Y Libro 271 PG Estrategias Competitivas y Su Importancia

Ciencias Económicas 28-No.
1: 2010 / 247-276 / ISSN: 0252-9521
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y SU IMPORTANCIA

EN LA BUENA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS
1
Edgar Castro Monge
ÍNDICE
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Introducción. . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 El concepto de estrategia. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Las estrategias competitivas genéricas. . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 251 Tipologías de estrategias competitivas. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . 252 Las Estrategias competitivas de Miles y Snow . . . . . . . . . . . . . . 254
Las empresas prospectivas o exploradoras . . . . . . . . . . . . . 255
Las empresas defensivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Las organizaciones analizadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Las empresas reactivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Estrategias competitivas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Estrategia de Liderazgo en Costes. . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Estrategia de Diferenciación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Estrategia de Enfoque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Empresas atrapadas a la mitad. . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Estrategias competitivas de Miller . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Estrategias
competitivas de Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Estrategias competitivas
de Kotler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Estrategia del Líder. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . 266 Estrategia del Retador. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 267 Estrategia del seguidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Estrategia del
Especialista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Referencias
bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
1 Licenciatura en Administración de Empresas, Escuela de Administración y Sistema de Estudios de

ULACIT; Maestría en Administración de Empresas, énfasis Posgrados UNED; Director de la Revista Nacional
en Marketing, ULACIT. Doctorado en Dirección de de Administración; Coordinador de la Comisión de
Empresas e Integración Económica. Universidad de Oviedo- investigación de la Escuela de Ciencias de la
España, 2009. Profesor Administración
Ciencias Económicas 28-No. 1: 2010 / 247-276 / ISSN: 0252-9521
248 Edgar Castro Monge
RESUMEN
Las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un factor fundamental para
saber la forma en que éstas van a competir en los mercados y de ellas dependerá si se
tiene o no éxito en su gestión empresarial. Es de suma importancia que las empresas
puedan identificar la estrategia o conjunto de estrategias más eficaces para competir
eficientemente. Solo estableciendo la estrategia pertinente se pueden lograr las metas y
objetivos propuestos por las empresas. Para que una estrategia sea exitosa, ésta debe ser
coherente con los valores y las metas, con los recursos y capacidades de la misma, con su
entorno, con su estructura y sistemas organizativos. El ensayo pretende entonces hacer un
análisis de las cinco tipologías de estrategias competitivas más importantes tratadas en la
literatura: Miles y Snow (1978), Porter (1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) y Kotler
(1992). Se trata de de encontrar sus cuestionamientos, similitudes y diferencias y se
pretende dar una guía para que las empresas establezcan la estrategia que mejor se adecúa
sus características.
Palabras claves: estrategias competitivas, diferenciación, enfoque, éxito empresarial
SUMMARY
Competitive strategies that companies develop are a key factor to determine how they
will compete in the markets and if their business management will be successful. It is
vital for companies to identify the most effective strategy or set of strategies to compete
efficiently. Only by establishing the appropriate strategy can companies achieve their
proposed goals and objectives. In order for a strategy to be successful, it must be coherent
with its values and goals, resources and capabilities, environment, structure and
organizational systems. This paper aims then to make an analysis of the five types of
major competitive strategies discussed in literature: Miles and Snow (1978), Porter
(1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) and Kotler (1992). It tries to find similarities and
differences and provide a guide for companies to establish the strategy that best fits their
characteristics.
Key words: competitive strategies, differentiation, approach, business success
Introducción empresarial y puede condicionar de forma nota-

ble el resultado alcanzado por la organización,
En el mundo actual de los negocios, las No puede ninguna empresa estar com-
empresas deben ser muy competitivas, solo así pitiendo sin misión, sin objetivos, sin metas y sin
lograran establecerse en los mercados actuales las estrategias necesarias para poder lograr esos
donde existe gran rivalidad competitiva entre las objetivos, de esta manera es exigente para los
empresas. Es así como una de las principales propietarios o directivos que dicha decisión sea
decisiones que deben ser tomadas por los direc- minuciosamente analizada. El estableci-miento
tivos al fundar una organización o empresa, es la de las estrategias comprende todos los niveles de
elección de la estrategia empresarial a seguir. la empresa y debe establecerse tomando en
Esta decisión es sumamente importante para el cuenta sus características, parti-cularidades y los
éxito que se alcanzará. La estrategia consti-tuye recursos y capacidades con que cuenta la
la principal directriz del comportamiento empresa, la estrategia debe ser

Las estrategias competitivas y su importancia.................................................................................................... 249
real y alcanzable de lo contrario la empresa no componentes que, a su juicio, caracterizan a este

podrá llevarla a cabo. vínculo común o estrategia: el ámbito de
En la literatura se da a conocer que la actuación, el vector de crecimiento, la ventaja
estrategia dentro de la organización comprende competitiva y el efecto sinergia.
todos los niveles: corporativo, negocio o com- Por su parte, Morrisey (1993) define la
petitivo y funcional. En este análisis se enfatiza estrategia como la dirección en la que una
sobre el segundo nivel que tiene que ver con lo empresa necesita avanzar para cumplir con su
competitivo. De esta manera se puede agregar misión. Esta definición ve la estrategia como un
que son muchos los autores que han escrito sobre proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí
las estrategias competitivas y cinco de los más es a través de la planificación a largo plazo y la
importantes son: Miles and Snow (1978), Porter planificación táctica. Para este autor, el término
(1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) and estrategia suele utilizarse para des-cribir cómo
Kotler (1992), es así como se pretende aquí dar a lograr algo. Aunque señala que nunca ha
conocer estas tipologías, sus similitudes, entendido muy bien ese uso del término, ya que
diferencias y conceptos básicos que brinden al es contrario a su percepción de una estrategia
empresario la idea fundamental de hacia dónde como aquello donde se diri-ge una empresa en el
deber ir su empresa y en que tipología se puede futuro en vez de cómo llegar ahí. Para Hatten
enmarcar su estrategia para lograr el éxito (1987), la estrategia es el medio, la vía para la
empresarial. obtención de los objetivos de una organización,
los cuales son formulados por medio del proceso
de Direc-ción Estratégica y es el arte de
El concepto de estrategia entremezclar el análisis interno y la sabiduría
utilizada por los dirigentes para crear valores de
Para Johnson y Scholes (1993), la estra- los recursos y habilidades que ellos controlan.
tegia es la dirección y el alcance de una orga-
nización a largo plazo; consigue ventajas para la La estrategia se presenta como “un
organización a través de su configuración de los modelo en un flujo de decisiones”, cuando una
recursos en un entorno cambiante, para hacer secuencia de decisiones exhibe en algún área una
frente a las necesidades de los mercados y consistencia en el tiempo se puede consi-derar
cumplir las expectativas de los accionistas. La que se ha formado una estrategia (Mintz-berg,
estrategia trata sobre las decisiones acerca de en 1978). Según Hambrick (1981), desde esta
qué negocios se compite, delimitan el entor-no perspectiva la estrategia ha de ser inferida de la
específico de la empresa y fijan los límites de la conducta de la organización. Ansoff (1979)
misma; la estrategia persigue adaptar la empresa señala que la estrategia es también útil para
a su entorno. Andrews (1977: 59) defi-ne la ofrecer una guía al trabajo de transformación de
estrategia como “el patrón de los principa-les la empresa, pero es un concepto sintético en el
objetivos, propósitos o metas y las políticas y sentido de que las estrategias imputables a las
planes esenciales para la consecución de dichas organizaciones no son con frecuencia perci-bidas
metas, establecidos de tal manera que definan en y hechas explícitas por los directivos que las
qué clase de negocio la empresa está o quie-re persiguen. En base a la estrategia seguida por la
estar y qué clase de empresa es o quiere ser”. Por empresa, se introducen las apropiadas
su parte para Ansoff (1976), la estrategia es la características materiales como la estructura, los
dialéctica de la empresa con su entorno. Aun-que sistemas o los procesos que ayuden a con-seguir
Ansoff no define formalmente el concepto de el éxito de la estrategia aplicada (Gins-berg,
estrategia, parece concebirla como el vínculo 1985; Varadarajan, 1999). Para que se tenga este
común existente entre las actividades, los pro- éxito y para el adecuado desarrollo de toda
ductos y los mercados que definen los negocios estrategia, resulta necesario un proceso de
donde ya compite la empresa o pretende hacerlo adaptación al ambiente del mercado (Miles y
en el futuro. No obstante, sí identifica cuatro Snow, 1978).

La estrategia comprende todos los nive-les la forma particular de competir en un determi-

de la organización: corporativo, negocio o nado sector con el fin de alcanzar unas mayores
competitivo y funcional (Hax y Majluf, 1991). El ventajas competitivas sostenibles a largo plazo
nivel corporativo a su vez se divide en tres (Porter, 1980, 1985; Grant, 1995). No obstante,
ámbitos: a) ámbito de producto -se determinan la distinción entre nivel corporativo y de nego-
los productos en los que se compite-, b) el ámbi- cio tiene sentido si la empresa está diversifica-
to geográfico -se decide si se compite a nivel da, es decir, si compite en más de un negocio,
local, nacional o internacional- y c) el ámbito mientras que pierde relevancia en el caso de
vertical -se señalan las actividades verticales en empresas especializadas o no diversificadas,
que participará la organización- (Grant, 1996). donde ambos niveles estratégicos son mutua-
Una definición comprensiva del concepto de mente dependientes y llegan a confundirse (Hill
estrategia corporativa es la de Burgelman (2002: y Jones, 1996).
11), donde la estrategia corporativa “es la teoría Por último, existe un nivel funcional que
que la alta dirección tiene sobre la base para sus representa un componente importante de la
éxitos pasados y futuros”. Esta defini-ción de estrategia de negocio, centrándose en las accio-
Burgelman retiene una ambivalencia nes llevadas a cabo en las diferentes áreas fun-
característica del campo de la estrategia que cionales. Es en este nivel de la formulación de
indica, por una parte, las acciones necesarias estrategias donde se produce la vinculación más
para llevar a la organización de lo que es a lo que significativa entre la dirección estratégica y otras
quiere ser en el futuro, y por otra es una disciplinas del campo de la dirección de
explicación de los factores que han impactado el empresas como el marketing, las finanzas, los
desempeño de la organización en el pasado. Es recursos humanos o los sistemas de informa-
decir, la estrategia es una teoría de la rela-ción ción, además de suponer el nexo de unión entre
causa-efecto entre el desempeño buscado y los la planificación y la implementación o puesta en
factores que lo influyen. Para Peris et al. (1995) práctica de los programas y planes de actuación
la estrategia corporativa es la que deter-mina el establecidos (Hax y Majluf, 1984).
ámbito de la empresa y el reparto de los recursos Si las empresas buscan un desempeño
de la organización entre los distintos negocios en económico por encima de lo normal, la selec-
los que está presente. De acuerdo con esta ción adecuada de la estrategia podría originarse
definición, la estrategia indica qué es lo que la sobre todo del análisis de las aptitudes y capaci-
organización quiere lograr y los fac-tores que dades intrínsecas de la empresa y no del análisis
influirán en que se consiga o no. En este nivel, del medio ambiente competitivo (Barney, 1986).
últimamente hay un reciente interés por los Antes de definir las estrategias, las empresas
recursos inmateriales de la empresa, los factores deben saber cuál es su conducta competitiva. La
intangibles como las habilidades, capa-cidades o unidad central de análisis para describir la
la cultura empresarial han comenza-do a conducta competitiva de una empresa es la
desempeñar un papel de especial relevan-cia en “acción”. Se considera como acción competitiva
el proceso de desarrollo de la estrategia a todo movimiento directo, específico y direc-
empresarial (Homburg et al., 1999). tamente observable en el mercado, iniciada por
El segundo nivel de la estrategia es el una empresa para mejorar su posición en el
competitivo o de negocio. Una vez que ya se mercado (Chen et al., 1992; Smith et al., 1989).
sabe en qué negocios se va a competir, enton-ces Ejemplos de acciones competitivas son bajadas
se decide cómo la empresa lo va hacer en cada de tarifas, mejoras de los productos actuales o el
uno de los ámbitos seleccionados en el nivel lanzamiento de nuevas campañas de pro-moción
corporativo. Este nivel hace referencia a las (Chen y MacMillan, 1992; Young et al., 1996).
líneas de acción a seguir para mejorar el La conducta competitiva de las empresas tiene en
posicionamiento competitivo de cada una de las cuenta tres dimensiones: la intensidad, la
unidades de negocio de la empresa en sus simplicidad y la heterogeneidad competitiva
respectivos sectores. En otras palabras, define vinculadas con el número y variedad de las

acciones competitivas (Miller y Chen, 1996; una actividad que aporta valor; por lo tanto, la
Young et al., 1996; Ferrier et al., 1999). idea subyacente es buscar una estrategia que
La intensidad competitiva se define como favorezca el mantenimiento de la ventaja com-
la cantidad total de acciones que una empre-sa ha petitiva e incluso su desarrollo.
realizado en un período determinado (Ferrier et Son dos las cuestiones importantes que
al., 1999). Se dice que cuando una empresa sostienen la elección de la estrategia competi-
realiza numerosos movimientos com-petitivos, o tiva. La primera de ellas es el atractivo de los
responde a las acciones de sus riva-les, se dedica sectores industriales para la utilidad a largo plazo
a competir de forma activa (Chen y Hambick, y los factores que lo determinan. No todos los
1995). La simplicidad competitiva se refiere a la sectores industriales ofrecen iguales
variedad en el conjunto de accio-nes que una oportunidades para un lucro sostenido, y su
empresa lleva a cabo. Las organi-zaciones ganancia inherente es un ingrediente esencial
pueden elegir entre implantar muchos o pocos para determinar la utilidad de una empresa. La
cambios en su secuencia competitiva. Se define segunda cuestión central en la competi-tividad
la simplicidad competitiva como la tendencia de estratégica son los determinantes de una posición
una empresa a seguir un rango de acciones competitiva relativa dentro de un sector
reducido (Miller, 1993). Por último, la industrial. En la mayoría de los sectores
heterogeneidad competitiva de una empre-sa industriales, algunas empresas son mucho más
hace referencia a las diferencias existentes entre lucrativas que otras, sin importar cuál pueda ser
la conducta competitiva de una empresa -número la utilidad promedio dentro del sec-tor (Porter,
y tipos de acciones- y la de sus rivales (Ferrier et 1990).
al., 1999). Algunas investigaciones sobre dinámica
competitiva han procurado comprender las
estrategias competitivas desde una perspectiva
Las estrategias competitivas más dinámica, tomando como unidad de aná-lisis
genéricas una secuencia de acciones competitivas
emprendidas por las organizaciones (Chen,
Porter (1985) define la estrategia compe- 1996). En este sentido, las acciones competiti-
titiva como aquella estrategia que supone una vas son definidas como movimientos compe-
acción ofensiva o defensiva con el fin de crear titivos específicos iniciados por una empresa
una posición defendible frente a las cinco fuer-
direccionados externamente para incrementar su
zas competitivas, de tal modo que se obtenga un
posición competitiva relativa.
resultado superior al promedio de las empresas
Para Casilda (1995), esta dinámica com-
competidoras del sector industrial. La estrategia
petitiva es la que va a generar las ventajas dife-
competitiva implica posicionar a una empre-sa
renciadoras de las organizaciones que com-piten
para maximizar el valor de las capacidades que
en los distintos ámbitos del mercado y en los
la distinguen de sus competidores, a la vez el
distintos segmentos del mismo, ya que es
objetivo de cualquier estrategia genérica es
evidente que se necesita dar una respuesta
“crear valor para los compradores” (Porter,
estratégica al reto competitivo, de forma que le
1985: 36). La estrategia competitiva es la
permita afrontar las amenazas y oportunidades
búsqueda de una posición competitiva favorable
del nuevo entorno con garantías de éxito.
en un sector industrial. La estrategia competitiva
En este sentido, para que la estrategia
trata de establecer una posición provechosa y
sostenible contra las fuerzas que determinan la competitiva de la empresa sea ampliamente
compe-tencia en el sector industrial. Para Aulakh entendida, se debe considerar su análisis desde
et al. (2000) y Baldauf et al. (2000) el interés una perspectiva integradora, considerando, por
principal de estas estrategias genéricas son un lado, la forma de competir que analiza los
aspectos de la competencia, tales como la movimientos competitivos de la empresa en su
creación y sosteni-miento de ventajas distintivas. conjunto, examinando con intensidad cómo va
En línea con lo anterior, la estrategia elegida por compitiendo en un determinado periodo de
la empresa es
tiempo; por otro lado, considerar la relación influye en la elección estratégica, pero no es el
existente entre las distintas acciones competiti- único, la elección también depende de las
vas de la empresa y las diferentes conductas uti- percepciones de los directivos y de los recur-sos
lizadas por las empresas competidoras (Miller y y capacidades existentes en la empre-sa. Por tal
Chen, 1996). El objetivo de la estrategia compe- razón las características de la industria son
titiva es el de comprender los caminos a través necesarias pero no suficientes para exigir
de los cuales las empresas compiten entre sí. La determinados comportamientos estratégicos
estrategia sería la herramienta para mejorar la (Kogut, 1984; Ghoshal, 1987). Por lo tanto, una
competitividad de las empresas (Huertas, 1991). cuestión fundamental en la estrategia competitiva
Es una realidad que ninguna cuestión es es la posición relativa de la empresa dentro de su
suficiente por sí misma para guiar la elección de sector industrial. El ubicarla determina si la
la estrategia competitiva. Grant (1996) reconoce utilidad de una empresa está por arriba o por
que la elección de la estrategia es fundamental, abajo del pro-medio del sector. Una empresa que
ya que de ella depende en buena medida el éxito se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de
empresarial, aunque también es cierto que no lo ren-dimiento aunque la estructura del sector sea
garantice. No sólo triunfan las empresas con desfavorable y la utilidad promedio del mismo
mejores recursos o las que mejor suerte pare-cen sea, por tanto, modesta (Peteraf, 1993).
tener, sino que también aquellas con una
estrategia sólidamente formulada y eficazmente
implantada. Para Khandwalla (1981), cuando se Tipologías de estrategias
vaya a determinar la estrategia competiti-va, se competitivas
debe estimar el esfuerzo de la empresa en
factores estratégicos básicos, tales como la Los tipos de estrategias surgen porque es
comercialización, la investigación y el desarro- posible agrupar a distintas empresas según sus
llo y la producción, dimensiones claves que se estrategias. La realización de una investigación
supone constituyen la base de la estrategia de la sobre estrategia empresarial requiere realizar
empresa. algunas formas de agrupamiento basándose en el
grado de similitud de las estrategias ele-gidas e
Una empresa en un sector industrial muy
implementadas por las empresas. En caso
atractivo puede, sin embargo, no ganar utilidades
contrario, se consideraría o bien que toda
atractivas si ha elegido una posi-ción de
estrategia es igual o lo opuesto, que es que no
competencia mala. Al revés, una empresa en una
existen dos estrategias similares y, en conse-
excelente posición competi-tiva puede estar en
cuencia, no podría realizarse generalización
un sector industrial tan malo que no tenga
alguna (Smith et al., 1989). Existe desacuerdo
muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales
entre diversos investigadores sobre si los tipos de
para aumentar su posi-ción tendrán pocos
estrategias resultantes se deben a su exis-tencia
beneficios. Ambas cues-tiones son dinámicas; el
real o es simplemente el resultado de la
atractivo del sector industrial y la posición
metodología empleada (Hatten y Hatten, 1987;
competitiva cambian. Los sectores industriales se
Reger y Huff, 1993).
vuelven más o menos atractivos con el tiempo, y
Es claro que cada empresa tiene sus
la posición competitiva refleja la batalla sin fin
particularidades y por ello no existirían dos
entre los competidores. Al mismo tiempo, una
estrategias iguales, ya que cada empresa tiene
empre-sa puede claramente mejorar o erosionar
diferentes objetivos y dispone de recursos, capa-
su posición dentro de un sector industrial a través
cidades y alcances distintos. Las empresas que
de su elección de estrategias. La estra-tegia
siguen estrategias similares comparten en gran
competitiva, por tanto, no sólo responde al
medida una historia similar, lo que implica que
ambiente sino que también trata de con-formar el
comparten el proceso de absorción y desa-rrollo
ambiente a favor de una empresa (Porter 1990).
de nuevos recursos y capacidades. Del mismo
La industria es un factor que modo, las empresas cuyas estrategias

son marcadamente diferentes tenderán también a Lo que es una realidad es que la genera-
ser marcadamente diferentes con respecto a sus ción de tipologías de comportamientos estra-
recursos (González y Ventura, 2007); sin tégicos se ha convertido en una de las formas
embargo, no es necesaria una coincidencia más utilizadas para la creación de teoría en el
absoluta entre las estrategias, ni siquiera, un campo de la dirección estratégica. El desarro-llo
reconocimiento por parte de los competidores de arquetipos o modelos de conocimiento o
más próximos, lo que haría falta es que los ideas, bien teóricas o empíricas, ha contribuido
límites de cada tipo de estrategia aparezcan con sustancialmente al conocimiento de las estrate-
absoluta nitidez, de forma que distintos investi- gias que implantan las empresas en diferentes
sectores de actividad y su estudio ha permitido
gadores obtengan una amplia coincidencia res-
captar patrones competitivos que se han verifi-
pecto a los grupos resultantes cuando estudien
cado más eficientes que otros.
una misma industria en un mismo periodo y
Aunque son muchas las tipologías pro-
utilizando variables no necesariamente iguales puestas por varios autores, entre los intentos con
(Iglesias, 1994). mayor éxito, se encuentran la tipología de
Las herramientas de clasificación estra- estrategias genéricas de Miles y Snow (1978),
tégica buscan saber cómo un conjunto de acti- Porter (1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) y
vidades puede configurarse como una estrate-gia. Kotler (1992). Cada uno de estos autores, aunque
Hambrick (1984) señala que la clasificación es movidos por el mismo objetivo, han centrado su
especialmente importante en el estudio de las atención en diferentes aspectos de la estrategia
estrategias organizacionales, agrega que las empresarial, llegando, en conse-cuencia, a
estrategias consisten en la integración de múlti- clasificaciones genéricas pero con diferentes
ples dimensiones que sucesivamente pueden ser perspectivas.
configuradas en combinaciones aparentemente En este sentido, Miles y Snow (1978)
interminables. Sin un esquema de clasificación, esta-blecen las estrategias relacionando las
el investigador de la estrategia puede tratar empresas con la capacidad de adaptación al
individualmente con las múltiples variables de entorno y su orientación estratégica, así como el
interés, y puede generalmente, asumir que todas objeti-vo que se persiga. Estos autores distinguen
la combinaciones son posibles. a las empresas entre: prospectores, defensores,
Las aproximaciones a priori o teóricas, reactores y analizadores. Porter (1980) generó su
clasificación atendiendo a la ventaja compe-titiva
también llamadas tipologías o enfoque deduc-
perseguida y al ámbito de consecución de la
tivo, están basadas en casos generales, en la
misma, dando como resultado las estrategias de
observación y en la teoría. La ventaja de los
liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.
análisis a priori son tres (Hambrick, 1983): 1) Miller (1987), por otro lado, integrando a Miles
permite explicar posibles diferencias tanto en los y Snow y a Porter, considera la utilización por
resultados como en las características de los parte de la empresa de cuatro dimensiones
distintos grupos apoyándose en el marco básicas: innovación, diferenciación de marke-
conceptual sobre el que se basa; 2) se destaca su ting, amplitud y control de costes. Por su parte,
generalidad, ya que no depende del contexto Mintzberg (1988) distingue entre las estrategias
particular del ámbito de actividad estudiado y de diferenciación en imagen, en calidad, en
3) pueden ser utilizados como punto de par-tida diseño, en precio y en soporte y la estrategia de
de un análisis más global, seguido por un análisis indiferenciación que son aquellas empresas que
empírico. Como inconveniente del enfoque no tienen ningún factor sobre el que llevar a cabo
deductivo se puede mencionar su gran dificultad la diferenciación o que copian intenciona-
para asignar diferentes empresas a los tipos damente a sus competidores. Por último, Kotler
ideales que surgen de la tipología, ya que en la (1992) distingue a las empresas en relación a la
realidad pocas empresas pueden identifi-carse posición que tiene en el mercado y la actitud que
plenamente con el tipo ideal (Lado, 1997; Speed, adopta frente a otros competidores: líder,
1992). seguidor, retador y especialista.

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS muestran características de los dos tipos ante-

DE MILES Y SNOW riores. El último comportamiento identificado, el
reactivo, supone un patrón disfuncional, ya que
Miles y Snow (1978) presentan una de las las organizaciones no siguen una estrategia
tipologías de estrategias de negocios más conscientemente y su rendimiento es inferior al
populares, y que está basada en tres grandes de los tipos anteriores.
hipótesis: La primera de ellas es que las orga- La tercera premisa de esta tipología se
nizaciones con éxito desarrollan a lo largo del refiere al resultado obtenido con cada estrate-gia.
tiempo una adaptación sistemática al entorno, De este modo, Miles y Snow (1978) afirman que
con esta premisa, se destaca el “ciclo adapta- si los comportamientos prospector, defensi-vo y
tivo” como la representación de “una filoso-fía analizador se implantan en la organización
general de comportamiento organizativo” (Miles adecuadamente llevará a un resultado efecti-vo.
y Snow, 1978: 27). Este ciclo de adapta-ción Sin embargo, no todos los autores piensan lo
refleja las distintas aproximaciones de las mismo sobre esta premisa, ya que algunas
organizaciones para enfrentarse a tres tipos de investigaciones la avalan (Wright et al., 1991;
problemas en su entorno competitivo: proble- Zahra y Pearce, 1990) y otras son contrarias a la
mas de empresa, relacionados con la definición teoría (Snow y Hrebiniak 1980). Por consi-
de las combinaciones producto-mercado en las
guiente los resultados que obtengan dependerá
que operan; problemas de ingeniería, centrados
en gran medida de la correcta implementación de
en el sistema técnico de la organización; y pro-
éstas y de la coherencia entre los tres ele-mentos
blemas administrativos, relativos a los asuntos de
que constituyen el ciclo adaptativo de la
estructura y procesos (González, 2001).
organización, de forma que cada uno de los
La segunda premisa es que existen cua-tro
patrones enfatizará en diferentes funciones para
orientaciones estratégicas dentro de cada
producir un conjunto de capacidades distintivas
industria. El descubrimiento de estos patro-nes
sostenibles. La organización reactiva carece de
de comportamiento se realizó basándo-se en
consistencia entre los citados tres elementos y
estudios de campo en cuatro industrias diferentes
por tanto no se adaptará al entorno; en conse-
-electrónica, proceso de alimentos, salud y libros
de texto-, identificando tres tipos recurrentes cuencia, sus resultados serán muy bajos.
viables y un cuarto que no repre-sentaba un Son varios los estudios empíricos que han
comportamiento estratégico cohe-rente. Esta analizado la validez de la tipología de Miles y
premisa ha sido probada posterior-mente en Snow. Hambrick (1983), Miller (1986), y Snow
múltiples estudios que han validado la existencia y Hambrick (1980) encontraron que los tipos
de estos tipos en diferentes sec-tores de actividad estratégicos varían según diferentes caracte-
(Snow y Hambrick, 1980; Hambrick, 1983; rísticas funcionales -principalmente I+D de
Miller, 1986; Zajac y Shortell, 1989; Conant et producto y esfuerzo de marketing-, y que las
al.,1990; Shortell y Zajac, 1990; Zahra, 1996 y diferencias en la efectividad de las diferentes
Lado, 1997). estrategias dependían del entorno. Zahra y
Las diferencias principales entre estos Pearce (1990), sin embargo, pusieron de mani-
tipos se encuentran en la proporción de cambio fiesto las limitaciones de este análisis donde no
en el dominio organizativo. Así, establecieron se ha prestado atención a la validación de las
los siguientes patrones: defensores, analizado- tipologías, y no se ha proporcionado exce-siva
res, prospectores y reactores. Las organizacio- información acerca de los procedimientos de
nes defensivas poseen un dominio estrecho y clasificación. De forma similar, Hooley et al.
controlan nichos seguros en sus industrias. En el (1992) indican las limitaciones del modelo en
extremo opuesto se encuentran las empresas estudios inter-sectoriales donde las tipo-logías
prospectoras, éstas buscan constantemente pueden resultar demasiado amplias para
nuevas oportunidades de mercado y de desa- distinguir entre todos los posibles grupos
rrollo de productos. Las empresas analizadoras estratégicos.

La definición de cada uno de los tipos de son los siguientes: opera dentro de un domi-nio
Miles y Snow incluye una descripción completa producto-mercado que sufre redefiniciones
del comportamiento de las empresas conside- periódicas y está a la cabeza en productos y áreas
rando los tres componentes del ciclo adaptativo de mercado nuevos. Aunque los esfuerzos no
(González, 2001; Cabello et al., 2000; Vallet, proporcionen elevados beneficios, da una
2000; Pérez y García, 1997). respuesta rápida a señales que hacen referen-cia
a áreas de oportunidad. Estas respuestas a
menudo llevan a nuevas acciones competitivas,
Las empresas prospectivas o aunque no mantengan la resistencia o fortaleza
exploradoras de mercado en todas las áreas en las que entren
(Miles et al., 1978).
Miles y Snow (1978) señalan que las
empresas prospectivas llevan a cabo un pro-ceso
de innovación y desarrollo continuo de nuevos Las empresas defensivas
productos. Están casi siempre atentos al
surgimiento de oportunidades de mercado y Las empresas defensivas tienen un limita-
experimentan regularmente con respuestas para do control sobre los productos y mercados, tra-
las tendencias emergentes del entorno. Son, con tando básicamente de defender sus posiciones
frecuencia, propiciadoras de cam-bios ante los según el criterio de eficiencia, buscan la estabi-
cuales los competidores deben responder y al lidad produciendo sólo un conjunto limitado de
estar muy involucrados en las innovaciones de productos. Estas empresas siguen una estrategia
productos, su eficiencia inter-na puede verse
de concentración o enfoque en la definición de la
afectada. Las organizaciones suelen ser
combinación producto-mercado. Como resultado
descentralizadas con estructuras divisionales.
de su estrategia de concentración, no son
frecuentes las necesidades de grandes ajustes en
La fortaleza de las empresas prospectivas
su tecnología, estructura o procesos. La atención
está en encontrar y explotar nuevos productos y
de los directivos se dirige a obtener incrementos
oportunidades de mercado y para ello ope-ran
en la eficiencia de sus operaciones actuales.
dentro de un dominio producto-mercado que
Estos directivos están altamente espe-cializados
sufre cambios continuos. En este sentido, la
en su área de operaciones y raramente buscan
innovación puede ser más importante que los
nuevas oportunidades. La organización tiene una
beneficios elevados. El éxito del explorador
estructura funcional y centralizada. Dentro del
depende de la posibilidad para desarrollar y
mantener la capacidad de examinar una gama dominio limitado, los defensores se esfuerzan
amplia de condiciones ambientales, tenden-cias y por evitar que los competidores entren en su
acontecimientos, con lo que se invierte mucho en territorio y para ello actúan con gran agresividad.
personal que analiza el entorno para encontrar (González, 2001; Cabello et al., 2000; Vallet,
las oportunidades potenciales. De esta forma, la 2000; Pérez y García, 1997).
flexibilidad se convierte en el objetivo de la Hay muchas empresas que en determina-
estrategia, moviéndose la empresa en un entorno das condiciones recurren a precios competitivos
fundamentalmente dinámico (González, 2001; o a la elaboración de productos de alta calidad
Cabello et al., 2000; Vallet, 2000; Pérez y para competir en un sector concreto, los defen-
García, 1997). sores ignoran desarrollos y tendencias fuera de
A corto plazo, la actitud del explorador sus dominios, intentando crecer a través de la
puede hacerse efectiva dando respuesta a las penetración en el mercado y quizás a través de
demandas del mañana. Pero, si el futuro define algún desarrollo limitado en productos. Los
una situación similar a la actual, el explorador se descriptores fundamentales de esta estrategia se
hace ineficiente y no puede maximizar sus pueden resumir en los siguientes: locali-zación y
beneficios (Miles et al., 1978). Los descriptores mantenimiento de un nicho fijo en un producto o
fundamentales de la estrategia prospectiva área de servicio relativamente

estable, oferta de una gama más limitada de pero son más eficientes que los exploradores,
productos o servicios en relación con la compe- que tienen unos márgenes mayores para jus-
tencia -alta calidad, mejor servicio, precios más tificar los riesgos que tienen que asumir y sus
bajos-, y tendencia a ignorar los cambios en la ineficiencias productivas. Los descriptores de la
industria que no influyen directamente en las estrategia del analista hacen, por lo tanto, refe-
áreas normales de operación concentrándose en rencia a los siguientes aspectos: mantenimiento
hacer el trabajo lo mejor posible en el área de una línea de productos o servicios estable y
limitada. En esta estrategia hay una reducida o limitada y, a la vez, tendencia a seguir nuevas y
inexistente visión del entorno para encontrar determinadas evoluciones o desarrollos pro-
nuevas áreas de oportunidades, pero existe una metedores en la industria. Es al mismo tiempo
planificación importante dirigida hacia aspec-tos líder con nuevos productos o servicios y líder en
relacionados con el coste y la eficiencia. En este productos y servicios con una relación coste-
sentido, puesto que se ha de considerar el eficiencia mayor (Pérez y García, 1997).
entorno estable, los objetivos se pueden medir en
términos de estabilidad y eficiencia. Con el
tiempo, los verdaderos defensores son capaces Las empresas reactivas
de crear y mantener pequeños nichos dentro de
sus sectores que resultan impenetrables para los Las empresas reactivas no presentan una
competidores (Pérez y García, 1997). estrategia genérica consistente, no responden
efectivamente a los cambios del entorno, carac-
terizándose por la ausencia de estrategia. Nor-
Las organizaciones analizadoras malmente la adaptación de sus estructuras a las
estrategias son inconsistentes y están forzados
Las empresas analizadoras son un híbri-do normalmente por la presión del entorno. Miles y
entre los dos tipos anteriores, así que podrán Snow las consideran un tipo estratégico inesta-
actuar de un modo prospectivo o defensivo y su ble en el tiempo. Los reactivos se consideran un
comportamiento dependerá del entorno al que se tipo estratégico sin éxito por lo que sus caracte-
enfrenten. En entornos estables operan de forma rísticas no siempre son descritas (Cabello et al.,
rutinaria y eficiente y en entornos turbulentos 2000; Vallet, 2000; Pérez y García, 1997).
son seguidores de los competidores más La estrategia del reactor hace referencia a
innovadores. Analizan y estudian muy bien el una estrategia residual, describiendo situa-ciones
riesgo, organizándose en estructuras de tipo inconsistentes e inestables que surgen cuando
matricial (Cabello et al., 2000; Vallet, 2000). una de las otras tres estrategias men-cionadas es
La estrategia de analista se encuentra a seguida de manera incorrecta. Responde, por lo
mitad de camino de las dos anteriores, por lo que tanto, de una manera poco apropiada, con
intenta aprovechar lo mejor de ambas. De esta resultados pobres y, como con-secuencia,
forma, pretende minimizar los riesgos y tendrán que comprometerse con una nueva
maximizar la oportunidad para obtener bene- estrategia de cara al futuro.
ficio, la estrategia consiste en moverse hacia Los descriptores de esta última estrate-gia
nuevos productos o nuevos mercados cuando la son los siguientes: ausencia de consistencia en la
viabilidad para ello ha sido comprobada por los orientación producto/mercado, falta de
exploradores. Así, el analista vive de la imita- agresividad en el mantenimiento de productos y
ción, tomando las ideas de éxito de los explora- mercados establecidos en relación con la com-
dores y copiándolas. petencia y respuesta en aquellas áreas donde se
Los analistas deben contar con la habili- ve forzada por las presiones del entorno. En el
dad de responder a la ventaja del explorador y, al conjunto de las estrategias definidas tienen una
mismo tiempo, mantener la eficiencia operativa gran importancia las percepciones acerca de la
en las áreas de productos y mercados estables. incertidumbre del entorno, aunque no sean
Suelen obtener menores márgenes de beneficios, interpretaciones objetivas, ya que los directivos

de dos organizaciones distintas pueden enfren- Según Porter (1980), los dos tipos bási-
tarse al mismo entorno y percibirlo de manera cos de ventaja competitiva -costes bajos y dife-
diferente. En cualquier caso, las estrategias se renciación- combinados con el panorama de
definen en un continuo que va de un nivel bajo a actividades para las cuales una empresa trata de
un nivel alto en términos de cambio e incerti- alcanzarlas, los lleva a tres posibles estrate-gias
dumbre ambiental (Pérez y García, 1997). genéricas para lograr el desempeño sobre el
Esta estrategia reactiva es una estrategia promedio en un sector industrial: liderazgo de
residual, por lo que muchos autores conside-ran costes, diferenciación y enfoque. La estrate-gia
que sólo existen tres tipos estratégicos en la de enfoque tiene dos variantes: enfoque de coste
tipología de Miles y Snow (Slater y Narver, y enfoque de diferenciación. Cada una de las
1993; Wright et al., 1991). estrategias genéricas implica una ruta fun-
damentalmente diferente para la ventaja com-
petitiva, combinando la elección sobre el tipo de
LAS ESTRATEGIAS ventaja competitiva buscada con el panora-ma
COMPETITIVAS DE PORTER del objetivo estratégico en el cual se llevará a
cabo la ventaja competitiva.
Para Porter, conseguir y mantener una Las estrategias de liderazgo en costes y de
ventaja competitiva sobre el resto de empresas es diferenciación buscan la ventaja competitiva en
probablemente el objetivo directo o indirec-to de un amplio rango de segmentos industriales,
la dirección de cualquier empresa. Por-ter (1990) mientras que las estrategias de enfoque tratan de
en su análisis de la cadena de valor descompone lograr la ventaja de coste o diferenciación en un
una empresa en sus actividades estratégicamente segmento estrecho. Las acciones específicas
relevantes, con el fin de poder entender la requeridas para implementar cada estrategia
variación de los costes y las fuentes de genérica varían ampliamente en cada sector
diferenciación existentes o potenciales. Es una industrial. Aunque elegir e implementar una
manera sistemática de examinar todas las estrategia genérica está lejos de ser sencillo, hay,
actividades realizadas por la empresa y la forma sin embargo, rutas lógicas hacia la ventaja com-
en que éstas interactúan. Una empresa obtiene petitiva que deben ser probadas en cualquier
ventajas competitivas cuando consigue realizar sector industrial. La noción que fundamenta el
esas actividades estratégicamente importantes concepto de estrategias genéricas es que la ven-
mejor o más económicamente que sus com- taja competitiva está en el centro de cualquier
petidores. Cada una de las actividades puede ser estrategia, y el logro de las ventajas competitivas
fuente de ventaja competitiva, por sí sola o en requiere que una empresa haga una elección. Si
combinación con otras actividades, de ahí una empresa quiere lograr una ventaja com-
también la importancia de los eslabones entre petitiva, debe hacer la elección sobre el tipo de
actividades. ventaja competitiva que busca lograr y el pano-
Para Ghemawat (1986) y Teece (1990), la rama dentro del cual la logrará. Según Porter
ventaja competitiva se sitúa en algunas de las (1990), “ser todo para todos” es una receta para
siguientes cuatro categorías: a) el tamaño en un la mediocridad estratégica y para el desempeño
mercado bien definido; b) el mejor acceso a los por debajo del promedio, porque con frecuencia
recursos básicos y/o los consumidores; c) las significa que una empresa no tiene ninguna
restricciones impuestas a la actuación de los ventaja competitiva en absoluto.
rivales; y d) el aprovechamiento de las carac- El concepto de estrategia genérica de
terísticas idiosincráticas de muchos recursos y Porter está basado en la premisa de que hay
formas organizativas. Por eso para definir, varias formas de lograr la ventaja competi-tiva,
construir y mantener la ventaja competitiva se dependiendo de la estructura del sector
debe combinar el análisis de la industria con el industrial. Si todas las empresas de un sector
desarrollo y evaluación de los recursos internos industrial siguieran los principios de la estra-
de las empresas. tegia competitiva, cada una eligiría una base

diferente para la ventaja competitiva. Aunque no de la estrategia. La defensa de las estrate-gias

todas tendrían éxito, las estrategias gené-ricas mixtas se refuerza en la evidencia de que las
proporcionan rutas alternativas para un estrategias puras no siempre son incom-patibles
desempeño superior. Una estrategia genérica no entre ellas y su combinación puede ser una mejor
lleva a un desempeño por arriba del promedio a opción competitiva (Escribá y Safon, 2002).
menos que sea sostenible frente a sus com-
petidores, sin embargo, las acciones duras que Otros autores han cuestionado los plan-
mejoran la estructura del sector industrial pue- teamientos de Porter ya que indican que, como
den mejorar la utilidad en todo el sector, aun si modelo, no satisface el requisito de ser genera-
son imitados. El sostenimiento de las tres lizable a cualquier sector industrial y que sus
estrategias genéricas demanda que la ventaja teorías presentan contradicciones (Escriba y
competitiva de una empresa resista la erosión por Safón, 2002). Para Hendry (1990), el modelo de
el comportamiento de la competencia o la Porter es insuficiente y problemático para el
evolución de la industria (Porter 1990). El sos- estudio de las estrategias competitivas, aun
tenimiento de una estrategia genérica requiere cuando no se puede dejar de estudiar por su
que una empresa posea algunas barreras que evidente influencia.
hagan difícil la imitación de la estrategia, ya que Una de las críticas más fuertes que ha
las barreras para la imitación nunca son recibido Porter es la defensa que ha tenido de
infranqueables, sin embargo, frecuentemente es que estas estrategias requieren de diferentes
necesario para una empresa el ofrecer un blanco recursos y capacidades y que por eso es muy
móvil a sus competidores, invirtiendo para difícil seguir con éxito dos estrategias competi-
mejorar continuamente su posición. Cada tivas genéricas de forma simultánea. Se le cues-
estrategia genérica es también una amenaza tiona que estas estrategias asumen unos ries-gos
potencial para otros (Porter, 1990). muy elevados, siendo más prudente seguir
Miller (1992) tiene una visión interesante estrategias mixtas, aun asumiendo el peligro de
y señala que hay riesgos en las estrategias gené- acabar atrapado en el medio y ganando menos
ricas puras, ya que son muy fáciles de imitar por que otros competidores. También se le ha cri-
estar basados en enfoques muy limitados y ticado que la estrategia mixta puede ser viable y
simples y son más peligrosas ya que pueden muy lucrativa y por último se le cuestiona su
producir rigidez y miopía a largo plazo. Es modelo estático y determinista por no consi-
menos probable que la imitación se dé si la derar el entorno en la elección de la estrategia
empresa está combinando sus ventajas en una competitiva (Escriba y Safón, 2002).
estrategia mixta creativa, entendida como una
combinación de las estrategias puras; por eso las
La Estrategia de Liderazgo en
estrategias con más probabilidad de éxito serán
Costes
las que conjuguen muchos recursos y
capacidades y que estén relacionados con la
Esta estrategia consiste en obtener un
ventaja en costes, la ventaja en diferenciación o
coste global inferior al de los competidores. Se
ambas. Las empresas deben ser capaces de
puede decir que la estrategia de liderazgo en
proteger sus ventajas de la imitación de sus
costes se basa en lograr un coste final míni-mo
competidores, por lo que es necesario que los
respecto a la competencia, junto con una calidad
competidores no puedan imitar con facilidad los
aceptable y una política de precios que permitan
recursos críticos de la empresa (Amit y
alcanzar un volumen de ventas y un crecimiento
Schoemaker, 1993; Barnery, 1991). Las estrate-
de la cuota de mercado rentables (Hall, 1980).
gias mixtas tienen otras ventajas con respecto a
las puras, ya que si el entorno cambia es más
El liderazgo de costes es tal vez la más
fácil superar la adaptación si se cuenta con más
clara de las tres estrategias genéricas. En sí, una
riqueza de perspectivas; asimismo permiten empresa se propone ser el productor de menor
explotar sinergias entre los diferentes aspectos coste en su sector industrial. La empresa

tiene un amplio panorama y sirve a muchos líder en coste no puede ignorar las bases de la
segmentos del sector industrial, y aunque puede diferenciación. Si su producto o servicio no se
operar en sectores industriales relacionados, la percibe como comparable o aceptable para los
amplitud de la empresa es con frecuencia compradores, un líder en coste se verá obligado a
importante para su ventaja de coste. Las fuen-tes descontar los precios muy por debajo de sus
de las ventajas en el coste son variadas y competidores para lograr ventas. Esto puede
dependen de la estructura del sector indus-trial. anular los beneficios de su posición favorable en
Pueden incluir las economías de escala, los costes. Un líder en coste debe lograr la
tecnología propia, acceso preferencial a mate- paridad o proximidad en las bases de diferencia-
rias primas y otros factores. Para Kumar et al. ción en relación a sus competidores para ser un
(2002), las empresas que siguen una estrategia de ejecutor sobre el promedio, aunque descanse en
liderazgo en costes, básicamente centrarán su el liderazgo de coste para su ventaja compe-
2
atención en aspectos internos de la empresa. Un titiva. La paridad en la base de diferenciación
productor de coste bajo debe encontrar y permite a un líder de coste traducir su ventaja en
explotar todas las fuentes de ventajas de coste. costes directamente a utilidades mayores que sus
Los productores de coste bajo venden clásica- competidores. La proximidad en la dife-
mente un estándar, o un producto o servicio sin renciación significa que el descuento necesario
adornos y colocan un énfasis considerable en la en el precio para lograr una participación en el
escala de madurez o en las ventajas de coste mercado aceptable no sobrepasa la ventaja en el
absolutas de todas las fuentes (Porter, 1990). coste del líder y, por tanto, el líder de coste gana
Para poder ser líderes en costes es nece- retornos sobre el promedio (Porter, 1990).
sario un rígido control y una organización muy Con respecto a los cuestionamientos de la
estructurada, con sistema de incentivos orien- estrategia de liderazgo en costes, Johnson y
tados a alcanzar objetivos cuantificables. Es Scholes (1993) y Bowman (1992) en sus inves-
necesario, por tanto, una inversión constante, una tigaciones encontraron cinco confusiones en la
supervisión muy detallada y unos sistemas de teoría de Porter: a) se confunde el liderazgo en
distribución con bajo coste (Casilda, 1995). De costes con competir en precios, b) se confunden
hecho, resulta previsible que estas empresas los inputs con los outputs, c) se confunde el
estén continuamente revisando sus procesos liderazgo en costes con una estrategia de bajo
productivos para ajustar sus precios en relación a coste, d) se cree que una importante cuota de
los de la competencia con el objetivo de mejo-rar mercado proporciona siempre ventajas com-
su posición relativa (Frambach et al., 2003). De petitivas en coste y e) se confunde el liderazgo
igual forma, parece razonable que este tipo de en costes con servir a segmentos de mercado
empresas concedan una especial importan-cia a particulares.
la coordinación interfuncional (Kumar et al., Para estos autores, es importante un
2002). De hecho, esta dimensión puede análisis del marco de referencia para la correcta
desempeñar un papel fundamental en el proce-so comprensión de la estrategia competitiva. No se
de control de costes y en la búsqueda de una puede perseguir una estrategia de lideraz-go en
mayor eficiencia interna, lo cual hace previsible costes dependiendo sólo del marco de referencia,
que sea este motivo el que les permita lograr una por lo que es importante comparar a la empresa
ventaja competitiva en costes. sólo con los que compiten en el segmento
(Escribá y Safón, 2002). Por su parte, Mathur
Si una empresa puede lograr y sostener el
(1988) recomienda con respecto
liderazgo en costes, será entonces un ejecu-tor
sobre el promedio en su sector industrial,
siempre y cuando pueda mantener sus precios
cerca o en el promedio del sector industrial. A
precios equivalentes o menores que sus riva-les, 2 La paridad implica el ofrecimiento de un producto
la posición de coste bajo de un líder se traduce idéntico a los competidores o una combinación de atributos
diferentes del producto que sea igual-mente preferida por los
en mayores retornos. Sin embargo, un
compradores.

a la estrategia de liderazgo en costes que haya dimensiones que son ampliamente valoradas por
diferencia entre los inputs y los outputs, de tal los compradores. Selecciona uno o más atributos
forma que la estrategia competitiva quede defi- que muchos compradores en un sec-tor industrial
nida esencialmente por lo outputs u oferta y no perciben como importantes, y se pone en
por los inputs. El significado de esto es que con exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es
una interpretación exacta de la teoría de Porter recompensada su exclusividad con un precio
obliga a la empresa con liderazgo en costes a superior.
ofertar un precio inferior a la media del mer-cado Los medios para la diferenciación son
para poder ganar cuota de mercado y las peculiares para cada sector industrial. La dife-
economías que de ella se derivan. renciación puede basarse en el producto mismo,
En resumen, no es lo mismo competir con el sistema de entrega por el medio del cual se
el coste más bajo del mercado que competir con vende, el enfoque de marketing y un amplio
unos precios por debajo de los de mercado. Si la rango de muchos otros factores. Para McKee et
estrategia de liderazgo en costes requiere por al. (1989), el desarrollo de productos que sean
fuerza de un precio inferior a la media o incluso percibidos como artículos claramente diferentes
el menor precio de mercado, no está claro que la al resto de la oferta existente en el mercado y
empresa garantice unos beneficios superiores a la superiores en algún aspecto exige una adecuada
media. Tampoco está claro que compitiendo con comprensión de las necesidades de los consu-
los precios más bajos sea el líder en costes, es un midores y de los cambios que se producen en el
indicio pero no lo sufi-cientemente fuerte para mercado. Una empresa que puede lograr y
confirmarlo, ya que puede ocurrir que sólo esté mantener la diferenciación será un ejecutor por
comprando cuota de mercado para poder encima del promedio en su sector industrial, si el
instalarse y conseguir equiparar sus economías precio superior excede los costes extras en lo que
de escala y experiencia con los otros se incurre para ser único (Porter, 1990).
competidores. También es necesa-rio diferenciar La 1ógica de la estrategia de diferencia-
entre las estrategias de líder en costes y la ción requiere que una empresa elija atributos en
estrategia de costes bajos ya que no es lo mismo. los que se diferencie a sí misma, y que sean
Algunas empresas que compiten con costes bajos diferentes a los de sus rivales. Para Kumar et al.
no les implica que estén compi-tiendo con una (2002) y Pelham (1999) es razonable que una
estrategia de liderazgo en costes, asimismo si se empresa que utilice una estrategia de dife-
compite con costes bajos o con los costes más renciación preste especial atención al mercado
bajos si los precios no son infe-riores al que atiende y a las necesidades particulares del
promedio tampoco es una estrategia de liderazgo grupo de clientes al que dirige su oferta. Por su
en costes (Escribá y Safón, 2002). parte, Walker y Ruekert (1987) señalan que una
empresa que desarrolla una estrategia de
diferenciación debería incrementar su grado de
La Estrategia de Diferenciación orientación al mercado como una vía interme-dia
para la creación de un mayor valor añadido para
Una empresa se diferencia en el mercado el consumidor a través del ofrecimiento de
cuando ofrece un producto o servicio que el productos especialmente adaptados a sus
comprador percibe como único en alguno de los demandas.
atributos que lo definen. La estrategia de Ventura (1994) señala que, en términos
diferenciación trata de lograr poder de merca-do, generales, una empresa tiene dos formas bási-cas
lo que se quiere es conseguir que el merca-do de diferenciarse no excluyentes: 1) Diferen-
acepte un producto o servicio superior a la ciación basada en las características intrínse-cas
competencia o tenga más demanda a igualdad de del producto en un sentido amplio, como calidad,
precio. Según Porter (1990), en una estra-tegia diseño innovador, tecnología incorpo-rada, grado
de diferenciación, una empresa busca ser única de exclusividad, servicio garantía posventas y 2)
en su sector industrial junto con algunas Potenciar la imagen de marca

mediante el empleo de técnicas de marketing y la incremento de la diferenciación no se ve acom-

reputación alcanzada. Para que la estrategia de pañado de una elevación en el precio, es posible
diferenciación sea viable la empresa deberá que se presente una mejora en las ventas y de la
buscar aquellas fuentes de diferenciación que cuota de mercado que repercuta en las econo-
permitan fijar un precio superior al coste de la mías de escala, presionando los costes a la baja y
diferenciación. En consecuencia, la empresa permitiendo que nuevos recursos se dirijan a
diferenciada no podrá ignorar sus costes si quie- mejoras de la diferenciación.
re obtener resultados superiores al promedio.
Deberá, por tanto, mantener la proximidad en el Existe también un problema de base de
coste respecto a sus competidores, buscando la análisis o de determinación de los elemen-tos a
máxima eficiencia en todas las actividades de la comparar que se debe resolver antes de enjuiciar
cadena de valor que no afecten la diferen-ciación la estrategia de diferenciación. Por tal razón, es
deseada. La estrategia de diferenciación permite, necesario saber con respecto a qué empresas
hasta cierto punto, aislar a la empresa de la deben compararse los precios, ya que una mala
acción de sus competidores actuales al tratarse interpretación del sector industrial puede llevar a
de un producto percibido como valioso y creer que se está dando la dife-renciación y tal
diferente, por tanto no comparable al de otras vez no sea así (Murray, 1988).
empresas rivales.
Narver y Slater (1990) señalan que las
empresas que adoptan una estrategia de dife- La Estrategia de Enfoque
renciación es previsible que presten una gran
atención a las necesidades presentes y futuras de Porter (1990) da a conocer que la ter-cera
los consumidores con la finalidad de satisfa- estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia
cerlas de forma más adecuada; es necesario que es muy diferente de las otras por-que descansa en
la empresa analice con gran detalle las estrate- la elección de un panorama de competencia
gias adoptadas por sus principales competidores estrecho dentro de un sector industrial. El
para garantizar una mayor diferenciación entre enfocador selecciona un grupo o segmento del
su oferta y la de la competencia y es importante sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos
que adopte una adecuada coordinación inter- con la exclusión de otros. Al optimizar su
funcional que le permita sacar un mayor parti-do estrategia para los segmentos objetivos, el
a toda esta información. enfocador busca lograr una ventaja competitiva
La estrategia de diferenciación también ha en sus segmentos aunque no posea una ventaja
tenido algunas críticas por parte de los competitiva general. Para Framba-ch et al.
investigadores en esa materia. Las dos interro- (2003), la estrategia de enfoque exige que la
gantes más confusas han sido las siguientes empresa centre su campo de actuación en un
(Escribá y Safón, 2002): ¿Los diferenciadores grupo específico de compradores o en un
deben cosechar su ventaja primando los precios mercado geográfico particular. Esto requiere un
o incrementado su cuota de mercado? ¿Con adecuado entendimiento de los consumi-dores de
respecto a qué empresas deben compararse los dicho segmento y el desarrollo de una oferta
precios primados del diferenciador? Para Porter especialmente dirigida a atender sus necesidades.
(1990), los diferenciadores cosechan su ventaja
primando los precios, pero Hill (1988) defiende La estrategia de enfoque tiene dos varian-
que esta ventaja en diferenciación se puede tes. En el enfoque de coste una empresa busca
obtener ganado cuota de mercado al mantener una ventaja de coste en su segmento objetivo,
los precios. Para Escribá y Safón (2002), las dos mientras que en el enfoque de diferenciación una
posibilidades de primar o no los precios son empresa busca la diferenciación en su seg-mento
positivas. Si los precios no se priman, se observa objetivo. Ambas variantes de la estrate-gia de
una relación interesante entre la venta-ja en enfoque descansan en la diferencia entre los
diferenciación y la ventaja en costes y si el segmentos del enfocador y otros segmentos

en el sector industrial. El enfoque de coste y que no existan sinergias entre los múltiples
explota las diferencias en el comportamiento de segmentos atendidos, o que éstas sean nega-
costes en algunos segmentos, mientras que el tivas; pero si las preferencias no son lo sufi-
enfoque de diferenciación explota las necesi- cientemente diferentes o caben las sinergias al
dades especiales de los compradores en ciertos atender un número mayor de segmentos,
segmentos. Estas diferencias implican que los entonces es posible que la estrategia de enfo-que
segmentos están mal servidos por competidores no sea viable.
con objetivos muy amplios, quienes les sirven al Definitivamente el éxito de implantación
mismo tiempo que sirven a los otros. El enfo- de las estrategias competitivas requiere dife-
cador puede así lograr la ventaja competitiva rentes recursos y habilidades. Las estrategias
dedicándose exclusivamente a los segmentos. La también implican diferentes arreglos organiza-
amplitud del objetivo es claramente una cuestión cionales, procedimientos de control y sistemas de
de grado, pero la esencia del enfoque es la incentivos. Como resultado, la dedicación
explotación de las diferencias de un obje-tivo constante a una de las estrategias como el obje-
estrecho del resto del sector industrial (Porter, tivo primario es generalmente necesaria para
1990). alcanzar el éxito (Porter, 1985).
Según Murray (1988), para que la estra- Es necesario mencionar que cada estra-
tegia de enfoque tenga éxito debe haber hete- tegia genérica implica diferentes riesgos que se
rogeneidad en las preferencias de los clientes muestran en la tabla 1.
TABLA 1
RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
RIESGOS DEL LIDERAZGO RIESGOS DE LA RIESGOS DE ENFOQUE

DE COSTES DIFERENCIACIÓN
El liderazgo de costes no es La diferenciación no se La estrategia de enfoque se imita.

sostenido: sostiene:
• Los competidores imitan. • Los competidores imitan. El segmento objetivo se hace
• La tecnología cambia. • Las bases para la diferenciación se poco atractivo estructuralmente:
• Otras bases para el liderazgo de hacen menos importantes para los • La estructura se erosiona.
costes se erosionan. compradores. • La demanda desaparece.
Los competidores de objetivos

amplios agobian al sector:
Se pierde la proximidad en la Se pierde la proximidad de costes. • Las diferencias de segmento de
diferenciación. otros segmentos se angostan.
• Aumentan las ventajas de una línea
amplia.
Los enfocadores de costes logran aun Los enfocadores en diferenciación Nuevos enfocadores subsegmentan al logran
costes menores en los segmentos. aún mayor diferenciación en sector industrial. los segmentos.
Fuente: Porter, 1990: 38.

Empresas atrapadas a la mitad quedar atrapado a la mitad, es particular-mente

grande para un enfocador una vez que ha
Las tres estrategias genéricas son métodos dominado sus segmentos objetivos. El enfoque
alternativos, viables para enfrentar las fuerzas implica limitar deliberadamen-te el volumen de
competitivas (Porter, 1985). Una empresa que se ventas potencial. El éxito puede llevar a un
embarca en cada estrategia genérica pero que no enfocador a perder de vista las razones de su
logra ninguna está “atra-pada a la mitad”, no éxito y comprometer su estrategia de enfoque por
posee ventaja competitiva. Esta posición el crecimiento. En vez de comprometer su
estratégica es frecuentemente una receta para el estrategia genérica, una empresa está con
desempeño por debajo del promedio. Una frecuencia en mejores circunstancias al encontrar
empresa que está atrapada a la mitad competirá nuevos sectores industriales en los cuales crecer
con desventaja porque el líder de coste, los y poder usar nuevamente su estrategia genérica o
diferenciadores o los enfocado-res tendrán mejor explotar las interrelaciones (Porter, 1990).
posición para competir en cualquier segmento. Si
una empresa que esta atrapada a la mitad tiene la Miller y Dess (1993) tienen discrepancias
suficiente suerte para descubrir un producto con esta teoría de atrapado a la mitad, ya que en
lucrativo o un comprador, los competidores con sus investigaciones empíricas demostraron que
una ventaja competitiva sostenida rápidamente lo las empresas que persiguen una estrategia de
elimi-narán. La mayoría de los sectores liderazgo general en costes y al mismo tiempo
industriales tienen bastantes competidores están diferenciadas, ganan más que el promedio
atrapados a la mitad (Porter, 1990). del mercado, sin ser precisamente las más diná-
micas desde el punto de vista de la innovación.
Una empresa que está atrapada a la mitad Pero Porter cree que esto es una excepción de la
ganará utilidades atractivas só1o si la estructura empresa innovadora que gracias a un producto
de su sector industrial es altamente favorable, o revolucionario rompe las reglas del juego y con-
si la empresa es lo suficientemente afortunada sigue ser la más diferenciada y la que produce
para tener competidores que también estén con menor coste.
atrapados a la mitad. Sin embargo, normalmen-te
una empresa como ésta será mucho menos
LAS ESTRATEGIAS
lucrativa que los rivales que logran una de las
COMPETITIVAS DE MILLER
estrategias genéricas. La madurez en el sector
industrial tiende a ampliar las diferencias de
Miller (1987), integrando los trabajos ya
desempeño entre las empresas con una estrate-
mencionados de Miles y Snow y Porter, consi-
gia genérica y aquellas que están atrapadas en
dera que la utilización por parte de la empresa de
medio, ya que expone las estrategias mal con-
cuatro dimensiones básicas contribuye, de forma
cebidas que han sido arrastradas por el rápido
significativa, a definir la estrategia que la misma
crecimiento (Porter, 1985).
sigue a la vez que ayuda a relacio-nar dicha
El quedar atrapado a la mitad es con
estrategia con su estructura más apropiada. Estas
frecuencia la manifestación de la negativa de una cuatro dimensiones básicas son: innovación,
empresa a hacer elecciones sobre cómo diferenciación de marketing, amplitud y control
competir. Busca la ventaja competitiva por todos del coste. Haciendo alusión a estas dimensiones,
los medios y no la logra, debido a que el lograr Robbins (1990) pone de manifiesto que, aunque
diferentes tipos de ventajas com-petitivas no se puede considerar que las mismas
normalmente requiere de acciones representen todos los aspectos complejos de la
inconsistentes. El quedar atrapado a la mitad estrategia, abarcan suficien-temente aquellos
también afecta a empresas exitosas, quienes aspectos de contenido estra-tégico que han
comprometen su estrategia genérica por el recibido mayor atención. Esto pone de
crecimiento o el prestigio. La tentación de manifiesto el grado de diversidad de las
empañar una estrategia genérica, y por tanto dimensiones estratégicas.

Para este autor, la estrategia a nivel de ciona una representación del grado en el que se
negocio está basada en la importancia relativa persigue dicha estrategia” (Miller, 1987:57). No
otorgada a cada dimensión de la estrategia. A su obstante, Miller aclara que estas dimensiones de
vez cada dimensión está determinada por un la estrategia son “clases” y no dimensiones en
conjunto de atributos competitivos específicos. sentido estadístico; por ello sugiere que un
De la integración de tales atributos surge el negocio no necesariamente enfatiza en todos los
grado en que la organización persigue una u otra atributos asociados con una dimensión par-
estrategia competitiva. ticular, de hecho, dentro de una categoría puede
El énfasis otorgado a cada atributo com- ser posible la sustitución. Por tanto, resumir las
petitivo, asociado con una dimensión estraté-gica variables podría resultar en una pérdida de
particular, facilita un conocimiento de la información potencialmente valiosa para enten-
importancia total atribuida a cada dimensión, un der la estrategia de cada grupo. Los atributos
método que, como Miller sugiere, “propor- competitivos se resumen en la tabla 2.
TABLA 2
TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS PROPUESTAS POR MILLER
DIMENSIONES ESTRATÉGICAS ATRIBUTOS COMPETITIVOS

- Innovación en productos
Innovación - Innovación en procesos
- Ingeniería en innovación de I+D
- Desarrollo de productos únicos
- Distribución de control
Diferenciación en marketing - Marketing agresivo e innovador
- Servicio al cliente
- Publicidad y promoción
Amplitud - Variedad de clientes/mercados geográficos
- Amplitud del número de productos
- Control
Control de costes - Énfasis en el bajo coste por unidad
- Producción eficiente
- Alta utilización de la capacidad
- Bajo precio
Fuente: Adaptado de Roth y Morrison, 1992.
Pérez y García (1997) señalan que, con la origen en un avance tecnológico importante y
dimensión de la innovación, se plantea la medida suponer un cambio total en la forma de hacer las
con que una empresa introduce nuevos productos cosas, o bien responder a mejo-ras en la
o servicios que se conside-ran de gran tecnología existente, posibilitando mejoras de los
importancia y transcendencia. El objetivo estriba productos (Fernández, 1996). La innovación
en comprender y dirigir más productos, tipos de generalmente implica alcan-zar nuevas
clientes, tecnologías y mercados. La oportunidades de mercado. Para ello será
introducción de productos innovadores no ha de necesario emplear nuevas técnicas de fabricación
circunscribirse exclu-sivamente a la creación de y de marketing. El personal de I+D y la
nuevos productos, sino que también ha de incluir ingeniería juegan un papel muy importante en la
la adopción y perfeccionamiento de otros ya concepción y desarrollo de las innovaciones
existentes. En definitiva, la innovación puede debido a la complejidad de las mismas. El tipo
tener su de empresas que emplean

esta estrategia son los “prospectores” de Miles y Porter. Por su parte, la dimensión que hace refe-
Snow (1987) y los “diferenciadores” de Porter rencia al campo de actividad supondría encami-
(1980). nar la estrategia de negocio bien considerando
La estrategia de diferenciación en marke- amplitud en la innovación, o bien dirigiéndose a
ting supone la creación de una imagen favorable segmentos más estables y tranquilos (Pérez y
para el producto a través de la publicidad, un García, 1997).
envase atractivo, un buen servicio, una loca-
lización conveniente y un buen producto que es
vendido a un precio elevado. La empresa hace un LAS ESTRATEGIAS
esfuerzo agresivo en marketing, con-cretamente COMPETITIVAS DE MINTZBERG
en todo lo relativo a la publicidad, fuerza de
ventas, promoción y distribución. En la La tipología planteada por Mintzberg (1988)
diferenciación de marketing la empresa pre-tende surge de la crítica que éste realiza a las estrategias
conseguir la fidelidad o lealtad del cliente genéricas de Porter, las cuales están más orientadas
encontrando una necesidad concreta, lo cual no al análisis del entorno y contem-plan escasamente
significa que la empresa esté consiguiendo una el conjunto de recursos que son base para definir el
calidad más alta o un producto más actualizado, dominio de mercado que se persigue. Mintzberg
sino que la empresa trata de crear una imagen (1988) separó focalización de diferenciación y
favorable para su producto a través de la publici- liderazgo en costes argumen-tando que la primera
dad, la segmentación del mercado y un precio de define el ámbito del merca-do mientras que las
prestigio. El objetivo es comprender y atender otras dos estrategias de Por-ter reflejan la manera
las preferencias de los consumidores. La diferen- en que compite la empresa en ese mercado.
ciación en marketing se diferencia entre otros Mintzberg también argumentó que tener un
factores, por los elevados gastos en publicidad y liderazgo en costes basado en la estrategia de
la importancia atribuida a la imagen (Miller, minimización de costes no propor-ciona una
1987; Pérez y García, 1997; Díaz, 2003). ventaja competitiva por sí misma. Por tanto, él
La estrategia de amplitud consiste en señala que el liderazgo en costes viene a ser como
seleccionar el alcance del mercado que atiende una diferenciación en precio.
un negocio en concreto en cuanto a variedad de En todo caso Mintzberg (1988) señala seis
clientes, amplitud geográfica o número de tipos de estrategias, atendiendo a la idea de que
productos. Para ello, es preciso seleccionar la las empresas pueden tener una estrategia de
gama correcta de productos, servicios, clientes y indiferenciación o que la empresa puede
territorio. Esta estrategia ha sido apoyada por diferenciarse de las otras empresas en imagen,
Porter (1980). calidad, diseño, precio y soporte.
Por último, el control de costes hace refe-
rencia a la posición en la que la empresa logra el - La estrategia de indiferenciación se iden-tifica
liderazgo en costes. Persigue la elaboración de en aquellas empresas que no tienen ningún
productos estandarizados de manera eficiente. factor sobre el que llevar a cabo la
Para ello, se abstiene de incurrir en gastos inne- diferenciación o que copian intencionada-
cesarios en innovación o en marketing y rebaja mente a sus competidores.
los precios en la venta de los productos básicos. - En la estrategia de diferenciación en ima-gen,
Esta estrategia se manifiesta en el “liderazgo en las empresas buscan la diferenciación
costes” de Porter (1980) y, en menor grado, en mediante la publicidad tratando de alcanzar la
los “defensores” de Miles y Snow (1978). lealtad de sus clientes. El objetivo es crear
Esta integración de Miller disecciona la una percepción distintiva de los productos o
estrategia de diferenciación de Porter en dos servicios en la mente de los clientes.
dimensiones, diferenciación de marketing e - La diferenciación en calidad se logra
innovación, mientras que la cuarta dimensión mediante altas prestaciones de sus produc-tos.
está muy próxima al liderazgo en costes de Requiere de fiabilidad, duración y un

desempeño superior del producto en relación será, en definitiva, beneficioso para el conjunto
con el precio. de los competidores existentes. La empresa líder
- La diferenciación en diseño por su parte tiene un papel destacado en el mercado y con-
exige a la empresa un énfasis en I+D de nue-vos tribuye especialmente al esfuerzo de marketing,
productos. La idea es perfeccionar las mediante la mejora del producto y la extensión
características del producto y del diseño a través del mercado desarrollando nuevos canales de
de la investigación y desarrollo. distribución y dirigiendo la política de precios.
- La estrategia de diferenciación en precio es Este tipo de estrategia se observará, según Kot-
viable sólo a través de la consecución de costes ler, en las primeras fases de ciclo de vida de un
bajos, para luego poder ofrecer precios bajos. producto-mercado, cuando la demanda global es
- En la diferenciación en soporte, las empre-sas ampliable y la tensión entre competidores es
crean un grupo de productos comple-mentarios a débil debido al elevado potencial de crecimiento
los principales, con el objetivo de ofrecer una de la demanda global.
atención más amplia para atender las necesidades Para Kotler (1992), la vida de una empre-
de sus clientes en el segmento. sa líder no es fácil a no ser que disfrute de un
monopolio. Debe estar constantemente alerta ya
que puede perder su puesto de privilegio en el
LAS ESTRATEGIAS camino y quedarse en una segunda o tercera
COMPETITIVAS DE KOTLER posición. Estas empresas líderes son referencia
para sus competidores que buscan atacar, evadir
Kotler (1992) señala que es necesario o imitar. Estas empresas quieren seguir siendo la
desarrollar una estrategia en base a evaluacio-nes número uno, lo cual requiere actuar en tres
realistas de la relación de fuerzas existentes y de fuentes: primero la empresa debe encontrar
definir los medios a poner en funciona-miento formas de expandir la demanda total del
para alcanzar el objetivo fijado. Es así cómo mercado; segundo, debe proteger su actual cuota
establece cuatro tipos de estrategias com- de mercado, mediante acciones defensi-vas y
petitivas según la participación de mercado: las ofensivas; y tercero, puede intentar incre-mentar
estrategias del líder, del retador, del seguidor y su cuota de mercado, incluso cuando el mismo se
del especialista. mantenga constante. La empre-sa líder no se
debe conformar con su estado actual, sino que
debe encabezar el sector en el desarrollo de ideas
Estrategia del Líder
sobre nuevos productos, en el servicio a los
consumidores, en la efectividad en la
Desde luego, la empresa líder en un pro-
distribución y en la reducción de costes,
ducto-mercado es aquella que ocupa la posición
incrementando continuamente su competitivi-dad
determinante y es reconocida como tal por sus
y su valor para los consumidores.
competidores. El líder es a menudo un polo de
referencia que las empresas competidoras se El líder siempre defenderá su posición,
esfuerzan en atacar, imitar o evitar. La empresa para lo cual puede utilizar diferentes estra-tegias:
líder es generalmente aquella que contribuye más defensivas u ofensivas. Una estrategia defensiva
directamente al desarrollo de mercado de tiene como objetivo reducir la pro-babilidad de
referencia. La estrategia obviamente más natural ataque, diversificar los ataques a las áreas menos
que pone de relieve la responsabilidad del líder es peligrosas y reducir su inten-sidad. Buscan
la de desarrollar la demanda global, intentando proteger la cuota de mercado; sin embargo, el
descubrir nuevos usuarios del producto, de pro- líder no puede defender todas sus posiciones en
mover nuevos usos de los productos existentes, o el mercado, por lo que deberá concentrar sus
también de aumentar las cantidades utilizadas por recursos donde más lo necesite. Esta estrategia es
ocasión de consumo. Actuando así, la empre-sa adoptada por empresas inno-vadoras, que una
líder amplía el mercado de referencia, lo que vez abierto el mercado, se ven atacadas por
competidores imitadores.

La estrategia ofensiva, por su parte, se Kotler (1992) señala que básicamente son
basa en el principio de que la mejor defensa es tres los tipos de empresa a las que puede atacar
un buen ataque. Los líderes con mente ofensiva un retador:
tratan de “dar el primer paso” para crear una
ventaja competitiva duradera y una sólida repu- - Pueden atacar al líder del mercado.
tación como líder. La clave para mantenerse a la - Pueden atacar a otras empresas del mismo
ofensiva es una incesante búsqueda de la mejora tamaño que no estén atendiendo bien al mercado
y la innovación continuas. Luchar por y tengan problemas de financiación.
convertirse en la fuente de nuevos productos,
mejores características de rendimiento, mejo-ras - Pueden atacar a pequeñas empresas locales y
en la calidad, mayores servicios al cliente y regionales que no estén atendiendo al mer-cado y
formas de reducir los costes de producción, no tengan problemas de financiación.
sólo ayuda a que el líder evite sentirse satisfe-
cho sino que también mantiene a los rivales a la
defensiva, luchando por conservar el paso. Estrategia del seguidor
Con respecto a la estrategia del seguidor,

Estrategia del Retador Kotler (1992) señala que, en vez de atacar al
líder, estas empresas persiguen un objetivo de
Las estrategias del retador, por su parte, coexistencia pacífica y de reparto consciente del
son estrategias agresivas cuyo objetivo declara- mercado, alineado su actitud a la del líder
do es ocupar el lugar del líder. Esta estrategia es reconocido del mercado. Es una estrategia que se
utilizada por las empresas que ocupan un desarrolla, a través de un comportamiento de
segundo o tercer lugar en participación en el adaptación al líder, por un competidor con una
mercado. Para conseguir esto puede realizar baja cuota de mercado. Es aquella estrate-gia que
estrategias agresivas, pero primero debe cono-cer busca y se concentra en los segmentos en los que
los recursos y capacidades de que dispone en tiene una posición mayor a través de una mayor
relación con la empresa líder para elegir la especialización con la que con-seguir una mayor
estrategia más adecuada. En este sentido, Kotler rentabilidad reduciendo la diversificación. En
(1992) define varias posibilidades para atacar al esta estrategia la mayoría de empresas no tratan
líder: ataque frontal, ataque en flanco y ataque de arrebatar clientela a la competencia, sino de
por rodeos. En el ataque frontal, la empresa debe presentar ofertas simi-lares, normalmente
tener más recursos que la empre-sa líder o copiando las del líder y dando lugar a gran
fracasará. En este caso, la empresa lanza su estabilidad en las cuotas de mercado. Esto se
ataque frontal tras concentrar todos sus recursos puede resumir en tres impor-tantes principios:
y ataca los puntos fuertes del opo-nente en lugar comportamiento adaptativo al líder, coexistencia
de los débiles. El ataque a flan-cos se utilizará pacífica y no represalias del líder.
cuando la empresa dispone de menos recursos
que la líder y optará por atacar los puntos débiles Cuando las empresas son seguidoras e
de la empresa detectados en segmentos imitan al líder, no significa que estén despro-
específicos o áreas geográficas. El ataque por vistos de estrategias ya que deben mantener el
rodeos implica lanzar una gran ofensiva a varios nivel actual de su clientela y tratar de incre-
frentes a la vez, de forma que la empresa mentarlo poco a poco. Por lo tanto, deben man-
oponente deba proteger su frente, partes laterales tener, en todo momento, bajos costes y alta cali-
y zonas más débiles al mismo tiempo. La dad e incluso introducirse en nuevos mercados
empresa retadora deberá contar con recursos porque la imitación no implica necesariamente
superiores y deberá ofrecer al mercado más de lo pasividad o ser una copia calcada del líder. En
que ofrece el oponente de forma que su oferta esta estrategia se pueden distinguir tres tipos de
sea indeclinable. estrategias para imitadores:

- Clónico: copia los productos del líder, la dis- que empresas con pequeñas cuotas de mercado
tribución y la publicidad. pueden llegar a ser altamente rentables a través
- Imitador: copia algunos aspectos del pro- de esta política de nichos.
ducto del líder, pero se diferencia de él en La ventaja del especialista procede de su
términos de envasado, políticas de precios y capacidad para satisfacer de forma única las
publicidad. necesidades de ese segmento específico. Las
- Imitador por adaptación: se basa en los pro- características necesarias para que un nicho de
ductos del líder, los adapta e incluso a veces mercado sea atractivo son:
los mejora. Deben atender diferentes merca-
dos para evitar problemas con el líder. - Que sea suficientemente grande y con poder
adquisitivo para ser rentable.
- Que tenga potencial de crecimiento.
Estrategia del Especialista - El nicho debe ser poco atractivo para los
competidores principales.
En la estrategia del especialista, Kotler - Los recursos y capacidades de la empre-sa
hace mención a que en la mayoría de las indus- deben ajustarse a las exigencias del segmento.
trias existen empresas que se especializan en - La empresa debe poder defenderse de los ata-
determinados nichos de mercado en lugar de ques que realicen sus competidores a través de la
atender a todos el mercado. Incluso se enfocan a consolidación de las preferencias hacia sus
segmentos amplios, buscando segmentos dentro productos.
de los segmentos, llamados nichos. Este fenó-
meno, la mayoría de veces, se da en pequeñas A continuación en la tabla 3 se puede
empresas con escasez de recursos, aunque las observar un resumen con las tipologías expues-
unidades de negocio de grandes empresas han tas anteriormente.
seguido también esta estrategia. Lo principal es
TABLA 3
TIPOLOGÍAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
MILES Y SNOW (1978) DETALLE
La organización realiza cambios en los productos, servicios y mercados con relativa
1. Prospectiva frecuencia. En consecuencia intenta ser la primera en desarrollar nuevos productos y

servicios. La organización responde rápidamente a las primeras señales del mercado
sobre nuevas necesidades y oportunidades.
La organización ocupa un nicho o segmento que ofrece un conjunto relativamente estable de

productos y servicios para un mercado relativamente estable. Generalmente
2. Defensiva la empresa no está en la vanguardia del desarrollo de nuevos productos, servicios o mercados.
Tiende a ignorar los cambios que no impactan directamente sobre su presente campo de
actuación.
Puede actuar de modo prospectivo o defensivo, mantiene una base relativamente estable
3. Analizadora de productos, servicios y mercados. Mientras que al mismo tiempo desarrolla de forma
relativa nuevos productos servicios y mercados. En raras ocasiones es la primera en
ofrecer nuevos productos. Muchas veces intenta imitar la prospectiva.
La organización no presenta una estrategia genérica consistente. Estas organizaciones

4. Reactiva reaccionan al entorno sin intentar dominarlo, así es que su conducta es impredecible e
inestable.

Las estrategias competitivas y su importancia... 269
TABLA 3 (CONTINUACIÓN)
PORTER (1980) DETALLE
Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto o servicio que el

comprador percibe como único en alguno de los atributos que lo definen. La estrategia
1. Diferenciación
de diferenciación trata de lograr poder de mercado, lo que se quiere es conseguir que el
mercado acepte un producto o servicio superior a la competencia o tenga más demanda a
igualdad o mayor precio.
Esta estrategia consiste en obtener un coste global inferior al de los competidores. Se

puede decir que la estrategia de liderazgo en costes se basa en lograr un coste final
2. Líder en costes mínimo respecto a la competencia, junto con una calidad aceptable y una política de
precios que permitan alcanzar un volumen de ventas y un crecimiento de la cuota de
mercado rentable.
3. Enfoque: costes y Las mismas estrategias de diferenciación y costes pero con objetivo a un segmento o
diferenciación nicho de mercado y no al mercado total.
MILLER (1987) DETALLE
Es la diferenciación basada en la introducción de nuevos productos o servicios que se

1. Diferenciación en
consideran de gran importancia y transcendencia. El objetivo estriba en comprender y
innovación
dirigir más productos, tipos de clientes, tecnologías y mercados.
La empresa busca la diferenciación y se quiere conseguir la fidelidad o lealtad del

cliente encontrando una necesidad concreta, lo cual no significa que la empresa esté
2. Diferenciación en
consiguiendo una calidad más alta. La empresa trata de crear una imagen favorable
marketing
para su producto a través de la publicidad, la segmentación del mercado y un precio de
prestigio.
Se refiere al alcance de mercado que el negocio atiende en cuanto a variedad de clientes,

3. Amplitud amplitud geográfica o número de productos, por lo que el objetivo es seleccionar la gama
correcta de productos, servicios, cliente y territorio.
Empresas que tengan la posibilidad para controlar costes, evitando gastos innecesarios en
4. Control de costes innovación o marketing, y bajando los precios para vender su producto básico. El objetivo
consiste en producir productos estandarizados de manera eficiente.
MINTZBERG (1988) DETALLE
Aquellas empresas que no tienen ningún factor sobre el que llevar a cabo la diferenciación
1. Indiferenciación
o que copian intencionadamente a sus competidores.
2. Diferenciación en Permite a la empresa, mediante la publicidad alcanzar la lealtad de sus clientes.
imagen
3. Diferenciación en Altas prestaciones de sus productos.

calidad
4. Diferenciación en diseño Exige a la empresa un énfasis en I+D de nuevos productos.
5. Diferenciación en precio Es viable sólo a través de la consecución de costes bajos.
6. Diferenciación en La empresa crea un grupo de productos complementarios a los principales, con el fin de
soporte ofrecer una atención a sus clientes más amplia.

TABLA 3 (CONTINUACIÓN)
KOTLER (1992) DETALLE
Organización con una posición dominante con una cuota de mercado superior al resto de
1. Líder competidores.
Empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en participación del mercado que tratan
2. Retador de ocupar la posición del líder.
La empresa en lugar de rivalizar con la empresa líder acepta como estrategia más
3. Seguidor ventajosa la coexistencia pacífica.
Denominada también estrategia de enfoque. La empresa se especializa en un segmento de

4. Especialista mercado.
Fuente: Elaboración propia a partir de literatura.
CONCLUSIONES
Ante este escenario es que muchos auto-
Ha quedado de manifiesto la importancia res han propuesto tipos de estrategias buscan-do
que tiene el hecho de que las empresas definan la clasificaciones genéricas con diferentes
estrategia competitiva que llevaran a cabo para perspectivas. Es así cómo, Miles y Snow dan a
competir eficientemente en los mercados. Si se conocer sus estrategias relacionando las
pretende lograr un promedio por encima de las empresas con la capacidad de adaptación al
demás, la empresa debe tener muy claro cual es entorno y su orientación estratégica, así como el
su estrategia de negocio y a que seg-mento objetivo que se persiga. Porter por su parte,
dirigirá su oferta. No todos los sectores generó su clasificación atendiendo a la ven-taja
industriales ofrecen las mismas oportunidades, competitiva perseguida y al ámbito de
de ahí la importancia de poder tomar en cuenta consecución de la misma. Posteriormente, Miller
todos los elementos estratégicos básicos para trato de integrar a Miles y Snow y a Porter,
poder establecer una estrategia coherente y considerando la utilización por parte de la
alcanzable. empresa de cuatro dimensiones básicas y
Ante la diversidad de la literatura las Mintzberg divide sus estrategias en cinco
tipologías de estrategias nacen con la idea de dimensiones de diferenciación y en la estrate-gia
poder agrupar a distintas empresas según sus de indiferenciación. Por último, Kotler dis-tingue
estrategias. Para realizar investigacio-nes sobre a las empresas en relación a la posición que tiene
estrategia empresarial es necesa-rio realizar un en el mercado y la actitud que adopta frente a
agrupamiento de acuerdo al grado de similitud otros competidores.
de las estrategias elegidas por las empresas. Estas tipologías son de las más impor-
Todas las empresas tienen características, tantes tratadas en la literatura y tienen grandes
recursos y capacidades dife-rentes por lo que no similitudes entre sí, pero también tienen dife-
podrá haber una coin-cidencia total, pero las rencias, discrepancias y cuestionamientos; sin
tipologías permiten crear teoría que guía a las embargo todas tiene como objetivo guiar a la
empresas en la definición de la estrategia. empresas, brindarles el camino y la dirección de
cómo debe competir en mercados con entornos

cambiantes donde se da gran rivalidad competi- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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de negocio en que quiere estar y qué clase de Amit, R. y Schoemaker, P. (1993): “Strategic
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Se puede concluir entonces, que exami- 33-46.
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costes propuesta por Porter se corresponde con la
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amplitud de Miller y el especialista de Kotler. planning, Little, Brown and Company, pp.
30-44.
Dentro de las tipologías siempre se da la
existencia de un tipo o categoría residual que Aulakh, P., Kotabe, M. y Teegen, H. (2000):
generalmente se define de forma negativa, es “Export strategies and performance of
decir, la “reactiva” en Miles y Snow o “en el firms from emerging economies: evidence
medio” de Porter. Esta categoría residual per- from Brazil, Chile and Mexico”. Academy
mite la consideración de los casos que no se of Management Journal, vol. 43, n. 3, pp.
ajustan a los tipos ideales definidos. Es impor- 342-361.
tante cuando se analicen los resultados, tener
presente la diferencia cualitativa entre el tipo Baldauf, A., Cravens, D. y Wagner, U. (2000):
residual y los otros tipos definidos. “Examining determinants of export
Han sido muy pocos los autores que han performance in small open economies”.
intentado integrar distintas taxonomías. Segev Journal of World Business, vol. 35, n.1,
(1989) llegó al establecimiento de una tipología pp. 61-79.
de comportamientos estratégicos genéricos en
grandes empresas, basándose en dimensiones de Barney, J. (1986): “Strategic Factor Markets:
las estrategias de Mintzberg (1973) y en las de Expectations, Luck and Business
Miles y Snow (1978), y en un trabajo poste-rior Strategy”. Management Science, vol. 32,
realizó una comparación de los patrones de pp. 1231-1241.
Miles y Snow (1978) y los de Porter (1980), pero
sin llegar a una clasificación estable. Barney, J (1991): “Firm resources and sustained
Es una realidad entonces, la importancia competitive advantage”. Journal of
de elegir una buena estrategia competitiva que Management, vol. 17, pp. 99-120.
pueda dirigir a la empresa hacia el éxito, claro
está, que esto no es suficiente para lograrlo por- Bowman, C. (1992): “Interpreting Competitive
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Ciencias Económicas 28-No.

1: 2010 / 247-276 / ISSN: 0252-9521

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y SU IMPORTANCIA

Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Introducción. . . .

1 Licenciatura en Administración de Empresas, Escuela de Administración y Sistema de Estudios de

Palabras claves: estrategias competitivas, diferenciación, enfoque, éxito empresarial

Key words: competitive strategies, differentiation, approach, business success

Introducción empresarial y puede condicionar de forma nota-

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real y alcanzable de lo contrario la empresa no componentes que, a su juicio, caracterizan a este

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La estrategia comprende todos los nive-les la forma particular de competir en un determi-

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LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS muestran características de los dos tipos ante-

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diferente para la ventaja competitiva. Aunque no de la estrategia. La defensa de las estrate-gias

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mediante el empleo de técnicas de marketing y la incremento de la diferenciación no se ve acom-

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RIESGOS DEL LIDERAZGO RIESGOS DE LA RIESGOS DE ENFOQUE

El liderazgo de costes no es La diferenciación no se La estrategia de enfoque se imita.

Los competidores de objetivos

Fuente: Porter, 1990: 38.

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Empresas atrapadas a la mitad quedar atrapado a la mitad, es particular-mente

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DIMENSIONES ESTRATÉGICAS ATRIBUTOS COMPETITIVOS

Fuente: Adaptado de Roth y Morrison, 1992.

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Con respecto a la estrategia del seguidor,

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MILES Y SNOW (1978) DETALLE

La organización realiza cambios en los productos, servicios y mercados con relativa

1. Prospectiva frecuencia. En consecuencia intenta ser la primera en desarrollar nuevos productos y

La organización ocupa un nicho o segmento que ofrece un conjunto relativamente estable de

La organización no presenta una estrategia genérica consistente. Estas organizaciones

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PORTER (1980) DETALLE

Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto o servicio que el

Esta estrategia consiste en obtener un coste global inferior al de los competidores. Se

MILLER (1987) DETALLE

Es la diferenciación basada en la introducción de nuevos productos o servicios que se

La empresa busca la diferenciación y se quiere conseguir la fidelidad o lealtad del

Se refiere al alcance de mercado que el negocio atiende en cuanto a variedad de clientes,

MINTZBERG (1988) DETALLE

3. Diferenciación en Altas prestaciones de sus productos.

4. Diferenciación en diseño Exige a la empresa un énfasis en I+D de nuevos productos.

5. Diferenciación en precio Es viable sólo a través de la consecución de costes bajos.

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