Semana 04

103 Gustavo Escudero (2021)
Sensibilidad respecto al CAR
¿Qué pasa si elegimos un Q distinto al Q*? ¿Qué pasa si la demanda anual no es la esperada?
CAR(Q) / CAR(Q*) = 0.5 x (Q* / Q + Q / Q*) CAR(D0) / CAR(DR) = 0.5 x (√(DR / D0) + √(D0 / DR)
Q / Q* CAR(Q) / CAR(Q*) D0 / DR CAR(Q) / CAR(Q*)

0.10 5.050 0.10 1.739
0.50 1.250 0.50 1.061
0.90 1.006 0.90 1.001
1.00 1.000 1.00 1.000
1.10 1.005 1.10 1.001
1.50 1.083 1.50 1.021
2.00 1.250 2.00 1.061
Ejercicio en clase
Parte 3
La empresa Molecorp ha negociado con su proveedor en Kansas para que cambie su política de recepción de pedidos. El
proveedor ha condicionado que la frecuencia que Molecorp indique no puede ser menor de cada cuatro semanas.
Molecorp estima que realizar un pedido le cuesta $4,000. Ante esto, la empresa ha postergado sus planes para fabricar la
bola de acero de 1” 1045 HRC 42 y ahora le interesa como aprovechar al máximo la nueva condición pactada.
Adicionalmente, luego de otro proceso arduo de negociación, la empresa y sus clientes acordaron introducir dos
modificaciones contractuales. Las empresa venderá las bola de acero en condición EXWORKS y pagará una penalidad de
$50 por tonelada no atendida a tiempo.
Molecorp ha encargado a un equipo de consultores la definición de la política de reposición de inventario para la bola de
acero de 1” en mención.
Segmentación de items
¿Para qué segmentamos ítems en

respecto a sus políticas de inventario?
Los ítem más importantes deben tener mayores

tasas de disponibilidad, por lo tanto, más stock de
seguridad
Vamos a estar dispuestos a trabajar más por los

ítems más importantes, por lo que podemos
pedirlos más frecuentemente
Segmentación de items
Segmentación ABC
Paso 1: Elegir un criterio de segmentación
Paso 2: Cuantificar el impacto anual de cada ítem

según el criterio
Paso 3: Ordenar los ítems de forma decreciente en

función al impacto sobre el criterio
Paso 4: Clasificar los ítems según el siguiente cuadro:
Impacto anual Clasificación

Items que acumulan el 80% del criterio A
Items que elevan el acumulado al 95% B
El resto de items C
Ejercicio en clase
PIMENTEL S.A. es una distribuidora de neumáticos que trabaja exclusivamente con la marca Goodyear a nivel nacional.
Cuenta con una gran variedad de productos, un total de 620 items, clasificados en 9 familias y 15 subfamilias. La compañía
se abastece de llantas provenientes de diferentes plantas de la corporación Goodyear Tire and Rubber Company.
En la última reunión de planeamiento salió a la luz que el departamento de planeamiento utiliza un mismo criterio de
reposición para cada una de las llantas. Tal situación resultó irregular para el gerente comercial, ya que es de su
conocimiento que para la planificación logística suele utilizarse estrategias diferenciadas.
Producto de lo anterior, el gerente general ha solicitado al equipo de planeamiento que genere un criterio de clasificación
de sus productos que permita un manejo diferenciado para la gestión de inventarios de neumáticos.
Gestión de cartera de items: potencia de dos
Con la idea de optimizar el espacio cúbico, los ítems que se Tenemos los siguientes ítems, a los cuáles se les ha
piden con distinta frecuencia deberían coincidir la mayor calculado su frecuencia óptima de pedido (R*)
cantidad de veces. ¿Cómo podemos lograr eso?
Item R*(días) Item R*(días)
Caso 1: Caso 2: ¿En cuál caso
Item A cada 3 semanas Item A cada 4 semanas coinciden más A 12 C 18
Item B cada 7 semanas Item B cada 8 semanas los pedidos?
B 25 D 45
Potencia de dos Paso 1: Semanas
Paso 2: 1, 2, 4, 8, 16, 32 semanas

Paso 1: Elegir una unidad base (días, semanas, meses)
Paso 3: Calcular RP
Paso 2: Utilizar como frecuencias base 2K unidades base
A: RP = 2^REDONDEAR.MAS[LN((12/7)/√2)/LN(2)] = 2 semanas
Paso 3: Para cada ítem, escoger la frecuencia más adecuada B: RP = 2^REDONDEAR.MAS[LN((25/7)/√2)/LN(2)] = 4 semanas
entre las definidas en el paso anterior según:
C: RP = 2^REDONDEAR.MAS[LN((18/7)/√2)/LN(2)] = 2 semanas
RP = 2^REDONDEAR.MAS[LN(R*/√2)/LN(2)] D: RP = 2^REDONDEAR.MAS[LN((45/7)/√2)/LN(2)] = 8 semanas

Gestión de cartera de items: punto de quiebre
¿Podemos definir una regla general para agrupar ítems a Tenemos los siguientes ítems, todos con un costo anual de
pedir sin calcular el R* de cada uno de ellos? mantener inventario (h) del 20% y un costo de pedir de $50
Item $ costo año Item $ costo año

Punto de quiebre
A 240,000 C 180,000
Paso 1: Elegimos “semanas” como unidad base
B 63,000 D 19,500
Paso 2: Utilizamos como frecuencias base 2K semanas
Paso 1: Semanas
Paso 3: Calculamos los puntos de quiebre para elegir una
frecuencia o la siguiente según el paso anterior Paso 2: 1, 2, 4, 8, 16, 32 semanas
Si Costo Anual (CA) ≥ 5408 x CP / (h x W1 x W2) entonces elige W1 Paso 3: Calcular puntos de quiebre
Repetir el proceso con las siguientes frecuencias
Si CA ≥ 5408 x 50 /(20% x 1 x 2) = 685,000 entonces 1 semana, si no:
Paso 4: Elegir la frecuencia según la regla del paso anterior Si CA ≥ 5408 x 50 /(20% x 2 x 4) = 171,250 entonces 2 semanas, si no:
Si CA ≥ 5408 x 50 /(20% x 4 x 8) = 42,813 entonces 4 semanas, si no:

A y C cada dos semanas, B cada 4 semanas, y C cada 8 semanas
Si CA ≥ 5408 x 50 /(20% x 8 x 16) = 10,703 entonces 8 semanas, si no:
Ejercicio en clase
PIMENTEL S.A. es una distribuidora de neumáticos que trabaja exclusivamente con la marca Goodyear a nivel nacional.
Cuenta con una gran variedad de productos, un total de 620 items, clasificados en 9 familias y 15 subfamilias. La compañía
se abastece de llantas provenientes de diferentes plantas de la corporación Goodyear Tire and Rubber Company.
El gerente general quedó satisfecho con la propuesta de segmentación. Cerrado este tema, el jefe del área de
planeamiento le pide que agrupe los ítems “clase A” en función a su frecuencia de pedido.
Información:
Costo de pedir: $100
Factor mantener inventario: 25%
IV.
Gestión de
compras
Segmentación de cartera
CONSUMIDOR COMERCIAL OTROS CATEGORÍA

-3-
¿Qué criterios se
FAMILIA
-7- pueden usar para
NHP HP ULT LT MT FF OTR hacer definir un
modelo de
NHPB HPR ULTB LTB MTB FF OTR segmentación?
SUBFAMILIA
NHPR ULTR LTR MTR -11-
PRODUCTOS PRODUCTO
-1,060-
ORIGINAL REPOSICIÓN NACIONAL EXTRANJERO ATRIBUTO

-2,000-
Segmentación de cartera
Objetivos
Estratégicos:
Crecimiento 10%
Utilidad 18%
Plan Financiero: Ventas $10MM, Utilidad $2MM
Ventas: Ventas: Ventas: Ventas: Ventas:

¿Por qué
4,500 TN 1,500 TN 2,250 TN 5,250 TN 1,500 TN segmentamos?
150 TN/día 50 TN/día 75 TN/día 175 TN/día 50 TN/día
Producción: Producción: Producción: Producción: Producción:
4,000 TN 1,000 TN 2,250 TN 4,000 TN 1,000 TN
133 TN/día 50 TN/día 75 TN/día 133 TN/día 50 TN/día
“No todo debe tratarse
de la misma manera”
06 productos 16 productos 12 productos 06 productos 20 productos
11.3MM und 2.1MM und 7.5MM und 8.8MM und 2.1MM und
Plan
operativo Plan de Plan de Programa de
de ventas despacho compras producción
Estrategia
“La estrategia determina la dirección y

enfoque de una organización en el largo
plazo, y determina como los recursos
deben configurarse para cumplir las
necesidades de los mercados y partes
interesadas.
(Scholes et. al., 2002)
Matriz de Kraljic
II IV Peter Kraljic, 1983
Importancia de la
Alta
Gestión de materiales Gestión del suministro
compra
Enfoque Horizonte temporal Enfoque Horizonte temporal
Items apalancadores Variado, típicamente Items estratégicos Hasta 10 años,
Criterio:
entre 12 a 24 meses considerando impactos
Costo de Criterio de performance Criterio de performance estratégicos de largo
materiales/costo Costo/Precio y gestión Items comprados Disponibilidad de largo plazo
“El riesgo en el suministro es
total, perfil de valor del flujo de materiales Mezcla de commodities
y materiales específicos
plazo
Items comprados
evaluado en términos de
agregado, perfil de
rentabilidad, y otros
Fuentes típicas Fuentes típicas Escasos y/o materiales disponibilidad, número de
Múltiples proveedores, Suministro Proveedores globales de alto valor
manejados localmente Abundantes establecidos proveedores, demanda
Suministro
Decisión Escases natural competitiva, oportunidades de
Principalmente
descentralizados Decisión
hacer o comprar, riesgos de
“El impacto en la Centralizados almacenamiento o
rentabilidad de un item posibilidades de sustitución.”
I III
puede ser definido en Gestión de compras Gestión de proveedores Horizonte temporal
Variable, dependiendo Complejidad en el
términos de su volumen de Enfoque Horizonte temporal Enfoque en la disponibilidad
mercado de suministro
Items no críticos Limitado, normalmente Items cuello de botella contra la flexibilidad de
compras, porcentaje del 12 meses o menos corto plazo -riesgo de suministro-
Criterio de performance Criterio de performance
costo total de compras, el Eficiencia funcional Items comprados Gestión del costo y Items comprados Criterio:
impacto en la calidad del Fuentes típicas
Commodities, algunos
materiales específicos
suministro de corto plazo
confiable
Principalmente
materiales específicos
Suministro, condiciones
producto o el impacto en el Establecer proveedores de monopolio u
locales Suministro Fuentes típicas Suministro oligopolio, ritmo del
crecimiento del negocio.” Abundantes Globales, Producción basada en avance tecnológico,
predominantemente la escases barreras de entrada,
Decisión proveedores nuevos con
Descentralizados nueva tecnología Decisión
costos logísticos,
Descentralizado con complejidad y otros
Baja
coordinación central
Baja Alta
Matriz de Kraljic
Clasificando requerimientos de materiales de compras
Información Información
Foco en la compra Tareas principales Nivel de decisión Foco en la compra Tareas principales Nivel de decisión
requerida requerida
Items estratégicos Pronóstico de la Información de Nivel más alto Items Explotar al máximo Buena información Nivel medio
demanda preciso, mercado muy (VP, CEO, Excom) apalancadores el poder de de mercado, (Jefe de compras)
investigación de detallada, compras, selección planificación de la
mercado detallado, información de de proveedores, demanda de corto a
desarrollo de tendencias de sustitución de mediano plazo,
relaciones de largo oferta y demanda productos, información de
plazo, decidir si de largo plazo, negociaciones/estra proveedores exacta,
hacer o comprar, buena inteligencia tegias de precios pronóstico de
análisis de riesgo, competitiva, curvas dirigidos, mezcla precios y costos de
planes de de costos de la entre compras spot transporte
contingencia, industria y contratos,
control de logística- optimización del
inventario- volumen de compra
proveedor
Items no críticos Estandarización de Buena visión Nivel bajo
productos, general del (Compradores)
Items cuello de Contratos que Pronóstico de la Nivel alto monitoreo/optimiza mercado,
botella aseguren el oferta/demanda de (Cabezas de ción del volumen de pronóstico de
volumen (a costo mediano plazo, departamento) pedidos, proceso demanda de corto
premium si es excelente eficiente, plazo, niveles de
necesario), control información de optimización de inventario EOQ
de proveedores, mercado, costos de inventarios
inventarios de inventario, planes
seguridad, planes de mantenimiento
de contingencia
Matriz de Kraljic
Alto
¿Qué variables sirven para estimar la importancia?

IMPORTANCIA
Apalancadores Estratégicos ¿Qué variables sirven para estimar el riesgo?

No críticos Cuellos de botella ¿Cómo se puede evaluar el riesgo?
¿Qué harían en cada caso?

Bajo
Bajo RIESGO Alto

Ejercicio en clase
- Caso Pimentel -
(matriz de Kraljic)
Matriz de Kraljic
“La estrategia determina la dirección y

enfoque de una organización en el largo ¿Los resultados de la
plazo, y determina como los recursos matriz de Kraljic satisfacen
deben configurarse para cumplir las los requisitos para ser
considerados una
necesidades de los mercados y partes estrategia de compras
interesadas. completa?
(Scholes et. al., 2002)

Costo total de pertenencia (TCO)
¿NO HAZ ESCUCHADO NADA LOS

¿GATITOS ¿TÚ PAGARÁS ¿GATITOS QUIERO
SOBRE EL “COSTO TOTAL DE
GRÁTIS? SU COMIDA Y EL GRÁTIS? TODOS!!!
PERTENENCIA”?
VETERINARIO?
TCO – TOTAL COST OF OWNERSHIP

Total Cost of Ownership (TCO) se refiere a la suma de todos los costos incurridos durante el ciclo de vida de pertenencia o uso
de una activo; los cuales típicamente van más allá del precio original de compra. TCO permite a los tomadores de decisiones
mirar la compra de activos de una forma más estratégica (más allá del ofertante más barato) y nivelar la cancha de juego
cuando se escoge entre ofertas que compiten donde el precio más bajo ofertado puede o no ser el active menos costoso a
comprar.
LCC – LIFE CYCLE COSTING

Life Cycle Costing (LCC) es una técnica que ayuda a establecer el TCO. Es un enfoque estructurado que puede asistir a la gestion
en los procesos de selección. Se pueden tomar cualquier costo que el equipo de selección siente apropiado. Mantenimiento,
disposición de activos, entrenamiento, costos de actualización, consumo de energía, uso de recursos en manufactura y costos
duplicados durante la instalación son ejemples de costos que puede ser incluidos en un análisis de LCC.
1. Precio 2. Adquisición 3. Uso 4. Disposición
Tiempo
PRECIO ADQUISICIÓN USO DISPOSICIÓN
Costo pedido
Pides Pagas Destrucción
Caducados/Mermas
Operación almacén
Financiamiento Inventario Precio
Mermas Inventario
0.45 $/lt
Aranceles
Transporte
Breakdown Devoluciones
Lead time Operación almacén
Rechazos/devoluciones
Tiempo
PRECIO ADQUISICIÓN USO DISPOSICIÓN
Tolerancias
Residuos
Transporte
Montaje Energía MTBF, MTTR Mano de obra Transporte
Precio
Ingeniería Mano de obra Mantenimiento Flexibilidad Venta/Costo
Compra Instalación Produciendo Fallando Change Over Scrapearla

Adquisición Puesta en marcha Eficiencia uso MP Mermas Mermas Reparación
ambiental
Mermas Tamaño
Velocidad de de lote
respuesta
Capacidad
Tiempo
Caso en clase
¿Cómo evaluaría la
compra de un auto
para uso personal?
Gestión de proveedores
La gestión de proveedores consiste en la gestión de todas las actividades

relacionadas a los proveedores con el objetivo de maximizar el desempeño
de la línea triple de resultados –económico, ambiental y social–.
Riesgo,
Relación y
Información Ciclo de Desempeño diversidad, y
engagement
de los vida del del compliance
del
proveedores proveedor proveedor del
proveedor
proveedor
¿Tenemos que desarrollar los 5

aspectos con todos los proveedores?
Información de proveedores
Razón social, dirección (central y de fábricas), cuentas

Maestro de proveedores bancarias, datos de contacto, término de pago, etc
Acceso a qué sistemas o plataformas, qué permisos se

Permisos de acceso les otorga en cada uno
Qué sistemas deben integrarse (WMS, TMS, ERP, etc),

Integración de sistemas procesos compartidos, estandarízación
Nivel de crédito, especificaciones técnicas de

Reglas y especificaciones aceptación, ubicaciones/usuarios autorizados
Ciclo de vida del proveedor
Sin relación En revisión
Evaluación En contrato
Aprobado Preferido De baja

Desempeño del proveedor
Definir acuerdos de nivel de servicio y monitorear

Indicadores según SLA estos con indicadores
Registrar eventos que generen un impacto relevante

Gestión de incidentes en la organización y generar plan de acción
Generar un ranking de proveedores para decisiones

Ranking de proveedores estratégicas posteriores, amarrar a incentivos
En base a todo lo anterior, coordinar un plan de

Mejora del desempeño mejora del desempeño y monitorearlo
Riesgo, diversidad y compliance del proveedor
Realizar un mapeo de riesgos en la cadena y las operaciones

relacionados al proveedor y el servicio que brinda, hacer una
Riesgo evaluación de estos y definir prioridades. Implementar planes de
acción conjuntos y trabajarlos.
Tener un pool diverso de proveedores nos ayuda a reducir el riesgo.

Diversidad Diversidad no solo es cantidad de proveedores, sino localización,
capacidades que brindan, entre otros factores.
Cumplir el marco legal de los países de origen y destino, los cuáles se

Compliance alinean si ambas parten están en el mismo país. Cumplimiento de las
políticas internas de la compañía, sobre todo la de compras.
Relación y engagement del proveedor
No todos los proveedores son relevantes y

Segmentar proveedores susceptibles para generar una relación cercana
Definir en conjunto en cuáles actividades se van a

Definir en qué colaborar colaborar de forma de generar mutuo valor
Definir procesos de planificación colaborativa, sobre

Planificar colaborativamente todo para tener visibilidad aguas arriba
Automatizar la mayor cantidad de interacciones para

Automatizar interacciones reducir la carga laboral y hacerlas significativas
Negociación
“Una comunicación de ida y vuelta

diseñada para lograr un acuerdo
cuando las partes tienen intereses
compartidos y otros que son opuestos.
(Fisher and Ury, 2011)
Negociación
Intereses Legitimidad Relaciones Alternativas Opciones Compromisos Comunicación
El método de los 7 Elementos (Harvard)

describe las herramientas esenciales
requeridas para identificar nuestros
objetivos, preparnos efectivamente
para minimizar sorpresas, y aprovechar
las oportunidades en la medida que
aparecen en la negociación.
Intereses
▪ Representan los necesidades, requerimientos, y motivaciones de las partes.

▪ Estos están frecuentemente ocultos y no hablados, sin embargo, guían lo que hacemos y decimos.
▪ Entender que las dos partes tienen que estar satisfechas para que la relación sea sostenible.
▪ Los negociadores experimentados investigan las posiciones declaradas de sus contrapartes para
comprender mejor sus intereses subyacentes.
Legitimidad
▪ Las propuestas presentadas por las partes deben percibirse legítimas y justas por la contraparte.
▪ Si las partes no quedan satisfechas, incluso durante la ejecución del acuerdo, este último no es
sostenible.
▪ Las partes deben conducirse de forma ética y no apelar al engaño, por ejemplo.
Relaciones
▪ Así el acuerdo implique no volver a interactuar con la otra parte, debe gestionarse la relación
durante la negociación.
▪ Esto afecta la negociación, negocios futuros, nuestra reputación y nuestras relaciones con otros.
▪ Las partes deben compenetrarse basando la relación en la confianza y altos estándares éticos.
▪ Una actitud agresiva perjudica el proceso.
Alternativas
▪ Debemos tener mapeadas que posibilidades tenemos en caso de no lograr el acuerdo.

▪ Tener claro cuál es nuestra mejor alternativa al acuerdo de negociación (plan B).
▪ Esta define cuál es nuestro piso de negociación.
Opciones
▪ Son las posibilidades que las partes tienen para satisfacer sus intereses dentro de la mesa de
negociación.
▪ Esto incluye condiciones, contingencias e intercambios.
▪ Esto depende de las similaridades y diferencias de las partes. Hay que capitalizar esto.
Compromisos
▪ Se refiere a los acuerdos, demandas, ofertas, o promesas realizadas por las partes.
▪ Estos deben ser cumplidos en su totalidad.
▪ Su incumplimiento deben ser arduamente explicados con motivos legítimos.
▪ Hacer énfasis cuando un compromiso es cumplido es importante para legitimar el proceso.
Comunicación
▪ La comunicación ocurrirá de uno u otro medio (online, teléfono, en persona, plataformas).

▪ Elegir el medio adecuado afecta el éxito del proceso.
▪ Se debe hacer énfasis en asegurarse que las partes comprendan a la otra y a la naturaleza de los
temas discutidos o acuerdos llegados.
Caso en clase
Analice los 7 elementos para una

negociación con la universidad
para el financiamiento de un
proyecto de investigación.
Gracias!
Deakin University CRICOS Provider Code: 00113B

Semana 04

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103 Gustavo Escudero (2021)

Sensibilidad respecto al CAR

Q / Q* CAR(Q) / CAR(Q*) D0 / DR CAR(Q) / CAR(Q*)

¿Para qué segmentamos ítems en

Los ítem más importantes deben tener mayores

Vamos a estar dispuestos a trabajar más por los

Paso 1: Elegir un criterio de segmentación

Paso 2: Cuantificar el impacto anual de cada ítem

Paso 3: Ordenar los ítems de forma decreciente en

Paso 4: Clasificar los ítems según el siguiente cuadro:

Impacto anual Clasificación

Gestión de cartera de items: potencia de dos

Potencia de dos Paso 1: Semanas

Paso 2: 1, 2, 4, 8, 16, 32 semanas

RP = 2^REDONDEAR.MAS[LN(R*/√2)/LN(2)] D: RP = 2^REDONDEAR.MAS[LN((45/7)/√2)/LN(2)] = 8 semanas

Gestión de cartera de items: punto de quiebre

Item $ costo año Item $ costo año

Si CA ≥ 5408 x 50 /(20% x 4 x 8) = 42,813 entonces 4 semanas, si no:

CONSUMIDOR COMERCIAL OTROS CATEGORÍA

ORIGINAL REPOSICIÓN NACIONAL EXTRANJERO ATRIBUTO

Plan Financiero: Ventas $10MM, Utilidad $2MM

Ventas: Ventas: Ventas: Ventas: Ventas:

“La estrategia determina la dirección y

¿Qué variables sirven para estimar la importancia?

Apalancadores Estratégicos ¿Qué variables sirven para estimar el riesgo?

¿Qué harían en cada caso?

Bajo RIESGO Alto

“La estrategia determina la dirección y

(Scholes et. al., 2002)

Costo total de pertenencia (TCO)

¿NO HAZ ESCUCHADO NADA LOS

Costo total de pertenencia (TCO)

TCO – TOTAL COST OF OWNERSHIP

LCC – LIFE CYCLE COSTING

1. Precio 2. Adquisición 3. Uso 4. Disposición

Costo total de pertenencia (TCO)

PRECIO ADQUISICIÓN USO DISPOSICIÓN

Costo total de pertenencia (TCO)

PRECIO ADQUISICIÓN USO DISPOSICIÓN

Compra Instalación Produciendo Fallando Change Over Scrapearla

La gestión de proveedores consiste en la gestión de todas las actividades

¿Tenemos que desarrollar los 5

Razón social, dirección (central y de fábricas), cuentas

Acceso a qué sistemas o plataformas, qué permisos se

Qué sistemas deben integrarse (WMS, TMS, ERP, etc),

Nivel de crédito, especificaciones técnicas de

Ciclo de vida del proveedor

Sin relación En revisión

Aprobado Preferido De baja

Desempeño del proveedor

Definir acuerdos de nivel de servicio y monitorear

Registrar eventos que generen un impacto relevante

Generar un ranking de proveedores para decisiones

En base a todo lo anterior, coordinar un plan de

Riesgo, diversidad y compliance del proveedor

Realizar un mapeo de riesgos en la cadena y las operaciones

Tener un pool diverso de proveedores nos ayuda a reducir el riesgo.

Cumplir el marco legal de los países de origen y destino, los cuáles se

Relación y engagement del proveedor

Q / Q* CAR(Q) / CAR(Q) D0 / DR CAR(Q) / CAR(Q)