Plan Estratégico Nutresa Viviana

Plan estratégico Nutresa
Grupo Nutresa reconocida como líder de industria en alimentos procesados con el 53.8% de
participación consolidada en Colombia. 1,6MM clientes atendidos, 19.6% ventas por innovación,
26 marcas con posición, número uno en participación del mercado, además del 70,6% de los
ingresos en Colombia provenientes en 19 mega-marcas es uno de los jugadores más relevantes del
sector en América Latina, con ventas consolidadas de COP 11 billones en ocho unidades de
negocio: Galletas, Carnes Frías, Galletas, Chocolates, Tresmontes Lucchetti -TMLUC-, Cafés,
Alimentos al Consumidor, Helados y Pastas. En la actualidad la empresa se presenta como un
referente tanto nacional e internacional de las empresas colombianas gracias a su estrategia de
internalización que afianzó sus operaciones en América latina y luego salto al mundo global
Norteamerica, Asia, Europa, África y Oceanía. Empezamos Hablando del modelo Uppsala que
describe la internalización de las empresas como un proceso secuencial en el que a medida que
adquieren conocimientos en países o mercados cercanos y similares, aumentan sus compromisos
en el contexto internacional, en este sentido primero inició en el mercado regional, donde hay
cercanía geográfica y afinidad cultural. Luego, incursionó en países cada vez más lejanos y
diferentes, lo que se constituye en un reto para las compañías de países emergentes. (Zuluaga, M.
2020)
Desde el modelo de planificación estratégica propuesta por Jordi Canals (1994) basado en la
premisa de que una empresa toma la decisión de entrar en mercados internacionales motivada
por supuestos acerca del grado actual o futuro de globalización del sector de su interés y que este
grado puede ser acelerado por tres grupos de factores: fuerzas económicas (economías de escala,
tecnología, finanzas, costos, barreras arancelarias, infraestructura y transporte), fuerzas de
mercado (convergencia de necesidades, perfil del consumidor internacional, canales de
distribución y publicidad), estrategias empresariales (juegos gana-gana, juegos competitivos,
seguir al líder).
Desde esta perspectiva en un inicio el Grupo Nacional de Chocolates en su momento decidió hacer
efectiva esa fuerte estrategia de internacionalización gracias al estudio de la evolución de cada
uno de los sectores en los que tenía primero presencia en Colombia, luego a nivel internacional la
empresa siguió un proceso de expansión a través de las etapas del modelo Jordi Canals. ( Pedraza
& Gomez, 2011).
Etapas del modelo Jordi Canals, Grupo Nutresa
Fuente: Pedraza & Giovanni (2011), basados en el modelo de Jordi Canals.
Siguiendo las características de la estrategia de internacionalización en el Grupo Nutresa es válido

mencionar también el análisis del modelo de Porter que aporta cinco fuerzas que afectan la
rentabilidad de una industria o un mercado, como la amenaza de nuevos competidores, la
amenaza de nuevos productos o servicios, el poder de negociación de los clientes, el poder de
negociación de los proveedores, rivalidad y competencia en el mercado. En este sentido a nivel
nacional el principal competidor de Nutresa es Colombina S.A. que cuenta con presencia en la
bolsa de valores, pero esta no cuenta con gran actividad. Al nivel internacional se encuentran las
multinacionales Ferrero Rocher y Nestle, etc. También se habla de su fuerte estrategia
competitiva, su poder de negociación con los consumidores donde se destaca siempre ha dirigido
sus esfuerzos a mercados de consumo popular, característicos de la mayor parte de los países
latinoamericanos, y la amenaza de nuevas incorporaciones donde el grupo Nutresa tiene la
estrategia de continuar creando alianzas estratégicas y/o adquisición de empresas reconocidas.
En sentido con el fin de buscar la internacionalización, se implementó una etapa de alianzas de
distribución, donde se llegó a un consenso con empresas extranjeras, así ocurrió con los
productos Chupa Chups de España, Mavessa, Luchetti y Molinos, entre otros productos y
procesos. Según palabras literales del presidente del grupo el modelo Uppsala En vez de aliarnos
con un socio y tener diferentes modelos, lo que hacemos son adquisiciones del 100% y las
integramos a nuestra cultura. Les fortalecemos la capacidad de distribución a las empresas que
adquirimos y esto ha mostrado ser competitivo. (Alcides & Gutierrez, 2012). Ahora bien, frente a
amenaza de productos sustitutos, se da una fuerte investigación de nuevas materias primas
sustitutas, en pro de mejorar los productos a partir de los materiales directos que tengan una
carga nutricional importante, que reduzca aún más las grasas y conservantes, y sean amigables
con el medio ambiente. Frente al poder de negociación con los proveedores. Los procesos de
negociación y abastecimiento se realizan bajo criterios de libre concurrencia en el mercado y
sanas costumbres mercantiles sin discriminación de raza, color o género. Los plazos de entrega,
rutinas de pedidos, condiciones de entrega, pagos a proveedores entre otros, son acordados
durante los procesos de negociación (condiciones pactadas y depende de la naturaleza del
insumo, se respetan las políticas financieras del Grupo Nutresa en estos términos se caracteriza
por: Negociaciones transparentes y relación de mutuo beneficio, relación sostenible basada en el
respeto y la confianza, pago oportuno de las obligaciones. (Grupo Nutresa,2020).
Seguido se da un análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) en el Grupo

Nutresa se describen: Fortalezas a mencionar sus alianzas estratégicas con empresas como Grupo
Bimbo de Colombia S.A. La receta soluciones Gastronómicas Integradas S.A., Dan Kaffe, Estrella
Andina S.A han permitido su expansión y el fuerte manejo publicitario, pionero en Colombia en sus
inicios de muestra o pruebas gratis, obsequios a clientes fieles etc. En palabras de Sinisterra,2021
este tipo de empresas desarrollan competencias, y es un claro de un modelo a seguir, que no solo
se distingue por sus resultados financieros frente a la industria, sino que también tienen un
excelente manejo de los recursos humano e integran en sintonía perfecta aspectos como la
logística, la calidad, y la generación de valor para sus accionistas, consumidores y la comunidad en
general. Debilidades, estar expuesta a fluctuaciones de precios de materias primas, que
representan aproximadamente un 45% de los costos de la compañía, y en tasas de cambio,
afectación de los negocios por un entorno altamente competitivo. Riesgos climáticos y de
naturaleza: Ocasionados por condiciones climáticas, hidrológicas, geofísicas, biológicas y
epidemiológicas. Dado que en la mayor parte de los mercados las necesidades y deseos de
los compradores no son las mismas, dado a las costumbres y tradiciones de cada país se
habla de una fuerte segmentación. Oportunidades, aprovechar el posicionamiento para
fortalecer oportunidades de negocio, fortalecer su perfil en función al desarrollo sostenible; la
exploración de nuevos mercados. Amenazas, la entrada magna de competidores internacionales y
la competencia entre empresas de países en los que rija un tratado.
Estructura del plan estratégico Nutresa
Análisis del entorno: Desde la Teoría macroeconómica el grupo Nutresa se caracterizó por hacer
un exhaustivo análisis económico en el exterior, de los países a los que iba a incursionar
estudiando desde las características de los consumidores finales, la cultura en el país, el ambiente
político, los canales de distribución, el acceso a estos, la posibilidad de establecer plantas de
producción hasta los proveedores de los comodities o materias primas. En linea desde el modelo
Dunning, el grupo Nutresa aborda el analisis económico de los costos de transaccion del nuevo
negocio en el exterior y las condiciones de internalización desde la existencia de una ventaja
específica en el mercado externo frente a sus competidores, de forjar un patrón internacional lo
más similar posible al local, como tambien del atractivo económico de ese mercado para decidirse
a producir allí y entrar a los países por medio de la adquisición de empresas ya posicionadas.
(Pedraza & Gomez, 2011)
Misión: Creciente creación de valor a los grupos relacionados, logrando un retorno de las
inversiones superior al costo del capital empleado. Se busca siempre mejorar la calidad de vida del
consumidor y el progreso de su gente. Se busca el crecimiento rentable con marcas líderes,
servicio y capacidades superiores y gestiona actividades en un marco de desarrollo sostenible con
el mejor talento humano: innovación efectiva, productividad y un comportamiento corporativo
ejemplar.
Visión: Estrategia para el primer siglo 1920-2020, La estrategia centenaria está dirigida a duplicar
al año 2020, las ventas del año 2013, con una rentabilidad sostenida entre el 12 y el 14% de
margen EBITDA 2x$5.9 billones: 11.8 billones
Valores: El esfuerzo de crear un equipo con una misma visión y herramienta concretas de valores
y seguimiento, ha creado la confianza necesaria en el mercado ayudando en el posicionamiento en
el mercado local y en cada uno de los mercados en donde los funcionarios tienen presencia. Se
habla de la filosofía y actuación corporativa: Autonomía con coherencia estratégica, buen gobierno
corporativo, ciudadanía corporativa responsable, desarrollo de nuestra gente, ética, participación
y gestión colaborativa, respeto, productividad y competitividad, innovación, alimentos confiables y
vida saludable.
Objetivos: Dimensión Económica: Duplicar al 2020 las ventas del año 2013 (billones de COP) Meta
fijada: 11,8 2020: 11,1. Incursión en el sector de restaurantes con la adquisición de Grupo El
Corral. Participación mayoritaria en productos naturales aumentando las capacidades en
producción y comercialización de alimentos saludables y funcionales. Participación consolidada de
mercado en Colombia superior a 54,0% entre 2010 y 2020. Ventas de productos innovadores Meta
fijada: 15% 2020: 19,6%. Ventas internacionales (millones de USD) Meta fijada: 2.000 2020:
1.200*; Ventas internacionales (millones de USD) Meta fijada: 2.000 2020: 1.200*; Multiplicar por
2,5 el portafolio de productos que cumplen con el perfil nutricional Nutresa Meta fijada: 3.140
SKUs 2020: 3.144; Nivel de satisfacción de clientes Meta fijada: Mantener el nivel de excelencia
2020: 89,7; Margen ebitda Meta fijada: entre 12% y 14% 2020: 13,0%.
Dimensión Social: Tasa de accidentalidad Meta fijada: 1,40 2020: 0,79; Clima laboral Meta Fijada:
80,0 % 2020: 83,0%; Proyectos de desarrollo de capacidades con comunidades Meta fijada: 1.000
proyectos 2020: 1.029
Dimensión Ambiental: Consumo de agua (m3 /t.p.) Meta fijada: -30% 2020: -33.3%; Material de
empaque (kg M.E./t.p.) Meta fijada: -12% 2020: -2,8%; Aprovechamiento de residuos sin lodos
Meta fijada: 90,0% 2020: 90,0%; Uso de energía más limpia Meta fijada: 100% 2020: 98,6%; Gases
de efecto invernadero (CO2 e e/t.p.) Meta fijada: -33% 2020: -46,4%; Consumo de energía
(kWh/t.p.) Meta fijada: -25% 2020: -23,5%;
Estrategias: Se observa que la empresa ha sabido generar valor e internacionalizarse a través de

una aplicación del conocimiento adquirido en el mercado nacional, para así proyectar dicho
conocimiento a la búsqueda y segmentación de nuevos mercados, donde puedan introducir sus
productos con éxitos. Inspirando el crecimiento, el desarrollo y la innovación, la estrategia
promueve la Cooperación con las personas, los aliados y la sociedad y además fomenta la
preservación del planeta. En línea gestionar responsablemente la cadena de valor, desarrollo
integral de los colaboradores mejora su productividad y calidad de vida, además de incorporar
variables socioambientales en la cadena de abastecimiento y fortalecer la red de distribución con
canales de venta que permiten una oferta adecuada de sus productos en el mercado.
Tácticas: Diferenciadores de modelo de negocio, nuestra gente 83.03% donde el clima

organizacional en un nivel de excelencia, donde se promueven ambientes de participación, el
desarrollo de competencias del ser y el hacer, el reconocimiento y la construcción de una marca
de liderazgo, además de una vida en equilibrio para las personas. Nuestras marcas 19 marcas con
ventas mayores a USD 50 millones, son líderes en los mercados donde participa; son reconocidas y
apreciadas; nutren, generan bienestar, y hacen parte del día a día de las personas, con una
excelente relación precio-valor. Nuestras capacidades 1.565.345 clientes, su amplia red de
distribución y capacidades de llegada al mercado, con una oferta diferenciada por canales y
segmentos y con equipos de atención especializados, permite tener nuestros productos
disponibles, con una adecuada frecuencia y una relación cercana con los clientes.
Plan de acción: Se ha alcanzado con la valiosa participación de sus colaboradores, su red de

aliados y sus grupos relacionados. Gracias a las alianzas para el trabajo conjunto, la Organización
cumplió con un gran número de sus objetivos estratégicos. En efecto se destaca los aprendizajes
que preparan el terreno para un siglo más. En ese orden de ideas Grupo Nutresa construyó el
mapa de valor a 2030 enmarcado en las dimensiones del desarrollo sostenible y transformación
digital ésta aplica para todos los procesos organizacionales y se soporta en la exploración de
nuevas tecnologías, desarrollo de capacidades, evolución de la llegada al mercado, talento y
cultura.
También se avanzó en la adopción y la consolidación de la metodología de riesgos, tendencias y

oportunidades que se utilizó como insumo para la construcción del plan estratégico 2030 de
Grupo Nutresa, Riesgo financiero asociados a la fluctuación de variables financieras como el
precio, las tasas de cambio e interés, y factores como la liquidez y la posición de las contrapartes,
riesgos de endeudamiento, riesgo sistémico de contraparte. Riesgos estratégicos: Ligados a la
formulación estratégica de la Organización y su relación con el entorno. Riesgos operacionales:
Relacionados con fallas en las personas, procesos internos o sistemas de gestión y tecnología.
Riesgos emergentes: Nuevos riesgos en desarrollo o cambiantes. Riesgos climáticos y de
naturaleza: Ocasionados por condiciones climáticas, hidrológicas, geofísicas, biológicas y
epidemiológicas. (Grupo Nutresa, 2020).
Bibliografía
Alcides. F & Gutierrez.J, (2012). Caso Nutresa. Proyecto de grado, Universidad tecnológica de
Bolívar.
Grupo Nutresa (2020). Informe exhaustivo e integrado. file:///D:/MIS

%20DOCUMENTOS/Desktop/Downloads/InformeExhaustivo2020GrupoNutresa.pdf.
Pedraza.M, & Gomez.G, (2011). Internacionalización de empresas colombianas caso exitoso: grupo
Nutresa. Trabajo de grado, Universidad del Rosario.
https://drive.google.com/file/d/1LvO03Xn8dYIuDp-C2SVvGBE6Pf1MC5a2/view
Zuluaga, M.(2020).Grupo Nutresa encuentra su receta para conquistar el mundo. Eafit. edición
170. https://www.eafit.edu.co/investigacion/revistacientifica/edicion-
170/Paginas/internacionalizacion-grupo-nutresa.aspx

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