UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

INFORME ACADEMICO

“Título”
“PMBOK”

Autor(es):
 RODAS DIAZ LUZ ELITA

Asesor:
ING. AMACHE SANCHEZ MILTON FREDDY

(TARAPOTO)- PERÚ
(2021)
 INDICE

1. INTRODUCCIÓN AL PMBOK ............................................................................................. 3

1.1. Propósito de la Guía del PMBOK ................................................................................... 3
1.2. ¿Qué es un Proyecto? ...................................................................................................... 3
1.3. ¿Qué es la Dirección de Proyectos? ................................................................................ 3
1.4. Fundamentos para la Dirección de Proyectos ................................................................. 3
2. HISTORIA DEL PMBOK ...................................................................................................... 4
3. FASE DE INICIO ................................................................................................................... 7
4. FASE DE PLANIFICACIÓN ................................................................................................. 8
5. ALGUNOS DE LOS PROCESOS DE INICIO. FASE DE EJECUCIÓN ............................. 9
6. FASE DE SUPERVISIÓN - MONITOREO Y CONTROL DEL TRABAJO DEL
PROYECTO..................................................................................................................................
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7. FASE DE CIERRE................................................................................................................ 12
8. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 14

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 1. INTRODUCCIÓN AL PMBOK

La guía del PMBOK es un estándar en la Administración de proyectos elaborada por el Project

Management Instituto (PMI). Define la dirección de proyectos y otros conceptos relacionados, y
describe el ciclo de vida de la dirección de proyectos y sus procesos.

Dentro de la guía PMBOK encontramos el Code of Ethics and Professional Conduct del Project
Management Instituto que precisa las obligaciones básicas de responsabilidad, respecto,
imparcialidad y honestidad. De quienes se desempeñan en esta área, asumiendo el compromiso con
la conducta ética y profesional y la obligación de cumplir con leyes, regulaciones y políticas
profesionales.

1.1. Propósito de la Guía del PMBOK

El propósito de esta guía es la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades,
herramientas y técnicas. También proporciona y promueve un vocabulario común en el
ámbito de la profesión de la dirección de proyectos.

1.2. ¿Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un
principio y un final definidos.

Un Proyecto puede generar:

• Un producto, una mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo;
• Un servicio o la capacidad de realizar un servicio.
• Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes.
• Un resultado, tal como una conclusión o un documento.

1.3. ¿Qué es la Dirección de Proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de
proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos
cinco Grupos de Procesos son:

• Inicio.
• Planificación.
• Ejecución.
• Monitoreo y Control.
• Cierre.

1.4. Fundamentos para la Dirección de Proyectos

La Guía del PMBOK constituye el estándar para dirigir la mayoría de los proyectos, la
mayoría de las veces, en diversos tipos de industrias.

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 Los estándares de dirección de proyectos no abordan todos los detalles de todos los temas.
Este estándar se limita a los proyectos individuales y a los procesos de la dirección de
proyectos reconocidos a nivel general como buenas prácticas. Se pueden consultar otros
estándares para obtener información adicional sobre el contexto más amplio en el que se
llevan a cabo los proyectos, tales como:
• El Estándar para la Dirección de Programas trata de la dirección de los
programas.
• El Estándar para la Dirección de Portafolios trata de la dirección de los portafolios.

Modelo de Madurez para la Dirección Organizacional de Proyectos (OPM3) examina las

capacidades del proceso de dirección de proyectos de una empresa.

2. HISTORIA DEL PMBOK

La Guía del PMBOK es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el Project

Management Institute (PMI).La primera versión de PMBOK fue publicada en 1987. Esta versión
consta de 37 procesos:

La segunda versión fue publicada el 2000, basado en los comentarios recibidos de parte de los
miembros. PMBOK fue reconocido como estándar por el American Nacional Standards Institute
(ANSI) en 1998, y más adelante por el Instituto de los Ingenieros Electrónicos
Eléctricos (IEEE). Esta versión constaba de 39 procesos.

La tercera versión fue publicada en 2004, con mejoras importantes en la estructura del documento,
adiciones a los procesos, términos y dominios del programa y de porfolios. Esta versión constaba
de 44 procesos.

La cuarta versión fue publicada en 2008. No introdujo cambios mayores, pero sí se organizó de
manera más precisa, clara y fácil de entender. Esta versión consta de 42 procesos y es la versión
vigente en la actualidad, aunque ya se está trabajando en la siguiente versión.

PMI pretende definir, mantener y difundir un cuerpo de conocimiento con dos objetivos principales:

 Mejorar el desarrollo de proyectos en diferentes industrias mediante el uso de buenas

prácticas.
 Definir procesos de gestión de proyectos estándares y homogéneos para todo tipo de
proyectos

La administración de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades que sirven
para integrar los diversos elementos de la dirección de proyectos, lo que incluye:
 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
 Realizar Control Integrado de Cambios

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  Cerrar el Proyecto o la Fase

La gestión del Alcance del Proyecto, con los procesos involucrados en garantizar que el proyecto
incluya todo (y únicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente, lo que incluye:

 Recopilar los Requisitos

 Definir el Alcance
 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
 Verificar el Alcance
 Controlar el Alcance

La gestión del Tiempo del Proyecto, se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la
conclusión a tiempo del proyecto. Incluye:

 Definir las Actividades

 Secuenciar las Actividades
 Estimar los Recursos para las Actividades
 Estimar la Duración de las Actividades
 Desarrollar el Cronograma
 Controlar el Cronograma

La gestión de los Costos del Proyecto, describe los procesos involucrados en planificar, estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado. Para ello, es necesaria la realización de las siguientes actividades:
• Estimar los Costos
• Determinar el Presupuesto
• Controlar los Costos

La gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos involucrados en planificar, dar
seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad del proyecto, lo que
incluye:
• Planificar la Calidad
• Realizar el Aseguramiento de Calidad
• Realizar el Control de Calidad.

La gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, los procesos involucrados en la planificación,
adquisición, desarrollo y gestión del equipo del proyecto. Para ello es necesario:

• Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

• Adquirir el Equipo del Proyecto
• Desarrollar el Equipo del Proyecto
• Gestionar el Equipo del Proyecto.

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La gestión de la Comunicación, identifica los procesos involucrados en garantizar que la
generación, recopilación, distribución, almacenamiento y disposición final de la información del
proyecto sean adecuados y oportunos. Esto incluye la necesidad de:

• Identificar a los Interesados

• Planificar las Comunicaciones
• Distribuir la Información
• Gestionar las Expectativas de los Interesados
• Informar el Desempeño

La gestión del Riesgo del Proyecto, describe los procesos involucrados en la identificación, análisis
y control de los riesgos para el proyecto, a saber:

• Planificar la Gestión de Riesgos

• Identificar los Riesgos
• Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
• Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
• Planificar la Respuesta a los Riesgos
• Dar seguimiento y Controlar los Riesgos.

La gestión de Adquisiciones, describe los procesos involucrados en la compra o adquisición de

productos, servicios o resultados para el proyecto. Esto incluye:

• Planificar las Adquisiciones

• Efectuar las Adquisiciones
• Administrar las Adquisiciones
• Cerrar las Adquisiciones

Esta división es probablemente más intuitiva y conocida que la dimensión temporal. Hay que tener
en cuenta que los procesos no se ejecutan de manera secuencial. Incluso es posible que algunos
procesos no se ejecuten en algún proyecto dado que PMBOK es un conjunto estructurado de
buenas prácticas que deben adaptarse en cada organización y a cada proyecto en función de la
naturaleza de este, de la cultura de la organización y otras variables.

En la siguiente figura se muestran las dos dimensiones de un proyecto.

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3. FASE DE INICIO

El Grupo de Procesos de Inicio está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el
proyecto o fase.
Dentro del ámbito de los procesos de inicio es donde se define el alcance inicial y se comprometen
los recursos financieros iniciales. Además, se identifican los interesados internos y externos que van
a participar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto. Finalmente, si aún no
hubiera sido nombrado, se selecciona el director del proyecto. Esta información se registra en el acta
de constitución del proyecto y en el registro de interesados. En el momento en que se aprueba el
acta de constitución del proyecto, éste se considera oficialmente autorizado. Aunque el equipo de
dirección del proyecto puede colaborar en la redacción de esta acta, este estándar supone que la
evaluación, la aprobación y el financiamiento del caso de negocio se manejan fuera de los límites
del proyecto.

El propósito clave de este Grupo de Procesos es alinear las expectativas de los interesados con el
propósito del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los objetivos, y mostrar cómo su
participación en el proyecto y sus fases asociadas puede asegurar el logro de sus expectativas.

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Estos procesos ayudan a establecer la visión del proyecto. Los proyectos complejos de gran tamaño
deberían dividirse en fases separadas. En dichos proyectos, los procesos de Inicio se llevan a cabo
en las fases subsiguientes a fin de validar las decisiones tomadas durante los procesos originales de
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto y de Identificar a los Interesados. Ejecutar los
procesos de Inicio en el comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyecto centrado en la
necesidad de negocio que el proyecto se comprometió a abordar. Se comprueban los criterios de
éxito y se revisan la influencia, las fuerzas impulsoras y los objetivos de los interesados del
proyecto. Se toma entonces una decisión sobre la necesidad de continuar, posponer o suspender el
proyecto. Involucrar a los patrocinadores, clientes y otros interesados durante el inicio genera un
entendimiento común de los criterios de éxito, reduce los gastos generales de participación y, en
general, mejora la aceptación de los entregables y la satisfacción del cliente y los demás interesados.

En resumen, la fase de inicio comprende

 Autorice el Proyecto
 Comprometa a la organización con el proyecto o fase
 Fije la dirección general
 Procesos específicos de la industria
 Defina los objetivos de nivel superior del proyecto
 Asegure las aprobaciones y los recursos necesarios
 Valide el alineamiento del proyecto con los objetivos generales del negocio
 Asigne un encargado del Proyecto

4. FASE DE PLANIFICACIÓN

El grupo de procesos de planificación, está

compuesto por los procesos realizados para
determinar el alcance total del esfuerzo,
definir y refinar los objetivos, y desarrollar
la línea de acción requerida para el
cumplimiento de dichos objetivos.
Estos procesos de planificación desarrollan
el plan para la dirección del proyecto y los
documentos del proyecto que se utilizaran
para llevarlo a su realización y
cumplimiento.

La dirección de proyectos tiene una naturaleza compleja y requiere el uso de reiterados ciclos de
retroalimentación para un análisis adicional.

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Conforme se va recopilando y comprendiendo más información o más características del proyecto,
es probable que se requiera una planificación adicional.

Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad
de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y posiblemente algunos de los procesos
de inicio. La incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del proyecto se llama
“ELABORACION PROGRESIVA”, que indica que la planificación y la documentación son
actividades iterativas y continuas.

Entonces podemos deducir como grupo de investigación que el beneficio clave se trata de trazar la
estrategia y las tácticas, así como la línea de acción o ruta para completar con éxito el proyecto o
fase. Los procesos se encargarán de expresar la manera de cómo se llevará a realizar y establecen
una ruta hacia el objetivo deseado.

El plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto, desarrollados como salidas del
Grupo de Procesos de Planificación, explorarán todos los aspectos de alcance, tiempo, costo,
calidad, comunicaciones, recursos humanos, riesgos, adquisiciones y participación de los
interesados.

Las actualizaciones que surgieron de los cambios aprobados a lo largo del proyecto (en general
durante los procesos de Monitoreo y Control y específicamente durante el proceso Dirigir y
Gestionar el Trabajo del Proyecto) pueden tener un impacto considerable en determinadas partes del
plan para la dirección del proyecto y en los documentos del proyecto. Las actualizaciones de estos
documentos aportan mayor precisión en torno al cronograma, a los costos y a los recursos
requeridos para cumplir con el alcance definido para el proyecto.

El equipo del proyecto persigue el aporte y estimula la participación de todos los interesados tanto
durante la planificación del proyecto como en el desarrollo del plan para la dirección del proyecto y
de los documentos del mismo. Dado que el acto de obtener retroalimentación y refinar los
documentos no puede prolongarse de manera indefinida, son los procedimientos establecidos por la
organización los que dictan en qué momento se termina la planificación inicial.

Por ejemplo, los riesgos serán mínimos o no identificables mientras no se haya realizado un
esfuerzo importante de planificación. En esta parte podríamos darnos cuenta de que los objetivos
con respecto a cronograma y costos resultan DEMASIADO AGRESIVOS.

5. ALGUNOS DE LOS PROCESOS DE INICIO. FASE DE EJECUCIÓN

Dirigir y Gestionar el Trabajo del proyecto viene hacer el proceso para llevar a cabo el plan
para la dirección del proyecto y así poder implementar los cambios necesarios para lograr los
objetivos del proyecto. Como mayor ventaja de este proceso tenemos que nos brindara la guía
para poder llevar a cabo la dirección general del proyecto.

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 Tabla 1-Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, Salidas

Como podemos observar de la tabla 1 muestran las entradas, herramientas y técnicas, salidas
que ayudaran a comprender el proceso de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.

Las actividades de este importante proceso incluyen:

 Realizar las actividades necesarias para cumplir con las metas u objetivos del proyecto.
 Implementar los métodos y estándares planificados.
 Gestionar vendedores y proveedores.
 Gestionar los riesgos e implementar actividades en respuesta a estos.
 Implementar las actividades aprobadas en mejora del proceso de Trabajo del Proyecto.
 Recopilar y documentar las lecciones aprendidas.

La función del director del proyecto y asimismo del equipo de dirección del proyecto será de
dirigir el desempeño de actividades del proyecto. El director del proyecto deberá encargarse de
cualquier actividad imprevista y determinar las acciones correspondientes a estas. El proceso
de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto se ve afecto por el área de aplicación del
proyecto.

Durante la ejecución del proyecto se recopilará los datos necesarios del desempeño del trabajo
el cual incluye revisar si los entregables propuestos están acabados y otros detalles sobre el
desempeño del proyecto. Estos datos se utilizarán como entrada para los procesos de Monitoreo
y Control.

El proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto también requiere la revisión del impacto
de todos los cambios del proyecto y la implementación de los cambios aprobados, que abarcan:

 Acción correctiva: Actividad intencionada para realinear el desempeño del trabajo del
proyecto con el plan para la dirección del proyecto.

 Acción preventiva: Actividad intencionada que asegura que el desempeño futuro del
trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto.

 Reparación de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o

componente de producto no conforme.

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6. FASE DE SUPERVISIÓN - MONITOREO Y CONTROL DEL TRABAJO DEL
PROYECTO

El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control del Proyecto consiste en hacer un correcto

seguimiento de las actividades de los trabajos que están planificados en el proyecto.

El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control está compuesto por aquellos procesos requeridos
para rastrear, analizar y dirigir el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas
en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio
clave de este Grupo de Procesos radica en que el desempeño del proyecto se mide y se analiza
a intervalos regulares, y también como consecuencia de eventos adecuados o de determinadas
condiciones de excepción, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del
proyecto. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control también implica:

 Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o preventivas para anticipar

posibles problemas,

 Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección
del proyecto y con la línea base para la medición del desempeño del proyecto, e

 Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios o la gestión de
la configuración, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados.

¿En qué consiste el grupo de Monitoreo y control del proyecto?

 El grupo de proceso de Monitoreo y Control de Proyecto, está orientado en medir el

desempeño del Proyecto, es decir, comparar lo que está planificado en el Proyecto con
lo que realmente se está ejecutando y, en el caso de identificar algún tipo de problema,
hacer cambios, a través del proceso integro de cambios.

 Recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño del Proyecto, y en

evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras en el
proceso del Proyecto.

 El monitoreo continuo del Proyecto permite al equipo de dirección del Proyecto conocer
la salud del Proyecto e identificar las áreas que puedan requerir una atención especial.

 El control del Proyecto incluye la determinación de acciones preventivas o correctivas.

 El grupo de Procesos de Monitoreo y control del Proyecto permite a los Stakeholders

comprender el estado actual de los procesos del Proyecto.

Este monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto conocimiento sobre la salud del
proyecto y permite identificar las áreas que requieren más atención. El Grupo de Procesos de
Monitoreo y

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Control no sólo monitorea y controla el trabajo que se está realizando dentro de un Grupo de
Procesos, sino que también monitorea y controla el esfuerzo global dedicado al proyecto. En
proyectos de varias fases, el Grupo de Procesos de Monitoreo y Control coordina las fases del
proyecto a fin de implementar las acciones correctivas o preventivas necesarias para que el proyecto
cumpla con el plan para la dirección del proyecto. Esta revisión puede dar lugar a actualizaciones
recomendadas y aprobadas del plan para la dirección del proyecto. Por ejemplo, el incumplimiento
de la fecha de finalización de una actividad puede requerir ajustes y soluciones de compromiso
entre los objetivos de presupuesto y de cronograma. Con el fin de reducir o controlar los gastos
generales, se puede considerar la implantación de procedimientos de gestión por excepción y otras
técnicas de gestión.

7. FASE DE CIERRE

Procesos de Cierre son aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través
de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

En un escenario ideal, el cierre del proyecto debe ser un paso natural después de haber cumplido
con los objetivos planeados al inicio del proyecto. Sin embargo, una vez iniciado el proyecto se
pueden presentar distintos escenarios, como la cancelación prematura por falta de pagos, por
inconformidad de algunos de los interesados o por objetivos no cumplidos, en fin, para estos
casos, este Grupo de Procesos también establece formalmente el cierre.

Resulta igual de importante dar inicio a un proyecto, como lo es, ejecutar las actividades
necesarias para elegante y apropiadamente cerrar el proyecto. Dentro de las actividades
recomendadas para el cierra se encuentran:

• Reunión para concluir el proyecto: Una reunión que incluya el equipo del proyecto,
patrocinador e interesados apropiados para formalmente concluir proyecto. Esta reunión
debe ser una recapitulación tanto de las acciones que dieron buen resultado, como las
que no.
• Declarar el éxito o fracaso: En ciertas ocasiones es obvio decidir si un proyecto tuvo
éxito o no, pero en otras, es mucho más complicado. Para ello, es importante definir por
adelantado cuáles son los criterios de éxito.
• Transición de la solución para su soporte: En caso de ser necesario, se debe realizar
una transición a la organización, que incluya la transferencia de conocimiento al equipo
de soporte, actualización y entrega de la documentación, entre otras cosas.
• Renovación de los archivos del proyecto: Se debe determinar con la organización, qué
materiales del proyecto deberían ser turnados al equipo de soporte, cuáles destruidos o
respaldados.
• Revisiones de desempeño: Resulta adecuado hacer revisiones de desempeño, tanto al
director del proyecto, como a cada uno de los miembros del equipo.
• Reasignar el equipo de trabajo: Todo miembro remanente del equipo debería ser
reasignado cuando todas las actividades sean completadas.

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Es responsabilidad del director del proyecto revisar toda la información que con anterioridad se
haya generado, derivada de cada uno de los cierres de las fases del proyecto, con el fin de
asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que se han alcanzado los
objetivos. El proyecto no se considera completo hasta que las actividades de cierre sean
ejecutadas.

Cerrar un proyecto es poner punto final, amarrar los cabos sueltos, hacer evaluaciones del
personal, asegurarse de la satisfacción del cliente.

En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

Que se obtenga la aceptación del cliente o del patrocinador para cerrar formalmente el
proyecto o fase,
Que se realice una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase,
Que se registren los impactos de la adaptación a un proceso,
Que se documenten las lecciones aprendidas,
Que se apliquen las actualizaciones adecuadas a los activos de los procesos de la
organización,
Que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de
información para la dirección de proyectos (PMIS) para utilizarlos como datos
históricos,
Que se cierren todas las actividades de adquisición y se asegure la finalización de todos
los acuerdos relevantes, y
Que se realicen las evaluaciones de los miembros del equipo y se liberen los recursos del
proyecto.

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8. CONCLUSIONES

Ya hemos indicado que la dirección de proyectos no es algo que se aprenda estudiando un libro. Sin
embargo, sí que es necesario tener en cuenta todos los aspectos que influyen en la consecución de
los objetivos del proyecto y, para esto, es necesario conocer las partes de metodología y de
conocimiento de disciplinas que indicábamos en la
introducción.

En este sentido, PMBOK conforma un cuerpo de conocimiento amplio basado en buenas

prácticas aceptadas a nivel internacional. Recomiendo la lectura del estándar, pero para una
introducción menos dolorosa, es mejor empezar por alguno de los excelentes libros dedicados a la
materia. En particular, eligiría el de Rita Mulcahy, PMP Exam Prep, que aunque está escrito
en perfecto inglés, merece la pena por la experiencia que esta gran comunicadora plasmaba en todos
sus libros y
artículos.

El aprendizaje del resto requiere "saltar al ruedo", esto es, adquirir experiencia participando en
proyectos, equivocarnos en alguna decisión, que es la mejor manera de aprender (siempre y cuando
se reconozcan los errores) y tener en cuenta algunos consejos acerca de errores comunes en la
dirección de proyectos sobre los que escribiré en otro post.

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