Programa especializado

LEAN SIX SIGMA BLACKBELT

CURSO:
Lean Tools Review &
Reporte A3
PROFESOR:
Ing. MBBLSS Jesús García Melgarejo
Setiembre 2021
Temario
1. Cultura Lean CURSO:
2. El Programa 5S Lean Tools Review &
3. Value Stream Map Reporte A3
4. Los Desperdicios (Mudas)
5. SMED – Reporte A3
6. Kanban-Producción nivelada
7. Overall Equipment Effectiveness
Cultura Lean:

“Insto a los miembros de Toyota en todo el mundo

a aceptar la responsabilidad personal y laboral de avanzar
en la comprensión y aceptación del modelo TOYOTA”.
Fujio Cho, Ex Presidente de TOYOTA
Cultura Lean
No hay una receta mágica y no existe la mejor manera para instalar o
implementar mecánicamente el “Lean”.
Es entender la filosofía y seguir la metodología de los cinco pasos, haciendo
MEJORA CONTINUA, en la búsqueda de la perfección.

EL MODELO TOYOTA Para la excelencia en los servicios. Jefrey K. Liker – Karyn Ross 2019.
PROFIT editorial España. Instituto Lean Management.
Programa 5S
3. Value Stream Map

“El VSM, es la herramienta más importante que

van a necesitar para avanzar sostenidamente
en la guerra contra MUDA”

“Usen el VSM, de inmediato y de

Jim Womack & Dan Jones forma amplia y dígannos como
Brookline, Massachussets
EUA. mejorarla!!!
[email protected]
¡Simplemente háganlo!!!
3. Value Stream Map
5. SMED
Single Minutes Exchange Die

Los cambios (de moldes, de modelo, de

proyecto, de producto, etc.), en pocos
minutos.
5. SMED (Single Minute Exchange of Die)
5. SMED
Este concepto introduce la idea de
que en general cualquier cambio de
máquina, cambio de molde, cambio
de Proyecto, o inicialización de
proceso debería durar no más de 10
minutos, de ahí la frase single minute
(solo minutos, un solo dígito).
5. SMED
Shigeo Shingo, logró el objetivo de
poder cambiar matrices (moldes), en
menos de 10´. Tan importante tema
para las empresas fabriles, como para
las empresas de servicios; que
requieren adaptaciones con calidad en
el menor tiempo posible (ante la
creciente demanda de variedad de
servicios, cantidad de servicios y
niveles de servicio, entre otros).
5. SMED
❖ Mejor Calidad: Menor almacenamiento de
inventarios significa menor cantidad de
defectos relacionados con el
almacenamiento. A menores Stocks se
reduce los errores en la preparación,
movimientos y control de los mismos.

❖Alta Productividad: cuando los cambios en

las líneas de producción u oficinas de
atención, se hacen mas cortos, la
disponibilidad de los equipo y de los
ambientes aumenta, por lo tanto la
productividad también.
5. SMED
❖ Flexibilidad: las empresas pueden
adaptar su producción a las necesidades
de la demanda, sin adoptar excesos de
inventario. Alta rotación.

❖Rápida Entrega: la producción de lotes

pequeños se traduce en excelente servicio
de atención, reduciendo las colas y los
tiempos de espera de los clientes.
5. SMED Dos tipos de acciones

1. Los ajustes a tiempos internos:

Corresponde a operaciones que se realizan con la
línea de producción parada, fuera del periodo de
producción.

2. Los ajustes a tiempos externos:

Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden
realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el
periodo de producción.
5. SMED
Ajustes a tiempos interno (equipos parados)
• Limpieza y mantenimiento
• Montaje y desmontaje
• Materia prima, partes, materiales e insumos
• Instrumentos de medición
• Herramientas
• Arranque y pruebas
• Preparación de maquinaría
• Estación de trabajo y contenedores
• Lubricantes y refrigerantes
5. SMED
Ajustes a tiempos externo (equipos en marcha)
✓ Estudio de movimientos
✓ Metodología de las 5S, comités 5S
✓ Distribución de Planta
✓ Logística, transporte y recorridos.
✓ Trabajo estándar
✓ Procesos y mapas de valor
✓ Procedimientos, instructivos, guías
✓ Capacitación, entrenamiento, y seguimiento
✓ Supervisión efectiva, control de procesos
✓ Planeación y Programas
5. SMED Trabajar en la primera etapa

Es la primera etapa del método SMED, siendo importante

distinguir entre ajustes internos y externos; debemos
apoyarnos en el uso de filmaciones y de observación directa
de las actividades del proceso en investigación
•Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la
máquina está parada.
•Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la
máquina está operando
5. SMED Trabajar en la segunda etapa

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos,

mejor dicho, actividades que se realizan cuando la línea está
parada, en actividades que se puedan realizar cuando la
línea está en actividad.
Dentro de los cambios se tiene también las actividades
repetitivas o que no agregan valor en sí; para ello podemos
acondicionar los equipos, o se pueden simplificar las
actividades, sin disminuir la calidad ni la seguridad.
5. SMED
La visión de otros autores
5. SMED, en el área de servicios
Tareas “detenerse y avanzar” trabajar en demasiados proyectos. Cambios
demorados en la ejecución de proyectos
5. SMED: Un ejemplo muy particular

La fórmula 1
 6. Reporte A3
Team Leader (name & 'phone ext) 3. 3. Start date & planned duration
JUAN CABALLERO 4. 4. 123 DESARROLLO

1. Clarify the problem 4. Analyse the Root Cause 7. Monitor Results & Process

Is: The Kitchen, toast making process for

wife
Is not: any other part of the house, any other
cooking process, the washing up
Problem statement:
Bruce's time and resources (bread, butter &
energy) are being wasted in the process of
making toast that fails to meet his wife's
requirements. As a result the process needs to
be repeated.

2. Breakdown the problem

Cause & effects conclusions: 8. Standardise & Share Success

Customer not asked
Distance between toaster, bread,
plates & knife is too long

Butter too hard

Bruce also managed to get the dishwasher
filled and running in the 2mins and 17secs it
5. Develop Countermeasures
now takes him to make the toast.
Countermeasure Impact on target

1 Ask the customer what she wants Correct inventory, no dum ping, RFT 100% Domestic harmony is increased :)
2 Move toaster near plates & bread Distance: minus 12 metres 1. Lean is a different way of looking at
things. Focus on the process, and
Time: minus 1 min
WASTE in the process, not the individual
3 Have spreadable butter ready Distance: minus 6 metres carrying out the process
Time: minus 20 seconds 2. We need to immediately address the
position of the toaster under the paper
Washing up is outside the scope as we reckon Bruce won't have time.
towel - safety hazard!!!
6. Implement Countermeasure
3. The fridge position needs to be raised to
better ergonomic height and contents de
3. Set the Target
cluttered
1 Improve customer RFT from 0% to 100%
2 Reduce the toast making process time from 4mins 12 secs to 3 mins
3 Reduce the distance travelled during toast making from 21.5 metres to 10 metres
6. Reporte A3
El Reporte A3 , se denomina así porque es hecho justamente
en un papel del tamaño A3 (estandarizado de 7 x 11 pulgadas).
El A3 es un reporte visual que comunica de una manera simple,
de tal manera que todos entiendan, cuál fue el proceso de
mejora y cómo se resolvió el problema, y contiene básicamente
el proceso de mejora continua PDCA de Deming, donde :
P es Plan, Planificar la mejora
D es Do , hacer la mejora
C es Check , verificar la mejora
A es Act , actuar, estandarizar la mejora.
6. Reporte A3
No hay una sola propuesta de presentar el desarrollo en un A3, por
ejemplo una propuesta macro de abordar el tema
6. Reporte A3
No hay una sola propuesta de presentar el desarrollo en un A3,
por ejemplo otra propuesta de abordar el tema
6. Reporte A3: Un formato
6. Reporte A3
Desde el punto de vista de un proceso, existen “entradas” al proceso y
“salidas” que son las especificaciones o requerimientos que el Cliente está
dispuesto a pagar . Es usual que cuando una salida de un proceso es
defectuosa o no cumple con un requerimiento , es seguro que la causa del
problema está en alguna entrada “mala” , debemos observar los cuellos de
botella, y en general las mudas.
Al desarrollar su A3 , lo primero será identificar el Proceso donde se ubica el
PROBLEMA (definir adecuadamente) y sustentar el problema preferiblemente
con un gráfico.
6. Reporte A3 Observar si un gráfico es mas elocuente que la
palabra o los datos
Volumen 650 mm
650.441
650.586
651.419
652.339
652.480
653.673
648.179
652.773
649.768
647.617
647.613
654.137
645.909
649.181
651.894
651.996
652.722
643.819
649.791
648.745
651.103
650.841
654.101
650.710
651.424
645.226
651.6
6. Reporte A3
Los objetivos
Los objetivos como veremos en el desarrollo de la mejora de procesos, en su
mayoría se limitan a lograr especificaciones de los clientes; sin embargo no hay
que olvidar que Taguchi nos decía que la calidad debe estar siempre alineada a
lograr el objetivo, dentro del espíritu de la mejora continua.
Excelencia
operacional: Estabilidad operacional:
Seguridad, Unas personas entrenadas y
calidad, coste, un equipo en buen estado
trabajan sin sobresaltos para
entrega y moral.
lograr una productividad
La búsqueda de la regular basada en el takt.
perfección???
EL MODELO TOYOTA. Jefrey K. Liker. PROFIT editorial. España 2019
6. Reporte A3 Recordemos la propuesta

1. El
problema

2. Explicar el
problema

3. Cuáles
son los
objetivos
o. and Name Team members (name & role) Stakeholders (name & role) Department Organisation objective

6. Reporte A3
1. 1.

Leader (name & 'phone ext)

2.
3.
4.
2.
3.
4.
Recordemos la propuesta
Start date & planned duration

rify the problem 4. Analyse the Root Cause 7. Monitor Results & Process

em statement:

4. Analizar la 7. Monitorear
causa raíz los resultados

akdown the problem

8. Standardise & Share Success

5. Plantear las
contramedidas 5. Develop Countermeasures
Countermeasure Impact on target

1
2

8. Estandarizar
3

el Nproceso
6. Implementar 6. Implement Countermeasure

the Target las

contramedidas
6. Reporte A3 Otro formato A3 (Jefrey K. Liker-Toyota)
6. Reporte A3 Otro formato A3 de 7 pasos
6. Reporte A3 Otro formato A3 (muy cargado)
6. Reporte A3
“Descubrí de primera mano el proceso A3 de gestión para
aprender durante mi trabajo en Toyota City, mis colegas y
yo redactábamos A3 casi a diario. Bromeábamos y
lamentábamos, respecto a que daba la impresión de que
volvíamos a escribir periódicamente los A3, diez veces
más. Lo escribíamos, los revisábamos, los debatíamos y
maldecíamos; todo ello como un medio de aclarar
nuestros pensamientos, aprender de los demás, informar
y enseñar a otros”.
(John Shook, autor de “Managing to Learn”)
6. Reporte A3 Búsqueda de la Causa Raíz

Hours Spent Total Points

Studying Earned
45 40
30 35
90 75
60 65
105 90
65 50
90 90
80 80
55 45
75 65
6. Reporte A3
Plantear contramedidas y monitorear resultados
El proceso de pruebas, control y mejora debería ser monitoreado usando estadística
aplicada, y debe ser presentado en gráficas correspondientes
6. Reporte A3 Estamos generando el mañana diferente?
6. Reporte A3 Estamos generando valor para el cliente?
TAREA:
1. Ya tenemos el VSM actual
2. Tomar información detallada del
proceso
3. En la atención al cliente demoramos
demasiado en cambiar de producción?
4. Trabajar un SMED, al proyecto de
mejora
5. Para informar sobre el proceso de
mejora usando SMED, use el REPORTE
A3, para sustentar su trabajo!!!
Asegurar el conocimiento y la práctica

Como nos aseguramos de haber completado satisfactoriamente,

con calidad; cada paso para trabajar SMED y REPORTE A3 ?

Programa especializado:

LEAN SIX SIGMA BLACK BELT

CURSO: Lean Tools Review & Informe A3

Gracias!!!

Ing. MBBLSS Jesús García Melgarejo

Reg. CIP 44115