UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA

INGENIERIA INDUSTRIAL – ÁREA DE MANUFACTURA

Manufactura Esbelta

VSM Y TPM

Carvajal Aguilar Kevin

7°D

Daviu Puchades Juan Carlos

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HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
Este método (Value Stream Mapping) es una herramienta de la visualización
orientada a la versión de TOYOTA de la fabricación magra (sistema de
producción), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando
las herramientas y las técnicas de la fabricación magra.
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas
de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja
competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez
de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación
funcional que se basa en la cooperación. Entre los procesos centrales se
encuentran:
• Realización de nuevos productos.
• Administración de inventarios (las materias primas y los productos
terminados en los lugares correctos y en el momento correcto) • Trámite de
pedidos y de entrega.
• Servicio a clientes.
Para Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios; la
estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más utilizado para realizar
un análisis que permita extraer claras implicaciones estratégicas para el
mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la
Cadena de Valor.
Definición
En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del
valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este
valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo
de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real
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(AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para
proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades
que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de
las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE).
Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el
almacenamiento.
HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
El uso de la eliminación de desechos de conducir ventajas competitivas dentro
de organizaciones fue iniciado en los años 80 por el principal ingeniero de
TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamental a la
productividad más bien que a la calidad. La razón de esto se piensa para ser que
la productividad mejorada conduce a operaciones magras que ayuden a exponer
problemas más futuros de la basura y de la calidad en el sistema. Así el ataque
sistemático contra basura es también en un asalto sistemático calidad
subyacente los factores malos y los problemas de la gerencia. Las siete basuras
comúnmente aceptadas en el sistema de producción de TOYOTA estaban
originalmente (reformulación por JONES entre paréntesis):
1. Sobreproducción.
2. El Esperar
3. Transporte
4. Proceso Inadecuado
5. Inventarios Innecesario
6. Defectos
7. Movimiento
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1.- Sobreproducción.
La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre otros
factores de: falencias en las previsiones de ventas, producción al máximo de la
capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de
los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor coste total), superar
problemas generados por picos de demandas o problemas de producción.
Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma
de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que
en principio logran reducirse en el sector de operaciones.
En primer lugar, tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual
conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y
seguros. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos
financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de
sobreproducción almacenados.
2.- Espera.
Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación, los tiempos en
que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo
de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o
mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias
primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas.
Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
3.- Transporte.
Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente
relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones
sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por
exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra,
transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.
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4.- Procesamiento.
Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposición física de
la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción,
incluyéndose también las falencias en materia de diseño de productos y
servicios.
5.- Exceso de inventario.
Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos,
como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados.
El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias
primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de
los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos
precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos
generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos
en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante
posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A
los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas
por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y
paso de moda.
6.- Defectos / rechazos
La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados,
como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones
óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las
pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de
productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de
Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.
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7.- Movimiento
Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en
los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros
motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva
una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca
cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.
¿QUE ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR?
Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no
valor agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los canales
esenciales para hacer:
1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto.
Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no
sufre alguna transformación.
Por ejemplo:
Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc.
Valor no agregado: inventarios, almacén, transporte, inspecciones.
El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta del lápiz que le
ayudan a usted para ver y para entender el flujo del material y de la información
como producto o para mantener marcas. Que entendemos nosotros por el
mapeo de la cadena de valor es simple: seguir un producto de la producción en
la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y dibujar
cuidadosamente una representación visual de cada proceso en el flujo de
material e información.
OBJETIVO: De la técnica de Cadena de Valor
Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución,
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las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de
valor, que está conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribución
* Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La
cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
- Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los
servicios de postventa.
- Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las
administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,
las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia general).
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El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA
GERENCIAL
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá
de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y
mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Flujo de información y material
Dentro del flujo de la producción, el movimiento del material a través de la
fábrica es el flujo que viene generalmente importar. Pero hay otro flujo de la
información que dice a cada proceso qué hacer o hacer después. Usted debe
dibujar ambos flujos.
El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la comunicación,
una herramienta de la planificación de empresas, y una herramienta para
manejar su proceso del cambio. El primer paso está dibujando el estado actual,
que es hecho recopilando la información sobre el piso de la tienda. Esto
proporciona la información necesitada para dibujar un estado futuro. El paso
final es preparar y comenzar activamente a usar un plan de la puesta en práctica
que describa, en una página, cómo usted planea alcanzar el estado futuro.
Más y más organizaciones con esfuerzos acertados de la inclinación del hacer
compras-piso también están aplicando la herramienta del mapeo de la cadena
de valor métodos y los principios magros a los dominios administrativos. El
mapeo de la cadena de valor proporciona una metodología simple, con todo
cuidadosa que confíe análisis de datos relevante y exhibición. Liga requisitos de
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divulgación, métrica, la gente, y las herramientas magras para sostener la
mejora y para promover aprender de proceso. Da encargados y los empleados la
misma herramienta y lengua para comunicarse.
SELECCIONAR UNA FAMILIA DEL PRODUCTO
Un punto a entender claramente antes de comenzar, es la necesidad de
centrarse en una familia de producto. Sus clientes cuidan sobre sus productos
específicos, no todos sus productos.
El mapeo de la cadena de valor es caminar y dibujar los pasos en los procesos
del material e información por una familia del producto "puerta a puerta "en tu
planta.
Identifique a sus familias del extremo del cliente de la cadena de valor.Una
familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y
equipo común excesivo en sus procesos en sentido descendiente.
En general, usted no debe intentar discernir las familias de producto mirando
los pasos por aguas arriba de la fabricación, que pueden servir muchas familias
de productos en un modo.
Anote claramente cuál es su familia de producto seleccionada, cuántos diversos
números de pieza acabados allí están en la familia, cuánto es deseado por el
cliente, y que tan a menudo.
EL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR
Para alejarse de las funciones o responsabilidad usted necesita una persona con
responsabilidad y liderazgo para entender una familia de productos, su cadena
de valor y así mejorarla. A esta persona se le conoce como "the value stream
manager", se sugiere que esta persona tenga la capacidad de reportar al alta
gerencia de su localidad o planta. De esta manera el tendrá la fuerza necesaria
para ser que el cambio ocurra.
DESCRIPCIÓN DE TRABAJO DEL GERENTE DE LA CADENA DE
VALOR
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• Reportar la inclinación del progreso puesta en práctica a la persona superior

en el área.
• Conduce a la creación del estado actual y estado futuro del mapeo de la
cadena de valor e implementar un plan
• Monitorear todos los aspectos de la implementación.
• Caminar y revisar el flujo de la cadena de valor diariamente o semanalmente.
• Hacer una implementación de alta prioridad.
DOS TIPOS DE KAIZEN
USANDO LA HERRAMIENTA DEL MAPEO
El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la planificación de
empresas de la herramienta, de la comunicación y una herramienta para
manejar su proceso del cambio.
El primer paso es dibujar el estado actual, es recopilar la información sobre el
área del piso de ver cómo está trabajando y no como quisiéramos que trabajara.
Esta la da la información que necesita para realizar el estado futuro.
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TPM
El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus siglas en
inglés (Total Productive Maintenance), nació en Estados Unidos, y tiene sus
principales antecedentes en los conceptos de mantenimiento preventivo
desarrollados en los años cincuenta. El mantenimiento preventivo consiste en
actividades de revisión parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan
cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se
materialicen las fallas.
La forma planificada requiere de una programación periódica, teniendo en cuenta
las recomendaciones técnicas del fabricante, y el histórico de averías de los
equipos.
Como una evolución de la planificación periódica de las actividades de
mantenimiento, se incorpora el concepto de mejoramiento de los equipos, con el
propósito de evitar que se produzcan fallas, aprovechando el conocimiento del
operario. Como resultado nace un plan de mantenimiento relacionado con mejoras
incrementales.
De este concepto de planificación periódica del mantenimiento relacionado con
mejoras incrementales, nace el TPM (Mantenimiento Productivo Total).
¿Qué es el TPM?
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología Lean Manufacturing
de mejora que permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las
operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los
conceptos de: prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación total de
las personas.
Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las
actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo
por parte del personal de mantenimiento, sino también por el personal de
producción, un personal capacitado y polivalente.
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Ventajas de implementar TPM

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las
operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de
cambio, y se relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza.
Actividades en las que se involucra al personal de producción, con el propósito de
aumentar las probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado,
como requisitos previos de la eficiencia del sistema. Además, el TPM presenta las
siguientes ventajas:
Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos
unidades no conformes.
Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo disponible.
Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no solo
benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo, sino también
reduce la incertidumbre de la planeación.
Aprovechamiento del capital humano.
Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores, así
mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
Reducción de costos operativos.
Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste natural, y
a un desgaste forzoso. Las actividades del TPM se enfocan en eliminar los
factores de desgaste forzoso, aumentando el cuidado sobre el equipo y las
instalaciones.
Pilares TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:
1. Mejoras enfocadas.
2. Mantenimiento autónomo.
3. Mantenimiento planificado.
4. Mantenimiento de calidad.
5. Educación y entrenamiento.
6. Seguridad y medio ambiente.
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Mejoras enfocadas (Kobetsu Kaizen)

Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de mejorar
la eficiencia global de los equipos, operaciones y del sistema en general. Dichas
mejoras, incrementales y sostenibles, se llevan a cabo a través de una
metodología específica, orientada al mantenimiento y a la eliminación de las
limitantes de los equipos. El planteamiento de los objetivos de mejora y sus
correspondientes indicadores de rendimiento, son establecidos por la dirección de
mejoramiento, y ejecutados de forma individual o colectiva, según la complejidad y
criticidad del planteamiento.
La naturaleza incremental y sostenible de las mejoras enfocadas hace que se
adopten ciclos de mejora continua, tales como el PHVA (Planear – Hacer –
Verificar – Actuar), como modelos transversales de la metodología de mejora que
adopte la organización.
Como metodología específica se sugieren dos procedimientos exitosos:
Método de las ochos fases (8D):
Formación del grupo de mejora.
Definición del problema.
Implementación de soluciones de contención.
Medición y análisis: Identificación de las causas raíces.
Análisis de soluciones para las causas raíces.
Elección e implementación de soluciones raíces (comprobación).
Prevención de reocurrencias del problema y causas raíces.
Reconocimiento del equipo de mejora enfocada.
Método de los siete pasos:
Selección del tema de estudio.
Crear estructura del proyecto.
Identificar situación actual y establecer objetivos de mejora.
Diagnóstico del problema de estudio.
Formulación de un plan de acción.
Implantar mejoras.
Evaluación de resultados.
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Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)

El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de
los operarios del proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no
especializadas, tales como la inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores,
estudios de mejoras, análisis de fallas, entre otras. Es importante que los
operarios sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo estas funciones, de
tal manera que debe contar con total dominio del equipo que opera, y de las
instalaciones de su entorno.
Los objetivos del mantenimiento autónomo son claros, y contribuyen a la
preservación de los equipos mediante la prevención. Además, el mantenimiento
autónomo permite:
Adquirir conocimiento y aprendizaje por medio del estudio del equipo.
Desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas. Cultura
organizacional orientada a la mejora continua y a la gestión colaborativa.
Mejorar las funciones del equipo.
Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia (productividad y energía) del
equipo.
Como metodología específica de mantenimiento autónomo, el Japan Institute of
Plant Maintenance (JIPM) recomienda el siguiente procedimiento:
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Mantenimiento planificado (Keikaku Hozen)

El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de mantenimiento
programado o preventivo, es el tercer pilar del TPM, y corresponde al
mejoramiento incremental y sostenible de los equipos, instalaciones y el sistema
en general, con el propósito de lograr el objetivo de «cero averías».
El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en gran
medida del enfoque tradicional del mantenimiento preventivo, aportando una
metodología estratégica de mejora basada en:
Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a través de
rutinas diarias, periódicas y predictivas.
Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las características de los
equipos, para eliminar acciones de mantenimiento, actualizar órdenes de trabajo,
actualizar listado de repuestos, para establecer un análisis de confiabilidad
(AMEF).
Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y técnica del
mantenimiento.
El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información histórica
necesaria para establecer las acciones específicas requeridas por equipo, de
manera que se establezcan tiempos adecuados de mantenimiento, actividades
precisas de alistamiento (mantenimiento/almacén de repuestos), acciones
específicas de prevención a equipos con alto deterioro, se definan rutas de
mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad y complejidad de
los equipos e instalaciones, e incluso procedimientos operativos estándar por
actividad de mantenimiento, en los cuales se establezcan las condiciones
específicas de mantenimiento, calidad, seguridad, registro, herramientas, entre
otros factores de suma importancia para realizar las actividades de inspección.
Vale la pena considerar que la cultura organizacional, la gestión colaborativa y la
aplicación de las estrategias TPM, son claves para el correcto funcionamiento del
mantenimiento planificado; incluso en organizaciones multinacionales con
sistemas de gestión del mantenimiento implementados, pueden observarse
limitaciones del enfoque tradicional de mantenimiento, como por ejemplo:
Rutinas comunes de mantenimiento a equipos con niveles de deterioro diferentes.
Listado de repuestos por equipo, y sus respectivas órdenes de trabajo,
desactualizados.
Instrucciones imprecisas de mantenimiento, sin nivel de detalle.
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De manera que una correcta aplicación de las estrategias propuestas por TPM,
constituyen un gran aporte al desarrollo del mantenimiento planificado, en la
medida en la que se logre involucrar a todos los actores de la organización en la
formulación de acciones concretas de mantenimiento y mejoramiento de equipos e
instalaciones.

Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene como principal
objetivo mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las instalaciones en
un punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de «cero defectos», es decir
«cero no conformidades de calidad».
El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos que lo
fundamentan, estos son:
Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia, causas, efectos,
y relaciones con las condiciones de los equipos.
Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del equipo que
pueden generar defectos de calidad.
Establecer rangos estándar para los factores del equipo que pueden generar
defectos de calidad, y determinar sus respectivos procesos de medición.
Establecer un programa de inspección periódico de los factores críticos.
Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar periódicamente
los estándares.
En el mantenimiento de calidad es muy importante contar con herramientas y
tecnología adecuada, que van desde técnicas de control de calidad, hasta
instrumentos precisos de medición y predicción.
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El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo

del mantenimiento de calidad, estas son:
Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.
Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.
Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en materiales,
máquinas y mano de obra (3M).
Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de «fuguais».
Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.
Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
Etapa 7: Definir estándares de las 3M.
Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.
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Educación y entrenamiento en TPM

La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el personal, un
personal capacitado y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento se enfoca
en garantizar el desarrollo de las competencias del personal, teniendo en cuenta
los objetivos de la organización.
El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los siguientes
objetivos:
Desarrollo de personas competentes en términos de equipamiento: Actividades
analíticas avanzadas de mantenimiento; establecimiento de centros de
entrenamiento en actividades de mantenimiento, promoción de especialistas.
Desarrollo de personas competentes en términos de gestión: Líderes de
programas de mantenimiento autónomo, alistamiento, predicción, prevención,
TPM.
Desarrollo de habilidades y participación: Creación de una cultura colaborativa en
relación con TPM; lecciones de un punto; reporte de Fuguais; matriz de
habilidades.
Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la estrategia de
conservar, adquirir, crear, transferir y utilizar conocimiento.
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Seguridad y medio ambiente

La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM, es necesario
preservar la integridad de las personas y disminuir el impacto ambiental en cada
operación, equipo o instalación de la organización. El propósito de este pilar
consiste en crear un sistema de gestión integral de seguridad y medio ambiente
con el objetivo de lograr «cero accidentes» y «cero contaminaciones», llevando los
principios del sistema de gestión a todos los niveles de la organización. La
integridad de las personas y el impacto ambiental son objetivos que contribuyen al
mejoramiento de la productividad, un sitio de trabajo seguro, un entorno
agradable, son escenarios ideales para la búsqueda de operaciones eficientes.
El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de principios que lo
fundamentan:
Un equipo en deterioro y con defectos es una fuente expresa de riesgos.
El desarrollo del mantenimiento autónomo y las 5’s son la base de la identificación
de condiciones inseguras.
La metodología utilizada para la mejora enfocada es el procedimiento para
eliminar riesgos en los equipos, y para hallar medidas de contención.
El personal capacitado y polivalente asume con actitud crítica las condiciones de
seguridad de su entorno.
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo
del pilar de seguridad y medio ambiente, estas son:
Seguridad en la limpieza inicial en el mantenimiento autónomo (MA).
Mejoramiento de los factores del equipo para evitar condiciones que producen
trabajos inseguros.
Estandarización de rutinas de seguridad.
Formación de personas competentes para la inspección general del equipo en
materia de seguridad.
Inspección general del proceso y el entorno.
Sistematización del mantenimiento autónomo de seguridad.
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¿Cuándo debe implementarse el TPM?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) debe utilizarse cuando los
requerimientos de la organización sean los de tener plantas, equipos e
instalaciones de todo tipo, confiables, continuas y seguras.
En general, las bondades del TPM son tantas que sus herramientas son
recomendadas para cualquier organización, y su metodología completa se
recomienda para organizaciones que cuenten con un alto compromiso directivo,
con disposición de afectar positivamente la cultura organizacional.
Antes del evento Kaizen (Punto de partida):
• Delimitar el evento Kaizen: Definir el equipo en el que se realizará el
evento.
• Formar el equipo Kaizen: Según su complejidad y criticidad se conforma el
equipo.
• Capacitar al equipo en la metodología TPM.
• Definir el plan de la implementación.
• Preparar los documentos que se utilizarán como soportes del proceso
(Fuguais, instructivos, manuales, etc.).
Durante el evento Kaizen (Implementación)
• Realizar limpieza profunda en el equipo y el área.
• Implementar el mantenimiento autónomo (MA) en el equipo: La
implementación de las 5’S es un requisito para el MA.
• Establecer un programa de mantenimiento preventivo (PM) y predictivo en
el equipo.
• Establecer un análisis de confiabilidad.
• Implementar el mantenimiento de calidad en el equipo.
• Presentar los logros obtenidos y/o avances en el proceso.
Después del evento (Seguimiento)
• Asegurar la correcta aplicación de las mejoras y estándares establecidos.
• Realizar auditorías internas de seguimiento.
• Implementar las LUP’s en el área.
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Referencias:
López, B. S. (2021, 13 octubre). Mantenimiento Productivo Total (TPM). Ingenieria

Industrial Online. Recuperado 18 de noviembre de 2021, de

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/mantenimiento-

productivo-total-tpm/

ŽIbėnienė, G. (2012). http://skktg.vdu.lt/downloads/AMK_Nr.10_78-98.pdf. The Quality of

Higher Education, 10, 99–122. https://doi.org/10.7220/2345-0258.10.5