Nombre de la materia

Pensamiento profesional
Nombre de la Licenciatura
Ingeniería en sistemas computacionales

Nombre del alumno

Marcos Francisco Aviles Chavarria
Matrícula
010038320

Nombre de la Tarea
Empoderamiento profesional
Unidad 4
Empoderamiento profesional

Nombre del Tutor

Mariana Elizabeth Navarro
Fecha
4 de abril del
2021
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 Pensamiento profesional
nidad 4: Empoderamiento profesional

EMPODERAMIENTO PROFESIONAL
Introducción
Cuando entramos en la espiral de la indefensión aprendida, nuestra situación personal va
empeorando cada vez más y más. Sentir que no tenemos poder para cambiar las cosas va
minando nuestra salud física y mental. Está claro que puede ser muy difícil hacerle frente a las
adversidades de la vida. Difícil sí, pero imposible tampoco. Si alguien nos dijo que nuestra
existencia iba ser un camino de rosas por el hecho de estar hecho de buenas intenciones, nos
mintió. Tampoco es válido el pensamiento de ese diablillo que nos dice que todo va falta. En
este sentido, la felicidad suele ser producto del equilibrio; un equilibrio que rara vez
encontramos si nos esforzamos en trabajar con las fuerzas que hay dentro y fuera de nosotros.
Es una cuestión de voluntad, pero también de habilidad y de inteligencia. Que las cosas, por sí
solas, no suelen cambiar. Es muy importante que nos veamos a nosotros mismo como seres
válidos para reorientar las fuerzas de las que hablábamos antes y llegar a una posición de
equilibrio. Eso sí, sin olvidar que hay muchas cosas que escapan de nuestra voluntad. Esto es
importante, ya que si tratamos de controlarlo todo nos frustraremos. El empoderamiento trata
de que la persona se vea capaz de tomar decisiones y de afrontar las distintas situaciones que se
le presenten. En este proceso, es clave que la persona vea que el malestar no viene
simplemente impuesto por hechos externos, sino que es un proceso interno que puede
contralar y manejar.
El directivo de la planta de River Woods
Heritage Appliance Company anunció recientemente sus planes para construir la fábrica de
River Woods, la cual remplazará a las instalaciones principales y originales de la empresa,
adyacentes a sus oficinas centrales en Edgemont. Cuando anunció su nueva planta, la empresa
declaró que, en lo posible, integraría al personal de la fábrica de Edgemont, y que los
trabajadores que no alcanzaran un lugar serían transferidos a otras fábricas de Heritage en
estados vecinos.

La gerencia de Heritage considera que River Woods será la planta del futuro, ya que contará con
nuevos métodos de producción, procesos con costos más bajos y menores requisitos de mano
de obra. En un comunicado de prensa reciente, el director general de Heritage señaló que

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nidad 4: Empoderamiento profesional

remplazarían una de las plantas menos automatizadas de la industria con una fábrica que
utilizará nuevas formas de producción nunca antes vistas en la manufactura de enseres
domésticos.

Heritage Appliance también utilizará la fábrica de River Woods para hacer un estudio piloto de
una nueva estructura administrativa descentralizada. En el pasado, un vicepresi- dente dirigía
las actividades de marketing de la empresa desde la oficina central. Las ope- raciones de
manufactura y otros departamentos estaban bajo el control del vicepresidente general de la
compañía. En este arreglo funcional centralizado ninguna de las cuatro plantas de la empresa
contaba con un director general, sino que los departamentos de cada planta se reportaban de
manera directa a su contraparte funcional en la oficina central (por ejemplo, el director de
producción, el director de ingeniería). En contraste, el nuevo director de la planta de River
Woods sería el responsable de administrar todas las funciones y a todo el personal, con
excepción de las áreas de marketing y de ventas.

Existe un consenso general entre el equipo de niveles directivos superiores de que la viabilidad a
largo plazo de la empresa depende del éxito de esta iniciativa. Sin embargo, algunos de ellos se
han mostrado preocupados por la difícil tarea que enfrentará el director general de River
Woods. Se refieren específicamente al cambio de las líneas funcionales de comunicación y
responsabilidad hacia un enfoque a nivel de planta; al reto de incrementar las habilidades de los
obreros de Edgemont; experimentar con las nuevas aplicaciones de los procesos avanzados de
manufactura para el diseño de producción de enseres domésticos; y enfrentarse a las
inevitables quejas de los empleados de una pequeña ciudad, quienes quizá no se sientan
satisfechos con sus nuevas tareas y que podrían convertirse en los catalizadores para la
afiliación sindical de la única fábrica estadounidense de enseres domésticos no sindicalizada.

1. Si usted formara parte del comité de selección para el puesto de director de planta de
River Woods, y con base en lo que aprendió en este capítulo sobre las fuentes de poder
personal, describa cuáles cree que serían las características ideales de un candidato.

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Comunicación efectiva, trabajo en equipo, lideazgo, ético, visión empresarial, enseña, aprende,
adaptación al cambio, poder de negociación, predica con el ejemplo y motivación.

2. Si le ofrecieran el nuevo puesto de director de planta de River Woods, y con base en lo

que aprendió en este capítulo sobre las fuentes de poder personal, ¿qué medidas tomaría para
asegurarse de que, como primer director general de la empresa, contara con el poder necesario
para cumplir con sus obligaciones?

Todas las funciones y personal gestionadas por una persona. Crear un equipo de gerentes y
asignarles sus actividades de trabajo, y que sea fácil de operar la fabrica. Implementar procesos
claros, abiertos a la retroalimentación para llegar a la operación optima.

3. Utilice la información sobre las estrategias de influencia que se describieron en la

segunda mitad de este capítulo y establezca estrategias para los desafíos que probablemente
enfrentaría si aceptara el puesto de director de planta de River Woods.

Retribución, establecer estrategias basadas en la presión social, de tiempo, evitar perjuicios a

otros. Esto para vincular el poder a un tercero y no tener una imagen autoritaria como director.
Reciprocidad, establecer la estrategia de hablar con todos los gerentes para saber las
necesidades reales de cada actividad o proceso realizado. Crear intercambios tangibles e
intangibles, siempre hacerle pensar al personal que está recibiendo más de lo que da.
Razonamiento, esta relacionado con la reciprocidad, una vez que el personal piensa que recibe
de más de lo que da, tener un registro de lo que nosotros le damos para futuras negociaciones.

Ejercicio para ganar poder

En este ejercicio se le pide que aconseje a individuos que se sienten carentes de poder. Para
cada una de las siguientes situaciones, forme grupos y explore las oportunidades para

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incrementar la base de poder de estos tres individuos. Prepárese para dar un informe de sus
recomendaciones. Situación 1: Supervisor de primera línea

Kate Shalene ha sido supervisora de primera línea durante seis meses. Se sentía orgullosa de su
nuevo ascenso, pero está sorprendida al descubrir que cada vez tiene menos poder. Este
puesto, en vez de ser un trampolín, se está convirtiendo cada vez más en un callejón sin salida.
Los directivos con mayor jerarquía tenían aproximadamente su misma edad y esperaban una
expansión de la empresa que nunca se materializó. Ella no era parte fundamental de la
organización y sentía que nadie se fijaba en su persona, a menos que se equivocara. Se
esperaba que apoyara a sus subalternos, pero nunca le devolvían el favor. Se esperaba que
aceptara sus duras críticas sin contar con el apoyo de sus superiores. En general, sentía como si
constantemente la estuvieran “presionando por ambos lados”. Su trabajo estaba muy limitado
por reglas, así que tenía muy poca influencia en lo que hacía o cómo lo hacía. Tenía sólo un
control modesto sobre los pagos o las prestaciones de sus subalternos, pues el acuerdo sindical
dejaba poca flexibilidad. Así que sentía que carecía de poder para recompensarlos o castigarlos
en formas realmente significativas.

Como resultado, descubrió que cada vez se volvía más hábil para imponer reglas que
consiguieran que los subalternos hicieran lo que ella quería. Se volvió cada vez más envidiosa de
cualquier reconocimiento y éxito logrado por sus subalternos, así que tendió a aislarse de las
personas de más alto nivel en la organización y de la información completa. Perdió su afición
por la informalidad y se volvió cada vez más rígida en el seguimiento de los procedimientos
operativos establecidos. Como era de esperar, sus subalternos se estaban volviendo más
resentidos y menos productivos.

Situación 2: Equipo profesional

Shawn Quinn llegó a la organización hace un año como experto en personal. Creía que sería una
forma de lograr una gran visibilidad ante los directivos de primer nivel, pero en vez de ello se
sintió aislado y olvidado. Como empleado de personal, casi no tenía autoridad para la toma de

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decisiones, excepto en su estrecha área de conocimiento. La mayoría de los sucesos de la

organización ocurrían sin su intervención. La innovación y la actividad emprendedora estaban
totalmente fuera de su alcance. Mientras que algunos de los jefes de línea recibían
oportunidades para su desarrollo profesional, nadie parecía preocuparse por volverse más
experimentado y capaz. Lo veían sólo como un especialista. Como sus labores no requerían que
trabajara con los demás, tenía pocas oportunidades de cultivar relaciones que pudieran
ayudarlo a establecer contacto con alguien cercano a los altos niveles.

Lo que le dolió fue que varias veces habían contratado a un consultor para que trabajara en
proyectos que formaban parte de su área. Pensaba que si era posible que llevaran consultores
para hacer su trabajo, entonces él no sería muy importante para la organización.

Shawn se sentía cada vez más preocupado por su territorio. No deseaba que otros intervi-
nieran en su área de especialización. Trató de demostrar su competencia ante los demás, pero
cuanto más lo hacía, más se le encasillaba como un especialista, fuera de la corriente principal
de la organización. En especial, sentía que estaba perdiendo terreno en su carrera.
Situación 3: Alto ejecutivo
May Phelps ha ocupado altos cargos ejecutivos durante tres años. Cuando obtuvo el puesto,
pensó que había alcanzado su máxima meta profesional. Ahora no está tan segura. Con
sorpresa, descubrió una enorme cantidad de limitantes a su

discrecionalidad e iniciativa. Por ejemplo, había tantas demandas y detalles asociados con el
trabajo, que nunca tenía tiempo para participar en ningún plan a largo plazo. Parecía que
siempre había una crisis más que demandaba su atención. Por desgracia, la mayoría de las
limitantes provenían de fuentes que estaban fuera de su control, como regulaciones
gubernamentales, demandas de una mayor responsabilidad asignada por el consejo de
directores y accionistas, relaciones sindicales, estatutos de igualdad de oportunidades, etcétera.
Se había creado una reputación de directiva exitosa al ser emprendedora, creativa e
innovadora, pero ninguna de esas cualidades parecía ser adecuada para las demandas de su
trabajo actual. Además, como estaba tan ocupada en las operaciones, cada vez se alejaba más
del flujo de la información en la organización. Debía guardar la confidencialidad de algunos

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asuntos, lo cual provocaba que los demás no estuvieran dispuestos a compartir información con
ella. Sus asistentes tenían la tarea de supervisar la empresa y darle información, pero a menudo
sentía que sólo le decían lo que ella quería escuchar.

May había empezado a oír rumores de que ciertos grupos con intereses especiales estaban
exigiendo que la separaran del cargo. En respuesta, ella se volvió más dictatorial y defensiva, y
como consecuencia la organización se volvió más conservadora y orientada hacia el control.
Sintió que estaba atrapada en una espiral en descenso, pero no encontraba la forma de revertir
esa tendencia. Ella piensa: “Siempre creí que el dicho ‘hay soledad en la cumbre’ era sólo una
metáfora”.

Cuál estrategia general de influencia (o combinación de estrategias) es la más adecuada para su

situación. Segundo, utilicen la tabla 5.7 y recomienden acciones específicas para poner en
marcha su estrategia general. Preparen una presentación de sus sugerencias, incluyendo
justificaciones.
En esta situación 1, la determinante del poder del puesto, es la centralidad. Incremente la
centralidad de su puesto por medio de: Ampliar los contactos de su red de comunicación.
Mantenerse al tanto de la información relevante. Actuar como fuente de información para
otros. Incremente el alcance y la flexibilidad de su trabajo por medio de: Reducir el porcentaje
de actividades rutinarias. Ampliar la variedad y novedad de las actividades. Concebir nuevas
ideas. Participar en nuevos proyectos. Participar en las etapas tempranas del proceso de toma
de decisiones. Buscar trabajos fuera de lo común y orientados al diseño, en vez de trabajos
repetitivos y orientados al mantenimiento.

En esta situación 2, la determinante del poder del puesto, es la visibilidad, La fuente de poder
personal el atractivo personal, la simpatia con las personas, esfuerzo compromiso de tiempo
mayor a lo esperado. Incremente la visibilidad de su desempeño laboral por medio de las
siguientes acciones: Ampliar el número de contactos que tiene con miembros de la alta
dirección. Realizar presentaciones orales del trabajo escrito. Participar en grupos de trabajo
para la solución de problemas. Invitar a los altos directivos para que le ayuden a dar

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importantes reconocimientos dentro de su grupo de trabajo. Enviar notas personales de

felicitación o notas de portada para los informes o información útil.

En esta situación 3, la determinante del poder del puesto, es la relevancia, La fuente de poder
personal la pericia que se necesita para resolver un problema.También la credibilidad siendo
honesto, abierto, directo y no egoísta. Incremente la relevancia de sus labores para la empresa
al: Convertirse en un coordinador interno o un representante externo. Brindar servicios e
información a otras unidades. Supervisar y evaluar actividades dentro de su propia unidad.
Ampliar el dominio de sus actividades laborales. Participar en actividades centrales para las más
altas prioridades de la organización. Convertirse en instructor o fungir como men tor de los
nuevos miembros. Los lineamientos generales para influir sobre otras personas de manera
efectiva implican ajustar su estrategia de influencia a las situaciones específicas, actuar en

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forma asertiva cuando otras personas intenteninfluir sobre usted de manera

inapropiada, y facultar a otros individuos. En general, utilice las estrategias basadas en
la razón con más frecuencia que las estrategias de reciprocidad, y las estrategias de

reciprocidad con más frecuencia que las amenazas de castigo. Utilice métodos abiertos
y directos antes que métodos indirectos y manipuladores.

Conclusiones
Empoderar a los colaboradores no significa darles sólo poder; más bien consiste en

liberar los conocimientos, la experiencia y la motivación que ellos poseen para la toma
de decisiones, que favorecerán el desarrollo integral del colaborador y por ende, la
productividad, calidad y competitividad de la organización, siempre y cuando directivos

y colaboradores estén conscientes de que es un proceso de mutuo acuerdo y de

aprendizaje continuo.

Bibliografia
David A. Whetten, K. S. (2011).
Desarrollo de habilidades directivas.
México: Pearson.