USO DE LA METOLOGIA JUSTO A TIEMPO APLICADO A LA INDUSTRIA

RESUMEN

Justo a tiempo (JIT), es uno de los temas más investigados en el área de gestión de operaciones,
debido a su éxito en las empresas maquiladoras y es un tema de permanente actualidad que ha
venido a desarrollarse con gran intensidad, diversos beneficios han sido reportados, por ejemplo
reducción de inventarios, mejora en las eficiencias de las operaciones y una respuesta mas rápida
al cliente, por lo tanto, el éxito de implementación de JIT es vital para muchas empresas: sin
embargo, frecuentemente se implementa sin obtener los resultados esperados. En este artículo se
presentan los resultados de una encuesta aplicada a responsables de ejecutar esta metodología en
empresas, el cuestionario se valido mediante el índice alfa de Cronbach y se aplicó un análisis
factorial por el método de componentes principales a 56 preguntas y se obtuvieron los principales
factores claves de éxito realizando una rotación varimax.

La globalización ha brindado un nuevo panorama para la industria manufacturera que se distingue

por la competencia, frecuentes lanzamientos de productos y rápidos cambios en la demanda del
producto (Koren, 2010). Para sobrevivir en este ambiente global competitivo, las empresas deben
hacer cambios estratégicos en el sistema de manufactura consistentes con las exigencias de su
entorno (Sandanayake et. al., 2008) y reconfigurar la cadena de suministro (Koren, 2010), proveer
productos de alta calidad y reducir los tiempos de entrega. Una forma de alcanzar una ventaja
competitiva en las industrias manufactureras es aprovechar la excelente producción, sistemas de
control de inventarios y asegurar la posición de liderazgo en costo (Matsui, 2007). Justo a Tiempo
(JIT), Tecnologías Avanzadas de Manufactura y Gestión de Calidad Total, entre otras, son algunas de
las herramientas que se deben utilizar como parte de los ajustes estratégicos del sistema de
manufactura en respuesta a las exigencias ambientales mejorar la eficiencia y respuesta al cliente
(Yasin et. al., 2003).

Aún hoy en día se pueden obtener importantes ventajas competitivas con la implementación exitosa
de JIT, por lo que se puede decir que los elementos que contribuyeron a que JIT fuera un éxito siguen
siendo válidos, e incluso podría ser declarado que en un contexto como el actual, en la que la
velocidad y eficiencia son cruciales, JIT puede ser aún más importante y eficaz que en la década de
1970 y 1980 (Machuca, 2002).

Las definiciones de JIT se han desarrollado desde el sentido estricto de la producción justo a tiempo
hasta llegar al concepto de una filosofía de gestión general para satisfacer a los clientes y obtener
una ventaja competitiva en el mercado (Chang y Lee, 1996).

1.1.- La reacción de Occidente

En 1981 Xerox conjuntamente con su subsidiaria japonesa Fuji Xerox pusieron en marcha la hoy
famosa metodología del benchmarking, programa de puntos de referencia competitivos, al cual
define como el proceso continuo de medición de sus productos, servicios y prácticas, en relación
con sus competidores más difíciles, como así también con las empresas líderes en determinados
procesos. Xerox observa lo que están haciendo y obteniendo sus principales competidores,
proyectando de tal forma sus objetivos a cubrir.

De tal forma entre 1980 y 1986, Xerox hizo gigantescos avances en materia de calidad, costos y
plazos de entrega de sus productos. La tasa de rechazo en la línea de partes entregadas por el
proveedor se redujo de 10.000 a 450 partes defectuosas por millón, y fijó un nuevo punto de
referencia de 125. Los defectos de calidad por cada 100 máquinas bajaron de 91 a 12, y se fijó un
nuevo punto de referencia de cuatro. El costo de materias primas se redujo en un 50% y la compañía
fijó la meta de reducir otro 50% como nuevo punto de referencia. Redujo también las tasas de costos
de operaciones del 380% al 189%; el tiempo de entrega de fabricación bajó de nueve a cinco meses;
y el inventario se redujo de 99 a33 días, fijándose como meta los nueve días.

Harley-Davidson respondió de forma muy parecida a la de Xerox, lo cual implicó como en el caso de
ésta compañía, adoptar los sistemas de gestión japoneses del “Just in Time”.

Ford Motor, General Motor, Hewlett-Packard, 3M, Black and Decker, John Deere, Johnson Control,
Omark y Motorola son algunas de las más destacadas empresas norteamericanas que ante la
competencia global optaron por hacerle frente con “la triple ofensiva” de Just in Time + TQM (Total
Quality Management) + ITP (involucramiento total del personal). Es esta triple ofensiva lo que ha
dado en llamarse la Producción Magra, la cual está centrada en la eliminación sistemática de los
desperdicios y despilfarros. Lograr ello implicó a los efectos de tratar de acortar las distancias con
sus competidores extranjeros, sobretodo japoneses, aplicar la reingeniería en los procesos de
negocios. De tal forma lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos,
comerciales y administrativos.

En el caso de Motorola, en 1981 su Comité de Políticas se propuso como objetivo mejorar 10 veces
sus niveles de calidad en todas las secciones de la compañía, en un lapso de cinco años, e incluyó
hasta departamentos cuyos niveles de calidad existentes eran ya los mejores de la industria. En
1986, la empresa había logrado y aún supera sus metas. Para 1992 se puso como objetivo lograr un
nivel de calidad del 99.9997% de partes sin defectos, o sea 3,4 defectos por millón de oportunidades.
Esto ha dado en llamarse Sistema Seis Sigma.

A fines de los 70 y comienzo de los 80 empieza a construirse lo que luego daría en llamarse la Teoría
de las Limitaciones, punto de partida para los sistemas de producción sincronizada. La Teoría de las
Limitaciones fue presentada por primera vez en 1984 en La meta, escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff
Cox. Este libro poco usual expuso una teoría de gestión bajo el estilo de una novela sobre un director
de fábrica. La fábrica en cuestión se encuentra en graves problemas y a raíz de ello corre el riesgo
de ser cerrada por la alta dirección de la empresa, pero finalmente la misma puede ser salvada
echando por tierra las respetadas y consagradas prácticas de gestión que estaban creando
tremendos problemas.

En La meta, la contabilidad de costes tradicional y los sistemas de información de desviaciones

aparecen como responsables de muchos de los problemas que está sufriendo la fábrica. En lugar de
concentrarse en las actividades que pueden incrementar los beneficios, el sistema de contabilidad
de gestión tradicional centra su atención principalmente en esfuerzos contraproducentes por
reducir los costes por unidad de producto. Si se hubieran realizado mejoras reales en las
operaciones, el sistema de contabilidad de gestión casi invariablemente habría enviado señales
inapropiadas en forma de desviaciones de coste desfavorables. A partir de allí se desarrolla una
nueva metodología de mejora continua, fundamentada en la eliminación sistemática de “cuellos de
botella” a los efectos de la mejor sincronización de los procesos productivos, reduciendo los tiempos
de espera y los niveles de inventario, incrementando los niveles de rotación, mejorando el
cumplimiento de los plazos de entrega, e incrementando los niveles de rentabilidad.

1.2.- La potencia del “Just in Time”

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos.
Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática
de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr
resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han
logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a
superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las
2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios,
gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes
por millón las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.

Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras,
incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.

El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Taiichi
Ohno, se propago luego a las demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los
aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón, como
lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.

El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74,
época en la cual la mayoría de las empresas y sobre todo las automovilísticas tenían ingentes
problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra
de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la
capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS).

1.2.1.- Los principales objetivos del Justo a Tiempo

1. Atacar las causas de los principales problemas

2. Eliminar despilfarros

3. Buscar la simplicidad

4. Diseñar sistemas para identificar problemas

1.2.2.- Definición

JUSTO A TIEMPO es una filosofía industrial que consiste en la reducción de

desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilización en un
sistema, desde la adquisición de materia prima, hasta la entrega del producto final a la siguiente
célula de producción.
1.2.3.- Una filosofía empresarial

El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las
actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta
definición establece la idea clave del just in time –eliminación del despilfarro-, lo cual exige eliminar
todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio.

El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el costo total.

Ésta es la esencia del proceso just in time, que integra el compromiso total de calidad.

La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un cambio
completo en la cultura de la empresa. Para poner en práctica con éxito un sistema just in time, la
compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos
a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. Para señalar el camino,
la alta administración debe comprender los fundamentos del proceso just in time, del control total
de calidad y del involucramiento total de las personas.

El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los
empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones innovadoras, la
administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo.
Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera línea.

La educación JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de estas
personas y fomenta su creatividad. Además de capacitar y educar a los empleados, la alta gerencia
debe reformar la cultura de la empresa. La meta es derribar los obstáculos que estorban la
comunicación y les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre sí y confiar en sus clientes y
proveedores.

2.- EL JUST IN TIME DESALLODADO EN ELEMENTOS DE PLANIFICACIÓN

El Just in time es un proceso para conseguir la excelencia o calidad necesaria en la industria y se

basa en la eliminación continua de todo lo que implique desperdicio. Por desperdicio se entiende
todo aquello que no añade valor al producto. Esto se consigue llevando el material exacto al lugar
necesario en el momento concreto (ni antes ni después). Cada operación está perfectamente
sincronizada con las que le siguen para hacer posible este proceso.

Al hablar de calidad dentro de un sistema operado por el JIT, se debe entender como un sistema
tripartito, el cual está conformado por el cliente, el proyectista, y la cadena de producción. Teniendo
en cuanta que cada uno de estos participantes debe especificar las capacidades y necesidades
(económicas, tecnológicas, tiempos de producción, etc.), obteniendo la máxima calidad y la
satisfacción entre cliente y proveedor del servicio de producción
Para lograr la máxima calidad, es necesario tener una restructuración de los procesos de trabajo,
desde los sistemas directivos hasta la línea de producción. Es por esto, que se propone realizar dicho
cambio en dos etapas, para logra envolver a todo el personal, logrando un involucramiento al
proyecto, definiendo sus alcances, participación y teniendo una transición gradual al cambio en los
procesos de trabajo. En una segunda etapa, se realizara un seguimiento del sistema bajo el JIT,
siempre buscando la mejora continua.

2.1.-Adaptación al cambio

La filosofía JIT se puede ilustrar con la metáfora de un lago con rocas de diferentes tamaños en el
fondo. El agua representaría el inventario de una organización, mientras que las rocas serían las
ineficiencias detectadas.

Antes de aplicar el método JIT, habrá mucha agua (que podemos considerar el exceso de inventario)
en la cadena de suministro para cubrir todas las rocas (representando las ineficiencias y áreas
problemáticas). A medida que baja lentamente el nivel del agua (inventario), las rocas (ineficiencias
y áreas problemáticas) empezarán a sobresalir por el nivel del agua. En un momento dado el agua
se estabiliza. Es entonces cuando se llevan a cabo procesos y mejoras para reducir el tamaño de las
rocas. Una vez eliminadas las rocas visibles, el nivel del agua baja de nuevo lentamente de modo
que empiezan a sobresalir nuevas rocas. Toda la atención se dirige ahora a estas nuevas rocas. El
proceso continúa hasta que el nivel del agua baja lo máximo posible sin que sobresalga ninguna
roca, lo cual podemos considerar como “mejora continua”.

En definitiva, el JIT trata de conseguir sistemas de producción capaces de acortar el plazo de

producción desde la entrada de materiales hasta la terminación del producto, para adaptarse a las
fluctuaciones de la demanda, evitar desequilibrios de existencias, excesos de equipos y personas, y
reducir los costes a través de la eliminación de despilfarros.

Por esto se debe llevar a cabo una política de aprovisionamiento y fabricación de lo

indispensable de lo que se denomina “espiral de los cinco ceros”, para alcanzar una mejora de la
competitividad y reducción de los costes improductivos de la empresa.

La “Teoría de los cinco ceros”, se basa en los siguientes principios y su desarrollo:

Cero defectos

Consiste en un proceso de producción sin defectos partiendo del concepto de calidad total.

Es una filosofía que busca la eliminación de cualquier coste innecesario y lucha por eliminar los
costes adicionales de una mala calidad: costes por reproceso y rectificación, por errores
administrativos, por asistencia posventa, por productos inservibles, por las devoluciones a
proveedores, etc. Además, las mismas condiciones que favorecen un proceso de fabricación libre
de defectos aumentan su productividad. La evidente relación entre productividad y calidad estriba
simplemente en que menos defectos significan más producción, sin el correspondiente incremento
en costes.

Cero averías

En una empresa que pretenda servir a sus clientes justo en el momento necesario y justo la cantidad
requerida, y todo ello sin mantener inventarios, es lógico que cualquier avería de la máquina sea
considerada como algo fatal que puede provocar el incumplimiento de los objetivos.
La lucha contra las averías y el tiempo improductivo se facilita mediante la selección de una
distribución en planta adecuada, con programas muy exigentes de mantenimiento productivo y con
un personal polivalente, bien formado y motivado.

Se debe cuidar la maquinaria por vieja que sea, ya que si esta continúa ofreciendo unos
rendimientos próximos al 100% palabras como depreciación o valor residual carecen de sentido.
Por otra parte si compramos una máquina nueva con mayor potencial pero esta es empleada a un
50% de su capacidad productiva deberemos considerar que el valor de dicha maquinaria sí se ha
visto reducido a la mitad. El valor de una máquina deberá determinarse por su potencial de
generación de beneficios.

Por otra parte el adiestramiento de los trabajadores es una práctica generalizada para poder
solventar los pequeños problemas que con frecuencia se presentan en la jornada laboral. La
finalidad perseguida con todo ello es evitar cualquier retraso por fallo de equipos durante las horas
de trabajo.

Cero existencias

La filosofía del JIT lucha contra cualquier política de empresa que implique mantener altos
inventarios, al considerar altos niveles de existencias como el derroche más dañino, además de que
los costes que estos implican vienen a disimular diversos problemas tales como: incertidumbre en
las estrategias de los proveedores, paradas de máquinas, falta de calidad, rupturas de existencias,
demanda incierta, etc. evitando de esta forma que podamos luchar contra ellos y buscar su solución
definitiva.

Las cantidades requeridas están en función de las ventas, pero la producción recibe una cantidad
basada en la demanda o en los pedidos de ese momento, cantidad que no puede incrementarse o
reducirse arbitrariamente.

Con esta política pueden obtenerse evidentes ahorros en gastos sin invertir demasiado, pero se
debe ahorrar en tiempos de maduración, lo cual nos lleva a reducir los costes mejorando al tiempo
calidad y servicio.

Ha quedado patente que el stock (inventario) teórico es tan sólo una tercera parte del observado, y
esto es debido a las paradas de máquinas, índices de producción inadecuados, desperdicios,
procesos incontrolados de arranque con material caro o inadecuado, o tal vez, una planificación
inadecuada.

En la práctica el lote más conveniente a fabricar será aquel cuyo tamaño pueda ser menor,

ya que ello nos permitirá:

 Reducir costes de mano de obra

 Planificación simple y control directo visual
 Identificación visual del tamaño del stock de seguridad, así como de la conveniencia y el
tiempo de maduración añadidos
 Las prioridades o cambios en pedidos de clientes no afectan mucho a la productividad

Cero plazos
En un entorno competitivo, las empresas que comercialicen primero gozaran de la oportunidad de
establecer el liderazgo de su marca. Además para poder reducir los niveles de existencias y conseguir
flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda es preciso reducir los ciclos de fabricación
de los productos. Por tanto es crítico eliminar al máximo todos los tiempos no directamente
indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de tránsito.

Cero papeles o cero burocracias

El “JIT” en su lucha continua por la sencillez y la eliminación de los costes superfluos entra en una
batalla permanente contra la fábrica oculta. En este sentido, intenta eliminar, en la medida de lo
posible, cualquier burocracia de la empresa. Además apuesta por captar y distribuir la información
a través de ordenadores que agilicen la captación, actualización, transmisión y accesos desde las
distintas divisiones funcionales a la información almacenada, lo cual simplifica las tareas
administrativas.

2.2.- Identificación de los elementos actuantes en el proceso

Identificar a dichos elementos, implica la creación de una base sobre la que se pueda construir el
establecimiento del sistema. Como la implantación del JIT implica cambiar las actitudes dentro de
una empresa, la primera fase establece el tono global de la aplicación.

Incluye una cierta educación inicial, el análisis del costo y beneficio y, si las capacidades lo permiten,
la creación de una planta piloto. Pero quizá el factor más importante para la puesta en marcha es
conseguir el compromiso de la alta dirección. Sin este compromiso, la

implantación ser bastante más difícil, ya que inevitablemente en unos puntos determinados habrá
que tomar decisiones difíciles.

Una vez aceptado este punto, puede iniciarse la tarea de la educación. El hecho de que esta fase se
haya denominado el punto en que se sigue o se deja, indica su importancia. Una buena implantación
del JIT requiere cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas.
2.2.1.- Focalización

La focalización consiste en identificar los productos, recursos y ventajas competitivas más

importantes y concentrar la atención en todos ellos.

El análisis del sector, los recursos y capacidades, han sido los dos campos en los que
tradicionalmente se agrupan los estudios de la estrategia. Este trabajo, de corte teórico y realizado
como una investigación, analiza la estrategia basada en los recursos y capacidades de la empresa
para buscar fuentes de beneficios potenciales, ventajas competitivas e impactar positivamente en
los resultados empresariales; se concentra en el análisis del proceso de identificación y valoración
de los recursos y capacidades para establecer y mantener ventajas competitivas, los criterios usados
para evaluarlos, así como en el proceso para desarrollarlos, el cual incluye una planeación financiera
integral.

Los conceptos desarrollados por la teoría estratégica, así como los provenientes de otras disciplinas,
se complementan para la búsqueda de las fuentes de rentabilidad empresarial; brinda a la gerencia
un mayor soporte teórico y metodológico en la continua tarea de asignar y desarrollar los recursos
y capacidades, así como también, oportunidades de investigación académica.

2.2.2.- Gestión de la demanda

La programación del JIT funciona mejor cuando existe un flujo continuo de productos a lo largo de
la cadena. Esto nunca es del todo perfecto, por eso el propósito de la gestión de la demanda va a
ser que el flujo de productos sea lo más regular posible.

La gestión de la demanda encarga de predecir y regular los ciclos de consumo, adaptando la

producción a los picos de mayor exigencia para asegurar que el servicio se sigue prestando de
acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados con el cliente.

Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. Ésta, a su vez,provoca
exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es natural, incrementando los
activos del servicio. Se genera así un ciclo de consumo-producción en el que el consumo es un
estímulo positivo para la producción y viceversa:
Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qué ser paralelo.

De ahí la importancia para la organización de la Gestión de la Demanda, que ayuda a racionalizar el

uso y contratación de los recursos.

Una correcta Gestión de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios notables tanto al
servicio como al negocio en sí:

 La Gestión de la capacidad, puede, con los informes de la Gestión de la Demanda, optimizar

la planificación para ajustarse a los patrones de consumo.
 Agestión del portafolio de servicios puede aprobar inversiones en capacidad extra,
nuevos servicios o cambios en los servicios basándose en el consumo.
 El Catalogo de servicio puede también trazar patrones de demanda para ciertos servicios.
 La Operación del servicio puede ajustar la asignación de recursos y planificar
mejor hallando esquemas comunes de demanda.
 La Gestión financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la demanda.

2.2.3.- Mantenimiento total

El método JIT exige que se pueda disponer de las máquinas, herramientas y equipo sin fallo
alguno siempre que sea necesario. Éste es el principal requisito, aunque el coste también es
importante. Si todo el mundo tiene responsabilidades de mantenimiento, no será necesario
sacrificar uno de estos dos objetivos, sino que a menudo se podrán conseguir los dos. Una
fase del JIT es el Mantenimiento Productivo Total (TPM), es decir, que todos participen en
el mantenimiento (auto-mantenimiento), lo que va más allá del mantenimiento preventivo.
Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S" (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU
y SHITSUKE), esta filosofía se enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos
estandarizados de trabajo.

“5S” simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan
valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.
 El método de las “5S” es una forma de involucrar a las personas y contribuir al cambio de
cultura. “5S” es un sistema orientado a la limpieza visual organización y disposición para
facilitar una mayor productividad, seguridad y calidad. Compromete a todos los empleados
y es la base para una mayor auto-disciplina en el trabajo para un mejor trabajo y mejores
productos.
1. SEIRI (ordenamiento y acomodo) se refiere a eliminar del área de trabajo todo
aquello que no sea necesario.
Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso
desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas
obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso ayuda a eliminar la
mentalidad de "Por Si Acaso".
2. SEITON (todo en su lugar), y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y
efectivos. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
3. SEISO (¡que brille!). Se desarrolla un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen
su área de trabajo. Este paso entrega un buen sentido de propiedad en los
trabajadores.
Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el
desorden y suciedad:
 Fugas de aceite, aire, refrigerante, etc.
 Partes con excesiva vibración o temperatura
 Riesgos de contaminación
 Partes fatigadas, deformadas, rotas,
 Desalineamiento.

Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevar a una falla del equipo y pérdidas de
producción.

4. SEIKETSU (Estandarizar). Al implementar las 5S's, se debe concentrar en estandarizar

las mejores prácticas en el área de trabajo.

Dejar que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas.

Ellos son valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia
no se les toma en cuenta.

5. SHITSUKE (Sostener). Esta es la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La

naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro

de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementación de
las "5S's".

Es necesaria una forma sistemática para prevenir la reincidencia y fomentar la mejora continua
 2.2.4.- Calidad total

La calidad con “defectos 0” es esencial para que el JIT tenga éxito. Además, muchos conceptos
del JIT son excelentes facilitadores de la calidad.

Es también conocido como la Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality
Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación,
gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la
organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.

Este proceso moderno implica la participación continua de todos los trabajadores de una
organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos
y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada
en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho más allá del
enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo
al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios.

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como
a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente,
obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende
fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como
mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.

El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la
calidad óptima en la totalidad de las áreas dentro de una organización.

El profesor Japonés Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó

la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de
gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican,
participan y fomentan la mejora continua de la calidad".

La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad

empresarial.

Según W. Edwards Deming. La calidad consiste en producir bienes o servicios que tengan aptitud
para el uso.

Otros autores de manera similar definen la calidad total cómo: el conjunto de acciones
ejecutadas en una organización para garantizar permanentemente las políticas y objetivos de
calidad establecidos, buscando el mejoramiento sistemático de las necesidades y expectativas
de los clientes internos y externos de la empresa, con la participación y para el beneficio de
todos en la empresa y en la sociedad.

Los requerimientos para un programa de calidad son:

1. Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro

de un buen desempeño.

2. Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados.

 3. Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.

4. Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.

5. Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo.

6. Diseño de procesos con calidad.

7. Reducción de desperdicios, problemas y costos.

2.2.5.- Máquinas dedicadas

El principio de las máquinas en JIT es utilizar Medios lo más dedicados posibles de acuerdo con
los requisitos de calidad. En general, las máquinas pequeñas dedicadas permiten una mayor
flexibilidad en las preparaciones, reducción del material de manipulación, etc. que otras más
grandes y universales.

2.2.6.- Distribución de Planta “Lay out”

La distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de las máquinas, los

departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de almacenamiento, los pasillos y los
espacios comunes dentro de una instalación productiva propuesta o ya existente. La finalidad
fundamental de la distribución en planta consiste en organizar estos elementos de manera que
se asegure la fluidez del flujo de trabajo, materiales, personas e información a través del sistema
productivo.

Características de una adecuada Distribución de Planta:

 Minimizar los costes de manipulación de materiales.

 Utilizar el espacio eficientemente.
 Utilizar la mano de obra eficientemente.
 Eliminar los cuellos de botella.
 Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores, con los
supervisores y con los clientes.
 Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al cliente.
 Eliminar los movimientos inútiles o redundantes.
 Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos o personas.
 Incorporar medidas de seguridad.
 Promover las actividades de mantenimiento necesarias.
 Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.
 Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones cambiantes.
 Parámetros para la elección de una adecuada Distribución de Planta:

El tipo de distribución elegida vendrá determinado por:

 La elección del proceso.

 La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar.
 El grado de interacción con el consumidor.
 La cantidad y tipo de maquinaria.
 El nivel de automatización.
 El papel de los trabajadores.
 La disponibilidad de espacio.
 La estabilidad del sistema y los objetivos que éste persigue.

Las decisiones de distribución en planta pueden afectar significativamente la eficiencia con que los
operarios desempeñan sus tareas, la velocidad a la que se pueden elaborar los productos, la
dificultad de automatizar el sistema, y la capacidad de respuesta del sistema productivo ante los
cambios en el diseño de los productos, en la gama de productos elaborada o en el volumen de la
demanda.

2.2.7.- Reducción del tiempo de cambio

Al reducir los tiempos de preparación o de intercambio de útiles no sólo se consigue aumentar la

capacidad, sino que también se permite una mayor flexibilidad y lotes más pequeños (minimizar el
inventario y desperdicio).

Partiendo de la filosofía del JIT y haciendo uso tanto de herramientas estadísticas, métodos de
análisis e investigación, sistemas para la resolución de problemas y, la creatividad aplicada; se debe
generar un sistema más amplio que no sólo tenga en consideración los procesos productivos de
bienes correspondientes a diversas actividades, sino también los tiempos de preparación y cambio
de herramientas vinculados a las actividades realizadas dentro de la planta.
Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no
amoldarse sólo a los procesos tradicionales, los cuales estuvieron por sobre todas las cosas
vinculadas a labores y actividades metal-mecánicas, dado su especial interés en principio en la
producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / "Just in Time").

Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata, no sólo cuenta el efecto que
ello tiene en los costes vinculados con dichas tareas específicas, los tiempos muertos de producción,
el tamaño de los lotes, los excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados,
los plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino también el prestar mejores servicios, aumentar la
cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la capacidad productiva.

Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparación de un avión en las escalas técnicas o entre
un vuelo y otro, cómo en el caso de los tiempos de preparación y acondicionamiento de un
quirófano entre una cirugía y la siguiente, el tiempo es una variable esencial, la cual debe ser
gestionada con suma atención dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la
satisfacción de los clientes / consumidores, como en la rentabilidad del negocio.

2.3.8.- Formación de células de trabajo

El JIT es un proceso de trabajo en equipo. Exige nuevas actitudes por parte de los directivos y
empleados, y nuevas prácticas en las operaciones.

Antes de que se incorpore a una célula de fabricación, el personal recibe formación para el adecuado
manejo de toda su maquinaria, de tal forma que cualquier operario está preparado para atender
simultáneamente varias máquinas de la célula. Por otro lado, en este tipo de organización se procura
reducir los servicios de apoyo, de tal forma que el propio personal de la célula esté capacitado para
desarrollar tareas de mantenimiento preventivo, pequeñas reparaciones, transportes de materiales
y productos dentro de la célula, inspecciones de calidad, etc., de manera que cuando en una célula
no exista demanda, en lugar de producir para dar lugar a stocks, se opta por ocupar al personal en
la realización de tareas complementarias.

2.3.- funcionamiento del sistema Just In Time en operación

La Fase 2 contiene los principios y técnicas para poner en funcionamiento las operaciones de
acuerdo con el modo JIT (Figura 7). Estas operaciones se basan en los principios de la Fase 1 y a
menudo exigen aplicar alguna técnica de esta Fase 1 con el fin de minimizar el riesgo y de maximizar
la efectividad. La mayoría se pueden aplicar en cualquier tipo deorganización, aunque algunas serán
menos aplicables en organizaciones de poco volumen o gran variedad

2.3.8.- Formación de células de trabajo

El JIT es un proceso de trabajo en equipo. Exige nuevas actitudes por parte de los directivos y
empleados, y nuevas prácticas en las operaciones.

Antes de que se incorpore a una célula de fabricación, el personal recibe formación para el adecuado
manejo de toda su maquinaria, de tal forma que cualquier operario está preparado para atender
simultáneamente varias máquinas de la célula. Por otro lado, en este tipo de organización se procura
reducir los servicios de apoyo, de tal forma que el propio personal de la célula esté capacitado para
desarrollar tareas de mantenimiento preventivo, pequeñas reparaciones, transportes de materiales
y productos dentro de la célula, inspecciones de calidad, etc., de manera que cuando en una célula
no exista demanda, en lugar de producir para dar lugar a stocks, se opta por ocupar al personal en
la realización de tareas complementarias.

2.3.- funcionamiento del sistema Just In Time en operación

La Fase 2 contiene los principios y técnicas para poner en funcionamiento las operaciones de
acuerdo con el modo JIT (Figura 7). Estas operaciones se basan en los principios de la Fase 1 y a
menudo exigen aplicar alguna técnica de esta Fase 1 con el fin de minimizar el riesgo y de maximizar
la efectividad. La mayoría se pueden aplicar en cualquier tipo deorganización, aunque algunas serán
menos aplicables en organizaciones de poco volumen o gran variedad

2.3.1.- Involucración del equipo

La involucración del equipo se basa en la preparación de las células que actúan dentro del proceso
de producción, para lograr que estas actúen como un solo equipo buscando no solo beneficio
propio, sino, tratando de alcanzar el mejor rendimiento, aprovechando todas las actividades que se
realizaron durante la primera etapa para lograr el objetivo de obtener un producto de calidad
óptima con cero desperdicios.

2.3.2.- Visibilidad (Fábrica visual)

Este principio es la principal desviación con respecto a la “caja negra” o a la gestión informática de
la producción. Se basa en el hecho de que se puede ejercer un mejor control cuando se pueden
observar el pasado y el futuro inmediatos y de manera totalmente clara y visual, en la propia planta
productiva.

La mayoría de empresas están mal organizadas, lo que les hace malograr tiempo y recursos además
de desaprovechar los conocimientos existentes. Con éste nuevo modelo deorganización, se
consigue que todos los detalles sean evidentes, de manera que cualquier error se hace
perfectamente visible y permite detectar los problemas en su fase inicial, además se aprovechan al
máximo los recursos latentes de cada empresa lo cual supone una inversión mínima. A partir del
análisis de las actividades, los recursos humanos y los materiales/sistemas disponibles, se procede
a la implementación de las mejoras reorganizando, en caso de que sea necesario, el proceso
productivo.

El método visual permite hacer evidentes los procesos, mejora la organización de cada una de las
competencias, permite tomar decisiones anticipadas ante los cambios permanentes de
circunstancias y prevé la aparición de problemas; todo ello se traduce finalmente mediante una
correcta dirección en la reducción del ciclo productivo, el aumento de la capacidad
y,consecuentemente, de los beneficios

2.3.3.- Mejora Continua

En el corazón de la mejora JIT destacan cuatro aspectos fundamentales: en primer lugar, que todo
el mundo sea consciente de los Siete Desperdicios. Esto significa que todos deben buscar y eliminar
los siete siguientes desperdicios en la fabricación: Desperdicio de la Sobreproducción, Desperdicio
del Inventario, Desperdicio de la Espera, Desperdicio del

Desplazamiento, Desperdicio del Transporte, Desperdicio de los Defectos y Desperdicio del

Procesamiento.

En segundo lugar hay que animar a todo el mundo a mostrar una actitud inquisitiva y a hacer uso
de los 5 porqués. Al hacerse las preguntas del porqué varias veces se podrán identificar las causas
fundamentales. Cuando se consigue hacer estas preguntas 3, 5 o más veces, se habrá llegado a la
causa fundamental.

En tercer lugar está el “Kaizen”. “Kaizen” es un término japonés que significa mejora gradual,
ordenada y continua. Y por último, en cuarto lugar está la continuación del proceso.

2.3.4.- Programación Maestra

La programación productiva es clave en el JIT y una buena programación general será la base para
el proceso. El objetivo del JIT es cumplir los índices de demanda programados que, a pesar de la
gestión de la demanda, varíen continuamente a lo largo del año, pero con la “producción ajustada
“no se conviertan en excesos (desperdicios) de productos en Stock.

2.3.5.- Gestión del inventario

El JIT no sólo trata de reducir el inventario, sino que con esta reducción del inventario se consigue
estar más cerca de la consecución del objetivo, minimizando los desperdicios que ello conlleva y
suministrando en su filosofía (“ni antes ni después, ni más ni menos).

La Gestión de Inventarios constituye una de las alternativas económicamente más expeditas en el

esfuerzo por reducir los costos y mejorar la eficiencia económica, reconociendo en ella uno de los
instrumentos idóneos para racionalizar los activos inmovilizados, preservar y mejorar el Servicio al
Cliente e incrementar la Liquidez de la Empresa. Sin embargo, su aplicación no es usual en nuestro
entorno empresarial, desaprovechándose reservas significativas que contribuirían decisivamente al
saneamiento financiero y a la competitividad de las producciones y servicios brindados a un
mercado cada vez más exigente.
2.3.6.- Arrastre y sincronización

El JIT necesita de un correcto flujo productivo, es decir las piezas, los subconjuntos modulares y los
productos fluyen como un sistema fluvial cuyo volumen se corresponde con el índice de la demanda.
Gradualmente, los afluentes erosionan los meandros y encuentran atajos, así que se acortan las
distancias y se eliminan los rápidos y las rocas problemáticas.

Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido que planifican lo que hay
que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros
problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos control para informar de los
cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque JIT que utiliza el
sistema de arrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es
esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última
operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más
artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc.
Este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo tal como se muestra en la siguiente figura.

De esta forma, se arrastra el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final

no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan.

Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si
disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos.

Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes
y comprobar si requieren mantenimiento, etc. Con los enfoques más tradicionales, la mayor parte
de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria

permanezcan inactivos. Se programará trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo.

Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los
productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la
principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar
artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje
de desecho.

El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la producción no
exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de
existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma
sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa
de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra exige un
programa global de educación, formación y comunicación.

La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de este tipo
muestra resultados alentadores en la reducción de los plazos de fabricación y los períodos
improductivos de la maquinaria. Además, aumenta considerablemente la moral.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas JIT tipo

arrastre/Kanban son las siguientes:

 Reducción de la cantidad de productos en curso.

 Reducción de los niveles de existencias.
 Reducción de los plazos de fabricación.
 Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
 Identificación de los problemas de calidad.
 Gestión más simple.

Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son la reducción de la cantidad de productos en
curso, de los niveles de existencias y de los plazos de fabricación. El sistema Muchas veces se piensa
que los sistemas de arrastre/Kanban sólo se pueden utilizar cuando hay poca variedad de productos
y poca variación de la demanda. Sin embargo, muchas empresas están utilizando sistemas de
arrastre/Kanban adaptados cuando no existen estas condiciones. El hecho de que los sistemas de
arrastre/Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consideró al
principio como una desventaja.

Bien, como ya hemos indicado antes, el objetivo del JIT es resolver los problemas fundamentales y
esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas.

2.3.8.- Medición

La medición es un desperdicio necesario en el método JIT para exigir las acciones mínimas
correctoras. En cuatro áreas se deben conseguir los mínimos optimizados: los desperdicios, los
costos, el tiempo y la entrega por lo cual, la recogida de datos en el proceso es el principio por el
cual se recogen y se utilizan los datos inmediatamente en el proceso o en el lugar de trabajo,
permitiendo acciones correctoras inmediatas y sumamente eficientes.
3.- ELEMENTOS PREFABRICADOS, UNA OPORTUNIDAD PARA EL JUST

IN TIME DENTRO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN.

Con la intención de optimizar los procesos productivos, la sociedad en su conjunto ha mejorado a

lo largo de la historia los sistemas constructivos con el fin de obtener una mayor eficiencia a la hora
de construir viviendas o edificaciones. De esta manera, se ha llegado a usar elementos prefabricados
producidos de manera industrializada con el fin último de reducir los tiempos de construcción,
transporte, costos de material y mano de obra, así como de reducir la cantidad de desperdicio que
se produce o genera durante la construcción de una obra.

La prefabricación de elementos constructivos junto con la estandarización de los mismos hace que
la industria de la construcción tome un nuevo aire y no decaiga como consecuencia de la crisis
económica que tiende a maximizar los costos de materiales y construcción de una edificación o
vivienda, generando un déficit en la demanda.

La prefabricación como una nueva alternativa de construcción, es benévola con la naturaleza puesto
que los residuos o desperdicios se reducen demasiado, yendo de la mano con la filosofía del Just In
Time.

La estandarización es la antesala de la industrialización ya que los elementos constructivos se

producen en masa con el fin de solucionar de manera rápida las necesidades de infraestructura. Esta
estandarización, del proceso de los materiales como de los métodos de trabajo, junto con la
prefabricación resultan ser unos buenos complementos a la hora de ahorrar tiempo y dinero en la
construcción de edificaciones o viviendas de interés social

3.1.- Marco Teórico

Cuando se habla de prefabricación suele entenderse, por regla general, un sistema constructivo
basado en la fabricación de elementos estructurales en una posición distinta de la que tendrán en
la estructura terminada. Este concepto amplio de prefabricación incluye, por ejemplo, las siguientes
modalidades:

 Estructuras construidas totalmente con elementos prefabricados en plantas

especiales de prefabricación o plantas montadas en el lugar de la obra
 Estructuras mixtas en las que se combinan elementos prefabricados con elementos
colados en el lugar; el conocido sistema de losas planas coladas en el piso y
levantadas después a su lugar definitivo ("lift slabs o losas izada");
 Puentes construidos con elementos prefabricados que son montados
posteriormente sobre los estribos o apoyos, etc.

En cualquier caso los elementos prefabricados, pueden ser de concreto reforzado ordinario o de
concreto presforzado, según las características técnicas y económicas del elemento en cuestión.

En este tipo de elementos se detectaron cuatro etapas clave para la obtención del producto y

su instalación, como son:

 Selección de materiales y dosificación de mezcla.- En este tipo de estructuras es

de especial cuidado la selección del material y la dosificación de los mismos, los
cuales se deben tener en cuenta para garantizar las resistencias y acabados de
estos elementos que se establecen en las normas constructivas.
 Desencofrado o descimbrado.- El proceso del desencofrado es un paso importante
en la industria de la prefabricación en el que intervienen muchos factores, como
son los económicos; ya que un rápido desencofrado, permite tener un mayor
rendimiento de las cimbras, al reducir los costos de mano de obra y evitar los
tiempos muertos por el retraso en la elaboración del siguiente elemento. El
elemento de concreto puede ser descimbrado cuando este haya alcanzado como
mínimo el 50% de la resistencia característica a los 28 días.
 Almacenado.-Después de la fabricación del elemento es necesario almacenarlo
debido a la siguiente razón: el elemento de concreto al ser descimbrado solamente
tiene una parte de su resistencia total, a de mas, es evaluado y respecto a su
acabado final.
 Montaje.- La etapa final de la prefabricación de elementos de concreto armado es
el montaje, en esta parte se debe escoger la maquinaria y/o herramientas
adecuadas para este tipo de maniobras y que estén al costo del proceso.

En la parte del vertido del concreto, se tiene un mayor control y cuidado, por lo cual no se considera
dentro de estos cuatro puntos. Si el elemento presenta algún defecto, generalmente en el acabado,
es resanado por personal capacitado. Si la falla es de mayor importancia generada por alguno de los
dos primeros puntos presentados anteriormente, el elemento es desechado; pocas veces se
presenta esta situación.
Se tiene un concepto de la prefabricación como una construcción apresurada, de baja calidad y
provisional, que no cumple con las especificaciones técnicas de una construcción convencional. Sin
embargo, Europa goza de un avance industrializado en el ámbito de la construcción, que las
especificaciones técnicas de los prefabricados actuales compiten dentro de las normativas de sismo-
resistencia con los materiales de construcción convencionales. Tanto es así que la prefabricación
debe entenderse hoy en día simplement como la “industrialización de la construcción”, esto es, la
aplicación de las técnicas de producción en instalaciones fijas de alto rendimiento, con elevados
niveles de control y calidad, que conducen, no sólo a mejores acabados, sino también a mejores
precios, el empleode medios y técnicas de producción especializadas y de los que puedan alcanzarse
enconstrucciones insitu.

Los principales problemas que pueden encontrarse en una planta de prefabricados se detectan
dentro de su elaboración, entre ellos encontramos:

 Falta de control en la granulometría de los materiales

 Baja eficiencia entre maquinaria y operadores
 Baja resistencia al descimbrar los elementos
 Altos niveles de inventario para su distribución

La forma común en que se atenderían estos puntos, generalmente serian por separado, sin buscan
solucionar el problema en cada área.

Con ayuda de algunas herramientas gerenciales, se pueden generar otro tipo de estrategias que
engloben todo el concepto de fabricación, además de jerarquizar los problemas y evaluar las
consecuencias al dar solución a estos.
A continuación se presenta un ejemplo de algunas herramientas gerenciales que pueden ayudar a
la optimización de una planta, como son: Matriz FODA, Matriz VESTER y Árbol de problemas.
De una manera clara y oportuna se puede atender las necesidades en cada área, y tener un control
oportuno en cada sección para así tener un mejor control y estadísticas de los problemas que
detienen la producción.
3.2.- Comparación entre el método tradicional y el método JIT

Si combinamos el conocimiento del JIT con la industria de la construcción, con el objetivo de buscar
un enfoque sistémico para identificar y eliminar desperdicios, se daría un valor agregado a nuestro
trabajo en la satisfacción del cliente.
Al realizar una comparación entre la construcción, ya sea en planta como en obra, usando los
métodos tradicionalista y empleando el sistema JIT, podemos darnos cuenta que es posible adoptar
esta filosofía de una manera fácil, donde la inversión es mínima y las utilidades pueden
incrementarse a medida que el método vaya madurando con ayuda de la mejora continua.
3.3.-La industrialización de la construcción tradicional usando el JIT

Elaborar un plan estratégico para la implementación del sistema JIT dentro de la construcción
tradicional, eh incluso en aquella que se realice con elementos prefabricados,podría pensarse que
es una forma compleja, sin embargo, puede ser resumido en cinco pasos los cuales estarán siempre
en constante actualización por medio de la mejora continua

3.3.1.- Fijar una meta

La meta primordial del uso del just in time dentro de un sistema es alcanzar un alto nivel de

calidad, para lo cual, se deben establecer las siguientes cuatro políticas:

1. Perfección individual del aseguramiento de calidad.

2. Recorte en los plazos de ejecución de la construcción

3. Establecer estándares de costos de producción y posteriormente actividades de reducción de los

costos establecidos.

4. Mejora continua por parte de la empresa y de los empleados.

3.3.2.- Establecimiento de índices para lograr la meta

Para aclararlos, se introdujeron los siguientes tres índices para revisión y seguimiento a los costos
de materia y mano de obra, los cuales, son combinados en la mayoría de los casos.

 La estructura de costos es poco clara y difícil de entender por lo que se efectúa una
separación de los costos de materiales y de mano de obra, con la finalidad de identificar
donde se está presentando el desperdicio
Costo de material, costo de mano de obra, transporte, gastos generales y utilidad
 Cambiar las unidades de medida, tales como tonelada, metro, metro cuadrado, metro
cubico, etc. Por ejemplo: para clarificar el volumen de trabajo, la unidad tonelada en el
caso del acero, es transformada en pieza unitaria.
 Cambio en la medición del tiempo para las actividades, de la unidad de días laborados para
la medición del tiempo, se cambia a tiempo trabajado por hora, minuto y segundo

3.3.3.- Aspectos básicos para lograr la meta

El trabajo en la construcción consiste principalmente en el movimiento físico desde el origen hasta

el área de producción.
En el caso del concreto (que es un elemento principal en todo tipo de en la elaboración de elementos
prefabricados y obras en sitio), la presencia de desperdicio puede ser detectada no solo por los
trabajadores especialmente entrenados para ello, sino también por trabajadores ordinarios si se les
otorga incentivos y son motivados a reducirlo.

3.3.4.- Entrenamiento de los trabajadores

Cuando los trabajadores de la planta o de la construcción entran al sitio de la obra por primera vez,
ellos reciben inducción y entrenamiento en los siguientes temas:

1. Los 9 tipos de desperdicio más generales se explican concretamente para darles un

sentido de involucramiento (tema 3.4).
2. La sugerencia de mejoras y sus incentivos
3. El proceso de la mejora continua.
4. La implementación de las 5 “s”.

Conservar el lugar de trabajo limpio. Es necesario para las compañías de construcción causar una
buena impresión en los visitantes, no solo en los clientes actuales, sino también de clientes
potenciales.

El sitio de construcción que está limpio, como en un exhibidor, causa una buena impresión en los
visitantes y crea una oportunidad de negocio.
Los trabajadores que se destacan por la limpieza de sus sitios de trabajo son motivados a liderar las
mejoras siguientes, por las cuales se deben considerar las siguientes medidas

a) Ordenar y limpiar el sitio de la construcción y la práctica de los buenos modales.

La implementación de estas actividades son monitoreadas a diario en una pizarra de inspección.

b) Colocar en una pizarra un organigrama para ayudar a los trabajadores a entender claramente,
la ubicación, el número de trabajadores y sus actividades correspondientes en el sitio de trabajo.

c) Colocar en una pizarra el programa de trabajo y el control del progreso para ayudar a los
trabajadores a entender claramente el trabajo de la obra.
El incentivo para reducir desperdicio se plantea en la compañía, para retribuir con una recompensa
monetaria al trabajador que ha reducido el desperdicio o sugirió alguna mejora.

Aunque el pago sea bajo (por ejemplo 100 pesos por propuesta valida y estandarizada). Si las
sugerencias de mejora son adoptadas en la obra, aun si el pago es poco, dará a los trabajadores un
incentivo para sugerir mejoras y reducir desperdicios.

3.3.5.- Establecer los procedimientos estandarizados y documentarlos

Los documentos del manual de procedimientos estándar, es un manual describiendo los pasos de
la operación estándar para cada tipo de trabajo incluyendo el montaje, fijación y/o remoción de
paneles, cimbrado, instalaciones, etc. En este manual también se describen los métodos de trabajo,
las precauciones, la duración de la actividad (por horas, minutos y segundos) para cada elemento
de trabajo, incluyendo movimientos de preparación, trabajo principal y la limpieza al final de la
jornada.

El método de trabajo se explica mediante una combinación de figuras y fotografías para una mayor
compresión
3.4.- los nueve principales desperdicios en la construcción

1.- El desperdicio de la producción defectuosa.

Para prevenir este tipo de desperdicio, siguiendo el método de producción de Toyota, los
trabajadores hacen con calidad sus productos durante la construcción, se hace un buen uso de la
pizarra de control de calidad. Tanto el ingeniero como los residentes de obra dan una inspección
final para detectar anomalías en la calidad y así eliminar el desperdicio en la corrección.

2.- Desperdicio de la sobre producción.

El desperdicio en el uso de materiales, equipos y recursos humanos, es causado por un plan mal
elaborado. Para prevenir el desperdicio, se realiza una junta para discutir el método de construcción
antes de iniciar el trabajo y revisar el plan en la obra cada día, semana y mes.

3.- Desperdicio en el procesamiento.

El proceso de la construcción implica desperdicio de espacios de fabricación y exceso de materiales.

Para reducir el desperdicio de estos, en una planta se realizan los acuerdos necesarios con los
proveedores para adquirir los materiales en el tiempo y cantidad necesario. En obra, se pueden
emplear los elementos pre fabricados construidos fuera de obra.

4.- Desperdicio en transporte.

Se toma mucho tiempo en transportar materiales o elementos prefabricados. Para prevenir el

desperdicio en el transporte, se fijan las reglas de tal forma que los materiales puedan ser
entregados en los lugares donde se necesitan, y se minimizan las líneas de flujo de los trabajadores
y los materiales.

5.- Desperdicio de inventario.

Para prevenir un inventario no necesario, los materiales y el equipo necesario son entregados en los
lugares específicos de la obra. Se reduce el espacio para el almacenamiento de materiales y equipo
y se elimina el movimiento inútil de buscar materiales y equipos como lo marca el sistema del JIT.

6.- Desperdicio del movimiento.

Durante el trabajo hay un desperdicio de la actividad total; por ejemplo, en las instalaciones, la
duración total de actividades pueden ser reducidas con el uso de reglas o plantillas y el uso de las
herramientas adecuadas para realizar el trabajo.

7.- Desperdicio de esperar.

El desperdicio de esperar es causado principalmente al asumir el control del trabajo al proceso

siguiente. Para reducir el desperdicio de esperar, se adopta el sistema del KANBAN. También, se
contratan trabajadores con múltiples talentos para lograr el objetivo deseado sin detener la
producción en caso de surgir un contratiempo.
8.- Desperdicio provocado por escombros.

El escombro en la construcción no solo exige el costo de desecharlo y tratarlo, sino también causa
desperdicio de espacios al almacenarlo y de tiempo al trasladarlo. Para reducir el escombro se
toman las siguientes medidas:

El escombro reciclable generado en el sito (por ejemplo los metales y retazos de panel) se cargan
en vehículos los cuales vienen de las plantas de distribución de materiales, para transpórtalos en su
ruta de regreso.

Se establece una meta de emisión de desperdicios, se hace una gráfica de las emisiones semanales
y se coloca en una de las pizarras de control para motivar a los trabajadores a reducir el desperdicio
de materiales

9.- Desperdicio en dirigir y planear.

Debido a un plan mal elaborado, los tiempos se desperdicia en adivinar el plan de la construcción,
haciendo ajustes en campo y haciendo el trabajo de una manera casual. El desperdicio puede ser
reducido haciendo un plan detallado e involucrando a proyectistas y diseñadores al realizarlo.

La filosofía del just in time dentro de la industria de la construcción es un elemento que puede y
debe ser implementado en las empresas constructoras, tanto en plantas de elementos
prefabricados como en obras civiles, pues si tomamos a esta como un proceso sistémico, el cual
busca la cálida, disminuye los costos al realizar menos procesos, tener menos fallas, retrasos,
optimizando los recursos y mejorando la productividad el gremio de la construcción se ve
ampliamente beneficiado al dar una mejor percepción social, reduciendo la burocracia y obteniendo
mayores utilidades en los trabajos realizados.Todos los elementos que se explicaron, arrojan datos,
los cuales pueden ser medidos y estudiados, con el único fin de buscar la mejora continua,

Conclusiones

Es necesario realizar Planeamiento Estratégico y Táctico a nivel de Empresa.Definitivamente el

método holístico de la CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDA, es la nueva filosofía que debe ser
implementado en todas las empresas constructoras (pequeñas, medianas y grandes), como
instrumento que refuerza los postulados del PMBOK, porque es una filosofía basada en una serie de
herramientas que han sido probadas con éxito. Es dinámico y apunta a una mejora continua de
procesos o tareas, evaluando y mejorando la conformación de cuadrillas; mejorando la disposición
en planta o en obra, con una optimización de los flujos (transporte, espera, almacenamiento,
operación) que redunda en una mayor Producción de éstas que directamente aumentan la
Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades para la Empresa.