Unidad Liderazgo y

manejo de grupos

. Liderazgo

La palabra liderazgo define al proceso de influir en otras personas y de incentivarlas

para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Existen distintas
clasificaciones de los líderes: por ejemplo, en cuanto a la formalidad en su elección, se
suele hablar de líderes formales (elegidos por una organización) o de líderes
informales (que emergen de un grupo)
Definición de Liderazgo

1.       Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan
con el logro de unos objetivos comunes

2.       Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso,

común y humano.

3.       Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que tú
deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad.

4.       Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de iguales.

5.       Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas

deseadas.  Para ser un buen líder se requiere carisma, inteligencia, poder de
convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador,
simpatía, cerebro y sobre todo mucho corazón para poder dirigir a un grupo de
personas y lo sigan por su propia voluntad, motivándolos, estimulándolos y así
alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la
sensación de ganancia y no de pérdida.

6.       El arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir los
resultados que busca en su vida.

7.       Es hacer que los demás hagan lo que tú quieres hacer, pero porque ellos lo
quieren hacer.

8.       Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo,
novedoso o provechoso pero en compañía de demás individuos.  El líder es esa
persona comprometida en asumir una posición de poder debido a un compromiso y
convicción dentro de un ambiente de equipo.

9.       Lo que diferencia a un líder con los demás, es su carisma y espíritu de lucha
incesante con el fin de lograr un bien común o meta en la vida.

Diferencia entre jefe y líder

Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; par a el líder, un privilegio de ser

vicio. El jefe ordena: "Aquí mando yo"; el líder dice: "Aquí sirvo yo"; el jefe empuja al
grupo y el líder va al frente, comprometido con sus acciones.

El jefe existe por la autoridad; el líder, por la voluntad. El jefe cree que es suficiente
una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el
pequeño planeta sobre el que impera. El líder no necesita exhibir ante sus súbditos
credenciales de legítima autoridad; su empeño generoso, su dinamismo mágico y su
actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que
tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por
ejemplos entrañables. La autoridad del jefe impone; la autoridad del líder subyuga y
enamora.

El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonríe de frente y se le critica de

espaldas; tal vez se le odia en secreto. El líder inspira confianza, inyecta entusiasmo,
envuelve a los demás en aire de espontánea simpatía, da poder a su gente; cuando él
está presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es que tu superior es un jefe;
si lo estimas, es un líder.

El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga, sanciona, castiga,
reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado el mundo
con un grito y una infracción, pero ha cortado la rama torcida.

El líder jamás apaga la llama que aún tiembla, jamás corta el tallo que aún verdece; cor
r ige, per o comprende; castiga, per o enseña; sabe esperar. Por eso no busca las fallas
por el placer sádico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que
arregla las fallas y de paso rehabilita al caído.

El jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer: "A ti te tocó
esta parcela de la izquierda, a ti, ésta de la derecha; ahora a trabajar y cumplir cada
cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi sillón cómo ustedes se movilizan y... ay
del incumplido!" El líder da el ejemplo, trabaja con los demás, y como los demás, es
congruente con su pensar, decir y hacer; su deber es el propio de todos, va al frente
marcando el paso.

El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio. Los que tienen un líder,
pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del líder
abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de vivir, de trabajar.

El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo deben hacer se. Uno se
guarda el secreto del éxito; el otro lo enseña, capacita permanentemente para que su
gente pueda hacer las cosas con autonomía y eficacia. Uno no se toma la molestia de
señalar caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el éxito.

El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El jefe masifica a las personas, las
convierte en número y en fichas, deshumaniza súbdito por súbdito hasta quedarse sin
rostro ni iniciativa. El líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como
personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni
una colección de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el hombre
concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.

El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; líder es aquel que promueve al grupo a través
del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte responsabilidades,
forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los
principios, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula un plan de
trabajo con objetivos claros y concretos, motiva permanentemente para que su gente
quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mística, un
ideal profundo, una esperanza viva, una alegría contagiosa.

El jefe llega a tiempo; el líder llega adelantado. Éste es el santo y seña del verdadero
líder: "Un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los seguidores".

El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y
señala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo
imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con una
misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia y la
realización; le da significado a la vida de sus seguidores, un por qué vivir, es un
arquitecto humano.

Tipos de liderazgo según Max Weber

En el quehacer diario se observan líderes en diversos ámbitos, cada líder tiene su

estilo propio, estos estilos los definió en su origines Max Weber y aunque su uso fue
limitado a las ciencias sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su definición y
aplicación. Su definición fue tomada en el ámbito industrial para definir a los
diferentes lideres.

A continuación se definen los lideres según Weber

Líder autocrático: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la
gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.

Líder participativo o democrático: Cuando un líder adopta el estilo participativo,

utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta
sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.

El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los

insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que
apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
 

Líder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en
sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí
hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. (D`SOUZA, 1996)

4. Manejo de grupos

El ser humano por naturaleza es un ser social, de manera que tiene que convivir con
terceros. En el ámbito industria se desarrollan grupos de trabajo que deben convivir
durante turnos de trabajo, es por esta razón que se debe de conocer el manejo de
grupos.

4.1 Actividades Recreativas

Las actividades recreativas son técnicas que no están orientadas hacia una meta
específica y que ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dichas
actividades se pueden mencionar la música, los juegos, las atracciones, etc., donde los
grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales puestos en el campo de la
recreación.

Con las actividades recreativas es posible aumentar la creatividad del grupo. Siempre y
cuando éstas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las capacidades de los
participantes.

Este método ayuda a la integración de los individuos al grupo, y proporciona

oportunidades para el reconocimiento, la respuesta y nuevas experiencias. A su vez,
crea una atmósfera agradable, aumenta la participación, facilita la comunicación, fija
algunas normas grupales y desarrolla la capacidad de conducción. La gran ventaja de
este tipo de actividad es la disminución de tensiones. Se considera como un auxiliar
para el proceso de grupos que tienen objetivos definidos y propósitos más serios.

Esta técnica puede utilizarse en grupos recién formados. Las actividades recreativas
pueden ser el primer paso para las relaciones intragrupales, y aun en grupos no tan
nuevos, esta técnica tiene la capacidad de crear sociabilidad.

Es de recomendar su empleo antes del comienzo de cualquier reunión, para crear

cierto interés en los participantes, quienes en ocasiones pueden sentirse extraños al
grupo. Una pequeña actividad recreativa, conducida eficazmente por el conductor del
grupo, sirve para "romper el hielo", y en algunos casos, para disminuir la tensión.
Otro momento útil al cual se puede aplicar la recreación es para un cambio rápido de
una parte o aspecto de la reunión a otro. También, cuando los sentimientos de lealtad
y solidaridad del grupo se ven amenazados o no existen, casi cualquier juego es de
gran valor.

La técnica de actividades recreativas debe tomar en cuenta que a pesar de lo

atractivas que éstas resultan, no hay que olvidar que se trata tan sólo de medios para
obtener determinados fines, por lo que no se debe abusar de ellas. Su uso requiere de
ciertas aptitudes y cuidados y debe ir de acuerdo a los intereses de todos los
integrantes del grupo. Cualquier actividad elegida debe llevarse a cabo con habilidad y
discreción, de lo contrario puede dañar seriamente a algunos de los miembros al
atentar contra sus sentimientos y problemas más profundos.

Cómo se realiza:

Desarrollo:

a) El grupo elige la actividad o juego de acuerdo al número de participantes, tiempo

establecido, lugar de reunión y estado de ánimo del grupo.

b) Si alguno de los participantes desconoce la actividad, ésta tiene que ser explicada
por quien sí la conoce. La explicación debe ser corta y clara.

c) Si la explicación no ha sido lo suficientemente comprendida, se improvisa un "juego

de prueba".

d) La actividad finaliza porque el tiempo destinado ha terminado o porque el juego ha

sido concluido.

Clasificación de las actividades recreativas

Las actividades recreativas se pueden clasificar por su orientación de la siguiente

forma:

Debate Dirigido

Es una de las técnicas de fácil y provechosa aplicación. Consiste en un intercambio

informal de ideas e información sobre un tema, realizado por un grupo bajo la
conducción estimulante y dinámica de una persona que hace de guía e interrogador.
Como usted ve, tiene mucha semejanza con el desarrollo de una clase, en la cual se
haga participar activamente a los alumnos mediante preguntas y sugerencias
estimulantes. Sin embargo, esta técnica se caracteriza por ciertos detalles:

 
Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser cuestionable,
analizable de diversos enfoques o interpretaciones. No cabría discutir sobre verdades
de hecho o sobre cuestiones ya demostradas con evidencia.

El director del debate debe hacer previamente un plan de preguntas que llevará
escritas.

Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelación como para
informarse por sí mismos y poder así intervenir con conocimiento en la discusión. El
director les facilitara previamente material de información para la indagación del
tema. El debate no es, una improvisación.

No se trata de una técnica de "comprobación del aprendizaje" o de evaluación del

aprovechamiento, sino de una técnica de aprendizaje por medio de la participación
activa en el intercambio y elaboración de ideas y de información múltiple.

El número de miembros no debe pasar de los 12 ó 13. En casos de grupos mayores, se

pueden hacer subgrupos guiados por subdirectores previamente entrenados,
reuniéndose finalmente todos durante unos minutos con el director en sesión plenaria
para hacer un resumen general.

Cómo se realiza:

Elegido el tema del debate, el director prepara el material de información previa

(bibliografía, fuentes, etc.) y lo comunica a los participantes intruyéndolos sobre su
manejo y posterior aplicación en el debate. Prepara las preguntas más adecuadas para
estimular y conducir el debate. De la habilidad en la preparación de las preguntas
depende muchas veces que un tema en apariencia inapropiado o indiferente pueda
resultar eficazmente cuestionable. El tema debe ser analizado en todos sus aspectos y
las preguntas deben seguir un orden lógico que mantenga el enlace entre las distintas
partes. Casi siempre podrá preverse aproximadamente el posible curso que seguirá el
desarrollo del debate, lo cual no significa que se deba conducir de modo rígido. Puede
calcularse que cada pregunta central consumirá unos 15 minutos de discusión, dentro
de los cuales se harán oportunas sub-preguntas de acotación para enclarecer y guiar
el desarrollo.

 
Desarrollo:

 
1.       El Director hace una breve introducción para encuadrar el tema, dar
instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate.
2.       Formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que nadie
hablara, el director puede estimular las respuestas por medio del recurso de la
"respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo insinuando algunas
alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes adhieran o rechacen las
sugerencias, con lo cual comienza el debate.
3.       Una vez en marcha el debate, el director lo guía prudentemente cuidando de
no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa más no es
obtener la respuesta que se desea, sino la elaboración mental y las respuestas
propias del grupo, que servirán al director para conducir los razonamientos hacia
los objetivos buscados.
4.       Es probable que en ocasiones el debate se desvíe del objetivo central. En estos
casos es responsabilidad del director hacer un breve resumen de lo tratado y
reencausar la actividad hacia el tema central mediante alguna nueva pregunta
secundaria.
5.       Si el tema lo permite, en un momento dado puede hacerse uso de ayudas
audiovisuales, en carácter de información, ilustración, sugerencia, motivo de
nuevas preguntas, etc.
6.       El director prestará atención no sólo al desarrollo del contenido que se debate,
sino también a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo del proceso
de grupo. Distribuirá convenientemente el uso de la apalabra alentando a los
tímidos o remisos. Observará las posibles inhibiciones o dificultades que se
presenten, y si lo cree conveniente para la marcha del debate las hará manifiestas
al grupo.
7.       El director no debe "entrar" en el debate del tema; su función es ña de
conducir, guiar, estimular. Podrá sugerir, aportar elementos de información,
esclarecer confusiones y contradicciones, pero sin comprometerse en los puntos
de vista. Mantendrá siempre una actitud cordial, serena y segura que servirá de
apoyo sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento de quienes sí están
intelectual y emocionalmente entregados a la discusión. Admitirá todas las
opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o menospreciado. Su
función es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas.
8.       Antes de dar por terminado el debate debe llegarse a alguna conclusión o a un
cierto acuerdo sobre todo lo discutido. No puede cortarse el debate sin más ni
más, sin antes resumir las argumentaciones y extraer lo positivo de las diversas
aportaciones. En colaboración con el grupo, el director hará pues una síntesis que
en ciertos casos podrá ser registrada por todos los participantes.

Sugerencias practicas:

         El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de 45 a 60 minutos.

         Puede utilizarse todo tipo de ilustraciones y ayudas audiovisuales.

         No conviene que los participantes tomen notas escritas pues esto distraería su
atención del debate. Puede designarse un secretario si se considera oportuno.
Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por "Si" o "No", pues con ellas no se
alcanzara el debate. El tema debe hacerse discutible si de por sí no lo es; no se buscan
respuestas fijas, aprendidas de antemano, sino interpretaciones y elaboración que desarrollen
el discernimiento y criterio propios.

Focus Group

Los grupos focales es una técnica utilizada en la Mercadotecnia y en la investigación

social. Es una técnica de exploración donde se reúne un pequeño número de personas
guiadas por un moderador que facilita las discusiones. Esta técnica maneja aspectos
Cualitativos. Los participantes hablan libre y espontáneamente sobre temas que se
consideran de importancia para la investigación. Generalmente los participantes se
escogen al azar y se entrevistan previamente para determinar si califican o no dentro
del grupo.

La reunión del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una guía de
discusión para mantener el enfoque de la reunión y el control del grupo. La guía de
discusión contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de discusión abierta.
Para determinar cuántos grupos se necesitan, primero es necesario recopilar la
información pertinente, generar hipótesis del tema en estudio y continuar la
organización de grupos hasta que la información obtenida este completa.

El tamaño aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez

participantes. Pero existe la tendencia hacia grupos más pequeños según el fin
establecido; es decir, con los grupos grandes se obtienen más ideas y con los grupos
pequeños se profundiza más en el tema.

Como apoyo, en esta técnica se utilizan observadores, equipos de grabación de audio

o vídeo, espejos unilaterales y salas de observación que ofrecen un ambiente privado,
cómodo y de fácil acceso.

En algunos lugares los grupos focales duran todo el día o medio día. Sin embargo,
como regla general, el grupo focal no debería durar más de dos horas. Los
participantes deberán sentarse de forma que se promueva su participación e
interacción.

Cómo se realiza:

PREPARACIÓN:

SELECCIÓN DE LOS PARTICIPANTES: El primer paso consiste en seleccionar a las

personas que desempeñaran los siguientes papeles:
a) MODERADOR: Utiliza una guía de discusión para dirigir el grupo, presenta
adecuadamente las preguntas, responde neutralmente a los comentarios y estimula la
participación del grupo.

b) RELATOR: Anota las respuestas y observa las reacciones de los participantes.

c) OBSERVADORES: Apoyan al Relator anotando las respuestas pero principalmente

observando las reacciones y los mensajes encubiertos de los participantes.

d) PARTICIPANTES: Características del grupo: Se recomienda que los participantes sean

del mismo sexo, pertenezcan al mismo grupo étnico, tengan aproximadamente la
misma edad y que sean de estado civil y nivel educacional similares.

2. DISEÑO DE LA GUÍA DE DISCUSIÓN:

a) Definir el objetivo (debe ser breve, clara y concisa).

b) Definir el preámbulo (tendrá como meta reducir la tensión del grupo a investigar y
promover la conversación).

c) Elaborar el cuestionario de preguntas de discusión abierta (se debe llevar a cabo en

secuencia lógica, fácil de comprender y en coherencia con los objetivos.

3. LA REUNIÓN DE GRUPOS FOCALES:

a) Elección de la hora de la reunión: Escoger una hora que sea conveniente para los
participantes.

b) Elección del lugar: Escoger un lugar para la reunión.

DESARROLLO:

1.       El Moderador da la bienvenida a los participantes, presenta el preámbulo, da

instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate.

2.       El moderador formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que

nadie hablara, el moderador puede estimular las respuestas por medio del recurso de
la "respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo insinuando algunas
alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes adhieran o rechacen las
sugerencias, con lo cual comienza el debate.

3.       Una vez en marcha el debate, el moderador lo guía prudentemente cuidando de

no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa más no es
obtener la respuesta que se desea, sino la elaboración mental y las respuestas propias
del grupo.
4.       El Moderador prestará atención no sólo al desarrollo del contenido que se debate,
sino también a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo del proceso de
grupo. Distribuirá convenientemente el uso de la palabra alentando a los tímidos o
remisos. Observará las posibles inhibiciones o dificultades que se presenten, y si lo
cree conveniente para la marcha del debate las hará manifiestas al grupo.

5.       El Moderador no debe "entrar" en el debate del tema; su función es la de

conducir, guiar, estimular. Mantendrá siempre una actitud cordial, serena y segura que
servirá de apoyo sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento de quienes sí
están intelectual y emocionalmente entregados a la discusión. Admitirá todas las
opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o menospreciado. Su
función es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas.

6.       El Relator y los observadores anotan las respuestas de los participantes y

observan los mensajes ocultos y no verbales de los participantes.

7.       Un grupo de especialistas analizan la información recabada por el Relator y los

observadores y obtienen conclusiones.

SUGERENCIAS PRÁCTICAS:

1.       La reunión de grupo focal es una técnica de investigación cualitativa.

2.       Con esta técnica se obtienen respuestas a fondo sobre lo que piensan y sienten
las personas.

3.       Una reunión de grupos focales es una discusión en la que un pequeño grupo de

participantes, guiados por un facilitador o moderador, habla libre y espontáneamente
sobre temas relevantes para la investigación.

4.       La reunión de grupos focales suministra información sobre los conocimientos,

creencias, actitudes y percepciones de los usuarios o personas.

5.       El número de grupos que se organizan depende de las necesidades del proyecto,
de los recursos y de si aún se está obteniendo información nueva.

6.       El equipo de trabajo debe estar capacitados para desarrollar la técnica de

investigación de grupos focales.

a.       La técnica de grupos focales es de bajo costo, de utilidad amplia y

de capacitación simple.

b.      Existen otras técnicas para obtener información de las personas,

pero mediante la utilización de grupos focales se obtiene información
rápida y extensa.

RECOMENDACIONES:
1.       La técnica de investigación focal debe realizarse con grupos homogéneos,
tradicionalmente de ocho a diez participantes y la reunión no debe durar más de dos
horas.

2.       Se debe seleccionar un lugar donde los participantes puedan hablar en privado,
evitando zonas ruidosas para que puedan ser escuchados por el moderador y el
relator.

3.       Es necesario seleccionar un lugar de fácil acceso a los participantes.

4.       La discusión se debe conducir en forma de diálogo abierto en el que cada

participante pueda comentar, preguntar y responder a los comentarios de los demás,
incluyendo a los del facilitador.

5.       Todos los participantes deben sentarse a la misma distancia del moderador y

dentro del campo de visión de los demás participantes.

Foro

En el Foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a una
reunión, organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado. Suele ser
realizado a continuación de una actividad de interés general observada por el
auditorio (Película, clase, conferencias, experimento, etc.) También como parte final de
una Mesa redonda. En el Foro el grupo en su totalidad participa conducido por un
facilitador.

Cómo se realiza:

Preparación:

Cuando se trata de debatir un tema, cuestión o problema determinado, en forma

directa y sin actividades previas, es indispensable darlo a conocer anticipadamente a
los participantes del Foro para que puedan informarse, reflexionar y participar luego
con ideas más o menos estructuradas. Cuando se trata de un Foro programado para
después de una actividad u como corolario de la misma (película, clase, simposio,
Mesa Redonda, etc.), deberá preverse la realización de dicha actividad de modo que
todo el auditorio pueda observarla debidamente, distribuyendo el tiempo de manera
que sea suficiente para el intercambio deseado, etc.

La elección del coordinador o moderador debe hacerse cuidadosamente, pues su

desempeño, influirá en forma decisiva sobre el éxito del foro. Aparte de poseer buena
voz y correcta dicción, ha de ser hábil y rápido en su ación, prudente en sus
expresiones y diplomático en ciertas circunstancias, cordial en todo momento, sereno
y seguro de sí mismo, estimulante de la participación y a la vez oportuno controlador
de la misma. Se insiste en estas condiciones, porque la experiencia demuestra que en
el Foro, sobre todo cuando el público es heterogéneo o desconocido, pueden
eventualmente aparecer expositores verborrágicos, tendenciosos, divagadores,
discutidores, en fin, enervantes de una actitud que debe ser fluida, dinámica, tolerante
y respetuosa del derecho de los demás. Ante estos casos el moderador (aquí el
nombre queda muy bien) debe tener la palabra oportuna y la actitud justa para
solucionar la situación sin provocar resentimientos o intimidaciones. Su ingenio y
sentido del humor, facilitarán mucho el mantenimiento del clima apropiado.

Desarrollo:

1.       El facilitador o moderador inicia el Foro explicando con precisión cuál es el tema o
problema que se ha de debatir, o los aspectos de la actividad observada que se han de
tomar en cuenta. Señala las formalidades a que habrán de ajustarse los participantes
(brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al
tema, elaborada de antemano, e invita al auditorio a exponer sus opiniones.

2.       En el caso, poco frecuente, de que no haya quien inicie la participación, el

facilitador puede utilizar el recurso de "respuestas anticipadas" (dar él mismo algunas
respuestas hipotéticas y alternativas que provocarán probablemente la adhesión o el
rechazo, con lo cual se da comienzo a la interacción).

3.       El facilitador distribuirá el uso de la palabra por orden de pedido (levantar la

mano) con la ayuda del secretario si cuenta con él, limitará el tiempo de las
exposiciones y formulará nuevas preguntas sobre el tema en el caso de que se agotara
la consideración de un aspecto. Será siempre un estimulador cordial de las
participaciones del grupo, pero no intervendrá con sus opiniones en el debate.

4.       Vencido el tiempo previsto o agotado el tema, el facilitador hace una síntesis o

resumen de las opiniones expuestas, extrae las posibles conclusiones, señala las
coincidencias y discrepancias y agradece la participación de los asistentes. (Cuando el
grupo es muy numeroso y se prevén participaciones muy activas y variadas, la tarea de
realizar el resumen puede estar a cargo de otra persona que, como observador o
registrador, vaya siguiendo el hilo del debate atentamente y tomando notas).

Sugerencias prácticas:

         Por su propia naturaleza de "libre discusión informal", es aconsejable que el grupo

sea homogéneo en cuanto a intereses, edad, instrucción, etc. Esto puede restarle
matices al debate, pero en cambio favorecerá la marcha del proceso colocándolo en
un nivel más o menos estable, facilitando la intercomunicación y la mutua
comprensión.

         También es conveniente que la técnica del Foro sea utilizada con grupos que
posean ya experiencia en otras técnicas más formales , tales como la mesa redonda, el
Simposio, etc.

         Cuando el grupo es muy numeroso suelen presentarse dificultades para oír con
claridad a los expositores. Para obviar este inconveniente solo caben remedios como:
limitar el número de asistentes, utilizar micrófono o solicitar a los expositores que
hablen en voz alta para que puedas ser oídos por todos.
Grupos T

Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el
aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.

Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de

investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método de
laboratorio se difundieron rápidamente como importantes métodos educacionales en
muchos países de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitación
administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos T son una tecnología educativa
que refleja los valores y aspiraciones democráticas de la cultura norteamericana
donde aquellos nacieron.

1. Cuál es el objetivo del grupo t?

Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que

brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la
conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los
demás.

Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los
demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y
para actuar hábilmente según cada situación.

Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de

la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la
conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro tipos de
conducta:

  Conducta conocida para Desconocida para uno

uno mismo mismo
Conducta conocida para Publica Ciega
los demás
Conducta desconocida Oculta “Inconsciente”
para los demás

1) Pública: conocida por uno mismo y por los demás.

2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás.

 
3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidió
no compartir con los demás.

4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás.

Estas conductas llamadas "inconscientes", no son estudiadas por los grupos T.

Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de

conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia
para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo es que
aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el
proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas
pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en
los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse
mucho en poco tiempo.

Role-playing

Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo más íntimamente posible

una conducta o situación, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la vivió en la
realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive
dramáticamente la situación, la comprensión íntima (insight) resulta mucho más
profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role - Playing o Desempeño de roles:
representar (teatralizar) una situación típica (un caso concreto) con el objeto de que se
tome real, visible, vívido, de modo que se comprenda mejor la actuación de quien o
quienes deben intervenir en ella en la vida real. El objetivo citado se logra no sólo en
quienes representan los roles, sino en todo el grupo que actúa como observador
participante por su compenetración en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la
sensación de estar viviendo el hecho como si fuera en la realidad.

Este tipo de actuación despierta el interés, motiva la participación espontánea de los

espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo
centrada en el problema que se desarrolla. La representación escénica provoca una
vivencia común a todos los presentes, y después de ella es posible discutir el problema
con cierto conocimiento directo generalizado, puesto que todos han participado ya sea
como actores o como observadores.

La representación es libre y espontánea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los actores

representan posesionándose del rol descripto previamente, como si la situación fuera
verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez grupal.

Cómo se realiza
Preparación:

El problema o situación puede ser previsto de antemano o surgir en un momento

dado de una reunión de grupo. En todos los casos debe ser bien delimitado y
expuesto con toda precisión. Los miembros aportan todos los datos posibles para
describir y enriquecer la escena por representar, imaginando la situación, el momento,
la conducta de los personajes, etc. Esto ayudará al encuadre de la escena y servirá
como "material" para que los intérpretes improvisen un contexto significativo y lo más
aproximado posible a la realidad. El grupo decidirá si desea dar una estructura bien
definida a la escenificación, o prefiere dejarla librada en mayor medida a la
improvisación de los "actores".

Es muy importante definir claramente el objetivo de la representación, el "momento"

que ha de representarse, la situación concreta que interesa "ver" para aclarar o
comprender el problema del caso. De acuerdo con ello se decidirá qué personajes se
necesitan y el rol que jugará cada uno.

Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harán cargo de los
papeles. Cada personaje recibirá un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse del
papel y reduce la implicancia personal del intérprete.

De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario"' de la acción, utilizando sólo

los elementos indispensables, por lo común una mesa y sillas. Todo lo demás puede
ser imaginado con una breve descripción.

El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos:

actuación de cada personaje, ilación del tema, contradicciones, fidelidad a la situación,
etc.

Conviene dar a los intérpretes unos minutos para colocarse en la situación mental,
ponerse en "su papel", lograr clima, y si lo desean explicar someramente cómo
proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente en la creación de una
atmósfera emocional alentando a los "actores", participando en sus ideas y evitando
toda actitud enervante o intimidatoria.

En todo el desarrollo de esta técnica será necesaria la colaboración de un director que

posea experiencia, coordine la acción y estimule al grupo.

Desarrollo:

Primer Paso: Representación escénica

1.       Los intérpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad

posible. Tomarán posesión de su personaje con espontaneidad, pero sin perder de
vista la objetividad indispensable para reproducir la situación tal como se la ha
definido.

2.       Si se ha optado previamente por planificar la escena dándole una estructura

determinada, definiendo a los personajes con cierto detalle (edad, profesión, rasgos
de carácter, hábitos, etc.), los intérpretes se ajustarán a estas características y por lo
tanto la representación resultará más objetiva. En cambio, si se ha preferido
establecer sólo la situación básica y el rol - tipo de los personajes, es decir, una escena
librada con mayor libertad a la improvisación de los intérpretes, éstos deberán hacer
un mayor esfuerzo para "crear" a sus personajes y dar estructura a la situación, la cual
resultará así más subjetiva por la inevitable proyección individual. Entre ambos
extremos de estructuración de la escena existen, evidentemente, muchas
posibilidades intermedias.

3.       El desarrollo de la acción no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza
mayor. El grupo mantendrá una atmósfera propicia siguiendo la acción con, interés Y
participando en ella emocionalmente. La actitud de los espectadores suele ser de
algún modo "captada" por los intérpretes.

4.       El director corta la acción cuando considera que se ha logrado suficiente

información o material ilustrativo para proceder a la discusión del problema. Este es el
objetivo de la representación, y para lograrlo no es preciso llegar casi nunca a un
"final" como en las obras teatrales. Bastará con que lo escenificado sea significativo
para facilitar la comprensión de la situación propuesta. La representación escénica
suele durar de cinco a quince minutos.

Segundo paso: Comentarios y discusión

5.       De inmediato se procede al comentario y discusión de la representación, dirigido

por el director o coordinador. En primer término se permite a los intérpretes dar sus
impresiones, explicar su desempeño, describir su estado de ánimo en la acción, decir
qué sintieron al interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse una información
valiosa, se da oportunidad a los "actores" para justificar su desempeño y prevenir
posibles críticas de los espectadores. Luego, todo el grupo expone sus impresiones,
interroga a los intérpretes, discute el desarrollo, propone otras formas de jugar la
escena, sugiere distintas reacciones, etc. El problema básico es analizado así a través
de una "realidad' concreta en la cual todos han participado. En ciertos casos
convendrá repetir la escenificación de acuerdo con las críticas, sugerencias o nuevos
enfoques propuestos. Los intérpretes pueden invertir sus papeles (quien hizo de
padre hace de hijo y viceversa), o nuevos "actores" pueden hacerse cargo de los
personajes. Finalmente se extraen las conclusiones sobre el problema en discusión.

6.       Esta etapa de discusión es la más importante del Role - Playing, pues la primera, la
escenificación, con ser la más "atractiva", sólo tiene por objeto motivar al grupo,
proporcionarle datos concretos, situaciones "visibles" significativas, para introducirlo
espiritualmente en el meollo del problema en discusión. Debe darse a esta etapa todo
el tiempo necesario, que no será menor de media hora.

Sugerencias prácticas:

         Esta técnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que

posean alguna madurez. Debe comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo
bien a los intérpretes entre aquellos más seguros y habilidosos, comunicativos y
espontáneos. Como generalmente al principio la teatralización provoca hilaridad,
puede comenzarse con situaciones que den lugar precisamente a la expresión
humorística. También conviene comenzar con escenas bies estructuradas en las cuales
los intérpretes deban improvisar menos.

         Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de sí,

apreciadas, que no puedan verse eventualmente afectadas por el rol. Tampoco deben
darse papeles semejantes a lo que el individuo es en la realidad (no debe elegirse a un
tímido para hacer el papel de tímido).

         En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos, es

decir, una escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda o
hallar la solución más adecuada.

         La escenificación se realizará en un lugar apropiado para que los espectadores la

observen sin dificultad.

Sociodrama

El sociodrama puede definirse como la representación dramatizada de un problema

concerniente a los miembros del grupo, con el fin de obtener una vivencia más exacta
de la situación y encontrar una solución adecuada.

Esta técnica se usa para presentar situaciones problemáticas, ideas contrapuestas,

actuaciones contradictorias, para luego suscitar la discusión y la profundización del
tema. Es de gran utilidad como estímulo, para dar comienzo a la discusión de un
problema, caso en el cual es preferible preparar el sociodrama con anticipación y con
la ayuda de un grupo previamente seleccionado.

Otro uso del sociodrama se refiere a la profundización de temas previamente

tratados, con el fin de concretar en situaciones reales las ideas, las motivaciones, y los
principales temas de la discusión. La representación teatral deja la inquietud para
profundizar más en nuevos aspectos.

Al utilizar esta técnica el grupo debe tener presente que el sociodrama no es una
comedia para hacer reír, ni una obra teatral perfecta, asimismo no debe presentar la
solución al problema expuesto. Las representaciones deben ser breves y evitar
digresiones en diálogos que desvían la atención del público.

Cómo se realiza:

1.       El grupo elige el tema del sociodrama.

2.       Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatización. Cada

participante es libre de elegir su papel de acuerdo a sus intereses.
3.       Una vez terminada la representación, se alienta un debate con la participación de
todos los miembros del grupo, con el objetivo de encontrar resultados a los problemas
presentados.

5 Equipos de alto rendimiento

También conocidos como “Equipos Autónomos”, “Equipos Auto Administrados”,

“Equipos Auto Dirigidos” o “Células Autodirigidas”. Los “Equipos de Alto Desempeño”
(EAD) constituyen un conjunto, conformado por procesos, de 5 a 15 empleados con
“autoridad” suficiente para poder “responder” por todo un proceso de trabajo o línea
de producción, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Otra
definición establece que los EAD son un grupo de empleados que tienen la
responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo
desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quien es el jefe.

Un equipo de alto rendimiento es definido como un conjunto de personas con

habilidades y capacidades diferentes, que trabajan juntos para lograr un objetivo
común, logrando mejorar sus resultados de manera continua.

Los EAD se fundamentan en la filosofía del “empowerment” en el que el proceso de

toma de decisiones se traslada a niveles más bajos de la organización con el propósito
de que el personal operativo decida sobre su propio trabajo. Estos equipos están
conformadas por individuos entrenados con destrezas y habilidades para desempeñar
tareas en producción, programación, calidad, costos, quienes son responsables por
monitorear y revisar desempeño de procesos, programando e inspeccionado su
trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y mejorando procesos.

5.1 Organización tradicional VS DEAR

 En la Tabla II, se muestran las características contrastantes de la fuerza de trabajo de

la organización tradicional y de los equipos autodirigidos. La diferencia es
revolucionaria ya que a los trabajadores se les otorgan facultades (empowerment) de
tomar decisiones que antiguamente se reservaban para el supervisor.

TABLA II. Resumen comparativo entre los Grupos de Trabajo “Tradicionales” y los ETAD.`

5.2 Sustento de Equipos de alto rendimiento

Para sustentar la importancia de un equipo de alto rendimiento en una organización

se exponen algunas características esenciales que deben cumplir.

1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente
cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y
podrán focalizar su energía y trabajo en ello.
2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil
de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones
correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben
hacer, cuándo, cómo y por qué.

3. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una inciativa única. Por ello
es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas
técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existirá la tendencia a
repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los
mejores.

4. Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se
perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una
participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas específicas a
realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en
las decisiones que se adopten.

5. Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una

orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera
un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la
motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente
del estilo de liderazgo del gerente.

6. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo

referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la
responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

7. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que
contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos
importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro
como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a
algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una oportunidad para que
el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito
alcanzado más allá de lo esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un

problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que
pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es
capaz de entender o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema

se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos
humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un
equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales.

10. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo

multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un
equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar
proyectos.
11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se
ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar
nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un
equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso

no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.