos corporativos (fines generales, la

propia estructura organizativa, la calidad total), aspecto de estrategia
producto/mercado (crecimiento diversificación, tecnología) y aspectos de
inversión/desinversión (renovación industrial, investigación y desarrollo,
adquisiciones y funciones de empresa). Las políticas o estrategias a largo plazo se
llevan a cabo a través de un sistema de planificación y control estratégico.

Cuando los objetivos se encuentran a corto plazo (horizonte anual) nos

encontramos con el sistema de planificación y control de gestión.

En cualquier caso, la planificación estratégica y la planeación a corto plazo deben

ser coherentes y complementarias, de tal manera que la planificación a corto es la
concreción, en el horizonte de un ejercicio, de los objetivos estratégicos.

Puesto que los objetivos se refieren a todos los niveles de responsabilidad de la

empresa, debe formalizarse la relación que existe entre dichos niveles de
responsabilidad. Nos referimos a la estructura organizativa, formalizada a través de
un organigrama de la empresa. En el caso de que ya exista dicha formalización
mediante un organigrama, este deberá ser revisado para adecuarlo a las
necesidades actuales si procede.
Cuantificar dichos objetivos, a través de un presupuesto económico.

Los presupuestos constituyen la cuantificación y periodificación de los objetivos,

tanto estratégicos como tácticos, que la empresa pretende lograr como resultado de
sus políticas. Se trata de cuantificar los objetivos en el horizonte del largo y corto
plazo, y por tanto ubicarlos en el tiempo.
El proceso de presupuestario debe descansar sobre el modelo económico
previamente definido. Este modelo económico, o estructura económica, y los
conceptos económicos que los sustentan sirve de base para la confección de los
presupuestos y también para posterior fase de control.
Controlar y evaluar periódicamente el grado de cumplimiento de los
objetivos.

De nada servirá establecer objetivos, cuantificarlos, periodificarlos en el tiempo, si

posteriormente no evaluáramos su grado de cumplimiento. Esta es la fase de control
presupuesto, propiamente dicha.
Tomar las decisiones correctas oportunas.

Es aquí donde cobra significado el concepto de gestión. La finalidad última del

sistema de control de gestión es ser útil a la toma de decisiones empresariales, con
objeto de optimizar la rentabilidad de la empresa, condición indispensable para
garantizar su supervivencia y desarrollo.
Para lograr que la toma de decisiones se asiente sobre una información valida,
debemos conseguir:
• Que la información suministrada sea objetiva, fiel, y suministrada en el
tiempo oportuno.

• Que sea completa, es decir, que no se limite únicamente en aspectos

internos, ni a conceptos exclusivamente económicos y financieros.

Por ello, debemos introducir en el sistema dos soportes esenciales.

• El diseño e implementación del control interno, a través de la organización

administrativa.

• El diseño e implementación de un cuadro de mando.

En resumen, pues, el método para diseñar e implantar un sistema de control de

gestión integral para la empresa exige definir adecuadamente.
 5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (HOSHIN Y CATCH BALL).

La gestión Hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de los

miembros de una organización para lograr objetivos clave y reaccionar rápidamente
a un entorno cambiante.

Abarca a toda la compañía e integra la gestión estratégica con la gestión operativa;

para esto liga los Hoshin (objetivos) de la alta dirección con otros Hoshin de menor
jerarquía, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestión
cotidiana.

La gestión Hoshin es un proceso sistémico. La aplicación parcial de sus

herramientas resulta sub óptima, dado que no se manejan adecuadamente las
relaciones entre fines y medios.

Por su naturaleza integradora, el método puede tomarse como un marco para la

gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga
fácilmente lo estratégico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva
a la gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados.

En japonés, Hoshin significa compás magnético y, como segunda acepción, política

(en un sentido muy general).

Cada uno de los objetivos de la alta dirección, así como los objetivos menores que
se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina Hoshin. Los
Hoshin son generalmente cualitativos.

Por haber nacido en el Japón, no sorprende que la gestión Hoshin se aplique en la

mayoría de las empresas japonesas orientadas a los mercados externos,
incluyendo sus subsidiarias dirigidas por personal extranjero.

Gestión Hoshin y administración por objetivos.

La gestión Hoshin mejora la administración por objetivos; ambas son técnicas que
aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas
entre los miembros de la organización.

Reseñemos en primer lugar las características de la APO, a los efectos de

comprender mejor, en una segunda etapa, la gestión Hoshin. La APO parte de un
acuerdo en el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos de los cuales se harán
responsables, acordando las metas, sus formas de medición y cronogramas de
cumplimiento.

Tiene metas específicas, toma de decisiones participativa, y retroalimentación del

desempeño.
El Catchball.

El Catchball es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y

recursos de las distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza
entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales y el símbolo
de una pelota de béisbol.

Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la figura

simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores;
estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos
niveles.

Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el

acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de Catchball, prestan a sus
superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus Hoshin y su parte del plan.
Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de planificación.

Unos dos meses antes del comienzo de cada año, el director general notifica a los
gerentes sobre los Hoshin que piensa aplicar y sobre los elementos clave del plan
de acción.

Los gerentes reciben los Hoshin y los elementos de clave de plan de acción
preliminar y conformar sobre esta base sus propios Hoshin y planes de acción, a
través de la negociación con los jefes de su área.

Los jefes, a su vez, preparan Hoshin y planes de acción que respondan a los planes
de acción principales de cada gerente.

De igual forma, los grupos (o las personas que por la naturaleza de su función no
integren un grupo) preparan sus Hoshin y planes según los lineamientos de cada
jefatura.

Los grupos negocian con sus jefes y como resultado de la comprensión mutua se
establecen preliminarmente los Hoshin y planes de acción anuales de las jefaturas
y de los grupos.