NOTAS ACADÉMICAS

N°56 - OCTUBRE 2021

LA GESTIÓN DEL TALENTO EN LAS PYMES

ANA MARÍA BEINGOLEA*

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CIENCIAS DE LA GESTIÓN
PUCP

Resumen

El estudio de la gestión del talento es una de las disciplinas que más ha evolucionado en el
campo académico durante los últimos años. El atraer, desarrollar y retener el talento que
necesitan las organizaciones son algunos de los desafíos actuales más relevantes para las
organizaciones en general. El desarrollo conceptual y la investigación aplicada sobre las
prácticas de gestión del talento han estado asociados a la realidad de las grandes
empresas, sobre todo multinacionales, quedando pendiente el análisis de la aplicabilidad
de estos conceptos y prácticas a las pequeñas y medianas empresas. Sin embargo, se
destaca en las últimas dos décadas, en la literatura académica, el interés en revisar y
entender las diferencias entre estos conceptos y las prácticas en la gestión de este tipo de
empresas. La relevancia de las pequeñas y medianas empresas es indiscutible en las
economías y, en especial, en la región latinoamericana, por lo que resulta interesante
entender las características y particularidades en la gestión del talento y de los recursos
humanos en general en las Pymes, enriqueciendo el estudio de otros aspectos más
comunes (competitividad, acceso al crédito, etc.) que se encuentran en la literatura sobre
estas mismas empresas. En el documento, se hace una revisión de algunos de estos
aspectos recogidos por la literatura en países desarrollados y se hace una aproximación a
otros aspectos que, además, deberían tomarse en cuenta en las Pymes en el Perú.

Palabras clave: talento, ges�ón del talento y recursos humanos, Pymes.

[*] En la elaboración de esta Nota Académica se contó con el valioso aporte de la Lic. en Gestión Danna Sofía
Tolentino Chujutalli.

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2. Introducción
La relevancia de las pequeñas y medianas empresas en las economías a nivel
mundial es indiscutible, no solo en cuanto a su importancia numérica, sino,
principalmente, por su contribución al empleo. En particular, en América
Latina se debe considerar, asimismo, a las micro junto con las pequeñas y
medianas empresas (Mipymes), las cuales, en conjunto, según datos de la
Cepal, representan el 99.5 % del total de empresas y explican el 61 % del empleo
formal en la región (Bárcena, 2020). Estas empresas se caracterizan por su
heterogeneidad en cuanto al acceso a mercados, tecnologías y, sobre todo, al
capital humano, factores que afectan su productividad, crecimiento y
desarrollo.
En cuanto a las pequeñas y medianas empresas, no existe una definición
uniforme del segmento en todo el mundo. Este varía de un país a otro, a partir
de determinados criterios cuantitativos o cualitativos (Krishnan y Scullion,
2016). Por ello, las comparaciones en algunos casos pueden ser complicadas.
En América Latina no existe una categorización empresarial única y válida para
todo el conjunto de países, dado que cada uno utiliza sus propios criterios
clasificadores, como, por ejemplo, el número de trabajadores, las ventas
anuales, los activos totales, la inversión, así como combinaciones entre
algunas (González-Díaz y Becerra-Pérez, 2021).

3. Las Pymes en el Perú

En el caso del Perú, la clasificación de las Mipymes toma en cuenta el volumen
de ventas en términos de Unidades Impositivas Tributarias o UIT ¹ como sigue:
las microempresas son aquellas cuyas ventas anuales no exceden las 150 UIT,
las pequeñas empresas son aquellas con ventas entre las 150 y 1700 UIT y las
medianas empresas que tienen ventas superiores a las 2300 UIT (Ley 30056).

[1] UIT: Unidad Impositiva Tributaria, la cual es establecida por el Ministerio de Economía y Finanzas del Perú
y que asciende a S/ 4400 en 2021.

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Tabla N° 1
PERÚ: Empresas y trabajadores según tamaño Año 2019

Estrato Promedio
N° de empresas PEA Ocupada
empresarial Trabajadores

Micro 2,292,250 96.0% 8,164,942 71.7% 3.6

Pequeña 82,057 3.4% 1,613,968 14.2% 19.7

Mediana 2,937 0.1% 330,465 2.9% 112.5

Mipyme 2,377,244 99.6% 10,109.375 88.8% 4.3

Gran empresa 9,537 0.4% 1,278,051 11.2% 134.0

Total 2,386,781 100.0% 11,387,426 100.0%

PEA total 17,133,100 66.5%

Fuente: Elaboración propia sobre la base de Ministerio de la Producción (2019).

Como se observa en la Tabla 1, este segmento empresarial representa el 99.6 %

del total de empresas formales en la economía peruana — el 96 % son microempresas,
3.4 % son pequeñas y 0.1 % son medianas—. El 88 % de ellas se dedican a la
actividad de comercio y servicios, y el resto (12.1 %) a la actividad productiva
(manufactura, construcción, agropecuaria, minería y pesca). Estas empresas,
además, explican aproximadamente el 89 % de la población económicamente
activa ocupada y se consideran como una importante fuente generadora de
empleo. Adicionalmente, según las estadísticas oficiales, 8 de cada 100
personas de la PEA ocupada son conductoras de una Mipyme formal
(estadísticas Mipyme, Produce, 2019).
En el aspecto laboral, el régimen Remype (Registro Nacional de la Micro y
Pequeña Empresa) permite a estas empresas obtener beneficios laborales y
tributarios. En contraparte, las medianas empresas están sujetas al régimen
laboral de las grandes empresas². En el Anexo 1, se detallan las condiciones
que posee el trabajador de una Mype, entre las que destacan el 50 % del cálculo
en la compensación por tiempo de servicios, gratificaciones y el número de
días de vacaciones entre las más importantes. Es claro que, para lamicro o

[2] Microempresas: de 1 a 10 trabajadores; pequeña empresa: entre 11 y 100 trabajadores; mediana empresa:
entre 101 y 250 trabajadores. Fuente: Sunat (s. f.)

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pequeña empresa, constituirse e ingresar a la formalidad le permite a ella y a

sus colaboradores obtener beneficios laborales y tributarios, con lo que se
estimula una mayor competitividad y rentabilidad.
En el presente documento, se hace referencia a las pequeñas y medianas
empresas (Pyme), dejando de lado a las microempresas, para ser coherentes
con el análisis y el desarrollo conceptual de los autores revisados.
En los estudios de las Pymes en la región latinoamericana, destacan las
temáticas relacionadas a las condiciones para su crecimiento, productividad,
tecnificación, acceso al crédito, así como a las políticas de fomento necesarias
para la mejora de sus capacidades y competitividad. Una rápida revisión a la
producción literaria académica en los últimos diez años, tanto por parte de
organismos de desarrollo internacional como la CEPAL, el BID y la OCDE, lo
evidencian, al igual que otros estudios sobre estos temas (Laitón y López,
2018; Palacios y Gaviria, 2016; González-Díaz y Becerra Pérez, 2021).
Sin embargo, es menos común encontrar estudios sectoriales acerca de temas
relacionados a la concepción y prácticas de la gestión de los recursos humanos
en estas empresas. Las investigaciones recientes en algunos países, como
Argentina (Martínez, Arocca, Ossandón, García y Balcázar, 2019), Colombia
(Rocha y Rodríguez, 2015; Niebles, De La Ossa y González, 2019;
Pantoja-Kauffman, 2019) o Ecuador (López, Urquiola y Capa, 2018; Arteaga,
Herrera, Villareal y López, 2021), se enfocan a explorar, diagnosticar y medir
las prácticas de recursos humanos en los procesos de gestión que llevan a
cabo empresas en determinados sectores o actividades comunes a estas
economías.

4. La gestión de recursos humanos en las Pymes

El desarrollo y la evolución de la teoría sobre gestión de los recursos humanos
ha estado centrada, sobre todo, en la concepción y práctica en las grandes
empresas, y se ha revisado poco su aplicabilidad en las pequeñas empresas
(Dundon y Wilkinson, 2009), por lo que existe aún una escasez de
investigaciones teóricas sobre la gestión de recursos humanos y, en
particular, sobre la gestión del talento en estas empresas (Krishnan y Scullion,
2016). No obstante, la necesidad de atraer y retener a los empleados es uno de
los retos que enfrentan estas empresas, razón por la cual las prácticas de

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recursos humanos son claves para su desarrollo (Heneman, Tansky y Camp,

2000). Estas prácticas y las políticas implícitas suponen una concepción del
capital humano que no siempre es la misma que se maneja en otros contextos
empresariales.
Sin embargo, se destaca el interés por investigar las diferencias en la
concepción teórica del talento y las prácticas de recursos humanos en las
Pymes, que ha venido siendo abordado, principalmente en las dos últimas
décadas, en el contexto norteamericano y europeo (Heneman, Tansky y
Camp, 2000; Marlow, 2006; Mayson y Barret, 20076; Valverde, Scullion y Ryan,
2013; Krishnan y Scullion, 2016). Estos estudios posibilitan, por un lado,
conceptualizar la “ciencia” de la gestión del talento en estas empresas
(Mayson y Barret, 2006), y, por otro, identificar determinados factores que
permiten entender y, en especial, contextualizar la gestión del talento en las
Pymes, como son el tamaño, la informalidad o la etapa de la vida de la
empresa.
En el presente documento se pretende hacer una aproximación a algunos
aspectos relevantes de la gestión de recursos humanos y la gestión del talento
que pueden ayudar al entendimiento de sus particularidades en el caso de las
pequeñas y medianas empresas, a partir de la revisión de la literatura antes
referida.

5. Talento, gestión de recursos humanos y gestión del talento

La gestión de recursos humanos puede ser entendida como el conjunto de
prácticas, técnicas y políticas que buscan la integración y gestión de los
colaboradores para desarrollar sus responsabilidades de manera eficaz y
eficiente para el logro de los objetivos de negocio. Este concepto ha
evolucionado a partir de la concepción de un enfoque estratégico y coherente
para la gestión de los activos más valiosos de una organización: las personas
que trabajan en ella (Armstrong, 2009). Desde el estudio de McKinsey a fines
de los años 90, que acuñó el término “la guerra por el talento” (Turner y
Kalman, 2015) y que marcó un hito respecto del concepto de las personas, en
la actualidad se habla de la gestión del talento, sumando aspectos valiosos en
cuanto a la concepción de los colaboradores.
Como se ha señalado, el punto de partida es el reconocimiento de que las

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personas son el recurso más valioso de las organizaciones y que son la fuente
de ventaja competitiva de estas (Barney, 1991). Este tema se ha consolidado,
de modo indiscutible en la literatura de gestión de personas en las últimas
décadas. Incorporar, desarrollar, retener y, en general, contar con las
personas idóneas, permite a las organizaciones asegurar el logro de sus
objetivos, su competitividad y sostenibilidad a largo plazo. El conjunto de
potenciales talentos individuales de una organización es la ventaja
competitiva de una empresa que puede llevar a un éxito competitivo a lo largo
del tiempo (Turner y Kalman, 2014).
Respecto del talento, conviene tener presente cierta falta de consenso en
cuanto al significado del talento en el mundo laboral (Gallardo-Gallardo, Dries,
González-Cruz, 2013). Luego de una profunda revisión de la literatura
académica y del trabajo de los profesionales en el campo de los recursos
humanos, estos autores señalan que el constructo «talento» puede estar
referido a las características de las personas (objeto) o a las personas en sí
mismas (sujeto). En el enfoque del objeto, el talento se conceptualiza como el
conjunto de “habilidades innatas y adquiridas, conocimientos, competencias y
actitudes que hacen que una persona logre resultados sobresalientes en un
contexto particular” (Gallardo-Gallardo, Dries, González-Cruz, 2013, p. 297). En
el enfoque del sujeto o del individuo, se puede distinguir, a su vez, una visión
inclusiva, en la que todas las personas de la organización se consideran
talentos, versus el enfoque exclusivo, el más común en la práctica
organizacional, en el que se identifica un grupo de personas talentosas por su
desempeño o potencial.
Esta última diferenciación tiene un impacto relevante en la gestión del talento.
Por un lado, una visión inclusiva según la cual todos los colaboradores de la
organización deberían ser tratados como talento, lo que implica la gestión y el
desarrollo equitativo de toda la fuerza laboral a través de los procesos típicos
de recursos humanos (Gallardo-Gallardo, Dries, González-Cruz, 2013). Este
enfoque igualitario no permite diferenciar la gestión estratégica del talento.
Por otro lado, el enfoque denominado “exclusivo”, que se sustenta en la
segmentación de la fuerza laboral; éste diferencia una élite de personas y está
más asociado a la gestión estratégica del talento, que Gallardo-Gallardo,
Thunnissen y Scullion definen como el conjunto de políticas, actividades y
procesos de recursos humanos que permiten la atracción, desarrollo y

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retención de aquellos talentos que son de especial valor para que la

organización alcance un éxito estratégico sostenible y que no pueden estar
aislados de la estrategia de la organización (Gallardo-Gallardo, Thunnissen y
Scullion, 2019).
En esa discusión, una perspectiva adicional que algunos autores señalan es
que la gestión del talento estaría orientada a la planificación de la sucesión y
puestos estratégicos que contribuyen de forma diferencial a la ventaja
competitiva sostenible de la organización. Esto comprende el desarrollo de un
grupo de talentos de alto potencial y alto rendimiento para ocupar estos
puestos, el desarrollo de una arquitectura de recursos humanos diferenciada
para facilitar la ocupación de estos puestos y asegurar su compromiso
continuado con la organización (Collings y Mellahi, 2009, citado en Valverde,
Scullion y Ryan, 2013). Adicionalmente, el concepto de gestión de talento
supone también un sistema de significados y conceptos construidos al interior
de la organización (Painter-Morland, Kirk, Deslandes y Tansley, 2019) que
rigen las formas de pensar y actuar de la organización, lo que otros autores
definen como una mentalidad del talento, más que como un conjunto de
prácticas (Valverde, Scullion y Ryan, 2013).
La gestión del talento, por otro lado, no puede estar disociada del contexto
interno/externo que caracteriza a la organización dentro de la cual se
desarrolla. Esta es una línea de investigación interesante sobre el tema, que
conviene destacar. Un aspecto clave para los investigadores de la gestión del
talento humano es cuestionar la atención limitada que se le ha dado a los
factores contextuales externos e internos dentro de la literatura
(Gallardo-Gallardo, Thunnissen y Scullion, 2019). En primer lugar, se tiene claro
el rol del contexto externo derivado de la dinámica del sector en el cual se
desenvuelve la empresa, así como la combinación producto-mercado, los
competidores, la tecnología disponible, etc. Pero también tienen que ver con
los aspectos sociales, políticos, institucionales y legales que afectan a la
organización. En el contexto interno, se pueden distinguir los aspectos
culturales de la organización, su historia, estructura, tamaño, estrategia, entre
otros, que configuran un entorno particular para la gestión del talento. Los
modelos de gestión del talento incorporan, asimismo, el rol de los decisores
en la definición y dirección de la gestión estratégica, tanto de la alta dirección
como de los responsables de recursos humanos y los gerentes de línea. Su

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visión, sus valores, entre otros aspectos, son relevantes para entender
también cómo se conceptualiza esta gestión (Gallardo-Gallardo, Thunissen y
Scullion, 2019).
Siendo la gestión del talento uno de los temas que más ha evolucionado en el
campo de la gestión, aún quedan muchos aspectos por considerar, más allá de
los planteados, sobre todo aquellos relacionados a la investigación aplicada
en el contexto de las medianas y pequeñas empresas. De hecho, el desarrollo
del concepto ha estado asociado, en particular, a las grandes empresas
multinacionales en los países de América del Norte y, en menor medida, en
algunos países europeos Valverde, Scullion y Ryan, 2013). No es difícil
cuestionar si las características de la gestión del talento pueden ser aplicables
en las Pymes, considerando la naturaleza de los desafíos que este tipo de
empresas enfrentan, los recursos con los que cuentan, su cultura, tamaño y la
etapa de desarrollo en la que se puedan encontrar (Krishnan y Scullion, 2016).

6. Definición del talento para las Pymes

En primer lugar, es válido cuestionar si la definición del talento desde el
enfoque exclusivo, que diferencia a un grupo de empleados como talento por
su contribución, capacidades o potencial, se puede aplicar en una Pyme.
Krishnan cita una serie de investigaciones que permiten sugerir que el
enfoque más inclusivo estaría más acorde con la visión de estas empresas en
las cuales la identificación, gestión y oportunidades de desarrollo se
orientarían a todo el conjunto de colaboradores, lo cual encaja, además, con
una cultura de trabajo en equipo que tiende a ser común en las Pymes
(Krishnan y Scullion, 2016).
En línea con lo indicado, la investigación aplicada de la gestión del talento en
empresas pequeñas permite identificar una tendencia a asociar el talento a
aquellas personas que “encajan” en la organización de una manera social y
productiva, con posibilidad de contar con capacidades amplias y actitudes
más flexibles y proactivas que posibiliten el desarrollo de las diversas tareas
que deben desempeñar en las Pymes (Heneman, Tansky y Camp, 2000;
Marlow, 2006).
En segundo lugar, partiendo de una definición general para la gestión del
talento como el conjunto de actividades organizacionales con el propósito de

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atraer, seleccionar, desarrollar y retener a los mejores empleados en los roles

más estratégicos, se podría cuestionar si esta definición aplica para las Pymes.
Este tipo de empresas cuentan con estructuras orgánicas relativamente
simples, en las cuales los puestos van creándose a partir del crecimiento del
negocio, por lo que no es posible identificar “puestos estratégicos o claves”,
ya que estos se van asociando a las necesidades de la organización y al
número de nuevos empleados que se van incorporando en forma dinámica
(Krishnan y Scullion, 2016). Dependiendo también de la etapa del desarrollo o
ciclo de vida, algunas funciones o puestos serán más críticos, por lo cual es
poco factible contar con una definición de roles estratégicos en forma clara.

7. Roles en la gestión
Otro aspecto distintivo es el referido a quién se hace cargo del rol de la gestión
de las personas en la organización. En las Pymes, este aspecto no corresponde
a un área establecida desde el inicio de la empresa, sino que se desarrolla
gradualmente. Se destaca en este tipo de empresas una gestión de recursos
humanos menos estructurada o casi informal (Dundon y Wilkinson, 2009), que
recae, en la mayoría de casos, en las posiciones del o los propietarios-gerentes
y que va adquiriendo profesionalismo con el desarrollo de la organización. No
obstante, esta característica no puede ser vista negativamente, ya que se
condice con la visión, valores y creencias que estos impregnan en la gestión de
la organización (Entrialgo, 2002, citado en Valverde, Scullion y Ryan, 2013),
incluida la gestión de los recursos humanos o el talento, haciéndola
estratégica. En las Pymes familiares, por ejemplo, los principios y lazos
familiares se superponen y dan forma a las interacciones informales o
formales (contractuales) entre los miembros, lo que permite generar ciertas
características propias y algunas ventajas, como la rapidez en la toma de
decisiones y los canales de comunicación (Dundon y Wilkinson, 2009). Para
conceptualizar la gestión de recursos humanos en general, y del talento en
particular, Marlow (2006) sugiere considerar no solo el tamaño de la empresa,
sino también la proximidad social y la informalidad para entender las
diferencias en esta gestión.

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8. El contexto
El contexto tanto interno como externo es también importante para evaluar
la aplicabilidad de los conceptos asociados a la gestión del talento en una
Pyme. En el contexto interno, se puede identificar la etapa en la vida de la
empresa. En principio, en las pequeñas empresas, el desempeño
organizacional estará mucho más asociado a su capacidad de crecimiento, de
innovación o de diferenciación de sus productos o servicios. En ese sentido, la
capacidad de los colaboradores para aportar y contribuir al desempeño es
fundamental en organizaciones pequeñas, en las que no hay grandes
estructuras para “ocultar” desempeños (Krishnan y Scullion, 2016).
Las características del talento que requiere una Pyme que recién empieza
estarán asociadas a personas adaptables para enfrentar los desafíos de la
empresa para consolidarse, con capacidad de desarrollar todo tipo de tareas,
más generalistas que especialistas, en las que las competencias técnicas son
relevantes, pero más las actitudinales y el compromiso con los objetivos de la
organización. Por otro lado, la capacidad de los empleados para ampliar su rol
y, al mismo tiempo, asumir responsabilidades de mayor nivel a medida que la
organización crece y se desarrolla es una consideración importante para el
desempeño de las pequeñas empresas (Heneman, Tansky y Camp, 2000).
Cuando la empresa va creciendo es probable que el talento esté más
orientado a la especialización que los nuevos retos demandan y la concepción
del talento cambie. Es lo que se asociaría al ajuste persona-organización en las
primeras etapas de vida de la Pyme, sobre todo el “encaje cultural” vs. el
ajuste persona-puesto a partir de capacidades específicas, cuando la empresa
ha alcanzado cierto nivel de crecimiento (Krishnan y Scullion, 2016).
Si bien, al igual que en cualquier empresa pequeña, mediana o grande, el
contexto externo (sector, tipo de actividad, etc.) exige cierta especialización,
en las Pymes el talento estará asociado más a las capacidades que se
requieren de las personas en línea con el momento en la vida de la
organización. Krishnan y Scullion (2016) son más específicos cuando señalan
que “una misma persona podría clasificarse como talento o no talento para el
mismo rol, en la misma organización, dependiendo de la etapa de la vida de la
organización”.

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9. Formalidad o informalidad de las prácticas de gestión

Las prácticas o procesos de recursos humanos que, por lo general, las Pymes
implementan se pueden asociar a los requerimientos básicos que su actividad
le demanda: incorporar personas (reclutar y seleccionar), entrenamiento
básico (capacitación), pagarles (compensación), y, eventualmente, las
relaciones laborales internas que pueden desarrollar (Dundon y Wilkinson
2009). Inclusive podrían incluir el diseño de puestos, pero muy pocas
desarrollan, por ejemplo, prácticas para medir o incentivar el desempeño o
productividad.
La informalidad, en el sentido de prácticas flexibles y no estructuradas en la
gestión del talento en las Pymes, puede ser vista como una ventaja (Krishnan y
Scullion, 2016). Les permite, por ejemplo, reducir costos y, por otro lado,
adaptarse al mercado laboral, en el que no poseen cierta institucionalidad o
condiciones ventajosas para atraer los talentos que necesitan. Esta
informalidad puede ser vista como una ventaja competitiva potencial para las
Pymes (Valverde, Scullion y Ryan, 2013). La creatividad propia de las Pymes les
permite crear canales de contratación no tradicionales que las empresas
grandes no poseen (Krishnan y Scullion, 2016). Por ejemplo, el uso de las
referencias como el “boca a boca” y las referencias con base en la confianza
les brindan mayor flexibilidad en determinados momentos a las empresas
(Mayson y Barret, 2006). Aquí el rol del decisor (propietario/empresario) es
clave.
No obstante, puede representar también desventajas como, por ejemplo, en
el tema de la formación, que no es concebida como un aspecto estratégico en
las empresas pequeñas, en las cuales es poco probable que se brinde
formación o capacitación formal porque no se ven sus beneficios (Mayson y
Barret, 2006). La capacitación sería más bien informal y orientada al puesto de
trabajo, para asegurar el desempeño o productividad.
Otro aspecto que resulta también asociado a la informalidad en la gestión de
las Pymes es la referida al desempeño. Hay poca investigación al respecto y se
hace referencia a que las prácticas de evaluación del desempeño en las
pequeñas empresas son utilizadas, por lo general, como seguimiento y control
intensivo más que para el desarrollo de los empleados (Gilbert y Jones, 2000
citado en Mayson y Barret, 2006). Estas estarían a cargo, principalmente, del
propietario o responsable del negocio.

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 NOTAS ACADÉMICAS

La informalidad de estas prácticas puede ser conveniente en términos de

costos y agilidad, pero no necesariamente son beneficiosas a largo plazo,
porque, en primer lugar, no reconocen el valor de los empleados y, como
señalan Mayson y Barret, son evidencia de la carencia de un enfoque
estratégico sobre cómo los colaboradores, sus habilidades y
comportamientos, contribuyen a los objetivos y propósito de la empresa.
Es necesario tener en cuenta, asimismo, que la característica de la
informalidad será el resultado de las condiciones del contexto diverso en el
cual se desenvuelven las Pymes, por las limitaciones de recursos que
enfrentan, entre ellas, la escasez de personal calificado y sus propias
capacidades de atraer y retener a aquellas personas que podrían darles una
ventaja diferencial.
No es difícil suponer que los retos que deben enfrentar las pequeñas y
medianas empresas, desde su creación y durante su crecimiento y
consolidación, determinan que aspectos como la gestión de las ventas o del
flujo de caja sean más relevantes que la gestión de las personas. En ese
sentido, las prácticas que desarrollan los gerentes-propietarios o las personas
que se van haciendo cargo de estas funciones tienen características de
informalidad (Mayson y Barret, 2006) y adaptación a las necesidades que
enfrenta la Pyme en determinado momento de su ciclo de vida.
Lo que se plantea, inclusive, es si en el caso de las pequeñas empresas el
concepto de gestión de recursos humanos, como se entiende en las grandes
empresas, es aplicable (Marlow, 2006), o si se debería teorizar en particular
para este tipo de empresas. En la revisión de la literatura realizada por Marlow,
se indica que es posible que este concepto tenga, más bien, una naturaleza
“normativa”, es decir, la forma ortodoxa en la cual se gestionan las grandes
empresas (Taylor, 2005, citado en Marlow, 2006). Por ejemplo, considerar no
solo el tamaño, sino también la proximidad social y la informalidad en el caso
de las pequeñas empresas, permitiría entender cómo nacen las prácticas y
políticas y, sobre todo, cómo éstas son aplicadas. Entender el contexto de las
relaciones laborales en las pequeñas empresas y cómo evoluciona con la
empresa se hace importante para conceptualizar, analizar y calificar la gestión
de personas en estas.
Sin embargo, es preciso tener en cuenta el enfoque que Mayson destaca para
aportar en el entendimiento de la gestión de recursos humanos en las Pymes a

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 NOTAS ACADÉMICAS

partir de la concepción de estos como recursos valiosos y específicos, que

podrían ser la “fuente de ventaja competitiva”, a pesar de que las prácticas de
gestión no estén integradas y no tengan la formalidad con la cual se entiende
la gestión de las grandes empresas.
En el Perú, es importante, además, tener en cuenta dos aspectos relevantes en
el entendimiento de la dinámica de gestión de personas en las pequeñas
empresas. El primero es el hecho de que estas son producto de la actividad
emprendedora de los trabajadores independientes, que constituyen también
unidades organizacionales en la medida en que van ampliando el número de
colaboradores, y el segundo es la naturaleza familiar de estas empresas (1 de
cada 4 son empresas familiares (Arellano, 2020).

10. Conclusiones
El objetivo del presente documento fue revisar la aplicabilidad de algunos
aspectos conceptuales relacionados a la gestión del talento en las pequeñas y
medianas empresas, sobre la base de la revisión de la literatura académica de
las últimas décadas en los países desarrollados. Aspectos como la definición o
concepción exclusiva del talento, el rol de la gestión humana al interior de la
empresa, la relevancia de esta según la etapa en la vida de la empresa, o la
informalidad de algunas de sus prácticas, configuran diferencias a tener en
cuenta para entender las particularidades de la gestión en estas
organizaciones. El entorno y las limitaciones que enfrentan para su
crecimiento, hacen, sin embargo, importante considerar el capital humano
como un factor clave que podría contribuir a su desarrollo, en la medida en que
pueda ser reconocido como talento o como fuente de ventaja competitiva.
Las diferencias en las características de lo que sería una Pyme en los países
desarrollados limita la posibilidad de aplicar estos conceptos a las empresas de
nuestra región y en especial al Perú, sobre todo en el caso de la micro y
pequeña empresa, en las que, por el tamaño, los procesos de gestión son
inexistentes o son básicos y están orientados a dotar a la empresa de los
recursos humanos necesarios, a recompensarlos y a cumplir las normativas
legales. En estas organizaciones, el empresario o propietario es, muchas
veces, quien desempeña el rol de gestor de los recursos humanos. En
consecuencia, la posibilidad de evolucionar hacia una concepción de la
persona como talento, para desarrollar y aprovechar sus capacidades,

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 NOTAS ACADÉMICAS

dependerá de la valoración que este tenga respecto del elemento humano

para su organización. Por tanto, no aplicaría en aquellas empresas que ni
siquiera consideran, en su relación contractual, el respeto a las normativas
laborales.
No obstante, resulta importante considerar que, en nuestra economía, existe
un altísimo porcentaje de empresas pequeñas y medianas que se desarrollan
en los sectores comercio y servicios, en los que el aporte del trabajador por sus
competencias, involucramiento o compromiso, podría marcar la diferencia o
representar una ventaja frente a la competencia.
Una línea interesante de estudio es el de la medición de las prácticas de gestión
en empresas pequeñas y medianas, para determinar el nivel de desarrollo o
integración de los recursos humanos en paralelo a la evolución o desarrollo de
la empresa, y si estas pueden llegar a ser consolidadas en un área o en
personas distintas del dueño y convertirse, en alguna medida, en un soporte
para la dirección de su estrategia.
En nuestras economías, las pequeñas y medianas empresas son el reflejo de la
actividad emprendedora, tanto de individuos como de familias, que han ido
creciendo y, cada vez en mayor número de casos, formalizando su actividad
empresarial.
Otro frente importante a revisar es el de las empresas familiares en el
segmento de las pequeñas y medianas empresas, para estudiar cómo la cultura
familiar influye en la gestión de los recursos humanos no solo en las prácticas,
sino, sobre todo, en la división de las funciones que, por lo general, asume al
inicio el fundador del negocio.

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Anexo 1
Beneficios del trabajador en el Régimen laboral MYPE
Pequeña
Beneficios del trabajador Microempresa
empresa

Remuneración Mínima Vital (RMV) SÍ SÍ

Asignación familiar NO NO

Compensación por Tiempo de Servicios NO SÍ (1)

Gratificaciones (Julio/Diciembre) NO SÍ (2)

Vacaciones SÍ (3) SÍ (3)

Descanso semanal obligatorio SÍ SÍ

Feriados no laborales SÍ SÍ

Jornada de Trabajo 48 horas semanales 48 horas semanales

Trabajo en sobretiempo SÍ SÍ

Jornada nocturna Sí es habitual 35% RMV

Utilidades NO SÍ

Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR) NO SÍ

Seguro Social de Salud SÍ (4) SÍ

Sistema Pensionario SÍ (5) SÍ (5)

Seguro de Vida NO NO

Indemnización por despido SÍ SÍ

(1) 15 remuneraciones diarias por año

(2) 50 % de la remuneración en cada ocasión
(3) 15 días al año
(4) En el caso de la Microempresa, puede ser Essalud o SIS (Sistema Integral de Salud)
(5) Sistema de Pensiones Público (ONP) o Privado (Administradora de Fondos
de Pensiones -AFP)
Fuente: Quiquia (20 de abril de 2020)

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