Evaluación de La Implementación de Pmbok - Ilo

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE
LOS LINEAMIENTOS DEL PMBOK EN ALCANCE
Y COSTOS EN PROYECTOS DE IRRIGACIÓN.
CASO: PROYECTO LÍNEA DE CONDUCCIÓN LOMAS DE

ILO
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO CIVIL
PRESENTADO POR
JACQUELINE GISELLE MUÑOZ ESPINOZA
LIMA- PERÚ
2015
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a la gran mujer que es mi madre, Julia Espinoza
Nuñez, por su fuerza y perseverancia, ella siempre me guía y me
ayudan a seguir mis sueños y metas por el camino correcto.
Agradecimientos
En primer lugar quiero agradecer a Dios, porque en los momentos más difíciles, él
siempre estuvo ahí conmigo y gracias a él pude seguir mi camino y llegar hasta ahora.
A mis padres porque son mi más grande ejemplo y fuerza para seguir logrando mis
sueños.
A mi abuelo José Espinoza Rojas, por ser mi mejor ejemplo de trabajo y perseverancia,
también por inculcarme desde niña el gusto por la ingeniería.
A mi asesor de tesis el Dr. Ing. Arturo Velasquez por su apoyo, su tiempo, sus consejos
en el logro de esta investigación.
A la Directora de la Escuela de Ingeniería Civil, la Ing. Enriqueta Pereyra Salardi, por sus
consejos que tengo presentes y siempre me ayudan a tomar las mejores decisiones.
Al Ing. Julio Gomez y al Ing. Jean Carlo Duran, mis amigos del Proyecto “Lomas de Ilo”,
que me apoyaron desde que inicié con este trabajo, y que siempre están pendientes de mis
logros y comparto con ellos mis alegrías.
ÍNDICE
Agradecimientos ....................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................7
1. CAPÍTULO I.- ANTECEDENTES Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............8
1.1. Contexto actual de la Gestión de Proyectos ................................................................8
1.2. Antecedentes ...............................................................................................................9
1.3. Formulación del problema y justificación del estudio ..............................................11
1.3.1. Objetivos generales y específicos ......................................................................13
1.4. Limitaciones del estudio. ..........................................................................................13
2. CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO ..............................................................................14
2.1. Fundamentos y lineamientos del PMBOK ................................................................14
2.1.1. La Gerencia de Proyectos en base al PMI ..........................................................15
2.1.2. Áreas de Conocimiento en según el PMBOK ....................................................25
2.1.3. Lineamientos del Alcance ..................................................................................33
2.1.4. Lineamientos de Costos .....................................................................................34
2.1.5. Herramienta del Valor Ganado ..........................................................................36
2.2. HIPÓTESIS ...............................................................................................................36
3. CAPÍTULO III.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................37
4. CAPÍTULO IV.- APLICACIÓN DEL PMBOK AL CASO DE ESTUDIO ...................38
4.1. Caso de Estudio .........................................................................................................38
4.2. Generalidades ............................................................................................................40
4.3. Diseño del plan para la implementación de los lineamientos de alcance y costos
según el PMBOK .............................................................................................................47
4.4. Implementación de los lineamientos de alcance y costos en los proyectos de
irrigación. .........................................................................................................................49
4.4.1. Acta de constitución del proyecto (Project Charter) ..........................................51
4.4.2. Formulación del Alcance en el caso en estudio. ................................................56
4.4.3. Aplicación de los lineamientos de los costos al caso. ........................................71
4.4.4. Aplicación de la teoría del Valor Ganado al proyecto .......................................78
4.4.5 Control de avances, análisis de desviaciones y medidas correctivas ..................86
CONCLUSIONES ...............................................................................................................88
RECOMENDACIONES ......................................................................................................89
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS ..................................................................................90
ANEXOS..............................................................................................................................91
Anexo 01.- Panel Fotográfico ..........................................................................................91
Anexo 02.- Informe grafico del estado del Proyecto Lomas de Ilo .................................95
Anexo 03.- Curva “S” del Plan Compromiso ..................................................................96
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Grupo de procesos según el PMBOK ....................................................................32

Tabla 2. Gestión del Alcance ...............................................................................................34
Tabla 3. Gestión de costos ...................................................................................................35
Tabla 4. Metrados de trabajos a realizar ..............................................................................46
Tabla 5. Información del proyecto .......................................................................................47
Tabla 6. Acta de Constitución del Proyecto Lomas de Ilo ...................................................53
Tabla 7. Plan de Gestión del Alcance ..................................................................................57
Tabla 8. Acta de Reunión de Obra .......................................................................................62
Tabla 9. Presupuesto Inicial de Proyecto .............................................................................64
Tabla 10. Línea base en costos .............................................................................................65
Tabla 11. Estructura de desglose de trabajo (EDT), ............................................................68
Tabla 12. Diccionario de la EDT .........................................................................................70
Tabla 13. Reporte de producción mensual de excavación de caja de tubería ......................73
Tabla 14. Cuadro de costos del día 31-May .........................................................................75
Tabla 15. Cuadro de Presupuesto oferta vs. Presupuesto compromiso ................................76
Tabla 16. Cuadro de presupuesto con los índices de costos y cronograma CPI, SPI ..........80
Tabla 17. Avance acumulado real en función al plan compromiso mes de Abril ‘14 .........83
Tabla 18. Resumen de costo acumulado (AC), valor ganado e indicadores CPI y SPI, mes
de Abril 2014................................................................................................................85
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.Piramide de dirección de proyectos ................................................................15

Ilustración 2. Modelo de Shaw en dirección de proyectos...................................................16
Ilustración 3. Organigrama básico de la dirección de proyectos..........................................18
Ilustración 4. Organigrama funcional de la dirección de proyectos .....................................19
Ilustración 5.Organigrama matricial ....................................................................................20
Ilustración 6. Triple restricción ............................................................................................22
Ilustración 7. Ciclo de vida de los proyectos .......................................................................23
Ilustración 8. Ciclo de vida de un proyecto..........................................................................24
Ilustración 9. Áreas de conocimiento según el PMBOK .....................................................25
Ilustración 10. Corte de la sección de instalación de tubería ...............................................45
Ilustración 11. Integrando las fases del proyecto .................................................................50
Ilustración 12. Resumen de los indicadores usados por el PMBOK ....................................81
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico 1. Curvas Prod. Planeada vs. Prod. Real .................................................................74

Grafico 2. Curva “S” Presup. Compromiso vs. Presup. Oferta............................................77
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen 1. Ubicación Política ...............................................................................................39

Imagen 2. Ubicación del proyecto .......................................................................................40
Imagen 3. Vista del centro de acopio de la tuberías GRP ....................................................42
Imagen 4. Excavación de zanja para colocación de tubería .................................................86
Imagen 5. Producción planeada y real del 09 de Mayo .......................................................86
INTRODUCCIÓN
Actualmente en el mundo se vienen usando nuevas técnicas en control de proyectos de gran,

mediana y pequeña envergadura, estas nuevas técnica como la que el PMI propone, permiten
tener un mayor control y conocimiento de las medidas o decisiones a tomar, para así poder,
tener un mejor desempeño y que el cliente como el ejecutor del proyecto logren sus
expectativas iniciales.
La presente tesis desarrolla dos procesos del PMBOK, en la etapa inicial y la etapa de
ejecución, que son los lineamientos del Alcance y Costos los cuales han sido utilizados en
el proyecto “Línea de Conducción Lomas de Ilo”, en el cual se describirá la importancia y
la manera de emplear estos lineamientos en proyectos de Irrigación
1. CAPÍTULO I.- ANTECEDENTES Y
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.1. Contexto actual de la Gestión de Proyectos

En el país actualmente se está dando una demanda de nuevas técnicas de control de proyectos
y profesionales en la Gestión de Proyectos, que implementen soluciones cada vez más
creativas y ajustadas a los casos puntuales de cada proyecto; ya no es suficiente la
experiencia que pueden tener los profesionales en el tema sino también un adecuado
desempeño en la gestión en todas las fases del proyecto, que el director de proyecto sepa de
la situación actual y real día a día del proyecto para que así pueda tener un buen control y
un tomar buenas decisiones en la dirección del mismo.
Para el éxito económico de un proyecto, es más importante reducir costos, plazos y aumentar
la calidad y satisfacción de los clientes, lo que demuestra la competitividad del equipo que
realiza el proyecto, en tiempos pasados se confiaban tan solo en las empresas y experiencia,
ahora miran a su alrededor para aprender “buenas prácticas” y buscan profesionales
acreditados que las pueda implementar y seguir.
En los proyectos los cambios y decisiones que se tomen deben ser consultados con el equipo
de profesionales de todas las áreas involucradas y difundidas en la organización del proyecto,
con el fin de mantener bajo control los proyectos y poder alcanzar el éxito.
Muchas veces los proyectos se ganan con propuestas económicas y programaciones de

tiempo basadas en proyectos ya ejecutados con condiciones similares, o tan solo
estimaciones lo que podría generar desorden y pérdidas económicas, en estos casos no se
tiene una visión real del alcance del proyecto, que se debería tener por lo menos planificado
en la etapa inicial, tampoco se toman en cuenta las lecciones aprendidas, que son entregables
de proyectos anteriores, que la empresa ha ejecutado, todas estas malas prácticas llevan al
fracaso de algún proyecto de cualquier tipo o envergadura.
Para tener un mejor control de las actividades y una información real del avance diario de la
obra, los profesionales de diferentes especialidades deben ser los encargados del control
permanente del proyecto, siguiendo las buenas practicas según el PMBOK, para el
desarrollo del diseño con entregables tan importantes como los que, según el PMBOK los
lineamientos del alcance y los lineamientos de costos, tiempo, contienen.
La siguiente tesis evaluara el efecto de los lineamientos del PMBOK en alcance y costos
para controlar un proyecto de irrigación, en este tipo de obras suele ocurrir que los cambios
en el proceso constructivo son muy frecuentes, es decir el alcance del proyecto se modifica
durante la ejecución del mismo, si no se conoce bien o no se usa una gestión de proyectos
adecuados, el proyecto puede perder su horizonte inicial, y perder el rumbo de lo que el
cliente solcito inicialmente, lo mismo ocurre con los costos ya que al cambiar el alcance los
costos también cambian para este tipo de casos es recomendable usar nuevas técnicas de
control y seguimiento, para saber el estado real del proyecto y así poder tomar mejores
decisiones, por estas razones la siguiente tesis propone usar lineamientos en base al Project
Management Institute (PMI) en alcance y costos, estas herramientas que se vienen utilizando
en el mundo y cada vez más en nuestro país nos darán una información más ajustada a la
realidad de la situación económica y de avance de nuestro proyecto
1.2. Antecedentes
Altez Villanueva L. (2009) presentaron una investigación que tuvo como objetivo principal
definir y establecer la Gestión de Riesgos como un sistema estratégico de técnicas y
herramientas útiles para la aplicación de un proceso ordenado y sistemático para la Gestión
de Proyectos, y finalmente asegurar los criterios de valor antes mencionados, tanto del
cliente como de la misma organización que la aplica.
La investigación comenzó por la identificación de riesgos e incertidumbres como un

subproceso constante en todas las etapas del ciclo de vida de un proyecto, seguida por el
análisis de riesgos, que puede ser cualitativa o cuantitativa. Entre los métodos de análisis
cuantitativo, destaca la simulación de Monte Carlo herramienta de gestión de riesgos en la
estimación de costos. Posteriormente, una vez definidas la probabilidad, el impacto y la
vulnerabilidad en la etapa de análisis, se procede a planificar la respuesta a los riesgos.
Finalmente los autores concluyen que la propuesta planteada en la investigación que consiste
en que el registro de riesgos se alimente en una base de datos para ser reutilizada es aplicable,
y al mismo tiempo brinda soporte para la gestión de riesgos en el análisis, seguimiento y
monitoreo basado en un sistema colaborativo y actualizado.
Betancourt López A. (2007) presentó una tesis que tuvo como objetivo central implementar
una metodología en base al Project Management Institute (PMI) para que los Proyectos en
particular los de construcción, satisfagan los requerimientos solicitados del cliente. Y plantea
una metodología de Gerencia de Proyectos para estar en condiciones de cumplir con el
control del proyecto desde su inicio hasta el cierre, no lograremos satisfacerlo dentro de
parámetros de costo, calidad y tiempo.
Finalmente concluyeron que La metodología de PMI es ampliamente aplicable a obras

privadas, limitándose un poco su uso en la obra pública, debido a las restricciones que la ley
establece.
Díaz Cuadrado A. (2008) presentó una investigación que tuvo como objetivo principal
mostrar como en el desempeño de las empresas al aplicar la Gestión de Proyectos, que se
componga de todos los elementos metodológicos que permitan ejecutar los proyectos de una
manera organizada y enlazada. A continuación describe que es la Dirección de Proyectos,
los Procesos y las Áreas de Conocimiento que incurren en esta, basados principalmente en
la metodología que propone el PMBOK.
Planteando un método de inserción de la Gestión de Proyectos teniendo en cuenta los

históricos de la empresa en cuanto a la gestión de proyectos y la respuesta del personal frente
a estos procesos.
Finalmente se implementó el Plan del Proyecto REMAR base al PMBOK. En donde es

posible comprender la importancia de la gestión de proyectos como un método que permite
desarrollar proyectos de una manera sistémica y organizada.
Espejo Fernández y Véliz Flores (2013) presentaron una investigación que tuvo como
objetivo principal mejorar la gestión de proyectos de construcción, de manera que los
servicios brindados por las empresas consultoras, se adecuen a los requerimientos del cliente
y las necesidades específicas del proyecto.
Para el desarrollo de esta investigación se presentó un diseño experimental, aplicándose las

nueve áreas del conocimiento según el PMBOK en un proyecto de Compañía Minera Ares
SAC. Los autores concluyen que el PMBOK Construction Extension to The PMBOK Guide
Third Edition sistema de línea base propuesto en este trabajo es adaptable a cualquier
proyecto, demostrándose esta premisa al aplicarse el sistema en una obra real, y que sin
perjuicio de lo anterior, no es imprescindible la aplicación de las 13 áreas del conocimiento
del PMBOK (incluido las 04 áreas adicionales de la Extensión para la Construcción), para
realizar una buena gerencia de los proyectos.
En este trabajo se plantea además que la revisión oportuna de la documentación histórica y

lecciones aprendidas de proyectos anteriores (activos de los procesos de la organización),
favorecen el cumplimiento de los objetivos de proyectos de similares características técnicas,
como es el caso de los proyectos de construcción de infraestructura minera (presa de relaves,
depósitos de material excedente, carreteras, construcción de plataformas para instalaciones,
movimiento de tierras masivos, construcción y/o ampliación de plantas metalúrgicas, entre
otros).
1.3. Formulación del problema y justificación del estudio

Como se mencionó en el punto anterior para tener un proyecto económicamente exitoso es
más importante reducir costos, plazos y aumentar la calidad y satisfacción de los clientes
para ser más competitivos; en tiempos pasados se confiaban tan solo en las empresas y
experiencia, ahora miran a su alrededor para aprender “buenas prácticas” y buscan
profesionales acreditados que las pueda implementar y seguir el avance del proyecto.
Así mismo, en muchos proyectos las empresa que provee los servicios de Gerencia de
Proyectos o empresas que trabajen que ejecuten obras a nivel EPC (Engineering,
Procurement and Construction), los conocidos proyectos llave en mano donde el propietario
contrata todos los servicios de una contratista, constructora, en este escenario, es apoyado
por sus propios ingenieros, todas las compras son realizadas por el contratista asimismo la
ejecución del proyecto, en muchas ocasiones las contratistas cuentan con sistemas de gestión
de proyectos que no tienen una metodología acorde a las últimas tendencias del mundo
globalizado y que, normalmente, son basados en el sistema tradicional o en la experiencia,
tratando de manejar un proyecto con los conceptos tradicionales de administración.
Todo esto, sumado al pobre conocimiento y manejo de herramientas de gestión por parte de
los profesionales encargados de la gerencia del proyecto, originan problemas en las fases de
planeamiento, seguimiento y control, ejecución y cierre del proyecto de construcción;
problemas entre los que tenemos.
- Problemas financieros
- Accidentes laborales
- Incidentes medioambientales
- Reclamos infundados (posibles adicionales)
- Incumplimiento de hitos del proyecto
- Problemas de calidad
- Clima laboral negativo
- Sobre costo de construcción
- Otros.
Han pasado varias décadas desde la creación del Project Management Institute en 1969 y
desde la publicación de la primera edición de la Guía del PMBOK® en 1987. Se ha avanzado
mucho en poner orden en esta disciplina la gestión de los proyectos y en formar y difundir
sus buenas prácticas.De aquí la necesidad del uso de herramientas de buenas prácticas para
la gestión de proyectos.
Esta tesis se basara en la evaluación del efecto que se logra por la implementación de los
lineamientos del PMBOK en proyectos de irrigación, particularmente en el caso Proyecto
Lomas de Ilo.
1.3.1. Objetivos generales y específicos
La presente investigación tiene como objetivo principal contribuir a la mejora en la gestión
de alcance y costos en proyectos de irrigación, de manera que los servicios brindados por las
empresas contratistas, se adecuen a los requerimientos del cliente y las necesidades
específicas del proyecto, para esto nos enfocaremos en evaluar el efecto en alcance y costos
logrados por la implementación de los lineamientos basado en el PMBOK, en proyectos de
infraestructura de riego tomando como caso de estudio en el Proyecto Línea de Conducción
Lomas de Ilo.
Se evaluaron las principales herramientas y técnicas, las entradas y salidas de las áreas de
conocimiento relacionadas a la gestión del alcance y la gestión de costos del PMI.
1.4. Limitaciones del estudio.

De acuerdo a la clasificación propuesta por Hernández Sampieri, Fernández Collado,
Baptista Lucio. (2010), esta investigación es de tipo descriptiva-explicativa.
En la presente investigación sólo se evaluará el efecto logrado en alcance y costos. Además

de esta restricción, la investigación será enfocada puntualmente en la evaluación de la
aplicación solamente de los lineamientos de alcance y costos.
2. CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
2.1. Fundamentos y lineamientos del PMBOK

La guía del PMBOK®, desarrollada por el Project Management Institute (PMI®) “es la
norma para dirigir la mayoría de proyectos, la mayor parte del tiempo, en diversos tipos de
industria. Esta norma describe los procesos, herramientas y técnicas utilizados para dirigir
un proyecto con miras a un resultado exitoso” (PMBOK, 2009). Esta se ha convertido en un
estándar para la dirección de proyectos y, a diferencia de otras guías, para el cuerpo de
conocimiento, esta guía tiene dos enfoques (PMBOK, 2009).
Han pasado varias décadas desde la creación del Project Management Institute en 1969 y
desde la publicación de la primera edición de la Guía del PMBOK® en 1987. Se ha avanzado
mucho en poner orden en esta disciplina y en formar y difundir sus buenas prácticas, PMP®,
se convierta en un entretenido recorrido por procesos, técnicas, gestión de riesgos, costes,
etc., que hacen que descubramos una profesión cada vez menos accidental y más vocacional.
Para lograr proyectos éxitos el PMI tiene definidos los siguientes puntos como requisito
indispensables:
- Tener un cliente satisfecho
- Culminar el alcance acordado entre las partes
- Cumplir con los plazos, presupuestos y calidad
- Trabajar con recursos humanos comprometidos con el proyecto
- No cometer errores de interpretación por mala comunicación
- Prevenir en lugar de reparar, con una buena gestión de riesgos
- No desgastarnos con procesos de adquisiciones y contrataciones que nos traban el

proyecto.
2.1.1. La Gerencia de Proyectos en base al PMI
En base al PMBOK empezaremos definiendo que es un proyecto; un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un servicio o resultado único. Un trabajo operativo
se trata de efectuar permanentemente actividades que generan un mismo producto o proveen
un servicio repetitivo.
Contexto de la dirección de proyectos los proyectos están incluidos dentro de un contexto

más amplio. En la Ilustración1. Pirámide de dirección de proyectos, se resume el nivel de
jerarquía donde se encuentran enmarcados los proyectos.
Contexto de la Dirección de Proyectos
Ilustración 1.Piramide de dirección de proyectos
Fuente: Libro Pablo Lledo
En primer lugar, todo proyecto debería estar alineado dentro del plan estratégico de la
compañía. El segundo rango de jerarquía podría ser un portafolio que puede incluir distintos
programas y/o proyectos.
Un programa es un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan en conjunto. Por

ejemplo, un Programa de “Ciudad Productiva” podría estar formado por tres proyectos
complementarios: “Infraestructura”, “Capacitación” y “Financiamiento”.
Todo proyecto debería estar enmarcado dentro del plan estratégico de la compañía.
Investigación en la Gestión de Proyectos
En Ilustración 2. Modelo de Shaw en dirección de proyectos, se muestra a manera de

procedimiento, los procesos de investigación en gestión de proyectos, adaptado del modelo
de Shaw (2002).
Ilustración 2. Modelo de Shaw en dirección de proyectos
Dado que la gestión de proyectos es pertinente a cualquier ingeniería, se tendría la

posibilidad de abordar objetos de estudio de la gestión de proyectos, teniendo como fuente
las áreas de conocimiento del PMBOK®, en las cuales se puedan plantear modelos, métodos,
procedimientos y herramientas para alguno de los procesos dentro de las áreas de
conocimiento de la gestión de proyectos.
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
La oficina de gestión de proyectos o PMO (Project Management Office) es una entidad de

la organización que facilita la dirección centralizada y coordinada de proyectos.
Entre los principales roles de la PMO se encuentran:

1. Proveer metodologías de dirección de proyectos
2. Dar soporte para gestionar proyectos (ej. capacitación)
3. Asignar directores de proyectos y ser responsable del éxito o fracaso de los proyectos.
Algunas de las funciones que suele realizar la PMO son:
1. Gestionar las interdependencias entre proyectos

2. Proveer lecciones aprendidas a nuevos proyectos
3. Colaborar en la asignación de recursos compartidos
4. Involucrarse en los procesos de iniciación del proyecto
Registro de los Interesados (Stakeholders)
Los interesados del proyecto, denominados en inglés stakeholders, son todas aquellas
personas u organizaciones cuyos intereses puedan ser afectados como resultado de la
ejecución o finalización del Proyecto.
Estructura de la organización:
En las empresas existen tres tipos de estructuras organizacionales:
1. Orientada a proyectos
2. Funcional
3. Matricial
En las organizaciones orientadas a proyectos los miembros del equipo suelen estar
trabajando en el mismo lugar físico con directores de proyecto con gran independencia y
autoridad. Este tipo de estructuras se observa en empresas que obtienen sus ingresos
principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes empresas de consultoría suelen adoptar
este tipo de estructura como se puede ver en la Ilustración 3.Organigrama básico de la
dirección de proyectos.
Organización orientada a proyectos
Ilustración 3. Organigrama básico de la dirección de proyectos
Por otro lado, la estructura organizacional más tradicional es la funcional como se muestra
en la Ilustración 4. Organigrama funcional de la dirección de proyectos. En este tipo de
estructuras jerárquicas cada empleado tiene un superior y las personas se agrupan por
especialidades: ingeniería, marketing, producción, etc.
Organización Funcional
Ilustración 4. Organigrama funcional de la dirección de proyectos
No se justifica que todas las empresas tengan estructuras orientadas a proyectos, como
tampoco es óptimo para la dirección de proyectos seguir trabajando con estructuras
funcionales rígidas. La estructura organizacional que se recomienda desde el punto de vista
de la dirección de proyectos es la matricial.
En una organización matricial se mantiene la estructura funcional pero se crea una estructura
orientada a proyectos que utiliza recursos del resto de la organización en la Ilustración 5.
Organigrama matricial se puede observar. Por ejemplo, para el proyecto de lanzar un nuevo
producto al mercado, la PMO puede nombrar a un director de proyecto que formará un
equipo de trabajo con personas de los distintos departamentos funcionales.
No es necesario que exista una PMO en la empresa para tener una estructura matricial. Puede
existir un DP que dependa directamente de la gerencia general o de alguna otra gerencia
funcional.
Organización Matricial
Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:
Ilustración 5.Organigrama matricial
1. Matricial Fuerte: si el DP tiene más poder que el gerente funcional

2. Matricial Débil: si el gerente funcional tiene más poder que el DP
3. Matricial Equilibrada: cuando el DP y el gerente funcional comparten el poder y las
decisiones.
Por definición, el DP tiene poder y autoridad. En una organización matricial débil, un DP

con poca autoridad, más que un DP, sería lo siguiente:
- Coordinador: poca autoridad para tomar decisiones
- Gestor o expedidor: sin autoridad para tomar decisiones
Objetivos del proyecto y las restricciones
Las principales características de los objetivos de un proyecto son los siguientes:
- Se establecen en la Iniciación (Alcance)
- Se perfeccionan durante la Planificación
- Son responsabilidad del Director del Proyecto
- Son claros, alcanzables y transferibles
Cuando se ejecuta un proyecto sin tener claras las variables de alcance tiempo y costos
(Ilustración 6.Triple restricción), puede pasar lo siguiente: tiene que ver con las restricciones
del proyecto.
A continuación un ejemplo:
Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas a cubrir con el proyecto, bajo una calidad
predeterminada y en cierto plazo, la variable de ajuste será la cantidad de recursos necesarios
para hacer el proyecto, incluyendo no sólo los recursos monetarios, sino también los recursos
materiales y humanos.
Ilustración 6. Triple restricción
Si las restricciones están dadas en cuanto a tiempo, recursos disponibles y estándares de

calidad, el director del proyecto sólo podrá negociar con los interesados la magnitud del
alcance para poder cumplir con los objetivos en tiempo, forma y dentro del presupuesto. Por
ejemplo, un proyecto de construcción de un edificio cuyo alcance inicial era de 20 pisos,
podrá verse reducido a sólo 10 pisos para poder cumplir con las otras restricciones.
Si a un miembro del equipo le fijan las horas de trabajo, el alcance de las tareas y la fecha
de entrega, la variable de ajuste automática de esta persona será la calidad del trabajo.
Por último, si el alcance, calidad y recursos disponibles están predeterminados para un

proyecto, el factor tiempo será la variable de ajuste.
Si el Cliente insiste con el alcance original de 600 millones de toneladas año, finalizar en 5
años con un presupuesto de $3.000 millones, no cabe duda que ese proyecto fracasará con
consecuencias como las siguientes:
- No se cumplirá con todo el alcance original
- Se agregarán costos que no estaban en el contrato
- El proyecto será entregado más tarde de lo pactado
- El proyecto no cumplirá con los parámetros mínimos de calidad
- El cliente no quedará conforme
- Etc.
Como comentario podríamos decir en la empresa x trabajamos bien rápido y barato, pero
usted puede elegir solo dos de estas.
Un proyecto cuenta con varias fases (Ilustración 7. Ciclo de vida de los proyectos), cada fase
puede ser considerada como un “Proyecto”. Todo proyecto requiere de procesos.
Como podemos ver en la siguiente imagen el ciclo de vida de un proyecto, las diferentes
fases con las que cuenta un proyecto.
Ilustración 7. Ciclo de vida de los proyectos
Fuente: Libro Ritha Mulcahy ´s
Cada fase del proyecto por lo general termina con un entregable que habilita o no a continuar
con la siguiente fase. Por ejemplo, si no está aprobado el estudio de factibilidad por el
patrocinador, no puede comenzar con la fase de planificación.
En la Ilustración 8. Ciclo de vida de un proyecto, a continuación se presenta el ciclo de vida
de un proyecto estándar indicando el uso de recursos y costos en cada una de sus fases.
Ilustración 8. Ciclo de vida de un proyecto
Fuente: Libro Ritha Mulcahy ´s
Por lo general en la fase inicial del proyecto se utilizan pocos recursos, lo que implica bajos
costos, en las etapas intermedias se consume la mayor parte del presupuesto y en la fase final
el costo es relativamente bajo.
¿En qué fase del proyecto hay mayor nivel de incertidumbre? Obviamente al inicio. La
certeza de alcanzar un proyecto exitoso aumenta a medida que avanza el proyecto.
¿En qué fase del proyecto los interesados tienen mayor influencia? Al inicio es cuando más
pueden influir con cambios.
Por ejemplo
Es más fácil derribar una pared del segundo piso en el plano, que derribarla cuando el edificio
ha avanzado hasta el quinto piso.
2.1.2. Áreas de Conocimiento en según el PMBOK
A continuación como se puede ver en la Ilustración 9. Áreas de conocimiento según el
PMBOK, se enumeraremos y describe las nueve áreas de conocimiento según el PMBOK
5ta Edición
Ilustración 9. Áreas de conocimiento según el PMBOK
Fuente: PMBOK
Cada una de estas áreas (PMI, 2009) se constituye también en fuente de objetos de estudio
para proyectos de investigación en ingeniería, pues se pueden definir y validar métodos,
técnicas, procedimientos propios de la gestión de proyectos de ingeniería.
Como norma para la dirección de proyectos es necesario aplicarla por grupos de procesos,
de tal manera que toda actividad del proyecto pueda ser clasificada en dos grandes
categorías, actividades de gestión y actividades técnicas propias para la generación del
producto único motivo del proyecto. A su vez, las actividades de gestión se organizan dentro
de procesos propuestos por la guía del PMBOK® en cinco grupos de procesos: inicio,
planificación, ejecución, seguimiento control y cierre como se puede ver en la Tabla 1.
Grupo de procesos según el PMBOK.
1.- Gestión de la Integración del Proyecto, en esta etapa del proyecto describe los procesos
y actividades que forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que
se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de
Dirección de Proyectos. Se compone de seis (6) procesos de dirección de proyectos:
1.1.- Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso que consiste en

desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar
los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.
1.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso que consiste en
documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios
1.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso que consiste en ejecutar el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del
mismo.
1.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: es el proceso que consiste en monitorear,
revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el
plan para la dirección del proyecto.
1.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: es el proceso que consiste en revisar todas las
solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos
de los procesos de la organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la
dirección del proyecto.
1.6 Cerrar el Proyecto o Fase: es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en
todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos para completar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.
2.- Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de
que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar
el proyecto satisfactoriamente. Se compone de cinco (5) procesos de dirección de proyectos:
2.1 Recopilar Requisitos: es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades
de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
2.2 Definir el Alcance: es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada
del proyecto y del producto.
2.3 Crear la EDT; es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
2.4 Verificar el Alcance: es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los

entregables del proyecto que se han completado.
2.5 Controlar el Alcance: es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del
proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.
3.- Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la puntualidad en la
conclusión del proyecto. Se compone de seis (6) procesos de dirección de proyectos:
3.1 Definir las Actividades: es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas
a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
3.2 Secuenciar las Actividades: es el proceso que consiste en identificar y documentar las
interrelaciones entre las actividades del proyecto.
3.3 Estimar los Recursos de las Actividades: es el proceso que consiste en estimar el tipo y
las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
actividad.
3.4 Estimar la Duración de las Actividades: es el proceso que consiste en establecer

aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad
con los recursos estimados.
3.5 Desarrollar el Cronograma: es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las

actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para
crear el cronograma del proyecto.
3.6 Controlar el Cronograma: es el proceso por el que se da seguimiento al estado del
proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del
cronograma.
4.- Gestión de los Costos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la
planificación, estimación, presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se
complete dentro del presupuesto aprobado. Se compone de tres (3) procesos de dirección de
proyectos:
4.1 Estimar los Costos: es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
4.2 Determinar el Presupuesto: es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de
actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo
autorizada.
4.3 Controlar los Costos: es el proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto
para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.
5.-Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de
que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone de
tres (3) procesos de dirección de proyectos:
5.1 Planificar la Calidad: es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o
normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto
demostrara el cumplimiento con los mismos.
5.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad: es el proceso que consiste en auditar los requisitos
de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen
las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
5.3 Realizar el Control de Calidad: es el proceso por el cual se monitorean y registran los
resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño
y recomendar cambios necesarios.
6.-Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan y
dirigen el equipo del proyecto. Se compone de cuatro (4) procesos de dirección de proyectos:
6.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: es el proceso por el cual se identifican y

documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas
y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.
6.2 Adquirir el Equipo del Proyecto: es el proceso por el cual se confirman los recursos
humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del
proyecto.
6.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto: es el proceso que consiste en mejorar las
competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo
para lograr un mejor desempeño del proyecto.
6.4 Dirigir el Equipo del Proyecto: es el proceso que consiste en monitorear el desempeño
de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar
cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
7.- Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos relacionados con
la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información del
proyecto en tiempo y forma. Se compone de cinco (5) procesos de dirección de proyectos:
7.1 Identificar a los Interesados: es el proceso que consiste en identificar a todas las personas
u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información relevante relativa a
sus intereses, participación e impacto en el éxito del mismo.
7.2 Planificar las Comunicaciones: es el proceso para determinar las necesidades de

información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones
con ellos.
7.3 Distribuir la Información: es el proceso de poner la información relevante a disposición

de los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.
7.4 Gestionar las Expectativas de los Interesados: es el proceso de comunicarse y trabajar en
conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas
conforme se presentan.
7.5 Informar el Desempeño: es el proceso de recopilación y distribución de la información

sobre el desempeño, incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las
proyecciones.
8.- Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con el
desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Se compone de seis (6) procesos de
dirección de proyectos:
8.1 Planificar la Gestión de Riesgos: es el proceso por el cual se define como realizar las
actividades de gestión de los riesgos para un proyecto.
8.2 Identificar los Riesgos: es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden
afectar el proyecto y se documentan sus características.
8.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: es el proceso que consiste en priorizar los
riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
8.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: es el proceso que consiste en analizar

numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del
proyecto.
8.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: es el proceso por el cual se desarrollan opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
8.6 Monitorear y Controlar los Riesgos: es el proceso por el cual se implementan planes de
respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos
residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso de gestión de
los riesgos a través del proyecto.
9.- Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar o
adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección. Se
compone de cuatro (4) procesos de dirección de proyectos:
9.1 Planificar las Adquisiciones: es el proceso de documentar las decisiones de compra para
el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores.
9.2 Efectuar las Adquisiciones: es el proceso de obtener respuestas de los vendedores,

seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
9.3 Administrar las Adquisiciones: es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,

monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea
necesario.
9.4 Cerrar las Adquisiciones: es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto.
El PMBOK 4ta Edición se resume como se muestra en la Tabla 1 Grupo de procesos según
el PMBOK.
Tabla 1. Grupo de procesos según el PMBOK
Grupo de Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos
Descripción Procesos de Procesos de Procesos de
Seguimiento de
Iniciación Planificación Ejecución
y Control Cierre
1.4
Monitorizar y
Controlar el
trabajo del
Proyecto
1.1Desarrollar 1.2 Desarrollar 1.3 Dirigir y 1.5 Realizar 1.6 Cerrar

1.Gestion de la el Acta de el Plan para la Gestionar la el Control Proyecto
integración del Constitución Dirección del ejecución del Integrado de o
Proyecto del Proyecto Proyecto Proyecto Cambios Fase
2.1 Recopilar
requisitos 2.4 Verificar
2.2 Definir el el Alcance
2.Gestion del Alcance 2.5 Controlar
Alcance del Proyecto 2.3 Crear EDT el Alcance
3.6 Controlar
3.1 Definir las el
actividades Cronograma
3.2 Secuenciar
las actividades
3.3 Estimar los
Recursos de las
Actividades
3.4 Estimar la
Duración de las
Actividades
3.Gestion del 3.5 Desarrollar

Tiempo del Proyecto el Cronograma
4.1 Estimar los

4.Gestion de los Costos
Costos del Proyecto 4.2 Determinar 4.3 Controlar
el Presupuesto los Costos
5.2 Realizar el 5.3 Realizar

5. Gestión de la
5.1 Planificar la Aseguramiento el Control de
Calidad del Proyecto
Calidad de Calidad Calidad
6.1 Desarrollar
el Plan de 6.2 Adquirir el
Recursos Equipo del
Humanos Proyecto
6.3 Desarrollar
el Equipo del
Proyecto
6. Gestión de los 6.4 Dirigir el
Recursos Humanos Equipo del
del Proyecto Proyecto
7.1 Identificar
a los 7.5 Informar
Interesados 7.2 Planificar las 7.3 Distribuir la el
(Stakeholders) Comunicaciones Información Desempeño
7.4 Gestionar
las
7. Gestión de las expectativas
Comunicaciones de los
del Proyecto interesados
8.1 Planificar la
Gestión de
8. Gestión de los Riesgos
Riesgos del 8.2 Identificar
Proyecto los Riesgos
8.3 Realizar el
Análisis
Cualitativo de
Riesgos
8.4 Realizar el
Análisis
Cuantitativo de
Riesgos
8.6
8.5 Planificar la Monitorizar y
Respuesta a los Controlar los
riesgos Riesgos
9. Gestión de las 9.3 9.4 Cerrar

Adquisiciones del 9.2 Efectuar Administrar las
proyecto 9.1 Planificar las las las Adquisici
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones ones
Fuente: PMBOK
2.1.3. Lineamientos del Alcance

El alcance del proyecto consiste en definir todos los procesos y el trabajo necesario para que
el proyecto sea provisto con todas las características y funciones requeridas.
Durante el proceso de desarrollar el plan para la dirección del proyecto se realiza la

planificación del alcance, para definir cómo se llevarán a cabo los procesos de la gestión del
alcance; el alcance es necesario que se haga en la etapa inicial ya que si no se efectúa al
inicio en el transcurso del proyecto será muy difícil de hacerse.
El plan de gestión del proyecto requiere iteraciones e interrelaciones con las distintas áreas
del conocimiento. Al momento de planificar el alcance, seguramente el plan del proyecto
tendrá poco nivel de detalle, pero debería incluir como mínimo lo siguiente:
- Fases o ciclo de vida del proyecto
- Qué procesos y herramientas se van a utilizar en el proyecto
- Cómo se realizará la gestión de la configuración
Procesos de gestión del alcance
Para alcanzar un proyecto exitoso necesitamos implementar procesos de gestión del alcance
para asegurarnos que todo el trabajo se lleve a cabo, y sólo ese trabajo se lleve a cabo.
Debemos dar al Cliente lo que nos pidió, ¡ni más ni menos!

Estos procesos nos ayudarán a evitar que se agreguen cambios que no pasaron por el control
integrado de cambios y de esta forma prevenir trabajos no solicitados.
Vamos a desarrollar los cinco procesos de la gestión del alcance (Tabla 2.Gestion del
Alcance), que se distribuyen entre los grupos de procesos de “planificación” y “control”
como se presenta en la tabla a continuación.
Tabla 2. Gestión del Alcance
Alcance  Recopilar Requisitos  Verificar Alcance

 Definir Alcance  Controlar Alcance
 Crear EDT
Fuente: Elaboración propia
1. Recopilar requisitos: documentar las necesidades de los interesados para convertirlas en

requisitos del proyecto.
2. Definir el alcance: desarrollar el enunciado del alcance detallado.
3. Crear la estructura de desglose del trabajo o EDT: descomponer el proyecto en partes
más pequeñas.
4. Verificar el alcance: conseguir la aceptación formal del alcance por parte del cliente o
patrocinador.
5. Controlar del alcance: gestionar los cambios en el alcance.
2.1.4. Lineamientos de Costos

El Objetivo de los lineamientos del Plan de Gestión del Costo será describir cómo se tendrán
los costos en el transcurso del proyecto en el presupuesto. Para esto, se incluye los procesos
requeridos (Tabla 3. Gestión de costos), desde la estimación de los costos de cada actividad,
determinación de la Línea base del costo. Finalmente se incluye un proceso de control del
costo del proyecto.
Tabla 3. Gestión de costos
Costos  Estimar Costos  Controlar Costos

 Determinar Presupuesto
Fuente: Elaboración Propia

Los tres procesos de la gestión de los costos son:
1. Estimar los costos: calcular los costos de cada recurso para completar las actividades del
proyecto.
2. Determinar el presupuesto: sumar los costos de todas las actividades del proyecto a través
del tiempo.
3. Controlar los costos: influir sobre las variaciones de costos y administrar los cambios del
presupuesto.
¿Qué necesito para empezar?
- Línea base del alcance: enunciado, EDT y diccionario de la EDT
- Planes: cronograma, recursos humanos y riesgos.
Si bien los planes de recursos humanos y riesgos, podrían no tenerse inicialmente, el proceso
de estimar los costos es iterativo y se perfeccionará a medida que completemos información
de las distintas áreas del proyecto.
¿Qué herramientas según la guía del PMBOK se pueden utilizar?
- Gestión del valor ganado: evaluar el estado de avance del proyecto en relación a su
línea base para analizar el avance de los costos y tiempos del proyecto (ver próxima
sección).
- Proyecciones: re-estimar en forma periódica cuál será el costo estimado a la

finalización del proyecto.
- Índice de desempeño del trabajo por completar: estimar cuánto debo ajustar los
desembolsos de costos para cumplir con el presupuesto aprobado.
- Revisiones del desempeño y análisis de variación: comprar el desempeño real del

proyecto con su línea base de costo y cronograma.
2.1.5. Herramienta del Valor Ganado
Gestión del valor ganado (EVM)
Una herramienta para evaluar el desempeño del proyecto durante su ejecución, utilizada
durante el grupo de procesos de monitoreo y control, es la gestión del valor ganado conocida
en inglés por sus siglas EVM (Earned Value Management).
Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión integrada del alcance, la agenda y los
costos. Para llevar a cabo la gestión del valor ganado es necesario calcular tres valores:
- Valor planificado (PV: Plan Value)
- Costo real (AC: Actual Cost)
- Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado
2.2. HIPÓTESIS
La aplicación de los lineamientos en alcance y costos según el PMBOK en proyectos de
irrigación permitirá tener un desarrollo satisfactorio del presupuesto programado para el
logro de los objetivos planificados.
Es necesario tener un control permanente en la ejecución del proyecto, para así evitar las
perdidas en alcance o costos, utilizando las herramientas de buenas prácticas según el
PMBOK.
Se tiene beneficios en el control de costos y del desempeño con el desarrollo de la teoría de

valor ganado, en proyectos de irrigación.
3. CAPÍTULO III.- METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN
De acuerdo a la clasificación propuesta por Hernández Sampieri., Fernández Collado.,

Baptista Lucio. (2010), esta investigación es de tipo descriptiva-explicativa.
Si bien el PMBOK GUIDE 5th EDITION como herramienta de gestión cubre las diez áreas
del conocimiento para la gestión de un Proyecto, en la presente investigación sólo se evaluará
el efecto logrado en dos de ellas, alcance y costos. Además de esta restricción, nos
enfocaremos puntualmente en la evaluación de la aplicación solamente de los lineamientos
de alcance y costos, más no en la aplicación completa de los procesos de gestión que para
ambas establece el PMBOK.
Considerando estas restricciones en la aplicación del PMBOK como herramienta de gestión

en la presente tesis, el diseño previsto para esta investigación es cuasi-experimental.
4. CAPÍTULO IV.- APLICACIÓN DEL PMBOK AL
CASO DE ESTUDIO
4.1. Caso de Estudio

El Proyecto Pasto Grande (PERPG) planteó la formulación de la II Etapa del Proyecto Pasto
Grande dentro del Esquema Inicial, (Estudio de Factibilidad de 1992), el que comprendía la
ampliación agrícola de las Lomas de Ilo (aproximadamente 4300 ha); mediante la
construcción de un canal de 61 Km; el Sistema de Bombeo y Derivación Chilota-Chincune
y la construcción de la presa Humalso (80 MMC). En la medida que las condiciones
económicas y financieras han variado desde que se realizaron los estudios de factibilidad,
estudiando alternativas más económicas para incrementar la oferta de agua, que permitirían
la incorporación de un mayor número de áreas nuevas. Para ello elaboró el Perfil del
Proyecto “AMPLIACION DE LA FRONTERA AGRICOLA LOMAS DE ILO-
MOQUEGUA. (Ver Imagen 1. Ubicación Política).
Imagen 1. Ubicación Política
Fuente: Expediente técnico PERPEG
Ubicación Política
Región : Moquegua
Provincias : Mariscal Nieto e Ilo
Distritos : Moquegua, El Algarrobal e Ilo
EL Proyecto Especial de Riego Pasto Grande “PERPG” permitirá el riego de 3,500 ha de las
Lomas de Ilo, donde se espera desarrollar 2,500 ha de olivo y 1,000 ha de vid, totalmente
con riego presurizado. Se ha decidido construir la línea principal entre las Pampas de Jaguay
y la cabecera de las Lomas de Ilo, como se puede observar en la Imagen 2 Ubicación del
proyecto, en dos líneas de tubería paralelas, de 0.90 m3/s y 0.60 m3/s de capacidad cada
línea.
Imagen 2. Ubicación del proyecto
Fuente: Consorcio Obrainsa Astaldi
4.2. Generalidades
El estudio del proyecto inicialmente planteo el desarrollo de un canal trapezoidal revestido
y sifones entre el Km 37+810.12 del canal San Antonio-Jaguay y el Km 98+456.40 en la
cabecera de las Lomas de Ilo, con un desarrollo de 60+646.28 km y propone conducir
caudales comprendidos entre 3 m3/s a 5 m3/s. Finalmente, el Estudio señala que el costo de
las obras ascendía a S/. 136´315,131.30 (Diciembre de 1999) y el plazo de ejecución de las
mismas seria 2,363 días (6.4 años).
Pero en la actualidad se ha formulado algunas de sus características y en el Estudio de

Factibilidad, se considera el uso de una sola línea de tubería, para un caudal de 1.50 m3/s;
esta solo cubre aproximadamente un 60 % de dicho caudal, razón por la el PERPG se
recomienda la instalación de la primera línea de 0.90 m3/s de capacidad, dejando para una
siguiente etapa la instalación de la segunda línea, una vez que se cuente con los recursos
hídricos totales del proyecto Chilota-Chincune.
La cota de la rasante del inicio de la conducción corresponde a la 1,486.31 m.s.n.m. y la

cota de la misma rasante al final del trazo es 675.40 m.s.n.m. Por tanto la diferencia de nivel
establecida entre ambos extremos resulta de 810.91 m. Teniendo en cuenta esta diferencia
de nivel entre el inicio y término de la tubería, se ha dividido el trazo total en diez (10) tramos
en que cada uno comienza con una cámara de carga y termina en una caja rompe presión
que a su vez funciona como cámara de carga del siguiente tramo, hasta el término del trazo
antes de la ubicación del reservorio de regulación; cuidando que cada uno de ellos mantenga
una diferencia de cota en sus extremos por debajo de los 100 m de altura, que permita el uso
de tubería de hasta 10 bares de presión (PN10). De esta manera se dispone de tuberías de
diámetros entre 0.70 m y 1.10 m, que serán almacenadas en un centro de acopio como
podemos observar en la Imagen 3. Vista del centro de acopio de la tuberías GRP, que por
razones de menor costo serán de Poliester Reforzado con Fibra de Vidrio (GRP).
Imagen 3. Vista del centro de acopio de la tuberías GRP
- En Hidráulica, se tiene una conducción de tubería desde Jaguay a Lomas de Ilo, con una
longitud de 60.639 km según lo siguiente:
Tubería Conducción GRP D=1.10 m con 2,765 m.
La construcción del presente proyecto de conducción comprenderá la ejecución de varias

obras, las mismas que se mencionan a continuación.
- Movimiento de tierras
- Montaje de Línea de conducción
-Obras de Arte (desarenador, dados de concreto, cámaras rompe presión)
- Instalación de válvulas
Ensayo de Control de Calidad y Prueba Hidrostática
Los tubos se deberán someter, en fábrica, a una prueba de presión Hidrostática que
selle los extremos. Estos deben ser llenados con agua eliminando todo el aire, y debe
aplicarse una presión interna de agua igual a dos veces la clase de presión del tubo. Esta
presión deberá mantenerse durante, 120 segundos como mínimo. La tubería no mostrará
señales de lagrimeo o pérdida. Deberán probarse los manguitos de refuerzo o uniones
adhesivas, con las mismas exigencias.
Descripción de la tubería
Esta partida comprende el suministro y colocación de tuberías de Resina de Poliester con

fibra de vidrio (GRP) fabricadas bajo el cumplimiento de las Normas AWWA, BS, DIN,
ASTM D, ISO, ANSI-AWWA que serán instaladas desde el punto de captación hasta el
reservorio de acuerdo a lo que indiquen los planos.
Materiales
Todas las tuberías GRP de unión hermética al agua, constituida por un acople independiente
tipo Anillo con doble aro de goma tipo EPDM o por acoples de precisión con empaques
elastoméricos, o cualquier otro sistema de acople deberán garantizar la hermeticidad de las
uniones cumpliendo con las normas AWWA, BS, DIN, ASTM D, ISO, IRAM, ANSI-
AWWA. Las tuberías de GRP se entregarán en tubos de acuerdo a la concepción del
proyecto, hasta 12 m de longitud, deberán ser homogéneas y estar libres de fisuras visibles
y perforaciones.
Descripción de la línea de conducción a construir
Alineamiento: En campo se encontrará el trazo topográfico debidamente estacado y con

ubicación de PI. Se inicia en la Progresiva 38+051 final del Canal Jaguay/Rinconada, donde
nace la conexión al nuevo desarenador a construir para la conducción de la Línea Jaguay-
Lomas de Ilo. Esta conducción está compuesta por dos líneas de tubería, una con capacidad
para 0.90 m3/s y otra paralela a ésta con capacidad para 0.60 m3/s, que entre ambas totalizan
los 1.50 m3/s requeridos para el riego de las 3,500 ha de las Lomas de Ilo. Sin embargo, por
razones de oportunidad de disponibilidad de agua y racionalización del gasto público, el
PERPG ha decidido instalar inicialmente la línea de 0.90 m3/s con las características
descritas en la presente Memoria, en 63+000 km de los 63+268.70 km propuestos.
Plataforma de conducción: Las líneas de tubería se construirán sobre una plataforma que
sigue el trazo efectuado y será conformado en el terreno, con un ancho promedio de 8.20 m
de amplitud (Se estima 4.20 m como espacio para la instalación de las dos líneas y otros 4.00
m para el camino de vigilancia), donde se ubicarán las dos líneas que irán totalmente
enterradas, en zanjas que se excavarán a un mínimo de 1.80 m de profundidad y taludes
0.25/1 ( Ver Ilustración 10. Corte de la sección de instalación de tubería). Sobre el fondo de
la zanja se depositará una cama de arena seleccionada de 0.30 m de altura sobre la que
descansarán las tuberías de GRP.
A su vez el relleno de las zanjas serán también con arena seleccionada de unos 0.30 m de
espesor, rodeando la tubería, después de las cuales se colocará material que se compactara
para darle la firmeza que requieren dichas tuberías. La representación de la sección indicada
se muestra en el siguiente gráfico:
Ilustración 10. Corte de la sección de instalación de tubería
El presupuesto referencial para la construcción de la línea de conducción ha sido estimado

alrededor de en US68.6 MM de soles (sin contar IGV.) habiéndose previsto que la obra
podría ser construida en aproximadamente 10 meses.
Trabajos complementarios a la línea de conducción
Movimiento de Tierras:
El movimiento de tierras para la instalación de la Línea Principal de conducción

Jaguay/Rinconada – Lomas de Ilo ha sido planteado para la construcción de la Plataforma
por la que se instalarán las dos (02) líneas de conducción y el camino de vigilancia; sin
embargo, en el presente caso los cálculos efectuados sólo corresponden a la instalación de la
primera Línea de 0.90 m3/s. Como se puede apreciar en la siguiente Tabla 4 Metrados de
trabajos a realizar
Tabla 4. Metrados de trabajos a realizar
Item Descripción Und Metrado
02.02 MOVIMIENTO DE TIERRAS
EXCAVACION DE PLATAFORMA EN MATERIAL

02.02.01 m3 1,179,115.93
SUELTO
EXCAVACION DE PLATAFORMA EN ROCA

02.02.02 m3 157,215.46
SUELTA
02.02.03 EXCAVACION DE PLATAFORMA EN ROCA FIJA m3 235,823.19
EXCAVACION CAJA DE TUBERIA EN MATERIAL

02.02.04 m3 149,116.49
SUELTO
EXCAVACION CAJA DE TUBERIA EN ROCA

02.02.05 m3 19,882.20
SUELTA
02.02.06 EXCAVACION CAJA DE TUBERIA EN ROCA FIJA m3 29,823.30
RELLENO COMPACTADO CON MATERIAL

02.02.07 m3 377,422.02
PROPIO p/plataforma
RELLENO COMPACTADO CON MATERIAL

02.02.08 m3 167,019.65
PROPIO SELECCIONADO p/zanja
RELLENO COMPACTADO PARA CAMA DE

02.02.09 m3 16,380.00
ARENA
RELLENO CON AFIRMADO PARA CAMINO DE

02.02.10 m3 25,200.00
SERVICIO
ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE CON

02.02.11 m3 1,226,534.88
CARGADOR /VOLQUETE D=1KM
-Desarenador: El diseño de este elemento estructural decantador se ha realizado para

eliminar partículas iguales o mayores a un ø = 0.15 mm. Todo el conjunto tiene una longitud
de 64.0 m y está constituido por una transición de ingreso de 10.60 m de longitud con una
plancha bifurcadora y un elemento separador, donde se apoyan las compuertas de control a
cada nave, que a su vez separa el ingreso de las aguas hacia cada una de las indicadas naves
sedimentadoras paralelas e iguales, cuya longitud es de 36.0 m y ancho de 2.30 m cada una.
-Cámaras disipadoras de energía: A lo largo de la conducción de 63+268.70 km se instalarán

tres (03) cámaras de disipación (rompe-presión) en cada línea. Previéndose que la instalación
de estas estructuras para la segunda línea se ubicarán a 10 m de distancia de la primera línea,
cámaras rompe-presión, construidas en concreto armado de alta resistencia fʼc= 280 kg/cm2,
acorde a la estimación del impacto del chorro de 0.90 m3/s que es función directa de la altura
de caída del agua (presión hidrostática).
Bloques de anclaje: En las tuberías presurizadas, todo cambio de dirección del flujo de agua
por codos, ampliaciones o reducciones de diámetro, derivaciones en “T”, bifurcaciones en
“Y” o cualquier otro cambio de dirección, ocasiona un desbalance de fuerzas reflejado en
diferentes empujes que ocasionarían desplazamientos y vibraciones en los tubos
produciendo inconvenientes por desunión o aún ruptura de tubos. Dicho inconveniente, se
corrige construyendo alrededor de dichos elementos, bloques de concreto armado, que evitan
el desplazamiento y vibración de los tubos adyacentes, preservando la estanqueidad de estos.
De esta forma, ha sido necesario considerar en los 63.3 km de la línea de tubería las
siguientes cantidades de dichos elementos: 553 bloques horizontales, es decir curvas de trazo
a ambos lados (derecha e izquierda), 49 bloques verticales cóncavos y 46 bloques verticales
convexos, totalizando 648 curvas e igual número de bloques con un volumen de 5,250 m3
de concreto, se puede ver un resumen en la Tabla 5 Información del proyecto.
Descripción del proyecto.
Tabla 5. Información del proyecto

Proyecto Sistema de Riego I Etapa Lomas de Ilo
Producto Construcción de la Línea de Conducción
Proyecto Especial Pasto Grande Gobierno Regional
Propietario
Moquegua
Ubicación Lomas de Ilo Moquegua
Financiamiento Recursos Propios
4.3. Diseño del plan para la implementación de los lineamientos

de alcance y costos según el PMBOK
Para la presente investigación se mostrara el desarrollo y el análisis de la implementación de
los lineamientos del alcance y costos en el caso Lomas de Ilo. Con el fin de comparar luego
de un periodo de tiempo de cinco meses, si realmente fue eficiente utilizar las herramientas
en alcance y costos según el PMBOK, se comparará la línea base en costos que se planteó al
inicio del proyecto con los costos reales que se tienen a la fecha. Para cumplir con este
objetivo se utilizaran distintos reportes de control diarios semanales y mensuales.
Gestión del Alcance
En la Gestión del Alcance se incluyen los procesos necesarios que garanticen que el proyecto
incluya únicamente el trabajo requerido.
En el presente caso de estudio se utilizaron tres procesos los cuales son los siguientes:
- Definir el Alcance
- Crear la EDT
- Controlar el Alcance
Durante la etapa de Ingeniería de Detalle, parte de los entregables de gestión fueron los
siguientes documentos:
- Documento de Gestión de Requisitos de los Stakeholders y Matriz de Rastreabilidad de

Requisitos.
Gestión de los costos
En la gestión de costo del Proyecto, se realizaron los siguientes procesos:
- Estimación de Costos y Desarrollo de Presupuesto
- Control de los Costos
- Control de costos con los índices SPI y CPI
- Teoría de valor ganado

4.4. Implementación de los lineamientos de alcance y costos en los
proyectos de irrigación.
Del Alcance
En canales de conducción los procesos que comprenden la gestión del alcance son
fundamentales, ya que esta herramienta nos ayuda a controlar el avance global del proyecto,
generalmente este tipo de proyectos son extensos en longitud y el avance depende en gran
parte de la topografía y geología del terreno, estos están sujetos a continuos cambios ya sea
por parte del cliente o por motivos ajenos que no estaban señalados en el estudio inicial, los
cuales se generan en el proceso de ejecución, por lo que se detalla el enunciado del alcance
del proyecto, los cuales fueron obtenidos utilizando las técnicas de Análisis de Proyecto e
Identificación de Alternativas; esta técnicas fue trabajada por las áreas involucradas en el
proyecto, asimismo sucede en los costos, ya que al modificar el alcance los costos se ven
afectados por esta triple restricción se muestra en la ilustración N° 6
De los Costos
La estimación de costos en este tipo de obras generalmente se realiza utilizando la técnica

de Juicio Experto y Lecciones aprendidas de proyectos pasados. Éstos fueron brindadas por
la PMO de la contratista; estas dos son herramientas del PMBOK, también se podría usar la
Estimación Análoga. Las empresas encargadas de la ejecución realizan el análisis de precios
unitarios, de cada una de las actividades de cada paquete de trabajo de la EDT(que fue
elaborada en el proceso del alcance)c, por profesionales expertos en estimación de costos de
obras de canales de conducción y movimiento de tierras, etc.
Para realizar la estimación análoga, se puede revisar documentos entre los que podemos
mencionar:
- Información histórica de proyectos anteriores, un activo de los procesos de la

organización.
- Referencia bibliográfica de textos de Ingeniería Civil, entre otros.
En la Ilustración 11. Integrando las fases del proyecto, podemos observar como las fases se
van integrando cada uno consta de grupos de procesos, estos se integran en las distintas
etapas del inicio del proyecto y el entregable que emiten es el plan del proyecto que sería la
“Línea Base” del proyecto.
Esta línea base en el presente caso está conformada por el presupuesto compromiso, el
cronograma de obra y el presupuesto oferta, estando conformada de la misma manera que la
EDT.
Para la presente tesis la línea base con la que se realizaran las mediciones en el transcurso
del tiempo será el presupuesto compromiso (Ver. Tabla 9. Presupuesto inicial del proyecto).
Que es el documento que se aprueba por la contratista al inicio de obra, y éste servirá como
una referencia para la medición posterior que se realizará en la ejecución.
También se efectuará un análisis de costos con base en los índices cpi y spi y la teoría del
valor ganado obtenidos del proyecto mensualmente, éstos darán el estado real del proyecto
en su aspecto económico.
Ilustración 11. Integrando las fases del proyecto
Fuente: Libro Lledo

Aplicación en el caso Línea de Conducción Lomas de Ilo
Como ya antes se ha explicado, la importancia de la aplicación de las nueve áreas del

conocimiento según el PMBOK en la dirección de un proyecto, para la presente
investigación nos enfocaremos en dos de las tres que forman parte de la triple restricción en
el planeamiento y control de un proyecto, la Gestión del Alcance y la Gestión de Costos, y
específicamente en los lineamientos de estas, son herramientas que estas nos dan, para el
seguimiento y control del avance del caso en evaluación en la presente tesis; Línea de
Conducción Lomas de Ilo.
4.4.1. Acta de constitución del proyecto (Project Charter)

Según el PMBOK, para iniciar un proyecto es necesario hacer el acta de constitución del
proyecto, documento que establece los factores ambientales (cultura, sistemas, recursos
humanos etc) y activos de la empresa así como el enunciado de trabajo, justificación del
proyecto, clausulas importantes del contrato también información histórica y lecciones
aprendidas, con estas entradas se aplica el juicio de experto.
Entonces el acta de constitución es el documento que formaliza el proyecto y por el cual el

director del proyecto puede hacer uso de los recursos que él crea necesarios para el desarrollo
del mismo, justificación del proyecto oportunidad de negocio etc. el acta de constitución del
proyecto “LINEA DE CONDUCCION LOMAS DE ILO”, cuenta con las siguientes partes:
- Objetivos medibles y criterios de éxito
- Requisitos generales
- Descripción general del proyecto
- Riesgos preliminares
- Resumen del cronograma de hitos
- Presupuesto preliminar resumido
- Criterios de aprobación: ¿qué criterios deben cumplirse para que sea un proyecto
exitoso? ; ¿quién aprueba y firma si se cumplieron esos criterios?
- Director del proyecto, responsabilidad y nivel de autoridad
- Interesados
- Nombre del patrocinador y nivel de autoridad que firmará al acta de constitución del
proyecto.
A continuación se muestra la Tabla 6. Acta de Constitución del Proyecto Lomas de Ilo.

Tabla 6. Acta de Constitución del Proyecto Lomas de Ilo
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
CÓDIGO PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO NOMBRE CORTO
P0258 Sistema de Riego I Etapa Lomas de Ilo Lomas de Ilo
DESIGNACIÓN DEL GERENTE DEL PROYECTO

NOMBRE REPORTA A: SUPERVISA A:
Gerente CTA Todas la Jefaturas del proyecto
NIVELES DE AUTORIDAD
1. Responsable máximo por realizar todo el trabajo necesario para lograr los objetivos de proyecto y los objetivos de negocio.
2. Tiene facultades contractuales y bancarias a firma conjunta con el admInistrador y jo el Ingeniero residente.
3.Para la gestión del proyecto sus pares son los gerentes funcIonales de las áreas de soporte de la oficina central (Astaldi - Obralnsa)
RAZÓN SOCIAL EJECUTA CLIENTE
PROYECTO ESPECIAL PASTO

CONSORCIO OBRAINSA - ASTALDI GRANDEGOBIERNO
REGIONAL MOQUEGUA
1. OBJETIVO DEL PROYECTO:
Consiste en la construcción de la Lfnea de Conducción Nº 1, compuesta por una línea de tuberfa a lo largo de 63+000 km,
con capacidad para 0.90 m3/s, requeridos para el riego de las 3,500 ha de las lomas de 110. Asi mismo el proyecto
contempla la construcción de 24.2 Km de sistema de riego en la zona de los terrenos agrícolas con tuberfas entre 250mm a
900mm de diámetro. El plazo del proyecto es de 10 meses con un presupuesto de 68.6 millones de soles (sin lGV). El
movimiento de tierras se realiza en condiciones especiales con cortes a media ladera, con rellenos y cortes compensados
los que tienen que ser ejecutados con la exactitud especificada respetando las condiciones de
gradiente y geométricas para la instalación de las tuberías. la tubería debe ser colocada hermeticamente para lo cual se
ejecutarán las pruebas hidraulicas de presión en longitudes no mayores de 300m, dejando las campanas de empalme entre
tubo descubiertas para su comprobación.
2. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROYECTO:
1.- El movimiento de tierras debe iniciar el 23.01.14 y ejecutarse en un plazo de 9 meses.

2.-La entidad debe entregar la tuberia de la Iinea de conducción, en obra, a los dos meses de iniciado el plazo del
proyecto. Caso contrario solicitar la ampliación de plazo necesaria.
3.-la instalación de la tubería debe iniciar el 23.02.14 y ejecutarse en un plazo de 9 meses.
4.-la Entidad contratante es responsable de asegurar la libre disponibilidad de los terrenos donde se ejecutará el proyecto,
caso contrario cualquier problema será motivo de ampliación de plazo.
5.- El Consorcio debe obtener el permiso de uso de explosivos de la Sucamec en un plazo no mayor de 60 días, a partir del
inicio del proyecto.
6.- El Plan de Dirección del Proyecto debe ser aprobado en el plazo de 45 dfas a partir de la firma del acta de constitución.
7.- Culminar la etapa de construcción sin ningún accidente que perjudique la imagen de la empresa.
3.- SPONSOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO

NOMBRE FIRMA FECHA CARGO
Los sponsor en este proyecto son la contratista que ejecutara el Proyecto Obrainsa- Astaldi
4. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO:
Construcción de desarenador de concreto armado, estructura hidráulica de 60m de longitud con 3 naves que permite que el
agua transportado por el canal de la irrigación Pasto Grande ingrese a la tuberfa sin sedimentos o material extraño.
Comiste en una línea matriz de tuberla de 900mm tipo GRP a lo largo de 63+000 km, con capacidad para 0.90 m3/s de agua,
para lo se construye una plataforma, compuesta por un relleno lateral, un camino de acceso afirmado, y la ejecución de una
zanja para la colocación de la tubería con relleno de material clasificado y compactado.
5. UBICACIÓN DEL PROYECTO:
Ubicación Política
Region : Moquegua
Provincias: Mariscal Nieto e Ilo
Distrito : Moquegua, El Algarrobal e Ilo
6. CONDICIONES DEL LUGAR: [ Altitud, Clima, Topografía ]
Altitud: Zona de costa: nivel del mar
Clima: Temperaturas promedio de alrededor de los 240 e en verano, en tanto que en invierno bordea
promedios de 150 C; precipitaciones son prácticamente nulas y la HR algo elevada
Topografía: Relieve de Moquegua es volcánico con quebradas y áreas desérticas y rocosas
entre las cuales aparecen terrazas con buen clima y suelos ricos, ideal para agricultura
7. DE LA PROPUESTA:
PLAZO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO FECHA DE INICIO FECHA DE TÉRMINO
10 meses propuesto: 22/12/2013 18/10/2014
MONTO DE LA PROPUESTA MODALIDAD DEL CONTRATO
S/.68.6 millones de soles (sin IGV) Precios Unitarios
8. RIESGOS DEL PROYECTO:
PRINCIPALES AMENAZAS DEL PROYECTO (Riesgos Negativos)
Demora en el suministro de tuberías y accesorios por el cliente.
Interferencia en los pases de la Ifnea de ferrocarril, y en el cruce con la carretera Panamericana.

Supervisión de obra inactiva que no acompañe la ejecución al ritmo de trabajo requerido, en particular en la
etapa inicial de replanlteo topográfico
Interferencia con fibra óptica en el cruce con la carretera Panamericana.
Paralizaciones de obra por los sindicatos de trabajadores de construcción civil de Moquegua y/o Ilo.
PRINCIPALES OPORTUNIDADES DEL PROYECTO (Riesgos Positivos)
Presencia de volúmenes de corte mayores a los previstos en expediente técnico, que generen mayor volumen
de obra incremento de la rentabilidad del Proyecto.
9. IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS CLAVE
NOMBRE EMPRESA - PUESTO ROL EN EL PROYECTO
Aca se consideran los stake holders, es un regsitro de interesados clave en este proyecto, serian los Gerente de las dos
empresa Obrainsa y Astaldi, tambien los clientes el Gobierno Regional de Moquegua y el Proyecto Pasto Grande

4.4.2. Formulación del Alcance en el caso en estudio.
Formulación del Plan de gestión del Alcance
Se detalla el enunciado del alcance del proyecto, el cual fue obtenido utilizando las técnicas
como juicio de experto trabajadas por las áreas involucradas en el desarrollo del proyecto de
la empresa.
Los cinco procesos de la gestión del Alcance son:
1. Recopilar requisitos: documentar las necesidades de los interesados para convertirlas en

requisitos del proyecto.
2. Definir el alcance: desarrollar el enunciado del alcance detallado.
3. Crear la estructura de desglose del trabajo o EDT: descomponer el proyecto en partes
más pequeñas.
4. Verificar el alcance: conseguir la aceptación formal del alcance por parte del cliente o
patrocinador.
5. Controlar del alcance: gestionar los cambios en el alcance.
Los que a su vez se detallan en los documentos que se presentan a continuación en la Tabla
7. Plan de Gestión del Alcance.
Tabla 7. Plan de Gestión del Alcance
PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
Componente Descripción
Título del Proyecto Línea de Conducción “Lomas de Ilo”
El Alcance del Proyecto será gestionado a través de la
implementación de los Procesos de Gestión del Alcance,
según las entradas, técnicas & herramientas y salidas abajo
descritas.
Proceso 1: Recopilar Requisitos.

Se utilizará como entrada el Acta de Constitución del
Proyecto, y el Registro de Interesados del Proyecto. Como
técnica de recolección (herramienta)Como salida de este
proceso se considerará la Documentación de Requerimientos,
el Plan de Gestión de Requerimientos y La Matriz de
Trazabilidad de los Requerimiento
Proceso 2: Definir el alcance

Se utilizará como entrada el Acta de de Constitución del
Proyecto, y la Documentación de Requerimientos. Como
técnica para definir el Alcance (herramienta), se usará el
juicio experto del Equipo del Proyecto. Como salida de este
proceso se considerará el Enunciado del Alcance del
Descripción de la Gestión del Alcance del Proyecto Proyecto y del Producto.
Proceso 3: Crear la estructura detallada del desglose del

trabajo (EDT)
Se utilizará como entrada el Enunciado del Alcance, la
Documentación de Requerimientos y los procedimientos y
plantillas de la Empresa. Como técnica para la creación de la
EDT (herramienta), se utilizará la técnica de descomposición
a nivel de paquetes de trabajo. Como salida de este proceso
se considerará la Línea Base del Alcance (Enunciado del
alcance, EDT y diccionario de la EDT).
Proceso 4: Verificar el Alcance

Se utilizará como entrada la Línea Base del Alcance, la
Documentación de Requerimientos. Como herramienta para
la verificación del Alcance se usará la Inspección del Estado
Completado del Proyecto. Como salida de este proceso se
considerará los entregables aceptados y los cambios
requeridos si los hubiera.
Identificación de Cambios en el Alcance.

El Equipo del Proyecto será el encargado de identificar
cualquier variación ó incompatibilidad que esté fuera del
Alcance del Proyecto. Esta identificación será plasmada en
un formato de solicitud de cambios, el cual será emitido al
Cliente para su revisión.
Identificación y clasificación de los cambios al El Cliente también podrá solicitar cambios al Alcance y
Alcance del Proyecto también lo hará a través del formato de Solicitud de cambios.
El Equipo del Proyecto realizará el seguimiento de la
documentación alcanzada al Cliente, y en caso de haber
alguna variación ó consulta, se elaborará una solicitud de
cambio actualizada, la cual será nuevamente enviada para su
revisión por el Cliente.
Toda solicitud de cambio será archivada para su seguimiento,
control y cierre a cargo del Equipo del Proyecto, quien
emitirá un informe semanal el cual detallará el estado de cada
una de las solicitudes emitidas.
Clasificación de Solicitudes de Cambio al Alcance.
Las solicitudes de cambios serán clasificadas e identificadas
por el Equipo del Proyecto, según el impacto que genere la
desviación en el Alcance del Proyecto:
1. Bajo Impacto al AlcanceNo afecta el Alcance principal del

Proyecto y los cambios serán asumidos por la organización
ejecutante
2. Moderado Impacto al Alcance

Afecta el Alcance del Proyecto, impactando las líneas base
de costo (cuando es menor o igual al 2% del Presupuesto
estimado) y tiempo (cuando es menor o igual al 2% del Plazo
estimado).
3. Alto Impacto en el Alcance

Afecta el Alcance del impactando las líneas base de costo
(mayor al 2% del Presupuesto estimado) y tiempo (mayor al
2% del Plazo estimado).
Todas las modificaciones del Alcance, deberán ser a través

de los siguientes procesos de Control de Cambios:
Interesados Clave autorizados a solicitar cambios al Alcance:
- El Cliente
- El Patrocinador
- El Gerente de Proyecto
- El Equipo del Proyecto
Consideraciones al Procedimiento de Control de Cambios:

1. Las personas autorizadas para solicitar algún cambio serán
los Interesados Clave. Podrán solicitar una modificación a los
entregables del Producto mediante el Formato de Solicitud de
Cambios.
2. El Gerente de Proyecto verificará los impactos de la
Procedimiento de control de cambios al Alcance
solicitud de cambio propuesta.
3. Se clasificará la solicitud de cambio propuesta, según su

impacto (pequeño mediano, grande).
4. De ser aprobada la solicitud de cambio por el Gerente de

Proyecto (Impacto pequeño) ó por el Comité de Control de
Cambios (Impactos medianos y grandes), se actualizará la
documentación relacionada (líneas base). Caso contrario se
documentará la solicitud de cambio rechazada
5. Se comunicará siempre a los Interesados claves el

resultado de la Solicitud (aprobada o rechazada).
6. Siempre se documentarán y archivarán las solicitudes de

cambio, independientemente de su resultado
7. Detalle del Proceso de Control de Cambios.
El Comité de Control de Cambios, será el responsable de

Responsables de aprobar los cambios al Alcance Aprobar los Cambios al Alcance.
Estará compuesto por:
- Un Representante de el Cliente
- Gerente General Organización ejecutante ( Patrocinador )
- Gerente de Proyecto
Consideraciones:
1. El Comité aprobará cambios al Alcance cuyo impacto sea
Moderado y Alto
2. Para ver los detalles del Flujo
Las solicitudes de cambio que podrán ser aprobadas sin

Definición de cambios que pueden ser aprobados revisión del Comité serán:- Las solicitudes de cambio
sin revisiones tipificadas como de Impacto Pequeño.(Estos cambios no
influirán o incidirán significativamente en el cambio de las
líneas base del Proyecto).- Solicitudes de Cambio que
involucran aspectos de seguridad del Proyecto, de cuya
implementación depende salvaguardar la vida y la propiedad.
Si la solicitud de cambio es aprobada y esta es tipificada

como de Impacto Moderado o Alto, el Equipo de Proyecto
actualizará los siguientes documentos:
Integración del control de cambios del alcance con
el Control Integrado de cambios - Los Planes de Gestión subsidiarios,
- La Línea Base del Proyecto (Alcance, Costo y Tiempo)
- El status de los requerimientos de cambio,
- Las Salidas de otros procesos como calidad, riesgos,
adquisiciones etc.
Plantillas:
Formato de Solicitud de Cambios
- Sistemas de Seguimiento:
El Equipo del Proyecto emitirá un Informe Semanal en el
Requerimientos para solicitud de cambios al cual se detallará el estado de cada una de las solicitudes
alcance del Proyecto emitidas (seguimiento).
- Niveles Requeridos de Aprobación:
El Gerente de Proyecto Aprobará Cambios de Impacto
Pequeño.
El Comité de Control de Cambios aprobará Cambios de
Impacto Moderado y Alto.
Realización del Control Integrado de Cambios
Se desarrolló este proceso a fin de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los
cambios y gestionar los cambios a los entregables.
Cabe mencionar que este proceso interviene desde el inicio hasta el término del Proyecto.
La técnica que se definió que sería utilizada, fue la de “Juicio de Expertos y Reuniones de
Control de Cambios” (Reuniones de Obra).
Se estableció tener reuniones semanales con el Comité de Control de Cambios, conformado

por personal de las siguientes áreas de la compañía:
- Ingeniería
- Administración / Contabilidad
- Logística / Contractual / Calidad
- Planeamiento y Control
- Producción
- Gerencia
Las características de estas reuniones debían tener la siguiente agenda de gestión de cambios:
- Revisar e influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de tal
forma que solo se implementen cambios aprobados.
- Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida, esto es

esencial, ya que una decisión tardía podrían influenciar negativamente en el tiempo,
el costo o la viabilidad de un cambio.
- Mantener la integridad de las líneas base (alcance, costo y tiempo), integrando a ésta
solamente los cambios aprobados.
- Coordinar que los cambios influyan en los aspectos principales del proyecto (costo,
tiempo, calidad, adquisiciones etc).
- Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.
Se estableció un sistema de gestión de la configuración, el cual pueda servir de soporte al

control integrado de cambios a fin de controlar las versiones de los documentos modificados,
se estableció un formato de “Acta de Reunión” los cuales son elaborados y aprobados en
estas reuniones, estas contienen el contenido de la actividad aprobada a levanta o resolver
durante la semana también incluye nombre de el/los responsables de realizar dicha actividad
y el nombre del encargado de realizar el seguimiento y fecha de levantamiento de la
restricción o de levantamiento del cambio que este contemplado en esta acta, este documento
es firmado y aprobado al final de cada reunión de obra o impactados por un cambio
aprobado, lográndose así tres objetivos principales:
- Identificación de las restricciones
- Informe de estado cumplimiento

- Verificación de avance de obra.
Objetivos del alcance del Proyecto.- Construcción de la “Línea de Conducción Lomas de

Ilo”, de acuerdo a las especificaciones técnicas aprobadas.
Redacción de Actas de Reunión
En el acta de reunión (Tabla 8. Acta de reunión de obra), se detallan los acuerdos semanales
que toman las jefaturas de las distintas áreas en el proyecto, en ésta se puede ver el status de
la actividad, si fue desarrollada a la fecha y tal como se acordó en la reunión, este documento
es importante ya que permite conocer las deficiencias que se dan en el proyecto
semanalmente y además poder hacer el levantamiento de la restricción para que no genere
algún problema con el desarrollo de las actividades.
En el acta de reunión que se muestra, figuran los nombres de los jefes de cada área del
proyecto, las restricciones de la semana, las que pueden ser propuestas por otro jefe de área,
y finalmente esta la fecha de levantamiento de la restricción en la que él junto con su equipo
se comprometen a levantar dicha observación, este documento refleja los problemas
semanales del proyecto, cómo las actividades se encuentran de manera dependiente unas de
otras; pueden presentarse algunas actividades que no dejan que el proyecto avance en el
tiempo en que fue planeado.
Tabla 8. Acta de Reunión de Obra
Definición del Alcance
Descripción de Alcance del proyecto.- El resumen del alcance del proyecto, se detalla en la
siguiente Tabla 9. Presupuesto inicial del proyecto en el que se muestran las actividades
principales a realizar, para ejecutar la “Línea de Conducción
Tabla 9. Presupuesto Inicial de Proyecto

WBS DESCRIPCION UND CANTIDAD P.U. TOTAL S/
1.00 OBRAS PROVISIONALES - - 3,356,608.24
1.01 MOVILIZACION DE EQUIPOS GLB - - 139,644.90
1.02 DESMOVILIZACION DE EQUIPOS GLB - - 139,644.90
1.03 CONSTRUCCION Y MANTENIMIENTO DE ACCESOS KM 864.66 - 1,844,233.86
1.04 INSTALACION Y MANTENIMIENTO CAMPAMENTO GLB 1.00 - 1,233,084.58
2.00 LINEA DE CONDUCCION N°1 CAUDAL 900 lps JAGUAY - LOMAS DE ILO - - 31,682,631.30
2.01 TRAZO REPLANTEO Y LIMPIEZA DE TERRENO KM 129,033.90 - 207,922.94
2.02 MOVIMIENTO DE TIERRAS M3 3,535,734.61 - 25,320,829.38
2.03 MONTAJE DE TUBERIAS Y ACCESORIOS GLB 1.00 - 2,259,474.77
2.04 OBRAS DE ARTE - - 3,449,689.92
2.04.01 DESARENADOR GLB 1.00 - 328,835.91
2.04.02 DADOS DE CONCRETO GLB 648.00 - 2,999,193.34
2.04.03 CAMARA ROMPE PRESION GLB 3.00 - 121,660.67
2.05 INTALACION DE VALVULAS Y ACCESORIOS GLB 66.00 - 167,571.59
2.06 MITIGACION IMPACTO AMBIENTAL GLB 1.00 - 277,142.70
3.00 SISTEMA DE RIEGO 1ERA ETAPA GLB 1.00 - 15,771,398.36
COSTO DIRECTO 50,810,637.90

GASTOS GENERALES 25.07% 12,736,380.86
UTILIDAD 10% 5,081,063.79
SUB TOTAL (SIN IGV) 68,628,082.55
En la Tabla 9 podemos ver que la línea base se divide en tres grandes entregables: 1.00.-
Obras Provisionales, 2.00.- Línea de conducción, 3.00.- Sistema de Riego, estos tres ítems
vienen a ser los entregables más grandes e importantes del proyecto ya que abarcan a todos
los paquetes de trabajo, para hacer un correcto control de costos se realizará una EDT( más
adelante se explicará detalladamente el proceso y utilidad de esta herramienta), en base a
estos tres grandes entregables, para así poder tener una correcta estimación de costos de cada
una de las actividades de los paquetes de trabajo de la EDT, se desglosan en los siguientes
grandes rubros: Determinación del rendimiento de trabajo, según la unidad de medida
establecida (m, m2, m3, kg etc).
Objetivos del Proyecto.- Se listan los objetivos principales del proyecto.

- Cumplir con el cronograma de construcción aprobado por el Comité Principal del
Proyecto, 300 días calendarios.
- Cumplir con las especificaciones técnicas establecidas en la Ingeniería de Detalle.
- Cumplir con el presupuesto compromiso asignado al proyecto de

S/80,981,137.34 incluido IGV
- Cumplir con las políticas corporativas y externas de seguridad industrial, medio

ambiente y relaciones comunitarias.
Los entregables del proyecto, se definen en el siguiente ítem, Creación de la EDT ésta se
crea en el proceso de planificación del proyecto
Resumen del presupuesto del contrato
En la Tabla 10. Línea base en costos del proyecto, podemos ver la estructura de la línea base
pero con los costos que incluye cada gran entregable, de acá dividiremos estos entregables
con sus paquetes de trabajo que incluyen cada una de ellas, en base a su incidencia y a su
unidad.
Tabla 10. Línea base en costos

Creación de la EDT (Work Breakdown Structure)
El proceso de crear la estructura de desglose del trabajo (EDT) o WBS (work breakdown
structure), consiste en dividir al proyecto en menores componentes para facilitar la
planificación del proyecto.
Por lo general, en el sistema convencional es decir los proyectos que no se rigen al PMBOK,
cometen el error de saltearse este proceso al momento de planificar sus proyectos. En su
lugar, comienzan a descomponer el proyecto a nivel de actividades y esto no favorece lograr
un proyecto exitoso.
Algunas ventajas de utilizar la EDT son:
- Tener una visión de conjunto para que el equipo de trabajo comprenda rápidamente
su lugar en el proyecto
- Servir como base para la estimación de tiempos, costos, personas y riesgos.
- Facilitar la comunicación
- Facilitar el control integrado de cambios
Estructuración de la EDT
El nivel más bajo de cada división se denomina “paquete de trabajo”. Por otro lado, también
suelen existir “cuentas de control” que son lugares para medir el avance del alcance, el
cronograma o los costos. Cada cuenta de control incluye uno o más paquetes de trabajo.
Lo que tenemos al final del proceso es:
- Estructura de desglose del trabajo (EDT)
- Diccionario de la EDT: donde se explicitan los términos de la EDT.
- Línea base del Alcance: el enunciado del alcance, la EDT y su diccionario forman la
línea base del alcance. Lo que no se encuentra en la Línea Base no forma parte del
alcance del proyecto.
EDT del Proyecto Línea de Conducción Lomas de Ilo
A continuación se muestra la tabla 11 Estructura de desglose de trabajo (EDT), del proyecto,

acá podemos ver los distintos niveles de control del proyecto, desde la etapa inicial hasta el
fin del proyecto.
Se dividió de esa manera, ya que a ese nivel es posible tener un mejor control de los paquetes
de actividades que comprenden cada gran grupo de trabajo o cuenta de control, esos los
identificamos con el código ID que se puede ver en la primera columna, es una secuencia de
números que determina a qué cuenta de control pertenece cada paquete de trabajo y estas
provienen de una gran cuenta de control que es Línea de Conducción que es la principal y
encierra a todos. Este control nos sirve tanto para medir en avance con respecto al alcance
como a los costos, aquí también podemos ver el costo interno (compromiso) y la incidencia
de cada actividad que nos muestra que tan importante es la actividad.
Tabla 11. Estructura de desglose de trabajo (EDT),
EDT DEL PROYECTO
ID DESCRIPCIÓN % DE INCIDENCIA
50,819,937.71
1.00 OBRAS PRELIMINARES 6.6% 3,365,908
1.01 MOVILIZACIÓN DE EQUIPOS 0.3% 139,645
DESMOVILIZACION DE
1.02 0.3% 139,645
EQUIPOS
CONSTRUCCION Y
1.03 MANTENIMIENTO DE 3.6% 1,844,234
ACCESOS
INSTALACION Y
1.04 MANTENIMIENTO 2.4% 1,242,384.58
CAMPAMENTO
CONSTRUCCIÓN
1.04.01 CAMPAMENTO PROV. Y 0.6% 322,443
DEFIN.
1.04.02 ALQUILERES CAMPAMENTO 0.6% 316,775
EQUIPAMIENTO DE
1.04.03 0.5% 236,071
CAMPAMENTO
OPERACIÓN Y
1.04.04 MANTENIMIENTO 0.7% 367,095
CAMPAMENTO
LINEA DE CONDUCCION N°1
2.00 CAUDAL 900 lps JAGUAY - 62.3% 31,682,631
LOMAS DE ILO
TRAZO REPLANTEO Y
2.01 0.4% 207,923
LIMPIEZA DE TERRENO
2.02 MOVIMIENTO DE TIERRAS 49.8% 25,320,829
2.02.01 EXACAVACIONES 36.0% 18,295,626
2.02.01.01 CORTE MASIVO 28.4% 14,423,547
2.02.01.02 CORTE CAJA DE TUBERIA 3.9% 2,007,307
ELIMINACION MATERIAL
2.02.01.03 3.7% 1,864,773
EXCEDENTE
2.02.02 RELLENOS 13.8% 7,025,203
RELLENO MASIVO
2.02.02.01 6.4% 3,277,803
PLATAFORMA
RELLENO PARA CAMA DE
2.02.02.02 1.5% 777,395
ARENA
RELLENO PARA CAJA
2.02.02.03 4.4% 2,258,106
TUBERÍA
RELLENO CON AFIRMADO
2.02.02.04 1.4% 711,900
PARA CAMINO DE SERVICIO
MONTAJE DE LINEA DE
2.03 4.4% 2,259,475
CONDUCCION
2.04 OBRAS DE ARTE 6.8% 3,449,690
2.04.01 DESARENADOR 0.6% 328,836
2.04.01.01 MOVIMIENTO DE TIERRAS 0.1% 48,368
2.04.01.02 CONCRETO 0.6% 280,468
2.04.02 DADOS DE CONCRETO 5.9% 2,999,193
HABILITACION Y
2.04.02.01 1.5% 776,444
COLOCACION DE ACERO
ENCOFRADO Y
2.04.02.02 0.4% 187,272
DESENCOFRADO
2.04.02.03 CONCRETO 4.0% 2,035,478
2.04.03 CAMARA ROMPE PRESION 0.2% 121,661
2.04.03.01 MOVIMIENTO DE TIERRAS 0.0% 24,443
2.04.03.02 CONCRETO 0.2% 97,217
INSTALACION DE VALVULAS
2.05 0.3% 167,572
Y ACCESORIOS
MITIGACION IMPACTO
2.06 0.5% 277,143
AMBIENTAL
SISTEMA DE RIEGO 1ERA
3.00 31.0% 15,771,398
ETAPA
TRAZO REPLANTEO Y
3.01 0.1% 65,873
LIMPIEZA DE TERRENO
3.02 RED DE TUBERIA MATRIZ 27.3% 13,892,607
3.02.01 MOVIMIENTO DE TIERRAS 7.6% 3,840,678
3.02.01.01 CORTE 4.3% 2,175,149
3.02.01.02 RELLENO 3.3% 1,665,529
CAMA DE APOYO PARA
3.02.01.02.01 0.9% 477,683
TUBERÍA
3.02.01.02.02 RELLENO COMPACTADO 2.3% 1,187,847
INSTALACION TUBERIA DE
3.02.02 19.0% 9,648,560
GRP
INSTALACION TUBERIA DE
3.02.03 0.8% 403,369
PVC
3.03 BLOQUES DE ANCLAJE 0.3% 166,720
3.04 CAJA VALVULA DE AIRE 0.3% 177,329
3.05 CAJA VALVULA DE PURGA 0.2% 108,041
CAMARA DE CONEXION
3.06 0.1% 75,096
BRIDA GRP A PVC
3.07 CAMARA DE DERIVACION 1.7% 844,365.02
3.07.01 MOVIMIENTO DE TIERRAS 6,644
3.07.02 CONCRETO 0.2% 115,472
INSTALACION CAMARA DE
3.07.03 1.4% 722,249
DERIVACION
3.08 ALCANTARILLA 0.0% 19,124
CRUCE DE CAMINO
3.09 0.1% 36,307
CARROZABLE
3.10 CAMARA ROMPE PRESION 0.8% 385,936

Diccionario de la EDT
El diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), tabla 12 Diccionario de la

EDT, describirá detalladamente los componentes de la EDT, incluyendo los paquetes de
trabajo y las cuentas de Control, así se crean ítems que derivan de un ítem principal.
Tabla 12. Diccionario de la EDT

EXACAVACIONES
CD.02.02.01
Todas estas actividades
CD.02.02.01.01 derivan de la excavación
como corte masivo, corte
CD.02.02.01.02 de caja de tubería o elimin.
de material excedente
CD.02.02.01.03
RELLENOS
CD.02.02.02
CD.02.02.02.01 Estos paquete provienen del

relleno como relleno de
CD.02.02.02.02 plataforma, relleno de cama
de arena, etc
CD.02.02.02.03
CD.02.02.02.04
Análisis de la aplicación del alcance en el proyecto
Según lo antes expuesto, podemos decir que el alcance es una herramienta que se utiliza en
el control del proyecto específicamente en las actividades de trabajo, es decir las actividades
están divididas en paquetes de trabajo que comprenden trabajos relacionados, con esto y con
los códigos id que se asignan podemos tener un control ordenado y de acuerdo a las
prioridades de las actividades, también es importante señalar que esta estructura de la EDT
nos sirve para controlar los costos al mismo nivel que el alcance como se explicara en la
parte de control de costos en el siguiente sub capitulo, ahí veremos la importancia del alcance
y como se integran el control del alcance y costos es decir se retroalimentan.
4.4.3. Aplicación de los lineamientos de los costos al caso.

En estos lineamientos de costos del proyecto lo más importante es:
- Estimación de costos y desarrollo del presupuesto
- Controlar los costos
Estimación de costos: desarrollo del presupuesto
Para este desarrollo se debe tener en cuenta lo siguientes conceptos:
- Estimación de recursos humanos (mano de obra), en función a los recursos y

rendimientos establecidos.
- Estimación de costos de materiales, en función a los recursos y rendimientos

establecidos.
- Estimación de costos de equipos, en función a los recursos y rendimientos

establecidos.
- Estimación de los gastos generales, en función a los recursos de personal staff

establecido que participará en el proyecto, así como los recursos no incluidos en el
costo directo.
Se elaboró la línea base de desempeño de costos (Ver Imagen 5 Presupuesto inicial del
proyecto), usando las técnicas y herramientas de Suma de Costos, Juicios de Expertos y
Análisis de Reserva.
Para tener una información real, confiable y así poder analizar los costos es necesario tener
los reportes diarios de la producción que se realizan en campo, de acuerdo a esta información
podemos hacer un análisis de costos detalladamente y corregir los errores si es que los
hubieran; en el caso de estudio, durante la ejecución del proyecto se realizaron reportes
como: reporte diario de producción (RDP), reporte diario de equipo (RDE), tareo de mano
de obra, los que la PMO diariamente procesados para hacer los análisis de costos y
cronograma requeridos por el gerente de proyecto.
A continuación se muestra la Tabla 13 Reporte de producción mensual de excavación de

caja de tubería hecho en base a los partes que se obtienen en el campo, como se puede
observar este parte corresponde al cierre del mes de mayo en la actividad de Corte de Zanja
una de mayor incidencia y que se encuentra en la ruta crítica del proyecto, por lo que su
control es impórtate.
Tabla 13. Reporte de producción mensual de excavación de caja de tubería
FR-SDP-DP-CO-05
Revisión: 01
CONTROL DIARIO DE PRODUCCIÓN Fecha : 31-may-14
Página : 3 de 6
PROYECTO: Lomas de Ilo COD. PROYECTO: 258

ACTIVIDAD: EXC AVAC IÓN C AJA DE TUBERÍA COD. EDT : C D.02.02.01.02
METRADO TOTAL: 198,822 UNIDAD : m3 PLAZO : 9 meses
SEGUIMIENTO DIARIO DE PRODUCCIÓN

PRODUCCION PREVISTA (OP5) PRODUCCION REAL
FECHA %
DIARIA ACUMULADA % AVANCE DIARIA ACUMULADA Cumplimiento % Eficacia
del Mes
01-may 1,462.00 1,462.00 4% 368.00 368.00 1% 25%
02-may 1,462.00 2,924.00 8% 380.00 748.00 2% 26%
03-may 0.00 2,924.00 8% 0.00 748.00 2% 26%
04-may 0.00 2,924.00 8% 0.00 748.00 2% 26%
05-may 1,462.00 4,386.00 12% 380.00 1,128.00 3% 26%
06-may 1,462.00 5,848.00 15% 380.00 1,508.00 4% 26%
07-may 1,462.00 7,310.00 19% 380.00 1,888.00 5% 26%
08-may 1,462.00 8,772.00 23% 266.00 2,154.00 6% 25%
09-may 1,462.00 10,234.00 27% 875.00 3,029.00 8% 30%
10-may 1,462.00 11,696.00 31% 1,363.00 4,392.00 12% 38%
11-may 0.00 11,696.00 31% 0.00 4,392.00 12% 38%
12-may 1,462.00 13,158.00 35% 568.00 4,960.00 13% 38%
13-may 1,462.00 14,620.00 38% 1,384.50 6,344.50 17% 43%
14-may 1,462.00 16,082.00 42% 1,249.00 7,593.50 20% 47%
15-may 1,462.00 17,544.00 46% 1,046.00 8,639.50 23% 49%
16-may 1,462.00 19,006.00 50% 1,534.00 10,173.50 27% 54%
17-may 1,462.00 20,468.00 54% 2,005.80 12,179.30 32% 60%
18-may 0.00 20,468.00 54% 0.00 12,179.30 32% 60%
19-may 1,462.00 21,930.00 58% 2,187.90 14,367.20 38% 66%
20-may 1,462.00 23,392.00 62% 2,292.62 16,659.82 44% 71%
21-may 1,462.00 24,854.00 65% 2,154.24 18,814.06 49% 76%
22-may 1,462.00 26,316.00 69% 1,847.56 20,661.62 54% 79%
23-may 1,462.00 27,778.00 73% 2,113.10 22,774.72 60% 82%
24-may 1,462.00 29,240.00 77% 1,077.12 23,851.84 63% 82%
25-may 0.00 29,240.00 77% 0.00 23,851.84 82%
26-may 1,462.00 30,702.00 81% 2,431.00 26,282.84 69% 86%
27-may 1,462.00 32,164.00 85% 2,756.38 29,039.22 76% 90%
28-may 1,462.00 33,626.00 88% 1,914.88 30,954.10 81% 92%
29-may 1,462.00 35,088.00 92% 1,402.50 32,356.60 85% 92%
30-may 1,462.00 36,550.00 96% 733.04 33,089.64 87% 91%
31-may 1,462.00 38,012.00 100% 1,485.51 34,575.15 91% 91%
TOTALES 38,012.00 34,575.15
Días calendario del mes 31 dia

Días practicables del mes (previsto) 26 dia
Días practicables transcurridos a la fecha (reales) 26 dia 84%
Meta Diaria Prevista 1,462 m3/dia
Meta Diaria Practicada 1,330 m3/dia
Meta Diaria del Saldo para cumplir el Previsto Mensual - m3/dia

En el siguiente grafico 1 Curvas Prod. Planeada vs. Prod. Real, se realizo para ver la eficacia
de la actividad, con la producción diaria y la acumulada tenemos un porcentaje de avance.
Y esto se refleja en el siguiente gráfico, este indica el estado de la tarea con respecto a lo
planeado.
Grafico 1. Curvas Prod. Planeada vs. Prod. Real
Fuente: Consorcio Obrainsa
En el grafico 1, podemos observar las curvas prevista (azul) y real (roja), se puede ver que
la real está por debajo de la prevista quiere decir se presenta atraso en la producción, y esto
se debe a los problemas que se encuentran netamente en campo, y los que pueden ser
resueltos oportunamente si es que el gerente de proyecto sabe el estado real de la actividad;
de aquí la importancia de tener un análisis real de las actividades más incidentes, para que
se puedan tomar medidas correctivas oportunamente, más adelante se hará el análisis de una
actividad que se encontraba con un sobrecosto y las medidas correctivas que se tomaron para
evitar la pérdida en costos.
Resumen de costos
Después de procesar la información diaria de mano de obra, horas máquinas y partes de

producción se puede procesar este cuadro (Tabla 14. Cuadro de costos del día 31-May) , que
es el control de costos por actividades más incidentes del proyecto, se tiene la producción
diaria el avance real del día, en seguida el costo unitario real de la actividad, luego el costo
unitario interno que es el costo que planearon al en la etapa inicial del proyecto, a
continuación el costo de la mano de obra, el costo de las horas máquina, y el costo total de
cada una de las actividades y finalmente el valor ganado y sus indicadores de desempeño en
costo y en tiempo, estos indicadores serán explicados detalladamente en el siguiente sub
capitulo.
Tabla 14. Cuadro de costos del día 31-May

FECHA: 31-may
RENDIMIENTO DIA: 31-may
C.U. COSTO COSTO DE VALOR
PRODUCCION C.U. INTERNO COSTO TOTAL
EDT PARTIDA UND EJECUTADO MANO DE EQUIPOS GANADO CPI DIA
DIARIA (S/.) (S/.)
(S/.) OBRA (S/.) (S/.) (S/.)
CD.02.02.01.01 CORTE MASIVO m3 15,544.30 2.84 6.61 2,830.51 41,315.19 44,145.70 102,704.44 2.33
CD.02.02.01.02 EXCAVACIÓN CAJA DE TUBERÍA m3 1,485.51 11.03 9.58 1,376.84 15,006.46 16,383.30 14,225.52 0.87
CD.02.02.02.02 RELLENO PARA CAMA DE ARENA m3 124.00 67.96 23.94 3,002.12 5,425.34 8,427.46 2,968.56 0.35
CD.02.02.02.03 RELLENO PARA CAJA DE TUBERIA m3 762.90 17.44 18.66 3,034.29 10,267.73 13,302.02 14,235.71 1.07
CD.02.03 MONTAJE DE TUBERIAS Y ACCESORIOS ml 126.51 84.43 48.90 2,183.33 8,497.90 10,681.23 6,186.34 0.58
CD.03.02.01.01 CORTE MASIVO SISTEMA DE RIEGO m3 5,600.00 3.33 3.68 1,195.93 17,436.61 18,632.55 20,608.00 1.11
111,572.24 160,928.57 1.44
En la tabla 14, se puede el resumen de costos de los principales entregables del proyecto, acá
se tiene un presupuesto oferta (el presupuesto con el que se ganó la propuesta), el precio
que el cliente pagara y a continuación, el presupuesto compromiso ( el que el gerente del
proyecto junto con su equipo se comprometen a cumplir), fue elaborado mediante juicio de
experto con ratios y análisis de precios unitarios, información que se encuentra en las
lecciones aprendidas de otros proyectos ejecutados por la empresa, esta viene a ser la línea
base en presupuestos del proyecto con estos costos que están detallados por cada paquete de
trabajo (por motivos de resumen no los detallado), se realizó la medición semanalmente y
mensualmente para obtener el desempeño en costos se puede ver en la Tabla 15. Cuadro de
Presupuesto oferta vs. Presupuesto compromiso
Tabla 15. Cuadro de Presupuesto oferta vs. Presupuesto compromiso
En la tabla 15 se observar el presupuesto oferta con un costo directo de S/.50,810,637.90 y

el costo directo del presupuesto compromiso de S/.45,840,168.22, el ppto oferta es el monto
con el que se ganó la licitación del proyecto, el cliente va a pagar ese monto por la ejecución
del proyecto mediante la valorizaciones mensuales, el segundo monto es el ppto
compromiso, en la que el gerente del proyecto haciendo un análisis de las partidas más
incidentes, análisis de precios unitarios y juicio de experto se compromete a realizar en la
ejecución del proyecto, del cumplimiento del presupuesto compromiso depende el éxito o
fracaso del proyecto, para lo que se hicieron controles y mediciones diarias para determinar
el estado real del proyecto día a día y así tomar las medidas del caso
Línea base de costos Curva”S” (Ppto oferta vs. Ppto Compromiso)
Con los dos presupuesto arriba mencionados se realizó la curva S (Grafico 2. Curva “S” Presup. Compromiso vs. Presup.
Oferta), donde se comparan los dos presupuestos y el cronograma valorizado de obra en la parte inferior se puede ver el
acumulado de los costos por mes
Grafico 2. Curva “S” Presup. Compromiso vs. Presup. Oferta

80,000,000
" LOMAS DE ILO"
70,000,000
Presupuesto Compromiso Vs Presupuesto Oferta
60,000,000
50,000,000
40,000,000
30,000,000
20,000,000
10,000,000
0
Dic.-13 Ene.-14 Feb.-14 Mar.-14 Abr.-14 May.-14 Jun.-14 Jul.-14 Ago.-14 Set.-14 Oct.-14
Ppto Compromiso 199,160.01,896,4325,110,36710,011,8516,254,8124,720,7933,488,9642,238,2851,066,1858,693,3260,442,37
Ppto Oferta 44,800.551,549,2985,536,31410,963,4818,298,3028,186,7738,694,7549,258,1959,185,8867,840,8868,628,08
CAO Valorizado 50,479.85885,728.33,585,5168,743,30817,547,1128,180,7038,367,2548,885,0759,343,6067,714,4468,628,08

4.4.4. Aplicación de la teoría del Valor Ganado al proyecto
La herramienta se utilizó para evaluar el desempeño del proyecto durante su ejecución e
integra las áreas de gestión del alcance y costos, utilizada durante el grupo de procesos de
control, la gestión del valor ganado conocida en inglés por sus siglas EVM (Earned Value
Management). Utiliza tres factores fundamentales que son valor planeado, costo real y valor
ganado.
Esta herramienta es muy valiosa en el desarrollo del proyecto ya que permite responder las
siguientes interrogantes: ¿Cómo hemos estado?, ¿Dónde nos encontramos al momento? y
¿hacia dónde vamos?; estas preguntas resultan de carácter obligatorio para poder retro
alimentar al equipo, poder tomar medidas preventivas y/o correctivas para no que no se
desvíe el objetivo del proyecto.
Los principios para un correcto desarrollo de la gestión del valor ganado del proyecto de
detallan a continuación
- Planificar todo el alcance del proyecto a ejecutar
- Descomponer el alcance del proyecto en piezas manejables que deben ser asignadas
a un solo responsable
- Integrar el alcance del proyecto, el cronograma, y los costos en una línea base contra
la cual se medirá el desempeño del proyecto
- Reunir y registrar los costos reales del proyecto, para compararlos contra la línea
base para medición del desempeño
- Reunir y registrar el avance físico del proyecto para compararlos contra la línea base
para medición del desempeño
- Medir el rendimiento tanto de costos como en tiempo objetivamente
- Analizar varianzas significativas e implementar acciones para mitigar los riesgos y

gestionar el desempeño en costos y cronograma.
- Incorporar cambios a la línea base para medición del desempeño en forma oportuna
y controlada (sistema de control de cambios).
Controlar los Costos
A continuación se muestra un resumen del informe de rendimiento, de fecha 01 de Mayo

2014 (Tabla 16. Cuadro de presupuesto con los índices de costos y cronograma CPI, SPI) ,
como resultado de la técnica y herramienta de “Gestión del Valor Ganado” en el cual se
monitorea la situación del proyecto para actualizar el presupuesto y la línea base de costos y
cronograma. Las líneas base se actualizan en función a los indicadores de gestión que para
nuestro caso en la fecha indicada tenemos un CPI = 1.16 y SPI=0.79.
A través del control de costos del proyecto, es posible determinar las variaciones positivas y
negativas, dichas variaciones permitirán proponer medidas correctivas, las que convertidas
en cambios aprobados se ejecutan a través del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios.
Tabla 16. Cuadro de presupuesto con los índices de costos y cronograma CPI, SPI
VALOR PLANEADO VALOR GANADO
COSTO REAL (AC) ÍNDICES
(PV) (EV)
Cod
DESCRIPCION UND.
EDT COSTO REAL (AC) CPI (EV SPI (EV
MONTO (S/.) MONTO (S/.)
MONTO (S/.) / AC) / PV)
1.0 OBRAS PROVISIONALES 2,123,292.80 1,467,364.11 1,991,060.89 1.36 0.94

1.01 MOVILIZACION DE EQUIPOS glb 464,559.74 235,527.00 475,593.51 2.02 1.02
1.02 DESMOVILIZACION DE EQUIPOS glb 11,033.77 2,250.00 - -
1.03 CONSTRUCCION Y MANTENIMIENTO DE ACCESOS 695,727.05 663,784.11 689,330.88 1.04 0.99
1.04 INSTALACION Y MANTENIMIENTO CAMPAMENTO 951,972.24 565,803.00 826,136.50 1.46 0.87
2.0 LINEA DE CONDUCCION N°1 CAUDAL 900 lps JAGUAY - LOMAS DE ILO 16,470,619.72 8,504,040.76 12,333,849.00 1.45 0.75
2.01 TRAZO REPLANTEO Y LIMPIEZA DE TERRENO 177,224.84 58,038.96 174,275.69 3.00 0.98
2.02 MOVIMIENTO DE TIERRAS 14,820,733.41 7,774,955.80 11,628,982.46 1.50 0.78
2.03 MONTAJE DE TUBERIAS Y ACCESORIOS 934,310.77 511,960.00 417,781.16 0.82 0.45
2.04 OBRAS DE ARTE 398,416.39 153,170.00 96,048.31 0.63 0.24
2.05 INTALACION DE VALVULAS Y ACCESORIOS 39,359.84 - - -
2.06 MITIGACION IMPACTO AMBIENTAL 100,574.47 5,916.00 16,761.38 2.83 0.17
3.0 SISTEMA DE RIEGO 1ERA ETAPA 1,982,048.60 248,250.13 459,179.67 1.85 0.23
3.01 TRAZO REPLANTEO Y LIMPIEZA DE TERRENO 55,479.22 3,104.03 46,580.63 15.01 0.84
3.02 RED DE TUBERIA MATRIZ 1,921,445.95 245,146.10 412,599.04 1.68 0.21
3.03 BLOQUES DE ANCLAJE -
COSTO DIRECTO 20,575,961.12 10,219,655.00 14,784,089.56 1.45 0.72

GASTOS GENERALES 6,505,810.91 8,103,496.87 6,505,810.91 0.80 1.00
SUB TOTAL 27,081,772.03 18,323,151.87 21,289,900.47 1.16 0.79
La gestión de Valor Ganado recae en tres conceptos principales (Ilustración 12. Resumen de
los indicadores usados por el PMBOK), que son necesarios para analizar el desempeño del
proyecto tanto en alcance tiempo y costos. Estos tres conceptos se conocen como:
Valor Planeado (PV).- Una vez establecida la línea base para medición de desempeño, el
valor planeado es el monto presupuestado en cualquier punto en el cronograma del proyecto,
monto que representa el trabajo que se debió haber desarrollado en la fecha de corte conocido
también como Costo Presupuesto del trabajo programado, usualmente es representado
mostrado en el presupuesto acumulado a lo largo del cronograma del Proyecto, esto
representa la curva S del Proyecto.
Valor Ganado (EV).- Representa el avance real del trabajo en cualquier punto en el tiempo.
El valor ganado traduce el trabajo ejecutado a la fecha en términos del presupuesto aprobado
para dicho trabajo. También conocido como costo Presupuestado del trabajo ejecutado, es el
concepto contra el cual se compara el desempeño en tiempo y costos.
Costo Real (AC).- Representan el monto real gastado de los recursos utilizados para
completar el trabajo ejecutado a la fecha o en un periodo dado. Es el costo que se ha
registrado durante la ejecución de los entregables del proyecto y es también conocido como
Costo real del trabajo ejecutados.
Ilustración 12. Resumen de los indicadores usados por el PMBOK

Una vez que el Valor Planeado (PV), Valor Gando (EV) y el Costo Real (AC) han sido
determinados, el equipo de proyecto está listo para utilizar estos datos y analizar como el
proyecto esta y hacia dónde se dirige. El análisis del desempeño del proyecto examina las
varianzas, índices y proyecciones, tanto en costo como en tiempo.
Para obtener el índice de costos, se compara el Valor Ganado (EV) del trabajo físico
completado contra el Costo Real (AC) incurrido para este trabajo. Este indicador se conoce
como índice de desempeño de costo o CPI. Un indicador bueno de costos será aquel que sea
igual o mayor que 1.
Para obtener el indicador de cronograma, se compara el Valor Ganado (EV) contra el Valor
planeado (PV) del trabajo que se debió haber ejecutado en el tiempo de comparación. Este
indicador se conoce como Índice de desempeño de cronograma o SPI. Un indicador bueno
de cronograma será aquel que sea igual o mayor que 1.
Análisis de la implementación de la herramienta de valor ganado
Para analizar la eficiencia de esta herramienta y en base a los datos obtenidos en campo
tenemos la siguiente información.
AVANCE REAL vs AVANCE PROGRAMADO
El avance acumulado del proyecto al mes de Abril ‘14, es de 18.07% a nivel de costo directo
versus un programado de 15.63 %, avance planeado a nivel de costo directo según el Plan
Compromiso Marzo’14 aprobado por Gerencia, mostrando un adelanto de 2.44% respecto
al planeado en el Plan compromiso.
Se presenta un avance a costo de 13.09% respecto al (Presupuesto Compromiso) B.A.C (se

ha gastado al cierre de Marzo S/. 7,913,334.00 del monto total compromiso de
S/.60,442,375.44).
Se muestra el avance acumulado real en función al plan compromiso en la siguiente Tabla
17. Avance acumulado real en función al plan compromiso mes de Abril ‘14
Tabla 17. Avance acumulado real en función al plan compromiso mes de Abril ‘14
Fuente: Consorcio Obrainsa Astadi

CONTROL DE COSTOS
El análisis de la situación económica y de control de costos emplea la técnica de medición

de Valor Ganado, comparándose con el Plan Compromiso aprobado por Gerencia. Utiliza
los indicadores de Presupuesto Compromiso (BAC), Valor Ganado (EV), Valor Planeado
(PV), Costo Real (AC), Indicador de Costo (CPI) e indicador de Cronograma (SPI), se puede
observar en la Tabla 18 Resumen de costo acumulado (AC), valor ganado e indicadores CPI
y SPI, mes de Abril 2014.
En resumen tenemos un costo acumulado (AC) al presente mes de S/. 11,130,819.74

(excluido impuesto) contra un Valor Ganado (EV) de S/. 15,594,974.28 teniendo una
eficiencia de S/. 4,464,154.54 (Cost Variance) que corresponde a un Índice de Eficiencia en
costos (CPI) de 1.40, lo que indica que la ejecución del proyecto a dicha fecha se encuentra
logrando resultados favorables.
A continuación se muestran las actividades con sus indicadores de valor ganado

Tabla 18. Resumen de costo acumulado (AC), valor ganado e indicadores CPI y SPI, mes
de Abril 2014

4.4.5 Control de avances, análisis de desviaciones y medidas correctivas
Después de lo expuesto en el sub capitulo anterior en el uso de los lineamientos de costos,
se puede mencionar y hacer un análisis de la diferencia entre haber usado el control que el
PMBOK nos indica en costos y como así se logró superar la eficacia de la actividad en
mención.
En la Tabla 13, se puede el control diario de producción de la actividad excavación de caja

de tubería (Imagen 4. Excavación de zanja para colocación de tubería), con código ID
CD.02.02.01.02 según la estructura de la EDT, esta actividad principalmente se trata de
excavación de una zanja la que se realizó con equipos como martillo hidráulico, retro
excavadora, bob cat, cargador frontal.
Fuente: Propia
Imagen 4. Excavación de zanja para colocación de tubería
Imagen 5. Producción planeada y real del 09 de Mayo

En la imagen 5 se puede ver el resumen de producción al cierre del mes de mayo, se tiene la
producción prevista y la producción real y la eficiencia.
Viendo el avance diario de la producción Imagen 5. Producción planeada y real del 09 de

Mayo, se empezó con una producción prevista y real muy distante como se puede observar
el día 09 de mayo que se preveía una producción de 1462 m3 y se tuvo como producción
real 875 m3, con una eficiencia del 30%, así podemos ver que los días consecutivos tampoco
se cumple con la producción prevista ya la eficiencia se mantiene menor al 50%, esto genero
una alerta en el proyecto en la reunión de obra semanal se firmó un acta de reunión de obra
haciendo un análisis del porqué de la ineficiencia en esta actividad y llegaron a la conclusión
siguiente:
El principal motivo de la baja producción era que se tenía que hacer un re trabajo en la
actividad ya que los planos especifican que el ancho de la zanja debe ser de 1.30m, pero sin
embargo en el campo se tenía un ancho de zanja de 1.80m y era generado porque la pala de
la excavadora tenía un ancho superior al de las especificaciones técnicas para realizar ese
trabajo, y esto generaba un ancho de zanja mayor al necesario por consiguiente los obreros
tenían que volver a trabajar en la zanja para así reducir el ancho de la misma usando recursos
en equipos y mano de obra para traer material desde las canteras y cubrir la zanja, por
consiguiente este retraso hacia que se utilicen maquinarias que estaban designadas a realizar
otras actividades en hacer el re trabajo ya que todas las actividades son dependientes una de
otra porque se trata de una obra lineal, el llamado de alerta fue dado aproximadamente para
la quincena de mayo y se llegó a solucionar y traer el equipo necesario para que esta actividad
se realice adecuadamente, con este cambio se logró superar la perdida que se tuvo a
principios de mes aunque a cierre de mes no se llegó al 100% de cumplimiento, se logró un
91% de cumplimiento, lo que hizo que la actividad en el mes no pierda económicamente ni
en cronograma.
CONCLUSIONES
1. El PMBOK recomienda desarrollar la EDT en la fase del alcance, considerando los

lineamientos del alcance, los que deben ser adecuadamente definidos, para planificar una
correcta estructura del EDT que permita tener un eficiente control de costos.
2. El acta de constitución del proyecto que recomienda el PMBOK, que es un documento
que resume todos los aspectos importantes del mismo, debe ser de conocimiento de todos
los miembros del equipo para la adecuada toma de decisiones en los niveles
correspondientes y precisar las acciones correctivas de las desviaciones encontradas en
diversos aspectos tales como: uso del equipo, cambios personal asignado, etc.
3. El control permanente de las actividades más incidentes en cuanto a costos conforme es
recomendado al PMBOK, permite tomar medidas correctivas oportunamente para lograr
los objetivos iniciales del proyecto, como se vio en el problema del atraso y sobrecosto
en la actividad de corte de zanja para colocación de tubería
4. La herramienta de valor ganado que recomienda el PMBOK, permite conocer cómo van
los costos, en relación con el avance logrado y consecuentemente es posible proyectar
los resultados financieros (ganancia o pérdida) para poder tomar medidas preventivas
y/o correctivas para no que no se desvíe el objetivo del proyecto.
5. El correcto desarrollo de la técnica del valor ganado, que se debe tener en cuenta desde
la etapa inicial del proyecto, no requiere mayores recursos que incrementen los gastos
generales del proyecto, lo que contrasta con los notables beneficios de su aplicación.
6. Para la implementación que requiere para la aplicación de la herramienta del Valor
Ganado, en la etapa de inicio del proyecto, es decir planear el trabajo y trabajar con el
plan compromiso, que lo realiza el equipo correspondiente, en coordinación con el
Director de proyecto, y para medir el desempeño de una forma correcta al obtener los
índices CPI y SPI, se requiere la coordinación y el trabajo de todas las áreas
correspondientes del proyecto (recursos humanos, almacén, producción).
7. Para el desarrollo del caso del Proyecto “Línea de Conducción Lomas de Ilo”, se ha
seguido el estándar del PMI (Project Management Institute) que es el de mayor
reconocimiento en la actualidad; y la aplicación de esta metodología a un proyecto real
ha permitido comprobar cómo la personalización de un estándar de gestión de proyectos
puede permitir la planificación seguimiento y control de éste, mejorando la labor del
director de proyectos y reduciendo la dificultad de esta actividad, al permitir la toma de
medidas correctivas en forma oportuna.
RECOMENDACIONES
1. Para tener un buen control del alcance del proyecto se recomienda realizar en la etapa
inicial del proyecto la estructura de desglose de trabajo EDT, conforme lo recomienda el
PMBOK.
2. Se recomienda que el documento del Acta de Constitución del proyecto sea difundida
entre todas las áreas relacionadas con la ejecución del mismo, para que así sean bien
conocidos los niveles de correspondencia en la toma de soluciones o medidas correctivas.
3. Se recomienda tener un control permanente de las actividades más incidentes del
proyecto, si es posible un control diario, ya que de esta manera será posible identificar
las posibles causas de pérdidas oportunamente.
4. Se recomienda usar la técnica de Valor Ganado como herramienta de control en los
proyectos, ya que ésta ayuda a proyectar ganancias o pérdidas en el desarrollo de los
mismos, esta herramienta es muy útil para tener un control económico del proyecto en
tiempo real
5. Se recomienda usar los estándares del PMI en el desarrollo de proyectos ya que estos
lineamientos ayudan en el trabajo de planificación y control del mismo, facilitando el
trabajo del director de proyecto en cuanto a tomar medidas correctivas oportunamente.
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS
 Betancourt Lopez. (2007). Gerencia de proyectos. Aplicación del PMBOK a la

construcción de un hotel. El hotel contará con 126 habitaciones el cual está pensado
para personal técnico y empleados. Este se localizará en la Ciudad de Querétaro.
Muexico DF: Universidad Autonoma de Mexico.
 Cuadros, D. (2008). Implementación de la metodología de gestión de proyectos en
el desarrollo de proyectos de infraestructura de trasmisión de energía en empresas
públicas de Medellin e.s.p. Medellin.
 Durand, J. C. (2014). ¿Que significa ser un controlador de proyectos? Conferencia
PMI. Lima.
 Espejo Fernandez, & Flores Veliz. (2013). Aplicación de la extensión para la
construcción de la guía del PMBOK - tercera edición, en la gerencia de proyecto de
una presa de relaves en la unidad operativa Arcota-Arequipa. Arequipa.
 Llédo, P. (2011). Como aprobar el examen PMP, sin morir en el intento. Canadá:
Uoline.
 Mulcahy ´s, R. (2013). Preparación para el Examen PMP. USA: RMC.
 Project Managment , I. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos. Atlanta: Global Standard.
 Proyecto Especial Pasto Grande. (2013). Expediente Tecnico. Moquegua.
 Sampieri, R., Baptista, L., & Fernández Collado, C. (2010). Metodología de la
Investigación. Mexico: Mc Graw Hill.
 Todas las areas del Proyecto. (2014). Informes mensuales. Moquegua.
 Villanueva Altez. (2009). Asegurando el Valor en Proyectos de Construcción: Un
estudio de Técnicas y Herramientas de Gestión de Riesgos en la Etapa de
Construcción. Lima: Universidad Nacional de Ingeniería.
ANEXOS
Anexo 01.- Panel Fotográfico
Fotografía 01. Relleno de caja de tubería
Fotografía 02. Habilitación de acero para el desarenador

Fotografía 03. Almacén de tuberías
Fotografía 04. Montaje de tuberías

Fotografía 05. Excavación de zanja de tubería
Fotografía 06. Movimiento de tierra

Fotografía 07. Montaje de tubería

Anexo 02.- Informe grafico del estado del Proyecto Lomas de Ilo
Anexo 03.- Curva “S” del Plan Compromiso

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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

CASO: PROYECTO LÍNEA DE CONDUCCIÓN LOMAS DE

Tabla 1. Grupo de procesos según el PMBOK ....................................................................32

Ilustración 1.Piramide de dirección de proyectos ................................................................15

Grafico 1. Curvas Prod. Planeada vs. Prod. Real .................................................................74

Imagen 1. Ubicación Política ...............................................................................................39

Actualmente en el mundo se vienen usando nuevas técnicas en control de proyectos de gran,

1.1. Contexto actual de la Gestión de Proyectos

Muchas veces los proyectos se ganan con propuestas económicas y programaciones de

La investigación comenzó por la identificación de riesgos e incertidumbres como un

Finalmente concluyeron que La metodología de PMI es ampliamente aplicable a obras

Planteando un método de inserción de la Gestión de Proyectos teniendo en cuenta los

Finalmente se implementó el Plan del Proyecto REMAR base al PMBOK. En donde es

Para el desarrollo de esta investigación se presentó un diseño experimental, aplicándose las

En este trabajo se plantea además que la revisión oportuna de la documentación histórica y

1.3. Formulación del problema y justificación del estudio

- Reclamos infundados (posibles adicionales)

- Incumplimiento de hitos del proyecto

- Clima laboral negativo

- Sobre costo de construcción

1.4. Limitaciones del estudio.

En la presente investigación sólo se evaluará el efecto logrado en alcance y costos. Además

2.1. Fundamentos y lineamientos del PMBOK

- Tener un cliente satisfecho

- Culminar el alcance acordado entre las partes

- Cumplir con los plazos, presupuestos y calidad

- Trabajar con recursos humanos comprometidos con el proyecto

- No cometer errores de interpretación por mala comunicación

- Prevenir en lugar de reparar, con una buena gestión de riesgos

- No desgastarnos con procesos de adquisiciones y contrataciones que nos traban el

Contexto de la dirección de proyectos los proyectos están incluidos dentro de un contexto

Contexto de la Dirección de Proyectos

Ilustración 1.Piramide de dirección de proyectos

Fuente: Libro Pablo Lledo

Un programa es un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan en conjunto. Por

En Ilustración 2. Modelo de Shaw en dirección de proyectos, se muestra a manera de

Ilustración 2. Modelo de Shaw en dirección de proyectos

Fuente: Libro Pablo Lledo

Dado que la gestión de proyectos es pertinente a cualquier ingeniería, se tendría la

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

La oficina de gestión de proyectos o PMO (Project Management Office) es una entidad de

Entre los principales roles de la PMO se encuentran:

Algunas de las funciones que suele realizar la PMO son:

1. Gestionar las interdependencias entre proyectos

Registro de los Interesados (Stakeholders)

En las empresas existen tres tipos de estructuras organizacionales:

Ilustración 3. Organigrama básico de la dirección de proyectos

Fuente: Libro Pablo Lledo

Ilustración 4. Organigrama funcional de la dirección de proyectos

Fuente: Libro Pablo Lledo

Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:

Ilustración 5.Organigrama matricial

Fuente: Libro Pablo Lledo

1. Matricial Fuerte: si el DP tiene más poder que el gerente funcional

Por definición, el DP tiene poder y autoridad. En una organización matricial débil, un DP

- Gestor o expedidor: sin autoridad para tomar decisiones

Objetivos del proyecto y las restricciones

Las principales características de los objetivos de un proyecto son los siguientes: